Analiza Şi Raţionalizarea Sistemului de Management Al Organizaţiei

Analiza i raionalizarea sistemului de management al organizaiei UNIVERSITATEA DUNREA DE JOS ID/IFR-GALAI
MANAGEMENT
Note de curs pentru FB
NISTOR ROZALIA; BLEOJU GIANITA -2010Management general Note de curs Rozalia Nistor; Gianita Bleoju
TEMATICA Management General 1. Obiectul de studiu al managementului / 1 1.1. Noiunea de management al firmei: definiie si caracteristici / 1 1.2. Procesele si relaiile de management / 2 1.2.1. Procesele de management / 2 1.2.2. Relaiile de management / 3 1.3. Principii generale ale managementului / 4 1.4. Evoluia conceptului de management / 5 2. Funciile managementului / 8 2.1. Definiii / 8 2.2. Funcia de previziune / 9 2.3. Organizarea / 10 2.4. Coordonarea / 10 2.5. Antrenarea / 11 2.6. Control-evaluarea / 12 2.7. Interdependentele si dinamica funciilor managementului / 13 2.8. Caracteristicile si orientrile managementului modern / 14 3. Principiile generale ale managementului / 15 3.1. Principiul asigurrii concordantei dintre parametrii sistemului de management al firmei si caracteristicile sale eseniale si ale mediului ambient / 15 3.2. Principiul managementului participativ / 15 3.3. Principiul motivrii tuturor factorilor implicai in activitatea firmei / 16 3.4. Principiul eficientei / 16 3.5. Componentele sistemului de management al firmei / 16 4. Sistemul informaional al managementului firmei / 19 4.1. Conceptul de sistem informaional / 19 4.2. Definirea componentelor sistemului informaional al managementului / 19 4.3. Rolul si funciile sistemului informaional al managementului in ntreprinderea moderna / 22 4.4. Principiile care stau la baza elaborrii sistemului informaional / 23 4.5. Deficiente si cerine ale funcionarii sistemului informaional. Deficiente / 24 4.6. Etapele elaborrii unui studiu de sistem informaional pentru management /24 4.7. Raionalizarea sistemului informaional / 25 4.8. Tendine in modernizarea sistemului informaional al managementului / 27 5. Organizarea procesuala si structurala a firmei / 29 5.1. Definirea organizrii procesuale / 29 5.2. Funciile ntreprinderii / 31
5.3. Interdependenta funciunilor firmei / 32 5.4. Dinamica funciunilor firmei / 32 5.5. Organizarea structurala a firmei / 33 5.5.1. Conceptul de structura organizatorica / 33 5.5.2. Conceptul de organizare informala / 35 5.6. Variabilele organizaionale si influenta lor asupra structurii organizatorice /36 5.6.1. Variabilele organizaionale / 36 5.6.2. Tipologia structurilor organizatorice ale firmei / 36 5.6.3. Metodologia de analiza si proiectare a structurii organizatorice / 37 5.6.4. Tendine pe plan mondial in organizarea structurala a firmelor / 39
Management general Note de curs Rozalia Nistor; Gianita Bleoju
6. Subsistemul decizional de management / 40 6.1. Componentele sistemului decizional / 40 6.2. Conceptul de decizie si cerinele de raionalizare ale acesteia / 40 6.3. Tipologia deciziilor / 41 6.4. Structura procesului decizional / 42 6.4.1. Principalele abordri decizionale / 42 6.4.2. Structura procesului decizional / 42 6.5. Metodologia raionalizrii sistemului decizional. Etapele de raionalizare a sistemului decizional / 43 7. Sisteme, metode si tehnici de management / 45 7.1. Conceptul de sistem. Metode si tehnici de management si tipologia acestora/45 7.2. Sisteme si metode generale de management / 46 7.2.1. Managementul prin obiective (MPO) / 46 7.2.2. Managementul prin proiecte (MPP) / 47 7.2.3. Managementul pe produs (MPPr) / 49 7.2.4. Managementul prin bugete /50 7.2.5. Managementul prin excepii (MPE) / 51 7.2.6. Managementul participativ / 52 7.2.7. Sistemul cost ora - producie (SCOP) / 54 7.3. Metode si tehnici specifice de management / 55 7.3.1. Metode si tehnici ale managementului previzional / 55 7.3.2. Metode si tehnici de stimulare a creativitii personalului / 57 7.3.3. Delegarea / 61 7.3.4. edina / 62 7.3.5. Tabloul de bord / 63 7.3.6. Diagnosticarea / 64 Capitolul 8 - Managerul, firma i mediul ambiant / 65 8.1. Managerul i rolul su / 65 8.2. Stiluri de management / 67 8.3. Firma ca obiect al managementului / 72 8.4. Mediul ambiant al firmei / 73 Capitolul 9- Aplicaii/75 Bibliografie /138 Management General Capitolul 1 Obiectul de studiu al managementului Rozalia Nistor Management General 1
Capitolul 1
Obiectul de studiu al managementului 1.1. Noiunea de management al firmei: definiie si caracteristici
Managementul reprezint tiina de a conduce munca altora. Ca tiin, managementul s-a cristalizat relativ recent ca rspuns la stringentele necesiti ale practicii sociale. n lucrrile americanilor, managementul se definete de pe poziia managerului i nseamn procesul de coordonare a resurselor umane, informaionale, fizice i financiare pentru realizarea scopului organizaiei. Francezii l definesc ca tiin tehnicilor de conducere a ntreprinderii. Managementul unei afaceri studiaz procesele i relaiile de management n vederea descoperirii legilor, a principiilor care le guverneaz, a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici i modaliti de conducere de natur s asigure obinerea i creterea competitivitii. Managementul este aciunea ntreprins de una sau mai multe persoane pentru coordonarea activitilor altor persoane, n scopul obinerii rezultatelor nerealizabile de nici o persoan care acioneaz singur. O mare parte din ceea ce este realizat n societatea noastr este ndeplinit prin intermediul muncii organizate a unor grupuri de indivizi care ncearc s realizeze un proiect prestabilit. Adesea, acesta este realizat prin intermediul coordonrii de ctre un leader. coala are ca obiectiv s pun n eviden absolvenii educai s fie eficieni n activiti care presupun efort, chiar dac ei vor deveni ulterior profesori, manageri, asisteni sociali sau oameni de tiin. Ei vor depinde, n mare msur de educaia i ndrumarea primit n coal. Pentru a ndeplini acest obiectiv, coala depinde, la rndul su, de eforturile coordonate ale administratorilor (decani, rectori, directori, etc.), ale profesorilor i ale personalului administrativ. Astfel, trebuie redactate orarele, dezvoltate cursurile, stabilite programele de licen, meninute standardele, dezvoltat i implementat procedura de arhivare, iar cldirile trebuie ntreinute. Securitatea trebuie s fie asigurat, la fel furnizarea de distracii, prepararea
meselor i aa mai departe. coala este o organizaie mare i complex, care necesit o bun coordonare pentru realizarea scopurilor sale de a v pregti spre a fi eficieni dup absolvire. Managementul nu este doar o coordonare a activitilor de afaceri n scopul atingerii profiturilor, el este coordonarea oricrei activiti din care rezult profit. Managementul a fost considerat o activitate important i, de aceea, a fost studiat o lung perioad de timp. Acest capitol cuprinde studierea managementului ncepnd cu abordarea clasic, timpurie, trecnd de-a lungul celor dou coli ale abordrii comportamentale, continund de-a lungul abordrii tiinifice a managementului i, n final, aruncnd o privire la cele dou eforturi de a integra aceste trei abordri n mod specific: abordarea
Management General Capitolul 1 Obiectul de studiu al managementului Rozalia Nistor Management General
2 sistemelor i abordarea probabilistic. Cu privire la abordarea obiectului managementului este n general acceptat c procesul de management implic performanele a patru funcii importante ale managerilor i acestea patru sunt: planificarea, organizarea, conducerea i controlul. Managementul ne influeneaz pe toi. Fiecare dintre noi este influenat de aciunile zilnice ale managerilor pentru c venim n contact cu organizaii n fiecare zi. Toate organizaiile sunt ghidate i dirijate de deciziile unuia sau ale mai multor indivizi care conduc organizaia. Noiunii de management i-au fost atribuite multe definiii de ordin teoreticometodologic. Cea mai cunoscuta este aceea, conform creia, managementul firmei rezida in studierea proceselor si relaiilor de management din cadrul lor, in vederea descoperirii legitilor si principiilor care le guverneaz, a conceperii de noi sisteme , metode, tehnici si modalitati de conducere de natura sa asigure cretere a eficientei. Esena tiinei managementului o reprezint studiul relaiilor si a proceselor de management. Ca urmare a acestui studiu, de descoper legitile care guverneaz principiile si regulile managementului.
Caracteristic tiinei managementului este situarea in centrul investigaiilor sale a omului, cu toata complexitatea sa, ca subiect si ca obiect al managementului, prin prisma obiectivelor care-i revin. Managementul firmei are o serie de caracteristici care-l disting de celelalte tiine economice care au in prim plan firma si legitile care o guverneaz: - este o disciplina economica de sinteza, a crei menire de baza din punct de vedere economic este creterea eficientei economice a tuturor proceselor care au loc la nivel de firma. Este o disciplina de sinteza deoarece preia o serie de categorii economice si de metode tiinifice de lucru specifice altor discipline precum: economia, microeconomia, macroeconomia, analiza economica; marketing; finane etc. - are un caracter multi disciplinar, caracter determinat de integrarea in cadrul sau a unor categorii economice si a unor metode specifice: sociologiei; psihologiei; statisticii; dreptului comercial etc.
1.2. Procesele si relaiile de management 1.2.1. Procesele de management

Ansamblul proceselor de munca care se desfasoara in cadrul oricrui sistem, pot fi clasificate in: a) procese de execuie, sunt acele procese care se caracterizeaz prin faptul ca fora de munca acioneaz nemijlocit (direct sau
Management General Capitolul 1 Obiectul de studiu al managementului Rozalia Nistor Management General 3
indirect) asupra obiectelor muncii pentru realizarea unei sume de produse sau servicii; b) procesele de management apar atunci cnd o parte a forei de munca acioneaz asupra celeilalte prti, a majoritarii resurselor umane, in vederea creterii eficientei. Mai putem defini procesele de management ca fiind suma fazelor, a proceselor prin care se determina obiectivele acestora si ale subsistemelor incorporate, resursele si procesele de munca necesare realizrii lor si executrii acestora, prin care se integreaz si controleaz munca personalului, folosind un complex de metode si de tehnici in vederea ndeplinirii cat mai eficiente a obiectivelor firmei. Procesele de management se caracterizeaz de existenta unor componente,
interdependente precum: previzionarea; organizarea; coordonarea; antrenarea si control-evaluarea. Orice proces de management pentru a putea fi exercitat, necesita parcurgerea urmtoarelor faze sau etape: a) faza previzionala (specifica managementului previzional) , care are ca scop anticiparea de modalitati, metode, soluii organizatorice, motivaionale si de evaluare cu scopul fundamentrii deciziilor strategice si a celor tactice. b) faza de operaionalizare (specifica managementului operativ), caracterizata prin preponderenta organizrii, coordonrii si antrenrii personalului la realizarea obiectivelor strategice si tactice ale firmei. Managementul operativ presupune adoptarea si implementarea de decizii curente referitoare la activitatea de producie; c) faza de comensurare si de interpretare a rezultatelor presupune exercitarea funciei de evaluare si de control ale obiectivelor stabilite in prima faza, fiind specifica managementului post-operativ. Materia prima pe care se fundamenteaz fazele si funciile proceselor de management este informaia care servete la elaborarea deciziilor. Procesele de execuie si cele de management sunt complementare, delimitarea lor fiind rezultatul diviziunii sociale a muncii.
1.2.2. Relaiile de management

Relaiile de management reprezint raporturile care se stabilesc intre componenii unui sistem si intre acetia si componenii altor sisteme, in procesele de previziune, organizare, coordonare, antrenare si control evaluare a activitii firmei. Relaiile de management au o tripla dimensionare: a) determinarea social-economica, sau dependenta relaiilor de management de natura si modalitile de existenta a proprietarii asupra mijloacelor de producie si a relaiilor de producie. Astfel se asigura aceleai caracteristici economico-sociale eseniale firmelor bazate pe acelai principii
4 de management, utilizarea anumitor metode previzionale, organizaionale, de motivare a personalului etc
b) determinarea tehnico materiala, sau dependenta trasaturilor managementului de caracteristicile obiectelor muncii, a mijloacelor de munca, care reprezint suportul tehnico material al firmelor. Relaiile de management dintr-o firma constructoare de maini difer de cele dintr-o ntreprindere de extracie a crbunelui (unde intervine si influenta proceselor naturale asupra proceselor de munca); c) Determinarea umana, sau componenta colectivitii unei firme, influenate de: personalitatea cadrelor de conducere si de raporturile personale intre toti membrii colectivitii unei firme. Principalele variabile care influeneaz relaiile de management sunt: - sfera atribuiilor, competentelor si responsabilitilor; - dimensiunea produciei; - complexitatea produciei; - caracteristicile proceselor tehnice; - dispersia teritorial a produciei; - continuitatea proceselor de producie; - caracteristicile materiilor prime; - gradul de automatizare si de mecanizare a produciei etc Ansamblul proceselor prin care elementele tehnico metodologice ale tiinei managementului sunt operaionalizate in practica sociala, reprezint managementul tiinific.
1.3. Principii generale ale managementului

Principiile generale ale managementului unei afaceri au o tripl determinate, concretizat n urmtoarele dimensiuni : - socio-economic; - tehnico-material; - uman. Principiile generale exprim nivelurile de dezvoltare a tiinei manageriale i fundamentele teoretice preconizate pentru modelarea de ansamblu a sistemului de conducere i indispensabile pentru toi managerii. Acestea sunt: - asigurarea concordanei dintre sistemul de management i caracteristicile sale i ale mediului ambiant. Aceasta implic o permanent corelare, perfecionare, adaptare a managementului la situaia efectiv existent innd seama de contextul socio-economic n care i desfoar activitatea. - managementul participativ, adic s se bazeze pe implicarea unor manageri specialiti i reprezentani ai proprietarilor.
Management General Capitolul 1 Obiectul de studiu al managementului
Rozalia Nistor Management General 5
- motivarea tuturor factorilor implicai n activitatea ntreprinderii, adic stabilirea i utilizarea stimulentelor materiale i morale de ctre factorii de decizie, astfel nct s se asigure o mplinire armonioas a intereselor tuturor prilor implicate. - eficiena, adic maximizarea efectelor economico-sociale msurabile i nemsurabile ale ntreprinderii pentru o competitivitate ridicat.
1.4. Evoluia conceptului de management

Cunotinele despre management pot proveni din mai multe surse. Managerii practicani ne mprtesc acele lucruri pe care ei le consider a fi succes. Oameni de tiin (psihologi, sociologi etc.) ne consider un fenomen social important i au mprtit multe informaii. Alte profesii (avocai, matematicieni, ingineri etc.) au adus, de asemenea, contribuii importante. Cu toate aceste perspective diferite, studiul managementului trebuie s fie organizat nct s aib sens. Cunotinele contemporane despre management sunt produsul a trei abordri de baz: abordarea clasic, abordarea comportamental i abordarea tiinific a managementului. a) Abordarea clasic a evoluat de la nevoia de a spori eficiena i productivitatea forei de munc, nevoie ntlnit la nceputul secolului. Abordarea clasic este bazat acum pe dou perspective distincte: perspectiva managementului tiinific i perspectiva teoriei organizaiei clasice. - managementul tiinific s-a concentrat pe mbuntirea productivitii, folosind munca mai eficient. Deschiztor de drumuri n acest domeniu a fost Frederick W. Taylor, care a realizat o mare parte din lucrrile de specialitate. Taylor credea c exist cel mai bun drum, cel mai eficient pentru realizarea oricrei sarcini. Deci cheia productivitii era gsirea celui mai bun drum. Determinarea vitezei optime de lucru, pregtirea oamenilor pentru a-i ndeplini munca n mod corespunztor i recompensarea performanelor reuite printr-un sistem de plat stimulativ. Taylor a considerat c, ntr-un astfel de sistem, managementul i lucrtorii ar putea lucra mai degrab n cooperare dect n conflict. - teoria organizrii clasice s-a concentrat pe problemele cu care se confruntau managerii de nivel superior ai organizaiilor mari. Ea avea
dou scopuri majore: s dezvolte principiile de baz care ar putea ndruma proiectarea, crearea i meninerea unei organizaii mari; identificarea funciilor de baz ale conducerii organizaiei. O mare parte din aceast tem a fost realizat de ctre Henri Fayol, care a fost de prere c arta conducerii ar putea fi descris printr-un set de principii i funcii. Fayol a identificat 14 principii pe care le-a considerat importante pentru management: diviziunea muncii, autoritatea, disciplina, unitatea autoritii, unitatea conducerii, subordonarea interesului individual nelesului comun, remunerarea personalului, centralizarea organizarea ierarhic a autoritii, ordinea, echitatea, stabilitatea personalului, iniiativa i spiritul de
6 solidaritate. n completare, Fayol a identificat cele patru funcii ale managementului ca fiind: planificarea, organizarea, conducerea i controlul. Abordarea clasic a adus unele contribuii majore la studiul managementului. Cea mai semnificativ a fost identificarea managementului ca un element important ntr-o societate organizat. Abordarea clasic a identificat, de asemenea, funciile specifice ale managementului i a pledat n favoarea practicrii managementului n concordan cu principiile pe care managerii le-ar putea nva. Critica major a abordrii clasice este aceea c majoritatea discernmintelor sunt prea simpliste pentru complexitatea de astzi a organizaiilor. b) Abordarea comportamental s-a dezvoltat deoarece, chiar respectnd principiile abordrii clasice, nu au putut fi realizate eficiena total i armonia la locul de munc. Subordonaii nu se comportau ntotdeauna, aa cum se presupunea c trebuiau s o fac. Abordarea comportamental are dou ramuri. Prima, abordarea relaiilor
umane, a devenit cunoscut n anii 40 i 50 i a scos n eviden faptul c managerii trebuie s tie de ce se comport subordonaii n felul n care o fac i ce factori psihologici i sociali i influeneaz. Abordarea relaiilor umane a pus accentul pe importana muncii n echip, vzut ca o for pozitiv care ar putea fi utilizat n mod productiv i a scos n eviden importana abilitilor umane n management. A doua, abordarea tiinific a comportamentului, dezvoltat n anii 50, i se acord nc atenie. Abordarea a fost avansat de ctre sociologi, care au nceput s studieze comportamentul oamenilor la locul de munc. Aceti cercettori ai comportamentului credeau c omul este mult mai complex dect omul economic, motivat monetar, descris de abordarea clasic sau dect omul social, motivat social, descris de abordarea relaiilor umane. Abordarea tiinific a comportamentului a fost mai preocupat de natura muncii n sine i de gradul n care poate satisface nevoile umane de folosire a aptitudinilor i abilitilor. Cercettorii comportamentului credeau c un individ este motivat s lucreze pentru multe motive, n afar de obinerea banilor i formarea relaiilor sociale. Abordarea comportamental a contribuit cu un important numr de idei i de rezultate ale cercetrilor asupra prii din management referitoare la conducerea oamenilor. tiina managementului trebuie, printre altele, s duc munca la un sfrit, managementul fiind o aplicaie real a comportamentului tiinific. Limita principal a abordrii tiinifice a comportamentului a rezultat din aplicarea ei la situaiile manageriale. Rezultatele frecvente ale cercetrilor nu sunt comunicate ntr-o manier uor de neles. Mai mult, tiina comportamentului uman este complex i studiat dintr-o varietate de puncte de vedere cu privire la management, care poate diferi n funcie de cercettorii comportamentului. c) Abordarea tiinific a managementului are drept caracteristici utilizarea matematicii i statisticii ca ajutor n rezolvarea problemelor de producie i funcionare. Se concentreaz, mai degrab, pe rezolvarea
problemelor tehnice, dect pe cele comportamentale. Aceast abordare a fost folosit mai nti de ctre englezi n timpul celui de-al doilea rzboi
Management General Capitolul 1 Obiectul de studiu al managementului Rozalia Nistor Management General 7
mondial, pentru dezvoltarea strategiilor de rzboi. Echipe de cercettori din mai multe discipline diferite au fost organizate n echipe de cercetri operaionale i expertiza lor combinat a fost aplicat la probleme complexe din timp de rzboi. Acelai principiu este aplicat la probleme complexe de management din organizaiile de astzi. Reprezentrile matematice ale problemelor sunt dezvoltate i pot fi folosite pentru a stimula efectul schimbrilor n oricare dintre factorii implicai de problem. Unul dintre procesele importante este acela de a furniza managementului o baz cantitativ pentru decizii. Cele mai importante contribuii ale managementului tiinific sunt n domeniul managementului produciei, care se concentreaz pe tehnologia de fabricaie i cel al managementului operaional, care se concentreaz asupra unei serii mari de probleme care nu in de fabricaie. n managementul produciei, managementul tiinific a furnizat soluii la problemele de programare a produciei, problemele bugetare i la problemele de planificare calendaristic a reparaiilor. n managementul operaional, managementul tiinific a dus tehnicile pentru rezolvarea problemelor din buget, planificarea pentru programele de dezvoltare a forei de lucru i programarea zborurilor. O limit a managementului tiinific este aceea c, n timp ce este aplicabil n multe domenii cu probleme, nu ine cont de aspectul uman al organizaiei. Exist dou orientri importante n ceea ce privete integrarea celor trei abordri ale managementului discutate anterior: din punct de vedere al sistemelor i din punct de vedere probabilistic. a) Abordarea sistemelor scoate n eviden faptul c organizaiile trebuie s fie privite ca sisteme complete, n care fiecare component este legat cu toate celelalte componente. Aceast perspectiv implic conducea
i rezolvarea problemelor n fiecare componen a organizaiei, dar pune accentul pe nelegerea faptului c aciunile ntreprinse ntr-o component a organizaiei influeneaz celelalte componente ale organizaiei. Aceast abordare privete, de asemenea, organizaia ca un sistem deschis, unul care interacioneaz n mod activ cu mediul su nconjurtor. Ca un sistem deschis, organizaia obine i furnizeaz resurse din i n mediul nconjurtor. Resursele obinute din mediul nconjurtor, denumite intrri, sunt folosite ntrun proces de transformare, producnd ieiri (rezultatele organizaiei). b) Abordarea probabilistic poate ajuta la nelegerea felului n care diferite componente recunoscute de ctre abordarea sistemelor se potrivesc mpreun. Abordarea probabilistic adopt o linie de mijloc ntre punctul de vedere universalist, care susine c exist cel mai bun drum pentru dirijarea funciilor managementului, i punctul de vedere situaionalist, care privete fiecare situaie ca fiind n totalitate unic. n consecin, managementul pornete de la zero n fiecare situaie nou. n abordarea probabilisticii, ncercrile de a trece peste aceast lacun se argumenteaz cu faptul c situaiile variaz astfel nct, nu exist un cel mai bun drum care s fie aplicat, iar situaiile sunt adesea similare cu faptul c unele principii ale managementului pot fi aplicate efectiv la aceste situaii. Aplicarea lor se bazeaz pe o anumit probabilitate a variantelor, cum ar fi: mrimea ntreprinderii sau caracteristicile lucrtorilor.
Management General Capitolul 2 Funciile Managementului Rozalia Nistor Management General
Capitolul 2
Funciile Managementului 2.1. Definiii
Conducerea reprezint aciunea exercitata de subiect (conductor) asupra obiectului sau (sistemul condus, ntreprinderea, activitate, compartiment)
pentru a-i pstra starea de funcionare si stabilitate intr-o anumita structura, a-l adapta la condiiile de existenta a sa si a-l trece din starea existenta in alta dorita anumitor scopuri prestabilite. Aciunile ntreprinse de subiectul conducerii potrivit coninutului stadiilor ciclurilor de conducere reprezint funciile acestuia, iar totalitatea funciilor formeaz coninutul procesului de conducere. Cel care a identificat si analizat procesele de management pentru prima oara a fost Henry Fayol, in cadrul lor definind cinci funcii principale: previziunea; organizarea; comanda; coordonarea; controlul. Profesorul Constantin Pintilie, identifica apte funcii de baza ale managementului: previziunea; organizarea; motivarea sau comanda; coordonarea; controlul; evaluarea; meninerea si dezvoltarea unui climat de competiie, cointeresare, cooperare si creativitate Opinia unanima a specialitilor in management din ultimele decenii este aceea conform creia funciile managementului sunt: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea si control evaluarea. Figura 2.1 Funciile Managementului Planificarea (prevederea)
Coordonarea i antrenarea Organizarea Controlul

Funciile managementului
Management General Capitolul 2 Funciile Managementului Rozalia Nistor Management General 9
2.2. Funcia de previziune

Exercitarea funciei de previziune trebuie sa asigure identificarea tendinelor existente, prefigurarea proceselor si fenomenelor care vor avea loc, stabilirea obiectivelor de realizat in viitor precum si resursele necesare realizrii acestor obiective. Hai poa Funcia de previziune, este cea mai importanta funcie a conductorului prin exercitarea creia se anticipeaz evoluia condiiilor in care se va afla sistemul socio - economic condus.
Previziunea reprezint ansamblul proceselor de munca prin intermediul crora se determina principalele obiective ale societatii, comportamentele sale precum si resursele si principalele mijloace necesare realizrii lor. Rezultatele previziunii se mpart in: prognoze, planuri si programe. a) Prognozele - Au ca scop evaluarea pe baza tiinifica a evoluiei viitoare a componentelor cantitative si calitative ale unui domeniu de activitate pe o perioada determinata de orizontul de timp ales. Acoper de regula un orizont de timp de minim 10 ani, avnd un caracter aproximativ si ne-fiind obligatorii, rezumndu-se la principalele aspecte ale activitii unei firme. Prognozele nu au un caracter imperativ, si in consecina sunt un instrument de cunoatere, investigare si prefigurare a viitorului; b) Planurile - Se refera la perioade de timp mai scurte, perioade cuprinse intre o luna si 5 ani, avnd un grad de detaliere invers proporional cu orizontul de timp la care se refera. Spre deosebire de prognoze, planurile sunt instrumente de lucru ce au un caracter obligatoriu; c) Programele fac referire la un orizont de timp mult mai redus (decada, saptamana, zi, etc) fiind foarte detaliate, cu elemente componente obligatorii si un grad ridicat de certitudine. In domeniul planificrii s-au nregistrat o serie de progrese, care pot fi sintetizate in: - planificarea activitii firmei a devenit, in ultimele decenii, un domeniu de sine stttor; - a avut loc o imbunatatire a arsenalului metodologic utilizat in previziunile activitii economice (exemplu: extrapolarea; metoda scenariilor; tehnica Delphi; simularea proceselor economice; analiza de corelaie etc)
10
2.3. Organizarea
Organizarea reprezint ansamblul proceselor de management prin intermediul crora se stabilesc si se delimiteaz procesele de munca fizica si intelectuala, precum si componentele acestora (miscari, timpi, operaii, lucrri, sarcini etc) precum si gruparea acestora pe posturi, formaii de munca, compartimente si atribuirea lor personalului, dup anumite criterii
economice, tehnice sau sociale, in vederea realizrii obiectivelor propuse. Organizarea ne da rspunsuri la ntrebri precum Cine? si Cum? contribuie la realizarea obiectivelor firmei si la combinarea nemijlocita a resurselor umane si in mod indirect a celor materiale, financiare la nivelul locurilor de munca, compartimente si la nivelul firmei. Organizarea este o disciplina tiinifica care utilizeaz o serie de concepte specifice precum: analiza postului; analiza variabilelor organizaionale; drumul critic; diagrama Gantt etc Organizarea reprezint o funcie a managementului dar si un domeniu de sine stttor. Organizarea cuprinde urmtoarele activiti: - organizarea conducerii n cadrul ei trebuie s se rezolve n mod optim, corespunztor cerinelor fiecrei etape, o serie de probleme (elaborarea i perfecionarea structurii organizatorice a unitii, elaborarea i raionalizarea sistemului informaional etc.) - organizarea produciei trebuie s gseasc soluii optime pentru desfurarea activitii n seciile de baz, auxiliare i de servire, pregtirea produciei etc. - organizarea muncii rezolv probleme privind organizarea tiinific a muncii n schimburi, organizarea procesului de munc, organizarea lucrului la mai multe maini etc. la nivelul unitii trebuie s se rezolve urmtoarele cerine: - abordarea sistemic a diferitelor elemente pe care le presupune organizarea; - luarea n considerare a existenei unui dinamism continuu al conducerii, pentru a - permite flexibilitatea necesar n organizarea subsistemelor unitii, n raport cu cerinele fiecrei etape.
2.4. Coordonarea
Coordonarea poate fi definita ca fiind suma proceselor de munca prin care se armonizeaz deciziile si aciunile personalului firmei si ale subsistemelor sale, in cadrul previziunilor si a sistemului organizatoric stabilit anterior. Coordonarea poate fi asimilata unei organizri in dinamica, dinamica care rezulta din: - dinamismul agentului economic si al mediului exterior in care acesta opereaz;
Management General Capitolul 2 Funciile Managementului
- complexitatea, diversitatea si ineditul reaciilor personalului; este necesara o comunicare adecvata la toate nivelele de management. Comunicarea este reprezentata de transmiterea de informaii si perceperea integrala a mesajelor coninute In practica, coordonarea imbraca doua forme: comunicarea bilaterala si comunicarea multilaterala, ea fiind in strnsa corelaie cu latura umana a potenialului cadrelor de conducere.
2.5. Antrenarea
Antrenarea reprezint ansamblul proceselor de munca prin care se determina personalul firmei, sa contribuie la stabilirea si realizarea obiectivelor planificate. Antrenarea are ca fundament motivarea sau corelarea satisfacerii necesitailor si intereselor personale cu realizarea obiectivelor si sarcinilor atribuite. Motivarea poate fi pozitiva sau negativa, in funcie de instrumentarul de lcuru folosit si in functie de rezultatul care se dorete a fi obinut, astfel: a) motivare pozitiva presupune amplificarea satisfaciilor personalului din participarea la procesele muncii, ca urmare a realizrii sarcinilor atribuite; b) motivare negativa presupune ameninarea personalului cu reducerea satisfaciilor daca nu realizeaz obiectivele si sarcinile rep. al cror nivel este foarte ridicat Motivul o nevoie care a devenit att de presant nct l oblig pe individ s caute ci i mijloace de satisfacere a acesteia. Dup gradul de importan, nevoile sunt dispuse potrivit lui Maslow n: nevoi fiziologice; nevoi autoconservare; nevoi sociale; nevoi de respect; nevoi de autoexpunere. Sef
Subordonat
a) Coordonare bilaterala Sef b) Coordonare multilaterala

Subordonat 1 Subordonat 2 Subordonat 3 Management General Capitolul 2 Funciile Managementului Rozalia Nistor Management General
12
Nevoi in legatura cu auto - dezvoltarea auto - realizarea Nevoi n legatura cu respectul: autorespect, recunoatere Nevoi sociale = sentim. de apartenen spiritual Nevoi de autoconservare: securitate i protecie Nevoi fiziologice: foame, sete
Motivarea este un proces complex, difereniat si gradual, caracterizndu-se prin: a) complexitate, deoarece utilizeaz o combinaie a stimulilor materiali si morali, plecnd de la principalii factori implicai in procesul motivrii; b) difereniere, deoarece pot fi articulat in funcie de caracteristicile fiecrei persoane si/sau colectiv; c) gradual, deoarece satisface succesiv necesitatile personalului, innd cont de interdependenta dintre anumite categorii de necesitai. Caracterul gradual este cerut si de volumul limitata al resurselor materiale utilizate in procesul de motivare. Singurele necesitai care nu se epuizeaz sunt cele legate de auto-realizare.
2.6. Control - evaluarea
Control - evaluarea reprezint ansamblul proceselor prin care performantele firmei, subsistemelor si componenilor acesteia sunt msurate si comparate cu obiecte si standarde iniial stabilite, in vederea eliminrii deficientelor constatate. Activitatea de control evaluare trebuie sa fie in msura sa ne dea rspunsuri la ntrebri de genul: Cu ce rezultate s-a finalizat munca depusa? Si procesul de control-evaluare este unul complex, pentru realizarea acestuia fiind nevoie de parcurgerea urmtoarelor faze sau etape: - msurarea realizrilor; - compararea realizrilor cu obiectivele si standardele iniial stabilite, evideniind abaterile; - determinarea cauzelor care au generat abaterile;
Management General Capitolul 2 Funciile Managementului Rozalia Nistor Management General 13
- efectuarea corecturilor care se impun inclusiv acionarea asupra cauzelor care au generat abaterile negative.
Pentru a fi eficient, procesul de control, evaluare trebuie sa fie unul continuu, sa aib un caracter preventiv, de preantampinare a deficientelor, iar daca acestea s-au produs, sa le corecteze; sa fie flexibil, adaptiv fara a pierde din rigurozitate. Pentru a se realiza ndeplinirea n condiii optime a funciei de control trebuie s se ndeplineasc urmtoarele cerine: - s existe un sistem informaional care s fie capabil s asigure circulaia rapid a informaiilor la diferitele verigi de conducere; - constituirea unui sistem de control n cadrul fiecrei uniti economice care s precizeze punctele de control, obiectivele ce se urmresc la fiecare punct n parte, competenele pentru exercitarea controlului etc.; - efectuarea controlului n mod continuu i direct la locul unde se ndeplinesc diferitele activiti controlate; - ntrirea autocontrolului privind modul n care i desfoar activitatea fiecare executant.
2.7. Interdependenele i dinamica funciilor managementului
n conducerea firmelor de acum 4-5 decenii, un loc prioritar l ocupa: organizarea i controlul, ca funcii de baza ale managementului. In societatea moderna, un rol deosebit de important il au insa funcii precum: previziunea, antrenarea, organizarea. Cele cinci funcii ale managementului au insa un caracter complementar, se ntreptrund organic, neputndu-se vorbi de primatul unor funcii in defavoarea altora, deoarece el nu pot aciona izolat. Procesul de management variaz pe mai multe coordonate. Deosebit de importanta este variaia amploarei proceselor de management pe verticala sistemului de management al firmei. Amploarea proceselor de management creste pe msura naintrii pe ierarhia sistemelor de management, concomitent cu reducerea ponderii proceselor de execuie. Variaia proceselor de management in timp, att in ansamblu cat si la nivelul funciilor sale componente, presupune: a) evoluia ciclica a funciei previzionale, atinge punctul maxim in
perioadele care preced ncheierea principalelor subdiviziuni temporare. Intensitatea proceselor decizionale se reduce de regula la aciuni premergtoare elaborrii previziunilor pe termen scurt, mediu si lung; b) evoluia ciclica a funciei de organizare, atinge o intensitate maxima in momentul in care si funcia de previziune atinge intensitatea maxima, deoarece organizarea are drept scop asigurarea realizrii obiectivelor stabilite prin previziune. Pe parcursul anului, are un nivel mai ridicat dect funcia de planificare. Amplitudinea variaiei este mai mica dect pentru funcia de previziune care implica perioade de vrf mai intense;
14 c) funcia de coordonare este amplificata atunci cnd se ncheie activitatea de definitivare a obiectivelor si se ncheie activitatea de organizare. La nceputul si sfritul perioadelor de raportare, se reduce fondul de timp, frecventa si importanta deciziilor de coordonare; d) funcia de antrenare, are o intensitate sporita la sfritul perioadei cnd are loc recompensarea personalului pentru rezultatele obinute sau atunci cnd are loc sancionarea lor morala; e) funcia de evaluare atinge o intensitate maxima la sfritul si nceputul unei perioade, atunci cnd are loc definitivarea obiectivelor firmei pentru perioada imediat urmtoare si are o intensitate relativ ridicat pe tot parcursul perioadei care condiioneaz ndeplinirea obiectivelor firmei.
2.8. Caracteristicile i orientrile managementului modern

Managementul zilelor noastre sau managementul modern , are o serie de trasaturi care-l difereniaz de celelalte discipline economice care studiaz firma, care pot fi sintetizate in: a) viziunea globala, integratoare de abordare a problemelor, ceea ce presupune ca rezolvarea problemelor legate de o firma se va face astfel: pornind de la organizaie si mergnd ctre mediul de referina sau o abordare intra organizaionala; b) interdisciplinaritatea; c) accentuarea caracterului previzional, previziune acre se bazeaz pe modele de cretere economica; d) universalitatea managementului; e) profesionalizarea funciei de manager
Management General Capitolul 3 Principiile generale ale Managementului. Componentele
sistemului de management al firmei Rozalia Nistor Management General 15
Capitolul 3
Principiile generale ale Managementului. Componentele sistemului de management al firmei
Principiile generale care stau la baza tiinei management, pot fi sintetizate dup cum urmeaz: principiul asigurrii concordantei dintre parametrii sistemului de management al firmei si caracteristicile sale eseniale si ale mediului ambient; principiul managementului participativ; principiul motivrii tuturor factorilor implicai in activitatea firmei si principiul eficientei.
3.1. Principiul asigurrii concordantei dintre parametrii sistemului de management al firmei si caracteristicile sale eseniale si ale mediului ambient
Acest principiu, impune o permanenta corelare a sistemului de management al firmei la situaia existenta in cadrul acestora si in contextul in care firma isi desfasoara activitatea. Aplicarea cu succes a acestui principiu, ridica o serie de probleme: a) asigurarea concordantei cat mai depline intre parametrii sistemului de management si caracteristicile ntreprinderii si a mediului in care aceasta opereaz; b) realizarea acestei concordante la un nivel cat mai inalt de dezvoltare a ambelor aspecte. Existenta eventualelor neconcordante duce la nregistrarea de disfunctionalitati si in final la creterea ineficientei;
3.2. Principiul managementului participativ
Principiul managementului participativ face referire la implicarea personalului firmei in exercitarea celor mai importante si mai complexe procese si relaii de management. Managementul participativ apare ca o necesitate determinata de urmtoarele aspecte ale vieii economice: - complexitatea si dinamismul activitii firmei; - fluiditatea componentelor mediului ambiant in care firma opereaz; - rapiditatea evoluiei tiinifice, tehnice etc - nivelul ridicat de pregtire profesionala a angajailor etc
Participarea angajailor unei firme la realizarea celor mai importante procese si relaii de management, se poate face astfel: - difereniat in funcie de nivelul de pregtire a fiecrui angajat; - in diverse forme participative: adunarea generala a asociailor sau acionarilor; consiliul de administraie; comitetul de direcie etc
Management General Capitolul 3 Principiile generale ale Managementului. Componentele sistemului de management al firmei Rozalia Nistor Management General
16
3.3. Principiul motivrii tuturor factorilor implicai in activitatea firmei

Motivarea reprezint necesitatea stabilirii si utilizrii stimulentelor materiale si morale de ctre factorii decizionali astfel incit sa se asigure mplinirea armonioasa a intereselor tuturor prtilor interesate. Principalele cai de realizare a principiului motivrii sunt: - identificarea si evaluarea motivaiilor la nivelul diferitelor compartimente de munca: de exemplu, conducere superioara, acionariat etc; - adoptarea unor modalitati echitabile de impartire a profitului; - constituirea si utilizarea diferitelor forme de profituri; - salarizarea personalului; - instituirea diferitelor forme de sancionare materiala si/sau morala; - stabilirea dividendelor, a comisioanelor etc
3.4. Principiul eficientei
Acest principiu exprima necesitatea modelarii sistemelor de management a firmelor astfel incit sa se determine supravieuirea si competitivitatea firmei pe piaa de referina. Acest principiu sintetizeaz finalitatea celorlalte principii si implica utilizarea unor instrumente de management (concepte, metode etc) si economice, tehnice, sociologice etc bazate pe analiza lucida, clara si sistematica a realitii. La nceputul secolului trecut, Henry Fayol sublinia ca: cel mai importa nt fel de cunotine despre principiile conducerii sunt cele privitoare la modul cum trebuie sa le aplicam.
3.5. Componentele sistemului de management al firmei

Exercitarea funciilor si relaiilor de management se realizeaz prin
intermediul sistemului de management. Sistemul de management poate fi definit ca fiind ansamblul elementelor cu caracter decizional, organizatoric, informaional, din cadrul societatii comerciale analizate, prin intermediul cruia se exercita ansamblul proceselor si relaiilor de management, in vederea obinerii eficientei maxime.
Management General Capitolul 3 Principiile generale ale Managementului. Componentele sistemului de management al firmei Rozalia Nistor Management General 17
Componentele sistemului de management sunt: subsistemul organizatoric; subsistemul informaional; subsistemul decizional; subsistemul metode si tehnici de management. Interdependenta care i-a natere la nivel de firma intre toate aceste subsisteme ale managementului poate fi reprezentata dup cum urmeaz: Fiecare din cele patru subsisteme ale managementului unei firmei sunt sintetic prezentate mai jos, si in mod detaliat in capitolele care vor urma, care fac referire specifica la cele patru teme abordate. a) subsistemul organizatoric, compus la rndul sau din: - organizarea formala definita drept ansamblul elementelor organizatorice din cadrul firmei stabilite de ctre conducere prin regulamentele de organizare si funcionare, organigrame, descrieri si posturi; - organizarea informala definita drept totalitatea elementelor si a interaciunilor umane cu caracter organizatoric care se manifesta in mod spontan si natural intre compartimentele firmei, operand cu o serie de concepte precum: grupa informala; norma de conducere a grupei; relaiile informale, leaderul informal etc b) subsistemul informaional, care poate fi definit drept suma datelor, informaiilor, circuitelor informaionale, fluxurilor informaionale, procedurilor si mijloacelor de tratare a informaiilor existente care au scopul de a asigura informaiile necesare realizrii obiectivelor stabilite. Elementele componente ale subsistemului informaional sunt: data, informaia, fluxul informaional, procedura informaionala, mijloacele de tratare a informaiilor etc.
Subsistemul organizatoric Subsistemul Informational Subsistemul decizional
Subsistemul Metodelor si Tehnicilor de Management
Management General Capitolul 3 Principiile generale ale Managementului. Componentele sistemului de management al firmei Rozalia Nistor Management General
18 c) subsistemul decizional, definit drept ansamblul deciziilor adoptate si aplicate in cadrul unei firme, fiind integral specific managementului, un sistem de comanda care regleaz ansamblul activitilor implicate. Subsistemul decizional este de multe ori asemuit cu sistemul nervos al corpului omenesc, avnd ca element de baza decizia de conducere; d) subsistemul metode si tehnici de management, definit drept ansamblul procedurilor, metodelor si tehnicilor utilizate in managementul unei firme. Acest subsistem contribuie la sporirea rationalitatii si a eficientei fiecrui proces de management, avnd drept componente: diagnosticarea; delegarea; tabloul de bord etc
Management General Capitolul 4 Sistemul Informaional al managementului firmei Rozalia Nistor Management General 19
Capitolul 4 Sistemul informaional al managementului firmei

4.1. Conceptul de sistem informaional
Sistemul informaional reprezint totalitatea datelor, informaiilor, circuitelor si fluxurilor informaionale, procedurilor si mijloacelor de tratare a informaiilor existente in cadrul unei firme, avnd drept scop sa asigure suportul informaional necesar pentru asumarea si ndeplinirea obiectivelor programate. L. Laurent afirma ca, eficacitatea unei ntreprinderi este legata direct de modul in care aceasta tie sa trateze informaia" Sistemul informatic cuprinde datele, informaiile, fluxurile, si procedurile informaionale din cadrul firmei care beneficiaz in mod direct de intervenia sistemelor automate de calcul.
4.2. Definirea componentelor sistemului informaional al managementului

1. Data reprezint o descriere - letrica si/sau cifrica a unui, fenomen, proces, obiect, fapt, eveniment sau_a unei aciuni din cadrul sau din afara
firmei. Ea este nregistrata de regula pe un suport material si poate fi prelucrata manual, mecanic, electronic sau combinat. 2. Informaia este acea data"care"aduce un plus de cunoatere si servete la procesul d eluare a unei decizii sau la traducerea In viata a acesteia, prin aciunea ce urmeaz, reprezint materia prima fundamentala in elaborarea si fundamentarea deciziilor. Multitudinea informaiilor pe care le regsim in viata si practica economica, pot si structurare, sintetizate, dup mai multe criterii, printre care, cele mai importante sunt: modul de exprimare; direcia vehiculrii; proveniena; gradul de obligativitate; gradul de organizare si de nregistrare a prelucarii; destinaie; natura proceselor reflectate; funcia lor in cadrul firmei; utilitatea lor etc. a) dup modul de exprimare: - informaii orale; - informaii scrise; b) dup direcia vehiculrii: - informaii ascendente;
Management General Capitolul 4 Sistemul Informaional al managementului firmei Rozalia Nistor Management General
20 - informaii descendente; - informaii orizontale; c) dup proveniena: - informaii endogene; - informaii exogene; d) dup gradul de obligativitate: - informaii imperative; - informaii non- imperative; e) dup gradul de prelucrare: - informaii primare; - informaii intermediare; - informaii finale; f) dup modul de organizare a nregistrrii si prelucrrii: - informaii pentru evidenta contabila; - informaii tehnic-operative; - informaii statistice; g) dup destinaie: - informaii interne; - informaii externe;
h) dup natura proceselor reflectate: - informaii de cercetare-dezvoltare; - informaii de personal; - informaii financiar contabile; - informaii comerciale; i) dup funcia lor in cadrul firmei (din punct de vedere funcional: - informaii de intrare; - informaii de stare; - informaii de ieire; - informaii de cooperare; - informaii de execuie; j) din punct de vedere al utilitatii lor: - informaii de previziune; - informaii de planificare operativa si de programare; - informaii de pregtire-lansare; - informaii de control si reglare; - informaii de evaluare si raportare; - informaii de execuie; Informaiile din cadrul unei firme prezint o tripla dimensiune: - social-generala ceea ce exprima rolul informaiei in manifestarea componentelor firmei ca ceteni ai tarii, ca purttori de drepturi si obligaii; - individuala ceea ce nseamn ca informaiile influeneaz att potenialul si aspiraiile fiecrui salariat cat si gradul de satisfacere a acestor
aspiraii; - organizaionala ceea ce presupune influenarea, stabilirea si operaionalitatea obiectivelor firmei pe o anumita per de timp. 3. Fluxul informaional reprezint o categorie sau un ansamblu de informaii necesare desfasurarii unei anumite operaii, aciuni sau activitati, care se transmite intre emitent si destinatar; cu precizarea punctelor intre, editare de trecere. Orice flux informaional este caracterizat de: - coninut - volum - frecventa - calitate - direcie - forma - suport
Multitudinea fluxurilor informaionale pe care le regsim in viata si practica economica, pot si structurare, sintetizate, dup mai multe criterii, printre care, cele mai importante sunt: frecventa transmiterii informaiei; direcia de vehiculare a informaiilor. a) dup frecventa transmiterii informaiei, fluxurile informaionale pot fi: - fluxuri informaionale permanente; - fluxuri informaionale periodice; - fluxuri informaionale ocazionale; b) dup direcia vehiculrii informaiilor: - fluxuri informaionale ascendente; - fluxuri informaionale descendente; - fluxuri informaionale orizontale; 4. Circuitul informaional reprezint drumul pe care circula o informaie de la generare pana la arhivare sau distrugere. Multitudinea circuitelor informaionale pe care le regsim in viata si practica economica, pot si structurare, sintetizate, dup mai multe criterii, printre care, cele mai importante sunt: a) dup caracteristicile organizatorice ale extremitilor implicate: - circuite informaionale interne; - circuite informaionale cu emitentul in mediul ambiant; - circuite informaionale cu destinatarul in mediul ambiant; b) dup traiectoria de vehicularea informaiilor (fluxurilor): - circuite informaionale verticale; - circuite informaionale orizontale; - circuite informaionale oblice 5. Procedura informaionala reprezint ansamblul de elementelor prin care se stabilesc suportii de informaii utilizai, ordinea operaiilor si mijloacelor de tratare a informaiilor, mpreuna cu formulele de calcul si cu modelele de calcul utilizate la prelucrarea acestor informaii.
22 6. Mijloacele de tratare a informaiilor reprezint componenta tehnico - materiala a sistemului informaional, incluznd toate echipamentele, instrumentele care sunt implicate in tratarea, culegerea,
nregistrarea, prelucrarea, transmiterea si stocarea informaiilor. Tipuri de mijloacelor de tratare a informaiilor: - manuale; - mecanice; - automatizate; Cele mai moderne mijloace de tratare a informaiilor sunt calculatoarele electronice integrate in sisteme automate de calcul. Orice sistem informatic, este caracterizat de o serie de noiuni de baza / elementare, precum: - baza informaionala reprezentata de ansamblul entitilor informaionale si atributelor componente ale acestora, ce descriu dinamica fenomenelor si proceselor tehnico-economice din cadrul unei firme intr-o anumita perioada de timp; - entitatea reprezint unitatea informaionala ireductibila din structura bazei informaionale, avnd un caracter general sau specific, cu o existenta determinata prin atributele sale definitorii, - atributul reprezint proprietatea unei entitati, a unui grup de entitati sau a unei corespondente dintre acestea, reflectat printr-un coninut concret, denumit valoare.
4.3. Rolul si funciile sistemului informaional al managementului in ntreprinderea moderna

In cadrul unei ntreprinderii, sistemul informaional al managementului ndeplinete o serie de funcii, acestea putnd fi sintetizate dup cum urmeaz: funcia decizionala; funcia organizaionala si funcia de documentare. a) funcia decizionala a sistemului informaional se realizeaz prin asigurarea ansamblul informaiilor pentru iniierea, fundamentarea si adoptarea deciziilor de conducere; b) funcia operaionala presupune asigurarea personalului cu ansamblul informaiilor necesare realizrii aciunilor implicate de executarea sarcinilor cu care este investit. c) funcia documentara presupune nregistrarea si vehicularea informaii care servesc imbogatirii cunotinelor personalului.
4.4. Principiile care stau la baza elaborrii sistemului informaional
Principiile de baza care contribuie la elaborarea si funcionarea sistemului informaional in cadrul unei firme, pot fi sintetizate, dup cum urmeaz: subordonarea conceperii si funcionarii sistemului informaional conducerii firmei; intercorelarea sistemului informaional cu structura organizatorica si cu sistemul decizional al firmei; asigurarea unitatii metodologice a tratrii informaiilor; concentrarea sistemului informaional asupra furnizrii informaiilor privind abaterile eseniale de la obiective, norme, standarde etc; asigurarea unui timp corespunztor de reacie decizionala pentru toi beneficiarii de informaii; obinerea de maximum de informaii finale din fondul de informaii primare; realizarea de sisteme informaionale ai cror parametri constructivi si funcionali sa le confere flexibilitate ridicata; principiul eficientei. a) subordonarea conceperii si funcionarii sistemului informaional cerinelor conducerii firmei; b) intercorelarea sistemului informaional cu structura organizatorica si cu sistemul decizional al firmei, ceea ce presupune ca postul este att imitator cat si receptor de informaii; relaiile organizatorice constituie si circuite informaionale, fiecare compartiment dispune de anumite mijloace de tratate a informaiilor si trebuie sa foloseasc anumite proceduri informaionale; c) asigurarea unitatii metodologice a tratrii informaiilor decurge din necesitatea asigurrii unei proiectri si funcionari unitare a tuturor componentelor sistemului informaionalul firmei. d) concentrarea sistemului informaional asupra furnizrii informaiilor privind abaterile eseniale de la obiective, norme, standarde etc Pe verticala de management a firmei, informaiile trebuiesc transmise, nu global ci selectiv, referindu-se la abateri semnificative de la elementele prestabilite; e) asigurarea unui timp corespunztor de reacie decizionala pentru toi beneficiarii de informaii presupune asigurarea informaiilor la timp in punctele cheie, critice ale firmei. f) obinerea de maximum de informaii finale din fondul de informaii primare; g) realizarea de sisteme informaionale ai cror parametri constructivi si funcionali sa le confere flexibilitate ridicata - se recomanda in acest sens o concepere modulara a sistemelor informaionale; h) principiul eficientei presupune o permanenta evaluare a
efectelor cantitative si calitative ale unui Sistem informaional cu costurile realizrii si funcionarii lui.
24
4.5. Deficiente si cerine ale funcionarii sistemului informaional. Deficiente

a) distorsiunea consta in modificarea pariala, intamplatoare a coninutului unei informaii pe parcursul culegerii si transmiterii de la emitator la receptor, putnd fi determinata de: - manipularea necorespunztoare a suportilor de informaii; - diferene intre pregtirea persoanelor implicate in vehicularea informaiilor; - utilizarea de mijloace necorespunztoare pentru nregistrarea si transmiterea informaiilor; b) filtrajul reprezint modificarea intenionata a coninutului unei informaii prin intervenia unor persoane interesate ca beneficiarul sa primeasc un mesaj schimbat. c) redundanta reprezint existenta unui numr mai mare de informaii dect cele care sunt strict necesare pentru realizarea unui anumit scop; d) suprancrcarea canalelor de comunicaii, presupune ca volumul informaiilor vehiculate pe anumite circuite depaseste capacitatea de transmisie informaionala a acestora. Studiul unui sistem informaional de management este o activitate complexa care presupune, parcurgerea in esena a urmtoarelor faze / etape de proiectare si de elaborare: definirea temei de realizare si elaborarea conceptului de ansamblu a sistemului informaional; elaborarea conceptului de detaliu al sistemului informaional; proiectarea de ansamblu; proiectarea de detaliu; realizarea (elaborarea) sistemului informaional, care in mod sintetic sunt mai jos prezentate:
4.6. Etapele elaborrii unui studiu de sistem informaional pentru management
a) definirea temei de realizare si elaborarea conceptului de ansamblu a sistemului informaional Pentru aceasta, se definete un model logic de ansamblu al sistemului informaional care sa tina seama de restriciile globale. Ca principiu general de lucru se aplica abordarea globala a sistemului economic, ceea ce va
asigura condiiile de grupare si ncadrare funcionala a activitilor de execuie pe domeniile si grupele de activitati principale care stau la baza structurrii sistemului informaional. Prin studiul preliminar se analizeaz: caracteristicile tipologice ale firmei; structura organizatorica a acesteia; restriciile sistemului analizat; compartimentele implicate, etc
b) elaborarea conceptului de detaliu al sistemului informational, care presupune: - determinarea arei de cuprinde si a legturilor existente prin stabilirea cu claritate a coleciilor de date de intrare si de ieire - definirea structurii logice a datelor in vederea constituirii coleciilor de date; - definirea procedurilor informaionale manuale, mecanizate si automatizate; - conturarea circuitelor si fluxurilor informaionale apelnd la metoda diagramelor de flux informaional; c) proiectarea de ansamblu pe baza cerinelor si restriciilor logice de ansamblu, avnd in vedere posibilitile practice de realizare. In aceasta etapa sunt conturate specificaiile de realizare pe componente mari, se definitiveaz circuitele si fluxurile informaionale, cunoscnduse mijloacele de tratare ce vor fi utilizate. d) proiectarea de detaliu se executa pe baza cerinelor si restriciilor logice de detaliu, avnd in vedere posibilitile practice de realizare. Se determina toate componentele sistemului informaional, modul lor de asamblare si prescripiile de funcionare, care reprezint de fapt restriciile de realizare. Plecnd de la ieirile informaionale dorite de utilizator sunt elaborate modelele de obinere a ieirilor din intrrile disponibile, prin definirea coleciilor de date si a procedurilor de tratare a datelor. e) realizarea (elaborarea) sistemului informaional consta in obinerea acestuia pe baza rezultatelor celor doua etape anterioare. Componenta realizata se testeaz si se nregistreaz in sistem. Activitile de elaborare a programelor se finalizeaz in produse program si in documentaia de realizare, prezentare si exploatare aferente componentei.
4.7. Raionalizarea sistemului informaional

Este procesul de analiza critica si re - proiectare a sistemului de management sau a componentelor acestuia, in vederea creterii functionalitatii sale si a amplificrii eficientei firmei, presupunnd in esena urmtoarea serie de activitati conectate intr-o succesiune logica: a) definirea ariei si a cerinelor studiului de raionalizare a sistemului informaional. In cadrul acestui proces se contureaz sfera atribuiilor sau activitilor ce vor fi analizate, stabilindu-se tema studiului de raionalizare: - stabilirea problemelor care trebuiesc rezolvate pe baza conexiunii cauza-efect pornind de la cauzele care au generat declanarea studiului; - formularea obiectivelor studiului cu participarea cadrelor de conducere si a specialitilor care activeaz in domeniile investigate; - studiu preliminar
26 b) analiza sistemului informaional existent: - prezentarea funcionarii sistemului informaional existent; - delimitarea sistemului informaional existent, stabilindu-se structura acestuia; - analiza critica a sistemului informaional existent in raport cu obiectivele generale ale firmei si cu obiectivele derivate privind activitile studiate, precum si deciziile adoptate in domeniul analizat; - identificarea disfunctionalitatilor si deficientelor sistemului informaional existent; - analiza de detaliu a informaiilor provenite din documente, care trebuie sa se bazeze si pe cunoaterea calitilor ce trebuie sa le posede informaia; - definitivarea obiectivelor studiului in urma analizei critice efectuate; c) formularea scopurilor specifice sistemului informaional in corelaie cu dezvoltarea ulterioara a unitatii economice analizate. Conducerea ntreprinderii trebuie sa ajute echipa de raionalizare in conturarea cerinelor informaionale cel puin in orizontul urmtorilor 510 ani pentru unitatea economica in cauza. d) raionalizarea propriu zisa a sistemului informational existent, activitate care are drept activitati: - construirea soluiilor pentru realizarea unui sistem. Se recomanda ca proiectarea sa se fac intr-o msura cit mai integrata (gruparea si
coordonarea mai multor elemente reunite intrunul singur). Sistemul informaional astfel proiectat trebuie sa sa tina cont de gradul de integrare tehnologica si organizatorica ce se dorete a fi atinsa in viitor; - definitivarea conceptului general al sistemului informaional raionalizat. In aceasta faza se ntocmete o schema de sistem nsoita de descrierea corespunztoare. Este necesara o demarcaie cit mai clara a sistemului informatic al firmei, precizndu-se componentele acestuia si inlantuirea lor. - proiectarea modificrilor sistemului informaional placnd de la: situaiile informaionale noi, comasate, modificate, modificate, desfiinate; fluxurile informaionale reduse, lungite, cu traiectorie modificata; procedurile informaionale noi sau imbunatatite; mijloacele de tratare a informaiilor eliminate sau nou introduse; - operaionalizarea modificrilor sistemului informaional (realizarea raionalizrii proiectate). Elaborarea, testarea si-sau experimentarea programelor si modelelor, a pachetelor de programe. Se elaboreaz ntreaga documentaie corespunztoare precizrilor din literatura de specialitate.
e) utilizarea experimentala si implementarea sistemului informaional raionalizat. Utilizarea experimentala este necesara ndeosebi in cazul unei raionalizri de amploare si consta in testarea funcionarii sistemului proiectat in condiiile concrete ale unitatii economice sau utilizarea in paralel a noului si vechiului sistem in perioada de implementare. In aceasta etapa se recomanda elaborarea programului si stabilirea condiiilor de experimentare si implementare, sensibilizarea factorilor de decizie, instruirea personalului in vederea cunoaterii cerinelor sistemului imbunatatit. Se trece la experimentarea sistemului. Dup avizarea rezultatelor obinute la utilizarea experimentala se trece la implementarea sistemului raionalizat, pe baza unui program de ealonare a aciunilor.
4.8. Tendine in modernizarea sistemului informaional al managementului

Trebuie accentuata necesitatea informatizrii conducerii microeconomice, plecnd de la aa - zise avantaje ale informaticii: - proiectarea unui sistem informatic de gestiune a datelor (SIGD)
capabil sa uureze munca omului si sa-i asigure un randament superior, - cunoaterea si folosirea pachetelor de programe care simuleaz firele de ateptare, care extrapoleaz regresii si alte elemente statistice, realizeaz lucrri de contabilitate, etc - rapiditatea si corectitudinea informrii cadrelor de conducere si execuie depinde de raionalizarea sistemului informaional; - informaiile referitoare la rezultatele aplicrii deciziilor in practica trebuie sa se ntoarc la organele emitente, asigurndu-se in acest fel un feed-back al activitilor de management. Tendinele cel mai recente care se manifesta in ultimul timp in conceperea si funcionarea sistemelor informaionale moderne pot fi grupate in: - rspndirea larga a informaticii distribuite, caracterizata prin accesul simultan a mai multor utilizatori la calculator, prelucrarea paralela a mai multor programe, etc - proliferarea microelectronicii care marcheaz profund activitatea de execuie si de conducere in strategia dezvoltrii microeconomice si organizarea muncii de birou; - adoptarea de ctre productorii de tehnica de calcul automatizata si de utilizatorii ei a unor standarde unice pentru asigurarea compatibilitii componentelor unei reele de calculatoare - amplificarea rolului soft-ware, comparativ cu hard-ware, ceea ce se
28 reflecta in schimbri in politica de preturi si in cea comerciala a marilor productori din industria IT&C; - folosirea mai multor unitati centrale per sisteme de calcul, care are drept consecina asigurarea unui ridicat nivel de fiabilitate; - apelarea la calculatorul bazei de date; - extinderea organizrii de bnci de date care asigura accesul rapid la informaii si rezolvarea unor unor probleme complexe; - amplificarea organizrii de bnci de programe, pe domenii de activitate; - trecerea la exploatarea in direct a echipamentelor de calcul de ctre nespecialiti - acordarea unui accent deosebit dezvoltrii culturii informatice a personalului angajat in oricare firma, indiferent de profilul de activitate al acesteia.
Management General Capitolul 5 Organizarea procesual si structural a firmei
Capitolul 5
Organizarea procesuala si structurala a firmei 5.1. Definirea organizrii procesuale
Prin organizare nelegem descompunerea unui fenomen, proces, obiect, in elementele sale cele mai simple, analiza acestora cu scopul recompunerii sub un efect de sinteza ameliora. Organizarea procesuala consta in descompunerea proceselor de munca fizica si intelectuala in elemente componente (operaii, timpi, miscari, etc), analiza acestora cu scopul regruprii lor in funcie de nivelul obiectivelor la realizarea crora participa, de omogenitatea si/sau complementaritatea lor, de nivelul de pregtire si natura personalului care le realizeaz, precum si de specificul metodelor, tehnicilor si instrumentelor folosite, in vederea desfasurarii lor si realizrii obiectivelor cu un plus de eficienta. Rezultatele organizrii procesuale se concretizeaz in delimitarea si definirea funciunilor ntreprinderii precum si a componentelor acestora: activitati, atribuii, sarcini. Daca ne referim la structura firmei ca ansamblul personalului, obiectelor muncii precum si a relaiilor ce se stabilesc intre ele in vederea realizrii obiectivelor stabilite, se poate vorbi de organizarea structurala a acesteia. Daca ne referim la sistemul informaional ca ansamblul datelor, informaiilor, circuitelor informaionale, procedurilor si mijloacelor de tratare a informaiilor , putem vorbi de organizarea sistemului informaional. Organizarea constituie un mijloc pt. realizarea obiectivelor ntreprinderii, coninutul si modul de manifestare sunt condiionate de caracteristicile sistemului de obiective al firmei. H. Fayol distinge si delimiteaz pentru ntreprindere, urmtoarele funciuni: tehnica, financiara, contabila. comerciala, de personal, de securitate si administrativa . Deci, organizarea procesuala trebuie sa porneasc de la sistemul de
obiective al firmei care reprezint caracteristici cantitative si calitative ale scopurilor urmrite. Trebuie sa se stabileasc obiectivele fundamentale precum si condiiile necesare si suficiente pt. ca un obiectiv fundamental (y) sa se ndeplineasc. Obiectivul fundamental (y) este o funcie de obiective derivate (xi), care ndeplinete relaia: y=f(xi) unde: i = domeniile principale in care se stabilesc obiectivele derivate. Principalele domenii de activitate ale firmei in care se stabilesc obiective derivate (de gradul 1: -- comerul; cercetarea dezvoltarea; producia;
Management General Capitolul 5 Organizarea procesual si structural a firmei Rozalia Nistor Management General
30 financiar - contabilitate; personal; y= f( Co, C-D, P, F-C, Ps) J unde: Co, C-D, .... = obiective derivate de gradul I in domeniile: - comercial (Co) - cercetare - dezvoltare (C-D) - producie (P) - financiar-contabil (F-C) - personal (Ps) Realizarea fiecrui obiectiv derivat, presupune desfurarea unei activitati specifice, intr-un anumit domeniu, de ctre persoane cu o anumita pregtire de specialitate, folosind metode si tehnici specifice. Numim funciune a ntreprinderii, ca o componenta a organizri procesuale, ansamblul activitilor omogene si/sau complementare desfurate de un persona cu o anumita specializare, folosind metode si tehnici specifice, cu scopul realizrii obiectivelor derivate de gradul 1. Activitatea este o componenta a organizrii procesuale, reprezentnd ansamblul atribuiilor omogene care se ndeplinesc de ctre personal ce poseda cunotinele de specialitate dintr-un domeniu mai restrns, cu scopul ndeplinirii obiectivelor derivate de gradul II. Obiectivele derivate de gradul II se obin cu ajutorul unei matrice ptrate a crei numr de linii si de coloane este egal cu numrul domeniilor considerate.
Sarcina este un element component al atribuiei si deci si al organizrii procesuale, si reprezint o componenta de baza a unui proces de munca complex sau simplu desfurat cu scopul realizrii unui obiectiv individual si care, de regula, se atribuie unei singure persoane. Functia Activitati Atributii Sarcini Operatii
Management General Capitolul 5 Organizarea procesual si structural a firmei Rozalia Nistor Management General 31
5.2. Funciile ntreprinderii

Tipologie: a) functii poteniale sau virtuale - ele nu se manifesta intr-o anumita perioada; b) integrate - au o amploare si o complexitate deosebita si se manifesta la nivel ierarhic superior; c) reale sau efective - cnd ansamblul activitilor specifice acesteia se desfasoara in cadrul firmei respective. Funciile unei ntreprinderi sunt recunoscute a fi urmtoarele: a) funcia de cercetare - dezvoltare este reprezentata de ansamblul activitilor care se desfasoara in cadrul firmei in vederea realizrii obiectivelor din domeniul producerii de noi idei si transformrii ideilor in noutati utile dezvoltrii in viitor a acesteia. Are un caracter complex prin faptul ca se manifesta in toate domeniile. Principalele activitati ale acestei funciuni sunt: - cercetarea tiinifica, ingineria tehnologica si introducerea progresului tehnic; - invenii si construcii; - organizarea produciei si a muncii. b) funcia de producie reprezint ansamblul activitilor de baza, auxiliare si de servire prin care se realizeaz obiectivele din domeniul fabricrii produselor, elaborrii lucrrilor, prestrii serviciilor in cadrul firmei. Principalele activitati ale acestei funcii sunt: - fabricarea sau exploatarea; - controlul tehnic de calitate; - ntreinerea si repararea utilajelor o producia auxiliara c) funcia comerciala, cuprinde activitile menite sa concur la
realizarea obiectivelor din domeniul stabilirii legturilor unitatii economice cu mediul ambiant, in vederea procurrii mijloacelor necesare producerii si desfacerii produselor, serviciilor si lucrrilor care fac obiectul de baza al unitatii. Principalele activitati ale acestei funcii sunt: - aprovizionarea tehnico-materiala; - desfacerea; - marketingul; d) funciunea financiar contabila, reprezint ansamblul activitilor prin care se realizeaza obiectivele privind obinerea si folosirea mijloacelor financiare necesare unitatii, precum si nregistrarea si evidenta in expresie valorica a fenomenelor economice din cadrul unitatii. Principalele activitati ale acestei funcii sunt: - financiara - contabila e) funciunea de personal cuprinde ansamblul activitilor desfurate in cadrul firmei pentru realizarea obiectivelor din domeniul asigurrii si dezvoltrii potenialului uman necesar. Principalele activitati ale
32 acestei funcii sunt: - recrutarea; - selecia; - ncadrarea; - formarea; - perfecionarea; - motivarea; - promovarea; - retribuirea; - protecia personalului.
5.3. Interdependenta funciunilor firmei

Daca in cadrul unei funciuni (F1) va apare o dereglare, atunci aceasta se va reflecta si in desfurarea activitii (A), care la rndul sau va influenta nefavorabil desfurarea activitii (B), care va produce in continuare dereglri in funciunea (F2). Este posibila si o influenare inversa, adic de accentuare a dereglrii in modul de manifestare a funciunii F1, ca urmare a
dereglrilor din funciunea F2. Se poate vorbi in acest sens de o autoreglare a dereglrilor, precum si de un proces de dereglare in lan. F 1 >>>>>>>> A B >>>>>>>> F2 Interdependenta dintre funciunile unei firme reiese si din faptul ca activitile grupate in cadrul unei funciuni se desfasoara in domeniile specifice celorlalte funciuni.
5.4. Dinamica funciunilor firmei

Intensitatea de manifestare a unei funciuni trebuie sa fie, in acord cu posibilitile firmei respective si sa fie corelata cu intensitatea de manifestare a celorlalte funciuni. Conducerea firmei are un rol deosebit in coordonarea funciunilor pe baza cunoaterii decalajului care apare intre gradul de manifestare a unei funciuni si nivelul rezultatelor obinute in domeniul respectiv. Rezultatele superioare ce se obin in urma manifestrii unei funciuni, apar dup momentul de maxim in manifestarea acesteia, existnd trei perioade: de amorsare, de concomitenta si de remanenta. a) perioada de amorsare (A) se consuma resurse pentru manifestarea funciunilor si rezultate nu se obin inca; b) perioada de concomitenta (C) se caracterizeaz prin faptul ca se consuma si resurse pentru manifestarea funciunii dar se obin si rezultate,
evident la un nivel diferit. c) perioada de remanenta (R) se caracterizeaz prin aceea ca, dup momentul ncetrii de a se mai manifesta funciunea, se obin in continuare rezultate, in virtutea efortului fcut de firma pentru manifestarea acestei funciuni in perioadele anterioare. Rolul managementului este de a sesiza fiecare perioada din manifestarea funciunii cu scopul coordonrii gradului de manifestare a acestora, ntruct acestea nu se regleaz de la sine.
5.5. Organizarea structurala a firmei
Organizarea structurala preia rezultatele organizrii procesuale, ncadrnduse in structuri organizatorice adecvate caracteristicilor fiecrei unitati economice in parte.
5.5.1. Conceptul de structura organizatorica
Structura organizatorica reprezint ansamblul persoanelor, al subdiviziunilor organizatorice si al relaiilor dintre acestea, astfel constituite, incit sa asigure premisele organizatorice adecvate realizrii obiectivelor stabilite. Structura organizatorica este un important subsistem al sistemului de management, prezentnd doua mai componente: - structura de conducere sau funcionala care reunete ansamblul persoanelor, compartimentelor si relaiilor organizaionale astfel constituite si plasate, incit sa sigure condiiile economice, tehnice si de personal necesare desfasurarii procesului managerial si a proceselor de producie; . - structura de producie sau operaionala este alctuita din ansamblul persoanelor, compartimentelor si relaiilor organizaionale constituite in vederea realizrii directe a obiectului de activitate al firrnei. Componentele primare ale structurii de conducere si a celei de producie: a) postul reprezint ansamblul obiectivelor sarcinilor compartimentelor si responsabilitilor desemnate pe anumite perioade fiecrui compartiment al firmei. Componentele postului: - componenta organizaionala sau autoritatea formala sau limitele in cadrul crora titularii de posturi au dreptul de a aciona in vederea realizrii obiectivelor individuale si exercitrii atribuiilor. La rndul ei poate fi: ierarhica acionnd asupra persoanei; funcionala exercitata asupra unor activitati; - autoritate profesionala exprimata de nivelul de pregtire si de experiena de care dispune o persoana si prin care dobndete recunoaterea meritelor si a contribuiei personale la realizarea obiectivelor derivate si generale de ctre ceilali componeni ai structurii organizatorice. - responsabilitatea sau obligaia de a ndeplini anumite sarcini sau
atribuii, de a realiza obiectivele individuale ce revin fiecrui post. b) funcia constituie factorul de generalizare al unor posturi asemntoare din punct de vedere al ariei de cuprindere, a autoritarii si responsabilitii. Analizate dup natura competentelor, responsabilitilor, si sarcinilor, posturile si respectiv funciile pot fi grupate in:
34 - posturi/funcii caracterizate printr-o pondere ridicata a competentelor si responsabilitilor a cror desfurare implica transpunerea in viata a deciziilor emise de titularii posturilor, funciilor de conducere. - posturi/ funcii de execuie legate de transpunerea in viata a deciziilor emise de titularii posturilor. c) compartimentele - componente rezultate din agregarea unor posturi si funcii cu coninut similar sa/sau complementar. Reprezint ansamblul persoanelor ce desfasoara activitati relativ omogene ce solicita cunotine specializate de un anumit tip precum si ansamblul de metode, tehnici adecvate, amplasate intr-un anumit spaiu si subordonate nemijlocit unui singur cadru de conducere. Compartimentele pot fi: - compartimente funcionale, contribuie la stabilirea obiectivelor fundamentnd deciziile adoptate de conducerea superioara si medie a firmei, asigurnd si asistenta de specialitate tuturor compartimentelor structurii organizatorice; - compartimente operaionale, contribuie la realizarea obiectivelor derivate si fundamentale ale firmei. d) Relatiile organizatorice sunt alctuite din ansamblul legturilor dintre componentele structurii organizatorice, instituite prin reglementari oficiale. Ele pot fi: - de autoritate de trei tipuri: ierarhice (intre titularii posturilor de conducere si cei al posturilor de executie); funcionale (indicaii metodologice, studii, regulamentari, prescripii, etc); de stat major (apar ca urmare a delegrii sarcinilor autoritatii si responsabilitii de ctre conducerea superioara unor persoane sau colective, in vederea soluionrii de probleme complexe ce afecteaz obiectivele unuia sau mai multor compartimente)
- de cooperare sau de pasarela care apar intre posturile situate pe acelai nivel ierarhic, dar in compartimente diferite; - de control apar intre compartimente specializate in efectuarea controlului si celelalte compartimente ale structurii. - de reprezentare apar intre managerii de nivel superior ai firmei si reprezentanii unor organizaii profesional, din afara unitatii. e) Nivelurile ierarhice, reprezint ansamblul subdiviziunilor organizatorice plasate pe linii orizontale, la aceeai distanta fata de managementul de vrf al firmei. f) Ponderea ierarhica reprezint numrul persoanelor conduse nemijlocit de un cadru de conducere. - pe verticala structurii organizatorice creste ctre nivelele inferioare; - pe orizontala structurii organizatorice, amplificndu-se pe msura trecerii de la compartimentele de mare complexitate ctre compartimentele cu activitati operaionale.
5.5.2. Conceptul de organizare informala

Organizarea informala este alctuita din ansamblul gruprilor si a relaiilor interumane stabilite intre membrii unei organizaii, orientate ctre satisfacerea unor interese personale. Cauzele apariiei si funcionarii organizaiei informale tin de: - afectivitate, - satisfacii, - interese, - aspiraii, - preocupri comune, - nivelul pregtirii si calificrii - origine sociala - comunitatea profesionala. Componenta de baza a organizrii informale o reprezint grupul informal. Conducerea unui grup informal revine unui leader informal, care se bucura de o autoritate informala . Relaiile care apar intre membrii grupului pot fi clasificate dup modul in care circula informaiile putnd fi: - tip suvita, caz in care informaiile trec succesiv de la un membru al grupului la altul; - tip margareta, caz in care leaderul grupului destinator si furnizor al
informaiilor comunica cu fiecare membru in parte, - necoerente in care circulaia informaiilor prezint un caracter si o intensitate aleatoare, - tip ciorchine. in care leaderul comunica numai cu anumite persoane din grup, care la rndul lor furnizeaz informaii altor persoane selectate, etc Asemnri care apar intre o organizaie formala si una informala: - servesc realizrii unor obiective; - au caracter dinamic, imprimat de modificarea in timp a obiectivelor urmrite; - au caracter general, regsindu-se in orice organizaie; Deosebirile dintre o organizaie formala si una informala: - marea mobilitate a structurii informale fata de cea formala, - organizaia informala este supusa unor interese personale pe cnd organizarea formala este un instrument al realizrii unor obiective ce armonizeaz interesele individuale si de grup. Influenta organizrii formale asupra celei informalei se poate realiza prin: - constituirea grupurilor informale si selectarea leaderilor informali; - intensificarea activitii grupurilor informale in cazul unei ncadrri necorespunztoare cu personal a unora din compartimentele structurii formale, - amplificarea volumului si frecventei relaiilor informale in cazul necunoaterii sau ngreunrii aspiraiilor individuale sau de grup si a lipsei de coincidenta cu obiectivele derivate sau individuale ale postului.
36 Influenta organizrii informale asupra organizaiei: - pozitiv, in cazul in care grupurile informale se suprapun subdiviziunilor organizatorice formale, - negativ, in cazul in care grupurile informale se constituie intre compartimente sau niveluri ierarhice.
5.6. Variabilele organizaionale si influenta lor asupra structurii organizatorice 5.6.1. Variabilele organizaionale
Variabila organizatorica desemneaz factorul intern sau extern unitatii care condiioneaz intr-o anumita msura caracteristicile acesteia, astfel incit, modificarea unora din parametrii unitatii necesita schimbri in structura sa organizatorica.
Principalele variabile organizaionale sunt: - dimensiunea firmei; - complexitatea produciei; - caracteristicile procesului tehnologic; - nivelul dotrii tehnice; - gradul de specializare si cooperare in producie; - dispersia teritoriala - caracteristicile materiilor prime si a materialelor - caracteristicile procesului de desfacere - etc
5.6.2. Tipologia structurilor organizatorice ale firmei

a) Clasificarea structurilor organizatorice dup morfologia structurii, componentele sale, modul de mbinare a elementelor componente, raporturile ce se stabilesc intre elementele de natura funcionala si operaionala: ierarhica: - numr redus de compartimente cu caracter operaional; - conductorul fiecrui compartiment exercita toate atribuiile conducerii - fiecare persoana este subordonata unui singur sef funcionala: - compartimente operaionale si funcionale; - conductorii sunt specializai pe anumite domenii si sprijinii de compartimentele funcionale - executanii primesc ordine de la efii ierarhici si de la conductorii compartimentelor funcionale; ierarhic - functionala - compartimente funcionale si operaionale; - executanii primesc ordine si rspund numai fata de efii lor.
b) Clasificarea structurilor organizatorice dup criteriul fiziologic, respectiv funcionalitate, flexibilitate si eficienta structurii organizatorice: - privat tradiionala; - birocratica; - moderna;
5.6.3. Metodologia de analiza si proiectare a structurii organizatorice

Principii de structurare organizatorica raionala: - fiecare subdiviziune organizatorica trebuie sa serveasc atingerii unor obiective precise si judicios stabilite (supremaia obiectivelor); - fiecare compartiment sau persoana sa fie subordonat nemijlocit unui
singur sef (unitatea de decizie si de aciune) - reducerea numrului de niveluri ierarhice la strictul necesar (apropierea conducerii de execuie); - definirea obiectivelor trebuie sa se fac astfel incit sa se reduc la minim paralelismele si dependentele (interdependenta minima) - fiecare post de conducere trebuie sa aib un titular si un nlocuitor (permanenta conducerii) - reducerea numrului de informaii nestandardizate sau necodificate intre compartimente (economia de comunicaii); - concordanta dinte cerinele postului si caracteristicile titularului; - constituirea unor colective intercompartimentale ad-hoc cu cunotine din mai multe domenii de activitate; - flexibilitatea structurii; - eficienta structurii - compararea permanenta a cheltuielilor structurii cu efectele care le genereaz; - elaborarea structurii organizatorice in mai multe variante si alegerea celei optime - reprezentarea structurii prin organigrame (reprezentarea structurii); - definirea armonioasa a posturilor si a funciilor. Etape si faze ale metodologiei de raionalizare a structurii organizatorice: a) pregtirea cercetrii - colectarea datelor preliminare necesare declanrii studiului: - identificarea problemelor (nerealizarea. unor indicatori importani precum: Cifra de Afaceri, profit, productivitatea muncii) - determinarea obiectivelor studiului (reproiectare, redresare, redimensiona re, etc) b) investigarea si analiza presupune asigurarea datelor si informaiilor necesare analizei critice a modului de funcionare a structurii organizatorice (ansamblu sau componente ale structurii): colectarea si sistematizarea datelor privind structura organizatorica (aspecte morfologice si fiziologice ale structurii). In aceasta etapa au loc o serie de activitati precum: - individ elementelor formale ale structurii: numrul de compartimente si nivele ierarhice, documentele de formalizare a structurii, etc
38 - individualizarea principalelor caracteristici constructive si funcionale ale sistemului informaional; - cunoaterea, introducerea si utilizarea metodelor de conducere (edina, diagnosticarea, arbore decizional, etc) - stilul de conducere, climatul de munca, funcionarea organizrii
informale prelucrarea datelor, in cadrul acestei etape se stabilesc obiectivele generale de gr.l, precum si activitile necesare realizrii lor. analiza critica a funcionarii structurii organizatorice: - analiza critica a posibilitilor de realizare a obiectivelor oferite de structura organizatorica existenta; - analiza critica prin prisma principiilor de elaborare si funcionare raionala a structurii organizatorice; c) raionalizarea structurii organizatorice - coroborarea informaiilor rezultate din etapa de investigare si analiza va evidenta direciile de perfecionare a structurii organizatorice necesare realizrii obiectivelor studiului: - elaborarea mas de perfect a structurii organizatorice; - experimentarea masurilor de perfecionare a structurii; - consemnarea modificrilor in documentele de formalizare a structurii (oficializarea masurilor de perfecionare) Documente de formalizare a structurii organizatorice: a) Regulamentul de organizare si funcionare Rolul lui este de descriere a mecanismului de funcionare al firmei, prin stabilirea atribuiilor ce revin compartiment lor, precum si a sarcinilor, competentelor si responsabilitilor diferitelor funcii existent in compartimente. Coninut: - partea I - organizarea firmei: dispoziii generale, actul normativ de nfiinare; structura organizatorica; - partea a II a - atribuiile firmei; - partea a III a - conducerea firmei: atribuiile Consiliului de Administraie; atribuiile consiliului mputerniciilor statului; atribuiile conducerii executive - partea a IV a - Compartimentele funcionale si de producie: atribuiile compartimentelor; - partea aVa: Dispoziii generale b) Fisa postului: - denumirea si obiectul postului; - compartimentul; - cerine; - relaiile; - sarcinile; - limitele de competenta; - responsabilitile. c) Organigrama este reprezentarea grafica a structurii organizatorice formale Este un instrument dublu: - pasiv de vizualizare a structurii organizatorice
Management General Capitolul 5 Organizarea procesual si structural a firmei
- activ, ca instrument de analiza a modului sau de proiectare Tipuri de organigrame: - dup sfera de cuprindere: generale si pariale; - dup modul de reprezentare: piramidale, circulare - dup sensul ordonrii: de sus in jos; de la stnga la dreapta
5.6.4. Tendine pe plan mondial in organizarea structurala a firmelor
a) constituirea si integrarea de organe de management participativ, asigurndu-se reunirea de sarcini, competente si responsabilitati necesare fundamentrii si implementrii unor strategii competitive in raport cu complexele evoluii contemporane; b) modificarea naturii sarcinilor incorporate la nivelul postului prin creterea gradului de intelectualizare a posturilor, micorndu-se deosebirile majore dintre munca de conducere si cea de execuie, dintre munca de concepie si cea de operaionalizare a nevoilor tehnice, organizatorice, economice, etc c) imbogatirea posturilor si funciilor, deoarece o specializare excesiva a personalului determina o scdere a productivitii. d) proliferarea pe scara larga a compartimentelor specializate in domeniul progresului tehnico - tiinific: compartimentul de cercetare dezvoltare, informatica, marketing, planificare, organizare, psihosociologie, etc e) relaiile ierarhice trebuie sa fie mai puin imperative. f) crearea de compartimente. subdiviziuni cu dubla funcionalitate: de cercetare si producie: complexe tiinifico - productive sau tehno polurile din tarile occidentale; g) compartimentele de cercetare trebuie sa efectueze si cercetri care nu sunt legate direct de profilul firmei (circa 20%): h) crearea de colective intercompartimentale Ex: cercurile de calitate (grup de persoane care-si desfasoara activitatea in mai multe compartimente, care se ntrunesc si analizeaz problema calitii, formulnd masuri de imbunatatirea a acestora; i) crearea de situaii favorizante care se definesc prin natura sef subordonai, modul de structurare a sarcinilor de realizat si puterea efectiva ce o dein titularii posturile implicate. j) amplificarea flexibilitii structurii organizaionale, fiind una din condiiile eseniale care asigura competitivitatea firmelor. k) varietatea mare a caracteristicilor constructive si funcionale in
funcie de particularitatea firmei; l) trecerea de la structurile de tip mecanic la cele de tip organic.
Management General Capitolul 6 Sistemul decizional al firmei Rozalia Nistor Management General
40
Capitolul 6
Sistemul decizional al firmei
Decizia constituie punctul central la activitii de management al firmei deoarece ea se regsete in toate funciile acestuia. Sistemul decizional este reprezentat de ansamblul elementelor interdependente care determina elaborarea si si fundamentarea deciziilor
6.1. Componentele sistemului decizional

Orice sistem decizional are urmtoarele elemente componente: a) decidentul - reprezentat de individul sau mulimea de indivizi care urmeaz sa aleag varianta cea mai avantajoasa din mai multe posibile. b) mulimea variantelor decizionale - care poate fi finita sau infinita, alegerea variantei optime facondu-se folosind o serie de metode. c) mulimea criteriilor decizionale - reprezentata de punctele de vedere ale decidentului, cu ajutorul crora izoleaz aspectele realitii economice in cadrul procesului decizional. In cadrul managementului decizional, pot ti utilizate o serie de criterii precum: profitul, gradul de utilizare al capacitaii de producie, preul, calitatea, termenul de recuperare, durata ciclului de producie, ec. d) mediul ambiant - ansamblul condiiilor interne si externe firmei care sunt influenate si influeneaz decizia; e) mulimea consecinelor - cuprinde ansamblul rezultatelor poteniale ce s-ar obine potrivit fiecrui criteriu decizional si fiecrei stri a condiiilor obiective prin aplicarea variantelor decizionale. f) obiectivele decizionale - sunt nivelurile criteriilor propuse de ctre decident pentru a fi atinse in urma implementrii variantei decizionale alese.
6.2. Conceptul de decizie si cerinele de raionalizare ale acesteia

Decizia de conducere reprezint procesul de alegere a unei cai de aciune in vederea realizrii unor obiective, prin a crei aplicare se influeneaz
activitatea a cel puin unei alte persoane dect decidentul. Decizia de conducere presupune: - mulimea variantelor sa fie formata din cel puin doua elemente;
Management General Capitolul 6 Sistemul decizional al firmei Rozalia Nistor Management General 41
- existenta unei finalitati ca unor obiective de realizat; - influenarea aciunilor si/sau comportamentelor a cel puin doua persoane. Daca nu exista unul din componentele de mai sus, procesul respectiv nu are un caracter decizional. Cerine de raionalitate a deciziei de conducere: - sa fie fundamentata tiinific, in conformitate cu realitile din cadrul firmei; - sa fie mputernicita, adic sa fie adoptata de managementul in ale crei sarcini cade. Respectarea acestei cerine implica aproprierea autoritarii formale de cea informala, reala; - sa fie clara, concisa si necontradictorie, sa se prezinte astfel coninutul situaiei decizionale; - sa fie oportuna, adic sa se ncadreze in perioada optima de elaborare si operaionalizare; - sa fie eficienta, pentru a urmri obinerea unui efect sporit cu un anumit efort, fiind criteriul de apreciere al activitii de management, - sa fie completa, sa cuprind toate elementele necesare nelegerii complete si implementrii.
6.3. Tipologia deciziilor
Multitudinea deciziilor care fac obiectul practicii economice la nivel microeconomic, pot fi clasificate / structurate, utiliznd o serie de criterii precum: a) dup gradul de cunoatere a mediului ambiant de ctre decideni si dup natura variabilelor care influeneaz rezultatele pariale care se pot obine, deciziile pot fi: - decizii in condiii de certitudine se manifesta o singura stare a condiiilor obiective a crei probabilitate de apariie este egala cu unitatea; - decizii in condiii de risc, manifestarea strilor condiiilor obiective se cunoate cu o anumita probabilitate, - decizii in condiii de incertitudine care se identifica prin manifestarea a doua sau mai multor stri ale condiiilor obiective pentru care nu se cunoate nici mcar probabilitatea de apariie care influeneaz nivelul
consecinelor specifice variantelor decizionale. Deci gradul de certitudine privind obinerea rezultatelor poteniale este practic NUL. b) dup orizontul de timp pentru care se adopta si implicaiile lor asupra obiectului condus: - decizii strategice , vizeaz orizonturi de timp mai mari de un an si se refera la probleme majore ale activitii firmei; - decizii tactice, adoptate pentru circa un an si influeneaz numai o parte a activitii firmei, - decizii curente, adoptate cu o frecventa mai mare pe un interval redus de timp, a cror aplicare afecteaz un sector restrns de activitate al firmei.
42 c) dup numrul de persoane care fundamenteaz decizia - decizii unipersonale care se refera la problemele curente ale firmei; - decizii de grup; d) dup periodicitatea elaborrii - decizii unice, - decizii repetitive, care la rndul lor pot fi: periodice, la intervale de timp determinate si aleatorii ( se manifesta in mod neregulat); e) in funcie de numrul de criterii decizionale care stau la baza fundamentrii lor: - decizii uni - criteriale; - decizii pluri criteriale;
6.4. Structura procesului decizional 6.4.1. Principalele abordri decizionale
Ordinea etapelor de elaborare a deciziilor depinde de natura abordrii decizionale. a) abordri descriptive. procesul decizional se prezint aa cum se realizeaz el in activitatea practica a firmei, un accent deosebit punndu-se pe factorul uman. b) abordri de tip normativ. prezint procesul decizional aa cum ar trebui sa se desfoare in practica activitii de management.
6.4.2. Structura procesului decizional

Structura unui proiect decizional consta in numrul si ordinea etapelor de fundamentare a deciziei, in coninutul fiecrei etape. Etapele procesului decizional: a) identificarea si definirea problemei Rolul decidentului in aceasta etapa este de a identifica o problema
decizionala si a o diferenia de una ne - decizionala. Constatarea se poate baza pe experiena decidentului au prin utilizarea unor metode, intre care metoda analogiilor. Dup identificarea problemei decizionale, decidentul va prezenta principalele sale caracteristici. b) stabilirea criteriilor si obiectivelor decizionale Criteriile de decizie sunt puncte de vedere ale decidentului cu ajutorul crora se puncteaz aspecte ale realitii economice. Criterii ce pot fi utilizate: profitul, gradul de ncrcare al capacitaii de producie etc. Criteriile de decizie se caracterizeaz prin mai multe niveluri, niveluri care reprezint tot attea obiective posibile. In cadrul acestei etape, decidentul trebuie sa tina seama de posibilitatea divizrii, in grupuri, a criteriilor, precum si de proprietatea de dependenta si
Management General Capitolul 6 Sistemul decizional al firmei Rozalia Nistor Management General 43
independenta a acestora. Doua criterii sunt independente, daca, alegerea unui obiectiv din punctul de vedere al unui criteriu nu are absolut nici o influenta asupra alegerii obiectivului din punctul de vedere a celuilalt criteriu. c) determinarea variantelor decizionale posibile Inventarierea variantelor decizionale posibile de poate face prin doua cai: - inventarierea pasiva se realizeaz atunci cnd decidentului i se prezint variantele fara ca el sa depun vreun efort in acest sens; - inventarierea activa se realizeaz atunci cnd nsui decidentul stabilete variantele posibile prin diferite metode (analogia). Mulimea variantelor decizionale poate fi finita sau infinita. Problema fundamentrii deciziei consta in determinarea variantei, ca element de preferina maxima in mulimea variantelor, potrivit unei relaii de preferina a decidentului in funcie de rezultatele poteniale ce s-ar obine. d) alegerea variantei optime sau aa-zisa "decizie propriu-zisa" Are loc alegerea din mai multe cai de aciune, a uneia care corespunde cel mai bine criteriilor utilizate. Fiecrei variante a unei probleme decizionale ii
corespunde anumite consecine. Mulimea consecinelor este reprezentata de ansamblul rezultatelor poteniale ce s-ar obine potrivit fiecrui criteriu de decizie si fiecrei stri a condiiilor obiective prin aplicarea variantelor decizionale. e) aplicarea variantei optime Dup adoptarea deciziei urmeaz redactarea, transmiterea si aplicarea acesteia. f) evaluarea rezultatelor Evaluarea presupune compararea rezultatelor obinute cu obiectivele propuse cu scopul depistrii abaterilor, pe baza crora se trag concluzii pt. viitor.
6.5. Metodologia raionalizrii sistemului decizional. Etapele de raionalizare a sistemului decizional

ETAPA 1 consta in reprezentarea sistemului decizional al firmei care are drept scop cunoaterea ansamblului de decizii fundamentate de cadrele de conducere ale firmei intr-o anumita perioada si presupune: a) elaborarea listei deciziilor adoptate in cadrul firmei la diferite niveluri ierarhice intr-o perioada data; - formularea deciziei; - organul emitent; - stadiul aplicrii; b) elaborarea pentru decidenii de grup a fisei componenilor c) precizarea atribuiilor cadrelor de conducere de la diferite niveluri
44 ierarhice; d) gruparea deciziilor elaborate la fiecare nivel ierarhic. ETAPA a 2 a - consta in analiza sistemului decizional al firmei cu scopul de a evidenia punctele de fora si de slbiciune in domeniul elaborrii si fundamentrii deciziilor. Aceasta etapa presupune: - corespondenta dintre organul de conducere si categoriile de decizii adoptate; - corespondenta dintre ponderea atribuiilor managerilor si ponderea deciziilor elaborate la diferite niveluri; - analiza deciziilor in vederea raionalizrii acestora;
- analiza etapelor procesului decizional strategic; - analiza modului de fundamentare a deciziilor. ETAPA a 3 a consta in perfecionarea sistemului decizional al firmei prin: a) elaborarea masurilor de perfecionare, ceea ce presupune: formularea msurii; decizia vizata; cauza vizata; mijloacele necesare; efectele scontate; b) implementarea masurilor propuse - modificarea structurii organelor de conducere: - schimbri ale unor cadre de conducere; - recomandri pentru o serie de cadre de conducere; - prezentarea modelului de parcurgere a etapelor procesului decizional; - exemplificarea modului de utilizare a unor metode. ETAPA a 4 a - Stabilirea efectelor economice ale masurilor de perfecionare propuse: efecte comensurabile; efecte necomensurabile
Management General Capitolul 7 Sisteme, metode si tehnici de management Rozalia Nistor Management General 45
Capitolul 7
Sisteme, metode si tehnici de management 7.1. Conceptul de sistem. Metode si tehnici de management si tipologia acestora
Metoda de management reprezint un ansamblu de principii, reguli, tehnici, procedee si instrumente care indica maniera in care se desfasoara anumite funcii ale conducerii, asigurnd totodat rezolvarea concreta a problemelor care decurg din aceste funcii, in vederea stabilirii si realizrii obiectivelor ntreprinderii. Metoda de conducere conine principiile si regulile care indica modalitatea specifica in care se soluioneaz problemele ce decurg din funciile conducerii. Tehnica de management reprezint ansamblul de reguli specifice, procedee si instrumente prin care se soluioneaz problemele ce decurg din funciile conducerii. Sistemul de management reprezint ansamblu de metode si tehnici,
asociat cu procedurile informaionale, decizionale si organizatorice specifice metodelor si tehnicilor integrate in cadrul sistemului. In sens strict, sistemele, metodele si tehnicile de management reprezint modalitile folosite doar de conductori pentru a previziona activitatea in domeniul condus. In sens larg - sistemele, metodele si tehnicile de management, reprezint modalitile concrete folosite de conductorii si executanii din aparatul de conducere pentru soluionarea problemelor care decurg din funciile conducerii. Sistemele, metodele si tehnicile de management sunt clasificate dup mai multe criterii. Gruparea acestora se realizeaz pe funcii ale conducerii, putnd fi: - generale reprezentate de acele sisteme si metode care vizeaz ansamblul procesului de conducere sau mai multe funcii ale conducerii, - specifice - metode si tehnici care vizeaz cu prioritate o anumita funcie a conducerii: extrapolarea, metoda delegrii, etc.
Management General Capitolul 7 Sisteme, metode si tehnici de management Rozalia Nistor Management General
46
7.2. Sisteme si metode generale de management 7.2.1. Managementul prin obiective (MPO)
Acest sistem de management, a fost conceput in SUA, in perioada postbelica, fiind astzi sistemul de management cel mai des folosit in practica de management. . La baza managementului prin obiective (MPO) se afla urmtoarea premiza: eficacitatea unei firme depinde de ntreptrunderea obiectivelor sale cu obiectivele subsistemelor, ceea ce implica o strnsa corelare a trinomului: obiective - rezultate - recompense / sanciuni. Caracteristici eseniale ale managementului prin obiective (MPO) sunt: - existenta unui sistem de obiective riguros; - participarea ntregului personal la stabilirea obiectivelor. - individualizarea bugetelor de cheltuieli pe principalele subdiviziuni organizatorice; - instituirea unui sistem de control continuu; - corelarea sanciunilor si recompenselor materiale cu rezult obinute;
- mutaii in mentalitatea personalului firmei; Managementul prin obiective poate fi definit ca un sistem de conducere bazat pe determinarea riguroasa a obiectivelor pana la nivelul executanilor care participa nemijlocit la stabilirea lor si pe corelarea strnsa a recompenselor si respectiv a sanciunilor cu nivelul realizrii obiectivelor prestabilite. Structura managementului prin obiective (MPO): 1. sistemul de obiective; 2. programele de aciune ntocmite pentru fiecare subdiviziune organizatorica; 3. calendarele de termene, termenele finale pentru obiectivele fundamentale si obiectivele derivate de gradul 1; 4. bugetele elaborate pentru fiecare subdiviziune organizatorica; 5. suportul logistic al managementului prin obiective (MPO) - metodele utilizate in munca de conducere si in cea de execuie; 6. instruciunile, care exprima concepia conducerii firmei asupra modului lor de realizare a obiectivelor. Etapele conceperii si implementarii managementului prin obiective (MPO): a) stabilirea obiectivelor fundamentale ale societatii care trebuie sa sa fie realiste, stimulative, mobilizatoare si comprehensibile; b) stabilirea obiectivelor derivate, specifice si individuale . Fluxul stabilirii obiectivelor ncepe de la vnzare si producie; c) elaborarea programelor de aciune, a calendarelor de termene, a bugetelor si a listei metodelor, pentru ansamblul unitatii dar si pentru fiecare
centru de venituri si de cheltuieli; d) adoptarea corespunztoare a subsistemului decizional., structural si informaional a societatii comerciale, la cerinele de realizare a obiectivelor, astfel: - subsistemul decizional: stabilirea principalelor decizii aferente fiecarui centru de cheltuieli si de venituri; - structura organizatorica presupune reconceperea posturilor si a funciilor potrivit obiectivelor stabilite; - informaional - trecerea ntregului subsistem pe baza principiului abaterilor semnificative. e) permanenta urmrire a realizrii obiectivelor; f) evaluarea realizrii obiectivelor si recompensarea personalului
Avantajele pe care le ofer managementul prin obiective (MPO) in practica de management, pot fi sintetizate dup cum urmeaz: - realismul obiectivelor ntreprinderii; - amplificarea nivelului de motivare a personalului; - dezvoltarea unui climat de creativitate; - imbunatatirea utilizrii timpului cadrelor de conducere; - ntrirea responsabilitilor fata de realiza obiectivelor; - corelarea nivelului salarizrii cu rezultatele obinute; - sporirea eficientei firmei. Dezavantajele managementului prin obiective (MPO), pot fi sintetizate dup cum urmeaz: - dificultatea modificrii mentalitii si comportamentului personalului;
7.2.2. Managementul prin proiecte (MPP)
Proiectul reprezint ansamblul de procese de munca cu caracter motivaional, de natura foarte diferita, a cror realizare urmrete ndeplinirea cu succes a unei misiuni complexe. cu o specificitate ridicata. Caracteristicile unui proiect: - rezultatul - o unitate sau un numr redus de unitati; - exista doar un cumparator sau beneficiar final; - materialele si produsele utilizate sunt foarte diversificate; - diversitatea si complexitatea problemelor implica aportul unui numr diferit de cadre, din rndul specialitilor care-si desfasoara munca in alte compartimente; - caracter temporar; - stabilirea in avans a operaiilor si a termenelor de execuie; - constituirea unor forme organizatorice temporare care funcioneaz paralel cu structura de baza; Managementul prin proiecte (MPP) reprezint sistemul de management cel mai adesea citiva ani, conceput in vederea soluionrii unor probleme
48 complexe, dar precis definite, cu un puternic caracter inovaional, care implica aportul unei largi game de diveri specialiti, din subdiviziunile organizatorice diferite ale firmei, integrate intr-o reea organizatorica autonoma. Managementul prin proiecte (MPP) poate fi clasificat in funcie de caracteristicile organizaionale principale in: management pe baza de proiecte cu responsabilitate individuala; management pe baza de proiecte cu stat major; management pe baza de proiecte pe baza de proiect mixt.
a) management pe baza de proiecte cu responsabilitate individuala, se atribuie ntreaga responsabilitate pentru derularea proiectului unei singure persoane, care realizeaz ntreaga munca de coordonare. Avantajele unei astfel de organizri constau in reducerea la minimum a cheltuielilor cu personalul; iar principalul dezavantaj este constituit de faptul ca personalul pus la dispoziie de ctre diversele compartimente nu este ntotdeauna calitativ corespunztor, de unde si o neadecvare totala a personalului la sarcinile primate; b) management pe baza de proiecte cu stat major - dirijarea ansamblului aciunilor este asigurat de seful de proiect, in colaborare cu un colectiv, ce se ocupa in exclusivitate de aceasta problema; c) management pe baza de proiecte pe baza de proiect mixt este utilizat cu o frecventa ridicata in tarile dezvoltate din punct de vedere economic. Realizarea osaturii organizaionale a Managementul prin proiecte (MPP), presupune urmtoarea procedura: - definirea gen a proiectului; - definirea organizatorica a proiectului; - desemnarea conductorului proiectului; - pregtirea climatului pt. implementarea Managementul prin proiecte MPP; - implementarea Managementul prin proiecte MPP; - stabilirea modalitilor de control pe parcursul realizarii proiectului; - evaluarea periodica a stadiului realizrii proiectului; Problemele cu care se confrunta conductorul sistemului de management pe baza de proiecte: - instabilitate organizatorica; - ritmul rapid in care se succed deciziile; - implicaii mari cu rezultate concrete; - strile tensionale care apar intre pers. implicate in proiect si restul personalului Conductorul de proiect trebuie sa aib: - o capacitate decizionala deosebita, dublata de abilitate ridicata in a crea si ntreine relaii umane bune in condiiile unor interese parial diferite si a unui ritm al schimbrilor alert. - sa fie foarte bun specialist in respectivul domeniu.
Riscurile pe care trebuie sa si le asume un conductor de proiect:
- riscul proiectului, referitor la posibilitatea nerealizrii integrale a obiectivelor; - riscul profesional - uzura morala a cunotinelor profesionale; Avantajele sistemului de management bazat pe proiecte: - favorizeaz schimbul de experiena dintre diferite subdiviziuni organizatorice; - descoperirea si formarea de conductori dinamici; Dezavantajele unui sistem de management bazat pe proiecte (MPP): - dificultatea armonizrii reelei organizatorice; - creterea frecventei si intensitii situaiilor conflictuale; - dificultatea descoperiri de conductori de proiect buni.
7.2.3. Managementul pe produs (MPPr)
Managementul pe produs (MPPr), ca si metodologie de lucru, presupune parcurgerea urmtoarelor etape de lucru: stabilirea produsului sau grupei de produse care formeaz obiectul managementului pe produs; desemnarea persoanei de conducere care va asigura conducerea sistemului respective; elaborarea de ctre responsabilul de produs de variante de strategii privind comercializarea produsului sau grupei de produse; efectuarea de ctre responsabilul de produs de modificri; evaluarea periodica a fabricaiei si comercializrii produsului sau produselor ce fac obiectul sistemului de management. a) stabilirea produsului sau grupei de produse care formeaz obiectul managementului pe produs. Se va recurge la Managementul pe produs (MPPr) numai in cazul produselor fabricate in cantitati mari, cu ponderi semnificative in cifra de afaceri a firmei, produse desfcute pe o piaa caracterizata de un nalt nivel al competitivitii, si a produselor care au perspective valide de vnzare pe piaa interna sic ea externa; b) desemnarea persoanei de conducere care va asigura conducerea sistemului respective. Dup desemnarea conductorului se stabilete lista sarcinilor, competentelor si responsabilitilor ce-i revin, innd cont de natura si volumul proceselor de m-ca implicate. c) elaborarea de ctre responsabilul de produs de variante de
strategii privind comercializarea produsului sau grupei de produse, strategii de comercializare care vor trebui integrate organic in strategia generala a firmei; d) efectuarea de ctre responsabilul de produs de modificri de ordin structural-organizatoric, informaional, decizional si metodologic in compartimentele de producie implicate astfel incit sa se asigure premizele necesare implementrii in bune condiii a strategiei individualizate;
50 e) evaluarea periodica a fabricaiei si comercializrii produsului sau produselor ce fac obiectul sistemului de management. Avantajele utilizrii managementului pe produs (MPPr): - creterea gradului de raionalizare a organizrii si desfasurarii fabricaiei principalelor produse; - accentuarea dimensiunii previzionale a managementului activitii de producie ca urmare a fundamentrii lor pe temeinice strategii de fabricaie si promovare a produselor; - comercializarea produselor cu rezultate economice superioare, adecvarea cantitativa si calitativa a ofertei la cerinele pieii. Dezavantajele utilizrii managementului pe produs (MPPr): - dificultatea asigurrii unei autonomii suficiente a utilizrii managementului pe produs (MPPr) in cadrul unitarii; - desincronizarea dintre managementul pe produs cu cel general al firmei. Managementului pe produs (MPPr) este un sistemul de management caracterizat de atribuirea principalelor sarcini, competente si responsabilitati de conducere, privind fabricarea si comercializarea unui produs sau unei grupe de produse asemntoare, cu pondere semnificativa in producia ntreprinderii, unui membru al conducerii care se va ocupa in exclusivitate de adoptarea deciziilor si operaionalizarea aciunilor pentru meninerea si creterea competitivitii produselor sau gamei de produse de care este rspunztor.
7.2.4. Managementul prin bugete
Bugetul poate fi considerat drept un program pe o anumita perioada de timp,
exprimat in termeni financiari, prin care se prevd cotele - pari din ansamblul resurselor, care vor fi alocate realizrii unui obiectiv de ctre o anumita subdiviziune organizatorica. Bugetele care se regsesc si teoria si practica economica, in procesul de repartizare a resurselor financiare, pot fi clasificate dup o serie de criterii, printre care cele mai importante sunt: sfera de cuprindere; natura responsabilitii; periodicitatea; posibilitatea adaptrii la schimbrile care intervin in activitatea unitarii economice. a) dup sfera de cuprindere: - generale; - pariale ; b) din punct de vedere al responsabilitii: - pe compartimente; - pe produse. c) dup periodicitatea lor: - periodice;
- continue; d) in funcie de posibilitatea adaptrii la schimbrile din activitatea unit economice: - statice - flexibile Aplicarea utilizrii managementului prin bugete (MPB) presupune parcurgerea urmtoarelor etape de lucru: a) dimensionarea obiectivelor sub forma de indicatori financiari; b) elaborarea sistemelor bugetelor la nivelul firmei in raport cu structura organizatorica a acesteia si pe principalele domenii de activitate; c) organizarea sistemului informaional pentru completarea bugetelor, care se va face de jos in sus; d) coordonarea sistemului de bugete in vederea eliminrii eventualelor discordante intre elementele componente ale bugetului gene1 al firmei. e) controlul si evaluarea realizrilor in vederea stabilirii abaterilor de la nivelul obiectivelor si adoptarea unor masuri de ncadrare in nivelul prevzut al obiectivelor. Avantajele managementului prin bugete (MPB): - permite conducerii firmei un control permanent al resurselor
financiare si a tuturor celorlalte resurse de care aceasta dispune la un anumit moment dat, sau pe o scurta perioada de timp. Dezavantajele managementului prin bugete (MPB): - volumul mare de munca cerut pentru completarea formularisticii utilizate in aplicarea metodei; - operativitate redusa si ca urmare a unor circuite informaionale lungi.
7.2.5. Managementul prin exceptii (MPE)

Aplicarea managementului prin excepii (MPE) presupune parcurgerea mai multor etape sau faze de lucru: stabilirea obiectivelor pentru diferite niveluri ierarhice in funcie de timp si de gradul de agregare a acestora; selecia celor mai adecvate criterii destinate unei caracterizri cit mai fidele si a unui control; colectarea. nregistrarea. prelucrarea si sistematizarea datelor; compararea realizrilor cu obiectivele si transmiterea informaiilor la niveluri ierarhice prestabilite; luarea deciziilor de reglare a sistemului. a) stabilirea obiectivelor pentru diferite niveluri ierarhice in funcie de timp si de gradul de agregare a acestora; b) selecia celor mai adecvate criterii destinate unei caracterizri cit mai fidele si a unui control, cit mai concludent al realizrii obiectivelor.
52 Cerinele pe care trebuie sa le ndeplineasc criteriile ce vor fi alese sunt: - sa caracterizeze activitatea din punct de vedere economic; - sa necesite cheltuieli reduse pentru urmrirea lor; - sa poat fi urmrite in mod operativ; - sa fie pe interesul att a conductorilor cit si a subordonaltilor acestuia. Pentru fiecare obiectiv, parametrul folosit drept criteriu servete la determinarea abaterilor si precizarea excepiilor. c) colectarea. nregistrarea. prelucrarea si sistematizarea datelor, activitate care consta in observarea desfasurarii activitii si culegerea informaiilor necesare cadrelor de conducere de pe diferite nivele. Ierarhice; d) compararea realizrilor cu obiectivele si transmiterea informaiilor la niveluri ierarhice prestabilite. In aceasta etapa, se
evideniaz excepiile si se transmit la diferite niveluri ierarhice in funcie de frecventa si amploarea lor; Compararea realizrilor efective cu nivelurile previzionale ale obiectivelor poate fi realizata utiliznd mai multe instrumente de lucru: - cu ajutorul tabelelor; - descriptiv, prin verbe si adjective; - cu ajutorul graficelor; e) luarea deciziilor de reglare a sistemului de ctre conductorul in cauza, care, pe baza informaiilor referitoare la excepiile nregistrate de la desfurarea normala a activitilor si a cauzelor care le genereaz, va stabili masurile ce se impun pentru a intra in situaia normala. Avantajele managementului prin excepii (MPE): - utilizarea mai buna a timpilor cadrelor de conducere; - reducerea frecventei lurii deciziilor; - utilizarea superioara a personalului de conducere; - sesizarea situaiilor negative si urmrirea cu prioritate a domeniilor cheie ale ntreprinderii Dezavantajele managementului prin excepii (MPE): - poate sa creeze impresia unei stri de stabilitate cnd aceasta de fapt nu exista; - nu reliefeaz aspectele legate de comportamentul oamenilor /indivizilor dintr-o organizaie.
7.2.6. Managementul participativ
Necesitatea promovrii managementului participativ este generata, de complexitatea mereu crescnda a fenomenelor economico - sociale, de rapiditatea schimbrilor care se produc sub impactul progresului tehnic. Managementul participativ este un sistem de management bazat pe atragerea personalului sub forma consultative sau deliberative, la procesul de conducere, in scopul creterii eficientei activitii folosind in acest scop mecanisme economice si organizative, juridice si sociologice.
Funciile Managementul participativ, pot fi sintetizate dup cum urmeaz: - management de natura consultativa. care se bazeaz pe consultarea personalului asupra modalitilor de soluionare a diferitelor probleme decizionale;
- management de natura deliberativa. care se caracterizeaz prin adoptarea in grup a deciziilor, respectndu-se anumite cerine economice, organizatorice, juridice si sociologice. Organele managementului participativ si atribuiile acestora Organele managementului participativ al firmelor sunt difereniate ca numr, structura, si atribuii, in funcie de tipul / tipologia firmelor in: a. in cazul regiilor autonome: - consiliul de administraie; b. in cazul societatilor comerciale de tip SA: - adunarea generala a acionarilor: ordinara sau extraordinara. In societile comerciale cu capital de stat, acest organ este substituit de ctre Consiliul mputerniciilor statului. (CIS). CIS este constituit in aceleai condiii ca si consiliul de administraie al regiilor autonome si funcioneaz ca si adunarea generala a actionarilor din societile comerciale; - consiliul de administraie - comitetul de direcie este ales dintre administratori si condus de ctre preedintele consiliului de administraie si se reunete cel puin o data pe saptamana - comisia de cenzori constituita de regula din trei cenzori si trei supleani; Adunarea generala a asociailor, consiliul de administraie si comitetul de direcie sunt organe deliberative, care adopta decizii integrate sau avizate privind activitatea curenta si de perspectiva a firmei. Comisia de cenzori este un organ colectiv care elaboreaz recomandri organelor decizionale. - adunarea generala a detinatorilor de obligaiuni; c. in cazul societatilor comerciale de tip Srl (societati cu rspundere limitata): - adunarea generala a asociailor; - consiliul de administraie; - comisia de cenzori; d. in cazul societarilor in comandita: - adunarea gen a acionarilor - administratori - comisie de cenzori e. in cazul societarilor in nume colectiv: - administratori Avantajele Managementul participativ: - cresterea calitii deciziilor prin numrul de persoanelor care participa la elaborarea lor; - creterea gradului de motivaie a personalului;
54 - realizarea unui climat de colaborare; - satisfacerea unor nevoi psiho-sociale ale oamenilor; - adoptarea in grup a hotrrilor duce la creterea puterii decizionale in condiii de risc si de incertitudine Dezavantajele Managementul participativ: - consumarea unei pari importante din timpul de lucru al conductorilor cu consultarea personalului; - reducerea operativitii in soluionarea unor probleme.
7.2.7. Sistemul cost-ora-productie (SCOP)

Sistemul cost-ora-productie (SCOP) reprezint un sistem complex de management si gestiune constituit dintr-un ansamblu de metode si tehnici prin care se exercita funciile managementului in mod judicios si se gospodresc in mod judicios resursele de care dispune firma. Etape ale desfasurarii Sistemul cost-ora-productie (SCOP): a) delimitarea, dimensionarea si caracterizarea centrelor de producie, centrelor auxiliare si centrelor funcionale. In aceasta etapa, firma va fi subdivizata in centre de producie, auxiliare si funcionale , care vor constitui unitatea de baza privind gestiunea economicofinanciara. Prin centre de producie nelegem o subdiviziune organizatorica, tehnica si economica a firmei, stabilirea in strnsa corelaie cu prevederile din tehnologia de fabricaie. Centre de producie: o maina; mai multe maini. Centre de activitati auxiliare care poate fi format dint-o secie auxiliara sau de servire. Centrele funcionale se pot constitui pentru compartimentele funcionale (serviciul financiar-contabil). Cheltuielile aferente centrelor auxiliare si funcionale vor fi repartizate la nivel normativ asupra bugetelor centrelor de producie. b) stabilirea sarcinilor de producie a efectivului de personal si a fondului de salarii pe centre de producie. Sarcinile de producie pe centre se determina in ore-norma pe baza volumului de producie necesita prelucrare la fiecare centru. c) elaborarea bugetului general de cheltuieli Bugetul general de cheltuieli cuprinde ansamblul cheltuielilor ocazionate de fabricarea produciei in cadrul ntreprinderii, cheltuieli grupndu-se in:
- cheltuieli cu materii prime, materiale, semifabricate, care nu repezinta efortul propriu al firmei; - cheltuieli ce reprezint efortul propriu al firmei.
d) repartizarea cheltuielilor pe centre de producie, de activitati auxiliare si de centre funcionale si calculul costului normat al orei de producie pe centru e) calculul costului normat pe unitatea de produs Costul normat pe unitatea de produs se calculeaz in cadrul sistemul costoraproductie (SCOP) pe doua articole de calculaie: - materii prime, materiale si semifabricate directe din afara ntreprinderii; - cheltuieli cost-ora-productie, care se obin prin suma produselor dintre normele de timp pentru fabricarea produsului la fiecare centru si costul unei ore de producie a centrelor respective; f) stabilirea costului efectiv pe unitatea de produs si pentru ntreaga producie. Costul efectiv al produselor si a produciei se determina in urmtoarele faze: - se stabilesc costurile normate ale produselor si produciei pentru o anumita perioada, - se determina abaterile pe cele doua articole de calculaie pentru ntreaga producie a perioadei si pe produsele fabricate; - calculul costului efectiv al produselor si produciei fabricate in perioada considerata, prin luarea in considerare a abaterilor cheltuirilor efective de la cele normate. Avantajele folosii Sistemul cost-ora-productie (SCOP): - costul unei ore preductie - prghie in mana conduceri pentru o motivare mai buna a personalului si antrenarea acestuia la realizarea obiectivelor ntreprinderii; - informarea operativa a conducerii asupra abaterilor de la costurile normate, in vederea lurii unor decizii oportune pentru ncadrarea in nivelul acestor costuri; - asigura calcularea unor costuri care reflecta mai fidel cheltuieli ocazionate de fabricarea fiecrui produs prin repartizarea cheltuirilor indirecte pe baza mai multor chei de repartiie; - permite calculul costului efectiv al produselor nainte de nchiderea unei comenzi, la sfirsitul unei anumite perioade.
7.3. Metode si tehnici specifice de management 7.3.1. Metode si tehnici ale managementului previzional
Supravieuirea pe termen lung a firmei este sensibil determinata de capacitatea previzionala a acesteia. Elaborarea unor studii de previziune fundamentate tiinific impune folosirea unor metode si tehnici ale managementului previzional, precum: extrapolarea; metoda ritmului mediu; extrapolarea trendului de dezvoltare; Metoda Delphi. a) Extrapolarea pornete de la ideea ca legea creterii din trecut va determina creterea viitoare, cel puin pentru o perioada scurta sau medie de timp. Principala limita a acestei tehnici consta in aceea ca nu au in vedere efectul pe care-l provoac strpungerile tehnologice care apar ca urmare a
56 unor idei inovatoare sau ali factori care se modifica radical fata de perioada precedenta. b) Metoda ritmului mediu, se folosete in principal in previziunea comerciala. Relatia de calcul folosita este urmtoarea: Cn=Cn-1 * Ix Unde: Cn - fenomenul cercetat in perioada in care se face cercetarea; Cn-1 - nivelul fenomenului cercetat in perioada precedenta; Ix - indicele ritmului mediu anual de crestere Se calculeaz indicii de cretere cu baza fixa sau cu baza in lan. Ritmurile de cretere pot fi calculate in mai multe variante: - ritmul mediu geometric - ritmul mediu parabolic c) Extrapolarea trendului de dezvoltare Trendurile reprezint tendinntele generale de dezvoltare sau declin manifestate intr-o anumita perioada. Si aceasta tehnica are la baza ideea fundamentala a extrapolrii. Predicia bazata pe utilizarea trendurilor de dezvoltare folosete ecuaiile regresiei si ale corelaiei. Regresia reprezint o msura a modificrii variabilei dependente, ca urmare
a modificrii variabilei sau variabilelelor independente. Forma cea mai simpla a regresiei lineare este: z= a + b*x unde: z = variabila dependenta x = variabila independenta a, b = doi parametri necunoscui Sunt frecvente cazurile in care evoluia unei fenomen este in strnsa corelaie cu mai muli factori. In aceasta situai, evoluia fenomenului se exprima printr-o funcie de regresie multipla: Z = ao + a1*x1 + a2*x2 + ... + an*xn Unde: ao = parametrul care exprima influenta celorlalti factori apreciai cu aciune constanta, in afara celor considerai drept caracteristici factoriale, a1, a2, ..... = coeficieni de regresie care arata cu cit creste caracteristica rezultativa cnd caracteristica factoriala creste cu 0 unitate x1, x2, .... = caret factoriale incluse in raportul de interdependenta ao, a1, a2, ... se calculeaz prin utilizarea metodei celor mai mici ptrate. Pentru a analiza intensitatea legturii dintre fenomenul previzionat si factorii care il determina se folosete coeficientul de corelaie.
d) Metoda Delphi Aceasta metoda, a fost pusa la punct de ctre Olaf Helmen si aplicata pentru prima data de firma Americana rnd Corporation. Metoda prevede consultarea unui grup de specialiti asupra unor probleme care formeaz obiectul cercetrii, specialitii lucrnd individual in realizarea /atingerea obiectivelor care le-au fost atribuite. Metodologia de desfurare a anchetei cuprinde trei faze: - pregtirea si lansarea anchetei - se definete domeniul prognozat, se ntocmete un chestionar cu ntrebri privind acest domeniu, se selecioneaz specialitii ce vor fi chestionai; - desfasurarea propriu-zisa a anchetei, care presupune completarea chestionarelor si prelucrarea rspunsurilor primite. Succesul acestei metode depinde de mai muli factori: - precizarea clara a problemelor pt. care se cer preri - calitatea participanilor la ancheta
- timpul ce se acorda participanilor pentru formularea rspunsurilor - cointeresarea participanilor.
7.3.2. Metode si tehnici de stimulare a creativitii personalului

In practica ntreprinderilor, se folosesc drept metode de stimulare a creativitii personalului: brainstormingul cu diferitele sale variante; carnetul colectiv; sinectica; tehnica notarii ideilor din timpul somnului; tehnica Philips; concasajul; matricea descoperirilor; metoda morfologica sau a lui Zwick. a) Brainstormingul si variantele lui Brainstormingul (asaltul de idei) este o tehnica prin care, pe calea discuiilor in grup, se urmrete obinerea a cit mai multor idei privind modul de rezolvare a unor probleme. Aceasta tehnica a fost conceputa de A. Osborn, si pornete de la ipoteza ca in orice domeniu de activitate, problemele pot fi rezolvate mai bine, dar trebuiesc. gsite ideile care sa sparg barierele rutinei. Prin tehnica de brainstorming se urmrete crearea cadrului corespunztor care sa permit exprimarea organica a ideilor si apoi valorificarea celor mai bune idei. Regulile care trebuiesc respectate in desfurarea reuniunii de brainstorming: - eliminarea oricrui argument de evaluare in timpul sditei; - propunerile trebuie sa fie scurte; - crearea unui climat in care sa se accepte orice idee; - ncurajarea participanilor sa emit noi idei; - programarea edinei la o ora cnd participanii sunt odihnii; - acordarea libertii in conduita participanilor; - desfurarea edinei intr-un loc cu aspect plcut; - nlturarea rigiditii in desfurarea edinei; - nregistrarea exacta si completa a discuiilor. Etapele realizrii Brainstormingului:
58 - pregtirea edinei - se stabilete si se delimiteaz problema care va fi pusa in discuie, se aleg participanii, etc. - sesiunea propriu-zisa - in care au loc discuiile. Durata acestora trebuie sa fie mai mare de 20 min si mai mica de o ora;
- evalurea ideilor se va face dup terminarea edinei, de ctre un colectiv de specialiti. Variante ale brainstormingului: - Tehnica Little - elaborata de ctre A.P Little, care se difereniaz prin faptul ca in afara de conductorul edinei nimeni nu cunoate natura exacta a problemei luata in discuie. - Tehnica ochiului proaspt pornete de la ideea ca reuniunile de grup sunt mai eficiente prin participarea unor persoane mai puin experimentate in problemele ce se pun in discuie. Se recomanda si participarea studenilor, a tehnicienilor, etc. - Tehnica cercetrii organizate a problemei a fost dezvoltata de Frank E. Williams, fiind un mod de analiza organizata a problemei, in locul abordrii acesteia in ansamblul sau, se impune trecerea de la o idee la alta. b) Carnetul colectiv Etape impuse de procesul de creaie: - informarea si documentarea, etapa in care creatorul ia contact cu lumea exterioara, isi imbogateste cultura si experiena. Este o etapa pregtitoare indispensabila activitii de creaie. - incubarea, etapa in care autorul isi mobilizeaz la maxim resursele intelectuale, inteligenta, imaginaia si fantezia. Presupune o activitate a subcontientului. - iluminarea, etapa de conceptualizare a unei intuiii care dup o serioasa si ndelungata concentrare a creatorului asupra unei probleme tisneste din subcontient si ilumineaz contientul; - verificarea, se valideaz soluia de rezolvare a problemei apruta in faza de iluminare. Creatorul se ntoarce la lumea exterioara testnd si validnd soluiile propuse. Carnetul colectiv este una dintre cele mai eficiente tehnici intuitive. Aceasta metoda a fost conceputa de John Haefele care si-a propus sa mbine creativitatea dezvoltata in cadrul unui grup cu competenta individuala, acordndu-se mai mult timp activitii de documentare si reflexie asupra problemei. Faze / etape: - constituirea unui grup de creativitate din 5-12 persoane; - notarea in caiet, timp de o luna, de ctre fiecare participant a ideilor cu privire la rezolvarea problemei; - ntocmirea de ctre fiecare participant a unui rezumat; - predarea carnetului coordonatorului grupului; - distribuirea carnetelor, mpreuna cu rezumatul ideilor ntocmit de
coordonator; - organizarea unei discuii de grup cu participarea tuturor membrilor echipei de creativitate;
c) Sinectica, este o tehnica bazata pe asociaii libere in care se urmrete pe de o parte identificarea principiilor si mecanismelor creativitii indivizilor si a grupurilor de creativitate, iarpe de alta parte folosirea acestor principii si mecanisme in cadrul unor tehnici asociate sinecticii, in special, analogia, in vederea stimulrii creativitii personalului orientat spre rezolvarea unor probleme concrete. Aceasta tehnica a fost elaborata si condusa de Gordon, avnd la baza urmat postulate: - creativitatea este latenta; - creativitatea este mult mai apropiata de procesul emotional si nonraional dect de intelect; - elementele emoionale si non raionale pot fi dezvoltate prin educare si practica; - creaia unui grup este guvernata de aceleai legi ca si cea individuala; - oamenii cu un moral sczut sunt mai puin creativi; - potenialul creativ al oamenilor este folosit in mica msura, etc. In procesul de creaie, sinectica folosete urmtoarele mecanisme operaionale: - transformarea neobinuitului si a noului in elemente familiare prin plasarea problemei intr-un cadru cunoscut; - tranformarea elementelor familiare in elemente neobinuite prin schimbare, inversare, modificare. Sinectica folosete analogia ca tehnica concreta de lucru in vederea gsirii unor idei de rezolvare a problemelor. Tipuri de analogii: - analogia personala - presupune ca fiecare membru al echipei sa se identifice cu problema ce trebuie. rezolvata - analogia directa se refera la compararea in paralel a doua lucruri si nelegerea mecanismului de funcionare a lor; - analogia simbolica - consta in stabilirea unor asociaii libere si
spontane de idei intre problema pe care vrem s-o rezolvam si un grup de cuvinte, mai mult sau mai puin legate de aceasta problema, dar care au un sens pentru acesta. Aplicarea acestei metodologii presupune folosirea metodei listing-ului d) Tehnica notarii ideilor din timpul somnului are la baza premisa ca imaginatia joaca un rol fundamental in timpul somnului, atunci cind subiectul este preocupat de o problema si se presupune ca poate gasi solutii inedite de rezolvare, neexplorate pe timp de veghe, din cauza solicitarilor, constringerilor, opacitatii si lipsei de anvergura. e) Tehnica Philips 66, Aceasta tehnica a fost dezvoltata de Philips Donald, care propune organizarea unei reuniuni cu participarea unui numr mai mare de persoane, pina la 30, reunii intr-o edina de creativitate de pana la 2 ore. Fazele realizrii acestei metode:
60 - impartirea participanilor in grupuri; - prezentarea problemei de rezolvat de ctre animatorul grupului; - abordarea problemei pune in discuie de fiecare grup in parte timp de 6 min; - prezentarea opiniilor fiecare grup in cadrul unei reuniuni generale; f) Concasajul Aceasta tehnica este recomandata de Osborn, Fritz Zwicky si alii si consta in spargerea problemei in elementele ei componente si nscrierea lor intro matrice de analiza. Aceasta tehnica se folosete de obicei in perfecionarea produselor deja existente. Zwicky folosete 0 matrice de analiza tridimensionala, cu ajutorul creia se stabilesc relaii intre atributele (parametrii) produsului, grila de cercetare si ntrebrile de control. g) Matricea descoperirilor Este o tehnica care permite combinarea a doi factori, ca instrument de lucru
folosete un tabel cu dubla intrare. In acest tabel sunt nscrise pe orizontala si verticala, diferite variabile, care se pot combina sau asocia, sugernd in final o idee asupra unui nou produs, nou procedeu sau noi necesitai ce pot fi satisfcute, folosindu-se tehnici sau cunotine cunoscute dar altfel mbinate. h) Metoda morfologica sau a lui Zwicky Se urmrete identificarea tuturor soluiilor posibile de rezolvare a unor probleme date. Se folosete la conceperea de noi produse sau la modernizarea celor existente, parcurgnd urmtoarele etape: - se precizeaz problema ce trebuie rezolvata, definindu-se principalii parametri implicai in soluionarea ei; - se analizeaz atent parametrii si se stabilesc valorile ce le poate lua fiecare parametru. Valorile parametrilor analizai se nscriu in nite matrice; - se stabilete valoarea performantelor pentru toate soluiile posibile, alegndu-se soluia optima, in raport cu condiiile si posibilitile existente la un anumit moment dat; Metoda cercetrii morfologice aduce avantaje deoarece contribuie la identificarea unor noi produse, deschiznd in acelai timp orizonturi pentru cercetarea tiinifica. Avantajele metodelor si tehnicilor de stimulare a creativitii: - asigura satisfacerea nevoilor de actualizare a personalului firmelor, eliminnd starea de insatisfacie generata de rutina, cu implicai directe asupra creterii eficientei economice si sociale; - contribuie la creterea competitivitii firmelor, prin valorificarea ideilor de crestere a nivelului tehnic al produselor; - asigura atragerea personalului la rezolvarea unor probleme complexe ale conducerii; - permite elaborarea mai multor variante ale deciziei cu consecine difereniate.
7.3.3. Delegarea
Delegarea consta in atribuirea temporara de ctre un cadru de conducere a uneia din sarcinile sale de serviciu unui subordonat, nsoita si de competenta si responsabilitatea corespunztoare. Delegarea are un caracter temporar, fiind din acest punct de vedere diferita de decentralizare.
Principalele elemente componente ale procesului de decentralizare sunt: nsrcinarea; atribuirea competentei formale; ncredinarea responsabilitii; a) nsrcinarea consta in atribuirea unui subordonat, de ctre un cadru de conducere, a efecturii unei sarcini ce-i revine de drept prin organizarea formala; b) atribuirea competentei formale se asigura subordonatului libertatea decizionala si de aciune necesara realizrii sarcinii respective; c) ncredinarea responsabilitii - asigura refacerea "triunghiului de aur" al organizrii pentru sarcina in spea. Noul executant trebuie sa realizeze sarcina delegata, in funcie de rezultatele obinute fiind recompensat sau sancionat. In cazul delegrii se produce dublarea responsabilitii in sensul ca, dei executantul rspunde integral de realizarea sarcinii si de utilizarea competentei acordate, cadrul de conducere care a efectuat delegarea isi menine in fata superiorilor responsabilitatea finala pentru realizarea sarcinii. Problema cheie in utilizarea cu succes a metodei delegrii este soluionarea corespunztoare a dilemei ncredere - control (ncrederea pe care subordonatul simte ca o are seful in el si controlul pe care ultimul il efectueaz asupra subordonatului. In soluionarea ac. probleme trebuie sa se porneasc de la axioma ca suma ncredere + control este ntotdeauna constanta. control + x = ncredere - x ncredere + x = control - x Reguli ce trebuiesc respectate pentru o utilizare eficienta a delegrii: - sa nu se delege realizarea de sarcini de importanta majora; - precizarea clara, in scris, a sarcinilor, competentelor si responsabilitilor delegate - crearea unei ambiante favorabile delegrii, a unui climat de ncredere in posibilitile subordonailor; - definirea cit mai riguroasa a rezultatelor ce se ateapt; - verificarea rezultatelor obinute, respectnd competentele si responsabilitile acordate respectivului subordonat.
62 Procedura delegrii necesita parcurgea urmtoarelor etape: a) individualizarea sarcinile aferente unui post de conducere pot fi
grupate in 3 categorii: - sarcini delegabile pentru care exista in momentul respectiv un executant corespunztor printre subordonai; - sarcini delegabile - pentru care nu exista subordonai in msura sa le realizeze in mod adecvat, in momentul respectiv, dar care pot fi formai pentru viitor; - sarcini care nu sunt delegabile - sunt sarcini majore care reprezint raiunea crerii postului de conducere respectiv. b) solicitarea aprobrii sau avizrii de ctre seful ierarhic a delegrii integrale sau pariale a sarcinilor delegabile; c) transmiterea sarcinilor, competentelor si responsabilitilor delegate persoanei selecionate; d) evaluarea rezultatelor delegrii dnd ndrumri atunci cnd situaia o cere, avnd grija sa se menin un climat de ncredere si exigenta.
7.3.4. edina
edina consta in reunirea mai multor persoane pentru un scurt interval de timp sub conducerea unui manager, in vederea soluionrii in comun a unor sarcini cu caracter informaional sau decizional. Clasificarea edinelor in funcie de coninut: - de informare - au drept obiect furnizarea de informaii conductorului si/sau colaboratorilor, referitoare la anumite domenii. Aceste edine sunt, de regula periodice. - decizionale - edinele Consiliului de Administraie, a Comitetului de direcie; - de armonizare - punerea de acord a aciunilor conductorilor si a componenilor unor compartimente situate pe acelai nivel ierarhic sau pe niveluri apropiate; - de exploatare - sunt axate pe investigarea zonelor necunoscute ale viitorului ntreprinderii, care influenteaza desfurarea activitii sale. - eterogene, sunt acelea care ntrunesc elemente a doua sau mai multe din celelalte tipuri de edine. Metoda edinei presupune parcurgerea mai multor etape, sau faze: a) pregtirea edinei: - ordine de zi judicioasa; - formularea problemelor incrise in ordinea de zi; - desemnarea persoanelor care trebuie. sa ntocmeasc materialele; - stabilirea pers care vor fi invitate la edina; - distribuirea materialelor participanilor; - stabilirea datei reuniunii de comun acord cu participani; - stabilirea locului de desfurare;
- desemnarea persoanei care se va ocupa cu nregistrarea
edinei; b) deschidere edinei; c) derularea edinei; d) finalizarea edinei; Avantajele edinei: - creterea nivelului de informare a personalului; - fundamentarea mai temeinica a deciziilor; - dezvoltarea coeziunii in cadrul compartimentelor; - facilitarea schimbului de experiena; Dezavantajele edinei: - consum mare de timp; - reducerea operativitii soluionrii unor probleme; - scderea responsabilitii unor manageri;
7.3.5. Tabloul de bord

Reprezint un ansamblu de informaii curente, prezentate intr-o forma sinoptica, prestabilita, referitoare la principalele rezultate ale activitii avute in vedere si la factorii principali ce condiioneaz derularea ei eficienta. Cerine minime: - consistenta (integralitatea), tabloul de bord trebuie sa cuprind informaii relevante referitoare la activitile implicate, sintetice si exacte; - rigurozitatea - informaii reale; - agregarea - cuprinderea unor informaii cu grad diferit de sintetizare; - accesibilitatea - structura clara, explicita a informaiilor; - echilibrarea - inserarea unor informaii tehnice, economice, sociale, politice in proporii rezonabile si in funcie de ponderea lor in viata firmei; - expresivitatea - necesitatea reprezentrii informaiilor prin forme de vizualizare adecvate; - adaptabilitatea presupune posibilitatea modificrii tabloului de bord ori de cate ori intervin schimbri in activitatea firmei; - economicitatea - realizarea unui tablou de bord eficient prin prisma costurilor implicate de completare si a efectelor cuantificabile. Funciile TB: - de avertizare; - evaluare - diagnosicare; - eliminare a aspectelor negative si de generalizare a elementelor pozitive; Forme: - tabelele de valori si graficele; - mapele din material plastic sau carton;
- registrele de mrimi diferite; - panourile pivotante; - foile de imprimanta, etc.

64 Avantajele tabloului de bord: - amplificarea gradului de fundamentare a deciziilor adoptate prin punerea la dispoziia decidentului a unor informaii operative; - raionalizarea utilizrii timpului de lucru a conductorilor si a organelor participative; - sporirea responsabilitii managerilor pentru activitatea desfurata; - abordarea informaiilor referitoare la activitatea de management intro viziune sistemica; - asigurarea unei operativitati si calitati ridicate a raportrilor ctre diverse organisme; - folosirea unor criterii adecvate de apreciere a contribuitei fiecrui colectiv la obinerea rezultatelor economico - financiare Dezavantajele tabloului de bord: - nregistrarea repetata a unor informaii; - volumul mare de munca solicitat; - costul relativ ridicat;
7.3.6. Diagnosticarea
Diagnosticarea piote fi considerata drept: faza a muncii managerului sau metoda de sine -statatoare de evaluare a unei situatii din firma. Diagnosticarea a metoda folosita de manageri pe baza constituirii unei echipe multidisciplinare, ce include conductori si executani, al crei coninut principal consta in identificarea punctelor de fora si a celor de slbiciune ale domeniului studiat, cu evidenierea cauzelor care le genereaz, finalizata in recomandri cu caracter corectiv sau de dezvoltare. Etape ale diagnosticrii: - stabilirea domeniului de investigat - ca rezultat al deciziei adoptate de conducerea de nivel superior a societatii comerciale; - documentarea preliminara - se culege ansamblul de informaii cu caracter organizatoric, decizional, uman, etc. privitoare la domeniul investigat; - stabilirea principalelor puncte de slbiciune si a cauzelor care le genereaz; - stabilirea principalelor puncte de fora si a cauzelor care le genereaz;
- formularea recomandrilor.
Management General Capitolul 8 Managerul, firma i mediul ambiant Rozalia Nistor Management General 65
Capitolul 8
Managerul, firma i mediul ambiant 8.1. Managerul i rolul su
Managerul este acea persoan care e implicat n administrarea unei organizaii prin folosirea, combinarea i coordonarea resurselor umane, financiare, materiale i informaionale n scopul atingerii obiectivelor organizaiei. Dac e s privim sub prisma sistemelor, atunci managerul poate fi conceput ca subiect al dirijrii iar organizaia ca obiect de dirijare. Noiunea de manager poate fi definit prin 3 noiuni, i anume administrare, organizaie i autoritate. Acestea au urmtoarea semnificaii: a) Administrare definete activitatea de control, direcionare sau conducere a unei organizaii. b) Organizaie cu sensul de grup de oameni, avnd ca scop comun atingerea unor obiective precise. c) Autoritate dreptul de a folosi puterea n concordan cu propriile responsabiliti. Aici se impune o observaie important, deoarece puterea i autoritatea pot avea direcii diferite, ca urmare a faptului c persoanele aflate n poziii de autoritate nu-i pot folosi puterea datorit lipsei de respect sau loialitate din partea colaboratorilor, i invers persoane care nu au atributul de autoritate pot exercita o influen puternic asupra celor din jur n virtutea unor caliti proprii sau eficienei personale. Aceast delimitare determin existena a dou tipuri de manageri formal i neformal. Stilul de dirijare a managerului formal este caracterizat de urmtoarele aspecte: - i conduce subalternii prin directive - abordeaz munca drept obligaie - inspir teama - relaii distanate cu membrii grupului Stilul managerului ne-formal este urmtorul: - i inspir subalternii - face din munc un proces interesant
- genereaz entuziasm - relaii cordiale cu membrii grupului

Management General Capitolul 8 Managerul, firma i mediul ambiant Rozalia Nistor Management General
66 n cazul n care managerul formal i cel ne-formal sunt dou persoane diferite, pot aprea o serie de conflicte i carene care genereaz distorsiuni i ineficien n activitatea colectivului condus. Procesul de management e determinat de o multitudine de obiective, strategii, precum i de natura diferit a lor. Obiectul global al firmei caracteristic organelor superioare deriv la alte organe mai inferioare suferind metamorfoze specifice. Astfel se cunosc 3 niveluri ierarhice, care determin poziia managerilor: managerii-top, manager al nivelului tactic (funcional) i manageri operativi. a) Managerii-top primesc decizii strategice, determin direcia de dezvoltare a firmei pe lung durat. Ei reprezint grupuri relativ mici de persoane care controleaz organizaia. Domeniile lor de activitate se refer la meninerea relaiilor cu alte organizaii, determinarea volumului de investiii n cercetare i dezvoltare, retehnologizare, intrarea sau abandonarea diferitor piee sau segmente de pia. b) Managerii funcionali sunt cea mai larg grup de manageri. Ei sunt primii responsabili pentru implementarea politicilor i planurilor elaborate la nivelul strategic, ct i pentru supravegherea managerilor de la nivelul ierarhic inferior, executnd un mecanism de transmisie de la nivelul top la cel operaional. c) Managerii operaionali au n subordonare lucrtorii operativi. Acetea pot fi maitri, supraveghetori, efi de echipe etc. Obligaia lor direct este de a instrui, a supraveghea, a coordona i inspira activitatea lucrtorilor. Statutul de manager implic cunotine multiple i diverse. Volumul i specificul cunotinelor necesare unui manager sunt dependente de nivelul la care el se afl. Cunotinele manageriale pot fi clasificate n 3 domenii i anume: cunotine profesionale, a resursei umane i conceptuale. Figura 8.1. Piramida ierarhic Managerii de top
Managerii functionali Managerii operationali Personal de execuie a b c d
- Cunotinele profesionale se refer la capacitatea de a folosi metode i echipamente pentru realizarea sarcinilor specifice. - Cunoaterea resursei umane se refer la capacitatea de a lucra cu oamenii. - Cunotinele conceptuale se refer la capacitatea de a percepe complexitatea organizaiei ca sistem. n aceast ordine de idei, putem observa c cu ct nivelul de management scade, cu att trebuie s fie mai ridicat standardul cunotinelor profesionale de strict specialitate. i, invers, cu ct nivelul managementului este mai ridicat, cu att cunotinele conceptuale i cele ce se refer la resursele umane, cresc dup gradul de importan, iar cele profesionale au un rol mai diminuat. Managerii pot fi divizai att dup nivelul de management (pe vertical), ct i dup diverse domenii sau funcii de management (adic pe orizontal). Principale funciuni de management sunt: de cercetare-dezvoltare, comercial, de producie, financiar-contabil i de personal. Divizarea pe orizontal se refer la diferite tipuri de activiti concepute sub prisma omogenitii, complementaritii lucrului mangerial.
8.2. Stiluri de Management
n conducerea unei activiti, stilul de conducere exprim modul personal, specific, n care managerul gndete, se comport i acioneaz. Stilul de conducere nu este acelai pentru oricare manager, deoarece este determinat de personalitatea, temperamentul i comportamentul acestuia, de mediul i condiiile n care are loc procesul de conducere. Rezultanta acestor factori este o varietate de stiluri de conducere (fig. 8.2.).
n literatura de specialitate exist numeroase referine asupra stilurilor de conducere, fiind prezente frecvente ncercri de clasificare ale acestora. De exemplu, Davis distinge patru stiluri de conducere: autocrat, custodial, suportiv i colegial. Alt autor, Reddin, deosebete opt stiluri de conducere: birocrat, negativ, promotor, altruist, autocrat, autocrat cu bunvoin, oscilant, realizator. Au mai fost identificate exemple patriculare: iscoditorul, excentricul, suprciosul, uzurpatorul, sau tipuri de anticonductori: arogantul, explozivul, infidelul, abrazivul, fricosul1. Cunoaterea unui numr ct mai mare de stiluri permite managerului, pe de o parte s-i perfecioneze propriul stil de conducere, iar pe de alt parte, s neleag mai bine colaboratorii (managerii de acelai rang) i angajaii. Managerul, membrii echipei de conducere pot i trebuie s fie privii ca furnizori de servicii manageriale pentru firma pe care o conduc. Acetia rspund de crearea condiiilor optime de lucru pentru personal.
Nicolescu O., Verboncu I., Management, Ed. Economic, Bucureti, 1996., p. 107 Management General Capitolul 8 Managerul, firma i mediul ambiant Rozalia Nistor Management General
1
68 Figura 8.2. Factorii de influen asupra stilului de management Serviciile manageriale rezult din urmtoarea figur (figura 8.3.), n care se observ grupurile de consumatori cu care managerul intr n contact n decursul activitii sale. Fig. 8.3. Managerul -furnizor de servicii manageriale Managerul trebuie s stabileasc bune relaii cu toale cele patru grupuri de consumatori ai serviciilor manageriale pe care le furnizeaz. O cercetare efectuat n SUA a evideniat c 85% din cazurile de erori privind calitatea produselor i serviciilor furnizate ctre consumatori se datoresc Acionari Angajaii firmei Instituii financiare Furnizori de bunuri i servicii
MANAGER
Autonomie Mediul socio-economic i politic Poziia ierarhic
Metode i criterii de promovare Calitile i caracieristicilc MANAGER

Grupuri manageri
Motivaie Raionamente decizionale.
interferene
Grupuri de executani Slil de management COMPORTAMENT. Procese economice. Realitqte . Informaii . Exercitarea puterii
DECIZII
managementului defectuos. Angajaii propriei firme sunt principalii beneficiari ai serviciilor manageriale oferite/furnizate de manager n interiorul firmei. A. Clasificarea managerilor n funcie de atitudinea de responsabilitate Stilul repulsiv corespunde celor care realizeaz promovarea, manifest un respect exagerat fa de independena celorlali; acesta are complexe de inferioritate i ncredere redus n forele proprii, va decizii pripite, puin eficiente. Stilul dominator aparine managerilor foarte dornici de a ocupa funcii de conducere ct mai nalte, n ierarhia sistemului. Acetia sunt persoane dinamice, agitate, genernd n jurul lor un climat plin de tensiuni i conflicte. Fiind convini de propria lor superioritate, ei in foarte mult la propria opinie, pe care i-o impun. n caz de eec, vor cuta s micoreze propria rspundere, s caute un vinovat (subaltern). Considerndu-se perfeci, aceti manageri nu accept ideea c pot grei i au puine anse de a se autodepi. Stilul indiferent caracterizeaz acele persoane care nu sunt
interesate de ocuparea unor posturi nalte, dar exist posibilitatea ca ajunse acolo, s se manifeste eficient datorit echilibrului i contiinciozitii. Aceti manageri au capacitatea de a-i forma o imagine real despre sine i despre ceilali. B. Clasificarea managerilor funcie de autoritatea acestora Stilul autoritar este propriu managerilor care refuz orice sugestie din partea subalternilor, ei fiind preocupai de controlul activitilor (figura 8.4). Fig. 8.4. Stiluri manageriale - n funcie de autoritatea managerului Stilul autoritar favorizeaz rezistena neexprimat a subalternilor, determin apariia apatiei i diminuarea interesului acestora, stinge interesul profesional Majoritar Pseudodemocrat Democrat Adevratul democrat Permisiv Autoritarul absolut Autoritar Autoritarul incompetent Autoritarul binevoitot
70 al subordonailor. n absena managerului, randamentul grupului scade simitor. Stilul democratic caracterizeaz managerii care asigur participarea subalternilor att la stabilirea obiectivelor ct i la repartizarea sarcinilor; aceasta determin reducerea tensiunilor interpersonale, conducnd la o participare activ i un interes sporit al subalternilor la ndeplinirea sarcinilor. Controlul l constituie faptul c randamentul grupului nu prezint oscilaii semnificative n prezena sau n absena managerului2. Stilul permisiv se bazeaz pe evitarea oricror intervenii n organizarea i conducerea grupului; aceti manageri pun accentul pe organizarea i conducerea spontan. C. Clasificarea managerilor dup aria deciziilor i volumul
informaiilor n cadrul creia au fost deosebite urmtoarele tipuri de manageri (fig. 12): echilibrat, dispus la risc, speculativ, ncrezut, ezitant, ovielnic, fricos. Dei managerul echilibrat, care urmrete asigurarea unui echilibru ntre volumul informaiilor existente i sfera deciziilor pe care le adopt, pare a fi modelul cel mai eficient, totui, n anumite situaii, n care rapiditatea poate fi vital pentru sistem, poate fi de preferat un manager dispus la risc. Figura 8.5. Stiluri manageriale - n funcie de sfera deciziilor i volumul informaiilor Deoarece acestea sunt ns nite modele de comportament, realitatea arat c managerul real poate fi un amestec din mai multe tipuri, care va aciona, funcie de situaie, putnd trece prin mai multe modele. Acesta poate fi numit managerul flexibil sau adaptabil, ancorat bine n realitatea mediului sistemului. D. Reddin clasific managerii n funcie de interesul pentru oameni, rezultate i eficien evideniind opt tipuri distincte:
Nicolescu O., Verboncu I., Management, Ed. Economic, Bucureti, 1996., p. 111 Management General Capitolul 8 Managerul, firma i mediul ambiant Rozalia Nistor Management General 71
2
Managerul altruist manifest interes pentru meninerea unor relaii cordiale, neglijnd rezultatele i eficiena; nu este exigent cu subalternii, n numele meninerii unei atmosfere de colaborare, ceea ce duce la un randament sczut i la o lips de organizare, el fiind de fapt un incapabil. Nu caut s rezolve conflictele, ci le calmeaz, rezolvnd doar parial problemele. Managerul delstor (evazivul) este tipul cel mai slab de manager: el nu manifest interes pentru eficien, relaii umane, rezultate, este ineficient i influeneaz negativ grupul; tinde spre un randament minim, este evaziv n asumarea responsabilitilor, din comoditate sau pentru a nu avea neplceri. Managerul autocrat acord importan ndeplinirii sarcinilor, neglijnd relaiile umane i preocuparea pentru eficien; are ncredere redus n oameni, considernd c acetia au un dezinteres nnscut pentru munc:
crede c oamenii lucreaz numai sub presiunea constrngerii i de aceea trebuie controlai atent, ameninai, sancionai; e mpotriva iniiativei personale, considernd opiniile contrare ca pe un afront realiznd o disciplin .cazon sau un dezinteres total. Managerul autocrat nu este un manager eficient. Managerul ezitant recunoate necesitatea ndeplinirii responsabilitilor de conducere i importana relaiilor umane din cadrul sistemului, dar este ezitant n luarea deciziilor i aplicarea lor. Acesta ia decizii numai sub presiunea faptelor, a urgenelor, evitnd soluionarea problemelor pe termen lung, ocupndu-se de problemele care se rezolv de la sine. Partizan al compromisurilor, d satisfacie celor care ar putea s-i susin ascensiunea n carier, dar creeaz un climat de incertitudine, fcnd i el parte din categoria managerilor ineficieni. Managerul promotor are ncredere n toat lumea, stimuleaz i dezvolt relaii umane, creaz un climat de munc favorabil; ncurajeaz colaborarea dintre subordonai, tie s-i fac pe salariaii mediocri s obin rezultate deosebite. Accept adevrul, c inteligena, creativitatea i alte caliti personale pot apare i la subordonai, nu numai la manageri. Este un manager eficient. Managerul birocrat nu este interesat de munca sa i nici de relaiile cu cei din jur. El este eficient prin aceea c respect ordinele, regulamentele i normele legale, pe care le consider ca adevrate dogme. Dei este eficient, nu urmrete i nu influeneaz modul de aplicare a deciziilor i eficiena lor, nu are ncredere n proiectele pe termen lung. Managerul autocrat consecvent are ncredere n propriile posibiliti i n metodele personale. Este preocupat de ndeplinirea sarcinilor i de realizarea unei eficiente maxime. Este ascultat de subalterni, obine ceea ce vrea; este Ia curent cu actualitile n domeniul su, este eficient, dar nu tie s obin cele mai bune rezultate de la subordonai. Managerul realizator sau adevratul manager, acorda atenie principalelor aspecte ale activitii firmei, ndeplinirii responsabilitilor,
Management General Capitolul 8 Managerul, firma i mediul ambiant Rozalia Nistor
Management General
72 dezvoltrii relaiilor umane i manifest interes pentru ridicarea eficienei activitii. Consider c managerul are rolul de a organiza ct mai bine activitatea colaboratorilor, stabilete standarde ridicate, pretinznd de la fiecare angajat randamentul maxim, difereniat ns dup posibilitile i aptitudinile fiecruia; tie cnd s ia o decizie de unul singur i cnd s apeleze la grup. Consider ca fiind normale eventualele dezacorduri sau preri contrare, pe care le soluioneaz prin discutarea i analizarea lor. Realizeaz un climat favorabil, colaboratorii simindu-se responsabili att pentru succese, ct i pentru eventualele eecuri. Utiliznd criteriile valorii profesionale i a modului de manifestare fa de efii ierarhici se pot deosebi urmtoarele categorii: - manageri competeni, independeni fa de efii ierarhici; - manageri competeni, dar aservii, dependeni fa de efii ierarhici; - manageri incompeteni sau mediocri, dar independeni fa de efi; - manageri mediocri sau incompeteni, aservii efilor ierarhici. Managerii independeni fa de efi acioneaz conform propriilor raionamente, n scopul coordonrii aciunilor i al adoptrii celor mai eficiente decizii. Managerii aservii vor adopta acele hotrri care nu-i deranjeaz pe efii de care depind.
8.3. Firma ca obiect al managementului
Prin firm sau ntreprindere putem numi un grup de persoane, organizate conform anumitor cerine juridice, economice, tehnologice i manageriale, care concep i desfoar un complex de procese de munc, folosind cel mai adesea i anumite mijloace de munc, concretizate n produse i servicii n vederea obinerii unui profit. n cadrul unei economii naionale firmele constituie nite subsisteme de importan major. ntr-adevr, nivelul de dezvoltare economic a creiva ri este n dependen direct de performanele firmelor, adic a elementelor sale. Firma ns, poate fi abordat i ca un sistem. Aceast abordare scoate n eviden unele trsturi definitorii: Firma este un sistem complex. n ea sunt ncorporate resurse umane, materiale, financiare i informaionale, fiecare din care fiind format dintr-o
varietate considerabil de elemente. - Resursele umane sunt determinate de ansamblul angajailor care se prezint cu caracteristici diferite referitor la dexteriti manageriale i executive, se deosebesc dup caracter, temperament, etc. - Resursele materiale sunt formate de ansamblul cldirilor i utilajelor, materie prim, fiecare prezentnd anumii parametri de fiabilitate, de dimensiune, ergonomici, funcionali, etc - Resursele financiare sunt caracterizate de disponibiliti bneti n numerar i din conturile bancare.
- Informaiile prin faptul c ne permit de a reaciona la timp la schimbrile interne i externe se consider ca un factor aparte i au un caracter deosebit de divers. Toi aceti factori combinndu-se pot genera o diversitate enorm de soluii. Prin modul de cercetare a firmei, ea se prezint ca nite sisteme diferite, astfel: a) Firma este un sistem socio-economic ca urmare al faptului c grupele de angajai constituie elementul cel mai dinamic i creator de valori al firmei; b) Firma este un sistem deschis, deoarece ea se manifest ca o component a numeroase alte sisteme. Astfel, firma interacioneaz prin input (flux de intrri) n form de bani, utilaje, materii .a. i pe de alt parte output (flux la ieire) sub form de produse, servicii, bani i informaii. c) Firma este un sistem organic adaptiv, adic se schimb permanent sub influena factorilor endogeni sau exogeni. d) Firma este un sistem tehnico-material n sensul c ntre mijloacele de munc i materialele existente exist anumite legturi.
8.4. Mediul ambiant al firmei

Evoluia economiei moderne este marcat de creterea importanei factorilor externi. Aceasta se refer i la nivelul micro, adic la nivelul ntreprinderilor. Mediul ambiant al unei firme poate fi definit ca totalitatea elementelor exogene n raport cu firma, ce o influeneaz la stabilirea obiectivelor acestora, obinerea resurselor necesare, adoptarea deciziilor i realizarea lor. Cunoaterea detaliat a caracteristicilor i mutaiilor intervenite n mediul ambiant, este important, reieind din urmtoarele aspecte:
- luarea n consideraie a evoluiilor mediului ambiant reprezint o condiie fundamental de satisfacere a unor anumite categorii de nevoi. Este necesar o raportare permanent la nevoile umane, aflate ntr-o continu diversificare, fapt ce poate fi asigurat printr-o conexiune puternic cu mediul ambiant. - aceasta ne permite de a elabora strategii i politici realiste cu un grad ridicat de fundamentare tiinific. Realizarea unei politici va fi cu mult facilitat n cazul n care ea este adecvat factorilor de mediu.
74 - este important de a percepe mediul extern, pentru asigurarea firmei cu resurse umane, materiale, financiare i informaionale cantitativ i calitativ adecvat. Exist diferite metode de caracterizare a mediului ambiant a unei firme, formnd un complex de factori. O viziune destul de rspndite este divizarea factorilor exogeni n factori de gradul I i de gradul II. - Factorii de gradul I influeneaz direct asupra firmei. Aici putem evidenia aa factori ca: furnizori, clieni, sindicate, bnci, concureni, etc. - Factorii de gradul II influeneaz indirect asupra firmei i sunt nite noiuni mult mai largi. Aici putem evidenia: sfera politico-juridic, economic, factorii socio-culturali, tehnici i tehnologici, condiiile demografice i geografice, etc. Mediul ambiant are o influen crescnd asupra firmei, ca urmare a dinamicii susinute a factorilor externi, mai ales datorit progresului tehnicotiinific. Astfel utilizarea de noi tehnologii, metode, materiale, creeaz un avantaj relativ n condiiile unei concurene acerbe, iar remodelarea tardiv a firmei genereaz pierderi ce ne pot duce la faliment. O importan deosebit a mediului extern este pentru economiile de tranziie deoarece impactul lui este mult mai mare. ntr-adevr, pentru o economie stabil sunt necesare numai nite intervenii punctuale, atunci cnd pentru o
economie n tranziie, n cazul unui complex de disfuncionaliti cvasipermanente, este necesar o veritabil restructurare ancorat la metamorfozele mediului extern. n general, eficiena economico-social a firmei se poate manifesta numai n cadrul mediului ambiant, astfel devine iminent necesitatea conceperii i exercitrii procesului de management ntr-o viziune deschis, capabil s asigure o valorificare superioar a potenialului firmei.
Management General Capitolul 9- Aplicaii Gianita Bleoju
Management General 75
Capitolul 9-Aplicaii I. Metode de prognoza

Cele mai des utilizate metode de prognozare sunt : - metoda indicilor ; - metoda vectorilor spectrali ; - metoda ritmului ; - metoda coeficientului de elasticitate ; - metoda termenului maxim ; - metoda raportului dintre perioadele succesive ; - metoda ajustrii exponeniale.
1. Metoda indicilor
Realizeaz calculul intervalului de previziune pe baza a trei expresii de calcul : a. limita intervalului de previziune : L p n z ip = n care : p - seria datelor previzionate pentru un anumit produs ; n - numrul observaiilor ; z - abaterea standard. b. coeficientul de corectare a seriei de date cuprins n orizontul de previziune :
()
u pp tn
i ei
2 n care : p - seria datelor calculate pentru perioada de referin ; pe - seria datelor empirice n perioada de referin ; n - numrul observaiilor.
Pe baza acestei expresii, se determin valoarea termenului rezidual ut (pe baza unor modele plurifactoriale de previziune), care are capacitatea de a cuantifica influena factorilor neluai n considerare la proiectarea diferitelor variante i de a le reflecta prin intermediul limitei ipotetice.
Management General
76 c. amplitudinea intervalului de previziune : =+
x u n
i
2 2
2
n care :
ui i n 2 2
- abaterea tip a erorii de previziune (depinde de numrul observaiilor n i de abaterea tip a rezidului stohastic) ; x - variabil exogen ; , - parametrii economici. n situaia n care se realizeaz o prognoz pentru un anumit produs, apar o serie de erori de calcul, de inhibiie, imaginaie, ndrzneal, izolare etc. Datorit acestor erori, previziunea trebuie verificat i corectat n mod permanent, pe msura adncirii acesteia.
2. Metoda vectorilor spectrali
Se aplic n cadrul prognozelor pe termen scurt, la o serie de produse , n vederea reglrii raportului cerere - ofert. Practic, metoda vectorilor spectrali const n descompunerea spectrului succesiunii n timp a unei activiti de livrri, conform graficului de livrare, pe baza unor date din trecut, privind evoluia i structura lor. Un astfel de vector este de forma : V
V V V aV
n i i
1 2
1 M .. Deoarece livrrile de mrfuri se fac ealonat n timp, comanda ctre industrie, corespunztoare unei perioade , va fi livrat fracionat n perioadele t, t+1, t+2, ..., t+. Exemplul I : Presupunem c graficul de livrare pentru un anumit produs se desfoar pe 4 luni, n urmtoarele proporii : 20% n luna n care se comand, apoi 40%, 25% i 15%.
Rezolvare : Vectorul spectral va fi : V= 0 20 0 40 0 25 015 , , , , Pe baza valorilor comenzilor emise n diferite luni succesive, se
ntocmete matricea comenzilor ( Ct- ) pe intervalul t+. Componenta ei reprezint comenzile din trecut, adic (t-1 comanda cea mai veche) i comenzile planificate n viitor (t-2 ultima comand avut n vedere). Livrrile de mrfuri industriale ctre sfera comercial, pe perioadele (t, t+2), se determin conform relaiei : L C
( )
t, t+ t , t+ j
3. Metoda ritmului
Are la baz relaia : F F ( r) t t t = + 1 1 n care : Ft-1 - nivelul fenomenului n anul de baz ; Ft - nivelul fenomenului prognozat ; r - ritmul mediu calculat pe baza seriei anterioare. Ritmul mediu (r) se poate determina ca : a. ritm mediu aritmetic : rYY an =n 0 n care : Yn - fenomenul n anul final al seriei de date ; Y0 - fenomenul la nceputul seriei de date ; n - numrul anilor luai n calcul. b. ritm mediu geometric : rY gY = nn
0
1 c. ritm mediu parabolic :

Management General
78 rYY pt t
n n
=
0
n care : tn, t0 - termeni externi ai seriei.
4. Metoda coeficientului de elasticitate

Permite previzionarea unui produs conform relaiei :
()
p
F FEX = pX + 1 100 100 n care : Fp - fenomenul previzionat ; Fp-1 - fenomenul n anul de baz ; EX - creterea variabilei n funcie de care se calculeaz coeficientul de elasticitate ; X - exprimat absolut sau relativ. Coeficientul de elasticitatese calculeaz n funcie de o anumit variabil dependent. Astfel, un produs a crui desfacere depinde de nivelul veniturilor, va avea un coeficient de elasticitate determinat ca : EV V V V inX
zi zi i i
= = ; ,1 n care : Vzi - creterea vnzrilor de la un an la altul ; Vi - creterea venitului de la un an la altul ; Vzi - volumul absolut al vnzrilor n anul i ; Vi - venitul n anul i. n cazul unui ir de ani, este necesar a se calcula coeficientul de elasticitate n fiecare an, i, pe baza lui, media care va determina tendina. Coeficientul de elasticitate poate avea urmtoarele valori : EX < 0 - n situaia n care fenomenul studiat nu prezint elasticitate fa de variabila dependent ; EX = 1 - producia (deci i vnzrile) nu se modific ; EX > 1 - producia este elastic fa de modificarea veniturilor.
Practic, EX evideniaz cu ct trebuie s creasc producia la creterea cu 1% fa de variabila dependent (venituri).

Obs.La nivel macro, traditional,metoda coeficientului de elasticitate se aplic n cazul produselor de strict necesitate, iar cantitatea dintr-un anumit bun ce trebuie produs se determin ca : q N (n n ) i i o e = n care : no - norma optim n rile dezvoltate ; ne - norma optim n ara analizat ; Ni - populaia rii analizate.
5. Metoda termenului maxim
Pornete de la faptul c previzionarea unei mulimi globale necunoscute (pe un an, de exemplu) se realizeaz pe baza unei mulimi pariale (an, trimestru, semestru) cunoscute, conform relaiei : MP m m MP t
t q
= n care : q - perioada de referin ; t - anul n care trebuie fabricat produsul analizat ; MPt - prognoza unui anumit produs ce trebuie fabricat n anul t; mt - mulimea parial, cunoscut n momentul t ; mq - mulimea corespunztoare n trecut , Mq - mulimea global n perioada de referin. Exemplul : Produsul X a fost vndut n perioada primelor 3 trimestre ale anului la valoarea de 40 milioane lei. n perioada corespunztoare a anului 2008, valoarea produciei vndute a fost de 35 milioane lei, iar pe ntregul an de 60 milioane lei. Care va fi prognoza vnzrilor pe 2009 ? Ct va mai trebui s produc industria n ultimul trimestru al anului 2008 ? Rezolvare : P mil lei MP mil lei Trim III 68,57 40 28,57 . 60 68,57 . 35 40
q . 2009
==
== Prognozele realizate pe baza metodei termenului maxim sunt valorice. De aceea, aceste prognoze trebuie defalcate pe diverse sortimente, prin intermediul scalrii i tipologiei pieei, elemente studiate n cadrul disciplinei Marketing.
Management General
80
6. Metoda raporturilor dintre perioade succesive
Se bazeaz pe evaluarea cantitativ a unor perioade anterioare, considernd c vnzrile unui produs urmeaz o anumit legitate, existnd anumite proporii de cretere sau scdere a desfacerilor fa de luna precedent. Desfacerile unei luni se calculeaz ca : DD d ttd
t t + + 1 1
n care : Dt - producia (vnzrile) lunii t ; Dt+1 - desfacerile probabile ale lunii viitoare ; dt+1, dt - nsumarea produciilor lunilor t+1 i t ntr-un ir semnificativ de ani anteriori. Metoda raporturilor dintre perioade succesive este utilizat mai ales n cazul produselor sezoniere. Exemplu : Producia sectorului de piata X a avut urmtoarea evoluie n ultimii 5 ani : Anul Miliarde lei noiembrie (t) decembrie (t+1) 2001 100 130 2002 105 141 2003 109 150 2004 115 160 2005 119 165
2006 125 Dt+1 n luna noiembrie 2006, cererea a fost n valoarea de 125 miliarde lei. Cte produse X trebuie s se produc pentru luna decembrie, dac preul unui produs este n medie 90.000 lei? Rezolvare :
Ddec Dnov mld lei mld lei buc = ++++ ++++ = = 130 141 150 160 165 100 105 109 115 119 170 16 170 16 90 000 1890 710 ,. ,..... Management General Capitolul 9- Aplicaii Gianita Bleoju
7. Metoda ajustrilor exponeniale

Are la baz principiul lui R.G. Brown, potrivit cruia orice eveniment, cu ct este mai ndeprtat, cu att are o influen mai mic asupra prezentului, influen ce descrete n progresie geometric pentru viitor. Ca urmare, previzionarea trebuie s considere fenomenele ca fiind n progresie geometric. Ajustarea exponenial reprezint o sum ponderat a tuturor datelor din trecut ale unei serii dinamice cu ponderea plasat asupra celei mai recente informaii, datele fiind nivelate cu o cot de nivelare . Ideea de baz a acestei metode este aceea c orice corectare a previziunii se realizeaz proporional cu abaterea constatat ntre previziunile anterioare i realizarea lor, fiecare abatere fiind ponderat geometric cresctor, pe msur ce se ndeprteaz de prezent (diminuarea progresiv a influenei informaiilor vechi). n elaborarea teoriei sale, Brown a generalizat modul de gndire al unui planificator dintr-o ntreprindere care, pentru a face anumite previziuni, procedeaz la analiza ultimelor luni (ani). Astfel, n cazul previzionrii uzurii medii a unui produs care nu are profil sezonier i nici un trend pe termen lung, Brown i-a definit modelul pe baza teoriei lui Maier, care face posibil construcia unor predicatori polinomiali. Folosind predicatorii polinomiali ai lui Maier (ca funcie de orizontul de
prognoz) nseamn c un sistem de prognoz poate fi redat de un polinom de grad n, prognoznd n momentul t dar pentru momentul t+q n viitor, conform relaiei : S P P P P t q t tq tq tq
n +
2 n
=++++
012
L Teorema permite cuantificarea coeficientului Pt cu ajutorul unui sistem de ecuaii de forma :
() () ()
()
P P RR R P P RR R P P RR R i
tttt n iittt n nnttt n 0 0 12 012 012
01 = = = ,,, ,,, ,,, ;, K M K M
K Dac se stabilesc analitic toi Pi [ i (0,1) ], iar valorile Rt j sunt valorile medii nivelate de ordin j, pot fi determinate prin sistem iterativ urmtoarele ecuaii :
Management General
82
() () ()
RRR RRR RRR
ttt ttt t n t n t n 1 1 1 21 1 2 1 1
1 1 1 01 =+ =+ =+

M ; Ca urmare, expresia previziunii vnzrilor fcute la sfritul perioadei t, pentru perioada t+1, se poate scrie ca : RR SR
1 1 1 1
RS
()
ttttttt
=+=+
1 1, n care apar urmtoarele necunoscute : - vnzrile realizate n ultima perioad a seriei de date ; - previziunile care s-au fcut pentru ultima perioad a seriei de date ; - valoarea parametrului ponderator care cuprinde nivele din (0,1). Metoda evideniaz faptul c se poate previziona plecnd de la previziunile ultimelor producii (vnzri) ale seriei lunare respective, corectate cu o fraciune de eroare, care este diferena dintre vnzrile realizate n ultima perioad i previziunile de vnzri fcute pentru aceast perioad. Ca urmare, factorul Rt1 1 cuprinde i sintetizeaz toate previziunile din trecut, iar poate avea una din valorile : = 1 - atunci cnd vnzrile previzionale sunt egale cu cele efective (din perioada curent) ; 0 - atunci cnd influena rezultatelor va fi mic, producia i vnzrile tinznd s rmn constante ; 1 - atunci cnd influena vnzrilor din ultimele perioade asupra previziunii pentru perioada urmtoare va fi mare. Exemplul : Vnzrile efective dintr-un anumit sortiment textil, n patru trimestre ale unui an, au fost : Trimestrul Vnzri efective (mld.lei) I 35,4 II 31,5 III 47,2 IV 57,5
Rezolvare : Cunoatem :
()
() () ()
R S R R R R
t1 t t t t t
= = = =+= =+= =+= =+= 33 35 4 015 0 15 34 5 1 0 15 31 5 1 0 15 47 2 1 0 15 57 5 1

1 2 3 4
0 0 0 0
15 15 15 15
33 33 33 35
33 36 08 82
36 33 08 35 82 38 54
, , ,, ,, ,, ,,
, , , ,
, ,, ,, ,,
Pentru = 0,9 obinem : R R R R

t t t t 1 2 3 4
3516 3118 45 66 56 31 = = = = , , , , Metoda ajustrilor exponeniale pornete de la faptul c exist un profit sezonier i un trend de lung durat pentru seria dinamic, pe baza creia se fcea ajustarea, deci procesul statistic este staionar. Ca urmare, previziunea apare ca o estimare a mediei vnzrilor dintro perioad diferit. Dac ns se au n vedere i celelalte componente ale unei serii dinamice (sezonalitatea i trendul) trebuie fcute nivelri i pentru ele. Ajustarea componentei sezoniere este necesar mai ales dac ea se repet uniform. Ajustarea se realizeaz pe baza unui model identic cu cel al lui Brown, cu diferena c exist un volum mai mare de date. n acest context, pentru exprimarea influenelor sezoniere, vnzrile calculate prin intermediul modelului Brown sunt multiplicate cu un factor sezonier calculat ca raport ntre vnzrile efective i cele ajustate (nivelate, previzionate) ale unei perioade trecute, urmnd ca factorul sezonier s fie
nivelat i pentru perioada curent, conform relaiei : M R F t t t S = +1 n care : Mt - previziunea desezonalizat fcut n perioada t pentru t+1 ; Rt - previziunea fcut fr considerarea sezonalitii ; Ft-S+1 - factorul sezonier (S - durata sezonului, t - timpul). FS R Ft
t t tS
()
= + 1 n care : - coeficient de nivelare determinat statistic (01) ; St - vnzri efectuate n perioada t.

Management General
84 n vederea obinerii unei previziuni fr influena sezonalitii, vnzrile efective ale perioadei t trebuie desezonalizate, relaia adaptat n acest scop (a lui Brown) fiind : MS F Mt
t tS t
()
=+
11 n vederea obinerii trendului, procedeul este aproximativ acelai, deoarece previziunile vnzrilor pentru un moment de perioade cu trendul nivelat exponenial i sezonalitatea ajustat va fi : M (M ) F t, t t t S = + + n care : Mt, - previziunea pentru perioade viitoare ; Tt - trendul estimat ajustat al perioadei curente, conform relaiei : ( ) ( ) t t t t = M M + cu 1 1 1 0 1 Ca urmare, vnzarea desezonalizat (Mt) se obine ca : MS R Mt
t tS tt
()()
=++
1 11 n care : - parametru econometric. n situaia n care nu exist variaii sezoniere, produsul industrial consumndu-se uniform, trendul vnzrilor se determin ca : R R t, t t = + , adic ajustarea trendului implic adugarea unei proiectri a factorului trend pentru o perioad viitoare la previziunea pentru perioada curent privind vnzrile nivelate i ajustarea trendului sau scderea acestei proiectri (dac trendul este descresctor). Momentul perioadelor determin valoarea ajustrii totale a trendului.

II. Alte metode i tehnici folosite n procesul decizional

1. Simularea n procesul decizional
Simularea reprezint un proces de stabilire a deciziilor cu ajutorul unor modele care constituie reprezentri simplificate a unor sisteme reale. Etapele simulrii decizionale sunt urmtoarele: determinarea domeniului care va fi simulat; stabilirea factorilor economici, tehnici, juridici etc. care acioneaz n domeniul respectiv i a legturilor dintre elementele domeniului i factorii respectivi; elaborarea modelelor economice i matematice care reprezint mai bine procesele simulate; elaborarea programelor pe calculator; simularea i adoptarea de decizii. Aplicatie1: Simularea dinamicii lansarii pe piata a unui produs Formularea problemei Departamentul de marketing al unei societati comerciale realizeaza un studiu de piata si constata oportunitatea lansarii pe piata a unui alt produs. Vanzarea produsului pe piata se va face cu ajutorul unor distribuitori care vand produsele, iar plata se va face doar la livrarea lor. Pe baza unor studii, si pe baza experientei anterioare a celor din departamentul de marketing se stie ca eficienta cu care distribuitorii vor vinde produsele este o variabila aleatoare normal distribuita. Eficienta vanzarilor reprezinta numarul de produse vandute pe unitatea de timp de un distribuitor. Pentru realizarea produselor se dispune de 4 utilaje, fiecare avand
capacitatea de a realiza 5000 produse in 2 saptamani. Din cauza unor defectiuni ce pot aparea in procesul de productie si din aceasta cauza in procesul de livrare a lor, ritmul de livrare a produselor catre beneficiari este o variabila aleatoare uniform distribuita. Conducerea intreprinderii doreste sa ia o decizie cu privire la noul produs: daca sa il produca? Daca da, cum sa organizeze procesul de fabricatie al produselor, adica daca sa mentina constant numarul de utilaje, sa-l creasca sau sa-l scada. In luarea deciziilor, conducerea va tine cont de : rata profitului ; de evolutia ulterioara a numarului de angajati; intirzierile in livrarea produselor; numarul de angajari ce trebuie facute lunar. Pentru a lua o decizie se apeleaza la un program de simulare a evolutiei dinamicii lansarii produsului pe piata in care se va urmarii in dinamica evolutia catorva indicatori: veniturile totale din vanzarea produsului, nivelul productiei, numarul de vanzatori-distribuitori, profitul realizat in urma vanzarii produsului, numarul de angajati ca distribuitori ai produsului.
Management General
86 Modelarea procesului Echipa care se ocupa de simularea procesului a cules date de la toate departamentele care sunt implicate in lansarea si producerea produsului. Se dispune de urmatoarele date: - eficienta vanzarilor este o variabila aleatoare normal distribuita de medie = 250 si dispersie = 40; - numarul de distribuitori care vor fi angajati initial este de 25; - initial, la momentul lansarii produsului vor exista in stoc 10000 produse; - fondul de salarii pentru distribuitori (vanzatori) reprezinta 20% din venitul total obtinut in urma vanzarii produselor; - distribuitorii sunt angajati cu 9000 unitati tarifare pe saptamana; - costurile de productie ale produsului reprezinta 40% din pretul produsului;
- pretul de vanzare al produsului va fi de 1500 unitati tarifare, pretul este stabilit in urma studiului de piata facut de departamentul de marketing; - costul de penalizare in cazul in care produsul nu este livrat la timp este de 100 unitati tarifare pe produs; - costul de stocare al produsului in cazul in care produsul nu se va vinde si se afla in stoc este de 100 unitati tarifare pe produs; - perioada de simulare va fi de 120 saptamani; - pasul de simulare este de 2 saptamani; - perioada de timp in care se pot angaja sau disponibiliza distribuitori este de 6 saptamani; - timpul in care se va putea recunoaste si lua masuri in intarzierile in livrare va fi de 2 saptamani; - se ia in calcul si varianta in care numarul de utilaje poate fi marit sau scazut cu unu. Aceasta se va intampla atunci cand media stocului de comenzi din ultimele 8 saptamani sunt mai mari (mai mici) cu capacitatea de productie a unui utilaj. Elaborarea ecuatiilor modelului Lansarea pe piata a unui produs este un proces complex in care interactioneaza doua tendinte opuse. O prima tendinta este cresterea continua a volumului vanzarilor. Aceasta in conditiile in care pretul produsului este mai mare decat costul vanzarii sale. Existand profit se da posibilitatea angajarii unor noi distribuitori. Cea de-a doua tendinta este limitarea volumului vanzarilor, determinata de evolutia intarzierii in livrarea produselor, de capacitatea maxima de fabricatie si a costurilor de stocare si penalizari. Variabilele utilizate in model sunt: s perioada de simulare (saptamani) dt pasul de simulare (saptamani) pv pretul de vanzare al produsului (unitati tarifare) sv salariul unui distribuitor pe saptamana (unitati tarifare) tirl timp de recunoastere a intarzierilor in livrare (saptamani)
cpe cost de penalizare pentru intarzierea livrarii produselor
(unitati tarifare) cse cost de stocare (unitati tarifare) dai distribuitori angajati initial (oameni) sti stoc temporar de comenzi initial (comenzi) irli intarziere recunoscuta in livrare (saptamani) va distribuitori (vanzatori) angajati (oameni) vn vanzatori necesari (oameni) v venituri din vanzari (unitati tarifare) co comenzi onorate (ritmul de livrare) (comenzi/saptamana) c numar de comenzi (comenzi/saptamana) ev eficienta vanzarilor (comenzi/oameni*saptamana) st stocul de comenzi (comenzi) cp cost de penalizare pentru intarzierea livrarii produselor (unitati tarifare) cs costul de stocare al produselor (unitati tarifare) iml intarziere mascata in livrare (saptamana) Ecuatiile modelului sunt obtinute cu ajutorul tehnicilor lui Forrester de construire a modelelor dinamice. va[i]=va[i-1]+dt*rad[i-1] (1) vanzatorii angajati la un moment de timp este egal cu numarul celor deja angajati, plus ritmul in care se angajeaza sau disponibilizeaza saptamanal ori pasul de simulare; ecuatie de nivel; st[i]=st[i-1]+dt*(c[i-1]-co[i-1]) (2) stocul tampon de comenzi este egal cu stocul anterior plus modificarea din perioada anterioara a numarului de comenzi fara de numarul comenzilor onorate; ecuatie de nivel; c[i]=va[i]*ev[i] (3) numarul de comenzi este egal cu produsul dintre eficienta vanzarilor si numarul de vanzatori angajati; ecuatie auxiliara; v[i]=co[i]*pv (4) venitul din vanzari egal cu produsul dintre pretul de vanzare si numarul de produse fabricate; ecuatie de nivel; fs[i]=0.2*v[i] (5) fondul de salarii vn[i]=(fs[i]-fs[i-1])/(2*sv)+(20000-c[i-1])/ev[i-1]+va[i-1] (6) numarul de vanzatori necesari este determinat de modificarea fondului de salarii si de numarul de angajati care ar trebui pentru a vinde toata cantitatea produsa; ecuatie auxiliara;
Management General
88 rad[i]=1/tav*(vn[i]-va[i-1]) (7) ritmul de angajare/disponibilizare; ecuatie de ritm;
iml[i]=st[i]/co[i] (8) intarzierile in livrare = raportul dintre stocul de comenzi si produsele livrate ; ecuatie auxiliara; irl[i]=irl[i-1]+dt*(1/tirl*(iml[i-1]-irl[i-1]))(9) intarzierile recunoscute in livrare reprezinta intarzierile de care se stiu ca exista in procesul de productie; ecuatie de nivel daca st>0 cp[i]=cpe*st[i] (10) cs[i]=0 daca st<0 cs[i]=cse*|(st[i])| (11) cp[i]=0 p[i]=v[i]-fs[i]-cp[i]-0.5*v[i]-cs[i] (12) calcularea profitului; ecuatie auxiliara Perioada de simulare este de 120 saptamani cu pasul de 2 saptamani. Variabila aleatoare ev normal distribuita este obtinuta astfel: Algorimul de generare se bazeaza pe teorema limita centrala. Fie mx si x media respectiv dispersia unei variabile aleatoare X. Atunci avem: X- mx V= ------- este o variabila normala de medie 0 si dispersie 1 (N[0,1]) x Folosind teorema limita centrala putem sa generam o variabila N[0,1] folosind un sir de 12 variabile pseudoaleatoare repartizate uniform pe (0,1) in felul urmator: - fiind dat sirul de 12 variabile aleatoare ,notat uk, atunci variabila: vk
i
u
1
12
6 este o N[0,1]. Variabila aleatoare co este uniform distribuita pe [a,b] ,astfel: daca sunt in functie 4 utilaje a=19000 si b=20000 daca sunt in functie 5 utilaje a=24000 si b=25000 daca sunt in functie 3 utilaje a=14000 si b=15000 Am obtinut variabila aleatoare co distribuita uniform pe [a,b] cu formula; co=a+ (b-a)*random(1000)/1000 Variabilele initiale sunt: vai vanzatori angajati intial=25 angajati
sti stoc temporar de comenzi =10000 comenzi irli intarzierea recunoscuta in livrare=2 saptamani Constante:
sv salariul unui vanzator pe saptamana=9000 unitati tarifare/saptamana tirl timp de recunoastere a intarzierilor in livrare = 6 saptamani tav timp de ajustare a vanzatorilor =6 saptamani pv pretul de vanzare = 1500 unitati tarifare cpe cost de penalizare = 100 unitati tarifare/produs cse cost de stocare = 100 unitati tarifare/produs Se realizeaza prin cele doua programe simularea evolutiei lansarii pe piata a unui nou produs in cele doua variante propuse de catre conducerea intreprinderii. Pentru fiecare program se efectueaza un numar de 10 cicluri de simulare. Analizand rezultatele finale ale celor doua variante se observa ca daca pastram doar 4 utilaje tot timpul celor 120 saptamani rata profitului=20,01% , numarul mediu de angajati 79 (necesarul mediu fiind de 81) , ritmul de angajare mediu este de 1 pe luna si intarzierea medie in livrare este 0 si comparand cu cealalta varianta rezulta ca aceasta este mai buna si satisface si cerintele conducerii. In cealalta varianta rata profitului mediu este de 18,46%, intarzierea in livrarea produselor este de 1,1 saptamani, numarul mediu de angajati find de 80 iar necesarul mediu de 82 oameni. Se mai observa ca chiar daca numarul utilajelor creste sau scade cu unul procesul este greoi datorita timpului de punere in functiune a unui utilaj, sau a timpului de scoatere din functie a lui, acestea determina ca intarzierile in livrare sa fie mai mari.
2. Modelarea evoluiei ponderii pe pia a unor produse concureniale (lanurile Markov)

Procesele Markov sunt procese stocastice care modeleaz situaiile n care tranziia ntre diverse stri nu este determinist ci probabilistic, fiind caracterizat prin aceea c probabilitatea de tranziie la o stare succesiv, depinde exclusiv de starea actuala. Orice proces Markov se caracterizeaz prin urmtoarele trsturicaracteristici sau proprieti: lanurile sunt treceri ntre diverse stadii i se realizeaz n mod probabilistic;
probabilitatea de tranziie nu depinde de numrul de tranziii efectuate; probabilitile de trecere sau tranziie depind doar de starea actual sau prezent (proprietatea memoryless, sau de lipsa a memoriei). Orice lan Markov este definit complet prin matricea sa stocastic (P) i distribuia iniial (ai). Considernd un ansamblu de rezultate posibile E 1,
Management General
90 E2, , En n numr finit sau infinit, iar fiecrui rezultat i asociem o probabilitate de manifestare (Pk), probabilitatea unei succesiuni de rezultate se definete printr-o proprietate multiplicativ de forma celei prezentate n relaia nr. 4.7. P ( Ej0, Ej1, , Ejn ) = Pj0* Pj1* *Pjn (4.7.) n teoria lanurilor Markov se consider c rezultatul oricror ncercri depinde de rezultatul ncercrii care o precede direct i numai de acesta. Fiecrui rezultat Ejk i se asociaz o probabilitate Pjk, adic dac se realizeaz Ej, probabilitatea de realizare a lui Ek este Pjk. Probabilitatea rezultatului Ej al ncercrii iniiale este aj. Probabilitatea condiionat este probabilitatea de trecere de la starea Ej la starea (rezultatul) Ek. Probabilitile de trecere sunt reprezentate sub forma unor matrice ptratice cu toate elementele nenegative i cu proprietatea c suma elementelor unei aceleiai linii este egal cu 1. Aplicatie 2. Pe piaa televizoarelor color sunt prezente trei produse concureniale: C1; C2 i C3. Un sondaj de pia, care avea drept scop testarea preferinelor consumatorilor cu privire la cele 3 mrci, a scos n eviden urmtoarele:
- cota de participare a fiecrui produs n totalul pieei este (la momentul t0 cel n care s-a efectuat sondajul) urmtoarea: C1 35%; C2 45%; C3 20%;
- coeficienii de fidelitate ai consumatorilor fa de cele 3 mrci de
televizoare s-au determinat plecnd de la urmtoarele atribute: calitatea imaginii; calitatea sunetului; design; pre; ambalaj; Rezultatele obinute se pot sintetiza n urmtorii coeficieni de fidelitate: 55% din cumprtori rmn fideli lui C1; 65% din cumprtori rmn fideli lui C2; 75% din cumprtori rmn fideli lui C3; Ceilali cumprtori prsesc produsul i se orienteaz spre celelalte dup cum urmeaz:
C1 C2 C3 C1 --- 20 25 C2 15 --- 20 C3 10 15 --Produsul prsit Reorientri (%)
Tabelul1.- Situaia cotelor de pia Considernd constante probabilitile de tranziie, se analizeaz evoluia ponderii pe pia a celor trei produse pentru un semestru. Se stabilesc politicile manageriale pentru fiecare produs n parte, la firma care-l produce. La stabilirea modului n care se presupune s evolueze ponderea pe pia a unor produse concureniale, se poate aplica metoda Lanurile Markov.
Pasul 1- se construiete matricea probabilitilor de tranziie (P), n funcie de coeficientul de fidelitate i de reorientrile cumprtorilor n dou perioade succesive. Probabilitile de tranziie sunt reprezentate sub forma unor matrice ptratice, cu toate elementele nenegative i cu proprietatea c suma elementelor unei aceleiai linii trebuie s fie egal cu 1; Pasul 2 - se scrie distribuia iniial sub forma unui vector linie, cu elemente formate din ponderile pe pia ale produselor la momentul zero; Pasul 3 - se determin ponderea pe pia a produselor dup prima perioad. Pentru a obine ponderea pe pia a produselor pentru perioada urmtoare, rezultatul anterior va fi nmulit cu matricea probabilitilor de tranziie de la o stare la alta. 1. Se construiete matricea probabilitilor de tranziie:
= 0.10 0.15 0.75 0.15 0.65 0.20 0.55 0.20 0.25 P
2. Se construiete vectorul linie cu ponderile de pia a celor trei produse la momentul iniial: = (0.35 0.45 0.20) j a 3. Se determin cotele de pia ale celor trei produse dup prima lun:
(0.35 0.45 0.20) (0.28 0.3925 0.3275)

0.10 0.15 0.75 0.15 0.65 0.20 0.55 0.20 0.25 =
4. Se determin cotele de pia ale celor trei produse dup a doua lun:
* (0.28 0.3925 0.3275) (0.245625 0.36025 0.394125) 0.10 0.15 0.75 0.15 0.65 0.20 0.55 0.20 0.25 =
5. Se determin cotele de pia ale celor trei produse dupa a treia lun:
* (0.245625 0.36025 0.394125) (0.2285 0.3424 0.4291) 0.10 0.15 0.75 0.15 0.65 0.20 0.55 0.20 0.25 =
6. Se determin cotele de pia ale celor trei produse dup a patra lun:
Management General
92
* (0.2285 0.3424 0.4291) (0.2199 0.3326 0.4475) 0.10 0.15 0.75 0.15 0.65 0.20 0.55 0.20 0.25 =
7. Se determin cotele de pia ale celor trei produse dup a cincea lun:
* (0.2199 0.3326 0.4475) (0.2156 0.3273 0.4571) 0.10 0.15 0.75 0.15 0.65 0.20 0.55 0.20 0.25 =
8. Se determin cotele de pia ale celor trei produse dup a sasea lun:
* (0.2156 0.3273 0.4571) (0.2134 0.3244 0.4622) 0.10 0.15 0.75 0.15 0.65 0.20 0.55 0.20 0.25 =
9. Centraliznd datele, vom obine tabelul nr. 3.4. de mai jos.

Produs Luna C1 C2 C3 I 0.28 0.3925 0.3275 II 0.2456 0.3603 0.3941 III 0.2285 0.3424 0.4291 IV 0.2199 0.3326 0.4475 V 0.2156 0.3273 0.4571 VI 0.2134 0.3244 0.4622
Tabelul nr. 4.2.-Evolutia cotelor de pia 10. Grafic evoluia ponderii produselor pe pia va arta ca n figura nr. 4.6.
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 .05 .1 .15 .2 .25 .3 .35 .4 .45 .5 23456
Lun a Cota de piata C1 C2 C3
Figura nr. 4.6.- Evoluia cotelor de pia a produselor analizate Att din graficul de mai sus ct i din datele cuprinse n situaia centralizat a ponderii pe pia a celor trei produse putem trage urmtoarele concluzii:
- produsul C1 i produsul C2 se afl n faza de declin. Se observ c produsul C1 are iniial o cot de pia de 35%, pentru ca n final s ajung la o cot de pia de aproximativ 21%. Similar, cota de pia a produsului C2 nregistreaz o scdere de la 45% la aproximativ 32%. Declinul este ultima faz din ciclul de via a produsului. Aceast etap este caracterizat de reducerea volumului vnzrilor, fenomen asociat cu reducerea cotei de pia pe care o deine produsul, datorit nu att consumului specific, ct mai ales datorit renunrii din clientel n favoarea unor produse noi. Cnd se produc aceste fenomene, vnztorii consider c articolele din linia de producie care nu aduc profit trebuie eliminate. n aceste condiii, vnztorii pot reduce eforturile de promovare, pot elimina distribuitorii
marginali iar n final, s planifice scoaterea din fabricaie a produsului. - produsul C3 se afl n faza de cretere. Cota de pia a produsului C3 crete de la 20% la aproximativ 46%. n etapa de cretere, produsul capt cale liber prin acceptarea sa de ctre consumatori, cunoate o ascensiune rapid a vnzrilor, o reducere a cheltuielilor i o cretere a beneficiilor. Strategiile de cretere au n vedere: mbuntirea calitii produselor i adugarea de noi modele sau caracteristici; penetrarea pe noi segmente de pia; cucerirea unor noi spaii pentru produsul propriu n canalele de distribuie; folosirea unei pri din publicitate pentru realizarea obiectivului ce urmrete convingerea cumprtorilor n a efectua actul cumprrii; diminuarea sensibil a preurilor n scopul atragerii unor noi contingente de consumatori sensibili la aceste reduceri. Preul promoional agresiv, ce include reduceri de preuri, este tipic acestei etape.
3. Metoda de simulare Monte-Carlo pentru adoptarea deciziilor n condiii de incertitudine
Simularea fenomenelor economice poate fi aplicat tuturor claselor de probleme care cuprind reguli de funcionare, politici i proceduri cum ar fi cele privind adoptarea deciziilor, controlul produciei, politica de stocuri etc. Tehnica de simulare nu este un procedeu de optimizare. Rezolvarea problemelor cu ajutorul tehnicilor de simulare presupune utilizarea unor algoritmi iterativi i existena unor pai bine determinai n vederea atingerii obiectivului propus. Datele de intrare sunt de obicei variabile aleatoare, obinute n urma generrii lor de ctre un generator de numere aleatoare (simplu i metoda se rezolv manual, i complex i problema se rezolv cu ajutorul tehnicilor moderne de calcul). Una dintre metodele de simulare este cea cunoscut sub numele de, metoda Monte-Carlo. Aceast metod presupune utilizarea unor variabile aleatoare. Deoarece
pentru modele ce implic existena unui numr de variabile metoda folosete n mod necesar tehnica de calcul, se impune ca algoritmul metodei s fie
Management General
94 prezentat n succesiunea etapelor sale iterative care reprezint paii algoritmului. Paii metodei Monte-Carlo sunt urmtorii: 1. Se determin variabilele sau componentele cele mai semnificative ale modelului; 2. Se determin o msur a eficacitii pe care o au variabilele modelului studiat (elaborarea funcionalei de performan); 3. Se schieaz distribuiile de probabilitate cumulat ale modelului; 4. Se stabilesc irurile de numere aleatoare care sunt n coresponden direct cu distribuiile de probabilitate cumulate ale fiecrei variabile; 5. Pe baza examinrii rezultatelor obinute se determin soluiile posibile ale problemei; 6. Se genereaz un set de numere aleatoare folosind tabele de numere aleatoare; 7. Utiliznd fiecare numr aleator i distribuia de probabilitate se determin valorile fiecrei variabile; 8. Se nlocuiete rezultatul pasului 7 n pasul 2 i se calculeaz valoarea funcionalei de performan; 9. Se reiau cteva ncercri de la pasul 6 la pasul 8, pentru fiecare soluie posibil obinut la pasul 5; 10. Pe baza rezultatelor pasului 9 se ia o decizie cu privire la soluia optim.
4. Tabelul decizional
Tabelul decizional reprezint o tehnic folosit pentru adoptarea operativ a deciziilor cu caracter repetitiv. Aplicarea acestei metode presupune ntocmirea unui tabel structurat n patru cadrane, exemplificat n tabelul 2. n cadranul IV se stabilesc, de fapt, alternativele decizionale. Tabelul 2 I Obiective -
II Combinaii posibile de obiective III Aciuni sau operaii posibile pentru realizarea obiectivelor. IV Combinaii de aciuni sau operaiuni necesare realizrii combinaiilor de obiective. Management General Capitolul 9- Aplicaii Gianita Bleoju
5. Tehnici de adoptare a deciziilor de grup

Printre tehnicile care intr n aceast categorie putem enumera: tehnica brainstorming, tehnica Goedon, sinectica .a. Decizia n cadrul grupului se adopt prin calcularea simplei majoriti, pe baza preferinelor membrilor grupului. Se pot ntlni variante cnd, prin nsumarea preferinelor, nu se desprinde o variant ca fiind cea mai bun. Atunci se poate calcula utilitatea globala (Ugi) a fiecrei variante. Uij = utilitatea variantei i stabilit de decidentul j Dac variabilele au aceeai utilitate, se poate aplica algoritmul elaborat de
B. Dentch i J. Martin care const n urmtoarele etape: - se calculeaz indicatorul numit moment linie (Mil) nj = numrul de ordine al decidentului Se ordoneaz cresctor valorile rezultate i se obine o anumit ordine a variantelor. - se calculeaz indicatorul numit moment coloan (Mjc) nj = numrul de ordine al variantei - se ordoneaz cresctor valorile rezultate i se obine o anumit ordine a decidenilor. - se reia algoritmul pn cnd nu mai sunt posibile reordonri. Varianta care a ajuns pe poziia I este considerat optim, n funcie de prerea tuturor decidenilor.
III. Metode de raionalizare a deciziilor

In condiii de certitudine, existnd o singura stare a condiiilor obiective, pentru fiecare varianta se va determina o singura consecina in cadrul fiecrui criteriu de decizie. Deciziile in condiii de certitudine pot fi raionalizate dup un singur criteriu sau folosind mai multe criterii . Evident ca atunci cnd se folosete un singur criteriu se impune utilizarea criteriului cel mai important si presupune o ierarhizare a acestora, folosindu-se in acest scop o matrice de selecie a criteriilor. Matricea de selecie a criteriilor se ntocmete respectnd urmtoarele reguli: criteriul se compara unul cate unul; daca, de exemplu, un criteriu A, este mai important dect un alt criteriu B, atunci coloana corespunztoare criteriului A, la intersecia cu linia corespunztoare criteriului B, se trece cifra 1, iar pe coloana lui B, la intersecia cu linia A, se trece cifra O; pe diagonalele matricii se trece cifra 1;
Management General
96 nivelul total de importanta al fiecrui criteriu se obine prin nsumare cifrelor trecute pe coloane. Matricea de selecie a criteriilor
Denumirea criteriului Criteriul A Criteriul B Criteriul C Criteriul N Criteriul A
Criteriul B Criteriul C . . . Criteriul N
Tabelul nr.1 Criteriul cu nivelul de importanta cel mai mare va fi folosit in alegerea variantei optime. In cazul deciziilor in conditii de certitudine rationalizate dupa un singur criteriu, se considera optima acea varianta care aduce cele mai mari avantaje pentru criteriul ales in vederea rationalizarii deciziei. Fundamentarea complexa a deciziilor din organizatia impune folosirea mai multor criterii decizionale. In conditiile mai multor criterii decizionale, deci a unor consecinte care pot fi exprimate prin unitati de masura diferite, poate fi folosita utilitatea de masura a gradului in care varianta este preferata alteia. Se pune deci problema transformarii tuturor consecintelor in utilitati care sa ierarhizeze corect variantele decizionale.
In procesul decizional, utilitatea masoara importanta pe care ea are pentru decident anumita varianta decizionala, care apartine unei multimi de variante. In sensul dat de J. Von Neuman si O. Morgenstein, utilitatea ia valori in intervalul [0,1] astfel:
, daca varianta Vi este cea mai avantajoasa pentru decident potrivit unui anumit criteriu; , daca varianta Vj este cea mai dezavantajoasa pentru decident, potrivit criteriului respectiv. De asemenea, pot exista si relatiile: > cand varianta Vi este preferata variantei Vj; = cand cele doua variante sunt echivalente.

Potrivit axiomaticii Neuman Morgenstein, relatia de preferinta este tranzitiva, iar cea de indiferenta este sistemica si reflexiva. Stabilirea utilitatilor prin metode interpolarii liniare intre 0 si 1, in cadrul unui proces decizional se poate face astfel: Notam cu: V1 varianta cu utilitate maxima (u=1); V0 varianta cu utilitate minima (u=0); Vi varianta i" Cj criteriul j; aj
consecinta cea mai favorabila in criteriul Cj;
aj 0 consecinta cea mai nefavorabila in criteriul Cj; aij consecinta variantei Vi, in criteriul Cj; uij utilitatea variantei Vi, in criteriul Cj. Pentru orice criteriu Cj determinarea utilitatilor se face pornind de la ecuatia dreptei: Y = AX + B unde Y utilitatea; X consecintele; A si B constante. Se poate scrie: Din acest sistem de ecuatii determinam pe A si B astfel: inlocuind pe A in prima ecuatie se obtine: Cunoscand pe A si B, se poate determina in continuare utilitatea oricarei variante in cadrul aceluiasi criteriu. Deci, pentru o varianta Vi > V1 si Vi < Vo se va utiliza relatia: Uij=Axaij+B
Management General
98 Inlocuind pe A si B se obtine: Uij= deci: Utilitatea variantelor prin procedeul interpolarii se poate stabili si dupa relatiile: (1) (2) in care: min. aij reprezinta consecinta cu valoarea cea mai mica dupa criteriul j; max. a ij reprezinta consecinta cu valoarea cea mai ridicata dupa criteriul j. Relatia (1) se foloseste pentru criteriile de maxim, care au valori cu atat mai bune cu cat sunt mai mari, iar relatia (2) se utilizeaza pentru criteriile de minim, ale caror valori sunt cu atat mai bune cu cat sunt mai mici. Utilitatea variantelor se mai poate stabili si prin procedeul transformarii liniare: pentru criteriile de maxim se foloseste relatia: o pentru criteriile de minim se foloseste relatia:
Alegerea variantei optime dupa mai multe criterii impune ierarhizarea
acestora, prin stabilirea importantei fiecarui criteriu pentru organizatia, intr-o anume etapa a existentei acesteia. Criteriile se pot ierarhiza prin acordarea de catre decident a unor coeficienti de importanta (Kj) incadrati intr-un anumit interval, de exemplu [0,1] . Rationalizarea deciziilor multicriteriale se poate face, dupa mai multe metode, cum sunt: metoda utilitatii globale, metoda ELCTRE, metoda Onicescu si altele. a). Metoda utilitatii globale Forma generala a consecintelor unei decizii optimizate dupa mai multe criterii se prezinta astfel:
Coeficienti de importanta Variante K1 K2 Kj Kn Criterii C1 C2 Cj Cn V1 V2 . . . .Vi . . . Vm U11 U21 . . . Ui1 . . . Um1 U12 U22 . . . Ui1 . . . Um1
Tabelul nr.2 In tabel se prezinta: multimea variantelor decizionale V1, V2,... Vm; multimea criteriilor decizionale C1, C2,... Cn;
coeficienti de importanta ai criteriilor K1, K2,... Kn utilitatea variantelor dupa criteriile decizionale U11, U12,...Umn. Coeficientii de importanta ai criteriilor pot fi identici sau diferentiati. In conditiile unor coeficienti de importanta ai criteriilor identici (care au valori egale), potrivit acestei metode, varianta optima corespunde acesteia pentru care suma utilitatilor este maxima, adica: in care Uij reprezint utilitatea variantei i" dup criteriul j".
Management General
100 Daca valoarea coeficienilor de importanta este diferita pentru criteriile decizionale, varianta optima este cea pentru care suma produselor dintre utilitati si coeficieni de importanta este maxima, adic:
A. Decizii in condiii de certitudine

n cazul acestor decizii, managerii tiu cu certitudine ce condiii vor aprea mai trziu i vor afecta rezultatele deciziei. ntruct nu exist dect o singur stare a naturii, a crei manifestare viitoare este cunoscut cu certitudine de ctre decident, fiecare aciune posibil va genera un singur rezultat (probabilitatea de realizare este egal cu 1). Aceste decizii privesc situaiile cnd, n urma unei aciuni manageriale, se va produce o singur consecin. Ca urmare, decidenii tiu cu certitudine care va fi rezultatul pentru fiecare curs alternativ de aciune. ntr-o asemenea situaie, un decident raional va selecta dintre alternativele posibile pe aceea care genereaz cel mai bun rezultat. Metodele i tehnicile de optimizare a deciziilor multidimensionale n condiii de certitudine au la baz teoria utilitii. Fundamentat de Neuman i Morgenstern, teoria utilitii prezint urmtoarele proprieti eseniale: dac A i B sunt consecine ale unor moduri de a aciona distincte, atunci A este preferat lui B (A > B) dac i numai dac u(A) > u(B), unde u = funcia de utilitate (pe scurt utilitate); dac C este o mixtur probabilistic a dou consecine A i B, C =
[pA, (1-p)B], unde p reprezint o probabilitate, deci 0 < p < 1, iar C1 este o consecin pentru care C1 ~ C (indiferena ntre C1 i C), atunci: u(C1) = pu(a) + (1-p)u(B); dac funcia u posed aceste proprieti, atunci ea poate suferi o transformare liniar pozitiv: u(A) = au(A) + b, a > 0, b = numr real. Ca atare, dac se cunosc utilitile a dou dintre consecine, va fi totdeauna posibil s se determine mrimea utilitii oricrei alte consecine. De pild, dac u max = 1 i u min = 0, utilitatea are semnificaia unei probabiliti subiective. De regul,n stabilirea utilitilor consecinelor decizionale se folosete intervalul [0,1], iar fundamentarea mrimii utilitilor situate ntre cele dou extreme se face prin intermediul interpolrii liniare ntre 0 i 1. b)Metoda Electre Elimination et choix traduisent la realit - fr. = metoda de clasament si alegere in prezenta unor puncte de vedere multiple
Cea mai semnificativ dintre metodele de optimizare a deciziilor multidimensionale sau multicriteriale n condiii de certitudine, a crei construcie este axat pe teoria utilitii, o reprezint metoda ELECRE, produs al colii franceze de management. Operaionalizarea metodei ELECTRE necesit parcurgerea unor etape distincte. Metoda comporta urmtoarele etape: 1. Calculul utilitatii variantelor pentru fiecare criteriu de optimizare a deciziei si atribuirea coeficienilor de importanta pentru fiecare criteriu. Calculul utilitatii variantelor si atribuirea coeficientilor de importanta pentru criteriilor in optimizarea deciziei se fac ca in metoda utilitatii globale.
Vi / Cj C1 C2.... Cn-1 Cm V1 U11 U12.... U1m-1 U1m V2 U21 U22.... U2m-1 U2m . . . . . . V3 Un-1; 2 Un-1; 2.... Un-1; 1m-1 Un-1; m Vn Un1 Un2.... Un; m-1 Un; m
Tabelul 1. Matricea utilitilor Unde Cj = criterii de condiionare a consecinelor decizionale;
Vi = variantele decizionale; Uij = utilitatea consecinei decizionale aferent variantei i i condiionat de criteriul j. Determinarea utilitilor acordate consecinelor decizionale poate fi realizat, aa cum am mai precizat, prin intermediul metodei interpolrii liniare ntre 0 i 1, aceste dou valori corespunznd utilitii minime, respectiv maxime. 2. Calculul coeficientilor de concordanta si discordanta ai alternativelor decizionale. -coeficientii de concordanta se calculeaza dupa relatia: in care: o se realizeaza pentru acei j" pentru care Ugj Uhj o C(Vg, Vh) reprezinta coeficientul de concordanta dintre varianta g si varianta h. o Kj- coeficienti de importanta acordati criteriilor j". Coeficienti de concordanta au valori cuprinse intre 0 si 1 si arata cu cat o varianta Vg depaseste o alta varianta Vh. o Coeficientii de discordanta se calculeaza dupa relatia:
Management General
102 0; daca Ugj Uhj pentru acei j" pentru care Ugj<Uhj, unde: d(Vg,Vh) este coeficientul de discordanta intre varianta Vg si Vh. Ugj utilitatea variantei g dupa criteriul j; Uhj utilitatea variantei h dupa criteriul j; E ecartul maxim intre valorile utilitatilor. ecartul maxim ntre utilitatea minim i cea maxim. Dup cum se observ din aceste dou formule, indicii de concordan se determin n raport de coeficienii criteriilor de importan, iar indicii de discordan n raport de utilitatea variantelor care se compar, ceea ce reprezint, o limit a metodei ELECTRE. Coeficientii de discordanta au valori cuprinse intre 0 si 1 si arata cu cat o alternativa Vh depaseste o alta alternativa Vg. 3. Alegerea variantei optime pe baza relatiei de surclasare a variantelor. Cu ajutorul coeficientilor de concordanta si discordanta se introduce o
relatie de surclasare, dupa care varianta Vg surclaseaza varianta Vh daca satisfac in acelasi timp relatiile: C(Vg,Vh) p i d(Vg,Vh) q; unde: p" si q" sunt valori limita alese de decident, cu nivelul intre 0" si 1". Initial se atribuie lui p" valoarea 1" si lui q" valoarea 0", iar in continuare se diminueaza p", si se majoreaza q" pana cand o varianta surclaseaza pe toate celelalte. In cazul cand se satisfac cele doua relatii de mai sus, varianta g" surclaseaza varianta h", iar in graful atasat matricii deciziei se traseaza un arc orientat de la g" la h". Varianta optima este aceea care surclaseaza toate celelalte variante. Surclasarea este cu atat mai puternica cu cat p" are o valoare mai apropiata de 1", iar q" o valoare mai apropiata de 0". Din relaiile de surclasare rezult o serie de grafuri G(p, q), asociate acestora, din care se deduce varianta optim. Ca atare, pe msur ce se diminueaz p i se mrete q, se obine acea variant care le surclaseaz pe toate celelalte. Relaia de surclasare dintre o variant Vg i o alt variant Vh exist n msura n care sunt respectate restriciile amintite, iar aceasta este cu att mai puternic cu ct p i q iau valori apropiate de 1, respectiv 0. Aplicatie Pentru a exemplifica metoda Electre, vom prezenta o situaie cu care SC 4M SRL s-a confruntat n februarie 2000. Managerul firmei a avut de ales ntre alternativele: A1 s se fabrice n continuare amortizoare pentru maini de splat; A2 s se fabrice n continuare mantale de protecie; A3 s se fabrice n continuare capace de carcas. Se presupun dou criterii pentru
evaluarea i aprecierea celor trei alternative. Situaia problemei decizionale este prezentat n tabelul 2. Alternativa
Profit Cost A1 s se fabrice n continuareamortizoare; 420.000 240.000 A2 s se fabrice n continuare mantale de protecie; 390.000 180.000 A3 s se fabrice n continuare capace de carcas. 430.000 215.000 Tabelul 2. Matricea alternativelor Datele din tabelul 2 ajut la calculul i construciei matricei utilitilor, folosind ca metod de determinare a utilitilor metoda interpolrii liniare ntre 0 i 1. n acest caz, formula de calcul a utilitilor este: aij a0j uij = a1j a0j unde: uij = utilitatea consecinei variantei i dup criteriul j; a0j = consecina cea mai rea; a1j = consecina cea mai bun; aij = consecina variantei i dup criteriul j. Calculul utilitilor n cazul criteriului profit: 420.000 390.000 u11 = = 0,75 430.000 390.000 390.000 390.000 u21 = = 0 430.000 390.000 430.000 390.000 u31 = = 1 430.000 390.000 Calculul utilitilor n cazul criteriului cost: 205.000 180.000 u12 = = 1 215.000 180.000 180.000 180.000 u22 = = 0 215.000 180.000
Management General
104
215.000 180.000 u32 = = 0,58 215.000 180.000 Se acord coeficieni de importan (K) pentru fiecare dintre criterii: pentru profit K1 = 0,6; pentru cost K2 = 0,4. Acetia sunt prezentai n tabelul 3. Alternativa Profit Cost A1 0,75 1 A2 0 0 A3 1 0,58 Coeficientul de importan (K) 0,6 0,4 Tabelul 3. Matricea utilitilor n continuare se stabilesc indicii de concordan ntre dou variante decizionale cu ajutorul formulei: C(Ag , Ah) = Kj/K1 + K2 +... + Km Unde: Ki(i = 1,2,...,m) = coeficieni de importan ai criteriilor decizionale; Kj = suma coeficienilor de importan ai criteriilor pentru care este respectat restricia U(Vg) U(Vh). C(A1,A2) =0,6 + 0,4/ 0,6 + 0,4 = 1 C(A2,A3) = = 0 C(A1,A3) = = 0,4/1=0,4 C(A3,A1) = 0,6 /1=0,6 C(A2,A1) = 0 C(A3,A2) =0,6 + 0,4/ 0,6 + 0,4 = 1 Se trece la calculul indicilor de discordan cu ajutorul formulei: 0, dac U(Vg) U(Vh) D(Vg , Vh) = 1/ max|U(Vg) U(Vh)|, pentru U(Vg) < U(Vh) Unde: = ecartul maxim ntre utilitatea minim i cea maxim. d(A1,A2) = 0 d(A2,A3) = 1/1*max [(0-1);(0-0,58)]=1 d(A1,A3) = 1/1max[0,75-1;1-0,58]=0,42; d(A3,A1) = 1/1max(0,42)=0,42 d(A2,A1) = 1 d(A3,A2) = 0 Indicatorii de concordan i de discordan sunt prezentai n tabelul 4. Ai Ai A1 A2 A3 A1
1 0 0,4 0,42

A2 0 1 0 1 A3 0,6 0,42 1 0 Tabelul 4. Matricea indicatorilor de concordan i discordan Legend: Ah d(AgAh) c(AgAh) Ag Aceti doi indicatori ne fac capabili s folosim o regul de surclasare, i anume: Ag surclaseaz pe Ah, dac: c(AgAh) p i d(AgAh) q unde p i q sunt dou valori prag ntre 0 i 1; alei de decident este necesar ns ca q s fie ct mai aproape de 0 i p s fie ct mai aproape posibil de 1. Lund n considerare aceste aspecte, ne rezult relaia: A3 surclaseaz A1 i A2 deoarece: - c(A3,A1) = 0,6 i d(A3,A1) = 0,42 => A3 surclaseaz A1; - c(A3,A2) = 1 i d(A3,A2) = 0 => A3 surclaseaz A2. c). Metoda ONICESCU Literatura economic din ara noastr a adus o serie de propuneri de mbuntire a coninutului metodei ELECTRE, aa cum a fost ea conceput de de coala francez, orientate n sensul eliminrii principalei sale deficiene aceea a incompatibilitii criteriilor de fundamentare a indicilor de concordan i discordan prin determinarea unor coeficieni normalizai de concordan i a unor coeficieni normalizai de discordan. Formula de
determinare propus are n vedere, pentru ambii indici, att coeficienii de importan, ct i diferenele dintre utilitile variantelor ce se compar. Avantajele principale rezid n faptul c att n forma iniial, ct i n cea mbuntit, metoda ELECTRE se caracterizeaz printr-o mare simplitate i uurin n aplicare, care o recomand cu insisten pentru raionalizarea proceselor decizionale din firmele romneti. Contracararea unor neajunsuri ale metodei ELECTRE a constituit preocuparea specialistilor in domeniu. Astfel, a aparut metoda ONICESCU (dupa numele academicianului O. Onicescu) ce incearca rezolvarea aceluiasi tip de probleme decizionale prin intermediul unor algoritmi specifici. Metoda a fost conceputa in doua variante. In prima versiune criteriile de alegere a
Management General
106 variantei optime sunt echiimportante, iar in versiunea a doua coeficientii de importanta atribuiti criteriilor sunt diferentiati. In versiunea I, metoda comporta urmatoarele etape: 1. Stabilirea matricei consecintelor alternativelor decizionale, notata cu A". 2. Ordonarea variantelor pentru fiecare criteriu in ordinea descrescatoare a consecintelor, obtinandu-se o noua matrice, notata cu B". 3. Scrierea unei noi matrici C" in care se indica de cate ori o varianta i" ocupa locul j". Aceasta matrice are forma urmatoare: unde _ij reprezinta de cate ori varianta i" ocupa locul j", iar _ij . 4. Ierarhizarea variantelor dupa o functie de agresare, de forma: f:V_ R+ definita prin: f(Vi) = _11 Ierarhia variantelor este data da valorile descrescatoare ale acestei functii. In versiunea II, metoda comporta urmatoarele: 1. Stabilirea matricilor A" si B", la fel ca in prima versiune; 2. Atribuirea coeficientilor de importanta ai criteriilor diferentiati dupa relatia: in care: o k=1, pentru criteriul cel mai important; o k=2, pentru criteriul considerat al doilea ca nivel de importanta
s.a.m.d. Daca decidentul considera ca al doilea criteriu ca ordine de importanta este mult mai putin important decat criteriul cel mai important, poate atribui pentru k valoarea 3 sau chiar mai mult. 3.Ierarhizarea variantelor dupa o functie de agregare, de forma:
f:V_ R+ definita prin: in care: o pj este coeficientul de importanta al criteriului j; o loc(Vi,Cj) locul variantei i" dupa criteriul j". 4. Alegerea variantei optime cea mai buna este cea pentru care se obtine nivelul cel mai ridicat al f(Vi). De retinut ca prima versiune se utilizeaza in situatia in care criteriile decizionale au aceeasi importanta in economia problemei decizionale, iar cea de a doua versiune, atunci cand coeficientii de importanta acordati criteriilor decizionale sunt diferiti. In ambele cazuri, se incearca atenuarea celei mai importante limite a metodei ELECTRE, aceea a incompatibilitatii modalitatilor de fundamentare a indicatiilor de concordanta si discordanta utilizati in determinarea variantei optime.
B. Decizii n condiii de risc

Aceste decizii se caracterizeaz prin urmtoarele elemente: cunoaterea imperfect a factorilor i consecinelor decizionale; existena mai multor consecine posibile; posibilitatea de a se asocia o probabilitate fiecrei consecine. Criteriul de decizie, n acest caz, este nivelul speranei matematice care se aplic deciziilor cu caracter repetitiv. Smi = sperana matematic pentru decizia I (varianta I) pj = probabilitatea de realizare a rezultatelor corespunztoare criteriului j aij = rezultatul ce corespunde probabilitii pj Problemele economice care au un viitor aleator pot fi: probleme de aprovizionare;. probleme de vnzare; probleme de ntreinere a echipamentelor; probleme de ateptare care apar n raport cu clienii sau ntre compartimente.
Pentru stabilirea deciziei optime, n numeroase situaii complexe se obin rezultate bune folosind tehnica arborelui decizional. Pentru aplicarea acestuia trebuie parcurse urmtoarele etape: a) definirea problemei decizionale care trebuie optimizat i a principalelor evenimente care influeneaz probabilistic consecinele decizionale;
Management General
108 b) reprezentarea grafic a arborelui. c) determinarea consecinelor decizionale corespunztoare fiecrei alternative. Aceasta se face folosind probabilitile de apariie i manifestare a evenimentelor. Probabilitile se stabilesc prin metode statistice, analitice sau empirice. d) alegerea variantei optime prin calculul speranei matematice pentru fiecare consecin i alternativ decizional. Este varianta optim cea care are sperana matematic cea mai mare. Adoptarea deciziei n condiii de risc, folosind metoda arborelui decizional Arborii de decizie pun la dispoziie prezentarea grafic a proceselor decizionale succesive. Acetia arat clar cnd trebuie s lum deciziile care sunt posibilele urmri i care vor fi ctigurile finale. Alt avantaj l constituie faptul c rezultatele calculelor sunt ilustrate direct pe arbore, simplificnd astfel analiza. Structura unui arbore de decizie Un arbore de decizie (vezi figura 5.1) se compune din urmtoarele elemente: puncte de decizie, alternative, puncte de ocazie, stri naturale i ctiguri. Figura 1 Structura general a arborelui de decizie 1. Puncte de decizie. La punctul de decizie (numit i nod de decizie sau bifurcaie de decizie), de obicei notat cu un ptrat, factorul de decizie trebuie s aleag o alternativ de desfurare a aciunii ntr-un numr finit de alternative existente. Acestea sunt prezentate sub form de ramuri care pornesc din partea dreapt a punctului de decizie. Dac alternativa implic o
anumit cheltuial, aceasta se va scrie de-a lungul ramurii. Fiecare alternativ poate avea ca rezultat un ctig, un alt punct de decizie sau un alt punct de ocazie. 2. Puncte de ocazie. Un punct de ocazie (nod de ocazie), reprezentat printr-un cerc, arat c ocazia unui eveniment este ateptat n acest moment al procesului. Adic, din numrul infinit de stri naturale una este pe cale s apar. Strile naturale sunt reprezentate prin ramuri la dreapta
punctelor de ocazie. De vreme ce arborii ilustreaz luarea deciziei n condiii de risc, probabilitile estimate ale strilor naturale sunt scrise deasupra ramurilor. Fiecare stare natural poate fi urmat de un ctig, de un punct de decizie sau de un alt punct de ocazie. ntocmirea unui arbore Arborele ncepe din partea stng a paginii cu un punct de decizie. Dup aceea se deseneaz toate alternativele posibile sub form de ramuri n partea dreapt. Apoi se adaug un punct de ocazie sau alte puncte de decizie, care corespund deciziilor estimate s apar n urma deciziei iniiale. Cu fiecare adugare a unui punct de decizie, iau natere n dreapta ramurile strilor naturale corespunztoare cu probabilitilor lor aferente. Arborelui continu s i se adauge ramuri de la stnga la dreapta pn cnd se ajunge la ctiguri. Figura 1. red structura general a unui arbore mic. Arborii mai mari includ o succesiune de mai multe decizii i puncte de ocazie, reprezentnd mai multe perioade de decizie. Arborele din figura 1 red o singur decizie, fiind deci echivalentul unui tabel decizional. Procesul ntocmirii unui arbore este alctuit din trei etape: ntocmirea unui arbore logic care include toate punctele de decizie, punctele de ocazie i ramurile aferente aranjate in ordine cronologic. menionarea probabilitilor strilor naturale pe ramuri, alctuind astfel un arbore al probabilitilor. adugarea ctigurilor, obinnd astfel un arbore de decizie complet. Evaluarea unui arbore. Pentru rezolvarea unui arbore se obinuiete
segmentarea acestuia. Se iau n considerare dou tipuri de segmente: punctele de decizie cu toate alternativele lor i punctele de ocazie cu toate strile naturale rezultante . Procesul de gsire a soluiei ncepe cu acele segmente care duc la ctigurile finale, n partea dreapt a arborelui, i continu spre stnga, segment dup segment, n sensul invers n care arborele a fost ntocmit. Segmentele punctelor de ocazie. Valoarea estimat a tuturor strilor naturale ca rezultat al unui punct de ocazie trebuie calculat (ctigurile se nmulesc cu probabilitile i rezultatele se adun). Valoarea estimat se nscrie apoi deasupra punctului de ocazie n interiorul dreptunghiului (valoarea este denumit VME ). Aceste valori estimate sunt considerate ctiguri pentru urmtoarea ramur din stnga. Segmentele punctelor de decizie. Ajuni la un punct de decizie, ctigurile date (sau calculate) pentru fiecare alternativ sunt comparate i este ales cel mai bun. Toate celelalte ctiguri sunt ignorate. Prin urmare, factorul de decizie trebuie s aleag o alternativ la fiecare punct de decizie i s le resping pe toate celelalte. Calculul continu de la dreapta la stnga. Eliminarea alternativelor reduce treptat mrimea arborelui pn cnd rmne o singur alternativ la ultimul punct de decizie n partea stng a arborelui.
Management General
110 Probleme propuse 1. Firma X produce si comercializeaza un produs A. Un studiu de piata ar costa 40mii u.m. Variantele pentru distributie sunt : V1-prin intermediari cu venit sigur de 760mii u.m. V2-retea proprie; cu urmatoarele posibilitati;SN1-acceptarea rapida a produsului pe piata, cu probabilitatea p=0,4 si venit estimat 1900 u.m; SN2vinzari medii ale produsului-p=0,3, venit estimat 1400; SN3-vinzari
nesatisfacatoare-p=0,3, venit estimat=1000. Variantele strategice ale firmei pot fi rezumate astfel: S1-vinzari prin intermediari S2-forte proprii fara testare de piata S3-studiu de piata si apoi uitilizarea uneia dintre V1;V2. Probabilitatile de realizare simultana a variantelor strategice sunt in tabelul de mai jos: SN Piata favorabila Piata nefavorabila Probabilitati absolute SN1 0,25 0,15 0,4 SN2 0,20 0,10 0,3 SN3 0,15 0,15 0,3 Probabilitati absolute 0,6 0,4 1 Sa se stabileasca probabilitatile conditionate in cazul unei piete favorabile, respectiv nefavorabile. Sa se aleaga varianta optima dintre cele trei. 2. Firma X produce si comercializeaza un produs A. Un studiu de piata ar costa 40mii u.m. Variantele pentru distributie sunt : V1-prin intermediari cu venit sigur de 760mii u.m. V2-retea proprie; cu urmatoarele posibilitati;SN1-acceptarea rapida a produsului pe piata, cu probabilitatea p=0,4 si venit estimat 1900 u.m; SN2vinzari medii ale produsului-p=0,3, venit estimat 1400; SN3-vinzari nesatisfacatoare-p=0,3, venit estimat=1000. Variantele strategice ale firmei pot fi rezumate astfel: S1-vinzari prin intermediari S2-forte proprii fara testare de piata S3-studiu de piata si apoi uitilizarea uneia dintre V1;V2. Probabilitatile de realizare simultana a variantelor strategice sunt in tabelul de mai jos: SN Piata favorabila Piata nefavorabila Probabilitati absolute SN1 0,25 0,15 0,4 SN2 0,20 0,10 0,3 SN3 0,15 0,15 0,3 Probabilitati
absolute 0,6 0,4 1

Sa se aleaga varianta optima dintre cele trei. C. Decizii in condiii de incertitudine Pentru optimizarea deciziilor n condiii de incertitudine se pot folosi mai multe criterii ,reguli sau tehnici care sunt prezentate succint. Pentru prezentarea lor se ia n considerare situaia din tabelul 1. Tabelul 1
Criterii (j) Variante (I) C1 C2 C3 ... Cm V1 a11 a12 a13 a1m V2 a21 a22 a23 a2m V3 a31 a23 a33 a3m ... Vn an1 an2 an3 anm
1. Tehnica pesimist Conform criteriului pesimist al lui Abraham Wald, care se bazeaza pe principiul maxim din teoria jocurilor, varianta optim este cea care aduce cele mai mari profituri (avantaje) n situaia n care condiiile obiective sunt cele mai nefavorabile. Voptim = max min (V l,Cj) 2. Tehnica optimist Conform criteriului optimist al lui Leonid Hurwicz ( Premiul Nobel in Economie-2007) varianta optim este cea care aduce cele mai mari avantaje n situaia n care condiiile obiective se prezint cel mai favorabil. Acesta presupune ca este posibil ca starea naturii cea mai favorabila sa se produca, mai curind decit cea mai nefavorabila.Ca atare, acorda probabilitatea (coeficient de optimism) > 0,5 starii naturii celei mai favorabile si evident 1- , de producere a starii naturii celei mai nevaforabile. Se procedeaza deci la o ponderare n calcule. Varianta optim este cea care asigur rezultatul cel mai favorabil obinut cu ajutorul relaiei: Ri = Ai + (1 )ai Ai = elementul cel mai favorabil al liniei I (maxim din aij la varianta i) ai = elementul cel mai nefavorabil al liniei I (minim din aij la varianta Vi)
3. Tehnica echilibrului (Bayes- Laplace) se consider c exist aceeai probabilitate de producere a starilor naturii, deci varianta optim este cea care asigur rezultatul cel mai bun , in conditiile unei probabilitati p=1/m, unde n este numarul starilor naturii ( a conditiilor obiective )calculat cu ajutorul relaiei: m = numrul strilor condiiilor obiective ail ...m = rezultatele corespunztoare strilor respective 4. Tehnica minimizrii regretelor (Leonard Jimmie Savage in 1954) consider optim varianta care are regretul cel mai mic. Se pleac de la ideea c un conductor, dup ce a luat o decizie, observ c n anumite situaii ar fi luat alt decizie. Regretul se concretizeaz n pierdere. n acest caz etapele alegerii deciziei optime sunt: - stabilirea regretelor ca diferen ntre elementul maxim pe coloana i valoarea fiecrui element; rij (vi,Cj) = aij max aij - alegerea regretului maxim pe fiecare linie; dintre acestea se stabilete regretul cel mai mic. Varianta care are regretul minim este cea optim.
Management General
112 Exemplu. Se cunosc urmatoarele date( cheltuieli variabile, cheltuieli constante, pretul de vinzare despre variantele tehnologice posibile de adoptat in fabricatie de catre firma X si posibilitatile de livrare pe piata (5001000 bucati): Varianta 1- Cv= 8,5Ron /produs, Cc=1500Ron/an ; Varianta 2-Cv= 8,2 Ron /produs, Cc=1700 Ron/an Varianta 3-Cv=8,8Ron/produs, Cc==1300 Ron/an Pretul de vinzare( Pv)se considera p=11,5Ron a. Sa se construiasca matricea profiturilor si sa se aplice criteriile decizionale cunsocute pentru alegerea variantei optime. b. Se cere sa stabileasca varianta decizionala optima, cunoscind urmatoarele probabilitati de producere a starilor naturii : 0,1;0,3;0,2;0,15;0,17;0,08. a. Se calculeaza profitul si se constrieste matricea profiturilor Profitul= (Pv Cv)xQ-Cc Matricea profiturilor Stari ale naturii/strategii 500 600 700 800 900 1000
S1 0 300 600 900 1200 1500 S2 -50 280 610 940 1270 1600 S3 50 320 590 860 1130 1400 Aplicarea criteriilor decizionale; Wald; Starea naturii cea mai nefavorabila este cea in care se estimeaz ca se vor vinde 500 bucati din produsul X. Varianta optima este S3 :max (0; 50;50)=50 Hurwicz : Consideram probabilitatea >0,5=0,6 ( 1- =0,4) si procedam la calculul profiturilor: S1: 1500x0,6+0x0,4=900; S2: 1600x0,6+(-50)x0,4=940; 1400x0,6+50x0,4=860. Varianta optima: max(900;940;860)=940 (S2) Bayes-Laplace:S1: 1/6(0+300+600+900+1200+1500)= 750;S2: 1/6(50+280+610+940+1270+1600)=775; S3: 1/6(50+320+590+860+1130+1400)=725 Varianta optima : max (750;775;725)=775(S2) Savage: Se construieste matricea regretelor din matricea profiturilor astfel: stabilirea regretelor ca diferen ntre elementul maxim pe coloana i valoarea fiecrui element; Rij=max aij-aij - alegerea regretului maxim pe fiecare linie; dintre acestea se stabilete regretul cel mai mic. Varianta care are regretul minim este cea optim.(Vopt=minMaxRij)
Matricea regretelor Stari ale naturii/strategii 500 600 700 800 900 1000 S1 50 20 10 40 70 100 S2 100 40 0 0 0 0 S3 0 0 20 80 140 200 S1: R1max( 50;20;10;40;70;100)=100; S2:R2max(100;40;0)=100;S3:R3max(0;80;140;200)=200 Voptima =minMaxRij adica min(100;100;200) S1 sau S2. Observatie: Se face o discutie cu privire la comportamentul fata de risc (aversiunea/predilectia) fata de risc a decidentului, precum si de comportamentul concurentilor si se va alege in final varianta optima de adoptat.
Management General
114 Probleme propuse: 1. Se d urmtoarea matrice a utilitilor. S se calculeze indicatorii de concordan i discordan. Alternativ Profit Cost A1 0,75 0 A2 0 1 A3 1 0,42 Coeficientul de importan (K) 0,6 0,4 a) C(Vg,Vh )0.6; 0; 0,4; 0,4; 1; 0,6 / d(Vg,Vh)1; 0,42; 0,75; 1; 0; 0,58 ; b) C(Vg,Vh )0.6; 0,4; 0; 0,4; 1; 0,6 / d(Vg,Vh)1; 0,42; 0,75; 1; 0; 0,58 ; c) C(Vg,Vh )0.4; 0,6; 0; 0,4; 1; 0,6 / d(Vg,Vh)1; 0,42 ; 0,75; 1; 0; 0,58 ; d) C(Vg,Vh )0.6; 0; 0,4; 0,4; 1; 0,6 / d(Vg,Vh)1; 0,42; 0,75; 1; 0,58; 0; e) Niciuna . 2. Se d urmatoarea matrice a utilitatilor i se cere calculul coeficienilor de concordan i discordan C1 C2 C3 V1 1 0,66 0,66 V2 0,8 1 1 V3 0,2 0,33 0 V4 0 0 0,33 Kj 0,2 0,3 0,5 Variante de rspuns: a) C(Vg;Vh): 0,2,1,1; 0,8; 0; 1; 0,0,0,5; 0,0,0,5; d(Vg,Vh): 0,33,0,0; 0,3,0,0; 0,8,1,0,33; 1,0,7,0,33 ; b) C(Vg;Vh): 0,2,1,1;0,8; 1; 1; 0,1,0,0,5; 0,0,0,5; d(Vg,Vh): 0,33,0,0; 0,2,0,0; 0,8,1,0,33,1,0,7,0,33 ; c) C(Vg;Vh): 0,2,1,1; 0,8; 1; 1; 0,0,0,5; 0,0,0,5; d(Vg,Vh): 0,33,0,33,0; 0,2,0,0; 0,8,1,0,33,1,0,7,0,33 ; d) C(Vg;Vh): 0,2,1,1; 0,8; 1; 1; 0,0,0,5; 0,0,0,5; d(Vg,Vh): 0,33,0,0; 0,2,0,0; 0,8,1,0,33; 1,0,7,0,33 .
1. Modele de analiz a drumului critic 3(ADC) Principiul analizei drumului critic const n divizarea unui proiect (aciuni
complexe) n pri componente, la un nivel care s permit corelarea logic i tehnologic a acestora, adic s fac posibil stabilirea interaciunilor ntre prile componente. Aceste pri componente sunt activitile aciunii complexe. La definirea listei de activiti specialistul sau specialitii care particip la aceast operaie folosesc experiena lor pentru a rspunde pentru fiecare activitate la ntrebrile: ce alte activiti succed sau preced n mod necesar aceast activitate ?; care este durata activitii ?. Ia natere n acest fel un tabel care conine activitile proiectului, intercondiionrile ntre activiti i duratele acestora. Un astfel de tabel trebuie s conin cel puin urmtoarele elemente: activiti: n aceast coloan se enumer activitile proiectului, fiind puse n eviden printr-o denumire sau printr-un simbol (codul activitii); condiionri: se precizeaz, pentru fiecare activitate, activitile imediat precedente, prin simbolurile lor; activitile de start nu au activiti precedente, n csu fiind trecut o liniu; durata: pentru fiecare activitate se precizeaz durata de execuie, ntr-o anumit unitate de msur. Durata unei activiti este o constant. Modelele de analiz a drumului critic se bazeaz pe reprezentarea proiectului printr-un graf, elementele tabelului asociat acestuia fiind suficiente pentru a construi graful corespunztor. n tabelul 1 este prezentat un proiect, activitile fiind notate prin litere mari A, B, C, . Activitile A i B sunt activitile de nceput ale proiectului. Activitatea A este direct precedent activitii C. De asemenea, activitatea C este direct precedent activitilor E i F.
Tabelul 1
Nr. crt. Activitile proiectului Activitile direct precedente (condiionri) Durate 1A-3 2B-2 3CA2 4DB6 5EB4 6 F C,D,E 4
7GE1
Exist mai multe moduri de a reprezenta un proiect printr-un graf, cele mai cunoscute fiind prezentate mai jos:
3
Teoria ordonantarii-www.asecib.ase.ro

Management General
116 A. Metoda CPM (Critical Path Method) Metoda CPM este un procedeu de analiz a drumului critic n care singurul parametru analizat este timpul i n reprezentarea graficului reea se ine seama de urmtoarele convenii: fiecrei activiti i se asociaz un segment orientat numit arc, definit prin capetele sale, astfel fiecare activitate identificndu-se printr-un arc; fiecrui arc i se asociaz o valoare egal cu durata activitii pe care o reprezint; condiionarea a dou activiti se reprezint prin succesiunea a dou arce adiacente. Nodurile grafului vor reprezenta momentele caracteristice ale proiectului, reprezentnd stadii de realizare a activitilor (adic terminarea uneia sau mai multor activiti i/sau nceperea uneia sau mai multor activiti). Procedeul CPM se bazeaz pe existena unei corespondene bipartide ntre elementele unui proiect (activiti, evenimente) i elementele unui graf (arce i noduri). Se obine o relaie model-obiect, care pune n eviden particularitile de o mare nsemntate practic, n special, proprietile de succesiune temporal. Pentru reprezentarea corect a proiectului (respectarea interdependenelor, claritatea desenului etc), ct i pentru o standardizare a reprezentrii (pentru a putea fi neles i de altcineva dect cel care l-a desenat) n desenarea grafului se respect urmtoarele reguli: 1. fiecare activitate se reprezint printr-un arc a crui orientare indic, pentru activitate, desfurarea ei n timp; 2. un arc este limitat prin dou noduri (reprezentate prin cerculee) care simbolizeaz momentele de nceput i de sfrit ale executrii activitii corespunztoare; 3. lungimea fiecrui arc, n general, nu este proporional cu lungimea activitii; 4. activitile vor fi reprezentate prin arce de forma: sau sau sau sau sau sau
esenial fiind poriunea orizontal, pe care se vor trece informaiile despre activitate, poriunile oblice fiind la 45. Lungimea i nclinarea arcului au n vedere numai considerente grafice, pentru urmrirea uoar a ntregului graf. 5. deoarece respectarea tuturor regulilor nu se poate face doar cu arce care corespund doar activitilor proiectului, vor exista i arce care nu corespund nici unei activiti, care vor fi reprezentate punctat i care, pentru unitatea prezentrii, vor fi numite activiti
fictive, ele neconsumnd resurse i avnd durata 0. 6. pentru reprezentarea unor dependene de tipul "terminare nceput" n care tAB > 0, vom introduce nite arce reprezentate prin linii duble, care corespund intervalului tAB, avnd semnificaia unor ateptri (n acest interval se "consum" doar timp, nu i resurse) i care vor fi numite activiti de ateptare. Dac se presupune c o activitate A este precedent activitii B, n funcie de tipul de interdependen, n graficul reea arcele corespunztoare activitilor A i B vor avea urmtoarea reprezentare: sau (pentru tAB = 0) 7. n graf nu sunt admise circuite (existena unuia ar nsemna c orice activitate a acestuia ar fi precedent ei nsui). Deoarece, pentru un proiect foarte mare graful va avea foarte multe arce, se poate ntmpla s crem un circuit fr s ne dm seama. Pentru a evita acest lucru, vom introduce o regul mai uor de respectat, care o implic pe cea dinainte: 8. nodurile vor fi numerotate, numerotarea fcndu-se n aa fel nct, pentru fiecare activitate, numrul nodului de nceput s fie mai mic dect numrul nodului de final al activitii. 9. graful are un singur nod iniial (semnificnd evenimentul "nceperea proiectului") i un singur nod final (semnificnd evenimentul "sfritul proiectului"); 10. orice activitate trebuie s aib cel puin o activitate precedent i cel puin una care i succede, exceptnd bineneles activitile care ncep din nodul iniial al proiectului i pe cele care se termin n nodul final al proiectului; 11. dei exist activiti care se execut n paralel, care pot ncepe n acelai moment i se pot termina n acelai moment, este interzis tAB B A Figura 1 A tAB B A B
terminare - nceput tAB A B nceput - nceput terminare - terminare A1 A2 B sau B1 B2 A tAB sau tAB
Management General
118 ca cele dou arce corespunztoare s aib ambele extremiti comune, altfel desenul care rezult nu mai e graf. n desenul de mai jos se arat care este reprezentarea corect, F fiind o activitate fictiv: 12. nu trebuie introduse dependene nereale (neprevzute n tabelul de condiionri). Astfel, dac n tabelul de condiionri vom avea situaia:
Tabelul 2
Activitate Activitate direct precedent (condiionri) ABC A,B DA
atunci reprezentarea: este incorect, deoarece introduce condiionarea, inexistent n tabel, a activitii D de activitatea B. Reprezentarea corect este: A B A B FA BF incorect corect Figura 2 A B C
D Figura 3 A B C D Figura 4

13. s se foloseasc, pe ct posibil, numrul minim de activiti fictive, pentru a nu complica excesiv desenul. De exemplu acelai efect ca n figura 4 putea fi obinut i prin reprezentarea: dar am fi folosit o activitate fictiv n plus, inutil. Dac dou sau mai multe activiti au aceeai activitate direct precedent, de exemplu A precede B i A precede C, reprezentarea n graful-reea va avea forma din figura 5 (a). Arcele B i C simbolizeaz dou activiti care nu pot ncepe dect dup ce s-a terminat activitatea A. Activitile B i C pot fi executate simultan. De asemenea execuia unei activiti poate depinde de terminarea mai multor activiti direct precedente, de exemplu A precede C i B precede C ca n figura 5 (b). n aceast situaie, activitatea C nu poate ncepe, logic, dect dup ce s-au terminat activitile A i B. Proiectul dat prin tabelul 1, poate fi modelat, n reprezentarea activitilor pe arce, prin graful-reea din figura 6, numerotat secvenial. Figura 6 C A CB A B (a) (b) 1 2 3 5 4 6 Figura 7 A B
C D E F G A B C D Figura 5

Management General
120 Numerotarea nodurilor permite s identificm fiecare activitate prin perechea de noduri (de nceput i sfrit). De exemplu, activitatea D se identific prin perechea (3,5), activitatea E prin (3,4) etc.
Analiza proiectului
Analiza proiectului const n determinarea duratei minime a proiectului, determinarea intervalelor de timp n care poate avea loc fiecare din evenimentele reprezentate prin noduri i determinarea intervalelor de timp n care pot fi plasate activitile, astfel nct s se respecte toate condiionrile i s obinem timpul minim de execuie al proiectului. Este evident c durata minim de execuie a proiectului este cel mai mic interval de timp n care pot fi efectuate toate succesiunile de activiti din proiect. O succesiune de activiti corespunde unui drum n graf i deci, durata minim de execuie a proiectului este cel mai mic minorant al lungimilor tuturor drumurilor din graf. Cum exist un numr finit de drumuri, mulimea lungimilor acestora este finit i cel mai mic minorant al ei este maximul acesteia, adic durata drumului de lungime maxim. Deoarece graful nu are circuite i are un singur punct iniial i unul singur final, este evident c cele mai lungi drumuri vor fi cele dintre nodul iniial i cel final. Avem deci de gsit drumul de lungime maxim dintr-un graf fr circuite, caz n care se poate aplica algoritmul lui Ford simplificat.
Conform acestui algoritm, se calculeaz pentru fiecare nod al grafului: A. Termenul cel mai devreme de realizare a evenimentului j. Acest termen reprezint momentul cel mai devreme posibil de terminare a tuturor activitilor care converg n nodul j i este egal cu valoarea maxim a drumurilor dintre evenimentul iniial 1 i evenimentul j, pe care l vom nota cu
mj
t = dmax(1,j). Termenul cel mai devreme (numit i termenul minimal) a evenimentului j, conform algoritmului lui Ford n grafuri G = (X,) fr circuite, se calculeaz astfel:
mj
t = ( ) max t dij
m i, j i
,1jn
+< Vom presupune, fr a restrnge generalitatea, c t1 = 0, pentru evenimentul iniial 1 i, n acest caz, termenul de realizare cel mai devreme al unui eveniment oarecare j va fi dat de formula:
mj
t=
()
+< =
()
max t d 1 j n 0j1
ij m i, j i

Aceast formul permite calculul termenelor pentru evenimente, prin parcurgerea grafului-reea n sens-nainte (parcursul nainte) i durata minim de execuie a proiectului va fi termenul cel mai devreme de realizare al nodului final al grafului. Acest termen devine termenul impus de realizare al proiectului i el nu mai poate fi depit, depirea lui nsemnnd doar o proast organizare a lucrului. B. Termenul cel mai trziu de realizare a evenimentului i. Acest
termen (numit i termen maximal) reprezint momentul cel mai trziu posibil de ncepere a activitilor care pleac din nodul i astfel nct toate succesiunile de activiti dintre acest nod i nodul final s mai poat fi efectuate pn la termenul final de realizare al proiectului i este egal cu diferena ntre durata minim de realizare a proiectului i durata drumului de lungime maxim dintre evenimentul i i n. Acest termen se noteaz cu
M
t i= dmax(1,n) dmax(i,n). Pentru calcularea acestor momente trebuie calculate duratele drumurilor de la nodul final spre nodul iniial i apoi sczute din durata minim a proiectului, calcul care va fi fcut aplicnd, de asemenea, algoritmul lui Ford simplificat. Conform celor de mai sus, termenul cel mai trziu de realizare a unui eveniment, cu respectarea duratei minime a proiectului (notat T= dmax(1,n) =
mn M
t ), este dat de formula: t i=

()
()
< =
min t d 1 i n Tj1
ij Mj i, j
Intervalul [ m jt , M j t ] se numete intervalul de fluctuaie al evenimentului j. Evenimentul j se poate plasa n orice moment al acestui interval de fluctuaie, fr a periclita durata total a ntregului proiect. Acest interval l putem defini ca pe o rezerv de timp R(j) a evenimentului j: R(j) = M jt m jt Dac R(j) = 0 evenimentul j trebuie s aib loc la termenul fixat M jt =
mj
t , pentru c orice ntrziere va duce la prelungirea duratei ntregului proiect.
Exemplu: Vom arta n continuare modul cum se calculeaz aceste termene, pentru proiectul dat de tabelul 1. Pentru o bun organizare a datelor vom reprezenta fiecare eveniment al proiectului printr-un cerc divizat n trei pri (vezi figura 7), n care vom trece n partea de sus numrul evenimentului i, n partea inferioar-stnga termenul cel mai devreme de realizare m j t i n partea inferioar-dreapta termenul cel mai trziu de realizare M jt .
Management General
122 n figura 8 a fost desenat graful asociat proiectului. Primul eveniment se consider a avea loc la momentul t1 = 0. Calculul termenelor minimale pornete de la primul eveniment, avnd n vedere c se poate calcula termenul cel mai devreme al unui eveniment numai dac acesta a fost calculat pentru toate evenimentele precedente:
m m
t1 = 0 t 2 = max ( m t1 + d 12) = max (0 + 3) = 3

m
t 3 = max ( m t1 + d13) = max (0,2) = 2

m
t 4 = max ( m t 3 + d34) = max (2 + 4) = 6

m
t t t t
= 2+ 3+ 4+
5
max ( m d25, m d35, m d45) = max (3 + 2, 2 + 6, 6 + 0) = 8
t 6 = max ( m t 4 + d46, m t 5 + d56) = max (6 + 1, 8 + 4) = 12

mj
Figura 7 2 36 1
00 3 22 5 88 4 68 6 12 12 A 3 B 2 C 2 E 4 D 6 F 4 G 1 Figura 8 i
Mj
t
Calculul termenelor maximale se face considernd durata minim a proiectului T = 12, ncepnd de la ultimul nod, avnd n vedere c se poate calcula termenul cel mai trziu al unui eveniment numai dac acesta a fost calculat pentru toate evenimentele succesoare. Pentru aceasta se ia M t6 = 12 i se calculeaz:
M
t5 = min ( M t6 d56) = min (12 4) = 8

M
t 4 = min ( M t6 d46, M t5 - d45) = min (12 1, 8 0) = 8

M
t 3 = min (
t5 d35, M t 4 d34) = min (8 6, 8 4) = 2

M
t 2 = min ( M t5 d25) = min (8 2) = 6

M
t1 = min ( M t 2 d12, M t 3 d13) = min (6 3, 2 2) = 0 Urmtoarea etap n analiza proiectului const n aflarea termenelor ntre care trebuie s se efectueze activitile, calculndu-se n acest sens, pentru fiecare activitate (i,j), momentul minim de ncepere: m t (i,j), momentul minim de terminare: t m t (i,j) , momentul maxim de ncepere: tM (i,j) i momentul maxim de terminare: t tM (i,j). 1. Momentul (termenul minim) de ncepere cel mai devreme a activitii ( i.j). Deoarece o activitate nu poate ncepe dect dup ce se termin toate cele precedente, momentul minim de ncepere este evident termenul cel mai devreme de realizare al evenimentului i:
m
t (i,j) = m ti 2. Momentul (termenul minim) de terminare cel mai devreme a activitii (i.j) este egal cu suma dintre termenul cel mai devreme de ncepere i durata activitii:
tm
t (i,j) = m t (i,j) + dij 3. Momentul (termenul maxim) de terminare cel mai trziu a activitii (i,j) este definit de termenul cel mai trziu de realizare a evenimentului j:
t
tM (i,j) = M jt 4. Momentul (termenul maxim) de ncepere cel mai trziu a activitii (i,j) este egal cu diferena dintre termenul cel mai trziu de terminare i durata activitii:
tM (i,j) = t tM (i,j) - dij

Management General
124 Aceste momente spun doar n ce interval poate fi situat o activitate, dar nu spun care este diferena ntre o plasare posibil sau alta. n acest scop vom calcula, pentru fiecare activitate (i,j), urmtoarele repere de timp: a) Rezerva total de timp (Rt) a unei activiti (i,j), ca fiind diferena dintre termenul cel mai trziu de terminare i termenul cel mai devreme de terminare: Rt(i,j) = t tM t mt = t tM m t dij = M jt m t i dij Rezerva total de timp a unei activiti (i,j) reprezint timpul maxim cu care se poate amna sau se poate mri durata activitii, fr depirea termenului final de execuie al proiectului. b) Rezerva liber de timp (Rl) a unei activiti (i,j): Rl(i,j) = m jt m t i dij Diferena ntre rezerva total i rezerva liber: Rt(i,j) - Rl(i,j) = M jt m jt pentru o activitate (i,j), este egal cu fluctuaia evenimentului final j al activitii. De aici rezult c rezerva liber a unei activiti (i,j) reprezint intervalul de timp ca parte a rezervei totale de timp, cu care o activitate se poate amna (sau se poate mri durata activitii) fr a perturba termenul cel mai devreme de realizare al termenului final j (adic fr a consuma din rezervele de timp ale activitilor care o succed). c) Rezerva independent de timp (Rs) a unei activiti (i,j): Ri(i,j) = m jt M t i dij Rezerva independent de timp a unei activiti (i,j) exist dac Ri(i,j) > 0 i dac exist, ea reprezint timpul maxim cu care se poate amna (sau se poate mri durata activitii) astfel nct s nu perturbe fluctuaia evenimentelor de la extremitilor activitii. Dac Ri(i,j) 0 atunci activitatea (i,j) nu are rezerv independent de timp. Rezerva independent de timp arat intervalul n care poate fi plasat o activitate fr a consuma nici din rezervele de timp ale activitilor ce o preced, nici din cele ale celor ce o succed.
Diferena ntre rezerva liber i rezerva independent: Rl(i,j) Ri(i,j) = M t i m ti este egal cu fluctuaia evenimentului i (cu care ncepe activitatea).
Intervalele de fluctuaie pentru evenimente i rezervele libere de timp pentru activiti caracterizeaz elasticitatea unui program de ordonanare. Cu ct acestea sunt mai mici cu att programul este mai rigid. Drumul (drumurile) a crui lungime este egal cu durata minim de execuie a proiectului se numete drum critic. Este clar c orice amnare a unei activiti a acestuia duce la lungirea duratei de execuie a proiectului, deci nici una din aceste activiti nu dispune de rezerv de timp. Activitile de pe drumul critic i prin extensie, orice activitate care nu dispune de rezerv de timp, se numete activitate critic. O activitate critic (i,j) este caracterizat prin:
m
t i= M t i, m jt = M jt , m jt m t i = dij De aici rezult c, pentru o activitate critic, avem: Rt(i,j) = Rl(i,j) = Ri(i,j) = 0 Termenele calculate pentru evenimente sunt utile n primul rnd pentru calculul termenelor pentru activiti, dar ele servesc i pentru evaluarea stadiului de realizare al proiectului, verificnd dac termenele de realizare pentru fiecare eveniment se afl n intervalul de fluctuaie. n practic este nevoie de mai multe ori s ne interesm de activiti, n ceea ce privete stadiul realizrii acestora, dect de evenimente. n primul rnd intereseaz activitile critice (cele situate de-a lungul drumului critic), ele trebuind s fie realizate la datele calculate. Aceste activiti nu dispun de
rezerv de timp, deci trebuie s nceap i s se termine exact la termenele calculate, pentru a nu depi termenul de finalizare al proiectului. Celelalte activiti pot fi amnate cu rezervele lor de timp, dar consumarea acestora face ca proiectul s devin rigid. Pentru activitile proiectului analizat mai sus, termenele activitilor i rezervele de timp sunt date n tabelul de mai jos: Tabelul 3 Activiti Cond. Durat e
m
mt
tM t tM Rt Rl Ri A = (1,2) - 3 0 3 3 6 3 0 0 B = (1,3) - 2 0 2 0 2 0 0 0 C = (2,4) A 2 3 5 6 8 3 3 0 D = (3,4) B 6 2 8 2 8 0 0 0 E = (3,5) B 4 2 6 4 8 2 0 0 F = (4,6) C,D,E 4 8 12 8 12 0 0 0 G = (5,6) E 1 6 7 11 12 5 5 0 Conform tabelului 3 proiectul este foarte rigid, nici o activitate nedispunnd de rezerv independent de timp. Examinarea reperelor de timp permite cunoaterea posibilitilor pe care le are un management de program de a interveni la timp pentru executarea la termenele calculate a tuturor activitilor unui proiect dat. Durata proiectului calculat prin aceast metod nu poate fi redus prin micorarea rezervelor. Printre avantajele metodei CPM (i n general ale analizei drumului critic) evideniem:
Management General
126 determinarea cu anticipaie a duratei de execuie a proiectelor complexe; pe timpul desfurrii proiectului permite un control permanent al execuiei acestuia; explicitarea legturilor logice i tehnologice dintre activiti; evidenierea activitilor critice;
evidenierea activitilor necritice, care dispun de rezerve de timp; permite efectuarea de actualizri periodice fr a reface graful; ofer posibilitatea de a efectua calcule de optimizare a duratei unui proiect, dup criteriul costului; reprezint o metod operativ i raional care permite programarea n timp a activitilor innd seama de resurse. Dezavantajele acestei metode sunt n principal: greutatea desenrii grafului, fiind foarte greu de reprezentat exact toate condiionrile din proiect, n condiiile n care acestea sunt foarte complicate iar desenul trebuie s fie destul de simplu i clar nct s fie inteligibil i deci util; chiar dac se respect toate regulile de construire a grafului, rmn nc destule variante de desenare astfel nct dou reprezentri ale aceluiai proiect fcute de doi indivizi pot s nu semene aproape deloc. din cele de mai sus se vede c reprezentarea este greoaie chiar dac toate condiionrile ar fi de tipul "terminare nceput" cu preceden direct, ncercarea de a forma graful n condiiile existenei i a celorlalte tipuri de interdependene ducnd foarte repede la un desen extrem de ncrcat i greu de folosit. B. Metoda MPM (Metro Potenial Method) Metoda potenialelor sau MPM este un procedeu de analiz a drumului critic care ncearc s depeasc neajunsurile metodei CPM, n care, ca i n metoda CPM, se analizeaz parametrul timp, diferena constnd n felul n care se construiete graful reea: fiecrei activiti A i se asociaz un nod A; fiecrui nod i se asociaz o valoare dat de durata activitii pe care o reprezint; condiionarea (succesiunea) a dou activiti se reprezint printr-un arc, orientat de la o activitate la alta; fiecrui arc dintre dou activiti A i B i se asociaz un numr reprezentnd valoarea tAB. Reprezentarea activitate nod permite ca ntre activitile unui proiect s avem mai multe tipuri de legturi de preceden. Cele trei tipuri de preceden se vor reprezenta astfel: 1) Legtura "terminare - nceput" se reprezint grafic n fig. 10. A tAB B Fig. 10
Activitatea B ncepe dup ce s-a terminat activitatea A. Putem considera c arcul (A,B) are el nsui o durat tAB 0, ceea ce
nseamn c activitatea B poate ncepe dup ce s-au scurs tAB uniti de timp de la terminarea activitii A. n general, nu toate legturile "terminare - nceput" au durat, cele mai multe avnd durata tAB = 0. 2) Legtura "nceput-nceput" poate fi utilizat pentru a arta simultaneitatea executrii a dou activiti prin puncte de nceput. Aceasta este reprezentat n fig. 11. Activitatea B poate ncepe cu cel puin tAB uniti de timp dup nceperea activitii A. Dac tAB = 0 activitile pot ncepe n acelai timp. 3) Legtura "terminare terminare" poate fi, de asemenea, utilizat pentru a indica simultaneitatea executrii a dou activiti prin punctul de terminare (fig. 12). Aceast legtur arat c activitatea A este terminat cu cel puin tAB uniti de timp naintea terminrii activitii B. Vom numi activitate de baz orice activitate folosit ca baz de referin, fa de care este format timpul de ateptare. n figura 11 activitatea de baz este A iar n figura 12 activitatea de baz este B. Durata de ateptare tAB se raporteaz la activitatea de baz. Proiectului dat prin tabelul 2 i corespunde n reprezentarea activitate nod graful-reea din figura 13.
Tabelul 4 Activiti Dependene ABCA DB EC FC G F,D H E,F
A tAB B Fig. 11 A B tAB Fig. 12 s A B C D E F H G
t Fig. 13

Management General
128 Graficul reea n reprezentarea activitate nod nu conine activiti fictive, eventual cu excepia unei activiti de ncepere i/sau a unei activiti de terminare a proiectului, necesare n cazul n care exist mai multe activiti care nu sunt condiionate de nici o activitate a proiectului (acestea devenind toate noduri iniiale ale proiectului, dei trebuie s fie un singur nod iniial) sau, analog, n cazul n care sunt mai multe activiti care nu au nici o activitate succesoare. ntre un graf reea n reprezentarea activitate nod i un graf reea n reprezentarea activitate arc se pot defini urmtoarele corespondene (vezi figura 14):
MPM CPM
Calculul termenelor i rezervelor Calcularea termenelor n reprezentarea activitate nod este asemntoare cu cea din reprezentarea activitate arc. n aceast reprezentare un nod al grafului se reprezint printr-un dreptunghi compartimentat n ase pri, care vor fi completate astfel: centru sus: numrul sau simbolul activitii: i, A, centru jos: durata activitii: d(i), d(A), stnga sus: termenul cel mai devreme al nceperii activitii: ( ) i tm , ( ) A tm , A tAB = 0 B A tAB > 0 B A tAB B A B tAB AB A1 A2 B tAB
B1 B2 A tAB Figura 14 A tAB B

dreapta sus: termenul cel mai devreme al terminrii activitii: ( ) it

m
t,
()
A ttm ,
stnga jos: termenul cel mai trziu al nceperii activitii: t (i) M, t (A) M, dreapta jos: termenul cel mai trziu al terminrii activitii: t (i) tM , t t (A) M, Aceste elemente pot fi urmrite n figura 15. Ne vom referi n continuare la cazul a dou activiti A i B, considernd cele trei tipuri de relaii ntre activiti. Pentru uurina calculului vom urmri figurile 16 i 17. 1. Termenul cel mai devreme al nceperii activitii B, conform figurii 16 va fi dat de formula:
()() () ()()
+ + +
= t A t d B terminare - terminare t A t nceput - nceput t A t terminare - nceput max 0 daca B este o activitate de nceput tB
AB tm AB m AB tm A m
tM
tm
t
t
tM
A d(A)
mt
tM
tm
t
t
tM
B d(B)
Figura 16
m
tM
tm
t
t
tM
m
A d(A)
tM
tm
t
t
tM
A d(A)
tAB tAB tAB

m
tM
tm
t
t
tM i d(i) tM
tm
t
t
tM A d(A) Figura 15
m

Management General
130 unde activitatea A este precedent activitii B i tAB este o durat de ateptare 0. 2. Termenul cel mai devreme al terminrii activitii B este egal cu suma dintre termenul cel mai devreme al nceperii activitii B i durata sa: ( ) B ttm = ( ) B tm + d(B) 3. Termenul cel mai trziu de terminare a activitii A, conform figurii 17 va fi dat de formula:
()() ()() ()

+ = t B t terminare - terminare t B t d A nceput - nceput t B t terminare - nceput min T daca A este o activitate finala tA
AB t M AB M AB M B t M
(( unde activitatea A este direct precedent activitii B i tAB este o durat de ateptare 0. 4. Termenul cel mai trziu de ncepere al activitii A este egal cu diferena dintre termenul cel mai trziu de terminare al activitii A i durata sa: t (A) = t (A) t d(A) Pentru fiecare activitate vom defini urmtoarele rezerve de timp: a) Rezerva total de timp (Rt) a unei activiti A: Rt(A) = t t (A)
M M M m
t (A) =t
t
(A) M t (A)
d(A) b) Rezerva liber de timp (Rl) a unei activiti A:
M m
tM
tm
tM
A d(A)
m
tM
tm
t
t
tM
B d(B)
Figura 17
m
tM
tm
t
t
tM
B d(B)
m
tM
tm
t
t
tM
B d(B)
tAB tAB tAB

Rl(A) =
m m B
()()()
()
A d A t B t max
unde activitatea A este direct precedent activitii B. Modul cum se calculeaz termenele i rezervele de timp pentru activitile unui proiect prin metoda MPM este pus n eviden de exemplul dat prin tabelul 1 i reprezentat n figura 18.
Din acest graf reea se formeaz tabelul 5 cu termenele i rezervele de timp pentru activitile proiectului:
Tabelul 5 Activiti Cond. Durate
tt mt tM t tM Rt Rl
m
A-3033630 B-2020200 CA2356833 DB6282800 EB4264820 F C,D,E 4 8 12 8 12 0 0 G E 1 6 7 11 12 5 5
PROBLEMA Intr-o intreprindere , pentru realizarea unui proiect (o constructie), sunt necesare 7 activitati. Durata de executie a activitatilor si dependenta existenta intre acestea este prezentata in tabelul 1.
Nr. crt. Activitatea proiectului Activitatile direct precedente Durata ( zile ) 1. A - 5 2. B A 4 3. C A, B 6 4. D C 5 5. E C 3 6. F D, E 4 7. G E, F 7
Se cere : - sa se determine durata minima de executie a lucrarii, folosind metoda de analiza a drumului critic (A.D.C.) ; - sa se reprezinte grafic , prin construirea grafului Gantt.
s 0 0 0 0 0 A 3 0 3 3 6 B
2 0 0 2 2 C 2 3 6 5 8 D 6 2 2 8 8 E 4 2 4 6 8 F 4 8 8 12 12 G 1 6 11 7 12 t 0 12 12 12 12
Figura 18
Management General
132 Etapa I a: Intocmirea grafului , cu respectarea regulilor: Etapa a II-a: Stabilirea termenelor evenimentelor Termenul minim al evenimentului i ( ti m ) reprezinta momentul cel mai devreme posibil de terminare a tutror activitatilor care converg in nodul i . Termenul maxim al evenimentului i ( ti
) reprezinta momentul cel mai devreme posibil de incepere a tuturor activitatilor care pleaca din nodul i. tMax = tmin in nodul final Termenele activitatilor : - Termenul minim de incepere a activitatii este termenul minim al nodului i. tij mi = ti
M m
- Termenul minim de terminare a activitatii ij tij mt = ti m + dij - Termenul maxim de terminare a activitatii ij este egal cu termenul maxim al nodului ij tij Mt = tij
M
- Termenul maxim de incepere a activitatii ij tij Mi = tij M - dij Rezervele de timp :a. Rezerva totala reprezinta intervalul maxim cu care poate fi amanata o activitate fara a depasi termenul final al proiectului.
Rij t = tj M - ti m - dij
b. Rezerva libera reprezinta iintervalul de timp cu care poate fi amanata o activitate fara a consuma din rezervele activitatii care o succed.
Rij l = tj m ti m dij
c. Rezerva independenta arata intervalul in care poate fi plasata o activitate fara a consuma din rezerva activitatilor care o succed si care o preced.
Rij i = tj M ti M dij
Toate termenele activitatilor si rezevele de timp sunt calculate si cuprinse in tabelul 2 :
Activitatea Durata
ti
ti M tj m tj M Rt Rl Ri
m
A50055000 B 4 5 5 9 11 2 0 2 C 6 5 5 11 11 0 0 0 D 5 11 11 16 18 2 0 2 E 3 11 11 14 14 0 0 0 F 4 14 14 18 18 0 0 0 G 7 18 18 25 25 0 0 0
Tabelul nr.2
Activitatile care au valoarea 0 sunt activitati critice si marcheaza drumul critic. Drumul critic reprezinta drumul cu lungime maxima din graf, ce arata durata minima de realizare a proiectului. Etapa a III-a : Programarea calendaristica
1234567891 0 1 1 1 2 1 3 1 4 1 5 1 6 1 7 1 8 1 9 2 0 2 1 2 2 2 3 2 4
2 5
A B C D E F G
Management General
134
IV. Dimensionarea ariei de control i a numrului de niveluri ierarhice ale unei structuri de conducere
Aspecte teoretice Diviziunea muncii de conducere (Stncioiu & Militaru, 1998) este practicat att n plan orizontal (pe funciuni ale firmei i ale managementului) ct i n plan vertical (pe ranguri de decizie i pe cele trei ealoane ale conducerii: conducerea strategic, conducerea tactic i conducerea operaional). n distribuirea pe vertical a responsabilitilor managementului apare un numr variabil de niveluri ale piramidei ierarhice, n funcie de complexitatea operaiunilor, de mijloacele de comunicare ntre niveluri, de efortul economic necesar comunicaiei i de soluiile organizatorice adoptate pentru realizarea structurilor. n general, pentru o organizaie dat, cu ct piramida ierarhic are mai multe niveluri, cu att conducerea se deprteaz de locul unde au loc operaiile (transformrile) de baz i timpul de rspuns al sistemului se mrete, respectiv invers. De asemenea, aria de control (numrul de subordonai care revine unui manager) se modific, scznd atunci cnd piramida este mai nalt i majorndu-se n caz contrar (Stncioiu & Militaru, 1998). Cele dou variabile menionate mai sus caracterizeaz, aadar, doi parametri fundamentali ai arhitecturii piramidei ierarhice, i anume: numrul de niveluri, care descrie nlimea piramidei, i aria de control, reprezentnd
deschiderea piramidei la baz. Calculul dimensiunii structurii ierarhice are la baz principiul ariei de control, conform cruia, pe orice nivel ierarhic (cu excepia ultimului), oricare manager (decident) admite un numr maxim de subordonai (aria sa de control sau ponderea ierarhic). Obs. Prin subordonat se nelege persoana direct subordonat. Legtura ntre numrul de angajai (N) al unei organizaii, numrul de niveluri ierarhice (n) i mrimea ariei de control (x), unde n i x sunt valori medii, este dat de relaia: N = 1 + x + x2 + x3 + ... + x"-1 (1) Obs. Termenul x"-1 reprezint personalul direct productiv (lucrtor), iar ceilali termeni personalul conductor. Se observ c irul termenilor reprezint o progresie geometric a crei raie este x. Suma acestei progresii este dat de formula: x" =1 x-1
Pentru proiectarea efectiv a organigramei se vor folosi ponderi diferite, ajustndu-se organigrama manual. Ca regul general, aria de control, x, descrete dinspre baza piramidei ierarhice spre vrf, datorit variaiei importanei problemelor de conducere pe verticala piramidei. La vrf se ntlnesc problemele cele mai complexe i cele mai angajante pentru ansamblul firmei. La baz sunt rezolvate problemele curente, de rutin, circumscrise n soluiile adoptate de ctre managementul strategic i, ca atare, aria de control poate fi mai mare. Exist i alte reguli referitoare la stabilirea ariei de control: 1. Competena managerului i a subordonailor: cu ct prile sunt mai competente, cu att aria de control poate fi mai mare. 2. Gradul de interaciune dintre unitile supravegheate: aria de control este cu att mai mic cu ct interaciunea este mai puternic. 3. Msura n care managerul este obligat s efectueze sarcini nemanageriale: cu ct managerul este mai implicat n munca nemanagerial
Management General
136
a grupului cu att i rmne mai puin timp s-i supravegheze pe alii, prin aceasta reducndu-se, implicit, aria sa de control. 4. Similitudinea job-urilor supravegheate: cu ct job-urile sunt mai asemntoare, cu att aria de control poate fi mai mare. 5. Gradul de dispersare spaial a subalternilor: cnd aceasta este mai mare, aria de control trebuie s fie mai mic. Se mai face precizarea c numrul de personal cuprins n fiecare compartiment sau departament n parte se determin prin metode de programare liniar, respectndu-se restricia ca numrul de personal de conducere s nu depeasc 10% din numrul total al angajailor. V. Sinoptic al principalelor sisteme, metode i tehnici de management
-Studiate la nivel licenta-anul 1-toate specializarile
Nr crt Denumirea metodei Funcii ale managementului n a cror exercitare se folosesc cu precdere Subsisteme ale managementului n cadrul crora se utilizeaz cu precdere 0123 1 Analiza morfologic Previziune i organizare Ansamblul sistemului de management 2 Analiza postului Organizare i antrenare Organizatoric 3 Analiza valorii Organizare Organizatoric 4 Analiza variabilelor organizaionale Organizare Organizatoric 5 Apreciere (Rating) Procesul de management n ansamblul su Ansamblul sistemului de management 6 Aprecierea funcional Organizare, antrenare Organizatoric 7 Apreciere global Organizare, antrenare Organizatoric 8 Arborele decizional Previziune Decizional 9 Arborele de pertinen Previziune Decizional 10 Autofotografierea zilei de munc Organizare, antrenare Organizatoric 11 Bedeaux Organizare, antrenare Organizatoric 12 Brainstorming Ansamblul procesului de management Ansamblul sistemului de management 13 Brainwriting (635) Ansamblul procesului de management Ansamblul sistemului
de management 14 Deming Control Ansamblul sistemului de management 15 Carnetul colectiv Previziune, organizare Decizional - organizatoric 16 CEGOS Organizare Organizatoric 17 Check-list (lista de control) Ansamblul procesului de management Ansamblul sistemului de management 18 Chestionarul Ansamblul procesului de management Ansamblul sistemului de management 19 Coeficientul de corelaie Organizare + previziune Organizatoric i informaional 20 Coeficientul de regresie Organizare + previziune Organizatoric i informaional 21 COM Organizare + previziune Organizatoric 22 Cutia de idei Previziune, organizare, antrenare Ansamblul sistemului de management

Management General 137 23 Delegarea Ansamblul procesului de management Sistemul de management 24 Delbecq Previziune, organizare, antrenare Decizional - organizatoric 25 Delphi Previziune Organizatoric 26 Diagrama ASME Organizare Organizatoric 27 Diagrama complex Organizare Organizatoric 28 Diagrama SCOM Organizare Organizatoric 29 Drumul critic Previziune, organizare, control evaluare Organizatoric, informaional 30 Extrapolarea Previziune, organizare, control evaluare. Organizatoric, informaional 31 Filmarea zilei de munc Organizare, antrenare, control evaluare. Organizatoric i informaional 32 Graficul lui Hyjmans Coordonare Organizatoric 33 Interviul Organizare Ansamblul sistemului de management 34 Teoria jocurilor Previziune Decizional 35 Lista atributelor (Tehnica lui Crowford) Organizare, previziune Ansamblul sistemului de management 36 Managementul prin bugete Ansamblul procesului de management Ansamblul sistemului
de management 37 Managementul prin costuri Ansamblul procesului de management Ansamblul sistemului de management 38 Managementul prin excepii Ansamblul procesului de management Ansamblul sistemului de management 39 Managementul prin obiective Ansamblul procesului de management Ansamblul sistemului de management 40 Management prin produs Ansamblul procesului de management Ansamblul sistemului de management 41 Matrix Organizare Organizatoric 42 Metoda gradual (Ranging) Organizare Ansamblul sistemului de management 43 Metoda valorii actualizate Previziune Decizional 44 Monte Carlo Organizare Ansamblul sistemului de management 45 Programarea liniara Organizare Organizatoric 46 Sesiunea Philipps 66 Previziune Ansamblul sistemului de management 47 Sinectica Ansamblul procesului de management Ansamblul sistemului de management 48 Synapse Ansamblul procesului de management Ansamblul sistemului de management 49 Work - factory Control - evaluare Organizatoric 50 SCOP Ansamblul procesului de management Ansamblul sistemului de management
Obs. Din considerente de spatiu, restul aplicatiilor din programa sunt
disponibile on-line
Management General
Management General Bibliografie
138
BIBLIOGRAFIE
Management General Airoldi G. I sistemi operativi - I sistemi di ricompensa, Giuffr, Milano 1980; Airoldi G. I sistemi di sviluppo dell'organismo personale, EGEA Milano, 1980; Anthony R. Planing and control system: a framework for analysis, Decision of Research Graduate School of Business Administration, Harvard University 1965; Basanu Gheorghe Dumitru Fundatura, MANAGEMENTMARKETING, Editura Diacon Coresi S.r.l., Bucuresti 1993; Brandolese Armando La misura della potenzialit produttiva: una prospettiva gestionale, Economia&Management, Gennaio 1991, Milano; Brandolese Armando Flessibilit e versatilit nei sistemi produttivi, Politecnico di Milano, Milano, 1990; Burus T. Stalker G.M., Progettazione e svilupp delle organizzazioni: sistemi mecanici e sistemi organici di direzione, A Fabris, Milan Camussone P. Il sistema informativo: finalit, ruolo e metodologia di realizzazione, ETAS Libri, Milano 1977; Camussone P.F. Informatica aziendale, EGEA 1990, Milano; Camussone P.F. Valutazione e scelta dei progetti informatici in una impresa Economia&Management, Milano 1989; Cocco G. Tecniche di gestione del personale, Ila Edizione, Buffetti Editore, 1985; Coda V. Progettazione delle strutture organizzativi, F. Angelli, Milano 1980; Coda Vittorio L'orientamento strategico dell'impresa, UTET, Milano, 1986 Coda Vittorio I processi di gestione strategico - L'orientamento strategico d'impresa, UTET, Milano;
Costa Giovanni Strategia d'impresa e gestione delle risorse umane, Economia& Management, 9 Luglio 1989;
E. Di Neo La logistica e gli acquisti, Etas Libri Milano, 1985; Ferrata Rino La tecnologia come fattore di produzione, Trattato di economia aziendale, tomo terzo, EGEA, Milano, 1988; Ferrozzi C. R.O. Snapiro, J.L. Nescett, Logistica e strategia, i Sedi, Milano, 1987; Giraldoni A. Patrimonio tecnologico e sviluppo dell'impresa, Giuffr Editore 1988; Honden Y. Toyota production System-Practical Approach to Production Management, Industrial Engineering and Management Press, 1983; Invernizzi Giorgio I bilanci preventivi nella formazione delle strategie d'impresa: strumenti per la formulazione e la valutazione di alternative strategiche, Etas Libri, Milano, 1991; Invernizzi Giorgio Le alternative strategiche per lo sviluppo di nuove attivit, Economia&Managemet, vol 19, marzo 1991; Luconi F. Thomas W, Michael Scott, Expert System: the next chalange for managers, Sloan managemet Review 1990; Mazzola P. Strategie delle imprese a rapida crescita: i modelli vincenti, Economia&Management, gennaio 1989; Meregalli Severino Informazioni e problemi manageriali l'approccio delle retti neuronali, Economia&Management, Milano, 1991; Meregalli Severino Decision Suport System, SDA Bocconi, Milano, 1990; Mintzberg Henry Crafting Strategy, Harvard Business Review, July 1987; Mintzberg Henry The design school: reconsidering the basic premises of startegic management - Stategic Management Journal, vol 11, 1990; Monden Y. Produzione Just in Time. Come si progetta e si realizza, ISEDI, 1986;
Nicolescu Ovidiu Eugen Bardus, Tiberiu Zorlen\an, Gheorghi\a Caprarescu, Ion Verboncu, Ion Cochina, MANAGEMENT- Editura Didactica si Pedagocica, Bucuresti, 1992; Nicolescu Ovidiu Ion Verboncu, MANAGEMENT - Editura Economica, 1995; Niegel Slack La flessibilit come obbiettivo della produzione, Logistica di Impresa, n. 26, 1984;
Management General
140 Perrone V. Le tradizionali configurazioni di base della macrostruttura,Le strutture organizzative d'impresa, criteri e modelli di progettazione, Giufr, Milano 1972 Perrow P. Progettazione e sviluppo delle organizzazioni, a cura di Fabris e Martino; Porter M. E. From competitive advantage to corporate strategy, Harvard Business review, May 1987; Puiu Alexandru Management in afacerile economice interna\ionale, Editura Independen\a Ec., bucuresti, 1992 Schonberger R.J. Tecniche produttive giapponesi, Nove lezioni di semplicit, Franco Angeli 1987; Simon H. Informatica direzione aziendale e organizzativo nel lavoro, F. Angeli, Milano, 1980. Vacc Sergio L'impresa industriale in una fase di rapida trasformazione tecnologica, Trattato di economia aziendale, tomo terzo, EGEA Milano, 1988; Vicari S. L'impresa Vivente, Etas Libri, Milano, 1991; Stncioiu, I. i Militaru, Gh . Management. Elemente fundamentale. Bucureti: Editura Teora, 1998. www.asecib.ase.ro
1
GRILE DE EXAMINARE-MANAGEMENT GENERAL

Lect. Drd. BLEOJU GIANITA
2
1. Precizai care sunt componentele sistemului decizional dintre urmtoarele: a) decidentul, mulimea variantelor decizionale, mulimea criteriilor decizionale, mediul ambiant, mulimea consecinelor, obiectivele decizionale ; b) mediul ambiant, mulimea consecinelor, obiectivele decizionale, proceduri informaionale, mijloacele de evaluare ; c) decidentul, mulimea consecinelor, mulimea variantelor decizionale, mijloacele de evaluare ; d) mulimea criteriilor decizionale, mediul ambiant, mulimea consecinelor, obiectivele decizionale, mijloacele de evaluare ; e) decidentul, mulimea criteriilor decizionale, mediul ambiant, mijloacele de evaluare, obiectivele decizionale . 2. Considernd cerinele de raionalitate a deciziei de conducere,aceasta trebuie s fie: a) fundamentat tiinific, mputernicit, clar, necontradictorie, oportun, eficient, complet ; b) fundamentat tiinific, mputernicit, clar, concis, oportun, eficient ; c) fundamentat tiinific, mputernicit, clar, concis, oportun, economic ; d) fundamentat tiinific, mputernicit, clar, concis i necontradictorie, oportun, eficient, complet ; e) oportun, eficient, economic, clar, coerent, concis . 3. Dup gradul de cunoatere a mediului ambiant de ctre decideni i dup natura variabilelor care influeneaz rezultatele pariale care se pot obine, acestea pot fi: a) n condiii de risc, n condiii optime, n condiii de incertitudine ; b) n condiii de certitudine, n condiii de risc, n condiii de incertitudine ; c) n condiii de certitudine, n condiii de incertitudine, n condiii optime ; d) n condiii optime, n condiii propice, n condiii de incertitudine ; e) n condiii de certitudine, n condiii de incertitudine, n condiii favorabile .
3
4. Considernd clasificarea deciziilor dup orizontul de timp, acestea pot fi:
a) temporare, permanente, pe termen scurt, pe termen lung ; b) strategice, curente, temporare ; c) strategice, tactice, curente ; d) curente, pe termen lung, pe termen scurt ; e) strategice, tactice, temporare . 5. Dup periodicitatea elaborrii, deciziile se clasific n: a) unice, repetitive ; b) regulate, neregulate ; c) repetitive, regulate ; d) repetitive, neregulate ; e) unice, repetitive . 6. Considernd clasificarea deciziilor dup numrul de criterii decizionale, acestea pot fi: a) uni-criteriale, bi-criteriale b) uni-criteriale, pluri-criteriale c) uni-criteriale, bi-criteriale, pluri-criteriale d) bi-criteriale, pluri-criteriale e) uni-criteriale, pluri-criteriale, non-criteriale 7. Identificai enumerarea corect a etapelor procesului decizional: a) stabilirea criteriilor decizionale, determinarea variantelor decizionale posibile, alegerea variantei optime, verificarea variantei optime, implementarea variantei optime ; b) stabilirea criteriilor i obiectivelor decizionale, determinarea variantelor decizionale posibile, alegerea variantei optime, aplicarea variantei optime, verificarea variantei optime ; c) stabilirea criteriilor i obiectivelor decizionale, determinarea variantelor decizionale posibile, alegerea variantei optime, reverificarea variantelor decizionale, implementarea variantei optime ; d) stabilirea criteriilor i obiectivelor decizionale, determinarea variantelor decizionale posibile, alegerea variantei optime, aplicarea variantei optime, evaluarea rezultatelor ;
4
e) stabilirea criteriilor i obiectivelor decizionale, determinarea variantelor decizionale posibile, alegerea variantei optime, aplicarea variantei optime, verificarea variantei optime, evaluarea rezultatelor .
8. Selectai activitile corespunztoare perfecionrii sistemului decizional dintre cele de mai jos: a) corespondena dintre ponderea atribuiilor managerilor i ponderea deciziilor elaborate la diferite niveluri ; b) elaborarea msurilor de perfecionare ; c) analiza deciziilor n vederea raionalizrii acestora ; d) analiza etapelor procesului decizional strategic ; e) analiza modului de fundamentare a deciziilor . 9. Selectai activitile corespunztoare analizei sistemului decizional dintre cele de mai jos: a) formularea msurii de perfecionare ; b) precizarea deciziei de raionalizare i a cauzei vizate ; c) analiza modului de fundamentare a deciziilor ; d) mijloacele necesare i efectele scontate ale raionalizrii ; e) modificarea structurii organelor de conducere . 10. Obiectivele decizionale reprezint : a) ansamblul rezultatelor poteniale pe fiecare criteriu ; b) nivelurile criteriilor propuse de ctre decident pentru a fi atinse n urma implementrii variantei decizionale alese ; c) ansamblul condiiilor interne firmei ; d) punctele de vedere ale decidentului ; e) ansamblul condiiilor externe firmei .
5
11. Mulimea criteriilor decizionale se caracterizeaz prin urmtoarele elemente definitorii: a) ansamblul rezultatelor poteniale pe fiecare criteriu ; b) nivelurile criteriilor propuse de ctre decident pentru a fi atinse n urma implementrii variantei decizionale alese ; c) ansamblul condiiilor interne i externe firmei care influeneaz decizia ; d) punctele de vedere ale decidentului pentru o problema specifica a realitii economice ; e) strile condiiilor obiective . 12. Selectai varianta corect a structurii procesului decizional dintre urmtoarele:
a) stabilirea criteriilor i obiectivelor decizionale, identificarea i definirea problemei, determinarea variantelor decizionale posibile, alegerea variantei optime, aplicarea variantei optime, evaluarea rezultatelor ;
b) identificarea i definirea problemei, stabilirea criteriilor i obiectivelor decizionale, determinarea variantelor decizionale posibile, alegerea variantei optime, aplicarea variantei optime, evaluarea rezultatelor ; c) identificarea i definirea problemei, stabilirea criteriilor i obiectivelor decizionale, alegerea variantei optime, aplicarea variantei optime, determinarea variantelor decizionale posibile, evaluarea rezultatelor; d) identificarea i definirea problemei, alegerea variantei optime, stabilirea criteriilor i obiectivelor decizionale, determinarea variantelor decizionale posibile, aplicarea variantei optime, evaluarea rezultatelor ; e) identificarea i definirea problemei, stabilirea criteriilor i obiectivelor decizionale, determinarea variantelor decizionale posibile, alegerea variantei optime, evaluarea rezultatelor aplicarea variantei optime .
13. Selectai corespunztor caracteristicile definitorii ale deciziilor n condiii de certitudine: a) cunoaterea imperfect a factorilor de influen asupra deciziei ; b) singura consecin pentru fiecare alternativ, starea naturii cu manifestare cunoscut ; c) existena mai multor consecine i a mai multor criterii de alegere ; d) posibilitatea de a se asocia o probabilitate fiecrei consecine ;
6
e) cunoaterea imperfect a consecinelor decizionale . 14. Selectai corespunztor caracteristicile definitorii ale deciziilor n condiii de risc: a) cunoaterea imperfect a factorilor i a consecinelor decizionale ; b) singura consecin pentru fiecare alternativ, starea naturii cu manifestare cunoscut ; c) existena mai multor consecine posibile ; d) cunoaterea imperfect a consecinelor decizionale ; e) se refera la probleme majore ale activitii firmei . 15. Selectai corespunztor caracteristicile definitorii ale deciziilor n condiii de incertitudine: a) cunoaterea imperfect a factorilor i a consecinelor decizionale ; b) singura consecin pentru fiecare alternativ ; c) posibilitile de realizare a strilor naturii nu se cunosc ; d) starea naturii cu manifestare cunoscut ; e) existena mai multor consecine posibile . 16. Se cunosc urmtoarele date ( cheltuieli variabile i fixe) despre variantele tehnologice
posibile de adoptat n fabricatie de ctre firma X: Varianta 1. Cv = 8,5Ron /produs, Cc = 1500Ron/an ; Varianta 2. Cv = 8,2 Ron /produs, Cc = 1700 Ron/an; Varianta 3. Cv = 8,8Ron/produs, Cc = 1300 Ron/an. Preul de vnzare se consider p = 11,5Ron. Probabilitile de realizare a strilor naturii ( 500; 600; 700; 800; 900; 1000 ), sunt necunoscute. Conform criteriului lui A. Wald varianta optim este:
a) Varianta decizional V1; b) b) Varianta decizional V2 ; c) c) Varianta decizional V3 . 7
17. Se cunosc urmtoarele date ( cheltuieli variabile i fixe) despre variantele tehnologice posibile de adoptat n fabricaie de ctre firma X: Varianta 1. Cv = 8,5Ron /produs, Cc = 1500Ron/an ; Varianta 2. Cv = 8,2 Ron /produs, Cc = 1700 Ron/an; Varianta 3. Cv = 8,8Ron/produs, Cc =1300 Ron/an. Preul de vnzare se consider p =11,5Ron. Probabilitile de realizare a strilor naturii ( 500; 600; 700; 800; 900; 1000 ), sunt necunoscute. Conform criteriului lui L. Hurwicz varianta optim este:
a) Varianta decizional V1; b) Varianta decizional V2 ; c) Varianta decizional V3 .
18. Se cunosc urmtoarele date ( cheltuieli variabile i fixe) despre variantele tehnologice posibile de adoptat n fabricaie de ctre firma X: Varianta 1. Cv = 8,5Ron /produs, Cc = 1500Ron/an ; Varianta 2. Cv = 8,2 Ron /produs, Cc =1700 Ron/an; Varianta 3. Cv = 8,8Ron/produs, Cc = 1300 Ron/an. Preul de vnzare se consider p = 11,5Ron. Probabilitile de realizare a strilor naturii ( 500; 600; 700; 800; 900; 1000 ), sunt necunoscute. Conform criteriului Bayes - Laplace varianta optim este: a) Varianta decizionala V1 ; b) Varianta decizionala V2 ; c) Varianta decizionala V3 . 19. Se cunosc urmtoarele date ( cheltuieli variabile i fixe) despre variantele tehnologice posibile de adoptat n fabricaie de ctre firma X: Varianta 1. Cv = 8,5Ron /produs, Cc =
1500Ron/an ; Varianta 2. Cv = 8,2 Ron /produs, Cc =1700 Ron/an; Varianta 3. Cv = 8,8Ron/produs, Cc = 1300 Ron/an. Preul de vnzare se consider p=11,5Ron. Probabilitile de realizare a strilor naturii ( 500; 600; 700; 800; 900; 1000 ), sunt necunoscute. Conform criteriului lui Savage varianta optim este: a) Varianta decizionala V1 ; b) Varianta decizionala V2 ; c) Varianta decizionala V3 . 20. Se cunosc urmtoarele date ( cheltuieli variabile i fixe) despre variantele tehnologice posibile de adoptat n fabricaie de ctre firma X: Varianta 1. Cv = 8,5Ron /produs, Cc = 1500Ron/an ; Varianta 2. Cv = 8,2 Ron /produs, Cc = 1700 Ron/an; Varianta 3. Cv = 8,8Ron/produs, Cc = 1300 Ron/an. Preul de vnzare se consider p=11,5Ron. Se cere s se stabileasc varianta decizional optim, cunoscnd urmtoarele probabiliti de producere a strilor naturii : 0,1-500; 0,3-600; 0,2-700; 0,15-800; 0,17-900; 0,081000.
8
a) Varianta decizional V1 ; b) Varianta decizional V2 ; c) Varianta decizional V3 . 21. Se d urmtoarea matrice a utilitilor. S se calculeze indicatorii de concordan i discordan. Alternativ Profit Cost A1 0,75 0 A2 0 1 A3 1 0,42 Coeficientul de importan (K) 0,6 0,4 a) C(Vg,Vh )0.6; 0; 0,4; 0,4; 1; 0,6 / d(Vg,Vh)1; 0,42; 0,75; 1; 0; 0,58 ; b) C(Vg,Vh )0.6; 0,4; 0; 0,4; 1; 0,6 / d(Vg,Vh)1; 0,42; 0,75; 1; 0; 0,58 ; c) C(Vg,Vh )0.4; 0,6; 0; 0,4; 1; 0,6 / d(Vg,Vh)1; 0,42 ; 0,75; 1; 0; 0,58 ; d) C(Vg,Vh )0.6; 0; 0,4; 0,4; 1; 0,6 / d(Vg,Vh)1; 0,42; 0,75; 1; 0,58; 0;
e) Niciuna .
9
22. Se d urmtoarea matrice a alternativelor decizionale. Alternativ Profit Cost A1 420.000 240.000 A2 390.000 180.000 A3 430.000 215.000 Prin aplicarea metodei ELECTRE, varianta optim este:
a) A1; b) A2 ; c) A3.
23. Firma X produce i comercializeaz un produs A. Un studiu de piaa ar costa 40mii u.m. Variantele pentru distribuie sunt :V1. prin intermediari cu venit sigur de 760mii u.m. V2. retea proprie; cu urmatoarele posibilitati; SN1. acceptarea rapid a produsului pe pia, cu probabilitatea p = 0,4 i venit estimat 1900 u.m; SN2. vnzri medii ale produsului. p = 0,3 venit estimat 1400; SN3. vnzri nesatisfctoare. p = 0,3 , venit estimat 1000 u.m.Variantele strategice ale firmei pot fi rezumate astfel: S1. vnzri prin intermediari; S2. fore proprii fr testare de pia; S3. studiu de pia i apoi utilizarea uneia dintre V1, V2.Probabilitile de realizare simultan a variantelor strategice sunt n tabelul de mai jos: SN Pia favorabil Pia nefavorabil Probabiliti absolute SN1 0,25 0,15 0,4 SN2 0,20 0,10 0,3 SN3 0,15 0,15 0,3 Probabiliti absolute 0,6 0,4 1 Varianta optim este: a) S1; b)S2; c)S3.
10
24. Pe piaa televizoarelor color sunt prezente trei produse concureniale: C1; C2 i C3. Un sondaj de pia, care avea drept scop testarea preferinelor consumatorilor cu privire la cele 3 mrci, a scos n eviden urmtoarele: - cota de participare a fiecrui produs n totalul pieei este ( la momentul t0 cel n care s-a efectuat sondajul ) urmtoarea: C1 35%; C2 45%; C3 20%;
- coeficienii de fidelitate ai consumatorilor fa de cele 3 mrci de televizoare s-au determinat plecnd de la urmtoarele atribute: calitatea imaginii; calitatea sunetului; design; pre; ambalaj. Rezultatele obinute se pot sintetiza n urmtorii coeficieni de fidelitate: 55% din cumprtori rmn fideli lui C1 ; 65% din cumprtori rmn fideli lui C2 ; 75% din cumprtori rmn fideli lui C3 .Ceilali cumprtori prsesc produsul i se orienteaz spre celelalte dup cum urmeaz:
C1 C2 C3 C1 --- 20 25 C2 15 --- 20 C3 10 15 --Produsul prsit Reorientri (%)
Considernd constante probabilitile de tranziie, analizai evoluia ponderii pe pia a celor trei produse pentru un semestru. Selectai varianta corecta de rspuns dintre urmtoarele: a. Produsele C1 C3 se afl n faza de declin, produsul C2 se afl n faza de cretere ; b. Produsele C1 C2 se afl n faza de declin, produsul C3 se afl n faza de cretere ; c. Produsele C2 C3 se afl n faza de declin, produsul C1 se afl n faza de cretere ; d. Produsul C1 se afl n faza de declin, produsele C2 si C3 se afl n faza de cretere ; e. Produsul C3 se afl n faza de declin, produsele C1 si C2 se afl n faza de cretere . 25. Produsul X a fost vndut n perioada primelor 3 trimestre ale anului la valoarea de 40 milioane lei. n perioada corespunztoare a anului 2009, valoarea produciei vndute a fost de 35 milioane lei, iar pe ntregul an de 60 milioane lei. Care va fi prognoza vnzrilor pe 2010 ? Ct va mai trebui s produc industria n ultimul trimestru al anului 2009 ? a) 59,59 i 29,57; b) 68,57 i 28,57; c) 55,59 i 29,40.
11
26. Vnzrile totale pe o piaa X au avut urmtoarea evoluie n ultimii 5 ani : Anul Miliarde lei
noiembrie (t) decembrie (t+1) 2004 100 130 2005 105 141 2006 109 150 2007 115 160 2008 119 165 2009 125 Dt+1 n luna noiembrie 2009, cererea a fost n valoarea de 125 miliarde lei. Cte produse X trebuie s se produc pentru luna decembrie, dac preul unui produs este n medie 90.000 lei? Selectai rspunsul corect: a) 1810,230 buc; b) 1890,710 buc; c) 2010,350 buc. 27. Se cere dimensionarea structurii ierarhice a unei organizaii avnd 250 angajai n ipoteza urmtoarelor ponderi ierarhice medii: x = 3; x = 5; x = 7; x = 10 ; x = 12 ; x = 15. Raspunsuri: a) 6; 5; 4; 4; 4; 2; b) 6; 5; 4; 4; 4; 3; c) 6; 4; 4; 4; 4; 3; d) 6; 5; 4; 4; 3; 3; e) 5; 4; 4; 4; 4; 3. 28. Se d tabelul asociat unui graf reea cu termenele de realizare i condiionalitile corespunztoare activitilor proiectului X. S se calculeze rezervele totale i rezervele libere ale activitilor . Activiti Cond. Durate mt t mt tM t tM Rt Rl A-30336 B-20202 CA23568 DB62828 EB42648
12
F C,D,E 4 8 12 8 12 G E 1 6 7 11 12 a) A 3,1; B 0,1; C 3,0; D 0,0; E 2,0; F 0,0; G 5,5 ; b) A 3,0; B 0,0; C 3,3; D 0,0; E 2,0; F 0,0; G 5,5 ; c) A 3,0; B 1,0; C 3,3; D 2,0; E 2,0; F 0,0; G5,5 . 29. Se d tabelul asociat unui graf reea cu termenele de realizare i condiionalitile
corespunztoare activitilor proiectului X. S se precizeze care sunt activitile critice. Activiti Cond. Durate mt t mt tM t tM Rt Rl A-3033630 B-2020200 CA2356833 DB6282800 EB4264820 F C,D,E 4 8 12 8 12 0 0 G E 1 6 7 11 12 5 5 a) A B D E F; b) B D F G; c) B D F; d) B C E F; e) B C D G. 30. Se d tabelul asociat unui graf reea cu termenele de realizare i condiionalitile corespunztoare activitilor proiectului X. S se calculeze rezervele totale ale activitilor. Activiti Cond. Durate mt t mt tM t tM Rt A-30336 B-20202 CA23568 DB62828 EB42648 F C,D,E 4 8 12 8 12 G E 1 6 7 11 12 a) A 3;B 0; C 3; D 0; E 2; F 0; G 5 ; b) A 3; B 0; C 3; D 0; E 2; F 0; G 5 ; c) A 3; B 1; C 3; D 2; E 2; F 0; G 5 ;
13
d) A 3; B 0; C 3; D 0; E 0; F 2; G 5 ; e) A 0; B 0; C 3; D 0; E 0; F 0; G 5 . 31. Se d tabelul asociat unui graf reea cu termenele de realizare si condiionalitile corespunztoare activitilor proiectului X. Sa se calculeze rezervele libere ale activitilor. Activiti Cond. Durate mt t mt tM t tM Rl
A-30336 B-20202 CA23568 DB62828 EB42648 F C,D,E 4 8 12 8 12 G E 1 6 7 11 12 a) A 3; B 0; C 3; D 0; E 2; F 0; G 5 ; b) A 3; B 0; C 3; D 0; E 2; F 0; G 5 ; c) A 0; B 0; C 3; D 0; E 0; F 0; G 5 ; d) A 3; B 1; C 3; D 2; E 0; F 0; G 5 ; e) A 3; B 0; C 3; D 0; E 2; F 0; G 5 . 32. Se d urmtorul proiect cu activitile i condiionalitile corespunztoare. Se cere s se stabileasc drumul critic. Activiti Cond. Durate A-7 BA2 CA3 DA1 E A 10 F B,D 2 G B,D 5 HC6 I B,D 4 JD2 K F,J,G 3 LG5 M C H G 10
14
Selectai rspunsul corect dintre urmtoarele: a) A-B-H-M; b) A-B-H-M; c) A-C-H-M; d) A-C-G-M; e) A-D-G-M. 33. Se d urmatoarea matrice a utilitatilor i se cere calculul coeficienilor de concordan i discordan C1 C2 C3 V1 1 0,66 0,66 V2 0,8 1 1 V3 0,2 0,33 0 V4 0 0 0,33 Kj 0,2 0,3 0,5 Variante de rspuns: a) C(Vg;Vh): 0,2,1,1; 0,8; 0; 1; 0,0,0,5; 0,0,0,5; d(Vg,Vh): 0,33,0,0; 0,3,0,0; 0,8,1,0,33; 1,0,7,0,33 ; b) C(Vg;Vh): 0,2,1,1;0,8; 1; 1; 0,1,0,0,5; 0,0,0,5; d(Vg,Vh): 0,33,0,0; 0,2,0,0; 0,8,1,0,33,1,0,7,0,33 ;
c) C(Vg;Vh): 0,2,1,1; 0,8; 1; 1; 0,0,0,5; 0,0,0,5; d(Vg,Vh): 0,33,0,33,0; 0,2,0,0; 0,8,1,0,33,1,0,7,0,33 ; d) C(Vg;Vh): 0,2,1,1; 0,8; 1; 1; 0,0,0,5; 0,0,0,5; d(Vg,Vh): 0,33,0,0; 0,2,0,0; 0,8,1,0,33; 1,0,7,0,33 . 34. Sesizai eroarea din enunurile de mai jos cu privire la tehnicile decizionale n condiii de incertitudine: a) Tehnica lui Wald - varianta optim este cea care aduce cele mai mari avantaje n situaia n care condiiile obiective sunt cele mai nefavorabile ; b) Tehnica optimist - varianta optim este cea care aduce cele mai mari avantaje n situaia n care condiiile obiective se prezint cel mai favorabil ; c) Tehnica lui Hurwicz introduce un coeficient de optimism (alfa >0,5) n calcule ; d) Tehnica lui Savage - consider optim varianta care are regretul cel mai mare ;
15
e) Tehnica lui Laplace se consider c exist aceeai probabilitate pentru starea condiiilor obiective . 35. Sesizai eroarea din enunurile de mai jos cu privire la tehnicile decizionale n condiii de incertitudine: a) Tehnica lui Wald - varianta optim este cea care aduce cele mai mari avantaje n situaia n care condiiile obiective sunt cele mai favorabile ; b) Tehnica optimist - varianta optim este cea care aduce cele mai mari avantaje n situaia n care condiiile obiective se prezint cel mai favorabil ; c) Tehnica lui Hurwicz introduce un coeficient de optimism (alfa >0,5) n calcule ; d) Tehnica lui Savage - consider optim varianta care are regretul cel mai mic ; e) Tehnica lui Laplace se consider c exist aceeai probabilitate pentru starea condiiilor obiective . 36. Sesizai eroarea din enunurile de mai jos cu privire la tehnicile decizionale n condiii de incertitudine: a) Tehnica lui Wald - varianta optim este cea care aduce cele mai mari avantaje n situaia n care condiiile obiective sunt cele mai nefavorabile ; b) Tehnica optimist - varianta optim este cea care aduce cele mai mari avantaje n situaia n care condiiile obiective se prezint cel mai favorabil ;
c) Tehnica lui Hurwicz introduce un coeficient de pesimism (alfa >0,5) n calcule ; d) Tehnica lui Savage - consider optim varianta care are regretul cel mai mic ; e) Tehnica lui Laplace se consider c exist aceeai probabilitate pentru starea condiiilor obiective . 37. Sesizai eroarea din enunurile de mai jos cu privire la tehnicile decizionale n condiii de incertitudine: a) Tehnica lui Wald - varianta optim este cea care aduce cele mai mici avantaje n situaia n care condiiile obiective sunt cele mai favorabile ; b) Tehnica optimist - varianta optim este cea care aduce cele mai mari avantaje n situaia n care condiiile obiective se prezint cel mai favorabil ; c) Tehnica lui Hurwicz introduce un coeficient de optimism (alfa >0,5) n calcule ; d) Tehnica lui Savage - consider optim varianta care are regretul cel mai mic ;
16
e) Tehnica lui Laplace se consider c exist aceeai probabilitate pentru starea condiiilor obiective . 38. Identificati etapa care nu face parte din simularea decizional: a) determinarea domeniului care va fi simulat ; b) stabilirea factorilor economici, tehnici, juridici care acioneaz n domeniul respectiv ; c) stabilirea legturilor dintre elementele domeniului i factorii respectivi ; d) ntocmirea unui tabel structurat n patru cadrane ; e) elaborarea modelelor economice i matematice . 39. Identificati eroarea de structura a tabelului decizional a) Obiective ; b) Calcularea simplei majoriti ; c) Combinaii posibile de obiective ; d) Aciuni sau operaii posibile pentru realizarea obiectivelor ; e) Combinaii de aciuni sau operaiuni necesare realizrii combinaiilor de obiective . 40. Se d urmtoarea matrice a utilitilor i se cere varianta optim : C1 C2 C3 V1 1 0,66 0,66 V2 0,8 1 1 V3 0,2 0,33 0
V4 0 0 0,33 Kj 0,2 0,3 0,5 Rspunsuri posibile a) V1; b) V2; c) V3; d) V4.
17
41. Sistemul informaional reprezint totalitatea urmtoarelor componente : a) datelor, informaiilor, circuitelor, fluxurilor, procedurilor, mijloacelor ; b) datelor, informaiilor, criteriilor, fluxurilor, procedurilor, mijloacelor ; c) datelor, informaiilor, circuitelor, fluxurilor, procedurilor, cunotinelor ; d) datelor, algoritmilor, circuitelor, fluxurilor, evenimentelor, mijloacelor ; e) datelor, informaiilor, circuitelor, bazelor de date, procedurilor, mijloacelor . 42. Precizai care dintre variantele de mai jos reprezint definiia componentei "date" a sistemului informaional: a) descriere letric sau cifric a unui eveniment sau aciuni din afara firmei, nregistrat pe suport material, prelucrat manual, mecanic sau combinat care reprezint materia prim fundamental n elaborarea deciziilor ; b) descriere cifric a unui fenomen, proces, fapt, aciune din cadrul firmei, care aduce un plus de cunoatere i servete la procesul de luare a unei decizii ; c) descriere letric a unui proces, fenomen, fapt sau eveniment care prin aciunea ce urmeaz reprezint materia prim fundamental n elaborarea i fundamentarea deciziilor, ce se nregistreaz pe un suport material i poate fi prelucrat mecanic sau electronic ; d) descriere letric sau cifric a unui fenomen, proces, obiect, fapt, eveniment sau aciuni din cadrul sau din afara firmei, nregistrat pe suport material care poate fi prelucrat manual, mecanic, electronic sau combinat ; e) descriere cifric a unui proces, obiect fapt sau eveniment care este prelucrat manual sau mecanic i care aduce un plus de cunoatere, servind la procesul de luare a unei decizii . 43. Precizai care dintre variantele de mai jos reprezint definiia componentei "informaie" a sistemului informaional: a) acea dat care reprezint o descriere letric a unui fenomen din cadrul firmei care este
prelucrat electronic i care reprezint materia prima fundamental n elaborarea i fundamentarea deciziilor ; b) acea dat care aduce un plus de cunoatere i servete la procesul de luare a unei decizii, care este prelucrat electronic i care servete procesului de luare a unei decizii ; c) acea dat care aduce un plus de cunoatere i servete la procesul de luare a unei decizii sau la traducerea n via a acesteia, prin aciunea ce urmeaz, reprezint materia prima fundamental n elaborarea i fundamentarea deciziilor ;
18
d) acea dat care reprezint o descriere cifric a unui proces, obiect, fapt sau aciuni din cadrul firmei care este prelucrat electronic i care, prin aciunea ce urmeaz, reprezint materia prim fundamental n elaborarea i fundamentarea deciziilor ; e) acea dat care reprezint o descriere cifric a unui proces i aduce un plus de cunoatere i servete la procesul de luare a unei decizii sau la traducerea n via a acesteia i care reprezint materia prim fundamental n elaborarea deciziilor . 44. Dup modul de exprimare exista urmtoarele categorii de informaii:
a) endogene, imperative, exogene ; b) orale, imperative ; c) exogene, scrise, orale ; d) scrise, imperative ; e) orale, scrise .
45. Prin modalitatea de structurare a informaiilor dup direcia vehiculrii se disting urmtoarele categorii de informaii: a) ascendente, externe ; b) endogene, descendente, interne ; c) ascendente, descendente ; d) descendente, orizontale, ascendente ; e) orizontale, externe, interne . 46. Dup criteriul provenienei informaiile se clasific astfel: a) endogene, exogene b) endogene, interne c) interne, externe d) imperative, interne e) endogene, exogene, statistice 47. Prin modalitatea de structurare a informaiilor dup gradul de obligativitate avem
informaii: a) endogene, ascendente ; b) imperative, non-imperative ;

19
c) interne, non-imperative ; d) orizontale, imperative ; e) interne, imperative . 48. Dup gradul de prelucrare al informaiilor acestea se clasific n : a) primare, endogene, exogene ; b) primare, intermediare, orizontale ; c) intermediare, primare, finale ; d) orizontale, primare, endogene ; e) interne, imperative, primare . 49. Dup modul de organizare a nregistrrilor i prelucrrii informaiilor exista urmtoarele categorii: a) pentru eviden contabil, tehnic-operative, statistice ; b) primare, statistice, tehnic-operative ; c) intermediare, statistice, finale ; d) externe, interne, tehnic-operative ; e) interne, imperative, statistice . 50. Prin modalitatea de structurare a informaiilor dup destinaie exista urmtoarele categorii: a) interne, orizontale ; b) externe, interne, statistice ; c) interne, externe ; d) interne, externe, statistice ; e) imperative, operative . 51. Prin modalitatea de structurare a informaiilor dup natura proceselor reflectate avem informaii: a) cercetare-dezvoltare, personal, financiar contabile, comerciale ; b) externe, interne, personal, financiar, contabile ; c) eviden contabil, externe, personal, orizontal, financiar ;
20
d) cercetare-dezvoltare, previziune, cooperare, raportare ; e) imperative, operative, planificare operativ, cooperare, personal . 52. Dup funcia lor n cadrul firmei avem informaii: a) intrare, stare, cooperare, personal, contabile ; b) operative, contabile, cooperare, personal ; c) intrare, evaluare, raportare, contabile, operative ; d) intrare, stare, ieire, cooperare, execuie ; e) execuie, stare, raportare, previziune, execuie .
53. Prin modalitatea de structurare a informaiilor din punct de vedere al utilitii lor avem informaii: a) previziune, contabile, financiare, cooperare, execuie, reglare i control, comerciale ; b) pregtire-lansare, planificare operativ i de programare, contabile, financiare, comerciale, evaluare i raportare c) previziune, planificare operativa, raportare, evaluare, execuie, comerciale, contabile ; d) execuie, previziune, planificare operativ i de programare, reglare, pregtire-lansare, contabile ; e) execuie, previziune, planificare operativ i de programare, reglare, pregtire-lansare, evaluare i raportare . 54. Care este tripla dimensiune a informaiilor din cadrul unei firme? a) individual, general, operaional ; b) individual, social-general, organizaional ; c) organizaional, operaional, general ; d) individual, organizaional, operaional ; e) operaional, organizaional, funcional . 55. Elementele ce caracterizeaz un flux informaional sunt: a) coninut, volum, mrime, distan, intensitate ; b) coninut, volum, frecven, amplitudine, distan, intensitate, form ; c) volum, form, suport, direcie, distan, frecven, intensitate ; d) coninut, volum, frecven, calitate, direcie, form, suport ;
21
e) frecven, calitate, suport, direcie, distan, intensitate . 56. Prin modalitatea de structurarea a fluxurilor informaionale dup frecvena transmiterii informaiei, ele pot fi: a) permanente, ocazionale, intermitente ; b) ocazionale, ascendente, descendente ; c) permanente, periodice, intermitente ; d) permanente, periodice, ocazionale ; e) ocazionale, ascendente, permanente . 57. Prin modalitatea de structurarea a fluxurilor informaionale dup direcia vehiculrii informaiilor, ele pot fi: a) ascendente, descendente, orizontale ; b) ascendente, descendente, intermitente ; c) orizontale, verticale, periodice ; d) ocazionale, ascendente, transversale ;
e) ascendente, descendente, orizontale, transversale . 58. Prin modalitatea de structurare a circuitelor informaionale dup caracteristicile organizatorice ale extremitilor implicate, ele pot fi : a) interne, emitent n mediul ambiant, externe ; b) interne, externe ; c) interne, externe, destinatar n mediul ambiant ; d) interne, emitent n mediul ambiant, destinatar n mediul ambiant, externe ; e) interne, emitent n mediul ambiant, destinatar n mediul ambient . 59. Prin modalitatea de structurarea a circuitelor informaionale dup traiectoria de vehiculare a informaiilor (fluxurilor), ele pot fi : a) orizontale, verticale, transversale ; b) orizontale, verticale, oblice ; c) verticale, orizontale, punctuale ; d) verticale, orizontale, ascendente ; e) orizontale, ascendente, descendente .
22
60. Cele trei noiuni prin care este caracterizat orice sistem informatic sunt: a) baza informaional, data, informaia ; b) baza informaional, atributul, data ; c) baza informaional , entitatea, atributul ; d) baza informaional , entitatea, data ; e) data, entitatea, atributul . 61. Cele trei funcii pe care le ndeplinete sistemul informaional al managementului n cadrul unei ntreprinderi sunt: a) operaional, contabil, decizional ; b) contabil, decizional, documentar ; c) operaional, documentar, contabil ; d) decizional, contabil, operaional ; e) operaional, decizional, documentar . 62. Deficienele funcionrii sistemului informaional sunt: a) distorsiunea, filtrajul, redundana, suprancrcarea canalelor de comunicaii ; b) distorsiunea, filtrajul, traficul, inconsistena ; c) redundana, suprancrcarea canalelor de comunicaii, filtrajul, inconsistena ; d) traficul, distorsiunea, filtrajul, redundana ; e) distorsiunea, filtrajul, redundana, inconsistena . 63. Baza informaional - ca i component structural a sistemului informatic reprezint:
a) ansamblul entitilor informaionale i atributelor componente ale acestora, ce descriu dinamica fenomenelor i proceselor tehnico-economice din cadrul unei firme ntr-o anumit perioada de timp ; b) componenta tehnico - material a sistemului informaional ; c) ansamblul informaiilor pentru iniierea, fundamentarea i adoptarea deciziilor de conducere ; d) unitatea informaionala ireductibil, care are caracter general sau specific, cu o existen determinat prin atributele sale definitorii ;
23
e) proprietatea unui grup de entiti sau a unei corespondene dintre acestea, reflectat printr-un coninut concret, denumit valoare . 64. Entitatea ca i component structurala a sistemului informatic reprezint: a) ansamblul entitilor informaionale i atributelor componente ale acestora, ce descriu dinamica fenomenelor i proceselor tehnico-economice din cadrul unei firme ntr-o anumit perioad de timp ; b) unitatea informaional ireductibil din structura bazei informaionale, avnd un caracter general sau specific, cu o existen determinat prin atributele sale definitorii ; c) unitatea informaional ireductibil din structura bazei informaionale reflectata printrun coninut concret, denumit valoare ; d) componenta tehnico - material a sistemului informaional ; e) ansamblul de elementelor prin care se stabilesc suporii de informaii utilizai . 65. Atributul - ca i component structural a sistemului informatic reprezint: a) ansamblul entitilor informaionale i atributelor componente ale acestora, ce descriu dinamica fenomenelor i proceselor tehnico-economice din cadrul unei firme ntr-o anumit perioad de timp ; b) unitatea informaional ireductibil din structura bazei informaionale, avnd un caracter general sau specific, cu o existen determinat prin atributele sale definitorii ; c) proprietatea unei entiti, a unui grup de entiti sau a unei corespondene dintre
acestea, reflectat printr-un coninut concret, denumit valoare ; d) ansamblul informaiilor pentru iniierea, fundamentarea i adoptarea deciziilor de conducere ; e) modelele de calcul utilizate la prelucrarea informaiilor . 66. Funcia decizional a sistemului informaional se realizeaz prin: a) asigurarea ansamblul informaiilor pentru iniierea, fundamentarea i adoptarea deciziilor de conducere ; b) asigurarea personalului cu ansamblul informaiilor necesare realizrii aciunilor implicate de executarea sarcinilor cu care este investit ; c) nregistrarea , prelucrarea i transmiterea informaiilor ; d) presupune nregistrarea i vehicularea informaii care servesc imbogirii cunotinelor personalului ; e) subordonarea conceperii i funcionrii sistemului informaional cerinelor conducerii firmei .
24
67. Funcia operaional a sistemului informaional presupune: a) asigurarea personalului cu ansamblul informaiilor necesare realizrii aciunilor implicate de executarea sarcinilor cu care este investit ; b) constituirea bazei de cunotine a firmei. ; c) nregistrarea , prelucrarea i transmiterea informaiilor ; d) fundamentarea i adoptarea deciziilor de conducere ; e) nregistrarea i vehicularea informaiilor care servesc mbogirii cunotinelor personalului . 68. Funcia documentar a sistemului informaional presupune: a) presupune nregistrarea i vehicularea informaiilor care servesc mbogirii cunotinelor personalului ; b) nregistrarea informaiilor, prelucrarea i transmiterea informaiilor ; c) servete la constituirea bazei de cunotine a firmei ; d) asigurarea personalului cu ansamblul informaiilor necesare realizrii aciunilor implicate de executarea sarcinilor cu care este investit ; e) asigurarea ansamblul informaiilor pentru iniierea, fundamentarea i adoptarea deciziilor de conducere . 69. Principiul eficienei n proiectarea unui sistem informaional se refer la:
a) permanenta evaluare a efectelor cantitative i calitative ale unui sistem informaional cu costurile realizrii i funcionrii lui ; b) asigurarea unei proiectri i funcionri unitare a tuturor componentelor sistemului informaional al firmei ; c) subordonarea conceperii i funcionrii sistemului informaional cerinelor conducerii firmei ; d) concepere modular a sistemelor informaionale ; e) asigurarea unei proiectri i funcionri unitare a tuturor componentelor sistemului informaional al firmei .
25
70. Distorsiunea ca deficien a unui sistem informaional const n : a) modificarea parial, ntmpltoare a coninutului unei informaii pe parcursul culegerii i transmiterii de la emitor la receptor ; b) modificarea parial a coninutului unei informaii pe parcursul culegerii i transmiterii de la emitor la receptor ; c) modificarea intenionat a coninutului unei informaii prin intervenia unor persoane interesate ca beneficiarul s primeasc un mesaj schimbat ; d) existena unui numr mai mare de informaii dect cele care sunt strict necesare pentru realizarea unui anumit scop ; e) volumul informaiilor vehiculate pe anumite circuite depete capacitatea de transmisie informaional a acestora . 71. Filtrajul - ca deficien a unui sistem informaional reprezint : a) utilizarea de mijloace necorespunztoare pentru nregistrarea i transmiterea informaiilor ; b) modificarea parial a coninutului unei informaii pe parcursul culegerii i transmiterii de la emitor la receptor ; c) modificarea intenionata a coninutului unei informaii prin intervenia unor persoane interesate ca beneficiarul s primeasc un mesaj schimbat ; d) existena unui numr mai mare de informaii dect cele care sunt strict necesare pentru realizarea unui anumit scop ;
e) volumul informaiilor vehiculate pe anumite circuite depete capacitatea de transmisie informaional a acestora . 72. Redundana ca deficien a unui sistem informaional const n : a) modificarea parial, ntmpltoare a coninutului unei informaii pe parcursul culegerii i transmiterii de la emitor la receptor ; b) volumul informaiilor vehiculate pe anumite circuite depete capacitatea de transmisie informaional a acestora ; c) utilizarea de mijloace necorespunztoare pentru nregistrarea i transmiterea informaiilor ; d) modificarea intenionat a coninutului unei informaii prin intervenia unor persoane interesate ca beneficiarul s primeasc un mesaj schimbat ;
26
e) existena unui numr mai mare de informaii dect cele care sunt strict necesare pentru realizarea unui anumit scop . 73. Suprancrcarea canalelor de comunicaii - ca deficien a unui sistem informaional se refer la:
a) utilizarea de mijloace necorespunztoare pentru nregistrarea i transmiterea informaiilor ; b) modificarea parial a coninutului unei informaii pe parcursul culegerii i transmiterii de la emitor la receptor ; c) volumul informaiilor vehiculate pe anumite circuite depete capacitatea de transmisie informaional a acestora ; d) utilizarea de mijloace necorespunztoare pentru nregistrarea i transmiterea informaiilor ; e) modificarea intenionat a coninutului unei informaii prin intervenia unor persoane interesate ca beneficiarul s primeasc un mesaj schimbat .
74. Precizai care dintre enunurile de mai jos reprezint etap a proiectrii unui sistem informaional pentru management : a) subordonarea conceperii i funcionrii sistemului informaional conducerii firmei, intercorelarea sistemului informaional cu structura organizatoric i cu sistemul decizional al firmei ; b) asigurarea unitii metodologice a tratrii informaiilor ;
c) concentrarea sistemului informaional asupra furnizrii informaiilor privind abaterile eseniale de la obiective, norme, standarde ; d) elaborarea conceptului de detaliu al sistemului informaional ; e) realizarea de sisteme informaionale ai cror parametri constructivi i funcionali s le confere flexibilitate ridicat . 75. Precizai care dintre enunurile de mai jos reprezint principii ale elaborrii i funcionarii unui sistem informaional pentru management: a) definirea temei de realizare i elaborarea conceptului de ansamblu a sistemului informaional ; b) elaborarea conceptului de detaliu al sistemului informaional ; c) subordonarea conceperii i funcionrii sistemului informaional conducerii firmei ; d) proiectarea de detaliu ; e) realizarea sistemului informaional .
27
76. Precizai care dintre urmtoarele enunuri reprezint Definirea temei de realizare ca etap a elaborrii unui sistem informaional: a) determinarea ariei de cuprindere si a legturilor existente prin stabilirea cu claritate a coleciilor de date de intrare i de ieire ; b) definirea structurii logice a datelor n vederea constituirii coleciilor de date ; c) grupare i ncadrarea funcional a activitilor de execuie pe domeniile i grupele de activiti principale care stau la baza structurrii sistemului informaional ; d) definirea procedurilor informaionale manuale, mecanizate i automatizate ; e) conturarea circuitelor i fluxurilor informaionale apelnd la metoda diagramelor de flux informaional . 77. Precizai care dintre urmtoarele enunuri reprezint Proiectarea de detaliu ca etap a elaborrii unui sistem informaional: a) determinarea ariei de cuprinde i a legturilor existente prin stabilirea cu claritate a coleciilor de date de intrare i de ieire ; b) definirea structurii logice a datelor n vederea constituirii coleciilor de date ; c) elaborarea modelelor de obinere a ieirilor din intrrile disponibile, prin definirea
coleciilor de date i a procedurilor de tratare a datelor ; d) definirea procedurilor informaionale manuale, mecanizate i automatizate ; e) conturarea circuitelor i fluxurilor informaionale apelnd la metoda diagramelor de flux informaional . 78. Selectai etapa corespunztoare reproiectrii sistemului informaional dintre cele de mai jos: a) prezentarea funcionrii sistemului informaional existent ; b) delimitarea sistemului informaional existent, stabilindu-se structura acestuia ; c) analiza critic a sistemului informaional existent n raport cu obiectivele generale ale firmei i cu obiectivele derivate privind activitile studiate, precum i deciziile adoptate n domeniul analizat ; d) operaionalizarea modificrilor sistemului informaional ; e) identificarea disfuncionalitilor i deficienelor sistemului informaional .
28
79. Identificai dimensiunea social a informaiilor n cadrul unei firme dintre urmtoarele: a) rolul informaiei n manifestarea componentelor firmei ca ceteni, purttori de drepturi i obligaii ; b) influeneaz potenialul i aspiraiile personalului ; c) influeneaz gradul de satisfacere al aspiraiilor ; d) influenarea obiectivelor firmei pe o anumita perioad de timp ; e) stabilirea i operaionalitatea firmei pe o anumita perioad de timp . 80. Identificai dimensiunea individual a informaiilor n cadrul unei firme dintre urmtoarele: a) rolul informaiei in manifestarea componentelor firmei ca ceteni, purttori de drepturi si obligaii b) influeneaz potenialul si aspiraiile factorului uman c) influeneaz operaionalitatea in timp d) influenarea stabilirea obiectivelor firmei pe o anumit per de timp. e) influeneaz stabilitatea firmei pe o anumita per de timp 81. Managementul prin proiecte (MPP) poate fi clasificat n funcie de caracteristicile organizaionale principale n: a) management pe baz de proiecte cu responsabilitate individual, management pe baz
de proiecte cu stat major, management pe baz de proiecte pe baz de proiect mixt ; b) management pe baz de proiecte cu responsabilitate individual, management pe baz de proiect comun, management pe baz de proiecte cu responsabilitate comun ; c) management pe baz de proiecte cu responsabilitate individual, management pe baz de proiecte cu stat major, management pe baz de proiect comun, management pe baz de proiecte cu responsabilitate comun ; d) management pe baz de proiecte cu stat major, management pe baz de proiecte cu responsabilitate limitat, management pe baz de proiecte cu responsabilitate comun ; e) management pe baz de proiecte cu responsabilitate individual, management pe baz de proiecte cu responsabilitate comun, management pe baz de proiecte cu responsabilitate limitat .
29
82. Sistemele, metodele i tehnicile de management sunt clasificate dup mai multe criterii. Gruparea acestora se realizeaz pe funcii ale conducerii, putnd fi: a) singulare, multiple ; b) singulare, generale ; c) specifice, multiple ; d) generale, specifice ; e) singulare, specifice, generale . 83. Identificai structura managementului pe obiective :
a) sistemul de obiective, programele de aciune ntocmite pentru fiecare subdiviziune organizatoric, calendarele de termene, suportul logistic, strctura logistic, instruciunile ; b) sistemul de obiective, calendarele de termene, bugetele elaborate pentru fiecare subdiviziune organizatoric, suportul logistic, instruciunile ; c) sistemul de obiective, programele de aciune ntocmite pentru fiecare subdiviziune organizatoric, calendarele de termene, bugetele elaborate pentru fiecare subdiviziune organizatoric, suportul logistic, instruciunile ; d) sistemul de obiective, programele de aciune ntocmite pentru fiecare subdiviziune organizatoric, suportul logistic, structura logistic, instruciunile ;
e) sistemul de obiective, programele de aciune ntocmite pentru fiecare subdiviziune organizatoric, calendarele de termene, bugetele elaborate pentru fiecare subdiviziune organizatoric, suportul logistic, structura logistic, instruciunile .
84. Identificai avantajele pe care le ofer managementul prin obiective (MPO) n practica de management: a) realismul obiectivelor ntreprinderii, amplificarea nivelului de motivare a personalului, dezvoltarea unui climat de creativitate, mbuntirea utilizrii timpului cadrelor de conducere, eficiena informatizarii, corelarea nivelului salarizrii cu rezultatele obinute, sporirea eficientei firmei ; b) realismul obiectivelor ntreprinderii, amplificarea nivelului de motivare a personalului, dezvoltarea unui climat de creativitate, mbuntirea utilizrii timpului cadrelor de conducere, ntrirea responsabilitilor fa de realizarea obiectivelor, corelarea nivelului salarizrii cu rezultatele obinute, sporirea eficienei firmei ;
30
c) realismul obiectivelor ntreprinderii, amplificarea nivelului de motivare a personalului, dezvoltarea unui climat de creativitate, corelarea nivelului salarizrii cu rezultatele obinute, sporirea eficienei firmei, precizia implementrii ; d) realismul obiectivelor ntreprinderii, amplificarea nivelului de motivare a personalului, dezvoltarea unui climat de creativitate, mbuntirea utilizrii timpului cadrelor de conducere, ntrirea responsabilitilor fa de realizarea obiectivelor, dificultatea modificrii mentalitii i comportamentului personalului ; f) realismul obiectivelor ntreprinderii, amplificarea nivelului de motivare a personalului, dezvoltarea unui climat de creativitate, mbuntirea utilizrii timpului cadrelor de conducere, ntrirea responsabilitilor fata de realizarea obiectivelor, corelarea nivelului salarizrii cu rezultatele obinute, corelarea contactului ntre firma i pia . 85. Identificai caracteristicile unui proiect: a) rezultatul, doar un cumprtor sau beneficiar final, diversitatea materialelor i
produselor utilizate, caracterul temporar, forme organizatorice temporare care funcioneaz paralel cu structura de baz ; b) rezultatul, doar un cumprtor sau beneficiar final, portul cadrelor din alte compartimente, caracterul temporar, forme organizatorice temporare care funcioneaz paralel cu structura de baz ; c) rezultatul, mai multi cumprtori sau beneficiari finali, diversitatea materialelor i produselor utilizate, aportul cadrelor din alte compartimente, caracterul temporar, forme organizatorice temporare care funcioneaz paralel cu structura de baz ; d) rezultatul, doar un cumprtor sau beneficiar final, diversitatea materialelor i produselor utilizate, aportul cadrelor din alte compartimente, eficiena proiectrii, forme organizatorice temporare care funcioneaz paralel cu structura de baz ; e) rezultatul, doar un cumprtor sau beneficiar final, diversitatea materialelor i produselor utilizate, aportul cadrelor din alte compartimente, caracterul temporar, forme organizatorice temporare care funcioneaz paralel cu structura de baz . 86. Realizarea osturii organizaionale a Managementul prin proiecte (MPP), presupune urmtoarea procedur: a) definirea general a proiectului, definirea organizatoric a proiectului, desemnarea conductorului proiectului, pregtirea climatului pentru implementarea MPP, implementarea MPP, stabilirea modalitilor de control pe parcursul realizrii proiectului, evaluarea periodic a stadiului realizrii proiectului ;
31
b) definirea general a proiectului, definirea organizatoric a proiectului, desemnarea conductorului proiectului, implementarea MPP, stabilirea modalitilor de control pe parcursul realizrii proiectului, evaluarea periodic a stadiului realizrii proiectului ; c) definirea general a proiectului, definirea organizatoric a proiectului, desemnarea
conductorului proiectului, pregtirea climatului pentru implementarea MPP, implementarea MPP, verificarea MPP, stabilirea modalitilor de control pe parcursul realizrii proiectului, evaluarea periodic a stadiului realizrii proiectului ; d) definirea general a proiectului, definirea organizatoric a proiectului, desemnarea conductorului proiectului, pregtirea climatului pentru implementarea MPP, implementarea MPP, stabilirea modalitilor de control pe parcursul realizrii proiectului, verificarea rezultatelor ; e) definirea general a proiectului, definirea organizatoric a proiectului, desemnarea conductorului proiectului, pregtirea climatului pentru implementarea MPP, implementarea MPP, stabilirea modalitilor de control pe parcursul realizrii proiectului, evaluarea periodic a stadiului realizrii proiectului, verificarea rezultatelor . 87. Identificai problemele cu care se confrunt conductorul sistemului de management pe baz de proiecte: a) instabilitate organizatoric, ritmul rapid n care se succed deciziile, implicaii mari cu rezultate concrete, inconsistena implementrii ; b) instabilitate organizatoric, ritmul rapid n care se succed deciziile, implicaii mari cu rezultate concrete, inconsisten, strile tensionale care apar ntre persoanele implicate n proiect i restul personalului ; c) instabilitate organizatoric, ritmul rapid n care se succed deciziile, implicaii mari cu rezultate concrete, strile tensionale care apar ntre persoanele implicate n proiect i restul personalului ; d) stabilitatea organizatoric, ritmul rapid n care se succed deciziile, implicaii mari cu rezultate concrete, strile tensionale care apar ntre persoanele implicate n proiect i restul personalului ; e) stabilitatea organizatoric, ritmul rapid n care se succed deciziile, implicaii mari cu rezultate concrete, inconsistena implementrii, strile tensionale care apar ntre persoanele implicate n proiect i restul personalului .
32
88. Precizai riscurile pe care trebuie s i le asume un conductor de proiect: a) riscul profesional, riscul implementrii ; b) riscul personal, riscul profesional ; c) riscul proiectului, riscul implementrii ; d) riscul proiectului, riscul profesional ; e) riscul proiectului, riscul profesional, riscul implementrii . 89. Identificai avantajele sistemului de management bazat pe proiecte: a) favorizeaz schimbul de experien dintre diferite subdiviziuni organizatorice, mbuntete lucrul n echip, eficientizeaz verificrile din fiecare etap a proiectului ; b) favorizeaz schimbul de experien dintre diferite subdiviziuni organizatorice, descoperirea i formarea de conductori dinamici ; c) favorizeaz schimbul de experien dintre diferite subdiviziuni organizatorice, mbuntete lucrul n echip, eficientizeaz verificarile din fiecare etap a proiectului, descoperirea i formarea de conductori dinamici ; d) favorizeaz schimbul de experien dintre diferite subdiviziuni organizatorice, mbuntete lucrul n echip, eficientizeaz verificrile din fiecare etap a proiectului, descoperirea i formarea de conductori dinamici, asigur verificarea rezultatelor n faza final; e) favorizeaz schimbul de experiena dintre diferite subdiviziuni organizatorice, mbuntete lucrul n echip, eficientizeaz verificarile din fiecare etap a proiectului, asigur cooperarea ntre diferite sectoare din aceeai firm sau firme diferite . 90. Precizai dezavantajele unui sistem de management bazat pe proiecte (MPP): a) dificultatea armonizrii reelei organizatorice, creterea frecvenei i intensitii situaiilor conflictuale, scderi frecvente de eficien, nu acoper evaluri de risc ; b) dificultatea armonizrii reelei organizatorice, creterea frecvenei i intensitii situaiilor conflictuale, nu acoper evaluri de risc ; c) dificultatea armonizrii reelei organizatorice, creterea frecvenei i intensitii situaiilor conflictuale, nu acoper evaluri de risc, nu asigur comunicarea eficient ntre diferitele sectoare ale firmei ;
d) dificultatea armonizrii reelei organizatorice, creterea frecvenei i intensitii situaiilor conflictuale, dificultatea descoperirii de conductori de proiect buni ;
33
e) dificultatea armonizrii reelei organizatorice, creterea frecvenei i intensitii situaiilor conflictuale, dificultatea descoperirii de conductori de proiect buni, dificultatea asigurrii integritii structurale a elementelor componente ale sistemului . 91. Dup sfera de cuprindere, bugetele pot fi: a) generale, pariale ; b) generale, singulare ; c) temporare, permanente ; d) generale, temporare ; e) singulare, periodice . 92. Din punct de vedere al responsabilitii, clasificarea bugetelor este: a) pe compartimente, personale ; b) pe produse, generale ; c) pe compartimente, pe produse ; d) unitare, pe compartimente ; e) unitare, pe produse . 93. Clasificarea bugetelor dup periodicitatea lor este: a) periodice, permanente ; b) temporare, permanente ; c) periodice, temporare ; d) periodice, continue ; e) temporare, continue . 94. Clasificarea bugetelor n funcie de posibilitatea adaptrii la schimbrile din activitatea unitii economice, poate fi: a) statice, dinamice ; b) flexibile, unitare ; c) unitare, dinamice ;
34
d) flexibile, dinamice ; e) statice, flexibile . 95. n cadrul MPE, cerinele pe care trebuie sa le ndeplineasc criteriile destinate unei caracterizri ct mai fidele i a unui control ct mai concludent al realizrii obiectivelor sunt: a) s caracterizeze activitatea din punct de vedere economic, s necesite cheltuieli reduse
pentru urmrirea lor, s poat fi urmrite n mod operativ, s fie pe interesul att a conductorilor ct i a subordonailor acestuia ; b) s caracterizeze activitatea din punct de vedere economic, s necesite cheltuieli reduse pentru urmrirea lor, s poat fi urmrite n mod operativ, s asigure eficiena comunicrii ntre departamente ; c) s caracterizeze activitatea din punct de vedere economic, s necesite cheltuieli reduse pentru urmrirea lor, s poat fi urmrite n mod operativ, s asigure eficiena comunicrii ntre departamente, s fie pe interesul att a conductorilor ct i a subordonailor acestuia ; d) s acopere verificarea rezultatelor, s caracterizeze activitatea din punct de vedere economic, s necesite cheltuieli reduse pentru urmrirea lor, s poat fi urmrite n mod operativ, s asigure eficiena comunicrii ntre departamente ; e) s caracterizeze activitatea din punct de vedere economic, s necesite cheltuieli reduse pentru urmrirea lor, s poat fi urmrite n mod operativ, s asigure eficiena comunicrii ntre departamente, s asigure coerena n luarea deciziilor. 96. n cadrul MPE, compararea realizrilor efective cu nivelurile previzionale ale obiectivelor poate fi realizat utiliznd mai multe instrumente de lucru: a) cu ajutorul tabelelor, descriptiv, prin verbe i adjective, prin intermediul interfaelor computerizate ; b) cu ajutorul tabelelor, descriptiv, prin verbe i adjective, prin intermediul interfaelor computerizate, cu ajutorul graficelor ; c) cu ajutorul tabelelor, descriptiv, prin verbe i adjective, cu ajutorul graficelor ; d) prin suport optic i proiectare, cu ajutorul tabelelor, descriptiv, prin verbe i adjective, cu ajutorul graficelor ; e) cu ajutorul tabelelor, descriptiv, prin verbe i adjective, prin intermediul interfaelor computerizate, prin suport optic i proiectare .
35
97. Identificai avantajele managementului prin excepii (MPE): a) utilizarea mai bun a timpilor cadrelor de conducere, reducerea frecvenei lurii deciziilor,
utilizarea superioar a personalului de conducere, sesizarea situaiilor negative i urmrirea cu prioritate a domeniilor cheie ale ntreprinderii ; b) utilizarea mai bun a timpilor cadrelor de conducere, reducerea frecvenei lurii deciziilor, utilizarea superioar a personalului de conducere ; c) utilizarea superioar a personalului de conducere, sesizarea situaiilor negative i urmrirea cu prioritate a domeniilor cheie ale ntreprinderii ; d) utilizarea mai bun a timpilor cadrelor de conducere, reducerea frecvenei lurii deciziilor, utilizarea superioar a personalului de conducere, eliminarea incoerenei ntre etape ; e) utilizarea superioar a personalului de conducere, sesizarea situaiilor negative i urmrirea cu prioritate a domeniilor cheie ale ntreprinderii, eliminarea incoerenei ntre etape . 98. Organele managementului participativ al firmelor, n cazul societilor comerciale de tip SA sunt: a) adunarea general a acionarilor, consiliul de administraie, comitetul de direcie, comisia de cenzori, adunarea general a deintorilor de obligaiuni, departamentul legal ; b) consiliul de administraie, comitetul de direcie, comisia de cenzori, adunarea general a deintorilor de obligaiuni, departamentul legal, directorul de administraie ; c) adunarea general a acionarilor, consiliul de administraie, comitetul de direcie, comisia de cenzori, adunarea general a deintorilor de obligaiuni, departamentul legal, directorul de administraie ; d) adunarea general a acionarilor, consiliul de administraie, comitetul de direcie, comisia de cenzori, adunarea general a deintorilor de obligaiuni ; e) adunarea general a acionarilor, consiliul de administraie, comitetul de direcie, comisia de cenzori, departamentul legal, directorul de administraie .
36
99. Organele managementului participativ al firmelor n cazul societilor comerciale de tip SRL sunt: a) adunarea general a asociailor, consiliul de administraie, comisia de cenzori ;
b) adunarea general a asociailor, consiliul de administraie, comisia de cenzori, comitetul de direcie ; c) consiliul de administraie, comisia de cenzori, comitetul de direcie ; d) consiliul de administraie, comisia de cenzori, comitetul de direcie, adunarea general a acionarilor ; e) adunarea general a asociailor, consiliul de administraie, comisia de cenzori, comitetul de direcie, adunarea general a acionarilor . 100. Organele managementului participativ al firmelor in cazul societarilor in comandita sunt: a) adunarea general a acionarilor, administratori, comisie de cenzori ; b) adunarea general a acionarilor, administratori, comisie de cenzori, departament legal ; c) administratori, comisie de cenzori, departament legal, comitetul de direcie ; d) adunarea general a acionarilor, administratori, comisie de cenzori, comitetul de direcie ; e) adunarea general a acionarilor, administratori, comisie de cenzori, departament legal, comitetul de direcie . 101. Organele managementului participativ al firmelor n cazul societilor n nume colectiv sunt: a) consiliul director, administratori ; b) comisia de cenzori, administratori ; c) adunarea general a asociailor, administratori ; d) adunarea general a acionarilor, administratori ; e) administratori .
37
102. Succesul metodei Delphi depinde de urmtorii factori: a) precizarea clar a problemelor pentru care se cer preri, calitatea participanilor la anchet, timpul ce se acord participanilor pentru formularea rspunsurilor, cointeresarea participanilor, desfurarea propriu-zis a anchetei ; b) precizarea clar a problemelor pentru care se cer preri, calitatea participanilor la anchet, timpul ce se acord participanilor pentru formularea rspunsurilor, cointeresarea participanilor ; c) precizarea clar a problemelor pentru care se cer preri, calitatea participanilor la anchet,
timpul ce se acord participanilor pentru formularea rspunsurilor ; d) precizarea clar a problemelor pentru care se cer preri, calitatea participanilor la anchet, cointeresarea participanilor ; e) precizarea clar a problemelor pentru care se cer preri, calitatea participanilor la anchet, cointeresarea participanilor, desfurarea propriu-zis a anchetei 103. Identificai etapele realizrii Brainstorming-ului dintre urmtoarele: a) stabilirea premisei, pregtirea edinei, sesiunea propriu-zis, evalurea ideilor ; b) pregtirea edinei, sesiunea propriu-zis, evalurea ideilor, stabilirea elementelor de preexecutare a proiectului ; c) stabilirea premisei, pregtirea edinei, sesiunea propriu-zis, evalurea ideilor, stabilirea elementelor de pre-executare a proiectului ; d) pregtirea edinei, sesiunea propriu-zis, evalurea ideilor ; e) stabilirea premisei, pregtirea edinei, sesiunea propriu-zis, evalurea ideilor, reverificarea premisei . 104. Selectai corect variante ale Brainstorming-ului dintre cele de mai jos: a) Tehnica Little, Tehnica ochiului proaspt, Tehnica cercetrii organizate a problemei ; b) Tehnica Little, Tehnica cercetrii organizate a problemei ; c) Tehnica Little, Tehnica ochiului proaspt, Tehnica implementarii organizate a problemei ; d) Tehnica ochiului proaspt, Tehnica cercetrii organizate a problemei, Tehnica cercetrii paralele ; e) Tehnica Little, Tehnica ochiului proaspt, Tehnica cercetrii organizate a problemei, Tehnica cercetrii paralele .
38
105. n cazul carnetului colectiv, precizai care sunt etapele impuse de procesul de creaie: a) incubarea, iluminarea, verificarea, reverificarea ; b) informarea i documentarea, incubarea, iluminarea, verificarea, reverificarea ; c) informarea i documentarea, incubarea, iluminarea, verificarea ; d) pre-stabilirea obiectivelor, informarea i documentarea, incubarea, iluminarea, verificarea, reverificarea ; e) pre-stabilirea obiectivelor, informarea i documentarea, incubarea, iluminarea, verificarea .
106. Tipuri de analogii folosite de sinectic sunt: a) analogia personal, analogia simbolic, analogia functional ; b) analogia personal, analogia direct, analogia simbolic ; c) analogia personal, analogia direct, analogia functional ; d) analogia personal, analogia direct, analogia invers ; e) analogia direct, analogia simbolic, analogia indirect . 107. Principalele elemente componente ale procesului de descentralizare sunt:
a) stabilirea obiectivelor, nsrcinarea, atribuirea competenei formale, ncredinarea responsabilitii ; b) stabilirea obiectivelor, nsrcinarea, atribuirea competenei formale, ncredinarea responsabilitii, verificarea atribuiilor ; c) nsrcinarea, atribuirea competenei formale, ncredinarea responsabilitii, rensrcinarea, verificarea atribuiilor ; d) stabilirea premisei, nsrcinarea, atribuirea competenei formale, ncredinarea responsabilitii ; e) nsrcinarea, atribuirea competenei formale, ncredinarea responsabilitii .
108. n funcie de coninut edinele se clasific: a) de informare, decizionale, de armonizare, de exploatare, eterogene ; b) de informare, decizionale, de armonizare, de exploatare, de verificare ; c) de informare, decizionale, de armonizare, de exploatare, de evaluare ; d) de informare, decizionale, de armonizare, de exploatare, de verificare, de evaluare ; e) de informare, de armonizare, de exploatare, de evaluare .
39
109. Metoda edinei presupune parcurgerea mai multor etape sau faze; identificai-le dintre cele de mai jos: a) stabilirea obiectivelor, pregtirea edinei, deschidere edinei, derularea edinei, finalizarea edinei ; b) stabilirea obiectivelor, pregtirea edinei, deschidere edinei, derularea edinei, verificarea obiectivelor, finalizarea edinei ; c) stabilirea obiectivelor, stabilirea premisei, pregtirea edinei, deschidere edinei, derularea edinei, finalizarea edinei ; d) pregtirea edinei, deschiderea edinei, derularea edinei, finalizarea edinei ; e) pregtirea edinei, derularea edinei, finalizarea edinei . 110. Precizai care sunt avantajele edinei:
a) creterea nivelului de informare a personalului, fundamentarea mai temeinic a deciziilor, dezvoltarea coeziunii n cadrul compartimentelor, facilitarea schimbului de experien ; b) creterea nivelului de informare a personalului, fundamentarea mai temeinic a deciziilor, brainstorming-ul, facilitarea schimbului de experien ; c) creterea nivelului de informare a personalului, fundamentarea mai temeinic a deciziilor, dezvoltarea coeziunii n cadrul compartimentelor, brainstorming-ul, facilitarea schimbului de experien ; d) creterea nivelului de informare a personalului, fundamentarea mai temeinic a deciziilor, dezvoltarea coeziunii n cadrul compartimentelor, brainstorming-ul, facilitarea schimbului de experien, asigurarea eficienei ; e) creterea nivelului de informare a personalului, fundamentarea mai temeinic a deciziilor, dezvoltarea coeziunii n cadrul compartimentelor, facilitarea schimbului de experien, asigurarea eficienei . 111. Selectai cerinele minime ale tabloului de bord : a) consistena, rigurozitatea, agregarea, accesibilitatea, echilibrarea, adaptabilitatea, economicitatea ; b) consistena, rigurozitatea, agregarea, accesibilitatea, echilibrarea, expresivitatea, eficiena, rapiditatea ; c) consistena, rigurozitatea, agregarea, accesibilitatea, echilibrarea, expresivitatea, adaptabilitatea, economicitatea ;
40
d) consistena, rigurozitatea, agregarea, accesibilitatea, echilibrarea, expresivitatea, eficiena, economicitatea ; e) consistena, rigurozitatea, agregarea,echilibrarea, expresivitatea, adaptabilitatea, economicitatea, eficiena . 112. Precizai funciile tabloului de bord dintre urmatoarele variante: a) de control, de avertizare, evaluare diagnosticare ; b) de avertizare, evaluare - diagnosticare, eliminare a aspectelor negative i de generalizare a elementelor pozitive ;
c) de control, evaluare - diagnosticare, eliminare a aspectelor negative i de generalizare a elementelor pozitive ; d) de control, de avertizare, eliminare a aspectelor negative i de generalizare a elementelor pozitive ; e) de control, de avertizare, evaluare - diagnosicare, eliminare a aspectelor negative i de generalizare a elementelor pozitive . 113. Identificai dezavantajele tabloului de bord: a) nregistrarea repetat a unor informaii, volumul mare de munc solicitat, costul relativ ridicat ; b) volumul mare de munc solicitat, costul relativ ridicat, ineficiena ; c) nregistrarea repetat a unor informaii, volumul mare de munc solicitat, ineficiena ; d) nregistrarea repetat a unor informaii, volumul mare de munc solicitat, redundana, ineficiena ;
e) nregistrarea repetat a unor informaii, volumul mare de munc solicitat, redundana .
114. Precizai care dintre urmtoarele nu face parte dintre tehnicile de stimulare a creativitatii personalului a) Sinectic ; b) Electre ; c) tehnica Philips ; d) matricea descoperirilor; e) metoda morfologic Zwicky .
41
115. Precizai care dintre urmtoarele reprezint etape ale branstorming-ului: a) eliminarea oricrui argument de evaluare n timpul edinei ; b) pregtirea edinei; sesiunea propriu-zis ;evaluarea ideilor ; c) crearea unui climat n care s se accepte orice idee ; d) ncurajarea participanilor s emit noi idei ; e) acordarea libertii n conduit, participanilor . 116. Precizai care dintre urmtoarele faze nu aparin tehnicii Philips 66: a) mprirea participanilor n grupuri ; b) prezentarea problemei de rezolvat de ctre animatorul grupului ; c) abordarea problemei puse n discuie de fiecare grup n parte timp de 6 min ; d) spargerea problemei n elementele ei componente ; e) prezentarea opiniilor fiecrui grup n cadrul unei reuniuni generale .
117. Precizai elementele caracteristice ale matricii descoperirilor dintre cele de mai jos: a) nregistrarea repetat a unor informaii, volumul mare de munc solicitat, costul relativ ridicat ; b) combinarea a doi factori, tabel cu dubl intrare, asocierea diferitelor variabile ; c) prezentarea problemei de rezolvat de ctre animatorul grupului ; d) abordarea problemei pune n discuie de fiecare grup n parte timp de 6 min ; e) spargerea problemei n elementele ei componente . 118. Identificai etapa ce nu aparine procesului de delegare: a) individualizarea sarcinilor aferente unui post de conducere ; b) solicitarea aprobrii sau avizrii de ctre eful ierarhic ; c) transmiterea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor ; d) acordarea libertii n conduit, participanilor ; e) evaluarea rezultatelor .
42
119. Stabilirea produsului sau grupei de produse care formeaz obiectul managementului pe produs are la baz urmtoarele referine: a) cantiti mici, ni de piata, cot redus de pia, pia cu cretere moderat ; b) cantiti mari, pondere semnificativ n cifra de afaceri a firmei, pia competitiv, perspective valide ; c) cantiti mari, cot redus de pia, pia competitiv, perspective modeste ; d) cantiti mici, manager , cot redus de pia, piaa n stagnare, numai pia intern ; e) cantiti mici, pondere semnificativ n cifra de afaceri a firmei, pia competitiv, perspective valide . 120. Precizai ce problem critic ntmpin aplicarea metodei MPPr : a) creterea gradului de raionalizare a organizrii i desfsurrii fabricaiei principalelor produse ; b) accentuarea dimensiunii previzionale a managementului activitii de producie ; c) strategii eficiente de fabricaie i promovare a produselor ; d) asigurarea unei autonomii suficiente a utilizrii managementului pe produs n cadrul fimei ; e) comercializarea produselor cu rezultate economice superioare ; f) adecvarea cantitativ i calitativ a ofertei la cerinele pieii .
121. Identificai caracteristicile specifice managementului prin excepii dintre urmatoarele:

a) permite conducerii firmei un control permanent al resurselor financiare ; b) evaluarea periodic a fabricaiei i comercializrii produsului ; c) sesizarea situaiilor negative i urmrirea cu prioritate a domeniilor cheie ale ntreprinderii ; d) reducerea la minimum a cheltuielilor cu personalul ; e) operativitate redus i ca urmare a unor circuite informaionale lungi .
122. Identificai caracteristicile specifice managementului prin proiecte dintre urmtoarele: a) permite conducerii firmei un control permanent al resurselor financiare ; b) evaluarea periodic fabricaiei comercializrii produsului ; c) sesizarea situaiilor negative urmrirea cu prioritate a domeniilor cheie ale ntreprinderii ; d) reducerea la minumum a cheltuielilor cu personalul ; e ) operativitate redus i ca urmare a unor circuite informaionale lungi .
43
123. Precizai elementele caracteristicile metodei de conducere dintre urmtoarele : a) ansamblu de principii, reguli, tehnici, procedee i instrumente ; b) indic maniera n care se desfaoar anumite funcii ale conducerii ; c) principiile i regulile care indic modalitatea specific n care se soluioneaz problemele ce decurg din funciile conducerii ; d) asigur rezolvarea concret a problemelor care decurg din aceste funcii ; e) are ca scop stabilirea obiectivelor ntreprinderii . 124. Sistemul de management reprezint: a) ansamblu de principii, reguli, tehnici, procedee i instrumente ce indic maniera n care se desfoar anumite funcii ale conducerii ; b) ansamblul de metode i tehnici, asociat cu procedurile informaionale, decizionale i organizatorice specifice metodelor i tehnicilor integrate n cadrul sistemului ; c) principiile i regulile care indic modalitatea specific n care se soluioneaz problemele ce decurg din funciile conducerii ; d) asigur rezolvarea concret a problemelor care decurg din aceste funcii ; e) are ca scop stabilirea obiectivelor ntreprinderii .
125. Metodele generale de management se refer la aria de cuprindere urmtoare:
a) metode i tehnici care vizeaz cu prioritate o anumit funcie a conducerii ; b) sisteme i metode care vizeaz multe funcii ale conducerii ; c) modalitile concrete folosite de conductorii i executanii din aparatul de conducere ; d) modalitile folosite doar de conductori pentru a previziona activitatea n domeniul condus ; e) metode i tehnici care vizeaz cu prioritate politica bugetar .
1 Model grila examinare-partea teoretica

Dup gradul de cunoatere a mediului ambiant de ctre decideni deciziile pot fi: - decizii in condiii de certitudine - decizii in condiii de risc, - decizii in condiii de incertitudine - decizii strategice - decizii tactice, - decizii curente Asociai caracteristicile de mai jos cu tipul de decizii corespunztor ( Incertitudine, Risc, Certitudine) - cunoaterea imperfect a factorilor i consecinelor decizionale; ICR -existena mai multor consecine posibile; ICR -posibilitatea de a se asocia o probabilitate fiecrei consecine. ICR -o singura stare a condiiilor obiective pentru fiecare varianta decizionala ICR -unicriteriale ICR -multicriterialeICR - posibilitatile de realizare a starilor naturii nu se cunosc ICR Selectati conceptele specifice (organizarea conducerii, productiei, muncii OC,OP,OM,) functiei de organizare dintre urmatoarele: -Pregatirea productiei -Rationalizarea sistemului informational - Organizarea lucrului pe schimburi - Proiectarea structurii organizatorice Precizati care sunt functiile managementului M si functiile intreprinderii I dintre cele de mai jos: -antrenarea-motivarea-coordonarea -organizarea-previziunea-controlul-cercetarea -marketing Asociati urmatoarele activitati specifice cu functiile (managementului sau ale intreprinderii) corespunzatoare -masurarea obiectivelor -corectarea erorilor -compararea cu standardele -motivarea pozitiva -motivarea negativa -corelarea intereselor cu sarcinile atribuite -armonizarea actiunilor pentru indeplinirea unui obiectiv -eliminare cauze abateri Asociati urmatoarele actiuni cu principiile de management (Motivarii, Eficientei,
Concordanta, Participativ) corespunzatoare: -stabilirea si utilizarea stimulentelor -implicarea RU in exercitarea proceslor de management -corelarea sistemului de management cu mediul extern - corelarea sistemului de management cu mediul intern - modelarea sistemelor de management pe baza analizei realitatii Procedura informaionala reprezint: - ansamblul de elementelor prin care se stabilesc suportii de informaii utilizai, -ordinea operaiilor si mijloacelor de tratare a informaiilor - componenta tehnico materiala a sistemului informaional, Mijloacele de tratare a informaiilor reprezint: - modelele de calcul utilizate la prelucrarea informaiilor. - componenta tehnico materiala a sistemului informaional Asociati caracteristicile specifice celor trei instrumente (Prognoza, Plan,Program) ale functiei de previziune: -orizont de timp mare-caracter aproximativ -obligatorii-orizont de timp scurt-grad de detaliere mare-grad de detaliere redus-certitudine-incertitudine Baza informaionala reprezinta: - ansamblul entitilor informaionale -ansamblul atributelor atributelor componente ale acestora, - descrie dinamica fenomenelor -proprietatea unei entitati,
2
Atributul reprezint : - proprietatea unei entitati, a unui grup de entitati sau a unei corespondente reflectat prin valoare. - descrie dinamica proceselor tehnico-economice din cadrul unei firme intr-o anumita perioada de timp Funcia decizionala a sistemului informaional se realizeaz prin: - asigurarea ansamblul informaiilor pentru iniierea, -fundamentarea si adoptarea deciziilor de conducere; --asigurarea personalului cu ansamblul informaiilor necesare realizrii aciunilor implicate de executarea sarcinilor cu care este investit. Urmatoarele elemente sunt proprii funciei de producie, marketing, cercetaredezvoltare, financiar - contabila, resurse-umane. -Segmentarea pieei P, Mk,C-D, F-C, RU -Planul de cariera P, Mk,C-D, F-C RU -controlul tehnic de calitate; P, Mk,C-D, F-C RU -ntreinerea si repararea utilajelor P, Mk,C-D, F-C RU -Inovarea P, Mk,C-D, F-C RU -atragerea resurselor financiare P, Mk,C-D, F-C RU -fabricarea sau exploatarea; P, Mk,C-D, F-C RU Funcia operaionala a Sistemului Informational presupune: -asigurarea personalului cu ansamblul informaiilor necesare realizrii aciunilor implicate de executarea sarcinilor cu care este investit. -- nregistrarea informatiilor -transmiterea informatiilor - serveste la constituirea bazei de cunostinte a firmei. - fundamentarea si adoptarea deciziilor de conducere
Precizati care sunt componentele (Sistemului informational , Sistemului organizatoric, Sistemului decizional) dintre urmatoarele:-Data-Postul-compartimentele-FunctiaCircuitul fluxul-norma de conducere- criteriul pesimist, Funcia documentara a Sistemului Informational presupune: - nregistrarea informatiilor -transmiterea informatiilor - serveste la constituirea bazei de cunostinte a firmei. -asigurarea personalului cu ansamblul informaiilor necesare realizrii aciunilor implicate de executarea sarcinilor cu care este investit. Entitatea reprezint: -unitatea informaionala ireductibila, -caracter general sau specific, -este determinata prin atributele sale definitorii, -descrie dinamica fenomenelor -se identifica prin continut -se identifica prin valoare Principiul eficientei in proiectarea unui SI se refera la; - o permanenta evaluare a efectelor cantitative si calitative ale unui Sistem informaional cu costurile realizrii si funcionarii lui. - asigurrii unei proiectri si funcionari unitare a tuturor componentelor sistemului informaionalul firmei - Subordonarea conceperii si funcionarii sistemului informaional cerinelor conducerii firmei; Filtrajul reprezint : -modificarea intenionata a coninutului unei informaii prin intervenia unor persoane interesate ca beneficiarul sa primeasc un mesaj schimbat. - modificarea intamplatoare a coninutului unei informaii Proiectarea modificrilor sistemului informaional este etapa a :-Proiectarii /Reproiectarii SI Obiectivele decizionale reprezinta : - ansamblul rezultatelor potentiale -nivelurile criteriilor propuse de ctre decident pentru a fi atinse in urma implementrii variantei decizionale alese. -ansamblul condiiilor interne - punctele de vedere ale decidentului
3
Decizia de conducere presupune -mulimea variantelor sa fie formata din cel putin doua elemente; - existenta unei finalitati ca unor obiective de realizat; - influenarea aciunilor si/sau comportamentelor a cel puin doua persoane. - mulimea variantelor sa fie formata din cel mult doua elemente; Deciziile strategice prezinta urmatoarele caracteristici: -vizeaz orizonturi de timp mai mari de un an -se refera la probleme majore ale activitii firmei; - influeneaz numai o parte a activitii firmei, - adoptate cu o frecventa mare - pe un interval redus de timp, - afecteaz un sector restrns de activitate al firmei. Perfecionarea sistemului decizional al firmei este etapa a : -proiectarii SD
-reproiectarii SD -rationalizarii SD Functiunea Cercetare dezvoltare se refera la: -Proiectare-design produs -Inovare -Selecie produs -Determinarea momentului optim de nlocuire a unei tehnologii Suprancrcarea canalelor de comunicaii se refera la: - modificarea intenionata a coninutului unei informaii - volumul informaiilor vehiculate pe anumite circuite depaseste capacitatea de transmisie informaionala a acestora. Activitatea -componenta a organizarii procesuale - reprezinta: - ansamblul atribuiilor omogene care se ndeplinesc de ctre personal ce poseda cunotinele de specialitate dintr-un domeniu mai restrns - are scopul ndeplinirii obiectivelor derivate de gradul II. - scopul realizrii obiectivelor derivate de gradul 1. - scopul realizrii unui obiectiv individual Distorsiunea consta in : -modificarea pariala a coninutului unei informaii pe parcursul culegerii si transmiterii de la emitator la receptor - modificarea intenionata a coninutului unei informaii - modificarea intamplatoare a coninutului unei informaii Structura de producie sau operaionala este alctuita din -ansamblul persoanelor, compartimentelor si relaiilor organizaionale constituite in vederea realizrii directe a obiectului de activitate al firrnei. -ansamblul persoanelor, compartimentelor si relaiilor organizaionale necesare desfasurarii procesului managerial Redundanta reprezint : -existenta unui numr mai mare de informaii dect cele care sunt strict necesare pentru realizarea unui anumit scop; - volumul informaiilor vehiculate pe anumite circuite depaseste capacitatea de transmisie informaionala a acestora. Analiza sistemului existent este etapa a -proiectarii SI-reproiectarii SI-rationalizarii SI Structura de conducere reprezinta -ansamblul persoanelor, compartimentelor si relaiilor organizaionale astfel constituite si plasate, incit sa sigure condiiile economice, tehnice si de personal necesare desfasurarii proceselor de producie; -ansamblul persoanelor, compartimentelor si relaiilor organizaionale necesare desfasurarii procesului managerial -ansamblul persoanelor, compartimentelor si relaiilor organizaionale necesare realizarii directe a obiectului de activitate a firmei Nivelurile ierarhice reprezint -ansamblul subdiviziunilor organizatorice plasate pe linii orizontale, la aceeai distanta fata de
managementul de vrf al firmei. - numrul persoanelor conduse nemijlocit de un cadru de conducere.
4
Compartimentele funcionale contribuie la -stabilirea obiectivelor - fundamenteaza deciziile adoptate de top management, -asigura asistenta de specialitate tuturor compartimentelor structurii organizatorice; -realizarea obiectivelor derivate Relatiile de cooperare prezinta urmatoarele caracteristici: -se stabilesc intre posturi aflate pe acealsi nivel ierarhic- compartimente diferiteaceleasi compartimente Managementul prin proiecte (MPP) prezinta urmatoarele particularitati: -soluionarea unor probleme complexe-inovative, - implica aportul unei largi game de diveri specialiti, -subdiviziunile organizatorice integrate in retea autonoma - armonizarea reelei organizatorice; - scaderea frecventei si intensitii situaiilor conflictuale; - dificultatea descoperirii de conductori proiect buni. Compartimentele operaionale contribuie la : -realizarea obiectivelor derivate si fundamentale ale firmei. - fundamenteaza deciziile conducerii superioare, Ponderea ierarhica reprezint -numrul persoanelor conduse nemijlocit de un cadru de conducere. -ansamblul subdiviziunilor organizatorice plasate pe linii orizontale, la aceeai distanta fata de managementul de vrf al firmei. Componentele sistemului decizional sunt: -mulimea variantelor -procesele informational- criteriile -mediul extern-mediul intern consecinele -obiectivele -compartimentele Structura organizatorica ierarhica prezinta urmatoarele caracteristici: - numr redus de compartimente cu caracter operaional; - conductorul fiecrui compartiment exercita toate atribuiile conducerii - numr redus de compartimente cu caracter operaional; - conductorul fiecrui compartiment exercita toate atribuiile conducerii - fiecare persoana este subordonata unui singur sef Structura organizatorica funcionala prezinta urmatoarele trasaturi: - compartimente operaionale si funcionale; -conductorii sunt specializai pe anumite domenii si sprijinii de compartimentele funcionale -executanii primesc ordine de la efii ierarhici si de la conductorii compartimentelor funcionale; - numr redus de compartimente cu caracter operaional; - conductorul fiecrui compartiment exercita toate atribuiile conducerii - fiecare persoana este subordonata unui singur sef Functia de control a managementului se refera la urmatoarele aspecte: - corelare a intereselor personale cu realizarea obiectivelor - proiecteaza proceduri de prevenire a abaterilor - compara rezultatele cu standardele - corecteaza abaterile - directia de vehiculare a informatiilor este Ascendenta/Descendenta Rolul functiunii de Marketing a intreprinderii este de a:-anticipa comportamentul de
consum-planifica resursele financiare-educarea consumatorului-identificarea grupurilor omogene de consumatori-alegerea segmentului de piaa inta Funcia financiar-contabila se ocupa de a. asigurarea resurselor financiare b. obtinerea resurselor materiale c. controlul utilizrii resurselor Managementul prin bugete prezinta urmatoarele particularitati - alocarea partiala a unor resurse -sistemului informaional pentru completarea bugetelor contine fluxuri ascendente/descendente - permite conducerii firmei un control permanent al resurselor financiare - volumul mare de munca cerut pentru completarea formularisticii utilizate in aplicarea metodei; - operativitate redusa - circuite informaionale lungi. Obs. Un nr de 250 de intrebari-teorie si aplicatii sunt disponibile on-line pe site-ul FSE.

Analiza Şi Raţionalizarea Sistemului de Management Al Organizaţiei

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Analiza Şi Raţionalizarea Sistemului de Management Al Organizaţiei

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Analiza i raionalizarea sistemului de management al organizaiei UNIVERSITATEA DUNREA DE JOS ID/IFR-GALAI

1.2. Procesele si relaiile de management 1.2.1. Procesele de management

1.2.2. Relaiile de management

4 de management, utilizarea anumitor metode previzionale, organizaionale, de motivare a personalului etc

1.3. Principii generale ale managementului

Rozalia Nistor Management General 5

1.4. Evoluia conceptului de management

Coordonarea i antrenarea Organizarea Controlul

2.2. Funcia de previziune

Rozalia Nistor Management General 11

a) Coordonare bilaterala Sef b) Coordonare multilaterala

2.6. Control - evaluarea

2.7. Interdependenele i dinamica funciilor managementului

2.8. Caracteristicile i orientrile managementului modern

sistemului de management al firmei Rozalia Nistor Management General 15

3.2. Principiul managementului participativ

3.3. Principiul motivrii tuturor factorilor implicai in activitatea firmei

3.4. Principiul eficientei

3.5. Componentele sistemului de management al firmei

Subsistemul Metodelor si Tehnicilor de Management

Capitolul 4 Sistemul informaional al managementului firmei

4.2. Definirea componentelor sistemului informaional al managementului

4.3. Rolul si funciile sistemului informaional al managementului in ntreprinderea moderna

4.4. Principiile care stau la baza elaborrii sistemului informaional

4.5. Deficiente si cerine ale funcionarii sistemului informaional. Deficiente

4.6. Etapele elaborrii unui studiu de sistem informaional pentru management

4.7. Raionalizarea sistemului informaional

4.8. Tendine in modernizarea sistemului informaional al managementului

Rozalia Nistor Management General 29

5.2. Funciile ntreprinderii

5.3. Interdependenta funciunilor firmei

5.4. Dinamica funciunilor firmei

5.5. Organizarea structurala a firmei

5.5.1. Conceptul de structura organizatorica

5.5.2. Conceptul de organizare informala

5.6.2. Tipologia structurilor organizatorice ale firmei

5.6.3. Metodologia de analiza si proiectare a structurii organizatorice

Rozalia Nistor Management General 39

5.6.4. Tendine pe plan mondial in organizarea structurala a firmelor

6.1. Componentele sistemului decizional

6.2. Conceptul de decizie si cerinele de raionalizare ale acesteia

6.3. Tipologia deciziilor

6.4. Structura procesului decizional 6.4.1. Principalele abordri decizionale

6.4.2. Structura procesului decizional

6.5. Metodologia raionalizrii sistemului decizional. Etapele de raionalizare a sistemului decizional

7.2.2. Managementul prin proiecte (MPP)

Riscurile pe care trebuie sa si le asume un conductor de proiect:

7.2.3. Managementul pe produs (MPPr)

7.2.4. Managementul prin bugete

Bugetul poate fi considerat drept un program pe o anumita perioada de timp,

7.2.5. Managementul prin exceptii (MPE)

7.2.6. Managementul participativ

7.2.7. Sistemul cost-ora-productie (SCOP)

- timpul ce se acorda participanilor pentru formularea rspunsurilor - cointeresarea participanilor.

7.3.2. Metode si tehnici de stimulare a creativitii personalului

- desemnarea persoanei care se va ocupa cu nregistrarea

7.3.5. Tabloul de bord

- registrele de mrimi diferite; - panourile pivotante; - foile de imprimanta, etc.

- genereaz entuziasm - relaii cordiale cu membrii grupului

Managerii functionali Managerii operationali Personal de execuie a b c d

8.2. Stiluri de Management

Autonomie Mediul socio-economic i politic Poziia ierarhic

Metode i criterii de promovare Calitile i caracieristicilc MANAGER