CUPRINS

Cap.1 Caracterizarea firmei ......................................................................................................................1

1.1 Date de identificare .........................................................................................................................2
1.2 Mediul firmei...................................................................................................................................3
1.2.1 Mediul intern ............................................................................................................................3
1.2.2 Mediul extern ..........................................................................................................................11

Cap.2 Analiza situaţiei existente a distribuţiei ........................................................................................16

2.1 Analiza produselor ........................................................................................................................16
2.2 Piaţa firmei ....................................................................................................................................17
2.3 Canalul de distribuţie.....................................................................................................................20
2.4 Analiza SWOT ..............................................................................................................................22
2.5 Analiza prin matricea portofoliu ...................................................................................................23

Cap.3 Strategii de distribuţie ...................................................................................................................24

3.1 Obiective .......................................................................................................................................24
3.2 Strategii de distribuţie ...................................................................................................................24

Cap.4 Îmbunătăţirea sistemului de distribuţie .........................................................................................25

4.1 Necesitatea îmbunătăţirii sistemului de distribuţie .......................................................................25
4.2 Stabilirea condiţiilor de acţiune .....................................................................................................25
4.3 Sisteme informaţionale de distribuţie ............................................................................................25
4.4 Planificarea şi coordonarea activităţii de distribuţie .....................................................................26

1
 Cap.1 Caracterizarea firmei

1.1 Date de identificare

✓ Numele firmei: Nestlé România

✓ Forma juridica: societate pe acţiuni

✓ Sediul societăţii: Bdul. Pompeiu Dimitrie, sector 2, Bucureşti, România

✓ Domenii activitate: alimentaţie, băuturi, sănătate, nutriţie şi bunăstare

✓ Natura capitalului: privată

✓ Istoricul activităţii:
Nestlé Romania facă parte din Grupul Nestle, lider incontestabil în industria produselor
alimentare, cu 511 fabrici în 86 de ţări şi 253.000 de angajaţi în toată lumea. Istoria acestui grup a
început in a 1867, când farmacistul elveţian Henri Nestlé a creat un produs pentru bebeluşi, bazat pe
cereale şi lapte, salvând viaţa copilului unui vecin de-al sau. Întrucât produsul a început să fie cerut,
Nestlé a înfiinţat o firmă, utilizând numele său, care in limba germană înseamnă „cuibuşor”, precum si
emblema familiei sale, un cuib de păsări.
Aproape 50 de ani mai târziu, în 1905, Nestlé a făcut primul pas în industria ciocolatei cu lapte.
Apoi, in 1938, firma a introdus pe piaţă Nescafé, prima cafea instant sub formă de pudră din lume.
În 1947 Nestlé a fuzionat cu Alimentara S.A., producător de supe deshidratate şi cuburi, sosuri şi
condimente inventate de Julius Maggi.
Activitatea Nestlé în România a început în Bucureşti, în iulie 1995, cu un birou de
reprezentanţă care avea 6 angajaţi (“Société pour l’Exportation des Produits Nestlé SA”) şi se ocupa cu
importul de cafea, cereale pentru mic dejun, hrană pentru nou născuţi, supe şi cuburi instant.
În anul 2000 Nestlé a achiziţionat JOE IBC, producătorul local de napolitane, lider de piaţă cu
marca JOE iar. În 2006 a fost achiziţionată şi firma Delta Ice Cream, producător de îngheţată, care a
devenit apoi Nestlé Ice Cream România, produsele realizându-se în unitatea de producţie de lângă
Bucureşti.
Numărul total de angajați care lucrează pentru Nestlé România în momentul de față este 600,
dintre care 250 la sediul din București și 350 la fabrica din Timișoara.

2
1.2 Mediul firmei
Voi analiza toate aspectele de marketing aflate in legătura cu canalul de distribuţie, atât din
mediul intern firmei, cat si din mediul extern

1.2.1 Mediul intern

Sistemul de marketing al firmei

✓ Obiective de marketing
Nestle a atins in anul 2007 o cifra de afaceri neta de 120
milioane de Euro. Rata de creştere a acesteia in ultimii 5 ani de zile a
fost de circa 30% pe an. Prin urmare, cifra de afaceri estimata pentru
anul trecut atinge 140 de milioane de Euro.
Profitul companiei incepe sa se faca simtit din anul 2005, avand
un trend ascendent si ajungand in 2007 la circa 10 milioane de Euro.
Figura 1.1 Dinamica cifrei de afaceri, a profitului
şi a numărului de angajaţi
Sursa: www.zf.ro
Cota de piaţă deţinută de Nestle variază pe pieţele pe care firma activează, după cum se poate
vedea în tabelul de mai jos.
Tabelul 1.1 Cote de piaţă deţinute de firmă

Piaţa Cota de piaţă

deţinută de
Nestle
Napolitane 40%
Cafea 8%
Ciocolata 2,20%
Cereale 15%
Condimente 30%

Pe piaţa napolitanelor, Nestle este lider, cu marca Joe. Şi pe piaţa condimentelor firma s-a
impus, cu brandul Maggi, ajungând să deţină o cotă de proximativ 30%. Cerealele pentru micul dejun
aduc firmei o cotă de 15%, în timp ce ponderile deţinute pe piaţa cafelei şi a ciocolatei sunt ceva mai
mici.
În ceea ce priveşte imaginea de marcă a firmei, firma a început în ultima perioadă sa
promoveaze foarte mult marca Nestle, pe lângă mărcile de produse pe care le oferă. Până acum 3-4 ani

3
de zil, marci precum Joe, Maggi, Nescafe erau foarte cunoscute, în timp ce marca Nestle nu prea există
în mintea consumatorilor.
Nestle se promovează ca fiind nu numai o companie alimentară, ci şi una de nutriţie şi sănătate,
punând foarte mare accent pe calitatea produselor oferite şi pe efectul pozitiv pe care acestea îl au
asupra organismului uman (în special de cerealele pentru micul dejun şi mâncarea pentru bebeluşi). De
asemenea, firma încearcă să dea înapoi societăţii, implicându-se în diferite programe sociale. Şi
aceastea contribuie la crearea unei imagine pozitive asupra firmei în rândul oamenilor.
Dificultăţile financiare preconizate pentru anul 2009 vor duce la scăderea consumului
populaţiei, inclusive pe segmental alimentar, pe care îl targetează compania. Aşadar, Nestle nu are
planuri foarte mari de creştere pentru acest an. Printre obiectivele pe care firmă şi le-a propus pentru
acest an se numără:
• marca:
- îmbunătăţirea profilului nutriţional a unor produse, cum ar fi batoanele de cereale Nesquik şi
Chocapic;
- comunicarea mai intense a know-how-ului nutriţional al companiei;
• cota de piaţă
- menţinerea cotelor pe piaţa condimentelor şi napolitanelor;
- creşterea cotei pe piaţa ciocolatei, până la 2,5%, prin introducerea de noi sortimente la
preţuri avantajoase;
• vânzări: creşterea vânzărilor cu cel puţin 10%
• profit: menţinerea marjei de 5%

✓ Mixul de marketing
1. Politica de produs
Portofoliul Nestlé România în 2008 e reprezentat de cafea, băuturi calde, cacao instant, sirop cu
gust de ciocolată, napolitane, batoane de ciocolată, produse culinare, alimente pentru sugari, cereale
pentru mic dejun, batoane de cereale şi hrană pentru animale de companie.
Gama de produse a firmei are o lărgime (data de numărul de linii) de 22, o lungime de 52 (data
de numărul de articole ale tuturor liniilor) şi o adâncime sau profunzime de 181 (data de numărul de
modele ale fiecărui articol al unei linii, însumate).Toată gama de produse a firmei este prezentată în
detaliu la ANEXA 1.

4
 Matricea BCG Tabelul 1.2 Matricea BCG

Vedete Dileme
Ritm mediu
Mini tabletele Kit-kat Maggi idea zilei
de creştere a Inghetata Joe Nescafe Espresso
Nescafe Gold Decaf
pieţei
Vaci de muls Pietre de moara
(%) Condimentele Maggi Nestle Choco
Napolitanele Joe
Cafeaua Nescafé
Cerealele pentru mic dejun
Nesquik, Chocapic si Fitness
Cota relativă de piaţă
Vedetele
Cele 2 produse pe care l-am încadrat în categoria vedetelor, sunt în plină ascensiune pe piaţă.
Mini tabletele Kit-Kat au fost lansate pe piaţa acum 2 ani de zile şi a avut un succes uriaş. Vânzările
sunt în continuă creştere, iar Nestlé a lansat deja alte variante ale produsului.
Îngheţata Joe a fost lansată anul trecut şi a fost primită foarte bine de către consumatori,
devenind chiar lider pe piaţă. Cu siguranţă vânzările pentru acest produs vor creşte când va începe
sezonul cald.

Vacile de muls
Napolitanele Joe, după cum am mai precizat, sunt cele mai iubite de pe piaţă. Nestlé este lider
între producătorii de napolitane din România, cu o cotă de piaţă de 40%.
Condimentul universal Maggi Secretul Gustului deţine de asemenea o cotă de piaţă
importanta. Nestlé se situează pe locul 2 pe acesta piaţă, după binecunoscutul Knorr.
Nescafé Braséro, este cea mai cunoscută dintre mărcile de cafea solubilă şi ocupa locul 3 în
topul celor mai consumate mărci de cafea, după Jacobs şi Elită.
Cerealele pentru mic dejun produse de Nestle sunt foarte iubite, în special cele pentru copii.
Acestea au adus anul trecut 12% din totalul încasărilor firmei.

Dilemele
Maggi idea zilei este în faza de lansare. Nu se ştie încă ce evoluţie vor avea vânzările pentru
acest produs. Acelaşi lucru se poate spune şi despre Nescafe Espresso, cafea super premium, 100%
Arabica, cu textură foarte fină, care a fost lansată anul trecut şi despre Nescafe Gold Decaf, o variantă
fără cofeină a popularei cafele Nescafe.

Pietrele de moară
Lider pe piaţa ciocolatei calde este incontestabil LaFesta. Nestlé Choco deţine o cotă de piaţă
nesemnificativă, iar această piaţă, după părerea specialiştilor, are o cotă de creştere relativ scăzută.

5
 Piaţa ciocolatei
Ciocolata - categorie în care intra tabletele, batoanele, napolitanele învelite în ciocolată,
figurinele şi produsele de sezon - reprezintă unul dintre segmentele cele mai importante ale pieţei de
bunuri de larg consum. Potrivit ACNielsen România, din punctul de vedere al valorii vânzărilor
înregistrate în anul 2007, această categorie se situează pe locul opt în totalul pieţei de bunuri de larg
consum (FMCG).
Piaţa totală a crescut constant, cu aproximativ 20% pe an, ajungând în prezent la un volum de
peste 30.000 de tone. Ca valoare, piaţa ciocolatei a fost în 2007 de 250 milioane de euro cu 23% mai
mare faţă de 2006. Şi pentru 2008 se estimează o creştere între 10 şi 20%. Nici anul 2009, aflat sub
semnul crizei nu pare să aducă scăderi pe această piaţă. Potrivit unui studiu realizat de către Wavel
România, pe un eşantion reprezentativ la nivelul întregii ţări, peste 65% din respondenţi vor rămâne la
acelaşi consum sau îşi vor mări consumul în 2009. Numai 21% dintre aceştia îşi vor reduce consumul,
cu 25-50%, însă din motive independente de criză.
În acest moment, exista aproximativ 70 de ofertanţi care activează pe piaţa ciocolatei din
România, cu 90 de branduri. Primii cinci producători importanţi, Kraft Food, Kandia - Excelent,
Supreme Chocolat, Nestle şi Modares Food, îşi adjudecă aproape 80% din piaţă ca volum, în timp ce
din punct de vedere valoric piaţa este dominată de Kraft Food, Kandia + Excelent, Supreme Chocolat,
Nestle şi Ferero, care deţin o cotă cumulată de 75% din piaţă.
Produsele sub formă de tablete se vând în continuare cel mai bine, acestea deţinând 64% din
totalul pieţei, ca volum, şi 58%, ca valoare. Ciocolata care are lapte în conţinut domina acest segment,
cu peste 13 mii de tone vândute anul trecut, urmată la mare distanţă de ciocolată albă (1,2 tone). Dacă
ne referim la tabletele cu diferite umpluturi, se pare că gusturile romanilor se îndreaptă preponderent
spre cremele de cappuccino, căpşuni, vişine, brandy şi caramel, în timp ce crema de lămâie deţine o
pondere nesemnificativă în topul vânzărilor (0,1 tone).În anul 2007, cele mai vândute mărci de tablete
au fost Poiana, Milka, Primola, Laura şi Kandia, cele cinci mărci totalizând, în aceeaşi perioadă, 42,1%
din valoarea pieţei de profil.
Napolitanele acoperite cu ciocolată deţin 13% din volumul vânzărilor înregistrate pe piaţa
produselor din ciocolată. Conform informaţiilor furnizate de ACNielsen România, este segmentul cel
mai dinamic din ultimii ani. Include napolitane ce au între straturi creme de diferite arome - vanilie,
lapte, căpşuni, alune etc. - şi se vând ca snack ambalat individual sau în multipacks. Nestlé, Alka,
Ferrero, Bega Pam şi Turkey Comp deţin împreună aproape 93% din volumul vânzărilor de napolitane
învelite în ciocolată, iar cele mai reprezentative branduri sunt Joe, Kit Kat, Alka, Kinder Bueno şi
Danut (86% din vânzările cantitative, cumulat).
Şi segmentul pralinelor a avut o evoluţie dinamica în cadrul pieţei produselor din ciocolată,
cu o creştere în 2007 de peste 25% în volume vândute şi de aproximativ 40% ca valoare a vânzărilor,
potrivit estimărilor Kraft Foods România. Din câte se pare, consumatorul roman devine din ce în ce
6
mai sofisticat, orientându-se spre produse de o calitate superioară. Segmentul de praline premium a
ajuns astfel să deţină o pondere de 30% în valoare în anul 2007 cu o creştere de aproximativ 60% faţă
de anul precedent.
Cel mai bine vândute produse din categoria pralinelor continuă să fie cele asortate, în timp ce,
altădată vedete în acest segment, cele cu alune de pădure sau capuccino încep să piardă din cota de
piaţă. Mărcile Raffaelo, Mercy, Toffifee, Milka şi Heidi au fost cele mai bine vândute în anul 2007,
acumulând 42% din totalul volumului vânzărilor.
Şi vânzările de batoane de ciocolată au urcat în 2007 la o valoare de 30 milioane de euro,
reprezentând 12,5% din piaţa totală a ciocolatei. Marş <http://www.standard.ro/tag/mars.html>
România este principalul jucător pe acest segment. Compania are în portofoliul său brandurile Mars,
Snickers, Twix, Bounty şi Milky Way. Nestle este prezenta pe acest segment cu mărcile Kit-Kat şi
Lion.
În ceea ce priveşte locul de comercializare a ciocolatei, studiul Nielsen mai arată că un
procent de 26,1% din cantitatea totală de ciocolată a fost comercializată în hipermarketuri şi
supermarketuri, în timp ce cea mai mare cantitate, peste 70%, a fost comercializată în cadrul
magazinelor alimentare, chioşcuri, patiserii şi cofetării.
Consumul de ciocolată din România a fost în 2007 de 1,9 kilograme pe cap de locuitor,
cantitate care situează piaţa locală pe unul dintre ultimele patru locuri din Uniunea Europeană, coform
firmei de cercetare Euromonitor.

2. Politica de preţ
În stabilirea preţurilor produselor sale, Nestle se orientează în primul rând după costuri. Pentru
a putea obţine preţuri cât mai avantajoase, firma încearcă să reducă, acolo unde se poate, cheltuielile de
producţie. Printre acestea se numără şi cheltuielile cu energia. Din 1998, firma Nestlé şi-a redus
consumul de energie cu 30% pe tonă de produs. Nestlé s-a dedicat realizării economiei de energie şi pe
viitor şi şi-a stabilit target-uri interne pentru îmbunătăţirea continuă.
Compania îşi orientează preţurile şi după concurenta, deoarece consumatorul îi acordă acestuia
o foarte mare importanţă atunci când trebuie să aleagă între mai multe mărci. Aşadar, preţurile
produselor Nestle sunt foarte apropiate de cele practicate de concurenţii direcţi, pe toate categoriile de
produse oferite.
Nestlé a utilizat de-a lungul timpului (din 1995 de când este prezenta pe piaţa românească)
diferite strategii de preţ. De exemplu, strategia preţului de penetrare a fost utilizată la introducerea pe
piaţă a cafelei Nescafé, în anul 1992. La momentul respectiv Elite era lider pe piaţă. Pentru a putea
pătrunde cu acest produs, Nestlé a a stabilit un preţ mai mic decât cel al principalului concurent. Piaţa
cafelei prezenta la acea dată o cotă mare de creştere, existau foarte mulţi consumatori potenţiali.

7
 3. Politica de promovare
Pentru a-şi păstra poziţia pe care o deţine pe piaţă, Nestle utilizează o promovare foarte intensă,
atât a firmei cât şi a mărcilor de produse oferite. Printre mijloacele de promovare utilizate de către
firmă se numără:
Reclama
Cel mai intens utilizat mediu de către firmă pentru a-şi face reclamă este televiziunea. Nestlé
colaborează cu compania de publicitate Leo Burnett pentru realizarea spoturilor TV. Printre acesatea
se numără: Joe Fishing, Lion Urban Jungle, Joe - O zi bună, Lion Peanut, Kit Kat Chunky, Maggi
Secretul gustului verdeţuri, Magii Pofta de…Spaghete Bologneze, Nestlé Plan de alimentaţie, Nestlé
Ligurita, Nesquik Lesson, Magicianul.
În reclamele la cerealele pentru copii este utilizat iepuraşul Quiky sau albinuţa (Honey Nut
Cheerios). Acestea sunt prezente şi pe ambalajul produselor, ceea ce le face foarte cunoscute copiilor.

Promovarea vânzărilor
Una dintre cele mai cunoscute campanii de promovare a unui produs Nestlé este Maggi -
“Urmează-ţi inima şi câştigă!” Aceasta campanie s a avut un impact uriaş pe piaţa în comparaţie cu
orice altă campanie publicitară din România. Sub sloganul "Urmează-ţi inima şi câştigă!", Maggi îşi
invita consumatorii să lipească inima Maggi pe fereastră şi să aştepte vizita uneia dintre cele trei
caravane pentru a câştiga zilnic până la 1.000 euro. 80% din populaţia urbană a primit în cutia poştală
pliantul campaniei ce conţine inima Maggi, pe care consumatorul o poate decupa şi lipi pe fereastră,
cât şi informaţii detaliate despre campanie.
O altă campanie de succes iniţiată de Nestlé a fost tot pentru produsele Maggi, şi a fost
intitulată “Maggi dăruieşte o casă celor ce iubesc”. Aceasta s-a desfăşurat în perioada 1 februarie - 31
martie 2007. Pentru a fi înscris în concurs, trebuia să trimiţi oricare 3 ambalaje Maggi , împreună cu
datele personale (nume, prenume, adresa completă).Premiile oferite erau:1 apartament în valoare de
50.000 Euro şi 1000 de tigăi Tefal. Premiile au fost oferite săptămânal, timp de 8 săptămâni.
Pe lângă acestea mai putem mentiona următoarele campanii:
- “Bea o cafea NESCAFÉ cu întreaga lume!” - la achiziţionarea unui pachet de cafea Nescafé se
oferea gratuit o cană roşie inscripţionata Nescafé.
- NESQUIK cacao instant 800g + 200g gratuit - pachetele promoţionale au fost disponibile până
la 1 martie 2007.
- Cine va ajunge "Copilul Anului" în 2006?Poate fi chiar bebeluşul tău! - campania s-a
desfăşurat în perioada 30 august 2006 şi 31 martie în hypermarketurile Carrefour. Au participat
produsele Pampers, Nestlé şi Fisher Price. Se câştigau de premii, pe baza punctelor acumulate în urma
cumpărării acestor produse iar marele premiu era "Inimioara de aur", plus un cont de economii de 500
de euro!
8
 Relatiile publice
Nestle s-a implicat în foarte multe programe sociale, educaţionale sau de protectie a mediului,
printer care putem enumeră:
- "Cluburi de mişcare şi distracţie", adresat tuturor elevilor de clasa a IV-a din şcolile cu clase
primare din sectorul 3, Bucureşti. Elevii au fost stimulati să îşi creeze în şcoli propriul Club de
mişcare şi distracţie. Astfel, au fost constituite 32 de cluburi, fiecare cu un nume, un slogan şi o siglă
proprie. Nestlé a acordat sprijin logistic în organizarea activităţilor, constând în echipament sportiv
pentru cluburi şi membrii acestora.
- “Mic dejun cu cereale!”, alături de Societatea Romană de Pediatrie cu scopul de a informa
populaţia cu privire la importanţa micului dejun cu cereale pentru un aport nutriţional optim în prima
masă zilnică a copiilor. Programul s-a adresat mamelor şi părinţilor cu copii cu vârsta cuprinsă între 5-
12 ani şi medicilor pediatri. 200.000 de pliante, cuprinzând informaţii referitoare la importanţa micului
dejun cu cereale şi beneficiile elementelor nutritive din cereale pentru sănătatea organismului, au fost
tipărite şi distribuite prin intermediul a 300 de medici pediatri din toată ţara, învăţătorilor din şcolile cu
clase primare din Bucureşti şi al revistelor pentru femei.
- program educaţional, dezvoltat de către ARAM (Asociaţia Romana pentru Ambalaje şi
Mediu) referitor la gestiunea deşeurilor provenite din ambalaje, program ce se adresează elevilor de
clasa a patra.

Sistemul funcţional organizatoric

✓ Organizarea producţiei
Nestle deţine în prezent în România o singură fabrica, situată în Timişoara. Compania mai
deţinea o fabrică lângă Bucureşti, achiziţionata în 2006 odată cu producătorul de îngheţată Delta Ice
Creăm, însă aceasta a fost mutată anul trecut în Bulgaria, la Varna.
În fabrică din Timişoara sunt produse napolitanele Joe şi sunt ambalate mixurile de cafea
Nescafe.
Şi muştarul Maggi este produs la nivel local, însă printr-un parteneriat cu un producător independent.
Celelalte produse Nestle sunt fabricate în străinătate.
Activitatea de producţie a napolitanelor se desfăşura iniţial, când aceastea erau produse de către
Joe IBC, într-un garaj de 400 mp, cu 30 de angajaţi. Blaturile de napolitană erau importate din Austria
şi în acel garaj erau tăiate şi ambalate cu nişte maşini speciale. Exista un singur sortiment de napolitane
- Vienna Wafers cu cremă de cacao şi ambalaj auriu.
Mai târziu, adică peste un an, sortimentul cuprindea 3 produse (cacao, vanilie, fructe) acest
lucru generând investiţia în cea de-a doua linie de ambalare. Tot atunci s-a închiriat o hală de 3000 de
metri pătraţi.

9
 În 1996 s-a achiziţionat primul cuptor şi astfel a început producţia integrală a napolitanelor în
România. În 1997 s-a achiziţionat cel de-al doilea cuptor, zona de producţie închiriata a fost cumpărată
trecând în proprietatea companiei. Un an mai târziu a fost cumpărată şi cea de-a treia linie de producţie
(cuptor), pe cele trei linii producându-se şi astăzi delicioasele napolitane.
Producţia a devenit tot mai complexă acoperind tot mai mult cererea de pe piaţa din România şi
dezvoltându-se şi relaţiile comerciale externe - se exportă în peste 10 ţări.
În 1999 gama de produse s-a îmbogăţit cu MINI Joe cacao, lapte şi cocos acoperite cu glazură
de ciocolată. Compania dispunea de linii de producţie moderne de origine germană, Hebenstreit, care
sunt folosit şi în prezent.

✓ Personalul
Pentru a facilita calea ambiţiei Nestlé România de a fi "Cea mai bună companie de pe piaţa
produselor alimentare din România", compania admite faptul că oamenii sunt cei care fac diferenţa şi
reprezintă factorul constitutiv al avantajului competiţional. Nestle considera că angajaţii săi constituie
bunul cel mai de preţ al firmei şi că succesul companiei este o reflecţie a profesionalismului,
comportamentului şi atitudinii lor responsabile. De asemenea, firma este încrezătoare că angajaţii sunt
cu adevărat preocupaţi de acţiunile companiei şi gata oricând să coopereze mobilizându-şi toate
eforturile pentru asigurarea succesului ei - dezvoltare solidă pe termen lung şi profitabilitate - şi pentru
aplicarea în totalitate a valorilor comune. La rândul ei, compania se preocupă de bunăstarea şi
securitatea personalului său.
Pe lângă abilitaţi profesionale, experienţă, concentrare asupra calităţii şi a rezultatelor, iată
câteva din atitudinile pe care firma le aşteaptă de la angajaţii săi:
- morală puternică referitoare la muncă, dedicaţie, curaj şi simţul responsabilităţii;
- respect, încredere, dorinţa de a munci în echipă, de a-i ajuta pe ceilalţi;
- adaptabilitate, receptivitate la nou, entuziasm, motivaţie şi abilitaţi de conducere;
- dorinţa de a înnoi, de a crea, de a lua decizii şi de a-şi asuma riscuri cu scopul de a îmbunătăţi
continuu modul în care lucrurile sunt realizate, toate acestea în limitele unor standarde înalte de
siguranţă şi calitate.
Compania dezvolta în mod constant acţiunile de instruire şi calificare pentru a îmbunătăţi în
mod sistematic punctele slabe, nu numai în ceea ce priveşte cunoştinţele tehnice, legate de sisteme sau
procese tehnologice, dar, de asemenea, şi în ceea ce priveşte domeniul "abilitaţilor fine" precum
perspicacitatea, concentrarea asupra rezultatelor, orientarea spre satisfacerea serviciilor, abilităţile de
comunicare, cooperarea proactivă, capacitatea de a inova/renova, de a construi şi a conduce echipe, de
adaptare la schimbare, la structuri noi şi la reguli noi de afaceri. Toate acestea se realizează atât prin
training la locul de muncă cât şi prin participarea selectivă la seminarii şi workshop-uri organizate
local şi în străinătate, şi prin vizite la alte pieţe Nestlé.
10
 În ceea ce priveşte personalul de distribuţie, selecţia persoanelor calificate se face după mai multe
criterii. Un exemplu de ofertă de loc de muncă în cadrul Nestle, în domeniul distribuţiei, este prezentat
în ANEXA 2.

1.2.2 Mediul extern

✓ Mediul economic
Începând cu anul 1990 sistemul de distrinutie din România a început să fie modernizat şi
restructurat.În urma procesului de privatizare ce a avut loc şi în acest sector de activitate şi a
pătrunderii pe piaţă a marilor grupuri de distribuţie internaţionale, în prezent România dispune de un
sistem de distribuţie caracterizat prin prezenţa majorităţii formulelor moderne de comercializare.
Începând cu anul 2001, comerţul cu amănuntul a început să fie dominat de marile lanţuri de magazine,
care au descoperit în România o piaţă cu un potenţial mare. Hypermarketurile, supermarketurile şi
magazinele de tip cash&caryy câştigă din ce în ce mai mult teren. În 2007, circa 25% din totalul
vânzărilor de produse de larg consum s-au realizat prin aceste forme de distribuţie.
Principalii concurenţi ai Nestle, Kraft Foods, European Foods şi Elite, au sisteme de distribuţie
asemănătoare. Şi acestea au parteneriate încheiate cu marile lanţuri de retail din ţară, precum şi cu alţi
distribuitori independent. Canalul de distribuţie utilizat este unul lung, uneori chiar foarte lung.
Pe pieţele pe care activează firma, nu exista producători care să nu folosească intermediari în
distribuţia mărfurilor. Toate mărcile de ciocolată, cafea, cereale pentru mic dejun etc. ajung la
consumatorul final prin intermediul unor firme. Nu exista în România producători de astfel de produse
care să aibă deschise magazine proprii.

✓ Dezvoltarea globala a pieţei

Piaţa FMCG a înregistrat, în ultimii ani, o continuă creştere, datorită dezvoltării sistemului de
retail modern. Conform unui studiu realizat de către MEMBR, in intervalul de timp noiembrie 2007-
februarie 2008, piaţa FMCG a avut o creştere totală de 21% comparativ cu perioada noiembrie 2006-
februarie 2007.
Creşterii peste media pieţei
FMCG au avut produsele din tutun,
cu vânzări mai mari cu 31% în
noiembrie 2007-februarie 2008
comparativ cu noiembrie 2006-
februarie 2007, si produsele
alimentare, cu o rată de creştere de
22%. Figura 1.2 Evoluţia pieţei FMCG pe total retail , Sursa: www.sfin.ro

11
 Sub media pieţei FMCG au avansat piaţa produselor nealimentare (13%) si a băuturilor,
aceasta din urmă apreciindu-se cu 15%.
Tendinţa de creştere a pieţei FMCG a fost si mai evidentă în cea de-a doua perioadă analizată
(martie-iunie 2008). Astfel, ritmul total de creştere a pieţei a fost de 25% comparativ cu perioada
similară din 2007, singura categorie de produse aflată sub media sectorială fiind produsele
nealimentare, cu vânzări cu doar 10% mai mari în perioada martie-iunie 2008 comparativ cu perioada
martie-iunie 2007. Mărfurile alimentare si băuturile au depăşit cu două procente ritmul de creştere
sectorial, în timp ce produsele din tutun si-au temperat creşterea la nivelul ratei de creştere a FMCG,
respectiv 25%.
În 2008, cea mai mare pondere din
totalul pieţei bunurilor de larg consum era
reprezentată de băuturi, cu 39%. Următorul
loc este ocupat de produsele alimentare, care
şi+au adjudecat 31% din totalul vânzărilor.
Produsele nealimentare şi cele din tutn au
înregistrat cote mai scăzute, de 20%, respectiv 10%. Figura 1.3 Structura pieţei FMCG in România
Sursa: www.sfin.ro
Consumul nu a avut o tendinţă descrescătoare nici în cea de-a treia perioadă analizată de
MEMRB pentru radiografia sectorului FMCG (iulie-octombrie 2008), desi autorităţile române au
început să aplice politici economice care să descurajeze consumul, pentru limitarea efectelor
propagării crizei economice si în România. Ritmul de creştere a pieţei FMCG a rămas la 25% în
această perioadă comparativ cu perioada similară din 2007, fiind, practic, la nivelul existent în
precedentul interval de timp, martie-iunie 2008. Produsele alimentare si băuturile au înregistrat
creşterii ale vânzărilor de 27% în iulie-octombrie 2008 comparativ cu perioada similară din 2007, în
vreme ce vânzările la produsele din tutun au crescut cu doar 24% comparativ cu perioada similară a
anului anterior, dar cu un procent sub rata sectorială de creştere înregistrată în martie-iunie 2008.
Se pare că piaţa FMCG are mari şanse să înregistreze şi în 2009, o creştere semnificativă pe
fondul expansiunii tot mai accelerate a reţelei de comerţ modern. În general, FMCG-ul va creşte
datorită mărcilor puternice pentru că se extinde foarte mult reţeaua de modern trade. Majoritatea
marilor jucători şi-au dublat, faţă de cât preconizaseră, numărul de hipermarketuri deschise anul trecut.
Odată cu extinderea lanţurilor internaţionale de retail, are loc şi o deplasare a controlului asupra
preţurilor produselor de larg consum de la producători la marii retaileri, ceea ce duce la o ieftinire
treptată a acestora pe piaţa unică. Piaţa autohtona a FMCG a crescut în 2007 cu 20% faţă de aceasi
perioadă a anului anterior, specialiştii preconizând că până în 2010 modelul comerţului modern va
ajunge la o cotă de 50%, faţă de cea de 26% raportată în 2007.

12
 Analiştii grupului Gfk, unul dintre liderii mondiali în domeniul cercetărilor de piaţă, au ajuns la
concluzia că anul acesta hipermarketurile au devansat supermarketurile în preferinţele romanilor, anul
trecut contorizându-se 38 de astfel de unitari, de aproape patru ori mai multe decât în 2005. De
asemenea, boom-ul pieţei de profil este pus şi pe seama schimbării obişnuinţelor de achiziţie ale
consumatorilor.
Specialiştii se aşteaptă că, în viitorul apropiat, formatele de comerţ modern să se extindă tot
mai mult spre oraşele de dimensiuni mijlocii şi mici, imediat după ce zonă marilor aglomerări urbane
vor fi acoperite. Cele mai mari investiţii vor proveni din segmentul de hipermarket şi discount, în
măsura în care romanul este din ce în ce mai atras de acest gen de “one stop shopping”.
Pe de altă parte, micile magazine nu vor dispărea, comerţul tradiţional bucurându-se, în
continuare, de preferinţă romanilor. În termen de trei ani, ponderea acestuia va fi de peste 70%, pe
când doar 20% din banii cheltuiţi vor ajunge la marile lanţuri de magazine, potrivit estimărilor Gfk.
Aceasta longevitate a modului tradiţional de a face cumpărături este pusă pe seama unui motiv foarte
simplu: romanul nu se va duce să cumpere o pâine într-unul din hipermarketuri, date fiind amplasarea
acestora şi cozile care se formează la ieşirea din unitate. Anul trecut, micile cumpărături efectuate la
buticul de la parterul blocurilor au trecut pe locul doi în preferinţele bucureştenilor.

✓ Mediul juridic

Legislaţia care are influenţă asupra asupra comercializării şi distribuţiei mărfurilor alimentare
în România este formată din:
- Lege nr. 211/2008 pentru modificarea şi completarea Ordonanţei Guvernului nr. 99/2000
privind comercializarea produselor şi serviciilor de piaţă: stabileşte principiile generale privind
desfăşurarea activităţii comerciale şiurmăreşte dezvoltarea reţelei de distribuţie a produselor şi
serviciilor de piaţă, cu respectarea principiilor liberei concurenţe, protecţiei vieţii, sănătăţii, securităţii
şi intereselor economice ale consumatorilor, precum şi a mediulu
- Legea nr.150/2004 privind siguranţă alimentelor: baza pentru asigurarea unui nivel înalt de
protectie a sanatatii oamenilor si a intereselor consumatorilor în ceea ce priveste alimentele, tinând
cont de diversitatea ofertei alimentare, incluzând si produsele traditionale, precum si functionarea
eficienta a pietei interne.
- Codul de bune practici pentru comerţul cu produse alimentare 2008;
Aceste legi trebuie respectate atât de către firmă, cât şi de distribuitorii acesteia.

13
 ✓ Mediul socio-cultural
Populaţia ţării este într-un proces continuu şi lent de scădere, astfel că în 2006, România
avea un număr de 21.584.365 locuitori, dintre care 51,3% femei şi 48,7% bărbaţi. Femeile sunt
mai mari consumatoare de ciocolată, de cafea precum şi de cereale, aspect pozitiv pentru firmă, care
oferă astfel de produse. De asemenea, se ştie că femeile sunt, în general, responsabile de realizarea
cumpărăturilor într-o familie. Ele sunt cele care frecventează magazinele, aşadar sunt mai probabil a
cumpăra produsele companiei.
Un alt aspect important este numărul de membri dintr-o familie. Acesta a scăzut în ultimii
ani. Majoritatea cuplurilor care decid să aibă copii nu au mai mulţi de 2, iar foarte multe cupluri
decid chiar să nu aibă deloc. Se ştie că şi copii au rolul lor în procesul de cumpărare. Mai ales atunci
când este vorba de produse destinate lor, cum ar fi cerealele pentru mic dejun pentru copii, care se
găsesc şi în portofoliul firmei.
O familie cu copii este mai probabil să îşi realizeze cumpărăturile din magazine mari,
supermarketuri sau hypermarketuri, odată pentru că volumul cumpărăturilor este mai mare şi a doua
oare pentru că aceste magazine oferă diferite facilitaţi apreciate de copii, cum ar fi coşurile maşinuţa.
Şi acest aspect impacteaza firma,în sens pozitiv, deoarece principalii distribuitori ai produselor
Nestle sunt marile lanţuri de retail.
În ceea ce priveşte împărţirea pe mediile de rezidenţă, conform Anuarului Statistic 2007,
55,2% din populaţia ţării locuieşte în mediul urban iar 44,8% în mediul rural. Acest lucru
constituie un aspect pozitiv pentru firma, întrucât aceste persoane au acces mai uşor la produsele
firmei.

În cazul distribuţiei pe grupe

de vârstă, se observă că grupa de
vârsta cea mai numeroasă, este 35-39
de ani, urmată de grupă 25-29 ani.
Persoanele din aceste grupe de vârsta
sunt active, cu puţin timp liber la
dispoziţie, şi prefera să îşi facă
cumpărăturile dintr-un singur loc, de
la supermarket sau hypermarket.

Figura 2.2 Piramida vârstelor 2006 Sursa: Anuarul Statistic 2007

14
 ✓ Mediul tehnologic
Calitatea reprezintă un mod de viaţă pentru toată lumea din compania Nestlé. Prin urmare
echipamentele, procedurile şi sistemele sunt adecvate pentru obţinerea calităţii.
Nestlé aştepta de la toţi cei care au legătură cu firma, cum ar fi producătorii de materii prime,
furnizorii de ambalaje, contractorii şi distribuitorii, să împărtăşească preocuparea firmei pentru calitate.
Ei trebuie să aibă un sistem adecvat de urmărire a calităţii pentru a îndeplini cerinţele companiei:
• stabilirea unui sistem de calitate în toate zonele fabricii pentru a asigura un nivel înalt de
siguranţă şi calitate constantă a produsului.
• proceduri de igienă clare în ce priveşte oamenii, procesele şi mediul.
• analiza strictă a materiilor prime şi ambalajelor înaintea folosirii lor în producţie.
• studii de risc (HACCP) pentru identificarea potenţialelor surse de risc din proces.
• analiza performanţei folosind atât reţeaua Nestlé pe plan mondial cât şi laboratoarele din
România.
• procesul de îmbunătăţire continua având la baza preferinţa consumatorului.

Codul cu bare, sistemele automate de transport şi depozitare, transmiterea datelor la distanţă, şi

cărţile de credit ale clienţilor sunt numai câteva exemple de inovaţii tehnice care au condus la
modificări însemnate ale structurii canalelor de distribuţie.
De asemenea dezvoltarea scannerului, a schimbului electronic de informaţii, a metodelor de
analiză a costurilor directe ale produselor, alături de preocuparea pentru optimizarea spaţiului de
vânzare, permite ameliorarea informaţiei de marketing şi contabile, precum şi reducerea costurilor de
gestiune şi de logistică a produselor.
Privind gestiunea stocurilor, alături de alte sisteme de gestiune răspândite pe plan mondial au
fost create şi România anumite sisteme modern pentru a facilita desfăşurarea acestor operaţiuni. Un
exemplu ar fi sistemul PPS, care presupune: previziunea evoluţiei viitoare a desfacerilor, simularea
evoluţiei stocurilor şi, în sfârşit, supravegherea evoluţiei stocurilor în vederea luării tuturor măsurilor
necesare atunci când nivelul lor nu se află în limitele normale (planificate).

15
 Cap.2 Analiza situaţiei existente a distribuţiei

2.1 Analiza produselor

Voi analiza produsul Maggi Secretul Gustului Legume, condiment universal pentru
mancaruri, unul dintre cele mai populare produse oferite de Nestle.

Tabelul 2.1 Analiza produsului Maggi Secretul Gustului Legume

Element de caracterizare
1. Proprietăţi fizico-chimice
Maggi Secretul Gustului Legume
• Greutate: disponibil în diverse variante de gramaj - 75g,
200g, 400g, 900g şi 2,5 kg
• Păstrare: loc uscat şi răcoros, valabilitate 2 ani
• Sensibilitate la mediu: dacă este păstrat într-un loc umed,
granulele se unesc formând aglomerări şi este pobibilă
apariţia unui miros şi gust de mucegai

2. Proprietăţi tehnico-funcţionale Produsul se foloseşte ca şi aditiv pentru mâncăruri, pentru a da

(parametri tehnici ai produsului). un plus de savoare şi gust
3. Necesitatea de completare a Nu este cazul
funcţionalităţii produsului prin
prestarea unor servicii în
Timpul sau după vânzare

4. Nivelul calitativ şi de preţ • Nivel calitativ: ridicat (la fabricarea lui se folosesc cele mai
(ridicat, mediu, scăzut) bune ingrediente)
• Nivel preţ: mediu (pachet de 200g costă aproximativ 3,70
lei, pret foarte apropiat de al competitorului Knorr Delikat, care
costă 4 lei in varianta de 250g)
5. Condiţii de cunoştinţe de Nu este cazul
specialitate la vânzare (de
service)

6. Sensibilitatea la imaginea de Imaginea firmei Nestle a avut de suferit in trecut de pe urma

marcă unor incidente, insa vanzarile produsului nu au fost afectate
7. Necesarul de consum şi • Necesar de consum: se adauga 1,2 linguri la 6 porţii de

16
 posibilitatea de cumpărare mâncare
• Posibilitate de cumpărare: în variantele de între 75 şi 200 de g,
produsul se găseşte foarte uşor, fiind găsit chiar şi în
magazinele mici de cartier; variantele mai mari, intre 400g şi
2kg se găsesc în supermarketuri şi hypermarketuriş produsele
se găsesc şi pe internet, prin intermediul unor distribuitori
individuali
8. Gradul de noutate respectiv Produsul a apărut pe piaţă în anul 2002. Vânzările au crescut
stadiul ciclului de viaţă al foarte mult începând cu 2004, odată cu lansarea campaniei
produsului “Maggi, găteşti din toată inima”. Îm prezent, produsul se află in
faza de maturitate, creşterea vânzărilor a încetinit.

Privind celelalte produse, multe dintre ele se afla în faza de maturitate: cafeaua Nescafe, caco
instant şi siropul cu gust de ciocolată Nesquik, ciocolată caldă Nestle Choco, batoanele de ciocolată
Lion şi Kit-Kat, napolitanele Joe. Alimentele pentru sugari, minitabletele Kit-Kat şi cerealele pentru
micul dejun sunt încă în faza de creştere iar Maggi idea zilei, Nescafe Gold Decaf şi Nescafe Espresso
sunt în faza de lansare.
Majoritatea produselor se găsesc foarte uşor, sunt disponibile pe rafturile aproape tuturor
comercianţilor. Ceva mai greu de găsit sunt produsele aflate în faza de lansare şi variantele în gramaje
mai mari ale diferitelor produse culinare.

2.2 Piaţa firmei

Factorii determinanţi ai ariei de piaţă în funcţie de care poate stabili potenţialul economic
global al canalului de distribuţie, sunt:

✓ Tipuri de piaţă
Nestle se adresează cu produsele pieţei de consum, formată din personae, familii sau gospodarii
care cumpără pentru uzul lor personal.

✓ Marimea pieţei vizate

Numărul clienţilor. Piaţa vizată de către Nestle este formată dintr-un număr de 21.584.365
locuitori, întrucât firma oferă produse ce pot fi consumate de toate categoriile de vârste, de la copilul
de 1 zi până la pensionari.
Volumul vânzărilor: 140 milioane Euro în anul 2007.
Rata de creştere a cifrei de afacere: 25 - 30% pe an.
17
 ✓ Mediul fizic
Aria pieţei. Majoritatea produselor fabricate de Nestle România sunt destinate pieţei interne.
Singurele produse care se exporta sunt napolitanele Joe şi mixurile de cafea nescafe 3în1 , în peste 10
ţări:Grecia, ţările Arabe, Japonia, USA, Germania, Republica Moldova, Ungaria, Cehia, Mongolia,
Bulgaria, Egipt, Malta, Suedia, Israel. În România, produsele firmei sunt distribuite în toate localităţile.
Poziţia geografica şi clima. România este o ţară situată în sud-estul Europe Centrale pe cursul
inferior al Dunării la nord de peninsula Balcanică < şi la ţărmul nord-vestic al Mării Negre
România are o climă temperat continentală de tranziţie, specifică pentru Europa centrală
cu patru anotimpuri distincte, primăvara vară , toamnă şi iarnă Diferenţele locale climatice se
datorează mai mult altitudinii şi latitudinii, respectiv mult mai puţin influenţelor oceanice din vest,
ale celor mediteraneene din sud-vest şi celor continentale din est.
Temperaturile medii anuale oscilează între 22°C şi 24°C în timpul verii, respectiv între -3°C şi
-5°C, în timpul iernii. În timp ce temperaturile medii anuale sunt de aproximativ 11°C în sudul ţării, în
nordul României sunt de maximum 8°C, variaţie explicabilă atât latitudinii cât şi distribuţiei reliefului
ţării.
Una dintre influenţele pe care clima le are asupra firmei este faptul că îngheţata poate fi
vândută doar când este cald, din iunie cam până în septembrie,încasările firmei pe acest produs
scăzând considerabil din cauza sezonalităţii.
Densitatea populatiei. La ultimul recensământ al populaţiei, realizat în 2002, densitatea la
nivelul ţării era de 90,9 persoană pe kmp. La nivel de regiuni densitatea diferă, fiind mai mare sau mai
mică decât media naţională. În zonele cu densitate mai mare, numărul de clienţi ai supermarketurilor şi
hypermarketurilor este mai mare, astfel că şi volumul vânzărilor firmei este mai mare.

✓ Factori economico – demografici

Evoluţia vieţii economice se regăseşte în puterea de cumpărare a consumatorilor şi în modul de
cheltuire a veniturilor. Aceşti factori sunt esenţiali pentru activitatea firmei, deoarece ei reflectă
cererea de bunuri şi servicii.
Veniturile populaţiei. Resursele
financiare ale populaţiei au crescut în ultimii
ani, salariul lunar mediu net ajungând la 350
Euro în august 2008. Acest fapt are conotaţii
pozitive pentru firmă, deoarece şi consumul
populaţiei va creşte odată cu venitul, aducând
firmei vânzări mai mari şi profit mai mare.
Figura 2.3 Evoluţia salariului net şi a ratei şomajului Sursa: buletin lunar BNR, august 2008

18
 Ceilalţi factori demografici, mărimea populaţiei şi structura acesteia au fost prezentate anterior.
✓ Aspecte de comportamente de cumpărare
A face cumpărături este astăzi un comportament care a căpătat dimensiuni noi, datorită
concurenţei între producători şi mărci, astfel că putem vorbi despre societatea românească – mediul
urban, în mod special – ca fiind o societate de consum.
In 2007, MEDNET Marketing Research Center a efectuat un studiu la nivel naţional privind
obiceiurile de cumpărare şi factorii care determină, într-o măsură mai mică sau mai mare, decizia de
achiziţie. Au fost chestionate în acest scop 1.200 de persoane adulte din mediul urban, cu vârsta
cuprinsă între 18 şi 65 de ani. Acestea au acordat puncte unor afirmaţii, pe o scală de la 1 la 5, unde 1
înseamnă „dezacord total“, iar 5, „acord total“.
Potrivit rezultatelor studiului, renumele mărcii este considerat un indicator foarte bun al
calităţii (3,70 puncte), produsele cărora li se face multă reclamă sunt preferate celor despre care nu se
ştie nimic (3,31 puncte), iar cea mai bună cale de a afla informaţii despre un produs este să vorbeşti cu
vânzătorul (3,15 puncte). Toţi românii, indiferent de clasa socială din care fac parte, optează pentru
branduri foarte cunoscute, în special în cazul produselor de folosinţă îndelungată, pe care se cheltuiesc
sume mari de bani. Consumatorul român se dovedeşte a fi la fel de sofisticat şi pretenţios în alegerea
produselor ca şi cel din ţările vest-europene, apreciind deopotrivă calitatea şi marca, dorind să
beneficieze de cele mai bune servicii şi având aşteptări mari în ceea ce priveşte asistenţa în magazin.
Totuşi, afirmaţia „Sunt prea sărac ca să-mi cumpăr lucruri ieftine“ a întrunit o medie de 4,04
puncte în cazul respondenţilor cu venituri scăzute, în timp ce persoanele cu venituri medii, care nu duc
neapărat grija zilei de mâine, au acordat doar 3,71 puncte acestui comportament de achiziţie.
La anumite tipuri de produse, obiceiurile de cumpărare sunt mai puternic aservite necesităţilor. Astfel,
afirmaţia «cumpăr lucruri noi doar atunci când cele pe care le am se strică» a obţinut 3,89 puncte din
partea celor săraci, şi 2,81 puncte din partea celor bogaţi, aceştia din urmă preferând să înlocuiască
bunurile achiziţionate nu atunci când acestea încetează să mai funcţioneze, ci în momentul în care se
uzează moral“, adaugă Daniela Honcioiu.
Cele mai multe puncte însă (câte 3,91), le-au obţinut afirmaţiile „Prefer să-mi fac toate
cumpărăturile dintr-un singur supermarket“ şi „Înainte de orice altceva, mă uit la preţuri“.
Sondajul arată faptul că românii din mediul urban sunt familiarizaţi deja cu consumerismul, au
deja o educaţie privind latura cotidiană a consumului, astfel că cercetările de piaţă surprind percepţiile
nuanţate ale cumpărătorului.
Preţul rămâne elementul decisiv al actului cumpărării, acest cuvânt fiind prezent foarte des
chiar în mesajele publicitare, pentru a atrage cumpărătorii. El este asociat cu ideea de avantaj, dar şi cu
o realitate care este exprimată prin contraste: preţ mic – calitate mare; preţ mic – avantajul de a putea
cumpăra mai multe produse etc.
Un alt aspect important care a reieşit în urma studiului efectuat de MEDNET Marketing este
19
faptul că mulţi tineri recurg la internet, fie pentru a achiziţiona anumite produse, care, de cele mai
multe ori, nu se găsesc în ţară, fie doar pentru a accesa diverse site-uri şi a se interesa de preţuri şi
caracteristici tehnice.
Hypermarketurile, cash and carry, mall-urile şi shopping centres fac parte din traseul de
cumpărături al tot mai multor orăşeni, în detrimentul chioscurilor, pieţelor, centrelor en-gross şi chiar
al supermarketurilor. Creşterea gradului de frecventare a magazinelor mari influenţează obiceiurile de
achiziţie: cumpărăturile făcute la o vizită sunt mai mari. Totuşi, cumpărătorii care achiziţionează
cantităţi mici şi game restrânse de produse constituie majoritatea.
Cu cât creşte nivelul de educaţie şi venitul gospodăriei şi cu cât oraşul de reşedinţă este mai
mare, cu atât este mai probabil că achiziţiile de bunuri de larg consum să se facă în cantităţi mari, care
să acopere perioade mai îndelungate. Există şi diferenţe regionale: bucureştenii şi ardelenii cumpăra
cel mai mult la o vizită.

✓ Mediul concurenţial
Nestle are numeroşi concurenţi, pe fiecare dintre pieţele pe care activează.
Pe piaţa cafelei, principalii concurenţi sunt Kraft Jacobs , elite,Tchibo şi Maspex. Aceştia,
împreună cu Nestle, cumulează 88.7% din piaţă.
Pe piaţa ciocolatei, principalii competitor sunt Kraft Food, Kandia - Excelent, Supreme
Chocolat, Modares Food. Acesto patru jucători, plus Nestle cumuleata o cotă de 80%.
Pe piaţa condimentelor universale, principalul competitor este Unilever, cu produsele Knorr,
care deţine 40% din piaţă.
Daca privim mediul concurential la modul general, putem spune ca Nestle are un numar total
de 10571 concurenti. Aceasta este numarul total de firme ce activeaza in industria alimentara si a
bauturilor, conform anuarului statistic 2007.
În ceea ce priveşte sistemele de distribuţie consurente, despre acestea am discuat în cadrul
subcapitoului 1.2.2, la mediul economic.

2.3 Canalul de distribuţie

Pentru o mai bună acoperire naţională, de la 1 iulie 2004, Nestlé România şi-a schimbat
sistemul de distribuţie. Vânzările se fac direct - prin Centrul de Distribuţie Nestlé de la Timişoara cu
o suprafaţă de 10.000 de metri pătraţi. Firma a renunţat la intermediari în relaţia cu marii clienţi (key
accounts), multiplicându-şi totodată numărul de distribuitori în relaţiile cu ceilalţi clienţi.
Acest sistem este susţinut de 15 parteneri de distribuţie şi a determinat scăderea costurilor
prin eliminarea verigilor intermediare, facilitând colaborarea pe termen lung cu clienţii. În acest
moment, 25% din vânzările companiei se realizează prin intermediul marilor lanţuri de retail.

20
 Privind relaţia dintre Nestle şi distribuitori, până acum trei ani de zile mecanismul era
relativ greoi deoarece transmiterea comenzii se făcea prin intermediul faxului, apăreau erori de
scriere/citire, mai apoi starea comenzii urmând să fie supravegheată prin intermediul telefonului.
Costurile erau mari şi eficienţa scăzută, necesitând timp mult şi volum mare de muncă. În 2006 a fost
implementat sistemul business-to-business şi o platformă de integrare Microsoft de către Compania
TeamNet Internăţional. Astfel procesul cerere-ofertă a fost mult îmbunataţit, distribuitorii având acces
la un sistem care funcţionează chiar şi pe dial-up şi care le permite să introducă şi să monitorizeze
starea comenzii on-line.
Ideea ce a stat la baza implementării sistemului a fost aceea de a îmbunătăţi relaţia dintre
Nestlé și distribuitori, din mai multe puncte de vedere:
- în primul rând, să comunice mai ușor către distribuitori noutățile și promoţiile;
- în al doilea rând, să automatizeze fluxul de preluare a comenzilor de la distribuitori,
introducerea lor în fluxul de business aferent logisticii interne a Nestlé România, după care să
urmărească această comandă până la momentul când factura emisă către distribuitor este achitată.
Sistemul aduce companiei beneficii foarte mari. Tot ciclul de facturare este automatizat, de la
comandă până la factură, având în vedere și sistemul pentru depozit. Există o vizibilitate din partea
distribuitorilor a stării comenzii, ceea ce lor le dă o transparență până la nivel de facturare și încasare.
Procesul este mult mai eficient, elimină erorile din vechea modalitate de comunicare și asigură o
transparență mărită pe întregul parcurs, de la comandă până la livrare și facturare. Totodată, elimină
greșelile de operare, datorită faptului că formatul comenzii pus la dispoziție de business-to-business
este controlat de sistem, adică un distribuitor nu poate interveni asupra denumirilor produselor.
Promptitudinea de a livra marfa către distribuitori este mare, iar termenul de livrare este
respectat. Firma reuşeşte să evite rupturile de stoc, întrucât foloseşte un sistem de gestiune cu inventar
permanent, care presupune supravegherea “continuă” a nivelului stocului fiecărei unităţi de stocare, de
fapt, o măsurare a acestuia după fiecare acţiune cu efect asupra mărimii stocului (intrare sau ieşire).
Imaginea canalului de distributie este pozitiva, deoarece produsele Nestle sunt usor de gasit
si ajung chiar si la consumatorii din locuri indepartate. Preturile practicate de distribuitorii canalului
sunt joase, deoarece s-a eliminat o veriga intre acestia si producator, astfel scazand costurile de
distributie. Gama sortimentala oferita este foarte cuprinzatoare, consumatorul putand sa gaseasca
toate liniile de produse oferite de firma, toate articolele si marea majoritate a modelelor.
Parteneriatul dintre membrii canalului de distribuţie este unul de succes, întrucât
comunicarea este una de calitate ridicată, schimbul de informaţii este complet şi fiabil iar partenerii
participa activ la procesul de interacţiune.

21
 Varianta utilizată de către firme este distribuţia duală, care presupune combinarea distribuţiei
directe cu distribuţia prin intermediar. Nestle utilizează propriul său Centru de distribuţie, precum şi un
număr de 15 parteneri de distribuţie pentru a asigura acoperirea naţională a pieţei.
Nestle foloseşte un canal scurt, cu o sigură veriga. Veriga reprezentată de comercianţii de
groşi a fost înlocuită de centru de distribuţie de la Timişoara. De la acesta, marfa pleacă în ţară, către
cele mai importante lanţuri de retail.

P D
C
Centru propriu de Marile lanturi
distributie retail +altii

+
Figura 2.4 Canalul de distribuţie al firmei

centru
2.4 Analiza SWOT
Prin aceasta metoda voi analiza atractivitatea canalului de distribuţie al firmei Nestle. Analiza
se va face prin comparatie cu concurentul European Foods. Acesta este cel mai puternic concurrent al
firmei pe piata produselor alimentare.

Tabelul 2.2 Analiza SWOT

Pondere Evaluarea în raport cu concurentul cel mai Numar

Factori critici acordată puternic puncte
Foarte slab Satisfacator Foarte tare
-5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5
Cotă de piaţă 10 X 50
Rentabilitate 15 X 75
Finanţare 5 X 25
Imagine 10 X 40
Independenta 5 X 15
Flexibilitate 5 X 10
Nivel de preţ 5 X 5
Service de livrare 5 X 10
Calificarea
personalului 5 X 5
Cooperare 10 X 10
Motivaţie 15 X 10
Controlul canalului 10 X 10
TOTAL 100 265

22
2.5 Analiza prin matricea portofoliu
Prin această analiză voi măsura doua aspect importante: atractivitatea canalului şi poziţia
competitivă a canalului.

Tabelul 2.3 Matricea portofoliu

Criterii Pondere
Criterii de apreciere a atractivităţii
A. criterii raportate la desfacere
a. potenţial de creştere 50
b. puterea de atracţie 75
c. posibilitatea de cooperarare 80
d. riscuri 45
e. posibilitatea de diferenţiere a concurenţilor 50
B. criterii raportate la obiectivele de piaţă
a. creşterea cotei de piaţă 85
b. obţinerea informaţiilor de piaţă 65
C. criterii raportate la domeniu
a. reacţia la modificările de mediu 70
b. flexibilitatea pentru alegerea produsului 65
MEDIA 76,1
Criterii de apreciere a poziţiei competitive a canalelor de distribuţie
A. costurile relative de distribuţie şi evaluarea acestora 45
B. cota relativă de piaţă a canalului 80
C. potenţialul relativ de finanţare 75
D. potenţialul activ de marketing (imagine, sortiment, flexibilitate, capacitatea de
inovare, flux informaţional) 70
E. avantajele realizării funcţiilor de distribuţie:
a. potenţialul logistic 75
b. potenţialul de achiziţie 80
MEDIA 70,8

100

Atractivitatea 67
canalului
33

0
33 67 100

Poziţia competitivă
Figura 2.5 Poziţionarea canalului de distribuţie
23
 Cap.3 Strategii de distribuţie

3.1 Obiective
Obiectivele pe care firma doreşte să le atingă prin utilizarea strategiilor de distribuţie sunt:
- realizarea unei comunicări eficiente cu partenerii de distribuţie;
- asigurarea unei cooperări eficiente între membrii canalului;
- reducerea costurilor de distribuţie;
- asigurarea unui grad de acoperire a pieţei cât mai ridicat.

3.2 Strategii de distribuţie

Pentru a putea indeplini obiectivele propuse, Nestle apeleaya la urmatoarele strategii:
✓ Strategii de acoperire a pieţei
Nestle utilizează o distribuţie intensivă, ce constă într-o difuzare cât mai largă a produselor ,
prin cele mai diverse tipuri de intermediary, pentru a asigura acoperirea maximă a pieţei şi creşterea
volumului de afaceri. Această strategie prezintă câteva dezavantaje, cum ar fi: concurenţa neloială din
punct de vedere al preţurilor, reducerea calităţii serviciilor, imaginea firmei poate fi afectată în sens
negativ.
Alegerea acestei strategii a-s bazat pe caracteristicile produselor oferite de firmă. Acestea sunt
produse alimentare de uz current, de accea trebuie ca oamenii să ajungă uşor la ele, pentru că altfel se
vor îndrepta către mărcile concurente.

✓ Strategii de comunicare
Nestle utilizează în principal o strategie de tip PULL. Firma creează cerere în piaţă pentru
produsele sale printr-o promovare foarte intensă. Mărcile oferite devenind foarte cunoscute în rândul
consumatorilor se formează o cerere pentru ele, iar distribuitorii comanda produsele firmei, pentru a
satisface cererea clienţilor.
În cazul produselor noi, aflate în faza de lansare firma utilizează o combinative a celor două
strategii, PULL si PUSH. Pe langa promovarea produselor în rândul consumatorilor prin diferite
mijloace, firma încearcă să împinga produsele de-a lungul canalului de distribuţie, prin oferirea unor
stimulente, bonificaţii etc. intermediarilor. Aceştia sunt mai motivaţi în acest fel să împingă mai
departe produsul către consumatori.

24
 Cap.4 Îmbunătăţirea sistemului de distribuţie

4.1 Necesitatea îmbunătăţirii sistemului de distribuţie

Pentru a se putea adapta condiţiilor schimbătoare ale mediului şi pentru a putea ţine pasul cu
dinamica pieţei, cu cerinţele din ce în ce mai sofisticate ale consumatorilor, dar şi cu pretenţiile tot mai
înalte alte membrilor canalului, firma trebuie să utilizeze un sistem de distribuţie cât mai eficient.
Sistemul utilizat în prezent este unul foarte bine pus la punct, însă viitorul aduce firmei numeroase
provocări cărora trebuie să le face faţă, acest lucru impunând o îmbunătăţirea a sistemului actual, o
perfecţionare a acestuia.

4.2 Stabilirea condiţiilor de acţiune

Fiind una dintre companiile de top de pe piaţa produselor de larg consum din România, Nestle
oferă o gamă diversă şi extinsă de produse, unui număr foarte mare de consumatori, utilizând centrul
de distribuţie propriu, precum şi numeroşi parteneri.
Produsele oferite de firma sunt în general în cantităţi estul de mici, până la 2 kg. Produsele
pentru animalele de casă se găsesc şi în gramaje mai mari, de până la 30 kg.
Produsele sunt stocate pe o suprafaţă de 10.000 mp, în condiţii propice păstrării caracteristicilor
lor de calitate. La manipularea lor se folosesc utilaje modern, care reduc riscul ca acestea să se
degradeze. De asemenea, transportul este efectuat în condiţiile de temperature, umiditate etc. impuse
de fiecare produs.

4.3 Sisteme informaţionale de distribuţie

După cum am mai precizat în capitolul anterior, Nestle are implementat un sistem business-to-
business şi o platformă de integrare Microsoft , care au îmbunătăţit semnificativ procesul cerere-
ofertă. Cu ajutorul acestui sistem, tot ciclul de facturare este automatizat, de la comandă până la
factură, având în vedere ?i sistemul pentru depozit. Există şi vizibilitate din partea distribuitorilor a
stării comenzii, ceea ce lor le da o transparenţă până la nivel de facturare ?i încasare.
De asemenea, firma mai utilizează un sistem de gestiune cu inventar permanent, care
presupune supravegherea “continuă” a nivelului stocului fiecărei unităţi de stocare, evitându-se astfel
rupturile de stoc şi nerespectarea termenelor de livrare a comenzilor.
Un alt sistem informaţional utilizat de către firmă permite optimizarea verificării facturilor
partenerilor de transport. Având câteva sute de comenzi în fiecare lună, era pur şi simplu imposibil
pentru Nestle să analizeze complet toate facturile primite. În loc, firma era obligată să realizeze
controale de audit în mod aleator şi să spere că totul este în ordine. Nefiind încrezătoare în aceste

25
rezultate, Nestle a implementat sistemul automat de verificare numit eCargo, care i-a permis o
foarte mare eficientizare a acestei activităţi.

4.4 Planificarea şi coordonarea activităţii de distribuţie

✓ Îmbunătăţirea avută în vedere
Pentru perfecţionarea sistemului de distribuţie al firmei, propun implementarea unui program
cu ajutorul căruia se poate face identificare costurilor operaţionale ascunse şi se pot îmbunătăţi
serviciile logistice.
Programul începe cu un plan structural de comparare a proceselor în centrul în distribuţie al
firmei, inclusiv primirea comenzilor, stocarea mărfurilor şi manipularea lor, încărcarea şi trimiterea
către destinaţie.
Programul va fi implementat de către o firmă specializată, numită TZA. Inginerii firmei vor
începe implementarea programului prin realizarea unei hărţi a proceselor ce au loc în cadrul centrului,
şi prin realizarea unor grafice ale fluxurilor, pentru a obţine o mai mare vizibilitate a derulării generale
a operaţiunilor. Corelând aceasta derulare identificată cu practicile din industrie, echipa de ingineri va
elabora şi implementa un program de optimizare a distribuţiei bazat pe reducerea costurilor cu
echipamentele şi cu munca, îmbunătăţind în acelaşi timp capacitatea de stocare şi modul de aranjare a
mărfurilor.
Având în vedere cele precizate anterior, putem spune că obiectivele programului sunt:
- reducerea costurilor de distribuţie, prin reducerea costurilor cu utilajele si cu forţa de muncă;
- îmbunătăţirea logisticii depozitului, respectiv a capacităţii de stocare şi a modalităţii de
aranjare a mărfurilor

✓ Activităţi relevante pentru implementare

Activităţile care trebuie desfăşurate pentru implementarea programului precum şi ordinea de
desfăşurare a acestora în timp se realizează prin diagrama Gantt. Cu ajutorul acesteia, este
evidenţiată perioada de timp necesară fiecărei activităţi, precum şi responsabilul cu îndeplinirea
fiecărei sarcini în parte.Prezentarea succesivă a etapelor desfăşurării planului se găseşte la Anexa 3.
Succesiunea de activităţi trebuie realizată la timp, conform diagramei, pentru ca întreagul
program să se desfăşoare conform planului şi să aibă rezultatele aşteptate. Unele dintre activităţile
prezentate sunt critice, adică de efectuarea lor la timpul stabilit depinde finalizarea la termen a
campaniei. Identificarea acestor activităţi se face prin metoda drumului critic, ce se bazează pe
înţelegerea succesorilor şi predecesorilor fiecărei activităţi.
Optimizarea activităţii , prin metoda drumului critic, presupune urmărirea etapelor enumerate
în continuare:

26
 1.Determinarea tutoror activităţilor care trebuie întreprinse

Tabel 4.1 Activităţile ce trebuie întreprinse pentru impelmentarea campaniei

Simbolul Activitatea întreprinsă Durata Activitatăţi
activităţii activităţii direct
(zile) precedente
(condiţionări)
Scrierea planului de îmbunătăţire 30 -
a distribuţiei
A
Stabilirea responsabililor din 2 A
cadrul firmei cu implementarea
B
Cercetarea firmelor calificate si 21 B
alegerea celei mai potrivite
C
Stabilirea bugetului programului 4 C
D
Culegerea datelor necesare pentru
E
implementare programului 120 C

Implementarea programului 90 E

F
Analiza eficienţei sitemului de 30 F
distribuţie după implmentarea
G programului

2. Stabilirea succesiunii logice şi cronologice ale acestor activităţi şi aranjarea ei într-o formă
grafică

S A B C

E F T

Figura 4.1 Graficul activităţilor de realizarea a campaniei de promovare

Unde: S- momentul iniţial, T- momentul final, A, B, ...., H- activităţi

27
 3. Determinarea duratei medii a fiecărei activităţi, în condiţii normale, pornindu-se de la
experienţa anterioară a campaniilor similare desfăşurate pe teritoriul altor ţări, utilizându-se relaţia:
Tm=(a+4m+b)/6, unde: a- timpul cel mai favorabil
b- timpul cel mai nefavorabil
m- timpul cel mai probabil

Pornind de la această formulă, se determină durata medie a fiecărei activităţi:

A) a = 20 zile C) a = 15 E) a = 100
b = 35 zile b= 30 b= 130
m = 30 zile m= 20 m= 120 G) a = 20
TmA= 29 zile TmC= 20,8 TmD= 118,3 b= 45
m= 30
B) a = 1 D) a = 2 F) a = 60 TmD= 30,8
b= 5 b= 7 b= 100
m= 2 m= 4 m= 90
TmB= 2,3 TmD=4,1 TmD= 86,6

4. Se determină cel mai scurt timp iniţial şi cel mai scurt timp final, pentru fiecare activitate.
Aceştia urmează să fie indicaţi în stânga şi în dreapta fiecărui pătrat. Întrucât este vorba de cel mai
scurt timp, înseamnă că activitatea A trebuie concepută imediat, având ca timp iniţial 0. Cel mai scurt
timp final (tf) se poate calcula potrivit relaţiei:
tf = ti + Tm, unde : ti= cel mai scurt timp iniţial;

Tm= durata medie a fiecărei activităţi.

Folosind această relaţie, se obţin următoarele date:

Tabelul 4.2 Cel mai scurt timp iniţial si cel mai scut timp final
Tm ti tf
A 29 0 29
B 2,3 29 31,3
C 20,8 2,3 23,1
D 4,1 20,8 24,9
E 118,3 20,8 139,1
F 86,6 118,3 204,9
G 30,8 86,6 117,4
Potrivit matricei rezultate, cel mai scurt timp iniţial de îmbunătăţire a sistemului de
distribuţie este de 23,1 zile.

28
 5. Se determină cel mai lung timp iniţial şi final al fiecărei activităţi, astfel că termenul final de
lansare a produsului să nu fie afectat. Calculul porneşte de la T spre S, folosind relaţia: Ti = tf - Tm.
Tabelul 4.3 Cel mai lung timp iniţial si cel mai lung timp final
Tf Tm Ti
A 29 29 0
B 31,3 2,3 29
C 23,1 20,8 2,3
D 24,9 5,7 19,2
E 139,1 118,3 20,8
F 204,9 86,6 118,3
G 117,4 30,8 86,6

6. O problemă deosebită, ce se ridică cu privire la aplicarea metodei drumului critic, o

constituie stabilirea abaterii permise (Ap), respectiv a deviaţiilor admisibile ale timpilor iniţiali, pentru
fiecare activitate, astfel ca termenul final să nu fie afectat.
Pentru aceasta, se pleacă de la relaţia : Ap=Ti-ti
Se obţin rezultatele:
Tabelul 4.4 Abaterea permisa pentru fiecare activitate
Ti ti Ap
0 0 0
29 29 0
2,3 2,3 0
20,8 19,2 1,6
20,8 20,8 0
118,3 118,3 0
86,6 86,6 0

Se constată că abaterea de la timpul iniţial permisă activităţilor A,B, C, E, F şi G este 0, ceea

ce înseamnă că acestor activităţi nu le este permisă nici o deviere de la timpii iniţial stabiliţi, sunt
critice pentru întregul program.
Pornind de la aceste calcule, drumul critic pentru activitatea de îmbunătăţire a sistemului de
distribuţie al firmei, se prezintă în felul următor:

D
Figura 4.4 Drumul
critic al programului
S A B C
de imbunatatire
E F T

29
 O asemenea etapizare, în timp, a evenimentelor permite urmărirea atentă a desfăşurării
etapelor campaniei şi ajută la identificarea problemelor apărute pe parcurs, asigurându-se astfel
încadrarea în termenele prevăzute.

✓ Bugetul programului de îmbunătăţire

Tabelul 4.5 Bugetul programului de îmbunătăţire a distribuţiei

Activitatea desfăşurată Buget alocat

1. Activităţi administrative ( telefon, fax, 10.000 lei

mobil, materiale de birou etc.)

2. Plata firme TZA pentru elaborarea şi 30.000 Euro

implementarea programului =135.000 lei

3.Cost modificări necesare în cadrul 10.000 Euro

Centrului de distribuţie Nestle Timişoara =45.000 lei

4. Alte cheltuieli neprevăzute 2000 Euro =

9.000 lei

TOTAL 199.000 LEI

Costul îmbunătăţirii sistemului de distribuţie este destul de ridicat. Investiţia însă merită a fi
făcută intrucât avantajele sunt foarte mari, mai ales din punctul de vedere al reducerii costurilor
viitoare. Suma investită va fi amortizată într- perioadă de maxim 1 an şi jumătate.

4.5 Evaluarea sistemului de distribuţie îmbunătăţit

Beneficiile programului se observă în cadrul activităţilor de distribuţie încă din prima lună de la
implementare. Pentru o mai bună evaluare, însă, este recomandată, evaluarea din punct de vedere
calitativ si cantitativ la 1 an după optimizarea sistemului.
Din punct de vedere cantitativ, se evaluează următoarele criterii, şi se observă:

30
 Tabelul 4.6 Evaluarea sistemului după criterii cantitative

Criterii Estimări
cantitative
costuri totale de -15%
distribuţie
costuri de depozitare -20%
cota procentuală a -25%
stocurilor învechite
numărul reclamaţiilor de -15%
la clienţi
C.A 3%
Profit 1%

Din punct de vedere calitativ, se poate spune că sistemul a ajutat firma să îşi mărească
productivitatea, capacitatea de stocare, odată cu reducerea costurilor de distribuţie.
Faptul că centrul din Timişoara este mult mai bine organizat, corelat cu activităţile de
distribuţie ale firmei, face că relaţiile dintre firmă şi distribuitori să fie şi mai bune. Comenzile lansate
de aceştia sunt chiar mai repede procesate iar marfa este livrata cu rapiditate. Mai mult decât atât,
întrucât capacitatea de stocare a centrului a fost mărită, Nestle deţine stocuri mai mari de mărfuri decât
înainte, fapt ce îi determină pe distribuitori să lanseze comenzi mai mari şi mai rare.
Un alt aspect care trebuie precizat este faptul că, scăzând costurile de distribuţie, Nestle a
scăzut şi preţurile produselor sale, astfel încât imaginea firmei în rândul consumatorului final, dar şi al
distribuitorilor săi, s-a îmbunătăţit.

Bibliografie:
• Lect. Univ. dr. BĂLĂŞESCU, MARIUS, Sisteme actuale de distribuţie (suport de curs)ş
• Prof. univ. dr. RISTEA, ANA-LUCIA, Mutaţii în structura distribuţiei pe plan internaţional,
articol publicat în revista Amfiteatru Economic, nr. 17/2005;
• http://www.nestle.ro;
• http://www.standard.ro;
• http://www.adevarul.ro;
• http://www.financiarul.com;
• http://www.9am.ro;
• http://www.capital.ro;
• http://www.zf.ro;
• http://www.sfin.ro;
• http://www.piatadetransport.ro;
• http://www.capital.ro;
• http://findarticles.com;

31
 ANEXA 1

Gama de produse a firmei Nestle

Gama Linia Articolul Modelul

Nescafé Gold 100 g

Nescafé Montego 100 g

1.8 g
50 g
Nescafé Red Cup
Cafea solubila 100 g
200 g
1.8g
50g
Nescafé Braséro
100g
Cafea 200g

Mild 1.8g
Nescafé 3 in 1
Normal 1.8g
Strong 1.8g
Nescafé Frappé 1.8 g
Mix-uri
clasic 1.8g

Nescafé Cappucino vanilie 1.8g

ciocolata 1.8g

Ciocolata calda Nestlé Choco 1.8g

20g
200g
Bauturi Cacao instant Nesquik Plus
400g
800g
Sirop cu gust de
Nesquik Sirup 300ml
ciocolata

Joe Minis

Dulciuri Napolitane Joe

Joe 20g
Joe Ciocolata alba 30g
Joe 60g
Joe Momente Crocante 90g

32
 Joe Momente Crocante 240g
Joe Wilky 30g
Chunky 46g
Kit Kat White 46g
Peanut Butter 46g
Lion 43g
Batoane de
Lion Lion King 65 g
ciocolata
Lion Peanut 43g
Joe Crunch 35g
Joe Crunch Joe Crunch White 35g
Joe Crunch Migadel 35g

75g
Maggi Appetit
250g
400g
Legume 75 g
Legume 120g
Legume 200g
Condiment Legume 400g
universal Legume 2.5kg
Maggi Secretul gustului Gust de gaina 75g
Gust de gaina 200g
Produse Gust de rosii 75g
culinare Mediterranea 75g
Verdeturi 75g
Maggi Bors 70g
Clasic la borcan
Clasic la flacon de plastic
Dulce la borcan
Mustar Maggi Moments
Dulce la flacon de plastic
Iute la borcan
Iute la flacon de plastic
Supe Supa alfabet
Supa cu taitei
Supa cu fidea
Supa cu galuste
Maggi supe standard Ciorba de legume
Supa de rosii
Supa de porc
Supa de perisoare
Supa ardeleneasca
Maggi supe instant Supa crema de pui cu crutoane
33
 Supa de pui cu taitei
Supa de rosii cu taitei
Supa crema cu ciuperci
Supa frantuzeasca
Cub de gaina 10g
Cub de gaina 60g
Cuburi Maggi cuburi Cub de gaina 120g
Cub de legume 60g
Cub de bors 60g
Spaghete Bolognese,
Spaghete Milanese
Chiftelute
Snitel crocant
Mixuri de retete Maggi Pofta de… Tocanita de cartofi
Specialitate mexicana
Muschiulet de porc cu sos
Spaghete Carbonara
Musaca de cartofi
Maggi piure de cartofi a Naturel
Piure
la minute Crème Fraiche
Paste Toscana
Paste Bolognese
Paste de-a gata Maggi Amore Mio Paste cu sunca

Paste cu mozzarella

Nestlé Orez
Cereale fara lapte
Nestlé Orez cu Roscove
Alimentatie de
Piureuri fructe Pere Williams
inceput
(pana la 6 luni) NestléGrau cu 5 fructe si lapte
NestléGrau cu portocala, banana si
Cereale cu lapte lapte
Nestlé3 cereale si lapte
Nestléorez cu 3 fructe
Cereale fara lapte
Nestlé 5 cereale
Nestlé piersica si mar
Nestlé multe fructe
Piureuri fructe
Nestlé mar cu banana
Nestlé fructe de gradina
Nestlé orez cu banane si piersici
Piureuri de cereale cu
Nestlé cereale cu mere si banane
fructe
Nestlé mar cu biscuiti
Piureuri Legume Nestlé legume de gradina
34
 Nestlé pui cu morcovi si cartofi
Piureuri cu carne Nestlé Duo pui cu morcovi
Nestlé Duo curcan cu mazare
Sucuri Suc de fructe
Gusturi si
Nestlé grau cu miere
consistente
Cereale fara lapte
variate (de la 8
Nestlé 8 cereale
luni)
Nestlé peste cu orez si legume
Piureuri cu carne Nestlé curcan cu orez si dovlecei
Nestlé jambon cu morcovi si orez
Biscuiti Nestlé P’tit Biscuit
Cereale fara lapte Nestlé cereale junior
Nestlé lapte junior miere 450g
O baza solida (de Lapte de crestere
Nestlé lapte junior
la 1 an)
Nestlé pui de legume
Piureuri
Nestlé rosii cu paste si jambon
Nestlé Cookie Crips
Nestlé Nesquik
Cereale pentru micul
Nestlé Chocapic
dejun
Cereale pentru Nestlé Cini Minis
copii Nestlé Honey Nut Cheerios
Cereale
Nestlé Nesquik
pentru Batoane de cereale
mic dejun Nestlé Chocapic
Cereale pentru
Nestlé Fitness
adulti
Cereale pentru micul Nestlé Gold Flakes
dejun Nestlé Corn Flakes
Nestlé Musli Tropical
Nestlé Musli Traditional

Nestlé Fitness cu ciocolata

Batoane de cereale
Nestlé Fitness cu capsuni
Nestlé Fitness simplu
Nestlé Fitness cu caise

Dog Somon si orez

Puppy Pui si orez

Hrana Pro Plan Dog Performance
Hrana pentru
pentru caini Puppy Miel si orez
animale
Dog Pui si orez
Dog Light
Friskies Adult
35
 Junior
Senior
Adult Mix
Adult Active
Dog Chow
Adult cu pui
Puppy si Junior
Adult
Darling
Hrana umeda
Picnic
Snaks & Treats
Beggin' Strips

Hrana pentru Adult Pui si orez

pisici Purina One
Junior Pui si orez
Adult Somon si orez
Adult Pui si orez
Pro Plan
Adult After Care
Conserve Pui
Conserve Curcan
Conserve Ton
Gourmet Gold
Conserve Somon
Conserve Iepure
Conserve Diverse
Adult
Junior
Senior
Adult Peste si legume
Adult Carne si legume
Special Care Light
Cat Chow
Junior Pui
Hairball Control
Urinary Tract Health
Adult
Darling
Hrana umeda
Picnic
Snaks & Treats
Beggin' Strips

36
 ANEXA 2

Exemplu de loc de muncă în distribuţie, în cadrul Nestle

37
 ANEXA 3

Diagrama Gantt
Perioada Luna

Activităţi 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 1 1 Responsabil
0 1 2

1. Scrierea 1-30.01 şef logistică

planului de
îmbunătăţire a
distribuţiei

2. Stabilirea 31.01 – şef logistică

responsabililor 1.02
din cadrul
firmei cu
implementarea

3. Cercetarea 2.02 – departament

firmelor 23.02
calificate si logistică
alegerea celei
mai potrivite

4. Stabilirea 24.02 – şef logistică

bugetului 28.02 + inginer şef
programului TZA + şef
finanţe

5. Culegerea 1.03 – ingineri

datelor 1.07 TZA
necesare
pentru
implementare
programului

6.Implement. 2.07 – ingineri

programului TZA
01.10

7. Analiza 2.10 – şef logistică

eficienţei 1.11
sitemului de
distribuţie
după
implmentarea
programului

38
39