Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
ADMINISTRATIVE
FACULTATEA DE ADMINISTRAŢIE PUBLICĂ
DEPARTAMENTUL PENTRU ÎNVĂŢĂMÂNT LA
DISTANŢĂ
MANAGEMENT STRATEGIC
NOTE DE CURS
2
CAPITOLUL I. Noţiuni generale
Management
Conceptul de strategie
3
scopuri.”(Chandler, 1989) Aceasta definitie indica, practic, problemele majore la care
trebuie să raspunda procesul strategic:3
• Incotro se doreste sa se avanseze?
• Prin ce parametrii se pot traduce scopurile organizatiei?
• Ce politici particulare vor implica aceste scopuri?
• Ce mijloace umane si financiare vor trebui angajate?
Management strategic
1. Formularea strategiei:
• definirea activitatii oraganizatiei si a viziunii/misiunii acesteia
• identificarea oportunitatilor si a amenintarilor externe organizatiei
• determinarea punctelor forte si a celor slabe din interiorul organizatiei
• stabilirea obiectivelor pe termen lung ale organizatiei (obiectivele
strategice)
• elaborarea unor strategii alternative si alegerea strategiei de urmat
3
A.D.Chandler, Strategies et Structure de l’entreprise, Editions d’Organisation, Paris, 1989
4
Fred R.David – Strategic Management, Eight Edition, Prentice Hall, 2000
4
In mod concret, formularea strategiei poate include: un nou tip de afacere pentru
organizatie, modul de alocare a resurselor, noi posibilitati de extindere si diversificare
a activitatilor organizatiei, patrunderea pe noi piete, fuziunile sau riposta in fata
amenintarilor venite de la concurenta.
Deoarece nici o organizatie nu dispune de resurse nelimitate, managerii de strategie
trebuie sa decida care dintre strategiile alternative vor aduce cele mai mari beneficii
organizatiei. De regula, conducerea organizaţiei poseda cea mai buna perspectiva in
efortul de intelegere a complexitatii deciziilor, in vederea formularii unor strategii de
succes. Acestia beneficiaza de autoritatea de a face posibila implementarea strategiei
alese.
2. Implementarea strategiei
Implementarea strategiei presupune:
• stabilirea obiectivelor anuale ale organizatiei
• motivarea personalului
• alocarea resurselor in vederea executarii strategiilor formulate
si poate include: dezvoltarea unei culturi, politici a organizatiei in sprijinul realizarii
strategiei alese; dezvoltarea unei structuri organizationale eficiente, redirectionarea
unor eforturi ale departamantelor functionale, pregatirea bugetului; dezvoltarea si
utilizarea sistemelor informatice ale organizatiei.
3. Evaluarea strategiei
Constituie etapa finala in managementul strategic. Managerii trebuie sa cunoasca
modul in care strategiile sunt implementate. Acest lucru se realizează prin evaluări
periodice ale strategiei şi prin utilizarea feed-back-ului. Evaluarea strategiei constituie
mijlocul prin care acestia obtin feed-back-ul.
Toate strategiile vor suferi modificari ulterioare pentru ca factorii externi si interni ai
organizaţiei sunt in permanenta schimbare. Exista 3 activitati fundamentale
caracteristice etapei de evaluare etapei de strategie:
• reevaluarea factorilor interni si externi ce au constituit fundamentul pentru
alegerea strategiei curente
• măsurarea performantelor
• acţiuni de corectare, ajustare
5
ibidem
5
Termeni cheie in managementul strategic
Managerii de strategie
Sunt persoanele responsabile pentru succesul sau eşecul unei organizaţii. Aceştia pot
îndeplini diverse funcţii in structura unei organizaţii cum ar fi : preşedinte al
consiliului de administraţie, director executiv, consilier, etc. Aceşti manageri ajuta
organizaţia sa adune si sa prelucrează informaţiile prin analizarea mediului
organizaţiei si a celui concurenţial, dezvoltarea de modele si scenarii privind viitorul
organizaţiei, identificarea anenintarilor-oportunitatilor la adresa organizaţiei.
Viziunea organizaţiei cuprinde cele mai generale si mai stabile obiective ale
organizaţiei pe termen lung si foarte lung. Declaraţia viziunii organizaţiei
conceptualizeaza imaginea a ceea ce se doreşte sa devină organizaţia si este deseori
considerata primul pas in planificarea strategica, precedind etapa de elaborarea a
misiunii organizaţiei. În foarte multe cazuri, viziunea organizaţiei este cuprinsa intr-o
singura fraza.
Misiunea unei organizatii identifica scopul activitatilor, in termeni de producţie si
piaţa. Ea răspunde întrebării fundamentale: “În ce consta activitatea organizaţiei?”
Misiunea organizaţiei indica direcţia dezvoltării viitoare.
6
Astfel evaluarea mediului extern şi identificarea factorilor determinanţi sunt esenţiale
pentru succesul organizaţiei, procesul de colectare a informaţiilor fiind denumit si
scanarea mediului extern.
Analiza internă
Strategiile
Sunt modalitatile prin care obiectivele pe termen lung ale organizaţiei sunt atinse.
Strategiile sunt acţiuni ce necesita decizii ale conducerii organizaţiei si consuma o
mare parte a resurselor acesteia. De obicei , strategiile afectează dezvoltarea
organizaţiei pe o perioada mare, de obicei 5 ani.
Politicile organizaţiei
7
Cu ajutorul lor sunt îndeplinite obiectivele anuale ale organizaţiei. Aceste politici
includ reguli generale, regulamente si proceduri, si pot si stabilite la nivelul
organizaţiei si aplicate întregii organizaţii, la nivelul departamentelor funcţionale si
aplicate fiecărui departament in parte sau la nivelul principalelor departamente
operative sau unitati teritoriale si aplicate fiecărui departament, respectiv unitate.
Feedback
1 2 3 4 5 6
Feedback
Evaluarea
Formularea strategiei Implementarea strategiei
strategiei
Fig.2.1. Modelul de management strategic6
În care:
1. Definirea viziunii si misiunii unei organizaţii
A. Analiza mediului extern
B. Analiza mediului intern
2. Stabilirea obiectivelor strategice
3. Elaborarea si selectarea strategiilor
4. Implementarea la nivelul întregii organizaţii
5. Implementarea la nivelul fiecărui departament
6. Măsurarea si evaluarea performantelor
6
ibidem
8
Avantajele managementului strategic:
1. Permite adaptarea organizaţiei la modificări rapide ale mediului, anticiparea
acestora sau chiar generarea lor;
2. Generează o direcţionare pe termen lung a activitatii organizaţiei;
3. Permite o corelare consistenta si coerenta a tuturor activitatilor organizaţiei;
4. Oferă un cadru unitar de acţiune la toate nivelurile ierarhice de conducere;
5. Produce modificări in concepţia, atitudinea si acţiunea personalului de
conducere;
6. Implica permanent toţi factorii de decizie, de la toate nivelurile;
7. Organizaţia capata o identitate proprie;
8. Organizaţia devine mai eficienta.
Există însă şi organizaţii care nu folosesc managementul strategic sau in cazul in care
este utilizat, acesta nu se bucura de întregul sprijin din partea managementului sau al
personalului organizaţiei. Principalele motive pentru care managementul strategic nu
este utilizat în diferite organizaţii7
2. Pierdere de timp
Unele organizaţii considera procesul de planificare strategiei drept pierdere de timp.
3. Costuri ridicate
Politica unor organizaţii este contrara alocării resurselor proprii pentru procesul de
planificare strategică şi de implementare a strategiilor elaborate.
4. Comoditate
De obicei oamenii nu doresc să consume timp, resurse si efort pentru elaborarea unui
plan.
6. Experienţa anterioară
Exista si cazuri in care o organizaţie a avut de suferit urmare a unor planificări
deficitare, a unui management strategic total inadecvat.
7. Frica de necunoscut
Organizaţia poate opune rezistenţă eventualelor schimbari in procesul de
implementare al managementului strategic, oamenii de regula se tem de necunoscut,
de capacitatea si abilitatile proprii în a-şi asuma noi responsabilitati.
8. Suspiciunea
7
ibidem
9
Poate apărea atunci când personalul nu au încredere in conducerea organizaţiei.
“Rolul unui bun manager strategic este sa vadă organizaţia nu cum este ea
astazi.....ci cum va arata in viitor”John W. Teets, Presedinte Greyhound, Inc.
Este imposibil de conceput succesul unor companii in absenta unei viziuni de grup.
Puţine forte din cadrul grupurilor umane sunt la fel de puternice precum o viziune
impartasita.
Important intr-o organizaţie este ca viziunea sa devină cu adevărat impartasita de tot
personalul - transformind astfel diversitatea intr-o identitate comuna, toţi salariaţii
împărtăşind aceeaşi viziune.
Însuşirea unei viziuni cere mult curaj, dar ea trebuie realizată intr-un mod firesc, astfel
incit oamenii sa nici nu constientizeze proporţiile si mărimea acestui curaj.
Exemplu: In anul 1961, Kennedy a dat glas unei viziuni ce animase ani de zile echipa
programului spaţial american, respectiv aceea ca pina la sfirsitul deceniului un om va
ajunge pe luna.
Viziunile de grup iau naştere din cele personale, pentru că viziunea personală are ca
baza propriul set de valori, preocupări, aspiraţii. Multi manageri pierd din vedere
acest aspect, aşteptând ca organizaţia sa dezvolte o viziune peste noapte. Organizaţia
care intentioneaza să creeze o viziune comună isi încurajează continuu membrii,
pentru ca aceştia sa-si dezvolte propriile viziuni. O greşeala frecventa este aceea in
care viziunea unei organizaţii este construita numai pe viziunile personale ale unuia
sau a doi oameni. O astfel de viziune esueaza in a capta atenţia, energia si
angajamentul personalului organizaţiei.
Astfel, viziunile pot emana de la virf (deseori chiar aşa se intimpla), pot avea la baza
viziunile personale ale unor persoane ce nu se afla in poziţii de conducere sau pur si
simplu pot apărea la diferite niveluri ale organizaţiei.8
Exemplu: Iniţiativa companiei Canon in domeniul copiatoarelor personale a venit din
partea unei filiale a companiei, nu din partea planificatorilor japonezi.
Aderarea la o viziune
Regulile de baza pentru a obţine aderarea personalului organizaţiei la o viziune:
• să aderi tu însuti - nu poţi determina pe alţii sa adere la o viziune, atunci
cind tu nu ai făcut-o;
• să fii realist - descrie viziunea cit mai onest, nu încerca sa exagerezi
beneficiile sau să ascunzi dificultăţile;
8
Dan Anghle Constantinescu – Management Strategic, Colecţia Naţională, Bucureşti, 2000
9
ibidem
10
• lasă-i pe ceilalţi sa-si exprime liber alegerea - nu trebuie sa-i convingi pe
ceilalţi de beneficiile viziunii, pentru ca atunci toate eforturile de
convingere vor fi considerate încercări de manipulare;
Viziunea unei organizaţii trebuie să răspundă unei întrebări fundamentale: “Ce vrem
sa devenim?”10
O viziune clar formulata constituie fundamentul pentru elaborarea misiunii
organizaţiei. Multe organizaţii au atit viziunea cit si misiunea elaborate, dar, de
regulă, viziunea precede întotdeauna etapa de stabilire a misiunii.
Misiunea organizaţiei
Trebuie să răspundă la întrebarea: “In ce consta afacerea organizaţiei?”
Toate ideile care au apărut şi s-au dezvoltat pe marginea misiunii organizaţiei au ca
punct de plecare setul de reguli stabilit de către Petre Drucker la mijlocul anilor ‘70
(www.cgs.edu/faculty/druckerp.html). Drucker, supranumit “părintele
managementului modern” este considerat de câtre Harvard Bussiness Review “figura
predominanta a managementului contemporan.” Peter Drucker susţine ca raspunzind
la întrebarea “În ce consta afacerea?” este sinonim cu răspunsul dat întrebării “Care
este misiunea?”.
O declaraţie a misiunii organizaţiei formulata în mod clar este esenţială pentru
stabilirea eficienta a obiectivelor. Declaraţia misiunii organizaţiei mai este denumita
şi: declaratia scopurilor sau a filozofiei organizaţiei, şi aceasta trebuie, să dezvăluie ce
doreşte sa devină compania si pe cine vrea sa deservească.
Exemple de viziune/misiune
a. Spitalul din Bellvenue, SUA
Viziunea
Vrem să devenim lideri in furnizarea serviciilor necesare atingerii unui nivel ridicat de
sănătate a comunitatii.
Misiunea
Spitalul Bellvenue, cu respect, integritate, compasiune si curaj ingrijeste pacienţii,
salariaţii si comunitatea, anticipind si furnizind serviciile medicale necesare.
10
Fred R.David – Strategic Management, Eight Edition, Prentice Hall, 2000
11
• să reducă numărul pierderilor de vieti omeneşti ca urmare a dezastrelor
naturale
• să imbunataeasca si sa protejeze calitatea vieţii locuitorilor planetei
12
3. Stabileşte un climat organizational adecvat
4. Ajută salariaţii sa se identifice cu misiunea si directia de dezvoltare a
organizatiei.
In procesul de elaborare a misiunii deseori se nasc controverse intre manageri, cauzate
de punctele de vedere divergente. Întrebarea “in ce consta afacerea?” poate avea
răspunsuri diferite printre managerii organizatiei. Persoane care au lucrat mult timp
împreuna pot realiza deodată ca sunt in dezacord total si daca aceste controverse nu se
rezolva, pot declanşa probleme ce afectează activitatea unei organizaţii.
Există cazuri în care managerii de strategie declanseaza procesul de elaborarea a
viziunii si misiunii doar atunci cind organizaţia se confrunta cu dificultati majore.
Aceasta este o caracteristica a unui management iresponsabil. Conform lui Peter
Drucker, cel mai bun moment pentru rescrierea unei strategii sau a unei declaraţii a
misiunii este atunci când organizatia are success.
Caracteristicile misiunii
A. Să reflecte o atitudine nu să se constituie intr-o înşiruire de detalii specifice.
De obicei ea trebuie să fie elaborată in termeni generali si nu trebuie sa limiteze
dezvoltarea ulterioara a organizatiei. Pe de alta parte, o misiunea nu trebuie sa lase
posibilitatea formulării unor strategii ce pot produce disfunctionalitati majore
organizatiei.
15
Fred R.David – Strategic Management, Eight Edition, Prentice Hall, 2000
13
Componentele misiunii organizaţiei
Deoarece declaraţia misiunii constituie partea vizibilă a procesului de management
strategic, este foarte important ca ea să includă toate elementele esenţiale:
16
Dan Anghle Constantinescu – Management Strategic, Colecţia Naţională, Bucureşti, 2000
17
ibidem
14
asupra activitatii organizatiei pe termen mediu. Analiza poate fi realizata si la nivel de
miscrosistem, urmărind evenimentele pe masura apariţiei lor, stabilind o logica a
acestora, iar apoi folosind raţionamentul deductiv, se stabileste o imagine probabila a
viitorilor cinci ani. Aceste abordări sunt considerate mai degrabă complementare,
decit alternative diferite. Analiza mediului extern este considerata eficienta atunci
cind evaluările sunt realizate atit la nivelul macrosistemului (termen lung), cit si la
nivelul microsistemului.18
O analiza a evoluţiilor sociale si politice pe termen lung la nivelul SUA a fost făcuta
de catre compania General Electric in anul 1967 si a condus la următoarele
caracteristici esenţiale ale sistemului de analiza a mediului extern.19
1. Abordarea trebuie sa se realizeze intr-o maniera de ansamblu, sistemică, care
să privească totalitatea evenimentelor din mediul extern care pot influenta activitatea
organizatiei. Acestea trebuie analizate in interdependenta lor, si nu separat.
Analiza mediului extern trebuie sa fie cuprinzătoare, ca sfera de acţiune si
integrativa,ca mod de abordare.
2. Analiza mediului sa fie continuă, intr-un mediu supus permanent schimbărilor
este o greşeala sa te bazezi doar pe o analiza iniţiala sau chiar pe analize efectuate la
intervale de timp. Pe de alta parte, intr-un mediu incert, nu se poate cunoaşte cu
precizie viitorul, indiferent de cit de perfecţionate ar fi tehnicile de previziune folosite
de organizatie.20 Sistemul trebuie astfel conceput incit să urmărească si să analizeze
constant evenimentele, astfel incit planul sa poată fi adaptat in orice moment noilor
cerinţe.
3. Probabilitatea apariţiei unor evenimente neaşteptate; trebuie luata permanent
in calcul apariţia unor evenimente accidentale. Acest aspect reprezintă esenţa unei
strategii flexibile.
4. Procesul de analiza al mediului trebuie integrat sistemului decizional al
organizatiei. Este necesar ca sistemul de planificare si de adaptare a deciziilor sa fie
astfel conceput incit sa prezinte monitorizarea evenimentelor si avertizarea in timp
util.
Scopul final al analizei mediului extern este elaborarea unei liste finite de oportunităţi
si ameninţări. Termenul finit sugerează ca analiza mediului extern nu trebuie să
cauzeze elaborarea unei liste nesfirsite de factori care ar putea influenta activitatea
organizatiei. Mai degrabă, scopul este de a identifica factorii cheie ai mediului extern
la care organizatia poate răspunde prin acţiuni concrete. Organizaţiile trebuie să fie
capabile sa răspundă fie defensiv, fie ofensiv la acesti factori, prin formularea unor
strategii cu ajutorul cărora sa se poată profita de oportunitati si evita amenintarile
mediului extern.
1. Economici
2. Sociali, Culturali, Demografici şi de Mediu
3. Politici şi Juridici
4. Tehnologici
5. Determinaţi de concurenţă
18
ibidem
19
ibidem
20
diferitele metode de previziune vor fi analizate în capitolul următor
15
Sistemul de relaţii dintre aceşti factori si organizaţie este ilustrat in schema următoare:
Concurenţă
Distribuitori
Furnizori
Creditori
Clienţi
Personalul organizaţiei Oportunităţile şi
Economici Comunităţi
Sociali, Culturali, Demografici de Mediu ameninţările mediului
Manageri
Politici/Juridici Sindicate extern organizaţiei
Tehnologici Guvern, Autorităţi locale
Determinaţi de concurenţă Asociaţii
Grupuri de interese
Bunuri/servicii
Pieţe
Mediul înconjurător
Procesul de analiza al mediului extern trebuie să includă cit mai mulţi manageri si
salariaţi deopotrivă. In vederea realizării unei analize eficiente a mediului extern,
organizaţia trebuie sa adune informaţii despre tendinţele sociale, economice,
demografice, culturale, politice, juridice si tehnologice ale mediului in care-si
desfasoara activitatea. Astfel, unii membrii ai organizatiei vor monitoriza sursele de
informare existente: reviste de specialitate, ziare, carti, radio, TV, internet, etc,
inaintind apoi rapoarte catre managerii organizatiei ce sunt desemnati sa realizeze
analiza mediului extern. Aceasta abordare are avantajul de a furniza o informare
strategica in mod constant si implica foarte multi membrii ai organizatiei.
Odată informatia colectata, ea trebuie asimilata si evaluata. Una sau chiar mai multe
intilniri intre managerii desemnaţi cu analizarea mediului extern este necesara in
vederea identificării celor mai importante oportunitati si amenintari.
O lista finala a acestora, ordonata din punct de vedere al importantei, obţinuta in
urma consultării majoritatii managerilor, va fi distribuita tuturor membrilor
organizatiei.
Factorii externi au următoarele caracteristici:21
• Importanţi pentru atingerea obiectivelor pe termen lung si anuale
• Măsurabili
• Aplicabili tuturor organizaţiilor concurente
• Ierarhici (in sensul in care unii factori se adresează organizatiei in
ansamblu, iar alţii sunt specifici anumitor departamente).
1. Mediul Socio-cultural
21
York Freund, “Critical Succes Factors”, Planning Review, 1998
22
Dan Anghle Constantinescu – Management Strategic, Colecţia Naţională, Bucureşti, 2000
16
Modificările demografice contemporane ilustrează tendinţe îngrijorătoare pe plan
mondial. În tarile dezvoltate se constata o scădere a ratei natalitatii, concomitent cu o
rata crescuta de imbatrinire a populatiei. Exemplu: Media de virsta a populatei SUA
devine tot mai ridicata, ponderea persoanelor cu virsta peste 65 de ani va creste de la
12.7%, cit este acum, la 18.5%, in anul 2025. Clasa politica din SUA este din ce in ce
mai îngrijorata de aceasta perspectiva care-si va pune amprenta asupra dezvoltării si
echilibrului economic al ţării.
Populaţia globului a depasit 6 miliarde pe 12 octombrie 1999. Pentru o organizatie cu
o piata de desfacere internaţională, modul in care populatia globului este distribuita pe
continente si care sunt tendinţele demografice pentru următorii ani poate reprezenta o
informaţie esenţială:
23
Fred R.David – Strategic Management, Eight Edition, Prentice Hall, 2000
17
1. rata natalitatii si a mortalitatii
2. numarul căsătoriilor si al divorţurilor
3. sporul natural al populatiei
4. speranta medie de viata
5. migraţia interna si externă
6. programele de securitate sociala
7. venitul pe cap de locuitor
8. localizarea afacerilor dupa tipul acestora
9. atitudinea fata de mediul afacerilor
10. stilul de viata
11. traficul in diverse zone
12. mediul intravilan/extravilan
13. increderea populatiei in institutiile
statului, biserica, armata, etc
14. atitudinea populatiei fata de munca
15. atitudinea populatiei fata de economisire
16. atitudinea populatiei fata de investitii
17. gradul de folosire a metodelor
contraceptive
18. atitudinea populatiei fata de timpul liber,
fata de pensionare
19. atitudinea populatiei fata de calitatea
produselor si serviciilor oferite
20. controlul poluarii
21. atitudinea populatiei fata de imigranţi
22. conservarea energiei
23. atitudinea populatiei fata de succesul
profesional
24. veniturile, cheltuielile si consumul
populatiei
25. forţa de muncă
26. invăţământul
27. cultura
28. sportul
2. Mediul Tehnologic
18
motive, fie datorita reducerii randamentului eforturilor suplimentare, fie din cauza
unor bariere legale sau din cauza limitelor naturale ale acţiunilor de perfecţionare.24
Progres
tehnologic
Limită
Timp
Viteză de
răspuns
Timp
19
limita dezvoltării poate costa mult mai mult decit poate sa plătească utilizatorul
tehnologiei respective. De regula, pe masura ce tehnologia se apropie de limitele
naturale, randamentul investiţiilor in cercetare dezvoltare scade. In acest punct, de
obicei se încearcă o tehnologie alternativa. Este foarte dificil, in special pentru
organizaţiile ce deţin poziţia de lider in domeniu, sa renunţe la tehnologiile existente.
Nu toate sectoarele unei economii sunt afectate de apariţia unor noi tehnologii si de
dezvoltarea acestora. Exemplu: domeniul telecomunicaţiilor, aeronautic, farmaceutic
sunt mult mai influenţate decit domeniile forestier sau textil.
Pentru managerii de strategie din industriile afectate de schimbările tehnologice
identificarea si evaluarea oportunitatilor si amenintarilor mediului tehnologic
reprezintă partea cea mai importanta din analiza mediului extern.
În practică, deseori deciziile strategice privind mediul tehnologic sunt delegate către
nivelurile inferioare. Managerii de strategie acordă o mare importanţă celorlalţi
factori, în special celor care ţin de concurenţă sau piaţă.
3. Mediul Politico-juridic
Orice organizaţie este datoare sa studieze periodic legislaţia ce poate avea efect asupra
industriei sau intereselor organizatiei. Aceasta analiza trebuie să răspundă la
următoarele întrebări:
• Este legislaţia clara?
• Reglementările actuale necesita anumite modificari?
• Exista organizaţii concurente care se supun aceloraşi reglementari. In
ce situatie acest lucru le ofera un avantaj inechitabil?
Mediul Politico-juridic este constituit din elementele cadrului legal si politic in care
opereaza organizaţiile. Cadrul legal este format din totalitatea reglementarilor, precum
si din sistemele de elaborare si aplicare a acestora.26
In planul relaţiilor externe, puterea politica poate avantaja activitatea unor organizaţii
prin intermediul măsurilor protecţioniste, prin politicile fiscale existente.
Pentru influenţarea factorilor politici ai mediului extern al organizaţiei, unele
organizaţii apelează la activitatea de lobby.
Procesul de lobby este o extindere a dreptului cetateanului de a se face auzit prin
efortul de a influenta legislaţia specifica si un exerciţiu de democraţie.
In Webster’s Dictionary a face lobby înseamnă “a conduce activităţi ce ţintesc
influenţarea oficialilor publici si in speciala membrilor corpurilor legislative asupra
legislaţiei sau încercarea de influenţare a unui oficial public pentru o acţiune dorita.”
Activitatea de lobby poate fi făcută şi de către asociaţiile din cadrul administraţiei
publice din Romania, care doresc sa aduca o contribuţie schimbărilor la nivel
legislativ ce au loc si care afectează cadrul in care Administraţia Publica Locala isi
desfasoara activitatea curenta.
Vocea administratiei locale in procesul decizional este foarte importantă şi vizează
obţinerea unei coeziunii si o uniformizare a agendei legislative astfel încât propunerile
legislative înaintate de Administratia Publica Locala sa se bucure de succesul dorit.
Pentru a avea insa o voce care sa se poata face auzita, grupurile au nevoie de strategii
speciale si, mai ales, de tehnici speciale de influenţare a factorilor politici de decizie.27
26
Fred R.David – Strategic Management, Eight Edition, Prentice Hall, 2000
27
Manual de Advocacy şi Lobby pentru Asociaţiile din cadrul Administraţiei Publice Locale, LGI,
2000
20
4. Mediul Economic
Mediul Economic este reprezentat de elementele sistemului economic in care
operează organizatia. Printre cei mai reprezentativi factori economici, regăsim
tendinţele economice ce caracterizează domeniul de activitate al organizatiei,
disponibilitatea capitalului, sursele de profit, barierele de intrare si ieşire de pe piaţa.
O organizatie nu poate evita tendintele economice ce caracterizează domeniul sau de
activitate.
Examinarea mediului economic implica si o analiza al ciclului de viata al
produselor/serviciilor oferite de organizatie. Toate produsele si serviciile parcurg un
ciclu economic desfasurat in 4 etape:28
Profit
Pierderi
Pierderi
28
Dan Anghel Constantinescu – Management Strategic, Colecţia naţională, 1999
21
1. rata inflatiei
2. rata dobanzilor
3. deficitul bugetar
4. cotaţia monedei nationale in
raport cu principalele monede
internationale
5. deficitul bugetar
6. produsul intern brut (PIB)
7. rata somajului
8. schimbari in cerintele
consumatorilor pentru diferite
categorii de pr oduse si servicii
9. fluctuatia preturilor
10. forta de munca
11. politicile monetare si fiscale
12. sistemul de impozite si taxe
13. politicile diferitelor organizatii
internationale.
29
Fred R.David – Strategic Management, Eight Edition, Prentice Hall, 2000
22
• Care au fost factorii cheie ce au determinat poziţia actuala a
organizatiei?
• Cum s-au situat competitorii in ultimii ani din punct de vedere al
volumului vinzarilor si profitului?
• Care este natura relaţiilor dintre furnizor si distribuitor in industria
respectiva?
23
3. Fiecarui factor identificat i se atribuie un număr de la 1 la 4, care indica cit de
eficiente sunt strategiile actuale ale organizatiei la influenta factorului respectiv. 4
arată ca răspunsul organizatiei este eficient, 3 răspunsul organizatiei este peste medie,
2 răspunsul organizatiei este mediu şi 1 ineficient. Valoarea (numărul) acordat se
numeşte rating.
4. Se înmulţeşte valoarea de la punctul 2 cu ratingul pentru fiecare factor extern
(cel de la punctul 3) pentru a se determina scorul corespunzător fiecărui factor.
6. Se aduna scorurile corespunzătoare fiecărui factor pentru a se determina
scorul organizatiei. Indiferent de numărul factorilor listaţi, scorul maxim
este 4, iar cel minim 1,scorul maxim aratind ca organizatia răspunde
eficient la influenta factorilor externi identificaţi.
Factorii externi identificaţi
Oportunităţi Valoare Rating Scor
31
Robert Grant-“The resource based theory of competitive advantage: Implications for Strategy
Formulation”, California Management Review, 1991
24
Procesul de analiza interna necesita colectarea si asimilarea informaţiilor privitoare la
managementul organizatiei, la funcţionarea departamentelor financiar, contabil, de
resurse umane, cercetare-dezvoltare, producţie, informatic, marketing şi la sistemul de
relaţii existente între acestea.
Factorii cheie ce influenteaza mediul intern vor trebui analizaţi, iar apoi similar cu
procesul de analiza externa, vor fi impartiti in puncte forte si puncte slabe si listaţi in
funcţie de importanta atribuita fiecăruia. Comparativ cu analizarea mediului extern,
evaluarea interna furnizează mai multe oportunitati celor care o realizează pentru a
intelege modul in care activitatea pe care o desfasoara departamentele se integrează in
ansamblul organizatiei. Aceasta constituie un mare avantaj in perspectiva creşterii
implicării personalului in activitatea organizatiei. In organizaţiile in care procesul
managementului strategic nu exista, managerii diferitelor departamente rareori
interactioneaza in mod semnificativ. Procesul de analizare a mediului intern duce in
mod evident la imbunataţirea comunicării organizaţionale. Eşecul recunoaşterii si
intelegerii sistemului de relaţii dintre departamentele funcţionale ale organizatiei duce
in mod inevitabil către un management strategic ineficient. Acest sistem de relaţii
creste si devine tot mai complex pe măsura ce organizaţia se dezvolta.
Organizaţiile nonguvernamentale si instituţiile publice nu au acordat suficienta atenţie
procesului de management strategic si implicit nici sistemului de relaţii inter-
departamental.
Cultura organizaţiei
Este echivalentul psihologiei unei persoane. Structura psihologica a unei persoane
defineşte personalitatea acesteia, conduita sa, atitudinea sa in diferite situatii.Cultura
unei organizaţii actioneaza in mod similar, definind modul de acţiune al organizatiei.
Acesta poate facilita sau împiedica schimbările organizationale.
Cultura reprezintă o forţa puternica, deoarece este o combinaţie intre istorie, traume,
succese sau obiceiuri. Cu cat istoria unei organizaţii este mai îndelungata, cu atât
obiceiurile din cadrul acesteia sunt mai greu de schimbat; si cu atât mai multe pot fi
traumele suferite in decursul istoriei organizatiei.32
Analiza culturii organizatiei trebuie sa se axeze asupra câtorva elemente de baza:
istoria organizatiei, mediul psihologic, liderii anteriori, liderii actuali, cadrul fizic in
care isi desfasoara organizatia activitatea, tehnologia si efectele acesteia asupra
culturii, miturile si legendele organizatiei, poveştile si anecdotele acesteia.
Istoria organizaţiei
Analiza culturii organizatiei trebuie sa demareze cu studiul istoriei organizatiei,
pentru a determina care sunt evenimentele importante si care dintre acestea a dat
naştere la modele comportamentale ce afectează si in prezent conduita membrilor
organizatiei.
Un alt mod in care istoria influenteaza cultura organizatiei organizatiei este acela al
evenimentelor care marchează memoria colectiva a organizatiei.
Mediul psihologic
Este influenţat de atitudinea si stilul managerilor din cadrul organizatiei. Astfel, daca
managerii vor promova un stil autoritar, mediul psihologic va reflecta acest lucru,
daca managerii adopta un stil participativ, subordonaţii le vor copia instinctiv acest
comportament.
32
Dan Anghel Constantinescu – Management Strategic, Colecţia naţională, 1999
25
Atmosfera psihologica caracteristica unei organizaţii este foarte complexa. Anumite
organizaţii se caracterizează printr-o atmosfera de teama si nesinceritate in timp ce
altele inspira onestitate. Unele adopta o atitudine deschisa fata de exterior, altele sunt
reticente.
Liderii organizaţiei
Liderii anteriori pot influenta activitatea organizatiei chiar si după ce au
parasit-o. La întrebarea cum credeţi ca veţi ramane in memoria organizatiei?
majoritatea celor chestionaţi au recunoscut ca nici măcar nu s-au gândit la acest
aspect. Ei fie nu vor ramane deloc in memoria organizatiei, fie aceasta va retine
lucruri pe care managerii le-ar dori uitate. Managerii care au adus modificări
semnificative in activitatea organizatiei vor ramane in amintire pentru principiile pe
care le-au promovat.
Liderii actuali. Comportamentul managerilor este îndelung studiat de catre
subordonaţi si uneori chiar copiat. Liderii trebuie sa fie constienti de efectele stilului
si conduitei lor, ei putând crea uşor un model comportamental. Este surprinzător cat
de uşor pot fi copiate anumite atitudini si comportamente precum: consumul exagerat
de alcool, injuriile, indiferenta, impertinenta.
Cadrul fizic
Ambianta fizica a organizatiei poate avea o influenta importanta asupra modului de
desfasurare al activitatii, asemeni mediului psihologic.
Condiţiile de munca au efecte atit pozitive, cit si negative asupra personalului.
Se intimpla ca sediul central al organizatiei sa fie amplasat intr-o clădire moderna,
echipata cu mobilier elegant, iar in secţiile de producţie sa domneasca mizeria si
neglijenta.
33
Dan Anghel Constantinescu – Management Strategic, Colecţia naţională, 1999
26
Managementul organizaţiei
Relaţiile de management
Raporturile care se stabilesc între componenţii unui sistem, între acestea şi
componenţii altor sisteme, în procesele previzionării, organizării, coordonării,
antrenării şi control-evaluării activităţilor firmei.34
34
Ovidiu Nicolescu, Iulian Verboncu – Management General, Ed. Economică
35
Ovidiu Nicolescu, Iulian Verboncu – Management General, Ed. Economică
36
Fred R.David – Strategic Management, Eight Edition, Prentice Hall, 2000
37
ibidem
27
• Stabilirea standardelor
• Măsurarea performantelor individuale si ale organizatiei
• Compararea performantelor actuale cu standardele planificate
• Masuri de ajustare
In momentul in care un factor intern este considerat atit punct forte, cit si punct slab
al organizatei, el va trebui inclus de 2 ori in matricea IFE.
38
ibidem
28
Strategiile
Obiectivele pe termen lung sunt nişte rezultate pe care organizatia cauta sa le atinga
folosind anumite strategii. Ele trebuie sa fie măsurabile, consistente, rezonabile si
clare si de obicei “termen lung” înseamnă intre 2 si 5 ani.39
Obiectivele sunt esenţiale pentru succesul unei organizaţii pentru ca ele:
• Trasează direcţii;
• Ajuta in procesul de evaluare;
• Dezvaluie prioritatile;
• Reduce incertitudinea;
• Minimizează conflictele;
• Furnizează fundamentul pentru planificarea, organizarea,
coordonarea, motivarea si controlul eficient al activitatilor.
Tipuri de strategii
Strategiile de Integrare
a) Înainte
b) Înapoi
c) Orizontala
Strategiile Intensive
a) Pătrunderea pe o piata
b) Dezvoltarea pietelor
c) Dezvoltarea produsului
Strategii de diversificare
a) Concentrice
b) Orizontale
Strategii defensive
Fuziuni
39
ibidem
29
CAPITOLUL VI. Managementul Strategic în Administraţia
Publică
Consideraţii generale
După cum am văzut în capitolele anterioare, analiza si planificarea strategica
reprezinta un demers des intilnit in cazul firmelor particulare, vizind asistarea
conducerii in realizarea misiunii sale de coordonare strategica a organizatiei. Strategia
poate fi definita in acest context ca o “alegere de criterii de decizie numite strategice
pentru ca ele vizează sa orienteze de o maniera determinanta si pe termen lung
activitatile si structurile organizatiei.”40.
30
intenţionează să îşi diversifice activitatea există o posibilitate crescută a apariţiei
unor aprecieri negative din partea corpurilor de control.
43
P.C.Nutt şi R.W.Backoff, Strategic Management of Public and Third Sector Organization: A
handbook for Leaders, San Francisco, Jossey Bass, 1992
44
ibidem
31
Modelul de management strategic în administraţia publică
Deşi aceste etape sunt prezentate separat şi într-un mod liniar, în practică ele se
desfăşoară în mod ciclic.
32
Obiective socio-
economice
fundamentale
2 3 4 5
Identificarea
oportunităţilor
ameninţărilor
Premise 1
1. Premisele planificării
La stânga modelului se găsesc cele trei premise ale planificării în administraţia
publică. Prima premisă, obiectivele socio-economice fundamentale se referă la acele
obiective care trebuie îndeplinite de către administraţie în satisfacerea cerinţelor
cetăţenilor şi a societăţii. Cu alte cuvinte, societatea cere ca administraţia publică să
utilizeze resursele de care dispune pentru a satisface cerinţele cetăţenilor şi ale
colectivităţilor.
Această premisă explică că pe măsură ce administraţia se dezvoltă iar complexitatea
societăţii creşte, cerinţele acesteia devin tot mai numeroase şi uneori contradictorii.
A doua premisă este legată de valorile celor care administrează şi acestea pot fi de
exemplu: eficienţa administraţiei, conservarea resurselor, echitate, participare.
In această premisă ar putea fi incluse şi valorile celor aleşi sau numiţi în poziţii
politice care guvernează(la nivel local sau central). În primele etape ale planificării,
când se iau deciziile politice, influenţa acestora – prin intermediul reglementărilor -
este decisivă. Trebuie să subliniem că deseori valorile clasei politice nu coincid cu
cele care se regăsesc în administraţia publică.
33
specificate, generarea de noi afaceri şi posibilitatea creşterii ofertei de locuri de
muncă.
Felul în care problema este identificată are deci o relevanţă covârşitoare.
Organizaţiile publice tind să fie mai mult reactive decât pro-active în relaţia cu
mediul, iar acest lucru are efecte în definirea procesului strategic.
45
Lucica Matei – Management Public, Ed. Economică, 2001
46
P.C.Nutt şi R.W.Backoff, Strategic Management of Public and Third Sector Organizations: A
handbook for leaders, Jossey Bass, 1992
34
Caracteristicile ce mai evidente ale acelei culturi pot fi rezumate sintetic în
următoarele puncte:47
• inflexibilitatea şi inabilitatea de a se adapta la schimbare: organizaţiile
publice se prezintă ca sisteme închise;
• exagerare excesivă în ceea ce priveşte controalele formale şi regulamentele,
cu slabă considerare pentru evaluarea rezultatelor activităţilor;
• lipsa unei viziuni unitare a organizaţiei preferându-se concepţia "clasică" de
tip bipolar;
• predomină formarea juridică a funcţionarilor;
• slaba comunicare între diferitele nivele ale organizaţiei şi, în mod specific,
între vârful ierarhiei şi
• funcţionarii din ''prima linie", cei mai apropiaţi de cetăţenii-beneficiari;
• evidentă tendinţă pentru specializare, cu precădere pentru capacităţile
profesionale ale indivizilor
• mai degrabă decât pentru o viziune sistemică a organizaţiei publice;
• lipsa unei programări eficace;
• rezistenţă în faţa folosirii tehnicilor cantitative de măsurare a prestaţiilor în
muncă;
• carenţe în procesul de leadership;
• tendinţa spre conservatorism.
35
în mod egal de educaţie şi prin educaţia oferită cetăţenii vor putea să fie competitivi
într-o economie de piaţă”.
Misiunea organizaţiei poate genera forţe foarte puternice în interiorul acesteia, de la
vârf şi până la baza organizaţiei. Oamenii vor şti ce să facă şi ce trebuie să înceteze să
mai facă.(Osborne and Gaebler, 1993: 1993). Peters şi Waterman(1982) consideră că
deşi majoritatea organizaţiilor publice au stabilite obiective de către factorul politic,
formularea unei misiuni a organizaţiei duce la rezultate excelente din punctul de
vedere al devotamentului personalului faţă de organizaţie şi misiunea acesteia. În
cazul organizaţiilor publice de mari dimensiuni cu departamente în industrii diferite,
regula este ca fiecare dintre aceste departamente/compartimente să-şi stabilească
propria misiune.
De regulă organizaţiile de succes din sectorul public şi cel al societăţii civile
beneficiază de declaraţii ale misiunii, şi de strategii generate de aceste misiuni. În
consecinţă ele dedică o foarte mare parte a procesului planificării strategice elaborării
acestor misiuni şi a obiectivelor strategice.
O misiune bine definită ajută organizaţia să fie mai disciplinată şi face ca eforturile
sale să nu fie irosite în activităţi neproductive. Organizaţia publică care are stabilită o
misiune, va încuraja apariţia unor idei noi, acestea fiind motorul schimbării
mentalităţii existente în sectorul public şi al incrementalismului caracteristic
administraţiei.
În elaborarea misiunii în cazul organizaţiilor publice acest lucru presupune
examinarea atentă a mandatelor oferite de către autorităţile externe prin intermediul
legislaţiei şi reglementărilor (acest lucru are o greutate deosebită în cazul sectorului
public; în timp ce organizaţia privată poate să îşi stabilească finalităţile în mod
direct şi flexibil, organizaţia publică trebuie să ţină seama în activitatea sa, de
limitele specificate de legislaţie);49
49
J.M.Bryson, Strategic Planning for public and nonprofir otganization: A guide to strenghthening and
sustaining organizational achievments, San Francisco, Jossey Bass,1995
50
J.M.Bryson, Strategic Planning for public and nonprofir otganization: A guide to strenghthening and
sustaining organizational achievments, San Francisco, Jossey Bass,1995
51
Călin Hinţea, Cristina Mora, Management Strategic în administraţia publică, Revista Transilvană de
Ştiinţe Administrative, 2002
36
•
coaliţii instabile ce pot duce la stoparea/eliminarea unor politici sau soluţii
particulare.
În momentul în care strategii alternative au fost elaborate, pasul următor este să se
evalueze consecinţele acestor strategii.
4. Implementarea
Este pasul în care se alocă resursele şi se detaliază activităţile pentru ca obiectivele să
fie atinse. Reprezintă etapa cea mai importantă în procesul de planificare strategică,
etapa în care politicile publice sunt implementate. Încă din 1930 s-au dezvoltat o
varietate de acţiuni menite să implementeze politicile publice. Osborne şi Gaebler au
identificat 36 de instrumente prin care strategiile pot fi implementate. Dintre acestea
amintim: grant-uri, contractări, achiziţii, licenţe, parteneriate public-privat,
parteneriate public-public, investiţii, asistenţă tehnică, voluntariat, asigurări,
informaţie, impozite, subvenţii.
Este la îndemâna autorităţilor publice să aleagă instrumentele şi mijloacele de
implementare a acestor instrumente.
Guvernul poate alege spre exemplu să reducă consumul de droguri folosind
campaniile publicitare(instrument - informaţia). Cine va face această campanie? şi
cum va fi ea făcută?52 Prima decizie este una care ţine de alegerea instrumentelor iar
cea de a doua de implementare.
Prima decizie necesită o analiză mai atentă din punctul de vedere al legăturii care se
stabileşte între instrumente şi consecinţele implementării strategiilor elaborate.
Fezabilitate; cât de dificil este să stabileşti strategia de implementare, instrumentele de
implementare şi în ce fel strategia aleasă este operabilă?
Eficienţă; analiza costuri-beneficii
Echitate; beneficiile sunt distribuite în mod echitabil, indiferent de sex, regiune,
venituri, vârstă samd
Un alt aspect important reliefat este alegerea sectorului în care instrumentele utilizate
produc efectele dorite. Figura 6.2.(sursa: Osborne şi Gaebler, 1993)
-Obiective Obiective
economice -echitate
Sectorul privat -generare profit -prevenirea
-promovarea discriminării Sectorul public
profitabilitaţii -coeziune socială
-reglementări
Obiective sociale
Voluntariat
Activităţi non -profit
Responsabilitate individuală
Societate civilă
52
ibidem
37
5. Evaluarea
Ultima etapă în planificarea strategică. Este axiomatic faptul că o planificare eficientă
implică o evaluare periodică prin care se asigură nu numai că strategia este
implementată aşa cum a fost stabilit ci şi că rezultatele sunt cele aşteptate – o
afirmaţie care nu întotdeauna este onorată de către administraţia publică. Aceasta
înseamnă în primul rând ca rezultatele implementării strategiilor să poată fi măsurate.
Feed-back-ul este un factor decisiv în modelul raţional de planificare strategică.Feed-
back-ul permite o informare a palierului politic şi al celui administrativ de nivel
superior asupra modului în care strategiile implementate au dus la rezultate
aşteptate.53 Cu ajutorul feed-back-ului se pot face ajustările necesare urmare
modificărilor din mediul extern sau intern administraţiei.
Există două feluri de feed-back. Cele pozitive care determină dinamica sistemului în
sensul creşterii acestuia, şi negative reprezentate de control şi stabilitate şi care
conduc la reechilibrarea sistemului.
Ce se întâmplă dacă strategiile sunt implementate şi nu există feed-back ? În primul
rând organizaţiile continuă să opereze cu date expirate. Un exemplu relevant este
Rural Electrification Administration(REA) din SUA, care a fost fondat în 1935 cu
scopul de a furniza energie electrică mediului extra-vilan din America. Deşi, 99 la
sută dintre casele aflate în mediul rural beneficiază de electricitate, totuşi REA
funcţionează în continuare.
38
• Dorinţa de a rezolva imposibilul
• Implicarea sentimentelor
• Supraplanificarea
• Neglijarea importanţei structurii organizaţionale
• Neînţelegerea a ceea ce înseamnă leadership în administraţie
Metode de previziune.
Deşi literatura de specialitate studiază mai multe metode de previziune noi ne vom
opri doar la 3 dintre acestea cele mai relevante pentru analizarea mediului extern şi a
factorilor determinanţi pentru administraţia publică.
1.Expertiza.
Este cea mai veche şi cea mai intuitivă dintre metode. În acest caz dacă cineva
doreşte să afle ce se poate sau nu întâmpla într-un anumit sector de activitate, pur şi
simplu apelează la un expert. Este metoda care a dat cele mai multe eşecuri de
previziune. Pentru a se limita aceste eşecuri au fost dezvoltate anumite tehnici. Cea
mai răspândită fiind metoda Delphi.
Într-un exerciţiu de tip Delphi un grup de experţi este întrebat dintr-un anumit
domeniu(economic, politic, tehnologic samd) ce dacă un anumit eveniment se va
petrece. Răspunsurile acestora, împreună cu motivarea fiecăruia sunt apoi analizate,
sumarizate şi trimise înapoi grupului de experţi pentru o nouă discuţie. Acest proces
poate fi repetat de mai multe ori având speranţa că grupul de experţi ajunge îşi va
reduce paleta de opinii diferite.
55
J.B.Olsen şi DC Eadie – The Game Plan: Governance with foresight, Council of State Planning
Agencies, Washington DC, 1982
39
2.Extrapolarea tendinţelor
Dacă se acceptă ideea că tendinţele stabilite în ultimii ani vor continua atunci
metoda extrapolării tendinţelor este aceea care se foloseşte. Tendinţele pot urma
parametri liniari(fig.6.3) sau exponenţiali(fig.6.4.).
Timp
3:55
3:50
3:45
3:40
3:35
Extrapolare
3:30
3:20
A
Saturaţie
Parametri(populaţia) B
Astăzi
Timp
Fig.6.4.Dilema tendinţelor de extrapolare
40
Previziunea susţine, de fapt, managementul strategic şi asigură câteva avantaje, ca de
exemplu:
• Oferă un cadru unitar de acţiune la toate nivelurile ierarhice de conducere;
• Produce modificări în concepţie, atitudinea şi acţiunea factorilor de decizie,
mutaţii cu influenţă pozitivă în atingerea obiectivelor propuse;
• Implică permanent toţi factorii de decizie, de la toate nivelurile, pentru a
cunoaşte realitatea înconjurătoare în domeniu şi a acţiona în consecinţă, de a
aplica la nevoie corecţiile ce se impun, studiate deja şi bine gândite;
• Face mai uşoară lupta concurenţială pe diferite pieţe şi previne unele aspecte
necorespunzătoare interne, ce au la bază conducerea prin obiective, care
reprezintă elementul de bază al managementului strategic.
56
Osborne şi Gaebler – Reinventing Government
57
Lucica Matei – Management Public, Ed. Economică, 2001
41
Chiar dacă managementul strategic va suferi presiuni importante în cazul aplicării
în domeniul public potenţialul său de schimbare a modelului administrativ
tradiţional, rigid rămâne extrem de ridicat; chiar dacă aplicarea sa nu va asigura în
mod automat succesul, va aduce cu siguranţă o notă de raţionalitate într-o
administraţie publică deseori prea puţin interesată de obiective plasate dincolo de
simpla ei existenţă şi perpetuare. 58
În vederea satisfacerii necesităţilor sociale, prin realizarea corespunzătoare a unor
valori noi (servicii publice), autorităţile administraţiei publice trebuie să acţioneze
respectând şi aplicând principii, metode şi tehnici specifice ştiinţei manageriale.
58
Călin Hinţea, Cristina Mora, Management Strategic în administraţia publică, Revista Transilvană de
Ştiinţe Administrative, 2002
42
Bibliografie
43
24. J.R. Montanari. G.A. Daneke si J.S. Bracker, Strategic Management for the
Public Sector: Lessons from the Evolittion of Private- Sector Planning, în J.
Rabin, G.J. Miller şi W.B. Hildreth(eds) Handbook of Strategic
Management. Marcel Dekker. New York şi Base, 1989.
25. D.C. Eadie, identifying and Managing Strategic Issnes: From Design to
Action, în J. Rabin, G. J. Miiler şi W.B. Hildreth(eds) Handbook of Strategic
Management, Marcel Dekker, New York şi Base,1989.
26. J.L. McCaffery, Making the Most of Strategic Planning and Management,
în R.E. Cleary, N. Henry and Associates Managing Public Programs:
Balancing Politics, Administration and Public Needs, Jossey Bass, San
Francisco. 1989.
27. H.J. Einhorh şi R.M. Hogarth. Decision Making: Going Forvard in Reverse,
Harvard Business Review, ian-feb.1987. p. 66-70.
28. J. Bendor, Parallel Svstems. University of California Press, Berkeley, 1985.
29. ________. 2001 „Planul National de Dezvoltare 2002-2005”. Bucuresti
44