Curs 1 ( 5/10/2006 )

Bibliografie :

- Aurel Manolescu – “Managementul Resurselor Umane” – Editura Economica, 2001

- Alexandrina Deaconu – “Comportamentul Organizational Si Gestiunea Resurselor Umane” – Editura
Ase, 2002
- Viorica Ana Chisu – “Manualul specialistului In Resurse Umane” – Editura Irexon, 2002
- Petre Burloiu – “Managementul Resurselor Umane” – Editura Lumina Lex, 2001
- Robert Mathis – “Managementul Resurselor Umane” – Editura Economica, 1997

Managementul Resurselor Umane :

I. Rolul capitalului uman in cadrul strategiei organizatiei.

II. Conceptul de M.R.U. : continut si activitate.
III. Definirea M.R.U. –ului.
IV. Obiectivele M.R.U. –ului.
V. Detalierea principalelor activitati ale M.R.U. –ului.

I.
Resursele umane reprezinta organizatia. Aceste resurse sunt vitale pentru organizatie. Ele asigura
supravietuirea organizatiei, dezvoltarea si succesul organizatiei in competitiile de piata.
Resursele umane reprezinta una din cele mai importante, mai sigure si mai eficiente investitii ale oricarei
organizatii. Este o investitie sociala deoarece capitalul uman devine in noua societate informationala, resursa
strategica.
Rolul resurselor umane este asociat la trei variabile :
(1) Evolutia mediului institutional.
(2) Mutatiile tehnologice.
(3) Mediul cultural.

(1) - Evolutia mediului institutional : cuprinde ansamblul legislatiilor sociale aparute in timp sub influenta
activitatii sindicale.
(2) - Mutatiile tehnologice : impun eforturi pentru formarea personalului si adaptarea calificarii lui la noile
cerinte prin retehnologizare, etc cea ce determina noi forme de organizare a muncii si a conducerii.
(3) - Mediul cultural : a suferit deasemenea modificari in sensul ca salariatii de azi sunt mai bine formati si
informati, mai ales ca in acest fel pe langa salarizare, ei vizeaza si realizarea profesionala si dezvoltarea
personalitatii lor.
Resursele umane sunt singurele resurse capabile sa produca si sa reproduca toate celelalte resurse necesare
organizatiei. Ele sunt unice in cea ce priveste potentialul lor de dezvoltare avand capacitatea de a-si recunoaste
si invinge propriile limite. Acest potential uman trebuie inteles, trebuie mai ales motivate si antrenat in vederea
participarii lui constiente si afective la realizarea obiectivelor organizatiei.
Resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp; timpul necesar schimbarii mentalitatilor si
acumularilor de cunostinte. Este de stiut ca oamenii manifesta o mare adaptabilitate la diversitatea situatiilor. Ca
fiinte sociale, oamenii sunt liberi, autonomi dar trebuie sa actioneze in colectivitati, fiind mai atasati de anumite
grupuri in cadrul carora isi pot modela comportamentul individual si organizational. Deciziile managerului din
domeniul resurselor umane sunt printre cele mai dificile deoarece trebuie sa tina seama de toti factorii
individuali, organizationali, institutionali care reactioneaza simultan cu forte diferite si uneori in sensuri diferite,
de aceea deciziile in managementul resurselor umane trebuie :
1) sa corespunda situatiei specifice fiecarei regiuni
2) sa corespunda cerintelor morale si etice
3) sa fie responsabile – sa tina seama de consecintele sociale
4) sa fie obiective fara favoritisme
 5) sa tina cont de caracterul lor, de reactia oamenilor la esec sau reusite, de reactia la diferite aspecte
materiale
Din cele spuse, rezulta ca personalul unei organizatii nu trebuie tratat ca persoana medie ci in mod diferentiat
deoarece fiecare angajat este o individualitate cu trasaturi specifice. De subliniat ca relatia manageri –
subordonati trebuie sa aiba la baza principiul respectarii demnitatii umane indiferent de pozitia ocupata in
cadrul organizatiei.
Putem afirma ca resursele umane sintetizeaza si exprima cel mai sugestiv specific managementului, ca tip de
activitate umana, ca arta de a determina oamenii sa participe la realizarea obiectivelor organizatiei.
Termenul de management al resurselor umane este relativ nou si reprezinta cea ce traditional s-a numit
administratia personalului. In viziunea actuala, functia de personal cuprinde ansamblul proceselor din cadrul
unei organizatii prin care se asigura resursele umane necesare precum si utilizarea, dezvoltarea si motivarea
acestora.
Aceasta functie desemneaza o grupare sistematica de activitati specializate, omogene si complementare
desfasurate de persoane anume pregatite care folosesc metode si tehnici specifice in realizarea unor obiective de
personal derivate din obiectivele generale ale activitatii. Aceasta functie a involuat in timp, transformata in
functie de resurse umane si in final prin stadiul de management al resurselor umane.
Daca dupa natura sarcinii, functia de personal avea in vedere administratia personalului – incadrarea si
salarizarea precum si aplicarea prevederilor dreptului muncii – functia de management a resurselor umane, pe
langa administrare urmareste : definirea si aplicarea politicilor sociale, de relatii umane, de integrare si motivare
cat si a procedurilor de comunicare si negociere.
Dupa natura cunostintelor necesare, functia de personal solicita cunostinte juridice si administrative. Functia
de management al resurselor umane presupune si necesitatea unor cunostinte economice si psihosociale.
Dupa orizontul problemelor studiate, functia de personal viza termene scurte in timp ce functia de management
se refera si la termene medii si lungi. In cazul functiei de personal, responsabilul era un jurist sau un fost militar.
In timp ce functia de management al resurselor umane solicita un licentiate in management cu specializarea
resurse umane.
Dupa preocuparile avute in vedere, functia de personal urmarea respectarea legislatiei muncii, calculul
salariilor si aplicarea metodelor si tehnicilor de organizare a muncii. In timp ce functia de management al
resurselor umane are in vedere dezvoltarea umana, asocierea personalului la anumite proiecte generate chiar de
personal.
Pentru functia de personal, titularul era un sef de personal. In cadrul functiei de resurse umane este un director
de resurse umane, director al relatiilor sociale sau un director al dezvoltarii umane si sociale.
S-a schimbat conceptia asupra personalului : de la personal considerat sursa de costuri ce trebuiau minimizate
la personal considerat resursa a carei utilizare trebuie maximizata.
Cele noua domenii principale de activitate ale managementul de resurse umane, identificate de societatea
Americana pentru pregatire si dezvoltare, sunt :
1) pregatire si dezvoltare
2) organizare si dezvoltare
3) organizarea si proiectarea costurilor
4) planificarea resurselor umane
5) selectie si asigurare de personal
6) cercetarea personalului si sistemului informational
7) recompense, avantaje sau alte ajutoare acordate
8) consiliere privind problemele personale ale angajatilor
9) sindicat si relatii de munca

Curs 2 ( 12/10/2006 )

Definirea managementului resurselor umane :

Managementul resurselor umane este functia care :

1) Faciliteaza cea mai eficienta folosire a oamenilor in vederea realizarii obiectivelor individuale si
organizationale.
 2) Managementul resurselor umane este functia care permite organizatiilor sa-si atinga obiectivele prin
obtinerea si mentinerea unei forte de munca eficiente.
3) Managementul resurselor umane este functia care abordeaza strategic asigurarea, motivarea, antrenarea si
dezvoltarea resursei umane, resursa cheie.
4) Managementul resurselor umane este functia care planifica si recruteaza personalul, creand un climat
organizational, propice dezvoltarii umane.
Managementul resurselor umane presupune imbunatatirea continua a activitatii tuturor angajatilor in scopul
realizarii misiunii si obiectivelor organizatiei, managerii trebuind sa asigure in permanenta un anumit echilibru
cat mai stabil intre interesele angajatilor si obiectivele organizatiei.

Obiectivele managementul resurselor umane :

1) Integrarea obiectivelor sociale in obiectivele generale ale organizatiei prin corelarea dezvoltarii umane si
sociale cu restrictiile economice ale organizatiei. Instrumentul folosit este motivatia in vederea asigurarii
cresterii productivitatii si garantarii multumirii salariatilor.
2) Administrarea personalului, urmareste :
a) Inregistrarea personalului : crearea de fisiere, dosare, carti de munca, intocmirea de statistici, de analize
legate de personal.
b) Aplicarea dispozitiilor legale si regulamentare, avandu-se in vedere : legislatia muncii, Regulamentul de
Organizare si Functionare ( ROF ), Regulamentul de Ordine Interioara ( ROI ), contractul colectiv,
contractul individual de munca.
c) Administrarea castigurilor : stabilirea salariilor, urmarirea platilor, analiza grilelor de salarizare, analiza
cheltuielilor cu salariile, cu somajul.
3) Gestiunea personalului, cuprinde :
a) Previzionarea necesarului de personal : cantitativ, calitativ, pe specialitati, pe calificari.
b) Recrutari ale personalului
c) Incadrarea personalului
d) Proiectarea procedurilor pentru evaluarea posturilor de lucru si a salariatiilor ce le ocupa
e) Elaborarea planurilor de promovare si de transfer intern al personalului
4) Calculul costurilor cu personalul :
a) Stabilirea cheltuielilor in functie de sistemul de salarizare
b) Elaborarea sub-bugetelor postului de personal
5) Formarea profesionala :
a) Stabilirea nevoilor de formare personala
b) Elaborarea planului de pregatire profesionala a salariatilor
c) Aplicarea planului de formare profesionala
d) Evaluarea rezultatelor
6) Dezvoltarea sociala :
a) Organizarea muncii pana la nivelul locurilor de munca
b) Definirea clara a posturilor de lucru
c) Adaptarea muncii la cerintele pietei
d) Aplicarea metodelor participative
e) Dezvoltarea, promovarea instrumentelor de participare financiara
7) Informarea si comunicarea care necesita oferirea unor elemente sintetice de informare asupra planului
vanzarilor, incasarilor, perspectivei de dezvoltare a firmei de la conducere catre salariati.
8) Imbunatatirea conditiilor de munca pentru usurarea muncii, pentru simplificarea acesteia, pentru securitate
si igiena.
9) Relatiile sociale care necesita rezolvarea unor probleme de mai multe tipuri :
a) Stabileste cine este liderul personalului la intalnirea cu conducerea.
b) Stabileste cine conduce intalnirile cu sindicatele
c) Cine se ocupa de negocieriile salariale, negocieri de timp de munca, conditii de munca.
d) Examinarea revendicarilor salariatiilor.
e) Elaborarea Regulamentului de Ordine Interioara ( ROI )
 Aceste obiective genereaza principalele activitati de management al resurselor umane. Principalele activitati
sunt :
I. Strategia de planificare a dezvoltarii organizatiei :
1) Obiectivele dezvoltarii organizatiei pe termen scurt, mediu si lung.
2) Proiectarea functiunilor organizatiei
3) Evaluarea volumului total de munca in ore / om.
4) Organizarea muncii pe baze ergonomice.
5) Constituirea posturilor pe baza capacitatii de munca individuale.
6) Divizarea volumului total de munca pe posturile proiectate pe baza capacitatii de munca individuala.
7) Constituirea, proiectarea organigramei pe sub-diviziuni componente pe baza posturilor proiectate.
8) Proiectarea resurselor umane necesare pe sub-diviziuni componente, pe niveluri de meserii, pe specialitati,
pe termene lungi si medii.
II. Recrutarea resurselor umane :
1) Modalitati de proiectare .
2) Moduri de recrutare, din interior, din exterior.
III. Selectia resurselor umane la angajare urmarind asigurarea de sanse egale pentru toti angajatii.
IV. Raporturile de munca :
1) Compartimentul organizational.
2) Respectarea legislatiei muncii si a altor acte normative.
3) Evaluarea corecta a rolului sindicatelor.
4) Sustinerea transparenta a negocierilor colective.
5) Tripartitismul social.
6) Contractul individual de munca.
7) Contractul colectiv de munca.
8) Conflictele de munca.
9) Crearea conditiilor favorabile de comunicare intre salariatii organizatiei.
10) Consilierea angajatilor in probleme personale.
V. Selectia resurselor umane pe parcursul activitatii profesionale pe baza evaluarii performantelor.
VI. Motivarea salariatiilor :
1) Proiectarea unor sisteme de salarizare stimulative.
2) Respectarea datelor de plata a salariilor.
3) Asigurarea platilor pentru situatii de imbolnavire, de accidente de munca.’
4) Asigurarea unor conditii de munca favorabile mentinerii sanatatii.
VII. Siguranta organizationala :
1) Stabilitate in munca.
2) Conditii de ingrijire a sanatatii.
3) Conditii de petrecere a timpului liber si a concediilor.
VIII. Perspective :
1) Perspective de avansare in functie si de salarizare.
2) Garantia unei bunastari materiale.
3) Garantarea de catre firma a creditelor pentru constructia de locuinte.
4) Perspective de a face cariera la firma.
De observat ca activitatea managerului de resurse umane are un puternic caracter activ cea ce impune ca acesti
manageri, pe langa inalta lor pregatire profesionala sa aiba si cateva aptitudini, trasaturi in plus si anume :
1) Sa aiba aptitudini de negociere.
2) Sa aiba puteri de influenta.
3) Sa aiba talentul de a se face respectati si simpatizati de managerul general.
4) Sa aiba gandire strategica.
5) Sa aiba capacitate de a consilia si influenta echipa de conducere.
6) Sa aiba talent de a depista noi practice de socializare a personalului.
7) Sa aiba capacitatea de a perfectiona continuu sistemul legat de managementul resurselor umane.
Curs 3 ( 19/10/2006 )

Locul subsistemului de resurse umane in cadrul firmei ca sistem :

Intrari

I Mediul social economic

Piata muncii
II Informatii si idei
III - calitate - cost
- cantitate - termene

A Subsistemul de comanda

IV OB. PL. BD

1 2 3 … 1
0
B Subsistemul de executie operational V
TDI

1 2 … 1
2

* Mediul social economic, contine : mediu social, politic, economic, cultural, tehnologic, legislativ, ecologic.

Esalon A :

1. Comunicare 6. Solutii
2. Organizare a actiunilor 7. Creativitate
3. Compensare 8. Comportament
4. Filtrare 9. Analiza datelor
5. Decizii 10. Compararea finala
Esalon B :

1. Eficienta utilizarii resurselor umane 7. Dezvoltarea angajatilor si a carierelor

2. Conflicte de munca 8. Formarea personalului
3. Motivatia 9. Selectia personalului
4. Comunicatiile umane 10. Recrutarea personalului
5. Relatiile cu sindicatele 11. Performantele individuale
6. Compensatii si stimulente 12. Descrierea, analiza si evaluarea costurilor

Subsistemul de resurse umane se realizeaza in etape :

1. Se procedeaza la conceperea sistemului pe baza obiectivelor strategice ale firmei
2. Proiectarea subsistemului cu sarcini, dimensiuni, cu circulatia informatiilor, cu posturile aferente
3. Construirea subsistemului conform conceptiei proiectate
4. Functionarea subsistemului care presupune reguli si in permanenta optimizari
5. Intretinerea subsistemului presupune costuri
6. Dezvoltarea subsistemului

Organizarea interna a resurselor umane :

Pornind de la obiectul de activitate a firmei, m.r.u. se orienteaza catre plasarea omului in sistemul firma incat pe
de o parte sa fie optim utilizat iar pe de alta parte, sa fie satisfacut. Organizarea interna se poate realiza pe
activitati, pe obiecte sau dupa criterii de distribuire a sarcinilor in functie de ratiuni proprii firmei.
In organigrama sunt proiectate compartimente specializate in r.u. : servicii, birouri.

a) in cazul unei intreprinderi mari, deosebim urmatoarele directii :

Vicepresedinte Resurse Umane

Directia Directia Directia Directia Directia

Organizare si Achizitii Retribuire Evaluare Dezvoltare
Planificare Randamente

Manager Manager Manager Manager Manager

Formarea
Planificare si Recrutarea, Evaluare Analiza, resurselor
politici de selectia si costurilor si evaluarea umane si cariere
resurse umane integrarea retribuire randamentelor
b ) in cazul unei companii multinationale :

Director Resurse Umane

Departamentul de Departamentul de Departamentul de Departamentul de

Planificare, Dotare si Retribuire Dezvoltare relatii si conditii de
Organizare munca

- elaborarea strategiei - analiza posturilor - evaluarea - elaborarea politicii

de m.r.u. - descrierea performantelor si procedurilor in
- recrutarea posturilor - determinarea legatura cu munca
- selectia - evaluarea posturilor nevoilor de instruire - medierea relatiilor
- determinarea - studii salariale - realizarea instruirii patronat – sindicat
inlocuitorilor - retribuire - elaborarea - administrarea
- organizarea muncii planurilor de cariera contractului colectiv
- servicii pentru de munca
personal - gestionarea
conflictelor

Serviciul de Serviciul de evaluare Serviciul de formare Serviciul de relatii

planificare si achizitii a posturilor si perfectionare interne ( uneori un
oficiu pentru calitatea
muncii )

Administrator de Analist in resurse Instructori Specialist in resurse

personal umane specializati umane

Atunci cand se procedeaza la organizarea pe obiective, structura urmareste in principal promovarea relatiilor de
comunicare intre angajatii pe de o parte si asigurarea satisfactiei pe de alta parte.
Directorul de resurse umane are in atentie managementul personalului si relatiile de munca. Cand se ocupa de
managementul personalului, are in vedere 4 obiective :
1. Planificarea resurselor umane
2. Achizita de resurse umane
3. Evaluarea resurselor umane
4. Retribuirea

Director Resurse Umane

M. Personalului Relatii de Munca

1
1
2
2
3
3
4
Cand se refera la relatiile de munca, are in vedere :
1. Comunicatiile interne
2. Formarea profesionala
3. Un centru de dezvoltare si cariera

Ca regula general acceptata de majoritatea companiilor, raportul dintre numarul de salariati dintr-un
departament de resurse umane si numarul total de angajati, este de regula : 0.4/100 ( in companiile mari) , 1/100
( in firmele de dimensiuni mici ) si 1.8/100 ( in intreprinderile mici ) .

Dimensiunile internationale ale m.r.u. si modele elaborate in domeniul m.r.u. :

Conceptul de management al resurselor umane internationale a aparut ca urmare a cresterii concurentei,

competitiei internationale si amplificarii procesului de globalizare.
Managementul resurselor umane internationale se armonizeaza cu piata internationala a bunurilor si serviciilor
si in principiu cu piata muncii.
Pietele mondiale si concurenta globala impun ca indivizii, angajatii in special, sa fie pregatiti si motivati in
vederea desfasurarii de activitati in conditiile interferentei diferitelor culturi. M.r.u.i. este in fapt o
particularizare a m.r.u. care presupune folosirea tehnicilor de baza ale m.r.u., adaptandu-le cat mai bine
diferitelor culturi si cerinte locale, unde forta de munca este de cele mai multe ori eterogena. O serie de cauze,
cum ar fi :
1. Complexitatea problematicii proceselor manageriale din domeniul resurselor umane in conditiile fortei
de munca mixte.
2. Solutionarea problemelor de personal in conditiile unei diversitati de culturi, diversitati de sisteme
sociale sau cerinte legale.
3. Necesitatea contactelor directe, personale la fata locului, contacte care nu pot fi inlocuite nici de cele
mai sofisticate sisteme de comunicare.
Cele trei cauze, fac ca managementul resurselor umane internationale sa devina tot mai important in raport cu
managementul resurselor umane desfasurat in cadrul granitelor nationale.
In literatura de specialitate, sunt prezentate diferite modele de m.r.u.i., sugerandu-se si principalii factori
care diferentiaza m.r.u.i. de m.r.u. traditional :
1) Intervin mai multe functii si activitati care tin cont de specificati
2) Se impune o perspectiva mai larga in abordarea problematicilor de resurse umane si o implicare mai
mare in viata personala a angajatilor
3) Sunt necesare schimburi ale intensitatii de manifestare ale diferitelor functii ale m.r.u.i. in raport cu
varietatea fortei de munca
4) in cazul m.r.u.i. exista o expunere mai mare la risc
5) constatam ca actioneaza mai multe influente externe imprevizibile.

Curs 4 ( 25-26/10/2006 )

Un amendament ( tratat ) despre modele elaborate in domeniul m.r.u. :

Aceste modele elaborate in domeniul resurselor umane, reprezinta in fapt, forme ale functiilor sau ale
activitatilor m.r.u. si care permit o mai buna intelegere a acestora. Modelele au grad diferit de specificitate dar
toate circumscriu m.r.u., oferind o viziune de ansamblu asupra caracteristicilor si complexitatii proceselor in
domeniul resurselor umane. Aceste modele reprezinta o sinteza a experientei in domeniul managementului
resurselor umane, exprimand de fapt conceptia elaboratorilor.
Principalele modele :
1. Modelul Michael Armstrong
2. Modelul Heneman
3. Modelul Milcovich Budreau
4. Modelul Ivanchevici Glueck
5. Modelul Fischer
6. Modelul Tyson si Fell
7. Modelul David Guest
 Modelul Michael Armstrong : acest model are in vedere planificarea si aplicarea programelor privind
obtinerea, retinerea, motivarea si dezvoltarea resurselor umane, cele patru obiective asigurand supravietuirea si
prosperitatea organizatiei.
Fiecare din aceste activitati ( obiective ) depind de celelalte trei, fiind in stransa corelatie. Toate impreuna
definesc procesul complet al managementului de personal.
Decenzo, adauga acestui model si influentele externe care se refera la economie, la politici guvernamentale, la
piata muncii, la nivelul concurentei si la demografie.

Strategii si politici in domeniul resurselor umane :

I. Tipologia strategiilor
II. Elaborarea si implementarea lor
III. Planificarea si prognoza resurselor umane
IV. Implementarea unui sistem strategic de planificare a resurselor umane

I. Tipologia strategiilor :
Strategia resurselor umane stabileste directia orientarii managementului firmei in fundamentarea ansamblului de
activitati legate de planificarea, recrutarea, perfectionarea, evaluarea si remunerarea personalului precum si de
protectia si de sanatatea acestuia.
Elaborarea strategiilor in domeniul resurselor umane se face in concordanta cu nevoile organizatiei si cu nevoile
angajatilor sai. Practica a evidentiat domeniile de baza in care se pot elabora strategii :
1. Selectia personalului
2. Evaluarea performantelor
3. Recompensarea angajatilor
4. Dezvoltarea angajatilor
Strategiile de personal se stabilesc numai dupa o buna cunoastere a strategiei de ansamblu a organizatiei.
Toate aceste strategii se concretizeaza in politici si programe in domeniul resurselor umane in functie de gradul
de dependenta fata de strategia firmei, astfel, se deosebesc trei tipuri principale de strategii de personal :
a. Strategia de personal orientata spre investitii
b. Strategia de personal orientata valoric
c. Strategia de personal orientata spre resurse

Strategia de personal orientata spre investitii : ia in calcul, pe langa aspectele economice si tehnice, aspectele
privind resursele umane, pe care le trateaza ca element de investitii pentru dezvoltarea firmei in viitor. Aceasta
strategie, ofera o serie de avantaje :
1. Diminuarea rezistentei la schimbare
2. Inlesnirea planificarii programului de masuri privind utilizarea eficienta a resurselor umane
3. Reducerea cheltuielilor de pregatire si angajare a personalului in momentul promovarii de noi tehnologii si
proceduri
4. Sensibilizarea personalului fata de programele de dezvoltare a strategiei firmei
5. Cresterea capacitatii de adaptare a firmei la modificarile impuse de piata, activitatea de personal fiind
anticipativa si continua.

Strategia de personal orientata valoric : se bazeaza pe respectarea intereselor si aspiratiilor personalului in

paralel cu utilizarea corespunzatoare a potentialului acestuia.
Potrivit acestei strategii, in prim plan se situeaza resursele umane carora li se acorda mai multa importanta decat
altor resurse fara insa a cadea in pericolul orientarii unilaterale spre personal si a subevaluarii aspectelor legate
de concurenta. Se au in vedere :
1. Dorinta de echitate si dreptate
2. Principiul performantei
3. Realizarea personalului in cadrul si in afara muncii
4. Relatiile sociale
5. Informarea si comunicarea facuta deschis si “ just in time “
6. Dorinta de siguranta a lucrurilor din firma
Pentru diferitele valori enumerate, se pot elabora scari valorice pe baza carora pot fi proiectate noi tipuri de
strategii.

Strategia de personal orientata spre resurse : in cadrul acestei strategii, posibilitatile de asigurare in resurse
umane influenteaza semnificativ strategia firmei, functia de personal contribuind semnificativ la realizarea
obiectivelor firmei si la dezvoltarea acestora.
Conform acestei strategii, pot fi elaborate tipuri de strategii globale ale firmei care pot fi indeplinite cu resursele
umane existente.
In cadrul acestei strategii, problemele resurselor umane sunt deja incluse in strategia generala a firmei.
Promovarea acestui tip de strategie presupune inversarea raportului scop-mijloace.
Intrebarea traditionala : “ ce personal este necesar pentru a realiza strategia firmei ? “ devine o altfel de
intrebare de tipul : “ pe ce piata se poate patrunde utilizand personalul actual ? “
In dezvoltarea resurselor umane, va trebui realizata o reactie rapida si flexibila in vederea adaptarii la mediul
concurential. Mentinerea resursei umane, in firma, duce la proiectarea unui nou demers strategic.
Acest tip de strategie impune o modificare a atitudinii manageriale care va trebui sa armonizeze strategia
financiara a firmei catre strategia de personal orientata spre resurse, care in definitiv, poate fi premiza realizarii
de noi afaceri.
Dupa marimea cheltuielilor efectuate pentru dezvoltarea propriului potential uman, strategiile de resurse
umane pot fi clasificate :
1. Strategii de conciliere prin care se aloca un nivel scazut de cheltuieli cu resurse umane pentru a preveni sau
aplana conflictele sociale
2. Strategii de supravietuire : cand fondul alocat resurselor umane este la limita coerentei actiunilor de personal
3. Strategii in salturi : cand sumele alocate au caracter ocazional si se fac in preajma declansarii unei crize
intuite.
4. Strategii investitionale : strategii orientate spre investitii in ideea ca alocarea de fonduri este continua si
indestulatoare.
O alta abordare a tipologiei strategiilor de resurse umane are in vedere decalajul de performanta acoperit de
activitatile de training si dezvoltare.
1. Strategia corectiva : urmareste reducerea decalajului intre performanta efectiva constatata care e dusa si
performanta necesara proiectata la nivelul fiecarui post
2. Strategia pro-activa : se bazeaza pe previzionarea dezvoltarii firmei : identificarea nevoilor viitoare de
dezvoltare a personalului
3. Strategia procesuala : are ca obiectiv, reducerea decalajului intre performanta efectiva, corect realizata
conform performantei proiectate si performanta dorita in viitor.
Un alt criteriu de clasificare a strategiilor de resurse umane, se refera la etapele carierei pe care le parcurge un
angajat in cadrul firmei :
1. Strategia de socializare
2. Strategia de specializare
3. Strategia de dezvoltare
4. Strategia de valorizare

II. Elaborarea si implementarea strategiilor din domeniul resurselor umane :

Porneste de la trei intrebari :
1. “ Unde ne situam in prezent ? “
2. “ Unde dorim sa ajungem ? “
3. “ Cum trebuie sa procedam ca sa ajungem unde ne dorim ? “
Acelasi Armstrong, propune si un alt model de strategie care porneste de la filozofia si misiunea firmei :

ME MI Misiunea firmei
Obiectivele firmei
Factorii de succes
Strategia firmei
Strategia de personal
Planurile de personal
Implementarea programelor de personal
ME – mediul extern
MI – mediul intern
Constructia modelului strategic de personal
sugereaza ca in elaborarea strategiilor sa se
aiba in vedere cele mai relevante aspecte
organizationale si de mediu, pe langa cele
specifice resurselor umane.
Elaborarea strategiilor se bazeaza pe
diagnosticarea continua a activitatilor firmei si
a proiectului ei ( directia de dezvoltare ). De
obicei se procedeaza la evaluarea globala a
firmei ( diagnosticarea tuturor activitatilor ) si
a factorului analiza suplimentara a planului de
afaceri.
In mod firesc, exista o concordanta intre
obiectivele generale ale firmei si obiectivele
din domeniul resurselor umane, fapt ce
determina sa existe o concordanta intre
strategia firmei si strategia de personal.
Aceasta concordanta presupune : pe de o parte,
asigurarea resurselor umane necesare realizarii
strategiei firmei si pe de alta parte, dezvoltarea
resurselor umane in vederea realizarii unor
obiective viitoare, posibil de inclus in viitoarea
strategie a firmei.

Se pun doua intrebari :

1. “ Ce strategie de firma este posibila in conditiile resurselor umane disponibile ? “
2. “ Ce resurse umane sunt necesare in prezent si viitor pentru a asigura adaptabilitatea, flexibilitatea strategiilor
firmei ? “
Din aceasta analiza diagnostic, la un moment dat, pe fondul sanselor si al riscurilor specifice domeniului care
pot sa existe ( sau intuite ca apar ), se identifica starea de fapt a firmei in cea ce priveste resursa umana si
concordanta intre strategia de personal si strategia firmei.
Introducerea personalului intr-o matrice de patru categorii :
1. angajatii problema
2. angajatii cu performante previzibile ( pe baza unor teste aptitudinale )
3. angajatii cu performante inalte
4. loc pentru intrebari

Curs 5 ( 2/11/2006 )

Introducerea personalului intr-o matrice de patru categorii :

1. angajatii problema : acesti angajati au sau nu au sarcini de conducere dar in mod cert au performante complet
nesatisfacatoare, au potential scazut de auto-dezvoltare. Ei prezinta un risc pentru realizarea strategiei de
personal si strategiei de firma.
2. angajatii cu performante previzibile : sunt angajatii care si-au atins nivelul maxim de performanta in limitele
previzibile
3. angajatii cu performante inalte : acei salariati care dau dovada ca au potential de dezvoltare suplimentara
4. angajatii care dispun de potential de munca inalt dar care isi desfasoara activitatea sub capacitatea si
posibilitatile lor.
Atunci cand pe piata se afla destule resurse umane, angajatorul cauta sa prezinte cat mai atractiv firma. El o
prezinta in raport cu activitatea firmelor concurente. Practica manageriala, in acest domeniu, recomanda pentru
analiza utilizarea metodei “ profilului “, metoda prin care sunt identificati factorii de atractivitate determinanti
pentru ofertantul fortei de munca precum si sansele respectiv riscurile firmei in legatura cu asigurarea de resurse
umane in viitor, exemplificand cu doua tipuri de profile.
Evaluarea Evalurea
sanselor Important % Foarte important riscurilor Neimportant % Important

Caracteristici Caracteristici
sanse 70 80 85 90 riscuri 70 80 85 90

1. Activitati pe posturi – se 1. Timp liber

cere creativitate

2. Pregatire profesionala a 2. Reputatia firmei

resurselor umane

3. Lucrul individual 3. Dimensiunea firmei

4. Firma practica un 4. Asigurarea sociala

management participativ

5. Perspective in cariera 5. Asigurarea L.M.

6. Sanse de promovare pe
criterii de performanta

7. Salariu atractiv

Firma in calitate de consumator de resurse umane trebuie sa prezinte o oferta proprie diferentiata in raport cu
cea a firmelor concurente.
Din analiza resurselor umane de care dispune o firma, colaborata cu analiza mediului extern, se contureaza
puncte forte si slabe, oportunitati si riscuri, la un moment dat dar si in viitor.
De aceea, strategia firmei are optiuni in doua planuri :

Strategia firmei

Actiuni pe termen scurt intr-un Construiri de relatii stabile de piata

segment de piata ( de produs )

Strategia de personal

A B
In cazul A : 1. Vizeaza atragerea personalului extern ( din afara ) pregatit
2. Planificarea pe termen scurt a personalului
3. Dezvoltarea moderata a personalului
In cazul B : 1. Se au in vedere dezvoltarea accentuata a personalului
2. Se face planificarea pe termen lung a personalului precum si promovarea interna a acestuia
In cazul unei strategii de firma orientate in trepte cu actiuni pe termen scurt intr-un anumit segment de piata,
punctele forte de strategie, constau in :
1. Acumularea de cunostinte si calificari prin atragerea personalului din afara
2. Planificarea pe termen scurt a personalului
3. Activitate limitata pentru dezvoltarea personalului
Daca in cadrul strategiei globale a firmei pe primul plan se situeaza construirea unor relatii stabile de piata sau
de produs atunci strategia de personal trebuie orientata in trei directii :
1. Spre dezvoltarea interna, intensiva a personalului pentru perfectionarea activitatii, a calificarii, mai ales in
relatiile cu clientii.
2. Planificarea pe termen lung pentru a asigura in viitor resursele umane necesare.
3. Intensificarea promovarii interne a personalului pentru a-l motiva si pentru a-i folosi potentialul cat mai
eficient si cat mai mult timp.
In permanenta, trebuie sa se verifice in ce masura, obiectivele stabilite mai sunt de actualitate.
Managerii isi pun trei intrebari in luarea unei decizii :
1. “ Ce si pana cand trebuie facut ? “
2. “ Cum va fi indeplinita fiecare masura in parte ? “
3. “ Cea ce trebuie facut, s-a facut bine ? “
Intrebari simple dar suficiente daca au raspunsuri corecte bazate pe analiza.

Procesul planificarii strategiei a resurselor umane :

Acest proces este o activitate desfasurata sistematic si continuu anticipand nevoile viitoare de resurse umane.
Pe baza analizei permanente a starii organizatiei, care este supusa conditiilor de mediu aflate in permanenta
schimbare – totul e in schimbare. Obiectul planificarii este acela de a determina necesarul de oameni cu
calificarea dorita pentru posturi potrivite, la momentul potrivit. Este evident necesara planificarea resurselor
umane, datorita avantajelor :
1. Permite o mai buna intelegere a influentelor strategiei globale a firmei asupra resurselor umane precum si a
influentei activitatii de personal asupra strategiei respective.
2. Permite identificarea problemelor de personal inainte ca acestea sa apara sub forma de crize pe termen scurt
sau pe diferite orizonturi de timp.
3. Ofera managerilor o imagine mai clara asupra dimensionarii resurselor umane si a disponibilitatiilor lor.
4. Permite dezvoltarea eficienta si echitabila a resurselor umane in sensul ca salariatii isi pot planifica carierele
profesionale.
5. Permite organizatiilor sa anticipeze impulsul de resurse umane si sa decida in consecinta.
6. Permite proiectarea politicilor de personal a organizatiilor in viziunea dezvoltarii unor resurse umane
flexibile si compatibile.

Curs 6 ( 9/11/2006 )

Procesul planificarii strategiei a resurselor umane :

Procesul planificarii strategice a resurselor umane este o activitate desfasurata continuu si sistematic.
Anticipand nevoile viitoare de resurse umane pe baza analizei permanente a starii organizatiei care la randul ei
si ea este supusa influentei mediului, aflata in permanenta schimbare. In mod concret, obiectivul planificarii este
acela de a determina necesarul de oameni cu calificarea dorita pentru posturi potrivite la momentul potrivit.
Si in cazul planificarii, identificam o serie de avantaje :
1. Permite o mai buna intelegere a influentei strategiei globale a organizatiei asupra resurselor umane si a
influentei activitatii de personal asupra strategiei firmei
2. Permite identificarea problemelor de personal inainte ca acestea sa apara sub forme de crize ( crize pe termen
scurt, mediu )
3. Ofera managerilor o imagine mai clara asupra dimensiunilor resurselor umane, asupra disponibilitatilor
4. Permite dezvoltarea eficienta si echitabila a resurselor umane
5. Permite organizatiilor sa anticipeze deficitul sau surplusul de resurse umane si sa decida in consecinta
6. Permite proiectarea politicilor de personal ale organizatiilor in viziunea dezvoltarii unor resurse umane
flexibile si competitibile.
In activitatea formala desfasurata la nivelul organizatiei, planificarea resurselor umane are doua dimensiuni
principale si anume :
a. dimensiunea functionala
b. dimensiunea temporala
Dimensiunea functionala : se manifesta prin procesul rational, continuu si sistematic prin care organizatiile
anticipeaza necesitatile viitoare de personal. Stabilind legatura intre strategiile globale ale organizatiei si
strategiile in domeniile resurselor umane
Dimensiunea temporala : se refera la orizontul temporal, care poate fi de 3-5 ani pentru o planificare strategica
iar pentru 1-3 ani vorbim de o planificare operationala.
Etapele modelelor :
1. Determinarea impactului obiectivelor organizatiilor
2. Previzionarea cererii de resurse umane
3. Previzionarea ofertei de resurse umane
4. Previzionarea cererii nete de resurse umane
5. Elaborarea planurilor sau a programelor de actiune
Putem prezenta schematic etapele planificarii resurselor umane :

2. Analiza disponibilitatiilor
cantitative si calitative de
resurse umane

1. Evaluarea resurselor umane

necesare in perspectiva Planificarea
resurselor
umane

3. Analiza posibilitatii de
asigurare cu resurse umane din
interiorul si exteriorul
organizatiei

4. Analiza schimbarilor
mediului extern

1. Planul de recrutare

2. Planul de pregatire,
perfectionare si dezvoltare a
resurselor umane

3. Planul de promovare

Stabilirea necesarului de planuri

Se evidentiaza de regula, factorii des intalniti care influenteaza elaborarea unui plan realist si eficient :
1. Progresul tehnic
2. Nivelul resurselor
3. Piata muncii
4. Reglementarile guvernamentale ( macrostrategiile )
5. Situatia economiei generale
6. Politica partenerilor interni ( din tara sau aria respectiva ) si externi
Acesti factori actioneaza in stransa interdependenta. Planificarea resurselor umane trebuie corelata cu ciclul de
viata al organizatiei. Fiecare etapa avand caracteristici si cerinte distincte.
Gratie functiei de previziune a managementului, se procedeaza la elaborarea prognozelor de resurse umane : -
prognoze care se fac in functie de sfera de cuprindere si in functie de orizontul ales. Fiecare demers avand la
baza cunoasterea legii obiective dupa care se desfasoara fenomenele .
Metode de prognoza :
1. Metode intuitive
2. Metode explorative
3. Metode normative
O schema logica de lucru are in vedere niste etape, plecand de la obiectivele organizatiei :

1. Prognoza tehnologica

2. Prognoza pietei de Obiectivele organizatiei

desfacere

Planuri de organizare a firmei

3. Prognozele financiare

Planurile resurselor umane

5. Prognozele privind
potentialul material si
uman al firmei

4. Prognozele pietei muncii

Curs 7 ( 16/11/2006 )

Implementarea strategiei resurselor umane :

Schema de implementare a strategiei :

 Mediul Cadru specific Valorile de munca
organizational de conjunctura ale societatii

Caracteristicile Valori ale Sectoare de Marimea

organizatiei conducerii activitate organizatiei

1. Obiectivele R.U. :
- atragerea R.U.
- mentinerea R.U.
- motivarea R.U.
- responsabilizarea
sociala a firmei

A B C

Prognoze de datare : Prognozele de relatii de Prognozele de

- achizitie munca : organizare a conditiilor
- miscari interne - determinarea si negocierea de munca :
- formare si dezvoltare de asteptarilor individuale sau - prognoze de sprijin
R.U. colective - remunerare si alte
- administrarea asteptarilor avantaje sociale
Obiective : - proiectarea si aplicarea - comunicare
- dispunerea de R.U. in mecanismelor de rezolvare a organizationala
cantitate si de calitate conflictelor - mecanisme de
adecvata participare
- creearea conditiilor Obiective : - reguli disciplinare
favorabile pentru - prevenirea conflictelor - programe de organizare
dezvoltarea carierei R.U. - minimizarea efectelor - programe de asigurare a
- stimularea interesului negative ale conflictelor conditiilor de munca, a
pentru a munci cu - instaurarea unui climat sanatatii si a securitatii in
randament in organizatie sanatos de munca procesul muncii

Obiective :
- atragerea si retinerea
surselor umane
- realizarea unor conditii
de munca corecte care sa
conduca la obtinerea de
randament maxim

2. Instrumente :
- sistemele de
remunerare
- sistemele
informatizate
- tehnicile de
evaluare a costurilor

Condusa de Are o anumita structura Prezinta o anumita Are un anumit grad de

actionarat de organizatie stabilitate a activitatilor sindicalizare

Natura mainii de Dezvoltarea Cadrul juridic

lucru tehnologica
 Odata stabilite strategiile si modul de implementare, se procedeaza la elaborarea politicilor. Politicile in
domeniul resurselor umane se bazeaza pe strategii si pe obiective.
Obiectivele de personal, sintetizeaza si exprima intr-o forma concreta caracteristicile cantitative si calitative ale
scopurilor urmarite constituind in acelasi timp si criterii pentru evaluarea activitatii viitoare in domeniul
resurselor umane.
Strategiile de personal descriu in mod explicit si implicit, directiile de urmat si modalitatile de rezolvare, de
realizare a scopurilor precizate prin obiective.
Politicile de personal au un orizont mai limitat si un grad de detaliere mai pronuntat. Ele cuprind elemente cu
caracter operational necesare implementarii strategiilor si definirii contractului psihologic care reflecta de fapt
ce vor si ce asteapta angajatii si patronii, unii de la altii.
Politicile de personal trebuiesc permanent adaptate atat la schimbarile mediului de afaceri cat si schimbarilor
survenite in cultura organizatiei.
Putem defini politicile din domeniul resurselor umane, astfel :
1. Politicile de resurse umane definesc modul in care organizatia isi indeplineste responsabilitatea sociala fata
de angajati.
2. Politicile de resurse umane reprezinta un ansamblu de conceptii si comportamente specifice solutionarii
problemelor din domeniul resurselor umane.
3. Politicile de resurse umane traduc obiectivele urmarite in principalele domenii de activitate de personal
stabilind reguli si proceduri de aplicare.
4. Politicile de resurse umane redau ansamblul de atitudini, intentii, orientari si directii privind practicile
manageriale in domeniul recrutarii, mentinerii si dezvoltarii resurselor umane.
5. Politicile de resurse umane reprezinta masurile adoptate de organizatie, modul de organizare si utilizare a
resurselor umane.
6. Politicile de resurse umane vizeaza atingerea scopurilor si stabilesc liniile directoare in domeniul
personalului.
Aceste definiri se completeaza si au un caracter operational.
Desi idealurile de dreptate sunt importante iar conceptul de responsabilitate sociala este un principiu etic
fundamental, nu trebuie uitat faptul ca firmele sunt infintate pentru a realiza obiectivele bine stabilite si nu
pentru a satisface necesitatile membrilor lor.
Pentru ca politicile de personal sa-si atinga obiectivele si sa poata fi aplicate cu adevarat, ele trebuie sa
indeplineasca o serie de cerinte :
1. Sa fie in concordanta cu obiectivele, strategiile si politicile generale ale organizatiei.
2. Sa reflecte si sa sustina valorile organizatiei referitoare la modul in care trebuiesc tratati oamenii.
3. Sa acopere domeniile de activitate cele mai importante ale functiei de personal.
4. Sa contina prevederi care sa asigure transmiterea si intelegerea politicilor stabilite la nivelurile organizatiei.
5. Sa aiba o baza reala si legala, sa fie in concordanta cu legislatia muncii si a drepturilor omului si cu
prevederile contractului de munca.
6. Sa fie clar definite iar persoanele care urmeaza sa le aplice sa participe efectiv la procesul de elaborare a lor.
7. Sa fie redactate si comunicate in scris asigurandu-se astfel posibilitatea de a se recurge la textul scris atunci
cand anumite elemente scapa memoriei.
8. Politicile de personal, specifice domeniului, trebuie sa fie corelate si sa se sprijine reciproc.
9. Politicile de personal sa fie transparente, sa antreneze cat mai multi angajati si manageri la elaborarea si
implementarea lor, favorizand realizarea unui climat de succes si crearea unui sistem relational propice obtinerii
performantelor dorite.
Tipologia politicilor de resurse umane :
1. Politca oportunitatii egale
2. Politicile de angajare
3. Politica de dezvoltare a angajatilor
4. Politica implicarii si participarii
5. Politica recompenselor

1. Politca oportunitatii egale : reflecta intentia organizatiei de a garanta oportunitati egale tuturor membrilor sai
indiferent de sex, religie, rasa, stare civila.
2. Politicile de angajare : iau in consideratie unele aspecte cum ar fi :
a. specificarea ca organizatia este dedicata profesionalismului in tot cea ce face
b. angajamentul ferm al societatii de a dezvolta cariera fiecarui angajat
c. dorinta organizatiei de a promova cu precadere din interior pentru a mari motivatia
d. intentia organizatiei de a reduce somajul
e. dreptul angajatilor de a fi informati asupra drepturilor lor precum si a urmarilor ce decurg din nerespectarea
disciplinei
f. maniera in care organizatia trateaza problemele majore de sanatate ale angajatilor

3. Politica de dezvoltare a angajatilor : exprima angajamentul organizatiei de a califica permanent angajatii

pentru a le valorifica potentialul si a le oferi sansa avansarii in cariera.

4. Politica implicarii si participarii : evidentiaza faptul ca implicarea membrilor organizatiei in toate actiunile
acesteia garanteaza succesul competitional, imbunatateste comunicarea si diminueaza conflictele.

5. Politica recompenselor : se asigura un cadru adecvat necesar distribuirii catre angajati a unei parti echitabile
din valoarea nou creata proportional cu performanta dovedita si in conformitate cu tipul salarial structural.

Curs 8 ( 23/11/2006 )

Definirea muncii si a posturilor

Munca : activitatea umana constienta indreptata spre un anumit scop. Analiza muncii se face pentru
optimizarea organizarii ei in cateva actiuni de baza :
a. determinarea modalitatilor de structurare si incadrare a muncii si a modului de regrupare a unitatilor
administrative
b. alegerea tehnologiilor potrivite pentru realizarea muncii
c. stabilirea sarcinilor de efectuat si a raporturilor dintre posturi
d. dozarea sarcinilor fizice si mentale
e. precizarea momentului in cursul caruia se indeplinesc sarcinile momentului
f. organizarea propriu-zisa a locurilor de munca ( de obicei pe principii economice )
Analiza muncii reprezinta in fapt procesul prin care sunt studiate posturile de lucru. Agentia europeana pentru
productivitate si biroul international al muncii, precizeaza atat terminologia unor notiuni referitoare la posturile
de lucru cat si interdependenta dintre ele.
 PROFESIA
Profesia cu semnificatia unui grup
de posturi cu sarcini similare care
cer calificari si abilitati
asemanatoare

SERVICIU POSTUL POZITIA

Activitatea pe care o presteaza o

persoana in mod sistematic si Grup de pozitii de lucru identice Grup de sarcini ce trebuie
organizat in schimbul unui salariu in privinta sarcinilor de lucru indeplinite de un salariat

RESPONSABILITATI FUNCTIA SARCINI

Grup de activitati mentale sau
Grup de indatoriri ce folosesc la fizice prestate de o persoana
identificarea si descrierea Natura sarcinilor legate de un grup pentru atingerea unui scop
finalitatii postului de posturi asemanatoare determinat

INDATORIRI ACTIVITATEA
Una sau mai multe activitati Cea mai mica diviziune a unei
cerute in vederea indeplinirii unei sarcini fara a analiza deplasarile,
responsabilitati aferente postului miscarile si procesele mentale
implicate

Analiza posturilor :
- reprezinta procesul de investigatie sistematica a sarcinilor, indatoririlor si responsabilitatilor postului precum
si a indemanarii cunostintelor si abilitatilor necesare ocupantului postului.
Acest demers de analiza a posturilor este urmarea unei decizii manageriale si are in vedere trei elemente :
a. categoriile de posturi supuse analizei
b. persoanele cu responsabilitati in acest domeniu
c. durata necesara efectuarii analizei
Acest demers de analiza a posturilor trebuie facut permanent fiind generat de schimbarile frecvente in
continutul muncii si al posturilor existente cat si aparitia unor costuri noi.
Este foarte important ca la acest proces sa participe atat managerii cat si ocupantii posturilor.
In analiza posturilor, identificam cateva obiective principale :
a. studierea continutului muncii
b. intelegerea mecanismelor de motivare a angajatilor
c. perfectionarea resurselor si a metodelor de munca
d. imbunatatirea calitatii vietii profesionale si a conditiilor de munca
e. masurarea muncii pentru stabilirea standardelor de timp necesare
f. imbunatatirea calitatii unor activitati specifice resurselor umane
Gruparea obiectivelor analizei posturilor, trei categorii principale :
I. Reproiectarea posturilor pentru simplificarea muncii
II. Stabilirea standardelor de munca
III. Sustinerea altor activitati de personal
Principiile analizei posturilor :
1. Principiul separarii sarcinilor
2. Principiul descompunerii operatiilor
3. Principiul analizei miscarilor
4. Principiul masurarii timpilor de munca

II. Stabilirea standardelor de munca, etape :

a. defalcarea sarcinilor de munca in elementele sale componente care sa fie usor de identificat, omogene si
masurabile
b. determinarea elementelor de munca esentiale
c. determinarea unui timp de munca mediu pentru fiecare element in parte
d. determinarea timpului total de munca prin insumarea timpilor partiali
e. determinarea timpilor suplimentari
f. determinarea timpului standard pentru sarcina de munca prin insumarea tuturor timpilor
Cele mai intalnite metode pentru studiul timpului de munca, sunt :
- fotografierea timpului de munca
- observarea instantanee
- cronometrarea timpului de munca
- foto-cronometrarea timpului de munca
Analiza posturilor, avantaje :
1. detinatorul postului obtine o imagine clara asupra principalelor sale responsabilitati
2. salariatii pot interveni propunand schimbari in cadrul postului
3. analiza posturilor ofera angajatilor informatii relevante necesare autoevaluarii
4. analiza posturilor ofera angajatilor posibilitatea de a participa la stabilirea propriilor obiective mai ales pe
termen scurt