Tema 5.

Gestiunea resurselor umane

1.Funcţii şi meserii specifice activităţii de cazare.

2. Determinarea necesităţilor de personal

3. Recrutarea: procedee și scenario

4. Contractele de muncă şi stagiile

5. Modalităţi de organizare a timpului de muncă

6. Remunerarea şi motivarea

7. Evaluarea personalului

1. https://ibn.idsi.md/sites/default/files/imag_file/249-251_Particularitati
%20ale%20managementului%20de%20personal%20in%20hoteluri%20de
%20capacitate%20mica.pdf
1. Funcţii şi profesii specifice activităţii de cazare.

Potrivit Clasificatorul ocupațiilor din Republica Moldova (CORM 006-14)

“OCUPAŢIA este activitatea utilă, aducătoare de venit (în bani sau natură), pe care
o desfăşoară o persoană în mod obişnuit, într-o unitate economico-socială şi care
constituie pentru aceasta sursă de existenţă. Ocupaţia este, deci,proprie persoanelor
active, care practică o activitate recunoscută de societate ca utilă pentru sine şi
semenii săi. OCUPAȚIA unei persoane poate fi exprimată prin FUNCȚIA sau
PROFESIA exercitată de aceasta la locul de muncă. FUNCȚIA – reprezintă
activitatea desfăşurată de o persoană într-o ierarhie funcțională de conducere sau
execuție. PROFESIA – reprezintă complexul de cunoştințe obținute prin studii
şi/sau prin practică, necesare pentru executarea anumitor operții de transformare şi
prelucrare a obiectelor muncii, sau pentru prestarea anumitor servicii

Denumirile principalelor profesii şi ocupaţii din activităţile de directive a hotelului

şi de cazare în limbile română, engleză şi franceză:
Tabelul 1

Denumirile principalelor profesii şi ocupaţii din activitatea de alimentaţie în

limbile română, engleză şi franceză:

Tabel 2
Denumirile principalelor profesii şi ocupaţii din alte activităţi

ale hotelului în limbile română, engleză şi franceză:

Tabel 3

În general, activităţile hoteliere sunt operaţionale – reprezentate de prestarea

nemijlocită a serviciilor hoteliere – şi funcţionale – care nu se concretizează în
prestarea de servicii, dar care sunt, în egală măsură, indispensabile bunei
funcţionări a hotelului, acoperind funcţiile de administrare, control,
comercializare/marketing-vânzări, întreţinere/tehnic, animaţie. Activităţi
operaţionale sunt, în principal, tocmai cazarea şi alimentaţia. Crew, din
restaurantele fast-food de lanţ, este echivalat cu “lucrătorul comercial” (tabel 3).
Alte funcţii, utilizate la McDonald’s, sunt: crew trainer, manager de zonă, shift
manager, manager de restaurant. Toate pot fi asimilate în limba română fără
dificultate. Din acest domeniu, CORM cuprinde “director unităţi tip fast-food”.

Departamentul/serviciul conferinţe şi banchete/evenimente, care desfăşoară tot

activităţi operaţionale, poate avea director of event management, banqueting
captain etc. Astfel, CORM prevede “director de departament organizare
evenimente/banqueting”.

În cazinou lucrează “schimbător fise changeur (cazinou)”, “crupieri şi asimilaţi”,

“cap de masă (cazinou)”, “şef masă (cazinou)”.

Pentru departamentul/serviciul marketing-vânzări, CORM stabileşte funcţii de

“director vânzări” şi “manager marketing (tarife, contracte, achiziţii)”.

Din 2014, hotelurile pot avea “tehnician compartiment securitate hotel”.Dacă cele
mai multe activităţi funcţionale, inclusiv activităţile de marketing-vânzări şi de
tehnic, sunt încadrate cu funcţii şi meserii comune cu alte sectoare economico-
sociale, animaţia prezintă particularităţi. “Animatorul de hotel”, precum şi “ghidul
de animaţie” au fost introduşi în CORM . De fapt,“ghidul de animaţie, pentru
organizarea activităţilor de agrement, a programelor sau acţiunilor turistice pentru
turişti pe perioada sejurului” a apărut încă din 1997.

Un hotel cu program de animaţie, care propune un aranjament all-inclusive, poate

fi condus de “director de club (hotelier)”.Alte funcţii şi meserii, din activităţi
conexe hotelurilor şi restaurantelor,introduse în C.O.R.M în 2014, sunt: “director
de departament catering”, “conducător de pensiune turistică rurală”, “lucrător
pensiune turistică”, “cabanier”, “fochist la cazane de apă caldă şi cazane de abur de
joasă presiune”, “ucenic”.

2. Determinarea necesităţilor de personal

Industria hotelieră este o industrie de servicii în care nivelul calităţii relaţiei cu

clienţii este factorul predominant al aprecierii ansamblului de servicii prestate.

Este o meserie ce necesită cunoştinţe speciale, un savoir-faire (engl. know-how),

astfel încât profesionalismul angajaţilor este factorul ce determină calitatea,
productivitatea şi rentabilitatea.

Mobilizarea resurselor umane necesare pentru a pune în funcţie „serviciul” nu

trebuie considerată ca fiind o constrângere, ci dimpotrivă – un potenţial şi o
investiţie. Diversitatea formaţiilor profesionale ale membrilor personalului,
experienţa individuală a fiecăruia fac ca personalul să reprezinte o adevărată
„bogăţie” de cunoştinţe profesionale speciale (savoir-faire) şi de cunoştinţe de
conduită (savoir-être)...

Rolul hotelierului, adevăratul sens al managementului, va consta în capacitatea sa

de a evalua necesităţile societăţii sale, atât în ce priveşte producerea serviciului, cât
şi în ce priveşte calitatea acestuia, de a-şi recruta, instrui şi motiva propria echipă,
în scopul atingerii obiectivelor economice, asigurând o comunicare activă şi
respectarea angajamentelor faţă de personal.

Aşa cum am arătat deja în cadrul structurii funcţionale, sarcinile sunt organizate şi
concurează (tind) la reuşita prestării unor servicii de calitate în condiţiile unei
rentabilităţi optime.

Este vorba nu numai de a determina care este efectivul necesar, şi aceasta în mod
permanent, dar şi de a numi persoana „potrivită” la locul şi momentul potrivit.

Trei abordări (metode) pot fi folosite pentru a stabili necesităţile de efectiv ale
departamentului cazare (recepţie şi etaje). Acestea vor fi studiate în baza instituţiei
hoteliere de mai jos:

Categorie: 3*
Capacitate: 200 camere
Grad de ocupare: 97%
Cifră de afaceri fără taxe (CAFT; : 3 674 K€/an (K€: mii de euro)
Costul anual al unui angajat după salariul minim (SMIC) din industria
hotelieră pentru societate : +/- 22 K€/an
Costul unui asistent şef de serviciu pentru societate: +/- 30 K€/an
Costul unui şef de serviciu pentru societate : +/- 43 K€/an (aceste costuri
includ toate cheltuielile aferente salariilor şi eventuale stimulări materiale).

Metoda (abordarea) bugetară

În majoritatea lanţurilor de hotele, bugetul stabilit în prealabil serveşte drept bază

de referinţă pentru stabilirea numărului de personal. Această metodă este
sintetizată sub formă de tabel mai jos.

Determinarea numărului de personal necesar (metoda bugetară)

Cheltuieli de personal previzionale Etaje Recepţie

20% din CAFT anuală, sau 735 K€/an
Buget disponibil (K€: mii de euro) 386 348
Costuri pentru şefii de sectoare (K€ anual) O guvernantă Un şef recepţie
 43 43
Costuri pentru asistenţi de şef de sectoare O asistentă Doi şefi de ture
30 60
SOLD DISPONIBIL (K€ anual) 313 245
Numărul de angajaţi 14,20 11,10
EFECTIV TOTAL 16,20 14,10
Numărul mediu de angajaţi pe zi
(ponderare): 8,73 6,83
5 zile lucrate din 7 = coef.0.714 (fără cadre de (fără cadre de
47 săpt. lucr. din 52 = coef. 0.904 conducere) conducere)
224 zile lucr. din 235 (11 zile nelucr.) = 0.953
Productivitate prognozată pe zi şi pe angajat 21,9 camere

Metoda standardizată:

Metoda standardizată face apel la standarde. Acestea reprezintă media dedusă din
ansamblul productivităţilor hotelierilor. Ele sunt destul de uşor de stabilit, în
special pentru etaje, unde este suficient de ştiut capacitatea globală pe cameră a
unui nivel de servicii hoteliere (de exemplu, trei stele), gradul mediu de ocupare
pentru ansamblul hotelurilor de acest tip şi, în fine, numărul mediu de personal la
etajele acestor unităţi. În baza acestor date se calculează o productivitate medie,
care va servi drept standard pentru acest sector.

• Recepţie: 80 de mişcări într-un interval orar de 7 ore şi 45 min: adică un angajat

gestionează în mediu 80 de clienţi într-o zi de lucru (clienţi care sosesc, rezidenţi
sau care pleacă). Deci, o cameră vândută va cere 7 ore şi 45 min sau 465 min/80 =
5,80 minute de lucru la recepţie per client.

• Centrala telefonică: 220 de apeluri într-un interval orar de 7 ore şi 45 min: adică
un angajat gestionează în medie 220 de convorbiri telefonice în timpul său de
lucru. Astfel, o cameră vândută solicită 465 min/220 = 2,11 minute de lucru.

 Rezervări: 140 de operaţii într-un interval orar de 7 ore şi 45 min.

 Biroul de informaţii: 80 de operaţii într-un interval orar de 7 ore şi 45 min.
 Casierie: 80 de operaţii într-un interval orar de 7 ore şi 45 min.

Întreţinerea camerelor:

 18 camere de 4*
 21 camere de 3*
 24 camere de 2*
 30 camere de 0/1*

Aplicând aceste standarde la unitatea noastră, vom obţine:

FUNCȚII STANDARDE APLICARE
pe zi de lucru
Recepţie (7 ore 45 / 80) 5,80 min/cameră 1 125 min/zi
Centrala telefonică (7 ore 45 / 220) 2,11 min/cameră 410 min/zi
Birou rezervări (7 ore 45 min / 140) 3,32 min/cameră 644 min/zi
Birou informaţii (7 ore 45 min / 80) 5,80 min/cameră 1 125 min/zi
Casierie (7 ore 45 / 80) 5,80 min/cameră 1125 min/zi
Timpul total necesar lucru/zi 22 min 50' /cameră 4 429 min/zi
Numărul de angajaţi pe zi la recepţie 9,52 angajaţi şi
(ponderat) manageri / zi
Efectiv recepţie 13,62 angajaţi şi
(9,52 – 3 cadre) / 0,714 / 0,904 / 0,953 = manageri
10,62+3 cadre
Numărul de angajaţi pe zi la serviciul de 21 camere/angajat 11,24 angajaţi şi
etaj (ponderat) manageri
Efectiv etaje 17,04 angajaţi şi
9,24 / 0,714 / 0,904 / 0,953 = 15,04 + 2 cadre manageri

Metoda cronoanalitică

O altă abordare constă îm cronometrarea sarcinilor ce intră în fiecare funcţie.

Se evaluează timpul mediu compus dintr-o parte fixă şi una variabilă. Efectiv, în
orice muncă, anumite sarcini trebuie îndeplinite, indiferent de nivelul de activitate:
dacă sunt sau nu clienţi, oricum se va face curăţenie în hol. Alte sarcini sunt direct
legate de nivelul de activitate: cu cât sunt mai mulţi clienţi, cu atât mai mult timp
va fi necesar pentru a-i primi, informa etc.

Deci, trebuie stabilit timpul necesar pentru realizarea fiecărei sarcini. Acest lucru
poate fi reprezentat în felul următor.
Funcţiile ce constituie serviciul 1. Extras din atribuţiile 1.1. Primirea indicaţiilor
Recepţie ce fac parte din funcţia 1.2. Actualizarea planului de muncă
al unui hotel de 3* PRIMIRE 1.3. Transmiterea indicaţiilor
către alte servicii (etaje,
restaurant etc.)
1.4. Pregătirea primirii
1.5. Intrarea în contact
1.6. Preluarea clientului
1.7. Asigurarea continuităţii
asistenţei
1.8. Asistenţa la plecare
1.9. Difuzarea informaţiei privind
clientul tuturor sectoarelor interesate
2. CENTRALA TELEFONICĂ
3. REZERVĂRI
4. INFORMAȚII
 5. CASIERIE

Aplicând acest raţionament la hotelul de referinţă, obţinem tabelul următor:

FUNCȚII G.O. de 60% din Timp Partea TIMP TOTAL
timpul total mediu de timp G.O. 97%
constatat pe pe fix şi
funcţie cameră variabil
la pe
nivelul funcţie
de g.o. pe
de cameră/
60% Timp Timp
fix variabi
l
Primire 360 min 3 min 40% 60% (3min×40%×120)+(3min*60%*194)=493
Centrala 240 min 2 min 40% 60% (2min×40%×120)+(2min*60%*194)=329
telefonică
Rezervări 360 min 3 min 60% 40% (3min×60%×120)+(3min*40%*194)=449
Informaţii 360 min 3 min 40% 60% (3min×40%×120)+(3min*60%*194)=493
Casierie 360 min 3 min 40% 60% (3min×40%×120)+(3min*60%*194)=493
Total 1680 min 14 min 2257 min
parţial
Modificări 84 min 0.70 min 338
de plan
Night 465 min 2.40 min 465 min
auditor (7 ore 45 min lucrate)
Cadre de 930 min 4.80 min 930 min
conducere (2*7ore 45 min
(trei cadre, lucrate)
dun care
unul în
concediu)
Total 3159 21.90min 3990 min
Total pe 26.53 26.33 20.57 min
cameră min
Număr de (3159- (3 990 – 930) =
angajaţi pe 930)/465=4.79angajaţi 465 min de lucru
zi la (fără cadre de 6,58 angajaţi (fără cadre de conducere)
recepţie conducere)
Efectivul de 10,79 (3 990 – 930) =
la Recepţie angajaţi şi cadre de 465 min de lucru
(nr. de conducere
angajaţi/zi)/ 13,70 angajaţi şi cadre de conducere
0,714 /
0,904 /
0,953 = Y +
3 cadre
Comentarii (acestea se referă doar la serviciul de recepţie):

Cele trei metode ne dau un efectiv total de respectiv 14,20, 13,62 şi 13,70 persoane
la recepţie.
Trebuie de privit cu multă atenţie aceste diferenţe, care a priori pot părea minimale,
dar de fapt reprezintă nişte valori importante atunci când se face contabilitatea.
Aceste variaţii se datorează unor metode de calcul complet diferite:

 Prima – metoda bugetară – este o abordare globală care se bazează pe o

analiză financiară. Ea impune ajustări permanente într-o căutare permanentă
de optimizare. Ea corespunde de cele mai multe ori metodologiei folosite de
grupurile hoteliere.
 A doua metodă recurge la standarde, care nu pot lua în consideraţie
specificul fiecărei întreprinderi. Totuşi, ea poate oferi o primă bază de date
pentru reflecţie pentru instituţiile în curs de deschidere şi va trebui
completată de o analiză operaţională pe teren.
 Ultima metodă dă rezultate relativ fiabile. Ea reflectă direct particularităţile
întreprinderii, dar este mai dificil de pus în aplicare.

2. Recrutarea și selecția personalului.

Noile diviziuni ale forţelor de muncă şi schimbările survenite în natura slujbelor

din sectorul hotelier înseamnă că această industrie foloseşte o gamă foarte variată
de angajaţi.Recrutarea este un process dirijat de identificare a candidaților
potențiali pentru ocuparea posturilor din întreprindere. Tendința generală este
pentru a capta candidate de o cât mai bună calitate. Totodată recrutarea pentru
hotelier prezintă dificultăți legate de :

 condiţiile de muncă, (în ce priveşte atât amplitudinea orarelor de lucru, cât

şi timpul rămas liber),
 specializarea cerută pentru a exersa activitați in domeniul hotelariei.
Organigrama care urmează mai jos prezintă etapele necesare şi indispensabile, care
trebuie analizate înainte de începe un proces de recrutare.

Pe cine deci să angajăm? Nu există nici un model, elaborat din timp.

Candidatul ideal este angajatul care are competenţele şi aptitudinile stabilite din
timp, care vor permite să compensăm punctele slabe constatate în echipă, să
completăm punctele forte.
Recrutarea adaptată la necesităţile reale ale hotelului prevede multicompetenţa, sau
politica “calificării multiple”. Astăzi, nu mai este vorba despre angajarea unui
specialist conform unui profil, conform unei fişe de post, ci a unei persoane având
capacităţi şi competenţe în multiple domenii.

Desigur, aceasta ne obligă să regândim întreaga organizare, deja stabilită şi

obişnuită: sa trecem de la „polivalenţă” (recepţioner-rezervări-concierge-etc.) la
multicompetenţă (recepţioner de la orele 7 la 9 şi chelner de la 9 la 15).

Gestiunea personalului adaptată principiilor de multicompetență este bazată pe

trei aspecte:

 determinarea atribuţiilor funcţiei,

 stabilirea nivelurile de competenţă cerute pentru a realiza funcțiile;
 evaluarea volumelor orare disponibile şi necesare pentru realirea funcțiilor.

Multicompetența presupune o gestionare bine gândită:

 a unui personal competent în domeniile de activitate definite,

 a unui personal ale cărui diferite funcţii vor fi specificate (indicate în mod
clar şi precis) pe ore pe planuri de muncă săptămânale elaborate din timp.

La modul practic, o singură persoană, îndeplinind câteva roluri în momente

diferite ale zilei, combină sarcinile câtorva slujbe cu norma redusă într-o singură
slujbă.

Multicompetenţa este un mijloc de a crea sau păstra un număr de slujbe cu normă

întreagă, în opoziţie cu slujbele cu normă redusă, deoarece sarcinile pot fi
îndeplinite în orice moment al zilei. In loc de a angaja specialişti cu normă redusă,
angajaţii sunt instruiţi să realizeze sarcinile câtorva specialişti, adesea sprijiniţi de
tehnologie.

Exemplu: In Finlanda, un hotel relativ mic a adoptat politica “calificării

multiple”. Toţi angajaţii trebuie să realizeze oricare dintre sarcinile care trebuie
operate într-un hotel. In procesul de selectare a personalului, managerul hotelului
acordă prioritate “personalităţii potrivite” asupra celorlalte criterii.

În afară de multicompetenţa necesară, expusă mai sus, piaţa de muncă propune o

gamă largă de tipuri de contracte, majoritatea acestora conţin pachete de beneficii.
Pe de altă parte, după ce au fost stabilite volumele de ore de muncă necesare pentru
a îndeplini o sarcină, se cuvine de analizat ritmul necesar pentru executarea
acesteia şi capacităţile pe care le cere.
Legislaţia muncii privind angajarea precizează ca metodele şi tehnicile de
recrutare şi evaluare profesională să fie transparente, confidenţiale şi pertinente.

Principiul transparenţei: candidaţii trebuie să fie informaţi în prealabil.

Principiul confidenţialităţii: rezultatele obţinute nu pot fi comunicate unor terţi,

deci unor alte persoane decât întreprinderea şi interesatul.

Principiul pertinenţei: testele şi alte analize trebuie să corespundă unui nivel

ştiinţific recunoscut de corectitudine şi de fiabilitate, cu riscul unei sancţiuni.

După ce a fost regândită organizarea sau anume pentru că a fost regândită

organizarea, este necesară o recrutare de personal. Cine îşi asumă sarcina
recrutării?
COMENTARII AVANTAJE
Externalizare Numeroase agenţii - Analiză prealabilă
Agenţie specializată acreditate de recrutare cu reprezentantul
şi selecţie de personal hotelului
există pe piaţă. - Preselecţia candida-
tului ideal ce
corespunde profilului
necesar (competenţe şi
aptitudini).
- „Garanţie după
serviciu”: dacă persoa-
na recrutată pleacă
înainte de sfârşitul
perioadei de probă sau
nu convine, atunci
agenţia se obligă să
caute un alt candidat pe
cont propriu.
- Economie importantă
de timp pentru hotelul
angajator.
Recrutare internă Îşi asumă cu prioritate - Alegerea unor
Directorul recrutarea metode personalizate
personalului de - Cheltuieli reduse
conducere şi îşi dă
acordul cu privire la
preselecţia celorlaţi
candidaţi.
seful de serviciu sau de Îşi asumă sarcina La fel ca mai sus.
departament recrutării angajaţilor
din serviciul sau
departamentul pe care
INCONVENIENTE
- Costuri financiare:
Categoria „angajat”:
costuri medii egale cu
salariul de o lună a
viitorului angajat
- categoria „cadru”:
fără limite, potrivit
cererii...
- O analiză prealabilă
deseori mai puţin
obiectivă
- Lipsă de certitudine
cu privire la urmărirea
pe parcurs (stabilitatea
şi/sau capacitatea
prof. a noului angajat)
- Timp important
consacrat recrutării
- La fel ca mai sus.
- A fost pregătit şi
format şeful de
serviciu pentru
 îl conduce. acţiunea de
recrutare?
Notă: În anumite hoteluri de mare capacitate, D.R.U. (directorul de resurse umane)
poate înlocui o agenţie specializată.

E posibil ca persoana recrutată să nu cunoască vocabularul hotelier şi să nu aibă

niciun fel de cunoştinţe tehnice specifice acestui mediu profesional.

Poate fi elaborată o fişă prealabilă, în sensul de „studiu al postului”: ea va servi

drept bază în timpul interviului de recrutare.

Un exemplu este oferit mai jos: noi am luat ca ipoteză de lucru dubla funcţie de:

 Primire-recepţie
 Comercializare.

Aceste două funcţii pot fi complementare atât la nivel de competenţe, cât şi la nivel
de intervalul orar necesar realizării diferitor sarcini.

Exemplu de Fișă de competență:

Identificarea funcţiilor Aptitudinile Competenţe cerute Experienţă profesională
şi sarciniilor aşteptate
Funcţia I: Primire-Recepţie
Volum de ore de muncă: 2 ore / zi (de la 7 la 9)
Sarcini
Facturare - A întocmi o factură - să înţeleagă noţiunile de - experienţă profesio-nală
- a utiliza un computer debit şi credit facultativă
- etc. - cunoştinţe de operare - diplomă de specialita-te
calculator - etc.
- etc.
Plecare clienţi - a încasa o factură - cunoaşterea moduri-lor - experienţă profesio-nală
- a caza clientul şi regulilor de încasare facultativă
- etc. - abilităţi de primire şi de - prezentare personală
comunicare cu clienţii - cunoaşterea limbii
engleze
- nivel de cultură
generală şi abilităţi de
comunicare verbală
(eventual, diplomă de
bacalaureat)
- etc.
Funcţia II: Comercializare
Volum de ore de muncă. 5 ore 45 min / (de la 9 la 15:45, pauză de masă inclusă)

Sarcini
Prospectare - abilităţi de comuni-care - cunoaşterea regulilor de - prezentare profesio-nală
cu clientul comunicare - cunoaşterea limbii
- luare de iniţiative - identificarea produsu- spaniole
- etc. lui şi presimţirea - cultură generală şi
necesităţilor clientului abilităţi de comunicare
- etc. verbală (eventual,
diplomă de bacalaureat)
- etc.
Comunicarea cu clientul - abilităţi de comuni-care - cunoaşterea regulilor de - experienţă profesio-
 cu clienţii comunicare nală, de dorit într-un
- a vinde un produs - spirit comercial domeniu conex
hotelier - etc. - cunoaşterea mediului de
turism
- etc.
Elaborarea unui P.A.C. - a analiza - înţelegere a - experienţă profesio-nală
(plan de activi-tate - a sintetiza statisticilor şi spirit facultativă
comercială) logic - diplomă de bacalaureat
- a organiza
- etc.
- etc. - planificare
- etc.

Moduri și surse de recrutare:

 recrutare internă: promovare, transfer, reclasare, repoziţionare. Prin

intermediul unui ziar intern, al intranetului etc.
 „aruncarea plasei”: angajaţi cu timp parţial sau stagiari, precum şi candidaţi
care nu au fost admişi în timpul unei recrutări precedente (oricare ar fi
funcţia)
 colaboratori şi interimari, care intervin punctual în activitatea hotelului
(cunoaşterea competenţelor şi aptitudinilor acestora, şi familiarizarea cu
instituţia)
 tutelarea instituţiilor de formare în domeniul industriei hoteliere
[participarea la formare prin intervenţii punctuale (stagii, traininguri) sau la
examene, unde pot fi remarcaţi eventuali candidaţi]
 alte sectoare profesionale şi de învăţământ: turism, limbi moderne etc.
 o politică de instruire adaptată
 stagii în cadrul hotelului
 Agenţia Naţională pentru Ocuparea Forţei de Muncă locală şi/sau
specializată în domeniul serviciilor hoteliere, preselecţia de către un
consilier conform unor criterii stabilite.
 anunţuri la mica publicitate
 agenţii specializate.

Selecția personalului reprezintă un proces de determinare a măsurii în care

calitățile unui candidat corespund cerinților unui anumit post. Procesul în sine
implică o suită de activități, proectate cu scopul de a obține date pertinente despre
candidați, în vederea unei cât mai riguroase selecții.

Gama de tehnici folosite pentru obținerea de informații în procesul de selecție este

largă. Ea include:

 Contact preliminar
  Informații biografice
 Teste(de intelegență, de aptitudini, profesionale, de personalitate)
 Interviu de profunzime
 Verificarea datelor biografice
 Examinarea stării de sănătate
 Judecata personală.

NOTĂ: nu avem intenţia de a le analiza pe toate.

Testele:

 trebuie să fie conforme cu reglementările legale,

 trebuie să fie duse şi analizate de persoane specializate, în mod responsabil
şi pe bază ştiinţifică,
 trebuie să fie considerate instrumente, şi nu un scop în sine.

Scenarii de recrutare dintre cele mai des folosite:

 anunţ la mica publicitate,

 interviu,
 „assessment” (ca mod de recrutare, şi nu ca mod de evaluare).

Anunţ la mica publicitate

Suportul pe care va apărea anunţul publicitar deseori determină tipul de candidat

care va aplica:

• Publicaţii de specialitate, consacrat acestui domeniu profesional.Este citit de un

public specializat. Prin urmare, dacă hotelul recrutant are ca scop angajarea unor
candidaţi formaţi şi puternic motivaţi, se recomandă plasarea ofertei de muncă
anume în acest ziar.

• Publicaţii mai generale; în dependenţă de nivelul de cultură generală şi/sau

profesională cerută pentru această funcţie pot fi utilizate diferite suporturi de o
difuzare mai largă. Redacţiile şi administraţiile acestor ziare oferă în mod deschis
informaţii despre publicul lor cititor şi specificul acestuia.

• O altă oportunitate: afişarea anunţurilor la Agenţia pentru Ocuparea Forţei de

Muncă, în instituţiile de învăţământ...

Redactarea anunţurilor cu oferte de muncă trebue bine gândtă.Cu cât structura unui
anunţ va fi mai elaborată, cu atât solicitanţii de post vor corespunde mai bine
profilului necesar.

Anunțul va include:
Prezentarea hotelului: Hotel „Naţional”, bd. Ștefan cel Mare, ...

Caracteristici de exploatare: 70 camere, grad de ocupare 87%, cifra de afaceri

11,8 mln euro

Descrierea postului: Responsabil pentru cazare însărcinat cu protocolul de

primire, rezervări şi etaje.

Cerinţe: Cunoaşterea limbii engleze şi germane.

Nivel carieră şi competenţe: Experienţă în aceste domenii... Abilităţi de

comunicare...

Interviu de recrutare se desfășoară ca o comuinicare față în față.

În mod evident, rezultatul va avea impact asupra societăţii sub aspect de

rentabilitate, imagine, motivaţie a echipelor ş.a. Un interviu poate avea loc doar
după câteva filtre: analiza CV-urilor primite, preselecţie efectuată de Agenţia de
Ocupare a Forţei de Muncă sau de alt intermediar etc. De asemenea, va trebui
efectuată o primă convorbire telefonică cu candidaţii selectaţi: contactul oral,
întrebările privind aşteptările candidatului etc. constituie nişte mijloace prealabile
care permit uneori să evităm pierderi de timp.

Pregătirea pentru interviu:

Ca şi un interviu de evaluare, interviul de recrutare trebuie pregătit:

 analiză atentă a CV-ului (funcţii, perioade etc.);

 o fişă cu principalele puncte în jurul cărora se va construi dialogul şi cu
eventuale întrebări ce decurg din analiza CV-ului (în raport cu fişa de
competenţă);
 alegerea unui loc calm şi adaptat, fără intervenţii deranjante (treceri,
telefoane),
 în caz de interviu pentru un cadru de conducere, interviul poate avea loc în
timpul unei mese (posibilitate de a studia personalitatea, comportamentul şi
atitudinile).

Interviul

Derularea lui poate urma o logică și o structură a întrebărilor

predeterminate.Politeţea obligă, şi primirea persoanei intervievate trebuie să fie
asemănătoare cu cea a unui client. În plus, făcându-l pe candidat să se simtă
confortabil, ne este mai uşor să-l apreciem la justa valoare, deoarece vigilenţa sa
scade. Într-o situaţie optimală, cuvintele şi atitudinile pot fi foarte elocvente.
Permiteţi-i candidatului să vorbească despre ceea ce cunoaşte (despre sine, trecutul
său, viaţa sa, aşteptările sale faţă de funcţie), lăsaţi tăcerile să-şi urmeze cursul,
oferiţi-i încredere, lăsaţi-l să se dezvăluie aşa cum este şi nu aşa cum ar dori el să
pară.Trebuie să ştiţi să ascultaţi şi să-l faceţi pe candidat să vorbească punându-i
din când în când întrebări structurante privitor la:

 Studii
 Experienţă profesională
 Experienţă personală.

„Assessment”-ul ca mijloc de recrutare

Assessment este o evaluare (confirmare) a competenţelor şi aptitudinilor unui

candidat prin intermediul studierii comportamentului şi reacţiilor sale (le savoir-
faire/ cunoştinţe profesionale şi le savoir-être/ cunoaşterea regulilor de
comportament în societate) într-o anumită situaţie. Evaluarea se referă la domeniul
de competenţă a postulantului (mai curând talente şi aptitudini, decât cunoştinţe
teoretice şi aplicarea lor) într-un context profesional real transferat în cadrul unui
centru (assessment center). De cele mai dese ori este vorba de recrutarea unor
cadre de conducere şi, cu titlu de exemplu, „încercările” la care va fi supus un
responsabil pentru cazare ar putea fi următoarele:

 prelucrarea corespondenţei ce urmează a fi semnată

 convorbire cu un client nemulţumit, cu un subordonat nemulţumit, cu un
cadru ierarhic superior (trei jocuri de rol)
 pregătirea unui mailing
 organizarea unei reuniuni
 etc.

Pe parcursul acestor situaţii, candidatul va fi filmat (cu acordul său), deoarece

analiza reacţiilor sale va fi atât simultană, cât şi posterioară. Rezultatele (trăsăturile
de caracter principale) vor fi comunicate candidatului şi responsabilului de hotel
sau de lanţ care a solicitat recrutarea, pentru luarea unei decizii finale.

3.Contractele de muncă şi stagiile

Nu poate exista prestare de muncă fără un contract încheiat în prealabil.

Documentul redactat şi semnat de ambele părţi este obligatoriu, orice nerespectare
este pasibilă de sancţiuni.Există diverse forme de contracte de muncă:

 contracte cu durată determinată” (CDD)

  contracte cu durată nedeterminată(CDN)
 contracte de colaborator (pe calea acordării unor beneficii motivante, deseori
de natură financiară).

Contractul de muncă şi conţinutul său (principii generale)

Faza prealabilă încheierii oricărui contract

 O declaraţie privind angajarea trebuie trimisă în mod obligatoriu la

casa nationala de asigurari sociale.
 Contractul trebuie semnat de ambele părţi înainte de preluarea funcţiei
de către angajat (se admite un interval de 48 de ore în caz de acord
prealabil în scris);
 Indiferent de post, vizita la medic este obligatorie.

Înscrieri obligatorii

 referinţa la textele reglementative corespunzătoare, la acordul de

întreprindere şi la regulamentul intern; în cazul în care există – numărul de
înregistrare, denumirea, identitatea juridică a întreprinderii (societăţii),
sediul social
 locul de muncă
 funcţia, statutul, natura postului, categoria din grila de clasificare
 remuneraţie fixă sau în procente, fără taxe sau taxe incluse cu indicarea
nivelului de % şi a salariului minim garantat
 identitatea salariatului
 durata de muncă zilnică, săptămânală, anuală sau pe sezon [şi repartizarea
programului de muncă]
 perioada de probă
 data şi ora angajării
 durata concediului plătit.

În caz de contract cu durată determinată, acesta va preciza în special:

 atunci când e vorba de o înlocuire, numele şi calificarea salariatului înlocuit

 atunci când nu conţine un termen precis, durata minimală pentru care este
încheiat
 postul de muncă şi, dacă e cazul, dacă acesta figurează pe lista posturilor cu
risc

Contractele sezoniere se definesc drept:contracte ce corespund executării unor

munci care se repetă în fiecare an într-o perioadă fixă, în timpul căreia, fie din
motive climaterice, fie datorită modului de viaţă colectiv, se constată în mod
obişnuit o creştere durabilă de frecventare.Ele se stabilesc pentru întreprinderi/
societăţi cu o activitate puternic influenţată de această variaţie.

Particularităţi ale contractului sezonier

 poate fi încheiat pe un termen fix sau pe un termen variabil

 durata trebuie să fie de la minimum o lună până la maximum 9 luni
 posibilitate de re-contractare sistematică an după an (în baza unei cereri
scrise de cele două părţi contractante prin scrisoare recomandată cu cel puţin
o lună înainte) în limita a trei ani consecutivi pentru întreprinderile
sezoniere, acoperind astfel întreaga perioadă de deschidere.
 nu se acordă indemnizaţie pentru încetare de contract temporar.

Particularităţi privind condiţiile de odihnă săptămânală

 2 zile pe săptămână
 posibilitate de a suspenda o zi de odihnă pe săptămână de cel mult două ori
pe lună şi în total de 3 ori pe sezon (este vorba de prima zi de odihnă)
 cele două jumătăţi de zi de odihnă săptămânală suplimentare pot fi amânate,
într-un volum total echivalent cu 4 zile pe lună, sub formă de zi întreagă sau
de jumătate de zi (este vorba de a doua zi de odihnă)
 intervalele de odihnă astfel suspendate pot fi compensate sau amânate pentru
sfârşitul de sezon, dar obligatoriu sub formă de zi întreagă.
 legea precizează că un interval de repaus (fie decontul în bani pentru o zi de
odihnă) nu poate fi mai mic de 35 de ore (11 ore între 2 zile efective de lucru
+ 24 ore de odihnă).

Stagii

În caz de stagiu, contractul este înlocuit de acord, dar cadrul legal este la fel de
riguros.Există mai multe tipuri de stagii: benevole, de practică, de iniţiere sau de
formare. Fiecare este reglementat strict de legislaţia muncii, având câteva puncte
comune, din care se deduce un principiu absolut:stagiile permit unei persoane
lipsite de experienţă, în general sau într-un anumit domeniu, să aplice cunoştinţele
teoretice căpătate sau să dobândească experienţă pe teren. Prin urmare,
întreprinderea nu trebuie să tragă niciun profit, sub orice formă ar fi, de pe urma
lucrului unui stagiar.
STAGIU DE PRACTICĂ: ELEVI(studenți) AI UNEI INSTITUȚII DE
ÎNVĂTĂMÂNT ÎN SERVICII HOTELIERE:

Stagiarii au statut de elev, nesubordonat angajatorului.

Remuneraţie: ea trebuie să fie mai mică de 30% din salariul minim (poartă numele de
indemnizare) pentru a fi scutită de toate sarcinile sociale, cu condiţia ca instituţia de învăţământ
să acopere asigurarea împotriva accidentelor de muncă.

Acord tripartit obligatoriu elev/ şef de instituţie/ director de hotel

Acordul trebuie să fie detaliat şi trebuie să conţină – în afară de numele stagiarului – numele
conducătorului de stagiu (tutore), descrierea exactă şi completă a sarcinilor încredinţate, obiectul
precis al stagiului, numărul de ore pe săptămână, drepturile şi obligaţiile stagiarului.

Alte stagii

Stagii de observare

Public: elevii de la colegii generale, angajaţi de la alte hotele ş.a.Stagiarii se vor

limita exclusiv la observarea realizării sarcinilor, în conformitate cu un acord
tripartit. Nu trebuie să aibă loc nicio intervenţie a stagiarilor.

Stagii pentru străini

Public: cadre didactice, ş.a.

Principii similare cu cele din stagiul precedent.

Stagii izolate benevole

Public. Persoane care doresc să se iniţieze în domeniul serviciilor

hoteliere.Contract obligatoriu şi acreditări legale de la organismele de resort.

În afară de prevederile specifice deja precizate pentru fiecare stagiu, se impune

respectarea punctelor următoare:

 Nu poate exista nicio legătură juridică şi/sau ierarhică între hotel şi

stagiar.
 Prezenţa unui dublu tutorat obligatoriu desemnat în acord (instituţie
de învăţământ/întreprindere).
 Numărul de stagiari şi asimilaţi nu trebuie să depăşească 25% din
efectivul hotelului.
  Stagiarul nu poate înlocui personal plecat în concediu.
 Respectarea strictă a acordului în ce priveşte programul de muncă,
obiectul stagiului şi sarcinile convenite.

↓↓↓

Nerespectarea unuia sau mai multor din aceste puncte atrage după sine:

 recalificarea acordului de stagiu în contract cu normă întreagă

 recalcularea salariului (salariu minim), a cotizaţiilor sociale şi a amendelor
aferente

5. Organizarea timpului de muncă

Durata timpului efectiv de muncă este timpul de muncă în care salariatul este la
dispoziţia angajatorului şi trebuie să conformeze directivelor acestuia fără a se
putea ocupa de treburile sale personale.Dreptul muncii oferă astăzi numeroase
modalităţi de organizare a timpului de muncă. Luând ca reper legea privind
săptămâna de muncă de 35 de ore, e posibil:

 de trecut la săptămâna de 4,5 zile

 de alternat săptămâni de 4 şi de 5 zile
 de redus ziua de muncă la 7 ore
 de anualizat timpul de muncă (a organiza pentru un an)
 de organizat pe trimestre timpul de muncă
 de introdus multicompetenţa
 de introdus 2 zile de concediu complementare pe lună
 de introdus +/- 5 săptămâni de concediu complementare pe an
 alte modalităţi

Această modificare importantă a amplitudinii de lucru solicită fiecărui hotel să-şi

analizeze organizarea, sarcinile, funcţiile, posturile, deoarece va trebui de adaptat
timpul de muncă la activitatea unităţii pentru a proceda la stabilirea necesităţilor de
personal.Dat fiind că meseria noastră constă în a răspunde unor aşteptări exacte ale
unei clientele din ce în ce mai exigente, în anumite cazuri va fi nevoie de regândit
organizarea şi produsele.

6. Remunerarea şi motivarea

Tipurile de salarizare din meseria noastră sunt:

 salarizarea fixă;
 salarizarea în acord;
 salarizarea prin cote procentuale;
  o salarizare mixtă: fixă plus cote procentuale;
 orice tip de salarizare fixă sau variabilă definită în contractul de muncă.

Vom detalia mai jos două forme „anexe” ale salarizării:

 avantaje în natură (beneficii);

 interesarea personalului (intéressement).

Avantaje în natură:

Beneficiul locuinţă

Trebuie:

 înscris în fişa de salarizare şi supus impozitării;

 să respecte normele de igienă şi de securitate;
 să fie de minimum 6 m2 (15 m3) pe angajat;
 să corespundă cerinţelor ce reglementează în detaliu condiţiile de trai: valori
minime şi maxime ale temperaturii, material de amenajare minimum, tipul şi
starea acoperirii podelei şi pereţilor, comodităţi obligatorii.

Beneficiul hrană şi alocaţia compensatorie de hrană

Este o facilitate obligatorie în profesia noastră. Legal vorbind, beneficiul hrană

corespunde meselor consumate efectiv în hotel. Amintim că a doua masă trebuie
acordată începând cu a 5-a oră de muncă şi costul ei este evaluat în fişa de plată şi
supus plăţii contribuţiilor sociale (cu scutiri fiscale

În cazul unor unităţi de cazare care nu dispun de servicii de restauraţie permanentă,

dar care doresc să ofere angajaţilor în pachetul salarial acest beneficiu, alocaţia
compensatorie de hrană zilnică este înlocuită de bonurile (tichetele) de masă. [Ele
sunt deductibile fiscal], şi vor genera economii substanţiale atât pentru angajat, cât
şi pentru angajator.

Cazuri particulare soluţionate în justiţie

• „Timpul de masă nu este inclus în timpul de muncă.” Chiar dacă legea celor 35
de ore introduce o jumătate de oră la 6 ore lucrate, durata pauzei de masă nu este
inclusă în timpul de muncă (nu există un minimum al duratei pauzei de masă).
• Facilitatea hrană este decontată salariatului, chiar dacă acesta din anumite motive
nu a consumat mesele oferite de hotel.

Interesarea şi criteriile sale

Mulţumirile şi felicitările, recunoaşterea unui lucru excelent sunt stimulenţi

importanţi, însă ele nu sunt suficiente pentru o motivare eficientă a personalului.

Din această cauză o strategie de motivare bine structurată este în acelaşi timp:

 o pârghie de stimulare;
 un element de dinamizare a productivităţii echipelor;
 un principiu care se poate dovedi rentabil pentru exploatare.

Din aceste considerente, criteriile trebuie stabilite din timp şi să fie echilibrate:
pentru a corespunde celor trei puncte de mai sus, nu trebuie ca sau hotelul, sau
angajaţii să fie perdanţi. Doar o situaţie „câştigător/câştigător” este posibilă.

Forme de interesare

Interesarea (intéressement) este un demers definit, în mod general acceptat se

aplică pentru a desemna generalizând:

 planul de economii societate (este colectiv, imobil timp de 5 ani [(nu pot fi
efectuate retrageri, cu excepţia unor cazuri de necesitate urgentă prevăzute
expres)] şi poate fi realizat simultan cu un acord de interesare);
 participarea salariaţilor la rezultatele societăţii;
 „stock options”,
 sistemul „credit de timp” (crédit temps) [în caz de întrerupere parţială sau
completă a activităţii profesionale].

Acestea sunt reglementate de legi şi regulamente complet distincte.În ce priveşte

primele, ele nu pot fi integrate în acest cadru, deoarece sunt total diferite ca
obiectiv şi ca abordare juridică, fiind nişte elemente variabile de retribuţie.
Amintim totuşi că ele trebuie să fie motivate şi justificate, iar caracterul lor
repetitiv le transformă într-un element fix şi constant de retribuţie.

Criteriile de interesare

Nu există un model general ce ar putea fi urmat de toate societăţile. Fiecare

societate trebuie să-şi elaboreze propriul acord, bazat pe criterii specifice, care se
asociază între ele... din momentul în care aceasta îi permite să autofinanţeze aceste
surplusuri de retribuţie sau chiar să tragă un beneficiu financiar sau de imagine
comercială.

Criterii comerciale Criterii de calitate Criterii de exploatare

Creşterea unui sau mai Numărul de plângeri Grad de captare mici deju-
multor segmente de şi tratament nuri, prânzuri etc.
clientelă

Fidelizarea clienţilor şi Nivelul de satisfacere a Grad de ocupare, preţ me-

reînnoirea contractelor cerinţei de confidenţialitate. diu, REVPAR, REVPAC
(clienţi fideli de 3-5 ani, Anchetă telefonică a marja brută ş.a.
clienţi potenţiali pe 6 luni) clienţilor ş.a.

Numărul de vizite zilnice Număr de reuniuni. Productivitate: număr de

la comercial Servicii de asistenţă camere/angajat.
Coeficient de personal ş.a.

Etc. Etc. Etc.

Acest inventar de criterii este aproape nelimitat, atât în ce priveşte grupele de
criterii (pot fi incluse criterii mai personale, ca sârguinţa de exemplu), cât şi în ce
priveşte elementele de măsurare.Interesarea poate fi o frână pentru „turn-over”
(rotaţia de personal):

 fie prin „existenţa” proprie;

 fie prin integrarea unei părţi cumulabile pe mai mulţi ani (creând, prin
urmare, dreptul la calcul de interese).

Deşi criteriile sunt numeroase, se cuvine de limitat numărul şi scopurile acestora:

angajaţii nu vor dori să adere la nişte obiective greu de atins (risc de demotivare)
sau prea numeroase (lipsă de beneficii financiare în caz de succes şi puţine pierderi
în caz de eşec).

7. Evaluarea personalului

Evaluarea este o judecată de valoare, făcută de o persoană formată pentru a o face,

în baza unor criterii stabilite, cu privire la o situaţie, o persoană sau o funcţie.

Evaluarea este exprimată printr-un aviz (pozitiv sau negativ), care îi implică atât
pe evaluator, cât şi pe evaluat.

În cadrul unei organizaţii piramidale, evaluarea este „descendentă”: directorul

evaluează şeful de serviciu, care, la rândul său, evaluează subordonaţii săi. Din
această cauză termenul „evaluare” deseori este asociat cu cel de „sancţiune”, şi
caracterul sumativ predomină asupra caracterului formativ. Din aceste considerente
este important ca evaluarea să fie prezentată ca un instrument de dialog şi
înţelegere, fără a o limita la o simplă judecată expertă. Ea trebuie să fie un moment
de schimb de opinii şi să permită participanţilor (evaluator şi evaluat) să se
cunoască mai bine.În aşa mod, angajatul ar trebui să aibă posibilitatea de a-şi
spune părerea despre poziţia sa în cadrul instituţiei, despre ierarhie, gradul său de
autonomie, să dea o apreciere privind munca sa, gradul său de performanţă, o
posibilă evoluţie etc. Evaluatorul îşi va da opinia despre calitatea relaţiei
profesionale, pertinenţa mijloacelor puse la dispoziţia angajatului, gradul său de
performanţă etc.

Evaluarea face parte din sistemul de exploatare a întreprinderii: ea trebuie

prezentată în mod clar şi precis, regulile de desfăşurare trebuie să fie cunoscute şi
acceptate de toţi. În fine, ea trebuie să-şi găsească prelungirea în acţiuni de
formare, de modificare, ba chiar în schimbări de posturi.

Evaluarea permite aprecierea, conform unei metode fixe, cunoscute de ambele

părţi (evaluator–evaluat) şi obiective, a competenţelor, aptitudinilor, limitelor,
meritelor şi rezultatelor unui membru al echipei unui hotel.

Tipuri de evaluare:
Tip de Categ. Mod simplificat de
evaluare funcţionare
Convorbire Formativ şi Documentele sunt
clasică, cu sumativ cunoscute de ambele părţi.
redactarea Data evaluării este fixată
unui act de din timp. O primă serie de
evaluare documente este completată
de ambele părţi.
Ansamblul documentelor
va fi expus pe scurt într-un
act recapitulativ de către
ambele părţi.
Evaluare la Formativ Evaluarea unei persoane
360o efectuată de superiorul său,
trei colegi de acelaşi nivel
ierarhic, colaboratorii şi
subordonaţii săi, unul sau
mai mulţi clienţi şi...
persoana însăşi.
Fiecare dintre părţile
implicate completează un
formular adaptat pentru
nivelul său ierarhic şi la
tipul de raport întreţinut cu
Comentarii
În cadrul evaluării formative, este
vorba de o convorbire de tip
„tutore–persoana formată”.
Acest tip de evaluare este cel mai
răspândit, cel mai ieftin, deoarece
nu cere decât timp (cu toate că
timpul are o valoare deloc
neglijabilă).
Evaluare „emergentă”, care este
slab dezvoltată în industria
hotelieră (elaborată de NOVOTEL
sub denumirea „repere pentru
carieră”). Ea permite interesatului
să obţină o imagine foarte precisă
şi obiectivă despre sine în viaţa
profesională. Este vorba de o
corelare între propria percepţie
(ceea ce el crede că este) şi ceea ce
el emite (percepţia „evaluac-
torilor”). Costurile sunt reduse, dat
 evaluatul. fiind că evaluarea necesită doar
O sinteză a tuturor acestor timp.
formulare este efectuată şi
înscrisă sub forma unui act
de evaluare.
Bilanţ de Formativ Această evaluare se Deseori este combinat şi confundat
competenţe desfăşoară în general în cu „assessment”. Poate fi vorba de
mai puţin de 24 de ore de solicitarea personală a unui angajat,
muncă (sau +/- 3 zile). În de comanda unui hotel făcută unei
acest interval de timp, agenţii specializate pentru
consultanţi specializaţi personalul său (obligatoriu, cu con-
analizează CV-ul angaja- simţământul acestuia). Acest mod
tului, îl comentează de evaluare se adresează mai mult
împreună cu el şi cadrelor de conducere ale
examinează parcursul pe întreărinderii şi poate fi realizat
care l-a avut, performanţa obiectiv doar de o agenţie
individuală şi aspiraţiile specializată, cu retribuţia
sale. Aceasta permite corespunzătoare.
determinarea competen-
ţelor sale, studierea
diferitor axe de evoluţie în
carieră şi/sau a unor
posibile reconversii.
„Assessment Formativ Evaluarea unui angajat, Acest tip de evaluare are ca rezultat
” aşa-zis „candidat”, anali- un bilanţ de competenţe, fiind puse
zând aptitudinile, compor- în evidenţă atu-urile şi lacunele
tamentul şi reacţiile sale în unei persoane puse în situaţia „joc
„situaţii” [simulate]. de roluri”.
Evaluarea se va desfăşura Astfel, trebuie să se ţină cont de
în cadrul unui assessment stresul inerent unor astfel de
center (centru de situaţii, de gradul de implicare a
evaluare), unde vor fi evaluatului într-o situaţie fictivă,
create situaţii profesionale chiar şi foarte aproape de realitate.
reale în domeniul de Această analiză poate fi efectuată
competenţe al evaluatului. numai de un centru de evaluare cu
o echipă formată.
Acest studiu se adresează aproape
exclusiv cadrelor de conducere,
care se confruntă zilnic cu situaţii
variate şi variabile, ce necesită
multiple luări de decizii şi
alternative posibile.