Po Capota

cyan magenta yellow black
AVIZAT Valentina Capotã

Ministerul
Mirela Nicoleta Dinescu
Planificare operaþionalã
Educaþiei,
Cercetãrii ºi Daniela Paraschiv
Tineretului
2 0 0 7
Planificare
operaþionalã
Manual pentru clasa a XI-a
ISBN 978-973-1730-28-8
9 789731 730288
coperta planificare
09 August, 2007 8:37:03 PM
Aprobat de Ministerul Educa]iei, Cercet\rii [i Tineretului cu Ordinul
nr. 1561 din 23.07.2007
Valentina Capot\ Mirela Nicoleta Dinescu Daniela Paraschiv
Planificare Opera]ional\
Manual pentru clasa a XI-a,
PROFIL SERVICII
SPECIALIZAREA: TEHNICIAN ACTIVIT|}I ECONOMICE,

TEHNICIAN IN TURISM, TEHNICIAN CONTRACT|RI {I
ACHIZI}II,TEHNICIAN ÎN ADMINISTRA}IE PUBLIC|
Planificare Opera]ional\
Copyright © 2007 Akademos Art
Toate drepturile asupra acestei edi]ii apar]in editurii Akademos Art.

Reproducerea integral\ sau par]ial\ a acestei lucr\ri este interzis\
f\r\ acordul prealabil scris al editurii Akademos Art.
Manualul a fost aprobat prin Ordinul Ministrului Educa]iei, Cercet\rii [i Tineretului

nr. 1561/110 din 23.07.2007 în urma evalu\rii calitative [i este realizat în
conformitate cu programa analitic\ aprobat\ prin Ordin al Ministrului Educa]iei [i
Cercet\rii nr. 3172 din 30.01.2006
Referen]i:
Profesor gradul I, doctor Chiac Teodora
Profesor universitar doctor Margareta Costea
Editura Akademos Art

Aleea Botorani 2, Bucure[ti, sector 5
Tel./Fax: 021/411.76.80
Tel.: 0742.15.42.36 [i 0766366500
ISBN 978-973-1730-26-4
Tip\rit la tipografia Ana
Descrierea CIP a Bibliotecii Na]ionale a României
CAPOT|, VALENTINA
Planificarea opera]ional\ : manual pentru clasa a XI-a / Valentina Capot\,
Mirela Nicoleta Dinescu, Daniela Paraschiv. - Bucure[ti : Akademos Art, 2007
ISBN 978-973-1730-26-4
I. Dinescu, Mirela Nicoleta

II. Paraschiv, Daniela Carmen
65(035.35)
Manual clasa a XI-a Tema I
Structura organizatoric\
a întreprinderii
1.1. Identificarea factorilor de influen]\ a tipurilor de
structuri organizatorice:
- tipul [i complexitatea produc]iei de bunuri [i servicii,
dimensiunile întreprinderii, calificarea personalului, cadrul
juridic [i statul juridic de func]ionare, strategia dezvolt\rii.
1.2. Tipuri de structuri organizatorice:
- complexe, simple
1.3. Stabilirea pozi]iei sale în structura organizatoric\:
- în cadrul firmei, în cadrul compartimentelor, în cadrul
birourilor
Competenta specific\
C1 Analizeaz\ structura organizatoric\ a unita]ii economice
1.1. Conceptul de structur\ organizatoric\

Structura organizatoric\ este ansamblul persoanelor, al subdiviziunilor
organizatorice [i al rela]iilor dintre acestea astfel constituite încât s\ asigure
premisele organizatorice adecvate realiz\rii obiectivelor prestabilite.
Organizarea [i functionarea întreprinderii sunt orientate spre realizarea
obiectivelor sale, în sensul c\ fiecare component\ organizatoric\ sau ac]iune

trebuie s\ corespund\ unor cerin]e clar definite reie[ite din obiectivele proprii.
Structura organizatorica reprezint\ expresia organiz\rii formale a

întreprinderii.
Structura organizatoric\ poate fi considerat\ drept scheletul firmei [i

cuprinde dou\ p\r]i:
a) structura de conducere sau func]ional\;
b)structura de produc]ie sau opera]ional\.
În cadrul acestor p\r]i se reg\sesc componentele primare ale structurii
organizatorice [i anume: postul, func]ia, compartimentul, rela]iile organizato-
rice, ponderea ierarhic\, nivelul ierarhic.
3
Tema I Planificarea opera]ional\
O structur\ organizational\ optim\ trebuie s\ îndeplineasc\ urm\toarele
condi]ii:
a) s\ reflecte obiectivele [i planul de ac]iune;
b) s\ oglindeasc\ autoritatea în m\sur\ s\ administreze întreprinderea;
c) s\ eviden]ieze cadrul de desf\[urare al activit\]ilor;
d) s\ fie alc\tuit\ din persoane foarte bine preg\tite.
Func]ionalitatea structurii organizatorice este condi]ionat\ atât de factori
endogeni cât [i exogeni firmei, analiza acestora fiind o rezerv\ nelimitat\
în cre[terea eficien]ei managementului firmei.
Fig.I.1. {edin]\ a managerilor firmei pentru modificarea

structurii organizatorice

1.2. Factori de influen]\ a tipurilor de structuri organizatorice
Factorii care influen]eaz\ tipurile de structuri organizatorice sunt :

1. tipul [i complexitatea produc]iei de bunuri [i servicii;
2. dimensiunile întreprinderii;
3. calificarea personalului,
4. cadrul juridic [i statul juridic de func]ionare

5. strategia dezvolt\rii.
Prin tip de produc]ie se în]elege o stare organizatoric\ [i func]ional\ a
întreprinderii determinat\ de nomenclatura produselor fabricate, volumul
produc]iei executate pentru fiecare pozi]ie din nomenclatur\ , gradul de
specializare a întreprinderii, a sec]iilor [i a locurilor de munc\, modul de
deplasare a obiectelor muncii de la un loc de munc\ la altul.
4

1. 2.1.Tipul [i complexitatea produc]iei de bunuri [i servicii
Conducerea [i organizarea activit\]ilor productive din cadrul
întreprinderilor se afl\ într-o dependen]\ direct\ de tipul de produc]ie.
~n practic\ se disting trei tipuri de produc]ie [i anume:
a) tipul de produc]ie mas\
b) tipul de produc]ie în serie (la comand\)
c) tipul de produc]ie individual\ (pe unicate).
a) Tipul de produc]ie de mas\ este caracteristic\ întreprinderilor care
fabric\ o gam\ redus\ de tipuri de produc]ie , fiecare tip de produs executându-
se în cantit\]i foarte mari. ~n condi]iile acestui tip de produc]ie, are loc o
specializare a întreprinderii în ansamblul s\u sau pe sec]ii , ateliere , pân\ la
nivelul locurilor de munc\. Deasemenea for]a de munc\ este specializat\.
Pentru acest tip de produc]ie deplasarea obiectelor muncii de la un loc de
munc\ la altul se face continuu, de regul\ bucat\ cu bucat\.
Prin caracteristicile sale tipul de produc]ie de mas\ creaz\ condi]ii optime
pentru automatizarea produc]iei [i organizarea de linii tehnologice în flux.
b) Tipul de produc]ie de serie caracterizeaz\ firmele care fabric\ o gam\

mai redus\ sau mai larg\ de produse, în cantit\]i mari, mijlocii sau mici. ~n
func]ie de nomenclatura produselor fabicate [i m\rimea seriei de fabrica]ie ,
gradul de specializare a sec]iilor, atelierelor [i locurilor de munc\ va fi mai
accentuat sau mai redus . Deplasarea produselor de la un loc de munc\ la altul
se realizeaz\ pe loturi de transport.
Fig.I.2. Produc]ia de automobile, produc]ie de mas\,

organizat\ în flux
5
c) Tipul de produc]ie individual este specific întreprinderilor care execut\ o

gam\ foarte larg\ de produse, fiecare fel de produs fiind unicat sau fabricat
în cantit\]i foarte reduse. In condi]iile produc]iei individuale ,sec]iile, atelierele
[i locurile de munc\ sunt organizate dup\ principiul tehnologic, folosind utilaje
universale [i for]\ de munc\ policalificat\ pentru a se putea adapta rapid [i
eficient la execu]ia diferitelor tipuri de produse incluse în fabrica]ie.
O alt\ caracteristic\ a acestui tip de produc]ie presupune delplasarea
obiectelor muncii de la un loc de munc\ la altul fie bucat\ cu bucat\ , fie pe
loturi mici.
Volumul de Forma de
Caracteristicile
Nomenclatura produc]ie din deplasare a
Tip de produc]ie locurilor de
de fabrica]ie fiecare tip de obiectelor
munc\
produs muncii
Specializate
Individual\,
Restrâns\ , tehnologic
1. Produc]ia bucat\ cu
uneori un singur Foarte mare (realizeaz\ o
de mas\ bucat\,
tip de produs singur\ opera]ie
continuu
tehnologic\)
2. Produc]ia de Relativ mare, Mare, ins\ Specializate
Individual\
serie: creste pe scade prin tehnologic
(la seria mare)
-mare m\sur\ ce se trecerea de la (pentru seria
[i pe loturi
-mijlocie trece de la seria seria mare spre mare) [i univer-
(la seria
-mic\ mare la seria seria mijlocie [i sale (la seria
mijlocie [i mic\)
(pe comenzi ) mijlocie [i mic\ mic\ mijlocie [i mic\)
Individual\,
3. Produc]ia Mic, in general pentru reperele
individual\ Foarte mare un singur Universale componente ale
(pe unicate) exemplar unui produs sau
pe loturi mici.
Sisteme de organizare a produc]iei specifice

tipurilor de produc]ie analizate
a) Organizarea produc]iei în flux este specific\ întreprinderilor care fabric\ o
gam\ redus\ de tipuri de produse , care au produc]ie de mas\ sau de serie
mare.
Organizarea produc]iei în flux are urm\toarele tr\s\turi caracteristice:
- divizarea procesului tehnologic pe opera]ii egale sau multiple ca volum de
munc\ , fixând o succesiune ra]ional\ a execut\rii lor;
- repartizarea execut\rii unei opera]ii sau a unui grup de opera]ii pe un
anumit loc de munc\;
6
- amplasarea locurilor de munc\ în ordinea impus\ de succesiunea
execut\rii opera]iilor tehnologice;

- trecerea obiectelor muncii de la un loc de munc\ la altul în mod continuu
sau discontinuu cu un ritm reglementat sau liber.
Formele superioare de organizare a produc]iei în flux sunt benzile
rulante de prelucrare sau montaj, liniile automate de produc]ie, folosirea
de robo]i industriali.
b) Organizarea fabric\rii produselor dup\ metodele produc]iei individuale [i
de serie mic\ are urm\toarele tr\s\turi caracteristice:
- organizarea unit\]ilor de produc]ie dup\ principiul tehnologic, fiecare
unitate de produc]ie realizeaz\ anumite stadii ale procesuluitehnologic, iar
amplasarea utilajelor se face pe grupe omogene de ma[ini;
Fig.I.3. Robo]i industriali tip scar\, folosit

pentru produc]ia de mas\
Tehno logia reprezint\ un ansamblu de procese de transformare

realizate în întreprindere. În orice organiza]ii exist\ tehnologii diferite care
impun modul de divizare a lucrului [i modalitatea de coordonare a diferitelor
compartimente, astfel structurile lor organizatorice se diferen]iaz\.
De exemplu, într-o întreprindere constructoare de aparate electronice, unde
produc]ia este de serie [i numeroase materiale [i componente sunt
standardizate, structura organizatoric\ este înalt\.
Într-o întreprindere de construc]ii, fiecare [antier are structur\ flexibil\,
conduc\torii au un grad mare de autonomie. [antierele au o structur\
organizatoric\ simpl\.
7
1.2.2.Dimensiunile întreprinderii
În func]ie de gradul de m\rime a întreprinderii, criteriu de clasificare aplicat

in Uniunea European\ [i în România, exist\ întreprinderi :
a) mari ( peste 250 salaria]i);
b) mijlocii ( cu 50-249 salaria]i)
c) mici (cu 10-49 salaria]i)
d) microîntreprinderi (cu max 9 salaria]i )
M\rimea întreprinderii influen]eaz\ divizarea muncii [i prelucrarea volumului

informa]ional. O întreprindere mic\ începe cu o structur\ simpl\, dar, pe

m\sur\ ce se dezvolt\, apare necesitatea construirii unor niveluri intermediare
între sistemul director [i cel de execu]ie.
Complexitatea unei structuri nu influen]eaz\ eficacitatea ei. O structur\
simpl\ a unei întreprinderi mici poate fi la fel de bun\ ca aceea a unei
întreprinderi mari.
Unele organiza]ii au o structur\ organizatoric\ relativ plat\ (au relativ pu]ine
nivele ierarhice), în timp ce altele au mai multe nivele ierarhice, au o structur\
or gan izato ric\ înal t\ (sunt organiza]ii puternic ierarhizate). În general,
organiza]iile cu arii de control mai largi au mai pu]ine nivele [i pot fi considerate
aplatizate. Iat\ câteva dintre diferen]ele dintre organiza]iile plate [i cele
puternic ierarhizate:
ORGANIZA}IE PUTERNIC
ORGANIZA}IE PLAT|
IERARHIZAT|
1. Arie de control îngust\. 1. Arie de control larg\.
2. Cre[terea lungimii liniilor de 2. Linii de comunicare mai

comunicare. scurte.
3. Subalternii sunt mai pu]ini 3. Subalternii sunt prea
numero[i [i pot fi condu[i mai numero[i [i nu pot fi condu[i
îndeaproape. îndeaproape.
4. Împ\r]irea autorit\]ii între
4. Autoritatea este localizat\ pe
managerii de pe mai multe
mai pu]ine nivele.
nivele.
5. Delegarea nu este la fel de
important\ ca supravegherea 5. Delegarea este esen]ial\.
direct\.
8
Liniile de comunicare sunt mai lungi [i posibilitatea apari]iei de blocaje
informa]ionale este mai mare în organiza]iile cu o piramid\ ierarhic\ înalt\. De
asemenea, în organiza]iile cu o piramid\ ierarhic\ aplatizat\ , managerii

apeleaz\ de obicei la delegare [i acord\ mai mult\ autonomie subalternilor.
Organiza]iile plate au structuri organizatorice simple, în timp ce

organiza]iile puternic ierarhizate au structuri organizatorice complexe.
Afacerile moderne au tendin]a de a trece la forme de organizare

aplatizate pentru a îmbun\t\]i comunicarea, pentru a introduce practica
deleg\rii [i pentru a cre[te responsabilitatea fiec\rui angajat, în condi]iile
elimin\rii nivelelor manageriale inutile.
Printre dezavantajele aplatiz\rii organiza]iilor se num\r\ [i nemul]umirea
managerilor de pe nivele ierarhice inferioare care nu au posibilit\]i de
avansare, de aceea î[i caut\ alte locuri de munc\. Pentru a func]iona eficient,
acest tip de organizare are nevoie de manageri policalifica]i.
Fig.I.4.Piramid\
aplatizat\
Dir
Birouri
Magazin
1.2.3.Calificarea personalului
~n prezent în România exist\ 5 nivele de calificare profesional\ , primele trei

nivele sunt formate prin înv\]\mântul preuniversitar , iar nivelele 4 [i 5 sunt
specifice înv\]\mântului superior. Prin aplicarea deciziilor Comisiei Europene
privind formarea continu\ a adul]ilor vor fi delimitate 8 nivele de calificare
profesional\.
Prin hot\rârea Guvernului nr.1246 din 6 decembrie 2001 privind sistemul de
certificare a nivelurilor de calificare prin înv\]\mântul profesional, liceal - filiera
9
tehnologic\ [i voca]ional\ - [i postliceal , în art. 1. se precizeaz\: în înv\]\mân-
tul preuniversitar, organizat prin [coala profesional\, [coala de ucenici, liceu -
filiera tehnologic\ [i voca]ional\ -, [coala postliceal\ [i [coala de mai[tri, se
certific\ urm\toarele niveluri de calificare:
a) nivelul 1 de calificare - muncitor ucenic, dac\ preg\tirea profesional\ se
face prin [coala de arte [i meserii;
b) nivelul 2 de calificare - muncitor, dac\ preg\tirea profesional\ se face prin
[coala profesional\;
c) nivelul 3 de calificare - tehnician, dac\ preg\tirea profesional\ se face
prin liceu - filiera tehnologic\ [i voca]ional\; tehnician specialist, maistru, dac\
preg\tirea profesional\ se face prin [coala postliceal\, respectiv [coala de
mai[tri.
· Complexitatea sarcinilor. Unele activit\]i cu un grad mai mare de

complexitate pot necesita implicarea direct\ a managerului într-o m\sur\ mai
mare decât activit\]ile simple de rutin\. Aria de control în structura
organizatoric\ trebuie diminuat\ în cazul activit\]ilor complexe.
· Experien]a [i capacit\]ile celor condu[i. Angaja]ii cu experien]\ sau
capacit\]i mai reduse au nevoie mai mare de contactul direct cu managerul, cel
pu]in pân\ la dezvoltarea acestora, motiv pentru care aria ini]ial\ de control
poate fi redus\ ini]ial, [i apoi extins\ pe parcurs.
Fig.I.5. Utilizarea echipamentului birotic, sarcin\ complex\
10
· Filozofia conducerii organiza]iei. Acest factor poate determina diferite
dimensiuni ale ariei de control într-o organiza]ie în func]ie de orientarea spre
centralizarea (arie de control redus\) sau descentralizarea (arie de control
extins\) a structurii organizatorice concepute.
· Capacit\]ile [i experien]a managerului. Managerul poate fi lipsit de
experien]\ sau de capacit\]i, motiv pentru care aria sa de control poate fi mai
mic\. Este important s\ nu se considere c\ to]i managerii de la acela[i nivel
ierarhic trebuie s\ aib\ aceea[i arie de control.
1.2.4. Cadrul juridic [i statul juridic de func]ionare

Acest criteriu clasific\ inreprinderile astfel:
a) întreprinderea proprietate public\ se organizeaz\ ca regie autonom\ sau
companie na]ional\
Fig.I.6.Gara de Nord, Bucure[ti, apar]inând S.N.C.F.R.
Regiile autonome sunt organizate în ramuri strategice ale economiei

na]ionale sau alte domenii sau ramuri stabilite de guvern.
În cadrul R.A. statul de]ine totalitatea capitalului .

Regia autonom\ este o persoan\ juridic\ care func]ioneaz\ pe baz\ de
gestiune economic\ [i autonomie financiar\, iar în acest scop este proprietara
bunurilor din patrimoniul s\u.
11

Regia autonom\ este condus\ de un Consiliu de administra]ie. Ele
au fost înfiin]ate pe baza legii nr.15/1990.
Sunt fie regii autonome de importan]\ local\ având , de regul\, structuri
organizatorice simple sau R.A .de importan]\ na]ional\ , de dimensiuni mari, cu
o structur\ organizatoric\ complex\

b) Întreprinderi în proprietate de grup, cooperatiste - când ini]iativa cre\rii
patrimoniului apar]ine unei persoane asociate într-o cooperativ\.
Ele au structuri organizatorice simple , dac\ se organizeaz\ la nivel
local. Pot fi cooperative me[te[ug\re[ti , cooperative de credit,
cooperative de prest\ri servicii.

c) Întreprinderi `n proprietate particular\ se caracterizeaz\ prin faptul c\
patrimoniul lor apartine unei persoane sau unui grup de persoane.
Conform legii 300/2004 privind autorizarea persoanelor fizice [i a
asocia]iilor familiale care desf\[oar\ activit\]i economice `n mod
independent, publicat\ `n M. Of. partea I nr. 576 din 29.06.2003 `n România pot
exista întreprinderi mici, cu structur\ organizatoric\ simpl\ având forma juridic\
: comerciant persoan\ fizic\ autorizat\ sau asocia]ie familial\.
Persoanele fizice, cet\]eni români sau cet\]eni str\ini, care provin din
statele membre ale Uniunii Europene [i din statele apar]inând Spa]iului
Economic European, pot desf\[ura activit\]i economice pe teritoriul României,

în mod independent, sau pot constitui asocia]ii familiale în condi]iile prev\zute
de prezenta lege.
Persoanele fizice [i asocia]ile familiale pot fi autorizate s\
desf\[oare activit\]i economice în toate domeniile, meseriile [i
ocupa]iile, cu excep]ia celor reglementate prin legi speciale.
Fig. I.7. Societatea comercial\ pe ac]iuni S.C. PAMBAC S.A.,

obiect de activitate: mor\rit [i panifica]ie, inreprindere particular\
12

Asocia]ia familial\ se poate înfiin]a la ini]iativa unei persoane fizice [i se
constituie din membrii de familie ai acesteia.

Cele mai multe întreprinderi private sunt organizate ca societ\]i
comerciale.
Societatea comercial\ reprezint\ un contract prin care dou\ sau mai
multe persoane se învoiesc s\ pun\ ceva în comun , cu scop de a imp\r]i
foloasele ce se pot ob]ine. Societatea comercial\ este o persoan\ juridic\
In func]ie de forma de organizare juridic\ , precizat\ în legea nr.31/1990
modificat\ prin legea 441/2006 , societ\]ile comerciale pot fi:
a) societ\]i în nume colectiv ( S.N.C.)
b) societ\]i în comandit\ simpl\ (S.C.S.)
c) societ\]i în comandit\ pe ac]iuni (S.C.A.)
d) societ\]i pe ac]iuni ( S.A.)
e) societ\]i cu r\spundere limitat\ (S.R.L.)
Tabel.I.2 Tabel comparativ al caracteristicilor societ\]ilor comerciale :

Forma Actul constitutiv Capital social Num\r P\r]ile R\spunderea
juridic\ format din: minim asocia]i de capital asocia]ilor
Contract de Nu este P\r]i Asocia]ii

S.N.C. Minim 2 r\spund
societate precizat sociale nelimitat
Comandita]ii-
r\spund
Contract de Nu este P\r]i
S.C.S. Minim 2 nelimitat
societate precizat sociale
Comanditarii
r\spund limitat
Comandita]ii-
r\spund
25000 EURO
Contract de nelimitat
S.C.A. sau Minim 5 Ac]iuni
societate + statut Comanditarii
90000 RON
raspund
limitat
25000 EURO Ac]ionarii
Contract de
S.A. sau Minim 2 Ac]iuni r\spund
societate + statut
90000 RON limitat
Contract de
Asocia]ii
societate + statut Minim 1 P\r]i
S.R.L. 200 lei r\spund
Doar statut când Maxim 50 sociale
limitat
are 1 asociat
13
Observa]ie: Potrivit legii nr. 441/2006 pentru modificarea [i completarea

Legii nr. 31/1990 privind societ\]ile comerciale, republicat\, [i a Legii nr.
26/1990 privind registrul comer]ului, republicat\:
Art.10 , aliniat (3): "Num\rul ac]ionarilor în societatea pe ac]iuni nu poate fi

mai mic de 2. In cazul în care societatea are mai pu]in de 2 ac]ionari pe o
perioad\ mai lung\ de 9 luni, orice persoan\ interesat\ poate solicita instan]ei
dizolvarea societ\]ii. Societatea nu va fi dizolvat\ dac\, pân\ la r\mânerea
irevocabil\ a hot\rârii judec\tore[ti de dizolvare, num\rul minim de ac]ionari

prev\zut de prezenta lege este reconstituit."
Societ\]ile comerciale pe ac]iuni sunt întreprinderi mari, cu

structur\ organizatoric\ complex\.
d) Întreprinderi mixte - formate din unirea capitalului public cu cel privat,

alc\tuind societ\]i comerciale mixte (Joint-venture).
Modul de constituire a societ\]ilor comerciale va fi prezentat succint datorit\
faptului c\ aceste cuno[tin]e sunt detaliate [i în cadrul modulului "Contracte
economice" .
Conform legii nr.31/1990 legea societ\]ilor comerciale republicat\ în
Monitorul Oficial 1066/2004 [i a legii nr. 441/2006 pentru modificarea [i
completarea Legii nr. 31/1990 privind societ\]ile comerciale, republicat\, [i a
Legii nr. 26/1990 privind registrul comer]ului, republicat\
Societatea in nume colectiv sau in comandit\ simpl\ se constituie prin
contract de societate, iar societatea pe ac]iuni, în comandit\ pe ac]iuni sau cu
r\spundere limitat\ se constituie prin contract de societate [i statut.
Societatea cu r\spundere limitat\ se poate constitui [i prin actul de vointa al
unei singure persoane. In acest caz se intocme[te numai statutul.
Contractul de societate [i statutul pot fi incheiate sub forma unui înscris unic,
denumit act constitutiv. ~n baza legii 31/1990, denumirea act constitutiv
desemneaza atât înscrisul unic, cât [i contractul de societate [i/sau statutul
societ\]ii.
~n cazurile in care contractul de societate si statutul constituie acte distincte,
acesta din urma va cuprinde datele de identificare a asocia]ilor [i clauze
reglementând organizarea, func]ionarea [i desf\[urarea activit\]ii societ\]ii.
Actul constitutiv se semneaza de to]i asocia]ii .
Actul constitutiv al societ\]ii în nume colectiv, în comandit\ simpl\ sau cu
r\spundere limitata va cuprinde:
14
a) numele si prenumele, codul numeric personal, locul [i data na[terii,
domiciliul [i cet\]enia asocia]ilor persoane fizice; denumirea, sediul [i
na]ionalitatea asocia]ilor persoane juridice; num\rul de înregistrare în registrul
comer]ului sau codul unic de înregistrare; la societatea în comandit\ simpl\ vor
fi indica]i asocia]ii comanditari, asocia]ii comandita]i, precum [i reprezentantul
fiscal, dac\ este cazul;
b) forma, denumirea, sediul [i, dac\ este cazul, emblema societ\]ii;
c) obiectul de activitate al societ\]ii, cu precizarea domeniului [i a activit\]ii
principale;
d) capitalul social subscris [i cel v\rsat, cu men]ionarea aportului fiec\rui
asociat, în numerar sau în natur\, valoarea aportului în natur\ [i modul
evalu\rii. Societatea în nume colectiv, societatea în comandit\ simpl\ [i
societatea cu r\spundere limitat\ sunt obligate s\ verse integral la data
constituirii capitalul social subscris (conform legii 441/2006). La societ\]ile cu
r\spundere limitat\ se vor preciza num\rul [i valoarea nominal\ a p\r]ilor
sociale( minim 10 lei) precum [i num\rul p\r]ilor sociale atribuite fiec\rui
asociat pentru aportul s\u;
e) asocia]ii care reprezint\ [i administreaz\ societatea sau administratorii
neasocia]i, persoane fizice ori juridice, autoritatea ce li s-a conferit [i dac\ ei
urmeaz\ s\ o exercite impreun\ sau separat;
f) partea fiec\rui asociat la beneficii [i la pierderi;
g) sediile secundare - sucursale, agen]ii, reprezentan]e sau alte asemenea
unit\]i f\r\ personalitate juridic\ -, atunci când se infiin]eaz\ odat\ cu
societatea, sau condi]iile pentru infiin]area lor ulterioar\, dac\ se are in vedere
o atare infiin]are;
h) durata societ\]ii;
i) modul de dizolvare [i de lichidare a societ\]ii.
Actul constitutiv al societ\]ii pe ac]iuni sau în comandit\ pe ac]iuni, conform
legii 441/2006 va cuprinde:
a) numele [i prenumele, codul numeric personal [i, dac\ este cazul,
echivalentul acestuia, potrivit legisla]iei na]ionale aplicabile, locul [i data
na[terii, domiciliul [i cet\]enia asocia]ilor persoane fizice; denumirea, sediul [i
nationalitatea asocia]ilor persoane juridice, num\rul de inregistrare în registrul
comer]ului sau codul unic de înregistrare; la societatea in comandit\ pe ac]iuni
vor fi indica]i asocia]ii comanditari [i asocia]ii comandita]i, precum [i
reprezentantul fiscal, dac\ este cazul;
b) forma, denumirea, sediul si, dac\ este cazul, emblema societ\]ii;
c) obiectul de activitate al societ\]ii, cu precizarea domeniului [i a activit\]ii
principale;
15
d) capitalul social subscris [i cel v\rsat. La constituire, capitalul social
subscris, v\rsat de fiecare ac]ionar, nu va putea fi mai mic de 30% din cel
subscris, dac\ prin lege nu se prevede altfel. Restul de capital social va trebui
v\rsat in termen de 12 luni de la înmatriculare;
e) natura [i valoarea bunurilor constituite ca aport în natur\, num\rul de
ac]iuni acordate pentru acestea [i numele s\u, dup\ caz, denumirea persoanei
care le-a adus ca aport;
f) num\rul [i valoarea nominal\ a ac]iunilor, cu specificarea dac\ sunt
nominative sau la purt\tor.
g) datele de identificare a primilor membri ai consiliului de administra]ie,
respectiv a primilor membri ai consiliului de supraveghere. Pentru societ\]ile în
comandit\ pe ac]iuni se vor indica comandita]ii care reprezint\ [i administreaz\
societatea;
h) datele de identificare a primilor cenzori sau a primului auditor financiar;
i) clauze privind conducerea, administrarea, func]ionarea [i controlul
gestiunii societ\]ii de c\tre organele statutare, num\rul membrilor consiliului de
administra]ie sau modul de stabilire a acestui num\r;
j) durata societ\]ii;
k) modul de distribuire a beneficiilor [i de suportare a pierderilor;
l) sediile secundare - sucursale, agen]ii, reprezentan]e sau alte asemenea
unit\]i f\r\ personalitate juridic\ ;
m) orice avantaj special acordat, in momentul infiin]\rii societ\]ii sau pân\ în
momentul în care societatea este autorizat\ s\ î[i înceap\ activitatea, oric\rei
persoane care a participat la constituirea societ\]ii ori la tranzac]ii conducând
la acordarea autoriza]iei în cauz\, precum [i identitatea beneficiarilor unor
astfel de avantaje;
n) num\rul ac]iunilor comanditarilor la societatea în comandit\ pe ac]iuni;
o) cuantumul total sau cel pu]in estimativ al tuturor cheltuielilor pentru
constituire;
p) modul de dizolvare [i de lichidare a societ\]ii.
Etapele parcurse pentru înfin]area unei societ\]i comerciale:

1. Activit\]i preg\titoare ( pre-înregistrare) :
Aceast\ etap\ cuprinde toate activit\]ile prev\zute de lege ce trebuie
îndeplinite din momentul în care un întreprinz\tor s-a decis s\ constiuie o firm\
[i pân\ la data la care a depus dosarul complet pentru înregistrarea [i
autorizarea func]ion\rii acesteia , la Bioul Unic din cadrul Oficiului Registrului
Comer]ului local ( din zona în care î[i are sediul social firma) .
Activit\]ile derulate pentru pre-înregistare:
16
- informarea ini]ial\ privind procedura legislativ\ de înfiin]are [i autorizare;
- verificarea [i rezervarea denumirii firmei/emblemei la Biroul Unic din cadrul
O.R.C.;
- redactarea actului constitutiv;
- autentificarea la notarul public a actului constitutiv;
- redactarea [i ob]inerea declara]iei pe proprie r\spundere a fondatorilor,
administratorilor [i a cenzorilor ce îndeplinesc condi]iile legale;
- completarea cererii de înregistrare;
- ob]inerea evalu\rii de c\tre exper]i a bunurilor aduse ca aport în natur\ la
constituirea capitalului social ;
- v\rs\mântul în numerar la capitalul social realizat prin deschiderea unui
cont bancar
- întocmirea dosarului de înregistrare [i autorizare a func]ion\rii, care va
con]ine :
17
2. ~nregistrarea comerciantului la Biroul Unic din cadrul Oficiului Registrului

Comer]ului local
Aceast\ etap\ presupune urm\toarele activit\]i obligatorii :
- autorizarea constiuirii comerciantului de c\tre judec\torul delegat în cadrul
Oficiului Registrului Comer]ului;
18
- ob]inerea , pe cale electronic\ , a codului unic de înregistrare a firmei , de
la Ministerul Finan]elor [i Economiei;
- redactarea încheierii judec\torului delegat ;
- înregistrarea comerciantului în Registrul Comer]ului;
- editarea certificatului de înregistrare.
3. Autorizarea func]ion\rii comerciantului
- include activit\]ile de autorizare a func]ion\rii comerciantului de c\tre
institu]iile publice abilitate, îndeplinite dup\ data depunerii dosarului la Biroul
Unic [i data eliber\rii anexei la certificatul de inmatriculare con]inând avizele /
autoriza]iile/ acordurile necesare func]ion\rii : autoriza]ie PSI, sanitar\, sanitar-

veterinar\, pentru protec]ia muncii, pentru protec]ia mediului, etc.
Ac]iuni necesare de înfiin]are a firmelor de exerci]iu :
Etapa 1: alegerea formei juridice, a obiectului de activitate, a denumirii [i

siglei firmei , comunicarea la ROCT a inten]iei de constituire a societ\]ii
comerciale, rezervarea denumirii firmei, dup\ ce s-a completat anterior
formularul :cerere de rezervare denumire firm\ (înainte de a redacta actul
constitutiv , se a[teapt\ de la ROCT confirmarea rezerv\rii denumirii);
Etapa 2: alegerea firmei reale partenere ( firma "mam\") , completarea

documentelor necesare înregistr\rii firmei : formular de inregistrare in baza
de date, cerere de inregistrare, act constitutiv, declara]ie pe proprie
r\spundere a administratorilor, declara]ie privind autorizarea func]ion\rii ,
dovada de sediu - contractul de inchiriere, cerere de cazier fiscal, deschidere
de cont , specimen de semn\turi, foile de v\rs\mânt pentru depunerea
virtual\ a aportului de capital , a taxelor [i tarifelor pentru constituirea firmei
[i pentru rezervarea denumirii intreprinderii ( formularele se ob]in de pe site-
ul Departamentului de coordonare a firmelor de exerci]iu din înv\]\mântul
preuniversitar , ROCT- ROMANIAN COORDINATION of TRAINING FIRMS :
www.roct.ro) , alegerea managerilor firmei, în special a directorului
(directorului general) ;
Etapa 3: inregistrarea firmei la centrala firmelor de exerci]iu ROCT prin

trimiterea prin po[t\ a formularelor completate in etapa a doua, la adresa
destinatarului : ROCT- Departamentului de coordonare a firmelor de
exerci]iu din înv\]\mântul preuniversitar, Str. Corbului, nr.7C, 300239,
Timi[oara , România;
19
Etapa 4: Ob]inerea de la ROCT ( sunt trimise pe adresa liceului, prin po[t\)
a certificatului de inregistrare, a codului unic de înregistrare, a numerelor
formularelor cu regim special, a numerelor conturilor bancare ale firmei (in lei
[i in valut\), înregistrarea salaria]ilor [i a salariilor acestora la central\.
1.2.5. Strategia dezvolt\rii
În cadrul strategiilor economice un loc important îl au strategiile economice

de dezvoltare datorit\ complexit\]ii lor [i a efectelor pe care le au asupra

activit\]ii economice de perspectiv\ a întreprinderii.
Prin strategie economic\ de dezvoltare se în]elege acel tip de

strategie care define[te obiectivele de dezvoltare viitoare a
întreprinderii , modul de alocare a resurselor [i ac]iunile ce trebuie
întreprinse pe orizonturi de timp bine precizate, tinând seama de
accentuarea competi]iei pe diferitele pie]e [i de asigurarea rentabilit\]i
pentru activit\]ile desf\[urate.

Elaborarea unei strategii economice de dezvoltare reprezint\ rezultatul
unui proces de conducere strategic\ la nivelul întreprinderii.
În strategia de dezvoltare, bazat\ pe cre[terea economic\,
aspectele cantitative se îmbin\ cu cele calitative, iar obiectivele fixate
sunt superioare celor din perioada anterioar\.
Tabel I.3. Indicatorii specifici strategiilor de dezvoltare
Tipuri de strategii de dezvoltare Indicatori
a) indicatori cantitativi: sporul volumului

de produc]ie, al volumului vânz\rilor, al
1. strategii bazate pe acumulare
volumului profitului, ritmul de cre[tere
economic\
b) indicatori calitativi : rata inova]iei

2. strategii bazate pe inova]ie tehnologice, productivitatea muncii, rate
de rentabilitate
20
APLICA}II
I. STUDIU DE CAZ: Analiza unei structuri organizatorice
A.G.A.
Consiliu de administratie
Comitet de directie
Birou secretariat Director general
Director Director Director de

economic comercial productie
Birou Birou
proiectere investitii Birou Birou Birou
aprov.-desfacere market financiar
Sectie Atelier
prelucrari montaj
Depozit Magazin
Cerin]e: a)Întreprinderea a c\rei structur\ organizatoric\ este prezentat\

fabric\ confec]ii, preciza]i tipul de produc]ie al acesteia.
b) Opera]iile tehnologice de fabricare a confec]iilor sunt realizate pe band\
rulant\ ,indica]i sistemul de organizare a produc]iei utilizat.
c) Ar\ta]i ce tip de structur\ organizatoric\ are întreprinderea în func]ie de
m\rimea ei .Preciza]i avantajele acesteia.
d) Preciza]i ce tip de societate comercial\ este . Motiva]i r\spunsul. Indica]i
ce tip de stuctur\ organizatoric\ are.
21
e) Prezenta]i strategia utilizat\, dac\ firma se preocup\ de crearea de noi
produse [i de implementarea de tehnologii moderne.
f) Pe baza organigramei date realiza]i o piramid\ ierarhic\ înalt\.
g) Referitor la filozofia conducerii organiza]iei , ce tip de arie de conducere
are. Ar\ta]i dac\ managerii prefer\ centralizarea sau descentralizarea în
domeniul calit\]ii, dac\ fiecare compartiment are atribu]ii distincte privind
asigurarea acestei.
h) Preciza]i ce ar trebui s\ fac\ întreprinderea pentru a avea forma juridic\
de societate comercial\ mixt\. Ar\ta]i ce avantaje ar avea firma dac\ ar avea
aceast\ form\ juridic\.
II. Identifica]i în imaginea de mai jos, tipul de produc]ie utilizat [i sistemul de

organizare a produc]iei implementat în aceast\ întreprindere de mor\rit [i
panifica]ie. Motiva]i r\spunsul dat.
Fig I.8. Opera]ie tehnologic\ de ambalare realizat\

folosind banda rulant\
22
APLICA}IE PENTRU FIRM| DE EXERCI}IU
1. Stabili]i deosebiri între firma de exerci]iu [i firma "real\" aplicând urm\toarele

criterii de diferen]iere : rezultatele activit\]ii , fluxul banilor, riscul asumat de asocia]i,
contactele cu mediul extern, îndeplinirea sarcinilor [i responsabilit\]ilor, alegerea
obiectului de activitate , criterii de evaluare a succesului.
2. Plecând de la datele statistice prezentate în pagina de web a Departa-
mentului de coordonare a firmelor de exerci]iu din înv\]\mântul preuniversitar
(ROCT- ROMANIAN COORDINATION of TRAINING FIRMS ) : www.roct.ro
indica]i evolu]ia pie]ei firmelor de exerci]iu din România:
23
3. Alege]i o idee de afaceri pe care o ve]i aplica prin noua firm\ pe care o
ve]i înfiin]a sau pentru a dezvolta obiectul de activitate al firmei de exerci]iu pe
care a]i preluat-o. Preciza]i sursele de documentare folosite pentru alegerea
ideii de afaceri.
4. Identifica]i punctele tari [i cele slabe ale afacerii pe care v-a]i ales-o. (de
exemplu puncte tari: cerere mare pe pia]\, concuren]\ redus\, afacere
original\, investi]ia ini]ial\ mic\, etc. ; exemple de puncte slabe : experien]a
redus\ în domeniu, echipamentele din dotare insuficiente, oferta mare de
produse/servicii de pe pia]\, etc.)
5. Alege]i forma juridic\ a viitoarei firme de exerci]iu , precizând principalele
caracteristici, avantajele asigurate [i limitele.
6. Indica]i m\rimea firmei de exerci]iu din care face]i parte precizând tipul
de organiza]ie determinat: organiza]ie puternic aplatizat\ sau plat\. Motiva]i
r\spunsul dat.
7. Preciza]i nivelele de calificare necesare pentru personalul firmei de
exerci]iu.
8. Alege]i pentru firma de exerci]iu din care face]i parte o strategie de
dezvoltare aplicabil\ pentru urm\torii doi ani de func]ionare. Motiva]i alegerea
f\cut\.
9. Completa]i urm\torul act constitutiv al unei firme de exerci]iu , care are
forma juridic\ de societate cu r\spundere limitat\ :
ACT CONSTITUTIV AL FIRMEI DE EXERCITIU F.E. ……………….SRL
I. Asocia]i
Art.1 Num\rul de asocia]i este de : …
..
Numele [i prenumele, clasa:
…
…………………
……
……
……
……
…
…………………
……
……
……
……..
II. Forma, denumirea [i sediul firmei de exerci]iu
Art.2 Firma de exerci]iu ce se înfiin]eaz\ va avea forma unei societ\]i cu
r\spundere limitat\
Art.3 Firma de exerci]iu va avea denumirea de ... F.E. … …
……… …………… S RL
.S
Art.4 Sediul firmei de exerci]iu se va afla în ................................................
............................... Societatea î[i va putea muta sediul prin decizia adun\rii
generale a asocia]ilor [i cu respectarea formei [i publicit\]ii impuse de lege.
24
III. Obiectul firmei de exerci]iu
Art.5 OBIECTUL DE ACTIVITATE PRINCIPAL: ......................... COD CAEN:
.................cu descrierea activit\]ii ............................................................
IV. Capitalul social
Art.6 Capitalul social va fi de .................. lei, împ\r]it în .........p\r]i sociale,
fiecare având valoare egal\ de ............ lei, fiecare asociat de]inând un num\r
de … …
. p\r]i sociale.
Art.7 M\rirea sau mic[orarea capitalului social se poate face doar prin
hotarârea adun\rii generale a asocia]ilor [i cu respectarea condi]iilor de form\
[i publicitate prev\zute de lege.
V. Administrarea, conducerea [i reprezentarea firmei de exerci]iu
Ar t.8 Firma de exerci]iu va fi administrat\ [i reprezentat\ de
elevul(a).........................., care poate delega autoritatea sa unui salariat.
Art.9 Conducerea firmei de exerci]iu va fi exercitat\ de adunarea generala a
asocia]ilor unde se iau hot\rârile acestora, având atribu]iile stabilite de lege.
VI. Participarea la beneficii [i pierderi
Art.10 Asocia]ii au convenit ca participarea fiec\ruia la beneficiile [i
pierderile firmei de exerci]iu s\ fie propor]ional\ [i în limita aportului propriu la
capitalul social.
VII. Durata firmei de exerci]iu
Art.11 Firma de exerci]iu .... F.E. …
……
……
……
…. SRL se înfiin]eaz\ pe o perioad\
nedeterminat\.
VIII. Dizolvarea [i lichidarea firmei de exerci]iu
Art.12 Cazurile de dizolvare [i procedura lichid\rii sunt cele prevazute de
lege.
IX. Dispozi]ii finale
Art.13 Complet\rile [i modific\rile actului constitutiv vor fi valabile [i
opozabile p\r]ilor [i ter]ilor de la data înregistr\rii lor în Registrul firmelor de
exerci]iu al ROCT.
Prezentul act constitutiv a fost întocmit în num\r de … ... exemplare [i semnat
de to]i asocia]ii, la data de ……
………
………….....
Semn\turile asocia]ilor :
25
1.3.Tipuri de structuri organizatorice
Clasificarea dup\ morfologia structurii , respectiv a elemetelor componente,

mod de îmbinare [i raporturile ce se stabilesc între elementele de natura
functional\ [i operational\ permite delimitarea urm\toarelor tipuri de structuri:
a) Structura ierarhic\ (structur\ simpl\) se caracterizeaz\ printr-un num\r
redus de componente opera]ionale, fiecare persoan\ fiind subordonat\ unui
singur [ef, iar conducerea fiec\rui compartiment exercit\ toate atribu]iile

conducerii la acel nivel predomin\ rela]iile organizatorice de autoritate de tip
ierarhic
Avantajele structurii ierarhice sunt : claritatea structurii [i aplicarea
principiului unit\]ii de comand\. Dezavantajele acestei structuri sunt:
polivalen]a calific\rii managerilor [i subordona]ilor [i circula]ia informa]iilor este
lent\ [i aleatorie.
Fig.I .9. Structura ierarhic\ a unui S.R.L.,

cu obiect de activitate comer] angrosist
A.G.A.
Birou personal Director general
Director Director
comercial economic
Birou
Serviciu de contabilitate
desfacere Birou marketing
Depozit
26
b) structura func]ional\ caracterizat\ prin existen]a compartimentelor
opera]ionale [i func]ionale. Conduc\torii sunt specializa]i într-un anumit
domeniu iar executan]ii primesc ordine atât de la [efii ierarhici cât [i de la
conducerea compartimentelor func]ionale. Astfel nu se respect\ principiul
unit\]ii de comand\ , deoarece exist\ [i compartimente de ansamblu , în care
o parte din angaja]i sunt subordona]i direct ierahic [efului compartimentului ,
dar [i indirect unui [ef al unui compartiment de baz\ (aceast\ dubl\
subordonare poate determina conflicte de autoritate).
Rela]iile organizatorice se diversific\, apar [i se manifest\ puternice rela]ii
de autoritate de tip func]ional.
Structura func]ional\ este utilizat\ rar la nivelul conducerii de vârf, este
folosit\ mai ales la nivelul compartimentelor subordonate.
Fig.I.10.Structura Director de produc]ie

func]ional\
Birou Birou PLUP Birou investi]ii

proiectare
Sectie turnatorie Sectie prelucrari Sectie montaj
Liniile punctate dintre biroul planificare, lansare [i urm\rire produc]ie [i sec]ii

reprezint\ rela]ii func]ionale, deoarece prin intermediul lor se transmit instruc]iuni
metodologice privind programarea resurselor necesare la nivelul fiec\rei sec]ii,
se fixeaz\ momentul începerii produc]iei pentru fiecare tip de produs, se
urm\re[te derularea fabrica]iei încât s\ se respecte termenul de livrare a
produselor c\tre clien]i, termene fixate prin contractele de vânzare -cump\rare.
c) structura ierarhic-func]ional\ (structura mixt\) caracterizat\ prin existen]a
componentelor opera]ionale [i func]ionale. Executan]ii sunt subordona]i numai
[efului ierarhic. [efii func]ionali exercit\ teoretic autoritate ierarhic\ doar în
interiorul propriului compartiment pe care îl conduc.
Aceast\ structur\ mixt\ trebuie s\ determine o mai strâns\ interdependen]\
între fluxurile de lucru [i procese; oamenii lucreaz\ mai u[or [i mai repede
dac\ sunt grupa]i pe compartimente de nume. Uneori gruparea duce la
interac]iuni sociale [i comunicare mai bune, mai ales atunci când oamenii
trebuie s\ lucreze împreun\.
27
Fig. I. 11 - Organigram\ Adunarea General\ a Asocia]ilor
ierarhic-func]ional\
Consiliul de Administra]ie
Director General
Director Director Economic

Director Tehnic
Comercial
Organizarea Produc]iei,
Decontarea Produc]iei
Contabilitate General\
Contabilitate Materiale
Manager Manager
Organizarea {antier
Oferte - Contractare
Controlul Calit\]ii
Grafice Recep]ii
Proiect A Proiect B
Aprovozionare
Marketing
Financiar
1.4.Clasificarea dup\ func]ionalitatea,
eficien]a [i flexibilitatea structurii
In func]ie de acest criteriu , structurile organizatorice pot fi:

a) privat tradi]ionale
b) sisteme birocratice, de exemplu structura ierarhic- func]ional\ este
predominant birocratic\ , astfel aceasta nu poate promova NOUL , prin inovare.
c) sisteme moderne bazate pe structura divizional\ [i organizarea matriceal\.
c.1. Structura divizional\ este bazat\ pe divizie, care este principala
(subdiviziune) component\ structural\ caracterizat\ de o anumit\ autonomie

decizional\ [i opera]ional\ ridicat\ , ceea ce îi permite o adaptare rapid\ la
cerin]ele [i exigen]ele pie]ei specifice.
Se recomand\ întreprinderilor mari , cu o produc]ie eterogen\ sau
cu arie geografic\ larg\.
Astfel drept criterii de constituire a diviziilor se utilizeaz\ : produsul, aria
geografic\ pe care se distribuie subunit\]ile firmei, utilizatorul (pe tipuri de
clien]i), procesul tehnologic aplicat.
28
Fig.I.12. Organizarea
divizional\
A.G.A.
Birou CFI 1
Director
Birou CFI 2
Divizia 1 Divizia 2
Birou Birou
Birou Birou
Birou cercetare Birou cercetare
marke- marke-
productie dezvol- productie dezvol-
ting ting
tare tare
c.2. Structura matriceal\ permite rezolvarea unor probleme complexe,

strategice sau inova]ionale, permite aplicarea managementului pe proiecte.

Structura matriceal\ permite crearea pe lâng\ structura formal\ fix\,
a unei structuri temporare pe perioada realiz\rii unui proiect sau
rezolv\rii unei probleme complexe.
O modalitate de reorganizare a afacerii în jurul noilor produse este

combinarea acestora cu func]iunile principale deja stabilite. Problema pe care
o ridic\ acest tip de organizare const\ în faptul c\ fiecare angajat ar avea doi
[efi (un [ef de proiect [i un [ef func]ional).
Aceast\ dubl\ subordonare prezint\ un dezavantaj, pentru c\ indivizii pot fi

deruta]i, neîn]elegând c\ruia dintre [efi trebuie s\ îi fie loial în cazul
neîn]elegerii dintre cei doi.
Pentru ca acest tip de organizare s\ func]ioneze, cei doi [efi
trebuie s\ fie privi]i ca egali, s\ adopte politici [i priorit\]i manageriale
similare [i s\ acorde recompense [i sanc]iuni corecte angaja]ilor.
29
Fig.I.13. Organizarea Adunarea General\ a Asocia]ilor
matriceal\
Consiliul de Administra]ie
Director General
Director Manageri
Marketing Tehnic Finan]e Resurse
de Proiecte Contabilitate Umane
Manager Proiect A
Manager Proiect B
Manager Proiect C

1.5.Tipuri de organigrame
Organigrama este reprezentarea grafic\ a structurii organanizatorice.

Fiind un element dinamic [i complex, structura organizatoric\ necesit\
perfec]ion\ri continue.
Organigrama red\ o parte din componentele structurii, [i anume:
- compartimente;
- niveluri ierarhice,
- rela]iile organiza]ionale
- ponderea ierarhic\.
Organigrama este reprezentarea grafic\ a unei structuri organizatorice.
1. Din punct de vedere al sferei de cuprindere pot fi :
- organigrame generale elaborate includ toate compartimente [i organis-
mele de conducere ale întreprinderii.
- organigrame par]iale pentru fiecare compartiment în parte.
30
Din punct de vedere al modului de ordonare a compartimentelor [i a
rela]iilor dintre ele, organigramele pot fi:

a) Organigrame piramidale ordonate de sus în jos.
Totalitatea treptelor ierahice [i a leg\turilor structurale dintre
compartimentele de munc\ aflate pe diferite nivele ierarhice formeaz\

piramid\ ierarhic\.
Orice piramid\ se caracterizeaz\ prin dou\ elemente:

- în\l]imea piramidei ierarhice define[te num\rul de nivele ierarhice
ale structurii organizatorice.
- baza sa, a c\rei m\rime este dat\ de num\rul de echipe de lucru din

unitate, competen]ele lor sunt diminuate.
Piramida înalt\ este specific\ întreprinderilor mari, în timp ce

piramida aplatizat\ este specific\ întreprinderilor mijlocii [i mici.
Fig.I.14. Organigram\
piramidal\ par]ial\ Director vînzari
Departament comercial
Birou Serviciul Birou

Marketing - Aprovizionare vînzari
relatii publice
Magazin
Depozit materii Depozit
prime materiale
31
b) Organigram\ circular\ este elaborat\ pe baza ordon\rii circulare a
elementelor structurii organizatorice.
1.Organigram\ circular\ preluat\

din "Management" I.Verboncu,
Ed. Economic\,Bucure[ti,2006
32
c) Organigramele ordonate de la stânga la dreapta au urm\toarele avantaje:
- respect\ sensul normal de citire de la stânga la dreapta;
- ilustreaz\ clar componen]a nivelelor ierarhice;
- eviden]iaz\ zonele cu subdiviziuni organizatorice care nu au fost incluse
sub control ierarhic;
- indic\ ponderea managerilor;
- este compact\ [i u[or de realizat.
Fig.I.15.
ADUNAREA GENERALA A ASOCIATILOR Organigram\
CONSILIUL DE ADMINISTRA}IE ordonat\ de
MANAGER GENERAL la stânga la
Serviciul previziune dreapta
Serviciul management
Serviciul personal-înv\]\mânt
Biroul de sigurarea calitatii
MANAGER DE PRODUC}IE
Atelier proiectare
Atelier tehnologie
Laborator C.T.C.
Serviciul programare- urm\rire a produc]iei
Sec]ia I
Atelier A
Atelier B
Sec]ia II
Atelier A
Atelier B
MANAGER COMERCIAL
Serviciul marketing
Serviciul aprovizionare
Serviciul de desfacere
MANAGER ECONOMIC
Birou contabilitate
Serviciul financiar
Serviciul analiz\ economic\
Biroul administrativ - social
33
APLICA}II
1. STUDIU DE CAZ:
Analiza unei structuri organizatorice pe baza urm\toarei organigrame:
Adunarea generala a asociatilor
Director General
Inginer-sef Director comercial Contabil sef
Serviciul
Biou Serviciul Birou Birou
Aprovi- CFI
Productie Investitii Marketing Contabil
zionare
Sectia 1 Sectia 2 Atelier Depozit Magazin

Cerin]e:
a) Identifica]i tipul de structur\ organizatoric\. Preciza]i avantajele [i
dezavantajele acestei structuri organizatorice.
b) Realiza]i o compara]ie între structura ierarhic\ [i structura func]ional\,
identificând asem\n\ri [i deosebiri.
c) Preciza]i tipul organigramei prezentate în func]ie de sfera de cuprindere
[i în func]ie de modul de ordonare a compartimentelor de munc\ [i a rela]iilor
dintre ele.
d) Transforma]i organigrama dat\ în organigram\ ordonat\ de la stânga la
dreapta, apoi într-o organigram\ circular\.
2. Transforma]i pe rând, fiecare tip de organigram\ dat ca exemplu în
paginile anterioare, în celelalte dou\ tipuri fixate prin criteriul: modul de
ordonare a compartimentelor de munc\ [i a rela]iilor dintre ele.
34
1. ~n vederea realiz\rii unei structuri organizatorice pentru firma de exerci]iu:

a) Identifica]i compartimentele de munc\ necesare func]ion\rii firmei de
exerci]iu, plecând de la obiectivele fundamentale (cre[terea cifrei de afaceri,
maximizarea profitului, reducerea cheltuielilor) [i profilul acesteia.
b) Stabili]i apoi posturile de munc\ necesare [i realiza]i repartizarea lor pe
compartimente.
c) Fixa]i rela]iile organizatorice de subordonare, func]ionale [i cele de cooperare
ce pot fi stabilite între compartimentele identificate .
2. Realiza]i structura organizatoric\ ierarhic\ a firmei de exerci]iu .
3. Elabora]i structura divizional\ a firmei de exerci]iu folosind criteriul de
constituire a diviziilor: produsul ( serviciul).
4. Elabora]i structura matriceal\ a firmei de exerci]iu pentru perioada realiz\rii
proiectului de lansare oficial\ a firmei de exerci]iu.
5. Realiza]i organigrama ordonat\ de la stânga la dreapta, pentru firma voastr\
de exerci]iu.
35
1.6. Stabilirea pozi]iei proprii în structura organizatoric\

Sistemul organizatoric, component al managementului firmei , este
alc\tuit din dou\ subsisteme, [i anume: organizarea structural\ [i
organizarea procesual\.

Organizarea procesual\ const\ în stabilirea principalelor procese de munc\
necesare realiz\rii ansamblului de obiective ale întreprinderii.
Aceast\ organizare are urm\toarele efecte: func]iunile întreprinderii,
activit\]ile, atribu]iile [i sarcinile de munc\.
In firmele moderne, din economia de pia]\ se exercit\ [ase func]iuni principale:
cercetare-dezvoltare, de produc]ie, comercial\, de marketing, financiar-contabil\ ,
de personal.

Realizarea activit\]ilor [i a atribu]iilor, ca [i componente ale func]iunilor, se rea-
lizeaz\ la nivelul fiec\rui compartiment de munc\ stabilit prin structura organi-zatoric\.
Sarcinile de munc\ sunt repartizate la nivelul posturilor, fiind precizate
în documentul fi[a postului.
Datorit\ caracterului general al organiz\rii procesuale pentru toate tipurile de
organiza]ii, ea nu trebuie conceput\ diferen]iat , îns\ , la nivelui fiec\rui compar-
timent care asigur\ realizarea unei func]iuni , exist\ activit\]i , atribu]ii specifice.
În func]ie de contribu]ia lor la realizarea de procese de management sau de
execu]ie, compartimentele pot fi: func]ionale [i opera]ionale. Ele fiind repartizate
pe diferite nivele ierarhice în func]ie de apartenen]a lor la structura func]ional\ (de
management) sau la structura opera]ional\ (de produc]ie [i concep]ie).
Fig. I.16 Lansarea site-ului companiei CARPATCEMENT,

atribu]ie a compartimentului de marketing
36
DescrIerea activit\]ilor [i atribu]iilor îndeplinite la nivelul compartimentelor
existente în majoritatea organiza]iilor:
Tabel nr. 1.4.
Descrierea
1. SECRETARIAT ADMINISTRATIV
departa- - primire, înregistare, expediere [i repartizare coresponden]\
mentelor - organizare baze de date parteneri de afaceri
- coordonarea aprovizion\rii cu materiale consumabile de birou
- organizarea de [edin]e, consf\tuiri, conferin]e
- elaborarea [i tehnoredactarea documentelor specifice activit\]ii
de secretariat
- primirea vizitatorilor, organizarea de audien]e
- clasarea [i arhivarea documentelor
2. MARKETING
- elaborarea planului de marketing
- elaborarea de cataloage, pliante, afi[e , panouri publicitare
- organizarea [i derularea campaniilor publicitare [i a ac]iunilor
promo]ionale
- promovarea activ\ a vânz\rilor
- organizarea activit\]ii de rela]ii publice
- organizarea particip\rii la târguri [i expozi]ii
- atragerea [i fidelizarea clien]ilor
- elaborarea strategiei [i politicii de marketing
- elaborarea de studii de pia]\
- realizarea promov\rii produselor
- determinarea sistemului optim de distribu]ie
- stabilirea cerin]elor formulate de clien]i privind calitatea
- realizarea analizei concuren]ilor.
3. APROVIZIONARE
- stabilirea volumului [i structurii resurselor materiale necesare
activit\]ii organiza]iei;
- elaborarea planurilor [i programelor de aprovizionare
- dimensionarea consumurilor materiale [i energetice
- elaborarea de bilan]uri materiale [i energetice , determinând
materialele incorporate în produs, resturi, pierderi prin ardere,
evaporare,etc.
- dimensionarea stocurilor de resurse materiale, echipamente,
m\rfuri
- prospectarea pie]ei de furnizare
- selectarea furnizorilor
- elaborarea strategiilor de cump\rare a resurselor
- testarea credibilit\]ii furnizorilor selecta]i
- negocierea [i încheierea de contracte cu furnizorii selecta]i
- urm\rirea derul\rii contractelor încheiate
37
3. APROVIZIONARE
- asigurarea condi]iilor de primire - recep]ie a partizilor de m\rfuri
sosite de la furnizori
- depozitarea m\rfurilor aprovizionate
- alimentarea ritmic\ a locurilor de munc\ cu resursele necesare.
4. DESFACERE
- elaborarea strategiei [i politicilor comerciale ale firmei
- elaborarea de studii de pia]\, a planului de vânz\ri
- asigurarea portofoliului de comenzi ale clien]ilor
- încheierea de contracte economice cu clien]ii
- verificarea [i centralizarea comenzilor primite
- livrarea ritmic\ a produselor [i serviciilor
- urm\rirea expedierii bunurilor pentru fiecare comand\ în parte
- organizarea unei re]ele de depozite, magazine sau unit\]i de
service proprii
- realizarea eviden]ei operative a bunurilor gestionate
5. FINANCIAR-CONTABIL
- organizarea contabilit\]ii financiare
- urm\rirea derul\rii opera]iunilor de încas\ri [i pl\]i
- întocmirea documentelor de salarizare [i pl\]i
- prelucrarea documentelor justificative
- înregistrarea opera]iilor contabile
- calculul indicatorilor de baz\ pentru analiza economico-finan-
ciar\ a activit\]ii firmei
- determinarea [i ob]inerea mijloacelor financiare necesare
realiz\rii obiectivelor
- calcularea [i virarea impozitelor [i taxelor
- realizarea controlul financiar de gestiune
6. RESURSE UMANE
- previzionarea necesarului de for]\ de munc\;
- selec]ia personalului;
- formarea si perfec]ionarea personalului ;
- promovarea personalului;
- evaluarea [i motivarea personalului;
-protec]ia salaria]ilor.
38
1.7. Documente de formalizare a structurii
organizatorice a întreprinderii
Pentru formalizarea unei structuri organizatorice se folosesc urm\toarele

documente:
a) Regulamentul de organizare [i func]ionare (R.O.F.) care cuprinde cinci
p\r]i [i anume:
I. Caracteristicile tipologice ale firmei, cuprinde dispozi]ii generale, actul
normativ de înfiin]are, obiectul de activitate, tipul societ\]ii, statutul juridic [i
prezentarea structurii organizatorice;
II. Sistemul de management al firmei, care precizeaz\ caracteristicile
constructive [i func]ionale ale componentelor sale: subsistemele metodologic,
decizional, informa]ional,organizatoric
III. Managementul de nivel superior, care precizeaz\ atribu]iile adun\rii
generale a ac]ionarilor (asocia]ilor), atribu]iile consiliului de administra]ie, atri-
bu]iile conducerii executive cu detalierea responsabilit\]ilor pentru func]iile de
director general [i directori executivi ;
IV. Managementul de nivel mediu [i inferior, care fixeaz\ atributiile [i
diagrama de rela]ii pentru fiecare compartiment func]ional [i opera]ional;
V. Dispozi]ii generale, precizeaz\ data aprob\rii [i intr\rii în vigoare,
organismul participativ de management care l-a aprobat , responsabilit\]ile
personalului de conducere [i executiv privind realizarea / respectarea
prevederilor R.O.F.)
Fig.I.17. {edin]\ a Consiliului de administra]ie
39

b) Fi[a postului este un document opera]ional important ce prezint\ în
detaliu descrierea postului [i cerin]ele postului pentru ca un angajat s\-[i

poat\ exercita în condi]ii normale sarcinile de munc\ în scopul îndeplinirii
obiectivelor individuale .
Fi[a postului este un document organizatoric indispensabil fiec\rui
salariat , fiind totodat\ un suport pentru evaluarea obiectiv\ a rezultatelor
muncii acestuia.
FI{A POSTULUI
I. Descrierea postului
1. Postul .......................
2. Compartimentul .......................
3. Nivelul ierarhic .......................
4. Ponderea ierahic\ .......................
5. Rela]ii organizatorice:
5.1. de autoritate:
- ierarhice .......................
- func]ionale .......................
- de stat-major .......................
5.2. de cooperare .......................
5.3. de reprezentare .......................
5.4. de control .......................
6. Obiective individuale .......................

7. Atribu]ii [i sarcini, redponsabilit\]i .......................
II. Cerin]ele postului

1. Competen]a profesional\:
1.1.Preg\tire .......................
1.2. Experien]\ .......................
1.3. Cuno[tin]e .......................
1.4. Calit\]i [i aptitudini .......................
2. Competen]a managerial\ .......................

2.1.Cuno[tin]e .......................
2.2. Calit\]i [i aptitudini .......................
3. Cerin]e specifice
40
APLICA}II
I. STUDIU DE CAZ: Analiza unei fi[e de post
Fisa Postului: [ef Serviciu Aprovizionare - Investi]ii
I. DESCRIEREA POSTULUI
Denumire post: [ef Serviciu aprovizionare - investi]ii

Departament: Aprovizionare-investi]ii
Titular: numele titularului
Locul desf\[ur\rii muncii: ....
· Subordonare: Directorului departamentului apro-
vizionare-investi]ii,
· Supervizare: Supervizeaz\ activitatea angaja]ilor din
subordine
· Rela]ii func]ionale: cu angaja]ii departamentelor financiar-
contabil, marketing, juridic, s.a.
Obiective individuale: titularul postului are rolul de a
asigura finalizarea concret\ a planurilor de investi]ii [i
aprovizionarea cu m\rfurile/echipamentele/aparatele co-
mandate.
Activit\]i principale:
· Efectuarea comenzilor de m\rfuri la furnizori
· Negocierea condi]iilor comerciale (in special a pre]urilor [i
termenelor de livrare) cu furnizorii
· Urm\rirea confirm\rilor de comand\ [i a livr\rilor de la
furnizori pân\ la intrarea m\rfurilor în depozitul companiei
· Informarea departamentelor vizate asupra sosirii
m\rfurilor comandate
· Centralizarea comenzilor de investi]ii de la toate
departamentele companiei
· Emiterea comenzilor c\tre furnizori pentru bunurile de
investi]ii [i urm\rirea lor pân\ la livrarea- recep]ia (de) c\tre
departamentul beneficiar [i - dup\ caz - pân\ la punerea în
func]iune
Sarcini [i îndatoriri specifice:
· Centralizarea comenzilor de aprovizionare de la
departamentele de vânz\ri [i service
41
Fisa Postului: [ef Serviciu Aprovizionare - Investi]ii
I DESCRIEREA POSTULUI
· Cercetarea pie]ei pentru a ob]ine cele mai bune oferte din

punct de vedere al raportului calitate/pre] pentru bunurile ce
fac obiectul investi]iilor
Responsabilit\]i ale postului:
· R\spunde pentru calitatea negocierii contractelor/actelor
adi]ionale cu furnizorii
· Este responsabil pentru emiterea comenzilor c\tre
furnizori (privind bunurile de investi]ii) [i urm\rirea lor pân\ la
livrarea recep]ia c\tre departamentul beneficiar [i - dup\ caz
- pân\ la punerea in func]iune.
Autoritatea postului:
· Coordoneaz\ activitatea de aprovizionare-investi]ii
II.CERIN}ELE POSTULUI
· Experien]a profesional\: sim] tehnic, cunos]inte în
domeniul comercial / logistic\
· Studii: medii, economice
· Limbi straine (nivel): germana [i/ sau engleza foarte
bine
· Cuno[tin]e PC: Windows, Office
Rela]iile cu alte departamente:
· descrise in Regulamentul de organizare [i func]ionare
[i Regulamentul de ordine interioar\
Condi]ii de munc\:
· munca este preponderent de birou
· program normal de lucru
Salarizare: Salariul brut lunar este de ..................... lei
noi, la care se adaug\ sporurile negociate.
Facilita]i: ma[ina de serviciu, telefon mobil, computer
personal.
Sanc]iuni aplicate pentru nerespectarea sarcinilor de
serviciu, conform rigorilor prev\zute în fi[a de post
Intocmit ... Func]ia:.... Semn\tura ....
Titular... Semn\tura ....
Data: ...
42
CERIN}E:
1. Preciza]i compartimentul de munc\ din care face parte postul „ [ef Serviciu
aprovizionare-desfacere".
2. Preciza]i activit\]ile [i atribu]iile desf\[urate în acest compartiment .
3. Indica]i nivelul ierarhic pe care se afl\ acest post în cadrul unei societ\]i
comerciale pe ac]iuni.
4. Corela]i activit\]ile principale [i sarcinile titularului de postul cu
responsabilit\]ile precizate.
5. Explica]i rela]ia dintre R.O.F. [i fi[a de post.
II. Completa]i fi[a de post prezentat\ în lec]ie, ca model , pentru postul specific
specializ\rii pentru care v\ forma]i profesional în liceu.
III. a) Preciza]i în ce compartimente î[i desf\[oar\ activitatea urm\torii angaja]i:
asistent manager, contabil, referent de specialitate, operator interviu, inspector de
personal.
b) ~n func]ie de compartimentul de munc\ în care i-a]i plasat pe ace[ti angaja]i,
preciza]i sarcinile pe care le pot îndeplini.
IV. Completa]i tabelul urm\tor:
Secretariatul ...... [edin]e, ...... Aprovizionarea fixeaz\ ......,
Coresponden]a, .... documente. caut\ .........., încheie ......
Desfacerea prime[te ......, Contabilitatea înregistreaz\

asigur\ ...... m\rfurilor c\tre ......, .........., organizeaz\ ................
elaboreaz\ ...... [i ...... urm\re[te derularea ...........
1. Pentru fiecare compartiment de munc\, lucrând pe echipe (formate în

func]ie de compartimentele, func]iile [i posturile pe care au fost repartizai elevii),
completa]i documentele specifice necesare realiz\rii activit\]ilor [i atribu]iilor
acestuia .
De exemplu : Compartimentul secretariat- administrativ
43
Activit\]i [i atribu]ii Documente necesare
- registrul unic de coresponden]\, borde-

rou sau condic\ de expediere corespon-
- înregistrarea [i urm\rirea corespon-
den]\,
den]ei firmei
- repertoar pentru telefoane
- înregistr\ri în repertoar
- calendarul activit\]ii de secretariat, caie-
- completarea agendei de lucru
tul de sarcini, planningul, scaden]arul pe
termene
- coordonarea aprovizion\rii cu consuma-
- planuri de aprovizionare cu consuma-
bile a compartimentelor firmei
bile, jurnal cump\r\ri
- clasarea [i arhivarea documentelor
-nomenclatorul documentelor arhi-
vate,registrul de eviden]\ a intr\rilor [i
- organizarea [edin]elor
ie[irilor din arhiv\
- liste participan]i, planificarea [edin]elor,
- trimiterea/ primirea de mesaje prin tele-
procese -verbale de [edin]\ , de consta-
fon, fax, e-mail
tare, de predare-primire
- note telefonice sau pentru faxuri
2. In vederea elabor\rii propriei fi[e de post , pentru func]ia de]inut\ în firma

de exerci]iu , r\spunde]i la urm\toarele întreb\ri:
a) Care sunt obiectivele individuale ale postului pe care îl de]in?
b) Care sunt sarcinile mele ? ( utiliza]i în acest scop tabelul 1.4. Descrierea
departamentelor)
c) Ce responsabilit\]i trebuie s\-mi asum privind îndeplinirea sarcinilor de
munc\ încredin]ate? ( pentru îndeplinirea sarcinilor, angaja]ii r\spuns
administrativ, material [i penal)
d) Pentru ce anume am autoritatea de a decide singur ?
e) Ce post ocup\ [i cine m\ înlocuie[te atunci când nu sunt la firm\? Pe
cine înlocuiesc eu?
f) Cine are dreptul de a-mi fixa [i controla sarcinile de munc\ ? Am drptul
de a trasa sarcini de munc\ altor angaja]i ? Cui?
g) Cu cine cooperez pentru a-mi realiza corespunz\tor sarcinile de munc\?
h) Exist\ sarcini pe care nu am voie s\ le execut?
i) Care sunt cuno[tin]ele [i competen]ele necesare realiz\rii sarcinilor de
munc\ proprii?
44
3. Elabora]i propria fi[\ de post , respectând modelul dat la subcapitolul
1.7. Documente de formalizare a structurii organizatorice a întreprinderii.
Pute]i propune [i o alt\ prezentare a fi[ei de post .
4. Elabora]i , lucrând pe grupe (stabilite pe baza posturilor de]inute [i a
atribu]iilor compartimentelor ) , regulamentul de organizare [i func]ionare al
firmei de exerci]iu, respectând con]inutul celor cinci capitole [i anume: -
caracteristicile tipologice ale firmei, - sistemul de management al firmei,
managementul de nivel superior, managementul de nivel mediu [i inferior,
dispozi]ii finale.
5. Redacta]i , lucrând pe compartimente, un proiect de Regulament de
ordine interioar\ pentru firma de exerci]iu , dezvoltând urm\toarele capitole : -
drepturi ale angaja]ilor, -obliga]ii ale angaja]ilor, -recompense acordate
personalului, - sanc]iuni aplicate salaria]ilor, - dispozi]ii finale ( cine aprob\ ,
cine r\spunde de aplicarea R.O.I., de la ce dat\ se aplic\ Regulamentul de
ordine interioar\).
6. Angaja]ii din compartimentul de secretariat [i managerii firmei vor
organiza derularea unei [edin]e de discutare [i aprobare a Regulamentului de
ordine interioar\.
1.8. Determinarea rela]iilor organizatorice

Rela]iile organizatorice reprezint\ rela]iile structurale ce se stabilesc
între diferitele verigi organizatorice datorit\ necesit\]ii unui schimb
permanent de informa]ii.
1. Din punct de vedere Juridic: formale [i informale

2. Dup\ con]inutul informa]iilor transmise, rela]iile organizatorice pot fi :
a) rela]ii de autoritate care pot fi la rândul lor:
- rela]ii ierarhice stabilite între compartimentele subordonate ierarhic (de
exemplu, între manageri de nivel superior [i compartimentele func]ionale);
- rela]ii func]ionale - apar între compartimentele specializate, între care
exist\ autoritate func]ional\, î[i transmit între ele instruc]iuni de lucru ( de
exemplu, compartimentul contabilitate transmite instruc]iuni de completare [i
utilizare a documentelor de eviden]\ contabil\ primar\, compartimentelor care
le utilizeaz\);
45
- de stat major- apar prin delegarea de autoritate, între compartimentele de
importan]\ major\ în economia firmei [i celelalte compartimente (de exemplu,
între compartimentul de marketing [i celelate compartimente ale firmei pentru
a asigura calitatea cerut\ de clien]i);
b) rela]ii de cooperare nu sunt oficiale, se manifest\ între compartimentele
aflate pe acela[i nivel ierarhic (de exemplu, între directorii executivi, sau numai
între compartimentele func]ionale);
Fig.I.18. Rela]ii de cooperare, informale (subiective)
c) rela]ii de control, se stabilesc între posturi sau compartimente cu sarcini

(atribu]ii) de control [i celelalte subdiviziuni organizatorice, pentru a verifica
modul cum au fost realizate obiectivele planificate;
d) rela]ii de reprezentare se stabilesc între manageri [i reprezentan]ii
organiza]iilor profesionale, sindicate, alte persoane din afara firmei.
APLICA}II
1. Contabilul-[ef transmite fiec\rui compartiment instruc]iuni metodologice
privind elaborarea , execu]ia [i urm\rirea bugetelor, urm\rirea [i înregistrarea
cheltuielilor în documentele justificative. Preciza]i ce tip de rela]ii organizatorice
se stabilesc între contabilul-[ef [i [efii compartimentelor opera]ionale.
2. In cazul în care contabilul -[ef evalueaz\ m\rimea cheltuielilor realizate

la nivelul fiec\rui compartiment func]ional , indica]i ce tip de rela]ii
organizatorice se stabilesc .
46
3. Dac\ acest contabil-[ef discut\ cu ceilal]i [efi de compartimente, pentru
a putea decide împreun\ ce m\suri de reducere a cheltuielilor vor aplica,
preciza]i ce rela]ii organizatorice se stabilesc între ace[tia.
4.Realiza]i corela]ii între tipurile de rela]ii organizatorice [i exemplele

specifice acestora.
Rela]ii organizatorice Exemple
a) între birou personal [i birou

1. ierarhice
marketing
b) între birou marketing [i toate
compartimentele firmei privind
2.func]ionale
reducerea reclama]iilor de la
clien]i
c) între birou aprovizionare [i
3. de cooperare
depozit
d) între birou financiar [i biroul
desfacere privind aplicarea
4. de stat major
instruc]iunilor legate de realiza-
rea încas\rilor la timp.
1. Identifica]i din Regulamentul de organizare [i func]ionare al firmei de

exerci]iu rela]iile organizatorice stabilite între compartimente.
2. Preciza]i tipul rela]iilor organizatorice fixate prin propria fi[\ de post.
3. Angaja]ii din fiecare compartiment vor preciza tipul rela]iilor organizatorice pe
care le stabilesc cu celelate compartimente pentru realizarea atribu]iilor indicate .
47
Pentru fiecare activitate se va preciza tipul rela]iilor organizatorice, con]inutul
acestora, compartimentele [i posturile de munc\ vizate.
a) Pentru compartimentul de marketing atribu]iile date sunt: - elaborarea
catalogului firmei, promovarea activ\ a vânz\rilor , studiul pie]ei, activitatea de
rela]ii publice;
b) Pentru compartimentul de secretariat , atribu]iile analizate vor fi: procesarea
coresponden]ei, întocmirea bazei de date pentru clien]i, organizarea arhivei;
c) In cazul compartimentului de aprovizionare (achizi]ii) , activit\]ile analizate vor
fi : calcularea stocurilor de materiale( de m\rfuri) , studierea pie]ei furnizorilor [i
selec]ia lor, negocierea [i încheierea de contracte cu furnizorii;
d) In cazul compartimentului de desfacere ( vânz\ri) , atribu]iile propuse sunt:
procesarea comenzilor clien]ilor, realizarea portofoliului de clien]i, întocmirea de
statistici de vânzare;
e) Angaja]ii cu sarcini de munc\ privind organizarea resurselor umane vor
analiza realizarea atribu]iile: - selec]ia [i angajarea personalului, salarizarea,
protec]ia muncii salaria]ilor ;
f) Pentru compartimentul financiar-contabil vor fi analizate atribu]iile : prelucrarea
documentelor justificative, completarea registrului de cas\ [i a jurnalului de
încas\ri [i pl\]i, calculul indicatorilor de eficien]\ pentru activitatea firmei de
exerci]iu.
4. Preciza]i pe ce nivel ierarhic al structurii organizatorice a firmei de exerci]iu ,
se afl\ postul pe care îl de]ine]i.
PLAN DE RECAPITULARE
I.Structura organizatoric\: IV. Tipuri de organigrame:
a) defini]ie -piramidale
b) componente: - circulare
- structura func]ional\ -ordonate de la stânga la dreapta
-structura opera]ional\
II. Factori de influen]\ a tipurilor V..Descrierea activit\]ilor

de structuri organizatorice compartimentelor:
a.1. tipul de produc]ie: - de mas\ - secretariat
- de serie - marketing
- individual\ - aprovizionare
a.2. organizarea produc]iei în flux - financiar-contabil
= produc]ie de mas\ [i serie mare - resurse umane
48
b.) Dimensiuni firm\:
- organia]ie plat\
- organiza]ie puternic ierarhizat\ VI. Con]inutul R.O.F.
c) Calificarea personalului: [i al fi[ei de post
- complexitatea sarcinilor
- experien]a subordona]ilor VII. Rela]ii organizatorice
- filozofia conducerii - de autoritate: ierarhice
- capacitate/experien]\ manageri - func]ionale
d) Cadrul [i statutul juridic de - de stat -major
func]ionare:
- regii autonome - de cooperare
- întreprinderi cooperatiste - de control
- comercian]i persoane fizice - de reprezentare
autorizate
- societ\]i comerciale
- întreprinderi mixte
e) Strategii de dezvoltare bazate pe:
- acumulare
- inovare
III.Tipuri de structuri organizatorice:
- ierarhice
- func]ionale
- ierahic-func]ionale
Dup\ func]ionalitate, structuri
organizatorice :
- privat tradi]ionale
- sisteme birocratice
- sisteme moderne (pe divizii sau matriceale)
49
Evaluare
1. Utiliza]i urm\toarea organigram\ pentru a r\spunde la cerin]ele
formulate mai jos:
CERIN}E:
1. a) Stabili]i tipul de structur\ organizatoric\ reprezentat\.
b)Preciza]i avantajele acestui tip de structur\ organizatoric\.
2 puncte
2. Da]i câte dou\ exemple de posturi [i func]ii de execu]ie .
1 punct
3. Stabili]i compartimentele func]ionale din structura dat\.
1 punct
4. Preciza]i num\rul nivelelor ierarhice din aceast\ organigram\.
1 punct
5. Indica]i tipul de organigram\ , motiva]i r\spunsul dat.
1 punct
6. Da]i câte un exemplu pentru fiecare din urm\toarele tipuri de
rela]ii organizatorice: rela]ii ierarhice, func]ionale, de cooperare [i
rela]ii de control.
2 puncte
7. Transforma]i aceast\ organigram\ , într-una ordonat\ de la
stânga la drepta.
1 punct
NOT| : Se acord\ un punct din oficiu.
50
Manual clasa a XI-a Tema II
Organizarea activitatii Competen]e
specifice:
2.1. Identificarea obiectivelor pentru diferite pozi]ii în
C2 -
structura organizatoric\:
Organizeaz\
- post, func]ie, compartiment, agent economic activit\]i în
2.2. Stabilirea unui plan pentru realizarea activit\]ii: func]ie de
- individual, colectiv obiective
2.1. Identificarea obiectivelor pentru diferite pozi]ii

din structura organizatoric\

Obiectivele întreprinderii pot fi definite drept
caracteriz\ri cantitative [i/sau calitative ale scopurilor
urm\rite de organiza]ie.
Tipuri de obiective Defini]ii Exemple
exprim\ principalele scopuri

cre[terea ratei profitului în
1.Obiective urm\rite de întreprindere în
anul curent cu 15% fa]\ de
fundametale ansamblul s\u. Se stabilesc la
anul anterior
nivelul agentului economic.
se deduc din cele fundamentale ,
2. Obiective deri- la realizarea lor particip\ un cre[terea profitului net cu
vate de gradul I num\r important de angaja]i care 10% în anul curent fa]\ de
(principale) desf\[oar\ procese importante de anul anterior
munc\
3.Obiective se deduc din cele principale, la reducerea în acest an a
derivate de gradul realizarea lor particip\ procese de costurilor totale cu 5 % fa]\
II (secundare) munc\ restrânse de anul anterior
contribuie la realizarea obiective-
lor derivate, ele sintetizeaz\ utili- reducerea cheltuielilor mate-
4. Obiective
tatea unor lucr\ri sau ac]iuni. Se riale cu 3% în anul curent
specifice
stabilesc pentru fiecare comparti- fa]\ de anul anterior
ment de munc\.
lucr\torul "X" va reduce
concretizeaz\ obiectivele speci-
consumul de materiale pe
5. Obiective fice se concretizeaz\ pe fiecare
produs , men]inând îns\
individuale angajat. Se stabilesc pentru
calitatea.
fiecare post în parte.
Tabel II.1. Tipuri de obiective stabilite în func]ie de sfera

de cuprindere [i importan]\
51

Tema II Planificarea opera]ional\
Stabilirea obiectivelor individuale este în general discutat\ ca o
serie de sarcini. Prima sarcin\ este definirea postului, moment în care
subordona]ii discut\ cu superiorul ierarhic despre con]inutul postului [i
stabilesc importan]a principalelor îndatoriri. Unii manageri consider\ aceast\
etap\ ca nefiind esen]ial\, dar numeroase studii eviden]iaz\ existen]a unor
neîn]elegeri între [ef [i subaltern cu privire la responsabilit\]ile postului. Se

poate ajunge la în]elegere doar prin comunicarea valorilor [i a priorit\]ilor
utilizate pentru proiectarea fi[ei de post..
În stabilirea obiectivelor este esen]ial\ colaborarea dintre manager [i
subordona]i, deoarece practica a ar\tat faptul c\ obiectivele stabilite
exclusiv de c\tre manager nu sunt acceptate de c\tre subaltern [i invers.

Scopul este stabilirea unui set de obiective care s\ armonizeze interesele
ambelor p\r]i [i la care acestea s\ adere.
Managerul are responsabilitatea de a asigura acordul dintre
obiectivele individuale [i obiectivele organiza]ionale. El trebuie s\ se
asigure c\ obiectivele sunt suficient de greu de atins pentru a-i motiva pe
subalterni s\ depun\ eforturi pentru atingerea lor. Pe de alt\ parte, aceste
obiective nu trebuie s\ par\ nerealizabile subalternilor.
Fig.II.1. Logo pentru 2007- Anul european al Egalit\]ii

de [anse pentru To]i
În general, stabilirea de obiective se reflect\ în îmbun\t\]irea
performan]elor, deoarece indivizii care î[i stabilesc singuri obiectivele au
tendin]a de a dori s\ î[i creasc\ nivelul performan]elor. În plus, dac\ ace[ti
indivizi vor atinge obiectivele pe care [i le-au stabilit, vor dori s\ ating\
obiective ce vizeaz\ un grad mai înalt de performan]\. Dac\ îns\ nu reu[esc

s\ realizeze obiectivele, vor fi reticen]i în a stabili mai fixa obiectivede
performan]\.
Cercet\torii au ar\tat c\ nivelul performan]elor poate sc\dea, dac\
obiectivele nu sunt precise [i nu sunt percepute ca rezonabile de c\tre
subalterni.
52
Obiectivele trebuie redactate în a[a fel încât, la expirarea termenului stabilit
pentru realizarea lor, atât managerul cât [i subalternul s\ poat\ verifica în ce
m\sur\ au fost ob]inute rezultatele dorite.
De-a lungul timpului, practicienii au întocmit urm\toarea list\ de reguli utile
în redactarea obiectivelor:
1. Obiectivele trebuie s\ fie precise [i m\surabile.
2. În declararea obiectivelor trebuie inclus elementul temporal.
3. Obiectivele trebuie s\ fie clare [i lipsite de ambiguit\]i.
4. Obiectivele trebuie s\ constituie o provocare, dar s\ nu dep\[easc\
posibilit\]ile subalternului.
5. Obiectivele trebuie s\ fie orientate spre rezultat.
6. Obiectivele trebuie s\ fie în acord cu obiectivele [i politicile organiza]iei.
7. Lista trebuie s\ cuprind\ cel mult cinci obiective, ordonate în func]ie de
prioritate.
Domeniile pentru care o organiza]ie trebuie s\ stabileasc\ obiective sunt:
Domeniul Cerin]e Exemple de obiective
trebuie stabilite obiective care s\ cre[terea portofoliului de

Pozi]ionare
m\soare rezultatele în raport cu clien]i cu 10% în urm\torul
pe pia]\
cele ale competitorilor an.
Inova]ie folosit\ trebuie stabilite obiective de crearea de vehicule care s\

pentru îmbun\t\]ire a produselor [i servi- emane noxe la nivelul
îmbun\t\]irea ciilor din oferta actual\ [i de normelor Europene de
calit\]ii dezvoltare de noi produse protejare a mediului.
cre[terea cu 5 % a
trebuie determinate standarde de
Productivitate produc]iei anuale în condi]iile
productivitate
reducerii costurilor cu 2 %.
reducerea cu 25% a datorii-

trebuie stabilite obiective specifice lor pe termen lung sau iden-
Resurse materiale
pentru utilizarea ra]ional\ a resur- tificarea de surse avanta-
[i financiare
selor materiale [i a capitalului joase de aprovizionare cu
materii prime [i materiale
o firm\ poate s\ î[i propun\
trebuie stabilit pragul minim de cre[terea cu 15% a ratei
Profitabilitate
rentabilitate rentabilit\]ii comerciale
anuale.
53
Domeniul Cerin]e Exemple de obiective

implementarea unui sistem
de evaluare a performan]elor
Performan]ele [i trebuie stabilite obiective de
[i a unui plan de formare [i
dezvoltarea dezvoltare a poten]ialului mana-
perfec]ionare profesional\ în
managerial\ gerial la nivelul firmei
diverse domenii ale manage-
mentului
trebuie stabilite obiective privind

Performan]ele [i reducerea fluctua]iei perso-
performan]ele [i atitudinea
atitudinea munci- nalului [i a absenteismului
angaja]ilor care nu au func]ii de
torilor
conducere
s\ determine gradul în care orga-
activit\]i de protec]ie a
Responsabilitate niza]iile vor s\ se implice în acti-
mediului, de sponsorizare a
public\ social\ vit\]i de servire a intereselor
unor programe
comunit\]ii în care activeaz\.
APLICA}II
1. O întreprindere î[i propune pentru acest an realizarea urm\torului sistem
de obiective:
- obiectiv fundamental: cre[terea profitului cu cel pu]in 12% fa]\ de
realiz\rile anului precedent;
- alte obiective:
a) cre[terea cifrei de afaceri cu minim 15%;
b) cre[terea productivit\]ii muncii cu minim 11 %;
c) cre[terea volumului produc]iei de servicii cu aproximativ 15 %;
d) economistul " Y" va realiza o analiz\ a comportamentului clien]ilor, pentru
a cre[te cota de pia]\.
Cerin]e : a) Stabili]i tipul obiectivelor a, b, c,d.
b) Preciza]i la nivelul cui se stabilesc aceste obiective .
c) Indica]i compartimentele implicate în realizarea acestor obiective.
d) Ar\ta]i din ce compartiment face parte economistul " Y". Preciza]i pe ce
nivel ierarhic se afl\ acest compartiment . Indica]i din ce se deriv\ obiectivul
"d".
2. Descoperi]i obiectivele de care depinde supravie]uirea organiza]iei ,
descrise de P. F. Drucker în textul urm\tor:
"O afacere trebuie s\ fie în primul rând capabil\ s\ creeze un consumator
[.....]. Afacerile trebuie s\ fie capabile s\ inoveze, pentru a nu fi dep\[ite de
54
competitori [.....]. Toate afacerile depind de cei trei factori de produc]ie (munc\,
resurse materiale [i capital) [.....]. Resursele trebuie s\ fie angajat într-un mod
productiv [i productivitatea lor trebuie s\ creasc\ pentru a asigura
supravie]uirea afacerii [.....]. Afacerile exist\ în societate [i trebuie s\ î[i asume
responsabilitatea pentru impactul pe care îl au, [.....]. În cele din urm\, nevoia
de profit, f\r\ de care nici un obiectiv nu ar putea fi atins, deoarece toate
presupun efort, deci costuri, [i nu pot fi finan]ate decât din profit."
3. Stabili]i o list\ de cinci obiective, ordonate în func]ie de prioritate, pentru
o întreprindere de prest\ri servicii.
1. Managerii de nivel superior vor stabili obiectivele fundamentale (strategice)

ale firmei pentru urm\torii cinci ani.
2. Managerii de nivel mediu ([efii de compartimente func]ionale sau opera]io-
nale ) vor stabilii obiectivele derivate de gradul II ( secundare) privind activitatea
întreprinderii pentru anul urm\tor. Ace[ti manageri vor colabora cu managerii de
nivel superior.
3. Angaja]ii din fiecare compartiment vor stabili obiectivele specifice pentru anul
urm\tor, pe baza obiectivelor secundare communicate de [efii lor de compartiment.
4. Fiecare elev î[i va identifica din fi[a proprie de post , obiectivele individuale
[i va explica în ce m\sur\ acestea detaliaz\ obiectivele specifice ale
compartimentul din care face parte postul.
5. Realiza]i un centralizator al obiectivelor formulate pentru firma de exerci]iu .
6. Indica]i ce modific\ri ar putea suferi structura organizatoric\ prezent\, în
func]ie de obiectivele propuse a fi realizate în anul urm\tor.
55

2.2. Conceptul de planificare
Planificarea este un proces prin care organiza]iile încearc\ s\

anticipeze schimb\rile [i s\ se adapteze în a[a fel încât s\ asigure
atingerea obiectivelor organiza]ionale.
Planificarea reprezint\ cea mai important\ sarcin\ a managerilor.

Planificarea este o activitate orientat\ spre viitor [i presupune procesul
de stabilire a obiectivelor [i a ceea ce trebuie f\cut pentru a atinge aceste
obiective.
Managerii decid prin planificare ce trebuie f\cut, când trebuie f\cut, cum
trebuie f\cut [i cine trebuie s\ fac\.
Planificarea ar trebui s\ existe la toate nivelele manageriale: de la managerii
de produc]ie care trebuie s\ stabileasc\ fluxurile de munc\ în mod eficient [i
pân\ la managerii de marketing care trebuie s\ stabileasc\ în mod eficient
canalele de distribu]ie sau managerii serviciilor administrative, care trebuie s\
stabileasc\ tipurile de documente [i fluxurile informa]ionale.
Fiecare manager stabile[te obiective [i descrie ce trebuie f\cut pentru ca
acestea s\ fie atinse, iar responsabilitatea de a planifica depinde de func]ia
exact\ pe care managerul o ocup\ [i de caracterul [i obiectivele organiza]iei în
care acesta lucreaz\.
Fig. II.2. Elaborare planuri de ac]iune
56


Planurile de ac]iune sunt rezultatul procesului de luare de decizii.
Planificarea presupune luarea de decizii cu privire la:

· Ce trebuie f\cut?
· În ce ordine [i când trebuie f\cut?
· Unde trebuie f\cut?
· De c\tre cine trebuie f\cut?

· Cum trebuie f\cut?
· Cu ce resurse trebuie f\cut?
Planificarea eficient\ este esen]ial\ pentru succesul financiar al
organiza]iei.
Dac\ o organiza]ie nu are planuri, va fi obligat\ s\ fac\ fa]\ evenimentelor
zilnice pe m\sur\ ce acestea apar, ceea ce m\re[te num\rul de riscuri la care
este supus\ activitatea sa [i cre[terea probabilit\]ii de a acumula pierderi. Pe
de alt\ parte, în condi]iile existen]ei planurilor, managerii au posibilitatea de a
se concentra asupra obiectivelor urm\rite [i asupra ac]iunilor ce vor fi
întreprinse pentru atingerea acestor obiective. Astfel, prin urm\rirea realiz\rii
unor obiective planificate, munca individual\ [i de grup din cadrul unei
organiza]ii poate fi condus\ în mod eficient, ceea ce permite o folosire ra]ional\
a resurselor de care dispune întreprinderea la un moment dat..
Fig.II.3 Coordonarea activit\]ii angaja]ilor pentru

realizarea obiectivelor planificate
57
APLICA}II
I. Înconjura]i litera corespunz\toare r\spunsului corect
1. Planificarea este:
a) o sarcin\ minor\ a managerilor;
b) o activitate orientat\ spre trecut
c) un process care anticipeaz\ schimb\rile
d) o activitate desf\[urat\ doar la nivel de management superior.
2. Managerii de marketing implica]i în planificare trebuie s\ stabileasc\:
a) fluxurile de munc\ în mod eficient
b) în mod eficient canalele de distribu]ie
c) tipurile de documente [i fluxurile informa]ionale
d) decizii de alocare ra]ional\ a reusurselor umane
3. Responsabilit\]ile managerilor care realizeaz\ planificarea depind de :
a) caracterul [i obiectivele organiza]iei
b) experin]a de munc\ a acestuia
c) studiile de specializare managerial\ pe care le-a urmat
d) obiectivele fundamentale ale organiza]iei.
4. Planificarea r\spunde la întrebarea:
a) Unde a fost realizat?
b) Cum a trebuit s\ fie f\cut?
c) Cum a fost f\cut?
d) Cu ce resurse trebuie f\cut?
II. Formula]i r\spunsuri la intreb\rile pe care [i le adreseaz\ managerii când

decid în leg\tur\ cu planificarea num\rului optim de personal din întreprindere:
ce trebuie f\cut, când trebuie f\cut, cum trebuie f\cut [i cine trebuie s\ o fac\.
III. Explica]i de ce în economia de pia]\ actual\ , este necesar ca managerii

s\ tr eac\ de la util izar ea pri ncip iul ui "v\zân d [i f\cân d" la pri ncipi ul
managementului previzional "anticipând [i preîntâmpinând ".
58
1. Pentru stabilirea misiunii firmei de exerci]iu stabili]i :

- partenerii de afaceri cu acelea[i interese (stakeholders), precizând cine
sunt, ce a[tept\ri au, ce satisfac]ii doresc;
- utilitatea [i ra]iunea înfiin]\rii [i existen]ei firmei ;
- performan]ele a[teptate .
2. Plecând de la urm\toarele exemple, formula]i misiunea firmei voastre
de exerci]iu.
a) Misiunea firmei noastre este aceea de a prezenta cu maximum de
fidelitate [i de profesionalism calit\]ile produselor din ofert\, împreun\ cu toate
activit\]ile conexe care sus]in prezen]a m\rcii pe pia]a din România, precum
[i aceea de a r\spunde oric\ror solicit\ri venite din partea clien]ilor no[tri prin
intermediul unei echipe dinamice, profesioniste [i dedicate atributelor m\rcii.
b) Misiunea noastr\ este de a oferi partenerilor no[tri alternativa schimb\rii
în contextul unui mediu dinamic [i din ce în ce mai competitiv.
3. ~n vederea formul\rii viziunii firmei de exerci]iu preciza]i:
- obiectul de activitate [i oferta firmei ;
- satisfac]iile asigurate partenerilor de afaceri prin colaborarea cu ace[tia ;
- principii care pot sta la baza rela]iilor de afaceri derulate;
- unde se dore[te s\ ajung\ firma în viitor.
59
4. Plecând de la urm\toarele exemple [i de la r\spunsul dat la aplica]ia 3 ,

formula]i viziunea firmei voastre de exerci]iu.
Exemple :
a) "Viziunea de a anticipa evolu]ia mediului de afaceri pe termen lung,
orientarea c\tre schimbare [i adaptarea la noile tendin]e, garanteaz\ succesul
partenerilor no[tri."
b) Viziunea firmei noastre este s\ dea oamenilor servicii de calitate - în orice
moment, în orice loc [i pentru orice echipament de calcul. F.E. Service
Computer S. R.L. se str\duie[te s\ produc\ soft [i servicii inovatoare care
satisfac nevoile în cre[tere ale clien]ilor no[tri. In acela[i timp în]elegem c\
succesul pe termen lung presupune mai mult decât s\ facem produse bune [i
anume colaborarea cu partenerii no[tri respectând principiul "doar împreun\
vom reu[i".
5. Corela]i misiunea [i viziunea firmei cu obiectivele fundamentale stabilite
anterior pentru firma de exerci]iu.
6. ~n func]ie de misiunea, viziunea [i obiectivele fundamentale stabilite ,
propune]i strategii de dezvoltare pentru firma de exerci]iu. Motiva]i r\spunsul
dat.
60

2.3. Tipuri de planificare
Planificarea reprezint\ principalul instrument pe care managerii îl au
la îndemân\ în încercarea lor de a a adapta întreprinderea la
schimb\rile mediului s\u exterior.
În func]ie de termen
- lung (10-20ani)
- mediu (1lun\- 1 an)
- scurt ( sub 1 lun\)
Domeniu
Planuri strategice
Tipuri Planuri operationale
de planificare
Frecven]a
Planuri permanente
Planuri de unic\
folosin]\
Fig.II.4
Clasificare Nivel de management
planificare Superior
Mediu
Inferior
1. Clasificarea planurilor]n func]ie de domeniul de ac]iune

a) Planurile strategice. Acestea influen]eaz\ ansamblul întregii organiza]ii,

sunt elaborate de obicei pe termen lung de managerii de nivel superior.
Planurile strategice descriu misiunea [i scopul organiza]iei [i decid

care trebuie s\ fie obiectivele organiza]ionale.
Procesul planific\rii începe cu formularea misiunii, care stabile[te direc]ia [i
premisele planific\rii firmei. Declararea misiunii reprezint\ viziunea pe termen
lung asupra a ceea ce încearc\ organiza]ia s\ devin\, asupra segmentului de
pia]\ vizat [i asupra nevoilor clien]ilor pe care încearc\ s\ le satisfac\.

Sunt determinate apoi obiective strategice ale companiei [i este creat\ baza
pentru planurile opera]ionale .
Planurile strategice sunt întotdeauna planuri colective.
b )Planurile opera]ionale acoper\ un domeniu mai restrâns, fiind
orientate spre activit\]ile zilnice sau lunare ce trebuie efectuate pentru
îndeplinirea planurilor strategice. Planurile opera]ionale aloc\ resurse [i
programeaz\ activit\]ile.
61
Tipuri de planuri opera]ionale Con]inut

Tabel II.3.
Tipuri de
eficientizarea vânz\rii [i planuri
Planuri de marketing distribuirii produselor [i opera]ionale
serviciilor
asigurarea facilit\]ilor, metode-
Plan de produc]ie lor [i echipamentelor necesare
[i aprovizionare pentru ca produsul destinat
vânz\rii s\ fie realizat.
administrarea fondurilor de
care o firm\ dispune pentru
Plan financiar
implementarea planurilor
strategice
recrutarea, selec]ia,
integrarea [i instruirea resur-
Planuri de personal
selor umane de care are
nevoie organiza]ia.
2. Tipuri de planific\ri `n func]ie de frecven]a elabor\rii lor
a) Planurile de unic\ folosin]\ sunt create pentru a rezolva o problem\ care
este pu]in probabil c\ va mai ap\rea în viitor
Descriu succesiunea [i intercondi]ionarea ac]iunilor ce Tabel II.4.

trebuie desf\[urate în vederea realiz\rii planurilor. Planuri de
Au un orizont de timp redus (decad\, s\pt\mân\, zi, unic\
Programele
schimb, or\). Ele detaliaz\ lucr\rile ce urmeaz\ a se folosin]\
realiza , succesiunea ac]iunilor în timp.
Pot fi programe individuale sau colective.
Pot fi percepute ca o serie de activit\]i , conducând la

un obiectiv clar definit (activit\]ile repetitive nu sunt
considerate proiecte). Exemple de proiecte: furnizarea
unui nou serviciu , dotarea cu tehnic\ nou\ a unui
compartiment, organizarea unui târg expozi]ional,etc.
Proiectele
Uneori proiectul poate face parte dintr-un plan strategic.
Proiectele pot fi individuale (participarea la un curs
profesional derulat în str\in\tate, folosind o burs\ euro-
pean\) dar [i colective , derulate de o echip\ de proiect
format\ în cadrul structurii matriceale.
Cele mai multe programe [i proiecte se dezvolt\ [i sunt
controlate pe baza unui buget, care reprezint\ un plan
de alocare a unor resurse financiare unor unit\]i sau
Bugetele
activit\]i organiza]ionale.
Deasemenea [i bugetele pot fi individuale sau colec-
tive.
62
b) Planurile permanente sunt create pentru conducerea unor activit\]i care
apar în mod regulat. Datorit\ faptului c\ situa]ii similare sunt rezolvate într-un
mod predeterminat, managerii economisesc timp [i energie în procesul de
luare a deciziilor.
Politicile sunt definite de managerii de pe nivele iera-

rhice superioare. Politicile orienteaz\ deciziile mana-
gerilor [i permit implementarea planurilor strategice [i
Politicile la nivel ierarhic inferior.
Exemple: politicile de marketing privind produc]ia, pre]ul,
distribu]ia [i promovarea produselor [i serviciilor.
Politicile sunt doar colective.
Procedurile descriu cu precizie ac]iunile ce trebuie
întreprinse în situa]ii specifice.
Reprezint\ modul în care politicile sunt implemen-
tate în mod frecvent. Procedurile standard repre-
Procedurile
zint\ instruc]iuni detaliate menite s\ îl orienteze pe
standard
angajatul care trebuie s\ îndeplineasc\ o sarcin\ .
Procedurile standard precizeaz\ modul în care un
angajat care îndepline[te o anumit\ func]ie, trebuie
s\ ac]ioneze în situa]ii tipice.
Regulile orienteaz\ ac]iunile angaja]ilor care

trebuie s\ îndeplineasc\ anumite sarcini, ei pot
doar aplica sau nu regulile respective.
Regulile Pot fi [i reguli individuale, aplicabile pentru un loc
de munc\ dac\ acesta se deosebe[te de celelalte,
prin dotare [i condi]ii de munc\ speciale, dar de
obicei sunt colective .
APLICA}II
1. În calitate de manager al unui compartiment func]ional trebuie s\ elabora]i
un proiect simplu, cu tema : "Instruirea subordona]ilor în domeniul gestion\rii
bazelor de date" , folosind programul specializat ACCES:
a) formula]i obiective specifice, m\surabile, realiste, orientate spre ob]inerea
de rezultate ;
a) enumera]i principalele resurse de care ave]i nevoie;
b) enumera]i principalele activit\]ia ale proiectului;
c) ordona]i logic activit\]ile ;
d) fixa]i termene;
e) numi]i responsabili care s\ monitorizeze .
f) redacta]i planul de ac]iune , completând tabelul:
63
Obiective Resurse Activit\]i principale Termene Responsabili
2. Elabora]i [i o a doua variant\ a acestui plan de ac]iune formulând op]iuni

alternative.
3. Examina]i alternativele prin prisma necesit\]ii de a reduce consumul de
resurse allocate pentru aplicarea în practic\ a planului de ac]iune, [i alege]i o
singur\ variant\.
4. Redacta]i un plan de ac]iune privind participarea firmei de exerci]iu la un
târg local/ na]ional al firmelor de exerci]iu.
Plan de ac]iune
- list\ de activit\]i -
Activitate Responsabilitate Termen Observa]ii
2.4. Etapele planific\rii
Planificarea poate fi privit\ ca un num\r de etape care se succed într-o

anumit\ ordine putând fi adapta]i la toate activit\]ile de planificare de pe toate
nivelele ierarhice.
II.6.Etapele
Etape Con]inut
planific\rii
1. Stabilirea Formularea scopurilor [i a obiectivelor, f\r\ de care
scopurilor [i organiza]ia poate e[ua în încercarea de a-[i stabili
obiectivelor priorit\]ile viitoare [i de a aloca ra]ional resursele .
Conducerea stabile[te pozi]ia competitiv\ a firmei
2. Definirea
în raport cu concuren]ii ei. În acest scop identific\
situa]iei
punctele slabe [i forte ale organiza]iei [i a resur-
prezente
sele ce pot fi utilizate pentru atingerea scopurilor.
3.Stabilirea de Managerii evalueaz\ mediul intern [i pe cel
premise privind extern pentru a identifica amenin]\rile [i oprtu-
condi]iile nit\]ile care pot influen]a pozitv sau negativ acti-
viitoare vitatea viitoare a firmei.
Managerii formuleaz\ mai multe alternative stra-
4.Crearea de
tegice de ac]iune, apoi fiecare alternativ\ va fi
alternative [i
evaluat\ cu aten]ie din punctul de vedere al crite-
stabilirea
riilor decizionale luate în considerare, pentru a se
direc]iei
alege alternativa eficient\.
64
Etape Con]inut
5.Implementar
Prin aplicarea planurilor de ac]iune se realizeaz\
ea planurilor [i
leg\tura dintre cele dou\ func]ii ale managementu-
evaluarea
lui : previziune [i control-evaluare.
rezultatelor
APLICA}II
1. Completa]i urm\toarele afirma]ii :

a) Managerii ………
… ………pentru a previni e[ecul în alocarea ra]ional\ a resurselor.
b) Managerii ………
… ………pentru a identifica amenin]\rile [i oportunit\]ile mediului.
c) Managerii … ……………pentru a realiza corela]ia dintre planificare [i control-
evaluare.
d) Managerii ………
… ……..pentru a identifica punctele forte [i slabe ale organiza]iei
fa]\ de competitorii ei.
2. Realiza]i corela]ii între etapele planific\rii [i con]inutul acestora:
Etape planific\rii Con]inut

1. Stabilirea
a) identific\ resursele ce pot fi utilizate pentru
scopurilor
atingerea scopurilor
[i obiectivelor
2. Definirea b)formuleaz\ variante decizionale, pentru a

situa]iei prezente g\si una optim\
3.Stabilirea de
c) e[ueaz\ în încercarea de a-[i stabili prio-
premise privind
rit\]ile viitoare
condi]iile viitoare
4.Crearea de
alternative [i d) aplic\ decizii de planificare
stabilirea direc]iei
5.Implementarea
e) identific\ amenin]\rile [i oprtunit\]ile din
planurilor [i evalua-
mediu
rea rezultatelor
f) realizeaz\ leg\tura dintre: planificare [i

control
65
2.5. Instrumente de planificare
1. Planificarea evenimentelor cheie

Este una din cele mai simple forme de plan, const\ dintr-o list\ de
evenimente cheie [i data ( sau chiar ora) când este planificat s\ aib\ loc
fiecare eveniment.
Un eveniment este o ac]iune sau o activitate planificat\ s\ aib\ loc într-un
anumit moment.
Evenimentele "cheie" sunt cele mai importante din plan, celelalte, mai pu]in
importante, se adun\ în jurul lor .
Planificarea prin evenimente cheie se utilizeaz\ în dou\ situa]ii: - specificarea
cadrului general al unui proiect, încât cei implica]i în proiect s\-[i poat\ preg\ti
planurile detaliate , ce trebuie s\ corespund\ evenimentelor cheie;
- identificarea datelor ]int\ dintr-un proiect mai amplu, pe care le respect\
departamentul implicat în rezolvarea unei singure p\r]i a proiectului.
DescrIerea activit\]ilor [i atribu]iilor îndeplinite la nivelul compartimentelor
existente în majoritatea organiza]iilor:
Fig. II.5.
F.E. Decora S.R.L.
Planul
Planul evenimentelor cheie
evenimentelor
Inagurarea firmei de exerci]iu
cheie pentru
Varianta Data Preg\tit de : inagurarea
firmei de
A 15 decembrie 200…
. VA exerci]iu
Data Evenimente cheie Alte evenimente
Se primesc rapoarte asupra
activit\]ii departamentelor
Se ]ine [edin]a planifi- realizate pe trimestrul al-III-
5 cat\ pentru constituirea lea al anului calendaristic
decembrie echipei de lucru [i fixa- Se elaboreaz\ planuri deta-
rea sarcinilor liate pe fiecare rofessor
privind implicarea în realiza-
rea acestui proiect
Se actualizeaz\ planul cu
Se prezint\ planul
propunerile profesorului ,
propus pentru ceremo-
8 aprobate [i de elevi
nia de inagurare profe-
decembrie Se distribuie în cadrul
sorului coordinator al
organiza]iei planul aprobat
firmei de exerci]iu
al ceremoniei
66
Se primesc materialele publici-
tare realizate de referen]ii de
Se primesc
marketing
[i apoi se
10 Se confirm\ lista invita]ilor
distribuie
decembrie Se convine asupra invita]ilor
materialele
din pres\
promo]ionale
Se redacteaz\ [i se trimit
invita]iile
Se propun rectific\ri ale
Se organi-
prezent\rilor de c\tre elevi [i
zeaz\ o
rofessor
11 vizualizare a
Se stabile[te cine va conduce
decembrie prezent\rilor
prezentarea
POWER
Se fixeaz\ ordinea
POINT
prezent\rilor.
Se fixeaz\ lista final\ de invita]i
prezen]i.
[edin]\ de
Se asigur\ [i se verific\
planificare
14 amenajarea s\lii [i func]ionarea
urmat\ de
decembrie aparaturii necesare
repeti]ia
Se rev\d prezent\rile firmelor
final\
în ordinea fixat\, se cronome-
treaz\
Asigurarea primirii invita]ilor

Inagurarea Asigurarea protocolului
15 oficial\ a Distribuirea materialelor publici-
decembrie firmelor de tare
exerci]iu Derularea prezent\rilor
Acest plan al evenimentelor cheie, dat ca exemplu, este un plan colectiv,

dar pot fi realizate [i planuri individuale (de exemplu, informaticianul firmei
fixeaz\ un plan de realizare a site-ului firmei).
2. Planificarea etapelor succesive
Planificarea etapelor succesive este des utilizat\ atunci când este necesar\
raportarea activit\]ii la date prestabilite.
Acest tip de planificare reprezint\ o list\ de date la intervale de timp fixe
(s\pt\mânal, lunar, etc.)men]ionând activit\]ile principale sau alte activit\]i care
trebue s\ se desf\[oare între aceste date.[i aceste planuri pot fi individuale
sau colective.
67
Fig.II.6.
Momentul Planul etapelor succesive
Exemplu
de referin]\ pentru
Activit\]i principale Alte activit\]i
planificarea
Se vor ob]ine toate
Vor fi selecta]i managerii. etapelor
30 documentele de
Vor fi selecta]i [i repartiza]i successive
noiembrie înfiin]are/ preluare a
pe compartimente angaja]ii
firmei de exerci]iu
Vor fi preg\tite prezent\ri
ale firmelor de exerci]iu în
Se va realiza inagurarea
Power Point
31 oficial\ a firmelor de
Va fi amenajat\ sala pentru
decembrie exerci]iu înfiin]ate la
prezentarea firmelor
nivel de liceu
Vor fi lansate invita]ii c\tre
participan]i
3. Planificarea prin diagrame cu bare ( de tip Gantt)

Diagrama cu bare este probabil cel mai utilizat instrument de planificare .
Activit\]ile ce urmeaz\ a fi realizate sunt reprezentate printr-o bar\ , pe o scal\
de timp, lungimea barei fiind egal\ cu durata activit\]ii. Se poate vizualiza
planificarea imediat.
Planificarea de tip Gantt poate fi utilizat\ pentru orice tip de proiect.,
individual sau colectiv.
Proiect amena- Fig.II.7.

jare laborator Exemplu
Varianta A
firme de pentru
exerci]iu
planificarea
Data finaliz\rii: 30octombrie 2008 diagrame cu
Ziua de începere a activit\]ii: 15 septembrie bare (de tip
Durata 15 16 1 1 1 2 2 2 2 3 Gantt)
Activitatea 7 8 9 0 1 2 3 4
1. prospectarea
pie]ei furnizori- - - - -
lor de mobilier - -
[i echipamente
birotice
2. selec]ia
- - -
furnizorilor
3. lansarea
comenzii - - -
pentru mobilier
68
4. ob]inerea
facturii
proforma
pentru plata -
prin banc\ a
echipamentului
birotic
5. plata
- - -
m\rfurilor
6. livrarea [i
recep]ia
m\rfurilor -
primite de la
furnizori
7. amplasarea
mobilierului [i
-
aparaturii în
laborator
APLICA}II
1. ~n calitate de manager al unui compartiment func]ional trebuie s\ elabora]i
un proiect simplu, cu tema : "Instruirea subordona]ilor în domeniul gestion\rii
bazelor de date" , folosind programul specializat ACCES. În acest scop folosi]i
planificarea etapelor succesive.
Momentul
Planul etapelor succesive
de referin]\
(sfâr[it
de lun\) Activit\]i principale Alte activit\]i
2. Redacta]i pe baza planului de ac]iune elaborat anterior , privind

participarea firmei de exerci]iu la un târg local/ na]ional al firmelor de exerci]iu,
un plan prin evenimente cheie [i un plan bazat pe diagrama cu bare (tip Gantt).
Folosi]i exemplele prezentate în lec]ie.
3. Realiza]i un plan al ac]iunilor publicitare anuale folosind ca instrumente
de planificare diagrama cu bare.
4. Analiza]i [i completa]i urm\torul plan individual de dezvoltare a carierei
profesionale proprii:
69
a) vreau urm\toarele lucruri de la cariera mea…………
.....
b) urm\toarele dou\ func]ii pe care le voi avea sunt:
- prima func]ie……
…….
- a doua func]ie …
… ……
…
c) pentru a putea ob]ine prima func]ie , trebuie s\ câ[tig experien]\ în :
……
……………………
……
…..
d) Pentru ob]inerea acestei func]ii trebuie s\ cultiv rela]ii mai bune cu
urm\toarele persoane: … ………
…………
…...
e) Pentru a concura cu succes în vederea ob]inerii acestei func]ii trebuie s\-
mi dezvolt urm\toarele aptitudini [i competen]e: ………
……………… …
……
…………..
f) Pentru a concura cu succes în vederea ob]inerii acestei func]ii trebuie s\
îmi dezvolt cuno[tin]ele în urm\toarele domenii ……………
…………… …
………
….
2.6. Analizarea resurselor necesare activit\]ii
Unul dintre instrumentele folosite de manageri pentru a identifica punctele

forte [i slabe ale organiza]iei îl reprezint\ analiza resurselor interne.
Fig. II.8
Analiza
resurselor
interne
70
În analizarea resurselor interne, C.W.Hofer [i D.Schendel sugereaz\

parcurgerea a patru faze:
1. Crearea unui portofoliu de resurselor [i fixarea competen]elor
principale ale unei organiza]ii în urm\toarele domenii: financiar; organiza]ional
[i uman; tehnologic.
2. Determinarea caracteristicilor esen]iale pentru ca produsul s\ aib\
succes [i a segmentelor de pia]\ pe care organiza]ia le vizeaz\.
3. Compararea profilului resurselor cu cerin]ele de a fi competitive în
vederea determin\rii principalelor puncte forte ale organiza]iei pe care poate
s\ se bazeze o strategie [i a principalelor puncte slabe care trebuie dep\[ite.
4. Compararea propriilor puncte forte [i slabe cu cele ale concuren]ilor
în vederea identific\rii resurselor [i abilit\]ilor care ar putea ajuta la ob]inerea
unui avantajului competitiv.
Dup\ încheierea analizei mediului extern [i a resurselor interne, este
posibil\ identificarea concordan]ei sau neconcordan]ei dintre oportunit\]i /
amenin]\ri [i puncte forte / slabe. Compararea analizelor intern\ [i extern\ le
permite managerilor s\ previzioneze rezultatele strategiei aplicate în prezent
sau ale strategiei viitoare. Dac\ între performan]ele anticipate prin planurile
strategice [i obiectivele organiza]ionale apar nepotriviri, conducerea
organiza]iei va în]elege necesitatea introducerii schimb\rii strategice.
Fig. II.9 Analiza resurselor interne ale organiza]iei
71
APLICA}II
1. Explica]i cum influen]eaz\ suficiente resurse pentru a fructifica
concuren]a de pe pia]\ , resursele oportunit\]ile [i a se feri de amenin]\rile
asigurate de c\tre o întreprindere în care apar pe pia]\ la un moment dat.
a[a fel încât s\ fie profitabile : Propune]i m\suri de reducere a
"a)Concuren]a dintre firmele dintr-o punctelor slabe ale întreprinderii privind
industrie se manifest\ de obicei în achizi]ia de rersurse.
termenii pre]ului, calit\]ii sau serviciilor; 3. Identifica]i punctele forte ale
b) Concuren]a cu produsele similare asigur\rii cu resurse ale unui hotel ,
sau de substitu]ie stabile[te limite amplasat în zona Nordul Moldovei.
pentru pre]uri [i profit; 4. Preciza]i din ce este alc\tuit
c) Puterea de negociere cu clien]ii [i portofoliul de resurse al firmei de
furnizorii - marii cump\r\tori au putere exerci]iu din care face]i parte.
de negociere mai mare ceea ce le 5. Identifica]i punctele forte [i slabe
permite s\ ob]in\ pre]uri de achizi]ie ale firmei de exerci]iu din care face]i
mai reduse, în timp ce marii furnizori au parte [i compara]ile cu cele ale unei
puterea de a cre[te costurile sau de a firme concurente .Ar\ta]i în ce coinst\
sc\dea calitatea în urma negocierii; avantajul vostru competitiv.
d) Apari]ia de noi competitori scade 6. Pentru institu]ia de înv\]\mânt din
vânz\rile firmelor existente [i/sau care face]i parte completa]i urm\torul
cre[te costurile. tabel realizat pe baza analizei S.W.O.T.
2. Punctele slabe reprezint\ (strenghts, weeknesses, opportunities
incapacitatea organiza]iei de a furniza and threats) a resurselor acesteia.
Puncte forte Puncte slabe

(strenghts) (weeknesses)
Oportunit\]i Amenin]\ri
(opportunities) (threats)
1. Identificarea obiectivelor stabile[te obiective

pentru diferite pozi]ii din struc- 2. Concept planificare:
tura organizatoric\: - definire
- defini]ie obiective - necesitate
- tipuri de obiective 3. Tipuri de planificare:
- stabilirea obiectivelor indivi- - dup\ termen:lung, mediu, scurt
duale prin definirea posturilor - dup\ domeniu : planificare
- reguli de redactare a obiecti- strategic\ (misiunea întreprinde-
velor rii) [i opera]ional (plan de
- domenii în care organiza]ia î[i marketing, plan de produc]ie [i
72
aprovizionare, plan financiar, - Implementarea planurilor [i
plan de personal) evaluarea rezultatelor
- dup\ frecven]\ : permanente 5. Instrumente de planificare
(politici, proceduri standard, - planificarea evenimentelor
reguli) [i de unic\ folosin]\ cheie
(programe, proiecte, bugete) - planificarea etapelor succe-
- dup\ nivel management: sive
superior, mediu, inferior - planificarea prin diagrame cu
4. Etapele planific\rii: bare ( de tip Gantt)
- Stabilirea scopurilor [i obiecti- 6..Analizarea resurselor nece-
velor sare activit\]ii:
- Definirea situa]iei prezente - formular analiz\ intern\ a
- Stabilirea de premise privind resurselor
condi]iile viitoare - etape stabilite de C.W.Hofer [i
- Crearea de alternative [i stabi- D.Schender în analiza intern\ a
lirea direc]iei resurselor
EVALUARE
DescrIerea activit\]ilor [i atribu]iilor înde- realizarea acestor obiective.

plinite la nivelul compartimentelor exis- 3 puncte
tente în majoritatea organiza]iilor: 2. Pentru implementarea planific\rii prin
1. O întreprindere î[i propune pentru proiecte stabili]i tipul de structur\ organi-
acest an realizarea urm\torului sistem de zatoric\ utilizat. Motiva]i r\spunsul.
obiective: 2 puncte
- obiectiv fundamental : reducerea chel- 3. Realiza]i un plan colectiv privind stabi-
tuielior totale cu cel pu]in 12% fa]\ de lirea necesarului de personal al unei
realiz\rile anului precedent; întreprinderi. Ca atribu]ii pentru realiza-
- alte obiective: rea acestei activit\]i sunt:calcul necesar
a) reducerea cheltuieilor materiale cu de personal, normarea muncii, dimensio-
minim 10%; narea echipelor de lucru, analiza [i
b) reducerea cheltuielilor de aprovizio- descrierea de posturi, elaborarea fi[elor
nare cu minim 8 %; de post, proiectarea structurii organizato-
c) reducerea cheltuielilor materiale pe rice [i repartizarea posturilor în cadrul ei
unitatea de produs cu 5 %; , elaborarea R.O.F. In acest scop folosi]i
d) economistul " Y" va realiza o analiz\ a planificarea prin etape succesive.
pie]ei furnizorilor , pentru a selecta noi 3 puncte
furnizori , care ofer\ condi]ii mai avanta- 4. Elabora]i un plan individual privind
joase de aprovizionare.. îndeplinirea unei sarcini de munc\ defini-
Cerin]e : a) Stabili]i tipul obiectivelor a, b, torii pentru specializarea pentru care v\
c,d. forma]i. Folosi]i în acest scop un grafic
b) Preciza]i la nivelul cui se stabilesc de tip Gantt.
aceste obiective . 1 punct
c) Indica]i compartimentele implicate în NOT|: Se acord\ un punct din oficiu.
73
Tema III Planificarea opera]ional\
Evaluarea rezultatelor activitatii Competente

specifice:
3.1.Alegerea modalitatilor de evaluare Feed-back:
C3
- autoevaluarea,
- Evalueaza
- evaluarea interna (la nivel de unitate operativa de rezultatele
executie), obtinute
- evaluare externa
3.2.Utilizarea instrumentelor de evaluare:
- fise de autoevaluare,
- fise de evaluare cu indicatori de calitate specifici
3.3.Descrierea rezultatelor evaluarii: raport de activitate
3.4.Propune masuri de îmbunatatire a activitatii: legate de
organizare, resurse
III.Evaluarea rezultatelor activit\]ii

3.1. Alegerea modalit\]ilor de evaluare Feed-back
Evaluarea performan]elor ob]inute vizez\ în mod direct rezultatele ob]inute

de angaja]i în urma aplic\rii planurilor, pentru atingerea obiectivelor propuse la
nivelul organiza]iei. Are ca scop clasificarea salaria]ilor, dezvoltarea [i
restructurarea personalului, îmbun\t\]irea indicatorilor de calitate specifici.
Evaluarea performan]ei presupune aprecierea gradului în care angaja]ii î[i
îndeplinesc sarcinile [i responsabilit\]ile cele revin , în raport cu postul ocupat.
Definire obiec-
Fig.III.1.
Pregatire tiveor Sistemul de
evaluare evaluare a
Alege criterii, performan]elor
metode
Evaluarea
performantelor
Evaluare Fapte puncte
efectiva tari / slabe
Analiza Recomandari
rezultate perfectionare
Controlul Analiza infor-

efectelor matiilor
74
Manual clasa a XI-a Tema III
a) Autoevaluarea, aceast\ metod\ are arie de aplicare limitat\ , putând fi
aplicat\ doar în anumite situa]ii. Este un instrument de autodep\[ire , de
dezvoltare profesional\, prin care salaria]ii î[i depisteaz\ punctele forte [i
slabe, g\sind singuri metodele de îmbun\t\]ire. Ei aplic\ aceste metode pentru
a-[i corecta punctele slabe [i pentru a-[i poten]a punctele forte. Autoevaluarea
se aplic\ fie de un salariat care lucreaz\ izolat sau care are o meserie unic\,
fie în cazul aplic\rii la nivelul firmei a managementului participativ, când fi[a de
evaluare este mai întâi completat\ de salariat care se autoevalueaz\, apoi
aceea[i fi[\ este completat\ de [eful ierarhic direct, urmând ca stabilirea
calificativului final acordat anagajatului, în baza acestei fi[e s\ se fac\ de
membrii Consiliul de administra]ie.
In acela[ timp, metoda permite autoeducarea salaria]ilor, implicarea lor
activ\ în procesul îmbun\t\]irii performan]elor sau pen tru a-[i evalua
poten]ialul în vederea ocup\rii unui post ierarhic superior, pentru a promova [i
pentru a-[i dezvolta astfel cariera profesional\.
Fig.III.2. Un posibil efect al autoevalu\rii
b) Evaluarea intern\, exercitarea sa cu ajutorul comunic\rii , al feedback-

ului, depinde în mare m\sur\ de informa]ia cantitativ\ [i calitativ\ culeas\,
prelucrat\ [i utilizat\. Surse de informa]ie pot fi : cheltuielile bugetare,
rezultatele produc]iei, statistici de personal, prognozele , observarea
evenimentelor din firm\, formularea de întreb\ri încât s\ se ob]in\ un feedback
direct asupra aspectelor evaluate, etc..
Elemente specifice evalu\rii interne:
- identificarea misiunii [i viziunii organiza]iei
75
- analizarea obiectivelor specifice ale compartimentelor, care contribuie la
realizarea obiectivelor derivate din scopul fundamental al organiza]iei [i a
obiectivelor individuale ale angaja]ilor;
- fixarea dimensiunilor progresului f\cut pentru atingerea obiectivelor
planificate;
- identificarea standardelor de performan]\ care stabilesc ce trebuie s\ fac\
un angajat [i cât de bine. In general , se utilizeaz\ cinci calificative foarte bun,
primii 2-5% din salaria]ii evalua]i privind rezultatele ob]inute, care dep\[esc
standardele uzuale; bun dac\ performan]a sa se situeaz\ în limita superioar\
a standardului; satisf\c\tor, când performan]a sa este situat\ la nivele minime
acceptabile ale standardului; slab, când performan]a este sub limita minim\ a
standardului, dar exist\ posibilitatea îmbun\t\]irii performan]elor în perioada
urm\toare; foarte slab, când performan]a ob]inut\ de salariat prin munca
depus\ în perioada evaluat\ este cu mult sub standard.
Fig. III. 3. Evaluare intern\
- Compararea informa]iilor ob]inute prin evaluarea propriu-zis\ cu

standardele de performan]\;
- Analizarea [i comunicarea rezultatelor , formularea recomand\rilor privind
perfec]ionarea profesional\, revizuirea obiectivelor, a standardelor de
performan]\;
- Verificarea rezultatelor evalu\rii, dac\ ele au avut efectele dorite, [i anume
apropierea performan]elor ob]inute de standardele propuse.
76
Fig.III.4. Sistemul de evaluare
prin feedback a întreprinderii , Perturbatii
ca sistem datorate mediului
Mecanism
Intrari evaluare Iesiri
Proces
(reserse) produse
evaluare
ie[ri
Nivel de referinta, feedback informa]ii
standard de
performanta
compara]ie
c) Evaluarea extern\, poate s\ fie efectuat\ [i de persoane din afara

organiza]iei . Pot fi utiliza]i exper]i pentru a evalua munca directorului sau s\
evalueze poten]ialul unei persoane. Astfel se ob]in aprecieri obiective,
evalu\rile fiind corecte, iar solu]iile privind cre[terea performan]ei sunt
profunde [i pertinente. Ins\ ace[ti exper]i externi pot s\ nu cunoasc\ specificul
unor elemente importante ale firmei analizate.
Evaluarea extern\ poate s\ fie f\cut\ [i de clien]ii întreprinderii Opiniile [i
gradul de satisfac]ie a acestora pot fi folosite pentru evaluarea performan]elor
angaja]ilor de la compartimentul de marketing.
3.2.Utilizarea instrumentelor de evaluare
Formularul propus ca fi[\ de autoevaluare a salaria]ilor le permite acestora

s\-[i evalueze singuri anumite tr\s\turi.
Rezultatele ob]inute prin autoevaluare vor fi comparate cu modele standard,
specifice pentru fiecare post sau tip de activitate. Astfel ei pot s\-[i delimiteze
punctele forte sau slabe. Totodat\ î[i identific\ performan]ele situate sub limita
standardului sau la limita minim\ , acestea, în perioada urm\toare trebuie
îmbun\t\]ite , altfel angajatul poate fi trecut pe o func]ie inferioar\ , demis sau
concediat. Pe baza autoevalu\rii angajatul î[i determin\ nevoia de formare sau
perfec]ioanare profesional\ , stabilind la ce cursuri de specializare profesional\
va trebui s\ participe.
77
Fi[\ de autoevaluare
Fig. III.5.
I. Personalitatea
1 2 3 4 5 Valori pozitive
Valori negative
1.1. Nervozitate
calm, echilibrat
Irascibil, frustrat
1.2. Agresivitate
Agresivitate neagresiv
spontan\
1.3. Stare de
satisf\cut de el
mul]umire
însu[i
Nemul]umit
1.4. Sociabilitate
sociabil , plin de
nesociabil,
via]\
rezervat
1.5.Capacitatea
încrez\tor în propria
de st\pânire
capacitate
iritabil, ezitant
2. Creativitatea 1 2 3 4 5
2.1. Bog\]ia ideilor

Cu multe idei,
s\rac în idei ,
creativ
neinventiv
2.2. Capacitatea de
a realiza combina]ii
Foarte bun orator,
verbale
comunicativ
vocabular s\rac,
taciturn
2.3. Convergen]a
gândirii
Pu]ine divergen]e
divergen]e în
în gândire
gândire, idei
preconcepute
2.4. Creativitate
vizual\ Creativitate
dificult\]i în vizual\ ridicat\
creativitatea vizual\
Fantezie vizual\ ,
2.5. Libera asociere
neconven]ionalism
78
3. Ra]ionalitatea 1 2 3 4 5
3.1. Agresivitatea
tendin]a de escala- Calm, controlat
dare a conflictelor
3.2. Sentimentul de
culpabilitate
tendin]a de a-[i Just, ra]ional
atribui gre[elile
altora
3.3. Orientarea
spre perfec]iune
tendin]\ de
[i precizie
perfec]iune social\
face lucrurile de
mântuial\
3.4. Dependen]a
fa]\ de imaginea
Dependen]\
opiniei publice
social\
neconven]ional,
libertin
3.5. Nevoia de
Independent, se
ajutor
sprijin\ pe for]ele
dependent
proprii
de ajutorul altora
4. Increderea în sine 1 2 3 4 5
4.1. Capacitatea de
a-[i exprima ideile comunicativ
necomunicativ
4.2. Capacitatea de
formuleaz\ critici
a face observa]ii
obiective [i
critice
constructive
incapabil s\ critice
4.3. Capacitatea de
a-[i sus]ine propriile
Î[i sus]ine
opinii
propriile opinii
f\r\ opinii personale
79
4. Increderea în sine 1 2 3 4 5
4.4. Capacitatea de
a impune exigen]\ exigent
neexigent
4.5. Capacitatea de
Nu este cunoscut
a se deta[a de
prin punctele sale
punctele slabe
slabe vizibile
puncte slabe vizibile
4.6. Siguran]a
comportamentului Siguran]\
nesiguran]\
3.3.Fi[e de evaluare cu indicatori

de calitate specifici
Indicatorii de calitate specifici la nivelul întreprinderii care determin\

eficien]a economic\ a activit\]ii acesteia sunt prezenta]i în tabelul urm\tor:
Semnifica]ia Tabel III.1.

Denumire indicatori Rela]ii de calcul
simbolurilor Indicatori de
1. Rata rentabilit\]ii P= profit brut/ net calitate
Rc= (P / CA) x100 specifici
comerciale CA= cifr\ de afaceri
D=dividende, Pf=
prelev\ri din profit
2. Profitabilitatea
Pa= [(D+ Pf)/ Cs] x100 pentru fondul de
ac]iunilor
investi]ii, Cs=capital
social
A=amortiz\ri,
Ci=cheltuieli pentru
investi]ii, Ac= active
3. Poten]ial de
Pd= [(Pf+A-Ci) / (Ac - circulante,Ob=
dezvoltare sau
Ob)] x 100 obliga]ii
cre[tere
Ac - Ob = fond de
rulment
80
Semnifica]ia
Denumire indicatori Rela]ii de calcul
simbolurilor
Db=debitori,
4. Perioada de recu- Prc={( Db+Fn)/ Ca } Fn=facturi neînca-
perare a crean]elor x365 sate
Db+Fn=Crean]e
D=dividende, Pf=
5. Perioada de prelev\ri din profit
rambursare Prd=(Ob / Ca)x365 pentru fondul de
a datoriilor investi]ii, Cs=capital
social
6. Rota]ia stocurilor
Rs= Ca / (Ts-Fn) Ts=total stocuri
( în zile)
7. Productivitatea Np=num\r total de

W=Ca/ Np
muncii (lei / angajat) angaja]i (personal)
Sd= salarii directe

8. Ponderea
Psc= (Sd / Cdp) x100 Cdp=costuri directe
salariilor în costuri
de produc]ie
Fig.III.6. Fi[\
de evaluare Anul t-1 Anul t
cu indicatori Indi- Pt Rt ob-
Nr.
ca- UM __ __ ser-
de calitate crt. O- O-
tor Rea- Rea- Pt-1 Rt-1 va]ii
specifici biec- % biec- %
lizat lizat
tive tive
1. Rc % 25 30 120 35 36 103 140 120
2. Prc 30 35 116 28 25 89 93 71
81
Pt / Pt-1x100 =(Previzionat în anul t / Previzionat în anul t-1)x100
Rt / Rt-1x100 = (Realizat în anul t / Realizat în anul t-1)x100
Observa]ii :
1. In anul t-1 rata rentabilit\]ii comerciale realizate a fost cu 20% mai mare decât cea
planificat\, în timp ce în anul t rata rentabilit\]ii comerciale realizate a fost cu numai
3% mai mare decât cea planificat\; indicatorii planifica]i au crecut cu 40% în anul t
fa]\ de anul t-1, iar cei realiza]i au crescut cu doar 20% în anul t fa]\ de anul t-1;
2. In anul t-1 perioada de recuperare a crean]elor efectiv realizat\ a fost cu 16% mai
mare decât cea planificat\, în timp ce în anul t perioada de recuperare a crean]elor
efectiv realizat\ a fost cu 11% mai mic\ decât cea planificat\,situa]ie pozitiv\ deoa-
rece au fost recuperate crean]ele în timp mai scurt; indicatorii planifica]i s-au redus cu
17% în anul t fa]\ de anul t-1, iar cei realiza]i s-au redus cu 29% în anul t fa]\ de
anul t-1, situa]ie foarte bun\ privind solvabilitatea firmei, recuperând mai repede banii
are lichidit\]i pentru a acoperii la timp datoriile.
3.4.Descrierea rezultatelor evalu\rii:

raport de activitate
Cele mai multe sisteme de raportare presupun o orientare spre identificarea

abaterilor pozitive sau negative fa]\ de obiectivele planificate. Dac\ un raport
arat\ c\, performan]ele în acest trimestru au un nivel mai sc\zut decât în
trimestrul anterior, sau sunt mai sc\zute decât s-a prev\zut, stabilirea
diferen]elor va crea energia necesar\ schimb\rii, ce presupune aplicarea de
m\suri de înl\turarea a abaterilor constatate.
Raportul de activitate- poate fi utilizat [i în exteriorul organiza]iei, respectiv
pe cale ierarhic\, transmiterea informa]iilor realizându-se pe vertical\ de la
nivel inferior spre nivelul superior.
Raportul de activitate se prezint\ sub form\
s c r is \ [ i n u n ec e s i t \ î n m o d ob li g at o r iu
r\spuns sau aprobare.
Pentru a se asigura ef ici e n]a util iz\ rii
rapoartelor, este necesar s\ le prezent\m într-
o form\ clar\, cu con]inut edificator, bazat pe
cunoa[terea temeinic\ a problemei, cu
concluzii conving\toare, bine argumentate.
Raportul cuprinde, de obicei, o expunere
f\cut\ de un membru al unui organ de control/
evaluare cu privire la îndeplinirea unei sarcini
sau atribu]ii de serviciu, semnalarea unor st\ri
de lucruri, prezentarea situa]iei activit\]ii într-un
Fig.III.6. Raport de activitate compartiment de munc\.
82
Rapoartele de activitate se elaboreaz\ din oficiu sau ca urmare a dispozi]iei
date de organul c\ruia i se prezint\, ori în temeiul unor prevederi legale.
Elementele obligatorii ale Raportului de activitate sunt :

- titlu ,,Raport de activitate privind desf\[urarea activit\]ii de recep]ie
calitativ\… ... , num\rul [i data;
- numele [i func]ia celui care întocme[te actul; în cazul raportului, actul
normativ pe baza c\ruia a fost efectuat controlul / evaluarea, numele [i
calitatea persoanei care l-a semnat;
- constat\rile concrete, precise, pe marginea problemelor prezentate, în
alineate separate [i numerotate;
-formularea de concluzii sub forma puncte forte, puncte slabe, oportunit\]i ,
amenin]\ri ( analiza S.W.O.T.);
- propunerile de îmbun\t\]ire;
- formula de încheiere (în cazul raportului ,,drept pentru care a fost încheiat
prezentul raport");
- semn\turile, precedate de calitatea sau func]ia persoanelor care au
efectuat controlul, sau evaluarea.
Principii de alc\tuire a unui raport de activitate:
- informa]ia [i nivelul de detaliere furnizat trebuie s\ corespund\ nivelului de
control ce se va executa [i s\ fie relevante pentru receptor;
- datele trebuie s\ fie legate de standarde de realizare, pe baza c\rora vor
fi f\cute cu u[urin]\ compara]ii;
- precizarea dac\ datele sunt exacte sau estimative;
Fig.III.7. Prezentarea raportului de activitate în

[edin]a Consiliului de administra]ie
83
- sursele datelor complexe folosite s\ fie precizate;
- raportul s\ poat\ s\ fie folosit constructiv, pentru îmbun\t\]irea activit\]ii;
- discrepan]ele între dou\ capitole care se refer\ la aceea[i activitate trebuie
eliminate.
3.5. M\suri de îmbun\t\]ire a activit\]ii
În anumite condi]ii, poate deveni evident, c\ unele dintre structurile existente

nu reprezint\ cel mai bun mod de a proiecta organiza]ia în vederea realiz\rii
obiectivelor planificate. Pentru eficientizarea activit\]ii, este uneori necesar\
restructurarea sau reproiectarea structurii globale sau par]iale a organiza]iei .
Modalit\]i de perfec]ionare a sistemului organizatoric al întreprinderii:
- delimitarea [i dimensionarea corespunz\toare a efectelor organiz\rii
procesuale în func]ie de obiectivele previzionate;
- calcularea necesarului optim de posturi [i func]ii, pe baza analizei ,
descrierii, evalu\rii , reproiect\rii posturilor;
- determinarea corect\ a necesarului de personal , corelat cu natura [i
caracteristicile func]iilor de conducere [i de execu]ie;
- înfiin]area/ comasarea / desfiin]area de compartimente în func]ie de
strategiile [i politicile de firm\ implementate, în func]ie de tipul de organigram\
utilizat (organigrama matriceal\ , de exemplu) ;
Fig.III.8.
Structura Organizatoric\ a
Autorit\]ii Na]ionale de
Protec]iea Consumatorilor
84
- echilibrarea ponderilor ierahice ale managerilor de pe acela[ nivel ierarhic;
- elaborarea de structurii organizatorice aplatizate, structuri flexibile ,
adaptabile la mediu;
- "îmbog\]irea "[i /sau "l\rgirea" posturilor pentru a utiliza eficient resursele
de munc\ disponibile la un moment dat pentru întreprindere;
- dezvoltarea rela]iilor informale de cooperare [i a rela]iilor func]ionale;
- alegerea tipului de structur\ organizatoric\ adaptat\ la dimensiunile
întreprinderii, la forma ei juridic\, la tehnologia [i dotarea de care dispune.
Una din condi]iile de baz\ ale func]ion\rii întreprinderii o constituie
asigurarea cu resursele necesare ob]inerii produselor sau serviciilor ce dau
profilul acesteia. Astfel managerii întreprinderii aplic\ urm\toarele m\suri de
îmbun\t\]ire a utiliz\rii resurselor la nivelul acesteia:
- determinarea necesarului optim de resurse, pornind de la obiectivele
fixate;
- asigurarea ritmic\ [i de calitate , în cantit\]ile necesare , la locul [i
momentul solicit\rii pentru consum a resurselor ;
- gestionarea economic\ a stocurilor de materiale;
- gestionarea corect\ a resurselor existente în diferite stadii ale produc]iei ,
în vederea prelucr\rii ;
- organizarea utiliz\rii ra]ionale a resurselor în procesul de produc]ie a
bunurilor sau a serviciilor, de asigurare a valorific\rii lor superioare;
- aplicarea de m\suri de economisire a resurselor, de evitare a risipei lor.
Fig.III.9. Stocare resurse materiale

în depozit
85
APLICA}II
1.Completa]i fi[a de autoevaluare prezentat\ ca exemplu. Trasa]i cu linie
punctat\ profilul vostru [i compara]i-l apoi cu profilul postului dat. Cu cât cele
dou\ profile se apropie cu atât corespunde]i mai bine cu cerin]ele postului
analizat.
86
2. Completa]i urm\toarea fi[\ de evaluare pentru func]ii de execu]ie, luând
în considerare postul pe care îl ocupa]i în firma de exerci]iu [i activitatea
desf\[urat\ pe acest post în semestrul al doilea al anului [colar.
Fi[\ individual\ de apreciere
pentru func]ii de execu]ie
I.Nume [i prenume:… … …
…..
An angajare:… …
… …
……..
Compartimentul:… …… …
….
Func]ia…
…………………
….
Perioada aprecierii:… … …
…….
Descriere performan]e Punctaj Autoeva- Punctaj Punctaj

general luare [ef C.A.
ierarhic
Le rezolv\ cu compe-
ten]\ [i responsabili-
5
tate întotdeauna, evit\
erorile
Le rezolv\ cu compe-
ten]\, cu aten]ie [i 4
responsabilitate
În general le rezolv\
bine , dar f\r\ 3
o implicare deosebit\
Nu prea respect\
modul de realizare
2
corespunz\toare a
sarcinilor
Realizeaz\ incorect
sarcinile, nu este inter-
1
esat\ de calitatea
acestora
87
INCADRAREA REZOLV|RII SARCINILOR DE SEREVICIU
IN GRAFICUL DE LUCRU

ierarhic
Respect\ termenele
fixate 5
întotdeauna
În general respect\
4
termenele
Uneori nu se
încadreaz\ în 3
termenele precizate
Nu se încadreaz\
deseori în termenul 2
fixat
Niciodat\ nu se
1
încadreaz\ în timp
RESPECTAREA REGULILOR {I NORMELOR PRIVIND REALIZAREA

SARCINILOR

ierarhic
Are întotdeauna un
comportament foarte 5
corect
Foarte rar are abateri 4
Uneori are abateri 3
Destul de des
2
are abateri
Foarte des are abateri 1
88
NEVOIA DE AUTOPERFEC|IONARE

ierarhic
Intotdeauna dore[te s\
se perfec]ioneze prin 5
cursuri
Atras\ spre nou, cu
cuno[tin]e actualizate 4
particip\ la cursuri
Se perfec ]ioneaz \
doar atunci când 3
e solicitat\
Evit\ perfec]ionarea,
2
folose[te doar ce [tie
Refuz\ perfec]ionarea,
1
refractar la nou
FOLOSIREA DE NOI CUNO{TIN}E , SPIRITUL DE CREATIVITATE

ierarhic
Folose[te permanent
noile cuno[tin]e, î[i
5
modific\ stategiile de
rezolvare a sarcinilor
Solicitat apeleaz\ la
noile cuno[tin]e, le 4
aplic\ corect în activitate
Folose[te uneori noile

competen]e, de regul\
prefer\ s\ nu-[i modi- 3
fice modul de rezolvare
a sarcinilor
Nu e creativ, rutinat,
2
cere ajutor colegilor
Nu se poate adapta la
1
noile competen]e
89
OP}IUNEA IN REZOLVAREA UNOR SARCINI DIFICILE

ierarhic
Este întotdeauna
preferat (\) altor 5
salaria]i
În general este
4
preferat(\)
Uneori este
3
preferat(\)
Este selec]ionat(\)
numai când nu exist\ 2
alt\ solu]ie
Nu i se pot încredin]a
1
sarcini de excep]ie
APRECIERE ANUAL| - COMPETEN}A PROFESIONAL|

Pân\ la 8 puncte Foarte
(inclusiv) slab\
Între 9-14 puncte slab\
Între 15-21 puncte medie
Între 22-27 puncte bun\
Peste 27 puncte foarte

(inclusiv) bun\
Calificativ acordat pentru perioada:… …

………
…..
[ef compartiment: … …
……
………………
. Luat la cuno[tin]\…
…..
Director,…
………
……
……
……
. Data:…
………
………
..
NOTA: Se va marca cu X , una din cele cinci c\su]e, care corespunde cel
mai bine nivelului ob]inut în activitatea care se evalueaz\.
90
3. Completa]i fi[a de evaluare cu indicatori de calitate specifici pentru o
întreprindere care a înregistrat urm\torii indicatori cantitativi: cifra de afaceri
anual\ 100000 lei, cheltuieli totale, 72000 lei, capital social 90000 lei, dividende
acordate 10% din profitul net , impozitul pe profit 16%, prelev\ri pentru fondul
de dezvoltare 90% din profitul net, valoarea debitorilor 15000, facturi
neîncasate 8000 lei, obliga]ii 47000 lei, num\r de personal 50.
4. Realiza]i un raport de activitate pentru compartimentul din care face]i

parte în firma de exerci]iu pentru semestrul I al anului calendaristic. Respecta]i
elementele obligatorii [i principiile de redactare ale unui raport de activitate.
1. Alegerea modului de - formular fi[\
evaluare Feedback: - fi[a de evaluare cu indicatori
- defini]ie evaluare performan]e de calitate specifici:
- sistem de evaluare perfor- - rela]ii de calcul indicatori
man]e - formular fi[\ (completare [i
a) Autoevaluarea; analiz\ indicatori )
- importan]\ 3. Raportul de activitate
- situa]ii de aplicare - necesitatea elabor\rii
b) Evaluarea intern\ - utilizare raport
- surse de informa]ii utilizate - con]inut
- elemente specifice - elemente obligatorii
- sistemul de evaluare prin - principii de redactare
feedback
c) Evaluarea extern\ 4. M\suri de îmbun\t\]ire
- de exper]i externi a activit\]ii
- de clien]i - restructurarea, reproiectarea
2. Utilizare instrumente de structurii organizatorice;
evaluare - îmbun\t\]irea, ra]ionalizarea ,
- fi[a de autoevaluare: optimizarea [i eficientizarea
- importan]\ utiliz\rii resurselor
91
EVALUARE
1. Studiu de caz
"Programele Managementului prin obiective solicit\ revizuirea periodic\ a
performan]elor. Practicienii recomand\ înâlniri între [ef [i fiecare subaltern al
s\u la intervale de trei, [ase sau nou\ luni, întâlniri în cadrul c\rora managerii
au ocazia de a acorda feedback.
În general, managerii [i subalternii lor se întâlnesc anual pentru a discuta
rezultatele eforturilor depuse de subalterni pentru atingerea obiectivelor de
performan]\ stabilite; aceste întâlniri poart\ numele de interviuri de evaluare.
Orientat spre discutarea rezultatelor [i purtat pe un ton constructiv, iar nu critic,
aceste interviuri au influen]\ direct\ asupra promov\rilor, primelor, stabilirii
necesit\]ilor de instruire, oferirii de beneficii sau lu\rii de m\suri disciplinare.
Cerin]e:
a) Indica]i tipul de evaluare utilizat. Motiva]i r\spunsul dat. 1pt.
b) Identifica]i metoda de evaluare folosit\. Descrie]i modul de aplicare a
acestei metode. 2 pt.
c) Preciza]i scopul acestor interviuri de evaluare. 1pt.
d) Explica]i dac\ este vorba de o evaluare prin feedback. 1pt.
2. Fixa]i calificative pentru urm\toarele comportamente :
a) Disciplina de care d\ dovad\ constituie un model.
b) Este nesociabil, dar când este antrenat în colectiv se integreaz\ treptat.
c) Deseori impulsiv, lipsit de respect.
d) Foarte rar comenteaz\ sarcinile de serviciu.
e) Foarte rar respect\ instruc]iunile de lucru. 2pt.
3. Calcula]i indicatorii de calitate pentru o întreprindere cunoscând:
Propune]i m\suri de utilizare eficient\ a resuselor , în acest caz. 2pt.
Indicatori 2005 2006

Capital social 4500 4500
Cifra de afaceri 25000 28000
Cheltuieli totale 18000 22000
Num\r salaria]i 40 44
Dividende 1176 1008
Prelev\ri din profit
4704 4032
pentru fond investi]ii
92
- cuvinte cheie -
Defi ni r ea p os tul u i= elaborarea unei fi[e precise [i

detaliate a unui post
Evaluarea performan]ei= procesul prin care o organiza]ie
apreciaz\ calitatea muncii prestate de angaja]iii s\i [i
încearc\ s\ le sporeasc\ nivelul performan]elor lconform
standardelor
Feedback = influen]\ exercitat\ asupra unui proces de
c\tre rezultatele acestuia
Fi[a postului = descrierea unui post , realizat\ sub forma
unui document prin care se fixeaz\ obiectivele individuale,
pozi]ia ierarhic\, sarcinile, competen]ele , rsponsabilit\]ile [i
cerin]ele postului
Misiune = scopul dominant sau principal, pentru care
exist\ [i func]ioneaz\ organiza]ia
Obiectiv = scopul specific al unei organiza]iii , grup de
persoane sau indivizi, a c\rui realizare poate contribui la
realizarea unui ]el mai înalt
Organiza]ia func]ional\ = organiza]ia în care principala
grupare a personalului este detrminat\ de domeniile
func]ionale (produc]ia, vânzarea, finan]ele)
Organiza]ia de tip matrice= în care cea mai mare parte a
personalului se subordoneaz\ atât unui manager func]ional ,
cât [i unui manager de proiect sau de produs
Planificarea = principalul instrument pe care managerii îl
au la îndemân\ în încercarea lor de a a adapta întreprinderea
la schimb\rile mediului s\u exterior
Planurile opera]ionale = aloc\ resurse [i programeaz\
activit\]ile necesare realiz\rii planurilor strategice
Pl an u ri le str a teg ic e = prezint\ misiunea [i scopul
organiza]iei [i decid care trebuie s\ fie obiectivele
organiza]ionale
Standard= nivelul urm\rit al unei realiz\ri , considerat ca
un pas sau un indicator în drumul c\tre atingerea unui
obiectiv propus
Structura divizionar\ = structura bazat\ pe produs, în care
principala grupare a personalului se face în raport cu
93
produsul realizat sau cu o arie geografic\ de amplasare.

Fiecare divizie func]ioneaz\ ca o mic\ companie, ocupându-
se de derularea aprovizion\rii, produc]iei [i vânz\rii unui
produs.
Str uc tur a or ga n iza to ri c\ = gruparea personalului în
departamente, principalele nivele ierarhiceale
compartiment\rii acestora, principalele rela]ii organizatorice
care sunt vizualizate prin organigram\
Alexandru Mirel ]ariuc "Elemente de management pentru auto-

rit\]i locale " Ed. CODECS, Bucure[ti, 1997
A.N.I.M.M.C. "Ghidul tân\rului întreprinz\tor", Bucure[ti, 2003
Constantin B\rbulescu "Economia [i gestiunea întreprinderii " ,
Ed. Economic\, Bucure[ti,1995
Ion Verboncu "Ghid metodologic pentru manageri " Ed. Tehnic\,
Bucure[ti, 2001
Michel Lomi, Nicole Picault " Économie d’ entreprise" Ed.
Nathan, Paris, 1994
Ovidiu Nicolescu, Ion verboncu " Mangement" Ed. Economic\,
Bucure[ti, 1995
Robert L. Mathis, Panaite Nica, Costache Rusu "Managementul
resurselor umane" , Ed. Economic\, Bucure[ti, 1997
Rosemary Smith coord. "Management competitiv", Ed. Codecs,
Bucure[ti, 1994
Viorel Cornescu , Ioan Mih\ilescu, Sica Stanciu " Management -
baze generale" Ed. ACTAMI, Bucure[ti, 1998
Viorel Lefter,A. Manolescu " Managementul resurselor umane" ,
EDP, Bucure[ti, 1995
94
CUPRINS
1. Structura organizatoric\ a întreprinderii 2
1.1. Conceptul de structur\ organizatoric\ 2
1.2. Factori de influen]\ a tipurilor de structuri organizatorice 3
1.2.1 Tipuri de produc]ie 3
1.2.2. Dimensiunile întreprinderii 6
1.2.3. Calificarea personalului 7
1.2.4. Cadrul juridic [i statutul juridic de func]ionare 8
1.2.5. Strategii de dezvoltare 11
1.3. Tipuri de structuri organizatorice 14
1.4. Clasificarea dup\ func]ionalitate, eficien]\ [i flexibilitatea structurii
organizatorice 16
1.5. Tipuri de organigrame 18
1.6. Stabilirea pozi]iei proprii în structura organizatoric\ 23
1.7. Documente de formalizare a structurii organizatorice 26
1.8. Determinarea rela]iilor organizatorice 30
Plan de recapitulare 32
Evaluare 34
2. Organizarea activit\]ii 35
2.1. Identificarea obiectivelor pentru diferite pozi]ii din organigram\ 35
2.2. Concept de planificare 39
2.3. Tipuri de planificare 42
2.4. Etapele planific\rii 45
2.5. Instrumente de planificare 47
2.6. Analizarea resurselor necesare activit\]ii 51
Evaluare 54
3. Evaluarea rezultatelor activit\]ii 55
3.1. Alegerea modalit\]ilor de evaluare Feed-back 55
3.2. Utilizarea instrumentelor de evaluare 58
3.3. Fi[e de evaluare cu indicatori de calitate specifici 61
3.4.Descriere rezultate evaluare 63
3.5. M\suri de îmbun\t\]ire a activit\]iii 65
Evaluare 73
Dic]ionar 74
Bibliografie 75
95

Po Capota

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Po Capota

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

cyan magenta yellow black

AVIZAT Valentina Capotã

Manual pentru clasa a XI-a

Valentina Capot\ Mirela Nicoleta Dinescu Daniela Paraschiv

SPECIALIZAREA: TEHNICIAN ACTIVIT|}I ECONOMICE,

Copyright © 2007 Akademos Art

Toate drepturile asupra acestei edi]ii apar]in editurii Akademos Art.

Manualul a fost aprobat prin Ordinul Ministrului Educa]iei, Cercet\rii [i Tineretului

Editura Akademos Art

Descrierea CIP a Bibliotecii Na]ionale a României

I. Dinescu, Mirela Nicoleta

1.1. Conceptul de structur\ organizatoric\

Structura organizatorica reprezint\ expresia organiz\rii formale a

Structura organizatoric\ poate fi considerat\ drept scheletul firmei [i

Fig.I.1. {edin]\ a managerilor firmei pentru modificarea

Factorii care influen]eaz\ tipurile de structuri organizatorice sunt :

b) Tipul de produc]ie de serie caracterizeaz\ firmele care fabric\ o gam\

Fig.I.2. Produc]ia de automobile, produc]ie de mas\,

c) Tipul de produc]ie individual este specific întreprinderilor care execut\ o

Sisteme de organizare a produc]iei specifice

Fig.I.3. Robo]i industriali tip scar\, folosit

Tehno logia reprezint\ un ansamblu de procese de transformare

În func]ie de gradul de m\rime a întreprinderii, criteriu de clasificare aplicat

M\rimea întreprinderii influen]eaz\ divizarea muncii [i prelucrarea volumului

1. Arie de control îngust\. 1. Arie de control larg\.

2. Cre[terea lungimii liniilor de 2. Linii de comunicare mai

Organiza]iile plate au structuri organizatorice simple, în timp ce

Afacerile moderne au tendin]a de a trece la forme de organizare

~n prezent în România exist\ 5 nivele de calificare profesional\ , primele trei

· Complexitatea sarcinilor. Unele activit\]i cu un grad mai mare de

Fig.I.5. Utilizarea echipamentului birotic, sarcin\ complex\

1.2.4. Cadrul juridic [i statul juridic de func]ionare

Fig.I.6.Gara de Nord, Bucure[ti, apar]inând S.N.C.F.R.

Regiile autonome sunt organizate în ramuri strategice ale economiei

În cadrul R.A. statul de]ine totalitatea capitalului .

Fig. I.7. Societatea comercial\ pe ac]iuni S.C. PAMBAC S.A.,

Tabel.I.2 Tabel comparativ al caracteristicilor societ\]ilor comerciale :

Contract de Nu este P\r]i Asocia]ii

Observa]ie: Potrivit legii nr. 441/2006 pentru modificarea [i completarea

Art.10 , aliniat (3): "Num\rul ac]ionarilor în societatea pe ac]iuni nu poate fi

Societ\]ile comerciale pe ac]iuni sunt întreprinderi mari, cu

d) Întreprinderi mixte - formate din unirea capitalului public cu cel privat,

Etapele parcurse pentru înfin]area unei societ\]i comerciale:

2. ~nregistrarea comerciantului la Biroul Unic din cadrul Oficiului Registrului

Ac]iuni necesare de înfiin]are a firmelor de exerci]iu :

Etapa 1: alegerea formei juridice, a obiectului de activitate, a denumirii [i

Etapa 2: alegerea firmei reale partenere ( firma "mam\") , completarea

Etapa 3: inregistrarea firmei la centrala firmelor de exerci]iu ROCT prin

1.2.5. Strategia dezvolt\rii

În cadrul strategiilor economice un loc important îl au strategiile economice

Prin strategie economic\ de dezvoltare se în]elege acel tip de

Tabel I.3. Indicatorii specifici strategiilor de dezvoltare

Tipuri de strategii de dezvoltare Indicatori

a) indicatori cantitativi: sporul volumului

b) indicatori calitativi : rata inova]iei

Birou secretariat Director general

Director Director Director de

Cerin]e: a)Întreprinderea a c\rei structur\ organizatoric\ este prezentat\

II. Identifica]i în imaginea de mai jos, tipul de produc]ie utilizat [i sistemul de

Fig I.8. Opera]ie tehnologic\ de ambalare realizat\

1. Stabili]i deosebiri între firma de exerci]iu [i firma "real\" aplicând urm\toarele

ACT CONSTITUTIV AL FIRMEI DE EXERCITIU F.E. ……………….SRL

1.3.Tipuri de structuri organizatorice