RESURSE UMANE IN TURISM

FUNDAMENTE TEORETICE PRIVIND MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Apariia i dezvoltarea managementului resurselor umane tiina managementului a aprut la nceputul secolului al - XX- lea, ca un rspuns la limitele sistemului de producie n ceea ce privete productivitatea muncii , care devenise un obiectiv greu de obinut. Frederic Taylor (1915) i Henry Fayol (1916), promotorii colii clasice (tradiionale) au avut o contribuie deosebit la creterea productivitii muncii prin gsirea unor noi tehnici. coala behaviorist sau comportist (conturat n ultimele 4 decenii ale secolului XX) a studiat comportamentul i modul cum acioneaz managerii n cadrul unei organizaii. Apariia colii relaiilor umane se datoreaz lui Elton Mayo care a ncercat s mpace tehnica cu munca vie , obiectivul fiind creterea productivitii muncii. n anii 40 apariia progresului tehnic a produs schimbri majore n conducerea resurselor umane, astfel, angajailor li s-a cerut un nivel mai ridicat de calificare sau dobndirea unor noi calificri; revoluia industrial a accelerat sporul de productivitate a muncii datorit procesului de producie automatizat, acest lucru ducnd ns la reducerea personalului angajat.

Principale caracteristici desprinse din teoria tradiional a ntreprinderii i managementul resurselor umane
Concepii privind personalul Elemente de caracterizare Teoria tradiional a Managementul ntreprinderii resurselor umane Noiuni folosite - For de munc Resurse umane - Mn de lucru Categorii cu caracter - Categorii privilegiate discriminant (munc productiv, categorii de bunuri materiale) - Categorii dezavuate (munc neproductiv, personal neproductiv) Model de abordare a La modul global, ca mas de Ca individ, cu personalitate, personalului de ctre manageri oameni care muncesc nevoi, comportamente specifice i viziuni specifice. Principiul fundamental de n funcie de munca depus n funcie de rezultatele salarizare obinute Activitatea de evaluare a Nesemnificativ Esenial performanelor Stimularea inovaiei salariailor Absent; se considera c Stimulat i promovat prin iniiativa salariatului afecteaz sistemul de salarizare, autoritatea efului promovare n funcie.

Conceptul, importana i activitile specifice managementului resurselor umane

Managementul resurselor umane presupune mbuntirea continu a activitii tuturor angajailor n scopul realizrii misiunii i obiectivelor organizaionale. Exercitarea unui asemenea tip de management necesit drept condiie primordial ca fiecare manager s constituie un model de atitudine comportamental . MRU - reprezint o serie de decizii care afecteaz relaia dintre angajai i patroni, precum i alte pri interesate Alte concepte prezente n literatura de specialitate: MRU - ansamblul activitilor de ordin operaional (planificare, recrutare, meninerea personalului) i de ordin energetic (creearea unui climat organizaional corespunztor), care permit asigurarea organizaiei cu resursele umane necesare. MRU - cuprinde toate activitile orientate spre factorul uman, avnd drept obiective: conceperea, proiectarea, utilizarea optim, ntreinerea i dezvoltarea socio-uman. MRU - reprezint un complex de msuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului, selecia, ncadrarea, utilizarea personalului prin organizarea ergonomic a muncii, stimularea material i moral, pn n momentul ncetrii contractului de munc. MRU - complexul de activiti orientate ctre utilizarea eficient a capitalului uman, n scopul realizrii obiectivelor organizaionale, simultan cu asigurarea condiiilor ce garanteaz satisfacerea nevoilor angajailor. MRU - punerea la dispoziia ntreprinderii a resurselor umane necesare, cu dubl constrngere a funcionrii armonioase i eficiente a ansamblului uman, precum i a respectrii dorinei de dreptate, securitate i dezvoltare a fiecrui angajat.

Activitile specifice managementului resurselor umane Societatea American pentru Pregtire i Dezvoltare identific nou domenii principale de activitate ale managementului resurselor umane:

pregtire i dezvoltare; organizare i dezvoltare; organizare / proiectare a posturilor; planificarea resurselor umane; selecie i asigurare cu personal; cercetarea personalului i sistemele informaionale; recompense / avantaje sau ajutoare acordate; consiliere privind problemele personale ale angajailor; sindicat / relaii de munc.

Este clar dovedit c ntre resursa uman - management eficient - strategie, este o relaie direct, prin urmare definirea unei strategii coerente a utilizrii personalului apare ca o necesitate a competitivitii organizaiilor. Fiind cea mai important resurs din cadrul organizaiei, resursa uman este vzut ca totalitatea angajailor privii ca subiect al aciunilor / activitilor firmei dar i ca "actori" ai acesteia. Ca atare, resursa uman ca oricare alt resurs a firmei, trebuie achiziionat, integrat i dezvoltat n funcie de specificul i aspiraiile organizaiei, cultura organizaional a acesteia i nu n ultimul rnd de aspiraiile i motivaiile fiecrui individ. n evoluia managementului ca tiin, problemele care au captat interesul specialitilor (teoreticieni i practicieni) s-au succedat astfel: - n perioada `60 / `70: relaiile industriale i problemele administrative; - n anii '80: instruirea, dezvoltarea, schimburile culturale; - n anii '90: problemele sunt axate n principal pe nevoia de a redefini organizaia, de a stabili un set clar de competene i de a adopta o strategie a utilizrii resursei umane n funcie de activitile firmei. - anii 2000 se caracterizeaza prin accentuarea fen. de globalizare, fenomen abordat din perspectiva multitudinii de domenii de activitate dar i a realitilor socio-culturale prezente pe mapamond.

n prezent, toate problemele ce privesc angajaii se afl sub incidena managementului resurselor umane. De altfel, activitile care fac obiectul funciunii de personal existente n structura organizatoric (planificarea personalului, recrutarea i selecia personalului, gestiunea carierelor, politica de salarizare i motivare, promovarea etc.) vin s sublinieze complexitatea modului de utilizare a resursei umane precum i incidentele pe care acestea le au asupra eficienei firmei. Nu trebuie omis nici faptul c performanele unei afaceri depind n mare msur de personalitatea, pregtirea, aptitudinile indivizilor implicai n realizarea ei, iar n cadrul acestora, personalitatea uman i pune amprenta n absolut orice fapt, eveniment, aciune. Totodat, condiiile actuale de desfurare a aciunilor economice presupun ca pe lng personalitate, aptitudini, atitudini, resursa uman s posede i trsturi care sunt asociate marilor antreprenori, cum ar fi de exemplu: ncredere n sine, ambiie, adaptabilitate, ordine, hrnicie, inteligen, responsabilitate, deoarece toate acestea contribuie la realizarea eficient a sarcinilor din ce n ce mai complexe i mai dinamice cu care se confrunt orice tip de organizaie.

Tendine privind societatea contemporan: -maturizarea populaiei - generaia celor nscui n condiii de explozie demografic dup cel de-al doilea rzboi mondial care n prezent au ajuns la o vrst mijlocie i de aici rezult preocupri sporite ale politicii de pensionare n sensul ntrzierii ieirii la pensie; -apare o societate mozaical din punct de vedere demografic - diversitatea etnic va crete datorit ritmului mai mare de dezvoltare a minoritilor i a emigranilor, ajungndu-se astfel la un personal de culturi diferite iar produsele i serviciile vor trebui adaptate la aceste condiii demografice; -mutaii n rolurile societii - prin estomparea granielor dintre sectoarele de stat i private; -economia informatizat - informaiile tot mai accesibile schimb modelul de munc i odihn tradiional, amplificndu-se n acelai timp dificultile de a lucra cu oamenii; educaia va deveni o prioritate de vrf deoarece vor crete cererile de personal cu bun pregtire; -globalizarea - oamenii, bunurile, capitalurile i informaia circul n jurul globului intens; raporturile dintre rile "bogate" i "srace" se vor ncorda, iar resursele se vor reduce; -accent pe calitatea vieii - preocuparea pentru sntatea omului i a mediului nconjurtor se va situa n topul prioritilor naionale; -restructurarea economic - noile tehnologii i competiia global foreaz organizaiile s fie receptive i flexibile n raport cu schimbrile aprute; sectorul serviciilor va continua s se dezvolte; se va accentua procesul de reconversie profesional; -se redefinete familia i habitatul - activitile familiare tradiionale vor fi preluate de firme specializate; tot mai muli oameni vor fi capabili s lucreze acas, s foloseasc serviciile bancare i s-i fac piaa fr a se deplasa de la domiciliu; -activism social sporit - liderii din lumea afacerilor vor fi solicitai s fac fa problemelor comunitii ntr-un mod generos, etic, creativ; -dezvoltarea pe toate planurile a individului.

PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE, ANALIZA I DESCRIEREA POSTURILOR

Analiza evoluiei n timp a firmelor a evideniat c acestea au fost mai mult preocupate de dezvoltarea planurilor de afaceri, dect de planificarea resurselor umane. Acest aspect a determinat pierderi pentru ntreprinderi, datorit : - lipsei de personal pentru anumite calificri; - apariiei unor supraefective de personal, ceea ce a generat numeroase probleme sociale; - dezechilibrelor n cadrul structurii pe vrste a angajailor, sau n cadrul corelaiei posturi - resurse umane.

Indiscutabil, planificarea influeneaz toate funciile managementului resurselor umane. Sintetic, se caut rspunsurile la urmtoarele ntrebri: Cum ar putea managerii s evalueze msura n care subalternii contribuie la dezvoltarea organizaiei? Cum se determin numrul de persoane care urmeaz a fi angajate ntr-un departament? Care ar trebui s fie nivelul de competene al angajailor i cum pot fi motivai acetia?

 Planificarea orientat ctre operaiuni i care determin trsturi fizice. ntr-o operaiune din domeniul alimentaiei, de exemplu, aceste aspecte vor include meniul ce va fi servit, dotarea cu echipamente, ambian, tacmuri, articole de sticl, feele de mas folosite i de asemenea toi cei care furnizeaz produsele n conformitate cu cerinele;

Planificarea orientat ctre comportamente, determin resursele i trsturile umane. Aceasta include i aptitudinile pe care trebuie s le dein angajaii, pe ce perioad de timp i vor exercita aceste aptitudini i cum vor fi recompensai.

Multe firme din industria turismului trateaz n principal tendinele generale ale structurii populaiei, pentru ca n final s treac la etapa de planificare a necesarului de personal specific domeniului de activitate. De exemplu, la nivelul anilor 2000 si..se pot utiliza ca i date de baz pentru previzionarea necesarului de angajai pentru industria turismului urmtoarele: * 23 milioane de locuitori vor pleca din cmpul muncii i alte 39 de milioane se vor angaja; * vrsta medie a forei de munc va fi de aproximativ 40 de ani; * populaia cu cea mai crescut for de munc va fi cea asiatic, urmat de populaia hispanic, datorit n principal emigraiei; * femeile vor constitui 48 % din fora de munc; se preconizeaz c fora de munc din sectorul serviciilor va avea cea mai mare cretere

Analiza locului de munc Planificarea, previziunea i determinarea obiectivelor sunt definite de majoritatea specialitilor ca activiti principale ale departamentului de resurse umane. Alturi de acestea, n desfurarea activitilor de personal deosebit de important este i analiza naturii posturilor de care o firm are nevoie pentru a-i derula activitile specifice. Toate operaiunile desfurate de ctre orice firm, precum i cele specifice resurselor umane, depind de definirea eficient a slujbelor. Aceasta, deoarece, selecia, evaluarea performantelor, promovrile, instruirea sau chiar concedierile nu pot s aib loc fr a lua n considerare cerinele la care angajaii trebuie s rspund

Pentru exemplificare se prezint n cele ce urmeaz o structur organizatoric a unui hotel, n scopul evidenierii naturii activitilor i departamentelor specifice: Departamente: Departamentul de Dezvoltare a Afacerii; Departamentul de Operaiuni; Departamentul Financiar; Departamentul de Resurse Umane. La rndul lor, aceste departamente au n subordine urmtoarele servicii: Departamentul de Dezvoltare a Afacerii:serviciul rezervri;serviciul marketingvnzri;serviciul de relaii cu publicul;serviciul de control al debitorilor; Departamentul de Operaiuni:buctria;serviciul aprovizionare;serviciul alimentaie public;serviciul de etaj;front desk-ul;serviciul tehnic;serviciul de paz;clubul de sntate;serviciul IT; Departamentul Resurse Umane:training; dezvoltarea carierei angajailor; salarizare; alte activiti specifice.

Procesul de analiz a postului

n general, n aceast etap este necesar s se parcurg mai muli pai: 1. determinarea informaiilor utilizate n analiza posturilor; 2. culegerea informaiilor privind pregtirea analizei; 3. selectarea posturilor ce urmeaz a fi analizate; 4. culegerea datelor specifice postului; 5. analiza informaiilor; 6. elaborarea descrierii postului i a specificaiei postului.

n turism, exist n principal dou abordri diferite n realizarea analizei postului, iar metoda care va fi utilizat se alege n funcie de stadiul n care se gsete firma, respectiv, este o organizaie nou nfiinat sau are deja o anumit vechime pe pia. Acestea sunt: abordarea de jos n sus i abordarea de sus n jos. Abordarea de jos n sus este utilizat cel mai frecvent cnd firma exist i baza analizei o constituie comportamentul angajailor i activitile pe care ei le desfaoar. O abordare de jos n sus poate fi deasemenea folosit pentru o firm nou nfiinat ns n aceast situaie, activitatea n sine se realizeaz prin analiza posturilor asemntoare din alte firme. Dac se analizeaz posturi care se doresc a fi nfiinate (noi posturi), se folosete abordarea de sus n jos, deoarece nu exist angajai pe care managerul poate s-i studieze i trebuie ntr-o prim faz analizate scopurile organizaiei pe termen scurt, mediu i lung, pentru ca n final s se determine ce activiti trebuie ndeplinite pentru atingerea obiectivelor planificate. Uneori managerii utilizeaz o abordare de sus n jos chiar i atunci cnd persoanele sunt deja angajate pe posturi, fiind util pentru a descoperi dac acetia pot ndeplini activitile prestabilite. Abordarea resursele umane echivalente cu un buget 0 - este folosit frecvent atunci cnd se urmrete o restructurare a firmei.

Inventarul postului
Inventarul postului este o metod pentru a realiza analiza postului. ntrebri care se pun de regul n desfurarea acestei operaiuni: Are lucrtorul instruire i educaie specializat? Instruirea a fost fcut ntr-o firm sau la coal? Ce tip i ct educaie are lucrtorul? Informaii obinute prin utilizarea inventarului postului Utilizarea inventarul postului furnizeaz controlul: -coninutului esenial al postului - reprezint baza de recrutare, instruire, dezvoltare - baza pentru selecie, plasament, dezvoltare - baza pentru selecie, instruire, dezvoltare - baza pentru coninutul i durata instruirii - baza pentru cile de avansare, dezvoltare individual

Descrierea postului i specificaia postului

Rezultatele analizei anterioare sunt folosite n practic pentru a obine descrierile postului. Se poate defini o descriere a postului ca pe o list complet i clar a ndatoririlor i responsabilitilor cerute de un anumit post. Descrierea postului reprezint un contract scris ntre angajator i angajat. Angajaii vor i au dreptul s tie ce se ateapt de la ei n fiecare zi, iar angajatorii au nevoia i dreptul de a ti ce sarcini se ateapt s fie executate de ctre personal.
ntrebri utilizate n descrierile de posturi CE fac angajaii: Care sunt activitile executate de personal? Care este frecvena cu care sunt executate activitile? Care este dificultatea activitilor comparat cu toate celelalte activiti? Ce activiti exist i care nu au fost identificate? CUM execut angajaii postul: Ce echipamente sunt necesare pentru executarea postului? De ce materiale are nevoie lucrtorul? Ce proceduri i operaii sunt necesare?

Specificaiile postului n timp ce descrierea postului se concentreaz pe coninutul postului, specificaiile vizeaz definirea calificrilor de care au nevoie angajaii pentru a desfura anumite activiti. Specificaiile includ aspecte de genul: educaia, caracteristicile fizice, experiena, instruirea, personalitatea, aptitudinile i diploma de care are nevoie fiecare angajat pentru un anumit post.

Se pot astfel defini specificaiile postului prin cerinele necesare unui persoane pentru a ocupa un post ntr-o firm.
Cerinele postului se pot traduce n cerinele angajailor.

RECRUTAREA, SELECIA, ANGAJAREA I PREGTIREA PERSONALUL

Procesul de recrutare presupune: 1. analiza postului care trebuie ocupat; 2. alctuirea fiei postului; 3. ntocmirea unei caracterizri a persoanei ideale; 4. redactarea formularelor de angajare pe baza analizei postului i fiei postului; 5. conceperea anunului publicitar; 6. prelucrarea documentelor candidailor; 7. alctuirea listei restrnse a candidailor cu cele mai mari anse.

Pentru turism, caracteristicile principale ale pieei muncii pot fi structurate n funcie de : 1. dimensiune (mare / mic) Pieele muncii difer n funcie de numrul de persoane pe care le conin n funcie de nivelul calificrii. Astfel, cu ct este mai necalificat munca cu att piaa este mai mare. 2. caracter (primar / secundar) n funcie de caracter, pieele sunt clasificate n primare i secundare. Pieele primare conin slujbe bune cu cariere corespunztoare i cer calificri, pentru a intra. n consecin, sunt mai stabile. Prin contrast, pieele secundare conin un numr mare de posturi necalificate, ce nu cer pregtire. Prin urmare, astfel de piee sunt caracterizate prin mobilitate i variabilitate. 3. rspunsul la schimbrile ofertei i cererii (rapid / lent). Viteza rspunsului la schimbrile n ofert i cerere variaz odat cu nivelul calificrii implicate. 4. nivelul plii (ridicat /sczut). Pieele pot varia n funcie de nivelul plii i de obicei, acesta este determinat de nivelul calificrii. 5. distribuia plii (ampl /restrns). Cutarea unei persoane pe o pia primar mic, cu o larg distribuie a salarizrii este o problem diferit fa de cutarea cuiva pe o pia secundar mare, cu o distribuire restrns a salarizrii.

Pentru piaa turistic de exemplu, procesul de recrutare conine patru elemente principale: definirea standardului de angajare; stabilirea pieei - int; determinarea surselor de recrutare; calcularea costurilor implicate. Recrutarea nu este o tiin exact, ns practicienii din domeniu precizeaz c dac se greete primul element, recrutarea va fi un insucces total. Altfel spus, cheia recrutrii este, n primul rnd, definirea a ceea ce se dorete s se angajeze n organizaie. Exist de asemenea i principiul activ de munc, mai exact, n zona n care caracteristicile postului ndeplinesc caracteristicile pieei muncii apare efectul de substituie. Acest principiu este aplicabil numai n condiiile n care: -postul este mai puin calificat; -organizaia ofer un program intens de pregtire; -mai multe nsuiri personale conteaz n cadrul postului; -postul depinde mai puin de educaia anterioar; -mai multe cunotine pot fi nlocuite de informaii; -gradul de specificitate este mai sczut;

 Planul pentru identificarea legturilor dintre posturi i oameni este definit n literatura de specialitate prin standardul de angajare sau specificaia de angajare. Scopul acestui plan este s precizeze atributele necesare persoanei care va ocupa un anumit post. La rndul su, specificaia de angajare trebuie s conin ntr-un mod sintetic: realizrile importante; experiena preferat; educaia i pregtirea necesar. n industria turismului, specificaiile de angajare ncearc s exprime o balan ntre aspectele tehnice ale postului i trsturile de personalitate considerate eseniale.

 Importana resursei umane n turism face ca n practic s se utilizeze frecvent definirea unei strategii de recrutare, care, pentru a putea fi formulat, necesit rspunsul la urmtoarele ntrebri:
1. Care este mrimea i caracterul pieei muncii? 2. Cine sunt competitorii? 3. Ce informaii vor atrage candidaii? 4. Ce informaii s fie oferite? 5. Ce surse de recrutare ar fi potrivite pentru postul vacant?

Procesul de selecie implic cteva metode diferite de realizare. Selectarea poate fi definit ca o metod ce permite managerilor s realizeze o triere a indivizilor n conformitate cu cerinele organizaionale, restriciile legale i cerinele la nivel local, statal i federal.

Ca metode de selecie, n practic se ntlnesc metodele empirice (aspect fizic, impresii etc.) i metodele tiinifice (folosesc tehnici specifice de evaluare a personalului). De asemenea, trebuie stabilite i instrumentele potrivite i legale pentru selecie. Acestea includ: formele de aplicaie (formularele tip); procedurile de intervievare; verificarea referinelor i chiar testarea (pre-testarea) dinaintea angajrii; Fiecare instrument trebuie conceput astfel nct s se obin numai acele informaii relevante (cu privire la acel post).

Obiectivele interviului de angajare Interviul poate fi definit succint ca fiind un dialog cu anumite obiective, iar acestea pot fi: -s se decid dac solicitantul este potrivit pentru post; -s se decid dac solicitantul se va integra n grupul de munc existent i n organizaie, ca ntreg; -s se atrag solicitantul ctre post; -s se comunice ateptrile i cerinele eseniale ale postului (interviul este o parte a procesului de asimilare).

Prima sarcin a echipei de selectare este s identifice care sunt CAP. De exemplu:
A Cunotine care rezult din: 1. 2. 3. poziia ocupat la un anumit moment de timp regulile de evaluare diferite proceduri B Aptitudini: 1. 2. 3. 4. de a analiza situaiile n interiorul firmei s fie capabil de a elabora un set de strategii alternative, bazate pe informaiile culese s fie capabil s neleag i s anticipeze reaciile clienilor prestana

5.

nregistrarea oficial a ceea ce este necesar

C Pricepere: o abilitate general de a face fa dificultilor, n relaiile sociale.

Interviul conine n general patru faze: prima faz este deschiderea n care se stabilete raportul cu aplicantul; de asemenea, se pot formula ntrebri de baz, care trebuie puse pentru a evita pierderea de timp - de exemplu, orele n care intervievatul este disponibil pentru munc i salariul solicitat; a doua faz - n care managerul nu trebuie s discute despre post, organizaie sau ct este de special compania pentru a lucra n ea, ci acesta trebuie ca 95% din timp s-l petreac ascultnd. ntrebrile trebuie s cuprind cerine asupra experienei aplicantului, abilitilor i calitilor personale. De asemenea, trebuie s se remarce comportamentul i manierele aplicantului n timp ce acesta formuleaz rspunsuri. Limbajul corpului i modul de vorbire pot fi indicatori ai caracteristicilor de personalitate, care pot fi sau nu dorite pentru poziia sau compania unde sunt disponibile anumite posturi. Cei ce recruteaz n industria ospitalier recomand s nu se pun ntrebri, dect dac acestea au legtur cu postul disponibil; faza a treia a interviului ofer informaii despre post i organizaie, informaii destinate aplicantului.
Informaiile pe care conductorul interviului trebuie s le ofere ar include obligaiile specifice ale postului, programul i condiiile de munc, oportunitile de avansare i organizarea departamentului; comunicarea zilei: momentul cnd candidatul va afla rspunsul interviului.

Angajarea i plasarea personalului Selecia angajailor este un proces prin care managerul caut cel mai bun candidat pe o poziie vacant. Cutarea este ajutat de regul de o varietate de instrumente de selecie. Procesul de selecie s-a mbuntit vizibil n ultimele dou decade. Managerii care nainte angajau doar pentru a ocupa o poziie vacant, au realizat c este important s existe i un plan de selecie i integrare. Pentru luarea deciziei de angajare a unui candidat, specialitii sugereaz managerilor de resurse umane din turism urmtoarele:

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Angajai doar ceea ce v permitei. Nu jucai de fiecare dat sigur. Care este obiectivul angajrii? Uitai-v la temperamentul candidatului. Ce vedei este ceea ce obinei. i place candidatului s fie printre oameni? Credei n talent? Care este nivelul de pregtire al candidatului?

Programele de integrare i pregtire a angajailor Angajarea unei persoane presupune o dubl responsabilitate, att pentru manager, ct i pentru angajatul n cauz. Aceasta, deoarece managerul trebuie s fie preocupat de dezvoltarea performanelor angajatului pentru postul pe care l ocup, iar angajatul trebuie (ca urmare a stimulentelor) s fie interesat de propria carier. Indiferent de natura lor, obiectivele care privesc perfecionarea competenelor angajailor conduc n final la o realizare a planurilor generale ale firmei, la dezvoltarea individului i nu n ultimul rnd la satisfacia clienilor. Prin urmare a realiza planuri de dezvoltare i perfecionare a angajailor apare ca o necesitate n perioada contemporan, bazat pe o concuren din ce n ce mai ridicat.
Integrarea personalului Dup etapa de angajare propriu-zis a personalului urmeaz integrarea acestuia care are ca scop principal informarea noului angajat despre munca specific n organizaie. Specialitii afirm deseori, c o integrare ar trebui s aib loc de fiecare dat cnd un angajat ncepe s lucreze pe o nou poziie sau i se asum noi responsabiliti. Importana procesului de orientare a noilor angajai decurge i din faptul c n cele mai multe cazuri apar o serie de sentimente de anxietate (prima zi pentru multe persoane nseamn intrarea n necunoscut).

Pentru prentmpinarea celor de mai sus, managerul de resurse umane are un rol deosebit i n general se procedeaz n felul urmtor: Se definete un program de integrare ca o metod de familiarizare sau informare a noilor angajai despre organizaie, departament i poziia postului; aceasta se face n scopul de a minimiza problemele, astfel nct noul angajat s aib o contribuie maxim n munc i n acelai timp satisfacie personal. n multe situaii managerii transfer responsabilitatea integrrii celor care lucreaz direct cu noul angajat. Acest proces de integrare nestructurat poate fi ineficient pentru organizaie. Programele de integrare i pregtire pot fi conduse fie de departamentul resurse umane, fie de managerul unui departament, fie de eful ierarhic direct. Pentru a maximiza rezultatele procesului n sine, trebuie s existe o cooperare strns ntre departamente.

Pregtirea angajailor Programele de instruire trebuie s fie difereniate de programele de integrare. innd seama de faptul c programele de integrare ofer informaii, instruirea caut s predea, s nvee sau s mbunteasc abiliti i concepte. Unul dintre obiectivele principale ale instructajului este de a susine performana sau de a o mbuntai. Instruirea/pregtirea este definit de majoritatea specialitilor ca fiind un proces sistematic, prin care resursele umane din industria turismului ctig cunotine i i dezvolt abilitile prin instruire i activiti practice, toate acestea avnd ca rezultat mbuntirea performanei. Orice proces de instruire din turism are urmtoarele obiective: -transformarea activitii din turism ntr-un loc sigur, att pentru angajai, ct i pentru clieni; -prevenirea accidentelor prin nsuirea de ctre angajai a unor msuri de securitate; -creterea satisfaciei n munc; -creterea cifrei de afaceri; -oferirea de cunotine i nivele de abiliti necesare realizrii activitilor conform standardelor de calitate; -mbuntirea nivelelor, abilitilor i performanelor resurselor umane: creterea productivitii, eficiena forei de munc, mbuntirea oportunitilor de dezvoltare i promovare.

 Datorit importanei pe care pregtirea angajailor o are n firmele de turism, este necesar ca dup programele de pregtire s fie realizate i verificri ale modului cum acestea au fost efectuate. De regul, insuccesul unui program de instruire poate avea printre cauze: furnizarea unui volum mare de informaii; neadaptarea programului la nevoile postului; considerarea pregtirii noilor angajai mai puin important dect programele de training a celor cu vechime n organizaie sau a managerilor; lipsa de calificare a instructorilor; explicaii prea tehnice sau folosirea unui limbaj nefamiliar cursanilor; mecanisme de predare neadecvate etc.

RECOMPENSELE PERSONALULUI DIN INDUSTRIA TURISMULUI

n literatura de specialitate, majoritatea aprecierilor cu privire la evaluarea personalului arat c : evaluarea performanei influeneaz activitatea economico-social i climatul organizaional; consideraiile filozofice i practice trebuie tratate n strns interdependen; pentru individ, evaluarea performanelor are i o component emoional; succesul evalurilor de aceast natur are caracter multidimensional; evaluarea performanelor este o activitate central a managementului resurselor umane, afectnd celelate funciuni ale managementului etc.

Orice proces de evaluare a performanelor angajailor trebuie s cuprind: Analiza modului n care sunt realizate cerinele postului conform scopurilor organizaiei respective (de exemplu: standarde, metoda corect); Stimularea celor mai bune performane; Aprecierea i evaluarea performanelor i informarea celor care realizeaz activiti eficiente; Realizarea unui audit/verificarea capacitilor, abilitilor; Msurarea punctelor tari i slabe ale procedurii de selecie; Aducerea n prim plan a angajailor care obin performan; Punctarea calitilor care trebuie s fie dezvoltate sau mbuntite.

Utilizat pe scar larg n practica turistic, scopurile unui interviu de evaluare pot fi: de consiliere: pentru a ajuta angajaii s-si nving unele dificulti; de promovare: evaluarea pentru un alt post potenial; de pregtire i dezvoltare: evaluarea cerinelor viitoare; de remuneraie: cu ct este evaluat performanta. Un alt aspect al evalurilor este i clasificarea posturilor, sau a persoanelor ocupante i n funcie de poziia deinut de ctre acetia s se realizeze i procesul de evaluare. Pentru a realiza acest lucru se acord prioritate: rezultatelor vizibile ale angajailor - stabilite prin sistemul de control; rezultatelor deosebite ale angajatului; aspectelor care l atrag pe angajat cel mai mult la locul actual de munc.

Erori ale procesului de evaluare: Dei realizarea evalurii presupune mult atenie din partea managerilor, exist situaii cnd pot s apar anumite probleme/erori, ca de exemplu: ambiguitatea procesului scopul nu este bine definit; solicitarea angajailor s presteze servicii care nu intr n responsabilitatea lor; sindromul de mediocritate s se evalueze angajaii n funcie de un model standard (astfel de comparaii conduc la deformarea procesului de evaluare i la nemulumirea angajailor); s se creeze impresia c toi angajaii rspund bine solicitrilor firmei, iar acetia s ndeplineasc standardele la minimul performanei etc.

n turism, remunerarea angajailor este o problem de maxim importan n managementul resurselor umane, deoarece nemulumirile personalului din acest domeniu, indiferent de natura lor, pot genera pierderi att pentru organizaie ct i pentru turist. Astfel, o component major a activitilor de resurse umane include realizarea planurilor de remunerare, att pentru angajaii permaneni i cu timp parial, ct i pentru cei din conducere. Ca i n celelalte sectoare de activitate, este important ca n turism planul de recompense s fie legat de statutul i scopurile organizaiei. Ca atare, acesta va varia n funcie de urmtoarele considerente : 1.tipul produselor i serviciilor oferite; 2.rezultatele organizaiei; 3.caracteristicile pieei muncii; aciunile n domeniu ale concurenilor etc.

Tradiii n industria turismului referitoare la diferenele dintre salarii un factor care influeneaz nivelul salariilor este i segmentul industriei n care o anumit persoan este angajat (agenie de turism, hotel, firm de transport turistic etc.); diferenierea salariilor n funcie de relaia ocupantului unui post cu nivelul ierarhic superior; de asemenea, apar diferene i ntre persoanele ce-i desfoar activitatea n departamente situate pe acelai nivel ierarhic; apar diferene n cadrul sistemului de recompense i ntre angajaii care lucreaz n aceeai bran, datorit numrului de sarcini ce revin persoanei n cauz; se pot face diferene i n funcie de performanele personale ale angajatului, condiiile de munc etc. personalul care lucreaz n schimbul de noapte la recepie este mai bine pltit dect schimbul de zi; schimbul de noapte ntr-un restaurant cu program de 24 h poate fi pltit cu salarii mai mari (acest ultim aspect compenseaz baciurile sczute i un mediu de lucru mai puin agreabil).

Productivitatea muncii Productivitatea muncii se refer n general la nivelul produciei obinut pe unitatea de factor de producie, respectiv munca consumat. Acest concept nu reflect ns specificul serviciilor n general i al turismului n special. Ca ramur a sectorului de servicii, turismul comport n general aceleai particulariti atunci cnd se trateaz subiectul productivitate a muncii. Prin urmare, este necesar s fie precizate care sunt acele particulariti ale productivitii muncii din servicii: -n servicii nu se poate identifica unitatea de produs i nici preul pe unitatea de produs; -rezultatele proceselor de producie sunt bunuri i servicii foarte diversificate i puin standardizate; -calitatea nu este i nu poate fi luat n considerare direct n msurarea i definirea produciei; -analiza performanelor reale presupune o etap de convenire asupra unor indici de evaluare; -serviciile au o serie de rezultate directe i indirecte; -mbinarea preocuprilor privind industrializarea serviciilor i sporurile de productivitate cu cele avnd ca obiectiv calitatea serviciilor i satisfacia consumatorilor etc.

Hotelurile i serviciile de turism, n general, fac parte dintr-o clas cu produse perisabile, cu o cerere variabil n timp, iar aceste caracteristici determin dou probleme de baz: dimensionarea cererii (niciodat un manager nu va ti cu exactitate ci clieni vor apela la serviciile firmei n cauz i ct o s consume); eliminarea discrepanei dintre produsele i serviciile consumate i cele oferite, dat fiind faptul c acestea au drept caracteristic principal perisabilitatea. Aspectele de mai sus determin preocupri n rndul managerilor din industria turismului, acetia trebuind s identifice resursele necesare prestrii serviciilor ntr-o form optim (munca nu are productivitatea unei maini dar este folosit pentru ceea ce produce direct: s curee o camer, s serveasc o butur, s nsoeasc un grup etc.).

n ceea ce privete msurarea productivitii muncii din turism este dificil de realizat, ns practicienii au gsit soluii care vin n sprijinul rezolvrii acestor neajunsuri specifice industriei la care ne referim. Astfel, s-a propus pentru a msura productivitatea muncii, utilizarea unui set de standarde ale performanei. Un standard de performan este o expresie a output-ului msurat pe o perioad de timp . Utilizarea eficient a muncii n turism presupune i flexibilitatea ofertei de munc, deoarece numai prin ajustri corespunztoare se poate ajunge la productivitate. Practic, orice manager are mai multe opiuni n obinerea unei productiviti a muncii, dintre care se pot enumera: -Creterea productivitii individuale -Recrutarea extern -nlocuirea muncii absenteism -Ore suplimentare ajustarea personalului -Aranjarea turelor - ore flexibile -Creterea muncii part-time - zile libere, vacane -Contract de munc creterea mobilitii interne etc. -

Dat fiind mobilitatea muncii ca o caracteristic pregnant a industriei turismului, atunci cnd se analizeaz rentabilitatea unei firme din acest domeniu de activitate, respectiv a muncii depuse de ctre angajai, trebuie tratat i acest aspect. Aceast analiz are n principal urmtoarele scopuri: -studiul randamentului muncii i a relaiei cu frecvena recrutrii; -influena pieelor externe de munc asupra randamentului muncii; -influena gradului de mobilitate a angajailor asupra performanelor n munc; -compararea performanelor ntre organizaii - uniti individuale, departamente, vrste, grupuri etc.

Bibliografie obligatorie:

Daniela Firoiu, Resursele umane n turism, Editura Pro Universitaria, Bucureti, 2007