GESTIUNEA RESURSELOR UMANE in hoteluri

Determinarea necesitatilor de personal Recrutarea personalului. Remunerarea in hotelerie Evaluarea personalului

Industria hotelier- industrie de servicii

Este o meserie ce necesit cunotine speciale, un savoir-faire (engl. know-how), astfel nct profesionalismul angajailor este factorul ce determin calitatea, productivitatea i rentabilitatea. Diversitatea formaiilor profesionale ale membrilor personalului, experiena individual a fiecruia fac ca personalul s reprezinte o adevrat bogie de cunotine profesionale speciale (savoir-faire) i de cunotine de conduit (savoir-tre)...

Hotelierul-angajator
evalueaza necesitile societii sale, att n ce privete producerea serviciului, ct i n ce privete calitatea acestuia,in scopul de a-i recruta, instrui i motiva propria echip, pentru atingerea obiectivelor economice, asigurnd o comunicare activ i respectarea angajamentelor fa de personal.

Ocuparea posturilor
Ocuparea posturilor se face in functie de nivelul de activitate, asa ca, unele posturi trebue ocupate pentru a asigura functionalitatea institutiei in orice situatie. Se propune clasificarea posturilor in hotelerie: -posturi independente de procesul de productie -posturi de sustinere a procesului de productie, -posturi de executie

nota
postul - este ansamblul obiectivelor, cu sarcinile, competentele, responsabilitatile asociate, care revin spre executare, in mod regulat, unei persoane angajate la intreprindere

 Posturi independente de procesul de productie- sunt ocupate fara a avea in vedere volumul actvitatii-reprezinta sefii de servicii, administratia, unele posturi din cadrul front-office-ului.

 Posturi de sustinere ale procesului de productie se afla intr-o masura in dependenta de volumul acvititatii intreprinderii, de numarul clientilor serviti. Aceste posturi se planifica si se ocupa in corespondenta cu pronosticul privind ocuparea hotelului si standardele de munca. In sirul acestora se inscriu: personalul serviciului de etaj, personalul de la receptie, casierii, personal administartiv.

 Posturi de executie- numarul acestora depinde in mod direct de numarul de clienti serviti de hotel. Aceste posturi apar in conformitate cu standardele de munca si fluctuatia zilnica a cererii. In aceasta categorie sunt inscrise posturi de cameriste, bucatari, ospatari, barmeni, alt personal suplimentar, atras pentru perioade scurte de timp la nevoe.

Determinarea necesitilor de efectiv/factori de influenta

Determinarea necesitilor de efectiv in hotel este conditionata de influenta unui sir de factori: Numar de camere rezervate(pe saptamana, luna , an); Durata medie de sedere la hotel; Ponderea rezervarilor pe termin scurt in totalul de rezervari; Tendinte in evolutia gradului de ocupare a hotelului; Organizarea de mese festive si conferinte; Activitati preconizate spre organizare (in cadrul hotelului, zonei, regiunii); Masuri de promovare a vanzarilor.

planificarea personalului pe perioade scurte de timp prevede:

Cunoasterea informatiilor cu privire la : Numar de camere ocupate; Durata medie de sedere la hotel; Standarde adoptate in hotel(timp de amenajare a camerii a blanc si en recuche); Capacitatea efectiva de munca(pentru recepcioneri sau camerista etc.)

Necesitatea de personal
Este evaluat n baza studiului de funcionare, dar totodat trebuie s se in cont, n special la internaional, de salariile practicate n zona de activitate i de nivelurile de tehnicitate.

Coeficieni necesiti de personal n hoteleria internaional stele

Zone Europa (medie) Frana Spania USA Canada Orientul Mijlociu Asia Vietnam/China Thailanda Malayesia Singapur Orientul Extrem Australia Hawai i insulele din Pacific Mexic America Central America de Sud Caraibe Africa Numr de angajai Camere 0,79 0,65 0,83 0,50 0,84 1,03 1,64 3,1 2,1 1,8 1,4 1,05 0,95 0,83 1,06 1,11 1,10 1,20 1,80

metode de lucru
Trei abordri (metode) pot fi folosite pentru a stabili necesitile de efectiv ale departamentului cazare (recepie i etaje). Metoda (abordarea) bugetar Metoda standardizat Metoda cronoanalitic

Acestea vor fi studiate n baza instituiei hoteliere de mai jos:

Categorie: 3* Capacitate: 200 camere Grad de ocupare: 97% Cifr de afaceri fr taxe (CAFT; chiffre daffaires hors taxes CA HT): 3 674 K/an (K: mii de euro) Costul anual al unui angajat dup salariul minim (SMIC)[1] din industria hotelier pentru societate la 1 noiembrie 1998: +/- 22 K/an Costul unui asistent ef de serviciu pentru societate la 1 noiembrie 1998: +/- 30 K/an Costul unui ef de serviciu pentru societate la 1 noiembrie 1998: +/43 K/an (aceste costuri includ toate cheltuielile aferente salariilor i eventuale stimulri materiale). [1] SMIC (fr.) salaire minimum de croissance (salariul minim pe economie)

Metoda (abordarea) bugetar

n majoritatea lanurilor de hotele, bugetul stabilit n prealabil servete drept baz de referin pentru stabilirea numrului de personal. Aceast metod este sintetizat sub form de tabel mai jos.

Determinarea numrului de personal necesar (metoda bugetar)

Cheltuieli de personal previzionale 20% din CAFT anual, sau 735 K/an
Buget disponibil (K: mii de euro) Costuri pentru efii de sectoare (K anual) Costuri pentru asisteni de ef de sectoare SOLD DISPONIBIL (K anual) Numrul de angajai EFECTIV TOTAL Numrul mediu de angajai pe zi (ponderare): 5 zile lucrate din 7 = coef.0.714 47 spt. lucr. din 52 = coef. 0.904 224 zile lucr. din 235 (11 zile nelucr.) = 0.953 Productivitate prognozat pe zi i pe angajat

Etaje
386 O guvernant 43 O asistent 30 313 14,20 16,20 8,73 (fr cadre de conducere) 21,9 camere

Recepie
348 Un ef recepie 43 Doi efi de ture 60 245 11,10 14,10 6,83 (fr cadre de conducere)

Metoda standardizat
Metoda standardizat face apel la standarde. Acestea reprezint media dedus din ansamblul productivitilor hotelierilor. Ele sunt destul de uor de stabilit, n special pentru etaje, unde este suficient de tiut capacitatea global pe camer a unui nivel de servicii hoteliere (de exemplu, trei stele), gradul mediu de ocupare pentru ansamblul hotelurilor de acest tip i, n fine, numrul mediu de personal la etajele acestor uniti. n baza acestor date se calculeaz o productivitate medie, care va servi drept standard pentru acest sector.

standard pentru sector

Recepie: 80 de micri ntr-un interval orar de 7 ore i 45 min: adic un angajat gestioneaz n mediu 80 de clieni ntr-o zi de lucru (clieni care sosesc, rezideni sau care pleac). Deci, o camer vndut va cere 7 ore i 45 min sau 465 min/80 = 5,80 minute de lucru la recepie per client.

standard pentru sector

Centrala telefonic: 220 de apeluri ntrun interval orar de 7 ore i 45 min: adic un angajat gestioneaz n medie 220 de convorbiri telefonice n timpul su de lucru. Astfel, o camer vndut solicit 465 min/220 = 2,11 minute de lucru.

standard pentru sector

Rezervri: 140 de operaii ntr-un interval orar de 7 ore i 45 min. Biroul de informaii: 80 de operaii ntr-un interval orar de 7 ore i 45 min. Casierie: 80 de operaii ntr-un interval orar de 7 ore i 45 min. ntreinerea camerelor: 18 camere de 4* 21 camere de 3* 24 camere de 2* 30 camere de 0/1*

Aplicnd aceste standarde la unitatea noastr, vom obine:

FUNC II Recepie (7 ore 45 / 80) Centrala telefonic (7 ore 45 / 220) Birou rezervri (7 ore 45 min / 140) Birou informaii (7 ore 45 min / 80) Casierie (7 ore 45 / 80) Timpul total necesar lucru/zi Numrul de angajai pe zi la recepie (ponderat) Efectiv recepie (9,52 3 cadre) / 0,714 / 0,904 / 0,953 = 10,62+3 cadre Numrul de angajai pe zi la serviciul de etaj (ponderat) Efectiv etaje 9,24 / 0,714 / 0,904 / 0,953 = 15,04 + 2 cadre STANDARDE 5,80 min/camer 2,11 min/camer 3,32 min/camer 5,80 min/camer 5,80 min/camer 22 min 50' /camer APLICARE pe zi de lucru 1 125 min/zi 410 min/zi 644 min/zi 1 125 min/zi 1125 min/zi 4 429 min/zi 9,52 angajai i manageri / zi 13,62 angajai i manageri 11,24 angajai i manageri 17,04 angajai i manageri

21 camere/angajat

Metoda cronoanalitic
O alt abordare const n cronometrarea sarcinilor ce intr n fiecare funcie. Se evalueaz timpul mediu compus dintr-o parte fix i una variabil. Efectiv, n orice munc, anumite sarcini trebuie ndeplinite, indiferent de nivelul de activitate: dac sunt sau nu clieni, oricum se va face curenie n hol. Alte sarcini sunt direct legate de nivelul de activitate: cu ct sunt mai muli clieni, cu att mai mult timp va fi necesar pentru a-i primi, informa etc.

Deci, trebuie stabilit timpul necesar pentru realizarea fiecrei sarcini.

Funciile ce constituie serviciul Recepie al unui hotel de 3* 1. Extras din atribuiile 1.1. Primirea indicaiilor ce fac parte din funcia 1.2. Actualizarea planului de munc PRIMIRE 1.3. Transmiterea indicaiilor ctre alte servicii (etaje, restaurant etc.) 1.4. Pregtirea primirii 1.5. Intrarea n contact 1.6. Preluarea clientului 1.7. Asigurarea continuitii asistenei 1.8. Asistena la plecare 1.9. Difuzarea informaiei privind clientul tuturor sectoarelor interesate 2. CENTRALA TELEFONIC 3. REZERVRI 4. INFORMATII 5. CASIERIE

Aplicnd acest raionament la hotelul de referin, obinem tabelul urmtor:

FUNCTII G.O. de 60% din timpul total constatat pe funcie Timp mediu pe camer la nivelul de g.o. de 60%
3 min 2 min 3 min 3 min 3 min 14 min 0.70 min 2.40 min 4.80 min 45 min

Partea TIMP TOTAL de timp G.O. 97% fix i variabil pe funcie pe camer/ Timp Timp fix variabil
40% 40% 60% 40% 40% 60% 60% 40% 60% 60% (3min40%120)+(3min*60%*194)=493 (2min40%120)+(2min*60%*194)=329 (3min60%120)+(3min*40%*194)=449 (3min40%120)+(3min*60%*194)=493 (3min40%120)+(3min*60%*194)=493 2257 min 338 465 min (7 ore 45 min lucrate) 930 min

Primire Centrala telefonic Rezervri Informaii Casierie Total parial Modificri de plan Night auditor Cadre de conducere (trei cadre, dun care unul n concediu) Total Total pe camer Numr de angajai pe zi la recepie Efectivul de la Recepie (nr. de angajai/zi)/ 0,714 / 0,904 / 0,953 = Y + 3 cadre

360 min 240 min 360 min 360 min 360 min 1680 min 84 min 465 min 930 min (2*7ore lucrate)

3159 26.33 (3159930)/465=4.79angajai (fr cadre de conducere) 10,79 angajai i cadre de conducere

21.90min 26.33 min

3990 min 20.57 min (3 990 930) = 465 min de lucru 6,58 angajai (fr cadre de conducere) (3 990 930) = 465 min de lucru 13,70 angajai i cadre de conducere

Comentarii (acestea se refer doar la serviciul de recepie):

Cele trei metode ne dau un efectiv total de respectiv 14,20, 13,62 i 13,70 persoane la recepie. Trebuie de privit cu mult atenie aceste diferene, care a priori pot prea minimale, dar de fapt reprezint nite valori importante atunci cnd se face contabilitatea. Aceste variaii se datoreaz unor metode de calcul complet diferite: Prima metoda bugetar este o abordare global care se bazeaz pe o analiz financiar. Ea impune ajustri permanente ntr-o cutare permanent de optimizare. Ea corespunde de cele mai multe ori metodologiei folosite de grupurile hoteliere. A doua metod recurge la standarde, care nu pot lua n consideraie specificul fiecrei ntreprinderi. Totui, ea poate oferi o prim baz de date pentru reflecie pentru instituiile n curs de deschidere i va trebui completat de o analiz operaional pe teren. Ultima metod d rezultate relativ fiabile. Ea reflect direct particularitile ntreprinderii, dar este mai dificil de pus n aplicare.

Recrutarea personalului.
Multe recrutri sunt fcute n mod spontan i automat, pentru a nlocui un angajat plecat sau pentru a face fa unui surplus de activitate.

etapele necesare i indispensabile, care trebuie analizate

nainte de ncepe un proces de recrutare

Pe cine deci s angajm?

Astzi, nu mai este vorba despre angajarea unui specialist conform unui profil, conform unei fie de post, ci a unei persoane avnd capaciti i competene: un viitor angajat competent n multiple domenii. Desigur, aceasta ne oblig s regndim ntreaga organizare, deja stabilit i obinuit, dar este posibil de trecut de la polivalen (recepionerrezervri-concierge-etc.) la multicompeten (recepioner de la orele 7 la 9 i chelner de la 9 la 15).

o gestiune adaptat a personalului trebuie bazat pe trei aspecte:

determinarea atribuiilor funciei, nivelurile de competen cerute pentru a le realiza; evaluarea volumelor orare disponibile i necesare.

EXEMPLU DE FIS DE COMPETENT

Identificarea Aptitudinile funciilor i ateptate sarciniilor Funcia I: Primire-Recepie Volum de ore de munc: 2 ore / zi (de la 7 la 9) Sarcini - A ntocmi o factur Facturare - a utiliza un computer - etc. Plecare clieni - a ncasa o factur - a caza clientul - etc. Competene cerute Experien profesional - s neleag noiunile de debit i credit - cunotine de operare calculator - etc. - cunoaterea modurilor i regulilor de ncasare - abiliti de primire i de comunicare cu clienii - experien profesional facultativ - diplom de specialitate - etc. - experien profesional facultativ - prezentare personal - cunoaterea limbii engleze - nivel de cultur general i abiliti de comunicare verbal (eventual, diplom de bacalaureat) - etc.

Funcia II: Comercializare Volum de ore de munc. 5 ore 45 min / (de la 9 la 15:45, pauz de mas inclus) Sarcini Prospectare - abiliti de comunicare cu clientul - luare de iniiative - etc. - cunoaterea regulilor de comunicare - identificarea produsului i presimirea necesitilor clientului - etc.

Comunicarea cu clientul

Elaborarea unui P.A.C. (plan de activitate comercial)

- prezentare profesional - cunoaterea limbii spaniole - cultur general i abiliti de comunicare verbal (eventual, diplom de bacalaureat) - etc. - abiliti de comuni- - cunoaterea regulilor - experien profesiocare cu clienii de comunicare nal, de dorit ntr-un - a vinde un produs - spirit comercial domeniu conex hotelier - etc. - cunoaterea mediului de turism - etc. - a analiza - nelegere a - experien profesio- a sintetiza statisticilor i spirit nal facultativ - a organiza logic diplom de - etc. - planificare bacalaureat - etc. - etc.

important
Candidatul ideal este angajatul care are competenele i aptitudinile stabilite din timp, care vor permite s compensm punctele slabe constatate n echip, s completm punctele forte sau s constituim un nucleu ce ar servi drept baz pentru o reorganizare.

Cine i asum sarcina recrutrii?

Externalizare
Agenie specializat

COMENTARII Numeroase agenii acreditate de recrutare i selecie de personal exist pe pia.

Recrutare intern
Directorul

AVANTAJE - Analiz prealabil cu reprezentantul hotelului - Preselecia candidatului ideal ce corespunde profilului necesar (competene i aptitudini). Garanie dup serviciu: dac persoana recrutat pleac nainte de sfritul perioadei de prob sau nu convine, atunci agenia se oblig s caute un alt candidat pe cont propriu. - Economie important de timp pentru hotelul angajator. i asum cu prioritate Alegerea unor recrutarea metode personalizate personalului de - Cheltuieli reduse conducere i i d acordul cu privire la preselecia celorlai candidai.

INCONVENIENTE - Costuri financiare: Categoria angajat: costuri medii egale cu salariul de o lun a viitorului angajat - categoria cadru: fr limite, potrivit cererii...

seful de serviciu sau de i asum sarcina La fel ca mai sus. departament recrutrii angajailor

din serviciul sau departamentul pe care l conduce.

- O analiz prealabil deseori mai puin obiectiv - Lips de certitudine cu privire la urmrirea pe parcurs (stabilitatea i/sau capacitatea prof. a noului angajat) - Timp important consacrat recrutrii - La fel ca mai sus. - A fost pregtit i format eful de serviciu pentru aciunea de recrutare?

trei etape ale recrutrii dintre cele mai des folosite

anun la mica publicitate, interviu, assessment (ca mod de recrutare, i nu ca mod de evaluare).

Anunuri la mica publicitate

Codul muncii: Sub rezerva dispoziiilor speciale din Codul muncii i exceptnd cazul n care apartenena la unul sau alt sex este condiia determinant pentru exercitarea unei activiti profesionale, nimeni nu poate meniona sau s cear s se menioneze ntr-o ofert de munc, oricare ar fi condiiile de contract pentru postul n cauz, sau n orice alt form de publicitate referitoare la o angajare sexul sau situaia de familie a candidatului cutat.

Cum alegem unde s plasm anunul

Suportul pe care va aprea anunul publicitar deseori determin tipul de candidat care va aplica: Publicaii de specialitate, de exemplu Hotellerie, sptmnal publicat n Frana consacrat acestui domeniu profesional, este citit de un public specializat. Prin urmare, dac hotelul recrutant are ca scop angajarea unor candidai formai i puternic motivai, se recomand plasarea ofertei de munc anume n acest ziar.

Cum alegem unde s plasm anunul

Publicaii mai generale; n dependen de nivelul de cultur general i/sau profesional cerut pentru aceast funcie pot fi utilizate diferite suporturi de o difuzare mai larg. Redaciile i administraiile acestor ziare ofer n mod deschis informaii despre publicul lor cititor i specificul acestuia. O alt oportunitate: afiarea anunurilor la Agenia pentru Ocuparea Forei de Munc, n instituiile de nvmnt...

Redactarea anunurilor cu oferte de munc

Cu ct structura unui anun va fi mai elaborat (mai bine gndit), cu att solicitanii de post vor corespunde mai bine profilului necesar.

Exemplu de anunt
Prezentarea hotelului: Hotel Naional, bd. tefan cel Mare, ... Caracteristici de exploatare: 70 camere, grad de ocupare 87%, cifra de afaceri 11,8 mln euro Descrierea postului: Responsabil pentru cazare nsrcinat cu protocolul de primire, rezervri i etaje. Cerine: Cunoaterea limbii engleze i germane. Nivel carier i competene: Experien n aceste domenii... Abiliti de comunicare...

Interviu de recrutare
Nu facei nici un interviu fr pregtire... n mod evident, rezultatul va avea impact asupra societii sub aspect de rentabilitate, imagine, motivaie a echipelor .a. Pe de alt parte, un interviu poate avea loc doar dup cteva filtre: analiza CV-urilor primite, preselecie efectuat de Agenia de Ocupare a Forei de Munc sau de alt intermediar etc. De asemenea, va trebui efectuat o prim convorbire telefonic cu candidaii selectai: contactul oral, ntrebrile privind ateptrile candidatului etc. constituie nite mijloace prealabile care permit uneori s evitm pierderi de timp.

Pregtirea pentru interviu:

interviul de recrutare trebuie pregtit: o analiz atent a CV-ului (funcii, perioade etc.); o fi cu principalele puncte n jurul crora se va construi dialogul i cu eventuale ntrebri ce decurg din analiza CV-ului (n raport cu fia de competen); alegerea unui loc calm i adaptat, fr intervenii deranjante (treceri, telefoane), n caz de interviu pentru un cadru de conducere, interviul poate avea loc n timpul unei mese (posibilitate de a studia personalitatea, comportamentul i atitudinile).

Interviul
Politeea oblig, i primirea persoanei intervievate trebuie s fie asemntoare cu cea a unui client. n plus, fcndu-l pe candidat s se simt confortabil, ne este mai uor s-l apreciem la justa valoare, deoarece vigilena sa scade. ntr-o situaie optimal, cuvintele i atitudinile pot fi foarte elocvente. Cuvintele. Permitei-i candidatului s vorbeasc despre ceea ce cunoate (despre sine, trecutul su, viaa sa, ateptrile sale fa de funcie), lsai tcerile s-i urmeze cursul, oferii-i ncredere, lsai-l s se dezvluie aa cum este i nu aa cum ar dori el s par. Trebuie s tii s ascultai i s-l facei pe candidat s vorbeasc punndu-i din cnd n cnd ntrebri structurante privitor la:

ntrebri structurante
Studii De ce aceast alegere? (impus sau voluntar) Cum au evoluat studiile? Disciplinele preferate i celelalte? (Atenie! Caracterul se schimb, ns aceste informaii permit o mai bun conturare a personalitii.)

ntrebri structurante
Experien profesional Care sunt ateptrile fa de funcie? (Confruntai percepia i ateptrile candidatului cu funcia propus.) Parcursul i sarcinile avute? (Stabilitate i o eventual supra-categorizare: ntrebai s cunoatei sarcinile pentru a cunoate funcia.)

ntrebri structurante
Experien personal Ce vei fi n cinci ani? (apreciai ateptrile, voina, carierismul exagerat.) Care sunt lacunele dv.? (O alt versiune a clasicei ntrebri: Care sunt punctele dv. slabe i punctele dv. forte?; permite s apreciem cum se percepe pe sine candidatul nsui i cum percepe el necesitile sale de formare.)

Assessment
Assessment este o evaluare (confirmare) a competenelor i aptitudinilor unui candidat prin intermediul studierii comportamentului i reaciilor sale (le savoir-faire/ cunotine profesionale i le savoir-tre/ cunoaterea regulilor de comportament n societate) ntr-o anumit situaie. Evaluarea se refer la domeniul de competen a postulantului (mai curnd talente i aptitudini, dect cunotine teoretice i aplicarea lor) ntr-un context profesional real transferat n cadrul unui centru (assessment center).

Un responsabil pentru cazare/incercari

prelucrarea corespondenei ce urmeaz a fi semnat convorbire cu un client nemulumit, cu un subordonat nemulumit, cu un cadru ierarhic superior (trei jocuri de rol) pregtirea unui mailing organizarea unei reuniuni

Remunerarea/tipurile de salarizare
salarizarea fix; salarizarea n acord; salarizarea prin cote procentuale; o salarizare mixt: fix plus cote procentuale

forme anexe ale salarizrii

avantaje n natur (beneficii); interesarea personalului (intressement).

Avantaje n natur
Beneficiul locuin Beneficiul hran i alocaia compensatorie de hran

Beneficiul locuin
el trebuie: s respecte normele de igien i de securitate; s fie de minimum 6 m2 (15 m3) pe angajat; sa corespunda normelor ce reglementeaz n detaliu condiiile de trai: valori minime i maxime ale temperaturii, material de amenajare minimum, tipul i starea acoperirii podelei i pereilor, comoditi obligatorii.(in Franta legii CARREZ )

Beneficiul hran i alocaia compensatorie de hran

Este o facilitate obligatorie n profesia noastr. Beneficiul hran corespunde meselor consumate efectiv n hotel.

Amintim c a doua mas trebuie acordat ncepnd cu a 5-a or de munc i costul ei este evaluat n fia de plat i supus plii contribuiilor sociale (cu scutiri fiscale).

Alocaia compensatorie de hran

n cazul unor uniti de cazare care nu dispun de servicii de restauraie permanent, dar care doresc s ofere angajailor n pachetul salarial acest beneficiu, alocaia compensatorie de hran zilnic este nlocuit de bonurile (tichetele) de mas.

Interesarea i criteriile sale

Mulumirile i felicitrile, recunoaterea unui lucru excelent sunt stimuleni importani, ns ele nu sunt suficiente pentru o motivare eficient a personalului.

Forme de interesare
Interesarea (intressement) este un demers definit, n mod general acceptat se aplic pentru a desemna generaliznd: planul de economii societate (Plan dpargne entreprise PEE); participarea salariailor la rezultatele societii (la participation des salaris aux rsultats de lentreprise); stock options, un nou aspect: sistemul credit de timp (crdit temps)

Evaluarea personalului
Evaluarea este o judecat de valoare, fcut de o persoan format pentru a o face, n baza unor criterii stabilite, cu privire la o situaie, o persoan sau o funcie. Evaluarea este exprimat printr-un aviz (pozitiv sau negativ), care i implic att pe evaluator, ct i pe evaluat.

evaluarea este descendent

directorul evalueaz eful de serviciu, care, la rndul su, evalueaz subordonaii si.

Evaluarea-instrument de dialog i nelegere/principii

Angajatul ar trebui s aib posibilitatea de a-i spune prerea despre poziia sa n cadrul instituiei, despre ierarhie, gradul su de autonomie, s dea o apreciere privind munca sa, gradul su de performan, o posibil evoluie

Evaluarea-instrument de dialog i nelegere/principii

Evaluatorul i va da opinia despre calitatea relaiei profesionale, pertinena mijloacelor puse la dispoziia angajatului, gradul su de performan etc.

Evaluarea-instrument de dialog i nelegere/principii

Evaluarea trebuie prezentat n mod clar i precis, regulile de desfurare trebuie s fie cunoscute i acceptate de toi. n fine, ea trebuie s-i gseasc prelungirea n aciuni de formare, de modificare, ba chiar n schimbri de posturi.

Care sunt raiunile de a fi ale evalurii

Evaluarea permite aprecierea, conform unei metode fixe, cunoscute de ambele pri (evaluatorevaluat) i obiective, a competenelor, aptitudinilor, limitelor, meritelor i rezultatelor unui membru al echipei unui hotel.

Tipuri de evaluare
Mod simplificat de funcionare Formativ i Documentele sunt cunoscute de ambele pri. sumativ Data evalurii este fixat din timp. O prim serie de documente este completat de ambele pri. Ansamblul documentelor va fi expus pe scurt ntr-un act recapitulativ de ctre ambele pri. Evaluare la Formativ Evaluarea unei persoane o efectuat de superiorul su, 360 trei colegi de acelai nivel ierarhic, colaboratorii i subordonaii si, unul sau mai muli clieni i... persoana nsi. Fiecare dintre prile implicate completeaz un formular adaptat pentru nivelul su ierarhic i la tipul de raport ntreinut cu evaluatul. O sintez a tuturor acestor formulare este efectuat i nscris sub forma unui act de evaluare. evaluare se Bilan de Formativ Aceast desfoar n general n competene mai puin de 24 de ore de munc (sau +/- 3 zile). n acest interval de timp, consultani specializai analizeaz CV-ul angajatului, l comenteaz mpreun cu el i examineaz parcursul pe care l-a avut, performana individual i aspiraiile sale. Aceasta permite determinarea competenelor sale, studierea diferitor axe de evoluie n carier i/sau a unor posibile reconversii. Assessment Formativ Evaluarea unui angajat, aa-zis candidat, analiznd aptitudinile, comportamentul i reaciile sale n situaii [simulate]. Tip de evaluare Convorbire clasic, cu redactarea unui act de evaluare Categ. Comentarii n cadrul evalurii formative, este vorba de o convorbire de tip tutorepersoana format. Acest tip de evaluare este cel mai rspndit, cel mai ieftin, deoarece nu cere dect timp (cu toate c timpul are o valoare deloc neglijabil). Evaluare emergent, care este slab dezvoltat n industria hotelier (elaborat de NOVOTEL sub denumirea repere pentru carier). Ea permite interesatului s obin o imagine foarte precis i obiectiv despre sine n viaa profesional. Este vorba de o corelare ntre propria percepie (ceea ce el crede c este) i ceea ce el emite (percepia evaluactorilor). Costurile sunt reduse, dat fiind c evaluarea necesit doar timp.

Deseori este combinat i confundat cu assessment. Poate fi vorba de solicitarea personal a unui angajat, de comanda unui hotel fcut unei agenii specializate pentru personalul su (obligatoriu, cu consimmntul acestuia). Acest mod de evaluare se adreseaz mai mult cadrelor de conducere ale ntrerinderii i poate fi realizat obiectiv doar de o agenie specializat, cu retribuia corespunztoare.

Acest tip de evaluare are ca rezultat un bilan de competene, fiind puse n eviden atuurile i lacunele unei persoane puse n situaia joc de roluri.

Evaluare-mod de utilizare

Date necesare pentru susinerea unei convorbiri de evaluare

Grupe de criterii Informaii diverse Curriculum vitae Cadru conjunctural Exemple (non-exaustive) Numele, prenumele, funcia evaluatului Numele, prenumele, funcia evaluatorului Date (de remitere a documentelor, a convorbirii precedente, a convorbirii urmtoare) Despre angajat: vrst, diplome, limbi, vechime n funcie Despre societate: numr de camere, grad de ocupare, cifr de afaceri, PMC, REVPAR, REVPAC, numrul angajailor etc. Economic: - locul hotelului pe pia (pri de pai) - buget prevzut pentru perioada ce corespunde evalurii - evenimente excepionale - etc. Structural: - starea personalului, transferuri, promovri - evenimente excepionale (nchideri, context social) - etc. Performane de producie: - capacitatea de a ndeplini atribuiile funciei - capacitatea de a corespunde criteriilor de producie ale funciei (grad de captare mic dejun, numrul de camere fcute pe zi etc.) - respectarea normelor, pocedurilor i indicaiilor - multicompetena - realizarea sarcinilor fixate n timpul evalurii precedente Performane de calitate: - organizare, rigoare i termen de realizare a sarcinilor - iniiativ, autonomie, creativitate - srguin, punctualitate - motivare, personalitate - capacitate managerial (leaderschip) i de motivare - comunicare (n echip, hierarhic/ pe vertical, transversal/ pe orizontal) - calitatea deservirii clientului - participare la demersul calitate al societii - realizarea obiectivelor fixate n cadrul evalurii precedente Puncte de convergen ntre cele dou pri i comentarii Puncte de divergen ntre cele dou pri i comentarii Stabilirea obiectivelor pentru perioada urmtoare Activiti de formare ce urmeaz a fi puse n aplicare Criterii de evaluare i rezultatele scontate Perspective

Cadru funcional

Cadru de concluzii