CUPRINS

CUPRINS.......................................................................................................................1
INTRODUCERE............................................................................................................3
CAP 1. TEORII GENERALE CU PRIVIRE LA MANAGEMENTUL
SERVICIILOR HOTELIERE........................................................................................5
1.1 Firma şi serviciile.....................................................................................................5
1.1.1 Definiţie, caracteristici şi trăsături........................................................................5
1.1.2 Funcţiile şi funcţiunile firmei de afaceri...............................................................8
1.1.3 Abordarea sistemică a firmei..............................................................................11
1.1.4 Serviciile.............................................................................................................13
1.1.5 Tipologia serviciilor............................................................................................15
1.2 Definirea conceptului cheie : turism şi industria ospitalităţii.................................20
1.3 Forme ale activităţii hoteliere.................................................................................22
1.4 Definirea industriei ospitalităţii..............................................................................23
1.5 Definirea afacerii hoteliere.....................................................................................25
CAP 2. ORGANIZAREA ACTIVITĂŢII PENSIUNII „CALSIC”...........................28
2.1 Prezentarea generală a pensiunii............................................................................28
2.2 Structura organizatorică a pensiunii “Clasic”........................................................30
2.3 Operaţiile de front-office........................................................................................33
2.4 Operaţiile de back-office........................................................................................40
2.5 Planificarea activităţii pensiunii „Clasic”..............................................................43
2.6 Comunicarea interdepartamentală şi motivarea angajaţilor din pensiunea „Clasic”
......................................................................................................................................45
2.6.1 Procesul şi tipurile de comunicare......................................................................45
2.6.2 Comunicarea dintre departamentul de front-office îi celelalte departamente ale
pensiunii.......................................................................................................................47
2.6.3 Motivarea angajaţilor..........................................................................................49
2.7 Procesul de recrutare şi instruire pentru furnizarea de ospitalitate din cadrul
pensiunii „Clasic”.........................................................................................................51
Bibliografie..................................................................................................................53
 INTRODUCERE

Sunt numeroşi cei care au afirmat că cei care pot realiza schimbarea reală, schimbarea
mentalităţii la nivelul întregii societăţi, dar mai ales la viitorii conducători ai
activităţilor de servicii şi în mod special a celor din domeniul prestărilor de servicii
turistice. Este momentul, ca şi în materie de management al prestaţiilor româneşti, să
se producă această transformare.

Schimbarea implică responzabilizarea factorilor de decizie, eliberea imaginaţiei,

flexibilitate reală şi normală, nesecată dorinţă de a acumula experienţă şi curajul de a
te lansa în propria afacere. Mai mult decât în oricare domenii, în turism este locul
afacerilor personale, private sau familare, de tip asociativ de orice formă, cazul şi
studiului din lucrarea prezentată.

Aparent, toată lumea crede că se pricepe la turism şi drept urmare există concepţia că
nu este greu să fii manager într-o firmă de turism, în realitate însă managerul din
domeniul turism servicii trebuie să posede cunoştinţe din numeroase domenii:
informatică, limbi străine, relaţii publice, marketing, geografie şi multe altele.
Introducerea unui sistem de management al calităţii serviciilor hoteliere în România
are ca scop îmbunătăţirea calităţii serviciilor prestate de unităţile hoteliere pentru a
creşte nivelul de satisfacţie a clienţilor, precum şi posibilitatea utilizării acestui simbol
pentru promovarea şi recunoaşterea hotelurilor pe plan naţional şi internaţional.

Activitatea de turism servicii este desfăşurată de către şi pentru oameni. Unii în

calitate de prestatori, iar alţii de beneficiari. Unii ce îşi doresc să obţină maximum de
calitate la cel mai bun preţ, ceilalţi dorind să ofere cele mai bune servicii şi să obţină
fidelizarea clientului, satisfacţia sa şi cât mai mult din bugetul său de vacanţă.

Se consideră că un bun manager este cel care reuşeşte să îmbine arta de a conduce cu
tactica unui general. În mod evident, există un anumit risc în tot ceea ce face care
trebuie evaluat şi pe care trebuie să şi-l asume. Însăşi asumarea acestui risc face ca

2
activitatea managerului din orice domeniu al serviciilor turistice să-i ofere satisfacţia
reuşitei sau să-i sancţioneze incompetenţa.
Am ales pensiunea „Clasic” ca subiect al actualei lucrări datorită faptului că prestarea
serviciilor hoteliere este un domeniu faţă de care sunt atrasă şi imi doresc să fie o
prioritate reală nu doar pe hârtie, acest lucru putând fi posibil în condiţiile în care este
direct sprijinit de factorii de decizie guvernamentali.

Faptul că pensiunea „Clasic” este cea mai reprezentativă locaţie din domeniul
serviciilor turistice din Sebeş, consider că este singurul loc în care am putut să
evidenţiez cel mai bine managementul serviciilor hoteliere.

3
CAP 1. TEORII GENERALE CU PRIVIRE LA MANAGEMENTUL
SERVICIILOR HOTELIERE

1.1 Firma şi serviciile

1.1.1 Definiţie, caracteristici şi trăsături

Pentru a defini firma, este necesar să definim mai întâi organizaţia. Ştiinţa
managementului arată că o organizaţie poate fi definită în general ca o asociaţie de
oameni cu concepţii sau preocupări comune, uniţi printr-un regulament sau statut în
vederea depunerii unei activităţi organizate. Se consideră de către mulţi autori că o
organizaţie trebuie să îndeplinească un număr minim de condiţii:
o Organizaţia se compune din minim doi indivizi,care se consideră părţi ale
grupului;
o Există cel puţin un obiectiv(starea finală dorită sau
rezultatul)împărtăşit,recunoscut şi împărţit în comun;
o Membrii grupului lucrează deliberat împreună pentru a obţine partea lor din
rezultate(obiective).

Deci,în concluzie,se poate spune că o organizaţia este un grup de oameni ale căror
activităţi sunt în mod conştient şi deliberat coordonate către un obiectiv sau mai multe
obiective comune.Universităţiile,firmele,spitalele,cluburile sportive etc sunt
organizaţii deoarece se caracterizeaza printr-un set de trăsături comune-toate au un
scop bine definit(clar).Acest scop poate fi dfinit ca un singur obiectiv (ţintă),în cazul
organizaţiilor mici sau ca un ansamblu bine ierarhizat de obiective,în cazul
organizaţiilor mari,complexe:
o Toate sunt constituite de către oameni;
o Fiecare în parte are o structură proprie care defineşte şi limitează
comportamentul membrilor săi.

Atunci când organizaţiile au un scop economic,ele se numesc firme sau întreprinderi.

4
Mulţi cercetători şi scriitori au încercat,fără a reuşi însă până în prezent să dea o
definiţie care să acopere în totalitate sensul,conţinutul conceptului de firmă.Motivul
este simplu,conceptul de firmă,conţinutul acestuia are o sferă foarte largă şi o mare
complexitate în acelaşi timp.Totodată,încercarea de a dfini întreprinderea este
îngreunată de faptul că economiştii şi cercetătorii percep în mod diferit acest concept.

Astfel,unii o văd ca o organizaţie eeconomică,alţii ca pe o organizaţie socială,iar alţii

ca un sistem economic deschis,ca parte a sistemului general economic.Toate punctele
de vedere exprimate intră în sfera managementului şi organizării.

Fără a respinge multitudinea de definiţii considerăm că firma trebuie definită ca o

organizaţie economică,deoarece cei mai mulţi cercetători consideră că firmele au în
principal obiective (scopuri) economice.

Pornind de la aceste păreri,putem defini firma ca un „grup de activităţi

umane,respectiv efortul conjugat al unor oameni,ce au ca scop satisfacerea nevoilor
consumatorilor şi maximizarea profiturilor,activităţi care se repetă în timp şi a căror
existenţă este determinată în mod esenţial de vânzarea produselor sau serviciilor.”

Potrivit acestei definiţii, firma ca organizaţie economică reuneşte următoarele

elemente:
o Efortul organizat al membrilor ei.Indivizii din firmă,odată cu stabilirea
obiectivului se reunesc (îşi unesc eforturile),acceptând să contribuie la
organizarea acestora.
o Firma reprezimtă ansamblul persoanelor şi a subdiviziunilor organizatorice
constituite în aşa fel încât să asigure premisele organizatorice în vederea
realizarii obiectivelor stabilite.
o Satisfacerea nevoilor consumatorilor (clienţilor) pe segmentul de piaţă
ales,oferindu-le produsele şi sau serviciile în schimbul unui profit.
o Profitul,constituie mobilul de bază în activitatea firmei.nu există firmă care să
nu urmărească obţinerea de profit pentru că,dacă venitul este mai mic decât
cheltuielile,nu numai că nu îşi poate constitui surse proprii de dezvoltare,dar
nici nu poate să supravieţuiască

5
 Trăsăturile firmei
Abordată ca sistem,firma reprezintă mai multe dimensiuni sau trăsături definitorii:
o Firma este un sistem complex: încorporează resurse umane, materiale şi
financiare, fiecare dintre acestea fiind alcătuită dintr-o varietate apreciabilă
de elemente. Cele tre categorii de resurse apar în combinaţii şi dimensiuni
diferite, dând naştere la diferite subsisteme în cadrul firmei: secţii de
producţie, ateliere, şantiere, coloane de transport etc.
o Firma constituie un sistem socio-economic: în sensul că în cadrul său,
colectivele de salariaţi, ai cărei componenţi se află în stânsă
interdependenţă, desfăşoară procese de muncă generatoare de bunuri
materiale şi servicii utile. Calitatea resurselor umane este un factor decisiv
pentru succesul firmei,din această cauza managementul personalului ocupă
o poziţie centrală în cadrul managementului firmei determinând eficienţa
acţivităţiilor desfăşurate. Totodată, trebuie subliniat că firma, societate
comercială şi regie autonomă, este subsistemul de bază al economiei, în
care lucrează majoritate populaţiei, principala generatoare de venit
naţional.
o Firma este un sistem deschis: în sensul că se manifestă ca o componentă
a numeroase alte sisteme cu care se află în relaţii continue pe multiple
planuri. Concret, caracterul său de sistem deschis se exprimă prin fluxul de
intrări (input): utilaje, materii prime, materiale, combustibili, energie
electrică, informaţii-şi prin iesiriile sale (output) în principal produse,
servicii şi informaţii destinate sistemelor din care face parte. Trecerea la
economia de piaţă amplifică substanţial caracterul de sistem deschis al
firmelor comcomitent cu amplificarea dimensiunii internaşionale a
acestora, expresii a adâncirii diviziunii internaţionale a muncii.
o Firma este un sistem organic adaptiv: ea se schimbă permanent sub
influenţa factorilor endogeni(produse fabricate, structura şi destinaţia
produselor, forţa de muncă) şi exogeni (mediul în care acţionează firma)
adaptându-se atât la dinamica pieţei cât şi la cerinţele generatoare de
dinamica resurselor încorporate. Firma nu are un rol pasiv faţă de mediu,ea
la rândul său are un rol activ,influenţând prin ieşirile sale unele din

6
 caracteristicile sistemelor cu care se intră în contact. Măsura acestei
influenţe depinde de natura şi de mărimea absolută şi reletivă a ieşirilor pe
care le generează.
o Firma este un sistem tehnico-material: între mijloacele de muncă,
materiile prime şi materialele utilizate există legături care se manifestă prin
cerinţe şi dependenţe tehnologice între subdiviziunile sale de producţie
(cele mai evidente legături tehnologice apar în ramura industriei, exemplu:
secţia turnătorie, prelucrări, asamblare etc.)
o Firma constituie un sistem cu caracter operaţional: în economia
românească, cea mai mare parte a proceselor de muncă au un caracter
efectoriu, lucru valabil atât pentru procesele de execuţie (în primul rând
pentru cele de producţie) cât şi pentru cele de management. Procesele de
muncă cu caracter strategic şi tactic, deosebit de importante, deţin o
pondere relativ redusă, mai als la firmele de stat. Ele se concretizează sub
forma deciziilor strategice, de perspectivă.

1.1.2 Funcţiile şi funcţiunile firmei de afaceri

Funcţiile firmei de afaceri

Mecanismul de desfaşurare al vieţii economice presupune înţelegerea funcţionării

entităţilor care compun ansamblul respectiv. În sfera de activitate numită economie,
celula acestui organism este firma de afaceri. Din punct de vedere organizatoric firma
este o unitate distinctă, este cadrul de desfaşurare al unei activităţi sociale utile, fiind
în acelaşi timp veriga unui lanţ complex. Fiind o unitate de bază, ea polarizează tot ce
se întâmplă în aşa numitele subunitaţi, într-un tot condus de aceeaşi structură
managerială şi având gestiunea comună.

Orice firmă se caracterizează şi printr-un ansamblu de determinări de factură juridică

precum: personalitatea juridică a întreprinzătorului, aspecte organizatorice legate de
forma de înregistrare, aspecte legate de cadrul legal ce reglementează diferite genuri
de firme, etc. Fiind o entitate economică în căutarea profitului, principala funcţie-
mobil, din care se deduc şi cele operative, este funcţia antreprenorială.

7
Se consideră că orice firmă îndeplineşte cel puţin 5 funcţii operative:
1. Funcţia de producţie
2. Funcţia de cercetare-dezvoltare
3. Funcţia comercială
4. Funcţia financiar-contabilă
5. Funcţia de personal

Funcţiunile firmei:

Funcţiunile principale ale unei firme sunt următoarele:

o Funcţiunea de cercetare-dezvoltare;
o Funcţiuneaa de producţie;
o Funcţiuneaa comercială;
o Funcţiunea financiar-contabilă;
o Funcţiuneaa de personal.

Funcţiunea de crcetare-dezvoltare: este reprezentată de ansamblul activităţiilor care

se desfăşoară în cadrul firmei în vederea realizării obiectivelor din domeniul
producerii de noi idei şi transformări în noutăţi utile dezvolării în viitor a acesteia.

Importanţa acestei funcţiuni, rezultă din necesitatea adaptării permanente, a firmelor

la noile cuceriri ale ştiinţei şi tehnicii contemporane. Este o funcţiune importantă,
manifestarea ei asigură competitivitatea firmei pe piaţă, racordarea continuă şi
eficientă la dinamica mediului.

Funcţiunea de producţie: reprezintă ansamblul activităţiilor de bază, auxiliare şi de

servire prin care se realizează obiectivele din domeniul fabricării produselor,
eleborării lucrărilor, prestării serviciilor în cadrul firmei.

Transformarea materilor prime în produse, servicii, lucrări, constituie obiectivul

funcţionării firmei. Având în vedere importanţa obiectivelor din punct de vedere al

8
ponderii şi naturii proceselor de muncă, funcţiunea de producţie cuprinde următoarele
activităţi:
o Fabricaţie sau exploatare
o Controlul tehnic de calitate
o Întreţinerea şi rpararea utilajelor şi instalaţiilor
o Producţia şi serviciile auxiliare.

Realizarea activităţiilor cuprinse în această funcţiune reprezintă o condiţie necesară

realizării obiectivelor fundamentale,dar nu şi suficientă,astfel că în mod greşit mulţi
manageri îşi concentrează întrega atenţie asupra problemelor de producţie.

Funcţiunea comrcială: cuprinde activităţi menite să contribuie la realizarea

obiectivelor din domeniul stabilirii legăturilor unităţii economice cu mediul ambiant,
în vedrea achiziţionării mijloacelor necesare şi desfacerii produselor, serviciilor şi
lucrărilor, care fac obiectul de bază al firmei.

Această funcţiune cuprinde următoarele activităţi principale:

o Aprovizionarea şi gestionarea resurselor materiale:
o Desfacerea,vânzarea produselor,serviciilor şi lucrărilor:
o Activităţiile de marketing:
o Activităţiile logistice.

Funcţiunea de marketing: cele mai multe firme de succes şi-au reunit activităţiile
specifice de marketing într-o funcţiune distinctă. Marketingul asigură utilitatea de
posesie a produselor şi serviciilor şi racordarea dinamică a firmei la mediu.Funcţiunea
de marketing cuprinde activităţiile de cercetare a pieţei; promovare; distribuţiei şi
activităţii specifice politicii de preţ şi produs.

Funcţiunea logistică: cuprinde organizarea efectivă şi eficientă a activităţilor

logistice care realizează utilitatea de timp şi utilitatea de spaţiu. La ora actuală, multe
firme nu îşi angajează resursele lor strategice, cu efecte negative în succesul
afacerilor. Se constată că succesul în afaceri, respectiv elaborarea unei stategii de
succes se datorează în cea mai mare măsură unei structuri organizaţionale competitive

9
care reuneşte activităţiile logistice într-o formă de organiozare distinctă. Preocupări de
integrare a multor activităţi logistice sub o autoritate unică datează încă din 1960.

Funcţiunea financiar-contabilă: cuprinde ansamblul activităţilor prin care se

realizează obiectivele privind obţinerea şi folosirea mijloacelor financiare necesare
firmei, precum şi înregistrarea şi evidenţa în expresie valorică a fenomenelor
economice din cadrul firmei.

Funcţiunea financiar-contabilă: cuprinde ansamblul activităţiilor desfăşurate în

cadrul firmei, pentru realizarea obiectivelor din domeniul asigurării şi dezvoltării
potenţialului uman necesar.
Gradul de manifestare a funcţiunilor,este diferit, de la o firmă la alta datorită
diversităţii condiţiilor specifice de desfăşurare a activităţii acestora,respectiv de
diversitatea obiectivelor globale.

1.1.3 Abordarea sistemică a firmei

Firma trebuie privită ca un sistem economic .Din acest punct de vedere ea easte
alcătuită dintr-un ansamblu ordonat de elemente aflate în interconexiune şi
interdependenţă care, sub acţiunea diferiţilor stimuli, pot realiza diferite performanţe.
Acest sistem economic se concretizează într-un sistem de producţie; în cadrul acestuia
un ansamblu de elemente Intrări se transformă într-un ansamblu de rezultate Ieşiri.

Indiferent de particularităţile activităţii firmei putem defini elementele de intrare

Intrări ca fiind, materii prime, materiale, resurse umane, resurse financiare şi
informaţionale iar cele care aparţin. Ieşirile se identifică, în esenţă cu bunurile sau
serviciile rezultate în urma procesului care se desfăşoară în firmă.

Studiul sistemic se deosebeşte de cel clasic prin faptul că priveşte elementele

componente prin prisma relaţilor care se stabilesc între acestea şi nu exclusiv prin
prisma elementelor în sine. Studiul sistemic nu poate fi considerat doar „o
modă”,pentru că el aduce avantaje privitoare la studiul elementelor şi anume:

10
 o Relaţiile sunt prioritare,ceea ce determină posibilitatea de a realiza studiul
indiferent de natura concretă a procesului studiat
o Deplasează efortul de studiu de la elementul izolat la ansamblul care conţine
acest element
o Un studiu sistemic se concretizează prin modularitate,ceea ce însemnă că
unele părţi pot fi schimbate,cu efecte favorabile asupra întregului în
ansamblul său
o Analiza care se face are un caracter dinamic,deoarece este evident ca relaţiile
dintre diferite elemente sunt mult mai dinamice decât elementele în sinea lor.

O altă etapă care se cuvine a fi menţionată în evoluţia teoriei generale a sistemelor

este cea referitoare la delimitarea care se face între sistemul general şi elementele
componente,considerate le rândul lor subsisteme.Astfel,dacă se face referire la
întreprindere ca sistem general,se poate realiza o divizare a acesteia pornind d la două
criterii esenţiale:
o Din punct de vedere structural,subsistemele componente pot fi de
natură tehnologică,organizatorică,informaţională,decizională,a
relaţiilor umane
o Din punct de vedere funcţional,subsistemele componente sunt date de
funcţiunile întreprinderii.

Un moment important pentru evoluţia sistemelor economice îl constituie abordarea

holonică1 a acestora.

Astfel, în concepţia teoriei holonice, orice sistem este privit ca un ansamblu de

subsisteme componente care acţionează coordonat şi unitar pentru a îndeplini un set
de obiective generale, stabilite la nivelul firmei. Cel mai important aspect este legat de
faptul că abordarea holonică consideră că fiecare element component trebuie tratat în
complexitatea lui ca un subsistem, dar pe de cealaltă parte, el are obiective proprii
care sunt deprinse din cele stabilite la nivelul firmei.

1
Holon-provine din limba greacă şi înseamnă „un întreg dedus din părţi”

11
Abordarea sistemică crează premisele favorabile unei implementări eficiente a unor
sisteme de conducere şi de organizare care să determine îndeplinirea obiectivelor
firmei.

Scopul desfăşurării activităţii oricărei firme este realizarea de bunuri sau prestarea de
servicii care să fie destinate pieţei.

Întrucât, serviciile au devenit în ultimul deceniu principalul subiect al competiţiei

economice,numărul firmelor prestatoare de servicii au crescut considerabil, în întrega
lume, începând cu anul 1960, când a avut loc revoluţia serviciilor. Mai mult, studiind
dorinţele clienţilor, s-a dovedit că produsele sunt cumpărate pentru serviciile pe care
ele le oferă şi nu ca entităţi în sine. La acestea se adaugă serviciile prestate direct de
operatori. Un produs adus pe piaţă înglobează mai multe servicii decât prelucrări:
dezvoltare tehnologică, control tehnic, distribuţie, depozitare etc. Şi agricultura este
dependentă de servicii (transport, depozitare).

1.1.4 Serviciile

Se poate observa faptul că, prin funcţiile pe care le îndeplinesc activităţile de servicii
în cadrul mecanismelor de piaţă, în calitatea lor de mijloace de coordonare a
activităţilor economice, rolul acestora în cadrul economilor naţionale nu mai poate fi
ignorat, un sector de servicii ineficient putând contribui la stoparea dezvoltării.

Creşterea ponderii şi importanţei practice a activităţii de servicii în ultimele decenii au

determinat şi intensificarea preocupărilor teoretice în acest domeniu, ca urmare a
faptului că o mare parte din abordările tradiţionale specifice epocii industriale nu mai
corespondeau tendinţelor manifestate pe plan internaţional.

Eforturile economiştilor în direcţia conştientizării importanţei serviciilor în

economiile contemporane, s-au concretizat în mai multe faze succesive2:
 prima etapă, debutul procesului de conştientizare a importanţei serviciilor, s-a
realizat la nivelul practicienilor, aceştia fiind obligaţi să înfrunte noile realităţi

2
Chibuţiu, Agnes- Serviciile şi dezvoiltarea. De la prejudecăţi la noi orizonturi, Editura Expert,
Bucureşti, 2000, pag 41-42

12
 economice (materializate în numărul crescând de servicii din interiorul şi din
exteriorul industriei prelucrătoare) chiar şi în lipsa unei teorii economice
fundamentale în domeniul serviciilor;
 faza a doua se concentrează în jurul eforturilor unor economişti (Orio Giarini,
Jean Gadrei, Jaques Nusbaumer, Juan F. Rada) care, la sfârşitul anilor 70, au
ajuns la concluzia că serviciile au devenit partea preponderentă a sistemelor de
producţie, în termenii alocării resurselor. Punând bazele unui nou curent de
gândire pe plan internaţional, acest grup de specialişti susţine importanţa
strategică a serviciilor în alocarea resurselor, contribuţia la dezvoltarea
economică pe plan naţional şi internaţional;
 faza a treia a procesului de sesizare a importanţei serviciilor o constituie
includerea serviciilor pe agenda negocierilor internaţionale în cadrul GATT, la
începutul anilor 80, fapt care a vut cel puţin două efecte benefice şi anume:
dobândirea de către servicii a unui statut oficial în cadrul relaţiilor internţionle
şi, de asemenea, impulsionarea fără precedent a cercetării ştiinţifice în acest
domeniu;
 etapa a patra este legată de intrarea în vigoare la finele anului 1995 a
Acordului General privind Comerţul Serviciilor (GATS) şi încorporarea
comerţului internaţional cu servicii în sistemul comercial global patronat de
noua organizaţie Organizaţia Mondială a Comerţului (OMC). GATS conferă
avantajul liberalizării progresive a schimburilor internaţionale cu serviciile şi,
prin urmare, recunoaşterea din partea comunităţii internaţionale a
problematicii serviciilor.

Cele patru etape corespunzătoare procesului de conştientizare a importanţei strategice

a serviciilor pentru economiile naţionale reprezintă valoroase contribuţii la crearea
fundamentelor teoretice ale economiei moderne a serviciilor.

Demersul definirii şi conceptualizării serviciilor este dificil de realizat

datorităeterogenităţii pronunţate a acestor activiţăţi, şi de asemenea, datorită
caracterului polisemantic al termenului de serviciu. Printre cele mai cunoscute
accepţiuni ale termenului, întâlnite în vorbirea curentă, se înscriu în următorele:
munca prestată în interesul cuiva, ocupaţie pe care o are cineva în calitate de angajat,

13
subdiciziune în administrţia internă a unei instituţii, grup de obiecte care alcătuiesc un
tot unitar cu o destinaţie specială3.

Anasamblul de expresii menţionate demonstrează în mod convingător ambiguitatea

termenului de serviciu. Cercetătorii recunosc că până la ora actulă nu există practic o
definiţie unanim acceptată a nturii activităţilor presataoare de servicii, nici a
indicatorilor utilizaţi pentru evaluarea diferitelor servicii. , de asemenea nu există un
consens autorizat nici în privinţa graniţelor şi nici în privinţa clasificării ramurilor de
servicii.

O altă definiţie dată serviciilor are în vedere, pe lângă caracteristicile lor, şi rezultatul
sau finalittatea activităţilor prestatoare, astfel: serviciile reprezintă ansamblul
activităţilor ce pot fi oferite ca o marfă comercilizabilă, pentru care producţia şi
consumul au loc simultan şi la care clientul participă direct, intangibilă, ce nu poate fi
analizată sau experimentată înainte de achiziţie, dar care permite satisfacerea unor
dorinţe şi necesităţi ale clienţilor4.

Având în vedere toate aceste considerente, se poate concluziona că incertitudinea şi

paradoxul care guvernează încă sfera serviciilor accentuează confuzia conceptuală din
acest domeniu economic, dificultăţile în definirea şi măsurarea activităţilor specifice,
în aprecierea importanţei lor reale pentru individ, întreprindere şi societate.

Conceptul de serviciu nu poate fi definit şi delimitat decât în termeni relativi,

modificându-se continuu, în funcţie de perspectiva în care sunt abordate serviciile în
cadrul fiecărei lucrări în parte. În consecinţă, este normal ca definiţiile date serviciilor
să rămână în practică ambigue şi arbitrare, fiecare cercetător optând pentru propria
definiţie, ţn funcţie de scopul analizei sale.

1.1.5 Tipologia serviciilor

3
Dicţionar enciclopedic, Editura Enciclopedia, Bucureşti, 2001, pag 854
4
Zait, Adriana – Marketingul serviciilor, Editura Sedcom Libris, Iaşi, 2002, pag 21

14
 Serviciul poate fi prestat pentru un consumator individual, pentru o instituţie
(închirierea unui calculator) sau să fie comun în cele două cazuri (serviciul energetic).
Prin serviciu se satisface o nevoie a clientului. Unele nevoi pot fi satisfăcute doar de
organizaţii mari (de exemplu, comunicarea prin radio), care pot să unească
tehnologiile şi investiţiile necesare, altele de prestatori individuali faţă de munca
prestată de un neprofesionist, altele pentru că satisfac nevoi psihologice (amuzament,
eliberare de munci dezagreabile), iar unele pentru că oferă prilej de dezvoltare
intelectuală (învăţătură şi creaţie).

Câteva servicii sunt automatizate (aprovizionarea cu energie), altele sunt manuale

(restaurante).Există foarte multe clasificări în sfera serviciilor, dar cea mai cunoscută
este următoarea:
1. servicii pentru producţie (industrie şi agricultură) – reparaţii de utilaje,
transport comercial etc.;
2. servicii publice – se adresează unei întregi colectivităţi (învăţământ, cultură,
apărare, sănătate, transport, distribuţie energie şi gaze etc.;
3. servicii de piaţă (comerciale) – prestate la cerere: alimentaţie,
bancare,cosmetice, cazare, reparat obiecte casnice, învăţământ privat, cabinete
medicale private, servicii de pază,servicii de asigurare etc.
4. servicii avansate (terţiarul avansat) – consultanţă de specialitate,realizare
proiecte, sisteme informatice etc.

Multitudinea de clasificări a serviciilor derivă din existenţa unor definiţii diferite ale
serviciului. În SUA, alimentarea cu gaz şi electricitate este considerată serviciu
(distribuţie), iar în alte ţări producţie (importantă fiind producţia lor). În Franţa
alimentaţia publică este un serviciu, iar în SUA producţie. Acest lucru se datorează
faptului că serviciile par foarte diferite prin complexitatea lor (de exemplu, un tuns
faţă de telecomunicaţii), dar dacă se analizează mai bine se vede că diferenţa de
complexitate există şi în cazul bunurilor (un pulover faţă de un avion). Aspectele
comune apar din procesul prin care sunt obţinute.

Serviciile pentru producţie s-au diversificat în mod continuu, putându-se deosebi

trei etape:

15
 o etapa I (1950-1960): a apărut consultanţa juridică, fiscală, contabilă,
comercială;
o etapa a II-a (1965-1975): externalizarea unor activităţi – cercetare, proiectare
(engineering), pază, curăţenie, transport, informatică;
o etapa a III-a (1980-1990): s-au răspândit activităţi de reorganizare,studii de
fezabilitate, factoring, gestiunea exportului.

Factoring reprezintă o intermediere financiară. Sunt cumpărate drepturile unei

întreprinderi ce rezultă din vânzarea produselor. Astfel este pusă la dispoziţia
întreprinderilor furnizoare contravaloarea mărfurilor (mai puţin dobânda şi
comisioanele). Societăţile de factoring sunt bănci dar şi societăţi de
asigurare.Societăţile de gestiune a exportului oferă servicii micilor întreprinderi.

O altă clasificare a serviciilor se face după destinatar: persoane, casa, afacerile.

Deoarece se execută preponderent prin intermediul oamenilor, o clasificare posibilă a
serviciilor ţine seama de factorul uman:
1. Servicii bazate pe personal:
o personalul calificat: reparaţii, întreţinere, îngrijire ambient,decoraţiuni;
o personal profesionalizat: contabili, avocaţi, consultanţi, doctori, profesori;
o personal neinstruit.
2. Servicii bazate pe echipamente:
o automatizate;
o mecanizate;
o instrumentale.
1. Servicii mixte: transport, poştă, bănci, distribuţie, promovare produse.

În acelaşi scop J. Juran clasifică serviciile astfel:

1. de închiriere: apartamente, automobile;
2. pentru ajutor: transport, telefon;
3. pentru sfaturi: medicale, legislative;
4. pentru îngrijire: sănătate, cosmetice;
5. pentru întreţinere: automobile, casă, aparate casnice;
6. pentru înlocuire muncă: restaurante.

16
Referitor la industria serviciilor, Juran identifică următoarele ramuri:
o transport: căi ferate, metrou, aerian, autobuze, conducte;
o utilităţi publice: telefon, energie, sănătate;
o restaurante şi hoteluri;
o comerciale: alimente şi îmbrăcăminte;
o informare în masă: radio, TV, ziare;
o personale: avocaţi, doctori;
o guvernamentale: apărare, sănătate, educaţie.
o
În Anglia se foloseşte următoarea clasificare a serviciilor:
1. servicii personale: instruire auto, cosmetică, stomatologie, antrenament sportiv,
optice;
2. servicii de oficiu (shop): cofetărie, clinică, întreţinere auto (servicii de atelier);
3. servicii profesionale: contabilitate, financiare, veterinare, arhitectură, juridice
(servicii de cabinet);
4. servicii de masă: hotel, şcoală, curierat, distribuţie, restaurant, transport persoane,
grădiniţe (servicii de sistem);
5. servicii de organizaţie (factory): curăţătorie, reparaţii, întreţinere,poştă, bănci
(servicii de fabrică).

Clasificarea serviciilor în Japonia, conform General Research Development

Organization , este următoarea:
o servicii publice: electricitate, gaz, apă, transport, comunicaţii;
o servicii financiare: bănci, societăţi financiare, societăţi de asigurări;
o servicii de distribuţie: cu ridicata, cu amănuntul; agenţii imobiliare,
societăţi comerciale;
o servicii personale: restaurante, hoteluri, spălătorii, frizerii, saloane de
frumuseţe, cinematografe, discoteci, teatre;
o servicii pentru întreprinderi: informaţii, consultanţă, publicitate;
o servicii pentru echipamente: întreţinere (automobile, electrocasnice),
reparaţii instalaţii;
o servicii specializate: avocaţi, revizori, consultanţi, arhitecţi;

17
 o servicii sociale: şcoli, institute de cercetare, biblioteci, muzee,
curăţenie urbană.

H. Mori de la Toshiba este adeptul următoarei clasificări a serviciilor:

1. transport şi comunicaţii;
2. electricitate, gaz, apă;
3. finanţare, asigurări, agenţii imobiliare;
4. servicii publice;
5. comerciale: en-gros, cu amănuntul;
6. servicii profesionale, care la rândul lor pot fi:
a). sociale:
o medicale: spitale, dispensare, curăţenie oraşe, asistenţă socială,
lucrări publice, igienă;
o educaţionale: şcoli, institute de cercetare, instituţii religioase.
b). private:
o pentru birouri:
o informare: oferire informaţii, publicitate, prelucrare date;
o mărfuri: bunuri de consum, leasing, spălătorii;
o întreţinere: automobile, ascensoare, aer condiţionat,încălzire, iluminat public;
o pentru persoane fizice;
o pentru timpul liber: hoteluri, parcuri de distracţii, teatre,
mass-media, cinema;
o pentru viaţa cotidiană: spălătorii, frizerii, saloane de
frumuseţe, agenţii pentru baby-sitter;
o pentru alimentaţie: restaurante, cafenele, night club, salon de ceai.

Conform standardului ISO 9004-2 (Managementul Calităţii), serviciile pot

fi clasificate astfel:
1. Servicii cultural-turistice: (cazare,alimentaţie publică,servicii turistic, spectacole,
radiodifuziune,televiziune,agrement.)
2. Servicii de comunicaţii: (transporturi aeriene,transporturi rutiere;transporturi
feroviare;transporturi maritime şi fluviale;transporturi pe
cablu;telecomunicaţii;servicii poştale;servicii de informare).

18
3. Servicii medicale: asistenţa medicală (în spitale, ambulatoriu,
laboratoare medicale etc., cu medici, opticieni, asistenţi medicali);
4. Servicii de întreţinere şi reparaţii pentru: instalaţii electrice; echipamente
mecanice; sisteme de încălzire/climatizare; autovehicule; construcţii; calculatoare
electronice.)
5. Servicii de utilitate publică: (salubrizare şi gestionarea deşeurilor; alimentare cu
apă, gaze sau energie termică; distribuţie electricitate; întreţinerea spaţiilor verzi;
pompieri; poliţie; servicii publice ).
6. Servicii comerciale: (vânzări „en gros” sau „en detail” de produse; depozitarea
mărfurilor; marketing; ambalarea-condiţionarea produselor.)
7. Servicii financiare: (servicii prestate de bănci; servicii prestate de societăţile de
asigurare; servicii prestate de casele de pensii; administrarea proprietăţilor;
vânzarea/cumpărarea imobilelor ; contabilitate.)
8. Servicii profesionale: elaborarea planurilor şi proiectelor de arhitectură;
expertizarea produselor/evenimentelor;asistenţă juridică; paza şi asigurarea securităţii;
educaţie şi instruire; managementul calităţii; proiectare constructivă şi tehnologică;
consultanţă).
9. Servicii administrative: (managementul resurselor umane; serviciile informatice;
servicii ale administraţiei publice.)
10. Servicii tehnice: (înregistrări foto-video-audio; încercări mecanice, electrice,
climatice; analize fizico-chimice;)
11. Servicii ştiinţifice: (cercetare ştiinţifică; dezvoltare produse; studii tehnico-
economice; asistarea elaborării deciziilor.)
12. Servicii de aprovizionare: (contractarea şi urmărirea contractelor; gestionarea şi
distribuirea materialelor.)

Serviciile financiare,au prezentat şi ele odată cu revoluţia serviciilor, o adevarată

dezvoltare. Serviciile prestate de asigurare au contribuit şi ele la această
dezvoltare,mai ales în ultimii ani,lucru demonstrat de numeroasele societăţi de
asigurări apărute pe piaţă.

19
1.2 Definirea conceptului cheie : turism şi industria ospitalităţii

Turismul se numără printre cele câteva fenomene ce s-au impus în epoca

contemporană, dezvoltarea sa spectaculoasă constituind o trăsătură caracteristică
secolelor XX şi XXI. Din punct de vedere etimologic, cuvântul „turism” provine din
termenul englez „tour” ( călătorie), care a fost creat în Anglia îm jurul anilor 1700,
pentru a desemna acţiunea de a voiaja în Europa. Acest termen a fost ulterior preluat
de majoritatea limbilor europene, cu sensul de călătorie de agrement. Turismul a fost,
în timp, obiectul a numeroase studii, mulţi autori încercând să-l definească. Astfel,
conform lui R. Guyer Freuler „turismul, în sensul modern al cuvântutului, este un
fenomen al timpurilor noastre, bazat pe creşterea necesităţii de refacere a sănătăţii şi
schimbare a mediului de viaţă, pe naşterea şi dezvoltarea sentimentului de
receptivitate pentru frumuseţiile naturii”.5

O altă definiţie a turismului este dată de W. Hunziker astfel, turiamul este „ un

ansamblu de relaţii şi fenomene care rezultă din deplasarea şi sejurul persoanelor în
afara domiciliului lor, atâta timp cât sejurul şi deplasarea nu sunt motivate printr-o
stabilire permanentă şi o activitate lucrativă oarecare.”6

Aşadar, turismul cuprinde activităţile desfăşurate de persoane în cursul călătoriilor şi

şederi lor în afara mediului lor obişnuit ( reşedinţei obişnuite ), pentru o perioadă
consecutivă care să nu depăşească un an, în scopuri de odihnă, pentru afaceri şi alte
motive.

În domeniul turismului trebuie incluse toate activităţile pe care o persoană le poate

realiza într-o călătorie, în diverse scopuri : vacanţă, business, într-o zonă diferităde
locaţia uzuală, pentru o perioadă nu mai lungă de un an consecutiv. În concluzie,
pentru ca o călătorie să aparţină domeniului turisric trebuie să fie caracterizată prin
aceste trei aspcte în mod simultan.

5
www.wikipedia.org/wiki/Turism
6
idem 5

20
 Servicii de cazare : hoteluri , moteluri , cabane ,
case de vacanţe , campinguri , parcuri , casinouri ,
vase de croazieră.

Servicii de transport : navale , aeriene , autorutiere,

feroviare.

INDUSTRIA Servicii de alimantaţie : restaurante , catering ,

TURISMULUI baruri.

Vânzarea cu amănuntul : magazine de cadouri ,

magazine de suveniruri , magazine de obiecte de
artă şi artizanat.

Servicii complementare : recreative, de afaceri ,

cultural-artistice , sportive , sezoniere , tratament.

Figură 1. Structura industriei hoteliere

1.3 Forme ale activităţii hoteliere

Evenimentele de după 1989 au reprezentat un nou punct de plecarepentru turismul

românesc. Managerii au fost obligaţi să facă faţă concurenţei destinaţiilor externe,
interzise până atunci în România. La început, majoritatea românilor au preferat tot
staţiunile româneşti. În prezent, agenţii de turism spun că destinaţiile externese vând
foarte bine.7

7
http://ştiri.rol.ro

21
În cadrul acticităţii turistica se pot identifica următoarele forme :
 turismul intern reprezentat de rezidenţii unei ţări care călătoresc în propria
ţară;
 turismul internaţional receptor, reprezintă vizitarea unei ţări date de către non-
rezidenţi;
 turismul internaţional emitent, reprezentat de rezidenţii unei ţări date care
vizitează alte ţări.

Aceste trei forme de bază se pot combina, rezultând alte trei forme derivate de
turism :
o turismul interior, incluzând turismul interior şi turismul receptor;
o turismul naţional, incluzând turismul interior şi turismul emiţător;
o turismul internaţional, incluzând turismul receptor şi turismul emiţător.

1.4 Definirea industriei ospitalităţii

Chiar dacă turismul se bazează pe prestarea unor servicii de ospitalitate, totuşi,

industria ospitalităţii nu se suprapune cu cea turistică. Între cele două există însă o
reţea de legături, între câteva componente mai importante, care transformă sectorul
ocupat de cele două într-una din cele mai largi sectoare din economie.

Termenul de industrie a ospitalităţii sunt definite totaliatea organizaţiiolr, firmelor şi

instituţiilor care oferă ca prim serviciu cazare şi alimentaţie, atât pentru turişti, cât şi
pentru populaţia din zona respectivă, locală.( Organizaţia Mondială a Turismului,
WTO).

22
 Componenţa Componenţa
industriei industriei de
alimentare transport

Catering Linii aeriene

Servicii de Linii maritime
alimentaţie Transport
Restaurant rutier şi
Cluburi feroviar

Produsul
oferit pe piaţă

Industria turistică
Industria
ospitalităţii

Agenţii Tourope
de voiaj ratorii

Hoteluri
Moteluri
Cluburi
Case de
vacanţe
Locuri de
odihnă şi
Componenţa tratament Odihnă, recreere
industriei de cazare

Figură 2. Reţeaua de legături dintre industria ospitalităţii şi turism

23
1.5 Definirea afacerii hoteliere

În industria largă a ospitalităţii, un loc aparte îl constituie activitatea hotelieră, fiind şi

cea care asigură şi condiţionează în cel mai înalt grad volumul activităţilor turistice,
deşi anumite categorii de vizitatori nu recurg întotdeauna la serviciile unităţilor de
cazare.

Activitatea hotelieră a devenit, începând cu anii 50, un element important al creşterii

economico-sociale şi este, în acelaşi timp, influenţată de dezvoltarea economică dintr-
o anumită regiune, beneficiarii acestor servicii fiind în principal oameni de afaceri.

Locul şi rolul industriei hoteliere este, pe de o parte, influenţat de dezvoltarea

economică a zonelor în care îşi desfăşoară activitatea şi, pe de altă parte, influenţează,
la rândul lor, nivelul de dezvoltare a zonei. Ţinând cont că industria hotelieră oferă cu
precădere servicii de cazare, rolul acesteia este de a asigura infrastructura dezvoltării
turismului, alături de ramura transportului. Infrastructura de cazare se exprimă prin
totalitatea organizaţiilor sau unităţilor de cazare, care, prin capacităţile de care dispun,
au ca obiectiv satisfacerea nevoilor călătorilor. Multitudinea de şi diversitatea de
organizaţii care activează în aceasră industrie , impune, pentru o mai precisă
înţelegere a afacerii, definirea termenului de hotel.

Astfel, hotelurile sau unităţile asemănătoare se caracterizează prin amenajarea lor

pe camere, respectând o limită minimă de camere, având o echipă managerială unică
şiu furnizând servicii bine definite care includ serviciul de cameră, menţinerea
curăţeniei, facilităţile sanitare.( Organizaţia Mondială a Turismului, WTO )

În concluzie, organizaţia hotelieră va asigura, aşa cum se poate observa în figura de

mai jos, o serie de servicii de bază, care definesc activitatea hotelieră : primirea
clienţilor, cazare, divertisment, alimentaţie, informare, la care se adaugă o diversitate
de servicii : schimbul valutar, păstrarea obiectelor de valoare, spălatul şi călcatul

24
lenjerie clientului, transportul bagajelor, parcarea automobilelor, care formează
activităţi hoteliere complementare, cu rolul de a îmbunătăţi gradul de confort în
unitatea de cazare.

Serviciul de alimentaţie

Cazarea propriu-zisă

Serviciul de divertisment

Activităţi legate de Hotel

primirea şi plecarea
voiajorilor
Activităţi hoteliere
complementare

Alte servicii

Figură 3. Structura activităţilor ce asigură furnizarea de servicii într-o organizaţie hotelieră

Sursa : Minciu, R. Baron, P. Neaşcu, Economia turismului, Bucureşti 1993

În vederea organizării şi derulării activităţii hoteliere, managementul organizaţiei

trebuie să ia în considerare următoarele caracteristici ale serviciilor pe care le
furnizează :
 Perisabilitatea serviciilor, locul neocupat, respectiv nevândut nu poate fi
stocat şi oferit spre vânzare într-o altă perioadă de timp;
 Oferta limitată de servicii, capacitatea de cazare nu se poate modifica în
funcţie de tendinţele din piaţă pe termen scurt;
 Amplasarea unităţii de cazare, joacă un rol important în asigurarea gradului de
ocupare profitabil;
 Costurile de operare mari, conduc la acumularea unor costuri fixe mari care
impun un anumit nivel de ocupare pentru a atinge punctul critic;

25
  Sezonalitatea cererii, impune strategii manageriale pe termen lung pentru
asigurarea unor variaţii cât mai reduse.

În general, investitorii din industri hotelieră speră într-o recuperare rapidă a

capitalului investit, însă aceste ceracteristici prezintă industria hotelieră ca o afacere
ciclică, mare consumatoare de capital şi puternic concurenţială. Astfel, se fac investiţii
pe termen lung în imobilizări corporale care servesc unei afaceri hoteliere cu un ciclu
de viaţă relativ scurt. La nivel mondial ciclul de viaţă al unui hotel nu e mai mare de
30-40 de ani, iar ciclicitatea afacerii se apreciază la 10 ani. În general factorul care
determină această ciclicitate este cel economic al zonei în care este amplasată unitatea
hotelieră. Se apreciază în acest sens că schimbările în profil economic al zonei
acţionează ca factor de influenţă a pieţei hoteliere după numai 3-6 luni. Însă, fieacre
afacere va fi afectată diferit şi va avea propriul său ciclu de business în funcţie de
planurile şi strategiile echipei manageriale.

Investiţiile angajate în industria hotelieră sunt uriaşe. Industria hotelieră este o mare
consumatoare de capital necesar pentru clădire şi echipamentul sau facilităţile
necesare. Toate acestea alături de uzură, dobânzi, chirii, asigurări se transformă în
costuri fixe. Cât de profitabile vor fi aceste hoteluri rămâne de văzut, însă toate aceste
noi unităţi sunt susţinute financiar de firme care activează în alte domenii. Piaţa
românească este una în creştere aflată în faza de avânt economic. Se poate considera,
deci, că industria este atractivă pentru cei care au posibilitatea de a intra în această
industrie, întrucât barierele la intrare sunt înalte şi îi protejează pe cei activi din
cadrul pieţei.

26
 CAP 2. ORGANIZAREA ACTIVITĂŢII PENSIUNII „CALSIC”

Funcţia de organizare este acţiunea prin care managerul foloseşte toate instrumentele
de care dspune pentru a asigura ca resursele necesare implementării planului sunt
suficienta.
Organizarea presupune următorele acţiuni specifice :
 definirea rolului fiecărui compartiment din cadrul firmei;
 precizarea responsabilităţilor şi drepturilor fiecărui post;
 stabilirea relaţiilor dintre compartimente;
 repartizarea resurselor pe tipuri de obiective.

2.1 Prezentarea generală a pensiunii

Pensiunea „Clasic” a fost înfiinţată pe 5 ianuarie 2006, în urma acordului între cei 4
asociaţi, şi anume: Holeanca Mircea, Holeanca Gheorghe, Truţă Emil şi Moga Ioan,
devenind o afacere de familie. Pensiunea a luat naştere din dorinţa asociaţilor de a
avea în Sebeş un local modern care să funcţioneze la standarde europene.

Fiind o construcţie nouă, pensiunea a necesitat o investiţie în valoare de 300.000 є,

întreaga finanţare realizându-se în mare parte din resurse proprii, dar şi din
contractarea unui credit bancar.

Scopul şi obiectul de activitate ale pensiunii sunt reprezentate de realizarea serviciilor

de turism, prestări servicii hoteliere şi alimentatie publică.

Pensiunea este amplasată în apropierea centrului oraşului, la ieşire spre Sibiu pe

drumul naţional DN1 şi DN7, care este şi drum european, E68 (este o şosea care leagă
Ungaria de Romania) şi E81(leagă Ucraina de România), amplasarea reprezentând un
avantaj.

Pensiunea “Clasic” este administrată de cei 4 asociaţi, activitatea şi funcţionarea sa

facându-se conform Hotărârii Guvernului României N.R.601 din 6 octombrie 1997

27
privind clasificarea structurilor de primire a turiştilor (facută în funcţie de
caracteristicile constructive, de calitatea dotărilor şi a serviciilor prestate).

Funcţionare pensiunii are în vedere respectarea “Normelor privind clasificarea

unitatilor cu activitate hotelieră şi alimentaţie din turism” din anul 1991, elaborate de
Ministerul Comerţului şi Turismului.

Ca urmare, activitatea pensiunii este structurată functional pe nivele, după cum

urmează :
-Parter, cu o suprafaţă utilă de 580 mp:
o Restaurant şi salon pentru servirea micului dejun, prânz sau cină;
o Bar de zi;
o Spaţii de depozitare;
o Bucătăria;
o Spălătorie vase;
o Spaţii frigorifice pentru alimentaţia publică;
o Anexe funcţionale;
o Spaţii de circulaţie;
o Grup sanitar public.

-Subsol, cu o suprafaţă utilă de 500mp:

o Cramă;
o Depozite pentru alimentaţie publică;
o Spălătorie, uscătorie şi călcă torie;
o Depozite de lenjerie;
o Depozite diverse;
o Centrală termică;
o Garderobă;
o Toaletă pentru personal + camera serviciu;
o Spaţii de circulaţie;
o Spa\iu pentru gunoi.

28
 -Mezanin cu o suprafaţă utilă de 180 mp:
o Birouri;
o Spatii de circulaţie;
o Vestiare;
o Grupuri sanitare.

-Etajele I şi II cu o suprafaţă utilţ de 870 mp: - în hotel există 14 camere de 1-

2 paturi.
Totalul suprafeţelor utile în pensiune este de 2400 mp.

2.2 Structura organizatorică a pensiunii “Clasic”

Scopul principal al managementului este de a selecta structura cea mai potrivită în

contextul obiectivelor şi caracteristicilor organizaţiei. Prin structură organizatorică
înţelegem ansamblul de posturi şi compartimente de muncă care compun organizaţia,
modul de constituire, grupare şi subordonare a acestora, precum şi principalele
legături care se stabilesc între ele în vederea asigurării îndeplinirii în cele mai bune
condiţii a obiectivelor organizaţionale.

Structura managerială a unui hotel adună toate poziţiile caarcterizate de

responsabilitate şi autoritate exiztente în cadrul unităţii. În geenral în vârful structurii
se vor afla departamentele importante din cadrul unităţii hoteliere, care se consideră
parte integrantă a managementului organizaţiei. Pe un al doilea nivel se vor afla
departamentele care sunt responsabile de asigurarea sprijinului şi consultanţei din
cadrul unităţii hoteliere.

Reprezentarea structurii organizatorice se face prin mijloace specifice : organigramă

şi fişa postului. Suplimentar, pentru prescrierea cadrului general de compartiment şi a
dispoziţiilor privitoare la discilplina muncii tuturor angajaţilor, se întocmeşte
regulamentul de ordine interioară.

Activităţile specifice pensiunii “Clasic” sunt structurate în două mari grupe pornindu-
se de la cele două servicii de bază, serviciile hoteliere şi alimentaţie publică, pe care le

29
oferă pensiunea: cazarea şi restauraţia. Un factor important de care ţine cont
pensiunea este contactul cu clientul, de care depinde toate activităţile desfăşurate în
pesnsiune.

1.Cazarea
Principalele activităţi care asigură prestarea şi furnizarea serviciului de cazare în
pensiunea “Clasic”. se grupează în două mari sectoare : front-office şi back-
office( sectorul de etaj, tehnic, de pază şi securitate, marketing).
 Front-office(recepţia), prin sectorul de recepţie se peomovează şi se vinde
produsul de cazare. Acest sector, din cadrul pensiunii, este primul care i-a
contact cu clientul, fiind cel care ajută la crearea primei impresii a clientului
despre pensiune.
 Sectorul de etaj, rolul acestui sector este igenizarea, dotarea şi amenajarea
spaţiilor pensiunii.
 Sectorul tehnic, asigură la nivelul unităţii funcţionalitatea instalaţiilor şi a
mobilierului din camere. Aici intră şi întreţinerea dotărilor bucătăriei, barului,
restaurantului, pizzeriei, precum şi a spaţiilor comune pentru clienţi şi
personal.
 Sectorul de pază şi securitate, o componentă a ospitalităţii, extrem de
importantă pentru a asigura confortul clienţilor, este asigurarea deplină a
securităţii clientului în cadrul pensiunii. Securitatea este asigurată de către 2
persoane angajate şi instruite în acest scop.

2.Restauraţia
Activităţile specifice acestui sector in cadrul pensiunii „Clasic” sunt :

 producţia culinară;
 servirea produselor;
 catering;
 organizarea de evenimente.

Celelalte activităţi, importante pentru funcţionarea optimă a pensiunii sunt grupate în

compartimente specializate :

30
 o de contabilitate, acest compartiment este condus de o firma de
contabilitate din localitate, având ca responsabilitate activităţile de
casierie, facturare, controlul încasărilor, debitorii, furnizorii şi
trezoreria (verificarea finală a încasărilor), cuprinzând şi resursele
umane;
o de aprovizionare condus de catre magazioner, care transmite
comenzi furnizorilor şi gestioneaza stocurile. Serviciul de
aprovizionare centralizează toate comenzile emise de către
diferitele servicii ale pensiunii, fiind singurul în masură care poate
să transmită comenzile furnizorilor;
o de alimentaţie, condus de directorul de alimentaţie care are în
subordine şeful de restaurant şi bucătarul. Restaurantul Clasic oferă
într-o ambianţă deosebită preparate culinare cu specific românesc
şi internaţional, iar Barul
o sectorul tehnic, asigură la nivelul unităţii funcţionalitatea
instalaţiilor şi a mobilierului din camere. Aici intră şi întreţinerea
dotărilor bucătăriei, barului, restaurantului, cramei, precum şi a
spaţiilor comune pentru clienţi şi personal.

Pensiunea „Clasic” are ca obiect de activitate serviciile hoteliere şi de alimentaţie

publică.
Servicii de bază :
- cazarea turiştilor
- alimentaţie
Servicii complementare :
-convorbiri telefonice;
- acces internet;
- minibar;
- spălat şi călcat lenjerie;
- spălat şi călcat obiectele clienţilor;
- organizare de evenimente.
Servicii gratuite :
-mic dejun inclus în preţul de cazare;

31
 -parcare auto;
-comenzi taximetrice;
-asigurarea de ziare în holul hotelului.

2.3 Operaţiile de front-office

Principala funcţie a compartimentului de front-office este de a sprijini şi asigura

realizarea tutror tranzacţiilor şi serviciilor către client. Din acest motiv operaţiile
specifice acestui compartiment depind într-o mare măsură numărul şi volumul
tranzacţiilor care au loc pe parcursul perioadei de cazare a clientului. Factorii de
succes ai derulării activităţii de front-office ţin de proiectarea şi utilizarea eficientă a
spaţiului de muncă, a echipamentelor şi regulamentelor aplicate în acest domeniu.

În cadrul pensiunii “Clasic” se ţine cont de 3 etape importante pentru desfăşurarea

bună a activităţii pensiunii :
 cazarea;
 ocuparea;
 plecarea.
a) Cazarea
Etapa de cazare include primirea, înregistrarea şi serviciile legate de atribuirea
camerei. După sosirea voiajorilor recepţionerul încercă să stabilească o serie de relaţii
de afaceri şi să monitorizeze tranzacţiile financiare încheiate cu aceştia. La acest nivel
se face o primă selectare a voiajorilor , respectiv a celor care şi-au făcut rezervare şi a
celor noi intraţi. Clienţii fără rezervare reprezintă o oportunitate pentru pensiune,
pentru care recepţionerul joacă rolul de vânzător al cazării. Astfel, recepţionerul este
mereu informat cu privire la disponibilităţile camerelor, a tipurilor de cameră, a
tarifelor practicate şi a serviciile ataşate cazării şi tot el este cel care oferă descriere
cât mai favorabilă a condiţiilor oferite.

Pentru atribuirea camerelor, este indispensabilă cunoaşterea în fiecare moment a stării

fiecărei camere: ocupată, disponibilă pentru închiriere, eliberată şi necurăţată sau
aflată în curăţenie, blocată pentru o rezervare etc.

32
Tot la sosirea clienţilor, recepţionerului îi revine şi activitatea de deschidere a unei
fişe-cont pentru fiecare client/cameră.
b) Ocuparea
Reprezintă etapa cea mai importantă pentru formarea unei experienţe favorabile a
clientului în cadrul perioadei de cazare. Practic, angajaţii din compartimentul de
front-office interacţionează cu clienţii şi sunt responsabili pentru coordonarea tuturor
operaţiilor prestatoare de servicii către clienţi. În primul rând oferirea unor informaţii
şi furnizarea unor produse sau servicii la timp şi în mod adecvat pentru a asigura
satisfacţie maximă clienţilor.

De-a lungul perioadei de cazare, recepţionerul pensiunii va înregistra în debitul fişei

de cont a clientului toate serviciile prestate în favoarea acestuia. Pentru aceasta,
restaurantul, barul şi crama din pensiune transmit computerizat notele de plată.
Întrucât fişa de cont a clientului se totalizează la sfârşitul sejurului, pentru controlul
zilnic al activităţii, se întocmeşte situaţia centralizată a prestaţiilor şi decontărilor.
c) Plecarea
Toate aspectele legate de serviciile oferite clienţilor şi tranzacţiile financiare angajate
se integrează în ultima etapă a ciclului clienţilor, respectiv plecarea.

Această etapă are loc la încheierea sejurului, iar în cardul ei au loc: eliberarea camerei
de către client, primirea notei de plată, a facturii pentru toate serviciile prestate în
timpul şederii, returnarea cheii camerei şi părăsirea pensiunii.

Activităţile de facturare şi casierie propriu-zisă din pensiuinea „Clasic” sunt grupate

într-un singur compartiment. Facturarea şi casieria sunt activităţi desfăşurate de către
recepţioner, în cazul în care clientul este cazat şi sunt realizate la sfârşitul sejurului.
Iar pentru cei care vin doar la restaurant, bar sau cramă, încasarea se face de către
ospătari la plecarea clientului. Toate comenzile sunt băgate în calculator, disponibil
atât în restaurant şi bar, cât şi în cramă, iar la plecarea clientului se face nota de plată.

Activitatea de rezervare în pensiune

Pentru unităţile de cazare, rezervarea constituie un element important al vânzării şi

primirii clientului. În acelaşi timp, pentru client, rezervarea este un element de

33
securitate; sosirile inopinate conduc la probleme de asigurare a unei mai bune
performanţe din punctul de vedere a planificării ratei de ocupare. Sistemul de
rezervare este extrem de important întrucât:
 oferă o primă impresie cu privire la hotel;
 asigură vânzarea produsului de bază al hotelului, respectiv cazarea;
 asigură clientelă şi pentru alte departamente;
 furnizează informaţii importante legate de management.

Procesul de rezervare de care dispune pensiunea „Clasic” se prezintă astfel:

Primirea cererilor

Deetminarea disponibilităţii camerelor

Acceptarea sau respingerea cererilor de

rezervare

Detalierea informaţiilor de rezervare

Confirmarea rezervării

Înregistrarea rezervării

Raportul rezervării

Figură 4. Procesul de rezervare în cadrul compartimentului de front-office

Rezervarea se face la recepţie prin telefon, fax sau direct la recepţia pensiunii. În
cazul în care rezervarea se face prin telefon, respectiva cameră se păstrează pentru un
anumit timp şi anume până la ora 24, iar în cazul în care clientul nu se prezintă
camera poate fi ocupată de o altă persoană.

34
Primul pas în procesul de rezervare realizat de recepţionerul pensiunii, în cazul în care
rezervarea se face direct la recepţie este de a obţine informaţii despre voiajor:
• data de sosire;
• perioada de cazare;
• tipul şi numărul de camere cerute;
• numărul de persoane.

După obţinerea informaţiilor cu privire la posibila cazare a voiajorului, următorul pas

este de a verifica disponibilitatea cazării. În aacest scop, pensiunea „Clasic” dispune
de o fişă a disponibilităţilor astfel încât să se evite ocuparea peste capacitateFişa
rezervărilor este întocmită pe zile, pentru o perioadă de 6-12 luni în avans şi asigură
gestiunea şi controlul activităţii de rezervare de către recepţioner.

Pensiunea dispune de un sistem de înregistrare a rezervărilor pe baza căruia se pot

identifica numele fiecărui ocupant al camerei şi tarifele practicate.

Sistemul de înregistrare a rezervărilor cuprinde :

1. Numele clientului: Nume, prenume;
2. Data de sosire: ZZ.LL.AAA;
3. Data de plecare: Aceasta poate crea confuzie întrucât nu este data ultimei înnoptări;
4. Estimarea orei de sosire. Este important la nivelul recepţiei, pentru a asigura o
activitate organizată la nivelul acesteia şi pentru a se asigura inspecţia camerelor
înainte de sosire;
5. Numărul de nopţi: Este o confirmare în plus pentru client a perioadei de şedere şi a
cuantumului plăţii cazării;
6. Tipul de cameră: Este necesar să se specifice în mod foarte clar;
7. Numărul de camere pentru fiecare tip de camere;
8. Numărul de persoane: Este important pentru a se asigura o eficientizare a locurilor
de cazare;
9. Tariful pe cameră: în relaţia cu clienţii este important să stabileşti de la început care
este tariful camerei cu sau fără TVA. în cazul unor clienţi speciali trebuie să se
cunoască discount-urile negociate în relaţie cu aceştia;
10. Adresa: Se cere adresa şi numărul de telefon, sau adresa firmei;

35
11. Numele persoanei care face rezervarea;
12. Numele companiei:
13. Metoda de plată şi posibilitatea achitării rezervării, respectiv plata în avans;
14. Confirmarea rezervării;
15. Semnătura, angajatului care a înregistrat rezervarea şi data.

Recepţia

Recepţia este amplasată în cadrul holului pensiunii „Clasic”, fiind primul serviciu cu
care intră în contact direct clientul în momentul în care ajunge. Principalele sarcini
care revin recepţiei sunt:
- întâmpinarea şi cazarea clienţilor;
- vânzarea facilităţilor şi serviciilor specifice pensiunii;
- menţinerea unei evidenţe a înregistrărilor rezidenţei clienţilor;
- furnizarea de informaţii necesare pentru celelalte sectoare ale front-office-ului
sau celelalte departamente din pensiune.

În momentul în care clienţii ajung la pensiune, de obicei după o călătorie obositoare,

aceştia doresc să se cazeze cât mai rapid şi mai eficient, respectiv mai puţine
formalităţi. De aceea, departamentul de recepţie oferă o informare clară şi simplă cu
privire la totalitatea serviciilor şi opţiunilor de care dispune pensiunea, răspunzând cu
promptitudine la cerinţele clienţilor. Fiind vorba despre o interacţiune interumană,
recepţionerul trebuie să îşi dezvolte o serie de aptitudini de comunicare în relaţia cu
clienţii:
1. Menţinerea unui contact vizual cu clienţii, important deoarece arată atenţie şi
respect;
2. Prezenţa zâmbetului în conversaţia cu clienţii denotă o atitudine pozitivă şi caldă;
3. O poziţie a corpului normală, fără gesturi şi mişcări dezagreabile, întrucât
reprezintă modalitatea de a te prezenta în faţa clientului;
4. Menţinerea pe tot timpul perioadei de muncă a unui aspect fizic ordonat, curat
reflectă mândria pentru propria persoană;
5. Pe parcursul conversaţiei trebuie folosit un limbaj simplu şi clar, utilizând un ton

36
plăcut, în acest fel clienţii vor înţelege mai uşor informaţiile cerute.

Recepţionerul instruit pentru a putea asigura eficienţa procesului de înregistrare, dar şi

pentru a descrie cât mai bine oferta de servicii a pensiunii şi a crea o impresie pozitivă
care să contribuie la satisfacţia clienţilor.

Procesul de recepţie a clienţilor în cadrul pensiunii „Clasic” este realizat în figura

următoare:

Pregătirea pentru sosirea clienţilor

Desemnarea camerei şi stabilirea sttutului

Înregistrarea cazării

Stabilirea modalităţii de plată

Predarea chei şi însoţirea până la cameră

Figură 5. Procesul de recepţie a sosirii clientului

Recepţia de plecare, check-out

Procedura de recepţie a plecării reprezintă şi ultimul contact al departamentului de

front-office cu clientul. Este momentul în care se stabilesc ultimele detalii cu privire
la serviciile oferite clientului şi când se pot afla informaţii legate de experienţa lor în

37
cadrul unităţii. Prima şi ultima impresie este cu siguranţă importantă pentru formarea
unei atitudini favorabile a clientului şi este important pentru personalul de la recepţie
să menţină o relaţie caldă, primitoare, de comunicare eficientă cu acesta.

Deşi procedura de recepţie a plecării este ultimul contact pe care îl are pensiunea cu
clientul, nu este mai putin importantă. La plecarea clientului din pensiune, acesta
trebuie să fie mulţumit pentru ca data viitoare să revină.

În acest sens, pensiunea „Clasic” are stabilite reguli de care trebuie să ţină seama
recepţionerul la plecarea clientului:
 Să salute clientul şi să zâmbească, întotdeauna să încerce să utilizeze în acest
sens
numele clientului;
 Să confirme datele legate de client (de exemplu numele şi numărul camerei)
precum şi serviciile oferite acestuia, pe baza fişei de cont a clientului;
 Să verifice dacă plecarea întârziată a clienţilor aduce un cost suplimentar
pentru
client;
 Să verifice costurile suplimentare ataşate serviciilor din cameră: mini-bar,
micul
dejun, nota telefonică, spălătorie etc;
 Să se asigure că s-a realizat predarea cheii camerei de hotel şi că s-au înapoiat
valorile depozitate;
 Să înmâneze clientului fişa de cont pentru ca acesta să o poată verifica;
 Să verifice dacă voiajorul doreşte să facă o altă rezervare la destinaţia
următoare,
mai ales când este vorba de un lanţ hotelier;
 Să actualizeze datele din înregistrarea cazării clientului.

Casieria

Odată încheiată perioada de cazare ciclul voiajorului în cadrul hotelului se termină la

departamentul facturare-casierie. Achitarea notelor de plată se poate face utilizând

38
mijloace şi instrumente de plată diferite: moneda naţională, monede străine liber
convertibile, cecuri bancare şi poştale, cecuri de călătorie, card-uri.

În cadrul pensiunii, plata serviciilor se poate face fie în numerar, fie cu cardul.

2.4 Operaţiile de back-office

În sectorul back-office-ului din cadrul pensiunii „Clasic” se întâlnesc următoarele

categorii de operaţii sau activităţi.

Serviciul de etaj
Rolul şi scopul principal al serviciului de etaj este de a furniza curăţenia şi serviciile
camerlor, având la bază un set de standarde stabilite. În plus, în sectorul de curăţenie
vor fi incluse şi holurile de etaj, culoarele, oficiile de etaj.

În cadrul serviciului de etaj al pensiunii „Clasic”se desfăşoară activităţi de întreţinere,

amenajare şi curăţenie zilnică a spaţiilor de folosinţă individuală şi comună. De
asemenea, pensiunea asigură prestarea unor servicii complementare – de exemplu:
întreţinerea îmbrăcămintei şi încălţămintei clienţilor.

Un loc aparte în întreţinerea şi curăţenia camerei îl ocupă schimbarea lenjeriei şi a

prosoapelor. Evident, schimbarea lor se face după fiecare client, iar în cazul clienţilor
cu un sejur mai lung lenjeria se schimbă la 2 zile, iar proasoapele zilnic conform
normelor de încadrare (OMT 510/2002). În cadrul acestui serviciu îşi desfăşoară
activitatea 4 cameriste şi o îngrijitoare hol recepţie. Personalul de pe eatje asigură şi
curăţenia generală periodică. Asigurarea lenjeriei de pat şi a prosoapelor curate,
precum şi a lenjeriei în dotarea restaurantului se face prin spălătoria proprie. În pararle
clienţilor li se oferă un serviciu cu plată de spălătorie-călcătorie. Cameristele sunt
mereu la dispoziţia clienţilor (iau lenjeria de spălat, o predau la spălătorie şi o readuc
clienţilor).

39
 Spălătoria

Are ca principal scop asigurarea lenjeriei de pat şi a prosoapelor curate, precum şi a

lenjeriei din dotarea restaurantului pensiunii.

Pensiunea „Clasic” dispune de spălătoria proprie fiind dotată cu utilaje performante

care asigură desfăşurarea activităţii în condiţii optime. (doua maşini de spălat
automate, de uz industrial, fiecare dotată şi cu uscător). Clienţilor pensiunii li se oferă
şi un serviciu cu plată de spălătorie şi călcătorie. În acest caz pensiunea are stbilite
reguli clare pentru serviciul prestat aclienţilor, astfel orice piesă de îmbrăcăminte
predată între orele 7 şi 9 va fi înapoiată clientului în aceeaşi zi, după ora 15.

Personalul de la etaj ia cunoştinţă de cererea serviciului prin fişa de comandă pe care

clientul o atârnă de clanţa uşii camerei, la exterior. Ambalarea pieselor de
îmbrăcăminte, care vor fi trimise la spălătorie, se face într-un sac de hârtie aflat în
cameră.

Securitatea şi siguranţa

Accidentele, agresiunile de tot felul, catastrofele sau alte implicaţii sau evenimente de
acest gen sunt considerate aspecte importante în asigurarea unui climat de siguranţă în
cadrul unităţii. Un loc important printre acestea îl ocupă pericolul incendiilor. Cu privire la
aceste probleme importante pentru hotel, managementul şi administraţia pot interveni
în special în vederea prevenirii şi asigurării protecţiei împotriva incendiilor.

Pensiunea „Clasic”, este dotată conform prevederilor legale, în ceea ce priveşte

situaţiile de urgenţă, cu o serie de aparate şi măsuri grupate după cum urmează:
 detectoare de incendiu, conectate la surse independente de curent;
 alarme sonore, în unele ţări obligatorii pentru spaţiile publice, la care se
adaugă
măsuri de siguranţă a ieşirii din clădiri;
 plasarea strategică a unor alarme de incendii;
 existenţa de extinctoare, plasate în funcţie de împărţirea în spaţiului hotelier pe
sectoare cu potenţial crescut de a fi afectate de incendii;

40
  ieşiri şi scări de incendiu, absolut necesare pentru clădirile publice;

Serviciul de alimentaţie

Din timp în timp, hotelierii au considerat restaurantul ca fiind un compartiment

secundar în oferta lor, care se concentra pe cazare. Imaginea restaurantului, ca o
necesitate pentru unităţile hoteliere, este de înţeles datorită dimensiunilor reduse ale
operaţiilor de alimentaţie, în comparaţie cu diversitatea activităţilor hoteliere. Oricum,
serviciile de alimentaţie sunt parte integrantă a conceptului de cazare şi, de aceea, este
necesar să se asigure satisfacerea nevoilor şi aşteptărilor clienţilor.

Începând cu perioada de recesiune, care s-a observat la începutul anilor 1990, s-a
determinat o schimbare a viziunii hotelierilor asupra acestui departament, acesta fiind
identificat drept o nouă sursă de profit. Concentrându-se pe calitate, creativitate şi pe
atmosferă caldă, plăcută, multe hoteluri au reuşit să îşi atragă clienţii în cadrul unităţii
hoteliere prin restaurantele lor. În acest sens, numeroase unităţi hoteliere au aplicat o
strategie agresivă de promovare a serviciilor de organizare de mese festive sau
întâlniri în cadrul restaurantelor proprii.

În cadrul pensiunii „Clasic”, funcţionează un restaurant care pune la dispoziţia

clienţilor (voiajori sau localnici) o gamă variată de specialităţi. Meniurile întocmite
sunt destinate pentru mese obişnuite (mic dejun, prânz sau cină), pentru grupurile de
turişti sau pentru anumite evenimente.

Organizarea de evenimente

Serviciul organizării de evenimente dă curs unei pieţe importante, aflată într-o

continuă extindere. Este vorba despre reuniunile interne între membrii unei
organizaţii, întâlnirile cu furnizorii, clienţii sau alte întâlniri de afaceri, cursuri de
formare, ajungând până la congrese.

Pensiunea este un loc ideal pentru acest gen de manifestări, deoarece, pe lângă
serviciile specifice oferă un ansamblu de prestaţii tipic hoteliere, care le completează

41
pe cele dintâi şi alcătuiesc împreună un produs coerent de organizare de evenimente şi
nu simpla închiriere de săli.

2.5 Planificarea activităţii pensiunii „Clasic”

Este prima funcţie a managementului, funcţie de bază care reuneşte activităţi legate de
prefigurarea viitorului prin detectarea anticipată a problemelor cu care organizaţia
urmează să se confrunte. Este, de asemenea, şi şirul de activităţi prin care organizaţia
pregăteşte căile de acţiune pentru a preveni eventualele probleme. Planificarea, ca
funcţie esenţială a managementului, cuprinde definirea obiectivelor sau scopurilor şi
stabilirea unei
strategii generale pentru atingerea acestor obiective, precum şi dezvoltarea unei
ierarhii corespunzătoare de planuri prin care se integrează şi se coordonează
activităţile organizaţionale.

Acţiunile specifice ale acestei prime funcţii a managementului vizează:

=> determinarea factorilor perturbatori şi măsurarea influenţei acestora;
=> stabilirea strategiilor;
=> defalcarea strategiilor în acţiuni;
=> eşalonarea lor în timp;
=> stabilirea resurselor;
=> determinarea modului de măsurare a rezultatelor.

Planificarea este modalitatea cea mai eficace de a valorifica potenţialul uman,

material,comercial şi managerial de care dispune o organizaţie. Planificarea trebuie să
fie un proces analitic şi social.

Principalele caracteristici ale planificării sunt:

 este o activitate prin excelenţă decizională şi creativă;
 presupune identificarea unor oportunităţi din mediu şi utilizarea lor;
 planurile elaborate au la bază descoperirea şi dezvoltarea celor mai eficace
mijloace de realizare;

42
  stabileşte sau determină coordonarea eforturilor tuturor membrilor
organizaţiei,
respectiv presupune o cale de urmat, atât pentru manageri, cât şi pentru non-
manageri;
 anticipează consecinţele acţiunilor adoptate de manageri ca răspuns la
schimbările din
mediu.
Etapele planificării strategice sunt:
1. Definirea misiunii şi viziunii organizaţiei. Declararea misiunii ar trebui să
reprezinte viziunea pe termen lung asupra a ceea ce încearcă organizaţia să
devină, asupra segmentului de piaţă căruia doreşte să i se adreseze şi asupra
nevoilor pe care încearcă să le satisfacă. Ea are rolul de a focaliza energiile, de
a le conferi un sentiment al orientării, sensului şi ţelului: este o sursă de putere
legitimă în situaţii dificile, împiedică irosirea resurselor în activităţi care nu au
legătură cu raţiunea de a exista a organizaţiei şi acţionează pentru fiecare
membru al organizaţiei - în măsura în care este internalizată - ca o instanţă
care indică valorile şi principiile în virtutea cărora doreşte să acţioneze în orice
situaţie.
2. Analiza mediului intern şi extern şi stabilirea obiectivelor
Analiza mediului permite managerilor să identifice oportunităţile şi
ameninţările.
Odată ce a fost formulată declaraţia misiunii, pasul următor îl reprezintă
analizarea
oportunităţilor şi ameninţărilor din mediul extern.
3. Generarea şi alegerea strategiei
Strategia conţine un set de acţiuni integrate şi coordonate pe care firma
urmează să le
întreprindă pentru a dobândi un avantaj concurenţial, folosindu-şi resursele şi
competenţele.Strategiile firmei nu se fundamentează şi implementează în mod
izolat. Fiecare concurent anticipează şi reacţionează la acţiunile luate de restul
firmelor care acţionează în aceeaşi ramură.
4. Elaborarea planului de activităţi

43
 În timp ce obiectivele sunt finalităţi dorite, planurile reprezintă mijloace
identificate şi
proiectate pentru atingerea acestora. Importanţa dezvoltării planurilor de
acţiune apare mai pregnant atunci când considerăm că ele reprezintă mai mult
decât un mijloc de atingere a unor obiective specifice, respectiv un instrument
managerial.
5. Identificarea resurselor antrenate
Indiferent de nivelul pe care se va concepe planul de acţiune, el va aloca
resursele
limitate de care dispune organizaţia sau compartimentul pentru realizarea
obiectivelor.
Astfel, managerii vor stabili la nivelul alternativelor de acţiune şi bugetul
planului, respectiv
totalitatea resurselor antrenate, capabile pentru obţinerea obiectivelor de
performanţă.
6. Programarea în timp a activităţilor şi stabilirea standardelor de control
Pentru efectuarea riguroasă a activităţilor şi a controlului acestora, se trece la
redactarea planului.

2.6 Comunicarea interdepartamentală şi motivarea angajaţilor din

pensiunea „Clasic”

2.6.1 Procesul şi tipurile de comunicare

Pentru a-şi putea îndeplini sarcinile la locul de muncă cât mai eficient şi performant,
toţi angajaţii au nevoie de comunicare. Comunicarea este procesul care cuprinde
ansamblul operaţiilor de transmitere şi primire a informaţiilor şi a sensurilor acestora.

Definirea procesului de comunicare nu poate fi redusă doar la aspectul de transmitere

şi recepţie de mesaje, deoarece se omit astfel o serie de cauze, consecinţe şi
semnificaţii. În concluzie, comunicarea nu se referă numai la transmiterea mesajelor
verbale, implicite şi intenţionate, ci include ansamblul proceselor prin care subiecţii se
influenţează reciproc.

44
Interacţiunea reciprocă presupune un proces în care comunicarea să circule în ambele
sensuri. Exemplul elocvent în acest sens este relaţia care va exista în cadrul pensiunii
între sectorul de recepţie şi cel de etaj, care face posibilă exploatarea eficientă a
camerelor şi vânzarea produsului cazare la parametrii calitativi corespunzători.
Comunicarea este o problemă care va influenţa şi activitatea managerială din cadrul
organizaţiei. Ca atare, managerii trebuie să înţeleagă şi să recunoască rolul vital al
comunicării în cadrul organizaţiei. Toate funcţiile manageriale sunt realizate cu
ajutorul procesului de comunicare. Comunicarea este esenţială atât pentru elaborarea
deciziei, cât şi pentru implementarea ei. Ea este o formă de comportament în cadrul
organizaţiei.

În primul rând, comunicarea va reprezenta principalul suport pentru realizarea

coordonării sarcinilor. întrucât în cadrul hotelului există o diversitate mare de sarcini
de îndeplinit, este absolut necesară coordonarea, respectiv corelarea, unificarea şi
armonizarea tuturor activităţilor şi eforturilor. Peter Drucker consideră că, indiferent
de domeniul în care acţionează un manager, eficienţa activităţii lui în procesul de
coordonare depinde de capacitatea sa de a comunica.

Interacţiunea directă şi continuă cu clienţii necesită din partea angajaţilor însuşirea

unor aptitudini de comunicare interpersonală. Pentru acest lucru managerii folosesc o
serie de tehnici cu scopul de îmbunătăţire a comunicării:
 ascultarea cu atenţie a mesajului interlocutorului;
 evitarea emoţiilor puternice în momentul comunicării;
 planificarea mesajului ce se doreşte a fi transmis;
 acordarea de atenţie mesajului non-verbal;
 încercarea de a se pune în situaţia interlocutorului.

Abilitatea de a comunica eficient în cadrul echipei de lucru este necesară atât pentru
expeditorul mesajului, cât şi pentru destinatarul acestuia. în acest sens există câteva
cerinţe pentru a deţine aptitudini de comunicare verbală:
 ascultatul efectiv;
 menţinerea concentrării asupra mesajului;
 folosirea cuvintelor cheie ca repere;

45
  menţinerea spiritului deschis pentru evitarea ideilor preconcepute;
 asigurarea unui feed-back şi încurajarea expeditorului.

Managerii au la dispoziţie trei mari tipuri de comunicare:

1. Comunicarea verbală - orală - este cea mai des utilizată în activitatea
managerială şi îmbracă forma comunicării faţă în faţă sau la telefon. Asigură, la
nivelul organizaţiei, eliminarea caracterului formal al comunicării, dar pentru a fi
eficientă necesită o bună organizare, sistematizare a codificării şi decodificării,
precum şi a transmiterii mesajului şi adaptarea la capacitatea de înţelegere a
interlocutorului.
2. Comunicarea scrisă primeşte caracterul formal prin documentele, rapoartele şi
mesajele scrise care circulă în cadrul organizaţiei. însă, comunicarea scrisă este
eficientă în situaţiile în care se impune distribuirea informaţiei la un număr mare de
oameni din companie, când subunităţile sunt dispersate teritorial sau când este
necesară înregistrarea informaţiilor comunicate.
3. Comunicarea comportamentală - limbajul non-verbal - se bazează pe mimică,
gesturi, postura corpului, limbajul spaţiului şi a timpului. Toate acestea oferă un
imens bagaj de informaţii care pot fi exploatate în raporturile manageriale.

2.6.2 Comunicarea dintre departamentul de front-office îi celelalte

departamente ale pensiunii

Departamentul de front-office joacă, în cadrul pensiunii „Clasic”, un rol de pivot în

furnizarea de ospitalitate clienţilor. Întrucât clienţii se adresează în primul rând
recepţiei pentru obţinerea de informaţii cu privire la serviciile oferite de pensiune sau
eventualele neclarităţi şi reclamaţii, la nivelul acestui departament se colectează şi
înregistrează majoritatea informaţiilor care prezintă interes pentru clienţi. De
asemenea, departamentul oferă informaţiile necesare celorlalte departamente pentru a
putea fi realizate activităţile necesare prestării serviciilor la un standard de calitate
superior.

46
 Comunicarea cu serviciul de etaj
În cadrul pensiunii „Clasic”, raportarea statutului camerelor eliberate în vederea
ocupării lor, a numărului de ocupanţi a camerelor şi diversele cereri ale clienţilor se
face printr-o comunicare directă între recepţioner şi personalul serviciului de etaj
(cameriste).

La sfârşitul zilei cameristele vor realiza raportul statutului camerelor care va fi trimis
recepţionerului în vederea pregătirii de către acesta a activităţilor de cazare din ziua
următoare. În mare parte planificarea şi coordonarea activităţilor serviciului de etaj se
va baza pe planificarea ocupării camerelor printr-un raport săptămânal pe care îl
pregăteşte recepţionerul în care sunt indicate plecările şi sosirile aşteptate, numărul de
clienţi şi numărul mediu de camere ocupate pentru fiecare zi. Aceste informaţii sunt
necesare pentru a realiza planificarea muncii angajaţilor din serviciul de etaj

Comunicarea cu departamentul alimentaţie

Este din nou o relaţie esenţială pentru a asigura satisfacţia clienţilor pensiunii. Această
comunicare se bazează pe transferul de informaţii de la un departament la altul într-o
formă cât mai exactă. În cadrul pensiunii „Clasic”, departamentul de alimentaţie
raportează recepţionerului volumul cheltuielilor realizate de clienţi pentru a putea fi
trecute în fişa de cont şi încasate la sfârşitul perioadei de cazare. De asemenea,
departamentul primeşte raportul noilor clienţi sosiţi în pensiune, pentru a putea
organiza activitatea de servire a micului dejun, acesta fiind inclus în preţul camerei.

Comunicarea dintre cele două departamente, front-office şi alimentaţie, este

importantă în cazul organizării de evenimente. Fiind unul dintre cele mai selecte
restaurante din Sebeş, la restaurantul pensiunii „Clasic” frecvent se organizează
evenimente. În cadrul acestei activităţi departamentul de alimentaţie trebuie să
furnizeze informaţii front-office-ului legate de ziua şi ora la care va avea loc
evenimentul. De asemenea, recepţionerul furnizează informaţii participanţilor la
eveniment oferindu-lu posibilitatea de a se caza în pensiune.

Comunicarea cu departamentul tehnic

Tehnicianul trebuie să cunoască statutul camerelor înainte de a intra în cameră şi

47
de a rezolva problema tehnică apărută, această informaţie fiind furnizată de către
recepţioner, de aceea este importantă realizarea unei comunicări eficiente între cele
două departamente. De asemenea, prin intermediul comunicării, managerul şi
tehnicianul pot găsi împreună soluţii la unele probleme care tind să afecteze foarte
mult disponibilitatea cazării în pensiune. Deoarece pensiunea „Clasic” este interesată
de satisfacerea promptă a nevoilor clienţilor, aceasta impune rezolvarea rapidă a
defecţiunilor, mai ales în cazul în care defecţiunile apar într-o cameră ocupată.

Un alt tip de comunicare importantă este cea dintre manager şi angajaţi. În cadrul
pensiunii „Clasic”, se pune un mare accent pe comunicarea managerială în vederea
obţinerii unor rezultate cât mai bune (satisfacerea nevoilor clienţilor, satisfacţia
angajaţilor, realizarea unui climat cât mai plăcut).

Managerul pensiunii este conştient de importanţa comunicării cu toate

departamentele, fapt pentru care si-a stabilit obiectivele necesare unei bune
desfăşurări a activităţilor din cadrul pensiunii. Astfel, el trebuie să se asigure că toţi
angajaţii cunosc misiunile, obiectivele şi strategia pensiunii; trebuie să creeze un
climat de comunicare plăcut; să motiveze angajaţii pentru activitatea lor; să
influenţeze comportamentul angajaţilor în sensul dorit de el.

2.6.3 Motivarea angajaţilor

Funcţia de coordonare şi organizare implică, din partea managerilor, şi antrenarea

resursei umane în realizarea obiectivelor cu atingerea unui nivel de performanţă dorit.
Astfel, la îndeplinirea funcţiei de antrenare-motivare a angajaţilor, managerii
organizaţiei au sarcina de a-i determina pe subordonaţi să înţeleagă că utilizându-şi
cât mai bine propriul potenţial pot să contribuie în acelaşi timp şi la îndeplinirea
obiectivelor proprii şi organizaţionale.

În acest sens managerii trebuie să înţeleagă următoarele aspecte:

 membrii organizaţiei îndeplinesc diferite roluri care le marchează nevoile şi
comportamentul;

48
  fiecare membru are o individualitate unică, prin care se distinge de ceilalţi,
potenţial, interese, ambiţii, comportament, astfel că devine necesar să se
trateze diferenţiat angajaţii;
 relaţiile şef-subaltern trebuie să fie guvernate de principiul loialităţii;
 fiecare membru al organizaţiei trebuie tratat diferit în funcţie de personalitatea
sa: caracter, temperament, cunoştinţe, aptitudini etc.

Relevanţa pentru management: Managerii care doresc să crească motivarea forţei

de muncă trebuie să ţină cont de câteva elemente importante:
1. Deoarece diferiţi oameni au nevoi diferite şi, deci, evaluează diferit o recompensă
dată, managementul va încerca să potrivească, să armonizeze recompensele oferite cu
nevoile muncitorului.
2. Pentru a motiva, managementul trebuie să stabilească o legătură între performanţă
şi recompensă. De aici, managementul trebuie să dea recompense numai pentru
performanţele reale, efective şi să oprească, să reţină recompensele în cazul
performanţei ineficace sau inexistente.
3. Managerii vor dezvolta perspective înalte, dar realiste pentru performanţele
subordonaţilor şi, totodată, să ajute subordonaţii să perceapă că ei sunt capabili de
performanţele dorite prin eforturi normale. Modul de percepţie al salariaţilor înşişi
este afectat de expectanţele managementului privind comportarea lor.

În cadrul pensiunii „Clasic”, principala tehnică de motivare a angajaţilor o constituie

banii. Întrucât, angajaţii pensiunii sunt în marea majoritate tineri, banii reprezintă un
factor motivator foarte bun. Ei reprezintã un mijloc important de a atinge minimul
dintr-un standard de viaţã decent, deşi dimensiunile acestui minim pot fi discutabile.

Un alt factor de motivare, pe care pensiunea « Clasic » îl are în vedere, este cel al

condiţiilor de muncă. Managerul pensiunii este conştient că satisfacţia la locul de
muncă este foarte importantă pentru orice angajat, aici incluzându-se şi condiţiile în
care lucrează fiecare angajat, cât şi relaţiile dintre angajaţi. Ţinând cont de faptul că
pensiunea « Clasic » este nou construită, la standarde europene şi condiţiile de muncă
sunt pe măsură. Totodată se încearcă menţinerea unui climat plăcut între angajaţii
pensiunii, prin selecţia corespunzătoare a angajaţilor, cocordanţa angajat-post,
recompensarea conform rezultatelor, comunicarea şi dialogul constructiv. Se ştie că

49
pentru perioade scurte de timp, angajaţii pot fi motivaţi prin diferite stimulente
materiale sau morale, dar numai un climat organizaţional bun, poate susţine motivarea
lor pe termen lung.

Angajaţii sunt plătiţi pentru munca lor, dar mulţi angajatori oferă recompense pentru
rezultate excepţionale. Expresia “rezultate excepţionale” nu reflectă o valoare fixă ci
variază de la un post la altul, de la o organizaţie la alta, de aceea managerul trebuie să
recunoască şi să răsplătească rezultatele cu adevărat excepţionale. Deşi, sistemul de
recompensare a angajaţilor este un domeniu important al managementului resurselor
umane, pensiunea „Clasic” consideră că salariul acordat angajaţilor este destul de
motivator pentru serviciile prestate de către aceştia.

2.7 Procesul de recrutare şi instruire pentru furnizarea de ospitalitate din

cadrul pensiunii „Clasic”

Rolul managementului resurselor umane în activitatea unităţii turistice este, în

prezent, de a identifica nevoile de perfecţionare şi, pe această bază, de a stabili acţiuni
clare de stimulare a productivităţii angajaţilor, prin satisfacerea aspiraţiilor personale.

Calitatea serviciilor furnizate în cadrul industriei hoteliere este influenţată, în primul

rând, de comportamentul şi atitudinea persoanei care prestează acest serviciu. Astfel,
managementul resurselor umane trebuie să îşi asume şi responsabilitatea unei
preocupări constante pentru calitatea şi performanţa angajaţilor, folosind o serie de
politici de recrutare, selecţie, evaluare şi pregătire profesională.

Valorificarea potenţialului resurselor umane în vederea asigurării ospitalităţii şi a unui

grad înalt al calităţii serviciilor prestate necesită o strategie clară la nivelul hotelului
având la bază anumite standarde de exigenţă în ceea ce priveşte:
a) Analiza postului/locului de muncă- managerii trebuie să se gândească la acele
capacităţi şi abilităţi care sunt absolut necesare în procesul de furnizare a

50
 serviciului. în general, trebuie să se concentreze pe: dorinţa de a vinde, pe
sociabilitate, pe răbdare şi pe acceptarea unei critici constructive.
b) Recrutarea - managerii trebuie să utilizeze acele forme şi metode de recrutare
care să asigure informarea şi accesul grupelor de persoane direct interesate în
ocuparea posturilor.
c) Selecţia - alegerea celei mai potrivite persoane cu cerinţele postului.
Principalele criterii care stau la baza selecţiei resurselor umane sunt:
pregătirea, aptitudinile şi capacitatea fiecărui candidat.
d) Pregătirea - presupune procesul de dezvoltare a trăsăturilor resurselor umane,
care să permită îmbunătăţirea productivităţii muncii şi atingerea obiectivelor
unităţii.
e) Evaluarea - presupune procesul de verificare a activităţilor productive din
trecut pentru a identifica contribuţia fiecăruia la îndeplinirea obiectivelor.

În procesul de recrutare, managerul pensiunii „Clasic”, recurge, în primul rând la

anunţurile în ziar. Deşi este o metodă costisitoare, se consideră cea mai eficientă
deoarece este metoda care prezintă cea mai mare posibilitate de a aduna un număr cât
mai mare de candidaţi pentru postul vacant. O altă metodă care dă rezultate pentru
pensiunea „Clasic”, este cea de anunţare a persoanelor din cadrul pensiunii. În urma
acestui anunţ, angajaţii îşi vor anunţa rudele şi pritenii cu privire la postul vacant,
fiind în măsură să le explice procedurile existente în cadrul pensiunii, evitându-se
astfel pericolul ca persoana nou angajată să nu cunoască mediul. Pe timpul verii,
pensiunea „Clasic”, angajaează elevi şi studenţi deoarece în această perioadă cresc
solicitările de personal (ospătari). Deşi aceştia sunt fără experienţă sunt acceptaţi,
deoarece tinerii învaţă repede şi nu li se oferă un salariu foarte mare, prin angajarea
lor pensiunea având posibilitatea de a-şi reduce cheltuielile cu angajarea unui personal
calificat.

Imediat după recrutare, candidaţii pentru postul vacant trebuie evaluaţi. În etapa de
selecţie, pensiunea „Clasic” ţine cont de CV-urile candidaţilor şi de cererile de
angajare. Structura informaţiilor din CV reflectă capacitatea de organizare şi de
comunicare eficientă a candidatului, de aceea managerul pensiunii analizează cu mare
atenţie fiecare CV. În urma anlizei CV-urilor, se compară fiecare candidat cu profilul
stabilit repartizându-i în două categorii: pentru test şi respinşi. Apoi se stabilesşte lista

51
cu participanţii la interviu. În urma interviului realizat cu fiecare angajat în parte se
alege candidatul care se încadrează cel mai bine în profilul stabilit.

Formarea profesională se desfăşoară în mai multe etape, după cum urmează:

1. Stabilirea necesităţilor imediate şi de perspectivă de formare profesională;
2. Elaborarea planului şi programelor de formare profesională;
3. Desfăşurarea programelor;
4. Controlul şi evaluarea programelor;
5. Evaluarea eficienţei activităţii de formare profesională.

Metoda de perfecţionare utilizată de pensiunea „Clasic, este cea realizată la locul de

muncă prin formarea unui cuplu .ntre noul angajat şi unul cu experienţă. În cadrul
acestei metode se parcurg următoarele etape :
 spune-mi, în această etapă i se explică noului angajat sarcina şi ce trebuie să
facă.
 arată-mi, când este demonstrată activitatea, explicând-o de-a lungul derulării
ei. Când este necesară instruirea pentru dobândirea de aptitudini, prezentarea
trebuie făcută din punctul de vedere al angajatului cu experienţă.
 lasă-mă să o fac, se dă posibilitatea angajatului să realizeze activitatea într-un
ritm mai lent, asistându-1 pe tot parcursul acesteia.
 te urmez, atunci când angajatul repetă activitatea astfel încât să ajungă la
profesionalismul cerut de realizarea sarcinilor.

52
 Bibliografie

1. Ion, Plumb, Reingineria serviciilor, Editura ASE, Bucureşti, 2004

2. Neagu, VasileV., Managementul turistic şi al serviciilor turistice, Editura Sylvi
3. Nicolai, Moria, Managementul unităţilor de comerţ şi de turism, Editura Fundaţiei
Universitare „ Dunărea de Jos”, 2004
4. Puiu Nistoreanu şi N. Tudorescu, Managementul prestaţiei turistice, Editura
Cargo, Turnu-Severin, 2002
5. Radu, Emilia, Gabriela, Tigu,Olimpia, State, Laur, Emilian, Fundamentele
managementului firmei, Editura ASE, Bucureşti, 2004
6. Teoader, Moga, Valentina, Rădulescu, Fundamentele managementului, Editura
ASE, Bucureşti, 2004
7. Tiberiu, Floriş, Doru, Dima, Manual de formare managerială în turism, Editura
Psimedia, Sibiu, 2000.

 Mediatarget. Ro
 www.wikipedia.org/wiki/turism
 www.ase.ro

53