Sunteți pe pagina 1din 26

Trsturile native i dobndite ale unui manager

Definitii Trsturi native Trsturi dobndite Caracteristici manager Concluzii ntrebri i rspunsuri

Definiii
Manager - specialist in domeniul managementului, conducator de intreprindere, persoana care aplica principiile si tehnicile managementului, adica este implicata in administrarea unei organizatii cu autoritate in folosirea, combinarea si coordonarea resursei lor umane, financiare, materiale si informationale cu scopul obtinerii rezultatelor dorite (urmarite).
Leader - care se refera la participarea obtinuta prin mijloace necoercitive (o participare liber consimtita), avand ca finalitate indeplinirea obiectivelor.

DIFERENE NTRE LIDER I MANAGER


MANAGER Activeaz n interiorul companiei; Autoritate formal; Rezultate pe termen scurt i mediu; Are subordonai; Administreaz compania; Proceduri, control, regulamente. LIDER Activeaz n exteriorul companiei; Autoritate informal; Seteaz rezultate pe termen lung; Are adepi; Stabilete misiunea companiei; Inspiraie, indic direcia de urmat

DIFERENE NTRE LIDER I MANAGER DIN PUCTUL DE VEDERE AL VIZIUNII


MANAGER
Face lucrurile cum trebuie; Se concentreaz asupra

LIDER
Face ceea ce trebuie; Se concentreaza asupra

prezentului, asupra rezultatelor pe termen scurt i asupra direciei generale de aciune; Caut ordinea; Limiteaz riscurile; Apeleaz mai mult la raiune decat la emoie;

viitorului, pe rezultatele pe termen lung si asupra orizonturilor Savureaz schimbarea si asuma riscuri Apeleaz atat la emoie, ct i la raiune

DIFERENE NTRE LIDER I MANAGER DIN PUCTUL DE VEDERE AL MOTIVAIEI


MANAGER Foloseste controlul; Structureaz echipa i o organizeaz; Aplic stimulente Apeleaz la abordarea oficial Pune accentul pe structur, tactic si sisteme. LIDER Se bazeaz pe incredere; Atrage oamenii i i aliniaz la noua direcie; Inspir; Apeleaz la o cauza comun; Pune accentul pe valorile eseniale, pe filozofia comun i binele comun.

TRSTURI NATIVE DE MANAGER


Teoria trasrurilor i focalizeaz analiza asupra managerului, mai exact

asupra specificalitii personale asociate cu eficiena asupra managerului cu eficient proprie exprimat n termeni de trasturi fizice i de personalitate:
Identificarea eficienei i ineficienei liderilor prin intermediul anumitor

criterii externe precum judecarea subiectiv a gradului de eficacitate;


Msurarea celor dou tipuri de lideri n variabile demografice i de

personalitate (ambiie, autoritarism, dominaie, analiz i autoncredere);


Determinarea posibilitii de difereniere a eficienei fa de ineficiena

liderilor, pe baza uneia sau mai multor trsturi.

TRSTURI NATIVE DE MANAGER


Spirit competitiv

Multe companii au fost nfiinate i au ajuns s aib succes pentru simplul motiv c un manager a tiut c poate face o treab mai bun decat alii. Managerii de succes sunt extrem de competitivi, le place s ctige, n viaa i n afaceri. Creativitate O latur a creativitii este aceea de a putea face conexiuni ntre evenimente i situatii care, aparent, nu au niciun fel de legatur unele cu altele. Antreprenorii dau dovada de un simt al creativitii extrem de dezvoltat, acetia gsind solutii acolo unde alii nu vd decat obstacole i provocri. Acetia pot gsi alte ntrebuinri pentru produse i servicii vechi.

TRSTURI NATIVE DE MANAGER


Pasiune

Pasiunea este o trasatur esenial a unui antreprenor de succes. Acetia i iubesc cu adevarat munca i sunt dispui s depun eforturi suplimentare pentru a atinge succesul deoarece sunt motivai de pasiune, nu de rsplata financiar.
Putere de concentrare

Un manager de succes este de multe ori primul care ajunge la birou i ultimul care pleac acas. Acesta este extrem de concentrat asupra atingerii obiectivelor.

TRSTURI DOBNDITE ALE MANAGERULUI


Disciplina

Aceti oameni sunt extrem de concentrai asupra atingerii obiectivelor i elimin orice obstacol sau factori disturbatori ce le stau in cale. Au strategii bine puse la punct i dezvolta tactici pentru a le duce la ndeplinire. Antreprenorii de succes sunt suficient de disciplinai ncat s fac toi paii necesari n vederea atingerii obiectivelor. ncredere Managerul de succes nu se ntreab dac va avea sau nu succes sau dac merit s ajung acolo sus. Acesta este suficient de ncreztor n forele proprii nct tie c afacerea sa va avea succes. Acesta eman ncredere prin tot ceea ce face. ntreprinzator Managerii de succes tiu c dac ceva trebuie facut, cel mai bine este s nceapa chiar ei lucrul respectiv. Acetia stabilesc standarde nalte pentru angajai i le ofer un exemplu demn de urmat. Sunt proactivi, nu ateapt aprobarea nimanui.

TRSTURI DOBNDITE ALE MANAGERULUI


Comunicare

Antreprenorii de succes au abiliti de comunicare excelente. Acetia tiu cum s i vand produsele i serviciile i cum sa i motiveze angajaii. tiu cum s scoat n evidena beneficiile produselor i serviciilor oferite i s i ndrume pe cei din jurul lor ctre succes.
Determinare

Managerii de succes nu se las doborai de obstacole i greuti. Acetia vd n fiecare nfrangere i n fiecare eec o nou oportunitate de a dobndi succesul i de a reveni n fora, i mai puternici. Acetia sunt pregtii s fac fa tuturor dificultilor si vor ncerca iar i iar pan cnd vor reusi. Astfel de oameni cred c totul este posibil.

CLASIFICAREA MANAGERILOR RAPORTUL DINTRE TALENTUL NATIV I COMPETENA DOBNDIT


"Managerul conductor" este, de regul, un leader care se distinge printr-

un talent nativ deosebit, printr-o mare capacitate de luare a deciziilor, respectat, att la nivelele superioare, ct i la cele inferioare. ntre prestigiu i autoritate nu exist diferente eseniale, dar, de obicei, la baza autoritii st funcia n virtutea cilreia managerul acioneaz iar prestigiul se nate mai ales din talent, din competen i comportament. Managerul constructor" se caracterizeaz prin echilibru, intre calitile native i cele formative prevalnd totui ultimele. Acest tip de manager este meticulos tri tot c,eea ce Intreprinde, find preocupat de fundamentarea deciziei fr lisuri; evit, de regul, riscurile i prefer stabilitatea fa de schimbare.

CLASIFICAREA MANAGERILOR RAPORTUL DINTRE TALENTUL NATIV I COMPETENA DOBNDIT


Managerul distrugtor" este nclinat, aa cum se poate deduce i din

denumirea sa, spre distrugerea structurilor existente, fiind de preferat pentru a Inltura structuri invechite. ce nu mai corespund conditiilor noi aprute n viata economico-social. Acesta este necesar n condiii de criz, cnd se impun schimbri importante, dar comport riscul aventurismului, al distrugerii de dragul distrugerii, al eludr raportului necesar dintre stabilitate i schimbare. Pentru a nu produce dezechilibre n activitatea unittii conduse, pentru a nu pierde discernmntul n ceea ce decide, este necesar ca managerul s fie sprijinit de consilieri competenti i cu personalitate, care s fie capabili s-i sustin punctul de vedere. Managerul inovator" este acel conductor ce se situeaz n avangarda profesiei sale datorit nclinatiei deosebite ctre inovatie, ctre schimbri datorate cerimelor reale, progresului tehnico-tiintific, ale vieii socioeconomice.

CARACTERISTICI ALE UNUI MANAGER DE TOP


Managerii de succes posed o combinaie de capabiliti. Ei trebuie s

mbine realizarea obiectivelor firmei cu dorinele angajailor pentru satisfacia muncii. Dintre caracteristicile managerilor de succes pot fi amintite: Utilizarea unei comunicri eficiente: - ghid pentru angajai; - caut opinii, informaii i utilizeaz feedback-ul; - deprinderi pentru comunicare absolut necesare; Abiliti n procesul de luare a deciziei:- utilizarea la maximum a informaiei disponibile; - identificarea alternativelor; - analiz critic; - predispoziie spre risc; - monitorizarea aciunilor;

CARACTERISTICI ALE UNUI MANAGER DE TOP


Utilizarea unei atitudini pozitive:

- entuziasmul este contagios; - ncurajarea subordonailor cu deviza "i tu poi s-o faci"; Aprecierea muncii subordonailor: - valorificarea diversitii forei de munc; - recunoaterea rolului resursei umane. Adept al perfecionrii continue deoarece: - apar noi avansuri n tehnologie; - apar noi produse sau servicii; Managerii sunt responsabili pentru munca cu alte persoane i, prin acestea, influeneaz oamenii i sistemele ntr-un mediu schimbtor. Unii manageri sunt i lideri i vizionari, caliti care devin necesare atunci cnd managerii ocup un rol central i decident n cadrul unei organizaii.

CARACTERISTICI ALE UNUI MANAGER DE TOP

Leadership Planific i deleag

Cunoate bine domeniul

de activitate Fixeaz obiective clare Apreciaz reuitele

Imaginea unui manager de succes


PAUL NUBER Manager General Nestle Romania
Paul Nuber este, din primavara

anului 2003, managerul general al filialei grupului Nestle in Romania, una dintre cele mai importante multinationale de pe piata autohtona. Nestle este prezent in Romania din anul 1995 si a inregistrat anul trecut o cifra de afaceri de 71,7 milioane euro, in crestere cu peste 30% fata de anul precedent.

Evolutia profesionala
Cariera a inceput-o in 1985, prima sa slujba dupa terminarea facultatii a fost de

bancher la Chase Manhatan Bank, in domeniul managementului de risc. In 1989 a decis sa paraseasca banca si a ales sa lucreze in cadrul grupului Nestle. De fapt, a lucrat in cadrul unui proiect de tip joint-venture, avand astfel posibilitatea de a lucra in birourile regionale din Bruxelles, Chicago si Paris. "Dupa un timp am realizat ca nu faceam ceva care sa ramana, cea creativ; faceam bani din alti bani. Mi-am depus CV-ul la Nestle si am fost admis. Culmea este ca tatal meu a lucrat la Nestle timp de 39 de ani si a fost foarte surprins pentru ca nu stia nimic de intentia mea", isi aminteste Nuber. Inainte de a deveni directorul general al Nestle Romania, Nuber a condus timp de sapte ani restructurarea unui monopol de stat cumparat de Nestle in Cehia, mai intai ca director financiar si apoi ca director general.

Stilul si comportamentul managerial al lui Nuber


Cum este Paul Nuber ca sef? "Nu ma iau in serios foarte tare ca sef, dar iau

in serios tot ceea ce am de facut. Sunt primul care sa faca o gluma si sunt foarte tolerant cand vine vorba de chestiuni legate de probleme de viata. Imi displace insa lipsa de onestitate si cand cineva incearca sa fie smecher (n.red - spune cuvantul in romaneste). Pot fi foarte exigent si atent la detalii cu subordonatii si apreciez cand iau initiativa. Nu-mi place genul de angajat care nu-si asuma nici cea mai mica decizie si vine sa te intrebe ce sa faca din cinci in cinci minute". Munca unui manager inseamna relatii umane. Daca intre oameni exista respect, orice discutie devine posibila. Nuber spune mereu sa ne bucuram de respectul pe care-l acordam. Respectul, arta de a asculta si flexibilitatea sunt un mix cu mari sanse de reusita in management. Unul din principiile sale spune ca, daca pui la munca o echipa de 11 jucatori medii ca performanta, dar care lucreaza bine impreuna, faci o super-echipa. Daca iei 11 super-staruri care nu vor lucra bine impreuna, vei pierde. Este vorba de principii sau de valori, mai bine spus, care sunt universale, ca sa fac legatura cu multiculturalitatea. Exista valori universale, dar este evident ca stilul, tactica punerii in practica este diferita.

diferita. Nubre considera ca nu o sa procedezi la fel in Arabia Saudita si in

Suedia, in Japonia si in SUA, sau chiar in Belgia si in Franta. Nu e o idee buna. Si se refera aici la felul in care comunici, la doza de autoritate pe care o aplici, la cum explici responsabilitatile. De aceea, managerii de companii trebuie sa tina cont de normele socio-culturale si economice. Nu poti cere oamenilor care fac trei ore pe drum ca sa vina sau ca sa plece de la birou sa lucreze 12 ore pe zi. Este imposibil. Trebuie integrate normele socio- culturale, adica trebuie intelese care sunt relatiile familiale locale, importanta relatiilor de prietenie, obiceiurile, tesaturile sociale" ale fiecarei persoane. Pasiunea pentru management inseamna oameni, spune Paul Nuber. In privinta stilului de management pe care si l-a construit, Nuber spune ca ceea ce face este intuitiv, ca incearca sa se stapaneasca si sa-si foloseasca intuitia. Sunt momente cand simte nevoia sa spuna sau sa faca ceva, dar se controleaza si-si impune putina reflectie, pentru ca nu intotdeauna perceptia este cea buna. Se consulta destul de mult. Dar sigur este faptul ca isi pierde foarte rar si foarte greu controlul; in cei 4 ani de cand este in Romania, fara sa caute scuze pentru asta, si-a pierdut cumpatul doar de doua-trei ori. Pe scurt, afirma ca are un stil intuitiv al carui ecou incearca sa-l asculte,. Nu impune stilul sau nimanui si nici nu incearca sa-si impuna lui insusi un stil sau altul.

Daca a gresit, da, recunoaste in public. Spune ca este foarte important, pentru ca atunci cand iei o decizie elimini celelalte alternative. Daca nu a fost decizia cea mai buna, daca nu a mers, trebuie sa recunosti. Asta functioneaza si ca exemplu. Le spune adesea tinerilor: Sa iasa bine, e cel mai adesea o coincidenta. Cand iese

prost, inveti cel mai mult. Asta e! Ai gresit, repara! Cu cat faci mai repede asta, cu atat mai mici sunt pierderile". Nuber admite ca greseste in fiecare zi. Dar asta nu inseamna ca-si cer scuze in fiecare zi. Nu stie daca e din educatie sau din natura sa, dar stie ca ii face bine sa admita ca greseste si sa repare greseala, si ca e bine sa ai masura calitatilor si a slabiciunilor tale. Pe langa intuitie, un alt principiu al stilului managerial al lui Paul Nuber este leadershipul. Si pentru leadership are o definitie formidabila: Nu am fost la multe traininguri in timpul celor 18 ani de cand sunt in Nestl, pentru ca nu am prea avut timp, dar ultimul la care am participat a fost extraordinar. Era un curs de leadership la London Business School. Un profesor ne-a intrebat daca putem da o definitie a leadership-ului. Nu aveam un raspuns. Unul dintre cei prezenti, o persoana foarte sofisticata, a spus: Lider este cel care are adepti. Daca te crezi lider, dar nu te urmeaza nimeni, mai gandeste-te o data!". Este o definitie minunata! Ma astept sa fiu urmat pentru ca am convins, pentru ca ceilalti imi impartasesc viziunea.

Deasemenea Nuber considera ca simtul umorului este obligatoriu pentru

un lider, alaturi de un sistem nervos foarte puternic si alaturi de modestie. Ca top manager, sunt multe lucruri de care trebuie sa tii cont, elemente exterioare, lucruri asupra carora nu poti avea control. Trebuie sa iti asumi riscuri, sa vezi cum se leaga si cum merg lucrurile... Deci, iti trebuie un sistem nervos sanatos. Simtul umorului iti trebuie pentru echilibru. A treia necesitate pentru un lider: aceea de fi modest, umil, de a intelege ca fiecare este doar o parte a unei echipe mai mari, a unui joc mai mare. La Nestl, nu exista reguli si reglementari, exista principii". Cand ai de-a face cu o regula esti tentat sa masori daca ceea ce faci respecta acea regula. Cand ai de-a face cu un principiu, il respecti pentru ca altfel esti necinstit cu tine insuti la nivel rational. Este o diferenta subtila. La Nestl, avem un set de principii de management si leadership. Fiecare nou venit in companie petrece o zi cu Paul Nuber sau cu managerul de resurse umane pentru a afla ce inseamna compania. Acestia le arata setul de principii si le spun: Cititi! Daca nu sunteti de acord cu ceva de aici, inseamna ca nu va aflati la compania potrivita". Ca model in afaceri, Nuber are un foarte mare respect pentru unul dintre fostii sai sefi din Cehia pe care il considera un exemplu atat pe plan profesional cat si personal.

Nuber considera cea mai mare reusita profesionala din cariera

faptul ca a contribuit la dezvoltarea profesionala a multor persoane, iar cel mai mare esec profesional, faptul ca s-a confruntat uneori cu greseli care au influentat devoltarea profesionala a unor angajati, si faptul ca nu a reusit sa previna aceste erori. In afara de conducerea companiei, care ii ocupa cea mai mare parte a timpului, Nuber isi mai face timp pentru prelegeri studentilor despre activitatea corporatiilor. "Viata intr-o multinationala nu este ca la televizor. Oamenii cred ca trebuie sa fii ceva iesit din comun ca sa fii directorul Nestle, ceea ce nu este adevarat. Suntem oameni obisnuiti", mai spune Nuber. O alta preocupare este organizarea unor acte de caritate, dar despre care nu vrea sa vorbeasca. "Stii cum se spune, o fapta buna moare daca vorbesti despre ea".

CONCLUZII
Un manager de succes este:
un bun asculttor, disponibil pentru alii, deschis spre colaborare,

cu capacitatea de a mpari

responsabilitatea, nu abuzeaz de autoritate, orientat spre echip, suportiv cu ideile altora, onest, de ncredere, sincer, etic.

Mangerul care a derait n carier a fost: insensibil fat de ceilali, prea competitiv cu membrii echipei, mult prea ambiios, izolat de echip, dictatorial, prea critic, uor de enervat, arogant, explosiv n reacii, manipulativ.

CONCLUZII
Managerii prezentului si, cu deosebire, cei ai viitorului, trebuie s ndeplineasc o serie de caracteristici: Gndire sistemic: stabilirea directiei generale, dar nu i a fiecrei activiti (descentralizare), capacitatea de conceptualizare, combinarea analizei cu intuitia, responsabilitatea social, orientarea ctre client, inteligena social. Competene interculturale: capacitatea de a Inelege alte culturi, inelegerea profund a istoriei i religiei altor popoare, cunoaterea de limbi strine, sensibilitatea intelectual, empatia. Pregtire continu: dezvoltarea unei gndiri globale, educatia continu, invarea rapid a ceea ce este nou i uitarea i mai rapid a ceea ce este vechi, capacitatea de a colabora cu opinia public. Standarde personale i de comportament: stabilirea unui sistem de valori i de comportament pentru organizaie, indeplinirea standardelor personale de profesionalism, sensibilitatea interpersonal.

NTREBRI I RSPUNSURI

V MULUMIM !

Evaluare