Comunicarea și leadershipul

Cuprins
Capitolul I Cadrul conceptual privind comunicarea
1.1. Procesul comunicării
1.2. Barierele comunicării
1.3. Ascultarea activă și feedback-ul
Capitolul II Cadrul conceptual privind leadership-ul
2.1. Definire și teorii privind abordarea leadership-ului
2.2. Rolul liderului
Capitolul III Studiu de caz. Managementul în cadrul companiei Carrefour
3.1. Scurt istoric, misiunea și valorile companiei
3.2. Obiectivele companiei
3.3. Analiza SWOT
3.4. Organigrama companiei
3.5. Cercetare de piață privind părerea consumatorului asupra activității companiei
3.6. Stilurile de conducere a managerului
3.7. Concluzii și propuneri privind activitatea companiei
Concluzii
Bibliografie
Anexe
Introducere
 Capitolul I Comunicarea

Comunicarea este primul instrument spiritual al omului în cadrul procesului de relaționare.

1.1. Procesul comunicării

Componentele procesului de comunicare sunt:

a) Emițătorul;
b) Mesajul;
c) Canalul de comunicare;
d) Receptorul;
e) Decodificarea;
f) Feedback-ul;
g) Perturbațiile sau zgomotul.

Figura nr. 1 Schema generală a comunicării (Sursa C. Shannon și W. Weather, 1949)

a) Emițătorul este o persoană sau un grup ce transmite un mesaj unei persoane ori unui grup de
persoane și deține informații sufieciente pentru a le transmite, alegând și mijlocul și canalul de
comunicare;
b) Mesajul cuprinde totalitatea cuvintelor, a imaginilor și a simbolurilor transmise de emițător;
c) Canalul de comunicare este mijlocul prin care mesajul codificat urmează să ajungă la receptor,
iar aici se face referire la ziare, reviste, panouri stradale, promovare online. Canalele de
comunicare sunt personale și impersonale;
d) Receptorul este acea persoană sau grup de persoane căruia i se transmite mesajul;
e) Decodificarea sau interpretarea de către receptor a simbolurilor codificate;
f) Feedback-ul sau reacția determinate este partea de răspuns care se întoarce la emitent ca
răspuns;
g) Perturbațiile sau zgomotul reprezintă barierele ce pot apărea în procesul comunicării.
O comunicare eficientă, presupune îndeplinirea următoarelor condiții: respect pentru
interlocutor; respectarea sau acceptarea unei disocieri între fapte și sentimente; permisivitatea a
opiniilor sau a valorilor; Feedback permanent.

Regulile de bază ale comunicării sunt: o comunicare eficientă presupune ca partenerul de

afaceri să își rezerve timp dialogului; să se asigure un climat de comunicare adecvat; să fie
obiectivitate; să existe contrazicerile directe; evitarea conflictelor.
Formele comunicării sunt: verbal, nonverbală și paraverbală.

Obiectivele comuncării se referă la receptarea corectă a mesajelor, de a fi înțeleși pe deplin,

de înțelege ceea ce dorește emițătorul să transmită și de a completa cu informații utile referitoare
la esența mesajului transmis Obiectivele comunicării pot fi atât organizaționale cât și individuale.
Obiectivele organizaționale se referă la misiune și metodele de lucru.
Obiectivele operațioanle strategice se referă la planificarea activităților, organizarea acestora
precum și la modul de punere în practică a acestora.
Obiectivele individuale se referă la faptul că fiecare individ are o viziune a propriilor sale dorințe
precum și un mod de abordare unic.În funcție de numărul de participanților și tipurile de relații
între ei există cinci tipuri de comunicare și anume: comunicarea intrapersonală; comunicarea
interpersonală; comunicarea de grup; comunicarea publică; comunicarea de masă.

Comunicarea intrapersonală este acea comunicare în care emițătorul și receptorul sunt

aceeași persoană.
Comunicarea interpersonală vizează în mod special între cine și cine are loc comunicarea precum
și frecvența prin care se realizează aceasta.
Comunicarea de grup presupune participarea a cel puțin doi participanți. Comunicarea publică
implică în mod special discursurile. Comunicarea de masă presupune și difuzarea mesajelor
scrise și vorbite.

Comunicarea poate fi împărțită din punct de vedere al limbajului utilizat, în trei tipuri
complementare, iar în tabelul de mai jos se va expune, mai concret acestă clasificare.

Comunicarea verbală Comunicarea non-verbală Paracomunicare (intonație,

(cuvinte) (gesturi, postură, minică) inflexiuni ale vocii, ritm)
7% 55% 38%
Tabelul nr. 1 Clasificarea comunicării complementare

1.2. Barierele comunicării

Barierele comunicării sunt de mai multe tipuri cum ar fi:

1. Blocajul ce reprezintă întrepruperea totală a comunicării din cauza anumitor factori obiectivi
ori subiectivi;
2. Bruiajul ce reprezintă perturbarea parțială a unui mesaj, ce poate fi voluntară sau nu și se
datoarează cauzelor obiective ori subiective;
3. Filtrarea reprezintă transmiterea și recepționarea unei anumite părți dintr-un mesaj, iar acesta
este doar voluntară;
4. Distorsiunea informației reprezintă degradarea în mod involuntar a mesajului pe parcursul
procesului de transmitere a acestuia.

Barierele de comunicare mai pot fi:

1. Bariere externe:
a) fizice;
b) semantice;
2. Bariere interne:
a) Implicare pozitivă;
b) Implicare negativă.

1.3. Ascultarea activă și feedback-ul

Ascultarea nu se referă doar la recepționarea anumitor sunete, ci și la decodarea și interpretarea

acestora.

Piedicile ce apar în cadrul procesului de ascultare sunt

a) Mesajul supraîncărcat
b) Lipsa de atenție.

Tipuri Ideea de bază Scopul

Atent Utilizarea mesajelor Interes față de
nonverbale emițător și mesajul
transmis

Neutru Utilizarea cuvintelor Emițătorul este lăsat

neutre ce nu exprimă să vorbească, nefiind
acordul ori întrerupt
dezacordul cu
emițătorul
Repetativ Intreaga proproziție Receptorul este forte
ori o parte din atent la mesajul
aceasta poate fi transmis
repetată de către
emițător
Rezumativ Colectarea ideilor și Apar noi idei de
interpretarea discutat
acestora pentru a
 crea concluziile
Parafrazare Se răspunde cu Se dovedește faptul
privire la conținut și că s-a înțeles
la părerile mesajul vorbit de
emițătorului către emițător
Întrebare Ce ? Informațiile se pot
Când ? obține mai ușor după
Către cine anume ? aplicarea anumitor
tipuri de întrebări
Tabelul nr. 2 Tipuri de ascultare activă

Pentru realizarea unei bune ascultări se va oferi emițătorului un anume tip de feedback, în
acest mod să i se poată acorda timpul necesar pentru o ascultare optimă.

Un feedback eficient ajută la conștientizarea faptelor ce le facem, a modului în care luăm

decizii și acționăm, felul nostru de a fi și de a ne schimba.

Specific Nu General
Descriptiv Nu Evaluativ
Cadou Nu Descărcare
Tabelul nr. 3 Caracteristicile feedback-ului

Capitolul II Cadrul conceptual privind leadership-ul

2.1. Definire și teorii privind abordarea leadership-ului

 Leadership-ul reprezintă arta conducerii ce se referă la participarea obținută prin
anumite mijloace cu scopul de a se putea îndeplini anumite obiective.

Caracteristicile liderilor sunt diferite, însă se axează pe câteva tipologii, cum ar fi:
a) vizionar;
b) originalitate și creativitate;
c) un bagaj foarte elevat de cunoștințe;
d) sociabilitate;
e) încredere în sine;
f) dorința de a realiza
Responsabilitatea liderului se îndreaptă către sine, participanți, meserie și organizație.

Liderul este urmat deoarece:

a) primește încredere, astfel dovedind o extraordinară capacitate de a crea și menține relațiile;
b) demonstrează integritate;
c) apreciază oamenii și relațiile cu aceștia, fiind atent la cerințele acestora.

Leadershipul este constituit ca și un atribut cerut la nivelul organizațiilor de la managerii

acestora.

Conform specialiștilor în domeniu, lider și manager sunt doi termeni sinonimi și se utilizează
alternativ, diferența ar fi totuși că managementul și leadershipul reprezintă versiuni distincte ale
personalului din conducere.

Abordarea leadership-ului se poate realiza mai ușor și cu ajutorul numeroaselor teorii,

printre care:
1. Teoria liderilor înnăscuți;
2. Teoria trăsăturilor personale;
3. Abordarea situațională;
4. Teoria rolului funcțional;
5. Teoria stilurilor de conducere.

1. Teoria liderilor înnăscuți se axează pe sintagma “liderii se nasc, nu se fac”, anume că

liderul are trăsăturile înnăscute definitive;
 2. Teoria trăsăturilor personale se axează pe sintagma “liderii diferă de oamenii echipei lor
prin anumite caracteristici”, anume că în urma numeroaselor studii privind trăsăturile fizice,
intelectuale ori de personalitate ale liderilor s-a constatat faptul că liderii tindsă aibă o mai bună
adaptare față de ceilalți;

3. Abordarea situațioală se axează pe sintagma “situația va determina cine este liderul”,

anume că ipoteza privind comportamentul liderilor este diferit în funcție de situația dată;

4. Teoria rolului funcțional se axează pe sintagma “conducerea ar trebui preluată în funcție

de task-uri“, anume că anumite persoane pot fi ideale pentru menținerea unei atmosfere calme
de grup, în timp ce altele pot performa în cadrul procesului logic de analiză a unei situații la un
moment dat;

5. Teoria stiulurilor de conducere se axează pe sintagma “autoritar și democratic”.

2.2. Rolul liderului

“Leadership-ul înseamnă a ridica viziunea unei persoane la lucruri mai înalte, a ridica
performanțele unei persoane la standarde mai înalte, a construi o personalitate dincolo de limitele
ei normale.” 1

1. Peter F. Drucker

“Marii lideri influențează oamenii, le arată acestora viitorul, dezvoltă și conceptualizează

viziunea de ansamblu sau scopul ce trebuie atins.

De asemeni, ei clarifică și formulează țeluri și stabilesc dacă planurile pe termen lung și

structurile organizaționale necesare pentru atingerea lor sunt cele potrivite.
Mai mult decât orice, ei au dorința de a își asuma responsabilitatea finală pentru rezultate, urmări
ori efecte”.2

“Leadership-ul înseamnă să creezi o lume de care oamenii vor să aparțină”.3

Printre principalele roluri ale liderilor se numără următoarele:

1. Oferirea unei viziuni;
2. Crearea de armonie;
3. Conceptul variantei de acțiune;
4. Antrenarea pentru performanță;
5. Recunoașterea realizărilor celorlalți;
6. Dezvoltarea gândirii de grup;
7. Coordonarea construirii unei echipe;
8. Gestionarea în mod eficient a relațiilor interumane.

1. Oferirea unei viziuni se referă la faptul că liderii pot crea și comunica o anumită viziune
motivațională privind viitorul, iar acest lucru îi poate determina și pe ceilalțti să îi urmeze.
Așadar, oamenii vor lucra cu mai mult entuziasm dacă țelul lor este de a pune în practică o
anumită viziune despre un scop, o idee, un serviciu util comunității, etc;

2. Crearea de armonie se referă la faptul că oamenii pot observa atitudinea și comportamentul

liderilor, iar acest lucru poate aduce sau nu un plus de armonie a lucrului în echipă.

2. John C. McCormack

3. Gilles Pajou

3. Conceptul variantei de acțiune se referă la faptul că un plan strategic bine pus la punct va
ajuta la aplicarea ideii de bază dintr-un proiect, la un moment dat;

4. Antrenarea pentru performanță se referă la faptul că liderii îi învață pe oameni tot ce ține
de ideea de a performa, în domeniul ales de aceștia;
 5. Recunoașterea realizărilor celorlalți se referă la faptul că liderii pot verifica care sunt
variantele de a îi mulțumi pe oameni în urma prestării programului de lucru;

6. Dezvoltarea gândirii de grup se referă la faptul că atunci când nu reușesc să fie într-o
anumită armonie comportamentală, oamenii iau ca drept ghid ceea ce fac cei din jurul lor;

7. Coordonarea construirii unei echipe se referă la faptul că liderii pot alcătui diverse echipe
în care membrii joacă un rol esențial și diferit pentru scopul comun;

8. Gestionarea în mod eficient a relațiilor interumane se referă la faptul că liderii cunosc

foarte bine personalul din echipă, așa fel încât se pot organiza discuții și puneri în practică de
viziuni fără prea mutle discuții în contradictoriu, fiecare știe ce are de făcut.

Figura nr. 2 Rolurile și competențele în leadership

Capitolul III Studiu de caz. Managementul în cadrul companiei Carrefour

3.1. Scurt istoric, misiunea și valorile companiei
 Carrefour a fost înființat în anul 1959 în Franța de către Fournier și Defforey, iar în anul
1960 se deschide primul supermarket în localitatea Annecy, urmând ca în anul 1963 să se
deschidă și primul hypermarket în Sainte Genevieve des bois.

Compania Carrefour este primul retailer european și al doilea ca mărime din lume, după
Walt Mart.

La nivel mondial, compania avea în anul 2007 peste 1.108 de hypermarket-uri, 2.659 de
supermarket-uri, peste 6.000 de magazine de tip hard-discount ți peste 4.700 de market-uri.

Misiunea companiei este aceea de a fi cât mai aproape de cerințele consumatorilor, așadar
angajații trebuie să fie uniți, să pună mare preț pe comunicare și să aplice, unde este cazul
diverse modele de leadership.

Valorile companieis se axează pe libertate, responsabilitate, solidaritate, respect, integritate și

progres.

3.2. Obiectivele companiei

Obiectivele Carrefour sunt următoarele

1. Creșterea capitalului cu 500 milioane de euro

2. Implementarea celor mai bune metode ce există în cadrul grupului Carrefour pentru
creșterea a 3 Centre de Competență a Carrefour
3. Distribuirea celor mai bune și de durată produse în comparație cu cele ale retailerilor
concurenți.

3.3. Analiza SWOT

 PUNCTE TARI PUNCTE SLABE
Brand foare cunoscut Dezvoltare ineficientă a comerțului electronic
Al doilea retailer ca mărime din lume Lipsa de management local pe anume piețe
Formarea angajaților prin programe de Promovarea în exces a mărcilor proprii
training
OPORTUNITĂȚI AMENINȚĂRI
Extindere pe piețele existente Creșterea concurenței din partea celorlalți
Exapansiunea lanțurilor de supermarket și a mari retaileri
market-urilor pe piețele unde există deja și Planuri de expansiune ale concurenților mai
hypermarket-uri mari
Oferte de prețuri scăzute la mărcile proprii Retenția concurenței
Tabelul nr. 1 Analiza SWOT a companiei Carrefour

3.4. Organigrama companiei

Figura nr. 2 Organigrama companiei Carrefour

Figura nr. 3 Organigrama de administrare personal Carrefour

3.5. Cercetare de piață privind părerea consumatorului asupra activității companiei