REPERE TEORETICE PENTRU

MODULUL 3 – RESURSE UMANE

MOTIVAREA ȘI STIMULAREA ANGAJAȚILOR/-TELOR:

PROCEDEE ȘI TEHNICI

CE ESTE MOTIVAREA PERSONALULUI?

Resursele umane reprezintă cea mai importantă resursă a unei instituții, indiferent de domeniul său
de activitate, deoarece fără prezența efectivă a oamenilor, care știu ce, cînd și cum trebuie făcut,
este imposibil ca organizația să își atingă obiectivele. Dificultățile sau succesele instituțiilor,
inclusiv a celor de învățămînt, au la bază resursele umane și calitatea managementului aplicat
asupra acestora.

În același timp, comportamentul uman este influențat de o serie de nevoi, dorințe și preferințe care
într-un anumit mediu și în funcție de influențele acestuia, îl determină să acționeze într-un fel sau
altul și să obțină efectele și rezultatele dorite.

Astfel, motivarea resurselor umane reprezintă setul de strategii și tehnici aplicate de către
instituție și manageri/-e în vederea menținerii și sporirii nivelului de performanță al
angajaților/-telor din cadrul acesteia. Altfel spus, este procesul de stimulare al
angajaților/-telor pentru îndeplinirea activităților ce conduc la realizarea misiunii
instituției. Ceea ce determina resursele umane sa fie mai performante și co-interesate în
procesul de realizare a obiectivelor organizației/instituției.

Adesea însă, termenul de motivare este confundat cu motivația. Motivația reprezintă starea internă
a angajatului/-ei care orientează și dirijează comportamentul acestuia/acesteia prin satisfacerea
anumitor necesități/trebuințe. Motivația poate fi exprimată și prin valorile de comportament. Ea
diferă de la o persoană la alta sau chiar la aceeași persoană se poate manifesta diferit la diferite
etape ale existenței sale. Oamenii motivați depun un efort mai mare pentru a fi performanți decît
cei care sînt nemotivați.

La baza motivației stau necesitățile și interesele angajatului/-ei. Iar necesitățile la locul de muncă
diferă de la persoană la persoană: stabilitatea, aprecierea, apartenența la un grup, realizarea
personală/profesională etc.

În funcție de necesitățile angajatului/-ei, managerul/-a poate să-și construiască propriul sistem de

motivare prin abordare individuală, oferindu-le angajaților/-telor ceea de ce au nevoie cel mai mult
și respectiv, sînt motivați/-te de aceasta. Astfel, managerii/-ele moderni/-e au înțeles că pentru a
utiliza potențialul maxim al angajaților/-telor, trebuie să se treacă de la abordarea „a da ordine și a
controla” la „a consulta și susține”, întrucît, recunoașterea realizărilor sau a bunei performanțe este
mult mai eficientă decît pedepsirea pentru performanța slabă.

Cu alte cuvinte, angajatul/-a poate dispune de cunoștințele și abilitățile necesare exercitării

eficiente a atribuțiilor de serviciu, dar dacă nu-i place ceea ce face și nu dorește să-și facă lucrul
mai bine, atunci nu putem vorbi despre îmbunătățirea performanței. Angajații/-tele au nevoie să
cunoască care este sensul/semnificația acțiunilor care trebuie realizate. De aceea, managerul/-a
școlar/-ă trebuie să explice foarte clar obiectivele, sarcinile și atribuțiile de serviciu ale fiecărui
cadru didactic care contribuie la realizarea misiunii instituției de învățămînt.

1
TIPURI DE MOTIVAȚII
Una din cele mai cunoscute tipologii ale motivației a fost elaborată de către practicienii Leonard,
Beauvais și Scholl în 1999. Modelul respectiv distinge 4 tipuri de motivații, după cum urmează:
1. Egocentrică – dominată de necesitatea de a primi plăcere din munca efectuată;
2. Instrumentală – dominată de necesitatea de a primi recompense pentru munca depusă
3. Socială – dominată de necesitatea de recunoaștere a muncii
4. Internalistă – dominată de necesitatea de a avea provocări la locul de muncă

TIPUL DE MOTIVAȚIE ALE ACȚIUNILE

ANGAJATULUI/-EI CONDUCĂTORULUI/CONDUCĂTOAREI

Oferă sarcini care sînt în concordanță cu interesele și

MOTIVAȚIE EGOCENTRICĂ aspirațiile profesionale ale angajatului/-ei.

Recompensează angajatul/-a, atît financiar (acordarea

MOTIVAȚIE INSTRUMENTALĂ premiilor), dar și oferă recompense nefinanciare
(oportunitatea de a pleca la cursuri de instruire, vizite
de lucru peste hotare, etc.)

Oferă laude și mulțumiri angajatului/-ei care a obținut

MOTIVAȚIE SOCIALĂ performanțe înalte, menționarea faptului că apreciați
activitatea și munca depusă. Subliniază rolul și
importanța muncii acestuia/acesteia pentru instituție.

Deleagă responsabilități, sarcini interesante și

MOTIVAȚIE INTERNALISTĂ provocatoare cu un nivel mai sporit de dificultate.
Oferirea oportunităților de a gestiona sarcini/grupuri
de lucru.

În funcție de sursa energiei interioare a angajatului/-ei distingem alte 2 tipuri de motivație la locul
de muncă:
1. Motivația extrinsecă – în care angajatul/-a urmărește, prin activitățile realizate: prestigiu,
notorietate, faimă, bani, statut, poziție etc.
2. Motivația intrinsecă – în care angajatul/-a urmărește o activitate (sau chiar mai multe)
strict cognitivă, cînd acțiunile întreprinse sînt pentru sine: muncă plăcută, dezvoltare și
perfecționare profesională etc.

TEORII PRIVIND MOTIVAREA RESURSELOR UMANE

Pornind de la cele prezentate mai sus, în ajutorul identificării necesităților individuale ale
angajaților/-telor din instituțiile de învățămînt vin teoriile motivaționale, care în funcție de
autor/autoare, au diferite forme de exprimare. Cîteva dintre cele mai importante le prezentăm în
continuare.

TEORIA IERARHIEI NEVOILOR DUPĂ MASLOW

2
Una dintre cele mai cunoscute teorii care își găsește aplicabilitate și în școli este teoria lui Maslow,
pe care în forma adaptată la managementul resurselor umane din instituțiile de învățămînt o
prezentăm în continuare.

Psihologul Abraham H. Maslow a dezvoltat o teorie despre motivație care continuă să fie una de
referință în literatura de specialitate. El a sugerat că oamenii manifestă un set complet de nevoi care
pot fi dispuse într-o ierarhie: nevoi fiziologice, nevoi de securitate, nevoi de apartenență la grup
sau organizație, nevoi de stimă și nevoi de auto-perfecționare.

NEVOI DE
AUTOPERFECŢIONARE
creştere, realizare perfecţionare

NEVOI DE STIMĂ
statut, realizare, reputaţie

NEVOI DE APARTENENŢĂ
afecţiune, relaţionare, afiliere

NEVOI DE SECURITATE
siguranţă, protecţie, stabilitate

NEVOI FIZIOLOGICE
aer, alimente, căldură, odihnă

Nevoile fiziologice, de hrană, îmbrăcăminte, se află la baza ierarhiei lui Maslow, fiind considerate
nevoi primare deoarece ele asigură existența umană. Oamenii se concentrează asupra satisfacerii
acestor nevoi înainte de a trece la satisfacerea nevoilor de ordin superior. Persoanele cu funcții de
conducere trebuie să înțeleagă că în cazul în care subordonații/-tele sînt motivați/-te prin nevoi
fiziologice, ei/ele vor accepta orice post ce le va permite să-și satisfacă aceste nevoi fiziologice
primare.

Nevoile de securitate sînt importante pentru motivarea resurselor umane numai după ce nevoile
primare au fost satisfăcute la un nivel acceptat de fiecare ca fiind suficient. Managerii/-ele care
sesizează că nevoile de securitate sînt cele mai importante pentru angajați/-te trebuie să se
concentreze asupra regulilor privind siguranța locurilor de muncă. Ei/Ele vor încuraja inovarea și
nu vor aprecia asumarea riscului de către subordonați/-te.

Nevoile de apartenență la grup sau organizație, de prietenie, de dragoste, devin active și îi

motivează pe oameni numai după ce nevoile fiziologice și de securitate au fost satisfăcute.
Managerii/-ele trebuie să realizeze că atunci cînd nevoile de asociere reprezintă principala sursă de
3
motivare, oamenii văd în munca lor o oportunitate de a găsi și a stabili relații interpersonale.
Managerii/-ele vor insista ca subordonații/-tele să caute activități în afara orelor de program,
respectiv sportive, culturale etc., să participe la elaborarea deciziilor colective.

Nevoile de stimă se referă la sentimentele personale ale indivizilor (bărbați și femei) privind
realizările și recunoașterea prestației lor de către ceilalți. Oamenii cu nevoi de stimă doresc ca
ceilalți să-i accepte, respecte, pentru că ei cred că sînt competenți și capabili. Managerii/-ele care se
concentrează pe acest tip de nevoi încearcă să motiveze angajații/-tele cu recompense publice și
recunoaștere pentru serviciile prestate. Acești/Aceste manageri/-e pot utiliza anumite instrumente
de apreciere, precum liste de evidențiere a persoanelor plasate în zone vizibile, aprecieri făcute
public, etc.

Nevoile de auto-perfecționare reflectă eforturile acelor angajați/-te care din experiența lor și
celorlalți/ celorlalte capătă abilități suplimentare pentru rezolvarea problemelor organizației.
Managerii/-ele care pun accentul pe acest tip de nevoi pot implica angajații/-tele în proiectarea
posturilor, îndeplinirea sarcinilor ce necesită o calificare specială sau oferă echipelor de angajați/-te
posibilitatea de a planifica și implementa procedurile de muncă.

Trebuie precizat faptul că nevoile de ordin superior sînt potențial prezente la majoritatea oamenilor,
însă managerii/-ele de vîrf sînt mult mai capabili/-e de a-și satisface nevoile de stimă și de auto-
perfecționare decît managerii/-ele de pe nivelurile inferioare, managerii/-ele de vîrf sînt intens
solicitați/-te de posturile ce le ocupă și beneficiază de oportunități pentru auto-perfecționare.

TEORIA BIFACTORIALA A LUI HERZBERG

Frederick Herzberg este primul teoretician care subliniază diferența dintre factorii de satisfacție și
cei de insatisfacție din sfera muncii. Ceea ce descoperă Herzberg este faptul că factorii de
satisfacție sînt foarte diferiți față de cei de insatisfacție.

Herzberg a examinat relațiile dintre satisfacție și productivitatea muncii pe un grup de ingineri și

economisiți. Prin utilizarea de interviuri semi structurate, el a acumulat date despre diverși factori
care au un efect asupra angajaților/-telor privind percepția muncii prestate de ei/ele.

În urma interpretării datelor, Herzberg ajunge la concluzia că există o serie de factori care produc
satisfacție în permanență:
● Succesul, realizările;

● Recunoașterea contribuției eforturilor personale;

● Munca pentru sine ca o posibilitate de exprimare și satisfacție personală;

● Posibilitatea dezvoltării, acumulării de cunoștințe și a experienței în muncă;

● Responsabilitatea (acumularea de noi sarcini și obligații, fie prin dezvoltarea postului, fie
prin delegare);
● Avansarea (promovarea).

Acești factori au fost numiți actori motivatori și sînt intrinseci muncii deoarece țin în mod direct de
conținutul acesteia. Prezența acestor factori produce satisfacție, iar absența lor o stare neutră , adică
nu produce insatisfacții.

Tot din această analiză au fost deduși și factorii ce produc insatisfacție, aceștia fiind:
● politica organizației și administrarea acesteia;

● tipurile de supraveghere și supervizare;

4
 ● nivelul salariilor și al altor cîștiguri;

● relațiile interpersonale cu superiorii/-oarele, subalternii/-ele și colegii/-ele;

● condițiile de muncă (temperatură, ventilație, stres s.a.) ;

● statutul acordat;

● securitatea muncii;

● privilegii de vechime;

● viață personală.

Factorii ce determină insatisfacția în muncă sînt acei factori ce rezultă din nevoia omului de a
învinge dificultățile fizice și sociale, pe cînd cei asociați cu satisfacția în muncă relevă dorințele
omului de a-și realiza potențialul de perfecționare.

Prin ambele seturi de factori, atît cei ce produc satisfacția cît și cei care nu o produc oamenii își
caută satisfacții în muncă, dar în mod diferit pentru ambele cazuri. În cazul factorilor asociați cu
satisfacția în muncă, oamenii tind să evite insatisfacția fiind preocupați mai ales de cadrul în care
muncesc, ei recunosc condițiile bune de muncă, salariul, siguranța, lipsa acestora afectîndu-i în
mod negativ. Acești factori fiind exteriori muncii, Herzberg îi numește „factori de igienă” a muncii.

Implicațiile acestei teorii pe plan managerial sînt următoarele: relevă specificul motivației privind
mediul de muncă; permite identificarea și evaluarea celor două categorii de factori în vederea
constituirii unor structuri motivaționale adecvate; accentul trebuie pus nu numai pe prezențe, ci și
pe nivelul calității factorilor, întrucît absența nivelului calității poate da naștere unui mediu
tensionat, inconfortabil, generator de insatisfacție.

Herzberg a sugerat că managerii/-ele trebuie să aibă în vedere factorii motivaționali pentru a

asigura angajaților/-telor condițiile de muncă necesare, însă a atenționat că starea de non-
insatisfacție nu există niciodată și că întotdeauna oamenii vor fi nesatisfăcuți de ceva pe termen
scurt, fără a motiva.

5
MOTIVAREA FINANCIARĂ VERSUS MOTIVAREA NON-FINANCIARĂ
n efortul de asigurare a motivației înalte a colaboratorilor/-toarelor, întotdeauna s-a pus problema
banilor ca motivator, pornindu-se de la întrebarea dacă oamenii muncesc mai bine în situația în care
sînt plătiți mai bine. Frederick Taylor a folosit plata ca element esențial la începuturile
managementului științific. Cercetările au arătat însă că există factori mai importanți – oamenii
muncesc mai bine în condițiile în care li se oferă mai multă autonomie, o mai mare abilitate de a
influența condițiile de muncă sau o muncă mai satisfăcătoare.

Instrumentele de motivare financiară sînt considerate, în instituțiile de învățămînt ca fiind, probabil,

cele mai importante modalități de creare a motivației dorite printre angajați/-te. Pe de altă parte,
banii pot fi folosiți ca motivator în anumite condiții: dacă se poate demonstra existența unei
legături între performanțe și plată; dacă plata este cu adevărat importantă pentru oameni și dacă
performanțele ridicate sînt cu adevărat recunoscute și recompensate.

Aici este important de menționat despre necesitatea unei „autonomii financiare” a angajatului/-tei,
unde remunerarea primită pentru munca depusă trebuie să fie suficientă pentru a-i asigura un trai
decent. În caz contrar, aplicarea tehnicilor de motivare ne-financiară poate fi inutilă.

În contextul activităților realizate, managerii/-ele instituțiilor de învățămînt vor ține cont de faptul
că motivarea angajaților/-telor ține atît de aspectul financiar, cît și de cel ne-financiar. Motivarea
financiară are drept scop crearea sentimentului de echitate privind remunerarea primită în raport cu
munca depusă, iar motivarea ne-financiară este orientată, preponderent, spre satisfacerea
necesităților de apreciere, apartenență la grup, recunoaștere a muncii, realizare profesională, etc.,
precum a fost arătat mai sus prin teoriile motivaționale prezentate.

PARTICULARITĂȚI ALE MOTIVĂRII CADRELOR DIDACTICE

STILUL MANAGERIAL - FACTOR DE MOTIVARE AL ANGAJAȚILOR/-TELOR

6
Fiecare conducător/-oare în activitatea sa aplică un anumit stil de conducere care poate fi eficient
sau ineficient atît din perspectiva managerială, cît și din perspectiva motivațională.

Există mai multe teorii privind stilurile de conducere, dar cel mai practic în context organizațional
este modelul conducerii situaționale (Blanchard și Hersey, 1985).

Modelul situațional susține că un/o manager/-ă eficient/-ă și motivant/-ă este acela/acea care
cunoaște să-și adapteze stilul său de conducere în funcție de situația creată. Astfel un/o manager/-ă
eficient/-ă aplică diferite stiluri de conducere, ceea ce necesită flexibilitate și auto conștientizare.

Astfel, distingem următoarele 4 stiluri de conducere:

● stilul directiv

● stilul de facilitare

● stilul de susținere

● stilul de delegare

În continuare se oferă sugestii privind situațiile cînd un anumit stil de conducere este cel mai
eficient.

DENUMIREA STILULUI SITUAȚII CÎND STILUL ESTE CEL MAI

DE CONDUCERE
STILUL DIRECTIV
STILUL DE FACILITARE
STILUL DE SUSȚINERE
STILUL DE DELEGARE
EFICIENT/MOTIVANT
Angajatul/-a nu are suficiente cunoștințe și abilități
profesionale pentru a realiza sarcinile oferite, astfel,
managerul/-a indică clar cum trebuie realizate sarcinile
stabilite.
Angajatul/-a are un nivel mediu de dezvoltare profesională și
are nevoie doar de intervenții din partea managerului/-ei prin
oferirea de sfaturi profesionale.
Angajatul/-a are nevoie de susținere suplimentară din partea
managerului/-ei în realizarea sarcinilor, unde managerul/-a
oferă feedback mai mult din punct de vedere moral,
contribuind la dezvoltarea încrederii în sine.
Angajatul/-a are un nivel înalt al abilităților profesionale și
motivația este înaltă pentru realizarea sarcinilor. Astfel,
managerul/-a doar supervizează activitatea angajatului/-ei și
nu intervine în detalii.

Vedem, astfel, că a conduce în mod eficient colaboratorii/-oarele, cu impact pozitiv asupra

motivației acestora, managerii/-ele din cadrul instituției de învățămînt își vor dezvolta capacitatea
de a fi flexibili în aplicarea variatelor stiluri de conducere, în dependență de competența și dăruirea
angajaților/-telor.

Pe lîngă stilul de conducere, managerii/-ele din cadrul instituției de învățămînt trebuie să

conștientizeze impactul pe care îl au asupra motivației angajaților/-telor variate comportamente
practicate. Astfel, se va ține cont de faptul că:
● În viziunea angajaților/-telor, un manager/-ă empatic/-ă, care își tratează angajații/-tele ca
pe ființe umane, dar nu ca pe instrumente de realizare a scopurilor organizaționale, are o
influență motivatoare;

● Integritatea managerului/-ei este foarte importantă pentru motivarea angajaților/-telor.

Integritatea ține de faptul că spuneți ce veți face și faceți ceea ce spuneți. Un/O manager/-ă
nu este integru/-ă dacă cere de la angajații/-tele săi/sale să fie punctuali/-e și să respecte
7
 termenele limită, în timp ce el/ea însuși își permite să întîrzie la serviciu și să nu respecte
termenele limită oferite de conducătorii/-oarele superiori/-oare.

● Angajații/-tele așteaptă de la un/o manager/-ă să fie tratați/-te în mod egal și obiectiv.

Acest lucru se referă în primul rînd la evaluarea performanțelor, luarea deciziilor cu privire
la promovare sau delegare la cursuri de instruire. Dacă angajații/-tele simt și văd că există
favoriți/-te, atunci nu vor demonstra performanța de care sînt capabili/-e.

CUM MOTIVĂM OAMENII LA LOCUL DE MUNCĂ?

Mai jos prezentăm cîteva recomandări metodice destinate managerilor/-elor instituțiilor de
învățămînt, care de fapt, au un rol de promotori/-oare ai/ale practicilor pozitive din domeniu:

Comunicați deschis. Oamenii au necesități și așteptări, ce trebuie satisfăcute, iar aceste necesități
și așteptări pot fi identificate și satisfăcute în modul corespunzător doar prin discuții deschise între
manager/-ă și angajat/-ă.

Asigurați condiții optime de muncă: iluminat, încălzit, ambianță, atmosfera prietenoasă – sînt
puternice considerente care determină creșterea productivității.

Recunoașteți rezultatele muncii. Prin recunoaștere cîștigați încredere și nu aveți nimic de pierdut.

Oferiți libertate în munca. Alegerea modului de execuție în manieră proprie, ordinea de executare
a unor operații să fie aleasă de executant/-ă. Astfel, munca va deveni mai interesantă sau o plăcere
care va determina o creștere a rezultatelor.

Oferiți-le angajaților/-telor posibilitatea și ocazia de a-și demonstra calitățile și măiestria în

muncă. Majoritatea oamenilor sînt dornici să o facă. Aceasta este și o metodă de a găsi oamenii cei
mai performanți.

Implicați angajații/-tele în luarea deciziilor, mai ales dacă este vorba despre decizii care îi/le
afectează pe angajați/-te.

Oferiți recompense morale. Fiecare manager/-ă dispune de resurse nelimitate din acest domeniu:
laude, evidențierea față de colegi/-e și de șefi/-e, acordarea de titluri și distincții onorifice.

Încurajați angajații/-tele. Angajații/-tele au nevoie să fie încurajați/-te și susținuți/-te în activitatea

lor. Rezultatele bune obținute de angajat/-ă trebuie recunoscute și apreciate în modul
corespunzător, dacă doriți ca ele să se repete.

Nu subestimați importanța preferinței candidatului/-ei pentru o anumită activitate. Este vorba

despre plăcerea de a face acele lucruri, dincolo de orice interes material sau de altă natură.

Oferiți feedback în mod regulat. Prin feedback-ul oferit în mod regulat se are în vedere acordarea
opiniei/reacției de răspuns din partea managerului/-ei față de munca realizată, progresul înregistrat,
precum și față de nereușite. Feedbackul trebuie să sublinieze părțile forte, dar și punctele slabe, prin
prezentarea argumentelor, pe un ton calm și pozitiv. Feedback-ul implică și reacția de răspuns din
partea angajatului/-ei.

Arătați-le angajaților/-telor apreciere atunci cînd fac o muncă de calitate si, mai ales, cînd vă
depășesc așteptările. În cazul unor rezultate extraordinare, oferiți feedback astfel încît să stimulați
repetarea performanțelor, dar fără să creați obligație în acest sens.

Oferiți oportunități de pregătire profesională prin trimiterea la cursuri de formare pentru

cei/cele ce urmăresc realizarea profesională. Identificați nevoile de instruire ale angajaților/-telor și
inițiați programe de instruire specifice.
8
Comportamentul pozitiv este cel mai benefic în acest sens, atît pentru relațiile dintr-o echipă, cît
și pentru rezultatele de sfîrșit de an de studii ale instituției.

Mențineți contactul continuu cu angajatul/-a. Chiar dacă angajatul/-a lucrează bine și pare
motivat/-ă, nu înseamnă că trebuie să uitați de existența lui/ei. Comunicați și solicitați/oferiți
feedback continuu asupra activității realizate și efortului depus, aceasta nu înseamnă însă că trebuie
să-l/o verificați continuu.

Angajatul/-a profesionist/-ă și cu capacitate ridicată de muncă nu trebuie încărcat/-ă

suplimentar. Adesea managerii/-ele apelează la situația în care suprasolicită angajații/-tele
profesioniști/-ste și pe acei/cele cu o capacitate de muncă ridicată. Acest lucru devine foarte
demotivant dacă munca suplimentară nu este stimulată suplimentar. În această situație, angajații/-
tele se simt folosiți/-te.

Folosiți managementul performanței în mod echitabil. Dacă evaluarea performanței

angajaților/-telor se desfășoară doar ca formă, fără a recompensa eforturile reale depuse de
angajați/-te, fără să faceți distincția dintre cei/cele care au contribuit cu adevărat la realizări și
cei/cele care au avut un impact neutru, ba din contra, favorizați un/o angajat/-ă care vă este
simpatic/-ă, riscați să creați un efect advers al evaluării performanțelor și să demotivați angajații/-
tele care încearcă să producă și să realizeze obiectivele.

Angajatul/-a profesionist/-ă nu trebuie verificat/-ă și controlat/-ă în exces. Monitorizarea și

controlul este benefic în anumite situații. Profesorul/-oara debutant/-ă și profesorul/-oara care nu
cunoaște cum trebuie realizată sarcina în detalii sînt cei/cele care trebuie monitorizați/-te continuu.
Iar acele cadre didactice care cunosc ce și cum trebuie făcut, nu trebuie verificate continuu, acest
lucru este foarte frustrant și demotivant.

În rîndurile de mai jos prezentăm modalități de motivare a cadrelor didactice:

● Încurajarea și felicitarea pe cale orală.

● Realizarea în cadrul școlii cu diverse ocazii a întîlnirilor personalului într-un cadru

informal, cheltuielile fiind asigurate, total sau parțial, din fonduri proprii sau din
sponsorizări. Astfel, se sărbătoresc diverse evenimente, se organizează excursii.
● Realizarea unor acțiuni interdisciplinare în vederea participării în proiecte naționale și
internaționale.
● Organizarea evenimentelor pentru copiii angajaților: prin acest tip de acțiune unitatea
școlară valorizează latura umană a relației cu angajații, astfel încît efectele vor fi cu
siguranță pozitive.
● Organizarea diferitor activități recreative, activităților în echipă: aceste activități se
pot desfășura la locul de muncă sau în afara acestuia. De asemenea, ieșirile în afara unității
de învățămînt sînt benefice pentru consolidarea relațiilor între colegi.
● Amenajarea unor spații de relaxare: stresul și oboseală afectează productivitatea și
influențează în sens negativ rezultatele, în consecință este necesară identificarea unor
soluții care să atenueze acești factori. Dotarea sălii de sport cu aparate care să permită
profesorilor relaxarea prin sport.
● Organizarea sesiunilor de brainstorming: pentru fiecare individ este esențial să simtă că
este valorizat. Crearea unui context în care membrii echipei să-și manifeste liber punctul de
vedere îi va ajută pe aceștia să-și consolideze stima de sine profesională și de asemenea,
această acțiune va favoriza construirea unor relații de muncă bazate pe respect, acceptare și
încredere.

9
PRINCIPALII FACTORI DEMOTIVATORI LA LOCUL DE MUNCĂ

Pentru a putea menține motivarea trebuie recunoscute mai întîi cauzele posibile ale lipsei de
motivație a angajaților/-telor. Printre principalii factori demotivatori se numără:
● nesiguranța privind păstrarea locului de muncă

● condiții de muncă ne-prielnice sau chiar periculoase

● nivelul scăzut al salariului

● inechitate în privința salariilor acordate personalului

● tratare diferită a angajaților/-telor din instituție

● probleme personale acute (sănătate, distanță mare între serviciu și locuință, condiții de
locuit etc.)

Factorii demotivatori pot exista și pot fi percepuți fără efecte negative doar o perioadă scurtă de
timp. Cînd aceștia devin o constantă a instituției de învățămînt, ei afectează serios motivarea
angajaților/-telor.

Prezența acestor factori demotivatori îi va nemulțumi pe angajați/-te, pentru că ei/ele așteaptă să le

fie satisfăcute condițiile minime de muncă și salarizare și îi/le va determina să caute un alt loc de
muncă.

Eliminarea demotivatorilor previne insatisfacția angajaților/-telor și menține de fapt motivarea lor.

Această măsură asigură o implicare medie în munca angajaților/-telor (ca timp și efort depus). Să
vedem în continuare cîteva exemple de factori care ar putea motiva, dar și demotiva angajații/-tele:

FACTORI CARE AR PUTEA DEMOTIVA FACTORI CARE MOTIVEAZĂ

ANGAJAȚII/-TELE

● sarcini repetitive, fără provocări ● sarcini competitive care le oferă un

(pentru persoane creative)
● instrucțiuni neclare
● incoerența decizională
● viziune, misiune
organizaționale neclare
● reguli inutile
● ședințe neproductive
● inechitatea
● lipsa de comunicare
● răspunsurile descurajatoare
sentiment de împlinire, responsabilitate,
● dezvoltare, satisfacție și o perspectivă
promițătoare de promovare
● eforturile pe care le depun sînt
și valori
recunoscute și apreciate atît de
conducere, cît și de cetățeni
● încrederea și întregul sprijin al
șefilor/șefelor
● sentimentul că pot să ducă singuri o
sarcină la bun sfîrșit
● mediu plăcut și armonios

● toleranța slabei performanțe

● supracontrolul

● ne-recunoașterea realizărilor

10
EVALUAREA CADRELOR DIDACTICE
Evaluarea cadrelor didactice din învățămîntul general este reglementată în art. 45 al Codului
Educației:

Articolul 45. Evaluarea cadrelor didactice

(1) Evaluarea internă a cadrelor didactice din învățămîntul general se efectuează anual în baza
unei metodologii de evaluare aprobate de Ministerul Educației.
(2) Evaluarea externă a cadrelor didactice din învățămîntul general se efectuează o dată la 5 ani
de către organele abilitate, în baza unei metodologii de evaluare aprobate de Ministerul
Educației.
(3) Metodologia de evaluare prevede, în mod obligatoriu, consultarea opiniilor elevilor/-elor,
părinților (mama și tata) și ale altor cadre didactice din instituția de învățămînt respectivă.

În corespundere cu aceste prevederile, ANACEC asigură evaluarea personalului didactic, didactic

auxiliar și de conducere din învățămîntul general, care, odată cu aprobarea de către Ministerul
Educației, constituie cadrul normativ pentru realizarea evaluării cadrelor didactice.

Procesul de evaluare internă și cel de evaluare externă a cadrelor didactice, precum și rezultatele
acestora vor fi utilizate în mod primordial pentru:
● formarea competențelor de reflecție și autoevaluare a cadrelor didactice;

● asigurarea calității procesului de învățare la clasă;

● identificarea domeniilor în care cadrele didactice demonstrează competențe și experiențe

notabile, precum și a celor în care au nevoie de informare și sprijin pentru dezvoltare;
● elaborarea planurilor individuale de dezvoltare profesională;

● identificarea bunelor practici pentru împărtășire pe plan local, raional, național;

● proiectarea acțiunilor de împărtășire a experienței și de dezvoltare profesională la locul de

muncă;
● stimularea creării în instituția de învățămînt a unei comunități reale de învățare;

● asigurarea/ promovarea prestigiului profesiei de pedagog;

● stabilirea nivelului de competență profesională în conformitate cu standardele profesionale;

● crearea cadrului motivațional pentru dezvoltarea profesională, pentru realizarea maximă a

potențialului intelectual și creativ al acestora;
● creșterea responsabilității față de propria carieră pedagogică;

● formarea competențelor de reflecție și autoevaluare;

● motivarea pentru performanțe în procesul educațional;

● asigurarea protecției sociale prin stabilirea concordanței între calitatea serviciilor

educaționale prestate și retribuirea muncii acestora.

Ciclul evaluării și dezvoltării profesionale se constituie din următoarele etape:

11
 ● Evaluarea cadrului didactic presupune (conform Metodologiei de evaluare a cadrelor
didactice din învățămîntul general și profesional tehnic):
1) autoevaluarea activității realizată de fiecare cadru didactic în baza Fișei de evaluare a
cadrelor didactice
2) analiza autoevaluării activității cadrelor didactice în ședințele Comisiilor metodice care
finalizează cu un proces-verbal prezentat Comisiei de evaluare internă;
3) examinarea și aprecierea completării Fișei de evaluare a cadrului didactic de către
reprezentanții Comisiei de evaluare internă;
4) verificarea dovezilor de realizare a indicatorilor din Standarde, care se regăsesc în
Portofoliul profesional;
5) consultarea opiniilor elevilor și părinților/reprezentanților legali;
6) aprecierea rezultatelor autoevaluării și evaluării cadrelor didactice prin acordarea
punctajului și calificativelor de către Comisia de evaluare internă;
7) identificarea domeniilor de îmbunătățire pentru cadrele didactice evaluate de către
Comisia de evaluare internă;
8) validarea rezultatelor evaluării interne de către Consiliul profesoral/ pedagogic al
Instituției

Respectiv se va determina:
● Care este nivelul de competență a cadrului didactic în raport cu standardele agreate?

● Ce dovezi palpabile există pentru punerea în evidență a rezultatelor profesionale?

● Care sînt domeniile în care cadrul didactic are nevoie de sprijin pentru dezvoltare?

● Care sînt punctele tari care îl pot face persoană-resursă pentru alții?

● Elaborarea unui plan de îmbunătățire a performanței profesionale

● Formularea obiectivelor de dezvoltare profesională, în corelare cu rezultatele evaluării

și cu obiectivele de dezvoltare ale instituției:
o Pentru îmbunătățirea nivelului profesional pe domeniile identificate / pentru
satisfacerea necesităților reale de dezvoltare profesională;
o Pentru împărtășirea bunelor practici.
o Identificarea priorităților și a acțiunilor.

● Implementarea planului de îmbunătățire a performanței profesionale

● Realizarea acțiunilor:
o prin identificarea oportunităților existente pentru satisfacerea necesităților
profesionale;
o prin crearea și / sau valorificarea oportunităților pentru împărtășirea de succese
/ realizări / puncte tari (bune practici).

● Analiza impactului acțiunilor realizate

● În ce măsură au fost realizate acțiunile și obiectivele din Planul de îmbunătățire a

performanțelor profesionale?
● Care dintre acțiunile proiectate au avut o relevanță mai mare pentru dezvoltarea
profesională?

Grafic, acesta poate fi reprezentat astfel:

12
 Ciclul evaluării și îmbunătățirii a performanțelor profesionale

Ce a realizat Unde este cadrul

cadrul didactic? didactic acum?
Ce a avut mai Punctele tari
mare impact asupra Domeniile de
schimbării situației dezvoltare
inițiale?
Analiza
Evaluarea
impactului
cadrului
acțiunilor
didactic
realizate

Implementarea Elaborarea
planului de planului de
îmbunătățire a îmbunătățire a
performanțelor performanțelor
profesonale profesionale
Ce face pentru a Unde vrea să
realiza obiectivele? ajungă cadul
identificare / didactic?
creare oportunități Obiective
de învățare Acțiuni

Instrumentarul pentru evaluarea internă (anuală) a cadrelor didactice

Evaluarea anuală ca și proces va include următoarele elemente:

● Autoevaluarea cadrului didactic;

● Evaluarea de către comisia de evaluare internă;

● Consultarea opiniilor elevilor/-elor și părinților (mama și tata).

● Validarea rezultatelor evaluării de către Consiliul profesoral al instituției;

Autoevaluarea
Cadrul didactic, în calitate de actant al educației interesat de dezvoltare profesională pe parcursul
întregii vieți, este cel mai în măsură să se evalueze, să-și stabilească scopuri de dezvoltare și să
analizeze gradul de realizare a acestora. Autoevaluarea ca proces trebuie să asigure reflecția
profundă asupra modului în care elevii/-ele sînt ajutați/-te de către cadrul didactic în obținerea
succesului în învățare. Acest proces reflexiv trebuie să ajute profesorul/-oara în identificarea
punctelor sale tari și a domeniilor în care are nevoie de sprijin și dezvoltare.

Completarea fișei de autoevaluare

Se completează fișa de autoevaluare și se anexează dovezile confirmative organizate pe domenii,
vizate de standarde și poate include:

● Proiectarea și pregătirea învățării (Domeniul 1) și Procesul de predare-învățare-

evaluare (Domeniul 3)
o Proiecte didactice ale celor mai reușite lecții / unități de învățare, inclusiv variante
îmbunătățite post-predare;
o Materiale didactice complementare, elaborate și aplicate la clasă;
o Instrumente de evaluare formativă și sumativă, elaborate și aplicate;
o Proiecte ale celor mai bune activități extrașcolare implementate;
o Reflecții profesionale cu privire la: aplicarea proiectelor didactice (ce a reușit, ce
se poate face mai bine etc.); eficientizarea aplicării materialelor didactice la clasă;
13
 rezultatele aplicării instrumentelor de evaluare și ideile pentru îmbunătățirea
acestora; rezultatele activităților extrașcolare și modalitățile de diversificare a lor;
o Etc.

● Mediul de învățare (Domeniul 2)

o Dovezi privind organizarea unui mediu de învățare dezvoltativ și sigur, bazat pe
cultura învățării, care facilitează succesul fiecărui/ fiecărei elev/-e

● Dezvoltare și creștere profesională (Domeniul 4)

o Probe privind planificarea și gestionarea propriei dezvoltări profesionale continui,
cu axare pe necesitățile reale (planul de dezvoltare profesională și raportul de
activitate privind progresul înregistrat în realizarea acestuia);
o Dovezi privind implicarea în procesul de dezvoltare profesională la locul de muncă
(rezultate ale participării la cercetări-acțiune, în cazul în care sînt; materiale
aferente schimbului de bune practici; documentare a participării la activități de
dezvoltare profesională etc).

● Relația școală-familie-comunitate (Domeniul 5)

o Materiale privind colaborarea cu familia și comunitatea.

Consultarea opiniilor elevilor/-elor și părinților (mama și tata)

Consultarea opiniilor elevilor/-elor și părinților (mama și tata) va fi documentată prin:
● dovezi privind colectarea de feedback de către cadrul didactic;

● realizarea unui chestionar cu părinții (mama și tata), pe dimensiunile din standarde la care
aceștia pot oferi feedback;
● realizarea unui chestionar cu elevii/-ele, pe dimensiunile din standarde la care aceștia/
acestea pot oferi feedback.

Indicatori de competență sensibilă la gen, precum:

● cunoașterea și identificarea necesităților fetelor și băieților,

● prevenirea situațiilor de hărțuire sexuală, bullying și discriminare etc.

Instrumentarul pentru evaluarea externă a cadrelor didactice și a cadrelor didactice de

conducere

Evaluarea cadrelor didactice de conducere, se realizează în baza Metodologiei de evaluare a

cadrelor didactice de conducere din învățămîntul general, aprobate de MECC Nr. 581 din
23.06.2020.
Metodologia de evaluare a cadrelor didactice de conducere din învățămîntul general, aprobate de
MECC Nr. 581 din 23.06.2020 stabilește și reglementează cadrul conceptual, normativ și
procedural privind evaluarea cadrelor de conducere din instituțiile de învățămînt general din
Republica Moldova, din perspectiva determinării nivelului de realizare a standardelor de
competență profesională aprobate pe plan național.

Evaluarea cadrelor de conducere se realizează conform indicatorilor din Standardele de

competență profesională ale cadrelor de conducere din învățămîntul general, aprobate de MECC.

Potrivit documentului aprobat, evaluarea cadrelor de conducere din învățămîntul general se

realizează conform următoarelor etape:

14
 a) Autoevaluarea, finalizată prin elaborarea Raportorului anual de activitate al cadrului de
conducere.
b) Prezentarea raportului anual de activitate al cadrului de conducere în cadrul ședinței
comune a Consiliului Profesoral/pedagogic al instituției de învățămînt general și al
Consiliului de administrație al instituției de învățămînt general.
c) Evaluarea, cel puțin o dată la 5 ani, efectuată de ANACEC, de regulă concomitent cu
evaluarea externă a instituției de învățămînt general.

Evaluarea cadrelor didactice, se realizează în baza Regulamentului de atestare a cadrelor didactice

din învățămîntul general, profesional tehnic și din cadrul structurilor de asistență
psihopedagogică, aprobat prin ordinul ministrului educației, culturii și cercetării nr. 1091 din
07.10.2020
În conformitate cu stipulările Regulamentului, atestarea cadrelor didactice este realizată de către
următoarele Comisii:
a) Comisia de evaluare internă și atestare în învățămîntul general: evaluează activitatea
didactică a cadrului didactic, recomandă Consiliului pedagogic conferirea/ confirmarea
gradelor didactice doi, unu superior.
b) Comisia raională/ municipală de atestare are următoarele atribuții: monitorizează
procesul de atestare în instituțiile de învățămînt; evaluează în baza probei Studiu de caz,
cadrele didactice din instituțiile de învățămînt; evaluează candidații la proba Interviul de
evaluare a competențelor profesionale.
c) Comisia republicană de atestare pe disciplinele școlare și de profil are următoarele
atribuții: elaborează sarcini pentru proba Interviul de evaluare a competențelor
profesionale, evaluează candidații la proba Interviul de evaluare a competențelor
profesionale.
d) Consiliul Republican de Atestare are următoarele atribuții: ia decizii privind conferirea
cu titlu de excepție a gradelor didactice întîi și superior.

15
DISCUȚIE / INTERVIU DE APRECIERE
Se convine cu subalternul/-a următoarele:

Cît va dura activitatea/munca ta

Ce vom Lucruri care îți plac, care nu îți plac
discuta Schimbări pe care ți le-ai dori
Nevoi de pregătire
(agenda Gînduri de viitor și obiective pe următoarele 6 luni ca țintă nefinanciară
întîlnirii Cum vor fi folosite rezultatele discuției
) Ce răspunderi ai în prezent? Cum te descurci?
Care sînt aspectele pozitive în munca ta și care cele negative?
Ce lucruri îți aduc satisfacții? De ce?
De fapt ce cauți în munca ta actuală?
Cînd ai ales să vii la instituția noastră? Cum s-a întîmplat? Care au fost
motivele?
Prezent Cum se leagă decizia de atunci cu obiectivele tale pe termen lung?
Ce dificultăți majore ai avut de atunci?
De ce ai fi avut nevoie?
Dacă ar fi să te auto-apreciezi, care ți-ar fi punctele tari și care ti-ar fi
punctele slabe în activitate?
Ce acțiuni concrete și imediate ar trebui întreprinse
Ce progrese ai înregistrat?
Trecut Ce schimbări ți-ai dori în activitatea ta (responsabilitate, autonomie, varietate,
o sarcină/proiect pe care să-1 realizezi de la cap la coadă, etc. - redefinirea
postului / design)?
Dacă ai fi directorul/-oarea școlii, care sînt primele trei schimbări pe care le-
ai face în școală?
Ce consecințe (pozitive sau negative) ar avea aceste schimbări?

Obiective
Schimbări Ce obiective trebuie stabilite pentru perioada viitoare, viitoare pentru tine -
impuse de instituție și dorite de tine?
Cum vom ști că ai atins aceste obiective?
De ce ai avea nevoie pentru realizarea acestor obiective?
Cum te-aș putea eu ajuta?

Feedback
Ce ai dori să încetez să mai fac?
Ce ai dori să fac mai des?

PROBLEME ÎN APRECIEREA CADRELOR DIDACTICE

Ambivalență și evitare

Generînd conflicte inerente, nu este surprinzător faptul că șefii/-ele și subordonații/-tele sînt adesea
de păreri diferite despre procesul de evaluare a performanței. Superiorii/-oarele sînt puși/-se într-o
situație neplăcută, pentru că rolul lor în instituție îi pune în postura de a fi judecători/-oare și jurați/-
te.

Șefii/-ele trebuie să ia decizii care afectează cariera și viața oamenilor într-un mod apreciabil. În
plus, mulți/-te manageri/-e nu sînt pregătiți/-te în a rezolva situații care apar între membrii/-ele
colectivului, care se pot accentua cînd aprecierile sînt negative. Aceasta este mai ales o problemă

16
deoarece managerii/-ele ar dori să mențină relații bune cu subordonații/-tele, pentru ca
aceștia/acestea să continue să lucreze în meseriile lor.

Toate acestea conduc la incertitudine și nesiguranță, abordarea unei judecăți subiective și stări de
teamă cu ocazia întîlnirilor cu subordonații/-tele în vederea dezbaterilor performanțelor
(realizărilor). In plus, cei/cele care coordonează activitatea știu că atît instituția cît și subordonatul
doresc luarea unei decizii. în final superiorul/-oara se simte adesea obligat/-ă să informeze oamenii
(bărbații și femeile) despre poziția lor. Dacă nu sînt sinceri/-e cu subalternii/-ele se pot dezvolta
relații de neîncredere. Pe scurt, superiorii/-oarele trebuie să fie extrem de imparțiali/-e în legătură
cu aprecierea performanțelor profesionale.

In același timp, subordonații/-tele sînt probabil și ei/ele ambivalenți/-te în legătură cu acceptarea

aprecierilor negative. Probabil vor să discute aspectele negative ale "realizărilor" lor astfel încît să
evolueze și să-și îmbunătățească performanțele personale, dar nu vor dori să-și pericliteze creșterea
salariului sau propria imagine.

Ambivalența șefilor/-elor și subordonaților/-telor a dus la atenuarea rezultatelor evaluării

performanțelor. În multe organizații superiorii/-oarele declară că periodic recurg la interviuri
apreciative și că fac aprecieri corecte și imparțiale, în timp ce subordonații/-tele declară că nu au
beneficiat de o apreciere a succeselor personale de ani de zile sau că nu au auzit nimic depreciativ
la adresa lor. Probabil superiorii/-oarele, temînd-se să facă aprecieri, se exprimă într-un asemenea
mod încît subalternii/-ele nu prea au sentimentul receptării unor mesaje negative. Directorii/-oarele
trebuie să sintetizeze cu mare atenție evaluările negative alternînd cu cele pozitive altfel vor vorbi
doar despre probleme de interes general fără a face referiri la problemele specifice.

Dacă cauza temerii de a obține informații care le pot afecta propria lor imagine despre sine,
subordonații/-tele pot încheia o înțelegere tacită cu superiorii/-oarele în vederea evitării aprecierilor
negative. Aceasta decurge adesea în timpul conversațiilor din cadrul interviurilor. Uneori evitarea
sau eschivarea se manifestă și în discuțiile scurte sau nostime care duc la mesaje indirecte sau
folosirea unor fraze care nu au un înțeles destul de clar nici pentru superiori/-oare, nici pentru
subordonați/-te. Totuși aprecierile negative nu vor fi analizate în amănunt și nu sînt pe deplin
înțelese de către subordonați/-te.

Drept rezultat nu are loc nici o apreciere reală, sau mai mult, aprecierea este foarte vagă. Ambele
părți doresc să dezbată eventualele aprecieri dar totuși evită să atingă problemele principale. In
acest caz este oare de mirare că subordonatul/-a crede că i s-a făcut o apreciere negativă sau că nu i
s-a făcut nici o observație, chiar deloc.

Evaluarea și reacția de apărare

Conflictul în aprecierea dintre evaluarea obiectivelor instituției și obiectivele de dezvoltare a

personalului tind să plaseze conducătorul/-oarea colectivului într-o postură nepotrivită de
judecător/-oare și în același timp om care dorește să ofere sprijin. Unii/Unele manageri/-e se simt
obligați/-te să-și îndeplinească rolul lor de judecător/-oare prin transmiterea propriei sale poziții
prin detalierea tuturor lipsurilor în activitatea subordonaților/-telor. În mod natural, acest fapt poate
să provoace rezistență din partea subordonaților/-telor deoarece ei/ele au tendința de a se apăra
împotriva amenințărilor. Actul de apărare poate lua diferite aspecte. Subordonații/-tele pot încerca
să arunce vina asupra altora în ceea ce privește eșecurile în activitate sau să dea vina pe unele
evenimente, care nu pot fi verificabile, ei/ele pot să neglijeze sau să conteste însuși sistemul de
apreciere sau chiar să îi minimalizeze importanța; pot să denigreze sursa de informații, pot să-și
ceară scuze sau să promită să lucreze mai bine, în speranța trecerii cu vederea a eventualelor
aprecieri negative; sau pot fi de acord cu aprecierile în timp ce în sine ei/ele neagă valabilitatea și
exactitatea lor.

Un punct important este ca superiorul/-oara însuși/însăși să găsească o cale de transmitere a

evaluărilor făcute, subordonaților/-telor, concomitent cu încercarea de a găsi căi de dialog reciproc
care conduce la obținerea unor informații valide. Mecanismele de apărare care iau naștere poate să
17
fie sub forma unei ostilități vădite sau a refuzului sau poate lua numai forma pasivității sau a unei
aparente supuneri. În nici un caz subordonații/-tele nu acceptă de fapt feedback-ul. Astfel, chiar și
subordonații/-tele care au o mare nevoie de dezvoltare vor fi dezinteresați/-te de a învăța.

Vor exista totdeauna elemente subiective, oricît de mult le-am reduce evaluarea consumă mult timp
dacă este făcută adecvat. Mulți/-te manageri/-e nu acordă suficientă atenție evaluării ceea ce poate
da naștere la diferențieri incorecte. S-ar putea ca unii/-ele manageri/-e să nu fie total onești/-ste,
mai ales în raportarea deschisă. Evenimentele recente sînt mai ușor de amintit și pot eclipsa
activitatea anterioară. În ierarhizări, există o tendință naturală de a merge spre scoruri de centru.
Managerii/-ele s-ar putea concentra disproporționat pe punctele slabe, exprimarea din formele de
evaluare poate fi deschisă interpretărilor. Managerii/-ele pot distorsiona evaluările activității din
alte considerente: pentru a menține coeziunea echipei, pentru a manipula deciziile salariale, pentru
a reține personalul cheie, pentru a scăpa de cel nedorit.

Evaluarea reflectă la fel de mult managerul/-a cît și pe cel/cea evaluat/-ă.

Fiecare aspect al activității persoanei este scos la lumină și permite comparația între autoevaluarea
persoanei și cea făcută de alții/altele. Feedbackul acoperă atît punctele tari cît și cele slabe și este
echilibrat și nu descurajator. Evaluarea se bazează pe circumstanțe de muncă reale, normale și nu
este artificială. Accentul negativ trebuie evitat. Comentariile trebuie evitate iar comentariile
"interesante" trebuie restrînse la punctele relevante. Lipsa confidențialității trebuie evitată. Scopul
acțiunii trebuie comunicat bine: angajații/-tele trebuie să înțeleagă că nu este o acțiune gratuită.
Școala trebuie să sprijine angajatul/-a în dezvoltarea sa sugerată de feedback. Această metodă este
recent dezvoltată și este adoptată de tot mai multe organizații.

Evaluarea de jos în sus

Acolo unde angajații/-tele nu sînt evaluați/-te de către superiorii/-oarele lor ci de către subalterni/-e.
Această metodă este destul de rară.

O parte extrem de important este întocmirea concluziilor evaluării. Astfel, atragem atenția la
următoarele aspecte:

1. Stabilește dacă există o discrepanță între standardele de performanță și activitate

● Verifica care sînt standardele de performanță

● Verifica faptele - cum s-a făcut activitatea în cauză

● Stabilește discrepanța avînd datele despre standard și datele despre cum s-a făcut
activitatea

2. Explorează motivele abaterilor, fără a sări la concluzii

● Pune întrebări deschise, nu tendențioase

● Ascultă cu răbdare răspunsurile

● Verifică dacă este într-adevăr o problemă de disciplină

3. Elimină discrepanța
● Concentrează-te pe fapte

● Stabilește o țintă pentru viitor

● Stabilește o dată de revedere

18
REALIZAREA SCHIMBURILOR DE EXPERIENȚĂ: DISEMINAREA
SUCCESELOR ȘI BUNELOR PRACTICI.
În cadrul activității cadrelor didactice, un element important este diseminarea succesului și bunelor
practici. Acesta poate constitui atît un element de motivare, cît și de dezvoltare a resurselor umane
în cadrul instituției de învățămînt.
Respectiv, evidențiem o serie de mecanisme de diseminare:

Materiale tipărite
o Buletine informative sau reviste cu apariție lunară, eventual în format electronic. Rolul
lor este de a informa cadrele didactice despre succesele realizate;
o Comunicate de presă- trimise mass-mediei și stakeholderilor, pentru a atrage atenția
asupra realizărilor. De asemenea asta sporește imaginea cadrelor didactice și a
instituției de învățămînt în sine;
o Articole elaborate pentru presa locală, regională, națională sau chiar internațională;
o Revista instituției.

Internetul
Internetul a devenit instrumentul de diseminare preferat de milioane de organizații și indivizi
(bărbați și femei). Respectiv,
o poate fi creată o pagină sau un grup pe rețele de socializare, unde să se menționeze
succesele, precum și să se plaseze noutățile referitoare la activitatea didactică.
o pagină web asigură vizibilitatea și dă dovadă de seriozitate a instituției. Aceasta trebuie
să conțină cele mai importante aspecte din activitatea profesorilor/-oarelor, anumite
rezultate care se obțin. Aceasta va oferi plusvaloare imaginii instituției de învățămînt.
o crearea de blog. Blogul permite profesorilor/-oarelor să împărtășească din experiența
sa, să facă schimb de opinii și să influențeze părerea public. Aceasta va aduce
notorietate și o imagine favorabilă.

Mentorat
Alocarea unei persoane care să se ocupe de ghidarea profesională și dezvoltarea personală în cadrul
instituției poate contribui la acel schimb de experiență , precum și motivarea considerabilă a
ambilor/-elor angajați/-te (mentor/-ă și tînăr/-ă specialist/-ă).

Activități de mentorat
Conform Articolului 58 (1) al Codului Educației, în învățămîntul general este promovată activitatea
de mentorat, prin care o persoană cu experiență (mentorul) oferă sprijin, ajutor, schimb de
experiență și cunoștințe unei alte persoane pentru a-i favoriza dezvoltarea profesională și achiziția
de competențe sau cunoștințe.

Etape în organizarea asistenței de mentorat

1. Identificarea domeniilor prioritare, necesare a fi aprofundate/dezvoltate în cadrul
activităților de mentorat.
2. Elaborarea tehnicilor de lucru și a instrumentelor care vor fi aplicate în cadrul activităților
de mentorat, pentru acordarea suportului cadrelor didactice.
3. Elaborarea orarului/calendarului de desfășurare a activităților de mentorat și a Agendei
ședințelor de mentorat.
4. Analiza rezultatelor activităților de mentorat.

Pentru a stabili un dialog profesionist, mentorul se va conduce de principiile în desfășurarea

activităților de mentorat:
1. Principiul respectării drepturilor și demnității oricărei persoane – orice persoană are dreptul
să-i fie apreciată valoarea înnăscută de ființă umană și această valoare nu este sporită sau
diminuată de cultură, naționalitate, etnie, gen, religie, abilități fizice sau intelectuale, vîrstă
sau orice altă caracteristică personală, condiție sau statut;

19
 2. Principiul responsabilității și integrității profesionale – mentorii vor manifesta o
responsabilitate maximă pentru starea de bine a cadrelor didactice mentorate, or această
stare de bine presupune progres în dezvoltarea profesională obținută prin eforturi proprii.
3. Principiul încrederii și integrității morale – relațiile dintre mentor și cadrele didactice
mentorate se bazează pe încredere, avînd la bază probitatea și sinceritatea.
4. Principiul confidențialității – mentorul va respecta secretul informațiilor confidențiale de
care ia cunoștință în cadrul activității de mentorat.
5. Principiul calității activității de mentorat – mentorii vor depune toate eforturile necesare în
vederea prestării unei activități de calitate în condiții de siguranță, respect reciproc,
respectarea diversității, corectitudine profesională.

În rîndurile de mai jos sînt propuse instrumente, care pot fi utilizate în cadrul ședințelor de
mentorat:
Fișa de observare a lecției (Anexa 1)
Chestionar de evaluare a ședinței de mentorat (Anexa 2)

Fișa de observare a lecției va ghida mentorii spre identificarea unor momente importante în
mediul creat de cadrul didactic, strategiile folosite de acesta pentru organizarea învățării și
dezvoltarea copiilor, recunoașterea diversității necesităților copiilor prin adaptarea mediului și
strategiilor de lucru.

Repere pentru discuții cu cadrele didactice:

● Sînteți mulțumiți de modul în care a decurs lecția/activitatea ?

● Ce anume nu a funcționat față de cum ați planificat inițial ?

● Comportamentele și/sau atitudinile elevilor au corespuns cu cele proiectate de Dvs.?

● Cum vedeți realizarea de către elevi a obiectivelor pe care le-ați propus ?

● Dacă ați susține din nou această lecție, ce ați schimba ?

● Care sînt punctele tari și reușitele acestei lecții/activități?

● Cum v-ați simțit în cadrul acestei lecții/activități?

Mentorul va motiva cadrul didactic să pună întrebări, să caute răspunsuri la întrebările pe care le
are și să solicite suport. În baza activităților realizate, mentorii vor elabora raportul de mentorat
conform structurii (Anexa 4: Structura raportului mentorului).

20
INSTRUMENTE APLICATE ÎN CADRUL ACTIVITĂȚILOR DE MENTORAT
ANEXA 1. FIȘA DE OBSERVARE A LECȚIEI1

Numele, prenumele cadrul didactic: _________________________

Instituția: ____________________________________
Data : ____________________ Mentor:___________________
Nivelul 0 – Necorespunzător Nivelul 1 - Început bun Nivelul 2 - Practică de calitate

Indicatorii 0 1 2 Notițe / observări

1.Cadru didactic îi tratează pe toți copiii cu respect, demnitate încurajînd dezvoltarea la maximum a
potențialului tuturor elevilor
2. Cadru didactic prezintă clar și accesibil conținuturile, sarcinile și modalitățile de lucru, folosind
terminologia și limbajul adecvat

3.Cadru didactic asigură un climat emoțional favorabil de învățare pentru toți elevii

4.Cadru didactic promovează valorile democratice, încurajînd fiecare copil să-și exprime opinia
într-un mod adecvat și să participe în procesul de luare a deciziilor
3.Cadru didactic utilizează strategii didactice astfel încît să corespundă formării/dezvoltării de
capacități/atitudini/competențe tuturor elevilor, inclusiv și elevilor cu CES
4. Cadru didactic integrează experiențele de învățare ale elevilor, astfel încît aceștia să poată
observa legăturile dintre conceptele învățate și experiențele zilnice, ca să le poată aplica în situații
reale
5. Cadrul didactic aplică strategii care promovează participarea copiilor și înțelegerea esenței
responsabilității și consecințelor

1 Adaptat după Indexul Incluziunii

21
6. Cadrul didactic aplică strategii care promovează autocontrolul elevilor

7. Cadrul didactic identifică și valorifică stilurile de învățare ale elevilor

8. Cadrul didactic promovează cooperarea elevilor în realizarea sarcinilor, aplică variate strategii de
motivare a elevilor, orientate spre atingerea performanțelor

9. Cadrul didactic creează o atmosferă în care copiii se simt liberi de a se exprima

10.Cadrul didactic comunică clar așteptările legate de comportament și implică copiii în elaborarea
regulilor
11. Cadrul didactic utilizează modalități de comunicare în corespundere cu particularitățile de vîrstă
ale elevilor, avîndu-se în vedere și problemele copiilor cu CES
12. Cadrul didactic utilizează modalități de comunicare care favorizează învățarea activă,
colaborarea și interacțiunea între toți elevii din clasă
13. Cadrul didactic verifică receptarea corectă a mesajului transmis prin reacția tuturor elevilor în
diferite situații educaționale
14. Cadrul didactic selectează modalități de comunicare în corespundere cu particularitățile de vîrstă
ale elevilor, avîndu-se în vedere și problemele copiilor cu CES
15. Cadrul didactic amenajează spațiul de lucru al elevilor în conformitate cu cerințele sanitar-
igienice și în corespundere cu dizabilitatea copilului
16. Cadrul didactic încurajează toți elevii să participe la organizarea și amenajarea spațiului de
lucru/cadrului de învățare
17. Cadrul didactic creează în clasă o ambianță de încredere, corectitudine, susținere și respect
reciproc între toți elevii
18. Cadrul didactic activează în cooperare cu cadrul didactic de sprijin, pentru acordarea suportului
copiilor cu CES

19. Cadrul didactic menține atenția și motivația elevilor pe tot parcursul orei

22
 ANEXA 2. CHESTIONAR DE EVALUARE A ȘEDINȚEI DE
MENTORAT

1. În opinia Dvs. care a fost cea mai utilă informație realizată în cadrul ședinței de mentorat ?
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
--
2. Care informație a fost mai puțin utilă pentru formarea Dvs. profesională?
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
--
3. Ce efecte va avea această ședință de mentorat asupra practicii Dvs. profesionale?
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
--
5. Care a fost cea mai importantă idee pe care ați însușit-o din această ședință?
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
--
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------

6. Cum ați evalua eficiența ședinței de mentorat ca experiență de învățare?

2 Insuficient 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Excelent
2. În ce măsură ședința de mentorat a corespuns așteptărilor Dvs. profesionale?
1 Insuficient 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Excelent

3. Comentarii și sugestii pentru a evalua calitatea ședinței de mentorat:

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

4. Ce credeți că am învățat unul de la altul?

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
--

5. Numiți 3 lucruri pe care le veți schimba de mîine:

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

3 lucruri pe care le veți îmbunătăți:

23
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

3 lucruri pe care le veți păstra neschimbate:

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Va mulțumesc!

24
ANEXA 3
CHESTIONAR DE DIAGNOSTICARE A NIVELULUI DE
PREGĂTIRE AL MANAGERILOR ȘCOLARI ÎN DOMENIUL MRU
(DUPĂ V. ANDRIȚCHI)
Stimate (ă) Dle (Dnă) director (oare),
Vă rugăm mult să răspundeți la întrebările din chestionarul de mai jos.
Obiectivul acestui chestionar este identificarea oportunităților de formare profesională continuă a
managerilor școlari in domeniul managementului resurselor umane.
Chestionarul cuprinde preponderent întrebări deschise, la care răspunsul va fi conceput de
Dumneavoastră. Subliniem că nu există răspunsuri corecte sau incorecte.
Confidențialitatea răspunsurilor Dvs. o garantăm!
Vă mulțumim anticipat!

1) Formulați o definiție a Managementului Resurselor Umane (MRU) specifică

învățămîntului
_____________________________________________________________________________

2) Definiți scopul și obiectivele Managementului Resurselor Umane în învățămînt

_____________________________________________________________________________

3) Enumerați 3-4 activități specifice Managementului Resurselor Umane (MRU) în

Învățămînt
_____________________________________________________________________________

4) Explicați semnificația termenului politică de personal

_____________________________________________________________________________

5) Elaborați 1-2 politici de personal valabile pentru instituția în care activați

_____________________________________________________________________________

6) Explicați sensul termenilor de adaptare și integrare a cadrelor didactice și prezentați

1-2 acțiuni recomandate în acest sens
_____________________________________________________________________________

7) Propuneți cîteva strategii de adaptare profesională a cadrelor didactice

_____________________________________________________________________________

8) Propuneți 1-2 strategii de motivare a cadrelor didactice

_____________________________________________________________________________

9) Explicați semnificația conceptelor climat organizațional, stare de bine in instituție

_____________________________________________________________________________

10) Propuneți 2-3 activități de dezvoltare a climatului organizațional pozitiv și de

menținere a stării de bine în instituție
_____________________________________________________________________________

11) Prezentați cîteva direcții de activitate pentru un program de prevenire și reducere a

stresului în cadrul instituției dvs.
_____________________________________________________________________________

12) Enumerați elementele strategiei instituționale de evaluare a cadrelor didactice

25
_____________________________________________________________________________

13) Propuneți 3-4 criterii și indicatori de evaluare a cadrelor didactice

_____________________________________________________________________________

14) Enumerați elementele strategiei de formare continuă a cadrelor didactice

_____________________________________________________________________________

15) Propuneți 3-4 tipuri de activități de formare continuă a cadrelor didactice

_____________________________________________________________________________

16) Cum credeți aveți nevoie de a parcurge un program special de dezvoltare a

competențelor Dvs. în domeniul managementului resurselor umane? Argumentați.
_____________________________________________________________________________

MULȚUMIM MULT PENTRU COLABORARE!

26
ANEXA 4
OFERIREA FEEDBACK-ULUI
DEFINIȚIA FEEDBACK-ULUI

Orice comunicare, verbală sau nonverbală, care oferă unei persoane anumite informații despre cum
îi afectează el / ea pe ceilalți.

IMPORTANȚA FEEDBACK-ULUI

Feedbackul are de jucat un rol fundamental în termeni de:

CONȘTIENTIZARE a ajuta oamenii să devină conștienți de sine și de impactul

comportamentului lor asupra celorlalți;
ALTERNATIVE a ajuta oamenii să-și crească repertoriul de comportamente și de
modalități de se raporta la ceilalți;
EXPERIMENTARE a ajuta oamenii să învețe despre consecințele experimentelor lor;
DECIZII a ajuta oamenii să -și consolideze sau să-și pună sub semnul
întrebării deciziile.

Cu alte cuvinte, feedback-ul ajută oamenii să-și clarifice și exploreze limitele și să identifice căi
adiționale de a le aborda. Condiții generale - momentul ales, locul, formal / informal .

REGULI DE OFERIRE A FEEDBACK-UIUI

DESCRIEȚI FĂRĂ SĂ EVALUAȚI

Prin descrierea doar a acțiunilor și rezultatelor, cel care primește feedback-ul este liber să
folosească sau nu informația. Prin evitarea evaluării, reduceți probabilitatea reacțiilor defensive.

FIȚI SPECIFIC ȘI EVITAȚI GENERALIZĂRILE

Evitați folosirea cuvintelor "întotdeauna" și "niciodată". Discutați numai fapte specifice. Evitați
concluziile generalizatoare de tipul "ești prea dominator". Poți fi specific spunînd: "Cînd nu îi
asculți pe ceilalți/celelalte, poți pierde o idee valoroasă."

ABORDAȚI NUMAI COMPORTAMENTELE CARE SE POT SCHIMBA

Dacă îi amintiți cuiva o deficiență pe care el/ea nu o poate controla, frustrarea persoanei crește.

DAȚI FEEDBACK-UL LA TIMP

În general, acesta este cu atît mai util cu cît este oferit mai curînd după comportamentul observat.

EXPRIMAȚI-VĂ CLAR
Acest lucru este important mai ales cînd aveți de-a face cu un feedback negativ. 0 modalitate de a
vă asigura că s-a înțeles bine este ca cel/cea care a primit feedback-ul să reformuleze observația.

27
GLOSAR
Evaluarea performanței reprezintă un proces prin care se determină nivelul de realizare a
obiectivelor stabilite, prin compararea acestora cu rezultatele obținute într-o anumită perioadă,
precum și nivelul de manifestare a criteriilor de evaluare.

Managementul resurselor umane reprezintă ansamblul de abordări, politici și activități specific,

realizate la nivelul instituției de învățămînt, și care permite folosirea cît mai eficientă a oamenilor,
angajaților/-telor respective autorități, pentru a atinge atît scopurile generale organizaționale, cît și
cele individuale, de dezvoltare și autorealizare.

Motivarea resurselor umane reprezintă ansamblul de strategii și tehnici aplicate de către

managerii/-ele instituției de învățămînt în vederea menținerii și sporirii nivelului de performanță al
angajaților/-telor din cadrul acesteia. Altfel spus, este procesul de stimulare al angajaților/-telor
pentru îndeplinirea activităților ce conduc la realizarea misiunii instituției. Ceea ce determină
resursele umane să fie mai performante și cointeresate în procesul de realizare a obiectivelor
instituției.

Motivarea financiară reprezintă ansamblul de procedee de creare a sentimentului de echitate

privind remunerarea primită în raport cu munca depusă.

Motivarea nefinanciară este formată din procedee specifice de influențare a personalului și este
orientată, preponderent, spre satisfacerea necesităților de apreciere, apartenență la grup,
recunoașterea meritelor și de realizare profesională.

Motivația reprezintă starea internă a angajatului/-ei care orientează și dirijează comportamentul

acestuia/acesteia prin satisfacerea anumitor necesități.

Resursele umane reprezintă totalitatea colaboratorilor/-oarelor unei instituții de învățămînt ce

activează în sensul realizării scopurilor și obiectivelor organizaționale. Personalul este resursa
cheie, care asigură dezvoltarea instituției pe care o reprezintă.

28
BIBLIOGRAFIE RELEVANTĂ PENTRU MODULUL 3

● Aninoșanu L., Marțiș D., Sorescu I. Managementul diversității în relațiile de muncă: Cum
gestionăm eficient cazurile de discriminare la locul de muncă, Centrul Parteneriat pentru
Egalitate, 2008.

● Armstrong M., A Handbook of Personnel Management Practice, Kogan Page Ltd, 2009.

● Chișu V., Manualul specialistului în resurse umane, București, Ed. IRECSON, 2001

● Chișu V. Posturi, salarii și... beneficii. București, Ed. IRECSON, 2005

● Cojocaru N., Strategii de motivare în cîmpul organizațional, Chișinău 2013

● Cole, G. A., Managementul personalului. București, Ed. CODECS, 2000.

● Ellis, C.W., Management Skills for New Managers. New York, American Management
Association, 2005

● Ionescu I., Combaterea discriminării la locul de muncă ghid de bune practici pentru
organizații, București, 2007.

● Lefter V., Manolescu A., Deaconu Al. Managementul resurselor umane, Chișinău, Ed.
Economica, 2007

CADRU NORMATIV

● Codul Educației

● Codul Muncii

● Legea Nr. 270 din 23-11-2018 privind sistemul unitar de salarizare în sectorul bugetar

● Standarde de competență profesională ale cadrelor didactice din învățămîntul general

29