Prin tip de producie se nelege o stare organizatoric i funcional a ntreprinderii, determinat de: nomenclatura produselor fabricate; volumul produciei

ei executate pe fiecare poziie din nomenclatur; gradul de specializare a ntreprinderii, seciilor i locurilor de munc; modul de deplasare a diferitelor materii prime, materiale, semifabricate de la un loc de munc la altul. n funcie de aceti factori se disting: Producia unitar (individual) Producia de serie. n funcie de mrimea lotului: Producie de serie mic Producie de serie mijlocie Producie de serie mare Producia de mas Tipul de producie de mas !e caracterizeaz prin urmtoarele: fabricarea unei nomenclaturi reduse de produse, n mod nentrerupt i n cantiti mari sau foarte mari; specializare nalt at"t la nivelul locurilor de munc, c"t i la nivelul ntreprinderii; deplasarea produselor de la un loc de munc la altul se face bucat cu bucat, n mod continuu cu a#utorul unor mi#loace de transport specifice, cu deplasare continu de felul benzilor rulante, conveiere sau planuri nclinate; din punct de vedere organizatoric, locurile de munc i fora de munc ce le utilizeaz au un grad nalt de specializare fiind amplasate n succesiunea operaiilor te$nologice sub forma liniilor de producie n flux; creeaz condiii foarte bune pentru folosirea pe scar larg a proceselor de producie automatizate, cu efecte deosebite n creterea eficienei economice a ntreprinderii.

Tipuri de producie

Tipul de producie de serie !e caracterizeaz prin urmtoarele: fabricarea unei nomenclaturi relativ larg de produse, n mod periodic i n loturi de fabricaie de mrime mare, mica sau mi#locie; gradul de specializare al ntreprinderii sau locurilor de munc este mai redus dec"t la tipul de serie mare, fiind mai ridicat sau mai sczut n funcie de mrimea seriilor de fabricaie; deplasarea produselor de la un loc de munc la altul se face cu mi#loace de transport cu deplasare discontinu %pentru seriile

mici de fabricaie& 'crucioare, electrocare, etc. sau cu mi#loace cu deplasare continu, pentru seriile mari de fabricaie; locurile de munca sunt amplasate dup diferite criterii n funcie de mrimea seriilor de fabricaie. (stfel, pentru serii mari de fabricate locurile de munc sunt amplasate dup criteriul liniilor te$nologice, iar pentru seriile mici de fabricaie dup criteriul grupelor omogene de maini.

Tipul de producie unitar (individual) !e caracterizeaz prin urmtoarele: fabricarea unei nomenclaturi foarte largi de produse, n cantiti reduse, uneori c$iar unicate; repetarea fabricrii unor produse are loc la intervale de timp nedeterminate, uneori fabricare acestora put"nd s nu se mai repete niciodat; utila#ele din dotare au un caracter universal, iar personalul care le utilizeaz o calificare nalt; deplasarea produselor ntre locurile de munc se face bucat cu bucat sau n loturi mici de fabricaie, cu a#utorul unor mi#loace de transport cu deplasare discontinu; amplasarea locurilor de munc n seciile de producie se face conform principiului grupelor omogene de maini. Practica arat c n cadrul ntreprinderilor de producie industrial nu exist un tip sau altul de producie n formele prezentate, ci n cele mai multe cazuri pot s coexiste elemente comune din cele trei tipuri de producie Teoretic, tipul de producie se poate determina calcul"nd coeficientul tipului de

producie (K), dup urmtoarea relaie:

unde : )i * ritmul productiei pentru un produs de tip i;

K=

Ri ti

ti * timpul necesar pentru fabricarea unei uniti din produsul i; ncadrarea ntr'un anumit tip de producie, n funcie de mrimea acestui coeficient se face astel: - pentru producia de mas: +*, - pentru producia de serie mare: ,-+./ - pentru producia de serie mi#locie: /-+.,0 - pentru producia de serie mic: ,0-+.10 - pentru producia individual: +210 3intre cele trei tipuri de producie, tipul de producie de mas este cel mai eficient, deoarece creeaz condiiile pentru automatizarea produciei, cre"ndu'se linii de producie, secii sau uzine complet automatizate.
6.1. Conceptul de control

Controlul constituie un proces care contribuie la ndeplinirea eficient a obiectivelor unei organizaii. Din acest punct de vedere, funcia de control a managementului operaional al produciei presupune stabilirea standardelor pentru msurarea realizrii obiectivelor, proiectarea sistemelor informaionale de reacie (informare, avertizare), compararea performanelor cu standardele prestabilite precum i determinarea abaterilor n vederea lurii msurilor de folsire eficient a resurselor organizaiei. !e poate considera c procesul de control const n trei etape principale " 1. !tabilirea standardelor # $. %surarea performanelor # &. 'ntroducerea msurilor de corecie. 1. !tandardele, n sens larg, reprezint caracteristici ale unui proces sau ale unui produs, care sunt reglementate anterior desf urrii acestuia i care vizeaz volumul de munc sub aspect cantitativ i calitativ, ntr(un interval de timp. De asemenea, acestea pot fi reguli care descriu modul de desf urare a unei operaii, timpul i resursele necesare. )n general, standardele sunt de dou categorii " * standarde de management (n domeniul previziunii, organizrii etc.) * standarde te+nice. 'ndiferent de categoria standardului, acesta se elaboreaz n concordan cu urmtoarele reguli " * standardul trebuie elaborat n funcie de rezultatul scontat# * standardul trebuie raportat la un element important a crui e,isten condiioneaz succesul ansamblului # * standardul trebuie s fie o sintez a mai multor elemente pentru a evita o dispersie a ateniei pe care beneficiarul ar putea fi obligat s o dea unor informaii multiple # * pentru fiecare standard trebuie stabilit un dispecer precis # acest lucru determin dispecerul s organizeze o aciune rapid i adecvat. )n afara acestor reguli se impun dou remarci. %ai nt-i, trebuie s fie acceptate o anumit libertate de aciune i o suplee n abordarea standardelor, pentru a lua n considerare condiiile sc+imbtoare n care se poate gsi o operaie. .otu i, de i fle,ibil, standardul nu trebuie n orice caz s varieze fr un motiv ntemeiat, pentru a nu se pre/udicia controlul nsu i. 0 doua remarc este legat de utilizarea unor standarde calitative. 1lementele calitative cum ar fi satisfacia muncitorilor, permit influena asupra aciunii corective i stabilirea unui rspuns adecvat. !ub forma standardului, greu de stabilit, elementele calitative contribuie n mod apreciabil la control, oferind un a/utor important nelegerii i desf urrii operaiilor. $. %surarea performanei const din compararea realizrilor cu standardele cu

a/utorul unor metode, instrumente sau mi/loace adecvate. 0ceast etap de control presupune corelarea a 2ce este3 i ceea ce 2trebuie s fie3. Dac ceea ce rezult din comparaie nu se ncadreaz n limitele acceptate, se impun msuri de corecie. 6.1. Conceptul de control Controlul constituie un proces care contribuie la ndeplinirea eficient a obiectivelor unei organizaii. Din acest punct de vedere, funcia de control a managementului operaional al produciei presupune stabilirea standardelor pentru msurarea realizrii obiectivelor, proiectarea sistemelor informaionale de reacie (informare, avertizare), compararea performanelor cu standardele prestabilite precum i determinarea abaterilor n vederea lurii msurilor de folsire eficient a resurselor organizaiei. !e poate considera c procesul de control const n trei etape principale " 1. !tabilirea standardelor # $. %surarea performanelor # &. 'ntroducerea msurilor de corecie. 1. !tandardele, n sens larg, reprezint caracteristici ale unui proces sau ale unui produs, care sunt reglementate anterior desf urrii acestuia i care vizeaz volumul de munc sub aspect cantitativ i calitativ, ntr(un interval de timp. De asemenea, acestea pot fi reguli care descriu modul de desf urare a unei operaii, timpul i resursele necesare. )n general, standardele sunt de dou categorii " * standarde de management (n domeniul previziunii, organizrii etc.) * standarde te+nice. 'ndiferent de categoria standardului, acesta se elaboreaz n concordan cu urmtoarele reguli " * standardul trebuie elaborat n funcie de rezultatul scontat# * standardul trebuie raportat la un element important a crui e,isten condiioneaz succesul ansamblului # * standardul trebuie s fie o sintez a mai multor elemente pentru a evita o dispersie a ateniei pe care beneficiarul ar putea fi obligat s o dea unor informaii multiple # * pentru fiecare standard trebuie stabilit un dispecer precis # acest lucru determin dispecerul s organizeze o aciune rapid i adecvat. )n afara acestor reguli se impun dou remarci. %ai nt-i, trebuie s fie acceptate o anumit libertate de aciune i o suplee n abordarea standardelor, pentru a lua n considerare condiiile sc+imbtoare n care se poate gsi o operaie. .otu i, de i fle,ibil, standardul nu trebuie n orice caz s varieze fr un motiv ntemeiat, pentru a nu se pre/udicia controlul nsu i. 0 doua remarc este legat de utilizarea unor standarde calitative. 1lementele calitative cum ar fi satisfacia muncitorilor, permit influena asupra aciunii corective i stabilirea unui rspuns adecvat. !ub forma standardului, greu de stabilit, elementele calitative

contribuie n mod apreciabil la control, oferind un a/utor important nelegerii i desf urrii operaiilor. $. %surarea performanei const din compararea realizrilor cu standardele cu a/utorul unor metode, instrumente sau mi/loace adecvate. 0ceast etap de control presupune corelarea a 2ce este3 i ceea ce 2trebuie s fie3. Dac ceea ce rezult din comparaie nu se ncadreaz n limitele acceptate, se impun msuri de corecie. &. 'ntroducerea msurilor corective se desf oar n raport de nivelul standardului, precizia msurrii, interpretarea dat cauzelor abaterilor. Corectivele pot fi g-ndite n avans sau n mod operativ, prin analiza cauzelor care le(a generat. )n raport cu etapa procesului de producie, controlul poate fi" * control de recepie# * control interfazic sau interoperaional# * control final. )n raport cu momentul desf urrii controlului, acesta poate fi" * control preventiv# * control direct (on line)# * control postoperativ sau final. 1,ist diferite aciuni corective. 4rima este relativ la modificarea obiectivului i influeneaz astfel indirect o modificare a planurilor. 0 doua aciune vizeaz s modifice rezultatul proiectat (cazul controlului anticipat) sau s influeneze rezultatele viitoare (cazul controlului a posteriori). )n sf-r it, a treia posibilitate const n au face nimic# o diferen ntre obiectiv i rezultat put-nd fi datorat numai unui fenomen con/unctural. 6.$. .ipologia controlului din unitile industriale )n funcie de tipul de unitate industrial i de circumstane, se poate face o prim distincie ntre controlul din unitile 2clasice3 i cele 2cibernetice3. Dup orientarea clasic, o organizare 2bun3 trebuie s vizeze simplitatea structurilor i s favorizeze controlul. 4entru aceasta, repartizarea sarcinilor combinat cu un sistem formal de autoritate i de responsabilitate trebuie s permit o desf urare precis a muncii. )n acest spirit, se d o atenie deosebit detectrii erorilor i corectrii lor atunci c-nd au aprut. !uportul acestui control 5 sistemul de informare contabil 5 i va gsi sursele numai n observaiile cifrate. 6pus acestei orientri este ceea ce se nume te controlul din unitile cibernetice. Conform acestei abordri, se contruiesc organizaii compuse din uniti autocontrolate cu a/utorul unor verigi retroactive de informaie. 0ceste uniti descoper necesitile de corecie i iniiaz realizarea automat a acesteia. )n aceea i oridine de idei, se plaseaz i controlul euristic, conform cruia unitatea a fost construit astfel nc-t s gseasc soluii pentru problemele cu care se poate confrunta. 1ste vorba despre un control implicit foarte diferit de cel al orientrii

clasice care este rigid i tradiional. 6peraiile repetitive, specifice n general proceselor de transformare ca cele privind materiile prime, energia sau informaia, favorizeaz folosirea unor proceduri, programe, politici, al cror scop esenial este s faciliteze controlul minimiz-nd costurile i riscurile de eroare. 0stfel, imediat ce se descoper o deprtare ntre obiectiv i rezultat, se organizeaz o aciune corectiv conform unei politici prestabilite. 7n alt mod de clasificare a activitii de control poate fi controlul operaional i controlul strategic. Dup natura sarcinii controlate, dup importana obiectivului urmrit, dup gradul de repetitivitate al operaiilor, este necesar s se foloseasc moduri de corecie adaptate. 0stfel, controlul operaiilor repetitive va fi diferit de controlul proiectelor (operaii unice), el nsu i diferit de controlul resurselor (umane, financiare, te+nice), diferit de asemenea de controlul strategiei (sau controlul realizrii obiectivelor generale ale unitii i al politicilor sale de punere n practic). 6pus controlului operaiilor repetitive se gse te controlul proiectelor. )ntr(un proiect n care obiectivul este general clar definit, ceea ce este important este ca sarcinile s fie ndeplinite n limitele resurselor disponibile. )n acest spirit, controlul se va efectua dup dou dimensiuni" timpul i resursele. Construirea unei uniti industriale este un proiect al crui timp de realizare este unul dintre elementele critice. 4entru a controla acest element, este necasar n primul r-nd s fie divizat proiectul n etape intermediare# n al doilea r-nd, s se defineasc ordinea etapelor pentru a determina sarcinile care pot fi realizate paralel# n al treilea r-nd, s se repartizeze un dispecer fiecrei grupe# n al patrulea r-nd, s se stabileasc resursele necesare i timpul lor de ac+iziie# n sf-r it, n al cincilea r-nd, s se evalueze timpul de ndeplinire a fiecrei etape ca i datele precise ale realizrii lor. 4entru a controla timpul sunt folosite, n general, dou metode" diagramele 8rantt i 4ert. Diagramele 8rantt, binecunoscute dispecerilor de producie, permit s se vizualizeze avansarea lucrrilor, comparat cu previziunile. %etoda 4ert este o metod de optimizare care permite s se minimizeze timpul total de realizare a proiectului i s se pun n eviden rezervele de timp la nivelul unor activiti necritice. De asemenea, resursele necesit un control adecvat. Dup natura lor, caracteristicile procesului de corecie vor fi diferite. 0stfel, pentru controlul resurselor de inovaie cum este cercetarea, este necesar un control simplu care las o libertate apreciabil aciunilor de corecie. )n sc+imb, controlul resurselor financiare, fie c este vorba de investiii sau de c+eltuieli, face apel la un suport precis i cuantificat. 7n alt mod de structurare a controlului este" controlul anticipat, controlul 2totul sau nimic3 i controlul 2a posteriori3. )n controlul anticipat, care este adesea prezentat ca fiind una dintre condiiile unui management de calitate, se prelimin rezultatele i se face aciunea

corectiv nainte ca operaia s fie n ntregime terminat. )n controlul 2totul sau nimic3, mai u or de realizat dar mai formalizat, operaia nu se poate face dec-t dup ce a trecut cu succes prin procesul de filtra/. De e,emplu, n anumite procese de producie, calitatea unui produs este verificat pentru fiecare etap de fabricaie. 4rodusul nu poate trece la etapa urmtoare dac nu a primit 2semnul verde3 al controlului de calitate. )n controlul 2totul sau nimic3, determinarea punctelor de verificare este foarte important. )n sf-r it, n controlul 2a posteriori3, cunoscut ntreprinderilor sub form de control bugetar, rezultatele sunt comparate cu standardele, dup ce sarcina a fost ndeplinit. 0cum nu mai este vorba s se anticipeze evoluia anumitor elemente sau s se filtreze diferitele etape ale unui proces, ci s se verifice dac rezultatele sunt conform cu obiectivele. 0stfel, n acest tip de control, nu se va ncerca s se influeneze desf urarea operaiei n curs, ci s se amelioreze funcionarea activitilor viitoare. 6.&. Controlul produciei Controlul produciei implic controlul cantitilor de produse, controlul calitii i controlul costurilor, care toate sunt corelate ntre ele. Dintre toate aceste tipuri de control, n continuare se va prezenta managementul controlului cantitativ al produciei.