MANAGEMENTUL RELATIILOR CU CLIENTII

Abstract

Construirea unor relații durabile cu clienții a devenit un obiectiv strategic primordial

de marketing cu amănuntul. Scopul acestui capitol este de a explica paradigma relației

marketing și introduceți principiile care stau la baza valorii clienților, relația

ciclul de viață și construcțiile de loialitate și satisfacție a clienților. În comerțul cu amănuntul,

programele de loialitate sunt manifestări ale managementului relației cu clienții.

16.1 Marketingul de relații ca paradigmă

De obicei, marketingul sa concentrat pe atragerea de noi clienți. Astăzi, însă, companiile recunosc

importanța păstrării clienților existenți prin stabilirea de relații cu ei (Bruhn 2015, p. 11). Această

concentrare pe relații presupune că este mai puțin costisitoare și mai profitabila pentru piață pentru

clienții existenți decât pentru achiziționarea de noi clienti (Reichheld și

Sasser 1990). Managementul relației cu clienții (CRM) cuprinde tot managementul

deciziile și procesele care intră în stabilirea, menținerea și îmbunătățirea pe termen lung

relațiile cu clienții selectați.

Din această perspectivă, sarcina principală a unui manager este de a identifica profitabil și

neprofitabil

clienții, concentrați eforturile asupra primilor și echilibrați costul achiziționării și păstrării clienților

cu veniturile actuale și potențiale de la acei clienți (Bechwati și Eshghi

2005, p. 88). În comerțul cu amănuntul, progresele în IT și răspândirea cardurilor de fidelitate și a

colectării de date

din cumpărături online au oferit comercianților cu amănuntul un mijloc de a identifica anumiți clienți

și colectează date specifice clienților, permițând astfel marketingul individualizat. Comparat cu

16

alte industrii, comercianții cu amănuntul au avantaje imense în CRM, deoarece sunt în direct

contactul cu consumatorul (Hansiota și Rukstales 2002, p. 260).

Principiile CRM

Chiar dacă metodele propuse pentru CRM sunt eterogene, unele subiacente comune

au apărut principiile (Homburg și Werner 1998):

• Date despre clienți: companiile trebuie să adune informații fiabile și detaliate despre acestea

clienții existenți și potențiali, de obicei stocate într-o bază de date electronică a clienților.

• Individualizare / segmentare: orientarea puternică către client duce la o abordare direcționată

către clienți individuali sau segmente de clienți, în locul unei piețe de masă standardizate

abordare a marketingului cu amănuntul.

• Orientarea către profit: nu toți clienții sunt tratați în mod egal. În schimb, acestea sunt clasificate

și prioritizate pe baza potențialului lor de profit. Investițiile în clienți se bazează apoi

pe profitabilitatea lor.

• Interacțiunea și integrarea clienților: în loc de comunicare unidirecțională

(cum ar fi publicitatea tradițională), scopul este de a realiza o interacțiune bidirecțională cu clienții,

inclusiv o integrare mai puternică a clienților în procesul de valoare adăugată.

16.2 Valoarea clientului

Clienții fideli pot fi un atu puternic pentru comercianții cu amănuntul (Shugan 2005, p. 191). Cu

toate acestea, nu toate

relațiile cu clienții sunt profitabile. De exemplu, un studiu asupra comerțului cu amănuntul a arătat

că

mai puțin de 30% dintre clienții pe termen lung sunt de fapt profitabili (Reinartz și Kumar 2002;

Eisenbeiss și Bleier 2012, p. 465). Astfel, este esențial să vă concentrați asupra clienților potriviți.

În anumite categorii de produse, clienții nu cheltuiesc doar bani o dată, ci în mod regulat

(săptămânal, lunar, anual) pentru tot restul vieții. Întrucât această relație de cumpărare poate

se extind pe mai mulți ani, ar trebui să se considere că viitoarele fluxuri de venituri vor ajunge la

valoarea actuală netă a fluxului de numerar viitor. De exemplu, dacă un singur client cheltuiește

400 EUR

la îmbrăcăminte la fiecare șase luni, valoarea actualizată netă se acumulează la aproximativ

15.000 EUR între

vârsta de 15 și 75 de ani (la o rată de reducere de 5%).

Creșterea CRM a acordat o importanță conceptului de client pe durata de viață a clientului

valoarea pe viață (CLV), care este diferența dintre ceea ce costă achiziționarea, serviciul

și să păstreze un client și veniturile generate de acel client pe toată durata

relația (Bechwati și Eshghi 2005, p. 88). În forma sa cea mai simplă, formula pentru CLV:

unde Rt = veniturile obținute de la un anumit client în anul t, Ct = costul specific clientului

în anul t, i = rata de actualizare și n = durata relației (în ani). Aceeași formulă poate

să fie utilizat fie pentru a calcula un CLV mediu al bazei de clienți existente, fie a potențialului

CLV dacă durata relației poate fi prelungită.

Cel mai provocator aspect al estimării CLV este proiectarea veniturilor viitoare și

cheltuieli. Cu toate acestea, acest lucru a devenit mai ușor de gestionat în ultimii ani, datorită

disponibilității

de date de achiziții istorice pentru anumiți clienți, pe baza datelor cardului de fidelitate sau

cumpărarea de date și chiar date clickstream din magazinele online, care oferă o bază mai bună

pentru proiecție.

CLV poate fi folosit pentru a dezvolta un profil de clienți de valoare ridicată, care poate fi apoi

folosit pentru a concentra eforturile de achiziție a clienților pe consumatori similari Se poate folosi și

CLV

pentru a clasifica baza de clienți existentă în clienți cu valoare ridicată, medie și mică,

permițând diferențierea ofertelor și serviciilor de produse în funcție de clientul așteptat

valoare și oferind o bază obiectivă pentru direcționarea eforturilor de păstrare către o valoare mai

mare

Clienți. De exemplu, dacă gestionarea unei reclamații a clienților costă 500 EUR, dar pe toată

durata de viață

valoarea veniturilor acestui client este de 5000 EUR, s-ar putea să merite să investești banii.

același lucru nu ar fi valabil pentru un client cu o valoare de 300 EUR (Bechwati și Eshghi

2005, p. 89).

Valoarea monetară a loialității clienților are componente diferite. Angajament mai mare

la o anumită companie duce adesea la achiziții mai frecvente (de exemplu, mai frecvente

vizite la magazin), coșuri de cumpărături mai mari, sensibilitate la prețuri mai scăzută pentru clienți

și rezistență mai puternică

pentru a contracara ofertele concurenților.

Clienții fideli petrec mai puțin timp căutând produse concurente și oferte de servicii.
Se presupun, de asemenea, costuri mai mici de marketing, deoarece este posibilă comercializarea

direcționată și compania

dobândește cunoștințe substanțiale despre clienții săi, făcând marketingul mai eficient.

Alte avantaje ale loialității includ vânzarea încrucișată, unde clienții cumpără produse suplimentare

de la companie și vânzare în sus, unde compania reușește să vândă produse de valoare mai mare

pentru client, parțial pentru că atitudinile și preferințele lor sunt mai bine înțelese

peste orar. În consecință, accentul pe marketing s-a schimbat de la cota de piață a unui anumit

produs

categorii de cote crescute de portofel pentru anumiți clienți (Uncles și colab. 2003).

În plus, se acumulează și beneficii nemonetare ale loialității. Clienții fideli sunt așteptați

pentru a recomanda comercianților cu amănuntul prietenilor și rudelor, iar acest cuvânt din gură

este un efect

și comunicare eficientă de marketing. De asemenea, oferă informații pentru

compania, deoarece se plâng mai des atunci când performanța se deteriorează. Ei comunică

cu comerciantul cu amănuntul, contribuind astfel la menținerea și îmbunătățirea ansamblului său

calitate (Reichheld și Sasser 1990, p. 108).

16.3 Ciclul de viață al relației cu clienții

După noțiunea că clienții sunt surse potențiale de profit pe toată durata vieții,

relația dintre client și retailer poate fi tratată și ca un ciclu de viață.

relația are astfel un început clar, un stadiu de creștere și un stadiu de maturitate, după care declinul

și terminarea potențială sunt posibile (vezi Fig. 16.1).

Ciclul de viață al relației cu clienții descrie modele observate în mod regulat în longitudinal

dezvoltarea relațiilor cu clienții cu o companie. Cu toate acestea, modelul este

nedeterminist, i. e., nu toate etapele trebuie să aibă loc într-o relație. Duratele diferitele etape

diferă, iar un comerciant cu amănuntul poate influența forma curbei, de exemplu prin intermediul

contramăsuri eficiente în etapa de periclitare.

Diferite etape ale relației necesită abordări de marketing diferite (Bruhn 2015,

p. 68). În primele etape, accentul este pus pe achiziția clienților. În stadiul de creștere și

prin maturitate, compania trebuie să consolideze relațiile și să exploateze vânzările complete

potențial (reținerea clienților). În etapele ulterioare ale ciclului relației, este important să

să știe ce clienți sunt expuși riscului de defecțiune și să folosească măsuri de recuperare a

clienților.

Chiar și după ce clienții s-au pierdut, poate fi posibilă reactivarea acestora. Identificarea

cauza unor astfel de defecțiuni poate ajuta la recâștigarea clienților și, de asemenea, la evitarea

acelorași

greșeli cu ceilalți. Trimiterea unei oferte speciale clienților pierduți sau apelarea acestora pentru a

discuta despre ei

reclamația i-ar putea readuce în relație. Analiza datelor poate prezice defecțiunea

comportament și clienții cu cea mai mare tendință de a întrerupe relația de vânzare cu amănuntul

pot fi vizate proactiv (Brown și Gulycz 2002, p. 124).

16.4 Loialitatea și satisfacția clienților

Loialitatea a câștigat o importanță crescută ca obiectiv de marketing în cadrul CRM. In orice caz,

nu există o definiție universal acceptată a loialității. Există două abordări de bază pentru

conceptualizare

loialitate (Dick și Basu 1994, pp. 99–100; Uncles și colab. 2003):

• Loialitatea este adesea definită în raport cu modelele de cumpărare. Loialitatea comportamentală

este

măsurată în termeni de patronaj repetat, procent din alocarea bugetară într-o categorie

la un magazin, nivelul de schimbare sau probabilitatea de cumpărare.

Mulți cercetători susțin că loialitatea adevărată necesită un angajament puternic față de o

companie.

Angajamentul se referă la un atașament emoțional sau psihologic față de o companie.

În plus, încrederea, care implică încredere în fiabilitatea și integritatea retailerului,

este strâns legat de loialitate (Morgan și Hunt 1994). Loialitatea atitudinală poate fi

măsurată prin întrebarea consumatorilor dacă le place și au încredere în comerciantul cu

amănuntul, dacă se simt angajați

la ea și dacă l-ar recomanda altora. De exemplu, cazul

studiul despre Trader Joe’s (a se vedea cap. 9) a arătat câți clienți dezvoltă o închidere

legătură emoțională cu retailerul.

Ambele dimensiuni sunt importante pentru evaluarea tipului de loialitate (vezi Fig. 16.2):

• Loialitatea falsă se referă la o situație în care se observă repetate patronaje, dar nu este

bazată pe o puternică atitudine pozitivă față de comerciantul cu amănuntul. De exemplu, o lipsă de

alternative

în regiune poate avea ca rezultat patronajul repetat al magazinelor. Comportament obișnuit de

cumpărare

ar putea avea același efect. Prin urmare, loialitatea comportamentală poate reflecta doar

influențelor situaționale și vor fi permanent expuse riscului dacă condițiile situaționale se schimbă,

precum rivalii care intră pe piață (McGoldrick 2002, p. 114).

În timp ce încurajarea unei atitudini pozitive este un obiectiv important, atitudinea nu

corespund în mod necesar cu comportamentul și poate apărea loialitate latentă. Situațional

influențele pot forma o barieră între atitudine și comportament. De exemplu, oamenii

poate avea o atitudine foarte pozitivă față de Tiffany’s, în ciuda faptului că nu a putut cumpăra

acolo.

S-ar putea să se simtă foarte pozitiv față de Harrods din Londra, dar trăiesc sute de mile

departe. În cele din urmă, comercianții cu amănuntul trebuie să îmbunătățească vânzările, mai

degrabă decât atitudinile.

• Adevărata loialitate, cea mai favorabilă poziție, este semnificată prin repetiție bazată pe mecenat

asupra unei atitudini relative puternice față de comerciantul cu amănuntul (Dick și Basu 1994, p.

102). Cel mai

definițiile loialității includ acum atât loialitatea comportamentală, cât și cea atitudinală.

Satisfacția clientului

Satisfacția este o condiție prealabilă principală pentru loialitate și se așteaptă ca loialitatea să

crească odată cu creșterea

niveluri de satisfacție. Satisfacția (sau nemulțumirea) este consumatorul după cumpărare

răspuns la un produs, care rezultă dintr-o comparație între așteptările (pre-cumpărare)

și performanța percepută (Dick și Basu 1994, p. 104). Trebuie menționat, totuși,

că asocierea dintre satisfacție și loialitate este moderată de un număr mare de

variabile. Dacă, de exemplu, clientul caută o varietate sau presiunea socială acționează împotriva

achiziționând la un anumit magazin, satisfacția ar putea fi slab legată doar de loialitate. In orice

caz,

nemulțumirea duce de obicei la o scădere substanțială a loialității.

Satisfacția unui client cu un comerciant cu amănuntul rezultă din evaluarea generală a tuturor celor

anterioare

experiențe cu acest retailer, nu doar experiența lor cu o anumită tranzacție. Prin urmare,

este important să creșteți satisfacția clienților în toate etapele cumpărării clientului

proces, nu numai în etapele de pre-vânzare și vânzare. Din perspectiva CRM, postvânzare

etapa este, de asemenea, o etapă de pre-vânzare, deoarece clientul este considerat ca fiind într-un

continuu

ciclu de cumpărare. Comercianții cu amănuntul care oferă clienților lor un client prietenos și amabil

departamentele de servicii, tratarea corectă a reclamațiilor etc. încearcă să sporească satisfacția

clienților

după o achiziție pentru a crește probabilitatea unei achiziții repetate.

O provocare asociată satisfacției clienților este că rezultatele se bazează pe comparare

performanță cu așteptări - și așteptările se schimbă. În consecință, în mod constant

îndeplinirea sau depășirea așteptărilor clienților duce la creșterea așteptărilor în timp.

Nivelele de servicii care au entuziasmat clientul la prima experiență pot deveni standard și

să devină un nou nivel minim de așteptare. Astfel, menținerea nivelurilor stabile de client

satisfacția este posibilă numai cu niveluri în continuă creștere a calității serviciilor - o dură

provocare.

16.5 Marketing de loialitate al comercianților cu amănuntul

16.5.1 Scheme de loialitate și cluburi de clienți

În comerțul cu amănuntul, CRM este strâns legat de schemele de loialitate, care se bazează de

obicei pe

card de loialitate. Pionierii în Europa au fost Tesco în Marea Britanie cu Clubcard

și Albert Heijn în Olanda (Ziliani și Bellini 2004, p. 9). Mulți comercianți cu amănuntul acum
utilizează o formă de schemă de loialitate. De obicei, programele de loialitate oferă întârzieri,

acumulate

beneficii economice pentru consumatori pe baza cumpărărilor repetate, de obicei sub formă de

puncte care pot fi schimbate cu cadouri sau vouchere. Valoarea de reducere a punctelor în general

variază între 1 și 4% din vânzări. Oferirea de reduceri în diferite „valute” (de exemplu, numerar,

timbre, mile, puncte de recompensă) pot oferi și avantaje percepționale, de exemplu. g., pentru

retailer

imaginea prețului (Cuthbertson și Laine 2004, p. 296; Shugan 2005, p. 190).

Cel mai frecvent, capacitatea de a acumula beneficii sub formă de reduceri la achiziții,

împreună cu ofertele promoționale legate de programul de loialitate, sunt principalele

motivația pentru consumatori de a se alătura unui sistem de loialitate. Cu toate acestea, legătura

emoțională și psihologia pentru relațiile chologice ar putea fi, de asemenea, importante. Auto-

actualizarea este considerată a

nevoia umană de bază și programele de loialitate pot oferi recunoaștere clienților selectați

oferindu-le un statut evaluat și sentimentul de a fi special. În unele programe de loialitate,

sentimentul de a fi membru al unei comunități este considerat mai important decât

recompensele financiare (Shugan 2005, p. 190; Reinartz 2010).

Recompensele pentru programul de loialitate depind de cheltuielile cumulate ale clienților la

retailer.

Există două funcții de bază de acumulare a recompensei. Dacă recompensele relative rămân

constante

chiar dacă crește cheltuielile cumulative (de exemplu, un punct pe EUR cheltuit), aceasta

funcția ar putea determina consumatorii să își distribuie cheltuielile (fără pierderi) între diferite

comercianții cu amănuntul. De fapt, este destul de obișnuit ca clienții să-și distribuie cumpărăturile

peste diferite

comercianții cu amănuntul de alimente nu trebuie decât să achiziționeze cardurile de loialitate

pentru fiecare dintre ei și apoi să continue

cumpărăturile lor ca înainte și pur și simplu colectați punctele pentru achiziții. Programe precum

acest lucru devine atractiv pentru clienții care cheltuiesc la mai mult de un retailer dacă ruda
recompensele cresc cu cheltuielile cumulative (de exemplu, un punct pe EUR la cheltuieli

este sub 100 EUR, trei puncte pe EUR atunci când cheltuielile sunt peste 100 EUR). Asta da

clienților o adevărată recompensă pentru concentrarea cheltuielilor la un singur comerciant cu

amănuntul. Acest lucru sprijină

o strategie de concentrare a eforturilor de păstrare asupra unui grup restrâns de clienți cu valoare

ridicată (Reinartz

2010). Uneori, o astfel de măsură este implementată cu diferite niveluri de carduri de loialitate (de

ex.,

Esprit care are un card Esprit Friends, un card Gold și un card Platinum, odată cu creșterea

niveluri de servicii pentru fiecare grup de clienți). Acest lucru mărește costurile de comutare ale

clienților,

întrucât clienții pot percepe activele acumulate ca pe o investiție în relația lor cu

comerciantul cu amănuntul. La rândul său, acest lucru ar trebui să sporească loialitatea. Programe

de loialitate pentru o singură companie vs.

În ceea ce privește sponsorizarea, există două tipuri de programe de loialitate:

• Programe de loialitate pentru o singură companie,

• programe cu mai mulți parteneri (sau scheme de coaliție).

Programele de loialitate pentru o singură companie sunt conduse de un comerciant cu amănuntul

individual. Exemplele includ

programele rulate de Auchan în Franța, Peek & Cloppenburg în Germania, Esprit

în toată Europa sau Boots în Marea Britanie. Cardul de fidelitate poartă în mod normal marca de

vânzare cu amănuntul și

punctele pot fi acumulate doar la acel comerciant.

Un beneficiu al programelor multi-partener este că clienții își pot folosi cardurile de fidelitate la

diferiți comercianți cu amănuntul, astfel încât să-l poată folosi mai des, să adune puncte mai

repede și să se califice pentru anumite

primele sau premiile mai repede (Zentes și colab. 2006, pp. 615-616). Pătrunderea acestor

programe
este adesea mai mare decât cea pentru programele cu o singură companie. Acest lucru poate fi

deosebit de benefic

pentru comercianții cu o frecvență scăzută de cumpărare (de exemplu, magazine de bricolaj sau

electronice de larg consum

comercianții cu amănuntul), pentru care ar fi dificil să atragi clienți printr-un program propriu.

În timp ce programele cu o singură companie au doar date despre clienții actuali ai unui anumit

anume

comercianții cu amănuntul, programele cu mai mulți parteneri au acces la mult mai multe date

despre obiceiurile de cumpărare, deci

comercianții cu amănuntul pot viza, de asemenea, consumatorii profitabili care nu fac încă parte

din baza lor de clienți (Cuthbertson și Laine 2004, p. 302). Cunoașterea datelor de cumpărare de la

comercianții cu amănuntul facilitează

o analiză mult mai largă a comportamentului clienților (în limitele reglementărilor privind

confidențialitatea

și acceptarea clientului); cu toate acestea, legile privind protecția datelor limitează adesea utilizarea

datelor în întreaga lume

comercianții cu amănuntul, chiar și în programe cu mai mulți parteneri. În același timp, costul ridicat

al unei loialități

programul poate fi distribuit între comercianții cu amănuntul participanți. Dezavantajul unui

multipartner

programul este că loialitatea se axează adesea pe programul de coaliție, mai degrabă decât pe

la un anumit comerciant cu amănuntul (Cuthbertson și Laine 2004, p. 298). În plus, loialitatea

schema (de exemplu, recompense, funcția de acumulare) nu este concepută pentru a îndeplini un

anumit comerciant cu amănuntul

strategie, ci trebuie să facă apel la un grup de comercianți cu amănuntul în ansamblu. Cu toate

acestea, acestea

programele cu mai mulți parteneri sunt populare în multe țări:

• Unul dintre cele mai de succes programe multi-parteneri din Europa este German Payback

sistem, deținut în majoritate de American Express, care include aproximativ 30 de magazine

comercianții cu amănuntul și aproximativ 600 de magazine online, inclusiv multe companii mari de

retail,

precum Real, REWE, dm-drogerie markt, Aral și Zalando. În ultimii ani, Payback

s-a internaționalizat în Polonia, India și alte piețe. Cu toate acestea, este de remarcat

că unii parteneri au părăsit programul, inclusiv OBI, Görtz și Amazon.

Schema de loialitate multipartit britanică Nectar are o structură similară și include

mari companii de vânzare cu amănuntul și servicii precum Sainsbury’s, Homebase, Argos și Hertz.

Aceasta

include, de asemenea, un număr mare de magazine online precum Asos și Ebay.

• În Franța, S’Miles oferă puncte bonus pentru achizițiile de la supermarketuri și hipermarketuri

condus de Group Casino, Galeries Lafayette, Intersport, Mr. Bricolage, BHV și alții.

Cluburi pentru clienți

În unele cazuri, cluburile clienților sunt pur și simplu programe de loialitate. Cu toate acestea,

accentul pe client

cluburile se bazează de obicei pe legătura emoțională dintre client și comerciant. Utilizarea clubului

abonamente, servicii preferate, buletine informative, forumuri online, linii telefonice de asistență și

altele

măsurile stabilesc o comunicare bidirecțională astfel încât clienții să poată interacționa cu o

companie și

cunoașteți-l mai bine (Rowley 2004, pp. 126–127). De exemplu, unii comercianți cu amănuntul

permit clienților

înregistrați-vă pentru un „baby club”. Aceștia identifică (pe baza utilizării cardului de fidelitate) când

clienții încep să cumpere

produse pentru bebeluși și apoi vizați-le direct cu o invitație. Programul Babybonus

de la dm-drogerie markt în Germania se concentrează mai puțin pe câștigarea de puncte și mai

mult pe o primire

pachet (inclusiv multe produse de testare), informații pentru părinți tineri și așa mai departe.

Mondovino
clubul de vin din Coop Switzerland promovează interacțiunea cu membrii clubului. De exemplu,

club

membrii primesc informații specifice, iar unele vinuri sunt rezervate membrilor clubului.

16.5.2 Colectarea și analiza datelor clienților

În CRM, tehnicile de extragere a datelor sunt utilizate pentru a analiza informațiile despre clienți.

Din moment ce rezultatele

a analizei și prognozării răspunsurilor clienților pot fi utilizate pentru dezvoltarea marketingului

măsurile și comportamentul ulterior al anumitor clienți pot fi urmărite și evaluate,

358 16 Managementul relației cu clienții

se poate crea un sistem de învățare care studiază comportamentul specific al fiecărui client și

poate detecta schimbări de comportament în timp (Zentes și colab. 2006, p. 600).

Un avantaj potențial important al CRM este faptul că succesul și profitabilitatea marketingului

măsurile pot fi evaluate experimental prin compararea comportamentului de cumpărare

a unui grup de clienți țintă cu un grup de control, pe baza vânzărilor sau contribuției incrementale

margine (Hansiota și Rukstales 2002, pp. 262–263). Cu toate acestea, capacitățile și datele IT

metodele de analiză nu au reușit să țină pasul cu cantitatea uriașă de date („Big Data”) colectate

prin intermediul cardurilor de loialitate (adesea milioane de seturi de date zilnic).

Bazele de date ale clienților comercianților cu amănuntul pot include următoarele date (Kumar și

Reinartz

2012; Eisenbeiss și Bleier 2012, p. 474):

Informații personale: numele, adresa, ziua de naștere, adresa de e-mail, numărul de telefon etc.

• Informații socio-demografice: vârstă, sex, statutul familiei, dimensiunea gospodăriei, copii,

ocupație etc.

• Informații psihografice: criterii de personalitate, criterii de stil de viață, atitudini față de

atributele specifice ale produsului (de exemplu, alimentele ecologice) etc.

• Tranzacții de cumpărare: produse achiziționate (SKU-uri), volumul achiziționat, data de

cumpărare, prețul produsului, produsul cumpărat la promoție, tipul de promoție (de ex.,

cupoane încasate) etc.

• Date clickstream (numai pentru magazinele online): produse examinate, secvența de clicuri
prin site-uri de magazine, adăugarea de produse la coșul de cumpărături, abandonarea

cumpărăturilor

coș etc.

• Activități ale comercianților cu amănuntul față de client: tip de contact (de exemplu, cupon trimis),

data de

contact, reacție la contact etc.

Segmentarea clienților

Segmentarea clienților este o sarcină esențială a analizei datelor. În teorie, comercianții cu

amănuntul angajează

programele de loialitate își pot împărți baza de clienți până la clienți individuali, dar

în practică se folosesc doar între 10 și 30 de categorii. Criterii de segmentare potențiale

includ volume de achiziții, caracteristici demografice, motive de cumpărături, atitudini

și stiluri de viață.

Opțiunile încep cu criterii simple de segmentare. Analiza ABC este utilizată pentru a clasifica

clienților prin achizițiile lor anuale. Foarte des, se presupune o regulă 20/80 care susține că

20% dintre clienți (clienții A) reprezintă aproximativ 80% din volumul vânzărilor cu amănuntul. Chiar

deși raportul este rareori atât de extrem, s-a demonstrat frecvent că relevanța diferitelor

clienții variază considerabil. În timp ce comportamentul de cumpărare al clienților este orientat

înapoi

criteriu, valoarea totală a vieții clientului poate servi drept bază sofisticată pentru

segmentare. O astfel de segmentare orientată spre valoare a clienților arată ce grupuri de clienți

un comerciant cu amănuntul ar trebui să se concentreze asupra, dar nu arată cum să abordeze

clienții.

Segmentările bazate pe comportamentul consumatorului, cum ar fi motivele sau atitudinile

cumpărăturilor, sunt

mai potrivit pentru dezvoltarea de campanii de marketing adaptate. Multe clustere diferite de clienți

au fost propuse în literatura de specialitate. De exemplu, clienții pot fi grupați în „preț-

orientat ”,„ orientat spre calitate ”și„ orientat spre servicii ”sau clienții de modă în„ modă ”

entuziast ”,„ căutători de stil ”,„ clasici ”și„ timizi și neimplicați ”(McGoldrick 2002,
p. 112). În plus, pozițiile clienților în ciclul familiei (de exemplu, tineri singuri, tineri

cupluri, cupluri cu copii mici, cupluri mai mari, pensionari) sunt de obicei un bun predictor

a comportamentului de cumpărare.

Pe baza datelor clienților lor, comercianții cu amănuntul pot folosi o combinație de metode pentru a

stabili

segmentele de clienți pentru a se potrivi nevoilor lor specifice.

16.5.3 Utilizarea datelor clienților ca acțiune

Informațiile individuale ale clienților oferă informații despre comportamentul consumatorului care

pot fi utilizate

pentru a aduce o schimbare generală în marketingul unui retailer. Într-un astfel de caz, datele

despre clienți sunt

utilizate pentru a modifica macro-variabilele marketingului cu amănuntul, cum ar fi mixul de mărfuri,

prețuri,

decizii de promovare sau localizare (abordare micro-macro; Zilliani și Bellini 2004,

pp. 12-13). De exemplu, înainte de a retrage un produs din cauza vânzărilor reduse, se poate

efectua o analiză

pentru a determina cine încă îl cumpără. Dacă, de exemplu, numai 20% dintre clienți cumpără

produs, dar aceștia sunt cei mai valoroși clienți din magazin, păstrând acest produs în stoc

este important pentru păstrarea acestor clienți profitabili (Cuthbertson și Laine 2004, p. 301).

În schimb, CRM pune accentul pe micromarketing (sau pe unul la unu), care

vizează consumatori specifici sau segmente de consumatori pe baza cunoștințelor individuale

comportament. Serviciul de vânzare cu amănuntul (cum ar fi mărfurile oferite în publicitate,

promoții,

servicii oferite) este apoi adaptată anumitor segmente și (rareori, dar din ce în ce mai mult)

individuale

Clienți. Deoarece magazinul în sine este încă standardizat pentru toți vizitatorii, CRM are loc

adesea

prin comunicarea de marketing cu anumiți clienți. Măsurile includ următoarele

(Zentes și colab. 2006, pp. 604-609):

Trimiteri directe adresate: sunt trimise trimiteri directe personalizate către casele clienților

utilizat în aproape toate programele de fidelizare a comercianților cu amănuntul. Canalul principal

de comunicare din

programele de loialitate este un fel de broșură de produse (adaptată sau segmentată), deseori

cu promoții vizate.

• Marketing prin e-mail: trimiterile directe ale clienților au crescut enorm odată cu

apariția e-mailului, care este utilizată pentru a distribui reclame personalizate și buletine informative

către clienți. Costurile de distribuție sunt mult mai mici, iar personalizarea este mai flexibilă și

mai ieftin.

• Chioșcuri multimedia din magazin: similare cu Internetul, chioșcuri multimedia din magazinele cu

amănuntul

poate fi folosit pentru a comunica individual cu fiecare client. La punct electronic

terminalele de vânzare, deținătorii de carduri de loialitate își pot verifica (printre alte funcții) punctul

solduri, comandă recompense și imprimă cecuri de valoare cu care pot plăti pentru

achiziții viitoare.

• Marketing mobil: unii comercianți cu amănuntul folosesc deja telefoanele mobile ale clienților ca

comunicare

dispozitive, de exemplu furnizarea de cupoane prin SMS sau MMS.

Asistenți pentru cumpărături personale: asistenți pentru cumpărături digitale pe care un client îi

poate transporta

sau atașați-le la coșurile de cumpărături sunt încă în faza de testare. După înregistrarea lor

card de fidelitate, aceste dispozitive pot ghida clienții în mod interactiv prin cumpărături

proces în timp real. Listele de cumpărături pot fi afișate, clientul a condus la anumite produse

sau rețete recomandate, inclusiv ingredientele necesare și locațiile lor

in magazin.

16.6 Marketing de loialitate și internet

Magazinele online nu au nevoie de scheme de loialitate pentru a colecta date despre clienți. Clienții

de obicei

Înregistrați-vă după ce ați făcut prima achiziție și de atunci sunt cunoscute de retailer. Prin urmare,
magazinele online pot utiliza un nivel mai ridicat de CRM și marketing individual. în plus

la aceste achiziții, comportamentul general al achizițiilor poate fi observat prin intermediul datelor

fluxului de clicuri.

Prin utilizarea cookie-urilor, comercianții cu amănuntul electronici pot urmări data și durata fiecărei

vizite la acestea

site-ul web, timpul petrecut de clienți privind anumite produse, produse vizualizate, dar nu

achiziționate și secvența în care produsele au fost vizualizate sau navigate pe site-uri web. Spre

deosebire de

în magazine, aceste date pot fi utilizate pentru a adapta mixul de marketing cu amănuntul pentru

fiecare client, de la

oferta de bază a mărfurilor, prețurile și promoțiile pentru designul magazinelor. Magazinele online

pot chiar

segmentează clienții care nu s-au înregistrat încă. După cum se arată în studiul de caz pe Amazon

(vezi Cap. 13), magazinele online folosesc locația din care un vizitator intră în magazinul online

și chiar dispozitivul pe care îl folosesc (de exemplu, iPhone) pentru a profila clienții și a le oferi

direcționate

produse, preturi etc.

Cel mai de succes exemplu de CRM online, Amazon, arată cât de individualizat este produsul

recomandările sunt derivate prin conectarea profilului unui client individual

(stabilite din istoricul achizițiilor lor) la cele ale altor clienți. Solicitați interdependențe

sunt detectate sistematic. Data achizițiilor este luată în considerare, deoarece achiziționarea

comportamentul se poate schimba în timp. Utilizând cookie-uri sau după autentificare, clientul este

adresat

cu o pagină de destinație personalizată.

Internetul a creat opțiuni suplimentare pentru marketingul de loialitate. Loialitatea poate fi și ea

dezvoltat prin stimularea interacțiunii dintre clienți. De exemplu, unii comercianți cu amănuntul

au început forumuri și „comunități” online în care utilizatorii discută și se dau reciproc

sfat. Adesea, experți din retailer se alătură discuției. Comercianți cu amănuntul pentru

îmbunătățirea casei
în întreaga lume (cum ar fi The Home Depot sau Hornbach) și magazinele de animale de companie

(cum ar fi Fressnapf /

Maxi Zoo sau PetSmart) au fost printre primii care au adoptat această idee. Comercianții cu

amănuntul de modă

(cum ar fi Zara, GAP și H&M) aproape toți au o prezență pe Facebook unde oferă

„fanii” lor cu informații și interacționează cu adevărat cu clienții lor. Aceste tipuri de socializare

mass-media au adus noi oportunități pentru comercianții cu amănuntul de a intra în contact mai

strâns cu clienții lor

și crește loialitatea. Latura negativă este că, spre deosebire de publicitatea tradițională în masă,

cuvântul din gură electronic stimulat de aceste instrumente nu este pe deplin de competența

companiei

Control. Cu toate acestea, recomandările pozitive ale clienților către prietenii lor sunt de obicei mult

mai multe

eficient decât publicitatea tradițională.

Managementul relației cu clienții în sistemele multi-channel

Astăzi, consumatorii interacționează cu comercianții cu amănuntul în mai multe moduri diferite

(așa-numitele „puncte de contact”):

în magazin sau prin pagina web a comerciantului cu amănuntul, e-mail, apeluri telefonice standard,

smartphone-uri

și / sau rețele sociale precum Facebook. Termenul „vânzare cu amănuntul omnicanal”

se referă la o strategie în care clienții au aceeași experiență a clienților în toate

diferitele canale și procesele cross-channel ale unui comerciant cu amănuntul sunt perfecte (vezi

Cap. 5).

Acest lucru este posibil datorită faptului că pot fi structurate mai multe interacțiuni ale

consumatorilor

astfel încât consumatorii să poată comunica cu ușurință cu un comerciant cu amănuntul prin

canalele la alegere

(Webster 2010).
În sistemele omnicanale, CRM se confruntă cu provocarea pe care o au informațiile despre clienții

specifici

comportamentul de cumpărare pe diferite canale trebuie colectat și integrat pentru a obține

o imagine completă. Astfel, în sistemele omnicanale de vânzare cu amănuntul, surse diferite de

informații despre clienți

poate fi folosit pentru a obține informații despre consumatori. Pentru un comerciant cu amănuntul

care operează și un magazin

magazin online, carduri de fidelitate (care pot fi utilizate pe toate canalele) sunt instrumentul care

conectați informațiile din diferite canale.

Aplicațiile de telefonie mobilă și de loialitate oferă din ce în ce mai mult legătura dintre magazine și

lumea online. Aplicațiile de fidelizare precum „Shopkick” permit clienților să navigheze pe site-uri

web

acasă și puneți produsele pe o listă de cumpărături, despre care li se va reaminti când vor intra

magazine specifice cu amănuntul. Punctele sunt acordate atunci când un client intră în anumite

magazine cu amănuntul sau

cumpără produse specifice recomandate de aplicație. Acesta este un sistem modern, în timp real și

bazat pe locație

forma unui sistem de loialitate.

De asemenea, comercianții cu amănuntul își pot valorifica activele pe aceste canale multiple prin

direcționare

consumatorii către un anumit canal. Publicitatea din magazin poate fi utilizată pentru a atrage

consumatori

la magazinul online al companiei. Magazinul online poate recomanda clienților să viziteze

magazin de cărămidă și mortar. După cum sa discutat în cap. 5, comercianții cu amănuntul care

operează mai multe canale

oferă din ce în ce mai multe procese de cumpărare pe mai multe canale. Consumatorii sunt invitați

să caute

informații de pe site-ul unui retailer și apoi cumpărați în magazin sau invers. Comercianți cu

amănuntul precum
REI în SUA, Globetrotter în Germania și Marks & Spencer sau House of Fraser în

Marea Britanie își aduce ofertele magazinelor online în magazinele lor de cărămidă și în

consumatori

pot chiar să comande de la magazinele lor online în chioșcuri multimedia din magazin, crescând

astfel clienții

comoditate. De asemenea, mulți comercianți cu amănuntul oferă acum preluarea magazinelor

pentru produsele comandate prin intermediul

internetul. În plus față de costurile de logistică reduse, principalul avantaj este acela că clienții

cei care ridică produse vor experimenta magazinul fizic și sortimentul de produse acolo.

Acest lucru duce adesea la achiziții suplimentare și la o expunere mai puternică la comerciantul cu

amănuntul, care

îmbunătățește de obicei loialitatea.

Există multe idei noi pentru integrarea mai multor canale pentru a spori loialitatea clienților.

Deși nu este încă clar ce concepte se vor dezvolta și care sunt durabile, a

o legătură mai strânsă între magazinele staționare și canalele online va fi aproape sigur un puternic

trend.(tendinta)

16.7 Concluzie și perspectivă

În ultimele două decenii, mulți comercianți cu amănuntul și-au mutat accentul pe CRM și au

introdus

programele de carduri de fidelitate ca instrument. Aceste programe suportă adesea costuri

substanțiale, deoarece

de necesitatea de a oferi recompense, de a rula sisteme IT extinse și de a administra programul

(McGoldrick 2002, p. 120). Unii cercetători critică astfel de programe, susținând

că „programele de loialitate nu creează loialitate” (Reinartz 2010, p. 410). Acest lucru se datorează

faptului că loialitatea

programele trebuie monitorizate îndeaproape, iar cardurile de loialitate singure nu sunt suficiente

pentru a stabili

loialitate și trebuie utilizat ca parte a abordării generale a marketingului cu amănuntul. niste

cercetătorii afirmă că este dificil să se judece rentabilitatea finală a programelor de loialitate,

dar acest lucru este valabil pentru marketing în general. Cu toate acestea, este de obicei mai ușor

să măsurați

succesul campaniilor de marketing pentru loialitate decât campaniile tradiționale de marketing

(Cuthbertson

și Laine 2004, p. 299). În plus, magazinele online și sistemele omnicanale oferă multe

oportunități suplimentare de a urmări comportamentul clienților și de a oferi avantaje clienților fideli.

CRM trebuie să fie compatibil cu strategia mai largă a companiei. Dacă primarul unui comerciant

cu amănuntul

obiectivul este de a atinge conducerea pieței prin braconajul clienților de principalii săi concurenți și

crescând rapid, ar trebui să fie atras numărul maxim de clienți noi. În acest caz,

concentrându-se doar pe cei mai profitabili clienți nu ar îndeplini strategia companiei

obiective (Bechwati și Eshghi 2005, p. 96). Astfel, în timp ce CRM este din ce în ce mai relevant

abordare de marketing în comerțul cu amănuntul, ca și în cazul tuturor strategiilor funcționale,

alinierea la ansamblu

strategia companiei este crucială. Unii comercianți cu amănuntul, cum ar fi ASDA, Aldi, Lidl sau

Trader Joe’s,

cred că respectarea strategiilor lor de bază este mai bună pentru stabilirea și consolidarea loialității

clienți decât crearea unui program de loialitate. Deși acest lucru este cu siguranță adevărat pentru

ei, pentru

mulți alți comercianți cu amănuntul, CRM oferă o multitudine de opțiuni pentru interacțiunea cu

clienții lor.

În cele din urmă, câștigurile potențiale din analiza datelor detaliate ale clienților și direcționarea

către consumatori,

mai ales cu mijloacele noi de informare care reduc costurile de comunicare ale marketingului

personalizat

comunicare, sunt enorme.

Lecturi suplimentare

•• Grönroos (1994): De la mixul de marketing la marketingul de relații: Către o

schimbarea de paradigmă în marketing. Decizie de gestionare, 32 (2), 4-20.

•• Kumar și Reinartz (2012): Managementul relației cu clienții - o bază de date

abordare. Hoboken: John Wiley & Sons.

•• Payne și Frow (2005): Un cadru strategic pentru gestionarea relațiilor cu clienții.

Journal of Marketing, 69 (4), 167-176.

•• Reichheld și Sasser (1990): zero defecțiuni: calitatea vine la servicii. Harvard

Business Review, 68 (5), 105-113.

16.8 Studiu de caz: IKEA

16.8.1 Profil, istoric și status quo

Fondată de Ingvar Kamprad în 1943, IKEA1 a devenit cea mai mare din lume

comerciant cu amănuntul de mobilier, specializat în locuințe elegante, dar ieftine, proiectate în

scandinave

mobilier și mobilier. Chiar și astăzi, după mai bine de 70 de ani de activitate comercială, IKEA

este încă puternic asociat cu Kamprad. Numele IKEA este un acronim. Eu și K suntem

inițialele fondatorului, E reprezintă Elmtaryd, numele fermei părinților săi, iar A reprezintă

Agunnaryd, orașul său natal din provincia Småland din sudul Suediei. Inițial de vânzare

articole precum pixuri, portofele, bijuterii și rame pentru tablouri, un catalog de comenzi prin poștă

a fost înființată în 1947 pentru a introduce mobilierul în gama de produse, care a fost

concentrare din 1951. Datorită scepticismului clienților față de cumpărarea de mobilier nevăzut,

Kamprad

a deschis un showroom în satul Älmhult în 1953, unde clienții l-au putut examina

produse înainte de a comanda. În 1955, ca urmare a unui boicot al aprovizionării cauzat de

presiunea din

concurenți, IKEA a început să-și proiecteze propriul mobilier. Primul mobilier plat, acum unul

dintre mărcile comerciale IKEA a fost inventată în 1956. În 1958 a fost deschis primul magazin

IKEA în

Älmhult, iar de atunci compania s-a extins constant. Prima sa aventură internațională

a fost în 1963, când primul magazin în afara Suediei a fost deschis în Oslo, Norvegia (Zentes

și colab. 2011, pp. 61-62). Astăzi, compania are 361 de magazine în întreaga lume și vânzări

un volum de aproape 30 miliarde EUR.

Chiar dacă compania a crescut enorm și este astăzi singurul mobilier cu adevărat global

retailer, ratele de creștere rămân ridicate (vezi Fig. 16.3). Compania este activă la nivel global, dar

majoritatea magazinelor sale se află încă în Europa, așa cum arată Fig. 16.4. Aproximativ 70% din

IKEA

vânzările sunt în Europa. Cele mai importante piețe de țară sunt Germania (aproximativ 14% din

Vânzările IKEA), SUA (aproximativ 12%), Franța (aproximativ 8%), Rusia și Marea Britanie (fiecare

aproximativ

6%). Principalele piețe de aprovizionare ale companiei sunt China (cu aproximativ 25% din achiziții

volum) și Polonia (aproximativ 18%) (Statista 2015, pp. 14, 16).

Compania are clienți foarte fideli care vor parcurge distanțe considerabile până la IKEA

magazine. Astfel, compania beneficiază nu doar de loialitatea comportamentală, ci de

angajamentul adevărat

de la clienții săi. De exemplu, IKEA este de departe cel mai frecventat magazin de mobilă

lanț în Germania (vezi Fig. 16.5).

IKEA obține acest succes în vânzări cu o gamă totală de aproximativ 12.000 de produse. Fiecare

magazin

poartă o selecție a acestor 12.000 de produse în funcție de mărimea magazinului. Gama de bază

este

la fel la nivel mondial.

16.8.2 Poziționarea IKEA ca Specialist în Categorie Modernă

Marca de retail IKEA este poziționată clar. Viziunea oficială a companiei este „crearea unui

o viață de zi cu zi mai bună pentru mulți oameni ”, care se realizează prin combinarea estetică și

design mobilier pragmatic și calitate solidă cu o acțiune constantă pentru a reduce costurile și a

trece

economii pentru clienți. Această viziune se manifestă în ideea de afaceri: „A oferi o gamă largă

gama de mobilier de casă bine proiectat, funcțional, la prețuri atât de mici încât atât de mulți

oameni

posibil le va putea permite ”. În multe cazuri, pietrele de temelie ale acestei strategii IKEA

sunt exact opusul comerțului cu amănuntul convențional și au transformat tradiționalul

fundațiile activității de mobilă pe dos (Kling și Goteman 2003, pp. 31-32;

Zentes și colab. 2011, p. 63):

În mod tradițional, magazinele de mobilier pentru casă erau situate ca buticuri în centrele orașelor.

In orice caz,

IKEA a dezvoltat magazine mari, chiar uriașe, la periferia orașelor. Chiar

deși compania a început recent să dezvolte un format pentru orașul interior, acest lucru nu

schimba amprenta generală a magazinelor uriașe IKEA.

• În loc de asistență la magazin, clienții se servesc singuri.

• Spre deosebire de aprovizionarea locală tradițională, IKEA a obținut la scară globală din

început.

• IKEA a schimbat focusul tradițional al magazinului de mobilă de la mijloc la superior

clienți către tineri.

• În loc ca mobilierul asamblat să fie livrat la un preț relativ ridicat,

clienții transportă și montează singuri mobilierul plat. Acest

permite IKEA să ofere prețuri semnificativ mai mici decât mobilierul tradițional de casă

comercianții cu amănuntul.

• Când IKEA a început în Suedia, mobilierul întunecat și greu era popular, dar IKEA a introdus

stilul său scandinav ușor de marcă, caracterizat prin lemn blond, natural

material și design modern.

• Publicitatea IKEA adoptă un stil foarte modern. De exemplu, în Germania, IKEA folosește

„Du” informal mai degrabă decât „Sie” în publicitatea sa, implicând imediat o închidere

relația cu clientul.

Astfel, IKEA s-a diferențiat întotdeauna foarte clar de concurență, în

procesul de creare a unei mărci de retail foarte puternice, care le-a oferit clienților un motiv pentru a

fi loiali. În de fapt, clasamentele mărcilor de retail clasifică în prezent IKEA ca al doilea cel mai

valoros brand de retail din

Europa (vezi Cap. 9).

16.8.3 Catalogul IKEA ca instrument important de publicitate

Unul dintre cele mai importante instrumente de publicitate IKEA este catalogul său. Acest catalog

este în masă

distribuite anual în zona din jurul fiecărui magazin IKEA. Catalogul poate fi de asemenea ales

în magazin, comandat online sau descărcat ca .pdf. În 2014, aproape 200 de milioane IKEA

cataloagele au fost tipărite la nivel mondial, iar acest număr este setat să crească (vezi Fig. 16.6).

Catalogul este produs în prezent în 38 de ediții diferite, în 17 limbi pentru 28 de țări.

Cu toate acestea, edițiile diferă doar ușor. Companiile naționale IKEA pot adăuga câteva

pagini la ediția țării lor, cu produse pe care le consideră deosebit de importante. Astfel,

catalog transmite o imagine foarte uniformă pentru IKEA la nivel mondial (vezi Fig. 16.7).

Interesant este că într-o perioadă de schimbări dinamice, catalogul IKEA este distribuit târziu

vara fiecărui an și rămâne valabilă un an întreg. Prețurile sunt garantate să nu crească

în această perioadă.

În plus față de catalogul tipărit, IKEA a lansat o aplicație de catalog în 2011. Numărul

de descărcări a crescut rapid și, până în 2013, aproape 10 milioane de persoane descărcaseră

deja

aplicația de catalog IKEA (Statista 2015, p. 24). În unele țări, IKEA include foarte

tehnologie mobilă modernă în aplicația lor. Prin scanarea paginilor selectate din IKEA tipărită

catalog cu aplicația, utilizatorii pot vizualiza videoclipuri și pot obține vizualizări la 360 ° din camere

mobilate.

Mai mult, utilizatorii pot vedea cum ar arăta mobilierul selectat în propria cameră de zi

folosind 3D și realitatea augmentată.

16.8.4 IKEA Family Club

Schema de loialitate IKEA este un card de loialitate numit IKEA Family. Este conceput ca un club

cu

membru (gratuit). Sau, așa cum explică IKEA pe pagina sa web: „IKEA Family este mai mult decât

simplu

un card portocaliu […] Este un club de fani IKEA […] Este o trecere la evenimente speciale. Dar cel

mai important,

este modul nostru de a spune „mulțumesc”. ”

Family Club a fost lansat pentru prima dată în Suedia și introdus în Germania în 1985. Nu

fiecare țară are un club. Numărul de membri ai Family Club din Germania (o țară cu

aproximativ 80 de milioane de locuitori) nu a fost făcut public, dar în 2012, un manager

din IKEA Elveția a dezvăluit că Elveția (o țară cu aproximativ 8 milioane de euro)

locuitori) are 1,3 milioane de membri ai IKEA Family Club (Graf 2012), care poate da un

indicarea numărului de membri în Germania.

Membrii clubului primesc următoarele beneficii:

• Reduceri speciale la produsele IKEA obișnuite,

• acces la o gamă exclusivă de produse care sunt disponibile numai pentru IKEA Family Club

membri,

• acces la evenimente promoționale în magazin (de exemplu, ateliere și seminarii), în special

Festivaluri suedeze precum Midsommar,

• o revistă gratuită pentru membri, care apare în patru ediții anuale,

• participarea la tombole (de exemplu, în 2015, în Germania, a fost dată o sărbătoare suedeză

în fiecare lună),

• asigurare de transport gratuită împotriva deteriorării accidentale a mobilierului pe drumul spre

casă și

în timpul asamblării (când glisați cardul Family Club la checkout) și

• cafea gratuită și oferte speciale în restaurantul IKEA.

Programul, inclusiv beneficiile minore, cum ar fi cafeaua gratuită, s-a întâlnit uneori

succes neașteptat. De exemplu, în Xu Hui din China, a descoperit un club de întâlniri pentru bătrâni

restaurantul IKEA a fost o locație bună pentru întâlnirile sale de două ori pe săptămână. Întâlnirea

membrii clubului s-au înregistrat pentru membrii IKEA Family Club și au primit cafeaua gratuită

în fiecare marți și joi, uneori petrecând întreaga zi în restaurant, aducând

propriile lor picnicuri, radiouri etc. Când numărul participanților a ajuns la aproximativ 700 in

În 2011, clienții obișnuiți IKEA au fost atât de perturbați, încât IKEA a trebuit să restricționeze locul

în care oamenii

care avea doar cafea gratuită putea sta (Schütte și colab. 2013). Chiar și în Germania, cafeaua

gratuită
este limitată de luni până vineri pentru a evita întreruperile.

În SUA, IKEA Family Club a fost lansat abia în noiembrie 2011. În mai puțin de

6 luni, a avut 1,6 milioane de membri. Clubul SUA a fost imediat legat de un canal multicanal

abordare media. De exemplu, clienții se pot înscrie la program la un

chioșc multimedia din magazin pe care pot vizualiza și reduceri și oferte exclusive.

Oamenii se pot înregistra și prin tablet PC-uri pe care le transportă angajații de vânzări, în special

în timpul

perioadele aglomerate. Clienții se pot înscrie pentru a primi alerte SMS, de exemplu despre

magazin

campanii. De asemenea, clienții își pot folosi telefonul în locul cardului lor Family Club, trimițând un

mesaj text către un sistem IKEA care returnează automat numărul cardului clientului

a arăta unui casier (Tode 2012, RIS 2012b).

16.8.5 Facebook ca Loyalty Builder

În plus față de IKEA Family Club, IKEA folosește și social media. De exemplu, Facebook-ul său

site-ul din Germania are aproximativ 950.000 de fani. Acum câțiva ani, în SUA, IKEA a organizat

evenimente pentru a-și crește numărul de fani Facebook și pentru a conduce traficul magazinelor.

De exemplu,

retailerul a găzduit evenimente în magazin la care oamenii și-au putut invita prietenii de pe

Facebook. Pentru

fiecare prieten invitat pe Facebook, IKEA a donat 1 USD unei organizații caritabile. Evenimentul în

sine a avut

mese gratuite, reduceri speciale și cadouri de cadouri. În plus, IKEA a folosit înregistrarea

pentru ca evenimentul să dobândească adrese de contact ale clienților pentru a interacționa cu

clienții despre viitor

evenimente și promoții (RIS 2012a).

16.8.6 Afaceri IKEA

Un alt club IKEA este IKEA Business. Aceasta urmează tendința cu amănuntul de a viza micro și

întreprinderile mici în plus față de clientela tradițională a comercianților cu amănuntul a

consumatorilor privați (a se vedea

Cap. 7). După familiile cu copii, grupul țintă stabilit de IKEA, clienții de afaceri

sunt al doilea segment țintă major. Ca parte a strategiei IKEA de la vânzare cu amănuntul la afaceri

(R2B)

(Zentes și colab. 2015, pp. 14-15), IKEA a lansat IKEA Business Club într-o serie de

țări (de exemplu, Germania și Japonia). Calitatea de membru este gratuită, iar membrii primesc un

număr

de beneficii:

Puncte bonus la fiecare achiziție,

• produse selectate vândute la prețuri IKEA Business mai mici,

• clienții primesc o copie online a facturii cu adresa de afaceri detaliată și

toate cerințele formale,

• sfaturi personale și specifice de vânzări la IKEA Business Point,

• promoții și informații specifice,

• Soluții de finanțare IKEA, astfel încât mobilierul să poată fi cumpărat acum și plătit ulterior.

16.8.7 Rezumat și Outlook

IKEA are o bază de clienți foarte largă. Este cel mai mare comerciant cu amănuntul de mobilă din

lume

lider de piață în multe dintre piețele din țară în care își desfășoară activitatea. Succesul său se

bazează pe

poziționarea clară a mărcii și diferențierea clară de concurență.

În plus față de instrumentele sale de marketing în masă, IKEA conduce cel mai mult IKEA Family

Club

țări, care acordă un tratament special membrilor săi și este destinat să crească clienții legături.

Acest club a fost recent legat de media mobile din țări precum SUA. IKEA

folosește, de asemenea, conceptul de club pentru a viza direct interacțiunea cu clienții de afaceri -

un altul

segment cheie - printr-un sistem de loialitate și servicii și soluții specifice segmentului.

Întrebări

1. Discutați dacă schema Family Club creează într-adevăr loialitate suplimentară.

2. IKEA se concentrează din ce în ce mai mult pe clienții de afaceri. Discutați de ce poate fi acest

lucru

cazul și dacă aceasta este o strategie promițătoare pentru IKEA.

3. IKEA are succes în toată Europa. Discutați dacă imaginea lor clară de marcă și

poziționarea cu grupuri țintă specifice reprezintă un avantaj sau un obstacol în continuare

creştere.

77 Vezi și cap. 7 și literatura de specialitate despre R2B.

Referințe

Bechwati, N. și Eshghi, A. (2005). Analiza valorii pe viață a clienților: provocări și cuvinte de

precauție.

Jurnalul de management al marketingului, 15 (2), 87-97.

Brown, S. și Gulycz, M. (2002). CRM bazat pe performanță: Cum să faci relația cu clienții

viziunea managementului o realitate. Etobicoke: John Wiley.

Bruhn, M. (2015). Marketing de relații (ediția a II-a). München: Vahlen.

Cuthbertson, R. și Laine, A. (2004). Rolul CRM în cadrul marketingului de fidelizare cu amănuntul.

Jurnalul

Direcționare, măsurare și analiză pentru marketing, 12 (3), 290-304.

Dick, A.S. & Basu, K. (1994). Loialitatea clienților. Către un cadru conceptual integrat.

Jurnalul Academiei de Științe de Marketing, 22 (2), 99-113.

Eisenbeiss, M. și Bleier, A. (2012). Managementul relatiilor cu clientii. În J. Zentes, B. Swoboda,

D. Morschett & H. Schramm-Klein (Eds.), Handbuch Handel (ediția a II-a, pp. 463–485).

Wiesbaden:

Springer.

Graf, D. (2012). „Social Media ist keine Verkaufsmaschine” - Interviu cu David Affentranger,

Leiter der PR- und Kommunikationsabteilung von IKEA Schweiz. Blog FEINHEIT, 24 octombrie

2012. http://www.feinheit.ch/blog/2012/10/24/social-media/. Accesat pe 5 iunie 2015.

Grönroos, C. (1994). De la mixul de marketing la marketingul de relații: Către o schimbare de

paradigmă în

marketing. Decizie de gestionare, 32 (2), 4-20.

Hansiota, B. și Rukstales, B. (2002). Marketing direct pentru comercianții cu amănuntul multicanal:

probleme, provocări

și soluții. Journal of Database Marketing, 9 (3), 259–266.

Homburg, C. și Werner, H. (1998). Kundenorientierung mit System. Frankfurt a.M .: Campus.

IKEA (2014). Fapte și cifre 2014. Delft: IKEA.

IKEA (2015a). IKEA - rezumat anual 2014. Delft: IKEA.

IKEA (2015b). Raport de sustenabilitate IKEA 2014. Delft: IKEA.

Kling, K. și Goteman, I. (2003). CEO-ul IKEA, Anders Dahlvig, privind creșterea internațională și

IKEA

cultură corporativă unică și echitate de marcă. Executive of Management Executive, 17 (1), 31-37.

Kumar, V. și Reinartz, W. (2012). Managementul relației cu clienții - o abordare bazată pe date.

Hoboken: John Wiley & Sons.

McGoldrick, P. (2002). Marketing cu amănuntul (ediția a II-a). London și colab.: McGraw-Hill.

Morgan, R. și Hunt, S. (1994). Teoria angajamentului-încredere a marketingului de relații. Jurnalul

Marketing, 58 (3), 20-38.

Payne, A. și Frow, P. (2005). Un cadru strategic pentru gestionarea relațiilor cu clienții. Jurnal

de marketing, 69 (4), 167–176.

Reichheld, F. și Sasser, W. (1990). Zero defecțiuni: calitatea vine la servicii. Harvard Business

Review, 68 (5), 105-113.

Reinartz, W. și Kumar, V. (2002). Gestionarea greșită a loialității clienților. Harvard Business

Recenzie, 80 (7), 86-94.

Reinartz, W. J. (2010). Înțelegerea programelor de fidelizare a clienților. În M. Krafft și M. Mantrala

(Eds.),

Comerțul cu amănuntul în secolul 21: tendințe actuale și viitoare (pp. 409-429). Berlin și colab .:

Springer.

RIS (2012a). IKEA folosește Facebook pentru a spori traficul, loialitatea. Noutăți despre sistemul de

informații cu amănuntul, 10 ianuarie

2012. http://risnews.edgl.com/retail-news/ikea-uses-facebook-to-boost-traffic,-loyalty77856.

Accesat 29 iunie 2015.

RIS (2012b). IKEA sporește programul de loialitate la peste 1,6 milioane de membri. Știri despre

sistemul de informații cu amănuntul

31 mai 2012. http://risnews.edgl.com/retail-news/ IKEA -Boosts-Loyalty-Program-to-More-Than-

1-6M-Membri80431. Accesat pe 29 iunie 2015.

Rowley, J. (2004). Scheme de loialitate și recompensă: cât de mult valorează loialitatea ta?

Marketingul

Review, 4 (2), 121-138.

Schütte, H., Probert, J. și Bhattacharyya, S. (2013). Ikea găsește soluții locale pentru probleme

locale. Financiar

Times Management Case Studies, 22 aprilie 2013. http://www.ft.com/cms/s/0/e9826f04-a366-

11e2-ac00-00144feabdc0.html # axzz3eTjSBBwok. Accesat la 22 mai 2015.

Shugan, S. (2005). Programe de fidelizare a mărcii: sunt niște rușini? Marketing Science, 24 (2),

185–193.

Statista (2014). IKEA Kunden - Dosar Statista. Hamburg: Statista.

Statista (2015). IKEA - Statista Dossier. New York: Statista.

Tode, C. (2012). IKEA construiește un program de loialitate cu mobilul în prim plan. Comerț mobil

Zilnic, 22 mai 2012. http://www.mobilecommercedaily.com/ikea-constructs-loyalty-program-

withmobile-

jucând-un-rol-cheie. Accesat pe 29 iunie 2015.

Unchii, M., Dowling, G. și Hammond, K. (2003). Programele de fidelizare și fidelizare a clienților.

Journal of Consumer Marketing, 20 (4), 294-316.

Webster, M. (2010): Să înceapă evoluția convergerii cu amănuntul în: Chain Store Age, martie

2010,

http://www.chainstoreage.com/article/let-converged-retailing-evolution-begin. Accesat în ianuarie

1, 2011.

Zentes, J., Morschett, D. și Schramm-Klein, H. (2006). Direktmarketing im Handel - Perspektiven

und Beispiele aus dem internationalen Handel. În B. Wirtz și C. Burmann (Eds.), Ganzheitliches

Direktmarketing (pp. 593–621). Wiesbaden: Gabler.

Zentes, J., Morschett, D. și Schramm-Klein, H. (2011). Management strategic al comerțului cu

amănuntul (ed. A II-a). Wiesbaden: Gabler.

Zentes, J., Ney, B. și Whitaker, D. (2015). Retail to Business (R2B) - Der Einzelhandel entdeckt

den Profikunden. Saarbrücken: H.I.MA.

Ziliani, C. și Bellini, S. (2004). Strategii de mic-marketing cu amănuntul și concurență.

Internationalul

Revizuirea cercetărilor cu amănuntul, distribuția și consumatorii, 14 (1), 7-18.