Responsabilitate Sociala

Cuprins
INTRODUCERE..................................................................................................................3 CAPITOLUL 1....................................................................................................................................................................4 NOIUNI GENERALE PRIVIND RESPONSABILITATEA SOCIAL A CORPORAIILOR............................4 1.1. CONCEPTUL DE RESPONSABILITATE SOCIALA A CORPORAIILOR..............................................................................................4 1.2. CSR - RSPUNS LA PRESIUNEA SOCIETAII ......................................................................................................................6 1.3. IMPACTUL RESPONSABILITII SOCIALE ASUPRA ECONOMIEI CORPORAIEI...............................................................................8 1.3.1. Costurile i beneficiile asumrii responsabilitii sociale................................................................................9 1.3.2. Impactul asumrii responsabilitii sociale asupra strategiei corporaiei.....................................................10 ....................................................................................................................................................................10 CAPITOLUL 2..................................................................................................................................................................15 INTEGRAREA MANAGERIAL A RESPONSABILITII SOCIALE A CORPORAIILOR........................15 2.1. INTEGRAREA CSR- UN PROCES DE AMELIORARE CONTINU ................................................................................................15 2.2. ROLUL ECHIPEI MANAGERIALE N PROCESUL DE INTEGRARE A RESPONSABILITII SOCIALE........................................................19 2.3. INSTRUMENTELE MANAGEMENTULUI RESPONSABILITII SOCIALE.........................................................................................21 CAPITOLUL 3..................................................................................................................................................................22 MODELE DE MANAGEMENT PENTRU RESPONSABILITATEA SOCIAL A CORPORAIILOR............22 3.1. MODELUL MANAGERIAL SIGMA..................................................................................................................................22 3.2. RAINBOWSCORE : O ABORDARE STRATEGIC A VALORII MULTI-DIMENSIONALE...................................................................24 3. 3. MODELUL COMPASS .............................................................................................................................................28 3.4. MODELUL MOLECULAR.................................................................................................................................................29 3.5. MODELUL SUSTMANAGE ........................................................................................................................................31 3.6. MODELUL DE PERFORMAN GLOBAL COMPACT..............................................................................................................32 3.7. MODELUL CELOR TREI P...........................................................................................................................................34 CAPITOLUL 4..................................................................................................................................................................37 MSURAREA I COMUNICAREA PERFORMANELOR....................................................................................37 4.1. STANDARDE INTERNAIONALE PENTRU RESPONSABILITATEA SOCIAL A CORPORAIILOR............................................................37 4.2. RAPORTUL DE RESPONSABILITATE SOCIAL.......................................................................................................................39 CAPITOLUL 5..................................................................................................................................................................40 STUDIU DE CAZ: COMPANIA MULTINAIONAL LAFARGE.........................................................................40 5.1. PRIVIRE DE ANSAMBLU ASUPRA INDUSTRIEI CIMENTULUI DIN PERSPECTIVA CSR....................................................................40 5.1.1. Relaia dintre industria cimentului i comunitile locale..............................................................................41 5.1.2. Coaliia internaional CSI (Cement Sustainability Initiative).......................................................................42 5.2. DESCRIEREA GRUPULUI LAFARGE....................................................................................................................................43 5. 3. CONCRETIZAREA RESPONSABILITII SOCIALE N CADRUL COMPANIEI LAFARGE ..................................................................45 5.3.1. Raportul de dezvoltare durabil .....................................................................................................................45 5.3.2. Organizarea i punerea n practic a CSR......................................................................................................47 5.3.3. Relaia companiei Lafarge cu grupurile de interese .......................................................................................49 5.3.4. Exemple de aciuni responsabile , relevante....................................................................................................53 5.3.5. Ambiiile grupului n materie de CSR, pentru anul 2012.................................................................................54 5.4. MSURAREA I COMPARAREA PERFORMANELOR CSR ALE GRUPULUI LAFARGE...................................................................55 5.4.1. Standarde i indicatori de performan..........................................................................................................55 5.4.2. Analiza comparativ a performanei responsabilitii sociale a companiei Lafarge .....................................57
Integrarea responsabilitii sociale n sistemele de management a corporaiilor
Irina Adriana Nicu
CONCLUZII......................................................................................................................61 LISTA FIGURILOR I TABELELOR..........................................................................................................................63 BIBLIOGRAFIE.......................................................................................................64 AGGERI, F., PEZET E. (2005), ORGANISER LE DVELOPPEMENT DURABLE, EDIT.VUIBERT, PARIS 64
Irina Adriana Nicu
Introducere
Societatea actual se afl n tranziie. n contextul globalizrii, al extinderii companiilor multinaionale pe pieele rilor n curs de dezvoltare are loc o trecere a centrului de greutate al economiei i societii dinspre stat spre sectorul privat i n special corporaii multinaionale. Puterea acestora a devenit enorm ns n aceeasi msur crete i impactul lor asupra societii. n aceste condiii paleta responsabilitilor pe care o companie multinaional o are n societate s-a diversificat i s-a extins. Responsabilitatea social a corporaiilor sau CSR (Corporate Social Responsibility) se refer la modul n care afacerile i pun de acord valorile i comportamentul cu ateptrile i nevoile celor interesai - nu doar ale clienilor i acionarilor, dar i ale angajailor, furnizorilor, comunitilor, autoritilor i ale societii n ansamblu ei. Echilibrarea tuturor acestor interese, abilitatea companiei de a rspunde tuturor ateptrilor i de a aduce soluii trebuie s se fac n mod organizat prin integrarea total a conceptului de responsabilitate social n sistemele de management i deci n toate activitile companiei, n cultura organizaional, n esena afacerii. Acest proces de integrare se realizeaz n timp i conform unor principii directoare, unor modele manageriale i adesea n cadrul unor acorduri pe care companiile le semneaz la nivel global cu organisme internaionale. Se impun astfel norme i standarde internaionale pentru a asigura msurarare i comparabilitatea performanelor atinse de companii n materie de CSR. Procesul este extrem de complex n cazul multinaionalelor aa cum se va vedea n studiul de caz.
Irina Adriana Nicu
Capitolul 1 Noiuni generale privind responsabilitatea social a corporaiilor
1.1. Conceptul de responsabilitate sociala a corporaiilor

Tema responsabilitaii sociale a corporaiilor a dobndit dimensiuni veritabile doar la nceputul anilor `90, cu o accelerare considerabil spre anul 2000. Dezbaterea asupra conceptului responsabilitaii sociale a corporaiilor se integreaz n dezbaterea la nivel mondial cu privire la viitorul planetei (sub aspect economic, social i de mediu) n jurul conceptului de "dezvoltare durabil" formalizat de ONU n 1992 la Summit-ul Mondial de la Rio. Tema dezvoltarii durabile a fost iniiat nc din 1970 o dat cu publicarea primului raport al Clubului de la Roma intitulat The Limits of Growth1. n raportul Brundtland (1987), dezvoltarea durabil este definit ca fiind: capacitatea generaiilor actuale de a satisface nevoile prezentului fr a compromite capacitatea generatiilor viitoare de a-i satisface propriile nevoi Daca nainte de anul 2000, dezvoltarea durabil era o tem abordat n termeni macroeconomici, astzi aceasta este dezbtut mai ales n termeni micro-economici, la nivel de entiti economice. Problematica privete n special marile corporaii multinaionale, avnd n vedere cifra de afaceri i prezena lor n toate rile lumii inclusiv n cele n care respectarea drepturilor omului ori lupta mpotriva corupiei nu constituie o prioritate a guvernelor. Dezvoltarea durabil (sustenabil) aplicat la nivelul corporaiilor i entitailor economice n general s-a concretizat n conceptul de responsabilitate social a corporaiilor 2. Comisia Europena n Cartea verde dedicat acestui concept l definete astfel: Integrarea voluntar de ctre companii, a preocuprilor sociale i de mediu n activitatea lor economic i n relaia cu grupurile de interese Din aceast definiie reies trei principii fundamentale: companiilor; Aciune voluntar a
1 2
Limitele creterii Noiunea de social are o accepiune mult mai larg n limba englez dect n limba romn n care este adesea raportat la capitalul uman.De aceea este adesea utilizat termenul de societal pentru a exprima aceast abordare lato sensu a relaiilor sociale.Un alt termen folosit este acela de responsabilitate global (Pesqueux, 2003). ns datorit faptului c expresia de responsabilitate social a corporaiilor s-a ncetenit deja n Romnia, o vom reine pe aceasta. 4
Irina Adriana Nicu
economic, social i de mediu; de interes ale companiilor (eng. stakeholders).
Tripl
abordare:
Raportarea la grupurile
Sustenabilitatea i responsabilitatea au fost astfel reunite sub umbrela responsabilitii sociale a corporaiilor ( CSR- Corporate Social Responsibility) devenit o micare global. Tema nu este ns nou, ea genernd numeroase discuii n urma afirmaiilor lui Milton Friedman potrivit cruia singura responsabilitate social a unei companii este aceea de a realiza profit1. Pentru Friedman responsabilitea social este o doctrin fundamental subversiv. Din punct de vedere strict economic are dreptate: responsabilitatea unei firme este aceea de a-i maximiza profitul, iar potrivit teoriei neoclasice la care ader, aceast maximizare a profitului va contribui la rndul su la bunstarea social general (egoism etic). O companie are o finalitate economic, obiective financiare concrete. ns dac acestea din urm se transform n finalitate unic, atunci banii devin singurul motor i tot ceea ce conteaz este rezultatul financiar, fr a lua n seam mijloacele folosite i pagubele colaterale. Performana financiar nu asigur neaprat viitorul unei firme ntruct o afacere nu se poate dezvolta ntr-o lume care eueaz. Voltaire spunea:Nu suntem buni la nimic, atunci cnd suntem buni doar pentru noi nine. La fel cum bunstarea unei ari nu se mai msoar doar prin PIB ci i sub aspect educaional, sanitar, al libertaii de exprimare, repartizarii veniturilor etc.,in acelai mod starea unei entiti economice nu se mai evalueaz doar prin rezultatul financiar. O mare parte a capitalului companiilor este astazi necorporal, fondat mai degrab pe inteligena oamenilor i mai puin pe infrastructur. Este vorba despre imagine, marc, despre trecerea de la cantitativ la calitativ. A propune doar produse i servicii ieftine nu mai este suficient .Companiile trebuie s ofere de asemenea garanii privind originea materillor prime, condiiile de fabricare sau cumprare, respectarea mediului i a drepturilor omului. Clienii se ataeaz mai uor de produsele etice, chiar dac uneori sunt mai scumpe. Etica este prezent astazi la Burs (indici bursieri de responsabilitate sociala a corporaiilor), printre criteriile bncilor de a acorda mprumuturi (raia McDonough) i a investitorilor de a-i plasa capitalurile. Nu n ultimul rnd etica este o cerin a comunitilor locale
1
The Social Responsibility of Business Is to Increase its profits, New York Times Magazine, 13 septembrie1970. 5
Irina Adriana Nicu
i a autoritilor publice. Astfel, interesele corporaiilor nu mai pot avansa independent de grupurile de interese care le asigur perenitatea: acionari, salariai, consumatori/ clienti, furnizori, subcontractori, populaie, autoriti. Companiile se afl n faa unei provocri: aceea de a concilia toate aceste interese, fapt ce nu ine de generozitate ci de luciditate i inteligen. Dincolo de intrumentele de constrngere tradiionale- reglementrile naionale sau internaionale, responsabilitatea social a corporaiilor genereaz constrngeri legate mai ales de riscul de reputaie. Corporaia nu se poate ascunde n spatele unei faade bazate doar pe comunicarea n materie de responsabilitate social (window dressing), ci trebuie evaluat. Este n consecin necesar ca aceasta s rspund exigenelor ageniilor de notare extrafinanciar (social i de mediu) i de a ntocmi un raport de responsabilitate social/ dezvoltare durabil.
1.2. CSR - rspuns la presiunea societaii

Contextul mondial actual se caracterizeaz prin apariia unui raport de fore n jocul economico-financiar; fore de constrngere pentru corporaii, generatoare de riscuri judiciare i mai ales de riscuri de reputaie care pot afecta att performana ct i perenitatea corporaiilor multinaionale. Opinia public1 exprim vis--vis de companiile multinationale exigene crescnde de transparen i responsabilitate. Impactul puterii opiniei publice, n societate se face resimit adesea ntr-un mod reactiv i protestatar. Sursa acestei atitudini este suspiciunea manifestat faa de marile companii. Pierderea ncrederii n companie, ca instituie, se datoreaz n mare parte experienei dureroase a mutaiilor industriale, i instabilitii locurilor de munc, ca urmare a delocalizrii. Climatul general de ncredere n previzibilitatea evenimentelor economice, ce a caraterizat perioada de cretere de dup al doilea Rzboi Mondial, a fost nlocuit n ultimii 30 de ani de o intensificare a frecvenei ciclurilor de cretere i descretere economic, fapt ce contribuie la crearea unei impresii de incertitudine, defavorabil corporaiilor. Acestea din urm sunt nevoite astfel s i restructureze n profunzime modul de a aciona, devenit nesatisfctor pentru investitori i acionari a caror numr este n continu cretere. Nevoia de finanare public a corporaiilor a redat puterea acionarilor rezultnd aa numita democraie acionarial.
1
Rolul marilor companii
multinationale este astzi unul complex, acestea fiind actori cu responsabiliti depline n peisajul
Ansamblul consumatorilor i cetenilor dar i grupurile de presiune precum ONG-urile i mass-media. 6
Irina Adriana Nicu
social. Legitimitatea corporaiilor este condiionat de criterii de interes general pentru societate crora nu se pot sustrage. Peter Drucker afirma:n societatea urmtoare, cea mai mare provocare pentru o companie de anvergura- n special pentru o multinaional- va fi fr ndoial legitimitatea sa social: valorile sale, misiunea i viziunea sa.1 Societatea civil recunoate legitimitatea companiilor responsabile social i fa de mediu prin diverse instrumente: taxe, autorizaii administrative, agenii de notare specializate, indeci bursieri de responsabilitate social, decernarea de premii, prin etichetare..etc. Se face presiune n sensul naintrii legilor, reglementrilor i standardelor de excelen n ceea ce privete responsabilitatea social a corporaiilor. De aceea acionnd voluntar n direcia responsabilitii sociale corporaia nltur necesitatea impunerii legislative. Nu este ns sufiecient ca aceasta s atrag ncrederea opiniei publice, ci trebuie s prezinte modul n care acioneaz concret, ntruct transparena este esenial. Miza este mare, deoarece organizaiile neguvernamentale spre exemplu dein o putere care echivaleaz cu cea a forelor pieei i a legilor, legi pe care adesea le influeneaz. Armele sunt diverse: campanii de opinie ce incit la boicot, contestarea publicitii, crearea de asociaii ale consumatorilor , realizarea de pagini de internet, etc. aceste practici sunt eficace n msura n care notorietatea i impactul mediatic al corporaiilor vizate este ntoars chiar impotriva lor. Societatea de opinie este caracterizat de aa-numitul femonen NIMBY (denumire provenind de la abrevierea expresiei n englez: Not In My BackYard ). Acest fenomen se refer la opoziia manifestat fa de proiectele de interes colectiv care pot afecta calitatea vieii indivizilor. Fenomenul se caracterizeaz printr-un aspect local al reaciilor precum reacia riveranilor la instalarea unei fabrici, la o nou infrastructur etc. Se caracterizeaz prin individualism, un spirit comunitar ridicat i inglobeaz revendicrile populaiei de a participa n mod direct, activ, n luarea deciziilor. Fenomenul NIMBY relev implicaii extinse n societile democratice: gsirea unui echilibru ntre intersele private i cele generale, care nu este posibil dect trin transparen i discuii deschise cu actorii sociali. Nu n ultimul rnd opinia public influeneaz n mare msur atractivitatea companiei, capacitatea sa de a atrage resurse mane. Managerii de resurse umane au constatat ca tnra generaie este foarte sensibil n ceea ce privete valorile companiei pe care le ia n considerare drept criterii n alegerea unui loc de munc. n cazul sectoarelor mai puin atractive unde recrutarea este dificil, orice defimare ce ar putea pta reputaia corporaiei reprezint un risc fundamental.
1
Peter Drucker. Will the Enterprise Survive? , The Economist, 3 noiembrie 2001. 7
Irina Adriana Nicu
1.3. Impactul responsabilitii sociale asupra economiei corporaiei

Analiza impactului economic al responsabilitii sociale, n termeni de riscuri i oportuniti, este o etap necesar, prealabil oricrui angajament managerial nainte n direcia responsabilitii sociale a corporaiilor. Implicaiile responsabilitii sociale a corporaiilor se manifest ca i constrngeri fie prin reglementri, fie prin cererea manifestat de consumatori, fie prin necesitatea integrrii costurilor externe n pre. Este important ca modelul de responsabilitate social a corporaiei s fie adecvat riscurilor la care aceasta este expus; astfel compania va efectua un bilan strategic ce i va permite s cunoasc gradul de risc i s i stabileasc modaliti de angajament i actiune. Nu exist cea mai bun cale de a integra problematica responsabilitii sociale a corporaiilor. Modalitatea de a abordare depinde de sectorul de activitate i de gradul de expunere al companiei n spaiu i n timp. Provocarea consist n identificarea impactului responsabilitii sociale i de a-l aprecia n termeni economici i financiari competitivitate.
Vigilen strategic i guvernare Criz/ presiune Constrngeri reglementare sau legale
cu scopul de a valorifica
oportunitile de cretere i de
Miz prioritar
Reacie
Adaptare
Analiza problematicii responsabilitii

Angajamente Afiare Caiet de sarcini
Practici specifice
Politic de imagine i comunicare
Demersuri calitative (certificri/ norme)
Figura 1.1 Analiza responsabilitii Sursa: Patrick d'Humiers, Le dveloppement durable, Editions d'Organisation , 2005 , pag.180.
Irina Adriana Nicu
1.3.1. Costurile i beneficiile asumrii responsabilitii sociale

Marea majoritate a companiilor resping n mod spontan costurile externe ce nu sunt impuse de reglementrile n vigoare. Aceast reacie poate fi explicat printr-o tendin de economisire a resurselor pe termen scurt, care ns pe termen lung genereaz costuri mai mari dect ar fi presupus o atitudine proactiv n sensul integrrii responsabilitaii sociale n cadrul corporaiei. S luam spre exemplu problemele de mediu: anumite corporaii se mulumesc a cumpra dispozitivele antipoluare cele mai ieftine de pe pia, n locul investiiilor n cercetare-dezvoltare prin care ar putea descoperi metode de producie mai puin poluante ( abordare end of pipe) i care ar genera reducerea costurilor pe termen lung, sau chiar un avantaj competitiv deci implicit venituri. Pe termen scurt responsabilitatea sociala a corporaiilor genereaz costuri suplimentare prin: Alinierea la normele/ reglementrile din ce n ce mai exigente; Investiii de precauie i provizioane voluntare, pentru riscuri diverse, ce in de aspectele sociale i de mediu; Asumarea de ctre ntreprindere a noilor exigene calitative ale clienilor, ale angajailor i ale autoritilor publice (costuri de exploatare); programe corective; Cheltuieli specifice privind elaborarea i finanarea iniiativelor. Pe termen mediu i lung, responsabilitatea social creeaz noi venituri pentru corporaie:
Cucerirea de noi piee prin adaptarea ofertei ; Lansarea pe pia a produselor care urmresc s satisfac o cerere crescnd de produse ecologice/ etice; Economisirea resurselor prin practici de eco-eficien sau fidalizare, prin modificarea proceselor capabile s genereze reduceri nete ale costurilor de producie. Corelaia dintre performana financiar i comportamentul social responsabil al
corporaiilor este cel mai adesea evideniat prin exemple de practici care s-au dovedit eficiente (Best Practice)1 .Un studiu efectuat de IBE (Institute for Business Ethics) a demonstrat ns prin calculul indicatorilor financiari i ai responsabilitaii corporaiei, c firmele etice au generat o valoare adaugat net superioar i un profit in medie cu 18% mai mare decat celelalte companii.2
1
Best Practices-effective high-leverage technical and management processes that have been implemented and proven on successful projects(Spawar Systems Center, San Diego, California- cabinet de consiliere).
2
S. Webley, E. More, Does Ethics Pay?, Ethics and Financial Performance, IBE Publications, 2003 / www.ibe.org 9
Irina Adriana Nicu
1.3.2. Impactul asumrii responsabilitii sociale asupra strategiei corporaiei

Compania se poate angaja naintea concurenilor si sau poate atepta o implicare sectorial general pentru a aciona n funcie de analiza costuri/ avantaje. Dar, n msura n care presiunea general a societii, a reglementrilor i a pieelor se exercit asupra entitii, aceasta poate s adopte diferite strategii: 1) 2) 3) Repercutarea costurilor suplimentare asupra consumatorului final dispus s le Integrarea costurilor suplimentare sub efectul regelementrii care se aplic Generarea de venituri suplimentare prin cretere i inovare, exploatnd accepte, n sperana obinerii rezultatelor dorite la nivel societal; tuturor firmelor. Optimizarea acestei integrri poate crea un avantaj competitiv; ateptrile i oportunitile de pe piaa n ceea ce privete responsabilitatea social a corporaiilor. Organizaia trebuie s i defineasc o strategie proprie combinnd cele trei opiuni strategice n funcie de gradul su de implicare. Legat de atitudinea i strategia adoptate de o corporaie n raport cu responsabilitatea social, este interesant de menionat modelul de performan societal a lui Caroll (1979). Pentru Caroll performana societal corespunde unei responsabiliti care se analizeaz n termeni de: -patru componente ierarhizate: economic, juridic, etic, filantropic; -un mod de a gestiona responsabilitatea, prin intermediul a patru filozofii la rndul lor ierarhizate: opoziie, defensiv, progres, proactivitate ; -discriminare i mediu- cele dou domenii specifice crora se aplic modelul lui Caroll. Primei dimensiuni i este asociat Piramida responsabilitaii sociale care se prezint astfel: Responsabiliti: FILANTROPICE ETICE LEGALE ECONOMICE
Figura 1.2 Piramida responsabilitii sociale

10
Irina Adriana Nicu
Sursa: Caroll (1991), preluat de pe site-ul: www.oldredlion.here2stay.org.uk/ethics , accesat la 20 aprilie 2007, ora 14 Archie Caroll descrie trsaturile eseniale ale fiecrui nivel ns unele dintre acestea sunt contestate de ctre specialiti. De exemplu, nivelul patru al modelului- filantropia- pentru mare parte din cercettori acest termen are semnificaii diferite fa de cele atribuite de Caroll. Aceast abordare prin care responsabilitatea social a corporaiilor este definit n termeni filantropici este specific Statelor Unite ale Americii1.Compania doneaz o parte din profitul realizat pentru cauze caritabile, fr a atepta n schimb nici un beneficiu. Modelul european se bazeaz pe integrarea responsabilitii sociale n activitiile operaionale ale corporaiei, i investiii orientate spre comunitate. Dei nu exist cea mai bun cale universal, diferenele culturale fiind evidente, considerm totui acest model ca fiind mai viabil deoarece: responsabilitatea social a corporaiei devine parte integrant a procesului de creare a valorii, care la rndul ei, dac este gestionat corect va genera competivitate i va contribui la bunstarea societii; n cazul unor situaii dificile, exist stimulentul de a implementa responsabilitatea social mai eficient, ca instrument de gestiune a situaei de criz; pe cnd, dac acesta va fi exercitat prin modelul filantropic, care este periferic n raport cu activitatea central, va fi mereu primul lucru la care se va renuna n cazul unei situaii de criz. Vom insista asupra celei de a doua dimensiuni cea a modului de gestionare a responsabilitii sociale a corporaiilor din care reies patru atitudini ce pot caracteriza o corporaie:
1)
Ignoran: asociat unui grad zero al responsabilitii.Ceea ce caracterizeaz o astfel de corporaie este: exploatarea punctelor slabe ale sistemelor reglementare i ale comunitii n care este implantat;
2)
Defensiv: atitudine clasic. Se traduce prin aciuni filantropice sau de mecenat, ns nu toate cheltuielile de acest gen in neaprat de responsabilitatea social. Dimpotriv, a nu fi mecen, nu nseamn n mod automat a fi iresponsabil din punct de vedere societal.
3)
Acomodare2: echivaleaz o responsabilitate social preventiv ce consist n a-i asigura un anumit confort prin aderarea la norme. Vizeaz in primul rnd protejarea reputaiei corporaiei i
1 2
Mallen Baker - www.mallenbaker.net/csr/csrfiles/definition.html , accesat la data de 12 martie 2007, ora 19 Revue Management & avenir, n7, Zouhair Benbrahim, thique et Gouvernance: Entre intentions et pratiques 11
Irina Adriana Nicu
se concretizeaz ntr-un cod de conduit. Dac acest cod de conduit este lsat doar n seama departamentului de comunicare, apar riscuri serioase n ceea ce privete credibilitatea managementului att n interiorul organizaiei ct i n exterior, compania putnd fi banuit/ acuzat de publicitate mincinoas.
4)
Proactivitate:
corporaia integreaz riscurile sociale/ societale, i de mediu, n definirea
politicilor sale, n aplicarea i controlul procedurilor. Acesta iniiaz parteneriate cu grupurile de interese i particip activ la rezolvarea problemelor actuale sau probabile n viitor, a mediului n care i desfoar activitatea. Plecnd de la analiza companiilor cotate la burs: Eurostoxx 50 i CAC 40 i a altor multinaionale, cercettorii grupului Novethic propun o tipologie a corporaiilor fa de responsabilitatea social : poziionrii strategice a
Presiune puternic
inte ideale
CSR constrngere
vizai
strategi
CSR oportunitate
noi intrai
proactivi
Presiune sczut
implicai prin angajamen t
Figura 1.3 Tipuri de strategii responsabile ale multinaionalelor Sursa: studiu Novethic, noiembrie 2002, http://www.novethic.fr/novethic/upload/etudes/ImpactDD.pdf , accesat la data de 24.03.2007, ora 18 Dincolo de integrarea unui sistem coercitiv, bazat pe internalizarea constrngerilor ce in de responsabilitatea social este indispensabil i complementar, implementarea unui sistem de
12
Irina Adriana Nicu
management care s vizeze aderarea grupurilor de interese, colaboratorilor, la valorile i obiectivele organizaiei i care s menin un echilibru ntre adaptarea continu la presiunile externe i coeziunea organizaional. Elaborarea unui plan strategic responsabil " Un plan strategic permite companiei de a creea o legtur ntre trei etape majore: presiune, impact, inflexiune operaional. Scopul unei astfel de analize aprofundate este acela de a sprijini organizaia n a gestiona gradul de gravitate a diferitelor provocri (gradul de expunere) i de a determina modalitile de implicare i aciune. Gradul de expunere al corporaiei i n consecin presiunea exercitat asupra acesteia sunt determinate de patru parametrii :
IP
IMP
IS
VM
Figura 1.4 Parametrii ce msoar gradul de expunere al corporaiei Sursa : : Patrick d'Humiers, Le dveloppement durable, Editions d'Organisation , 2005 , pag.210 IP - Implicarea n problematicile Planetei Legatura cu problemele sociopolitice ; Prezena n Sud i n rile n curs de dezvoltare ; Rolul n asigurarea nevoilor vitale. Securitatea produciei, efectul produsului asupra sntii ; Deeuri ; Eco-concepia produsului.
13
IMP- Impactul de mediu real de la producie la produs
Irina Adriana Nicu
IS - Impactul social al activitii
Importana i bunstarea personalului i a comunitii ; Nevoia de mobilitate ; Capacitatea de a gestiona angajamentele pe termen lung. Increderea n companie ; Poziionarea/ receptivitatea la schimbare ; Capacitatea de a asculta i de a rspunde cerinelor grupurilor de interese.
VM - Vulnerabilitatea mrcii
Pentru fiecare dintre aceti parametrii cheie ce influeneaz perenitatea companiei, trebuie precizat orizontul strategic aferent. Procesul de management responsabil este unul complex necesitnd o perioad de cel puin 2-5 ani de conducere, pentru a ajunge la rezultate pertinente n ochii observatorilor societii civile i ai comunitii financiare. Este indicat depirea orizontului managerial pentru a sesiza riscurile i oportunitile pe termen lung i n ce msur deciziile actuale influeneaz viitorul.
Orizont managerial 2-3 ani 5 ani
Termen lung 15 ani
Figura 1.5 Proiectarea impactului potenial al CSR asupra rezultatelor companiei n urma analizei fiecarui factor n funcie de anumite criterii se efectueaz un clasament al acestora acordnd prioritate itemilor cu cea mai mare importan strategic. Criteriile folosite sunt urmtoarele: - impactul economic; - evoluia n timp; - situarea n spaiu; - factori concureniali. Prima atitudine adoptat n ceea ce privete responsabilitatea social a corporaiilor este reacia defensiv fa de riscurile la care compania este expus, cea de-a doua fiind cea axat pe identificarea i valorificarea oportunitilor prin ofensiv i procativitate. Bilanul strategic responsabil se impune ca o busol pentru corporaie asupra creia se manifest presiuni multiple din partea actorilor externi sau locali, care doresc s orienteze
14
Irina Adriana Nicu
aciunea companiei n sensul preocuprilor specifice de moment ale fiecruia, care nu ntotdeauna corespund cu proiectul global de responsabilitate social al corporaiei, pe termen lung.
Capitolul 2 Integrarea managerial a responsabilitii sociale a corporaiilor
Pentru a-i dobndi legitimitatea- exigen a societii civile, compania multinaional nu are alt opiune dect implementarea unei politici reale de responsabilitate social, integrarea ei n strategia industrial, n funcia de comunicare i cel mai important, n sistemele sale de management. Managementul responsabilitii sociale a corporaiilor este adesea perceput greit ca o tehnic de brand management din cauza legturii sensibile existente ntre imaginea mrcii i societatea de opinie. Este inadmisibil folosirea acesteia strict ca instrument de comunicare. Se impune o abordare incremental, pas cu pas prin integrarea elementelor deja cunoscute sau practicate de organizaie. Responsabilitatea social a corporaiilor este nainte de toate o cale de invare i ameliorare continu.
2.1. Integrarea CSR- un proces de ameliorare continu

Demersul responsabilitii sociale a corporaiilor este o extindere i aprofundare a demersurilor calitative, prin integrarea factorilor pe termen lung, eticii, prin luarea n considerarea a grupurilor de interese care se extind pn la societatea civil. Amndou au un motor comun, acel al ameliorrii continue ( roata lu Deming: Plan-Do-Check-Act ). Implicarea n procesul de responsabilizare societal a corporaiei are la baz o serie de factori cheie de succes i dou imperative de conduit:
Walk your talk (aplic ceea ce spui): este vorba despre crearea unui sistem de management responsabilitii sociale care s ofere o viziune clar i s dezvolte produse i servicii reflectnd angajarea efectiv, real a companiei n ceea ce privete responsabilitatea sa global.
15
Irina Adriana Nicu
Talk your walk (comunic ceea ce faci): are n vedere aprarea unui profil profesionist i vizibil al companiei care s-a angajat n direcia responsabilitii sociale a corporaiilor ca un actor activ, sincer i modest. Factori cheie de succes:
Garantarea unui proces n acelasi timp ascendent i descendent, dezvoltnd: -o contiin a responsabilitii n rndul managerilor companiei, de pe toate nivelele, oferindu-le posibilitatea de a nva permanent i de a propune soluii. Garantarea unui management anticipativ, flexibil. Integrarea responsabiltii sociale a corporaiilor n obiectivele cantitative i calitative, asigurarea coerenei acesteia i cartografierea progresului pe obiective i pe domenii, scopul fiind acela de a corela (sau chiar cuantifica) costurile i avantajele. Garantarea unei masurri corecte a performanelor, a progreselor dar i a insucceselor, nelegerea i evaluarea acestora. Preferarea unei evoluii incrementale, cu pai mici, rupturilor care sunt intotdeauna brutale. Favorizarea flexibilitii, armoniei, diversitii.i inovaiei. Asigurarea transparenei, credibilitii.
Etapele procesului Trei etape de nvare caracterizeaz corporaiilor, reprezentate astfel:

valoare
progresul spre responsabilitatea social a
III. Managementul capitalului de reputaie II. Managementul I.Conformitat riscurilor e
integrarea n companie
16
Irina Adriana Nicu
Figura 2.1 Etape spre implementarea CSR Sursa: Olivier Dubigeon, Mettre en pratique le developpement durable, Edit. Village Mondial, 2002, pag. 78
Prima etap: Conformitatea reglementar Nu este vorba despre sistemele de control reglementar al eficienei, percepute ca frne asupra performanei, ci despre adoptarea unor programe destinate s dezvolte, spre exemplu, procese de formare, audit de conformitate, aciuni corective, repararea daunelor cauzate: toate aceste demersuri permit companiei s mearg mai departe de stricta respectare a reglementrilor. A doua etap: Managementul riscurilor Compania multinaional poate adopta o atitudine preventiv introducnd managemetul rscurilor ntr-un perimetru extins (incluznd i aa numitul reputation risk). Politicile de mediu, sistemele de management al mediului, tehnicile de prevenire a polurii sau reciclarea sunt caracteristice pentru aceast etap. Abordarea n termeni de precauie permite minimizarea, prevenirea riscurilor, dezvoltarea unor tehnologii ecologice concomitent cu dobndirea unei excelene operaionale, diminuarea daunelor i minimizarea costurilor. n condiiile actuale ale mondializrii riscurilor, aceste gen de demersuri au devenit din ce n ce mai delicate, mai complicate din urmtoarele motive: Este din ce n ce mai greu s rmi informat asupra riscurilor poteniale i s rspunzi eficient odat ce acestea survin; Companiile multinaionale sunt supravegheate intens i de un numr semnificativ i crescnd, de grupuri. n plus aceste grupuri sunt interconectate graie Internetului, permind transmiterea instantanee a faptelor (sau deformrii realitii) la milioane sau chiar miliarde de consumatori;
Necesitatea transparenei crete sub presiunea exercitat de consumatori, angajai, comuniti locale care nu mai acord ncredere companiilor fr ca aceasta s dovedeasc maniera n care este realizat producia i impactul produselor sale asupra societii. Cea de-a treia etap: Managementul capitalului de reputaie Managementul riscurilor, chia extins la riscurile societale, nu este dect o etap pentru a
pregresa spre responsabilitatea social a corporaiilor. Este o etap preventiv. Managementul
17
Irina Adriana Nicu
capitalului de reputaie, prin aciunile proactive, permite companiilor s avanseze voluntar n direcia unui compromis optim ntre propriile interese i cele ale generaiilor actuale i viitoare. nscris iniial ntr-o dinamic de dezvoltare, compania transform problemele de mediu, sociale i societale ntr-un avantaj competitiv: aceasta implic analizarea, apoi minimizarea impactului produselor pe parcursul ntregului ciclu de via, de la materia prim, trecnd prin producia i utilizarea produselor, pn la reciclare. Companiile ajunse n aceast etap de ameliorare caut s stabileasc un raport ctig-ctig cu grupurile de interese, cu efecte pozitive asupra reputaei i perenitii organizaiei. Trei etape de maturitate caracterizeaz practica responsabilitii sociale a corporaiilor: o abordare restrictiv, o abordare cumulativ i o abordare integrativ. Abordarea restrictiv: organizaia este n esen motivat de profitabilitatea financiar, cmpul social sau cel al mediului nconjurtor reprezentnd constrnger reglementare pe care este obligat a le respecta. Abordarea cumulativ: compania face eforturi pentru a rspunde cat mai eficient att problemelor sociale i celor referitoare la mediul nconjurtor, ct i mizei performanei financiare. Corporaia ntocmete o serie de rapoarte anuale ( raport de activitate, raport de mediu, raport de responsabilitate social/ dezvoltare durabil). Totui aceste rapoarte anuale i n special raportul de responsabilitate social/ dezvoltare durabil prezint toate domeniile separat, reflectnd o organizare segmentat responsabilitilor n cauz. Abordarea integrativ: pentru a-i ancora solid legitimitatea, compania trebuie s pun la punct un sistem de management al responsabilitii sociale care s permit gestionarea legturii dintre cei trei stlpi- performanele economice, sociale, societale i cele de mediu- i integrarea lor guvernarea corporativ. Aceast dimensiune integrativ transform responsabilitatea social a corporaiilor ntr-o viziune i un sens, mprtite de grupurile de interes ale acestora i deci ntr-o formidabil ambiie pentru viitor. Prin luarea n considerare a tuturor problematicilor, afiarea intern a inteniilor, stabilirea unor diagnostice preliminare, definirea modalitilor de organizare intern, decizia de implicare n diferite programe i construirea sistematizat a dialogului cu grupurile de interese, a reporting-ului, cercetrilor i parteneriatelor ne situm ntr-un proces de management specific i complex.
18
Irina Adriana Nicu
2.2. Rolul echipei manageriale n procesul de integrare a responsabilitii sociale

-Consiliul de administraie, directorul general- evalueaz demersul responsabilitii sociale( raport de activitate) i fixeaz obiectivele (program anual de aciune). -Comitetul de dezvoltare durabil/ responsabilitate social asigur dinamica procesului i realitatea sa managerial. -Coordonatorul procesului de integrare a responsabilitii sociale conduce comitetul, asigur execuia programelor de responsabilitate social a corporaiei, legtura cu exteriorul i calitatea tehnic, precum i coeziunea i coordonarea tuturor celor implicai. -Departamentele funcionale propun, fac legtura i urmresc evoluia procesului (departamentul comunicare). -Departamentele operaionale iniiaz i pun n practic aciunile de progres (cercetaredezvoltare, industrie, marketing). -Cadrele de conducere. -Echipele interne voluntare. Managerul este confruntat cu un paradox dificil de rezolvat: responsabilitatea social a corporaiei nu poate fi impus prin constrngere i nu poate exista independent de actorii externi. Provocarea const n angajarea companiei i a diferiilor actori n direcia responsabilitii societale, prin sensibilizare, adaptare la contexte socioculturale variate, garantnd n acelai timp o coeren la nivel mondial. Pe de o parte responsabilitatea social prin nsi natura ei, nu poate fi impus, ntruct vizeaz ameliorarea practicilor i comportamentelor umane cu scopul lrgirii ariei de responsabilitate a fiecrui actor i a responsabilitii globale a tuturor prilor implicate. Pe de alt parte, fiind vorba de companii multinaionale se impune garantarea coerenei valorilor i strategiilor la nivelul tuturor filialelor, ct i la nivelul relaiilor cu grupurile de interese. Companiile trebuie s impun o disciplin n management care s permit recunoaterea dar i sancionarea actorilor ce nu respect anumite exigene etice fundamentale. n ce manier pot fi mobilizai toi actorii ntr-un sens comun, respectnd n acelai timp diferite contexte socioculturale? Unde se siuteaz grania ntre negociabil i ne-negociabil i cum se
19
financiar,
departamentele
de
resurse
umane,
mediu,
vnzri,
Irina Adriana Nicu
pot mpca aprecierea valorii cu sancionarea? Soluiile adoptate depind de maturitatea i contiena entitilor companiei, precum i de presiunea exercitat asupra reputaiei ns este evident necesitatea stabilirii unui echilibru ntre incitare i constrngere. Incitarea salariailor Const n favorizarea i recompensarea comportamentelor ce respect valorile i strategia companiei, dezvoltarea capacitii fiecruia de a contribui la strategie i la atingerea obiectivelor prin:
dezvoltarea unui climat de ncredere i de stim n rndul salariailor,
ncurajarea responsabilitii angajailor; Ascultare activ i dialog permanent cu salariaii; Favorizarea auto-diagnisticului practicilor de responsabilitate social; mprtirea i schimbul transversal al practicilor de responsabilitate social a corporaiilor; Valorizarea angajementului echipelor n sensul atingerii performanei globale; Recompensarea rezultatelor remarcabile Incitarea furnizorilor Presupune exigene din partea companiei multinaionale vis-a-vis de furnizori, n sesul
angajrii acestora n adoptarea i aplicarea acelorai standarde ca i cele aplicate de companie, n cazul nerespectrii angajamentului ncetndu-se colaborarea cu acetia. Corporaiile multinaionale au foarte muli furnizori n special cele din sectorul retail Carrefour spre exemplu avnd 50 000 de furnizori n timp constructorul de automobile General Motors are 10 000 de furnizori. De aceea, innd cont de costurile procesului de control sistematic, majoritatea companiilor controleaz furnizorii a posteriori, adic doar n cazul n care i sunt aduse la cunotin anumite comportamente neconforme ale furnizorilor. Prin aceast abordare se creaz un mediu de ncredere iar compania nu este perceput ca un jandarm de ctre furnizori, ns n acelai timp precum: Observarea politicilor, performanelor, obiectivelor i valorilor furnizorilor; Urmrirea furnizorilor i a comportamentului acestora n direcia responsabilitii sociale/ dezvoltrii durabile i selecionarea celor responsabili Asistarea furnizorilor alei, ntr-o manier nefinanciar supune corporaia la diverse riscuri. Este astfel esenial adoptarea unor msuri
20
Irina Adriana Nicu
Parteneriate cu instituiile locale i cu ONG-urile care pot la rndul lor controla activitatea furnizorilor Incitarea consumatorilor i clienilor Sensibilizarea i educarea consumatorilor (n special n ceea ce privete supracosturile
rezultate din aciunile legate de protecia mediul nconjurtor) la fel ca i cea a clienilor reprezint o provocare major pentru corporaiile care au ales calea responsabilitii sociale. Compania mparte acesat responsabilitate de contientizare i educare a populaiei cu sistemul educaional, colectivitatea local i cu familia.
2.3. Instrumentele managementului responsabilitii sociale

Pentru a implementa responsabilitatea social n corporaie i pentru a o integra deplin n cultura organizaional, managementul dispune de o serie de intrumente dup cum urmeaz: Tabel 2.1 Cele 10 instrumente ale managementului responsabilitii integrate Carta intern Tabloul de impact Comitetul de dezvoltare durabil/ responsabilitate social a corporaiilor Matricea indicatorilor CSR Dispozitivul de consultare cu grupurile de interese (stakeholders) Conduita programelor interne Evaluarea extra-financiar Internet/ intranet interactiv Comunicarea cu referire la Programeaz, evalueaz, stimuleaz Criterii selecionate plecnd de la refereniale, pentru realizarea tabloului de bord al CSR/ dezvoltrii durabile Modaliti de ascultare i consultare a grupurilor de interese care permit un inventar permanent actualizat al ateptrilor acestora (veghe societal) Expresie i valorizare intern, formare, progres Indicatori de performan ce completeaz informaia financiar Solicit prerea publicului interesat i rspunde n faa acestuia (Raport de dezvoltare durabil/ societal i best practices) Prezentarea deschis a rezultatelor parteneriatelor
21
Grila de decizii i angajamente. Caracteristicile mrcii Identificarea problematicilor specifice responsabilitii societale i a riscurilor survenite sau care amenin compania
Irina Adriana Nicu
parteneriate
Sursa: Patrick d'Humiers, Le dveloppement durable, Editions d'Organisation , 2005 , pag. 195
Capitolul 3 Modele de management pentru responsabilitatea social a corporaiilor

Responsabilitatea social a corporaiilor acoper o gam larg de tematici i probleme precum drepturile omului, sntatea, energiile alternative, munca infantil i eco-eficiena, ns n ciuda faptului c este perceput ca fiind favorabil, nu este nc cu adevrat integrat n organizaii ca ax al dezvoltrii afacerilor. n ciuda dezbaterilor promitoare, n confruntarea cu presiunea concurenei, cu cerinele n continu schimbare, sau cu recesiunea economic, corporaiile nu pot reconsidera responsabilitatea social, suficient de urgent. Cu att mai puin se pune problema integrrii ei rapide care este un proces incremental. Adesea conceptul este vzut ca fiind prea vag sau prea complicat pentru a fi pus n practic. n final companiile gsesc refugiu n activiti disparate precum parteneriate, reducerea emisiilor sau dialogul cu grupurile de interes. Atunci cnd este cu adevrat ncorporat intr-o corporaie, responsabilitatea social va fi n centrul afacerii avnd legturi strnse cu fiecare decizie luat i valuare adugat n lanul valorii diferitelor grupuri de interese. Se pune problema implementrii responsabilitii sociale n diferitele domenii organizaionale i relaionrii acestora ntr-o manier integrat. Ca urmare a eforturilor practice ale profesionitilor ce au ncercat s gasesac pentru companii o cale de a face fa noilor responsabiliti, au fost dezvoltat o palet larg de modele manageriale practice, testate.
3.1. Modelul managerial SIGMA

SIGMA ( The Sustainability- Integrated Guidelines for Management) este rezultatul unui proiect desfurat pe o perioad de 4 ani, care ofer o orientare practic accesibil companiilor care vor s i mbunteasc managementul responsabilitii sociale i performana. Partenerii cheie ai proiectului au fost Institutul Britanic de Standardizare, Forum for the Futur i Accountability. ntregul proiect a implicat 20 de companii. Acestea din urm au contribuit la trasarea liniilor directoare, mpreun cu un numr mare de grupuri de interese.
22
Irina Adriana Nicu
Liniile directoare SIGMA se mpart n:

1)
Principii directoare- sprijin dezvoltarea principiilor specifice fiecrei organizaii i permite managerilor i nu numai s neleag cum ar putea deveni compania dac ar fi responsabil / sustenabil.
2)
Cadrul de management- permite o abordare sistematic a dezvoltrii, monitorizrii i comunicrii strategiei i performaei responsabilitii sociale a corporaiei
Liniile directoare conin de asemenea o introducere n setul de instrumente SIGMA, ce furnizeaz consultan asupra unor provocri manageriale specifice, precum angrenarea grupurilor de interese i evaluarea riscurilor i oportunitilor. Dei exist o multitudine de standarde, linii directoare i abordari, se constat o tendin de convergen i integrare, modelul SIGMA oferind managementului impactelor de mediu i sociale, un cadru orientativ integrat. Cadrul este unul solid dar n acelai timp suficient de flexibil pentru a putea fi adaptat circumstanelor specifice fiecrei companii. Baza modelului o constituie modelul lui Deming Plan, Do, Check, Act, reprezentat prin patru faze: Leadership i viziune; Planificare; Transmitere; Monitorizare; Revizuire; Raportare. Acestea permit stabilirea unor procese de management, sisteme i standarde. Prima faz susine dezvoltarea identitii corporaiei i a leadership-ului i ofer posibilitatea nelegerii i conturrii unei viziuni responsabile. Faza de planificare orienteaz dezvoltarea sistemelor i prioritizarea activitilor, identificnd schimbrile ce trebuie efectuate. Faza de transmitere are n vedere implementarea programelor de responsabilitate social meninnd i sporind capitalul natural, uman, social, fix, financiar i fiind rspunztoare de aciunile ntreprinse. Monitorizarea, revizuirea i raportarea se refer la verificarea procesului, nvare i adaptare continu, raportarea progresului ntr-o manier transparent. Pentru fiecare faz exist linii directoare organizate sub form de tabele care rspund ntrebrilor eseniale legate de responsabilitatea social a corporaiilor: ce, cum, cnd, de ce i cine?, oferind sugestii asupra activitilor pe care o firm se poate axa, sugestii cu privire la ntrebri cheie, persoanele care trebuie implicate, o posibil ncadrare n timp, rezultatele ateptate, resurse viitoare i indicii pentru o mai bun implementare a responsabilitii societale. n multe companii poate c se desfoar deja multe activiti, n ritmuri diferite i care angreneaz oameni diferi. Reuita acticitilor va depinde ns de maturitatea programului de responsabilitate social a corporaiilor, de resursele disponibile, modul de abordare i de strategiile adoptate. Cele patru faze ale cadrului de management oferit de acest model propune o structurar
23
Irina Adriana Nicu
care s evidenieze inter-relaionarea activitilor i aspectul global, integrativ al managementului responsabilitii sociale.
Figura 3.1 Modelul SIGMA- cadrul de management Surs: www.projectsigma.com Principiul ameliorrii continue poate orienta compania n direcia potrivit dar nu o poate ndruma cum, sau ct de repede ar trebui s avanseze pentru a deveni sustenabil Ceea ce difereniaz modelul SIGMA de celelalte abordri manageriale, este faptul ca acesta se bazeaz pe principii directoare corespunztoare celo 5 forme ale capitalului i pe rspundere/ capacitatea de a da socoteal (eng. accountability)- care se afl la originea oricrei activiti de CSR.
3.2. RainbowScore : o abordare strategic a valorii multi-dimensionale

Modelul RainbowScore este un instrument de management bazat pe o abordare tip: balanced scorecard1. La fel ca i abordrile de tip gril de evaluare convenionale, RainbowScore
1
Kaplan, R.S. and D.P. Norton The Balanced Scorecard, Boston, harvard Business School Press, 1996 24
Irina Adriana Nicu
msurnd rezultatele fiecruia. Pune n eviden i definete toate formele valorii create, n special cele susinute de motive i idealuri etice. Compania i dimensiunile sale de baz sunt vzute ca un curcubeu. Astfel prin cele apte culori sunt descrise apte aspecte referitoare la afacere i la oameni i este prezentat o structur explicit a procesului de creare a valorii , care poate inspira strategii eficiente, metode manageriale, contabile i de raportare.1 Responsabilitatea social a corporaiilor devine astfel total integrat. Rou- Dimensiunea economic Considerm prima dimensiune cea economic, prima n msur s indice starea de sntate a unei corporaii. Am putea include aici analiza financiar, ns ceea ce ne intereseaz n acest caz sunt celelalte procese i informaii care pot creea valoare. Principalele grupuri de interese direct implicate n aceast dimensiune sunt: Angajaii mpreun cu familiile lor; Acionarii a cror risc se transform n profit; Administraiile publice- principalii actori care prin intermediul impozitrii i taxelor distribuie resursele financiare local i global; Societatea civil- atunci cnd profitul este utilizat n susinerea unor iniiative sociale sau culturale Oranj- Capitalul relaional Capitalul relaional este vzut ca o combinaie a tuturor relaiilor externe reale i poteniale ale companiei2. Acesta pune n eviden o dimensiune de baz a companiilor i anume reeaua de clieni i furnizori i poate fi perceput prin trei perspective: expozii);
Capitalul relaional direct, caracteristic comerului (ex. participarea la trguri i Capitalul relaional indirect- toate relaiile care contrubuie la solidificarea reputaiei companiei (ex. relaiile publice de solidaritate);
Bunuri relaionale- se refer la coninutul uman al relaiilor independent de orice beneficiu financiar imediat. Astfel, capitalul relaional al corporaiei contribuie la identificarea tuturor grupurilor externe care se afl n legtur cu:
1
Elisa Golin i Giampetro Parolin, Management Models for Corporate Social Responsibility, Edit. Springer, 2006, pag 28 2 Idem op.cit. 25
Irina Adriana Nicu
Dezvoltarea pieei- prin intermediul satifaciei clienilor; Producia- prin furnizori i partenerii de afaceri; Comunitatea local i societatea civil , n locaiile unde compania i desfoar activitatea; Dimensiunea social i intercultural. Galben- Cultura corporaiei Conceptul definete un set de principii care cluzesc activitatea companiei i la care ader toate persoanele din companie. Cultura corporaiei include urmtoarele chestiuni eseniale: Definirea elementelor strategice i operaionale distinctive ale culturii corporaiei; Aciuni pentru contientizarea acestor principii i pentru educarea celor implicai n activitatea companiei; Acordarea unei atenii deosebite transparenei i legalitii. Verde- Calitatea social i a mediului n conjurtor A patra dimensiune se refer la mediul nconjurtor i la aspectele sociale. Calitatea social este strns legat de calitatea mediului iar amndou trebuie planificate i msurate. Punctele de interes sunt:
Protecia sntii psihologice i psihice n cadrul companiei; Analiza climatului de munc, indicnd calitatea relaiilor de munc dintre angajai; Impactul de mediu; Certificrile calitative ale companiei i produselor; Producerea capitalului social. Albastru- Capitalul uman i structura organizaional Structura organizaional are o influen puternic asupra dezvoltrii companiei, nu doar n
ceea ce privete eficiena procesului dar i coninutul acestuia. Mai mult dect att, stilul organizaional nu poate fi separat de cel relaional i de identitatea cultural a corporaiei ci Indigo- Educarea, instruirea i inovaia Al aselea aspect se refer la capitalul intelectual, dezvoltarea proceselor de instruire, inovaie, i imbuntirea contiun a acestora. Asemenea procese pot genera creterea capitalului intelectual. Violet- Comunicarea
26
Irina Adriana Nicu
n final, a aptea dimensiune este cea a comunicrii, cu componentele sale: comunicarea intern i comunicarea extern. Calitatea comunicrii i a informaiei poate fi evaluat lund n considerare: Formele i frecvena dialogului intern; Participarea partenerilor i angajailor; Activiti de comunicare extern. Modelul presupune analizarea celor apte aspecte, cartografierea strategiei corporaiei i a procesului de creare a valorii, folosind pentru msurare indicatori. n acelai timp strategia i crearea valorii trebuie trebuie corelate cu principalele grupuri de interese printr-o matrice de tipul aspect/ grup de interese. Oferind fiecrui aspect o valoare intrinsec modelul ne permite s l considerm pe fiecare dintre ele, piatra de temelie a celorlalte. n aceai manier n care cele apte culori ale curcubeului deriv din aceei lumin, n interiorul companiei, toate deciziile, evenimentele i problemele sunt integrate i n relaie de interdependen.
Dimensiune economic
Capital relaional
Cultur organizaional Calitate social i a mediului Capital uman i structur organizaional Capital intelectual i inovaie Comunicare
RainbowScore
Figura 3.2 Esena modelului RainbowScore

Sursa: E. Golin, G. Parolin, Management Models for Corporate Social Responsibility, Edit. Springer, 2006, pag. 33 27
Irina Adriana Nicu
3. 3. Modelul COMPASS
Modelul COMPASS ( COMPAnies' and Sectors' path to Sustainability) se bazeaz pe implicarea activ a grupurilor de interese i ajut compania/ sectorul s identifice i s nteleag principalele sale probleme n ceea ce privete sustenabilitatea, i s dezvolte un set de indicatori n scopul msurrii i raportrii progresului realizat n direcia dezvoltrii durabile/ responsabilitii sociale a corporaiei. Principalele obiective ale modelului COMPASS sunt urmtoarele:
Asistarea companiilor n a transforma conceptul vast al sustenabilitii n obiective specifice i msurabile i indicatori care s aib aplicabilitate n deciziile manageriale de zi cu zi; Susinerea companiilor n managementul performanei sustenabile/ responsabile; Sporirea transparenei i rspunderii prin rapoarte de dezvoltare durabil; Implicarea activ a grupurilor de interese n scopul unor decizii pe baz de consens, care sporesc credibilitatea companiei; Oferirea posibilitii, celor care au autoritatea de a lua decizii, de a optimiza procesele, produsele i serviciile pe ntregul lan al valorii lund n considerare aspectele economice, ecologice i sociale. COMPASS se vrea o inovaie metodologic prin abordarea sectorial a dezvoltrii durabile. Modelul a fost testat cu succes n 40 de companii din diferite ramuri adaptnd metodologia nevoilor specifice fiecrui sector i fiecrei companii. Avatajele obinute la nivel de corporaie sunt: benchmarkingul intern, inovarea proceselor i produselor, monitorizarea crerii valorii. Figura 3.3 Modelul COMPASS
COMPASS viziune
COMPASS profil
Economie - Mediu - Social
COMPASS analiz
COMPASS raport
COMPASS management
Sursa:M.Kuhndt, J.von Gieber , Management Models for Corporate Social Responsibility, Edit. Springer, 2006
28
Irina Adriana Nicu
3.4. Modelul molecular

Acest model are ca scop integrarea responsabilitii sociale n strategiile corporaiilor i n activitatea zilnic a acestora i reflect schimbarea fundamental care are loc actualmente n dezbaterea privind sustenabilitatea i responsabilitatea social. Modelul molecular se bazeaz pe urmtoarele principii: n primul rnd este necesar acceptarea a rolului strategic jucat de responsabilitatea social a corporaiilor (CSR). Modelul combin indicatori pentru o strategie pe termen lung cu indicatori specifici ce faciliteaz un plan de aciune concret. Totul pornete de la convingerea acionarilor i a managerilor c CSR reprezint ancora unei poziii competitive rennoite i distincte, o necesitate dar i o oportunitate. n al doilea rnd, CSR este parte component a procesului pe termen lung al dezvoltrii societale i corporative, aducndu-i contribuia spre o economie sustenabil. Modelul const n apte elemente cheie ce pot fi dezvoltate pas cu pas i este simbolizat printr-o molecul cu apte atomi.
Prevenire
Restaurare
Cretere
Rennoire
Integrare
Grupare
Valorizare
Figura 3.4 Modelul molecular Sursa: Folkerts, H. i Weijers R. ( 2004 ) Restaurare Primul atom se refer la restaurarea, repararea daunelor cauzate resurselor i capitalului natural, social i economic. Este vorba de aciuni precum reducerea emisiilor de dioxid de carbon, restabilirea calitii apei, restaurarea ecosistemelor etc. care n trecut erau privite ca fiind strict responsabilitatea guvernelor i generatoare de costuri. Astzi companiile multinaionale ncep s i
29
Irina Adriana Nicu
asume responsabilitatea pentru ele i reuesc chiar sa le transforme n activiti generatoare de randament i venituri. Prevenirea Acest al doilea atom garanteaz c nu vor fi produse daune n viitor. Subliniaz necesitatea prevenirii care este de preferat reducerii ulterioare a daunelor cauzate. Creterea Creterea sau sporirea nseamn explorarea activitilor ce consolideaz i sporesc simultan capitalul economic, social i ecologic. Integrarea Aceasta presupune abilitatea de a face fa diferitelor perspective politice asupra responsabilitii sociale, aflate adesea n conflict. Paul Hawken (1999) distinge trei tipuri de perspective cel mai frecvent ntlnite: Abordarea albastr-specific susintorilor unei economii de pia libere; Abordarea roie- adoptat de susintorii modelului socialist; Abordarea verde - susintorii acesteia percep lumea n termeni de ecosisteme, incriminnd poluarea, suprapopularea etc. n locul angajrii n dezbaterea politic, Hawken propune sinteza, integrarea, coerena, respectul i ncrederea, o abordare...mai alb. Rennoirea Acest atom reprezint rennoirea filozofiei unei companii, a relaiilor sale cu grupurile de interese i cu mediul nconjurtor. Se axeaz pe noi principii care vor angrena o nou identitate mai pro-activ, o nou logic i alte decizii strategice. Gruparea Gruparea ( eng clustering) se traduce prin cooperarea ntre firme: vertical- n n lanul aprovizionrii ntre furnizori, productori i clieni i orizontal- n rndul firmelor care aprovizioneaz produse sau servicii similare sau complementare. Valorizarea Bineneles c profitabilitatea este important pe termen scurt i lung, ns trebuie s constituie rezultatul unei strategii sustenabile/ responsabile. Aceasta implic de asemenea o contientizare a valorii create de angajamentul i loialitatea oamenilor, respectul societal i conservarea mediului natural.
30
Irina Adriana Nicu
3.5. Modelul sustManage 1

O serie de modele manageriale de integrare a sustenabilitii n operaiile zilnice ale corporaiilor multinaionale nu au avut succesul scontat. Majoritatea iniiativelor responsabile la nivel corporativ obin rezultate datorit entuziasmului managerilor de nivel mediu al cror rol este de a implementa efectiv strategiile comerciale sau operaionale. Din insuccese reies dou consecine: 1. Iniiativele eueaz n generarea beneficiilor directe sau indirecte pe care responsabilitaea social le promite 2. Iniiativele responsabile/ sustenabile ale corporaiilor au un impact pozitiv minor asupra dimensiunilor sociale, de mediu economice. Problema implementrii iniiativelor CSR reprezint una din cele mai mari provocri la nivelul unei comapanii multinaionale. Managerii operaionali se concentreaz asupra obiectivele de performan i nu mai au astfel timp pe care s l acorde iniiativelor corporaiei la nivel global, care le distrag atenia de la obiectivele specifice referitoare la performan. Armai cu aceast experien, am construit un sistem de management, care s fie agreat de managerii operaionali, ntruct i ajut s-i ating obiectivele i nu sunt percepute precum o invazie nedorit 2 . Sistemul de management are la baz trei piloni complementari: Oameni; Sisteme; Oportuniti.
Punctele forte ale acestui model se regsesc n abilitatea de genera performan responsabilitii corporaiei, obinnd n acelai timp o economisire pe termen lung a costurilor. SustManage a fost conceput pentru unitile i siturile corporaiei din urmtoarele motive: Impactul companiilor se manifest n mare msur local; Provocrile implementrii sustenabilitii se regsesc la nivel operaional-de sit; Eficientizarea resurselor este mai vizibil la acest nivel;
Sub forma unui program informatic sustManage cuprinde o serie de blocuri ce formeaz structura de baz a metodologiei modelului. Aceasta din urm cuprinde peste 100 pagini cu expli1
sustManage este o marc a firmei de consultan Enviros Consulting Ltd, 2005 http://www.enviros.com/PDF/sustManageA4.pdf 2 Oliver Dudok van Heel, Will Muir, Management Models for Corporate Social Responsibility, Ch. 6:sustManageIntegrating Corporate Sustainability, Edit. Springer , 2006, pag. 45 31
Irina Adriana Nicu
caii detaliate pentru toate componentele procesului de integrare. n ceea ce privete aplicaiile practice ale modelului oferim drept exemplu cazul Unilever Canada, companie ce a fost implicat intr-un astfel de proiect (n program au fost implicai o sut de oameni) i a obinut economii semnificative prin scderea consumului de utiliti la nivel de sit astfel: Gaz natural - 39% Electricitate - 24% Aburi Aer Ap - 50 % -27% -52%
3.6. Modelul de performan Global Compact

Modelul de performan Global Compact reprezint un set de instrumente pentru responsabilitatea social a corporaiilor. Acesta propune i propune s orienteze afacerea prin continua ameliorare a procesului de implementare a principiilor Global Compact fr a distrage atenia organizaiei de la celelalte obiective. Global Compact este o iniiativ voluntar a Naiunilor Unite lansat cu ocazia Forumului Economic Mondial(1999), de ctre secretarul general al Naiunilor Unite. Global Compact, urmrete s implice mediile de afaceri, ageniile Naiunilor Unite i societatea civil n aplicarea universal a unor principii sociale i de mediu, prin intermediul unui model de performan, prin care se urmrete promovarea responsabilitii sociale a companiilor. Companiile i ncep implicarea printr-un angajament, exprimnd aderarea la principiile Global Compact i intenia implementrii acestora n activitatea lor. n condiiile unui angajament explicit la nivelul leadership-ului companiei, este favorizat ameliorarea performanei sociale i de mediu a corporaiei. Un studiu ntreprins de ctre McKinsey and Company (2004) a ajuns la concluzia c modelul Global Compact a contribuit semnificativ la accelerarea i favorizarea unei schimbri pozitive ntr-un numr semnificativ de companii.1 Modelul se compune din zece elemente ale practicilor de afaceri, fiecare dintre ele fiind re-
McKinsey and Company, Assessing the Global Compacts Impact, 11 mai , 2004 32
Irina Adriana Nicu
prezentat de un segment separat al diagramei (vezi figura 8). Fiecrui element i sunt asociate tehnici i instrumente specifice, pe care Global Compact le-a identificat i catalogat.
Figura 3.5 Modelul de performan Global Compact Sursa: Claude Fussler (2004), preluat dup documentul online accesat la 23 noiembrie 2006, ora 22 : http://www.unglobalcompact.org/docs/how_to_participate_doc/GC_performance_model.pdf Vom detalia doar dou din etapele modelului i anume leadership-ul i mputernicirea, acestea fiind caracteristice acestui model. Rolul leadership-ului este acela de a trasmite noua viziune responsabil a companiei care s parcurg toate nivelele organizatorice pn la executant. Totui un lidership eficient nu este neaprat unul vertical tip top down, mai ales n acest caz, implementarea CSR presupunnd ascultare activ i dialog cu grupurile de interese. Angajamentul managerilor de top n sensul mbuntirii performanei sociale i de mediu este crucial.. De asemenea este la fel de important ca liderii tuturor echipelor s fie implicai activ n demersurile CSR. mputernicirea are n vedere valorificarea la maxim a potenialului angajailor i definirea rolului lor n organizaie n concordan cu viziunea acesteia. Este vorba despre informare,
33
Irina Adriana Nicu
organizare, motivare, instruire, consultan i ncredere c prin rolul lor angajaii pot contribui la realizarea viziunii. Efortului Global Compact de a transforma piaa mondial ntr-una sustenabil i responsabil ii s-au alturat peste 2400 de companii din 85 de ari. Participanii la programul Global Compact i grupurile de interese partenere, cu sprijinul Naiunilor Unite au constituit de asemenea reele locale n peste 40 de ri, pentru a ajuta companiile n implementarea principiilor Global Compact. Principiile Global Compact Drepturile omului
1) 2)
reprezint o serie de valori fundamentale referitoare la
drepturile omului, standardele de munc, mediul nconjurtor i lupta anti-corupie1: Afacerile trebuie s sprijine i s respecte drepturile omului, internaional acceptate ; S se asigure c nu se afl n complicitate cu abuzuri fa de aceste drepturi. Standardele de mun 3)
4) 5) 6)
Mediile de afaceri trebuie s susin libertatea de asociere i recunoaterea efectiv a dreptului la negociere colectiv a contractelor de munc; Eliminarea tuturor formelor de munc forat sau obligatorie; Abolirea efectiv a muncii copiilor i Eliminarea discriminrii n angajare i la locul de munc. Mediul nconjurtor
7) Mediile de afaceri trebuie s sprijine o abordare precaut a provocrilor mediului nconjurtor;

8)
S aib iniiative pentru promovarea unei mai mari responsabiliti fa de mediul nconjurtor i S ncurajeze dezvoltarea i difuzarea unor tehnologii care s nu afecteze mediul. Lupta anti-corupie Mediile de afaceri trebuie s lupte mpotriva oricrei forme de corupie, inclusiv extorcarea de fonduri i mita.
9)
10)
3.7. Modelul celor trei P

1
Dilema Veche, Anul III, nr.112 - 23 martie 2006 34
Irina Adriana Nicu
Esena responsabilitii sociale a corporaiilor (CSR) este echilibrul ntre oameni, Planet i profit (People, Planet, Profit). Stabilirea prioritilor n strategia CSR, reprezint o provocare major pentru companii. Obiectivul modelului celor trei P sau PPP, este acela de a oferi companiilor o perspectiv asupra forelor ce acioneaz n favoarea crerii de valoare, pentru oameni, Planet i profit pentru companie. Aceast perspectiv este menit s serveasc drept principiu pentru stabilirea prioritilor. Echilibrarea celor trei P este adesea repreyentat sub forma unui triunghi n interiorul cruia se creeaz valoarea adugat. Primul P oameni se refer la bunstarea social, al doilea P Planeta-se refer la ecologie iar al treilea: profitul se refer la prosperitatea economic. Forma de triunghi are la baz ideea c nici unul din cei trei P, nu ar trebui s profite n defavoarea celorlalte dou. Fiecare companie trebuie s i definesc obiectivele, respectnd cei trei P, i deci lund n considerare opiniile grupurilor de interese externe. Astfel, gsirea unui echilibru ntre cei trei P, nseamn a lua decizii i a stabili prioriti. ntruct astfel de decizii ar trebui luate la nivel strategic n cadrul corporaiei, managementul de top joac un rol deosebit de important. Raionamentul acestora asupra aceea ce trebuie fcut nu se bazeaz de obicei doar pe argumente pragmatice, raionale. Intuiia, curajul i cunoaterea potenialului companiei vor influena de asemenea perspectiva managerilor. Acetia rspund prin intelect (cap), sentimente (inim) i cunoaterea practicilor comportamentale (mini). Cele trei perspective (Head, Heart, Hands) sunt reprezentate de asemenea printr-un triunghi (vezi figura 3.6). Integrarea celor dou triunghiuri PPP i HHH conduce la alte trei triunghiuri prin care se poate vizualiza procesul lurii deciziilor. Triunghiurile nou formate includ urmtoarele segmente: Operare: Ce vom face? Organizare: Cum vom face? Origine: De ce facem asta?
n interiorul companiilor n general se pune problema: ce se va face i cum? Este ns absolut necesar ntrebarea : de ce? al crei rspuns aduce clarificri n ceea ce privete scopul final al aciunii, cum se integreaz n viziunea companiei i deci importana sa pentru companie.
35
Irina Adriana Nicu
Figura 3.6 Modelul celor trei P Sursa: Fred Bergmans Integrating People, Planet and Profit, Chapter 14, Management Models for Corporate Social Responsibility, Edit. Springer 2006, Berlin, pag. 118 Modelul red o perspectiv asupra tuturor dimensiunilor ce trebuie luate n considerare de ctre companie. Este evident faptul c dimensiunile sunt interrelaionate, de aceea trebuie privite ntr-o manier coerent. Un mod practic de a utiliza acest model este de la general la particular. Este indicat a se ncepe de la elementele ce compun cele trei perspective: origine, organizare i operare. Originea- pune n valoare preocuprile oamenilor (misiunea) i modul n care acetia muncesc (pasiunea). Organizarea- stabilete i definete rolul oamenilor n organizaie determinnd responsabilitile acestora. n acelai timp orienteaz i procesul de luare a deciziilor n ceea ce privete profitul obinut n urma implementrii unei strategii. Operarea- privete activitile i procesele referitoare la produse i servicii. Este orientat spre execuie i inovaie, fore care duc la atingerea performanei. Urmtoarea etap este evaluarea modului de interrelaionare ntre: misiune i responsabilitate, strategie i execuie, pasiune i inovaie. Modelul este eficient dac acesta constituie un efort colectiv, de echip. Modelul nu trebuie perceput ca fiind unul doar pentru profesionitii CSR. Dac organizaia se confrunt cu o rezisten intern la implementarea CSR, atunci utilizarea modelului celor trei P poate fi o modalitate eficient de a-i ajuta pe angajai s sesizeze legtura dintre misiune i aciune, de e spori receptivitatea fa CSR.
36
Irina Adriana Nicu
Capitolul 4 Msurarea i comunicarea performanelor
4.1. Standarde internaionale pentru responsabilitatea social a corporaiilor

n contextul n care exigenele din partea guvernelor, comunitilor, clienilor, fa de responsabilitatea social, devin din ce n ce mai definite, mai exacte, au fost create o serie de principii, de coduri, linii directoare, cadre, standarde etc. Rolul standardelor referitoare la CSR sunt de o importan vital oferindu-i consisten i comparabilitate. Aceste standarde operaionale reprezint pentru grupurile de interese o garanie a nivelului de responsabilitate social a corporaiei. Termenul de standard este folosit n acest caz pentru a desemna un document ce caut s influeneze comportamentul organizaiilor astfel nct s fie sesizabil i s poat fi reprodus pentru a mbunti performana responsabilitii sociale a organizaiilor n care este aplicat1.
Standardele reprezint interfaa dintre principiile internaionale de referin la care ader compania i valorile sale interne. innd cont de diferenele existente ntre diferite ri , ONU ncearc o omogenizare a standardelor pe plan internaional. Totui aceste standarde nu sunt toate comparabile n termeni de obiective, implementare, sau aplicabilitate n cazul unor companii, sectoare, industrii specifice ( vezi Anexa 1 pentru o list detaliat a standardelor CSR).
Aceste standarde se refer la cmpuri diferite dup cum urmeaz: standarde de proces, standarde de raportare, standarde de rezultat, standarde proprii unor sectoare specifice. Tabelul 4.1. Clasificarea i exemplificarea standardelor CSR Tipuri de standarde Procese de management Denumirea standardelor
Institut Social and Ethical Accountability AA 1000
Raportare
SIGMA GRI Initiative Suede/USA n cadrul ISO Recomandrile OCDE
http://www.economicfootprint.org/fileadmin/business-economic-dev_2004.pdf accesat la data 12.10.2006, ora 14 37
Irina Adriana Nicu
Proiectul Uniunii Europene Ghidul de mediu al WBCSD
Rezultate
Public Environmental Reporting Initiative ( PERI) Balance Score Card IRRC SA 8000 Caux Round Table OCDE WRI (legat de emisii atmosferice) ISO 14040 Coduri de conduit n industria farmaceutic Cement Sustainability Initiative (CSI- n industria cimentului) Forest Stewardship Certification ( n sectorul forestier) Responsible CARE ( n industria chimic)
Sectoriale
Sursa: Olivier Dubigeon, Mettre en pratique le developpement durable, Edit. Village Mondial, 2002, pag. 280 Standarde de raportare GRI ( Global Reporting Initiative, CERES, Boston) Standardele de raportare se ncadreaz n standardele proceselor de management i reprezint maniera n care o organizaie realizeaz raportarea performanelor sale economice, de mediu i sociale/ societale. Standardul GRI este un ghid metodologic global , aplicabil de ctre companiile implicate n CSR. Lansat n 1997 de ctre CERES ( Coalition of Environmentaly Responsible Economics), UNEP (United Nations Environmental Program) i organizaii non-guvernamentale, standardul a fost revizuit n anul 2000 cnd au fost integrate aspectele sociale i apoi revizuit din nou n 2002. Putem spune c este un standard evolutiv, atribut ce este strict necesar pstrrii unui anumit grad de universalitate, n condiiile metamorfozei continue a lumii afacerilor. n anul 2001 la cest standard aderaser 31 de companii. Recomandrile OECD n iunie 2000 OECD a publicat principii directoare ( guidelines) destinate corporaiilor multinaionale. Companiile trebuiau
38
Irina Adriana Nicu
s se asigure c informaiile comunicate n raport sunt fiabile i pertinente; s aplice normele de calitate n ceea ce privete publicarea onformaiilor; s aplice normele de calitate pentru informaiile cu caracter extra-financiar ; fcnd publice declaraii enunnd principii i reguli de conduit. Aceste declaraii pot cuprinde informaii despre politicile sociale, etice i de mediu i alte coduri la care companie subscrie; informaii despre sistemul de gestiune a riscurilor i despre respectarea declaraiilor i regulilor de conduit. informaii legate de relaia cu angajaii i celelate grupuri de interese 1 Standarde de rezultat Aceste standarde reprezint obiective care trebuie atinse, praguri ce trebuie
depite.Indicatorii corespunztori sunt indicatori de rezultat. SA 8000 (Social Accountability Standard) SA 8000 a fost creat n 1998 de ctre Social Accountability International, o agenie american fondat n 1969, n colaborare cu orgnanizaii non-guvernamentale, companii, sindicate, agenii de notare. SA 8000 este prima norm internaional care creaz legtura dintre responsabilitatea social a companiilor i furnizorii sau subcontractanii si. Testat n cinci ri , standardul a fost adoptat n iunie 2000 de ctre 66 de comopanii. Primele care au adoptat SA 8000 au fost: Otto Versand, Timberland, Marks Spencer, Avon Products, C A, Levi Strauss, Reebock, Carrefour, Auchan. Norma este similar cu cea a standardului britanic Investor in People, i se afl n strns legtur cu principiile GRI, aceast lips de originalitate fiindu-i contestat pe plan internaion
4.2. Raportul de responsabilitate social

Raportul de responsabilitate social/ dezvoltare durabil reprezint informarea n legtur cu situaia la un moment dat a unei companii, n materie de responsabilitate social, innd cont de opiniile grupurilor de interese. Acesta relev atitudinea i angajamentul companiei i credibilitatea sa referitor la CSR i dezvolltarea durabil. Calitatea raportului poate fi apreciat prin criterii specifice:
www.oecd.org//daf/investment/guidelines/mnetext.htm accesat la data de 12.11.2006, ora 21 39
Irina Adriana Nicu
Calitatea raportrii: mrimea perimetrului, istoric, comparabilitatea datelor, selecia valorilor pertinente, respectarea referenialelor; Calitatea analizei strategice: prezentarea problemelor, analiza lor, rspunsul vis-a-vis de aceste probleme de responsabilitate social a corporaiilor; Calitatea prezentrii: favoriznd accesibilitatea i accentund acurateea datelor mai mult dect punerea lor n valoare, viznd s serveasc fiecrui grup de interese n funcie de exigenele sale. Un raport de responsabilitate social nu trebuie s fie exclusiv autodeclarativ. Pentru a fi
pertinent el trebuie s fie certificat din exterior, de ctre teri (experi). n scopul atingerii obiectivelor, procesul de constituire a raportului trebuie s satisfac ateptrilor prilor implicate.El trebuie s fie: activ i deschis, s aib valoare partenerial , credibil i verificabil, pertinent i oportun, demonstrabil, clar, accesibil, comparabil, fiabil. Este necesar constituirea unui preraport care s conin toate informaiile eseniale ale raportului: Viziunea asupra CSR / dezvoltare durabil a companiei; O reflexie asupra principalelor probleme i provocri actuale n materie de CSR; Rezultatele aciunilor ntreprinse (performana); Politicile de conduit i direcia de progres aleas; Opiniile externe referitoare la companie i la politica sa de responsabilitate social.
Capitolul 5 Studiu de caz: Compania multinaional Lafarge
5.1. Privire de ansamblu asupra industriei cimentului din perspectiva CSR

ntr-un univers economic instabil, producia de ciment reprezint o excepie, evoluia pieei fiind relativ previsibil i n continu cretere. Cimentul este un produs cu valoare adugat sczut, ce necesit investiii importante. Amestecat cu nisip, agregate i ap , cimentul servete la fabricarea betonului. Acesta din urm este, dup ap, subtana cu cea mai mare rat de consum din lume.
40
Irina Adriana Nicu
Statistic fiecrei persoane de pe Planet i revin trei tone de beton consumat. Piaa cimentului este una oligopolistic, dominat de cteva mari grupuri internaionale. Pieele sunt locale, costurile de transport depind cu mult orice diferen care ar putea exista ntre costurile de producie din diferite ri, sau rezultnd din economiile la scar. Astfel, cu excepia zonelor portuare, exporturile sunt aproape nesemnificative. Localizarea siturilor se face n funcie de proximitatea pieelor i a carierelor pentru a reduce costurile de transport. n rile dezvoltate ns posibilitatea dechiderii unei noi fabrici de ciment este extrem de limitat din cauza normelor exigente i opoziiei riveranilor ( sindromul NIMBY1).
5.1.1. Relaia dintre industria cimentului i comunitile locale

nc de la nceput productorii din industria cimentului au nfruntat contestaiile riveranilor cu privire la emissile de praf i la cariere (efecte asupra peisajului). Aceste conflicte au dus la o legiferare rapid, pentru a reglementa activitatea n ceea ce privete protejarea mediului. Instrumentul central n jurul cruia se cristalizeaz relaiile dintre industria cimentului i grupurile de interese (eng. stakeholders) este autorizaia administrativ de exploatare cunoscut sub denumirea de licence to operate (eng.). Orice aciune sau modificare legat de un sit industrial necesit o autorizaie administrativ, dar ce este important e c adesea este supus unei anchete publice prealabile. nelegem astfel mult mai bine de ce relaiile strnse cu comunitile locale i administraiile constituie de mult vreme o precupare major pentru companiile din industria cimentului. Aceast preocupare le-a determinat s devanseze legislaia din diferite domenii precum reamenajarea carierelor (1960), reducerea emisiilor de praf , recalificarea profesional a angajailor etc. n acelai timp, au reuit s creeze un cadru pentru dialogul permanent cu comunitile locale prin anumite comisii locale a cror rol era de a construi realaii de ncredere solide cu principalele grupuri de interese. Acest gen de comisii au fost instituite pentru prima oar n 1995 de ctre Ciments Calcia, filial a grupului Italcementi.
Not In My BackYard, vezi pag. 4 41
Irina Adriana Nicu
5.1.2. Coaliia internaional CSI (Cement Sustainability Initiative)

CSI (Cement Sustainability Initiative) este o iniiativ global, n cadrul Consiliului Mondial pentru Dezvoltare Durabil (WBCSD-World Business Council for Sustainable Development), menit s reduc impactul industriei cimentului asupra mediului i asupra comunitilor. Impactul poate fi unul pozitiv precum crearea de locuri de munc, furnizarea de produse i servcii dar poate fi i unul negativ prin deteriorarea peisajului i dezechilibre ale biodiversitii, praf, zgomot etc. WBCSD este o coaliie a 175 companii internaionale unite printr-un angajament comun privind dezvoltarea durabil/ CSR ce presupune integrarea a trei piloni: creterea economic, echilibrul ecologic i progresul social ( Modelul celor trei P). Coaliia este format din membrii din peste 35 de ri, reprezentani a 20 de sectoare industriale. Programul CSI a fost iniiat n 1999 de un grup restrns de companii din sectorul cimentului, grup care s-a extins rapid. Astzi sunt implicate n acest program 16 companii multinaionale care i desfoar activitatea n peste 70 de ri. n anul 2002 n urma cercetrilor i dezbaterilor, integrrii a diverse principii privind CSR, au fost concepute recomandri pentru mbuntirea performanei. Ca rspuns la aceste recomandri companiile membre ale coaliiei au stabilit un plan de aciune pentru industria cimentului, plan care se concentreaz asupra a 6 arii principale1: Protejarea climatului Planetei prin reducerea emisiilor de dioxid de carbon; Folosirea n mod responsabil a combustibililor i a materiilor prime; mbuntirea sntii i siguranei angajailor la locul de munc; Monitorizarea emisiilor i raportarea, precedate de identificarea cerinelor grupurilor de interese; Impactul asupa comunitilor locale; Comunicarea eficient cu grupurile de interese i raportarea.
WBCSD, CSI Agenda for Action, 2002, www.wbcsdcement.org 42
Irina Adriana Nicu
5.2. Descrierea grupului Lafarge

Grupul Lafarge este liderul mondial n domeniul materialelor de construcii, ocupnd prumul loc pe piaa cimentului i granulatelor i locul trei pe piaa produciei de beton i gips. Prezent n 70 de ri, Lafarge S.A. are 71 000 de colaboratori i 207 000 de acionari. Istoricul Lafarge ncepe nc de la inceputul anilor 1800, cnd Auguste Pavin de Lafarge a fondat n Frana o firm de exploatare a varului. Lafarge S.A. a fost creat n 1884 iar n 1931 a intrat pe piaa gipsului. Activitatea n sectorul granulatelor i betonului a nregistrat o dezvoltare substanial n 1997 odat cu achiziia companiei Redland. n 2001, Lafarge finalizeaz achiziia companiei Blue Cicle devenind astfel primul productor mondial de ciment. n 2006, grupul realizeaz o cifr de afaceri de 17 miliarde euro i un rezultat net de 1,4 miliarde de euro. De asemenea, este singura companie din sectorul construciilor listat n topul 100 al celor mai active companii multinaionale n materie de dezvoltare durabil/ responsabilitate social. De muli ani, creterea companiei se nscrie ntr-o strategie de CSR prin concilierea urmtoarelor dimensiuni: eficacitatea industrial, crearea de valoare, respectul drepturilor omului, protecia mediului, economia resurselor naturale i energia. Lafarge plaseaz clientul n centrul preocuprilor sale i ofer att profesionitilor din domeniul construciilor ct i publicului larg, soluii complete i inovatoare, care asigur un grad mai mare de siguran, confort i calitate. Progrese spectaculoase a nregistrat n special industria cimentului1, n ceea ce privete reducerea polurii mediului i dialogul cu comunitile locale i grupurile de interese n general. Aceast evoluie, urmare a eforturilor depuse pe parcursul a 30 de ani, are o importan cu att mai mare cu ct industria cimentului era perceput ca fiind una dintre cele mai poluante industrii. Cum s-a schimbat aceast imagine n 30 de ani? Cum se explic angajamentul precoce al companiei Lafarge, n materie de CSR? Care este fundamentul strategic al demersului Lafarge orientat spre dezvoltarea durabil/ responsabilitatea social? Activitatea din industria cimentului reprezint 48 % din cifra de afaceri a grupului i implic 152 de situri industriale n 43 de ri. Internaionalizarea companiei presupune de asemenea o internaionalizare a finanelor, organizrii, resurselor umane i politicii companiei.
Vom restrnge aria de analiz , axndu-ne preponderent asupra industriei cimentului care nu reprezin dect una din activitiile grupului, ns cea mai important. n aceli timp activitatea din sectorul cimentului este cea mai expus problematicii CSR. 43
Irina Adriana Nicu
Figura 5.1. Cifra de afaceri pe sector de activitate Sursa: Raport de dezvoltare durabil 2006, Lafarge
Figura 5.2. Repartizarea activitii pe regiuni
http://www.lafarge.com/lafarge/PUBLICATION/20070503/05032007-publication_sustainable_developmentreport2006-fr.pdf accesat la data 20.04.2007, ora 17
Pe plan financiar este important de subliniat faptul c investitorii internaionali dein 60% din capitalul grupului, aciunile sunt cotate pe piaa bursiera din Paris i New York. Grupul Lafarge este unul descentralizat i datorit organizarii pe ramuri de activitate. De aici rezult consecine concrete n ceea ce privete strategia:
Construirea unei identitai a grupului: Lafarge se confrunt cu o diversitate a contextelor nationale ( legislative culturale etc.) pe care trebuie s le ia in considerare dar sa le i integreze pentru a construi o identitate a grupului. Primul mecanism de integrare utilizat se bazeaz pe principiile i valorile sociale ce caracterizeaz activitatea companiei nca din secolul al XIX-lea. Aceste valori au fost formalizate n 1975 sub forma unor principii de aciune care sunt strns legate de angajamentul companiei in materie de CSR. Elaborarea unei politici de dezvoltare durabila / CSR a reprezentat de asemenea o ocazie de a extinde principiile oferindu-le noi dimensiuni ( mediu, responsabilitate fa de grupurile de interes ).
Necesitatea mecanismelor de integrare: varietatea activitailor i a rilor n care compania are filiale combinate cu puternic descentralizare a grupului necesit mecanisme de integrare de natur organizaional. Pentru a evita dificultile n a mobiliza unele filiale, conducerea grupului a adoptat standardizarea demersurilor i a referenialelor n domeniul social al siguranei n munc al mediului i al relaiilor cu comunitaile locale.
Atragerea de noi capitaluri: performana financiar pe termen scurt a grupului este un argument suficient pentru a atrage capitalul, n masura n care alte sectoare prezinta o
44
Irina Adriana Nicu
rentabilitate superioar. Stabilitatea pe termen lung a activitaii grupului a contunuitaii strategiei si capacitaii de a anticipa si de a minimiza riscurile prin aciuni de responsabilitate social, sunt n masur s atrag investiii (fonduri etice). Din aceste trei puncte de vedere (integrarea i coeziunea angajatilor n cadrul grupului, standardizarea practicilor i finanare), responsabilitatea sociala a corporaiei, prezinta trei avantaje eseniale: este un concept global ,asociaz valori pozitive si este suficient de maleabil pentru a se putea construi in jurul lui o strategie si o imagine care s aib sens pentru diferitele grupuri de interese interne si externe.
5. 3. Concretizarea responsabilitii sociale n cadrul companiei Lafarge

Cum integreaya compania Lafarge responsabilitatea social in strategie (piee, produse, poziionare strategic). Cum se transform CSR. pe plan operaional n obiective si instrumente de management ? Pentru a raspunde la aceste ntrebri vom folosi dou nivele de analiz:

O analiz a raportului de dezvoltare durabil / responsabilitate social. Organizarea i punerea n practic a unui demers de responsabilitate social la nivelul managementului.
5.3.1. Raportul de dezvoltare durabil

Realizarea unui raport de dezvoltare durabil este o masur recent in cadrul grupului Lafarge. Primul raport a fost constituit in anul 2001, iar ce de al doilea pentru anul 2002 a fost publicat in 2003. Ambele au fost realizate in colaborare cu cabinetul Utopies1 specializat n consiliere strategica i comunicare in ceea ce privete responsabilitatea social. Rapoartele de dezvoltare durabil evideniaza principalele orientari strategice ale grupului. Ultimele rapoate din 2005-2006 sunt mult mai precise dect cele anterioare, furniznd date exacte referitoare la emisile
Utopies este un cabinet de consiliere specializat in dezvoltare durabil fondat de Elizabeth Laville n 1993 ntr-o perioad n care se puneau bazele acestei nie de pia . De asemenea Utopies a sugerat companiei Lafarge de a nchega un parteneriat cu Care in legatur cu lupta impotriva SIDA n Africa. 45
Irina Adriana Nicu
de dioxid de carbon, auditate de cabinetul Ernst & Young. Lafarge s-a angajat s construiasc progresiv raportul social i de mediu preciznd obiectivele in diferite domenii privind anii urmtori. Astfel compania a lansat un document ce ilustreaz ambiiile Lafarge in materie de dezvoltare durabila / CSR. pentru anul 2012. Raportul de dezvoltare durabila pentru anul 2006 prezint urmtoarele caracteristici:
a)
O strategie de pionierat privind raportul identificm o poziie clar de strateg inovator n domeniul responsabilitai sociale.Drept dovad este folosirea sistematic a benchmarking-ului realizat de ageniile de notare social viznd poziionarea grupului n raport cu concurenii din sectorul de activitate i nu numai .Pentru a justifica aceast strategie n special fa de acionari trebuie explicat faptul ca responsabilitatea social a corporatiei nu se opune unei strategii orientate spre profit ci dinpotriv consolidez performana economic. Trebuie explicat acionariilor cum fiecare din aciunile de responsabilitate social contribuie nu numai la ameliorarea mediului, a bunastrii populaiei, dar i la minimizarea riscurilor . Aceste aciouni ofer posibilitatea cuceriri de noi piee si a obineri unui permis de ezploatare (license to operate), posibilitatea reducerii costurilor de adaptare la noile reglementri si a costurilor de producie proactiv. printr-o atitudine
b)
Un raport orientat spre grupurile de interese: raportul de dezvoltare durabil a companiei Lafarge este conceput pentru a fi adresat grupurilor de interese pe care Lafarge le identific ca fiind pertinente, influente (acionari, institui financiare, ONG-uri, comuniti locale, asociaii, administraii, instituii publice, angajai, clieni, furnizori , etc.) . Putem sesiza n textul raportului evitarea ierarhizarii grupurilor de interese n funcie de importan. Compania este unul din membrii fondatori al WBCSD al carui preedinte este ncepand cu anul 2004, Bertrand Collomb, directorul general Lafarge. Grupul a dezvoltat parteneriate cu o serie de ONG-uri precum: WWF, Habitat for Humanity, Care etc.
c)
Selectarea temelor pertinente i promovarea celor mai bune practici: pentru Lafarge responsabilitatea social se refer la o serie de teme specice cu implicai strategice, ce coincid n mare parte cu obiectivele CSI: reducerea emisilor de dioxid de carbon, reabilitatea carierelor, gestiunea deeurilor i a emisilor poluante pe planul protejrii mediului nconjurtor; dialogurile cu grupurile de interese,
46
Irina Adriana Nicu
gestiunea competenelor si restructurri pe plan social; lupta mpotriva SIDA pe planul sntaii; transparena, lupta mpotriva corupiei n pe planul guvernrii corporative. Unele dintre aceste teme sunt integrate mai recent precum emisile de dioxid de carbon, parteneriatele publice / private , SIDA, guvernare.
5.3.2. Organizarea i punerea n practic a CSR

Decizile manageriale strategice n materie de CSR sunt luate n cadrul companiei Lafarge de ctre un numar restrns de persoane. n anul 2002 a fost creat un comitet special dedicat dezvoltri durabile / responsabilitai sociale, care reunete persoanele responsabile pentru fiecare ramur de activitate i directorii funcionali la nivel de grup. Sarcina comitetului este aceea de a defini orientarea strategic i politica grupului n ceea ce privete responsabilitatea social. Coordonarea (interna si externa) i animarea demersurilor, reprezenta responsabilitatea a trei persoane: directorul de afaceri publice, directorul de mediu i directorul de politici sociale. Aceste trei persoane se aflau n legatur direct cu directorii de comunicare i directorii financiari mpreuna cu care optimiza comunicarea instituional si dialogul la nivel global cu grupurile de interese. Ulterior a fost constituit un Departament de Dezvoltare Durabil i Afaceri Publice. n anul 2006, Lafarge a consolidat acest departament la nivel de grup pentru a obine o performan a dezvoltrii durabile transparent, astfel: Ascultnd, nelegnd i anticipnd ateptrile i ntrebrile grupurilor de interese implicate; nfluennd, n msura n care este posibil, cadrul juridic al operaiunilor; Monitoriznd aciunile ntreprinse de grup, ca rspuns la problemele locale i internaionale Echipa, care raporteaz n mod direct, Directorului general, a trecut de la un efectiv de 5 persoane n 2005, la 11 persoane n anul 2006. Principalele posturi sunt dedicate schimbrii climatice. Cheia succesului o constuie asocierea n cadrul aceleiai echipe, a responsabililor de mediu pentru fiecare domeniu de activitate, cu responsabilii de mediu la nivel de grup. Se ncearc asigurarea unei continuiti perfecte ntre deciziile luate la centru i cele luate la nivel de unitate de producie. Aceast lucru este realizabil datorit echipei multifuncionale a crei misiune este progresul n materie de dezvoltare durabil. Departamentul de dezvolatare durabil este supervizat
47
Irina Adriana Nicu
de Comitetul executiv al grupului, care aprob strategiile i obiectivele i se reunete n fiecare an cu grupurile de interese. Departamentul este prezidat de un director de dezvoltare durabil i afaceri publice i include att directori operaionali din fiecare ramur ct i directorii departamentelor de Cercetare-Dezvoltare, Politici sociale i Comunicare. Conducerea companiei utilizeaz instrumente i sisteme de management care s-au dovedit a fi eficiente. n legatur cu acestea managementul companiei combin trei demersuri deja testate:
Un mod de funcionare n reea: managerii la nivel de grup, implicai n programul de dezvoltare durabil se afl n strans legtur cu o reea de manageri corespondeni pe fiecare ramur de activitate. ntre aceti corespondeni nu exist legturi ierarhice, ei constituie puntea de legtur ntre managerii de top si cei executivi contribuind la definirea n mod colectiv a demersurilor pentru a organiza procesul de raportare. i a referenialelor, pentru a identifica cele mai bune practici (eng. best practices) i
O activare a reelelor prin proiecte: nafar de utilizarea formelor de internet i de ntlnirile regulate cu manageri operaionali, animarea acestor reele se bazeaza n primul rnd pe proiecte. Astfel pentru dioxidul de carbon, realbilitarea carierelor sau SIDA, departamentele n cauz stabilesc si anua obiective, n calendar i un responsabil de proiect a carui sarcin este animarea colectivului n scopul stabiliri unui referenial ce v-a fi extins la nivelul ntregi companii. Acesta cuprinde o metodologie etape, criterii, indicatori. Punera sa n practic poate fi delegat consultanilor, n schimb concepia i elaborarea acestora revine strict companiei intruct au o importana strategic.
Un progres continuu bazat pe sistemele de management: pentru cei care promoveaz aceast logic, demersul pe baz de proiect ntampin dificulti dac nu se afl n relaie cu sistemele de management i raportare existente n unitile operaionale. Aceste sisteme rspndite pe scar larg n companii prin intermediul cabinetelor de consiliere sunt puternic puse n valoare de ctre cabinetele de audit si ageniile de notare extra-financiar care le consider ca fiind garania minimizari riscurilor i a unui progres continu al performanelor.
48
Irina Adriana Nicu
5.3.3. Relaia companiei Lafarge cu grupurile de interese

Mediul n care companiile i desfoar activitatea nu mai este astzi unul omogen organizat n jurul a doi poli stabili (piaa i instutuiile) ci un ansamblu fragmentat construit din relaii multiple cu diferite grupuri de interese cum a fost ntotdeauna cazul n industria cimentului ncepnd cu anul 2003, Lafarge, invit mereu nou reprezentani ai diferitelor grupuri de interese i experi n CSR, pentru a-i exprima opinia critic, amical, asupra modului n care compania abordeaz problematica responsabilitii sociale i pentru a propune ameliorri. Selecionai pentru experiena i cunotinele lor, membrii acestui eantion al grupurilor de interese se reunesc de dou ori pe an pentru a discuta i formula recomandrile asupra unui ansamblu de subiecte diverse pornind de la diversitatea angajailor, la sntatea profesional, pn la construcia durabil. De asemenea toi membrii Comitetului executiv, la fel ca i Directorul general, au asistat la reuniunea din decembrie 2006, a crei proces verbal a fost publicat. Au fost constituite eantioane de specialiti pentru a dezbate chestiuni specifice cum ar fi biodiversitatea. Pe lng activitatea efectuat n cadrul acestor grupuri, o mare parte din specialiti sunt direct implicai n parteneriatele Lafarge cu WWF i Care. Dialogul cu grupurile de interese pe plan local Dialogul cu riveranii a existat n cadrul grupului nainte de structurarea unei politici de dezvoltare durabil, ns ramura cimentului ncearc s transforme practicile locale structurndu-le coninutul i cautnd s le extind la nivelul ntregului ansamblu de unitai de producie. n ramura cimentului este folosit un program de performana numit Advanced adaptat diferitelor nivele de organizare. Programul conine cinci domenii printre care i responsabilitatea social. Aceasta este la rndul su influenat de patru factori de succes: economia resurselor naturale (gestiunea deeurilor, reducerea emisilor de dioxid de carbon, relaile cu grupurile de interese i sigurana n munc. Fiecare unitate operaional, la nivel mondial trebuie s urmeze un proces prestabilit: auto-evaluarea, definirea prioritailor i plan de aciune. Acest program urmarete integrarea dezvoltrii durabile n aciunile cotidiene de management. Pentru a ajuta i mai mult fiecare sit s comunice eficient cu grupurile de interese locale, direcia de relaii externe a diviziei ciment a dezvoltat un instrument pentru intranetul companiei numit Daisy (margaret). Acest program care se prezint sub forma unei margarete - fiecare petal reprezennd o un tip de stakeholder posibil permite inventarierea diferitelor grupuri de
49
Irina Adriana Nicu
interse, constituirea unei baze de date care s cuprind numele, funcia i adresele lor, gestionarea acestei baze de date i alctuirea unui raport care s descrie relaiile unitii cu mediul su. Este vorba de un instrument de knowledge management care pentru a fi eficace trebuie s fie actualizat n permanen, i s fie accesibil tuturor colaboratorilor fabricii de ciment, colaboratori ce trebuie implicai n acest demers. Parteneriatele cu organizaiile non-guvernamentale Dezvoltarea durabil a companiei Lafarge in raport cu grupurile de interese externe urmrete o mai bun gestionare a mediului instituional si politic complex si evolutiv. Pentru aceasta grupul este membru a diferite coaliii precum UN Global Compact, WBCSD i a dezvoltat parteneriate cu ONG-uri precum WWF, Care, Habitat for Humanity. Parteneriatul cu WWF (World Wildlife Fund) a fost iniiat n anul 2000 si priveste mediul nconjurtor (reabilitarea carierelor, biodiversitate si resurse naturale, dioxid de carbon). n anul 2003 a fost finalizat parteneriatul cu organizaia Care pentru lupta impotriva SIDA. n cadrul teoriei economice, parteneriatele sunt o enigm: care sunt interesele comune ale unei companii i ale unui ONG de a coopera ? De ce ONG-urile care judec adesea companiile, ar accepta riscul de a fi controlate de acestea? Pentru a nelege motivaile parteneriatelor dezvoltate de Lafarge cu WWF si Care trebuie s ne orientm spre identitatea partenerilor i strategiile adoptate de acestea. WWF la fel ca i Care sunt ONG-uri internaionale care gestioneaz un buget i efective de personal considerabile (4000 de salariai pentru WWF i 15.000 pentru Care). Ambele intervin ntr-o varietate de probleme cum ar fi: biodiversitatea, schimbarea climatic, protejarea specilor rare in ceea ce privete WWF i dezoltarea rilor din sud i lupta mpotriva SIDA pentru Care. Cele doua organizai se definesc ca fiind ONG-uri orientate spre o anumit misiune nencadrndu-se n modelul clasic al ONG-urilor de opoziie (Greenpeace, Attac, etc.). WWF si Care se aseamn instituilor n sensul n care sunt considerate interlocutori legitimi de catre organismele internaionale, de ctre numeroase guverne si unele compani, n sensul n care sunt implicate in toate negocierile internaionale ce privesc domeniul lor de aciune. n aceasta perspectiva organizaile percep relaiile cu corporaia nu ca pe un pact cu inamicul ci ca un mijloc de a influena comportamentul companiei i de a nelege mai bine logica i constrngerile acesteia. Aceast abordare cooperativ se nscrie n sens larg n tendina actual ncurajat de instituile publice (ex: Cartea verde a Comisiei europeene, care se refer la
50
Irina Adriana Nicu
responsabilitatea social a corporaiilor) i care vizeaz favorizarea parteneriatelor tripartite (societate civil, companii i instituii publice). Lafarge transform relaiile cu grupurile de interese ntr-o ax principal a strategiei sale. Grupul pune pe prim plan transparena i consider c ONG-urile pot contribui la dobndirea unei poziii de lider n materie de CSR, prin expertiza lor n domeniile specifice de aciune. Relaiile din interiorul grupului Abordarea local i global a colaboratorilor ce fac parte din grup este cheia succesului Lafarge. Dei un grup internaional, activitile se desfoar local, cu materii prime extrase local i produse vndute pe o pia local. Provocarea const n stabilirea unor standarde globale, respect-nd n acelai timp caracteristicile locale. Reuita depinde n mare msur i de capacitatea de a selecta i forma colaboratori competeni. Promovarea codului de conduit al Lafarge- Lafarge Way, este un element cheie al proiectului Leader for Tomorrow (LFT), iniiat de grup n anul 2003 i pus n practic n toate unitile. La nceputul anului 2006 a fost efectuat o anchet n rndul tuturor colaboratorilor, n limba local (43 n total), referitoare la schimbrile din cadrul grupului i impactul comportamentului adoptat de fiecare colaborator. Rata de rspuns de peste 80% permite progresul n termeni de dialog i de mbuntire a performanelor. Pornind de la rezultatele studiului fiecare sit sau unitate operaional i-a pregtit un plan de aciune.Culturile i comportamentele n munc att de diferite, pot fi percepute ca un obstacol pentru implementarea codului de conduit al grupului. n urma anchetei, au fost realizate interviuri detaliate n rndul a 20-30 de persoane din uniti operaioanle din Iordania, Malaiezia i China pentru a asigura o concordan ntre comportamentul n munc local i cultura organizaional. Introducerea criteriilor CSR n relaia cu furnizorii Compania lafarge se aprovizioneaz de la o gam larg de furnizori din lumea ntreag. n 2004 Lafarge a creat un program pentru stabilirea unor relaii cu cei mai competeni furnizorii i pentru integrarea criteriilor de responsabilitate social n metoda de selecie a furnizori. Prin intermediul unei reele solide de vnzri Lafarge incit toi membrii grupului ct i furnizorii, s aplice cele mai bune practici de dezvoltare durabil Cheltuind 9,2 miliarde euro numai cu aprovizionarea, grupul este ndreptit sa cear furnizorilor sai s integreze responsabilitatea social n activitatea lor, ntruct aceasta exercit o
51
Irina Adriana Nicu
inflen clara asupra calitii produselor Lafarge precum si acupra reputaiei grupului. Astfel furnizorii trebuie s respecte valorile Lafarge printre care: protejarea sntii angajailor, respectarea drepturilor omului, protejarea mediului nconjurtor ; s observe i s respecte codul de conduita n afaceri. De asemenea acordurile-cadru pe care acetia le semneaz cu Lafarge cuprind dispoziii cu privire la dezvoltarea durabil/ responsabilitatea social. Pentru a putea nelege mai bine relaia grupului cu furnizorii si, vom analiza msurile luate de Lafarge n anul 2005, n ceea ce privete furnizorii. n 2005 compania s-a angajat : S auditeze social furnizorii prin intermediul terilor, n special cei din rile care prezint un grad ridicat de risc relativ la respectarea drepturilor omului i protecia mediului; S pun n practic un sistem de evaluare a relaiei unitilor de producie cu furnizorii, din perspectiva responsabilitii sociale. n anul 2006 Lafarge a publicat un manual pentru aprovizionare, ce integreaz principiile CSR n criteriile de gestionare a relaiei cu furnizorii. n acelai timp compania pregtete un chestionar care s ajute compartimentele de aprovizionare n evaluarea practicilor furnizorilor n termeni de siguran, sntate i respectare a regulilor sociale. Unitile operaionale sunt ncurajate s integreze n metoda de selecie a furnizorilor indicatori sociali i economici. Pentru anul 2007, n cadrul angajamentelor pe care i le-a asumat n favoarea dezvoltrii durabile, Lafarge i-a propus s reduc emisiile poluante. n urma unei evaluri n colaborare cu WWF, a practicilor de aprovizionare ale grupului, au fost stabilite urmtoarele direcii de aciune:
O mai bun informare i sensibilizare a furnizorilor, agenilor de aprovizionare i a cumprtorilor, n legtur cu impactul practicilor furnizorilor asupra emisiilor poluante persistente;
Un plan de aprovizionare mai strict din punct de vedere al dezvoltrii durabile, mai ales n ceea ce privete anumii furnizori de materii prime , combustibili i produse industriale.
Printre proiectele de CSR din 2006 sunt de menionat: proiectul privind marcarea sacilor din hrtie, fabricai din hrtie ecologic certificat PEFC (Programme for the Endorsement of Forest Certifications) sau FSC (Forest Stewardship Council) i continuarea proiectului de auditare social specific fiecrei categorii de produse cumprate.
52
Irina Adriana Nicu
5.3.4. Exemple de aciuni responsabile , relevante

Africa de Sud: Eco-City, un sat durabil la Johannesburg Proiectul Eco-City este rezultatul eforturilor Lafarge, ONG-urilor locale, partenerilor precum WWF i ale oraului Johannesburg. Lafarge Africa de Sud a susinut proiectul Eco-City, prezentat la Summit-ul mondial al Dezvoltrii Durabile de la Johannesburg 26 august- 4 septembrie 2002. Eco-City nume preluat dup numele ONG-ului care a creat conceptul alturi de WWF, const n construirea locuinelor ce respect mediul nconjurtor, pentru familiile defavorizate. Satul a fost construit la Midrand, una din periferiile cele mai defavorizate ale oraului Johannesburg, unde exist o cerere mare de locuine. Lafarge Africa de Sud a donat 300 tone de ciment i 70 m de beton pentru construirea primelor 30 de case concepute pentru minimizarea consumului de energie, prin folosirea energiei solare. Realizarea proiectului va permite o reducere considerabil a consumului de carbon, sursa major de poluare. Eco-City a fost prezentat la Summitul Pmntului drept un exemplu concret de iniiativ pentru promovarea dezvoltrii durabile. Primul rezultat imediat a fost contientizarea publicului cu privire la construciile ecologice. Conducerea oraului Johannesburg a adoptat proiectul ca schem major HIMA- Valorizarea energetic a biomasei Valorizarea energetic a nveliului boabelor de cafea permite reducerea cu 10 % a consumului de combustibil de origine fosil. n Uganda, cafeaua este produs n cantiti foarte mari i reprezint peste 50% din totalul exporturilor. Dup recolt i uscare, boabele de cafea sunt separate de nveliul lor. Volumul considerabil de resturi organice de cafea este aruncat sau folosit de fermieri ca ngrmnt. n acelai timp, fabrica de ciment din Hima trebuie s se aprovizioneze cu combustibil transportat cu camioane din Kenya, de la 1500 km deprtare.
53
Irina Adriana Nicu
Soluia s-a concretizat n
decizia uzinei din Hima, de a folosi nveliul boabelor de cafea
excedentar, ca surs alternativ de combustibil. Astfel intermediari transport n mod regulat acest material organic curat i uscat pn la fabrica de ciment unde o dat ajuns este aruncat direct n cuptoare graie unui dispozitiv creat de Lafarge. Urmare a acestei aciuni consumul de combustibil fosil fost redus cu 10% iar cheltuielile cu energia au sczut de asemenea considerabil. S-au diminuat kilometrii parcuri de camion i dioxidul de carbon din atmosfer, s-au economisit resursele fosile.
Africa, Zambia: lupta mpotriva SIDA Potrivit ONUSIDA, n anumite regiuni din Zambia, rata infeciei cu HIV depete 25%. Doar o treime din populaie este informat asupra modului de evitare al transmiterii virusului. n anul 2000, Chilanga Cement Plc, membr a grupului Lafarge, a resimit impactul negativ al SIDA asupra angajailor companiei i s-a angajat n lupta anti-SIDA. Asociindu-se cu ZHABS-un proiect de acest gen din sectorul privat din Zambia, i cu organizaia Integrated Healthcare Consulting (IHC), firma a creat un program de prevenire SIDA i de sntate, att la locul de munc ct i n comunitate. Astfel n 2006, n programul de prevenire la locul de munc, sunt implicai 45 de instructori, iar n programul pentru comunitate 22. Fiecrui instructor i sunt repartizai 10 muncitori i 1% din membrii comunitii. Angajaii i familiile lor au acces la ngrijiri medicale, vaccin mpotriva tuberculozei i tratarea diferitelor infecii. Proiectul a dus la o mai bun cunpatere a SIDA i la reducerea comportamentelor cu factori de risc. Pe viitor e dorete extinderea aciunii n zonele nvecinate.
5.3.5. Ambiiile grupului n materie de CSR, pentru anul 2012

Grupul lafarge a depus eforturi n mod constant pentru face din CSR un obiectiv major al grupului. Astzi Lafarge rennoiete acest angajament, lansnd Ambitiile Dezvoltrii Durabile 2012. acest document este rezultatul refleciei i a dialogului cu grupurile de interese i a permis identificarea unor probleme majore : domeniile n care impactul Lafarge este real. Aceast abordare a permis grupului s stabileasc obiective clare, msurabile i ambiioase pe care Lafarge se angajeaz s le ating n orizontul 2007-2012. Au fost identificate 3 prioriti : Lupta impotriva nclzirii globale- proiectul cu WWF prin care Lafarge i-a luat n mod voluntar angajamentul de a reduce cu 20% gazele cu efect de ser. Lafarge
54
Irina Adriana Nicu
consider c trebuie luate n calcul i detalii legate de ntregul ciclu de via al produselor, cum este cazul construciilor -80% din dioxidul de carbon produs este emanat ; Meninerea biodiversitii-proiect impreun cu WWF internaional legat de protejarea habitatului natural n preajma celor peste 1000 de cariere exploatate la nivel mondial ;
Sntatea i sigurana- Sigurana n munc constituie prioritatea numrul 1 a grupului.
5.4. Msurarea i compararea performanelor CSR ale grupului Lafarge

Lafarge se caracterizeaz prin sisteme de management integrate. Obiectivele sociale i de mediu sunt integrate n procesul de management, iar realizarea lor este evaluat prin revizia strategic anual Obiectivele legate de mediu- sunt realizate cu ajutorul unui sistem de management al mediului SME ( Systeme de Management Environnemental), aplicat n fiecare din sit-urile grupului. Este un sistem eficient avan n vedere faptul c a permis companiei s se ncadreze n indicele bursier etic FTSE4GOOD. Obiectivele sociale- sunt atinse prin implementarea unui sistem de management al sntii i siguranei. Nivelul de aplicare a acestui sistem este permanent auditat.
5.4.1. Standarde i indicatori de performan

Pentru a optimiza performana , pentru fiecare activitate a fost stabilit un program de performan. Aceste programe nu se refer strict la performana economic ci integreaz o mare parte a chestiunilor specifice CSR precum:impactul de mediu al operaiunilor, capacitatea de a reabilita carierele de exploatare, calitatea relaiilor cu grupurile de interese, calitatea produselor, satisfacia clienilor, impactul vizual al uzinelor de ciment, etc. Lansat n 2003, programul de performan global Advance vizeaz ameliorarea tuturor aspectelor activitii n sectorul cimentului: strategie, producie, marketing, vnzri i dezvoltare durabil. Din cele 19 domenii de performan, 4 sunt explicit legate de dezvoltarea
55
Irina Adriana Nicu
durabil. Auto-evaluarea anual permite ce este prioritatea numrul unu.
unitilor s compare compare ntre ele rezultatele
obinute si s selecioneze n fiecare an 5-6 arii de aciune prioritare, dintre care sigurana n munc, Evaluarea managerilor este n mare parte fondat pe integritatea i respectul valorilor inscrise n Principiile de aciune ale companiei. Spre exemplu, n 2006, 25% din bonusurile individuale ale managerilor se bazau pe rezultatele obinute n materie de sigurana. Integrarea acesteia n evaluarea managerilor s-a dovedit o cale eficient de ameliorare a performanelor. n anii 90 standardul folosit era CERES report ( Coalition for Environmentally Responsible Economies) urmat apoi de Eco-efficiency al WBCSD. Astzi standardele cel mai utilizat sunt GRI (Global Reporting Initiative) i strict pentru industria cimentului CSI (Cement Sustainability Initiativ) al WBCSD. Global Reporting Initiative (GRI) Lafarge ader la stadardul GRI creat prin colaborarea dintre UNEP (United Nations Environmental Program), companii i ONG-uri i integreaz normele GRI privind: durabil. Global 100 nc din anul 2005, Lafarge este singura companie din sectorul materialelor de construcii, care figureaz n clasamentul The Global 100 Most Sustainable Corporations in the World. Obiectivul Gobal 100 este s pun n valoare companiile care s-au angajat n direcia CSR/ dezvoltrii durabile. Clasamentul internaional este fcut public n fiecare an cu ocazia Forumului economic mondial de la Davos, Elveia. Global Reporters (al agenei SustainAbility) n noiembrie 2006, raportul de dezvoltare durabil al Lafarge, a permis grupului ncorporarea n benchmarking-ul realizat de Global Reporters. Doar 50 de corporaii multinaionale sunt recunoscute n acest benchmark. Este o realizare pentru grupul Lafarge i o recunoatere concret a performanelor de constituire a raportului de dezvoltare durabil. Global Reporters este un "program far de cercetare al SustainAbility-organism independent de notare extra-financiar. Programul studiaz i claseaz n funcie de calitate, rapoartele de dezvoltare durabil/ Modalitile de aplicare a directivelor GRI; Principiile generale de raportare; Toate informaiile i indicatorii ce trebuie s figureze ntr-un raport de dezvoltare
56
Irina Adriana Nicu
responsabilitate social. Acest benchmarking este realizat n parteneriat cu UNEP i Standard & Poors. Global Compact Grupul Lafarge este semnatar al acestui pact mondial creat n 1999 de ctre ONU, ader principiilor acordului i implementeaz modelul de performan propus, de aceea respecte standaredele impuse de Global Compact. Norma de mediu ISO 14001 Norma internaional ISO 14001, publicat n 1996, certific punerea n practic a unui demers de mbuntire a performanelor de mediu i implementarea unui stem de management al mediului. Lafarge solicit tuturor sit-urilor sale de producie certificarea ISO 14001. Pentru a evalua unele performane specifice, aceste standarde i indicatori nu sunt suficieni. Astfel Lafarge se raporteaz i la: Recomandrile grupurilor operative ale WBCSD; Protocolul WBCSD/WRI pentru emisiile de dioxid de carbon n industria cimentului; Ali indicatori sociali i de mediu. Spre exemplu n Frana legea NRE ( Nouvelles trebuie s
Regulations Economiques) oblig companiile cotate la burs s publice un raport de responsabilitate social i s publice performanele sale conform unor criterii precizate. Msurarea performanei se face comparativ de la un an la altul i n raport cu concurena. Vom evidenia aceste aspecte prin prisma CSI (Cement Sustainability Initiative).
5.4.2. Analiza comparativ a performanei responsabilitii sociale a companiei Lafarge

Vom analiza comparativ performanele obinute de Lafarge n materie de CSR cu criteriile acordului pe care grupul l-a semnat cu WBCSD i companiile multinaionale din industria cimentului. Este vorba despre programul CSI (Cement Sustainability Initiative) descris pe larg la nceputul capitolului. Printre companiile cuprinse n studiul comparativ se numr att companii fondatoare ale CSI precum i companii participante la program, iar datele utilizate au la baz datele publicate de aceste corporaii n anul 2005 sau chiar 2006. Datele au fost compilate de ctre agenia
57
Irina Adriana Nicu
Ernst &Young.Toate comparaiile sunt examinate lund n considerare diferenele date de reapartiia geografic a activitilor i perimetrul de raportare ( vezi tabelul 5.1). O alt perspectiv de analiz a performanelor n comparaie cu concurena este cea bazat pe indicii bursieri de responsabilitate social. Lafarge este singura companie multinaional din Frana care se ncadreaz n aproape toi indicii bursieri de CSR. n raport cu DJSI (Dow Jones Sustainability Index), n anul 2006 , grupul Lafarge a obinut un punctaj de 63%. Punctajul final este superior celui obinut n mod separat pe fiecare dintre cele trei domenii care stau la baza CSR: economic, social, mediu nconjurtor. Printre societile din categoria sa, Lafarge a obinut cel mai mare scor referitor la raportarea social i de mediu. n ceea ce privete partea economic, cel mai bun punctaj a fost obinut pentru guvernarea corporativ. Tabel 5.1 Analiz comparativ a companiilor din industria cimentului, membre ale CSI
(baza de analiz:2005)
Membrii CSI1
Cifra de afaceri (mii ) 12986 14449 11876 5000 16000 978 6527 1342 4506
Efective (nr.angajai ) 54635 66466 59901 21854 80146 2328 17170 6000 20000
Producie (mii t)
Capacitate de producie (mii t) 98 70
Delocalizare Piee n (nr. de ri) curs de dezvoltare (%) >50 25 >70 19 76 2 8 6 5
Cemex CRH Holcim Italcementi Lafarge Portland Valderrivas Tailheiyo Titan SiamCemen t2
98 12,8 113,3 56,3 131,0 11,0 22,21 15,0 55
49%
55
30% 45% 100%
Sursa: Raportul de dezvoltare durabil 2006, Lafarge, http://www.lafarge.com/lafarge/PUBLICATION/20070503/05032007-publication _sustainable_development-report2006-fr.pdf accesat la data 20.04.2007, ora 17
Cimpor, Heidelberg i Uniland au fost excluse din acest studiu din cauza nepublicrii informaiilor actualizate, ultimele datnd din anul 2004 2 Siam Cement este doar partener CSI 58
Irina Adriana Nicu
Figura 5.3. Note SAM/ DJSI (scor global) Sursa: Raportul de dezvoltare durabil 2006, Lafarge,
Figura 5.4. Indici de notare CSR
http://www.lafarge.com/lafarge/PUBLICATION/20070503/05032007-publication _sustainable_development-report2006-fr.pdf accesat la data 20.04.2007, ora 17 Lafarge aparine indicelui DJSI Stoxx i i lipsete doar un procent pentru a fi integrat n indicele DJSI World. Vigeo, agenie de notare extra-financiar apreciaz n urma ultimei sale analize, grupul lafarge ca fiind lider n sectorul materialelor de construcii n ceea ce privete responsabilitatea social . Fiecrui domeniu de aciune al responsabilitii sociale i este oferit not maxim (++).
5.4.3. Metodologia de raportare (Reporting)

Un referenial comun de raportare a fost elaborat n 2004 i actualizat n 2005 (Group Environment Reporting). Exist un referenial specific pentru ramura cimentului numit Business System Reference. Referenialul raportrii sociale instituit n anul 2003 i propune s amelioreze i s adapteze raportul prioritilor. n acest sens a fost pus la punct un sistem de management al sntii i siguranei n munc. Referenialul este compus din :
59
Irina Adriana Nicu
Standarde i linii directoare elaborate n cadrul CSI (Cement Sustainability Initiative)
pentru indicatorii de mediu i siguran ; metoda internaional Hay de evaluare a posturilor de conducere ;
Instruciuni i proceduri specifice ale grupului Lafarge reunite n metodologia de
raportare Raportarea de mediu acoper ansamblul unitilor operaionale i siturilor de producie ale grupului. ntruct Lafarge achizitioneaz mereu situri noi, iar audarea extra-financiar este rareori n concordan cu normele Lafarge, grupul a hotrt ca ntr-o perioad maxim de trei ani acestea s intre n conformitate. Aceast perioad coincide i cu recomandrile CSI, trei ani fiind necesari pentru a pune n practic un sistem adecvat gestiunii datelor i utilizrii lor n raportul de responsabilitate social. n raport se folosesc cifre/date de referin pn ce performana unitilor operaionale este fiabil, dar n orice caz niciodat dup cel de-al patrulea an de la achiziie. Spre exemplu, referitor la obiectivele de reducere a emissilor de praf, baza de referin anul 2005 va fi recalculat retroactiv innd cont de performanele n 2005 ale noilor situri consolidate. Raportarea social are la baz demersuri declarative ale departamentelor de resurse umane din cadrul unitilor operaionale ale grupului. La constituirea raportului din 2006 au participat 78 de uniti operaionale. Consolidarea i controlul datelor se face n funcie de specificul acestora, prin intermediul Direciei de politici sociale ale grupului (date sociale), control-la nivelul fiecrei ramuri de activitate i apoi consolidare la nivel de grup (date referitoare la mediu). Avnd n vedere complexitatea ntregului proces de msurare i comunicare a performanelor, apar anumite limite metodologice precum : - disponibilitatea relativ limitat a datelor necesare calculelor ; - natura calitativ a unor date, care astfel pot fi supuse interpretrilor; - modalitatea practic de colectare a datelor: chestionarele autodeclarative trimise managerilor de resurse umane nu reuesc s acopere ntregul efectiv de personal.
60
Irina Adriana Nicu
Concluzii
Responsabilitatea social a corporaiilor (CSR) s-a extins n mediul de afaceri i nu mai reprezint apanajul doar a ctorva companii pioniere ci s-a transformat ntr-o necesitate pentru toate companiile multinaionale care au intrat n jocul mondializrii. Piaa se extinde, responsabilitile cresc. Integrarea responsabilitii sociale aa cum am vzut este un proces complex i care se desfoar pe termen lung. Poate mbrca o mare varietate de forme i poate fi explorat prin noi cmpuri de aciune adaptate specificulului fiecrei corporaii i pieelor unde aceasta i desfar activitatea. Mediul economic se caracterizeaz prin transformri rapide care necesit o adaptare rapid. n acest context managementul riscurilor i integrarea responsabilitii sociale sunt eseniale pentru orice companie. Dup cum am artat, CSR nu este doar un angajament reactiv, defensif ci n primul rnd proactiv. CSR devine astfel un spaiu de explorare strategic , o provocare pentru manageri , un instrument de armonizare a relaiei companiilor cu mediul n care i desfoar activitatea. Pentru a eficientiza procesul de integrare a CSR n sistemele de management ale companiilor au fost propuse diverse modele manageriale care s orienteze i s faciliteze aceste demersuri voluntare ale corporaiilor. Cu toate acestea nu exist un model universal pentru atingerea performanei n materie de responsabilitate social. Dup cum am observat n studiul asupra companiei Lafarge, este util combinarea diferitelor standarde, principii directoare existente la nivel internaional cu valorile i cu specificul companiei i a unitilor sale. De asemenea pentru a putea avea o imagine de ansamblu omogen asupra demersurilor de dezvoltare durabil/ responsabilitate social este necesar nfiinarea unui departament special prin intermediul cruia s se coordoneze toate activitile la nivel de grup i s fac posibil analiza evoluiei companiei, msurarea i evaluarea performanelor sale n materie de CSR. Motivul alegerii companiei Lafarge pentru studiul de caz este dorina de a evidenia att riscurile ct i oportunitile pe care CSR le implic. n industria cimentului nu sunt deloc uor de implementat politicile de CSR, iar rezultatul lor este vizibil doar n timp. Lafarge reprezint un exemplu concret de integrare cu succes a CSR n management. Grupul a reuit s depeasc cu mult naintea concurenilor si abordarea clasic, defensiv a responsabilitii sociale, devenind un
61
Irina Adriana Nicu
strateg, un lider
n sectorul su de activitate, att n termeni de CSR ct i n termeni de
performan economic global. n contextul continuei transformri i reglementri ale CSR, dimensiunea dat de caracterul voluntar al acesteia ofer un spaiu de explorare nelimitat pentru manageri n care arta de a fi manager poate concilia utilitatea, eficacitatea i mplinirea personal , poate asigura n acelai timp perenitatea companiei i armonizarea relaiilor cu societatea. Nu este neaprat vorba de a schimba lumea, ci de a avea o viziune clar pe termen lung, asupra mediului n care se nscrie corporaia, de a deduce ceea ce trebuie fcut i ce nu, ceea ce trebuie asumat sau evitat pentru mbuntirea performanei companiei, contribuind n acelai timp la performana i bunstarea general.
62
Irina Adriana Nicu
Lista figurilor i tabelelor Lista figurilor Figura1.1.Analizaresponsabilitii.............................................................................. 8 Figura 1.2. Piramida responsabiliti isociale...........................................................10 Figura 1.3 Tipuri de strategii responsabile ale multinaionalelor........................12 Figura 1.4 Parametrii ce msoar gradul de expunere al corporaiei......................13 Figura 1.5 Proiectarea impactului potenial al CSR asupra rezultatelor companiei 14 Figura 2.1 Etape spre implementarea CSR...............................................................16 Figura 3.1 Modelul SIGMA- cadrul de management................................................ 24 Figura 3.2 Esena modelului RainbowScore..............................................................27 Figura 3.3 Modelul COMPASS...................................................................................28 Figura 3.4 Modelul molecular...................................................................................29 Figura 3.5 Modelul de performan Global Compact................................................33 Figura 3.6 Modelul celor trei P.................................................................................36 Figura 5.1. Cifra de afaceri pe sector de activitate....................................................43 Figura 5.2. Repartizarea activitii pe regiuni..........................................................43 Figura 5.3. Note SAM/ DJSI (scor global)................................................................ 59 Figura 5.4. Indici de notare CSR............................................................................59 Lista tabelelor Tabel 2.1 Cele 10 instrumente ale managementului responsabilitii integrate.......21
63
Irina Adriana Nicu
Tabelul 4.1. Clasificarea i exemplificarea standardelor CSR..................................37 Tabel 5.1 Analiz comparativ a companiilor din industria cimentului, membre ale CSI .57 Bibliografie
Aggeri, F., Pezet E. (2005), Organiser le dveloppement durable, Edit.Vuibert, Paris Benbrahim, Z., (2006), thique et Gouvernance: Entre intentions et pratiques, Revue Management & avenir, n7 Beji-Becheur A., Bensebaa F.,( 2006), Rsponsabilite sociale de lentreprise : de la contrainte lopportunite, Revue Gestion 2000, No 1, ianuarie-februarie Dtrie, P. (2003), L'entreprise durable, Editions Labor, Bruxelles Dubigeon, O. (2002), Mettre en pratique le developpement durable, Edit. Village Mondial, d'Humiers, P. (2005), Le dveloppement durable, Editions d'Organisation, Jonker, J., de Witte, M. (2006), Management Models for Corporate Social Responsibility, Edit. Springer, Berlin. Heidelberg Mercier S.(2004), L' ethique dans les entreprises, Editions La Dcouverte, Paris
List site-uri consultate : www.unglobalcompact.org www.globalreporting.org www.csreurope.org www.bsr.org

64
Irina Adriana Nicu
www.bitc.org.uk www.lafarge.com www.developpement-durable.net www.rapports-developpementdurable.org www.sustainblebusiness.com www.sam-group.com www.vigeo.fr www.novethic.fr www.accountability.org.uk www.csrnetwork.com www.ibe.org.uk www.wbcsd.ch www.wbcsdcement.org www.oecd.org www.orse.org www.iabs.net www.projetsigma.com www.forumforthefuture.org.uk www.wupperinst.org www.corporateresponsibility.nl
65
Irina Adriana Nicu
66

Responsabilitate Sociala

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Responsabilitate Sociala

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Cuprins

Integrarea responsabilitii sociale n sistemele de management a corporaiilor

Irina Adriana Nicu

Integrarea responsabilitii sociale n sistemele de management a corporaiilor

Irina Adriana Nicu

Integrarea responsabilitii sociale n sistemele de management a corporaiilor

Irina Adriana Nicu

Capitolul 1 Noiuni generale privind responsabilitatea social a corporaiilor

1.1. Conceptul de responsabilitate sociala a corporaiilor

Integrarea responsabilitii sociale n sistemele de management a corporaiilor

Irina Adriana Nicu

economic, social i de mediu; de interes ale companiilor (eng. stakeholders).

Integrarea responsabilitii sociale n sistemele de management a corporaiilor

Irina Adriana Nicu

1.2. CSR - rspuns la presiunea societaii

Rolul marilor companii

Integrarea responsabilitii sociale n sistemele de management a corporaiilor

Irina Adriana Nicu

Integrarea responsabilitii sociale n sistemele de management a corporaiilor

Irina Adriana Nicu

1.3. Impactul responsabilitii sociale asupra economiei corporaiei

Analiza problematicii responsabilitii

Politic de imagine i comunicare

Demersuri calitative (certificri/ norme)

Integrarea responsabilitii sociale n sistemele de management a corporaiilor

Irina Adriana Nicu

1.3.1. Costurile i beneficiile asumrii responsabilitii sociale

Integrarea responsabilitii sociale n sistemele de management a corporaiilor

Irina Adriana Nicu

1.3.2. Impactul asumrii responsabilitii sociale asupra strategiei corporaiei

Figura 1.2 Piramida responsabilitii sociale

Integrarea responsabilitii sociale n sistemele de management a corporaiilor

Irina Adriana Nicu

Integrarea responsabilitii sociale n sistemele de management a corporaiilor

Irina Adriana Nicu

corporaia integreaz riscurile sociale/ societale, i de mediu, n definirea

implicai prin angajamen t

Integrarea responsabilitii sociale n sistemele de management a corporaiilor

Irina Adriana Nicu

IMP- Impactul de mediu real de la producie la produs

Integrarea responsabilitii sociale n sistemele de management a corporaiilor

Irina Adriana Nicu

IS - Impactul social al activitii

Orizont managerial 2-3 ani 5 ani

Termen lung 15 ani

Integrarea responsabilitii sociale n sistemele de management a corporaiilor

Irina Adriana Nicu

Capitolul 2 Integrarea managerial a responsabilitii sociale a corporaiilor

2.1. Integrarea CSR- un proces de ameliorare continu

Integrarea responsabilitii sociale n sistemele de management a corporaiilor

Irina Adriana Nicu

Etapele procesului Trei etape de nvare caracterizeaz corporaiilor, reprezentate astfel:

progresul spre responsabilitatea social a

III. Managementul capitalului de reputaie II. Managementul I.Conformitat riscurilor e

Integrarea responsabilitii sociale n sistemele de management a corporaiilor

Irina Adriana Nicu

pregresa spre responsabilitatea social a corporaiilor. Este o etap preventiv. Managementul

Integrarea responsabilitii sociale n sistemele de management a corporaiilor

Irina Adriana Nicu

Integrarea responsabilitii sociale n sistemele de management a corporaiilor

Irina Adriana Nicu

2.2. Rolul echipei manageriale n procesul de integrare a responsabilitii sociale

Integrarea responsabilitii sociale n sistemele de management a corporaiilor