Managementul Proiectului

Unitate 1
MANAGEMENTUL
PROIECTULUI
Titular curs: Șef Lucrări dr. Rodica Elena CULEA
Universitatea de Știinţe Agronomice şi Medicină Veterinară din Bucureşti
FACULTATEA DE MANAGEMENT ŞI DEZVOLTARE RURALĂ

Departamentul de Învățământ la Distanță și Învățământ cu Frecvență Redusă
MANAGEMENTUL PROIECTULUI
CADRUL CONCEPTUAL AL MANAGEMENTULUI DE PROIECT
Într-o societate tot mai dinamică, marcată de transformări și o reală concurență,

apare absolut necesară realizarea de activități planificate care să aducă plus
valoare, care să conducă spre rezultate palpabile.
Existența fondurilor de finanțare și posibilitatea accesării acestora conduce la

necesitatea întocmirii și implementării de proiecte, cu activități bine coordonate și
organizate, în vederea atingerii unor obiective precise, într-un timp limitat și cu un
buget de asemenea limitat, sub atenta coordonare a unui manager.
MANAGEMENTUL reprezintă funcția organizațională care asigură desfășurarea

eficientă a activităților și care urmărește obținerea nivelului maxim de rezultate prin
folosirea optimă a resurselor. Activitatea de management poate avea în vedere
grupuri de oameni (echipe) sau procese.

Potrivit unor cercetători, începuturile managementului se regăsesc încă din antichitate.

Conceptul de ,,proiect” a fost folosit prima oară de arhitecți, respectiv de către Filippo
Brunelleschi, în secolul XV, când a conceput domul catedralei din Florența (projetto).
MANAGEMENTUL PROIECTULUI este o disciplină dedicată planificării, organizării și

managerizării resurselor pentru a ajunge la finalizarea cu succes a scopurilor și obiectivelor
specifice ale unui proiect.
Managementul proiectelor este un domeniu destul de recent apărut iar importanța sa a cunoscut
o creștere majoră datorita faptului că la scara europeană și internațională tot mai multe acțiuni se
desfășoară în cadrul unor proiecte.
Managementul de proiect, în forma sa modernă, își are rădăcinile la începutul anilor 1960,
când firmele și alte organizații au descoperit beneficiile organizării lucrului în jurul proiectelor.
Această viziune centrată pe proiect a organizației a evoluat tot mai mult, pe măsură ce organizațiile
au început să înțeleagă nevoia critică ca angajații lor să comunice și să colaboreze în timp ce își
integrează munca în mai multe departamente și profesii și, în unele cazuri, în industrii întregi.


Ce verb ar caracteriza cel mai bine “managementul de proiect” ???
Managementul proiectelor =
• A organiza • A achiziţiona • A împăciui

• A prioritiza • A pune la dispoziţie • A filtra
• A planifica • A informa • A accepta
• A comunica • A delega • A refuza
• A conduce • A urmări • A antrena
• A motiva • A evalua • A facilita
• A rezolva • A asculta
• A controla • A avertiza
• A negocia • A vinde

MANAGEMENTUL PROIECTULUI reprezintă:
❑ un set de activități, realizate în mod planificat, controlat, prin utilizarea unor

resurse prestabilite, alocate special într-o perioada de timp determinată, pentru
atingerea unor obiective clar definite într-un mediu (intern si extern) de risc.
❑ un set unic de procese constând din activități coordonate și controlate, cu date

de început și sfârșit, desfășurat pentru a îndeplini un obiectiv. Îndeplinirea
obiectivului necesită livrabile în conformitate cu cerințe specifice, incluzând multiple
constrângeri de : timp, costuri și alte resurse (ISO 21500:2012 Guidance for project
management).

DEFINIREA UNOR NOȚIUNI FUNDAMENTALE ÎN MANAGEMENTUL

PROIECTULUI
PROIECTUL – reprezintă o activitate planificată/ ansamblu de activități planificate

care :
❑ abordează o problemă concretă și stabilește un scop specific (are un scop)

❑ urmărește atingerea unor obiective concrete (are obiective)
❑ se derulează organizat, planificat, controlat
❑ are termene clare de început și de încheiere (limitat în timp)
❑ are la dispoziție resurse specifice și un buget limitat pentru atingerea
obiectivelor (resurse limitate)
❑ este unic, fiind conceput ca un instrument de schimbare (este unic)
❑ se desfăşoară într-un mediu de risc (există risc)
PROIECTUL – presupune un efort bine definit, organizat, temporar și

realizat o singură dată pentru a crea produse și activități / servicii unicat.
Caracteristicile specifice ale unui proiect ies în evidență prin compararea acestuia cu
caracteristicile activităților curente.

PROIECTULUI
PROGRAMUL reprezintă un ciclu sau set de activități care:

❑ este planificat și controlat
❑ are un termen de încheiere
❑ are aspect dinamic, având o abordare integrată pentru îndeplinirea misiunii
și obiectivelor organizației.
Un program poate include unul sau mai multe proiecte cu :

- aceleași scopuri sau
- cu grupuri țintă similare sau
- care se desfășoară într-un anumit domeniu.
Spre deosebire de proiect, un program vizează mai multe schimbări

concomitente sau succesive, nu este in mod obligatoriu delimitat precis in timp, are o
durata in general mai mare de implementare !


PROIECTULUI
FINANȚAREA – reprezintă oferirea în administrare a unor fonduri în scopul

realizării unui program sau proiect ale cărui specificații sunt agreate în comun de
către finanțat și finanțator.
Finanțările pot fi :
❑ nerambursabile (granturi)
❑ rambursabile (credite și împrumuturi).
FINANȚATOR - reprezintă o persoană sau instituție guvernamentală sau

privată care oferă sprijin financiar unor organizații, instituții sau persoane în baza
unui contract (urmare unei cereri de finanțare selectate pentru finanțare).


PROIECTULUI
CERERE DE FINANȚARE / PROPUNERE DE FINANȚARE / APLICAȚIE /

reprezintă un formular completat (document scris) de către un solicitant prin care se
solicită fonduri unui finanțator pentru un proiect.
- trebuie să conțină elementele esențiale ale proiectului cât și elemente care

pledează în favoarea solicitantului !
- nu este un document standard, diferind de la finanțator la finanțator (se realizează

în general în conformitate cu prevederile Ghidului solicitantului) !
Ulterior etapei de selecție, propunerile de proiecte admise pentru

finanțare devin proiecte !


PROIECTULUI
SOLICITANTUL reprezintă entitatea publică sau privată care:
❑ are prevăzut în obiectul de activitate activități conform cerințelor Ghidului

solicitantului, în domeniul proiectului,
❑ realizează o propunere de proiect și
❑ depune cerere de finanțare individual sau în parteneriat având, în acest caz,

calitatea de lider, în vederea solicitării unor fonduri unui finanțator.


PROIECTULUI
BENEFICIARUL reprezintă entitatea publică sau privată care:
❑ are prevăzut în obiectul de activitate activități conform cerințelor Ghidului

solicitantului, în domeniul proiectului,
❑ îndeplinește condițiile de eligibilitate și criteriile de selecție conform prevederilor din

cadrul Ghidului solicitantului
❑ responsabil pentru inițierea, sau inițierea şi implementarea operaţiunilor.
❑ a încheiat contract de finanțare cu finanțatorul.
Beneficiarul proiectului poate fi: DIRECT (FINAL) (de ex. grup țintă) sau INDIRECT.


PROIECTULUI
PARTENER – entitate publică sau privată care poate participa alături de solicitant la
depunerea unei propuneri de proiect și la implementarea proiectului, în conformitate
cu prevederile Acordului de parteneriat semnat.
GRUPUL ȚINTĂ - reprezintă un grup de persoane asupra căruia proiectul are impact
direct, putând fi beneficiari direcți ai proiectului.
Grupul țintă este selectat conform prevederilor din cadrul Ghidului solicitantului.


PROIECTULUI
REPREZENTANTUL LEGAL – reprezintă persoana care are dreptul de a

reprezenta solicitantul din punct de vedere legal, respectiv beneficiarul, potrivit
actului de organizare și funcționare al entității care depune proiectul și care
semnează Cererea de finanțare, respectiv Contractul de Finanțare sau
persoana împuternicită, în condițiile legii, de către Reprezentantul legal prin
procură notarială;
EXPERT - reprezintă persoana fizică cu experienţă, abilităţi şi competenţe

profesionale specifice domeniului/ acțiunilor pentru care este propus în cadrul
proiectului, dovedite prin documente justificative în condiţiile legii.


PROIECTULUI
• ELIGIBILITATE – suma criteriilor pe care un beneficiar trebuie să le îndeplinească

în vederea obținerii finanțării prin măsurile/operațiunile din programul de finanțare
accesat.
• VALOAREA ELIGIBILĂ A PROIECTULUI – reprezintă suma cheltuielilor pentru

derularea acțiunilor care se încadrează în Lista cheltuielilor eligibile precizată în
prezentul ghid și care pot fi decontate prin programul de finanțare accesat.
• VALOAREA NEELIGIBILĂ A PROIECTULUI – reprezintă suma cheltuielilor pentru

bunuri, servicii care sunt încadrate în Lista cheltuielilor neeligibile precizate în
prezentul ghid și, ca atare, nu pot fi decontate prin programul de finanțare accesat,
nu vor fi luate în calcul pentru stabilirea procentului de cofinanțare publică și vor fi
suportate integral, din punct de vedere financiar de către beneficiarul proiectului.
• VALOAREA TOTALĂ A PROIECTULUI – reprezintă suma cheltuielilor eligibile și

neeligibile.

PROIECTULUI
• CHELTUIELI ELIGIBILE ALE PROIECTULUI – reprezintă cheltuielile realizate de

către un beneficiar, aferente proiectelor finanțate în cadrul programelor
operaţionale, care pot fi finanţate atât din instrumente structurale, cât şi din bugetul
de stat şi/sau contribuţia proprie a beneficiarului.
• CHELTUIELI NEELIGIBILE ALE PROIECTULUI – reprezintă cheltuielile inerente

realizării proiectelor finanţate din instrumente structurale în cadrul programelor
operaţionale, care nu pot fi finanţate din instrumentele structurale, conform
reglementărilor comunitare şi naţionale.
• CONTRACT DE FINANȚARE – reprezintă documentul juridic prin care se acordă

asistenţa financiară nerambursabilă aferentă unei operaţiuni în scopul atingerii
obiectivelor axei prioritare dintr-un program operaţional şi care stabileşte drepturile
şi obligaţiile părţilor.


PROIECTULUI
• ACTIVITĂȚI – sarcini / acțiuni care trebuie întreprinse pentru a produce rezultate

care au un început și un final determinat.
• PLAN DE ACTIVITĂȚI – reprezintă un set de activități interdependente,

intercondiționate, concepute într-o succesiune logică, după care se desfăşoară
întregul proiect.
• AUTORITATE DE MANAGEMENT - structura din cadrul unei autorităţi publice

centrale, responsabilă pentru gestionarea unui program operaţional.
• GHIDUL SOLICITANTULUI - reprezintă îndrumarul pentru completarea corectă a

unei cereri de finanţare de către solicitanţii de finanţare nerambursabilă în cadrul
programelor operaţionale.

Unitate 2
MANAGEMENTUL
PROIECTULUI

FONDURILE STRUCTURALE ȘI DE INVESTIȚII EUROPENE
Cu un buget total de 454 miliarde EUR pentru perioada 2014-2020, fondurile

structurale și de investiții europene (fondurile ESI) au reprezentat principalul
instrument de politică de investiții al Uniunii Europene.
Fondurile Structurale și de Investiții Europene (fondurile ESI) sunt:
❑ Fondul european de dezvoltare regională (FEDR)

❑ Fondul social european (FSE)
❑ Fondul de coeziune (FC)
❑ Fondul european agricol pentru dezvoltare rurală (FEADR)
❑ Fondul european pentru pescuit și afaceri maritime (FEPAM)

FONDURILE STRUCTURALE ȘI DE INVESTIȚII EUROPENE

FONDURILE ESI ȘI ROMÂNIA
România a beneficiat în perioada 2014-2020 de o alocare financiară de 30,84 de miliarde EUR din
fondurile ESI. Adăugând și contribuția națională de 5,63 de miliarde EUR, România are un buget
total de 36,47 de miliarde EUR pentru investiții în diverse domenii. Fondurile ESI sunt alocate
după cum urmează:
• 10,73 miliarde EUR prin FEDR

• 8,13 miliarde EUR prin FEADR
• 6,93 miliarde EUR prin FC
• 4,77 miliarde EUR prin FSE
• 168 milioane EUR prin FEPAM
• 106 milioane EUR prin YEI (inițiativa
privind ocuparea forței de muncă în rândul
tinerilor (YEI - Youth Employment
Initiative)

FEADR - FONDUL EUROPEAN AGRICOL PENTRU DEZVOLTARE

RURALĂ
FEADR - Fondul European Agricol pentru Dezvoltare Rurală reprezintă fondul pentru finanțarea programelor de
dezvoltare rurală. Este accesat începând din martie 2008, după aprobarea Programului Național de Dezvoltare
Rurală ( PNDR).
AXE PRIORITARE PENTRU FINANŢARE PRIN FEADR
Axa I - Creşterea competitivităţii sectorului agricol şi silvic - urmăreşte restructurarea şi dezvoltarea

producţiei agricole şi silvice, dar şi a industriilor prelucrătoare aferente, pentru a le face mai competitive şi pentru a
contribui la creşterea economică şi convergenţa veniturilor din spaţiul rural (acolo unde este posibil), în paralel cu
asigurarea condiţiilor de trai şi protecţia mediului din aceste zone.
Axa II - Îmbunătăţirea mediului şi a zonelor rurale - pune accent pe menţinerea şi îmbunătăţirea calităţii
mediului din zonele rurale ale României prin promovarea unui management durabil atât pe suprafeţele agricole,
cât şi pe cele forestiere. Obiectivele privind menţinerea biodiversităţii şi conservarea naturii se materializează prin
sprijinirea conservării şi dezvoltării pădurii, asigurarea unei ocupări echilibrate a teritoriului şi dezvoltarea
practicilor de management durabil al terenurilor agricole şi forestiere.
Axa III - Îmbunătăţirea calităţii vieţii în zonele rurale şi diversificarea economiei rurale - vizează gestionarea
şi facilitarea tranziţiei forţei de muncă din sectorul agricol către alte sectoare care să le asigure un nivel de trai
corespunzător din punct de vedere social şi economic.
Axa IV – LEADER – are în vedere implementarea unor strategii locale de dezvoltare pentru îmbunătăţirea
guvernării administrative la nivel rural.
PROGRAMULUI NAŢIONAL DE DEZVOLTARE RURALĂ

( PNDR)
Programul Naţional de Dezvoltare Rurală 2014 – 2020 ( PNDR 2020)
❑ este Programul prin care se acordă fonduri nerambursabile de la Uniunea Europeană şi

Guvernul României pentru dezvoltarea economico - socială a spaţiului rural din România
❑ este un document elaborat de către Ministerul Agriculturii şi Dezvoltării Rurale care detaliază
modul concret în care sunt finanţate investiţiile din fondurile europene pentru agricultură şi
dezvoltare rurală
Implementarea tehnică și financiară a PNDR este asigurată de către Agenția pentru

Finanțarea Investițiilor Rurale ( AFIR).
Fermierii, procesatorii, antreprenorii și autorităţile publice locale au la dispoziţie aproximativ 9

miliarde de euro, fonduri europene nerambursabile pentru realizarea investiţiilor la
standarde europene, eficiente şi rentabile.

PROGRAMULUI NAŢIONAL DE DEZVOLTARE RURALĂ

( PNDR)
Măsura 1: Acțiuni pentru transferul de cunoștințe și acțiuni de informare

Măsura 2: Servicii de consiliere, servicii de gestionare a fermei și servicii de înlocuire în cadrul fermei
Măsura 3: Sisteme de calitate pentru produsele agricole și alimentare
Măsura 4: Investiții în active fizice
Măsura 5: Refacerea potențialului de producție agricolă afectat de dezastre naturale și de evenimente catastrofale și
instituirea unor măsuri de prevenire corespunzătoare
Măsura 6: Dezvoltarea fermelor și a întreprinderilor
Măsura 7: Servicii de bază și reînnoirea satelor în zonele rurale
Măsura 8: Investiții în dezvoltarea zonelor împădurite și în îmbunătățirea viabilității pădurilor
Măsura 9: Înființarea de grupuri și organizații de producători în agricultură și silvicultură
Măsura 15: Servicii de silvomediu, servicii climatice și conservarea pădurilor
Măsura 16: Cooperare
Măsura 17: Gestionarea riscurilor
Măsura 19: Sprijin pentru dezvoltarea locală LEADER (DLRC - Dezvoltarea locală plasată sub responsabilitatea
comunității)
Măsura 20: Asistență tehnică pentru statele membre
Măsura 21: Sprijin temporar cu caracter excepțional acordat fermierilor și IMM-urilor care au fost afectați
în mod deosebit de criza COVID-19

PROGRAMULUI NAŢIONAL DE DEZVOLTARE RURALĂ ( PNDR)
Fonduri FEADR 2021-2022 (CFM)
Fondurile trebuie cheltuite cel târziu până la data de 31 decembrie 2025 !!
mil. euro
Submasura Alocare FEADR Alocare publică
M10 „Agro-mediu și climă”, Campania 2022 118,50 142,00
M11 „Agricultură ecologică”, Campaniile 2021-2023, Mentinere sM11.2 108,18 129,63
M13 „Plăți pentru zone care se confruntă cu constrângeri naturale sau cu alte constrângeri specifice” , Campaniile 2021-2023 674,03 807,70
sM4.1 "Investiţii în exploataţii agricole" - achizitii simple si echipamente de irigatii in ferma (exceptand legumicultura si cartof) 104,31 125,00
sM4.1 "Investiţii în exploataţii agricole" - vegetal si zootehnic si conditionare și procesare in ferma și marketing (fara sectorul
91,80 110,00
legume si cartofi) (modernizare)
sM4.1 "Investiţii în exploataţii agricole" - tineri fermieri achizitie utilaje (vegetal și zootehnic) 62,59 75,00
sM4.1 "Investiţii în exploataţii agricole" - zootehnie (Productie primara și marketing (fara conditionare si procesare) - NAȚIONAL 200,28 240,00
sM4.1 "Investiţii în exploataţii agricole" - zootehnie (Productie primara și marketing (fara conditionare si procesare) - MONTAN 50,07 60,00
sM4.1 "Investiţii în exploataţii agricole" - legume (inclusiv in spatii protejate) si cartofi (productie primara, condiționare și
83,45 100,00
marketing, inclusiv utilaje si irigații)
sM4.1 "Investiţii în exploataţii agricole" - conditionare, procesare și marketing - legume, cartofi (modernizare) 41,73 50,00
sM4.1 "Investiţii în exploataţii agricole" TOTAL COMPONENTE 634,22 760,00
sM4.1a "Investiții în exploatații pomicole" - infiintare/extindere plus condiționare și marketing (componenta secundară) 59,00 70,70
sM4.1a "Investiții în exploatații pomicole" - conditionare si procesare (componentă secundară) 26,70 32,00
sM4.1a "Investiții în exploatații pomicole" - utilaje recoltare (modernizare) 16,69 20,00
sM4.1a "Investiții în exploatații pomicole" TOTAL COMPONENTE 102,40 122,70
sM4.2 "Sprijin pentru investiţii în procesarea/ marketingul produselor agricole" (modernizare) NATIONAL 61,75 74,00
sM4.2 "Sprijin pentru investiţii în procesarea/ marketingul produselor agricole" (modernizare) MONTAN 30,04 36,00
sM4.2 "Sprijin pentru investiţii în procesarea/ marketingul produselor agricole" - investitii noi SOIA/PROTEICE (investiții noi,
25,04 30,00
extindere și modernizare)
sM4.2 "Sprijin pentru investiţii în procesarea/ marketingul produselor agricole" TOTAL COMPONENTE 116,83 140,00
sM4.2a "Sprijin pentru investiţii în procesarea/marketingul produselor din sectorul pomicol " (investiții noi, extindere și
8,35 10,00
modernizare) NATIONAL
M19 "Dezvoltarea locală a LEADER" (sM19.2 si sM19.4) 62,98 70,51
M14 „Bunăstarea animalelor” , Campaniile 2021-2022 228,32 273,60
sM17.1 "Prime pentru asigurarea culturilor a animalelor si a plantelor" 8,35 10,00
M20 "Asistență tehnică" 85,92 102,96
TOTAL 2.148,06 2.569,10

FLUXUL RESPONSABILITĂŢILOR
FUNCŢII ŞI RELAŢII ÎNTRE STRUCTURI
Sprijin pentru Comitet de monitorizare

Organisme de
implementare implementare
Asistenţă Autoritate de Autoritate

tehnică management de plată
OI
Evaluare
Beneficiari finali
intermediară
PLANUL STRATEGIC PS PAC 2023-2027
PS 2023-2027:
• are obiective clare pentru dezvoltarea agriculturii, industriei alimentare și a satului
românesc.
• înglobează instrumente de sprijin finanțate atât din FEGA cât și FEADR:
▪ Pilonul I FEGA - Plățile directe și intervenții sectoriale (măsuri pentru

susținerea pieței)
▪ Pilonul II: FEADR - Politica de dezvoltare rurală
PS prevede 89 tipuri de intervenții, incluzând 51 intervenții prin FEGA și 38

intervenții prin FEADR
BUGET TOTAL: 15,8 mld. Euro (din care 5,87 mld pentru Pilonul II)
10
Lista intervențiilor PS 2023-2027
PLĂȚI DIRECTE
• PD-01 - Sprijin de bază pentru venit în scopul sustenabilității (BISS)
• PD-02 - Sprijin redistributiv complementar pentru venit în scopul sustenabilității (CRISS) PD-03 - Sprijin
complementar pentru venit pentru tinerii fermieri
• PD-04 - Practici benefice pentru mediu aplicabile în teren arabil
• PD-05 - Practicarea unei agriculturi prietenoase cu mediul în fermele mici (gospodăriile tradiționale) PD-06
- Înierbarea intervalului dintre rânduri în plantațiile pomicole, viticole, pepiniere și hameiști PD-07 -
Creșterea nivelului de bunăstare a vacilor de lapte
• PD-08 - Măsură pentru bunăstarea tineretului bovin la îngrășat PD-09 - Sprijin cuplat pentru venit-Soia
• PD-10 - Sprijin cuplat pentru venit-Lucernă
• PD-11 - Sprijin cuplat pentru venit- Leguminoase pentru industrializare - mazăre de grădină, fasole boabe și
fasole păstăi
• PD-12 - Sprijin cuplat pentru venit-Cânepă PD-13 - Sprijin cuplat pentru venit-Orez
• PD-14 - Sprijin cuplat pentru venit-Sămânță de cartof PD-15 - Sprijin cuplat pentru venit -Hamei
• PD-16 - Sprijin cuplat pentru venit-Sfecla de zahăr
• PD-17 - Sprijin cuplat pentru venit- Legume cultivate în câmp pentru consum în stare proaspătă sau
destinate industrializării (tomate, castraveți, ardei, vinete)
• PD-18 - Sprijin cuplat pentru venit-Legume cultivate în sere și solarii (tomate, castraveți, ardei, vinete) PD-
19 - Sprijin cuplat pentru venit- Fructe (prune, mere, cireşe, vişine, caise și piersice)
• PD-20 - Sprijin cuplat pentru venit- Semințe pentru plante furajere PD-21 - Sprjin cuplat pentru venit - vaci
de lapte
• PD-22 - Sprjin cuplat pentru venit- carne vită
• PD-23 - Sprjin cuplat pentru venit – bivolițe de lapte PD-24 - Sprjin cuplat pentru venit – ovine-caprine
• PD-25 - Sprjin cuplat pentru venit pentru viermii de mătase
11
INTERVENȚII SECTORIALE
FRUCTE și LEGUME
• IS-LF-01 - Investiții în active corporale și necorporale, cercetare și producție experimentală și inovatoare, metode și
alte acțiuni
• IS-LF-02 - Servicii de consiliere și asistență tehnică, în special în ceea ce privește tehnicile durabile de combatere a
dăunătorilor și a bolilor
• IS-LF-03 - Formare, inclusiv îndrumarea și schimbul de bune practici, tehnici durabile de combatere a dăunătorilor
și a bolilor, utilizarea durabilă a produselor fitosanitare și atenuarea schimbărilor climatice
• IS-LF-04 - Acțiuni pentru îmbunătățirea sustenabilității și a eficienței transportării și depozitării produselor
• IS-LF-05 - Promovare, comunicare și comercializare
• IS-LF-06 - Acțiuni de atenuare a schimbărilor climatice și de adaptare la acestea.
• IS-LF-07 - Implementarea unor sisteme de trasabilitate și certificare, în special monitorizarea calității produselor
vândute consumatorilor finali.
• IS-LF-08 - Măsuri de prevenire și gestionare a crizelor pe piața fructelor și legumelor
• S-LF-09 - Recoltarea înainte de coacere, care constă în recoltarea totală, pe o anumită suprafață, a
• produselor necoapte și necomercializabile care nu au suferit nicio alterare înainte de recoltarea înainte de coacere
• IS-LF-10 - Nerecoltarea, care constă în încetarea actualului ciclu de producție de pe suprafața în cauză când
produsul este bine dezvoltatdistrugerea produselor din cauza unui fenomen climatic
• IS-LF-11 - Asigurarea producției și a recoltelor, care contribuie la protejarea veniturilor producătorilor IS-LF-12 -
Acțiuni de comunicare menite să sensibilizeze și să informeze consumatorii.
12
APICOL
• IS-A-01 - Servicii de consiliere, asistență tehnică, formare, informare și schimb de bune practici, inclusiv prin
colaborarea în rețea, pentru apicultori și pentru organizațiile de apicultori
• IS-A-02 - Promovare, comunicare și marketing, inclusiv acțiuni de monitorizare a pieței și activități care vizează în
special sensibilizarea consumatorilor în privința calității produselor apicole
• IS-A-03 - Investiții în active corporale și necorporale, precum și alte acțiuni - Achiziția de către formele asociative
de echipament pentru procesarea cerii în vederea obținerii fagurilor artificiali, precum și achiziția de echipament
pentru ambalarea mierii.
• IS-A-04 - Investiții în active corporale și necorporale, precum și alte acțiuni - Combaterea agresorilor şi a bolilor
specifice stupilor, în special a varoozei
• IS-A-05 - Investiții în active corporale și necorporale, precum și alte acțiuni, inclusiv pentru raționalizarea
transhumanței
• IS-A-06 - Investiții în active corporale și necorporale, precum și alte acțiuni inclusiv pentru repopularea stupilor din
Uniune, inclusiv ameliorarea albinelor
• IS-A-07 - Acțiuni de sprijinire a laboratoarelor de analiză a produselor apicole, a pierderilor de albine sau a scăderii
productivității, precum și a substanțelor cu potențial toxic pentru albine
13
VITIVINICOL
• IS-V-01 - Restructurarea și reconversia plantațiilor viticole IS-V-02 - Investiții în active corporale și necorporale
• IS-V-03 - Asigurarea recoltelor IS-V-04 - Acțiuni de informare
• IS-V-05 - Promovarea enoturismului
• IS-V-06 - Promovarea și comunicarea efectuată în țări terțe
• IS-V-07 - Investiții în active corporale și necorporale menite șă sporească durabilitatea producției de vin
14
DEZVOLTARE RURALĂ
• DR-01 - Agro-mediu și climă pe pajiști permanente DR-02 - Agro-mediu și climă pe terenuri arabile
• DR-03 - Agro-mediu și climă - Creșterea animalelor de fermă din rase locale în pericol de abandon DR-04 - Agricultură ecologică – conversie
• DR-05 - Agricultură ecologică – menținerea certificării DR-06 - Bunăstarea animalelor
• DR-07 - Silvo-mediu și climă
• DR-08 - Împăduriri - întreținerea și îngrijirea suprafețelor împădurite DR-09 - Zone afectate de constrângeri naturale - Zona Montană
• DR-10 - Zone afectate de constrângeri naturale semnificative DR-11 - Zone afectate de constrângeri naturale specific
• DR-12 - Investiții în consolidarea exploatațiilor tinerilor fermieri instalați și a fermierilor recent instalați
• DR-13 - Achiziții de utilaje agricole pentru sectorul vegetal DR-14 - Investiții în fermele de mici dimensiuni
• DR-15 - Investiții în exploatațiile pomicole
• DR-16 - Investiții în sectorul legume și/sau cartofi
• DR-17 - Investiții în sectoarele hamei și/sau struguri de masa DR-18 - Investiții în floricultură, plante medicinale și aromatice DR-19 - Investiții neproductive la nivel de fermă
• DR-20 - Investiții în sectorul zootehnic
• DR-21 - Investiții pentru prevenirea răspândirii pestei porcine africane (PPA)
• DR-22 - Investiții în condiționarea, depozitarea și procesarea produselor agricole și pomicole
• DR-23 - Investiţii pentru procesarea și marketingul produselor agricole în vederea obţinerii unor produse alimentare și produse transformate, altele decât cele prevăzute în Anexa 1 a
Tratatului de Funcționare a Uniunii Europene
• DR-24 - Investiții în tehnologii forestiere care îmbunătățesc reziliența și valoarea de mediu a ecosistemelor forestiere
• DR-25 - Modernizarea infrastructurii de irigații DR-26 - Înființarea sistemelor de irigații
• DR-27 - Crearea/modernizarea infrastructurii de acces agricolă
• DR-28 - Crearea/modernizarea infrastructurii rutiere de bază din spațiul rural DR-29 - Investiții în crearea și dezvoltarea de activități neagricole
• DR-30 - Sprijin pentru instalarea tinerilor fermieri
• DR-31 - Contribuții financiare la plata primelor de asigurare
• DR-32 - Instrumentul de sprijin al fermierilor afectati de pierderi ale productiei Agricole DR-33 - Înființarea grupurilor de producători în sectorul agricol/pomicol
• DR-34 - Cooperare și inovare în agricultură prin intermediul grupurilor operaționale PEI DR-35 - Dezvoltarea cooperării în cadrul lanțului valoric
• DR-36 - LEADER - Dezvoltarea locală plasată sub responsabilitatea comunității DR-37 - Transfer de cunoștințe
• DR-38 - Consiliere în afaceri agricole
15
Unitate 3
MANAGEMENTUL
PROIECTULUI

“Înţelept e acela care ştie din experienţa altuia."
CE TREBUIE SĂ ŞTIU CA SĂ SCRIU UN

PROIECT BUN?

CIRCUITUL CERERII DE FINANŢARE
CEREREA/DOSARUL
PROIECTULUI
ÎNREGISTRAREA PROIECTELOR
EVALUARE EVALUARE TEHNICĂ EVALUARE

ADMINISTRATIV FINANCIARĂ
Ă
RAPORT DE EVALUARE
Raport de evaluare
(decizie formală de
aprobare)
DECIZIE FINALĂ DE
APROBARE
ANUNŢAREA
BENEFICIARILOR
PROIECT versus PROGRAM versus PORTOFOLIU

CARACTERISTICI PROIECT versus PROGRAM
Nr.
crt. CARACTERISTICĂ PROIECT PROGRAM
1. Anvergură Inițiative locale sau subprograme Componente de politică națională sau

regională
2. Durată Luni (cel mai adesea) sau ani Durată nedefinită sau de ordinul anilor
3. Buget Buget fix, alocat cu destinație precisă Buget alocat global ș i modificabil
4. Rolul echipei Implementare Management (planificare, coordonare,

control)
5. Tip de evaluare Asupra performanței Asupra impactului și performanței

PROCESE ȘI INSTRUMENTE DE MANAGEMENT DE PROIECT
PROIECTUL reprezintă o succesiune logică de activități interdependente

coordonate și controlate, de natură diferită, realizată într-o manieră organizată
metodic și progresiv, având constrângeri de timp, resurse și buget, destinat
obținerii de noi rezultate, necesare pentru îndeplinirea unor obiective clar
definite.
TIPURI DE PROIECTE
Proiectele se pot clasifica funcție de:

❑ tipul de obiective, de activități și de finalitatea lor
❑ amploarea obiectivelor
❑ domeniul de activitate
❑ sursa de finanţare

TIPURI DE PROIECTE
Funcție de tipul de obiective, de activități și de finalitatea lor :

- proiecte sociale, de investiții, de cercetare, informatice etc.
Funcție de amploarea obiectivelor :

- organizaţionale, locale, regionale, naţionale, internaţionale.
Funcție de domeniul de activitate :

- proiecte pentru învăţământ, sănătate, administraţia publică, agricultură etc.
Funcție de sursa de finanţare :

- proiecte cu finanţare publică (naţională sau externă)
- proiecte cu finanţare privată sau mixtă.
Un proiect poate fi finanțat în cadrul unor programe, dezvoltate la nivel național (cu finanțare de la
bugetul de stat) sau co-finanțate de Comisia Europeană sau din alte surse (ex. grant norvegian,
elvețian etc).
CARACTERISTICILE SPECIFICE ALE UNUI PROIECT
• are un scop clar definit

• este un instrument al schimbării
• este unic
• are obiective generale și specifice – SMART
• se adresează unui grup ţintă bine definit
• are un termen de început şi un termen de finalizare clar definite
• are un set de activități interdependente
• are un anume plan riguros după care se desfăşoară întregul proiect
• are rezultate măsurabile, concrete
• are indicatori
• are resurse limitate
• implică în mod normal o echipă de proiect special constituită
• are buget limitat
• are întotdeauna un set unic de stakeholderi (factori interesați)
• implică riscuri
• are nevoia de a fi continuat

FACTORI ESENȚIALI ÎN DEFINIREA UNUI PROIECT
Gradul de complexitate a unui proiect este dat de :

- numărul sarcinilor de îndeplinit și
- numărul și intensitatea contrângerilor care apar pe parcursul implementării lui.
Factorii de care depinde un proiect :

a) Scop – definit prin obiective și activități pentru punerea în practică a
proiectului, în condițiile realizării acestora la anumite standarde de calitate
(performanță).
b) Timp – necesarul de timp așa cum este el reflectat de planificarea inițială

a proiectului
c) Resurse – costul estimat al proiectului așa cum este calculat înainte de

implementare, pe baza costurilor resurselor necesare.
TRIPLA CONSTRÂNGERE A UNUI PROIECT
Cei trei factori de care depinde un proiect sunt: Scop / Timp / Resurse
Modificarea oricăruia dintre factori determină schimbarea celorlalți doi.
PREMISELE (FACTORII) UNUI PROIECT DE SUCCES :
❑ Stabilirea de obiective și sarcini clare, bine definite

❑ Viziune și strategie clară de la bun început
❑ Așteptările tuturor celor implicați trebuie să fie realiste
❑ Asigurarea echilibrului permanent al celor 3 factori: Scop / Timp / Resurse
❑ Monitorizare și evaluare internă permanentă
❑ Urmărirea şi controlul execuţiei. Adaptarea planurilor
❑ Comunicare permanentă cu echipa și în afara ei
❑ Identificarea problemelor (simptomelor) din vreme şi reacţie rapidă şi corectă
❑ Gestionarea modificărilor apărute şi a riscurilor.
❑ Învăţarea din lecţiile fiecărui proiect, situaţie, eveniment etc.

De ce este nevoie de Ciclul de Proiect (CP)?
Experienţe anterioare negative: Soluţii propuse de CP:

❑ Consistenţă /coerenţă a abordării
❑ Lipsa de strategie ❑ Îmbunătăţirea analizei de context
❑ Analize superficiale
❑ O gestiune bazată pe obiective
❑ Lipsa de consistență a designului
❑ Rezultate ne-verificabile ❑ Rezultate verificabile
❑ Calitate scăzută a programării ❑ Abordare orientată spre calitate
financiare ❑ Durabilitatea – obiectiv central
❑ Viziune pe termen scurt
❑ Formate standardizate
❑ Documente suport lipsite de
coerență ❑Implicarea actorilor interesați
❑ Lipsa unei abordări comune a ❑ O programare mai bună a resurselor
actorilor implicați
❑ Optimizarea întregului proces de
implementare
COMPONENTELE MANAGEMENTULUI CICLULUI DE PROIECT
 Etapizarea CP – decizii luate pe bază de a
acţiuni succesive
a a
 Implicarea actorilor – participare la

pregătirea proiectului
 Cadrul Logic – analiză cuprinzătoare
 Durabilitate – identificarea costurilor şi
beneficiilor
 Abordare integrată – documentele
proiectului sunt inter - relaţionate
Formulare

CICLUL DE PROIECT
Programare
Evaluare Identificare
Implementare Formulare
Finanţare
CICLUL DE VIAȚĂ AL UNUI PROIECT – metodologii / faze și jaloane

IDENTIFICAREA
• reprezintă formularea inițială a ideilor proiectului în ceea ce privește obiectivele

care trebuie atinse, rezultatele care trebuie obținute si activitățile care trebuie
desfășurate, cu scopul de a stabili dacă merită să continui cu studiul de
fezabilitate. Se mai numeşte si pre-fezabilitate.
• SF (studiul de fezabilitate)
- ia în considerare aspectele economice și tehnice ale intervenției;
- în cazul în care concluziile studiului de fezabilitate sunt favorabile, cererea

de finanțare poate fi elaborată.

FORMULAREA/ AUTO-EVALUAREA PROIECTULUI
• stabilirea detaliilor proiectului pe baza studiului de fezabilitate.

• auto-evaluarea este o examinare internă desfășurată de către
solicitant şi înainte de acesta de către instituţia locală responsabilă
de prezentarea cererii de finanţare (dacă este diferită), pentru a
evalua calităţile proiectului şi nivelul de compatibilitate a acestuia cu
politicile sectoriale.

Faza de identificare se bazează pe analiza situaţiei existente si este eșalonată

în trei etape:
• analiza problemelor (imaginea realității existente)
• analiza obiectivelor (imaginea unei situații îmbunatăţite în viitor)
• analiza strategiilor (comparaţie între diverse “lanţuri de obiective”)
Rezultatul acestor trei etape este selecția unui set de obiective care vor fi stabilite
in timpul fazei de formulare/ auto – evaluare a proiectului.

FAZA DE IDENTIFICARE
ANALIZA PROBLEMELOR
• are ca scop identificarea obstacolelor considerate prioritare de către actorii
implicați în proiect;
• vizează pregătirea unei operaţii posibile;
• stabileşte relațiile cauză - efect între aspectele negative ale unei situații existente;
• problemele sunt identificate în aceasta fază mulţumită contribuţiilor grupurilor
formale şi informale, instituţiilor vizate şi uneori consultanţilor externi.
Etape:
• o definire precisă a cadrului şi subiectului analizei
• o analiză făcută de actorii implicaţi
• identificarea problemelor şi stabilirea unei ierarhii
• ilustrarea relaţiilor cauză - efect într-o diagramă/ arbore.

FAZA DE IDENTIFICARE
ANALIZA OBIECTIVELOR
Abordare metodologică are ca scop:
• Descrierea situaţiei din viitor după ce problemele au fost remediate
• Verificarea ierarhiei obiectivelor
• Ilustrarea relaţiilor între mijloace şi rezultate într-o diagramă/ arbore.
•“Situaţiile negative” ale diagramei/ arborelui problemelor sunt transformate in

“realizări pozitive” prin intervenţia proiectului.

ANALIZA STRATEGIILOR
Aceasta etapă implică:
• identificarea diverselor strategii posibile pentru a realiza scopul proiectului
• alegerea strategiei proiectului
ANALIZA SWOT……….(exemple)
•Strategii = în diagrama obiectivelor, diversele grupuri de obiective de acelaşi tip
•Cea mai pertinentă si fezabilă strategie este selectată pe baza unui număr de criterii:
• prioritaţile celor implicaţi
• bugetul disponibil,
• relevanţa strategiei,
• probabilitatea succesului
• perioada de timp ce trebuie acoperită, etc.

Unitate 4
MANAGEMENTUL
PROIECTULUI

CICLUL DE VIAȚĂ AL UNUI PROIECT
Pentru a face un proiect fezabil şi de dorit se pun întrebări diverse :
- Acesta trebuie să fie realizat?

- Beneficiile la care se ajunge sunt mai mari decât costurile estimate să fie plătite?
- Merită efortul?
- Se poate realiza proiectul?
- Este fezabil din punct de vedere tehnic?
- Este fezabil financiar?
- Sunt disponibile resursele necesare?

ETAPELE CICLULUI DE PROIECT
INIȚIERE
PLANIFICARE
EXECUȚIE ȘI MONITORIZARE ŞI CONTROL
ÎNCHEIERE

ETAPA I:
INIȚIERE (ideea de proiect)
are rolul de a determina dacă proiectul este fezabil, există resursele necesare, există
interesul (cererea) pentru rezultatele acestui proiect
❑ identificarea nevoilor
❑ identificarea și analiza problemei care trebuie soluționată prin proiect (este
reală, se explică printr-o determinare a cauzelor și a condițiilor, se susține prin
rezultatele unor studii, cercetări etc., exprimă nevoile unui grup țintă bine
determinat, este concretă, este definită clar, concis și complet).
❑ analiza soluţiilor
❑ elaborarea strategiei
❑ analiza capacităţii organizaționale
❑ identificarea interesului şi suportului pentru proiect
❑ identificarea rezultatelor

ETAPA II:
PLANIFICARE (dezvoltarea proiectului)
este cea în care proiectul este scris, în care se hotărăște cine ce face, cu ce resurse,
care vor fi activitățile și sarcinile din cadrul proiectului, cum se va implementa, cum se
vor gestiona riscurile
1. Formarea echipei de planificare

Din echipă trebuie să facă parte reprezentanți ai tuturor instituțiilor / organizațiilor
partenere și interesate de proiect.
2. Determinarea scopului și a obiectivelor proiectului

Scopul – reprezintă stadiul în care se dorește să ajungă problema în urma derulării
proiectului (situația dorită când problema este rezolvată).
Obiective – reprezintă setul de rezultate scontate care trebuie obținute în efortul de

atingere a scopului (pași care trebuie urmați / rezultate intermediare care conduc la
realizarea scopului).
ETAPA II:
3. Stabilirea planului proiectului

Se clarifică sarcinile, responsabilitățile, rolurile, termenele și succesiunea în timp a
acțiunilor, eficacitatea controlului, planul de lucru.
4. Analiza resurselor necesare îndeplinirii sarcinilor

Se estimează resursele (umane, materiale, echipamente, timp, financiare,
informaționale etc.)
5. Stabilirea echipei de proiect, a sarcinilor și a responsabilităților curente

Se aleg pentru fiecare activitate persoanele necesare (cunoștințe, calificare,
performanțe, motivație, disponibilitate, personalitate etc.), stabilindu-se cu claritate
sarcinile și responsabilitățile.

ETAPA II:
6. Determinarea programului de activități (graficului de implementare)

Coordonarea activităților se planifică așa încât proiectul să se finalizeze în timpul cel
mai scurt, cu cele mai scăzute costuri și cele mai mici riscuri.
7. Dezvoltarea planului de monitorizare a proiectului

Măsurarea progresului realizat ajută la menținerea controlului proiectului și se obține
prin compararea performanțelor atinse cu indicatorii, standardele și planurile
prevăzute.
8. Managementul riscului
9. Elaborarea bugetului
ETAPA III:
EXECUȚIE (implementarea proiectului)
corespunde ”realizării” efective a proiectului, atingerii obiectivelor propuse și obținerii rezultatelor
dorite (în măsura în care acest lucru este posibil)
1. Lansarea proiectului
• Consolidarea parteneriatului, determinarea echipei de lucru
• Revizuirea planului de lucru, explicarea procedurilor și responsabilităților
2. Organizarea eficientă a echipei de proiect
• Dezvoltarea echipei (formare, mobilizare, normalizare, eficientizare)
• Motivarea membrilor echipei (necesități, speranțe, recompense)
• Identificarea termenelor critice și revizuirea planului de lucru
• Comunicarea eficientă și gestionarea diferendelor
3. Implementarea activităților proiectului
• Lansarea procedurilor de achiziții
• Contractarea serviciilor, bunurilor și lucrărilor necesare
• Implementarea activităților conform graficului proiectului
ETAPA IV:
MONITORIZARE ŞI CONTROL
Este procesul de colectare sistematică și de analizare a informațiilor cu privire la
respectarea programului de activități, a termenelor și a bugetului pentru a identifica
abaterile de la plan și corecturile care trebuie efectuate, astfel încât să se atingă ținta
propusă și se aduc, acolo unde este cazul corecturi
❑ mobilizarea resurselor necesare
❑ desfăşurarea activităţilor
❑ monitorizare / control
❑ raportare

ETAPA V:
EVALUAREA ȘI ÎNCHEIEREA PROIECTULUI
analizează dacă proiectul și-a atins obiectivele și s-a încadrat în bugetul și timpul
alocat
❑ măsurarea rezultatelor
❑ realizarea evaluării
❑ lecții pentru viitor
❑ identificare de noi proiecte

ETAPA V:
EVALUAREA FINALĂ A PROIECTULUI presupune măsurarea succesului

proiectului :
1. Finalizarea proiectului în timpul alocat

2. Încadrarea în limitele bugetului aprobat
3. Atingerea performanțelor planificate
4. Realizarea proiectului fără a perturba alte activități
5. Respectarea tuturor cerințelor finanțatorului
6. Acceptarea proiectului de către beneficiar
7. Obținerea satisfacției utilității muncii efectuate
8. Grupul țintă al proiectului

ETAPA V:
ÎNCHEIEREA PROIECTULUI
Funcție de proiect, presupune o serie de acțiuni, precum :
1. Organizarea întâlnirii cu conducerea instituțiilor / organizațiilor implicate, cu
beneficiarii și reprezentanții grupului țintă
2. Finalizarea contractelor cu furnizorii de bunuri, servicii, lucrări
3. Transferul responsabilităților în cazul continuării activității sau a demarării altor
proiecte
4. Realocarea / redistribuirea resurselor utilizate, pentru a putea fi folosite la alte
proiecte sau în alte activități
5. Încheierea evidenței contabile, efectuându-se toate plățile și încheierea registrelor
de casă
6. Includerea documentelor referitoare la rezultatele proiectului într-un singur raport
final (financiar și de activitate) cu recomandări de viitor, care va fi prezentat
finanțatorului
AVANTAJELE MANAGEMENTULUI DE PROIECT
Managementul de proiect și utilizarea corectă a tehnicilor de management de proiect

are o multitudine de beneficii :
- stabilirea unor așteptări realiste pentru proiect;

- previne depășirea costurilor sau identifică momentul când s-ar putea întâmpla;
- livrarea la termen a rezultatelor;
- caracterul de „motor uman” al managerului de proiect;
- promovarea structurilor organizatorice adaptabile şi eficiente, pro schimbări;
- crearea unor structuri de formare a managerilor profesionişti;
- reducerea riscurilor;
- control foarte bun asupra utilizării resurselor;
- îmbunătățirea comunicării dintre factorii interesați și echipa de proiect;
- timpi reduşi de dezvoltare a organizaţiei, costuri mai mici, calitate mai bună şi
performanță îmbunătățită;
- creşterea eficienţei activităţii în ansamblul, prin orientarea spre rezultate,
îmbunătăţirea coordonării interdepartamentale şi creșterea motivării angajaţilor;
- reducerea numărului de proiecte care eșuează

Unitate 5
MANAGEMENTUL
PROIECTULUI

TEHNICI UTILIZATE IN CONCEPEREA PROIECTELOR
Pentru elaborarea, fundamentarea, structurarea proiectelor se pot utiliza ca şi

tehnici:
• Analiza SWOT
• Diagrama GANTT
• Diagrama PERT
• Metoda cadrului logic (Matricea cadru logic)

ANALIZA SWOT
• SWOT este un instrument de analiză Pozitiv Negativ

strategică folosit pentru identificarea celor I Puncte tari Puncte slabe
mai potrivite direcţii de acţiune. Pentru N
orice proiect analiza SWOT stabilește T
(Strenghts) (Weaknesses)
gradul de oportunitate şi fezabilitate. E - -
R - -
N
• Scopul analizei SWOT – realizează un - -
plan strategic/ găseşte o soluţie la o E Oportunităţi Ameninţări
problemă ţinând cont de factorii interni şi X
externi ai unei echipe sau organizaţii. T
(Opportunities) (Threats)
E - -
R - -
• Avantajul analizei SWOT îl constituie
N
consensul între membrii echipei. - -

Cum se completează ferestrele SWOT ?
1. Analiza internă: Se examinează capacitatea echipei sau a organizaţiei,

rezultând listarea punctelor tari (S) şi a punctelor slabe (W);
2. Analiza externă: Se iau în considerare principalele elemente din mediul extern

(cultura, economia, sănătatea, demografia, sursele de finanţare) şi se identifică
acele puncte care pot fi oportunităţi (O) sau ameninţări (T) pentru echipă;
3. Fiecare element trebuie detaliat cât este posibil, după care se analizează care
dintre punctele tari şi oportunităţi compensează acele puncte slabe şi ameninţări
care nu pot fi acoperite.

Diagrama GANTT
Diagrama GANTT – instrument de planificare care oferă o ilustrare grafică a unui

program de activități.
• forma grafică presupune ca pe orizontală să se noteze perioada pe care se

desfăşoară proiectul împărţită în unităţi de măsură (zile, săptămâni sau luni), iar pe
verticală se reprezintă sarcinile (activităţile) din proiect;
• fiecărei sarcini îi este alocat un rând;
• numărul de sarcini trebuie să fie rezonabil (nu mai mult de 15 sau 20), pentru ca
diagrama să încapă pe o pagină;
• pentru o echipă de proiect este bine ca in dreptul fiecărei sarcini să fie trecute şi
persoanele responsabile.

Diagrame GANTT

Diagrama PERT
Diagrama PERT conţine informaţii despre sarcinile dintr-un proiect, perioadele de timp pe care
se întind şi dependeţele dintre ele;
• Forma grafică este o reţea de noduri (cercuri sau patrulatere reprezentând evenimente sau
borne din proiect fiecare având câte un număr) conectate de linii direcţionale (numită şi reţeaua
activităţilor);
• Liniile direcţionale sau vectorii care leagă nodurile reprezintă sarcinile proiectului, iar direcţia
vectorului arată ordinea de desfăşurare a sarcinilor;
• Fiecare sarcină este identificată printr-un nume sau printr-un indice, are reprezentată durata
necesară pentru finalizare şi în unele cazuri numărul de persoane responsabile şi numele lor;
Modul de folosire al Analizei PERT

Cel mai important concept al analizei o reprezintă drumul critic.
Drumul critic - acel drum de la începutul la sfârşitul reţelei, ale cărui activităţi însumează un
total de timp mai mare decât orice alt drum din reţea.
Diagrame PERT

Etape ale Analizei PERT
Planificarea
- identificarea sarcinilor şi estimarea necesarului de timp pentru acestea;
- aranjarea sarcinilor şi a evenimentelor într-o secvenţă fezabilă;
- desenarea diagramei.
Încadrarea în timp
- stabilirea, acolo unde este posibil a datelor de început şi de sfârşit.
Analiza
- calcularea datelor minime posibile, a datelor maxime permise şi a marjelor de timp
pentru fiecare eveniment;
- evaluarea oportunităţilor planificării propuse şi dacă este necesară, revizuirea ei.

Etape ale Analizei PERT
• Există un singur eveniment de start şi un singur eveniment de sfârşit;
• Reţeaua nu are întreruperi şi trebuie desenată luând în calcul dependenţele

identificate;
• Evoluţia în timp a sarcinilor este reprezentată de la stânga la dreapta;
• Nu pot să existe două sarcini care leagă aceleaşi evenimente;
• Evenimentele au un număr de identificare unic;
• Marja de timp este calculată făcând diferenţa dintre data maximă permisă şi data
minimă posibilă
Metoda cadrului logic (LFA)
Matricea cadru logic = LFA (Logical framework appproach)

- este un instrument de planificare şi management folosit pentru proiectele de
dezvoltare;
Metoda cadrului logic sintetizează într-un format standard:

- ce încearcă să realizeze proiectul;
- cum îşi propune să facă asta;
- ce elemente sunt necesare pentru ca succesul proiectului să fie asigurat;
- metodele prin care se poate măsura evoluţia proiectului;
- eventualele probleme care pot să apară

MATRICE CADRU LOGIC (4 rânduri și 4 coloane)4 rânduri/ 4
coloane rânduri/ 4 coloane
Indicatori de
Operaţie logică realizare verificabili Surse şi mijloace Ipoteze
în mod obiectiv de verificare
Obiective Care este obiectivul Care sunt indicatorii cheie Care sunt sursele de
general la care va contribui pentru obiectivul general? informare pentru aceşti
generale proiectul? indicatori?
Care sunt obiectivele Care sunt indicatorii Care sunt sursele de Care sunt factorii şi
specifice pe care proiectul cantitativi şi calitativi care informaţii care există sau condiţiile independente de
Scopul le va realiza? arată dacă şi în ce măsură care pot fi colectate? implementarea proiectului,
proiectului obiectivele specifice ale Care sunt metodele considerate necesare
proiectului au fost realizate? necesare pentru a obţine pentru realizarea acestor
aceste informaţii? obiective? Ce riscuri trebuie
luate în considerare?
Care sunt rezultatele Care sunt indicatorii prin Care sunt sursele de Ce factori externi trebuie
concrete preconizate prin care se măsoară dacă şi în informaţii pentru aceşti avuţi în vedere şi ce condiţii
Rezultate care se urmăreşte ce măsură proiectul atinge inbdicatori? trebuie îndeplinite pentru a
aşteptate atingerea obiectivelor rezultatele previzionate? obţine rezultatele aşteptate
specifice? Care sunt conform graficului?
efectele şi beneficiile
preconizate ale proiectului?
Ce imbunătăţiri şi schimbări
vor fi determinate de
proiect?
Care sunt activităţile cheie Mijloace: Care sunt Care sunt sursele de Ce pre-condiţii sunt cerute
de realizat şi în ce mijloacele necesare pentru informaţii cu privire la înainte de începerea
Activităţi succesiune pentru a implementarea acestor progresul proiectului? proiectului? Ce condiţii
produce rezultatele vizate? acivităţi? (EX. personal, independente de realizarea
echipament, instruire, studii, proiectului trebuie
achiziţii, facilităţi îndeplinite ptr. implem.
operaţionale,etc.) activ. planificate?
Terminologie pentru Matricea logică
• Descrierea proiectului – Coloana “descrierea proiectului” din cadrul matricei logice oferă un
sumar a ceea ce intenţionează proiectul să obţină şi cum. De asemenea, descrie modalităţile prin
care urmează să fie atinse obiectivele pe care şi le propune proiectul. Testarea corectitudinii
elementelor din această coloană se face cu ajutorul logicii verticale.
• Obiectiv general (“goal”) – face referire la obiectivele sectoriale sau naţionale la care proiectul
este menit să contribuie, spre exemplu: creşterea veniturilor, îmbunătăţirea statutului nutriţional,
reducerea criminalităţii, a corupţiei, etc. Poate fi exprimat şi descriind presupusul impact al
proiectului. Obiectivul general este mai mult o declaraţie de intenţie.
• Scop (“purpose”) – se referă la ceea ce trebuie să se obţină în urma proiectului, în ceea ce

priveşte dezvoltarea. Scopul trebuie să fie răspunsul la problema centrală care a fost indentificată
în faza de documentare a proiectului. De cele mai multe ori pentru un proiect există un scop.
• Obiective specifice/componente. Atunci când proiectul este relativ complex şi are un număr
mare de output-uri, este util ca acestea să fie grupate în nişte componente (alese după criterii
sectoriale, funcţionale, instituţionale, etc.). În acest caz se foloseşte câte un obiectiv pentru
fiecare componentă. Obiectivele specifice, sau componentele, trebuie să ofere o legătură logică
între output-urile acelei componente şi scopul proiectului. După identificarea componentelor unui
proiect, formularea obiectivului trebuie să ţină cont de caracteristicile SMART.
• Output-uri (traduse şi ca rezultate aşteptate în formularul standard de matrice logică) – se referă la rezultate
specifice şi produse tangibile (bunuri şi servicii) produse prin realizarea unor sarcini sau activităţi. Fiecare
componentă trebuie să aibă cel puţin un output, de obicei având 4 sau 5.
• Activităţi – în terminologia LFA activităţile se referă la sarcinile specifice îndeplinite pentru a atinge output-urile
cerute. Matricea logică nu trebuie neapărat să includă prea multe detalii despre activităţi, pentru că altfel devine
prea lungă. Dacă se cer specificaţii detaliate ale activităţilor, acestea trebuie prezentate separat într-un program
de activităţi, sub formă de tabel şi nu în matricea însăşi.
• Input-uri – se referă la resursele necesare pentru realizarea activităţilor şi producerii output-urilor, de expl.
personal, echipament, materiale. Inputurile nu vor fi incluse în formatul matricei.
• Ipoteze – se referă la condiţiile care afectează progresul sau succesul proiectului, dar asupra cărora managerul
proiectului nu are control direct, expl. schimbările de preţ, respectarea sau nerespectarea legii, etc. O ipoteză
este o propoziţie pozitivă despre condiţiile care trebuie să fie îndeplinite pentru ca obiectivele proiectului să fie
atinse. Riscul este o propoziţie negativă despre ce ar putea împiedica obiectivele să se îndeplinească.
• Indicatori – este o unitate de măsură clar definită şi o ţintă care să detalieze cantitatea, calitatea sau
organizarea în timp a rezultatelor aşteptate. Se referă la informaţia de care avem nevoie pentru a determina
prograsul spre îndeplinirea obiectivelor.
• Mijloacele de verificare – trebuie să specifice clar sursa din care vor fi colectate informaţiile cu
privire la indicatori. Trebuie luat în considerare modul în care informaţia va fi colectată (metoda),
cine va fi responsabil şi frecvenţa cu care informaţia trebuie furnizată.
• Logica verticală – unul dintre instrumentele de verificare a corectitudinii unui design de proiect.
Identifică intenţiile proiectului, clarifică relaţiile cauzale de tip mijloc-scop din cadrul acestuia şi
specifică situaţiile dincolo de controlul managerului de proiect (ipotezele), care pot influenţa
îndeplinirea obiectivelor (coloanele 1 şi 4).
• Logica orizontală – defineşte modul în care vor fi examinate obiectivele proiectului din
descrierea indicatorilor şi a mijloacelor prin care se va realiza verificarea (coloanele 2 şi 3).
Logica orizontală asigură cadrul pentru monitorizarea şi evaluarea proiectului.

Ghid pentru elaborarea Matricei Cadru Logic a proiectului
1. Defineşti Obiectivul general la care contribuie proiectul;
2. Defineşti Obiectivul care trebuie îndeplinit de către proiect;
3. Defineşti Rezultatele pentru atingerea acestui obiectiv;
4. Defineşti Activităţile pentru obţinerea fiecărui rezultat;
Întrucât aceste afirmaţii sunt logic legate între ele, este necesar a se confirma că logica este
adevărată. Pentru a asigura acest lucru trebuie să:
5. Verifici logica pe verticală cu testul Dacă/Atunci.
În această etapă nu vei fi capabil să controlezi toţi factorii legaţi de proiect şi de aceea trebuie
să faci nişte supoziţii. Următorul pas este să:
6. Defineşti Supoziţiile pentru fiecare nivel;
Este necesar să defineşti o bază pentru măsurarea eficacităţii proiectului. Pentru a face acest
lucru trebuie să:
7. Defineşti Indicatorii de Verificare a Obiectivelor (IVO) pentru Obiectivul general, apoi
pentru Obiectivul proiectului, apoi pentru Rezultate, apoi pentru nivelul activităţilor;
8. Defineşti Mijloacele de verificare (MV);
Astfel, ai realizat o descriere a proiectului şi poţi să treci acum să:
9. Să aloci costuri pentru Activităţi: pregăteşti Bugetul proiectului;
În final mai faci 2 paşi pentru a verifica dacă Matricea Logică a fost bine concepută:
10. Verifică Matricea Logică folosind Lista de verificare a proiectului (Concepţiei);
11. Revizuieşte concepţia Matricei Logice în lumina experienţei precedente.
Paşii pentru elaborarea Matricei Cadru Logic a proiectului
Mijl.
Rezumat Indicatori Supozitii
verificare
Ob. general
Obiectiv
Rezultate
Activitati
PASUL 1 – Obiectul General pe care doreşti să-l realizezi cu ajutorul proiectului;
Acesta se referă la programul de finanţare.
Exemplu: Creşterea veniturilor familiilor de fermieri sau Creşterea producţiei agricole etc.
Mijl.
verificare
Ob. general
Obiectiv
Rezultate
Activitati
PASUL 2 - defineşte obiectivul de îndeplinit de către proiect (scopul proiectului).
Rezumă impactul pe care crezi că îl va avea proiectul.
Obiectivul descrie adesea o schimbare: folosirea de noi metode de producţie,
implementarea de noi sisteme etc....
Mijl.
verificare
Ob. general
Obiectiv
Rezultate
Activitati
PASUL 3 - defineşte rezultatele pentru îndeplinirea Obiectivului şi descriu ce dorim să livreze
sau să ofere proiectul.
Mijl.
verificare
Ob. general
Obiectiv
Rezultate
Activitati
PASUl 4 - defineşte Activităţile necesare pentru obţinerea Rezultatelor;
Activităţile definesc CUM va lucra echipa la proiect. Se descriu pe scurt 3-7 activităţi care
trebuie realizate pentru obţinerea rezultatelor propuse.
Asigură baza pentru graficul GANTT (analiza proiectului).
Mijl.
verificare
Ob. general
Obiectiv
Rezultate
Activitati
PASUL 5 - Verifică Logica Verticală cu testul Dacă - Atunci (cauză-efect).
Dacă au fost făcute anumite Activităţi atunci este de aşteptat obţinerea anumitor Rezultate.
Aceiaşi relaţie logică trebuie să existe între Rezultate şi Obiectiv şi între Obiectiv şi OG.
Mijl.
verificare
Ob. general
Obiectiv
Rezultate
Atunci
Activitati
Dacă
PASUL 6 – defineşte Supoziţiile corespunzătoare fiecărui nivel.
Supoziţiile sunt afirmaţii despre factorii incerţi care ar putea rupe legătura dintre obiectivele
de la diferite nivele reprezentând logica externă a proiectului.
Se referă la condiţiile care sunt necesare pentru a susţine legătura cauză/efect între nivele,
fiind denumite şi condiţii suficiente.
Mijl.
verificare
Ob. general
Obiectiv
Rezultate
Activitati
PASUL 7 – defineşte Indicatorii de Verificare a Obiectivelor (IVO) pentru Obiectivul
General, Obiective, Rezultate, Activităţi.
Principiul de bază al coloanei IVO “dacă îl poţi măsura, atunci îl poţi conduce”.
Indicatorii demonstrează rezultate.
Mijl.
verificare
Ob. general
Obiectiv
Rezultate
Activitati
PASUL 8 – defineşte Mijloacele de Verificare (MV).
Se descriu sursele de informaţii care vor demonstra ce a fost îndeplinit.
Regula este ca Indicatorii pe care-i alegeţi pentru măsurarea obiectivelor să fie verificabili
prin anumite mijloace. Dacă nu sunt, trebuie găsiţi alţi indicatori.
Mijl.
verificare
Ob. general
Obiectiv
Rezultate
Activitati
Paşi pentru elaborarea Matricei Cadru Logic a proiectului
9. Pregăteşti Bugetul proiectului; Bugetul de performanţă nu face parte din Matricea

Logică, dar este un document esenţial ataşat ei întrucât trebuie legate costurile direct de
activităţi.
10. Verifică Matricea Logică folosind Lista de verificare a Design-ului proiectului

(Concepţiei);
11. Revizuieşte Design-ul Matricei Logice în lumina experienţei anterioare. Concepţia

proiectului (Coloanele 1 şi 4).
CONCLUZII
❖ Pentru a pregăti un proiect trebui să analizezi contextul
❖ Pentru a pregăti un proiect reuşit trebuie să îţi cunoşti nevoile şi resursele şi

să defineşti priorităţile
❖ Între contextul extern şi potenţialul intern trebuie stabilite corelaţii
❖ Pentru a elabora un proiect corect, trebuie asigurată coerenţa internă şi

externă a demersului (matricea logică)
❖ Pentru ca un proiect să fie finanţat din alte resurse de cât cele ale
beneficiarului el trebuie să corespundă condiţiilor exprimate de finanţator
(documente de referinţă)
❖ Un proiect corect trebuie să fie logic, realist şi durabil
❖ Pentru a fi credibil componentele proiectului trebuie să poată fi verificate

(indicatori)
Unitate 6
MANAGEMENTUL
PROIECTULUI

STRUCTURA PROIECTELOR EUROPENE
Întocmirea proiectelor
•Proiect – cerere de finanţare
•Cererea de finanţare trebuie însoţită de o serie de documente.
•Lista şi formatele de documente necesare depinde de linia de finanţare

MEMORIU JUSTIFICATIV
•Document care face parte din formatul studiilor de fezabilitate sau în alte cazuri din
formatul planului de afaceri,
•Utilitatea documentului derivă din fundamentarea investiţiei ce urmează să fie
realizat.
•Abordare diferită în funcţie de ce prevede investiţia: realizarea de construcţii –
atunci face parte din formatul cererii de finanţare, sau fără construcţii caz în care se
realizează doar un memoriu justificativ.
•Reglementara domeniului este realizat prin HG 28/2008 privind aprobarea
conţinutului cadru al documentaţiei tehnico-economice aferente investiţiilor publice,
precum şi a structurii şi metodologiei de elaborare a devizului general pentru
obiective de investiţii şi lucrări de intervenţii

CONCEPTE DE BAZĂ
•Analiza cost-beneficiu – instrument de evaluare a avantajelor investiţiilor din punct

de vedere al tuturor grupurilor de factori interesaţi, pe baza valorii monetare atribuite
tuturor consecinţelor pozitive şi negative ale investiţiei,
•Studiu de prefezabilitate – documentația tehnico-economică prin care se
fundamentează necesitatea și oportunitatea investiției pe bază de date tehnice și
economice
•Studiu de fezabilitate – documentația tehnico-economică prin care se stabilesc
principalii indicatori tehnico-economici aferenți obiectivului de investiții pe baza
necesității și oportunității realizării acestuia (cuprinde soluțiile funcționale,
tehnologice, constructive)
•Documentație de avizare pentru lucrări de intervenții – documentația tehnico-
economică similară studiului de fezabilitate, elaborată pe baza concluziilor raportului
de expertiză tehnică, pentru aprobarea indicatorilor tehnico-economici aferenți
lucrărilor de intervenții la construcții existente

•145 FACULTATEA DE MANAGEMENT ŞI DEZVOLTARE RURALĂ
STRUCTURA STUDIULUI DE FEZABILITATE

A. Piese scrise
1. Date generale
2. Informații generale privind proiectul
3. Costurile estimative ale investiției
4. Analiza cost-beneficiu
5. Sursele de finanțare ale investiției
6. Estimări privind forța de muncă ocupată prin realizarea investiției
7. Principalii indicatori tehnico-economici ai investiției
8. Avize și acorduri de principiu
B. Piese desenate
1. Plan de amplasare în zonă
2. Plan general
3. Planuri și secțiuni generale de arhitectură, rezistență etc.
4. Planuri speciale, profile longitudinale/transversale, după caz
STRUCTURA DOCUMENTAŢIEI DE AVIZARE A LUCRĂRILOR DE INTERVENŢIE

A. Piese scrise
1. Date generale
2. Descrierea investiției
3. Date tehnice ale investiției
4. Durata de realizare și etapele principale
5. Costurile estimative ale investiției
6. Indicatori de apreciere a eficienței economice
7. Sursele de finanțare ale investiției
8. Estimări privind forța de muncă ocupată prin realizarea investiției
9. Principalii indicatori tehnico-economici ai investiției
10. Avize și acorduri de principiu
B. Piese desenate

DEVIZ GENERAL

DEVIZ GENERAL (CONTINUARE)

DEVIZ PE OBIECT

Unitate 7
MANAGEMENTUL
PROIECTULUI

MANAGEMENTUL ECHIPEI DE IMPLEMENTARE A PROIECTULUI, AL

COMUNICĂRII, AL RISCURILOR ŞI AL CALITĂȚII ÎN PROIECTE
MANAGEMENTUL ECHIPEI DE IMPLEMENTARE A PROIECTULUI
Rolurile şi responsabilităţile membrilor echipei de implementare a proiectului.
Echipa = un grup de oameni care :

• au pregătire, abilitaţi şi aptitudini diferite, dar complementare
• doresc să atingă acelaşi scop
• lucrează împreună să atingă acest scop (cooperează, planifică)
• comunică la un nivel înalt / - sărbătoresc împreună succesul
Determinanţii eficienţei unei echipe de proiect

• Existenţa unui scop comun
• Formularea de roluri şi sarcini concrete pentru fiecare membru al echipei
• Cooperarea şi respectul reciproc între membrii echipei
• Comunicarea în interiorul echipei
• Dorinţa şi participarea efectivă la identificarea şi rezolvarea conflictelor interne
• Angajamentul echipei
Echipa de implementare a proiectului - este formată din două grupe distincte de personal :
• Echipa de management de proiect, care trebuie să cuprindă obligatoriu :

- un manager de proiect;
- un responsabil financiar;
- un consilier juridic.
• Echipa Tehnică, care este formată din toţi ceilalţi specialişti / experţi care intervin la un
moment dat în implementarea proiectului : formatori, consultanţi, mediatori etc.
Managerul de proiect – roluri și responsabilități

- responsabil de coordonarea şi integrarea activităţilor de-a lungul liniilor funcţionale;
- trebuie să aibă aptitudini de comunicare interpersonală puternice, să fie familiarizat cu
activităţile din fiecare departament şi să cunoască tehnologia utilizată;
- nu trebuie să se implice direct în activităţile tehnice, deoarece nu mai este manager.
În mediul proiectului, managerul de proiect trebuie sa realizeze interfaţa între „organizaţia

proiectului” şi „organizaţia mamă”, colaborând cu managementul superior, managementul
funcţional, clienţii şi alte grupuri.

Rolul managerului de proiect:

• Analizează disponibilitatea resurselor, riscurile și impactul proiectului;
• Recrutează și gestionează echipa de proiect, sarcinile și timpul alocat proiectului;
• Planifică și controlează proiectul (timp, cost, activități, riscuri, rezultate, obiective);
• Asigură comunicarea în interiorul și exteriorul proiectului.
Reguli de bază pentru manageri:

• Să comunice des cu membrii echipei;
• Să manifeste respect pentru membrii echipei;
• Să fie corecţi faţă de echipă;
• Să fie consecvenţi în acţiunile lor;
• Să demonstreze competenţă.

Pentru fiecare din activităţile identificate în proiect managerul de proiect alocă

responsabilitatea pentru realizarea activităţii unui membru al echipei de proiect.
Trei aspecte importante în alocarea sarcinilor :
➢ Potrivirea dintre sarcina alocată şi rol;

➢ Cine are aptitudinea şi competenţa de a duce la indeplinire sarcina cu cea mai
mare competenţă şi eficacitate;
➢ Cine poate considera sarcina o oportunitate de dezvoltare personală.

Disfuncționalități Managementul echipei
❖ Neclaritatea obiectivelor şi responsabilităţilor;

❖ Lipsa de comunicare între manager şi echipă;
❖ Procese consultative defectuoase;
❖ Informaţii neadecvate;
❖ Planificarea defectuoasă a timpului;
❖ Dominarea;
❖ Lipsa de încredere;
❖ Teama de implicare.
Criterii de Selectare a Membrilor Echipei
❖ Profesia;
❖ Experiența în domeniul de care urmează să se ocupe persoana respectivă;
❖ Motivația pentru postul pe care urmează să îl ocupe
❖ Disponibilitatea de efort;
❖ Rolul (informal) pe care îl poate juca într-o echipă.

Elaborarea fişelor de post şi a Rapoartelor de activitate

Fişa de post trebuie să conţină :
A. Descrierea postului – se concentrează asupra a ceea ce este de făcut în cadrul postului

(în formă scrisă - denumirea postului, ceea ce trebuie făcut, când)
B. Specificaţia postului – se concentrează asupra caracteristicilor pe care trebuie să le
întrunească ocupantul postului.
Principalele componente ale specificaţiei postului se referă la :
• cerinţe legate de educaţie – pregătire profesională;
• utilizarea instrumentelor de lucru (birotică, PC, unelte, etc.);
• competenţe specifice (lucru în echipă, comunicare interpersonală, negociere etc).
Elaborarea Rapoartelor de activitate ale membrilor echipei de proiect

Rapoarte de activitate - au formate standard, specifice fiecărui program de finanţare şi se
întocmesc lunar de către toţi membrii echipei de proiect.
Ele curprind date referitoare la :
- programul de finanţare; - proiectul aflat în implementare;
- informatii cu privire la tipurile de activităţi realizate de persoana respectivă în luna de
implementare în care a fost plătită; - rezultatele obţinute; - indicatorii atinşi.

Managementul conflictelor
În orice grup apar diferenţe - oamenii gândesc diferit, au valori diferite, interpretează informaţia
diferit. Diversitatea stă la baza evoluţiei indivizilor, relaţiilor şi organizaţiilor.
- Conflictul apare atunci când diferenţele nu pot fi conciliate în mod satisfăcător.
- Conflictul nu este simplu de gestionat, însa atunci când este tratat în mod eficient, poate oferi
unui grup şi membrilor săi ocazia de a învăţa şi de a evolua.
Cauzele conflictelor
• comunicarea defectuoasă;
• oferirea de informaţii insuficiente sau incomplete, folosirea de mijloace sau canale de
comunicare inadecvate, folosirea unui limbaj neadecvat interlocutorului;
• sisteme de valori diferite; dezacordurile pot viza aspecte etice, limitele şi modalităţile în care
trebuie exercitată puterea, limitele între care acţiunile sunt morale sau corecte
• existenţa unor scopuri diferite;
• incoerenţa sistemului managerial, inconsecvenţa măsurilor luate, necunoaşterea şi
nerespectarea ierarhiei, neparticiparea tuturor nivelelor la luarea deciziilor, inexistenţa unui
sistem coerent de apreciere a performanţei şi motivare;
• resurse limitate (timp, bani, resurse materiale, resurse umane şi informaţia).

MANAGEMENTUL COMUNICĂRII ÎN CADRUL PROIECTULUI
Comunicarea în cadrul proiectului

- Modelele de comunicare folosite pentru facilitarea comunicării și schimbului de informații pot
diferi de la un proiect la altul și în diferitele faze ale aceluiași proiect.Activitățile de comunicare
implicate în procese pot avea mai multe dimensiuni potențiale care necesită să fie luate în
considerare :
• Internă (în cadrul proiectului) și externă (cu finanțatorul, grupul țintă, furnizorii, alte proiecte,
organizații, presa, publicul);
• Formală (rapoarte, note, informări) și informală (email, memo, discuții ad-hoc);
• Verticală (în ierarhia organizației) și orizontală (colegi pe același nivel ierarhic);
• Oficială (noutăți, rapoarte de progres sau finale) și neoficială (în particular);
• Scrisă, orală și verbală (inflexiunile vocii - paraverbal) și non-verbală (limbajul corpului).

MANAGEMENTUL COMUNICĂRII ÎN CADRUL PROIECTULUI
Comunicarea în cadrul proiectului
Managerii de proiect își petrec majoritatea timpului comunicând cu membrii echipei și cu alte
părți interesate ale proiectului, fie că sunt interne (la toate nivelurile organizaționale), fie că sunt
externe organizației.
Comunicarea eficientă crează o legătură între diverse părți interesate implicate într-un proiect
ce pot avea diferite structuri culturale și organizaționale, diverse niveluri de expertiză, perspective
și interese, toate acestea putând avea impact sau influență asupra execuției sau rezultatelor
proiectului.
Planul de management al proiectului furnizează informații valoroase pentru procesul de control al

comunicării, incluzând, fără a se limita la:
❖ Cerințele de comunicare ale părților interesate,
❖ Justificările pentru distribuirea informațiilor;
❖ Intervalele de timp şi frecvența distribuirii informațiilor solicitate;
❖ Persoanele sau grupurile responsabile pentru comunicarea informațiilor;
❖ Persoanele sau grupurile destinatare ale informațiilor.
Procesele de management a comunicării în cadrul proiectului
• Planificarea comunicării în proiect - procesul de dezvoltare a unei abordări și

a unui plan al modalităților de comunicare în cadrul proiectului, pe baza
necesităților de informare și a cerințelor părților interesate ale proiectului și în
baza mijloacelor organizaționale disponibile.
• Managementul comunicării în proiect – proces de creare, colectare, diseminare

stocare, căutare și identificare, în cele din urmă de punere la dispoziție a
informațiilor proiectului în concordanță cu planul de management al comunicării.
• Controlul comunicării – procesul de monitorizare și control al comunicării pe

parcursul întregului ciclu de viață al proiectului pentru a se asigura faptul că
necesarul de informații al părților interesate este satisfăcut.

Planul de management al comunicării în cadrul proiectului (1)
Este o componentă a planului de management al proiectului ce descrie modul CUM planul de

comunicare va fi planificat, structurat, monitorizat şi controlat.
Planul conține:
❖ Cerințele de comunicare ale părților interesate;
❖ Informațiile care vor fi comunicate (limba, format, conținut, nivel de detaliere);
❖ Motivul distribuirii informațiilor respective;
❖ Intervalul de timp și frecvența diseminării informațiilor necesare, precum și recepționarea
confirmărilor sau a răspunsurilor;
❖ Persoana responsabilă pentru comunicarea informațiilor;
❖ Persoana responsabilă de autorizarea distribuției informațiilor confidențiale;
❖ Persoana sau grupurile care vor primi informațiile;
❖ Metodele sau tehnologiile utilizate pentru transmiterea informațiilor (note
❖ informative, e-mailuri și/sau comunicate de presă;
❖ Resursele alocate pentru activitățile de comunicare, inclusiv timpul și bugetul;

Planul de management al comunicării în cadrul proiectului (2)
❖ Metoda de actualizare și detaliere a planului de management al comunicării pe măsură ce

proiectul evoluează și se dezvoltă;
❖ Glosarul cu terminologia comună;
❖ Diagrame ale fluxului de informații din cadrul proiectului, fluxuri de lucru cu secvențe posibile
de autorizare, listă de rapoarte, planuri de ședințe etc;
❖ Constrângeri ale comunicării derivate de obicei din legislația sau reglementările specifice,
tehnologii, politicile organizaționale etc.
Planul de management al comunicării poate include :

- ghidurile și formularele ședințelor de raportare ale proiectului
- ghidurile și formularele ședințelor echipei de proiect
- ghidurile și formularele ședințelor online
- formatele e-mail-urilor
- informații privind utilizarea unui site web al proiectului
- informații privind utilizarea unei aplicații de management al proiectelor.
Proceduri de comunicare
❖ Managerul de proiect trebuie să gândească încă din faza de început a formării echipei cum
va comunica cu fiecare membru al echipei, la telefon, în scris, la întâlniri (individuale sau în
grup), prin e-mail sau combinaţii ale acestora
❖ În faza de planificare, aceste aspecte pot fi incluse în strategia de comunicare
❖ Pentru comunicarea în scris trebuie definit ce trebuie să se comunice, nivelul de detaliere
şi formatul comunicării. Trebuie ținut cont ca formatul comunicării în scris să poată fi
utilizat de oricare membru al echipei indiferent de nivelul de instruire.
❖ Managerul de proiect trebuie să se gândească cât de des trebuie să comunice cu echipa.
Unii membri ai echipei au nevoie sau doresc să comunice mai des decât alţii.
❖ Existenţa unui document privind modul de comunicare şi a unui plan formal al întâlnirilor
echipei de proiect, va economisi resurse şi timp.
Pentru crearea unui plan de comunicare eficient se recomandă:

- implicarea tuturor membrilor echipei de proiect în realizarea planului de comunicare;
- lucrul cu fiecare membru al echipei pentru a se stabili când şi cum se va comunica;
- dezvoltarea unei strategii prin care se asigură că informaţia ajunge la fiecare membru al
echipei fără întârzieri, lipsuri sau cu neclarităţi.
Disfuncţiile lucrului în echipă

Indiferent de stadiul în care se află echipa în dezvoltarea ei, există factori (unii obiectivi, alţii
subiectivi) care determină blocaje în ceea ce priveşte lucrul în echipă.
Conştientizarea existenţei în cadrul echipei a acestor factori, ne poate ajuta să înlăturăm

blocajele prin diminuarea sau înlăturarea cauzelor care le produc.
Factori generatori de blocaje în comunicarea în echipă:

❑ Lipsa de claritate a obiectivelor
❑ Lipsa de claritate a rolurilor şi responsabilităţilor
❑ Lipsa informaţiei sau informaţia nepotrivită
❑ Procese consultative defectoase
❑ Proceduri neadecvate de luare a deciziilor
❑ Lipsa de cooperare
❑ Dominarea
❑ Conflictele
❑ Lipsa de încredere
❑ Teama de implicare
❑ Lipsa finalizării
INFORMARE ȘI PUBLICITATE ÎN PROIECTELE FINANȚATE

PRIN FESI 2014-2020
Măsurile de informare şi publicitate în proiecte
Beneficiarul FESI este responsabil pentru implementarea măsurilor de informare şi

publicitate stabilite de Manualul de identitate vizuală specific programului de finanțare.
• Neîndeplinirea acestor obligaţii are drept consecinţă corecţii financiare.
• Beneficiarii au obligaţia să transmită la AM/OI, în vederea avizării, toate materialele de
informare şi publicitate elaborate, înainte de lansarea şi utilizarea acestora.
• Manualul de identitate vizuală este utilizat pentru :

❑ panouri de promovare
❑ plăci permanente
❑ afişe
❑ publicaţii şi alte materiale cu caracter informativ (inclusiv CD-uri şi DVD-uri)
❑ materiale audio-video
❑ site-uri web
❑ comunicate de presă
❑ prezentări
❑ anunţuri publicitare.
CERINȚE DE PUBLICITATE ȘI INFORMARE

Beneficiarul va descrie în cadrul rapoartelor de progres toate activitățile de
informare și publicitate desfășurate, aferente proiectului şi va atașa la raport copii
justificative :
- fotografii ale evenimentelor organizate în cadrul proiectului din care sa

reiasă respectarea cerințelor de informare și publicitate;
- copii după publicații, etc.
La finalizarea proiectului beneficiarul va publica o informare asupra proiectului şi a

rezultatelor sale.
ATENŢIE!
Neîndeplinirea acestor obligații poate genera efectuarea unor corecții
financiare.

Unitate 8
MANAGEMENTUL
PROIECTULUI

MANAGEMENTUL RISCURILOR ÎN PROIECTE
Riscul - eveniment sau situaţie incertă care, în cazul în care se manifestă, are un
efect negative asupra obiectivelor proiectului.
Riscul este posibilitatea de a nu :
❖ obţine un produs
❖ vă încadra în program
❖ vă încadra în disponibilul de resurse,
pentru că s-a întâmplat ceva neaşteptat sau ceva planificat nu a avut loc.
Toate proiectele au un oarecare grad de risc.
Riscurile proiectului sunt cu atât mai mari cu cât:

❑ proiectul durează mai mult;
❑ se scurge mai mult timp între momentul în care aţi pregătit planul proiectului şi
momentul când începeţi lucrul la proiect;
❑ aveţi mai puţină experienţă în proiecte similare în trecut (dumneavoastră, echipa,
organizaţia);
❑ nu aţi folosit niciodată tehnologia sau abordarea pe care le veţi folosi.
Managementul riscurilor este procesul de :

• identificare a riscurilor posibile
• evaluarea impactului lor asupra proiectului
• dezvoltarea şi implementarea unui plan de minimizare a efectelor negative.
Managementul riscurilor nu elimină riscurile ci oferă cea mai bună şansă să

îndepliniţi cu succes proiectul în ciuda incertitudinilor dintr-un mediu în schimbare.
` Luaţi în considerare impactul riscurilor asupra şanselor ca proiectul să se

încheie cu succes atunci când:
- decideţi dacă se realizează proiectul;
- dezvoltaţi obiectivele, strategiile proiectului, programul de derulare,
- repartizaţi sarcinile şi responsabilităţile, evaluaţi resursele necesare;
- monitorizaţi îndeplinirea activităţilor şi răspundeţi problemelor ivite;
- aveţi în vedere schimbări în cadrul proiectului după debutul lui.

CONTROLUL RISCURILOR ȘI EVALUAREA IMPACTULUI LOR

ASUPRA PROIECTULUI
❑ identificaţi riscurile – determinaţi care aspecte ale planului sau ale mediului proiectului se
pot schimba;
❑ evaluaţi impactul potenţial asupra proiectului – evaluaţi ce se poate întâmpla dacă
lucrurile nu evoluează aşa cum aţi prevăzut;
❑ dezvoltaţi planuri pentru a diminua impactul riscurilor – decideţi cum protejaţi proiectul
de consecinţele negative ale riscurilor;
❑ monitorizaţi statutul riscurilor proiectului pe durata îndeplinirii acestuia – determinaţi
dacă riscurile existente continuă să se menţină ca riscuri, dacă s-a schimbat probabilitatea de
intervenţie şi ce alte riscuri pot interveni;
❑ ţineţi-i la curent pe ceilalţi – explicaţi persoanelor cheie din audienţă statutul şi impactul
potenţial al riscurilor proiectului de la primii paşi în cadrul proiectului până la îndeplinirea
activităţilor acestuia.

FACTORI DE RISC POSIBILI
În toate fazele unui proiect

• Timp insuficient dedicat uneia sau mai multor faze ale proiectului;
• Nu au fost notate informaţiile cheie;
• S-a trecut la faza următoare fără a fi îndeplinite una sau mai multe faze precedente
În faza de concepție a proiectului

• Planurile şi informaţiile de fond nu au fost înregistrate în scris;
• Nu a fost făcută o analiză cost-beneficiu;
• Nu a fost făcut un studiu de fezabilitate;
• Nu ştiţi persoana care a venit cu ideea îndeplinirii proiectului.
Managementul riscurilor în proiect cuprinde următoarele procese :

❑ planificarea managementului riscurilor
❑ identificarea riscurilor
❑ analiza riscurilor (calitativă și cantitativă)
❑ planificarea răspunsurilor la riscuri
❑ monitorizarea și controlului riscurilor.

REGISTRUL RISCURILOR ÎN PROIECTE
Registrul riscurilor - document în care sunt înregistrate rezultatele analizei de risc și

planificarea răspunsurilor la riscuri.
Lista riscurilor identificate – riscurile sunt descrise cât mai detaliat posibil. Acestea trebuie
înregistrate și utilizate pentru a susține identificarea în avans a riscurilor pentru proiectul
curent, dar și în cazul altora.
După procesul de identificare a riscurilor urmează:

❑ o etapă de efectuare a unei analize calitative a riscurilor în care se stabilește o ierarhie a
riscurilor în vederea analizelor sau acțiunilor ulterioare.
❑ matricea probabilității și impactului care specifică combinațiile de probabilitate și impact ce
conduc la ponderea riscurilor cu prioritate redusă, moderată sau ridicată.
❑ analiza cantitativă a riscurilor care evaluează numeric efectele riscurilor identificate asupra
obiectivelor globale ale proiectului având rolul de susținere a luării deciziilor în vederea
reducerii incertitudinilor proiectului.
❑ planificarea răspunsurilor la risc: pentru fiecare risc trebuie selectată strategia sau
combinația de strategii care are cea mai mare probabilitate de eficacitate

PLANIFICAREA RĂSPUNSULUI LA RISCURI
Este procesul de dezvoltare a unor proceduri şi tehnici de reducere a ameninţărilor asupra

obiectivelor proiectului.
Această planificare se concretizează în elaborarea unor strategii de răspuns la apariţia riscului.
În cadrul proiectelor, strategiile utilizate în managementul riscului pot consta în :

❑ evitarea riscului
❑ reducerea gradului de risc
❑ elaborarea unor planuri pentru situaţiile neprevăzute
❑ transferul riscului
❑ acceptarea riscului
Controlul riscurilor (1)

• Este procesul de implementare a planurilor de răspuns la riscuri, urmărire a riscurilor identificate,
monitorizare a riscurilor , identificare a riscurilor noi și evaluare a eficacității procesului privind
riscurile pe parcursul proiectului.
Controlul riscurilor
❑ Răspunsurile planificate la riscuri care sunt incluse în registrul riscurilor sunt executate în timpul
ciclului de viață al proiectului, dar execuția lucrărilor trebuie monitorizată permanent pentru
detectarea de riscuri noi, modificate sau depășite.
❑ Procesul de control al riscurilor aplică tehnici (analiza abaterilor și tendințelor), care necesită
utilizarea informațiilor din timpul realizării proiectului.
MANAGEMENTUL RISCURILOR TOP 10

1. Cerințe incomplete asupra proiectului;
2. Insuficienta implicare a partenerilor în cadrul derulării proiectului;
3. Resurse insuficiente;
4. Estimări nerealiste asupra rezultatelor proiectului;
5. Insuficiența suportului executiv;
6. Schimbarea cerințelor și specificațiilor în timpul derulării programului;
7. Insuficienta planificare a activităților;
8. Eliminarea elementelor esențiale pentru proiect;
9. Management defectuos;
10. Suport tehnologic precar pentru implementare.

Planul de gestionare a riscurilor în proiecte.

Presupune strategii de minimalizare a posibilelor consecinţe negative pe care situaţiile incerte
le-ar putea avea asupra proiectului.
Etape în gestionarea riscurilor

❑ fixarea / descrierea contextului
❑ identificarea riscurilor;
❑ evaluarea / analiza şi ierarhizarea riscurilor;
❑ elaborarea planului de management al riscului;
❑ asumarea şi implementarea planului de management al riscului;
❑ monitorizarea rezultatelor şi corectarea / îmbunătăţirea planului iniţial.

MANAGEMENTUL CALITĂȚII ÎN PROIECTE
Concepte de bază în managementul calității.

Managementul calităţii în proiecte include procesele şi activităţile beneficiarului care
determină obiectivele şi responsabilităţile referitoare la calitate astfel încât proiectul
să răspundă necesităţilor pentru care a fost implementat.
Ce este calitatea ?
Conform Ghidului cunoştinţelor în managementul proiectelor (Ghidul PMBOK), procesele
principale de management al calităţii în proiecte sunt :
❑ planificarea calităţii
❑ asigurarea calităţii şi
❑ controlul calităţii.
Aceste procese pot fi structurate în etape succesive, marcând principalele puncte din ciclul lui
Deming (planifică, efectuează, verifică şi acţionează).

CICLUL LUI DEMING
Etapa 1. Definirea tuturor proceselor de management de proiect, a interacţiunii dintre acestea, a

documentelor şi instrumentelor corespunzătoare;
Etapa 2. Identificarea greşelilor frecvente ale beneficiarilor în implementarea proiectelor şi analiza
modalităţii de evitare a acestora;
Etapa 3. Definirea caracteristicilor de calitate ale livrabilelor şi
rezultatelor şi a modului de măsurare a fiecărei caracteristici de calitate;
Etapa 4. Stabilirea standardelor de calitate pentru fiecare caracteristică;
Etapa 5. Introducerea procedurilor de asigurare a calităţii la nivelul proiectului;
Etapa 6. Instruirea echipei de management cu privire la utilizarea
procedurilor şi a instrumentelor calităţii;
Etapa 7. Colectarea şi înregistrarea datelor în conformitate cu procedurile stabilite;
Etapa 8. Controlarea calităţii în comparaţie cu standardele stabilite prin
verificări proactive;
Etapa 9. Depistarea şi corectarea cauzelor de calitate slabă;
Etapa 10. Aducerea în continuare de îmbunătăţiri şi identificarea bunelor practici pentru
integrarea în proiectele viitoare.

ABORDAREA ISO 9000:2006
Au fost identificate opt principii de bază ale managementului calităţii, conform seriei de
standarde SR EN ISO 9000:2006, pentru a fi utilizate în procesul de conducere a organizaţiei.
Aceste principii constituie baza standardelor pentru sistemul de management al calităţii din
cadrul ISO 9000.
1. Orientarea către client;

2. Leadership;
3. Implicarea personalului;
4. Abordarea bazată pe proces;
5. Abordarea managementului ca sistem;
6. Îmbunătățirea continuă;
7. Abordarea pe bază de fapte în luarea deciziilor;
8. Relații reciproc avantajoase cu furnizorul.

SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII
Pentru ca o organizaţie să stabilească şi să implementeze un sistem de management al

calităţii (SR EN ISO 9001:2008), aceasta trebuie:
❑ să determine procesele necesare sistemului de management al calităţii şi aplicarea
acestora în întreaga organizaţie
❑ să determine succesiunea şi interacţiunea acestor procese,
❑ să determine criteriile şi metodele necesare pentru a se asigura ca atât operarea cât şi
controlul acestor procese sunt eficace,
❑ să se asigure de disponibilitatea resurselor şi informaţiilor necesare pentru a susţine
operarea şi monitorizarea acestor procese,
❑ să monitorizeze, să măsoare atunci când este aplicabil şi să analizeze aceste procese şi
❑ să implementeze acţiuni necesare pentru a realiza rezultatele planificate şi îmbunătăţirea
continuă a acestor procese.
Instrumentele de bază utilizate în managementul calităţii

- diagrama cauză-efect; - histograma;
- flux de proces; - grafic de control
- foaie de verificare; - diagrama de dispersie
- diagrama Pareto:
IDENTIFICAREA CERINȚELOR DE CALITATE ÎN PROIECTE
❖ Orientarea către client - proiectele trebuie să se concentreze pe abordarea nevoilor GT cărora

li se adresează.
❖ Leadership - Managerul de proiect şi echipa de management (EM) trebuie să dezvolte cadrul
administrativ necesar, însoţit de procedurile, instrucţiunile şi fluxurile de comunicare
corespunzătoare, pt. a susţine buna implementare a proiectului.
❖ Implicarea personalului echipei de proiect – EM trebuie să faciliteze implicarea pro-activă a
personalului şi a contractorilor în implementarea proiectului.
❖ Abordarea bazată pe proces – toate activităţile proiectului şi interacţiunile dintre ele trebuie
identificate, definite şi gestionate sub forma unor procese.
❖ Abordarea managementului ca sistem – EM trebuie să gestioneze implementarea proiectului
sub forma unui sistem de procese.
❖ Îmbunătățirea continuă – EM trebuie să aducă îmbunătăţiri în zonele în care sunt necesare
pt. a facilita implementarea proiectului.
❖ Abordarea pe bază de fapte în luarea deciziilor – EM trebuie să operaţionalizeze un sistem
de informaţii despre proiect, care să furnizeze date pentru luarea deciziilor
❖ Relații reciproc avantajoase cu furnizorii - scop final satisfacerea nevoilor GT.

PROCESELE DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII ÎN PROIECTE
❑ Planificarea calităţii - procesul de identificare a cerinţelor de calitate şi/sau standardelor

referitoare la calitate pentru proiect sau produs şi documentarea modului în care proiectul îşi va
demonstra conformitatea cu acestea;
❑ Asigurarea calităţii - procesul de auditare a cerinţelor de calitate şi a rezultatelor obţinute din
măsurătorile de control al calităţii pentru asigura utilizarea standardelor de calitate şi a definiţiilor
operaţionale adecvate;
❑ Controlul calităţii - procesul de monitorizare şi înregistrare a rezultatelor obţinute pentru
evaluarea execuţiei şi recomandarea schimbărilor necesare.
Managementul calităţii în proiecte vizează managementul proiectului şi produsele acestuia. Se

aplică pentru toate proiectele, indiferent de natura produselor acestora.
Planul de management al calității (planul de calitate)
❖ descrie modul în care va fi aplicată politica referitoare la calitate a organizației care
implementează proiectul
❖ descrie modalitatea în care echipa de management al proiectului planifică satisfacerea
cerințelor de calitate stabilite pentru proiect.
Planul de calitate poate fi formal sau informal, detaliat sau trasat în linii generale.

CADRUL CALITĂŢII ŞI FACTORII CALITĂŢII ÎN PROJECT CYCLE
MANAGEMENT (PCM)
Metodologia PCM încorporează criterii cheie de evaluare a calităţii, în vederea

documentării unei analize structurate şi luării deciziilor necesare, pentru fiecare etapă a ciclului
de proiect - anexa Atributele şi criteriile de calitate în etapa de implementare.
Cadrul de calitate conţine trei atribute cheie de calitate :

- relevant - proiectul se adresează nevoilor prioritare majore şi demonstrate;
- realizabil - proiectul este bine conceput şi va aduce beneficii sustenabile GT;
- eficace şi bine condus - proiectul conduce la obţinerea beneficiilor anticipate şi este bine
condus.
Pentru cele trei atribute cheie de calitate există un număr total de 16 criterii cheie de
calitate, care indică aspectele cheie care trebuie evaluate pentru a aprecia nivelul de calitate
al proiectului.
Fiecare criteriu cheie este apoi descompus de un set de standarde cheie de calitate (68),
care urmăresc să furnizeze îndrumare în detaliu pentru promovarea politicii de calitate.

CADRUL CALITĂŢII ŞI FACTORII CALITĂŢII ÎN PROJECT CYCLE

MANAGEMENT (PCM)
Pentru a evalua calitatea implementării proiectului, a fost definit un set de criterii cheie şi
standarde cheie de calitate, corespunzător atributului cheie eficace şi bine condus (proiectul
conduce la obţinerea beneficiilor anticipate şi este bine condus) :
❑ Proiectul se menţine relevant şi realizabil;

❑ Obiectivele proiectului sunt îndeplinite;
❑ Proiectul este bine condus de către echipa de implementare;
❑ Aspectele legate de sustenabilitate sunt abordate în mod eficace;
❑ Principiile de bune practici în domeniul managementului de proiect sunt aplicate.
Standardele de calitate asociate acestor criterii sunt prezentate în Anexa cu Criteriile şi

standardele de calitate în etapa de implementare.
Factorii calităţii în proiecte - menţionaţi în “Manualul Managementul Ciclului de Proiect”
elaborat de CE, adaptat şi publicat de IER (www.ier.ro), 2003
Factorii calității în proiecte se referă la acele elemente critice de succes, a căror ignorare poate
duce la eşecul proiectelor de a furniza beneficii pe termen lung GT.
Asigurarea calităţii unui proiect este asociată cu perspectiva durabilităţii (sustenabilității) şi

trebuie avută în vedere încă din prima etapă a ciclului de proiect.
FACTORII CALITĂŢII ÎN PROIECTE
Pot contribui la asigurarea unei nivel adecvat de calitate al proiectului :
❑ Participarea beneficiarilor la proiect şi asumarea rezultatelor finale ale proiectului;

❑ Suportul politic (sprijinul oferit de structurile administrative locale în vederea asigurării
continuităţii politicilor publice iniţiate prin proiect);
❑ Tehnologia corespunzătoare;
❑ Aspecte socio-culturale;
❑ Egalitatea de şanse;
❑ Protecţia mediului;
❑ Capacitatea instituţională şi de management;
❑ Viabilitatea financiară şi economică.
Echipa de management îi poate adapta la specificul proiectului propriu şi asigura integrarea

acestora pe perioada implementării proiectului.

PLANIFICAREA, ASIGURAREA ŞI CONTROLUL CALITĂȚII ÎN PROIECTE
1. Definirea proceselor, a interacțiunii dintre acestea și a documentelor ;

2. Identificarea greșelilor frecvente și analiza modalității de evitare;
3. Definirea caracteristicilor de calitate ale livrabilelor și rezultatelor și a modului de măsurare a
fiecărei caracteristici de calitate;
4. Stabilirea standardelor de calitate pentru fiecare caracteristică;
5. Introducerea procedurilor de asigurare a calității la nivelul proiectului;
6. Instruirea echipei cu privire la utilizarea procedurilor și a instrumentelor;
7. Colectarea și înregistrarea datelor în conformitate cu procedurile stabilite;
8. Controlarea calității în comparație cu standardele stabilite prin verificări;
9. Depistarea și corectarea cauzelor de calitate slabă;
10. Aducerea de îmbunătățiri și identificarea bunelor practici pt. integrare.

INSTRUMENTELE DE BAZĂ UTILIZATE ÎN MANAGEMENTUL CALITĂŢII
❑ Diagrama cauză-effect
❑ Diagrama flux (flux de proces)
❑ Lista de control (Fişa de urmărire / Foaia de verificare)
❑ Diagrama Pareto
❑ Histograme
❑ Grafice de control
❑ Diagrama de dispersie
❑ Stratificarea


Managementul Proiectului

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managementul Proiectului

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Unitate 1

Titular curs: Șef Lucrări dr. Rodica Elena CULEA

Universitatea de Știinţe Agronomice şi Medicină Veterinară din Bucureşti

FACULTATEA DE MANAGEMENT ŞI DEZVOLTARE RURALĂ

CADRUL CONCEPTUAL AL MANAGEMENTULUI DE PROIECT

Într-o societate tot mai dinamică, marcată de transformări și o reală concurență,

Existența fondurilor de finanțare și posibilitatea accesării acestora conduce la

MANAGEMENTUL reprezintă funcția organizațională care asigură desfășurarea

Universitatea de Știinţe Agronomice şi Medicină Veterinară din Bucureşti

CADRUL CONCEPTUAL AL MANAGEMENTULUI DE PROIECT

Potrivit unor cercetători, începuturile managementului se regăsesc încă din antichitate.