INSTITUTUL DE FORMARE CONTINUĂ

CATEDRA PEDAGOGIE ŞI PSIHOLOGIE

Tatiana TINTIUC Elena DAVIDESCU

PSIHOLOGIA MANAGERIALĂ

TEXTE DE PRELEGERI

Chişinău, 2019
 CUPRINS
TEST Ce este psihologia managerială pentru dvs.?............................................................................3
CAPITOLUL 1. Introducere în psihologia managerială
1. Concepte de bază şi obiectul de studiu al psihologiei manageriale ..........................................7
2. Evoluţia psihologiei manageriale .............................................................................................9
3. Obiectivele psihologiei manageriale şi funcţiile psihologice manageriale ............................15
4. Compatibilitatea psihologică. Problemele psihologice ale subalternilor................................16
5. Legităţile psihologice generale aplicate în management.........................................................20
CAPITOLUL 2. Profesiunea de manager
1. Caracteristici şi implicaţii psihologice ....................................................................................23
2. Tipuri manageriale şi stilistica managerială ...........................................................................27
3. Pregătirea pentru profesiunea de manager ..............................................................................31
CAPITOLUL 3. Comportament organizaţional
1. Definirea conceptului de „comportament organizaţional”......................................................32
2. Comportamente înnăscute şi dobândite...................................................................................33
3. Trepte şi strategii de autoconducere........................................................................................38
4. Momente-cheie pentru a deveni un lider între manageri.....................................................39
5. Arta de a vorbi celorlalţi......................................................................................................44
CAPITOLUL 4. Climatul socio-psihologic în colectivele de muncă
1. Delimitarea conceptelor: atmosferă şi climat socio-psihologic..............................................50
2. Structura climatului socio-psihologic.....................................................................................54
3. Formele de manifestare a climatului socio-psihologic în colectiv.........................................55
4. Dinamica climatului moral psihologic....................................................................................57
CAPITOLUL 5. Relaţiile cu publicul: argumentare şi persuasiune
1. Definirea relaţiilor publice .......................................................................................................59
2. Imaginea instituţiilor şi gestionarea lor ...................................................................................63
3. Tipuri de comunicare cu publicul şi calitatea comunicării. Zvonurile....................................68
4. Mecanisme de manipulare şi posibilităţi de evitare a manipulării............................................72
5. Conceptele de „argumentare” şi „persuasiune”........................................................................74
6. Factorii ce condiţionează acţiunea persuasivă..........................................................................77
Sfaturi-recomandări conducătorului..................................................................................................87
Bibliografie obligatorie.....................................................................................................................90

2
 TEST
Ce este psihologia managerială pentru dvs.?
Proba pe care v-o propunem în continuare vă poate oferi numeroase motive de
reflecţie – şi dacă doriţi, o suită de recomandări specifice referitoare la opiniile şi concepţiile
dvs. privind: esenţa psiho-socială a conducerii; unele proceduri psiho-sociale şi tipuri de
comportamente folosite în management; utilitatea psihologiei ca instrument de formare a
liderului.
Alegeţi la fiecare întrebare varianta de răspuns care vă caracterizează în cea mai mare
măsură, care corespunde cel mai mult concepţiei sau motivului dvs. de a acţiona în calitate
de manager.
1. În curând veţi avea un nou subaltern. Cum preferaţi să fie acesta?
a) Să aibă experienţa şi vechimea necesare, astfel încât să-l pot pune la treabă imediat.
b) Prefer să fie un debutant pentru a-l forma în funcţie de exigenţele funcţiei şi ale mele.
2. Ce consideraţi că trebuie să cunoască un manager despre subalternii săi?
a) Pretenţiile, ambiţiile, modul de petrecere a timpului liber.
b) Probleme strict profesionale.
c) Motivaţiile şi comportamentele profesionale, componente semnificative
ale personalităţii.
3. Consideraţi că anumite probleme ale conducerii, deci ale dvs., pot fi discutate şi cu alte
persoane (colaboratori, subalterni) ?
a) Nu, aceste probleme ţin numai de competenţa mea.
b) Anumite probleme pot fi şi trebuie discutate cu colectivul condus; în
fond, viitorul instituţiei îi interesează şi pe ei.
c) Unele probleme pot fi discutate cu unul, doi oameni de încredere.
4. Unul dintre tinerii dvs. colaboratori are un stil defectuos de interacţiune cu ceilalţi(ostil,
lipsit de politeţe etc.). Cum procedaţi?
a) Voi aplica o strategie de termen lung de corijare a stilului său.
b) Voi ruga o persoană cu experienţă să se ocupe de corijarea sa.
c) Provoc un conflict pentru a-l face să reacţioneze şi apoi propun sancţionarea lui.
d) Îl suport cu stoicism.

3
5. Consideraţi că un manager trebuie să aibă întâlniri cu subalternii pentru a discuta
problemele lor?
a) Da, şi cred că un sfert de oră pe lună cu fiecare este suficient.
b) Un conducător trebuie să fie foarte accesibil şi să-şi asculte cu răbdare subalternii,
indiferent de timpul necesar pentru aceasta.
c) Pentru problemele subalternilor există serviciul personal.
d) Nu există (nu vor exista) probleme în colectivul condus de mine.
6. Cum lucraţi (vei lucra) cu adjunctul dvs.?
a) După un an, doi, voi căuta să-l înlocuiesc; îmi place schimbarea.
b) Cred că ar fi bine ca el să fie numit şef după plecarea mea.
c) Mă ocup (mă voi ocupa) personal de formarea lui ca viitor şef; de fapt, i-am
şi spus aceasta.
7. Cum apreciaţi teoriile psihologice moderne privind optimizarea conducerii?
a) Rolul conducătorului este foarte clar: să dea dispoziţii, să controleze, să aprecieze.
b) Teoriile psihologice privind conducerea sunt utopii.
c) Teoriile respective sunt foarte utile şi am căutat (voi căuta) permanent să mă perfecţionez
în acest sens.
8. Ce reprezintă psihologia pentru dvs.?
a) Nevroza lui Freud.
b) Studiul bolilor personalităţii.
c) Un ansamblu de concepţii şi metode pentru a cunoaşte şi a înţelege oamenii.
d) Nu mă interesează acest aspect.
9. Diferenţele interpersonale constituie pentru un grup:
a) Un factor de progres pentru toţi.
b) suită de dificultăţi şi concluzii.
c) Nu se pune problema, oamenii fiind destul de asemănători între ei.
10.Consideraţi că în principiu zece oameni pot avea idei mai multe şi mai utile decât unul
singur?
a) Bineînţeles! Acesta este şi unul din sensurile muncii în echipă.
b) Nu neapărat.
c) Dacă toată lumea îşi exprimă ideile, se ajunge uşor la haos.
4
11.Consideraţi că forma de prezentare favorizează transmiterea unui mesaj?
a) Numai argumentele bune conferă valoare unei comunicări.
b) Contează convingerea cu care se comunică.
c) Prea multă formă diluează mesajul.
d) Da, sunt un adept al comunicării totale.
12.Un curs de pregătire este pentru un manager:
a) Un prilej pentru a mai lipsi de la locul de muncă şi de destindere.
b) Un instrument pentru progresul instituţiei.
c) pierdere de timp şi de bani.
d) investiţie indispensabilă.
13.Cine credeţi că trebuie să ia o decizie privind instruirea/perfecţionarea personalului?
a) Numai cel interesat ştie de ce are nevoie.
b) Un manager trebuie să-şi sensibilizeze subalternii cu privire la necesităţile actuale şi de
perspectivă privind instruirea.
c) Singurul care decide şi în acest sens este managerul.
14.În mod concret, când credeţi că trebuie să se recurgă la o instruire / perfecţionare a
subalternilor?
a) Atunci când apare o necesitate imediată.
b) Numai în cazul schimbării personalului.
c) Este un proces planificat pe termen lung, în funcţie de cerinţele instituţiei şi ale
personalului.
d) Numai atunci când cer subalternii.
15.Ce părere aveţi despre decizia colectivă?
a) Consultarea colaboratorilor este uneori foarte utilă.
b) Conducerea colectivă, chiar în forma consultării, este o iluzie.
c) Nu cunosc această problemă.

Cotarea răspunsurilor:
5
 Întrebări A B C D
1 1 6 - -
2 4 1 6 -
3 1 6 2 -
4 6 4 2 1
5 1 6 1 1
6 1 4 6 -
7 1 1 6 -
8 1 2 6 1
9 6 1 1 -
10 6 2 1 -
11 2 2 1 6
12 1 6 1 8
13 1 6 2 -
14 2 1 6 3
15 6 1 1 -

Interpretarea rezultatelor:
 Între 15 şi 40 de puncte. Concepţia dvs. despre conducere este aceea de a pretinde de la
subalterni doar concentrare pe activitate, fără manifestarea profilului de personalitate specific
fiecăruia. Unicul criteriu de apreciere pe care-l folosiţi este eficienţa, ceea ce, într-o mare
măsură, este corect. Dar ştiţi cum să vă motivaţi şi să vă stimulaţi subalternii în activitatea lor
pentru a-i face mai eficienţi? Nu cumva pe termen lung îi descurajaţi? Aptitudinile dvs.
psihosociale sunt slab dezvoltate şi, de fapt, nici nu aveţi încredere în astfel de metode şi
procedee – le consideraţi, pur şi simplu, utopii. Pe termen lung stilul dvs. de conducere nu poate
da rezultate. Inevitabil, vor apărea situaţii de probleme socio-umane de nedepăşit în actuala
concepţie. Vă invităm la reflecţie acum, înainte de a vă întâlni cu problemele menţionate.
 Între 41 şi 60 de puncte. Nu sunteţi încă total convins de necesitatea de acorda atenţie şi
problemelor psihosociale ale subalternilor. Sunteţi puţin contradictoriu: uneori deschis, alteori
opac la necesităţile, aspiraţiile şi motivaţiile profesionale şi umane ale oamenilor pe care-i
conduceţi, ceea ce creează destulă confuzie în rândul lor. Unul din contrariile dvs. este acela al
lipsei de timp. Să ştiţi că rezolvarea unei probleme umane este o “investiţie” pe termen lung,
deci infinit mai profitabilă decât o decizie administrativă.
 Peste 60 de puncte. Aţi înţeles foarte bine că progresul subalternilor dvs. este şi progresul
instituţiei. Sunteţi atent a aspiraţiile lor, ştiţi să-i motivaţi, îi cunoaşteţi bine şi aveţi încredere în
cei care o merită. Competenţa dvs. psihosocială vă permite să armonizaţi deosebirile
interindividuale ale subalternilor şi să depăşiţi micile lor defecte. Colectivul dvs. este coeziv şi
cu un moral ridicat. Ştiţi să vă creşteţi şi să vă educaţi subalternii şi colaboratorii. Sau cel puţin –
dacă nu sunteţi încă un manager -, aceasta este concepţia dvs. despre conducere. Suntem
convinşi că veţi avea succes!
(După Filaret Sîntion, Psihoteste,vol.2, pag.148-151)

6
 Capitolul 1. Introducere în psihologia managerială
1. Concepte de bază şi obiectul de studiu al psihologiei manageriale
Acolo unde oamenii sunt reuniţi în activităţi comune, ei dezvoltă structuri ale
conducerii chemate să asigure organizarea eforturilor şi direcţionarea lor spre scopuri
propuse. În grupurile umane există forme de conducere universale. De asemenea, anumite
structuri de autoritate, de dominare-supunere se întâlnesc şi în lumea animală. Aici mai
curând este vorba de moduri preprogramate de comportament.
Obiectul psihologiei manageriale constă în studierea personalităţii conducătorului din
perspectiva realizării funcţiilor sale: prevederea, decizia, organizarea, antrenarea (comanda),
coordonarea şi controlul. Capacitatea conducătorului se defineşte prin abilitatea sa de a
influenţa colaboratorii (subalternii) să obţină maximum de eficienţă şi maximum de
satisfacţii socio-umane. Principala funcţie a conducătorului constă în coordonarea eforturilor
în grup, în organizarea şi îndrumarea acestuia, astfel încât să se asigure realizarea optimă a
sarcinii propuse şi a obiectivelor.
Activitatea managerială este procesul prin care o persoană sau un grup de persoane
identifică, organizează, activează, influenţează resursele umane şi tehnice ale organizaţiei, în
scopul realizării obiectivelor stabilite. Cerinţele epocii moderne, marcate de creşterea
complexităţii tehnologice şi informaţionale, de schimbările sociale cu efecte profunde asupra
personalităţii individuale, de criza sistemului de valori tradiţionale, cer abordarea conducerii
ca un aspect vital al funcţionării sistemelor organizaţionale şi sociale. Contextul actual
impune transferarea accentului de pe problemele conducerii în general pe cele ale conducerii
eficiente.
Prin conducere înţelegem un sistem care influenţează asupra unui alt sistem cu scopul de a-l
aduce într-o stare bine determinată. Legile cele mai generale ale conducerii sunt elaborate de
cibernetică. Cibernetica înaintează următoarele cerinţe necesare pentru conducerea oricărui
sistem:
1) oportunitatea cunoaşterii stării iniţiale a sistemului;
2) necesitatea de a cunoaşte starea finală (obiectivul ce urmează a fi realizat);
3) necesitatea de a cunoaşte stările intermediare;
4) posibilitatea de a efectua corecţia în orice moment determinat (în acest scop se
efectuează conducerea în vederea efectuării corecţiei).
7
 Psihologia managerială este o direcţie a ştiinţei psihologice, ce studiază psihicul uman,
elaborează caracteristica psihologică a activităţii de conducere şi analizează calităţile
necesare pentru o realizare reuşită a acestei activităţii. Psihologia managerială era numită
industrială. Apariţia sociologiei şi a psihologiei industriale a constituit unul din factorii
sporirii productivităţii muncii.
Psihologia managerială reprezintă acea ramură a ştiinţei psihologice care studiază
atât implicaţiile psihologice ale procesului managerial în întreaga sa complexitate, cît şi
persoana managerului în strânsă corelare cu procesul managerial. Ea se referă la totalitatea
stărilor psihice, a tendinţelor, mentalităţilor, atitudinilor implicate în executarea funcţiilor de
conducere. Cu alte cuvinte, obiectul de studiu al psihologiei manageriale sunt caracteristicile
psihologice ale proceselor manageriale şi a diferitor tipuri de activităţi în colectivele de
muncă.
Direcţia principală a cercetărilor în psihologia managerială constă în studierea
caracteristicilor social-psihologice în procesul de interacţiune a personalităţii (individului);
colectivul ori a întreprinderii, ca subiect şi obiect al conducerii. Rezultatul final al
cercetărilor în domeniul psihologiei manageriale trebuie să fie creşterea eficienţei şi calităţii
acţiunilor de conducere şi perfecţionarea sistemului de conducere a instituţiei sau
întreprinderii.
În şcolile ştiinţifice preocupate de problemele psihologice s-au cristalizat următoarele
direcţii de cercetare a aspectelor psihologice ale activităţii manageriale:
1) Aspectele psihologice ale lucrului managerului ca subiect şi obiect al activităţii
manageriale;
2) Particularităţile social-psihologice ale managerului ca subiect şi obiect al conducerii;
3) Trăsăturile psihologice ale personalităţii managerului, cerinţele faţă de el;
4) Motivarea muncii colectivului şi a personalităţii;
5) Particularităţile dezvoltării şi manifestării trăsăturilor psihologice individuale ale
personalităţii în colectivul de muncă managerial: necesităţile, interesele, simţul,
dispoziţia, convingerea, pasiunile, caracterul, temperamentul etc.
Determinarea particularităţilor muncii de conducere, în general, şi a managerilor, în
parte, permite de a soluţiona corect problemele referitoare la organizarea activităţii
manageriale, de a lua în consideraţie aspectele autoconducerii personalităţii, temperamentul,
8
caracterul şi orientarea ei, aptitudinile individuale, de a perfecţiona stilul şi metodele de
conducere, sistemul de motivare şi apreciere a calităţii muncii de conducere etc.
Psihologia managerială se dezvoltă pe baza a mai multor ştiinţe, ce determină
utilizarea diferenţiată a cunoştinţelor obţinute în teoria şi practica managerială.
Studierea relaţiilor de conducere între membrii colectivului de muncă, în procesul
desfăşurării activităţii manageriale se efectuează la câteva niveluri, şi anume: la nivelul unei
personalităţi în parte; la nivelul colectivului primar, colectivelor de sectoare, secţii (servicii)
şi la nivelul colectivului de producţie (nivelul întreprinderii).
Obiectul de studiu la fiecare din aceste niveluri se caracterizează prin specificul său
psihologic, care se manifestă în relaţiile respective de conducere, ce leagă subiectul şi
obiectul conducerii. Specificul fiecărui tip de colective de oameni, indicate mai sus, îşi lasă
amprenta asupra particularităţilor relaţiilor de conducere în cadrul acestor colective, ca
obiecte de conducere.
Din cele indicate conchidem că psihologia managerială reprezintă o totalitate de
metode specifice de acţiune asupra relaţiilor personale şi asupra legăturilor (relaţiilor) ce apar
în colectivele de muncă în procesul desfăşurării activităţii manageriale.

2. Evoluţia psihologiei manageriale

În termenii de filozofie şi de politică, managementul reprezintă o metodologie de abordare
globală (optimă-strategică) a activităţii de conducere, iar, pe de altă parte, un model de
producţie aplicabil la nivelul organizaţiei.
Elaborarea conceptului de management presupune preluarea informaţiei provenite din alte
ştiinţe socio-umane, care analizează activitatea de conducere exercitată la diferite niveluri.
Preluare informaţiei despre management, dezvoltate de alte ştiinţe socio-umane, solicită
realizarea unor raţionamente analogice productive. Pot fi raţionalizate, astfel, următoarele
calităţi transferabile în psihologia managerială:
- calitatea valorificării eficiente a tuturor resurselor instituţiei respective (preluată din
managementul economiei);
- calitatea conducerii instituţiei respective la nivelul sistemului social global şi la nivelul
relaţiilor specifice comunităţii sau (micro) grupurilor existente (preluată din managementul
sociologic);
9
- calitatea dirijată intereselor cu grad ridicat de generalitate, exprimată în termeni de “ştiinţă
şi artă a conducerii” (preluată din managementul politologic);
- calitatea orientării depline a resurselor personalităţii angajate în plan intern şi în planul
relaţiilor interumane de (micro) grup (preluată din managementul psihosocial).
Practica managementului solicită valorificarea experienţei de conducere exercitate de
conducătorii la diferite niveluri.
Evoluţia managementului relevă importanţa proiectării şi realizării conducerii la nivelul
“triadei funcţionale”:
1) planificare-organizare;
2) orientare-îndrumare;
3) reglare-antrenare.
Această “triadă” constituie “o triologie a calităţii” (quality trilogy), care – prin raportare la
modelul operabil în economia societăţii postindustriale, informatizate – delimitează şi
articulează trei procese complexe de conducere managerială:
- planificarea calităţii (quality planing);
- îmbunătăţirea continuă a calităţii (quality omprovement);
- ţinerea sub control a calităţii (quality control).
Caracteristic ştiinţei managementului este situaţia în centrul investigaţiilor sale a
omului în toată complexitatea sa. Aceasta a şi condus la formarea psihologiei manageriale, la
evidenţierea ei din multiple ramuri ale psihologiei generale.
Încă la sfârşitul secolului al XIX-lea şi îndeosebi la începutul secolului al XX-lea
interesul cercetătorilor faţă de studierea aspectelor psihologice ale conducerii a fost dictat de
însemnătatea deosebită a “factorului uman” în funcţionarea diferitelor sisteme de conducere.
În primele decenii ale secolului al XX-lea, termenul de psihologie în conducere era
întrebuinţat în mai multe ţări, unde savanţii au început să acorde o atenţie tot mai mare
factorului uman în procesul de producţie.
Au apărut numeroase lucrări consacrate acestei probleme, au fost create centre
ştiinţifice, s-au organizat facultăţi speciale în universităţi, la care se pregăteau specialişti în
diferite ramuri (domenii) ale psihologiei.

10
 La început psihologia conducerii era numită psihologia industrială, deoarece obiectul
principal al ei era sporirea productivităţii muncii. Majoritatea cetăţenilor în acest domeniu se
efectuau în S.U.A.
Aşa, de exemplu, la şfârşitul anului 1926 a devenit acută situaţia la uzina “Western
Electric” (oraşul Hotorn, nu departe de Cicago), unde activau 30 de mii de lucrători. S-a
început o migrare a muncitorilor, diferite manifestări de nemulţumire din partea specialiştilor
calificaţi. Pentru a salva situaţia, administraţia s-a adresat profesorului George Elton Mayo
(1880-1949). Sub conducerea acestuia în 1927 au început experimentele, care au durat câţiva
ani. Rezultatele obţinute au stat la baza creării doctrinei “relaţiilor umane” [10, p.7].
Pentru a demonstra adevăratul aport şi acel “nou” înainte de E. Mayo, vom prezenta o
comparaţie între metoda sa şi sistemul de organizare a muncii după F. Taylor.
F. Taylor (1856-1915) nu a fost nici sociolog nici psiholog. A fost inginer şi inventator
american care avea o atitudine “pur energetică” faţă de muncitori. E. Mayo după studii era
medic, iar după specialitate – psiholog. Dânsul menţiona: “Pentru a spori productivitatea
muncii şi a aplana conflictele dintre muncitori şi administraţie, este necesar de a acţiona
asupra psihicului uman, de a schimba atitudinea muncitorilor faţă de muncă”, E. Mayo
soluţiona problemele legate de producţie de pe “poziţii psihologice”. F. Taylor punea le bază
munca individuală, nu era adept al stimulării colective. E. Mayo a observat că 6 muncitoare
au format un “grup informal”, în cadrul căruia se ajutau reciproc, una dintre ele devenind
lider.
F. Taylor repartiza lucrătorii din considerente personale, iar în experimentele lui E.
Mayo selectarea lucrătorilor se efectua după criteriul “simpatiei reciproce”.
La întreprinderea unde F. Taylor activa în calitate de inginer-şef muncitorii executau
instrucţiunile orbeşte “Nimeni nu vă roagă să gândiţi” – răspunderea F. Taylor la întrebările
unui strungar, - “pentru aceasta sunt persoane care primesc salariu”. Efectuând experimentul
în Hotorn, Mayo îi consulta pe muncitori, care erau destul de inteligenţi, aveau idei şi scopuri
ce puteau fi de folos companiei.
F. Taylor avea două stimulente principale: frică de pedeapsă şi bani. În experimentul
lui e. Mayo s-a constatat că muncitorul nu este pur şi simplu un “om economic”, care
reacţionează numai la remunerarea muncii. Pentru a folosi întregul potenţial creativ al
lucrătorului, sunt necesare stimulente nu numai economice, dar şi sociale, psihologice.
11
 F. Taylor este considerat “părintele managementului ştiinţific” şi unul din reprezentaţii
cei mai importanţi ai teoriei managementului ştiinţific clasic.
Managementul ştiinţific clasic poate fi considerat ca un studiu al organizării şi
conducerii, în care accentul principal este pus pe analiza şi raţionalizarea organizaţiilor
complexe. Perioada managementului ştiinţific este marcat de căutarea unor modalităţi de
creştere a eficienţei producţiei printr-o organizare optimă, “ştiinţifică”.
F. Taylor defineşte patru principii fundamentale ale managementului ştiinţific:
1. Dezvoltarea ştiinţei. F. Taylor consideră că nici o sarcină de muncă, oricât de
simplă ar fi ea, nu trebuie realizată intuitiv. Pentru a ajunge la o organizare optimă a muncii,
este necesară a investigaţie ştiinţifică aprofundată prin observaţie şi experiment. “Orice fleac
devine subiect de experiment. Experimentele duc la legi; ele economisesc bani, sporind
productivitatea individului”.
2. Selecţia ştiinţifică şi dezvoltarea progresivă a muncitorilor. Pentru ca muncitorii să
atingă performanţe înalte şi să fie bine plătiţi, este necesară o selecţie ştiinţifică a acestora,
astfel încât ei să dispună de calităţi fizice şi intelectuale solicitate de fiecare tip de activitate,
apoi este necesar de a-i instrui astfel, încât să ajungă să-şi realizeze sarcinile mai bine decât
au făcut-o anterior.
3. “Apropierea” dintre ştiinţă şi muncitorul selectat ştiinţific şi instruit. F. Taylor
susţine că, pentru a realiza această “apropiere”, e necesar “de a face ceva bun pentru omul pe
care vrei să-l apropii de ştiinţă. Oferă-i un stimulent, o recompensă, ceva folositor. Există
multe stimulente: un tratament mai bun, a atitudine mai amabilă, mai multă consideraţie
pentru dorinţele lui şi creşterea posibilităţilor de a-şi exprima doleanţele în mod liber”.
4. Principiul diviziunii muncii, cunoscut ca şi principiul “cooperării constante şi
strânse dintre conducere şi oameni”. Taylor consideră că în condiţiile managementului
ştiinţific munca trebuie divizată în două părţi: o parte de care este responsabilă conducerea şi
o altă parte care revine muncitorilor. O “cooperare reală” între cele două părţi ar reduce sau
chiar ar elimina eventuale conflicte dintre ele.
La sfârşitul experimentului în Hotorn, productivitatea sa majorat în medie cu 40% fără
ar fi alocate careva sume suplimentare – datorită factorilor psihologici. O înaltă apreciere a
“relaţiilor umane” în producţie a dat-o Henri Ford II (America).

12
 O contribuţie aparte la dezvoltarea managementului ştiinţific a avut-o francezul Henri
Fayol care, spre deosebire de Taylor, s-a axat mai mult pe organizarea conducerii decât pe
sistemele tehnice de producţie. El a propus 14 principii generale ale managementului sau
organizării industriale.
1. diviziunea muncii sau specializarea, care permite fiecărui individ să lucreze într-un
domeniu limitat, ceea ce determină posibilitatea creşterii competenţei şi deci a eficienţei.
2. Autoritate şi responsabilitate. Puterea de a da ordine este controversată de
responsabilitatea pentru modul ei de exercitare.
3. Disciplina, înţeleasă ca “supunere, sârguinţă, energie şi respect” va trebui asociată
totodată cu conducerea competentă şi corectă.
4. Unitate de comandă. Spre deosebire de “conducerea fundamentală” a lui Taylor,
Fayol consideră că un subordonat trebuie să primească ordine de la un singur superior. El
arată că, dacă acest principiu este violat, atunci “autoritatea este subminată, disciplina este
primejduită, ordinea dirijată şi stabilitatea ameninţată”. Acest principiu este unul din cele mai
populare, managerii fiind primii care l-au acceptat.
5. Unitatea de direcţie. Oamenii angajaţi în acelaşi tip de activitate ar trebui să aibă
aceleaşi obiective cuprinse într-un singur plan.
6. Subordonarea interesului individual celui general. Interesul organizaţiei ar trebui să
fie mai presus de interesul indivizilor.
7. Remunerarea personalului este considerată de Fayol ca un motivator important şi de
aceea trebui făcută corect.
8. Centralizarea sau decentralizarea la diferite niveluri depinde de tipul organizaţiei,
precum şi de calitatea personalului angajat. În organizaţiile mari, de exemplu, este necesar un
anumit grad de decentralizare, adică de delegare a autorităţilor luării deciziilor către
nivelurile inferioare.
9. Lanţul scalar se referă la fluxul comunicaţional, care se realizează atât pe verticală,
cât şi pe orizontală. Există un lanţ neîntrerupt care descrie fluxul autorităţii de la nivelurile
superioare spre cele inferioare.
10. Ordine. Organizarea trebuie să se bazeze pe un plan raţional, care să includă atât
ordinea materială, cât şi cea socială. Ordinea materială asigură folosirea eficientă a timpului

13
şi materialelor. Ordinea socială este asigurată prin organizare şi selecţie. După cum se
exprimă Fayol, “un loc pentru fiecare şi flecare la locul său”.
11. Echitate. Pentru instaurarea unui spirit de echitate este necesar ca managerii să-şi
trateze subalternii cu amabilitate şi imparţialitate. Numai în aşa mod vor obţine de la ei
supunerea şi loialitate.
12. Stabilirea personalului. Fayol consideră că eficienţa poate fi obţinută prin prezenţa
resurselor umane stabile, iar organizaţiile prospere tind să aibă un personal de conducere mai
stabil.
13. Iniţiativa. O sursă a succesului şi puterii unei organizaţii o reprezintă stimularea
membrilor să înainteze iniţiative proprii, chiar cu sacrificarea “vanităţii personale” a multor
conducători.
14. Spirit de corp. Puterea constă în unitate. Pentru a fi puternică, organizaţie trebuie
să funcţioneze ca o echipă în care fiecare membru să acţioneze astfel, încât să realizeze
obiectivele organizaţionale în cele mai bune condiţii.
Fayol a dezvoltat cele 14 principii ale managementului fără a pretinde o aplicare
universală a lor. Cu toate acestea, ele au fost considerate un instrument de lucru foarte
preţios pentru conducători, fiind asimilate ca principii fundamentele ale organizării.
În S.U.A. anual sunt publicate peste 300 de lucrări ştiinţifice în domeniul psihologiei
manageriale, în Europa – circa 150. În S.U.A., în prezent mai mult de 400 de întreprinderi
industriale au secţii psihologice. De exemplu, o companie americană cheltuieşte anual 250
mii de dolari pentru întreţinerea serviciului psihologic. La 300 de muncitori în această
companie există o unitate de psiholog şi sociolog [10, p. 11].
În etapa actuală, în S.U.A. în diferite ramuri activează mai mult de 200 mii de
psihologi profesionişti.
În ultimii ani şi în Republica Moldova se manifestă interes pentru psihologia
managerială. De exemplu, la unele instituţii de învăţământ superior şi la cele postuniversitare
(Academia de Administrare Publică de pe lângă Preşedintele Republicii Moldova,
Universitatea Agrară de Stat din Moldova ş.a.) se ţin cursuri speciale în domeniul psihologiei
şi sociologiei conducerii, însă marea majoritate a managerilor care sunt preocupaţi de
problema în cauză dobândesc cunoştinţe în baza autoindustriei. La acest capitol este de

14
menţionat că ponderea cercetărilor ştiinţifice în domeniul psihologiei manageriale la noi în
ţară este deocamdată destul de mică.
Scopul aceste lucrări este de a servi în calitate de suport informaţional conducătorilor
şi de a-şi familiariza de studenţi cu noţiunile fundamentale ale psihologiei manageriale,
particularităţile şi problemele psihologice ale conducerii.

3. Obiectivele psihologiei manageriale şi funcţiile psihologice manageriale

Obiectivele psihologiei manageriale sunt:
1. Studierea aspectelor psihologice ale organizării societăţilor comerciale, unităţilor de
cercetare, învăţământ, sănătate centrate pe principalele funcţii. Psihologia
managerială analizează caracteristicile fundamentale ale procesului managerial şi
dimensiunea psihologică a acestora, precum şi a mijloacelor de acţiune managerială –
previziunea, decizia, organizarea, controlul – din punct de vedere psihologic.
2. Analiza dimensiunilor personalităţii managerilor ca persoane abilitate să
operaţionalizeze mijloacele manageriale, precum şi comportamentul, motivaţia,
temperamentul, stilul de muncă, de conducere, sursele de pregătire, selecţie şi
perfecţionare ale acestora, abordate prin prisma ştiinţei psihologice.
3. Elucidarea calităţilor personalităţii managerilor, calităţi necesare activităţii
manageriale – competenţe şi abilităţi adecvate în scopul elaborării profilului
psihosocioprofesional al managerului.
Se cunosc următoarele funcţii psihologice în management:
1. Selectarea şi repartizarea cadrelor (compatibilitatea psihologică)
Compatibilitatea psihologică – reprezintă o îmbinare a capacităţii care asigură atât
bunăstarea sufletească a fiecăruia din grup, cât şi mobilitatea înaltă a muncii.
2. Crearea climatului psihologic favorabil
3. Căutarea şi selectarea celor mai efective metode de influenţă asupra persoanelor,
grupurilor de oameni în scopul ridicării eficienţei muncii lor.

15
4. Compatibilitatea psihologică. Problemele psihologice ale subalternilor
Resursele umane sunt primordiale între cele de care dispune organizaţia în
desfăşurarea activităţii pentru atingerea obiectivelor sale şi, în consecinţă, este logic să se
acorde o atenţie cu totul deosebită gestiunii resurselor umane.
Conducerea activităţilor de personal are rolul principal de a asigura toate posturile din
structura organizaţiei cu personalul adecvat. Aplicarea principiului “omul potrivit la locul
potrivit” (compatibilitate profesională) presupune cunoaşterea exigentelor fiecărui post (sau
funcţie), respectiv a cerinţelor ce trebuie satisfăcute de persoana care urmează să-l ocupe,
precum şi cunoaşterea obiectivă a persoanei respective (anexa 5).
Selectarea profesională constă în alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai
capabil candidat pentru desfăşurarea unei munci profesionale corespunzătoare unui anumit
post sau loc de muncă. Aici e momentul de amintit despre compatibilitatea profesională şi
psihologică, care reprezintă însuşirea de a fi potrivit, corespunzător. Compatibilitatea
psihologică reprezintă acceptarea reciprocă a părţilor, fie într-o comunicare, fie într-o
activitate comună, care se bazează pe asemănarea orientării valorice, a intereselor, motivelor,
nevoilor şi a altor caracteristici individual-psihologice.
Selectarea profesională se poate efectua pe două căi:
- empirică, când nu se bazează pe criterii riguroase şi de recomandări, impresii, dar se ia în
consideraţie modul de prezentare la o discuţie a candidaţilor, aspectul fizic al acestora etc.;
- ştiinţifică, când se bazează pe criterii riguroase şi foloseşte mijloace de factură ştiinţifică
probată, şi anume: teste, chestionare, probleme practice privind capacitatea de a efectua
lucrări sau operaţii specifice unei profesii.
În ceea ce priveşte criteriile de bază cărora se efectuează selecţia profesională, acestea
reflectă calităţile, cunoştinţele, aptitudinile, cerinţele psiho-fiziologice necesare ocupării unui
post. Utilizarea acestor criterii asigură plasarea raţională a candidaţilor pe locurile de muncă
adecvate potenţialului de care aceştia dispun.
Sporirea eficacităţii conducerii sociale necesită o perfecţionare nu numai a activităţii
organelor de conducere sau a conducătorului, dar şi a celor conduşi. Perfecţionarea care
trebuie exercitată într-un sistem dat este legată de perfecţionarea subsistemului condus, unde
se reţin semnalele programului “influenţe de conducere”. În subsistemul de conducere se

16
realizează decizii de conducere. Perfecţionarea modifică sau păstrează starea respectivă în
funcţie de influenţa de conducere.
Subsistemul condus reîntoarce în subsistemul de conducere informaţia despre
modificările în interiorul ei, adică reacţionează la semnele de influenţă.
Eficacitatea sistemelor sociale este determinată de activitatea factorului uman, care
depinde de diferiţi factori, ce pot conduce la diferite stări psihice. O dispoziţie bună,
încrederea în forţele proprii, asigură respectările legilor şi regulilor înainte de societate sau
de un colectiv anumit sporesc activitatea omului. În acelaşi timp, frica necunoaşterii,
neîncrederii în forţele proprii, o neînţelegere între conducător şi subaltern reduc activitatea
muncitorilor. Activitatea omului depinde nu numai de posibilităţile potenţiale şi de nivelul
profesionist de pregătire, dar şi de influenţa mediului social.
Activitatea depinde şi de nivelul folosirii raţionale a forţelor umane, şi de posibilităţile
potenţiale ale tehnicii.
Colectivul, care include executanţii muncii, activitatea social-politice şi culturale, este
o altă condiţie importantă de funcţionare reuşită a subsistemului subalternilor.
Probleme psihologice ale subalternilor pot fi divizate în trei grupe:
1) problemele psihologice ale sistemului organizatorico-tehnic;
2) probleme psihologice ale executantului;
3) probleme psihologice ale colectivului.
Orice organizare are ca scop bine definit, o misiune şi obiective. Membrii organizaţiei
au şi scopuri, nevoi şi obiective proprii, care îi diferenţiază şi nu coincid întotdeauna cu cele
a organizaţiei. Sarcina principală a conducerii este de a-i face pe membrii organizaţiei să
înţeleagă că, utilizându-şi cât mai bine potenţialul propriu, pot să-şi satisfacă nevoile şi
obiectivele şi să contribuie, în acelaşi timp, la realizarea obiectivelor organizaţiei.
Îndeplinirea acestei funcţii, în condiţii corespunzătoare, cu realism, discernământ şi
eficacitate, necesită înţelegerea de către conducător a următoarelor aspecte:
- membrii organizaţiei îndeplinesc diferite roluri (de factori de producţie, de membrii de
familie, de cetăţeni etc.), care le marchează nevoile, comportamentul şi activitatea;
- fiecare membru al organizaţiei este o individualitate unică, care se distinge net de cea a
celorlalţi membri şi care se manifestă în potenţial, interese, atitudini, ambiţie, comportament

17
etc., specifice numai lui; personalul organizaţiei nu poate fi tratat în bloc, ca o persoană
medie, ci diferenţiat, individualizat;
- relaţiile conducător-subordonaţi trebuie să fie bazate pe principiul respectării demnităţii
umane, indiferent de poziţia ocupată în cadrul organizaţiei;
- fiecare membru al organizaţiei trebuie tratat în funcţie de întreaga sa personalitate care este
definită printr-o serie de caracteristici (caracter, temperament, cunoştinţe, abilităţi, aptitudini)
şi este influenţată de o mulţime de factori ce ţin de familie, etnie, religie, politică, profesie,
sindicat etc.
Concluzia generală care se desprinde din toate acestea este că membrii organizaţiei
reprezintă “metode” umane foarte diferite, care reflectă complexitatea deosebită a factorului
uman cu care ne întâlnim zi de zi.
De menţionat funcţia de organizare prin care conducerea unei organizaţii dezvoltă
structura formală ce are ca rolul de a integra toate resursele disponibile (umane şi tehnice)
prin realizarea eficienţă a obiectivelor organizaţiei. Principiile de bază ale organizării sunt:
- principiul coordonării, care se referă la necesitatea identificării acelor sisteme şi proceduri
care să conducă la integrarea coerentă atât a resurselor umane, cât şi a celor tehnice într-un
efort concentrat de realizare a obiectivelor organizaţionale;
- principiul echilibrului dintre autoritate, putere, responsabilitate şi răspundere
(Responsabilitatea se referă la datoria sau obligaţia oricărui membru al unei organizaţii de a-
şi îndeplini sarcinile sau activităţile ce i-au fost încredinţate. Responsabilitatea trebuie
înţeleasă ca fiind datoria unui individ faţă de el însuşi. Răspunderea se referă la faptul că
fiecare persoană căreia i s-a dat autoritate trebuie să recunoască că superiorul acesteia va
judeca calitatea performanţei sale.);
- principiul unităţii de comandă se referă la necesitatea ca fiecare subordonat să răspundă
doar în faţa unui singur superior, în caz contrar, există şansa apariţiei unor confuzii sau chiar
lipsa de acţiune;
- principiul delegării presupune procesul prin care un conducător desemnează
responsabilitatea, acordă autoritatea şi solicită răspunderea. Modul în care un conducător
practică delegarea are consecinţe importante în vederea dezvoltării şi folosirii optime a
resurselor umane ale organizaţiei, cât şi la facilitatea sarcinilor specifice funcţiei de
conducere.
18
 Organizarea corectă şi o funcţionare mai fructuoasă a sistemului organizatorico-tehnic
sunt posibile dacă se iau în consideraţie particularităţile factorului uman.
Problemele psihologice, ce necesită o soluţionare în aceste sisteme, în care principiu
sunt următoarele:
a) cerinţe psihologice faţă de sistemul “om-maşină” şi “om-sistem”. Construcţia şi
exploatarea oricărei maşini sunt imposibile fără a ţine cont de posibilităţile omului de a o
mânui.
După datele statistice din S.U.A., numărul de accidente şi catastrofe în forţele militare
aeriene care au avut loc din cauza factorului uman alcătuiesc circa 40% din numărul total.
b) probleme psihologice ale selectării profesionale.
Pregătirea profesionistă a executanţilor în funcţie de cerinţele funcţiilor pe care le vor
îndeplini constituie condiţia de bază pentru implementarea tehnicii. De exemplu, la uzina
“Cepeli” din Ungaria există un laborator psihologic modern pentru a determina aptitudinile
candidaţilor. Ei sunt supuşi unor cercetări psihologice corespunzătoare. Aplicarea testelor în
timpul selectării profesionale a operatorilor de calculator din Anglia a dat posibilitate de a
spori productivitatea muncii cu 13%.
Perfecţionarea sistemului organizatorico-tehnic este legată de analiza psihologică a
acţiunilor de muncă şi a operaţiunilor, de mecanizare şi automatizarea lor, precum şi de
problemele psihologice referitoare la pregătirea şi reciclarea cadrelor.
Nu mai puţin importante sunt cerinţele psihologice faţă de locul de muncă a
executantului. În timpul analizez muncii ofiţerilor dintr-o unitate s-a constatat că
randamentul muncii lor se reduce cu 10-15% din cauza locurilor neamenajate adecvat,
nerespectării regimului, suprasolicitării nedorite.
Intensitatea mare a muncii, decurgerea ei monotonă sau dinamică, legată de o
mobilitate totală a forţelor, activitatea în condiţiile deficitului de timp, nerespectarea strictă a
regulilor de protecţie muncii sunt cazate avariilor şi traumatismului executanţilor. Toate
acestea generează un şir de probleme psihologice. Cercetarea proceselor psihice, a pregătirii
psihologice a personalului şi compararea lor cu cerinţele respective ale maşinilor sau ale
sistemului în întregime îi solicită acestuia o pregătire corespunzătoare.

19
 Particularităţile psihologice ale muncitorilor de diferite profesii sunt obiectul de studiu
al psihologiei muncii. Psihologia managerială studiază acele cerinţe generale faţă de
executanţi care determină participarea optimă a celor conduşi în subsistemul lor.
Pentru executarea cu succes a funcţiilor sunt necesare următoarele calităţi: motivaţia
muncii; atitudinea creativă faţă de muncă şi faţă de proprietate; cunoştinţe şi priceperi
generale şi tehnice; competitivitatea şi măiestrie profesională; disciplina conştientă şi
autodisciplina; o concurenţă sănătoasă; o organizare reuşită a lucrului; participarea la
dirijarea procesului de muncă; experienţă personală şi colectivă.
Principalele calităţi necesare managerului pentru executarea funcţiei comunicative pot
fi următoarele: colectivismul; respectarea în comportamentul său a legilor, normelor,
instrucţiunilor respective; sensibilitatea şi comunicabilitatea; aprecierea obiectivă a celor
care îl înconjoară; autoaprecierea obiectivă a capacităţilor sale; stima şi atenţia faţă de alţii;
principialitatea şi echitatea în raport cu cei care îl înconjoară.

5. Legităţile psihologice generale aplicate în management

Se cunosc următoarele legităţi psihologice generale aplicate în management:
1. Legea reacţiei nedeterminate la influenţele externe
2. Legea cunoaşterii ne adecvate a omului de câtre om
3. Legea auto aprecierii ne adecvate
4. Legea descompunerii informaţiei
5. Legea lui Yeerrik şi Dotson
6. Legea autoconservării
7. Legea compensării
1. Legea reacţiei nedeterminate la influenţele externe
Conform acestei legi, percepţia unor oameni este influenţată mereu de către factorii
externi, de către structura personalităţii fiecărui om. Dacă cineva nu execută indicaţiile
noastre, suntem tentaţi a-l caracteriza negativ, în loc să analizăm cum a fost dată indicaţia şi
dacă noi înşine suntem în stare să pornim “maşina” complicată a structurii psihologice
umane. Totodată, unul şi acelaşi om în diferite situaţii poate acţiona în mod diferit, fiind
influenţat de condiţiile existente ale mediului extern.

20
2. Legea cunoaşterii ne adecvate a omului de către om
Această lege mai este numită şi legea lui Wilsson. Reflectarea neadecvată a unor persoane
constă în faptul că fiecare om este blocat de multe mecanisme de apărare. În afară de aceasta,
structura umană e destul de complexă şi multilaterală. Totodată, omul nu este deseori gata să
se „deschidă”, să se pretinte sincer, expunându-și esenţa.
E.S.Jarikov a stabilit 10 linii de apărare a personalităţii:
- sfera datelor biografice
- trăsăturile intelectuale
- orientările personale
- motivele activităţii
- atitudinile şi relaţiile personale cu unii oameni
- aspectele intime ale vieţii
- nivelul aspiraţiilor
- atitudina faţă de lume
- atitudine faţă de unele evenimente
- sfera emoţională şi volitivă.
3. Legea auto aprecierii ne adecvate
Această lege se numeşte legea lui Ţigarelli. Ea afirmă că autoaprecierea este direct
proporţională cu elementele gnostice (procese psihice de cunoaştere) şi invers preporţională
cu mecanismul de apărare. Autoaprecierea neadecvată este atunci cînd autopercepţia este
mărită sau micşorată. Cel cu autopercepţia mică tinde să aibă un om puternic lîngă sine.
Deasemenea la ei sunt foarte puternice mecanismele de apărare.Persoanele cu autoapreciere
mărită percep pozitiv lumea şi nu7 pot admite insuccesul. Fără autoapraciere înaltă,
conducător nu poţi fi, cu condiţia ca ea să fie adecvată.
4. Legea descompunerii informaţiei
Mai poate fi numită această lege şi “telefon stricat” şi presupune denaturarea şi sărăcirea
informaţiei în procesul transmiterii de la o persoană la alta.
5. Legea lui Yeerrik şi Dotson
Legea aceasta afirmă dependenţa productivităţii activităţii de intensitatea motivaţiei. Cu
cît activitatea e mai simplă, cu atît e mai puternică motivaţia exterioară şi cu cît activitatea e
mai complicată, cu atît ea poate fi mai productivă doar în prezenţa motivaţiei interioare. Un
21
caz particular se referă şi la stimulaţii materiale (bani): cînd se plăteşte pre mult,
productivitatea scade. Experimental s-a dovedit că mărimea salariului duce la creşterea
productivităţii numai pînă la un moment dat, după aceasta în caz dacă nu formăm altă
motivaţie (responsabilitate, datorie, sentimentul de onoare, etc.,), persoana nu se mai
găndeşte la urmări, o interesează numai cum ar putea face bani, astfel productivitatea scade.
Ei au introdus noţiunea de motivaţie optimă. Pentru a atinge motivaţia optimă e necesar de
sumat energia mai multor motive şi pe măsură ce unele motive se epuizează, de actualizat
alte motive. Mecanismul constă în următoarele:
Alte necesităţi apar cînd sunt satisfăcute necesităţile anterioare şi depind de modul în care ele
au fost satisfăcute.
6. Legea autoconservării presupune că creierul se deconectează imediat ce omul
nimereşte în condiţii care ameninţă demnitatea şi autorespectul personal. Watson, autorul
acestei legi, susţine că din moment ce persoanei i se atinge amorul propriu, demnitatea, el
nu mai lucrează constructiv, el trece la apărare.
Experiment: La 100 de persoane li s-a propus să discute o problemă pe o anumită temă.
Aceste persoane au fost chemate să expună găînduri originale, privind soluţionarea
problemei. La prima propunere s-a reacţionat cu batjocură (Stai jos! Ce spui?). După aceasta
numai trei persoane au lucrat la nivelul mediu, ceilalţi au trecut la autoapărare (se gîndeau
cum să nu spună cva ieşit din comun).
Managerul cu autoapreciere scăzută va fi un dictator (Să-i apese ca să se ridice). Şi invers
cei cu autoapreciere mărită va fi veninos, răutăcios.
7. Legea compensării
Nu există manager perfect în toate. Dacă e un bun organizator, nu este creativ, dacă
judecă profund, atunci este încet etc., astfel unele neajunsuri sunt compensate prin alte
calităţi pozitive. Dacă dorim ca o careva activitate să se întărească ea trebuie să fie însoţită
de emoţii pozitive. Subalternii depind de manager, tot aşa şi managerul de pinde de
subalterni.

22
 Capitolul 2. Profesiunea de manager
1. Caracteristici şi implicaţii psihologice
1. Dubla profesionalizare (manager şi specialist)
Prin dubla profesionalizare se înţelege dobândirea, odată cu numirea sau alegerea într-
o funcţie managerială, a unei a doua profesiuni, cea de manager, pe lângă specialitatea de
bază (medic).
Acordarea statutului de manager şi profesionalizarea muncii manageriale se sprijină pe
câteva argumente:
a) Procesul managerial presupune desfăşurarea unor activităţi, exercitarea unor
atribuţii şi asumarea unor responsabilităţi specifice pe care nu le întâlnim în cazul altor
profesiuni. Activitatea managerială constituie deci un domeniu de preocupări foarte bine
conturat şi individualizat, ce nu se suprapune altor domenii profesionale.
b) Procesul managerial a depăşit faza artizanală, bazată pe tradiţii şi practică, astăzi
realizându-se pe baze ştiinţifice, cu ajutorul unor metode moderne.
c) Managerul are un statut social şi juridic bine definit, ce prevede o serie de drepturi
şi obligaţii, prin care managerii se deosebesc de toate celelalte categorii de profesionişti.
 Influenţa directă şi permanentă a fenomenelor politice (la nivel macroeconomic) şi
economice (la nivel microeconomic) asupra activităţii manageriale, aceasta dovedindu-se
astfel ca cea mai dinamică formă de activitate socială (este influenţată direct şi indirect de
transformările politice şi economice).
 Modul de dobândire a acestei profesiuni.
Dacă celelalte profesii constituie opţiunea personală a subiectului, atunci profesiunea
de manager presupune un mecanism specializat de cunoaştere, selectare, pregătire şi
promovare în funcţii de conducere. Deci, chiar în situaţia unei intenţii personale de a deveni
manager, dorinţele celui în cauză pot deveni realităţi numai pe baza hotărârii altora.
 Durata profesiei manageriale este limitată în timp, spre deosebire de alte
specializări. Sînt foarte rare cazurile când o persoană este numită în funcţie managerială
imediat după absolvire şi ocupă neîntrerupt diferite funcţii de conducere până la pensionare.
 Modul de însuşire a profesiei de manager debutează adesea prin practicarea ei şi
abia ulterior cei în cauză participă la pregătire, perfecţionare sau specializare. Există instituţii

23
de învăţământ care pregătesc manageri, însă este puţin probabil că imediat după absolvire
tinerilor să li se încredinţeze posturi cu responsabilităţi sporite, din lipsa experienţei.
Deci aceste particularităţi conturează mai bine specificitatea profesiunii de manager.
În analiza relaţiei dintre activitatea managerială şi specialitatea de bază nu se poate
neglija rolul acesteia din urmă. În primul rând, procesul managerial nu se realizează
niciodată în mod abstract, întreaga metodologie managerială trebuie folosită într-un domeniu
concret în activitate. De exemplu, etapele de elaborarea deciziilor pot fi respectate în măsura
cunoaşterii domeniului faţă de care iau hotărâri, sau un control competent trebuie să se
bazeze pe cunoaşterea activităţilor evaluate. În al doilea rând, managerii mai îndeplinesc şi
roluri exterioare, cum ar fi cel de reprezentare, iar în relaţiile de colaborare cu alte instituţii
similare se abordează probleme profesionale specifice domeniului condus şi nu probleme
manageriale. În afară de aceasta colaboratorii şi subalternii se aşteaptă ca şeful lor să fie
explicit în sarcinile pe care le trasează, să-i sprijine atunci când întâmpină dificultăţi, iar
aceasta este posibil doar în cazul competenţei profesionale.
Desigur, nu trebuie omise nici calităţile şi abilităţile manageriale. De exemplu, un bun
specialist care nu întruneşte calităţi de dirijare, se ocupă cu probleme profesionale,
intervenind în amănunte de natură să perturbe activitatea executanţilor, iar alte probleme
specifice muncii manageriale sînt lăsate pe plan secundar.
Măsura în care sînt necesare cunoştinţe de specialitate şi cunoştinţe în domeniul
managementului depinde şi de treapta ierarhică. Atunci când şeful este mai aproape de
nivelul de execuţie, trebuie să predomine cunoştinţele profesionale şi priceperea de a lucra cu
oamenii. Dacă nu au competenţă profesională nu vor dobândi nici autoritatea necesară. Iar un
top manager poate fi un mare specialist, dar, în primul rând, trebuie să cunoască teoriile şi
metodele moderne de dirijare. Este cunoscut faptul că deciziile au un caracter de mai mare
generalitate când sînt adoptate la niveluri ierarhice mai înalte. Atunci când se încalcă această
regulă şi se elaborează reglementări foarte amănunţite la niveluri ierarhice superioare,
aceasta intră uneori în conflict cu activitatea practică a executanţilor, care este mai bogată.
2. Multitudinea răspunderilor
Indiferent de treapta ierarhică pe care se află, managerii au cel puţin trei răspunderi
majore: profesională, juridică şi morală.

24
 1. Responsabilitatea profesională revine managerului în calitatea sa de specialist, care
trebuie să asigure realizarea obiectivelor instituţiei. Responsabilităţile profesionale au un
grad de cuprindere mult mai larg decât cele ale personalului executiv.
2. Responsabilitatea juridică decurge din necesitatea realizării procesului managerial
prin respectarea legislaţiei existente în domeniul condus. Managerul răspunde atât de munca
sa, de modul cum conduce, cât şi de tot ce se întîmplă în instituţia coordonată, indiferent
dacă a ştiut, a fost implicat direct sau nu în anumite abateri. Bineînţeles, răspunderea pentru
munca altora este mult mai dificilă decât pentru propria muncă.
3. Responsabilităţile morale sînt determinate de statutul şi rolul său în realizarea
cerinţelor managementului resurselor umane; şi au cel puţin aceeaşi greutate ca şi
răspunderea juridică, chiar dacă nu sînt reglementate prin nimic şi ţin de propria conştiinţă a
managerului. Deseori răspunderea morală depăşeşte sfera profesională, afectând viaţa
pesonală a oamenilor în afara procesului de muncă.
Interdependenţa responsabilităţilor manageriale se constată şi prin aceea că
neasumarea la timp a unor răspunderi morale poate să ducă uneori la abateri sancţionate
juridic. Dacă un manager, prin stilul său îngăduitor de muncă trece cu vederea unele abateri
mărunte ale subalternilor, atunci se poate crea o amosferă de indiferenţă şi neglijenţă, ce
ulterior pot fi sancţionate penal. Situaţii care ar fi fost posibil de evitat în cazul asumării la
timp de către manager a unor responsabilităţi morale.
Din punct de vedere psihologic, responsabilităţile manageriale constituie un element
stresant care, supraadăugându-se activităţii manageriale cotidiene, grăbeşte instalarea
fenomenului de surmenaj. Grijile ce îl însoţesc permanent pe manager constituie elementul
principal al stării de alertă, ea însăşi foarte obositoare. Numai datorită acestor griji, fără a mai
ţine cont de munca pe care aceştia o desfăşoară, activitatea managerială poate fi considerată
o muncă grea.
3. Autoritatea
Valoarea psihologică a autorităţii managerilor constă în efectul convingător şi
dinamizator (mobilizator) pe care îl imprimă deciziilor acestuia. Hotărârile unui manager cu
autoritate sînt, de obicei, înţelese, acceptate şi îndeplinite fără rezerve de colaboratori şi
subalternii lui.
Autoritatea este acordată, în mod obiectiv, de către statutul oficial ce-i acordă
25
managerului anumite drepturi. Dar statutul este relativ independent de calităţile persoanei şi
din acest motiv nu este suficient pentru o autoritate reală.
Această pseudoautoritate îmbracă diferite forme:
 Autoritatea lipsită de responsabilitate (atunci când managerii îşi justifică deciziile
prin recomandările primite de sus)
 Autoritatea lipsită de obiectivitate (atunci managerii se conduc de criterii subiective
în repartizarea sarcinilor, aprecierea sau promovarea angajaţilor etc.)
 Comportament autoritar (utilizarea metodelor de comandă, ton ridicat, atitudine
distantă faţă de oameni). Acest comportament reflectă tocmai o lipsă de autoritate.
Toate aceste deformări ale autorităţii au aceleaşi consecinţe: înrăutăţirea climatului
psihosocial de muncă, apariţia unor stări de tensiune, agitaţie, apatie, desconsiderarea
managerului ş.a. Cu alte cuvinte autoritatea formală determină antiautoritate, care, prin
consecinţele sale nefavorabile, influenţează negativ randamentul oamenilor în muncă, scade
eficienţa economică a organizaţiei.
Manifestarea adevăratei autorităţi presupune şi contribuţia factorului subiectiv,
constituit din pregătirea, experienţa şi calităţile psihologice ale managerului, principalele
elemente ale profilului psihosocioprofesional al managerului.
Problema autorităţii se află în legătură cu principiul delegării competenţelor. Noţiunea
de competenţă are două accepţiuni: în sens juridic reprezintă o sumă de atribuţii şi în sens
psihologic – este o caracteristică intrinsecă a persoanei (calităţi personale) ce nu poate fi
delegată. Deci în accepţiune psihologică, spre deosebire de cea juridică (când se poate acorda
şi autoritatea necesară exercitării atribuţiilor), nici autoritatea nu poate fi delegată. Atunci
când managerul intenţionează să delege din unele atribuţii ale sale, el trebuie să aleagă pe
acei colaboratori sau subalterni care, prin calităţile lor personale, au competenţa necesară şi
deci şi autoritatea exercitării atribuţiilor delegate. În caz contrar, delegarea va fi un act
formal.
Autoritatea managerilor este influenţată, în bună măsură, de stilul de muncă
managerial adoptat.

26
2. Tipuri manageriale şi stilistica managerială
Au existat mai multe încercări de tipologizare a managerilor. Una dintre ele este teoria
tridimensională a conducerii (după Reddin), bazată pe 3 caracteristici esenţiale ale muncii de
conducere:
 preocuparea pentru sarcini,
 preocuparea pentru contacte şi
 preocuparea pentru randament.
Vendrov împarte cadrele de conducere, după intensitatea muncii depuse, în 3
categorii:
 conducători care fac totul singuri;
 conducători care nu fac nimic şi
 cadre de conducere care fac numai ceea ce trebuie.
Tot el clasifică după modul de adoptare a deciziilor:
 conducători care hotărăsc totul singuri şi apoi comunică subalternilor deciziile
luate, solicitându-le observaţii care sînt tardive odată ce decizia a fost deja luată;
 conducători care se sfătuiesc cu colaboratorii şi subalternii lor înainte de a lua
decizii şi
 conducători care hotărăsc singuri, fără a se consulta cu colaboratorii nici înainte
nici după adoptarea deciziei.
Alte tipologii ale conducătorilor:
- birocraţi;
- experţi;
- tehnocraţi;
- realizatori.
Din punct de vedere al atribuţiilor conducătorii pot fi separaţi în următoarele zone:
- de planificare;
- de apreciere;
- de conducere a tratativelor;
- de programare;
- de coordonare;

27
- de interpretare;
- de inspectare;
- de recrutare şi numire de personal;
- de efectuare de expertize;
- de publicitate;
- de stabilire a procedeelor de penetrare pe piaţă;
- de conducere a cercetărilor;
- de dirijare a domeniului tehnic;
- de acordare a perfecţionării profesionale.
Mai răspândită este clasificarea managerilor în:
 autocraţi, o variantă a acestui tip este autocratul camuflat
 democraţi
 neutri sau indiferenţi.
Cauzele care pot duce la conturarea unui tip de manager autocrat:
- trăsăturile caracterologice negative: brutalitate, îngâmfare, subestimarea
subalternilor ş.a.;
- ideea greşită că disciplina poate fi instaurată şi menţinută numai printr-un
comportament autoritar;
- comoditatea, pentru că este mult mai uşor să dai ordine, să te comporţi autoritar,
decât să explici şi să convingi;
- lipsa de experienţă şi calităţi de conducere;
- copierea comportamentului şefilor ierarhic-superiori (mentalitate depăşită, destul
de răspândită);
Consecinţele unei conduceri autocrate:
- reacţia de apărare din partea subordonaţilor, care se manifestă prin tendinţa de
dezinformare a şefului. Adesea cei din subordine îi ascund realitatea pentru a nu-şi crea
dificultăţi, ceea ce este o reacţie explicabilă din punct de vedere psihologic.
- crearea unui climat psihosocial de tensiune, apariţia unor stări conflictuale sau a
pasivităţii din partea subalternilor. Faţă de un asemenea manager oamenii nu manifestă stimă
şi respect, ci teamă.

28
 Dificultăţile ce pot apărea în activitatea tipului democrat de manager:
- tendinţa alunecării pe panta îngăduinţei. Din dorinţa de a nu fi prea rigid, acesta
acceptă să fie mai puţin exigent cu lipsurile oamenilor;
- unii colaboratori sau subalterni pot fi insensibili la metode manageriale
democratice, considerând un asemenea comportament ca o manifestare de slăbiciune,
incapacitate sau incompetenţă;
Pentru evitarea unor asemenea consecinţe managerul trebuie să-şi cunoască subalternii
şi să adopte stilul managerial potrivit mentalităţii şi comportamentului acestora.
Tipul indiferent se caracterizează printr-o atitudine neutră faţă de problemele
manageriale şi situaţiile conflictuale, ezită în luarea deciziilor, lasă lucrurile să se desfăşoare
de la sine, acţionează tardiv.
Dacă stilurile autocrat şi democrat au atât părţi pozitive, cât şi negative, stilul
managerial indiferent, mai frecvent întâlnit în perioadele de tranziţie, de frământări sociale,
este cel mai puţin productiv. Tocmai atunci când se cere mai multă hotărâre şi perseverenţă,
lăsarea lucrurilor la voia întâmplării poate avea consecinţe grave. Este cunoscută, în acest
sens, recomandarea că preferabilă este o decizie mai proastă decât lipsa oricărei decizii.
Aceasta pentru că lipsa de hotărâre creează confuzii, nesiguranţă care se răsfrânge negativ
asupra procesului de muncă şi climatului psihosocial din organizaţie.
Stilistica managerială
Ca orice clasificare, şi tipologizarea managerilor este imperfectă. Conform rezultatelor
cercetărilor ştiinţifice, explicarea stilului managerial este mai importantă decât
tipologizarea managerilor şi aceasta trebuie să se facă pornind de la factorii care acţionează
asupra managerului.
Ne vom referi doar la unele aspecte psihologice ale stilurilor de muncă managerială.
Stilistica managerială se manifestă, în mod pregnant, în exercitarea atribuţiilor şi în
comportamentul managerului faţă de oameni din subordine. Nu poate exista discrepanţă între
stilul managerial şi comportament, adică, de pildă, un manager să se manifeste dur, distant,
să se adreseze cu un ton ridicat şi totuşi să aibă un stil managerial democrat.
Legătura foarte stânsă între stilistica managerială şi comportament denotă că într-o
măsură apreciabilă stilul managerial este influenţat de particularităţile temperamentale care
se exprimă în comportamentul persoanei. Cu alte cuvinte, stilul managerial nu vine în
29
contradicţie cu particularităţile de temperament exprimate.
Spre deosebire însă de temperament, care are un mare grad de inerţie determinat
morfo-funcţional de particularităţile activităţii nervoase superioare, stilul managerial se
dobândeşte în dezvoltarea ontogenetică a persoanei prin educaţie şi autoeducaţie, este mediat
de gradul de cultură şi influenţat de mediul social ambiant. Deci, ca elemente constitutive ale
stilului managerial putem reţine 3 factori:
1. constituţionali
2. educaţional
3. situaţionali
Factorul ereditar este concretizat în rezerva de energie a organismului care
condiţionează puterea de muncă, precum şi în particularităţile temperamentale care
„colorează” comportamentul. Factorul educaţional, exercitat de familie şi societate (şcoală,
grupuri profesionale) se suprapune factorului constituţional, modelându-l. Factorul
situaţional este înţeles în două accepţiuni: ca situaţii concrete, pe care managerul trebuie să le
rezolve şi ca poziţie ierarhică ocupată, care îi impune adesea anumite modalităţi de acţiune.
Stilul managerial nu se deosebeşte prea mult de stilul de viaţă al persoanei. Dacă apar
discrepanţe între aceste stiluri, aceasta obligă la o dedublare a persoanei ce are consecinţe
nefavorabile atât în plan individual (conflict de rol) cât şi în plan social (stil artificial).
O problemă vie discutată şi disputată este cea referitoare la stilul managerial optim.
Problema nu este aşa de simplă pentru a putea fi rezolvată liniar, stilul managerial neputând
fi desprins de situaţiile concrete. Desigur, o conduită generală de cooperare este preferabilă
uneia arbitrară, autoritară, cu efecte de izolare de subalterni. Sînt însă situaţii care necesită
atitudini mai ferme, un stil managerial mai sever. Într-o împrejurare gravă, care impune
mobilizarea generală a eforturilor colectivului, nu este timp pentru a lămuri şi convinge toată
lumea, deoarece aceasta poate aduce prejudicii.
Deci stilul managerial nu este o modalitate rigidă de acţiune, ci un instrument flexibil
pe care managerul îl foloseşte adecvat situaţiilor pe care le traversează. În esenţă, stilul
managerial exprimat în conduita conducătorului trebuie să dea dovadă de adaptibilitate
maximă, pe fondul unei atitudini generale democratice. Desigur că tipurile constituţionale
puternice, echilibrate şi mobile vor reuşi mai uşor acest lucru decât cele slabe, mai puţin
echilibrate şi inerte.
30
3. Pregătirea pentru profesiunea de manager
În condiţiile economiei de piaţă, caracterizată prin concurenţă şi dezvoltarea sectorului
privat, pregătirea pentru profesiunea de manager trebuie realizată într-o concepţie sistemică
şi longitudinală, care să cuprindă probleme organizatorice, didactico-metodice şi psihologice
ale acestui proces. Această pregătire trebuie să se abordeze stadial şi permanent, de la simplu
la complex.
Preocupările postuniversitare, prin participarea la diferite forme de învăţământ şi
studiu individual în probleme de management, vor contribui la perfecţionarea şi specializarea
managerilor în funcţie de cerinţele concrete ale postului ocupat, încadrându-se în procesul de
educaţie permanentă, lărgirea orizontului cultural, dezvoltarea intelectuală a fiecărei
persoane. Mai eficiente s-au dovedit a fi programele de perfecţionare a managerilor,
deoarece în mare măsură corespund preferinţelor participanţilor. Dezbaterile problemelor
manageriale facilitează formarea unor atitudini pozitive, favorabile schimbărilor în procesul
de conducere şi diminuarea rezistenţelor care mai persistă. Pentru spargerea vechilor
stereotipuri şi stimularea creativităţii sînt utile metodele active, participative de instruire,
accentul punându-se mai mult pe modificarea sau formarea unor atitudini noi, decât
transmiterea de cunoştinţe.
Din punct de vedere psihologic, pregătirea în domeniul managementului trebuie să ţină
cont de specificul instruirii adulţilor, care se caracterizează prin maturizare
psihocomportamentală, prin dobândirea unui statut social şi profesional şi printr-o experienţă
de viaţă. Convingerea sau temerea că este prea târziu pentru a putea să mai înveţi ceva nu
este fondată. Thorndike a stabilit experimental că odată cu vîrsta curba eficienţei învăţăturii
scade foarte lent. Problema cheie într-un proces de instruire pentru adulţi rămâne a fi cea a
motivaţiei pentru instruirea şi educaţia permanentă. Succesul procesului de formare şi
perfecţionare în management depinde nemijlocit de felul şi intensitatea motivatorilor. Când
motivaţia este puternică, creşte interesul faţă de programul de instruire, învăţarea se
realizează mai lesne, se măreşte trăinicia cunoştinţelor dobândite.
După natura lor, motivaţiile pot fi grupate în 3 categorii:
1. profesionale – corespunzătoare asigurării existenţei, securităţii şi independenţei
personale;

31
2. sociale – corespunzătoare dorinţei de a se adapta mai bine la mediul social şi obţinerii
unui statut şi rol convenabil;
3. intelectual – corespunzătoare dorinţei şi nevoii de cunoaştere.
Din punct de vedere psihologic interesul determină atenţia involuntară ceea ce pe plan
fiziologic, înseamnă o economie de energie. Omul interesat de o anumită problemă o
înţelege mai bine, o manevrează mai uşor şi o reţine timp mai îndelungat. Dezvoltarea în
conştiinţa managerilor a unor motive puternice pentru formare şi perfecţionare reprezintă
cheia succesului unei pregătiri eficiente pentru activitatea de conducere.

CAPITOLUL 3. Comportament organizaţional

1. Definirea conceptului de „comportament organizaţional”
Organizaţiile au drept caracteristică esenţială prezenţa coordonată a oamenilor şi nu
neapărat a lucrurilor (caracteristica socială) şi sînt destinate realizării unor scopuri comune
prin efort de grup. Deci, domeniul comportamentului organizaţional este înţelegerea
oamenilor şi conducerea lor pentru a munci eficace în echipă.
Comportamentul organizaţional studiază sistematic atitudinile şi comportamentele
indivizilor şi grupurilor în organizaţii. Comportamentul organizaţional se referă la analiza
urmată de acţiuni manageriale viitoare. Cercetarea comportamentului organizaţional este
important pentru manageri, salariaţi şi clienţi (deoarece se răsfrânge asupra tuturor acestor
categorii) şi urmăreşte să îmbunătăţească eficacitatea şi eficienţa orgnizaţională.
Scopurile domeniului:
1.Anticiparea comportamentului organizaţional
Atât în interiorul, cât şi în afara organizaţiilor, pentru viaţa de zi cu zi, este esenţial să
putem anticipa comportamentul celorlalţi. În organizaţii, este de un deosebit interes să putem
prevedea când oamenii vor lua decizii etice, vor crea produse şi servicii inovative sau se vor
angaja într-un conflict de proporţii.
Comportamentul foarte constant care apare în organizaţii permite prezicerea
viitoarelor sale apariţii, însă aceasta trebuie să se bazeze pe un studiu sistematic a condiţiilor.
Desigur, faptul că suntem capabili să prevedem comportamentul organizaţional nu
garantează că putem explica şi cauzele acestuia sau că putem dezvolta o strategie potrivită
pentru a-l controla.
32
 2. Explicarea comportamentului organizaţional
Al doilea scop este explicarea evenimentelor din organizaţii. Prezicerea şi explicarea
nu sînt sinonime. În general, prezicerea exactă precede explicarea.
Comportamentul organizaţional este interesat în mod special în a determina de ce
oamenii sînt mai mult sau mai puţin motivaţi, satisfăcuţi sau hotărâţi să demisioneze. Să
explici evenimentele este mult mai complicat decât să le prezici. Pentru o anumită activitate,
un comportament particular poate avea mai multe cauze. De exemplu, oamenii pot demisiona
deoarece sînt nesatisfăcuţi de retribuţia lor, fiindcă li se aplică un tratament descriminatoriu
sau pentru că nu au reuşit să găsească cele mai bune soluţii la o criză organizaţională.
Deaceea înainte de a lua măsurile corective trebuie să se afle cauzele, fiecare necesitând o
soluţie diferită. Explicarea devine şi mai dificilă ca urmare a faptului că, pentru anumite
comportamente, cauzele fundamentale se pot schimba în timp. Drept exemplu poate servi
situaţia creată în sistema sănătăţii publice: motivele pentru care oamenii demisionează
depind în mare măsură de starea generală a economiei şi de nivelul şomajului în domeniul
respectiv.
Abilitatea de a înţelege comportamentul este o condiţie necesară pentru a-l putea
controla.
3.Managementul comportamentului organizaţional
În măsura în care comportamentul poate fi prezis sau explicat, el poate fi controlat sau
condus. Adică, dacă putem înţelege motivele unui serviciu de înaltă calitate sau ale unui
comportament etic atunci putem acţiona corect pentru a-l conduce eficace. Dacă prevederea
şi explicarea constituie analiza, atunci managementul constituie acţiunea. Există multe cazuri
în care managerii acţionează fără analiză, căutând o soluţie rapidă a problemei. Important nu
este să supra-analizezi o problemă, ci mai degrabă să o abordezi cu o înţelegere sistematică a
ştiinţei comportamentului.

3. Comportamente înnăscute şi dobândite

Prin comportament înţelegem ansamblul de acţiuni ale indivizilor sau grupurilor
orientate spre satisfacerea unor trebuinţe sau spre realizarea unor scopuri anumite.
Comportamentul uman presupune atâtea tipuri câte feluri de acţiuni individuale şi sociale
există. (I.Tudosescu)
33
 Multitudinea de comportamente ar putea fi împărţite în 2 grupuri mari:
1. Comportamente bazate preponderent pe elemente înnăscute.
2. Comportamente bazate preponderent pe elemente dobândite.
Comportamentele din primul grup sînt centrate, în principal, pe trebuinţe
biofiziologice, de a căror satisfacere depinde existenţa individului şi chiar a speciei (hrană,
apărare, înmulţire etc). Acestea sînt fixate în programe ereditare relativ constante, ce se
transmit descendenţilor şi acţionează puternic din interior către exterior, determinând reacţii
comportamentale de o mare intensitate şi stabilitate în timp şi spaţiu.
Comportamentele din grupul al doilea, specifice îndeosebi oamenilor, sînt centrate mai
ales pe trebuinţe spirituale, pe norme şi valori. Spre deosebire de primele, care sînt puternic
fixate în biostereotipii acţionale, comportamentele dobândite sînt „fixate” în convingeri,
deprinderi, devin conştientizate. Trebuinţele spirituale exprimate în valori şi norme
acţionează mai întâi din exterior către interiorul indivizilor şi colectivităţilor, iar mai târziu,
după interiorizare, ele acţionează ca impulsuri interioare.
Comportamentele din aceste două grupuri se deosebesc între ele cel puţin după
următoarele caracteristici:
1. funcţionalitatea comportamentelor dobândite depinde de completitudinea şi corectitudinea
interiorizării şi valorilor morale.
Această discontinuitate în transmiterea valorilor reprezintă cheia progresului uman,
făcându-se astfel deschideri spre noi achiziţii cultural-valorice şi normative.
2. comportamentele dobândite manifestă tendinţa de diminuare a funcţionalităţii şi chiar
stingerii ei în timp. Deci comportamentele dobândite sînt uşor reversibile, iar cele înnăscute
sînt greu reversibile.
3. comportamentele preponderent înnăscute, fiind centrate pe reacţii stabile şi relativ simple
(de hrană, adăpost, perpetuarea specie etc.), sînt fixate în algoritmi acţionali ce se
declanşează cu rapiditate în condiţii date. Spre deosebire de acestea, comportamentele
centrate pe achiziţii moral-valorice, funcţionează în condiţii deosebit de complexe, în care,
uneori, e foarte greu să deosebeşti binele de rău, adevărul de neadevăr.
4. la comportamentele înnăscute, trebuinţele biofiziologice generează o motivaţie foarte
puternică, propulsând permanent organismul spre satisfacerea trebuinţei. Reacţiile
comportamentale în acest caz au o intensitate foarte mare. La comportamentele centrate pe
34
trebuinţe spirituale – valori, norme, principii, idealuri etc. – mai ales dacă acestea nu sînt
bine stabilizate în convingeri şi deprinderi, intensitatea acestor reacţii poate fi mai mică.
5. normele şi valorile vin, în primă instanţă, din exteriorul individului, sub forma obligaţiilor,
interdicţiilor, permisiunilor şi achiziţiilor culturale, lezând uneori trebuinţele inferioare, în
favoarea unor conduite superioare.
Se poate constata că comportamentul moral nu este cel mai important, vital, în
comparaţie cu cel înnăscut, însă el contribuie la perfecţionarea continuă a speciei umane.
Valorile umane, alături de alte valori, ne conferă superioritate în raport cu alte vieţuitoare,
comportamentele dobândite fiind astfel definitorii şi fundamentale.
Prin constante ale comportamentului înţelegem un sistem de reacţii stabile şi durabile,
care se păstrează în timp şi au o mare extensie spaţială, unele din ele păstrându-şi
valabilitatea la toate nivelurile de dezvoltare şi manifestare a vieţii (plante, animale, om şi
colectivităţi umane).
1. Centrarea comportamentului pe conservarea fiinţei şi a vieţii
Instinctul de conservare este unul din cele mai puternice. Prin forţa lui, acest instinct
direcţionează reacţiile comportamentale spre ocrotirea fiinţei şi înlăturarea tuturor
obstacolelor care o ameninţă.
Sinuciderea, fenomen de ordin patologic, nu contrazice acest principiu general.
Inteligenţa raţională formează scutul principal ce apără omul de pericole din mediul natural
şi social, asigurându-i conservarea fiinţei şi a vieţii.
2. Orientarea comportamentului spre perpetuarea speciei, ocrotirea şi îngrijirea
descendenţilor
Aceasta este o modalitate comportamentală a indivizilor de a-şi prelungi viaţa prin
urmaşi. Oamenii, în funcţie de nivelul de cultură, de capacitatea de creaţie etc. îşi prelungesc
şi existenţa lor valorică, prin rezultate ale creaţiei, durabile în timp, ce se transmit din
generaţie în generaţie, devenind astfel un bun al umanităţii.
3. Comportamentul e direcţionat spre conservarea spaţiului şi dilatarea timpului
Spaţiul devine teritoriul pe care fiinţa şi colectivitatea îşi duce existenţa, iar timpul
măsoară durata acestei existenţe, ambele fiind limitate.
Omul şi colectivităţile umane acţionează în direcţia dilatării timpului în sens biologic
(prelungirea vieţii) şi în sens valoric (de trăinicie a fiinţei în timp prin opere durabile).
35
 4. Comportamentul tinde spre cooperare
Cooperarea umană se realizează social-istoric, conştient, raţional, printr-o diviziune
complexă a muncii în mod organizat şi din ce în ce mai eficient. Cooperarea umană este
multilaterală, ea se realizează între indivizi, grupuri, macrocolectivităţi (state, frupuri de state
etc). T.Kotarbinski distinge la om o cooperare pozitivă, când indivizii şi grupurile se ajută
reciproc în realizarea unui obiectiv comun şi cooperare negativă – când se stânjenesc
reciproc.
5. Comportamentul e direcţionat spre comunicaţie prin limbaj
Limbajul este considerat el însuşi o formă de comportament, este un sistem de
transmitere a informaţiei prin sunete şi recepţionată auditiv, prin gesturi – receptată vizual,
tactil – prin atingere, chimic – prin olfacţie, biochimic ca la plante ş.a. modalităţi de
transmisie şi recepţie. Limbajul natural al omului se realizează prin vorbire articulată, în
formă logică şi conştientă, e deosebit de complex prin bogăţia de semnificaţii, e normat
social prin reguli lingvistice, se dezvoltă social-istoric şi se asociază cu alte tipuri de limbaje,
devenind tot mai eficient.
6. Comportamentul e centrat pe atracţie şi repulsie
În psihologia aplicată se vorbeşte de un spaţiu psihologic, în limitele căruia
comportamentul persoanei e normal. Încălcarea acestui spaţiu provoacă tulburări
comportamentale (lezarea identităţii şi creşterea agresivităţii). Pentru a nu ne incomoda
reciproc e nevoie de educaţie şi autoeducaţie altruistă, tolerantă, de promovarea bunelor
maniere, a unui comportament civilizat.
7. Comportamentul tinde spre căutarea plăcerii şi evitarea durerii
Una dintre diferenţele calitative dintre animale şi om constă în aceea că la animale
plăcerea şi durerea sînt dependente preponderent de corp şi simţuri, pe când la omul evoluat
acestea sînt dependente preponderent de psihic, de raţiune, de lumea valorilor, au un rang
mai superior.
8. Dependenţa comportamentului de atitudini
Schimbarea comportamentului în bine sau în rău presupune mai întâi schimbarea
sistemului de atitudini. Actele (acţiunile) în acord cu atitudinile conservă comportamentul, în
timp ce aceleaşi acte în dezacord cu atitudinile, conduc la schimbarea comportamentului.
9. Comportamentul e orientat spre satisfacerea trebuinţelor şi realizarea scopurilor
36
 Trebuinţele primare asigură conservarea fiinţei şi perpetuarea vieţii, dar la om se mai
adaugă şi trebuinţele spirituale foarte variate, care şi ele exercită o influenţă de orientare a
comportamentului uman spre realizarea lor. La om trebuinţele se proiectează spre viitor, sub
forma scopurilor şi se manifestă ca interese.
10. Comportamentul uman e centrat pe interes şi direcţionat spre realizarea lui
Trebuinţele, interesele, idealurile etc. constituie motivaţia fenomen care marchează
foarte puternic comportamentul. Intensitatea, amplitudinea şi durata reacţiilor
comportamentale sînt direct proporţionale cu puterea motivaţiei persoanei şi a
colectivităţilor. Deci, comportamentul îşi măreşte performanţa şi eficienţa în condiţii de
cointeresare şi competiţie.
11. Comportamentul uman vizează atingerea succesului şi evitarea nereuşitei
În ceea ce priveşte comportamentul, fie real sau mintal, el trebuie să aducă
organismului un profit, ceea ce-i dovedeşte validitatea şi îi asigură consolidarea.
12. Comportamentul uman e direcţionat spre libertate, creativitate, stimă şi prestigiu
acestea fiind valori superioare, preţioase pentru persoană şi colectivitate.
13. Comportamentul uman e sensibil la confort, bunăstare, progres şi prosperitate
14. Comportamentul uman e orientat spre satisfacerea curiozităţii prin acţiune şi
cunoaştere
Curiozitatea, setea de noutate sînt tendinţe înnăscute şi caracteristici esenţiale ale
spiritului uman care au stat la originea tuturor progreselor sale. Ele constituie un mobil foarte
puternic perfecţionare şi autoperfecţionare (Ele ne conferă superioritate şi faţă de
calculatoare, cu toată rapiditatea şi precizia lor).
15. Comportamentul macrogrupal e centrat pe relaţia de antiteză „provocare-
ripostă”
Drept dovadă se aduc exemple din teoria civilizaţiilor (A.J.Toynbee) unde
colectivităţile umane sînt provocate să declanşeze mari energii ca răspuns la ostilităţile
mediului. (În urma secetelor fluviilor au fost populate şi „supuse” terenuri mlăştinoase din
junglă) Această lege nu are valabilitate absolută, pentru a fi stimulatoare provocarea nu
trebuie să fie excesivă.
Provocările pot să vină nu numai din mediul fizic, ci şi din cel uman. Acestea pot fi:
şocuri neaşteptate sau presiuni continui la care se răspunde cu sacrificii eroice, obţinându-se
37
victorie în condiţii vitrege.
16. Funcţia transformatoare a comportamentului
Din exemplele anterioare rezultă faptul după care comportamentul, la toate nivelurile
existenţei sale şi cu atât mai mult comportamentul omului, are o funcţie transformatoare în
raport cu ambianţa. Transformarea poate fi în bine sau în rău. Este importantă problema
dirijării comportamentului uman, la nivelul individului şi grupului, prin strategii eficiente,
spre transformarea pozitivă a ambianţei.
Aceste constante, principii, legi (şi nu numai ele) ne furnizează suficientă informaţie
pentru a înţelege mai bine comportamentul managerului în organizaţii.

4. Trepte şi strategii de autoconducere

Dacă până la 1989 la noi era o conducere centralizată şi o economie planificată,
trecerea la privatizare, la o economie de piaţă impune formarea de manageri de mare
anvergură la nivelul instituţiilor şi organizaţiilor. Însuşirea autoconducerii este un proces pe
care trebuie să-l înveţe toţi începând de la preadolescenţă şi adolescenţă, pentru a fi capabili
de a îndeplini două roluri: de automanageriere (a se conduce pe sine) şi de manageriere (a
conduce pe alţii).
Complexitatea vieţii sociale, economice, profesionale şi politice într-o societate
informaţională în continuă schimbare şi responsabilitatea faţă de propria persoană impun
dezvoltarea şi perfecţionarea capacităţii de a conduce la fiecare nivel al societăţii şi în toate
organizaţiile care o compun.
Trebuie să facem din căutarea şi pregătirea de buni conducători o prioritate naţională.
Avem nevoie cu disperare de femei şi bărbaţi care să poată prelua conducerea. Ce poate fi
mai plin de importanţă şi mai încurajator?
Zig Ziglar în lucrarea sa „Dincolo de vârf” (Bucureşti, 2000) propune o schemă de
autoconducere a propriului comportament pentru a deveni un manager performant. El mai
utilizează şi termenul de supermanager pentru a evidenţia calitatea acestuia.

38
SCHEMA: TREPTE ŞI STRATEGII DE AUTOCONDUCERE

Dorinţa
şi
motivaţia

disponibilitatea de a munci
atitudinea, caracterul
scopurile
relaţii cu ceilalţi, relaţii publice

self-management
dezvoltarea creativă a sinelui
speranţa de a ajunge super manager

Aceasta este o imagine a căii pe care o are de urmat cel ce doreşte să devină un
manager performant din perspectiva psihologiei manageriale şi managementului educaţional.
4. Momente-cheie pentru a deveni un lider între manageri
A fi un lider între manageri nu este o funcţie prea uşoară, a conduce eforturile altora
către rezolvarea sarcinilor organizaţiei poate fi frustrant şi dificil. Există diferiţi manageri,
unii sînt oameni de mare succes, unii sînt mediocri, iar alţii sînt slabi manageri, toţi însă
doresc să-şi perfecţioneze abilităţile.
Specialiştii consideră că există câteva momente-cheie care pot ajuta o persoană să
ajungă star în management:
a) planificarea carierei;
b) a avea mereu clare cerinţele funcţiei;
c) a conduce nu numai subordonaţii, ci şi şefii proprii;
d) self-managemntul (managementul de sine);
a. Ca un paradox, constatăm că în general oamenii îşi sacrifică anual mult timp pentru
a planifica cum să-şi petreacă două săptămîni de concediu, în loc să acorde mai mult timp
planificării carierei.
39
 Planificarea carierei este foarte importantă, deoarece duce de la scop la comportamentele
necesare atingerii scopului. Însă oamenii trebuie să-şi dezvolte aşteptări şi scopuri realiste,
deoarece ele conduc spre succes atîta timp cât se bazează pe evaluări realiste.
Au fost delimitate 3 procese componente ale planificării carierei:

Selectarea, definirea şi planificarea scopurilor

Identificarea şi clarificarea Colectarea informaţiilor

valorilor personale despre profesie

Cariera reprezintă o succesiune de funcţii şi posturi pe care le-ar putea avea omul în
viaţa profesională. Planificarea ei începe cu câteva întrebări referitoare la delimitarea
scopurilor:
1. Ce tip de muncă prefer?
2. În ce tip de organizaţie mi-ar plăcea să lucrez?
3. Ce poziţii aş prefera (cercetare, conducere)?
4. Ce fel de plată prefer pentru munca mea?
5. Ce lucruri mă satisfac în mod particular în muncă (sarcini variate, rezolvare de
probleme, inovaţie, interacţiune cu alţii)?
Identificarea valorilor personale în raport cu profesia este o problemă dificilă pentru
mulţi. Valorile, odată clarificate şi acceptate ca fiind proprii, stau la baza selecţiei scopurilor
şi obiectivelor. S-au delimitat 8 categorii de valori în legătură cu profesia:
1. succesul în carieră (realizarea şi satisfacţie în muncă);
2. familia;
3. viaţa socială;
4. sănătate şi putere de muncă;
5. stabilitate financiară, independenţă;
6. timpul liber (o viaţă confortabilă);
7. dezvoltare spirituală;
8. dezvoltare personală (mintală, fizică, a abilităţilor şi competenţelor etc.);
40
 Procesul identifiării valorilor majore (de bază) nu este unul uşor. Adesea oamenii sînt
frustraţi atunci când sînt rugaţi să-şi identifice valorile esenţiale, aceasta se întâmplă şi din
cauza că oamenii simt conflictul dintre valori şi comportament (exemplu: familia este pe
prim plan, însă petrec puţin timp acasă). Conflictele de valori sînt normale. Valorile sînt
dinamice, deci trebuie analizate pentru delimitarea listei de scopuri profesionale. Este utilă
aplicarea unui test de valori pentru un autodiagnostic formativ.
Colectarea informaţiei despre profesie începe încă din perioada şcolară, în procesul
orientării profesionale şi continuă apoi pe tot parcursul rutei profesionale pentru a te putea
adapta rapid şi eficient la cerinţele în schimbare ale lumii profesiilor, la mobilitatea crescută
manifestată în ultimul timp în această sferă.
b. Managerii de succes consumă timp şi efort pentru a clarifica ce se aşteaptă de la ei
şi ce se aşteaptă de la organizaţie. Studiile de management arată care sînt expectanţele
organizaţiei faţă de manageri:
1. Se aşteaptă ca managerul să reprezinte instituţia, să fie om de imagine în exterior,
dar şi în interior (P.R.).
2. Organizaţiile aşteaptă ca managerul să dorească succesul, să fie om de voinţă şi un
învingător; să aibă un comportament inteligent şi creativ, să învingă prin competenţă.
Studiile arată că dorinţa grupului de a avea succes foarte mare a condus la creşterea lor şi a
organizaţiei. Deci, inteligenţa socială, creativitatea şi motivaţia pentru succes sînt calităţi pe
care membrii organizaţiei aşteaptă să le aibă managerii.
3. Se aşteaptă ca timpul liderului să fie petrecut la lucru, cu efort finalizat eficient şi
performant.
4. Instituţiile aşteaptă ca managerii să fie creativi în realizarea problemelor
organizaţionale, să ofere căi mai bune de eficientizare a muncii etc.
Managerul trebuie să simtă pulsul organizaţiei în ce priveşte expectanţele, să fie
convins că membrii organizaţiei vor fi receptivi la ceea ce fac alţi manageri de succes şi să
aştepte ca şi liderii lor să fie la fel ca aceştia sau chiar mai buni.
c. Managementul este înţeles de obicei ca fiind numai procesul de direcţionare a
eforturilor subordonaţilor. Studiile arată că este foarte important de a te învăţa să-ţi conduci,
să-ţi direcţionezi superiorii în organizaţie, să posezi abilităţi de influenţare. Fiecare, la orice

41
nivel s-ar afla în organizaţie, are un superior. Trebuie de acordat un pic de atenţie dezvoltării
abilităţii de a-i conduce pe cei, care, formal, te conduc.
Pentru a fi lider de succes, se impun următoarele cerinţe:
a) trebuie să discuţi cu şeful:
- atribuţiile tale de seviciu;
- gradul în care poţi să ai iniţiativă în postul tău;
b) să ştii cum să-l informezi pe şef (fără a-i raporta orice lucru);
O regulă a succesului este să-l informezi pe şef despre progrese, nu despre toate
activităţile în care te-ai angajat pentru a obţine aceste progrese. Deasemenea, şefului trebuie
spuse şi lucrurile rele, atunci când doreşte să le ştie, o condiţie este să nu eziţi să prezinţi
informaţiile negative într-o perspectivă pozitivă.
c) să ştii cum să ceri ajutorul;
A cere ajutorul şefului poate deseori să submineze încrederea şefului în tine. Ca
urmare, trebuie avute în vedere câteva linii directoare de care să se ţină cont cînd se cere
ajutorul şefului:
1. asumă-ţi riscul, nu te hazarda totuşi;
2. manipulează detaliile, dar ţine şeful informat;
3. caută împreună cu şeful decizii care pot afecta activitatea în afara departamentului
tău;
4. fă şefului o sugestie de fiecare dată când el îţi cere acest lucru pentru un proiect,
analiză.
d) să dezvolţi o condiţie de încredere cu şeful;
Dezvoltarea încrederii între subordonat şi şef include patru condiţii:
- accesibilitate;
- disponibilitate;
- predictibilitate; din partea subordonatului.
- loialitate;
d. Ultimul, dar nu cel din urmă, este procesul prin care persoana îşi impune
personalitatea, controlând modul de pregătire, de dezvoltare a capacităţilor, de afirmare în
relaţiile cu alţii, într-o situaţie, într-un grup. Dacă vrei să conduci pe alţii trebuie mai întâi să

42
te conduci pe tine.
Specialiştii în psihilogia managerială includ în sfera self-managementului următoarele
abilităţi:
- abilitatea de autopregătire, concepere şi realizare a unei prezentări eficiente;
- abilitatea de a manageria timpul (considerat ca resursă managerială);
- abilitatea de a manageria stresul;
- abilitatea de autoactualizare sau realizare de sine;
- abilitatea de a fi creativ în automanageri
 a şti să te prezinţi din diferite perspective;
 a şti să faci autodezvăluiri mai mult sau mai puţin profunde în funcţie de situaţie şi
public;
 a fi creativ în managerierea timpului;
 a cunoaşte terapia prin creativitate pentru combaterea stresului;
Prin urmare, self-managementul este un proces al conducerii de sine ce presupune un
potenţial de abilităţi şi se manifestă în activitatea managerială. Produsul acestui proces este
însuşi comportamentul şi structurile de atitudini manifestate de subiect, a căror eficienţă este
probată de practică.
Un prim pas în desăvârşirea artei de a aborda oamenii (în nişte relaţii reuşite) îl
reprezintă înţelegerea acestora şi a naturii lor.
Atunci când veţi avea o înţelegere adecvată a naturii umane şi a oamenilor – atunci când
veţi şti de ce oamenii fac lucrurile pe care le fac – atunci când veţi şti de ce şi cum vor
reacţiona oamenii în anumite condiţii – atunci şi numai atunci veţi putea deveni un maestru
în direcţionarea oamenilor.
Înţelegerea oamenilor şi a naturii umane presupune pur şi simplu recunoaşterea lor drept
ceea ce sînt – şi nu drept ceea ce credeţi că ar fi sau aţi dori să fie.
Ce sînt ei?
Înainte de toate oamenii sînt interesaţi de propria lor persoană şi nu de dvs-tră! Sau
reformulând – cealaltă persoană este de zece mii de ori mai interesată de sine decât de dvs-
tră. Şi viceversa – dvs-tră sînteţi mult mai interesat de propria persoană decât de oricare altă
persoană de pe lumea asta. Nu trebuie să vă cereţi scuze sau să fiţi jenat atunci când

43
recunoaşteţi că stă în firea omului să-l preocupe interesul de sine – aşa a fost decând lumea şi
aşa va fi până la sfârşitul ei. Mai mult, cu toţii sîntem la fel în această direcţie.
6. Arta de a vorbi celorlalţi
Când le vorbiţi oamenilor alegeţi cel mai interesant subiect din punctul lor de vedere.
Iar subiectul cel mai interesant pentru ei este persoana lor. Cât le veţi vorbi despre ei înşişi,
vor fi profund interesaţi şi absolut fascinaţi. O să vă aprecieze pentru acest lucru.
Scoateţi din vocabularul dvs-tră următoarele cuvinte: „Eu, mie, al meu pentru mine” şi
înlocuiţi-le cu unul singur, cel mai puternic spus vreodată de om: „Tu”. De exemplu, „Asta
este pentru TINE”, „TU vei avea de câştigat dacă vei face asta”, „Asta îi va face plăcere
familiei TALE” etc.
Dacă vei renunţa la satisfacţia să vorbbeşti despre TINE ÎNSUŢI, atunci când foloseşti
cuvinte precum „eu, mie, al meu, pentru mine” eficienţa personalităţii TALE, influenţa TA
şi puterea TA vor creşte considerabil. Este greu de făcut şi necesită exerciţiu, dar merită din
plin.
O altă cale eficientă de a utiliza interesul de sine al oamenilor în conversaţie este să-i
determinăm să vorbească despre ei înşişi. Veţi descoperi că oamenii preferă să vorbească
despre ei mai mult decât despreorice altceva.
Majoritatea nu sîntem eficienţi în relaţiile cu ceilalţi pentru că nu ne gândim şi nu
vorbim decât despre noi. Important de reţinut este că nu contează în ce măsură vă place dvs-
tră subiectul, ci dacă îi interesează pe cei care vă ascultă.
Deci – când vorbiţi cu alţii, vorbiţi despre ei şi determinaţi-i să vorbească despre ei. În
felul acesta puteţi deveni un partener de conversaţie extrem de interesant.
Arta de a-i face pe ceilalţi să se simtă importanţi.
Trăsătura universală a omenirii, pe care o aveţi şi dvs-tră şi toţi ceilalţi – o trăsătură atât
de puternică încât îi determină pe oameni să facă exact ceea ce fac, bune şi rele – este dorinţa
de a fi important, dorinţa de a fi recunoscut. Deci – dacă vreţi să fiţi eficient în relaţiile cu
oamenii, asiguraţi-vă că ei se simt importanţi. Nu uitaţi, cu cât oamenii se simt mai
importanţi, cu atât vor fi mai receptivi faţă de dvs-tră.
Nu uitaţi – celălalt este la fel de important pentru sine pe cât sînteţi şi dvs-tră pentru
dvs-tră. Folosirea acestei realităţi este capitală pentru stabilirea unor relaţii umane reuşite.
Iată câteva posibilităţi prin care să recunoaşteţi meritele persoanelor respective şi să le faceţi
44
să se simtă importante:
4. Ascultaţi-i. Refuzul de a-i asculta pe oameni este calea cea mai sigură de a-i face să
se simtă neimportanţi şi de a-i socoti nişte nulităţi.
5. Faceţi-le complimente atunci când merită.
6. Folosiţi-le numele. Adresaţi-vă menţionându-le numele.
7. Faceţi o pauză înainte de a răspunde. Asta le dă impresia că v-aţi gândit cu atenţie
la ceea ce au spus şi că a meritat să vă gândiţi.
8. Informaţi-i că ştiţi că aşteptaţi să îi primiţi. Dacă trebuie să aştepte, să ştie că dvs-
tră îi aşteptaţi de fapt, în felul acesta îi trataţi realmente ca pe nişte persoane importante.
9. Într-un grup, daţi atenţie fiecăruia în parte. Un grup înseamnă că sînt mai multe
persoane, nu doar liderul sau vorbitorul.
Arta de a fi de acord cu ceilalţi.
Probabil că nimic altceva nu vă va fi de mai mare folos în existenţa dvs-tră decât această
tehnică de a fi agreabil şi conciliant. Doar un înţelept este în stare să fie de acord – mai ales
atunci când cealaltă persoană se înşeală asupra unui lucru.
Arta de a fi de acord are 6 faze:
1. Învăţaţi să fiţi de acord cu ceilalţi. Fiţi din fire agreabil, încercaţi s-o faceţi în mod
firesc.
2. Spuneţi-le oamenilor când sînteţi de acord cu ei. Nu este de ajuns să fiţi de acord cu
oamenii, ei trebuie să şi afle acest lucru. Daţi din cap afirmativ şi uitaţi-vă la ei
spunându-le: „Sînt de acord cu tine” sau „Ai perfectă dreptate”.
3. Nu le spuneţi oamenilor când nu sînteţi de acord cu ei, decât dacă este absolut
necesar. Veţi fi foarte miraţi să constataţi că asta se întâmplă extrem de rar.
4. Recunoaşteţi când aţi greşit. De câte ori greşiţi, spuneţi-o cu glas tare – „Am făcut o
greşeală”, „M-am înşelat” etc.
5. Abţineţi-vă de la certuri. Cea mai nefericită tehnică în stabilirea unor relaţii umane
este cearta. Chiar dacă aveţi dreptate, nu vă certaţi. Nimeni nu reuşeşte să-şi impună
ideile sau să-şi facă prieteni prin certuri.
6. Stăpâniţi-i pe certăreţi cum se cuvine. Certăreţii vor un singur lucru – o ceartă. Cea
mai bună tehnică pentru a-i stăpâni este să refuzaţi să vă certaţi cu ei. La început vor fi
furioşi foc, dar în final o să-şi dea seama că sînt caraghioşi.
45
 Arta de a-i asculta pe ceilalţi.
Cu cât ascultaţi mai mult, cu atât deveniţi mai inteligent şi cu atât veţi fi mai îndrăgit şi
vă veţi pricepe în arta conversaţiei. Un bun ascultător este întotdeauna în topul preferinţelor
celorlalţi, în raport cu un bun vorbitor. Asta pentru că un bun ascultător le permite
întotdeauna oamenilor să-şi asculte vorbitorii preferaţi, adică pe ei înşişi.
Iată câteva reguli care fac din dvs-tră un bun ascultător:
1. Uitaţi-vă la persoana care vorbeşte.
2. Aplecaţi-vă capul spre vorbitor şi ascultaţi-l concentrat.
3. Puneţi întrebări pentru a-şi da seama că îl ascultaţi cu atenţie.
4. Nu vă depărtaţi de subiectul vorbitorului şi nu-l întrerupeţi (indiferent cât de
nerăbdător aţi fi).
5. Folosiţi cuvinte de adresare – „tu” şi „dvs-tră”, ceea ce înseamnă că schimbaţi
centrul atenţiei spre vorbitor.
Veţi constata că aceste reguli nu sînt nimic altceva decât o formă de politeţe.
Arta de a-i influenţa pe ceilalţi.
Primul pas important în ai determina pe oameni să facă exact ceea ce doriţi dvs-tră este
să descoperiţi ce anume i-ar putea convinge s-o facă (ce anume doresc).
Cu toţii sîntem diferiţi – ne plac lucruri diferite – şi acordăm diverse valori diferitelor
lucruri. Nu faceţi greşeala de a presupune că celorlalţi le place ceea ce vă place dvs-tră sau că
urmăresc ceea ce urmăriţi dvs-tră. Descoperiţi ce urmăresc ei şi ce le place lor.
Iată un exemplu de punere în practică a acestui principiu – să presupunem că sînteţi
patron şi încercaţi să convingeţi pe cineva să lucreze pentru dvs-tră. Ştiţi deja că alte câteva
companii i-au propus diverse slujbe. Aplicând acest principiu, aflaţi ce anume îşi doreşte el.
Dacă veţi descoperi că urmăreşte posibilităţi de avansare, îi veţi arăta câte asemenea ocazii i-
aţi putea oferi la firma dvs-tră. Dacă urmăreşte o slujbă sigură, veţi discuta despre asta. Dacă
dreşte să-şi aprofundeze studiile şi să capete experienţă, abordaţi acest subiect. Ideea este că
trebuie să descoperiţi ce doreşte el, după care să-i arătaţi cum poate obţine ceea ce urmăreşte
el, făcând ceea ce doriţi dvs-tră.
Metoda de a afla ce vor ceilalţi presupune să-i întrebaţi, să-i urmăriţi şi să-i ascultaţi,
plus efortul dvs-tră de a descoperi toate acestea.
Arta de a influenţa dispoziţia celorlalţi.
46
 Puteţi determina nouă din zece persoane să vă placă pe loc, să fie curtenitoare,
cooperante şi prietenoase din prima clipă. Iată cum:
- amintindu-vă că de obicei primele secunde ale oricărei relaţii stabilesc tonul şi
spiritul ei pentru totdeauna.
- utilizând una din regulile de bază al comportamentului uman – oamenii au tendinţa
puternică să reacţioneze similar în raport cu comportamentul celorlalţi.
Astfel, din prima clipă, din acel moment în care stabileşti contactul vizual, înainte să
apuci să spui ceva, sau să spargi gheaţa, ZÂMBIŢI-LE CÂT MAI SINCER. Ei vor reacţiona
similar – vă vor zâmbi şi vor fi amabili. În orice relaţie umană se creează o atmosferă, o
dispoziţie, un decor. Arta dvs-tră este tocmai să stabiliţi această atmosferă, dispoziţia şi
decorul. Fie dvs-tră, fie cealaltă persoană trebuie s-o facă, ar fi înţelept să stabiliţi totul în
avantajul dvs-tră. Una dintre trăsăturile tragice ale relaţiilor umane este incapacitatea
oamenilor de a înţelege că ceea ce oferă celorlalţi primesc în egală măsură, înapoi, imediat.
Dacă aduceţi căldură în sufletele oamenilor veţi primi înapoi acelaşi lucru. Dacă veniţi
cu viscolul, cu viscol vă veţi alege.
Arta de a-i lăuda pe ceilalţi.
Omul nu trăieşte doar cu pâine! Ştiţi ce bine vă simţiţi când vi se spune o vorbă bună
sau vi se face un compliment. Efectul acestora durează, vă face o zi sau o seară mai bună. Ei
bine, şi ceilalţi reacţionează la fel, deci spuneţi-le ceea ce vor să audă şi o să vă îndrăgească
pentru aceasta, iar dvs-tră o să vă simţiţi bine că le-aţi spus.
Fiţi generos în laude, dar:
- lauda trebuie să fie sinceră (dacă nu e sinceră nu o faceţi);
- lăudaţi fapta, nu persoana (aceasta evită momentele jenante şi confuze, este mult
mai sinceră, nu presupune favoritisme şi îndeamnă la alte fapte similare).
Arta de a-i critica pe ceilalţi.
Cheia succesului atunci când criticaţi constă în spiritul criticilor aduse. Dacă nu criticaţi
decât ca să “umiliţi pe cineva” sau ca “să îl puneţi la punct” nu veţi obţine nimic altceva
decât satisfacţia că v-aţi descărcat nervii, în vreme ce persoana respectivă vă va purta pică
pentru că nimănui nu-i place să fie criticat. Şi totuşi, dacă vă interesează să obţineţi o acţiune
corectivă, puteţi reuşi multe prin spiritul dvs-tră critic dacă veţi şti cum să abordaţi problema.
Iată câteva reguli obligatorii pentru o critică reuşită:
47
1. Critica trebuie adusă în intimitate. Nu cu uşile deschise, nu ridicând tonul şi fără să mai
audă şi altcineva.
2. Începeţi critica cu o vorbă bună sau un compliment. Creaţi o atmosferă prietenească –
amortizaţi lovitura.
3. Critica trebuie să fie impersonală – criticaţi fapta, nu persoana.
4. Furnizaţi soluţia. Atunci când îi spuneţi cuiva că greşeşte, trebuie să-i explicaţi cum să
îndrepte lucrurile.
5. Rugaţi-l să coopereze – nu-i daţi ordine. Este un lucru de notorietate că oamenii sînt mai
cooperanţi atunci când îi rogi frumos decât atunci când le vorbeşti pe un ton răstit. Ordinul
categoric este ultima soluţie care trebuie folosită vreodată.
6. La o greşeală, o singură critică. Cea mai justificată critică este cu adevărat justificată
doar o dată.
7. Încheiaţi-vă critica pe un ton prietenos. Încheiaţi cu expresii de genul: “doar sîntem
prieteni, ne-am rezolvat problemele, hai să continuăm să lucrăm împreună şi să ne ajutăm
reciproc”. Şi nu ceva de genul: “ţi s-a tras săpuneala, acum poţi să pleci”. Aceasta este cea
mai importantă dintre toate cele 7 reguli.
Arta de a le mulţumi celorlalţi.
Nu este suficient să fiţi recunoscător. Trebuie să vă arătaţi recunoştinţa faţă de cei care o
merită. Stă în firea oamenilor să-i aprecieze pe cei care ştiu să-şi arate recunoştinţa. Ei
răspund oferind mai mult. Dacă sînteţi recunoscător şi oamenii ştiu asta, aproape întotdeauna
vă vor oferi şi mai mult data viitoare.
Reguli pentru a spune „mulţumesc”:
1. Cînd spuneţi „mulţumesc” spuneţi-o din tot sufletul. Fiţi sincer când mulţumiţi
oamenilor, deoarece ei ştiu când sînteţi cu adevărat recunoscător. Tot aşa cum ştiu când
sînteţi nesincer.
2. Spuneţi-o clar şi răspicat. Când mulţumiţi cuiva, nu mormăiţi şi nu şoptiţi cuvintele.
Spuneţi mulţumesc ca şi cum v-aţi bucura că o spuneţi.
3. Uitaţi-vă în ochii celui cărui îi mulţumiţi. Înseamnă enorm să îl priveşti în ochi pe cel
căruia îi mulţumeşti. Cineva la care merită să te gândeşti merită şi să-l priveşti în ochi.
4. Mulţumiţi menţionând numele. Personalizaţi-vă mulţumirile menţionând numele
persoanelor respective, aceasta contează enorm.
48
5. Concentraţi-vă asupra mulţumirilor. O persoană oarecare vă va mulţumi pentru ceea ce
pare de la sine înţeles – în schimb un suflet nobil va mulţumi şi pentru cel mai mic lucru.
Arta de a face o bună impresie.
În mare măsură, controlăm părerea altora despre noi. Începem prin a fi străini tuturor,
iar părerea lor despre noi este în mare parte determinată de felul în care ne purtăm. Ştiind
aceasta, s-ar cuveni să ne purtăm cu toţii în aşa fel încât să lăsăm o impresie bună celorlalţi.
Omul se judecă după fapte, nu după chip.
Dacă vreţi să faceţi o impresie bună, să fiţi respectat şi admirat, trebuie să le daţi să
înţeleagă că meritaţi să fiţi astfel tratat. Asta este posibil în primul rând prin felul în care vă
preţuiţi singur. Fiţi mândru de dvs-tră (dar nu încrezut), de ceea ce sînteţi, de ceea ce faceţi,
de locul în care lucraţi. Nu vă scuzaţi pentru situaţia dvs-tră în viaţă sau pentru propria
persoană. Sînteţi ceea ce sînteţi deci trataţi-vă cu mândrie şi respect.
De asemenea:
1. Fiţi sincer. Feriţi-vă de linguşeli ieftine, promisiuni goale, cuvinte fără acoperire.
Spuneţi doar lucruri în care credeţi. Credeţi în lucrurile pe care le spuneţi.
2. Nu fiţi prea nerăbdător. Atunci când abordaţi oamenii, evitaţi să fiţi prea nerăbdător,
aceasta îi face pe oameni să se îndoiască de dvs-tră şi să-şi pună tot felul de înbtrebări.
Instinctiv ei devin suspicioşi sau se lasă greu. Ascundeţi nerăbdarea.
3. Nu încercaţi să vă scoateţi în evidenţă demolându-i pe alţii. Folosiţi-vă doar de
propriile merite – nu încercaţi să vă scoateţi în evidenţă, prezentându-i pe alţii într-o
lumină proastă. Nu puteţi ajunge prea departe „călcând peste cadavre”. Concentraţi-vă
doar asupra dvs-tră atunci când scoateţi în evidenţă meritele proprii.
4. Nu dărâmaţi pe nimeni şi nimic. Dacă nu puteţi spune ceva bun, mai bine nu spuneţi
nimic. Orice lovitură se întoarce ca un bumerang împotriva dvs-tră şi vă dărâmă. Orice
lovitură scoate la iveală sufletul omului. Fiţi abil, fiţi blând – nu loviţi.
Arta de a fi un vorbitor interesant:
1. Trebuie să ştiţi ce vreţi să spuneţi. Dacă nu ştiţi exact ce vreţi să spuneţi, mai bine nu
deschideţi gura. Vorbiţi cu autoritate şi încredere despre ceea ce ştiţi – asta nu este
posibil însă decât atunci când ştiţi exact ce vreţi să spuneţi.

49
2. Spuneţi ce aveţi de spus şi atât. Nu vorbiţi mult, fiţi la obiect, retrageţi-vă învingător. Nu
uitaţi că nimeni nu a fost vreodată criticat că a vorbit prea puţin şi dacă se doreşte mai
mult de la dvs-tră vi se va spune.
3. Uitaţivă la oameni când vorbiţi. Importanţa acestei reguli este capitală. Oricine merită să
i se vorbească, merită şi să fie privit. De aceea, vorbitorii care citesc rareori ajung până la
sufletul publicului.
4. Vorbiţi despre lucruri care îi interesează pe oamenii din public. Nu este important ceea
ce vreţi să spuneţi, este important ceea ce vrea publicul să audă.
5. Nu încercaţi să ţineţi cuvântare. Nu încercaţi să fiţi orator – puţini reuşesc. Mai bine
recurgeţi la o discuţie. Fiţi firesc, fiţi dvs. înşivă, de asta aţi şi venit.
Spuneţi doar ceea ce aveţi de spus, cât mai firesc.

CAPITOLUL 4. Climatul socio-psihologic în colectivele de muncă

1. Delimitarea conceptelor: atmosferă şi climat socio-psihologic
B.D. Parâghin: „Mulţi asociază acest termen cu cel de „atmosferă sufletească”, care este
starea psihică a unui grup de oameni, ce se manifestă în timpul relaţiilor dintre ei şi în
modul lor comun de conduită, şi poate fi instabilă, variabilă, cu grad înalt de mobilitate. Pe
când climatul psihologic nu reprezintă doar unele schimbări situaţionale în dispoziţia
oamenilor, ci numai trăsăturile constante şi se caracterizează prin stabilitatea indicilor”.
C.C. Platonov menţionează că climatul social-psihologic este unul dintre componentele
interne ale structurii grupale, care este determinat de relaţiile interpersonale, ce formează
moralul constant al acestei grupe; de care depinde gradul de activism în atingerea
scopurilor.
A.N. Lutoşchin spune că „starea emoţională sau dispoziţia colectivului este principala
componentă ce formează climatul psihologic”. Iar prin dispoziţie el subînţelege – rezultatul
tuturor evenimentelor ce se petrec în colectiv şi care se reflectă asupra sentimentelor sale şi
relaţiilor din grup.
B.N. Lebedev subliniază aspectul social al climatului psihologic şi menţionează că nu
orice grupă este un colectiv – ci doar acea fuziune (grupare) de oameni, ce se caracterizează
prin scopuri comune, unitate de interese şi activitate în comun, care posedă o structură
organizaţională, disciplină conştientă şi responsabilitate reciprocă a fiecăruia faţă de
50
rezultatul muncii colectivului, unde domină relaţiile de cooperare.”
Pe când C.C. Platonov defineşte climatul psihologic – gradul stării de confort
individual şi grupal, condiţionat de influenţa mediului fizic şi social şi care la rândul său
condiţionează calitatea activităţii individuale şi în grup. Iar climatul moral-psihologic este un
gen al climatului psihologic condiţionat de componentele morale ale relaţiilor dintre oameni
(norme, valori) şi care condiţionează la rândul său atât aceste relaţii, cât şi dispoziţia
colectivului.
Pentru a înţelege mai bine acest concept Mansurov delimitează 6 componente ale
climatului moral-psihologic:
1. condiţii materiale (care pot crea nemulţumiri în colectiv, dacă nu sunt egale)
2. conduită identică în condiţii identice (crearea condiţiilor similare)
3. unitate de idei (valori, idealuri)
4. „interrelaţii morale” (ce se bazează pe un cod moral)
5. relaţii pe verticală (stilul şi metodele de conducere) şi pe orizontală (între membrii
colectivului)
6. lucrări de interes obştesc (educarea unor relaţii optime în colectiv)
G. Litwin, R. Stringer evidenţiază 3 trebuinţe primordiale ale personalităţii:
1. succes, realizare (în raport cu anumite standarde)
2. putere (tendinţa de a influenţa comportamentul altora)
3. afiliere la grup
Una dintre ele este apreciată mai mult de către organizaţie şi în corespundere cu aceasta
diferă şi specificul climatului psihologic, care la rândul său influenţează conduita membrilor
colectivului şi rezultatele activităţii lor.
Climatul social-psihologic are următoarele caracteristici specifice:
- în primul rând este una din faţetele vieţii cotidiene a oamenilor;
- în al doilea rând este diferit în diferite colective;
- în al treilea rând influenţează în mod diferit membrii colectivului;
- şi în al patrulea rând influenţa lui are urmări asupra stării psihologice a oamenilor.
Climatul social-psihologic posedă dinamică, condiţionată în primul rând de
determinantele externe (condiţiile material-tehnice şi organizaţionale) şi în al doilea rând de
reflectarea acestor interrelaţii (adică determinanta internă, subiectivă).
51
 Lebedev B.N. de asemenea face referire la factorii obiectivi: printre care enumeră:
I – tipul de activitate, caracterul şi condiţiile muncii. Un moment important aici este
alegerea profesiei sau orientarea profesională şi anume gradul de satisfacţie sau insatisfacţie
de la muncă.
II – organizarea activităţii de muncă şi factorul economic, adică trebuie să existe atât
condiţii bune de muncă, cât şi stimulare materială diferenţiată.
III – stimularea activităţii colectivului, adică motivaţia oamenilor, în special trebuie să se
stimuleze tendinţa omului de a-şi compara rezultatele sale cu ale altor oameni (concurenţa şi
competiţia sporesc productivitatea muncii).
În afară de aceasta trebuie să se îmbine stimularea materială şi morală pentru a spori
iniţiativa şi creativitatea oamenilor.
Factorii subiectivi:
I – structura, componenţa colectivului. Din experienţa şi cercetările sociologice – reiese că
structura optimală a colectivului este cea combinată (oameni de diferite sexe, vârstă, de
diferită calificare, cu diferite experienţe şi cunoştinţe). Însă, ţinând cont de aspectul muncii
(conţinutul ei) există colective unde e mai binevenită uniformitatea (sudori, mineri,
croitorese). Un aspect important aici ar fi gradul de utilizare a potenţialului uman şi anume în
ce măsură cunoştinţele acumulate sunt folosite corespunzător (drept exemplu pot servi
absolvenţii instituţiilor de învăţământ superior care nu activează în domeniul său. Acest
fenomen este foarte răspândit la noi, mai ales în prezent). Jurnalistul rus A. Agranovschi
menţiona în acest sens: „Atunci când cunoştinţele acumulate de om „nu lucrează” – putem
vorbi despre un capital îngropat. Când posibilităţile şi talentul rămân nedescoperite, aceasta
este o mare pierdere pentru societate, cu mult mai mare decât utilajul care staţionează”.
Am putea vorbi aici şi de caracteristica cantitativă a colectivului: sub conducerea unui
manager trebuie să fie nu mai mult de 15 oameni.
II – compatibilitatea dintre membrii colectivului (influenţa particularităţilor individuale)
Există câteva tipuri de compatibilitate:
1) fiziologică – necesară în muncă unde se cere forţă fizică, rapiditatea mişcărilor, rezistenţă,
îndemânare, iscusinţă, dibăcie.
2) psihologică – în muncă ce necesită rapiditatea reacţiilor, atenţiei, sincronizarea mişcărilor,
precizie, coordonare, dibăcie în acţiuni. Compatibilitatea psihologică nu trebuie înţeleasă ca
52
o asemănare între oameni, ci mai degrabă complementaritate de caractere, temperamente,
calităţi emoţional-volitive.
Ele nu există separat s-ar putea vorbi despre o compatibilitate psiho-fiziologică.
3) socială – un nivel superior, ce presupune unitatea orientărilor, intereselor, aprecierilor,
valorilor (morale, spirituale, politice), concepţiilor, opiniilor.
III - interrelaţiile existente în colectiv - oamenii se supun unor anumite norme în grup.
Trebuie să ţinem cont de apariţia grupelor neformale în colectiv, de caracterul lor (pozitiv
sau negativ), mecanismul lor de funcţionare. Liderii neformali pot fi:
* „profesionali”, recunoscuţi pentru experienţa sa;
* „intelectuali”, recunoscuţi pentru cunoştinţe;
* „emoţionali-volitivi”, recunoscuţi pentru iniţiativă, umor, etc.
Ideal ar fi ca liderul neformal să coincidă cu cel oficial. Atunci când măsurile luate
(convorbiri, încercări de a-l convinge etc.) pentru neutralizarea influenţei liderului neformal
nu se soldează cu succes, conducătorul poate folosi şi alte mijloace, începând cu opinia
publică şi exercitarea influenţei, până la transferarea într-un alt colectiv, unde acesta din start
nu poate deveni lider.
Conducerea – factor primordial în formarea climatului moral-psihologic al colectivului.
S-a constatat experimental că managerii care se orientează la factorul uman obţin rezultate
mai bune, în comparaţie cu cei care atrag atenţia doar asupra laturilor economice, tehnice
etc.
La acest factor se referă şi Parâghin B.D., menţionând că conducerea joacă un rol
deosebit printre ceilalţi factori de formare a climatului social-psihologic şi anume relaţiile
dintre conducere şi subalterni, funcţiile îndeplinite de manager. Influenţa stimulatoare a
managerului este un indice al eficacităţii muncii sale. De el, după cum specifică şi M.A.
Suslov, în mare măsură depinde crearea unei atmosfere ce permite dezvoltarea potenţialului,
stimularea activismului.
După Lebedev, formarea climatului moral-psihologic depinde de personalitatea şi
autoritatea conducătorului, de capacitatea de influenţă asupra oamenilor prin exemplul
propriu cu ajutorul mecanismelor de contaminare, sugestie, convingere şi imitare. Deci, ce
calităţi trebuie să posede un conducător pentru a cultiva un climat moral-psihologic sănătos
în colectiv? Desigur, fiecare colectiv îşi are cerinţele sale faţă de personalitatea
53
conducătorului în dependenţă de caracterul muncii şi conţinutul ei. Însă, se pot evidenţia 4
grupe principale de calităţi necesare:
a) calităţi ce caracterizează orientarea valorică şi morală a personalităţii
conducătorului, capacitatea de a influenţa asupra oamenilor, şi anume de a crea în colectiv o
ambianţă de responsabilitate, exigenţă reciprocă cât şi stimă reciprocă, perseverenţă şi
creativitate în atingerea scopului. Şi în afară de acestea, capacitatea de a analiza şi evalua
just rezultatele muncii proprii, atitudinea corectă faţă de greşelile proprii şi critică;
b) capacităţi organizatorice;
c) competenţă, cunoştinţe ample (să fie la curent cu inovaţiile);
d)calităţi moral-psihologice: empatie, tact, stimă, amabilitate, modestie, perseverenţă,
reţinere, corectitudine, bunăvoinţă etc.)
În urma chestionării angajaţilor unei organizaţii (experiment) s-a constatat că este
dificil de lucrat cu un şef caracterizat drept „nervos, neechilibrat, dur, suspicios şi arogant”
chiar dacă el este un bun specialist. Un alt experiment a demonstrat că conducătorul
schimbându-şi doar atitudinea faţă de un subaltern a obţinut o mai mare productivitate a
muncii cu 15% faţă de colegul său în decurs de o lună (adresare pe nume, interes faţă de
starea sănătăţii, familiei, consultarea în legătură cu unele probleme de lucru).

2. Structura climatului socio-psihologic

Panferov V.N. menţiona că structura climatului social-psihologic este determinată de
sistema relaţiilor formate în colectiv între membrii săi, ce poate fi caracterizată prin
următoarele elemente:
1. relaţii sociale (colective), adică caracterul social al relaţiei dintre oameni, din care fac
parte: relaţiile de producţie, economice, politice, de drept, etice, estetice, care sunt strâns
legate de următoarea grupă, însă prezintă o sferă mai largă.
2. interrelaţiile dintre oameni (cooperare, concurenţă, compatibilitate, prietenie, înţelegere
etc.), cât şi prin calităţile de personalitate de care depinde specificul comunicării în colectiv
(comunicabilitate, reţinere, timiditate, fire închisă, indepedenţă, principialitate, dreptate ş.a.)
De aceea climatul social-psihologic al colectivului este analizat în cercetările ştiinţifice
din 2 perspective:
I drept produs (rezultat) al relaţiilor obiectual-practice ce se formează în cadrul activităţii
54
comune şi
II ca o condiţie a eficienţei ei, adică un sistem de factori social-psihologici , ce influenţează
asupra eficacităţii muncii, însă aceste aspecte nu se exclud reciproc. În I caz se pune accent
pe dependenţa climatului social-psihologic de condiţiile material - organizaţionale, iar în al
II caz se subliniază acţiunea (influenţa) climatului social-psihologic asupra funcţionării
personalităţii în colectiv.
Conţinutul şi formele relaţiilor interpersonale caracterizează mai evident climatul social-
psihologic. Ele se reflectă în efectele grupale şi calităţile personalităţii. Relaţiile
interpersonale ca forme de manifestare a climatului social-psihologic servesc drept indice al
maturităţii colectivului.
Interrelaţiile prezintă un sistem complex, ce se manifestă prin diferite forme de relaţii
dintre oameni. Totalitatea relaţiilor preponderente din colectiv formează structura climatului
social-psihologic (exemplu: conlucrare-concurenţă, simpatie-antipatie, conformism – non-
conformism ş.a.)
3. Formele de manifestare a climatului socio-psihologic în colectiv
Climatul social-psihologic se formează în procesul activităţii în comun al oamenilor şi se
manifestă în conduită, în reacţiile voluntare şi involuntare a unuia faţă de altul, în modurile
de comunicare. Climatul social-psihologic este rezultatul reflectării condiţiilor materiale,
organizaţionale şi psihologice.
Nivelul conlucrării în muncă demonstrează o repartizare raţională a muncii între
membrii colectivului, conform verigilor tehnologice a procesului de producţie. Dezvoltarea
insuficientă a acestui fenomen creează conflicte de producţie şi conflicte interpersonale, care
prezintă o altă formă de manifestare a climatului social-psihologic.
Nivelul conflictogen în colectiv depinde de gradul de înţelegere reciprocă între angajaţi
în ceea ce priveşte activitatea în comun. Se are în vedere acceptarea şi susţinerea opiniilor,
poziţiilor altor oameni referitor la obiectul muncii, prezenţa scopurilor şi modurilor de
realizare unice, ceea ce orientează efortul colectivului în aceeaşi direcţie. Divergenţele
îngreunează coordonarea activităţii, duc la destabilizarea relaţiilor din colectiv şi denaturarea
climatului social-psihologic.
Coeziunea caracterizează unitatea existentă în colectiv şi capacitatea de a se opune, dacă
este necesar, influenţelor externe. Coeziunea exprimă tendinţa de a urma fără echivoc
55
scopurile activităţii întregului colectiv. Alterarea condiţiilor de muncă poate crea probleme
noi ce duc la dezorganizarea grupului, acţiunilor sale şi respectiv la înrăutăţirea relaţiilor, ce
se transpun nefavorabil asupra climatului social-psihologic. Coeziunea colectivului creşte
odată cu atingerea compatibilităţii psihologice dintre membrii grupului (montaje, opinii,
motive, trebuinţe, interese, capacităţi, cunoştinţe, experienţă, caractere, voinţă, sentimente,
atitudini ş.a.).
Formele de comunicare, în dependenţă de cele care prevalează – ordine sau rugăminţi,
propuneri sau întrebări , sfaturi – caracterizează specificul climatului social-psihologic în
colectiv. Studiind legăturile comunicative, numărul, direcţionarea (orientarea) contactelor,
sau conţinutul lor ne putem crea o impresie despre starea reală a climatului social-psihologic.
Dezvoltarea unor relaţii defectuoase între angajaţi duce treptat la izolarea unor subiecţi,
reducerea numărului contactelor, prevalarea legăturilor intermediate asupra celor directe,
reducerea legăturilor comunicative până la cele formale strict necesare, reţinerea informaţiei,
deficienţe de feed-back (legătură inversă) în procesul muncii. Astfel legăturile de comunicare
în colectiv de asemenea sunt nişte forme empirice de manifestare a stării climatului social-
psihologic.
Starea psihologică a personalului se reflectă în dispoziţia colectivului, care prin
intermediul imitării, contaminării, convingerii, sugestiei, se răsfrânge asupra tuturor
oamenilor şi fiind mai apoi interiorizată creează un fon psihologic specific.
Opinia publică a colectivului exprimă atitudinea lui în forma acceptării sau dezaprobării,
dorinţei sau cerinţei faţă de un individ în parte sau faţă de grupul de oameni, referitor la
problemele ce afectează interesele colectivului şi societăţii în general. Opinia publică, însă,
nu înseamnă atenuarea contradicţiilor existente, ignorarea sau muşamalizarea lor, ci se
bazează pe experienţa membrilor grupului şi nu prezintă doar suma opiniilor individuale.
Opinia publică reprezintă influenţa moral-psihologică a colectivului asupra unor indivizi în
parte sau asupra unui grup de oameni în situaţiile de încălcare a normelor stabilite; mai este
şi un factor de recunoaştere, apreciere a unor membri ai colectivului, cu condiţia ca aceste
aprecieri să fie veridice, imparţiale, corecte. Opinia publică integrează funcţiile educative ale
colectivului.
Gradul de organizare a colectivului, existenţa tradiţiilor, normelor şi principiilor de
comportare determină eficacitatea influenţei moral-psihologice prin intermediul opiniei
56
publice. Deci studierea climatului moral-psihologic prevede mai întâi studierea opiniei
publice a colectivului faţă de muncă desfăşurată, faţă de colegi, faţă de conducere.

4. Dinamica climatului moral psihologic

Starea anumitor parametri ai climatului social-psihologic nu întotdeauna este
satisfăcătoare, însă pe măsura dezvoltării colectivului şi perfecţionării lucrului educativ
efectuat, climatul sau anumite caracteristici ale lui se pot îmbunătăţi. Totodată trebuie de
stabilit real, pe de o parte, în ce măsură climatul răspunde cerinţelor societăţii, iar pe de altă
parte – cât de corect opiniile membrilor colectivului reflectă nivelul corespunderii
climatului acestor cerinţe.
Dinamica grupului poate fi o precondiţie a dinamicii climatului social-psihologic.
Procesele fundamentale ale dinamicii grupului ce influenţează asupra dinamicii climatului
social-psihologic sunt:
1) procesul de formare a grupelor mici, inclusiv modurile de formare, mecanismele de
influenţă grupală asupra individului, dezvoltarea coeziunii grupale, acceptarea de către
membrii ei a normelor vieţii în grup, aderarea personalităţii la grup;
2) calităţile de lider, adică manifestarea simpatiilor şi antipatiilor în relaţiile
interpersonale din grup, ceea ce presupune acţiunea mecanismelor de dominare şi
supunere, diferite stiluri de influenţă a unor membri ai grupei asupra altora;
3) conducerea, adică manifestarea relaţiilor oficiale în grup în corespundere cu ierarhia
funcţională, ceea ce presupune prezenţa la conducător a unor calităţi de afacere şi de
personalitate, ce permit o activitate efectivă din punct de vedere a funcţiilor de bază;
4) acceptarea soluţiilor grupului, incluzând modurile de stimulare şi activizare a
capacităţii de gândire a grupului, modurile şi formele de includere a personalităţii în
procesul de formare a soluţiei în cadrul grupului, formele şi oformarea rezultatelor
discuţiilor din grup;
5) procesele de transformare a grupului în colectiv, ce presupune acţiunea principiilor
colectiviste, prezenţa scopului comun, satisfacţia atât de la rezultatele muncii
personale, cât şi colective, tendinţa de a obţine performanţe înalte, influenţa educativă
şi psihologică pozitivă a membrilor colectivului unul asupra altuia;

57
 6) realizarea activităţii în grup, incluzând metodele şi modurile de ridicare a eficienţei şi
de asemenea dependenţa ei (eficienţei) de coeziunea grupului, stilul de conducere,
particularităţile de luare a deciziilor, relaţiile interpersonale, activismul social şi în
muncă, stadiile dezvoltării grupului.
Procesele dinamicii grupale se reflectă în conştiinţa şi conduita oamenilor şi determină
asemenea forme de manifestare a climatului social-psihologic ca relaţiile reciproce,
dispoziţia membrilor colectivului, atitudinea faţă de muncă, randamentul înalt în muncă,
circulaţia opiniilor etc.
Însă fenomenele dinamicii grupului nu reflectă întreg conţinutul climatului social-
psihologic al colectivului, este important de studiat opiniile şi aprecierile membrilor
colectivului.
Dinamica dispoziţiei în colectivul de producţie
Dispoziţia este mai mult sau mai puţin o stare emoţională longitudinală (de durată), ce
colorează activitatea omului. Dispoziţia reprezintă un indice emoţional situativ al climatului
social-psihologic. (În urma unei cercetări după metodica lui Lutoşchin A.N. „Цветописи
настроений” lucrătorii alegeau dintre culorile: roşu – entuziasmată, înflăcărată (3 puncte la
prelucrare), oranj – încântată, bucuroasă (2), galben – luminoasă, plăcută (1), verde –
liniştită, calmă (0), albastru – nesatisfăcătoare, tristă (-1), violet – încordată (- 2), negru –
apatie, incapacitatea de muncă (-3) şi gri – „greu de definit” ). Astfel s-a constatat că
deficienţele în organizarea tehnologică se răsfrâng negativ asupra dispoziţiei, mai profund
sunt retrăite conflictele interpersonale, lucrările suplimentare neplanificate, cât şi activităţile
rău organizate. O creştere a dispoziţiei s-a observat în ziua primirii salariului, în rest
dispoziţia era relativ constantă atât la începutul, cât şi la sfârşitul zilei de muncă. Dispoziţia
mai este influenţată de următorii factori:
- gradul de ocupare (optim),
- conducerea adecvată a proceselor muncii,
- starea sănătăţii muncitorilor,
- disciplina,
- relaţiile din colectiv,
ţinând cont de ei se poate organiza o programă de acţiuni orientată spre lichidarea condiţiilor
traumatizante.
58
 Dinamica opiniilor în colectiv.
Pe baza concordanţei între opiniile individuale, colective şi sociale ce funcţionează în
grup se poate vorbi despre nivelul coeziunii colectivului, indice fundamental al climatului
social-psihologic.
În dinamica opiniilor individuale opinia socială serveşte drept criteriu extern de apreciere
a evenimentelor, joacă rolul montajului social-psihologic asupra opiniei publice.
Opinia colectivă asimilează în sine opiniile individuale a majorităţii pe baza discutării
problemei şi exprimă poziţia colectivului în cea ce priveşte relaţiile cu alte colective şi
societatea.
Opiniile individual - grupale caracterizează microstructura opiniilor individuale din
colectiv, dezvăluind astfel dinamica relaţiilor din interiorul colectivului, care la rândul său
caracterizează stadiile lui de dezvoltare, maturitatea lui ca comunitate social-psihologică.

CAPITOLUL 5. Relaţiile cu publicul: argumentare şi persuasiune

1. Definirea relaţiilor publice
Noţiunea de „relaţii publice” este folosită la jumătatea sec. al XIX-lea în SUA, când
din nevoi practice s-a conturat o nouă viziune privind stabilirea şi menţinerea relaţiilor
întreprinderilor producătoare cu publicul consumator. Noua concepţie şi-a dovedit eficienţa
şi s-a consolidat în sec. al XX-lea, materializându-se în numeroase oficii de „consilieri” şi
servicii de relaţii publice. În prezent, majoritatea întreprinderilor care se respectă îşi au
propriul serviciu de „PUBLIC RELATIONS”.
Definirea termenului de „relaţii publice” a fost influenţată de poziţia pe care s-au situat
diferiţi teoreticieni. Aceste relaţii au fost privite de către unii din punct de vedere psihologic,
de către alţii din punct de vedere sociologic, filosofic, teoretic sau aplicativ etc., ceea ce
explică existenţa numai în literatura americană a peste 1000 de definiţii. Cu toată această
mare varietate de definiţii, ele exprimă, evident în maniere diferite, o concepţie nouă despre
modul în care o instituţie sau întreprindere trebuie să-şi creeze relaţii cu oamenii, să le
menţină şi să le dezvolte.
Privite, înainte de toate, dintr-un unghi psihologic, deci ca mecanisme de stabilire a
legăturilor între instituţii şi oameni, relaţiile publice pot fi definite ca fiind ansamblul de
mijloace folosite de către instituţii şi întreprinderi, pentru a crea un climat de încredere şi
59
simpatie în rândul propriului personal, precum şi în rândul publicului, susţinerea propriei
activităţi şi favorizarea dezvoltării întreprinderii.
În realizarea acţiunilor de relaţii publice, se are în vedere informarea obiectivă a
publicului, nu sugestionarea lui ca în cadrul publicităţii. De aceea, se spune că prin relaţii
publice se popularizează o firmă, o întreprindere, o instituţie, în vreme ce prin publicitate se
popularizează un produs sau serviciu al firmei respective.
Relaţiile publice constituie un atribut al conducerii organizaţiilor şi permit menţinerea
unor căi de comunicare cu oamenii cu care intră în contact. Procesul de relaţii publice
cuprinde relaţiile cu presa, cu publicul, cu angajaţii proprii, cu autorităţile şi, bineînţeles, cu
diferite instituţii şi organizaţii.
Cu privire la dezvoltarea relaţiilor publice, imensa majoritate a specialiştilor sînt de
acord că în secolul următor acestea vor cunoaşte o dezvoltare explozivă, deoarece deja şi-au
dovedit utilitatea şi, mai mult, societatea modernă este şi va fi controlată de informaţie.
Prin conţinutul lor, acţiunile realizate prin relaţii publice sînt mai ales sociale, iar cele
ce ţin de publicitate sînt mai ales comerciale.
Relaţiile publice, atât prin scopul general, cît şi prin maniera specifică în care se
realizează, sînt considerate ca fiind necesare şi posibile la orice instituţie şi la orice nivel,
inclusiv cele medicale, de învăţământ şi cultură etc.
Clasificarea relaţiilor publice
O instituţie desfăşoară acţiuni de relaţii publice interne şi acţiuni de relaţii publice
externe.
Specialiştii în relaţii publice consideră că prin intermediul relaţiilor publice interne are
loc o „îndoctrinare” a personalului cu o filosofie a întreprinderii respective. Ca urmare,
armonizarea relaţiilor dintre membrii unei colectivităţi instituţionalizate favorizează
desfăşurarea şi dezvoltarea activităţii respective.
Acţiunile de relaţii publice interne pot fi realizate în modalităţi diferite ca: reuniuni
informative cu personalul, în cadrul cărora se discută activitatea pe compartimente sau în
ansamblu, perspectivele, măsurile de luat etc., se pot difuza filme realizate de personalul
propriu; se pot folosi emisiuni radio şi de televiziune, broşuri, pliante, comunicare personală
etc. Esenţialul este că fiecare om să se considere coparticipant la activitatea instituţiei, iar
instituţia să-i apară în minte ca fiind cea care îi permite să-şi manifeste din plin spiritul
60
inventiv, creator, personalitatea (să se identifice cu instituţia).
Buna desfăşurare a muncii în instituţia respectivă este dependentă, în anumite limite, şi
de climatul psihologic pe care şi-l creează în exteriorul său, în rândul celor cu care vine în
contact.
Informaţiile utilizate nu trebuie să ia forma unei campanii publicitare, trebuie să
prezinte nu produsele sau serviciile prestate, ci acţiunile, intenţiile şi perspectivele acestora.
În procesul de relaţii publice externe se va ţine cont de structura pe vârstă, sex,
profesiune, mediu rural sau urban etc., pentru a se iniţia acţiuni adecvate specificului
diferitelor grupuri sociale care alcătuiesc clientela şi marele public. Foarte utilă este crearea
condiţiilor pentru a se putea recepţiona eventualele reclamaţii sau sugestii din partea
publicului.
Procesul de relaţii publice
Relaţiile publice se bazează în totalitate pe sentimentul de încredere pe care îl creează
persoanele sau instituţiile interesate, la nivelul altor instituţii sau publicului larg. Este vorba
despre un ansamblu de activităţi care trebuie derulate pe o perioadă de timp (delimitată sau
nelimitată), unde sînt antrenaţi mai mulţi angajaţi, care acţionează pe baza unui plan foarte
bine stabilit, respectându-se anumite reguli, cu un rezultat planificat, prevăzut şi chiar
aşteptat. Avem de-a face nu cu o derulare de activităţi, ci cu un proces integru ce poate fi
denumit procesul de relaţii publice.
Procesul de relaţii publice are ca scop principal câştigarea încrederii, prin mecanisme
psihologice de schimbare sau modificare a unor reprezentări despre un obiect sau fenomen.
Acestea, ajunse la un anumit punct, au rolul de a-l face pe un individ (instituţie) să accepte o
nouă versiune a respectivului obiect (fenomen).
Simbolic, procesul poate fi reprezentat astfel:

61
 Faza I

Servicii (produse)
de calitate

Încredere

??
Marketing ?
performant Stabilitate
financiară

Răspundere Faza a II-a Încredere

faţă de client

??
?
Eficienţă şi
Personal de
calitate siguranţă

Faza a III-a

Partener sigur Încredere

pentru viitor

Încredere

Conducere onestă
Imagine de
şi responsabilă
marcă

În faza I cel care receptează mesajul de relaţii publice observă anumite aspecte ale
62
instituţiei respective care pot fi uşor verificate. Exemplu: clinica „Sigor”- marketing
performant, servicii variate, materiale şi utilaje performante, stabilitate pe piaţa serviciilor
stomatologice.
Această fază duce la formarea unei imagini bune despre o instituţie rentabilă, ce poate
fi luată în atenţie pentru o eventuală colaborare.
A doua fază trebuie receptată de beneficiar în elemente ce ţin de modul eficient de
organizare a activităţilor, care poate fi luat chiar ca model, de atitudinea faţă de clienţi, care
trebuie să fie foarte corectă, dar mai ales de modul responsabil de întocmire şi derulare a
afacerilor.
A treia fază are rolul de a-l convinge definitiv pe beneficiar că instituţia noastră este
singura care are toate atu-urile pentru a putea fi sigur de o colaborare corectă şi rentabilă.
Este cel mai important moment al procesului de relaţii publice – suficiente informaţii pentru
a-l determina să încerce o colaborare.

2. Imaginea instituţiilor şi gestionarea lor

Practica a demonstrat, mai ales în ultima vreme, faptul că imaginea unor instituţii are o
valoare patrimonială şi este uneori esenţială în scopul creşterii credibilităţii acesteia.
Prin „imagine” trebuie să înţelegem un atribut al vieţii psihice, dar şi psihosociale,
bazat pe capacitatea psihicului uman de a-şi construi reprezentări mentale – capacitate care
este esenţială în actul comunicării.
Imaginea unei organizaţii se gestionează ca oricare obiect de patrimoniu, ţinând,
totuşi, seama de faptul că această „avere” a fost cu greu agonisită (construită). Sunt situaţii
când imaginea unei instituţii este mai valoroasă decât întreg patrimoniul firmei respective
(exemplu: firma „Coca-Cola”).
Se poate spune că prin „imagine” se înţelege reprezentarea unor atitudini, opinii sau
prejudecăţi cu privire la o persoană, un grup de persoane ori la opinia publică faţă de o
instituţie. Cu alte cuvinte, imaginea este o părere a unei persoane, grup de persoane sau a
opiniei publice despre instituţia respectivă. Este cunoscut faptul că o imagine negativă
afectează, uneori de o manieră incredibilă, succesul organizaţiei.
Structura imaginii (reprezentării)
Imaginea unei instituţii are, în opinia majorităţii specialiştilor, o structură formată
63
dintr-un nucleu - axă centrală, coerentă, stabilă – şi o sumă de concepte, teorii înrudite,
derivate, adaptabile – aşa-numitul sistem periferic, cu rol de feed-back. Schimbarea nucleului
impune reorganizarea tuturor activităţilor firmei, în special, a celor de comunicare, în funcţie
de noul concept adoptat.
În afară de componentele sale, imaginea poate fi analizată din 3 perspective (nivele):
I. Imaginea proiectată
Orice organizaţie, dincolo de personalitatea sa (caracterul original, cultura particulară,
comportamentele bine definite, valorile şi principiile sale), îşi formează o imagine, aceea pe
care vrea să o pună în circulaţie. Această imagine proiectată este integral construită. Dacă o
instituţie decide să-şi atribuie un statut înalt, ea îşi va crea aparenţele exterioare ale unui
astfel de statut, îşi va construi publicitatea în acest scop şi se va gândi să facă gesturi în
conformitate cu această imagine (ex. „Astetic”).
Este important, totuşi, ca această imagine proiectată să nu difere prea mult de
personalitatea reală a organizaţiei. (Nu serveşte la nimic, pentru o organizaţie, să dezvolte o
imagine pozitivă, dacă oamenii continuă să o ignore, ca instituţie (ex. poliţia). În acest caz va
exista un decalaj prea mare între starea reală şi cea dorită. În acest caz imaginea va fi
ridiculizată şi organizaţia va suporta efecte negative, ori va trebui să-şi orienteze
comportamentul în funcţie de imaginea pe care vrea să o proiecteze despre ea însăşi şi va fi
respectată.
II. Imaginea percepută
A proiecta o imagine e una, a fi percepută la înălţimea acestei imagini e altceva.
Auzim adesea spunându-se: „Dacă îl vei cunoaşte, vei avea o altă imagine despre el”.
Această afirmaţie înseamnă că imaginea primită nu corespunde imaginii reale sau proiectate.
A-ţi construi imaginea nu este totul, mai trebuie ca ea să fie acceptată ca atare de
interlocutori.
III. Imaginea-răspuns
În funcţie de imaginea percepută de către public organizaţia îşi adoptează propriul
comportament. În urma analizei informaţiilor venite din mediul extern şi intern (din sondaje,
reclamaţii, mass-media etc.) organizaţia va încerca să-şi modifice, dacă este nevoie,
imaginea şi comportamentul pentru a înlătura percepţia negativă. (exemplu: imaginea
medicilor contemporani nu este prea bună; sînt frecvente istoriile despre incompetenţa
64
chirurgilor: bisturiu uitat, operaţii la ochiul sănătos de aici reiese sarcina fiecărui medic în
parte de a-şi valoriza imaginea şi de a schimba opinia publică).
Formarea propriei imagini (rezidă) reiese din necesitatea evidenţierii pe fonul
multitudinii de organizaţii similare, creării renumelui şi formării reputaţiei. Există o mulţime
de segmente ţintă cărora trebuie să le captăm atenţia: investitori, acţionari, parteneri,
consumatori ş.a. grupuri sociale. Astfel imaginea, ca fenomen social-psihic, afectează
(abordează) activitatea tuturor organizaţiilor.
Deci, imaginea este o reprezentare proiectată, ce corespunde intereselor organizaţiei,
se bazează pe specificul activităţii, legităţilor interne, caracteristicilor, particularităţilor şi
calităţilor sale materiale, ce trebuie ”infiltrate” în conştiinţa (inconştientul) publicului ţintă.
Imaginea posedă următoarele particularităţi:
1. Este un fenomen social, nu se realizează la nivelul unui individ, adică obiectul
trebuie să fie cunoscut unui grup de oameni (clienţi, beneficiari etc.) şi trebuie să prezinte
importanţă pentru acest grup, să trezească interesul, să suscite atenţia. Aceasta este necesar
deoarece oamenii posedă atenţie selectivă şi nu observă lucrurile nesemnificative.
2. Imaginea nu este statică, ci dinamică, deoarece atributele sale se modifică continuu,
în conformitate cu schimbările obiectului în sine (purtătorul imaginii se dezvoltă) – caracter
obiectiv, sau doar în conştiinţa grupului – caracter subiectiv.
3. Imaginea este o structură activă, care influenţează conştiinţa, emoţiile, activitatea şi
acţiunile indivizilor şi grupurilor sociale. Ca urmare, oamenii preferă anumite bunuri şi
servicii, firme, bănci, sau partide politice.
În practica mondială crearea imaginii organizaţiei reprezintă un scop strategic
primordial al conducerii şi marketingului. Acest scop nu este mai puţin important decât
implementarea de noi tehnologii, stabilizarea sferei financiare, dezvoltarea personalului sau
lărgirea pieţei de desfacere ş.a.
Impresiile despre instituţie se formează în urma contactelor personale, în urma
zvonurilor care circulă în societate, în urma mesajelor parvenite din sursele de informare în
masă.
O importanţă deosebită pentru succesul organizaţiei o are nu doar imaginea externă
(aprecierile consumatorilor, clienţilor), ci şi imaginea internă. Ultimul tip este prezent în
rândul colaboratorilor instituţiei şi reprezintă o componentă ponderabilă (substanţială) a
65
culturii organizaţionale. Imaginea internă şi externă a unui şi aceluiaşi obiect poate fi
substanţial diferită (două viziuni din direcţii opuse asupra unuia şi aceluiaşi fenomen). De
exemplu, înfăţişarea impecabilă şi strălucirea exterioară ne formează impresia stabilităţii şi
prosperităţii organizaţiei. În acelaşi timp doar colaboratorii pot cunoaşte preţul adevărat al
acestor aparenţe şi problemele, dificultăţile reale cu care se confruntă organizaţia.
Există imagine favorabilă şi neutră a organizaţiei. Desigur, managerii îşi doresc o
imagine favorabilă, care generează (trezesc) emoţii pozitive în rândul clienţilor. Însă, de
regulă, o imagine pozitivă este aproape imposibil de construit şi de multe ori nu justifică
cheltuielile, deoarece este foarte complicat de a crea o imagine universală care ar fi
considerată favorabilă de către toate grupurile ţintă ce interacţionează cu organizaţia. Din
acest motiv este mai raţional de a miza pentru o imagine neutră. Aceasta nu înseamnă, însă,
că organizaţia optează pentru o imagine nedefinită, neclară, sau fără expresivitate.
Dimpotrivă, această imagine are un caracter deschis, ce permite tuturor grupurilor ţintă să se
integreze în relaţii pozitive cu organizaţia. Avantajul acestui tip constă în aceea că publicului
nu i se impune o anumită atitudine sau montaj faţă de instituţie. Dacă această imagine nu
provoacă cuiva emoţii pozitive, atunci, nu trebuie să provoace atitudine negativă.
Imaginea favorabilă, spre deosebire de cea neutră, trebuie să fie adresată unui segment
concret de clienţi. Iar imaginea neutră trebuie să rămână „nefinisată”, locul său este undeva
între imaginaţie şi sentimente, între dorinţă şi realitate. Acest caracter ambiguu (vag)
corespunde persoanelor cu diferite predilecţii, lăsând spaţiu pentru fantezie. Din această
cauză un efect puternic în publicitate o au imaginile neclare, unde fiecare observă ceea ce
doreşte. Desigur, fiecare organizaţie, în dependenţă de scopurile sale, îşi alege modul de
realizare. De exemplu, o clinică privată care prestează servicii de elită, nu are nevoie de
crearea unei imagini neutre, atrăgătoare pentru toţi, deoarece cercul clienţilor săi nu este prea
mare. Iar o instituţie ce oferă servicii de larg consum va alege strategia formării unei imagini
neutre, ce trezeşte interesul cât mai multor grupe de consumatori.
Caracteristicile imaginii.
Imaginea trebuie să fie:
1. adecvată şi verosimilă, adică să corespundă realităţii. Gradul de deviere trebuie să
fie fixat şi limitat, iar hiperbolizarea să nu întreacă limitele bunului simţ. Dacă imaginea
creată nu are credibilitate în rândul publicului, atunci nu se vor atinge obiectivele propuse.
66
 2. o structură complexă. Imaginea este constituită nu doar din marca produsului,
design sau o deviză care se memorează uşor, pe lângă acestea consumatorul este
(inconştient) interesat de calităţile ce conferă individualitate organizaţiei.
3. originală, adică uşor deosebită de imaginile altor instituţii similare.
4. plastică – în acelaşi timp să-şi păstreze constanţa în percepţia publicului, fiind mai
uşor recunoscută, dar şi să se modifice operativ în conformitate cu condiţiile economice,
psihologice, sociale sau cerinţele modei (exemplu: clinicile de medicină estetică propun
servicii diverse: liposucţie, tatuaj, epilare definitivă etc.).
Gestionarea imaginii instituţiilor
Formarea imaginii unei instituţii se poate realiza aplicând o anumită „politică” ce ţine,
pe de o parte, de stilul managerial al conducătorului instituţiei şi, pe de altă parte, de
activitatea desfăşurată de angajaţi. Această politică se traduce în practică printr-o serie de
activităţi de relaţii publice divizate în timp, care au menirea de a forma, schimba sau menţine
imaginea unei instituţii. Ele sunt:
1. Dezvoltarea unui management de înaltă performanţă la nivelul instituţiei respective.
În practica relaţiilor publice se vorbeşte de un slogan care este esenţial pentru imagine
„să faci lucruri bune şi să spui cu tărie acest lucru”. Prin „lucruri bune” se înţelege fie un
produs de calitate, cel mai bun în domeniu sau la nivelul celor mai bune, fie servicii
ireproşabile.
În cazul instituţiilor care fac parte din structura organelor statului, managementul
performant are şi alte conotaţii. Un management defectuos poate duce la perturbarea unor
activităţi şi de aici pot apărea încălcări ale drepturilor şi libertăţilor cetăţeneşti.
2. Dezvoltarea la nivelul instituţiei a unei strategii de câştigare a încrederii şi simpatiei
propriilor angajaţi. Activitatea în sine este greu de realizat şi presupune o investiţie de timp,
răbdare şi pasiune din partea conducătorilor, înţelegere şi răbdare din partea angajaţilor.
Aceasta trebuie să vizeze în special educarea personalului cu privire la:
 respectul faţă de lege. Se poate afirma că un funcţionar public trebuie să aibă un
cult pentru aceasta;
 o conduită ireproşabilă;
 dorinţa de autodepăşire, promovare şi perfecţionare;

67
  respectul faţă de oameni, înţelegerea faptului că funcţionarul public este în slujba
acestora, şi nu invers;
 dorinţa de a contribui cu toată energia la bunul mers al instituţiei din care face
parte.
3. Desfăşurarea unei campanii publicitare susţinute. Acţiunea de informare a
publicului larg trebuie să vizeze:
- obiectivele şi sarcinile instituţiei;
- atribuţiile acesteia conferite de lege;
- metodele folosite;
- succese şi, eventual, cazuri mai deosebite realizate;
- dificultăţi întâmpinate în muncă.
4. Folosirea sponsorizării ca suport de promovare a imaginii (acţiuni caritabile).
5. Angajarea unui personal foarte bine pregătit, cu o comportare decentă şi
îndepărtarea celor care comit abateri.
6. Întreţinerea unor relaţii bune cu mijloacele de informare în masă, este o condiţie
indispensabilă succesului. Nu există nici un motiv să păstrăm la distanţă presa, deoarece
interesul nostru este diametral opus.
3. Tipuri de comunicare cu publicul şi calitatea comunicării. Zvonurile.
Comunicarea reprezintă elementul indispensabil pentru funcţionarea optimă a oricărei
colectivităţi umane, indiferent de natura şi mărimea ei. Schimbul continuu de mesaje
generează unitatea de vederi şi, implicit, de acţiune, prin armonizarea cunoştinţelor
privind scopurile, căile şi mijloacele de realizare, prin promovarea deprinderilor necesare,
prin omogenizarea relativă a grupurilor sub aspect afectiv (emoţional, sentimental) şi
motivaţional (opinii, interese, convingeri, atitudini). Se poate spune, deci, că a comunica
este sinonim cu a spune, a explica, a convinge sau a acţiona. Specia umană a înţeles tot
timpul importanţa comunicării în ansamblul vieţii sociale. Se poate spune că nu există
viaţă socială fără comunicare.
În practică, comunicarea oficială a administraţiei cu publicul se derulează 24 de ore
din 24. Situaţiile care generează aceste relaţii de comunicare sînt multiple şi variate, însă
toate evidenţiază necesitatea unei colaborări mai temeinice cu publicul. Există câteva situaţii
tipice, în care funcţionarul public, indiferent de compartimentul unde lucrează, poate intra în
68
relaţii cu cetăţenii.
 Primirea publicului din proprie iniţiativă sau la iniţiativa administraţiei. Aici este
importantă imaginea pe care publicul şi-o face despre autoritate. Publicul poate fi primit la
sediul instituţiei sau în afara acesteia. În primul caz, primirea presupune o pregătire
prealabilă (amenajarea spaţiilor corespunzătoare). Un element hotărâtor îl constituie conduita
funcţionarului, ce presupune adoptarea unei atitudini conforme cu starea de spirit al
persoanei cu care intră în contact.
Funcţionarul public trebuie să fie capabil să asculte cererile persoanelor şi să exprime
un răspuns exact şi satisfăcător, iar atunci când cererile necesită asistenţă , să intervină promt
şi hotărât.
 Ajutorul şi asistenţa
A ajuta o persoană constituie una din cele mai nobile sarcini. Persoanei i se acordă
întregul sprijin pe care este îndreptăţită să-l primească. Această viziune (optică) este benefică
pentru formarea unei imagini favorabile instituţiei şi se justifică în două moduri: în primul
rând, este omeneşte să ajuţi pe cineva aflat în dificultate; este obligatoriu, însă, atunci când
statutul profesiei te obligă la acest lucru. Şi în al doilea rând, atitudinea binevoitoare are efect
asupra opiniei publice.
 Adunarea de informaţii ce reprezintă o componentă a muncii de prevenire. Un
manager experimentat este capabil să observe, să interpreteze şi să stabilească o relaţie de
încredere în orice împrejurare.
 Intervenţia la locul unui conflict, prin care se urmăreşte nu doar îndepărtarea unei
surse de pericol public, dar şi ajutarea unor persoane şi în ultimă instanţă marcarea, prin
prezenţa autorităţilor, limitelor acceptabile din punct de vedere social ce nu trebuie depăşite.
 Răspunsul faţă de agresiunea verbală
Numeroase cazuri (consum de alcool, dificultăţi etc.) sînt la originea unei agresivităţi
care se întoarce, de multe ori, asupra funcţionarului public, cel care reprezintă autoritatea.
Această agresivitate se adresează instituţiei, şi nu omului ce o reprezintă. În aceste condiţii
funcţionarul public trebuie să analizeze, să evalueze situaţia şi în funcţie de condiţiile
concrete să acţioneze pentru înlăturarea stării de conflict. Acesta trebuie să fie calm, sobru,
calculat şi categoric în decizii.

69
 Tipologia comunicării în relaţiile oficiale cu publicul
Sistematizând criteriile reprezentative de ordonare putem alcătui un tabel ce ilustrează
diversitatea relaţiei administraţie-public:
Criteriul de ordonare
 Forma de realizare a
comunicării
 Aria de cuprindere
 Modalitatea de a intra în
comunicare
 Locul naşterii comunicării
 Subiectul declanşator
 Situaţiile generatoare
 Aria de interese ale
publicului
 Aria de interese şi cerinţe ale
administraţiei
 Durabilitatea comunicării
 Gradul de organizare
Comunicare
 Comunicare în formă scrisă
 Comunicare în formă verbală
 Comunicare în formă neverbală
 Comunicare în formă mixtă
 Comunicare cu caracter general, de
îndrumare şi orientare
 Comunicare cu caracter specific, pe domenii
 Comunicări directe, nemijlocite, nemediate
 Comunicări indirecte, mijlocite, mediate
 Comunicare la sediul administraţiei
 Comunicare în afara sediului instituţiei
 Comunicare apărută la iniţiativa publicului
 Comunicare apărută la iniţiativa
funcţionarului public
 Comunicare apărută în situaţii de cerere
 Comunicare apărută în situaţii de opoziţie
 Comunicare de interes general
 Comunicare vizând interesele unui grup
 Comunicare de interes individual
 Comunicare în scop de prevenire
 Comunicare de rezolvare a solicitărilor
publicului
 Comunicare pentru promovarea bunei
înţelegeri între oameni
 Comunicări permanente
 Comunicări cu durată limitată
 Comunicări ocazionale
 Comunicare sistematică
 Comunicare nesistematică

Calitatea şi cerinţele generale ale comunicării

Orice comunicare poate fi apreciată de către public ca fiind slabă, ineficientă, sau bună
şi eficientă. Vom aprecia ca fiind slabă, ineficientă, comunicarea al cărei mesaj nu este
înţeles de către destinatar. Spunem că o comunicare este bună, dacă mesajul transmis poate fi
descifrat şi înţeles de către subiectul receptor. Comunicarea eficientă este aceea care
realizează transmiterea unui mesaj relativ scurt şi clar, care să poată fi înţeles de către
70
destinatar şi, totodată, să-l poată asimila pentru a-i da curs. Comunicarea eficace, în raportul
cu comunicarea bună, presupune elemente de ordin motivaţional care să-l influenţeze pozitiv
pe destinatar, să determine acceptarea mesajului şi traducerea lui în viaţă.
Numeroşi psihologi şi sociologi demonstrează că nu putem fi indiferenţi la modul de
comunicare, deoarece, în măsura în care ceea ce se comunică este mai valoros şi mai profund
argumentat, în aceeaşi măsură trebuie să fie bine elaborată, mai stabilă şi mai elegantă, forma
ce se dă comunicării. Deci, între ceea ce vrem să comunicăm şi forma pe care o solicită
respectivul conţinut există o legătură, o intercondiţionare: o chestiune banală comunicată
elegant poate avea un efect mai mare decât o idee valoroasă banal prezentată. Acest adevăr
vine în sprijinul ideii privind necesitatea de a se acorda manierei de comunicare, formei
comunicării, o atenţie cel puţin tot atât de mare ca şi conţinutul respectiv.
Respectarea următoarelor cerinţe condiţionează realizarea unei comunicări eficace. Unele
cerinţe se impun sub forma unor întrebări ce solicită răspunsuri adecvate, alte cerinţe iau
forma unor afirmaţii de care trebuie să se ţină cont.

Cerinţe: Ce vizează:
 Cui comunicăm?  Identitatea şi particularităţile celor cu
 Cu cine comunicăm? care urmează a se comunica.
 Informaţia sau esenţa mesajului pe
 Ce comunicăm?
care îl vom transmite.
 Obiectul final. Altfel spus: ce anume
 Cu ce scop comunicăm?
urmărim.
 Cînd comunicăm?  Momentul potrivit al comunicării.
 Unde comunicăm?  Locul potrivit al comunicării.
 Maniera corectă de realizare a
 Cum comunicăm?
comunicării (oral, scris).
 Captarea atenţiei şi bunăvoinţei celor  Interesele şi preocupările celor cu care
cu care se comunică reprezintă se comunică pentru integrarea lor în
succesul comunicării. actul de comunicare.
 Asigurarea confortului necesar pe
timpul comunicării contribuie la  Plăcerea celor cu care se comunică
reuşita contactului comunicant.
 Calitatea, conciziunea şi coerenţa
 Înţelegerea persoanelor cu care se
mesajului sporeşte eficacitatea
comunică.
comunicării.

71

 Modestia, politeţea şi curajul asigură,
în bună măsură, succesul comunicării.
 Implicarea persoanelor cu care se
comunică asigură un dialog fructuos.
 Simpatia în actul de comunicare
constituie elementul care îi
desăvârşeşte eficacitatea.
 Sentimentele persoanelor cu care se
comunică şi respectul care se cuvine
din partea acestora.
 Participarea conştientă şi afectivă a
persoanelor cu care comunicăm la
contactul comunicant respectiv.
 Rezonanţa afectivă a persoanelor cu
care se comunică, mibilizându-le la
acţiuni.

4. Mecanisme de manipulare şi posibilităţi de evitare a manipulării

În reprezentarea unor obiecte sau fenomene, omul foloseşte două modalităţi de
receptare: prima – direct, nemijlocit, prin propriile simţuri şi posibilităţi, iar a doua –
mijlocit, mediat cu ajutorul unor intermediari. În primul caz, toate informaţiile despre obiect
sau fenomen sînt preluate direct, analizate, iar psihicul îşi formează o imagine identică sau
foarte asemănătoare cu originalul. În al doilea caz, apelând la un mijlocitor, există multiple
posibilităţi ca reprezentarea să fie distorsionată (voit sau nevoit), deformată faţă de realitate.
Din punct de vedere al relaţiilor publice, prin mijlocitori se înţeleg atât foştii angajaţi ai
organizaţiei, persoane din mediul extern al organizaţiei, persoane care răspândesc zvonurile,
precum şi mijloacele de informare în masă.
Deci putem vorbi de manipulare atunci când, voit (repetăm – voit!), o instituţie
foloseşte un mijlocitor pentru a prezenta distorsionat realitatea, urmărind formarea în ochii
publicului a unei imagini false despre ceva sau cineva. Atunci când instituţia are performanţe
economice scăzute, prezentarea prin tehnici specifice de relaţii publice a realizărilor acesteia
într-o lumină favorabilă constituie manipulare. De asemenea, o campanie publicitară
agresivă pentru promovarea unor produse sau servicii de slabă calitate constituie tot o formă
de manipulare.
Considerate a fi unul din cele mai vechi mijloace de comunicare în masă, dar şi de
manipulare, zvonurile sînt dificil de definit, clasificat şi ... gestionat. Cercetările au relevat
faptul că, cel mai des, oamenii pun semnul egal între zvon şi informaţie neverificată în care
nu cred; cu alte cuvinte, o informaţie neverificată, dar subiectiv credibilă nu este considerată
zvon.
O posibilă strategie de gestionare a zvonurilor trebuie să ţină cont de următoarele
72
aspecte:
- înainte de a reacţiona, este nevoie de o analiză a situaţiei: scopul imediat şi pe termen
lung al zvonului (se caută toate variantele posibile), seriozitatea zvonului în sine şi a surselor,
influenţele posibile ale inacţiunii asupra imaginii organizaţiei;
- uneori este preferabilă ignorarea zvonului, deoarece încercarea de contracarare nu
face altceva decât să amplifice respectivul zvon („cine se scuză se acuză”);
- furnizarea rapidă a unor informaţii detaliate, complete, poate aduce la anihilarea
eficientă a zvonului (uneori acest lucru se face sub forma unei luări de poziţie; alteori se
recomandă evitarea unor referiri asupra zvonului, prezentându-se pur şi simplu informaţiile
necesare lămuririi publicului);
- adesea sînt eficiente acţiuni precum lansarea unor contra-zvonuri, prin persoane de
încredere sau crearea unor diversiuni, pentru abaterea atenţiei de la zvonul în cauză;
- apelarea la sprijinul unor lideri de opinie sau persoane publice influente şi respectate,
pentru dezbaterea şi clarificarea situaţiei;
- comunicarea permanentă cu jurnaliştii, clienţii, opinia publică, în dublu sens
(transmitere de informaţii şi ascultare), ne poate feri de pericolul apariţiei zvonurilor.
Esenţial este să putem depista operativ manipularea şi, atunci când interesele instituţiei
noastre sînt ameninţate, să luăm măsuri pentru a o contracara.
Mijloacele de informare în masă sînt principalul (dacă nu unicul) mediator în materie
de informaţie şi mai ales televiziunea, deoarece este cea mai folosită formă de transmitere şi
receptare a informaţiei, dar şi pentru faptul că posibilităţile în acest domeniu sînt enorme.
Imaginea este o formă a comunicării, însă pe lângă cantitatea copleşitoare de informaţii pe
care o deţine, mesajul ei este, de multe ori, codificat şi nu se lasă citit de oricine. Cu cît
nivelul de cunoştinţe generale, de specialitate, dar şi de disponibilitate receptivă, este mai
mare, cu atât un spectator va căpăta mai multe informaţii dintr-o imagine. Prin disponibilitate
receptivă înţelegem interes, atenţie, odihnă. Pentru comparaţie, putem asocia imaginea cu o
bibliotecă pe care o deţinem, din care nu am citit decât 2-3 cărţi. Suntem deţinătorii unei
comori informaţionale, dar, ca beneficiari de informaţie, suntem săraci.
Să mai adăugăm la cele enumerate şi posibilitatea de falsificare (voită sau nevoită) a
imaginii. Atunci când dorim să contracarăm o eventuală tendinţă de manipulare, este bine să
avem în atenţie următoarele aspecte cu ocazia acordării interviurilor:
73
1. Aproape toate posturile de televiziune declară că sînt apolitice şi independente însă, în
realitate, aproape toate sînt dirijate.
2. Majoritatea realizatorilor au o bogată experienţă profesională, dar nu întotdeauna sunt
obiectivi.
3. Postul de televiziune trebuie să-şi precizeze de la început poziţia faţă de aspectele ce vor fi
luate în discuţie cu ocazia interviului.
4. În timpul interviului este bine ca atunci când vorbim, mişcările noastre să nu fie bruşte,
dar nici să stăm imobili, deoarece la montaj operatorul are posibilitatea ciuntească unele
fraze, dându-le alt sens. Cel mai bun tip de interviu este cel structurat.
5. Răspunsurile să fie cît mai succinte şi expuse într-o ordine logică, firească. Dacă nu vom
respecta această regulă, la montaj operatorul şi redactorul pot decupa răspunsurile şi le pot
prezenta într-o ordine care schimbă, uneori esenţial, mesajul pe care am dorit să-l
transmitem.
6. În ceea ce priveşte comentariul unui reportaj, ar fi ideal să-l auzim înainte de difuzarea
reportajului. Prezentatorii cu experienţă ştiu când să grăbească ritmul citirii, când să-l
încetinească, înlesnind receptarea lui, şi citind, uneori sub acoperirea unei pauze fireşti, de
respiraţie, să nuanţeze un cuvânt esenţial, bineînţeles pentru formarea unei anumite opinii la
receptori.
7. Macheta emisiunii este realizată de redactorul-şef, care aşează ştirea analizată într-o
anumită ordine printre celelalte materiale care vor fi difuzate. Intervine iarăşi factorul
subiectiv. El poate să influenţeze opinia publică, atât prin momentul în care introduce
reportajul, cît şi prin repetarea sau nerepetarea lui.
Conceptele de „argumentare” şi „persuasiune”
5. Conceptele de „argumentare” şi „persuasiune”
În celebra sa „Rethorike”,Aristotel dezvoltă un model universal al argumentaţiei şi
persuasiunii. Conform acestuia, discursul acţionează pe trei niveluri relativ distincte ale
personalităţii umane:
1. latura subiectivă a fiinţei umane, cu încărcătura sa afectivă, emoţională, hormonală
şi instinctuală („pathos”).
Această abordare apelează la sentimente, entuziasm şi afecte, se bazează mai mult pe
raportul psihologic şi implică limbajul nonverbal (postura, privirea, mimica, vocea, tonul,
74
 ritmul vorbirii, al respiraţiei, sînt mai importante decât vorbirea). Interlocutorii instinctuali
şi afectivi sînt uşor de convins prin această abordare.
2. componenta obiectivă, logică, raţională („logos”).
3. conduitele morale, valorile culturale dobândite prin educaţie, tradiţiile, credinţele şi
obiceiurile, devenite norme.
Argumentele care conving la acest nivel angajează conştiinţa morală a interlocutorului:
etica creştină, echitatea, patriotismul etc. („ethos”).
Logica discursului nu este totul, argumentaţia se construieşte doar parţial pe logică şi
raţionalitate. Efectele speciale cer abordări emoţionale.
Argumentaţia pragmatică este genul de abordare cotidiană. A argumenta eficace
înseamnă a opera simultan cu toate cele 3 nivele. Nici logica ştiinţifică, nici sentimentalismul
lacrimogen şi nici recursul la morală nu sunt suficiente, singure şi independente unele de
altele. Argumentele puternice au câte ceva din toate aceste trei dimensiuni umane.
Argumentaţia este un discurs alcătuit din cuvinte, concepte, idei şi judecăţi. Este cu
atât mai eficientă cu cât este mai sinceră, mai realistă şi mai solidă. Demonstraţia, chiar dacă
se confundă cu argumentaţia, reprezintă procesul de administrare a probelor. Rolul său este
susţinerea argumentaţiei logice, în plan material şi senzorial, prin fapte concrete, cazuri,
cifre, imagini, sunete, fotografii, mostre, articole din presă, publicaţii de specialitate, alte
probe materiale, statistici, martori etc. Demonstraţia angajează afectiv, la nivelul senzorial şi,
de regulă, urmează după argumentaţie. O demonstraţie de 2-3 minute convinge cât ceasuri
lungi de vorbe.
Diferite persoane vor reacţiona diferit la argumente identice, fiecare după percepţia sa
subiectivă, educaţia, cultura, sensibilitatea şi stilul său profesional. Alegerea argumentelor şi
stabilirea ordinii în care sînt prezentate depind de factori conjuncturali: personalitatea
negociatorilor, locul, ambianţa, obiectul negocierilor, strategia, tactica etc. Ordinea în care
sînt puse la bătaie argumentele şi atuurile poate avea o importanţă considerabilă. Primul
argument trebuie să fie tare, să aibă încărcătură afectivă şi să reprezinte un avantaj clar
pentru celălalt. Finalul, de asemenea, trebuie să fie marcat de un argument forte.
Prin persuasiune înţelegem arta sau puterea de a convinge pe cineva, folosind
argumente logice sau afective, să facă un anumit lucru, să adopte o anumită conduită. Orice
om va putea fi persuasiv în relaţiile cu ceilalţi, dacă va dovedi capacitatea profesională şi
75
morală, precum şi talentul de a transmite cuiva, de a implanta în mintea şi sufletul acestuia,
reprezentări, idei, principii, judecăţi de valoare, sentimente pozitive care să-i motiveze şi să-i
călăuzească gândurile, faptele şi trăirile interioare.
Persuasiunea este acţiunea prin care autorul de mesaj pledează pentru o idee sau o
teză, încercând să acrediteze o opinie. Operaţiunea nu conţine o intenţie negativă, nu are
nimic reprobabil în sine, dovadă fiind chiar actul justiţiei, care recunoaşte şi include în
structura sa pledoaria, adică încercarea de a pune în lumină, prin argumentaţii, faptele ce
susţin un punct de vedere. Un alt exemplu de acţiune persuasivă este campania electorală,
prin care un candidat, ajutat de o echipă, se străduieşte să convingă opinia publică asupra
avantajelor programului şi persoanei sale.
Pentru întărirea argumentelor şi creşterea forţei de convingere se folosesc tactici de
presiune, bazate pe influenţe pozitive, sau, în caz de necesitate, negative.
Din categoria tacticilor de persuasiune cu influenţă pozitivă fac parte promisiunile,
recomandările şi recompensele.
A promite în limite rezonabile înseamnă a da speranţe. Speranţele obligă la fel ca şi
promisiunile. Când nu se poate „smulge” o concesie, se recomandă să se obţină măcar o
promisiune. (exemplu: Peste un timp, dacă veţi beneficia de serviciile noastre, veţi obţine şi
anumite privilegii).
Adesea, recomandările iau forma unui gen de promisiune mai vagă, mai voalată, care
nu angajează în mod direct, dar care este dependentă de un anumit comportament al
partenerului. (exemplu: Puteţi încerca şi în alte clinici, dar în problema Dvs-tră noi sîntem
cei mai experimentaţi).
Recompensa este o concesie la schimb. (exemplu: Acordaţi-ne exclusivitate pe piaţă şi
renunţăm la două procente din preţ).
În categoria tacticilor de persuasiune cu influenţă negativă se regăsesc avertismentul
(exemplu: Dacă nu ajungem la un acord satisfăcător noi putem contacta în mod direct
producătorul de utilaj sau pe altcineva), ameninţarea (exemplu: În caz că întârziaţi livrările
voi fi nevoit să găsesc alt furnizor) şi represaliile (exemplu: Aţi tergiversat inutil acceptarea
unor condiţii rezonabile, motiv pentru care suspendăm temporar negocierile).
Persuasiunea nu se rezumă în nici un caz la mesajele strict verbale. Este implicat şi
limbajul trupului care poate spune mai mult şi mai repede decât cuvintele şi exercită o
76
presiune psihologică mai mare şi mai subtilă decât mesajele verbale. Aici se regăsesc: tonul
şi inflexiunile vocii, accentuarea cuvintelor, ritmul vorbirii şi pauzele dintre cuvinte, tusea
sau căscatul, tăcerile, ascultarea activă, zâmbetul şi încruntarea, privirile, mimica, postura,
gestica, îmbrăcămintea, aspectul exterior etc.
6. Factorii ce condiţionează acţiunea persuasivă
a) Factorii psihologici
 Temperamentul.
Persoanele cu temperament sanguin se adaptează rapid la cerinţe noi de
comportament, sînt îndrăzneţi, fermi, rapizi în luarea deciziei, dar nu prea acceptă sugestiile
altora. Flegmaticii sînt mai rezervaţi, nu-şi manifestă vădit opiniile şi scopurile, chibzuiesc
mult până iau o decizie, sînt foarte răbdători, deci trebuie ascultaţi cu atenţie şi sfătuiţi
colegial, fiind receptivi la sugestii, mai ales când sînt făcute cu calm şi siguranţă.
Colericii sînt mobili, pot deveni impulsivi, trebuie să cunoaştem că ei suportă greu
contrazicerile şi sugestiile. Acestor persoane li se va explica detaliat situaţia, iar sugestiile li
se vor oferi doar la cerere.
Persoanele cu temperament melancolic manifestă o foarte mare sensibilitate, sînt
liniştiţi, calmi, dar nehotărâţi, ezită în exprimarea opiniilor şi intenţiilor. Este obligatoriu ca
intervenţia să fie delicată şi plină de tact. În caz contrar, ca măsură de apărare, recurg la
respingerea acţiunii persuasive, oricât de insistenţi am fi.
 Caracterul.
Persoanele dificile, care se hotărăsc cu greu şi care, de regulă, resping argumentele nu
trebuie contrazise, iar părerile trebuie ascultate cu foarte multă răbdare.
Atotştiutorul este tipul care se consideră competent în toate domeniile şi arde de
nerăbdare să facă dovada acestei competenţe. Aici se impune o strategie persuasivă din care
să rezulte acordul ferm cu opiniile sale, însă persoana respectivă va fi orientată spre un
comportament social constructiv.
Nehotărâtul chibzuieşte îndelung până să accepte o idee, un sfat, o nouă cerinţă sau
normă, este foarte atent la modul de argumentare folosit. Cu asemenea oameni se va insista
îndeosebi asupra valorii sociale şi individuale a comportamentului, şi nu asupra
obligativităţii lui.
Indivizii cu comportament impulsiv iau decizii comportamentale în mod subit, fără a
77
gândi prea mult, fiind impulsionaţi de aspectul de noutate. Ei nu trebuie contrazişi şi vor fi
trataţi cu fineţe şi respect deplin.
În sfârşit, entuziaştii sînt oameni care se impresionează puternic în faţa noilor cerinţe.
Trebuie să ne alăturăm acestui entuziasm, apoi vom căuta să transformăm comportamentul
acestuia într-unul corect şi de durată.
b) Factorii demografici
 Vârsta.
Adolescenţii sînt o categorie de persoane care doresc să-şi evidenţieze personalitatea,
dar care continuă şi unele caracteristici proprii copiilor. În acţiunile persuasive asupra lor, se
va acţiona cu multă seriozitate, căutând să nu-i jignim, acordând atenţie personalităţii lor în
formare.
Adulţii sînt persoane mature care, de obicei, au un comportament constant, ce poate fi
prevăzut. Au experienţă de viaţă, capacitate de decizie şi sînt în cunoştinţă de cauză. În
raport cu ei, se va manifesta atenţie, respect, dar şi fermitate. Se va pune accent pe argumente
logice, dar nu se vor neglija nici cele afective.
Bătrânii prezintă un ataşament puternic faţă de normele tradiţionale, manifestă o
anumită rezistenţă la schimbare, sînt mai lenţi, sînt dornici să fie utili. În acţiunile persuasive
asupra acestei categorii se va manifesta multă înţelegere şi răbdare, acordând atenţie
dorinţelor personale.
 Sexul îşi pune amprenta asupra conduitei oamenilor în mod pronunţat. Se poate
vorbi despre un comportament feminin şi unul masculin.
Femeile sînt mai sensibile, mai influenţabile şi manifestă curiozitate pentru nou, sînt
mai grijulii cu cei din jur. Totodată, sînt mai exigente în raport cu modul de a fi al celui care
încearcă să le convingă cu stilul vorbirii acestuia, mai pretenţioase şi mai atente la
comportarea civilizată. În acţiunile persuasive faţă de această categorie demografică, se va
manifesta multă atenţie şi delicateţe, multă prudenţă, evitând contrazicerile şocante.
Bărbaţii, de regulă, sînt mai puţin receptivi la recomandările primite, chiar dacă sînt
siguri că celălalt are dreptate. Sunt foarte încrezuţi în forţele proprii, preferă discuţiile care
nu îi pun în inferioritate. Apreciază, în special, argumentele logice, dar în anumite situaţii şi
pe cele afective. Este indicat ca în acţiunile persuasive să se evite poziţia de sfătuitor şi să se
adopte o atitudine respectuoasă faţă de priceperea şi siguranţa acestora, încrederea în
78
judecata lor.
c) Ocupaţia persoanelor
Între personalitatea individului şi profesiunea sa există o legătură care merge până la
identificare. Se poate spune că profesiunea determină, în anumite limite, modul de a fi al
omului în raport cu cerinţele şi normele comportamentale. Astfel, profesiunile intelectuale
vor crea un om mai receptiv la argumentele raţionale, cele care necesită un efort fizic mai
mare vor forma o personalitate mai receptivă la argumentele economice şi de dreptate
socială, persoanele care desfăşoară activităţi în domeniul artei şi culturii vor fi mai receptive
la argumentele morale etc. Acest factor demografic impune o selecţie grijulie a mijloacelor
ce vor fi utilizate în acţiunile persuasive.
d) Factori conjuncturali
Comportamentul oamenilor exprimă o realitate psihologică individuală, care se află
simultan în dependenţă atât de lumea externă, cât şi de lumea internă, în funcţie de modul în
care se îmbină situaţia concretă pe de o parte, cu atitudinea, motivul şi scopul persoanei, pe
de altă parte.
Factorii conjuncturali pot fi deci externi, interni sau micşti. Împrejurările şi situaţiile
de viaţă specifice determină anumite comportamente tipice, cum ar fi: omul hotărât şi cel
nehotărât, mulţumit – nemulţumit, grăbit – cel care dispune întotdeauna de timp, vorbăreţul –
taciturnul, suspiciosul – indiferentul etc. Aflată în faţa unor astfel de cazuri, persoana care
desfăşoară acţiunea persuasivă va dovedi multă atenţie faţă de oameni, pentru a-i putea
cunoaşte mai bine şi a fi în măsură să apeleze la mijloace persuasive.
Dovada reuşitei în acţiunea persuasivă va fi acceptarea conştientă, de către subiectul
uman supus acesteia, a punctului de vedere, a ideilor, tezelor, afirmaţiilor sau negaţiilor, a
recomandărilor, sfaturilor şi părerilor celui care desfăşoară acţiunea persuasivă.
Argumente cu caracter pozitiv
Explicaţia este o formă de argumentare foarte simplă şi constă în expunerea clară a
faptelor, cu scopul de a le face înţelese partenerului de dialog. Se ştie că înţelegerea este o
condiţie esenţială pentru realizarea convingerii. Explicaţia se poate realiza prin mai multe
procedee, cum sunt: naraţiunea, descrierea, organizarea topică, clasificarea, comparaţia.
Naraţiunea este o formă de explicaţie ce constă în prezentarea, povestirea cronologică
a evenimentelor; presupune multă imaginaţie, prezenţă de spirit, indiscutabil o bună
79
cunoaştere a fenomenului, faptei sau evenimentului aflat în discuţie.
Descrierea presupune unor aspecte şi caracteristici ale unui eveniment, spre a-l face
mai reprezentativ, mai credibil pentru cel pe care vrem să-l convingem. (exemplu: pledoaria)
Organizarea topică constă în abordarea fenomenului pe părţi, pe segmente, prin
ordonarea propriei gândiri, dar urmărind, de fapt, organizarea gândirii celui cu care
dialogăm, a celui pe care dorim să-l convingem. Evident, se vor alege acele secvenţe care ar
putea trezi cel mai mare grad de interes din partea interlocutorului.
Clasificarea este un procedeu mai riguros şi mai pretenţios, care cere ordonarea
faptelor, a secvenţelor în conformitate cu criterii stabilite dinainte, dar cu care este de acord
şi partenerul de dialod.
Comparaţia pune în evidenţă asemănările şi deosebirile dintre fapte, cu scopul de a
uşura cunoaşterea, înţelegerea şi, pe baza lor, formarea convingerilor. Se face apel la acele
fapte care sînt acceptate de interlocutor.
Analogia este întemeiată pe raţionamentul analogic. Ea poate fi directă (literală) şi
indirectă (simbolică, metaforică).
Inducţia – parcurgerea de către gândire a drumului de la singular la plural, de la
particular la general. Subiectul persuasiv care va folosi acest procedeu va trebui să recurgă la
numeroase exemple, pentru a întemeia concluzii cu valoare de adevăr, credibile pentru
public.
Deducţia presupune calea inversă – de la general la particular, de la abstract la
concret.
Ipoteza angajează gândirea şi imaginaţia în formarea presupunerii care pare a avea
şanse de a duce la o concluzie pertinentă. Acest mijloc contribuie la lărgirea cadrului
discuţiei, oferind largi posibilităţi de a aduce în discuţie puncte de vedere originale.
Alternativa este un mijloc eficient de convingere, ce presupune libertatea de a prezenta
interlocutorului mai multe variante pentru a-l determina să aleagă.
Dilema oferă posibilitatea de a alege din două variante posibile, fiecare din ele posedă
avantaje şi dezavantaje (cel mai des dezavantajele sînt mai numeroase). Alegerea variantei
de către interlocutor se face sub presiunea situaţiei şi a timpului.
Paradoxul constă, în esenţă, într-un enunţ contradictoriu, dar demonstrabil; oferă
multe posibilităţi subtile, care permit aflarea unui adevăr, atât în mod direct, cât şi indirect.
80
 Demonstraţia implică folosirea exemplelor.
Reducerea la absurd ne obligă să rememorăm raporturile dintre propoziţiile categorice
de contrarietate, contradicţie. Constă în argumentarea adevărului unei teze prin demonstrarea
faptului că acceptarea tezei contradictorii duce la consecinţe absurde. Acest tip de argument
este întemeiat pe legea terţului exclus, potrivit căreia un enunţ este acceptat într-un discurs
sau respins, altă posibilitate neexistând.
Desigur, recurgerea la unul sau altul din mijloacele de a argumenta acţiunile
persuasive este condiţionată atât de priceperea, de gradul de instruire a subiectului respectiv,
de contextul dialogului sau a faptelor, cât şi de gradul de cultură a celui cu care dialogăm.
Argumentele cu caracter negativ
Acestea nu se vor considera ca fiind argumente propriu-zise, ci mai degrabă mijloace
de a constrânge individul, auditoriul, în scopul de a accepta punctul de vedere, deşi cel
asupra căruia exercităm acţiunea persuasivă nu doreşte să-l accepte. La această categorie de
argument apelează, de obicei, persoanele investite cu autoritate, care duc lipsă de competenţă
necesară rolului ori sarcinii pe care o au de îndeplinit. Aceste procedee sînt ineficiente pentru
acţiunea de influenţare pozitivă.
 Utilizarea ca argument a propriei poziţii, funcţii ori situaţii ierarhice;
 Apelul la autoritate;
 Apelul la personalitate, la persoanele recunoscute ca fiind competente şi cu putere;
 Asocierea unei idei cu o persoană – presupune respingerea unei teze doar pentru
faptul că aparţine unei anumite persoane. Dacă ideea ar fi susţinută de altcineva, teza ar fi
acceptată;
 Ameninţarea sub diferite forme (chiar dacă îmbracă o formă elegantă, cum este
aluzia, are aceleaşi efecte dăunătoare ca şi ameninţarea brutală).
 Insulta este folosită de o persoană aflată în stare de nervozitate şi care nu are
posibilitatea intelectuală de a găsi alte argumente. Are un caracter deosebit de nociv, mai ales
în cazul insultei în public;
 Tonul ridicat este utilizat în cazul în care celălalt ne învinge pe calea discuţiilor.
Constituie o reacţie de apărare la care se recurge în mod inconştient, dar practic se
transformă într-un contraargument favorabil partenerului la discuţie.

81
  Reducerea la tăcere este folosită de persoanele pentru care au valabilitate numai
argumentele proprii, cele ale interlocutorilor nefiind admise din principiu, nici măcar
ascultate formal.
Trebuie evitată folosirea lor în practica persuasivă.
Zece reguli de aur ale argumentaţiei şi persuasiunii:
Regula 1: CMBA
Stabileşte Cea Mai Bună Alternativă înainte de începutul negocierilor!
Presupune identificarea precisă a CMBA la eşecul negocierilor, în cazul când nu ar
exista posibilitatea unui acord mai bun. Sub nivelul CMBA, acordul negociat va fi
nesatisfăcător. CMBA permite compararea şi analiza nivelului atins, pentru orientarea de mai
departe a strategiei (să renunţ sau să mai forţez nota). Un CMBA bun te obligă să negociezi
bine sau deloc (nu trebuie să fie nici prea slab, nici ridicat).
Regula 2: Nevoile clientului
Argumentaţia începe cu nevoia cea mai importantă a clientului. Se focalizează pe
ea.
Descoperirea nevoilor şi problemelor clientului este cea mai serioasă sarcină a
negociatorului. O bună cunoaştere se bazează pe acumularea informaţiilor, însă clienţilor nu
le place să discute despre dificultăţile care-i fac vulnerabili. O tehnică utilă este de genul: „1.
Întreabă! 2. Laudă şi asigură! 3. Roagă!” (exemplu: 1. Pot conta pe amabilitatea dvs. în
completarea rapidă a unui chestionar? 2. Mi-am dat seama că sînteţi un om sincer şi
constructiv. Răspunsurile sînt opţionale, dar precizia lor ne ajută să găsim soluţii bune
intereselor dvs. În ce vă priveşte, chestionarul nu atrage nici o obligaţie. Răspuns probabil:
„Da, s-ar putea.” 3. Mulţumesc pentru cooperare! Atunci, vă rog să răspundeţi la următoarea
întrebare ...). Întrebările au rolul de a elucida aspecte precum: tipul de nevoi şi probleme,
urgenţa rezolvării lor, momentul şi locul apariţiei lor, persoana care ia decizia, persoanele
care o pot influenţa, bugetul disponibil, posibilităţile de finanţare etc.
Regula 3: Avantajele clientului
Fii ferm convins că clientul are de câştigat din afacerea cu tine! Identifică şi
prezintă-i avantajele!
Lipsa acestei convingeri personale şi profesionale micşorează radical capacitatea de
argumentare şi convingere. Nu poţi negocia convingător cu parteneri care nu obţin avantaje
82
de la tine. Vei obţine ceea ce vrei de la ei, dacă vor obţine ceea ce vor de la tine. A negocia
în termeni de avantaje este cel mai productiv mod de a convinge. Argument = Caracteristici
+ Avantaje (exemplu: Această imprimantă foloseşte tehnologia laser, deci este foarte rapidă).
Regula 4: Persuasiune prin repetiţie
Fii convins că partenerul nu ştie niciodată toate avantajele pe care le obţine!
Repetă-le în special, pe cele mari!
Pe durata negocierilor, trebuie să păstrezi convingerea profesională că partenerul nu a
conştientizat încă toate avantajele, chiar dacă le-ai expus deja. Această convingere te face
persuasiv, te stimulează să reaminteşti cel puţin unele avantaje. Repetiţia provoacă uneori
iritare, dar conduce la supraimprimarea lor în memoria pasivă a clientului. (exemplu:
panourile publicitare ce se repetă pe marginea şoselei)
Regula 5: Personalizarea comunicării
Negociatorul bun se adaptează personalităţii clientului şi nu invers. (bancul cu
bâlbâitul la magazin)
Argumentele adaptate clientului, care ţin seama de stilul şi sensibilităţile proprii
acestuia sînt cele mai convingătoare. Clienţii diferiţi nu pot fi abordaţi cu acelaşi tip de
discurs, devenit clişeu. Ei au sensibilităţi diferite, educaţie diferită, venituri diferite, pasiuni
diferite, temperament şi caracter aparte, configuraţie unică de însuşiri, atitudini, credinţe,
obiceiuri şi comportamente.
A evalua corect personalitatea este o cale de a prevedea comportamentul şi a-l
influenţa în direcţia dorită. O dimensiune importantă a personalităţii este imaginea de sine,
adică reprezentarea pe care o are persoana despre sine însuşi. Imaginea de sine poate fi
evaluată după stilul de viaţă, anturajul său, pasiuni, grupul de referinţă, clasa socială şi
breasla profesională în care se regăseşte.
Regula 6: Comportamente pozitive
Majoritatea deciziilor clientului sînt dominate de emoţii şi sentimente.
Logica contează, însă are o pondere mai redusă în luarea deciziei, de aceea se
influenţează prin atitudini şi comportamente pozitive (optimism, sinceritate, echilibru,
amabilitatea, modestia, vorbire clară şi hotărâtă). Cuvinte „magice”: viaţă, siguranţă, confort,
câştig, sănătate, garanţie etc. Comportamente negative, ce trebuie evitate: cinism, aroganţă,
agitaţie, vulgaritate, promisiuni şi pretenţii exagerate, bârfirea concurenţilor, oboseală etc.
83
Cuvinte tragice: eşec, accident, datorie, obligaţie, dificil, contract etc.
Regula 7: Soluţii multiple, alegere limitată
Între prea puţine şi prea multe opţiuni, există mai întotdeauna un optim care
favorizează rapiditatea deciziei.
Există o „regulă a limitării posibilităţilor de alegere” care recomandă nici mai mult,
dar nici mai puţin de trei variante simultan. Ca orice regulă, admite excepţii, dar experienţa
arată că oferta a trei opţiuni deodată dă cele mai bune rezultate. Dacă se aduce în discuţie o a
patra, se retrage una din primele trei. A prezenta clientului mai puţin de trei oferte înseamnă
a-i limita alegerea, iar a prezenta mai mult de trei înseamnă a-i complica decizia.
Regula 8: Falsa alternativă
Atunci cînd nu există alternativă reală, se propune o falsă alternativă.
Acestă regulă derivă din precedenta şi favorizează evitarea refuzurilor premature
(exemplu: câteva ore de întîlnire cu un potenţial client 1120 , 1530).
Regula 9: Demontarea obiecţiilor
A demonta obiecţia înseamnă a o transforma în argument.
Obiecţiile reprezintă o parte firească a procesului de negociere. În întâmpinarea
obiecţiilor şi refuzurilor premature, sînt utile atât răbdarea, cât şi spontanietatea.
Spontanietatea se obţine adesea cu o rezervă de replici pregătite din timp: Unde-i problema?
Îmi daţi voie să reiau (reformulez) ideea? Mă urmăriţi? Pot să continuu? Există un răspuns
care v-ar putea mulţumi? De fapt, ce urmăriţi?
În momentele critice, delicate, dificile poate fi utilă o tehnică de destabilizare a
interlocutorului:
a) o respiraţie adâncă, tăcere tactică;
b) răspuns printr-o întrebare tactică („când credeţi că putem lua o pauză?”);
c) inflexiuni derutante în tonul şi volumul vocii (folosite în practica juridică, exemplu:
filmul Ally McBill);
d) atitudini de inferiorizare în raport cu interlocutorul („Sînteţi extraordinar! Jucaţi
bine! Sînteţi mai bun decât mine!”);
e) o privire aţintită brusc în punctul slab al interlocutorului (la bărbaţi – prohabul, la
femei – marginile fustei);
Întâmpinarea obiecţiei poate fi încercată şi prin tehnica celor trei paşi:
84
 1. treci de partea clientului, manifestând înţelegere pentru punctul său de vedere;
2. reformulează obiecţia pentru a o transforma în argument favorabil (Desigur nu vă
interesează, nu aţi aflat despre ce-i vorba):
3. repetă propunerea iniţială reformulată (E nevoie de o întâlnire pentru a descoperi
acest interes);
Regula 10: Implicarea senzorială
O singură probă materială este mai eficientă decît un discurs de două ceasuri.
Această regulă se bazează pe faptul că, în medie, oamenii reţin 15% din ceea ce aud,
50% din ceea ce văd şi 80% din ceea ce aud, văd şi ating. Implicarea senzorială şi susţinerea
materială (demonstraţia) a argumentaţiei înseamnă exemple concrete, mărturii, scheme,
grafice, fotografii, demonstraţii practice perceptibile prin auz, văz, pipăit, miros, gust.
Reguli simple de persuasiune
Primul lucru bun când discuţi cu un partener dificil nu este acela de a controla
comportamentul său, ci pe al tău. În loc să te enervezi, să reacţionezi impulsiv, poate fi mai
bine să ai răbdare, să asculţi în tăcere, să-ţi rezervi timp pentru gândire, să-ţi pregăteşti
intervenţia. Există câteva reguli simple în această privinţă:
 evită să fii primul care face declaraţii! Adu partenerul în postura de a vorbi primul;
 când vinzi, începe de sus! Cere mai mult decât poţi să primeşti;
 când cumperi, începe de jos! Oferă mai puţin decât eşti dispus să dai;
 respinge din principiu prima ofertă făcută de partener;
 deschide discuţia cu fraze pozitive, atractive, de mare efect: „Am putea stabili o
relaţie de afaceri avantajoasă, aţi putea economisi ...%”;
 începe negocierea cu aspecte pentru care acordul partenerului este uşor de obţinut;
 nu te văicări, nu cere scuze nu te justifica prea mult! (acţionează negativ);
 vorbeşte puţin şi ascultă mult! Cei care vorbesc mult fac lucruri mici, cei care
ascultă mult fac lucruri mari;
 evită să spui punctul tău de vedere înaintea partenerului! Cel care are ultimul
cuvânt câştigă;
 ia notiţe ca la şcoală! Câştigi timp, verifici cursul dezbaterilor, aduni mărturii şi
eviţi omisiunile;

85
 evită să întrerupi partenerul cu uşurinţă! Rişti să-l iriţi, fragmentezi comunicarea,
distorsionezi mesajul;
 pune multe întrebări! Ai control, preiei iniţiativa, orientezi cursul dezbaterilor,
clarifici poziţiile de negociere;
 evită tonul arţăgos! Vorbirea amabilă şi calmă este convingătoare şi economică;
 atunci când ai o veste bună şi una rea pentru client, transmite-o mai întâi pe cea
bună;
 pregăteşte cu cea mai mare grijă începutul şi sfârşitul discursului! Sînt reţinute mai
uşor şi au un impact mai puternic decât partea intermediară;
 repetă mesajele importante! Ele se imprimă în memoria pasivă, se reţin şi se
acceptă mai uşor de către interlocutor;
 evită frazele care încep cu NU! Formulările de genul „Da ..., dar ...” semnifică
negaţia, fără să blocheze comunicarea şi permit trei continuări posibile: „da; poate” şi
„nu”;
 acordul se obţine mai uşor dacă se accentuează asemănările poziţiilor şi nu
diferenţele dintre ele;
 atunci când se prezintă puncte de vedere opuse, este avantajat cel care vorbeşte la
urmă;
 lasă mereu impresia că doreşti sincer să ajungi la un acord avantajos pentru
amândoi;
 evită să începi intervenţia cu exprimarea dezacordului. Expune întâi motivele
dezacordului; astfel ca aceasta să se impună de la sine;
 evită cuvinte şi expresii care pot provoca iritarea clientului („nu găsiţi ceva mai
bun”, „situaţia dificilă prin care treceţi” etc.)
 creează impresia că lucrezi „cu cărţile pe faţă”! Priveşte în ochi, exprimă deschis,
cu voce tare, sigură, cu gesturi deschise şi mimica prietenoasă, emoţii şi sentimente
autentice. Creează încredere.

86
 SFATURI-RECOMANDĂRI CONDUCĂTORULUI
Există mai multe sfaturi concrete care, după părerea noastră alcătuiesc baza social-
psihologică a conducerii. Enumerăm cele mai importante din ele:
1. A gândi nu atît la afacere, cît la oamenii care iau parte la executare, la dispoziţia lor,
interese, cerinţe etc.
2. Să vă bazaţi pe ajutorul şi susţinerea subalternilor, nu numai să ordonaţi. Singur să fiţi
exemplu pentru colectiv şi să faceţi aşa ca el să vă urmeze.
3. Nu vă puneţi mai presus de colectiv. Ţineţi minte, necătînd că aveţi împuterniciri mai
mari, conducătorul tot îndeplineşte voinţa colectivului, fiind membrul lui.
4. Să vă comparaţi cu oamenii întotdeauna echilibrat, daţi dovadă de stăpânire de sine în
orice circumstanţe. Brutalitatea-este un semn al slăbiciunii, nu al puterii.
5. Tindeţi să fiţi competent în toate întrebările legate de tehnologia de producere. Aceasta vă
va ridica nu doar autoritatea, ci şi eficacitatea activităţii colectivului.
6. Înainte de a promite ceva, e necesar să cântăriţi totul bine. Şi dacă aţi promis, atunci
numaidecât înfăptuiţi.
7. E necesar de lucrat după o sistemă. De preţuit nu numai timpul personal, dar şi al
subalternilor.
8. De străduit a înţelege problema în toată profunzimea ei.
9. A expune clar scopurile stabilite, despre rezultatele muncii de vorbit limpede şi cu un
singur înţeles. E necesar să vă convingeţi că aţi fost înţeles corect.
10. Menţineţi relaţii normale cu toţi subalternii; aveţi grijă ca unele relaţii nu prea bune ale
cuiva să nu se răsfrângă asupra rezultatelor muncii. Să nu aveţi favoriţi.
11. Scopurile care le puneţi în faţa subalternilor să fie de aşa natură, ca ei să le poată
îndeplini. Nu puneţi sarcini cu care colectivul nu se va isprăvi sau care sînt prea uşoare.
12. Controlaţi îndeplinirea sarcinilor trasate.
13. Nu irosiţi timpul pentru fleacuri pe care le pot îndeplini subalternii.
14. Repartizaţi lizibil obligaţiunile, ca mai târziu să pretindeţi la executarea lor întocmai.
15. Vedeţi cu ce oameni aveţi de afacere. Linguşirea, măgulirea de obicei slăbeşte vigilenţa
conducătorului. Nu vă înconjuraţi cu oameni pe care-i caracterizează aşa calităţi.
16. Conducătorul nu trebuie să aibă secrete faţă de adjuncţii săi. Ei trebuie încontinuu
informaţi, ajutaţi şi să le cereţi sfatul.
87
17. Singur să vă corectaţi greşelile. Luaţi măsuri pentru a preveni repetarea lor.
18. Dacă greşeala e omisă de dvs. Atunci trebuie s-o recunoaşteţi cinstit şi deschis. Doar nu
greşeşte niciodată numai acel ce nu riscă, cine este fără iniţiativă şi permanent îşi
coordonează acţiunile. Nimic aşa nu demoralizează oamenii ca conştientizarea faptului
că cea mai mică greşeală poate să ruineze întreaga carieră.
19. La descoperirea neajunsurilor în munca subalternilor să fiţi obiectiv şi să nu le discutaţi
adesea.
20. Primiţi calm critica subalternilor, chibzuiţi asupra ei. În afară de aceasta, ea trebuie să fie
motivată.
21. A putea asculta observaţii şi despre neajunsurile dvs., iar principalul-să le recunoaşteţi.
22. A observa fiecare realizare a subalternilor, manifestarea de iniţiativă a lor, exprimaţi
mulţumiri la un aşa subaltern. În deosebi e bine să faceţi acest lucru în prezenţa altor
oameni, cu scopul ca ei să dorească să lucreze mai bine.
23. Manifestaţi o deosebită prudenţi atunci, cînd e necesar să pedepsiţi pe cineva. Chiar dacă
aveţi de gând să scoateţi un verdict, mai bine să începeţi de la laudă ca apoi să menţionaţi
neglijenţa. E de dorit să faceţi aceasta fără martori. La sfârşitul discuţiei neplăcute
exprimaţi-vă convingerea că persoana dată se va corecta. Prima discuţie întotdeauna
trebuie să decurgă numai între doi. Alţii despre aceasta nu trebuie să nu ştie. Aceasta
educă stima faţă de conducător. Mustrarea în prezenţa colegilor poate provoca ura,
dorinţa de a se răzbuna.
24. Salutaţi-vă primul.
25. Nu vă străduiţi să vă asiguraţi susţinere, nu vă înconjuraţi cu o grupă de persoane „de
nădejde”, fiindcă aceasta numai scade din autoritatea conducătorului.
26. Formaţi-vă gândurile clar, scurt şi sistemic.
27. Trebuie să puteţi nu numai să vorbiţi, dar şi să ascultaţi. Mai ales să auziţi.
28. Trebuie să puteţi să provocaţi oamenii la discuţie. Persoana care tace-este un mister şi un
obiect greu de condus.
29. Trebuie să puteţi să observaţi omul, să manifestaţi faţă de dânsul interes şi atenţie, iar cîte
odată şi să glumiţi. Acesta este o metodă sigură de a ridica dispoziţia oamenilor, de a
îmbunătăţi atmosfera în colectiv.

88
30. Trebuie să puteţi să iubiţi lucrul cu oamenii, să-i acordaţi toată energia, inteligenţa şi
sufletul.
31. Trebuie să puteţi să convingeţi, dar nu să impuneţi.
32. Tindeţi spre realizarea scopurilor finale treptat, pe o linie ascendentă.
33. Fiţi activ şi energic.
34. Nu tutelaţi subalternii şi nu interveniţi în detaliile lucrului, daţi-le posibilitate să se
manifeste.
35. Aveţi încredere în subalterni. Responsabilitatea repartizaţi-o între toate treptele scării
ierarhice.
36. Fiţi cu sângele rece, demonstraţi tărie în cele mai dificile situaţii. Aceasta îndeamnă şi
colaboratorii să păstreze calmul.
37. Nu vă fie frică să mergeţi la risc şi îndemnaţi la aceasta şi subalternii.
38. Fiţi expert-fiecare colaborator trebuie să fie convins că liderul cunoaşte cel puţin atît, cît
el însuşi.
39. Stimulaţi manifestarea diferitor puncte de vedere asupra problemei abordate. Dacă sînteţi
înconjuraţi de oameni „vi se uită în gură” şi aspiră să-şi reţină părerea, atunci nu vă
aşteptaţi la succes.
40. Dacă apar dificultăţi, străduiţi-vă să vă concentraţi; mobilizaţi-vă, reveniţi la situaţia
iniţială, analizaţi în detalii starea de lucruri şi găsiţi rezolvarea corectă.
41. Ideile dvs. Atribuiţi-le altora.
42. Puneţi-vă scopuri concrete: ele trebuie să fie clare, realizabile.
43. Trebuie să puteţi să vă concentraţi la principalul-numai consacrarea totală a forţelor
fizice şi spirituale, evidenţierea primordialului vă va sugera ideile reuşite.
44. Străduiţi-vă să evitaţi abordările de şablon; steriotipul în gândire nu vă va aduce succes.
45. Elaboraţi idei noi.
46. E necesar să aveţi la îndemână fişe pe care să fixaţi tot ce-i util.
47. Străduiţi-vă să comunicaţi cu oamenii de alte profesii. Persoana, care se închide în lumea
sa îngustă, încetează să crească ca conducător. Contactele cu specialiştii din alte domenii
îmbogăţesc, contribuie generării ideilor şi abordărilor netrivale.
48. Mergeţi în pas cu timpul. Acesta o să vă permită să prevedeţi perspectiva dezvoltării.

89
49. Luptaţi cu canoanele obişnuite. În caz contrar o să fie greu să vă adaptaţi la situaţiile
schimbătoare şi să nu trăiţi frica în faţa schimbărilor.
50. Trebuie să puteţi să învingeţi greutăţile, acesta vă va ajuta să vă adaptaţi la diferite
circumstanţe ale aspectelor activităţii de conducere.
51. Însuşiţi cultura comunicării de serviciu. Adresarea amabilă, tacticoasă, corectă în
comunicare, redarea laconică şi clară a gândurilor, pregătirea către discuţia de afaceri, -
sînt alfa şi omega etichetei de serviciu.
52. Nu transferaţi jignirea personală şi ostilitatea asupra relaţiilor de serviciu; fiţi egal cu toţi
subalternii, reţineţi numele şi prenumele fiecărui subaltern.
53. Ţineţi minte, că ceilalţi colaboratori se compară cu dvs. Urmăriţi după exteriorul dvs.
54. Analizaţi-vă permanent acţiunile. Acesta vă va da posibilitate mai precis să determinaţi
cum o să fie rezultatele muncii, să găsiţi noi rezerve.
În aşa mod, din cele expuse e clar că un conducător bun trebuie să posede nu numai
cunoştinţe speciale profunde, experienţă şi măiestrie de organizator, dar şi o cultură generală
înaltă, să fie un bun psiholog.

Bibliografie obligatorie:
1. Burlacu N., Cojocaru V., „Management”, Chişinău, 2000.
2. Moraru Ion , Introducere în psihologia managerială, EDP, Bucureşti, 1995
3. Nicolescu O., Management comparat, Ed. Economică, Bucureşti, 1997
4. Proctor Tony, Elemente de creativitate managerială, Teora, Bucureti, 1996
5. Radu Ioan, Introducere în psihologia contemporană, Ed. Sincron, Cluj, 1991.
6. Stog Larisa, Mariana Caluschi, Psihologie managerială, Cartier educaţional, 2002
7. Şciopu Ursula, Dicţionar enciclopedic de psihologie, Ed.Babel, Bucureşti, 1997.
8. Tabachiu Anton, Moraru Ion, Tratat de psihologie managerială, EDP, Bucureşti, 1997
9. Vlăsceanu M., Psihosociologia organizaţiilor şi conducerii, Paideia, Bucureşti, 1993
10.Vosniuc R., Psihologie managerială, Curs de lecţii, Iaşi, 1999
11.Zlate Mielu, Introducere în psihologia contemporană Bucureşti, 1997.
12.Карпов А. В., Психология менежмента, Москва, 1999.
13.Петров Ю. А., Кулътура мышления, МГУ, МОСКВА, 1990.

90