MOTIVAŢIE

[Type the document title]
1

CAP.I. MOTIVAIA-CONSIDERAII GENERALE
I.1. INTRODUCERE - CONCEPTUL DE MOTIVAIE
I.2.1 CONEXIUNEA MANAGEMENT MOTIVAIE
I.2.2. DEFINIRE, CARACTERISTICI DE BAZ
I.3 CONINUTUL I NATURA MOTIVAIEI.
I.4. FORMELE MOTIVAIEI
I.5. MOTIVAIE I PERFORMAN
CAP.II. METODE I TEHNICI DE MOTIVARE A RESURSELOR UMANE
II.1. EVALUAREA MOTIVAIEI RESURSELOR UMANE
II.2.RECOMPENSELE I SATISFACIA N MUNC
II.2.1 SATISFACIA N MUNC
II.2.2. DE CE TREBUIE RECOMPENSAI OAMENII?
II.2.3. CONINUTUL I NATURA RECOMPENSELOR
II.2.4. DIMENSIUNILE I FUNCIILE RECOMPENSELOR
II.2.5 FACTORI CARE INFLUENEAZ MRIMEA RECOMPENSEI
II.3. METODE I TEHNICI DE MOTIVARE A RESURSELOR UMANE
II.3.1. TEHNICI SALARIALE DE MOTIVARE
II.3.2. TEHNICI NONSALARIALE DE MOTIVARE
CAP.III. POLITICA DE MOTIVARE S.C. ANTIBIOTICE S.A.
III.1. PREZENTARE GENERAL A S.C. ANTIBIOTICE S.A.
III.2. PREZENTAREA S.C. ANTIBIOTICE S.A. DIN PUNCT DE VEDERE AL
MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE
III.2.1. EVOLUIA I STRUCTURA PERSONALULUI
III.2.2. DEPARTAMENTUL DE RESURSE UMANE
III.3. DIAGNOSTIC PRIVIND FACTORII MOTIVATORI LA S.C.ANTIBIOTICE
S.A. STRATEGII DE RESURSE UMANE ( N ANSAMBLU )
III.3.1. DIAGNOSTIC PRIVIND SISTEMUL DE SALARIZARE
III.3.2. DIAGNOSTIC PRIVIND ALI FACTORI MOTIVATORI
III.3.3. ANALIZA SWOT I STRATEGII DE RESURSE UMANE N ANSAMBLU

CAP.IV. EVALUAREA MOTIVAIEI ANGAJAILOR LA
S.C. ANTIBIOTICE S.A. (MODELUL MASLOW)
IV.1. PREZENTAREA EANTIONULUI

2

IV.2. PREZENTAREA CHESTIONARULUI I INTERPRETAREA
REZULTATELOR OBINUTE
CONCLUZII I RECOMANDRI
BIBLIOGRAFIE


3

Prezentarea tehnicilor si metodelor de motivare a personalului unei
societati
CAP.I. MOTIVAIA-CONSIDERAII GENERALE
I.1. INTRODUCERE - CONCEPTUL DE MOTIVAIE
Termenul de motivaie a aprut in literatura de specialitate in jurul anului 1930 i a
cunoscut pn astzi un mare succes. Acest termen poate fi ntlnit n aproape toate domeniile
care vizeaz ntr-o msur mai mare sau mai mic conduita uman: economie, pedagogie,
politic, art, moral, religie. Utilizarea sa generalizat se datoreaz n mare parte conotaiilor
ambigue si atractive n acelai timp, ce trimit la sperana secret de a ptrunde n resorturile
intime ale conduitei altora, de a o manipula i modela. Nu putem spune c dispunem de o
teorie unificat asupra motivaiei, cu toate c n decursul anilor s-a artat mult interes pentru
aceas problem. O astfel de situaie se datoreaz n bun parte faptului c termenul de
motivaie a fost lansat n arta publicitar pentru a desemna ansamblul factorilor incontieni ce
acioneaz asupra conduitelor. La o examinare atent, aceti factori conduc la realiti extrem
de diverse, realiti ce nu pot fi restrnse n cadrul unui singur concept operatoriu.
Sub presiunea ntreprinderilor postayloriene, ce i propun pentru pentru reuita lor
economic gestiunea resurselor umane, psihologia muncii a recuperat termenul de motivaie
pentru a face din el un obiect de studiu [8].
Motivaia este una din problemele tradiionale de studiu ale comportamentului
organizaional si ani de zile a suscitat interesul managerilor, cercettorilor si antrenorilor
sportivi. n organizaiile contemporane, motivaia a devenit i mai important. Acest fapt se
datoreaz necesitii unei productiviti ridicate, n ideea de a deveni competitive la nivel
global. Este totodat rezultatul schimbrilor rapide pe care le strbat organizaiile de astzi.
Solicitrile pentru flexibilitate si atenie fa de consumatori care necesit nivele mari de
iniiativ sunt pe cale s nlocuiasc sistemele stabile de reguli, reglementri i proceduri care
ghidau altdat comportamentul. Aceast iniiativ depinde de motivaie [13].Parafrazndu-l
pe Malraux am putea spune c ntreprinderea de mine va fi motivat sau nu va fi deloc[8].
n prezent, resursele umane sunt percepute i implicit tratate de tot mai muli
conducatori drept eseniale i specifice [9] pentru soarta unei organizaii.
Eseniale pentru c organizaia nu exist de fapt fr aceste resurse, oamenii care o
anim conferind nu numai viaa celorlalte resurse, ci si dorina de a reui. Savoire-faire-
ul personalului d adevrata valoare a ntreprinderii.

4

Specifice pentru c este vorba de femei i brbai care nu sunt obiectele inerte ale
transformrii ( precum resursele tehnice), ci actorii, promotorii acestora ale cror valori,
aspiraii i nevoi specifice le dicteaz comportamentul n general i cel profesional n
special.
A ti s capteze energia creatoare i productiv a oamenilor care alctuiesc
ntreprinderea reprezint, de fapt, esena profund a conducerii resurselor umane ale
ntreprinderii. Problema de baz a unui conductor, n acest context, ar trebui s fie cum s
reueasc s influeneze performanele oamenilor care muncesc n ntreprinderea condus de
el. Numai managerii care pot percepe resorturile (motivaia) comportamentului uman i deci
n ultim instan, cunosc i neleg motivaia pot rezolva aceast problem [6].
Preocuprile privind comportamentul n i fa de organizaie nu pot fi evitate de
manageri i cercettori. Asemenea probleme apar pe msur ce organizaia atrage resurse
financiare i fizice, se dezvolt. Pentru funcionarea acestor resurse este necesar intervenia
oamenilor.
Katz i Kahn [20] artau c organizaiile au nevoie de trei comportamente
fundamentale:
Oamenii trebuie atrai n organizaie dar i reinui;
Oamenii trebuie s fie buni n posturile pe care au fost angajai i s-i ofere munca
ntr-o manier pozitiv;
Oamenii trebuie s mearg dincolo de acest rol pozitiv al performanei i s se
angajeze n comportamente creative, spontane i inovative la locul de munc.
Altfel spus, pentru ca o organizaie s fie eficace, aceasta are nevoie s stpneasc
problemele motivaionale implicate n participarea la actul decizional i la decizia de a
produce bunuri i servicii.
Organizaiile de prestigiu care au nvaat din timp lecia despre CUM PUTEM FACE
DIN RESURSELE UMANE O FOR! sunt acum in topul dezvoltrii economice [1].
I.2 MOTIVAIA DEFINIRE, CARACTERISTICI DE BAZ
I.2.1 CONEXIUNEA MANAGEMENT MOTIVAIE
Peter Drucker [1], considerat cel mai influent, mai citit gnditor i autor de lucrri n
domeniul managementului afirma: Managementul este funcia esenial a timpurilor
noastre.


5

n opinia sa, problema cheie a organizaiilor de astzi o constituie creterea
productivitii umane iar succesul devine posibil dac sunt respectate 5 principii
fundamentale:
Stabilirea de obiective strategice la nivel de organizaie;
Opiunea pentru forme flexibile de organizare;
Motivarea i comunicarea;
Identificarea i aprecierea celor mai eficiente si eficace metode de msurare a
performanelor;
Dezvoltarea capacitii i performanelor oamenilor.
Practicarea unui management conservator, inflexibil n-a fost, nu este i nu va fi
generator de performan. Mai mult, n prezent, apare evident pentru orice organizaie de
succes necesitatea implementrii unui management adaptiv, capabil s fac fa schimbrilor
din mediu [25].
I.2.2. DEFINIRE, CARACTERISTICI DE BAZ
Termenul motivaie nu este uor de definit. Din perspectiva unei organizaii, putem
spune c o persoan este motivat atunci cnd acea persoan lucreaz din greu,
persevereaz n munc i i dirijeaz comportamentul ctre nite rezultate potrivite[13].
Formal, motivaia poate fi definit ca fiind msura n care un efort persistent este
dirijat pentru realizarea unui scop.
Efortul Primul aspect al motivaiei este fora compotamentului legat de munc al
persoanei sau cantitatea de efort pe care o depune persoana n timpul muncii. Evident , acest
lucru implic activiti diverse n locuri de munc diverse.
Perseverena Cea de-a doua caracteristic a motivaiei este perseverena pe care o
dovedesc indivizii atunci cnd depun efortul pentru a-i realiza sarcinile de munc.
Direcia Efortul i perseverena se refer n principal la cantitatea de munc depus
de un individ. Calitatea muncii persoanei este ns de egal importan. Astfel, a treia
caracteristic a motivaiei este direcia comportamentului legat de munc al persoanei. Cu alte
cuvinte, i dirijeaz lucrtorii efortul lor persistent n direcia care aduce beneficii
organizaiei? [13] Patronii ateapt din partea brokerilor s sftuiasc clienii lor asupra celor
mai bune oportuniti investiionale i din partea programatorilor s proiecteze software, nu s
joace jocuri electronice. Aceste decizii corecte cresc probabilitatea ca efortul lor persistent s
se transforme n final n rezultate acceptate organizaional. Prin urmare, motivaie nseamn
nu numai s lucrezi din greu ci i s lucrezi inteligent.

6

Obiective Orice comportament motivat are anumite scopuri sau obiective spre care
este dirijat. Analiza s-a fcut dintr-o perspectiv organizaional, ceea ce nseamn c am
presupus c oamenii motivai acioneaz pentru realizarea obiectivelor organizaiei. Scopurile
angajatului ar putea include n acest caz o atenie bun, o productivitate nalt sau decizii
creative. Desigur, salariaii pot fi motivai de scopuri care sunt contrare celor ale organizaiei,
cum ar fi absenteismul, sabotajul i frauda.
n aceste cazuri, ei i dirijeaz eforturile persistente n direcii care nu sunt deloc
funcionale pentru organizaie.
Din punct de vedere psihologic, se poate spune c motivaia reprezint ansamblul
strilor de necesitate ce se cer satisfcute i care l mping, l instig i l determin pe individ
s i le satisfac[9]. Din aceast definiie rezult c ntotdeauna la baza conduitei umane se
afl un ansamblu de mobiluri care susin realizarea anumitor aciuni i care sensibilizeaz
diferit persoana la influenele externe, fcnd-o mai mult sau mai puin permeabil la ele.
Astfel, una i aceeai influena extern produce efecte diferite la persoane diferite sau chiar la
aceeai persoan n momente diferite ale existenei sale.
I.3 CONINUTUL I NATURA MOTIVAIEI.
FACTORI MOTIVAIONALI.
Motivaia reprezint suma energiilor interne i externe care iniiaz i dirijeaz
comportamentul uman spre un scop care, odat atins, va determina satisfacerea unei necesiti
(H.Neuman) [23].
Atunci cnd se analizeaz un comportament nu pot fi izolate condiiile interne care au
rolul principal n motivare. Foamea, securitatea sau recunoaterea sunt motive care nu se pot
vedea. Putem vedea doar comportamentele rezultante ale acestor nevoi interne.
Toate analizele asupra motivaiei au la baz particularitile individului, observaiile
output-ului comportamental i ipoteze asupra iniierii lui.
Motivele care i anim pe oameni reprezint expresia nevoilor i ateptrilor lor.
Nevoile sunt definite ca lipsurile pe care un individ le resimte la un moment dat, iar
ateptrile sunt credinele indivizilor n existena unor anse ce pot fi obinute printr-un anume
nivel al efortului i performanei.
Rezultatul unei motivaii este aciunea. Oamenii rspund nevoilor lor interne prin
aciuni ce vizeaz atingerea obiectivelor pe care ei le cred generatoare de satisfacii.
Nu se poate confunda comportamentul cu motivaia. Motivaia este un factor
important n determinarea comportamentului dar nu este singurul, influenele fiind i de
natur biologic, social, cultural, organizaional i psihologic. Influena sistemului de

7

valori asupra motivaiei este evident. Aceasta va da o semnificaie precis consecinelor
comportamentelor oamenilor i va influena gradul de libertate al individului de a adera la
valori.
Motivaia angajatului n obinerea performanelor poate fi determinat de dou tipuri
de factori [15]:
Factori interni sau individuali (percepia sarcinilor, atitudini, nevoi, interese,
comportamente, sistemul de valori);
Factori externi sau organizaionali (sistemul de salarizare, precizarea sarcinilor, grupul
de munc, sistemul de controlsupraveghere, comunicarea, feed-back-ul, timpul liber);
Interesele orienteaz atenia, n scopul de a obine ceea ce este avantajos, necesar sau
folositor pentru individ. Totodat, managerii pot angaja sau avansa personalul corespunztor
intereselor lor pentru a spori motivaia. Dac managerul poate determina interesele, atunci ele
vor trebui integrate n definirea postului pentru a asigura motivarea continu a angajatului.
Motivaia personal este influenat i de atitudini care sunt predispoziii de acceptare sau de
respingere a unor evenimente, obiecte sau persoane. Astfel, persoanele cu o atitudine pozitiv
fa de ele nsele vor munci mai bine pentru c au ncredere n forele proprii i deci, n
atingerea scopului. Managerul poate aciona pentru a-l face pe angajat s-i modifice propria
imagine despre sine.
Nevoile sunt dezechilibrele care l activeaz pe individ i-l determin s acioneze
pentru restabilirea echilibrului. Teoriile motivaionale graviteaz n jurul acestei noiuni,
aceasta se explic prin faptul c nevoile nesatisfcute sunt energizantele comportamentului
uman.

Fig. nr. 1.1.- Modelul general al motivaiei [15]
I.4. FORMELE MOTIVAIEI
Factori individuali:
Nevoi
Atitudini
Interese
Comportamente
Sistemul de valori

Factorii organizaionali:
Sistemul de salarizare
Precizarea sarcinilor
Grupul de munc
Sistemul de control
Comunicarea
Feed-back

Comportament
individual motivat
(iniiat,direcionat
meninut)
Recompens
sau
cosecin
Satisfacie
individual

8

Motivaia poate mbrca mai multe forme n funcie de elementul generator. Formele
motivaiei apar de regul clasificate n perechi opuse, dou cte dou.
Motivaia pozitiv i motivaia negativ
Aceast clasificare ilustreaz efectele stimulrilor premiale i pe cele ale stimulilor
agresivi.
Motivaia pozitiv este produs de laud, ncurajare i se soldeaz cu efecte benefice
asupra activitii sau relaiilor interumane cum ar fi angajarea n anumite activiti sau
preferarea unor persoane, etc.
Motivaia negativ este produs de folosirea ameninrii, blamrii sau pedepsirii i se
asociaz cu efecte de abinere, evitare, refuz. Reprezint un tip primitiv de motivaie, ns cu
anumite precauii [9].
Motivaia extrinsec i motivaia extrinsec
Aceast clasificare are n vedere raportarea motivaiei la sursa ei productoare.
Motivaia intrinsec este aceea care are ca surs obiective, scopuri proprii individului
n cauz, provenite din concepia sa despre via sau din munca desfurat (obinerea unor
ctiguri economico-financiare asociate strii de performan, nu numai pentru a-i mri
ctigul salarial, ci i pentru sau ndeosebi datorit faptului c desfoar munca, activitatea
care-i face plcere).
Motivaia extrinsec are ca surs scopuri determinate de fore exterioare individului
sau muncii desfurate (ex: particip la munc nu att pentru a obine un catig salarial, ct
pentru a scpa de presiunea prinilor, a familiei).
Motivaia cognitiv i motivaia afectiv
Acestea sunt forme ale motivaiei n raport de gradul de implicare a cunoaterii i a
afectivitii.
Motivaia cognitiv presupune ca procesul muncii s fie dominat de ideea de
cunoatere, de creaie, de a inova i inventa (ex.: participarea la munc aproape n
exclusivitate pentru a crea, pentru a inventa, inclusiv din plcerea de a explica altora, de a
rezolva diferitele probleme), din raiunea lucrului bine facut.
Motivaia afectiv este proprie individului care obine rezultate performante, dar nu ca
urmare a pornirilor interioare, ci din ideea de a fi acceptat, apreciat, de regul n lumea
creatorilor (ex.:munca pentru a ocupa o funcie superioar, nu att pentru a-i mri ctigul
salarial, ct pentru a demonstra celorlali c este preocupat de performan i c este capabil)
[7].
I.5. MOTIVAIE I PERFORMAN

9

Putem defini performana ca fiind msura n care un membru al unei organizaii
contribuie la realizarea obiectivelor organizaiei.
Dei motivaia contribuie clar la obinerea performanei , relaia nu este unu la unu
deoarece intervin un numr de ali factori. Astfel este foarte posibil ca performana unei
persoane s fie sczut, cu toate c aceasta este foarte motivat aptitudini sczute, abiliti
nedezvoltate, o proast nelegere a sarcinii sau ansa pot diminua performana chiar i celei
mai motivate persoane. Desigur, poate fi conceput i un efect invers. Un individ cu o
motivaie aproape de limit poate s neleag sarcina att de bine nct s apar o anumit
compensaie orict de mic efort ar face individul, acesta este cheltuit foarte eficient n ceea
ce privete ndeplinirea scopului.
O persoan cu o motivaie redus poate s obin o performan satisfctoare datorit
norocului sau unui factor favorizant care mbuntete performana. i astfel nu este de
mirare c lucrtorii se plng cteodat c performana lor a fost notat mai slab dect a
colegilor care nu muncesc aa mult.
Motivaia nu trebuie considerat n mod izolat, o motivaie nalt nu va conduce la
performan nalt dac angajailor le lipsesc aptitudini i ndemnri de baz, nu-i neleg
posturile sau ntlnesc obstacole de neevitat asupra crora nu au nici un control. Tehnici
manageriale contemporane cum ar fi Managementul Calitii Totale pur i simplu nu
funcioneaz dac angajaii au deficiene n ceea ce privete cititul, aritmetica sau
ndemnarea tehnic [13].

nelegerea sarcinii Nivelul aptitudinilor

Norocul Nivelul abilitailor

Fig. nr. 1.2. - Factori ce contribuie la performana individual n munc [13]

Cantitatea de efort
Persistena efortului
Direcia efortului
Motivaia
Performana

10

CAP.II. TEORII MOTIVAIONALE
II.1. SCURT ISTORIC AL TEORIEI MOTIVAIONALE
Primele preocupri dateaz de la sfritul secolului XIX att printre practicienii
managementului ct i printre psihologi.
F.W.Taylor [8]1856-1917(fondatorul managementului tiinific) formuleaz un set de
principii ale motivaiei n munc, preluate ulterior ca fundamentale n psihologia industrial.
Taylor [8] considera c singura motivaie a salariatului este salariul.
Muncitorul lucreaz pentru a-i maximiza ctigul financiar. Este suficient o uoar
majorare a salariului, pentru a crete eficacitatea muncitorilor. Consideraiile sale asupra
organizrii tiinifice a muncii se bazeaz pe patru principii ale managementului:
Dezvoltarea organizrii tiinifice a muncii, care nlocuiete vechiul sistem al
metodelor empirice ntrebuinate de ctre muncitori. Satisfacerea acestui obiectiv optimal
permite creterea salariilor;
Selecionarea tiinific i perfecionarea progresiv a muncitorilor n aa fel nct
fiecare s devin expert n domeniul su de activitate;
A face cunoscut muncitorilor tiina muncii pentru a obine cele mai bune rezultate;
Instaurarea unei diviziuni egale a muncii i a responsabilitilor ntre muncitori i
conducere printr-o cooperare eficient.
Taylor [8] apreciaz c acest management funcional poate conduce la creterea
salariilor ntre 30-100%. Cu toate c teoria lui Taylor asupra ingineriei industriale este astzi
viu combtut (sindicatele muncitorilor americani n-au acceptat-o niciodat), ea pare s-i fi
pstrat totui un anumit credit. n numeroase ntreprinderi se consider c banul rezolv totul
sau c este imposibil s motivezi salariaii cnd casa de bani este goal.
Elton Mayo [18] (1880-1949), reprezentant al colii relaiilor umane, respinge
austeritatea filosofiei tayloriste a interesului personal, spunnd c, dimpotriv muncitorii
acord o valoare aparte cooperrii spontane i relaiilor creative n procesul de munc,
acionnd n cosecin. Dintre principiile sale, le amintim pe urmtoarele:
Munca este o activitate de grup; este mai important s dezvoltm sentimentul de
apartenen dect ameliorarea condiiilor fizice ale muncii;
Comunicarea ntre conducere i salariai este esenial pentru dezvoltarea
sentimentului de apartenen la grup;
Interesul pentru munc este mai important pentru muncitor dect recompensa
financiar.

11

Lucrrile lui Mayo [8] au subliniat rolul relaiilor umane n procesul de munc i au
condus la un numr mare de experimente.
n esen, el consider c dezvoltarea unui grup social organizat, avnd raporturi
reciproce eficace poate fi un motor de progres. Detandu-se de tezele lui Taylor, el a estimat
c salariaii caut, dincolo de bani, consideraie i recunoatere.
Douzeci de ani mai trziu, psihologul american Douglas McGregor [18] (1906-1965)
a dezvoltat aceast idee: realizarea de sine este motivaia principal. Celebrele sale teorii X i
Y au pus n paralel dou concepii asupra relaiei ntre om i munc. Dup opinia sa, teoria X
este apanajul ntreprinderilor i societilor slab performante, ce refuz s-i modifice modul
de aciune.
Principiile teoriei X sunt urmtoarele:
Oamenii dovedesc o aversiune nnscut pentru munc i fac totul pentru a o evita;
Din cauza acestei aversiuni, indivizii trebuie constrni, controlai, dirijai, ameninai
i sancionai pentru a face eforturile necesare realizrii obiectivelor organizaionale;
Individul prefer s fie dirijat, evit responsabilitile, este lipsit de ambiie. Unui
asemenea salariat trebuie s i se dea proceduri detaliate ce nu las loc iniiativei personale.
n teoria Y (propus ca alternativ), specific ntreprinderilor i societilor capabile
s-i motiveze salariaii, individul gsete profunde satisfacii n munc.
McGregor [18] formuleaz ase postulate ale teoriei Y:
Efortul fizic i mental n munc este la fel de natural ca jocul i odihna;
Contolul extern, ameninarea i sanciunea nu sunt singurele mijloace pentru a obine
un efort dirijat spre obiectivul atins. Individul poate s se conduc i s se controleze pe sine
insui atunci cnd muncete pentru obiective fa de care se simte responsabil;
Responsabilitatea fa de anumite obiective exist n funcie de recompensele asociate
cu realizarea lor. Cea mai important dintre aceste recompense, realizarea de sine, poate fi
obinut direct, prin efortul dirijat spre aceste obiective;
Individul nva nu numai s accepte, dar i s caute responsabilitile;
Resursele relativ ridicate de imaginaie, ingeniozitate i creativitate pentru realizarea
problemelor organizaionale sunt larg distribuite ntre toi salariaii;
n condiiile vieii industriale moderne, potenialul intelectual al individului nu este
dect parial ntrebuinat.
McGregor [18] considera c activitatea natural a omului este descris de teoria Y. Cu
toate acestea, spune el, impactul presupusei teorii X mpiedic salariaii s acioneze.

12

Toate aceste teorii subliniaz din nou dificultatea de a formula o definiie unic asupra
motivaiei.
II.2. ACTIVAREA COMPORTAMENTULUI
Abordarea unui management bazat pe motivaia oamenilor este specific firmelor cu
tradiie n gestionarea performant a resurselor umane. Managerii eficieni au introdus de mult
timp n organizaii strategii sofisticate de stimulare a rezultatelor angajailor n locul practicii
egalitarismului salarial. Experiena anilor i-a nvat pe aceti manageri c numai prin
analizarea i tratarea n mod corespunztor a nevoilor acestora se pot atinge obiectivele
propuse. Managerul trebuie s cunoasc exact cine este beneficiarul, cum este el, i s tie
cum anume s-i activeze comportamentul pentru ca stimulentul acordat s fie apreciat
corect.
Principalele elemente care activeaz comportamentul n munc sunt nevoile
individului. Nevoia este o stare de dezechilibru intern care genereaz o stare de instabilitate a
individului. Aceast tensiune stimuleaz producerea unui efort menit s restabileasc
echilibrul.
Teoriile elaborate de Maslow, Alderfer i McClelland [4] pun la baza motivaiei
nevoile nesatisfcute ale angajailor.

II.2.1. TEORIILE IERARHIEI NEVOILOR
1. Teoria lui Maslow asupra nevoilor
Teoria lui Abraham Maslow [22] (Teoria dinamic a motivaiei umane) pornete de
la ideea c oamenii i satisfac nevoi mai nalte, pe msur ce unele, de pe nivele mai joase, au
fost satisfcute. Dup ce sunt satisfcute acestea (i doar atunci), individul caut s i le
satisfac, pe rnd, i pe cele de rang superior. Astfel, cei crora le este foame i frig se
concentreaz asupra obinerii hranei i cldurii, fr s se preocupe de necesitile superioare;
cnd sunt stui i le este cald, caut sigurana i apoi plcerea de a fi mpreun cu ceilali [24].

Auto Necesitatea dezvoltrii continue
Actualizare a personalitii;

Respect de sine, reputaie,

13

Stima de sine condiie social;
Apartenen, acceptare,
Necesiti sociale prietenie;
Protecie mpotriva
pericolelor
Necesiti de siguran ameninrilor, privaiunilor;
Ap, hran, adpost,
Necesiti fiziologice apetit.

Fig. nr. 2.1. Ierarhia necesitilor individului [4]
Cele dou principii care stau la baza teoriei lui Maslow sunt [4]:
principiul regresiei, n conformitate cu care o necesitate satisfcut reprezint o nevoie
care nu mai motiveaz;
principiul progresiei, n conformitate cu care o necesitate de nivel superior nu se
activeaz dect o dat ce nevoile de nivel inferior au fost satisfcute, cel puin parial.
Cercetrile au artat c, pe msur ce individul promoveaz n ierarhie, necesitile de
ordin superior au tendina s devin din ce n ce mai importante.
Nevoile difer i n funcie de de mrimea organizaiei, stadiul carierei, de situaia
geografic. n acelai timp, nu au fost aduse dovezi c satisfacerea unei nevoi i reduce
importana i o ntrete pe cea imediat superioar. De aceea s-au fcut studii pentru adaptarea
teoriei lui Maslow spre a explica mai bine comportamentele.
2. Teoria ERD a lui Alderfer
Clayton Alderfer a propus [3] (1972) o teorie similar cu cea a lui Maslow dar care
mparte nevoile n trei categorii: de existen, de relaii i de dezvoltare. O sintez a celor
dou teorii permite explicarea relaiilor dintre nevoi i motivaie.

Tabel nr.2.1.
Sinteza teoriilor lui Maslow i
Alderfer [4]
Ierarhizarea nevoilor dupa
Maslow
Ierarhizarea nevoilor dup
Alderfer

Condiii favorabile
Nevoi de realizare de sine Nevoi de dezvoltare Sarcini care propun:

14

-provocri,riscuri
-posibiliti de dezvoltare
-folosirea creativitii
-libertatea de a experimenta
lucruri noi
-sentimente de mplinire i
responsabilitate

Nevoi de stim

Nevoi de relaii

Semne de recunoatere:
- avansarea dup merit
- vizibilitatea n mediile de
informare
- premii

Nevoi de apartenen (sociale) - Relaii prieteneti,
armonioase cu alii
- Sentimentul de a fi membru
al echipei
- Activiti sociale i sportive
- Aderarea la sindicat
- Norme de producie
rezonabile
- Legi i reglementri
echitabile
Nevoi de securitate

Nevoi de existen
- Sigurana locului de munc
- Avantaje sociale
- Mriri salariale
- Mediu de lucru sigur
Nevoi fiziologice - Condiii de lucru
(temperatur, iluminat,
zgomot, aerisire, instalaii)
- Salariu de baz
- Orar de lucru i pauze

15

rezonabile

Nu toate nevoile au o importan egal pentru individ, fiind chiar posibil ca unele
dintre ele s nu fie prezente la aceeai persoan. Configuraia diferit a nevoilor face ca i
comportamentul n munc s fie diferit.
Alderfer este de acord cu Maslow [13] n aceea c, pe msur ce nevoile de nivel
inferior sunt satisfcute, dorina de a satisface nevoi de nivel superior crete. Astfel, cnd
nevoile existeniale sunt satisfcute, nevoile relaionale ctig putere motivaional. Alderfer
explic acest lucru prin aceea c, pe msur ce necesiti mai concrete sunt satisfcute,
energia poate fi dirijat spre satisfacerea necesitilor mai puin concrete.
n final, Alderfer, este de acord cu Maslow n aceea c nevoile cele mai puin concrete
necesitile de dezvoltare devin din ce n ce mai presante i mai dorite pe masur ce sunt
satisfcute. Contribuia lui Alderfer la inelegerea motivaiei este reprezentat de diferenele
dintre teoria ERD i ierarhia nevoilor. Mai nti, fa de aceasta din urm, teoria ERD nu
presupune c o necesitate de rang inferior trebuie satisfcut nainte ca o necesitate mai puin
concret s devin operaional.
Teoria ERD nu presupune o ierarhie rigid a necesitilor i anumii indivizi, ca
urmare a pregtirii i experienei lor, pot cuta relaii sau dezvoltare chiar dac nevoile lor
existeniale nu sunt nc satisfcute. Din acest motiv, teoria ERD se pare c rspunde la o mai
mare varietate de diferenieri individuale n ceea ce privete structura motivaional. n al
doilea rnd, teoria ERD afirm c, dac nevoile de nivel superior nu sunt satisfcute, va crete
dorina indivizilor de a-i satisface nevoile de nivel inferior. Aici ntlnim o difereniere
important fa de Maslow. Dup Maslow [13], dac necesitile de stim sunt puternice dar
nesatisfcute, o persoan nu va reveni la interesul su n legtur cu nevoile de apartenen,
deoarece acestea au fost satisfcute n mod necesar.

Astfel, cele dou premise ale teoriei ERD sunt:
cu ct mai mult sunt satisfcute nevoile de nivel inferior, cu att mai mult sunt dorite
necesitile de rang superior;
cu ct mai puin sunt satisfcute nevoile de rang superior, cu att mai mult este dorit
satisfacerea necesitilor inferioare.
Teoria ERD este interesant n mod deosebit pentru implicaiile sale n motivarea
extrinsec i intrinsec. Evident, motivatorii extrinseci satisfac probabil n special necesitile

16

existeniale i relaionale, n timp ce motivatorii intrinseci satisfac probabil n special nevoile
de dezvoltare. De reinut este faptul c Alderfer afirma c toate trei categoriile de nevoi pot fi
operaionale n acelai timp. Astfel, ansa de a satisface necesiti de dezvoltare printr-o
munc stimulatoare i provocatoare se poate dovedi motivaional chiar dac nevoile
existeniale nu sunt pe deplin satisfcute. Similar, motivatorii extrinseci pot servi ca
substitueni pentru motivatorii intrinseci. De exemplu o pesoan creia i se refuz un post ce
i-ar satisface nevoile de dezvoltare, s-ar putea s rspund pozitiv la o supraveghere deschis,
de ncredere i dispus la ajutor.
II.2.2. TEORIA NEVOILOR DOBNDITE
David McClelland [4] afirm (1965) c nevoile sunt caracteristici relativ stabile ale
personalitii pe care individul le dobndete foarte devreme n contact cu mediul social.
Studiile lui vizeaz mai ales consecinele nevoilor asupra comportamentelor. Importante, din
acest punct de vedere sunt nevoile de mplinire, de afiliere i de putere .
Nevoia de mplinire nseamn dorina de a realiza ceva sau de a atinge un obiectiv, de
a depi un standard de excelen. Indivizii care resimt o nevoie nalt pentru mplinire
prezint urmtoarele caracteristici:
o preferin pentru situaiile n care se poate asuma responsabilitatea personal pentru
rezultate;
o tendin de a stabili obiective de dificultate medie care corespund unor riscuri
calculate;
o dorin de feed-back asupra rezultatelor.
Aceti oameni caut s-i amelioreze performanele i s le depeasc pe ale altora
altora. Ei reuesc cel mai bine n posturi n care pot atinge singuri obiective ambiioase
(antreprenori, vnztori). Sunt mai puin indicai pentru funcii de conducere, pentru c nu
sunt dispui s delege i nu au un feed-back imediat asupra rezultatelor.
Nevoia de afiliere semnific dorina de a ntreine relaii personale amicale, clduroase
cu ceilali.
Oamenii cu nevoie de afiliere au dorina:
de a fi respectai;
de a fi acceptai de un grup social;
de a fi plcui de cei din jur.
Nevoia de afiliere impinge oamenii s caute aprobarea celorlali, s fie sensibili la
sentimentele celorlali. Sunt comunicativi, se integreaz repede n grupuri, prefer s evite

17

conflictele, competiia. Profesiunile preferate sunt cele cu multe contacte personale, cum ar fi
cele din activitatea social sau nvmnt.
Nevoia de putere reflect dorina de a ine totul sub control, de a fi responsabil, de a
supraveghea comportamentul celorlali.
Sursele de putere sunt:
capacitatea de a recompensa;
capacitatea de a constrnge;
puterea legitim asociat statutului social sau profesional;
competena profesional;
puterea de tip sindical (bazat pe conformitatea cu cerinele maselor).
Unii au nevoie de putere instituional, pe care o folosesc pentru a atinge obiectivele
organizaiei, pe cnd alii au nevoie de putere personal, pe care o caut pentru a-i satisface
interesele personale.
Cei mai buni manageri sunt cei care au o nevoie de putere instituional ridicat i o
nevoie de afiliere redus, cci caut s ating obiectivele organizaiei fr ca deciziile s le fie
influenate de dorina de aprobare a celorlali.
McClelland [4] a demonstrat c nevoile de mplinire se pot dezvolta prin programe de
formare i apoi prin mrirea motivaiei i reuitei profesionale.
Managerii pot beneficia nvndu-i angajaii:
s gndeasc n termeni de reuit;
s-i fixele obiectivele nalte;
s fie ateni la efectele eforturilor lor asupra randamentului.

Tabel nr. 2.2.
Comparaia a trei teorii ale nevoilor motivaiei individuale [21]
ALDERFER MASLOW MCCLELLAND
mplinire Autorealizare Realizare
Putere
Relaionale Stim
Sociale
Afiliere
Existeniale Fiziologice
Securitate
--
II.2.3. APLICAREA TEORIILOR NEVOILOR

18

Teoriile nevoilor [4] susin c individul nu este stimulat numai de recompense
materiale, ci i de nevoi de cretere i de afirmare. De aceea, pentru a-i motiva angajaii n
activitatea cotidian este important pentru manageri s cunoasc nevoile i dinamica acestora.
Fiecare individ are o configuraie proprie a nevoilor, care se poate schimba n cursul
vieii. Managerul trebuie s fie capabil s identifice nevoile angajailor. O poate face prin
observaie sau cu ajutorul instrumentelor de tipul chestionarelor.
Managerii pot observa, spre exemplu, cu regularitate, felul n care angajaii i folosesc
momentele libere la serviciu, se pot informa asupra activitilor pe care le prefer n afara
locului de munc, pot s ncerce s determine tipul de activitate care le place cel mai mult, pot
avea discuii cu ei pe tema muncii, pentru a le analiza apoi reaciile. Cu ct va fi mai mare
acordul ntre nevoile individului i natura muncii, cu att posibilitile de motivare vor fi mai
mari. nelegerea a ceea ce i motiveaz pe angajai st la baza unui contract psihologic ntre
manager i acetia din urm.
n afar de identificarea regulat a nevoilor, managerii ar trebui s asigure condiii
favorabile, care s permit angajailor s-i satisfac nevoile dominante.
Cele mai puin satisfcute nevoi sunt cele de stim i de realizare de sine.

II.3. ORIENTAREA COMPORTAMENTULUI
Teoria ateptrilor, care explic de ce individul decide s aib un anume nivel de
randament, i teoria determinrii obiectivelor, care indic ce motiveaz individul s aib un
randament ridicat, constituie punctele de reper n privina orientrii comportamenului. Aceste
teorii cognitive se bazeaz pe ipoteza c individul i folosete facultile cognitive precum
percepia, raionamentul, memoria, atenia pentru a da un sens rezultatelor muncii i pentru a
aciona n cosecin.
II.3.1 TEORIA ATEPTRILOR
Teoria ateptrilor a fost formulat de Victor Vroom [23] (1964) i se bazeaz pe
ateptare i pe speran ca mijloc de motivare.
Aceast teorie subliniaz importana legturii dintre efort i recompens: pentru a
depune un efort suplimentar, persoana n cauz trebuie s fie convins c i va spori astfel
ansa de a obine recompensa ateptat. Unele recompense vin oricum, indiferent de efortul
depus i deci nu pot fi private ca factori motivaionali efectivi. Altele sunt direct legate de
efort i constituie aadar motivaii.

19

Unele recompense nu sunt garantate dar pot aciona ca factori motivaionali att timp
ct individul este convins c exercitarea unui efort suplimentar i poate spori ansa de a le
obine un exemplu ar fi prima care se acord unui agent de vnzri dac i realizeaz
ncasrile. n practic, efortul este rareori rspltit dac nu are ca rezultat buna performan,
cum ar fi de exemplu o cretere a produciei sau a calitii. Deci n mod evident performana
este cea rspltit i nu efortul n sine.
Vroom [4] consider c motivaia este determinat de trei factori :
ateptarea (credina angajatului c un anumit nivel de efort va conduce la un anumit
nivel de randament);
instrumentalitatea (credina angajatului n privina probabilitii de a obine
recompense proporionale cu contribuia lui n munc);
valena (nivelul de satisfacie pe care individul se ateapt s-l aib din rezultatele
muncii lui).

Fig. nr. 2.2. Factori ce determin motivaia (Vroom) [4]

Schematic, modelarea teoriei ateptrilor se prezint astfel:

= X X

Fig. nr. 2.3. - Modelarea teoriei ateptrilor [23]

Dei este dificil de demonstrat practic aceast teorie, ea explic mulumitor
mecanismul motivaiei. Limita ei provine din faptul c presupune procesul motivaional ca
fiind n primul rnd contient i nu se preocup deloc de aspectele incontiente. Aceste limite
nu mpiedic abordri concrete pentru mrirea motivaiei. Managerul trebuie s asigure un
mediu n care cele trei elemente menionate s fie prezente. Spre exemplu, pentru a mri
ncrederea angajailor c prin eforturile lor vor obine un randament ridicat, managerii pot
Ateptare

Credina c efortul va
duce la randament

Instrumentalitate
Credina c
randamentul va
provoca consecine
proporionale
Valen
Satisfacia fa de
consecinele asociate
randamentului
Efort

Randament Consecine

MOTIVAIA
CREDINA C
EFORTUL VA
DUCE LA
PERFORMAN
CREDINA C
PERFORMANA
VA DUCE LA
RECOMPENS

VALOAREA
ASOCIAT
RECOMPENSEI

20

introduce selecia n funcie de competene sau proceduri care s permit nsuirea sarcinilor
simple, nainte de a se ncredina sarcini complicate; pentru mrirea instrumentalitii,
managerii trebuie s asocieze clar randamentul cu recompensele iar pentru folosirea valenei
recompenselor, managerii vor cuta s atrag n organizaie angajai care apreciaz acest
principiu de motivare.
II.3.2. TEORIA DETERMINRII OBIECTIVELOR
Edwin Locke [5] (1968) a demonstrat c randamentul i comportamentul unui individ
sunt influenate de obiectivele pe care i le fixeaz. Astfel, experienele sale au demonstrat c
indivizii care-i fixeaz obiective dificile au un nivel al randamentului mai ridicat dect
indivizii care prefer adoptarea unor obiective uor de atins. Locke [4] i fundamenteaz
teoria astfel : un individ care-i fixeaz obiectivul atinge un randament mai bun iar rezultatele
sunt mai bune dect dac nu i-ar fi stabilit obiectivul. Teoria a fost mbogit prin adugarea
unor elemente ca: specificitate, dificultate i acceptarea obiectivelor. Dup teoria lui Locke
[4], cu ct obiectivele sunt mai clare i mai precise, cu att ansa de a le atinge este mai mare.
Noiunea de dificultate explic faptul c o dificultate mai ridicat determin un randament mai
bun. Obiectivele acceptate i realiste motiveaz individul s furnizeze un randament ridicat.
Dac individul se opune obiectivelor, el nu va avea baza motivaional necesar pentru a le
atinge.
Putem formula astfel principiile teoriei obiectivelor:
Un individ care i fixeaz sau adopt obiective are un randament mai ridicat dect cel
care nu urmrete nici un obiectiv;
Un individ care i fixeaz sau adopt obiective clare i precise are un randament mai
ridicat dect cel care are obiective slab definite;
Un individ care i fixeaz i adopt obiective dificile are un randament mai ridicat
dect cel care i fixeaz obiective uor de atins;
Obiectivele dificile fixate de un individ trebuie s aib un nivel de dificultate realist,
astfel nct eforturile s permit atingerea lor;
Obiectivele dificile i realiste conduc la un randament ridicat, cu condiia ca ele s fie
acceptate i adoptate de individ.
II.4. MENINEREA COMPORTAMENTULUI
Angajaii sunt motivai s menin un randament ridicat din cauza consecinelor care
ar putea aprea n activitatea desfurat. n literatura de specialitate, acest postulat se
regsete n patru teorii: cea a ntririlor, a sentimentului competenei personale, a celor doi
factori i a echitii [4].

21

n practic, pentru meninerea comportamentului dorit, managerii recurg adesea la
utilizarea sistemelor specifice de gestionare a remunerrii i organizrii muncii.
II.4.1. TEORIA NTRIRILOR (A CONDIIONRII OPERANTE)
Teoria are la baz procesele de nvare i de condiionare descrise de B.F.Skinner[4].
Principiul de baz n aceast abordare behaviorist este c comportamentul se manifest n
funcie de consecinele sale. Comportamentele cu consecine pozitive au tendina de a se
repeta, iar cele cu urmri neplcute au tendina de a nu mai aprea. Managerii pot consolida
comportamentele dorite i sanciona pe cele nedorite. Exist patru metode pentru aplicarea
acestei teorii: ntrirea pozitiv, ntrirea negativ, exctincia i pedeapsa.
ntrirea pozitiv este urmarea pozitiv a unui comportament dorit i are drept scop
mrirea frecvenei acestuia; ea nu trebuie confundat cu recompensa, care este o consecin
pur i simplu. ntririle pozitive nu se limiteaz la avantaje materiale, cum sunt mririle de
salariu, primele, participarea la beneficii etc, ci pot fi i un cuvnt de ncurajare, o not de
apreciere, o scrisoare din partea directorului general, un articol n ziarul ntreprinderii, un
surs, o invitaie la o cafea.
Aplicarea ntririi pozitive urmeaz cteva principii:
Definirea clar a comportamentelor dorite;
Alctuirea unei liste a recompenselor pentru ntrirea pozitiv;
Cunoaterea diferenelor individuale n privina recompenselor pentru a ti care este
valoarea lor pentru angajai;
Informarea fiecruia asupra a ceea ce trebuie s ndeplineasc pentru a avea dreptul la
recompens; stabilirea de obiective precise pentru fiecare i acordarea feed-back-ului asupra
randamentului;
Atribuirea recompenselor n funcie de comportamentul dorit, imediat dup apariia
acestuia;
Utilizarea judicioas a programului de ntrire pentru ca valorificarea s fie deplin.
ntrirea negativ const n faptul c un comportament dorit atrage evitarea unei
consecine neplcute. Managerii care i ceart pe angajaii care ntrzie sau au un randament
nesatisfctor aplic acest tip de ntrire. Salariaii i vor da seama destul de curnd c
trebuie s fie punctuali sau performani, pentru a evita consecina neplcut.

Exctincia este o form de sanciune care const n retragerea unei consecine
plcute, ca urmare a comportamentelor nedorite iar aplicarea sa are loc n trei etape:

22

Identificarea comportamentului de eliminat sau redus;
Identificarea ntritorului care ncurajeaz meninerea comportamentului;
Eliminarea ntritorului.
Pedeapsa presupune o consecin neplcut ca urmare a unui comportament nedorit.
ntruct efectele secundare pot fi multiple i uneori mult mai grave dect comportamentul care
s-a dorit a fi nlturat, pedepsele trebuie aplicate numai n situaiile n care este strict necesar.
Pentru a fi eficient, pedeapsa trebuie s fie:
impersonal, aplicndu-se comportamentului i fr a se atinge demnitatea persoanei;
imediat ;
puternic, adic suficient de sever pentru a fi perceput ca atare, dar proporional cu
fapta;
constant, uniform n timp i de la o persoan la alta;
asociat clar cu comportamentul nedorit.

II.4.2 TEORIA SENTIMENTULUI COMPETENEI PERSONALE
Sentimentul competenei personale const n ncrederea unei persoane n capacitatea
sa de a atinge un obiectiv sau de a ndeplini o sarcin.
Dac managerul are ncredere n potenialul angajailor, convingerile lui pot induce n
rndul acestora o mai mare siguran n competenele personale. Sentimentul, sprijinit pe
aprecierea performanelor anterioare, a competenelor, a adaptabilitii, a ingeniozitii i a
altor factori personali, are efect asupra comportamentului i randamentului n munc.

Fig. nr. 2.4. Sentimentul competenei personale [4]

Pentru a dezvolta sentimentul competenei personale la angajai este recomandabil :
ncurajarea angajailor pentru acceptarea obiectivelor dificile i realizabile;
convingerea acestora asupra faptului c obiectivele pot fi atinse ;
Ateptrile efului
fa de angajat
Reuita angajatului
Motivaia angajatului
Comportamentul
efului fa de angajat
anga
Ateptrile angajatului

23

crearea unui mediu de lucru plcut i ntreinerea relaiilor de susinere;
furnizarea informaiilor necesare cu privire att la natura i exigenele sarcinii, ct i la
metodele necesare pentru ducerea ei la ndeplinire;
evidenierea reuitelor personale i garantarea ocaziilor de a obine succesul ;
favorizarea dezvoltrii competenelor prin programe de perfecionare;
evitarea eecurilor previzibile;
alocarea sarcinilor n mod progresiv, n funcie de competene;
ncurajarea angajailor de a pune succesele pe seama competenelor iar eecurile pe
seama efortului insuficient.
II.4.3 TEORIA BIFACTORIAL
Frederick Herzberg [24] i colaboratorii si au efectuat (1971) un studiu amplu, n
urma cruia au descoperit c factorii de satisfacie n munc sunt de natur diferit fa de cei
asociai cu sursele de insatisfacie.
Intervievailor lea fost cerut mai nti s descrie factorii care i-au fcut s se simt cu
adevrat bine n legtur cu slujba i cu munca lor iar apoi s descrie factorii ce au condus la
momente de insatisfacie n legtur cu locul de munc.
Factorii pe care Herzberg [25] i-a gsit cel mai adesea asociai cu satisfacia sunt
realizrile, recunoaterea, responsabilitatea, posibilitatea de avansare, dezvoltarea proprie i
munca nsi. Aceti factori sunt denumii factori motivaionali deoarece, n prezena lor
crete motivaia. Totui, absena lor nu conduce n mod necesar la apariia sentimentului de
insatisfacie. Cnd factorii motivaionali sunt prezeni, ei acioneaz ca surs de satisfacie.
Factorii citai drept cauze ale insatisfaciei sunt: supravegherea, condiiile de munc, relaiile
interpersonale, salariul, securitatea muncii administrarea i politica organizaiei. Aceti
factori, numii factori de igien, cnd sunt la niveluri acceptabile reduc insatisfacia.
Totui ei nu conduc n mod necesar la niveluri ridicate ale motivaiei. Cnd factorii de
igien lipsesc, ei acioneaz, tocmai prin absena lor, ca surs de insatisfacie.

Tabel nr. 2.3.
Aciunea celor 2 categorii de factori asupra satisfaciei-insatisfaciei n munc [9]
Factori de igien Factori motivaionali
Supravegherea
Condiiile de munc
Relaiile interpersonale
Realizrile personale
Recunoaterea
Responsabilitatea

24

Salariul
Securitatea muncii
Administrarea i politica organizaiei
Posibiliti de avansare
Dezvoltarea proprie
Insatisfacie Non-insatisfacie Satisfacie Non-satisfacie

II.4.4. TEORIA ECHITII
Teoria echitii se orienteaz asupra sentimentelor salariailor privind corectitudinea
relativ cu care sunt tratai. Astfel, modelul motivaional se bazeaz pe constatarea c oamenii
doresc s fie tratai n mod egal i corect, n circumstane egale; acestora li se cuvin
recompense egale la munc egal, dup tratament nediscriminatoriu n timpul de lucru i
faciliti echivalente n timpul liber. Teoria echitii opereaz cu mrimi de intrare (calificri,
competene, abiliti, experien, talent, spirit de iniiativ, productivitate) i cu mrimi de
ieire (recompense, recunoatere, prestigiu, stim) [23].
n opinia individului mrimile de ieire trebuie s fie n acord cu cele de intrare, ca
msur a propriei activiti, dar i comparativ cu balana respectiv pentru ceilali salariai.

Putem spune c procesul de comparare este [4]:
Retribuie proprie fa de Retribuie grup de referin
Contribuie Contribuie .

Individul percepe situaia ca echitabil atunci cnd raportul Retribuie/Contribuie
proprie este similar cu al celorlali; n caz contrar apare o situaie de inechitate, care poate
produce un sentiment de insatisfacie sau de vinovie n funcie de sensul inegalitii.
Pentru a reduce inechitatea individul recurge la una din urmtoarele soluii [4]:
Modificarea cognitiv a ctigurilor sau contribuiilor proprii: individul se convinge c
are o contribuie mai mare sau mai mic n sensul stabilirii echilibrului;
Modificarea cognitiv a ctigurilor sau contribuiilor altora: subiectul consider mai
mic sau mai mare importana muncii persoanei cu care se compar;
Schimbarea grupului de comparaie: se poate compara cu ali colegi, tratai ntr-un
mod asemntor lui;
Modificarea contribuiei : micorarea sau mrirea acesteia n funcie de sensul
inechitii;
Modificarea ctigurilor: individul care se simte mai puin remunerat poate cere o
mrire de salariu, sau poate sustrage materiale de la serviciu;

25

Abandonarea situaiei: cel tratat inechitabil i poate da demisia sau cere transferul la
un alt serviciu unde sper s aib o situaie mai bun.


26

CAP.III. METODE I TEHNICI DE MOTIVARE A RESURSELOR UMANE
III.1. EVALUAREA MOTIVAIEI RESURSELOR UMANE
Cele mai mari organizaii efectueaz cel puin ocazional, dac nu n mod regulat,
studii asupra comportamentului angajailor. Managerii acestor organizaii consider c, dac
i studiaz angajaii, acesta este un semn al interesului lor fa de ei. Managerii i exprim i
ncrederea n faptul c studiile trebuie s duc la obinerea unor angajai bine motivai,
centrai pe creterea productivitii i calitii.
n ciuda acestor afirmaii, aceti manageri sunt adesea surprini deoarece indiferent
cte studii se efectueaz, productivitatea i calitatea nu se amelioreaz.
Din acest motiv, nainte de nceperea unui studiu cordonatorul de resurse umane
trebuie s aib n vedere cteva aspecte de o importan deosebit care vor fi prezentate n
cele ce urmeaz.
1. Cadrul necesar pentru elaborarea unui studiu de evaluare
Multe din cauzele insuccesului testrii pot fi regsite n condiiile n care conducerea
efectueaz testarea.
Sunt iniiate de multe ori studii asupra comportamentului i motivaiei angajailor, cu
scopul de a mbunti condiiile de munc i pentru a colecta sugestii, fr a avea certitudinea
c managementul firmei este pregtit i dorete s schimbe ceva.
n acest caz se poate ntmpla ca managementul firmei s nu fie pregtit s acioneze
n scopul aplicrii rezultatelor studiului, iar n timp, continund s se fac studii far a asigura
feed-back-ul sau/i fr a lua msuri concrete pe baza rezultatelor, angajaii devin
nencreztori i apare demotivarea.
Putem spune c singura condiie favorabil pentru efectuarea studiului este dac
managementul (i nu doar Compartimentul de resurse umane) dorete ntr-adevr gsirea i
soluionarea problemelor i este pregtit pentru a face schimbri.
2. Instrumente de studiu normative i expectative
Coordonatorul de resurse umane trebuie s aleag pentru nceput, ntre utilizarea unui
chestionar sau test la comand (conceput de o firm de consultan sau de compartimentul
propriu de resurse umane) ori aplicarea unui model existent.
De obicei, un studiu comandat se axeaz n principal pe probleme ce sunt
considerate de ctre management a fi stringente deoarece cnd se contracteaz un asemenea
studiu se indic problema de studiat. n practic ns, unele din problemele cele mai serioase
sunt cele de care managerii nu sunt contieni [1]. Se poata ntmpla ca aceste probleme s nu
fie identificate de un studiu comandat. Mai mult, managerii pot considera c punnd anumite

27

ntrebri exist posibilitatea declanrii unei adevrate avalane de probleme i polemici care
sunt de evitat. n acest caz, este recomandabil utilizarea unui studiu existent, deja testat,
model care poate fi adaptat la cerinele specifice ale organizaiei.
Se poate vorbi n principal de dou categorii de instrumente de studiu: o categorie ce
compar rezultatele cu numerele standard (instrumente normative) i o a doua categorie ce
compar situaia actual cu ce ar dori angajaii n mod ideal (instrumente expectative).
Instrumentele normative sunt utile pentru firme ce doresc o comparaie cu alte firme.
Instrumentele expectative ns, sunt utilizate de puine companii deoarece se consider
c aplicarea acestora scoate la iveal dorine ce nu pot fi ndeplinite.
n realitate dac managementul permite soluionarea n msura posibilitilor a tuturor
problemelor ivite i onoreaz acest angajament, angajaii lor se vor simi recunosctori.
3. Cine s realizeze studiul de evaluare?
Adesea companiile apeleaz la consultani pentru a efectua un studiu de evaluare i
acesta deoarece companiile consider c nu au destul experien pentru dezvoltarea,
efectuarea, analizarea unui studiu performant n plus, un expert din exterior este mai imparial
cnd recomand msuri de schimbare.
ntotdeauna, un expert este vzut ca un diplomat abil ce are capacitatea de a convinge
managerii de la toate nivelurile s acioneze n scopul implementrii concluziilor studiului.
Dintre neajunsurile utilizrii consultantului extern se pot meniona faptul c aceasta nu
cunoate pulsul firmei i, nu n ultimul rnd, expertul din exterior profesionist cost foarte
mult.
Alte companii ns, consider c dac studiul de evaluare este condus de echipa din
interiorul firmei, acesta va simi proiectul ca fiind unul propriu i va fi mai motivat s
implementeze msurile rezultate din concluziile testrii.
4. Cui s i se adreseze studiul ?
Cel mai bine este s fie evaluai toi angajaii organizaiei. Problema care apare este:
la ce nivel s se centralizeze rezultatele ? Specialitii afirm c 50% din problemele
angajailor se refer la factorii ce se gsesc sub controlul efului ierarhic imediat superior [1].
Este de asemenea, important evaluarea grupului managerial, deoarece problemele
managerilor influeneaz puternic motivaia i moralul de lucru al angajailor. n plus,
managerii de nivel inferior fiind i ei evaluai i putndu-i exprima opiniile devin mai
deschii fa de problemele i motivaiile subordonailor lor.
5. Cnd s se realizeze studiul ?

28

Exist intervale de timp n care nu trebuie s se efectueze studii de evaluare a
motivaiei i comportamentului, ca de exemplu greve, restructurri n companie, concedieri, n
timpul vacanelor de var i de Crciun. n afar de aceste perioade, companiile nu trebuie s
atepte sosirea momentului oportun pentru nceperea unei analize. Cu ct un studiu este
nceput mai devreme, cu att mai rapid pot fi elaborate planuri pentru a nfrunta problemele
evideniate prin concluziile studiului.
Pentru a putea furniza feedback celor testai, n timpul n care ei i mai amintesc clar
de studiu este recomandabil ca analiza chestionarelor i testelor s nu depeasc trei
sptmni. Pentru ca acest feedback s fie realizabil n trei sptmni, se impune ca necesitate
prelucrarea computerizat a datelor.
Odat lansate, studiile trebuie reluate cel puin anual, ele reprezentnd singura
modalitate de monitorizare a schimbrilor survenite n moralul i motivaia angajailor.

III.2.RECOMPENSELE I SATISFACIA N MUNC
III.2.1 SATISFACIA N MUNC
Satisfacia n munc reprezint n sens strict o emoie plcut, pozitiv, rezultat n
urma muncii depuse i a rezultatelor obinute.
De aici putem deduce c satisfacia este perceput prin evaluarea individual a muncii
desfurate. Aceast evaluare este intern i personal i doar parial extern, fiind influenat
de colegi i manageri [12].
Cnd ateptrile angajatului n raport cu munca depus nu sunt realizate apare
sentimentul de insatisfacie.
Satisfacia n munc are mai multe dimensiuni: unele privesc salariile, recunoaterea,
etc, n timp ce altele privesc satisfacerea muncii prin ea nsi (a lucrului bine fcut). Fiecare
din aceste dimensiuni contribuie la conturarea sentimentului de satisfacie sau insatisfacie,
chiar dac munca ntr-un anumit post i rezultatele acestora se percep diferit de ocupanii
postului.
Aceasta deoarece fiecare angajat are propriile etaloane pentru msurarea satisfaciei n
munc, neexistnd formule de calcul pentru nivelul de satisfacie. n plus, s-a constatat c
fericirea angajailor nu conduce ntotdeauna la creterea productivitaii i unui nivel ridicat al
productivitaii nu i se poate asocia un nivel ridicat al satisfaciei, deci relaia dintre
productivitate i satisfacie nu este suficient de bine clarificat.

29

Satisfacia n munc depinde att de caracteristicile personale ale angajatului ct i de
caracteristicile postului ocupat.
Cercetrile ntreprinse au pus n eviden faptul c satisfacia n munc conduce la
creterea ncrederii n firm, iar insatisfacia la manifestri negative cum ar fi absenteism,
fluctuaiei, furt.


30

Schematic, acest lucru se prezint astfel [12]:

Fig. nr. 3.1. Efectele satisfaciei i insatisfaciei n munc [12]

Efectele insatisfaciei n munca afecteaz performanele, respectiv productivitatea,
inovaia i loialitatea. Din acest motiv, managerii trebuie s previn i s controleze aceste
efecte.
Un studiu efectuat de economiti americani la sfritul anilor 70 arat c motivaia,
calitatea, satisfacia i absenteismul se vor mbunti dac locurile de munc vor fi proiectate
astfel nct s includ urmtoarele elemente [2]:
varietatea ndemnrilor (priceperilor): aceasta nsemn ca angajaii s nu fac acelai
lucru n mod repetat;
nelegerea sarcinilor pe care le au de ndeplinit angajaii;
libertatea posibilitatea salariaiilor de a deine controlul asupra sarcinilor de efectuat
i de a fi responsabili pentru rezultatele lor;
feedback : cunoaterea rezultatelor muncii lor.
III.2.2. DE CE TREBUIE RECOMPENSAI OAMENII?
Dup ce firma a pltit angajatului salariul i asigurarea de sntate, ce mai trebuie s
fac pentru el? Conducerea este obligat s fac mai mult dect s elimine grijile financiare
ale angajailor. Acetia exceleaz n munca lor atunci cnd sunt fericii, satisfcui i simt c
cineva le apreciaz eforturile depuse.
Un sistem de acordare a unor recompense tangibile i intangibile poate fi important
pentru ndeplinirea acestor necesiti atunci cnd este folosit n mod adecvat [10].
Studiile au artat c, atunci cnd conducerea recompenseaz angajaii pentru un
comportament corespunztor, acetia lucreaz mai bine i ofer clienilor servicii mai bune.
Organizaiile prestatoare de servicii, care au o abordare de benchmarking, tiu n general mai
bine cum s le spun angajailor c sunt persoane importante.
Caracteristicile angajatului

trsturi
personalitate
Caracteristicile postului

obiective
sarcini
responsabiliti

Satisfacie

Insatisfacie

ncredere n
firm
Absenteism,
fluctuaie,
concedii
medicale

31

Angajaii organizaiilor la nivel mondial care depesc ateptrile sunt considerai eroi
i exemple de urmat de ctre colegii lor. Aceasta permite stabilirea unui standard de
performan tot mai nalt pentru ntreaga organizaie.
III.2.3. CONINUTUL I NATURA RECOMPENSELOR
Literatura de management care abordeaz problematica recompensrii resurselor
umane, precum i n practica firmelor din diverse ri ale lumii folosesc o serie de termeni
cum ar fi cei de recompens, compensaie, salariu, retribuie, remuneraie, plat, sporuri,
premii, stimulente, bonificaii, comisioane, indemnizaii, avantaje, faciliti, asigurare,
indexri etc.[16].
Recompensa angajatului - reprezint totalitatea veniturilor materiale i bneti, a
nlesnirilor i avantajelor prezente sau viitoare, determinate direct sau indirect de calitatea de
angajat i de activitatea desfurat de acesta.
Plata - reprezint un element al recompensei care se concretizeaz n sumele de bani
primite de angajai.
Termenul are o semnificaie mai larg incluznd i consecinele unei tranzacii. Unii
specialiti folosesc noiunile de recompense directe i recompense indirecte.
Recompensele directe - includ sumele de bani pe care le primesc angajaii pentru
activitatea depus i rezultatele obinute, fiind concretizate n salarii, sporuri sau stimulente.
Salariul - reprezint suma primit pentru munca desfurat sau pentru rezultatele
obinute de un angajat ntr-o anumit unitate de timp (or, zi, sptmn, lun, an). Aceeai
semnificaie o au i noiunile de remuneraie sau retribuie.
La rndul su, salariul poate fi: de baz sau tarifar (stabilit n condiii standard, fr
sporuri), nominal (valoare de moment, suma de bani), real (cantitate de bunuri i servicii ce
pot fi cumprate cu suma primit), minim (parametru al proteciei sociale, fiind un nivel
stabilit de guvern).
Sporurile la salariu - sunt componente ale recompensei acordate pentru condiii de
lucru, supraefort, munc n afara programului normal, vechime.
Premiile - sunt sume de bani acordate angajailor, n mod difereniat, pentru realizri
deosebite. Pot exista premii individuale pentru performane deosebite i premii anuale pentru
toi membrii organizaiei, din realizrile globale ale acesteia.
Comisioanele - reprezint sumele calculate ca procent din vnzri sau ncasri.
Participarea la profit - reprezint sumele de bani obinute de ctre angajai, ca procente
din profit n funcie de contribuia la rezultatele firmei.

32

Recompensele indirecte - se refer la facilitile personalului att pe perioada angajrii
ct i dup aceea, datorit statutului de fost angajat. Recompensele indirecte sunt foarte
diverse, pornind de la plata concediului de odihn, a jutorului de omaj, pn la pensii sau
dividende obinute ca acionari ai firmei.
Termenul de faciliti - apare cu semnificaia de beneficii, ctiguri, foloase,
ajutoare, avantaje, binefaceri, privilegii sau faciliti.
III.2.4. DIMENSIUNILE I FUNCIILE RECOMPENSELOR
Rolul, utilitatea i necesitatea social a activitilor/serviciilor prestate sau a
produselor obinute determin elementele componente ale recompenselor, mrimea i
ponderea lor.
Recompensa, privit prin prisma analizei valorii, are dou dimensiuni [16]:
utilitatea (ceea ce dorete angajatul) reprezentnd recompensa intrinsec, concretizat
n sentimentul de realizare, de recunoatere a meritelor, de satisfacie n munc, de dezvoltare
personal i poziia n societate;
costul (ceea ce se cheltuiete pentru angajat) reprezentnd recompensa extrinsec,
concretizat n recunoaterea oficial, material sau nematerial, a activitii i calitii
angajatului.
Realizarea n mod concret a corelaiei dintre cele dou dimensiuni ale recompensei se
face prin intermediul urmtoarelor funcii:
recunoaterea importanei activitii desfurate i a calitii angajatului;
asigurarea mijloacelor de existen pentru angajat i familia sa, pe toat durata de
via;
obinerea unor rezultate economice optime pentru firm i pentru societate.
Importana acestor funcii difer de la o ar la alta, de la un grup social la altul, fiind
influenate de puterea economic a societii, de bogia membrilor si sau de gradul de
civilizaie.
III.2.5 FACTORI CARE INFLUENEAZ MRIMEA RECOMPENSEI
ntotdeauna, pentru dimensionarea recompensei va apare ntrebarea, fireasc de altfel:
Ce i este pltit angajatului : efortul pe care acesta l-a depus, cunotinele sale, nivelul de
pregtire, rezultatele obinute de firm sau necesitile materiale ale sale i ale familiei sale?
Corelaia ntre nivelul salariului i performanele obinute de angajat n timpul
activitii trebuie fcut de orice patron, acest lucru ns nu este uor de realizat. Aprecierea
corect a performanei permite departajarea ntre angajaii care execut acelai gen de

33

activitate. De cele mai multe ori se constat o tendin de cretere a salariului fr ca
performanele s fie mai ridicate, ci odat cu vrsta sau cu vechimea n aceeai unitate.
Pentru a asigura o corelaie ntre performan i recompens sunt necesare cel puin
urmtoarele condiii [16]:
ncrederea angajailor n manageri;
libertatea performanei;
existena unor manageri instruii;
existena unui sistem corect de evaluare;
posibilitatea real de a plti performana;
evidenerea clar a performanei;
cunoaterea de ctre angajai a structurii recompensei;
flexibilitatea sistemului de pli;
La rndul ei, performana poate fi influenat de satisfacia n munc, de atitudinea
general a individului fa de munc, aceasta putnd fi asimilat cu o recompens intrinsec a
angajatului. Satisfacia n munc nu se confund cu moralul angajatului, dar se condiioneaz
reciproc. Ea nu se confund nici cu fericirea, aceasta din urm fiind mai cuprinztoare.
Rsplata angajatului trebuie s realizeze satisfacia acestuia n ct mai multe laturi ale
ei. n caz contrar, n relaia dintre firm i angajat pot apare fenomene nedorite.
Satisfacia muncii poate genera performan pn la un punct, de la care este necesar
stimularea creterii performanei pentru a obine creterea satisfaciei.
Un lucrtor satisfcut nu se identific ntotdeauna cu un lucrtor bun aa cum o
fericire general a angajailor nu este o condiie obligatorie pentru performane ridicate[16].
Cercettorii au ajuns la concluzia c ntre performan i satisfacie exist o relaie cauzal,
intern sau extern, n care performana este cauz iar situaia efect. Satisfacia n munc este
corelat cu motivaia iar rsplata muncii se interpune ntre performan i satisfacie.
Recompensa primit de angajai este influenat n mod concret de o serie de factori
externi cadrului organizatoric respectiv. Caracterul privat sau public al capitalului unitii
influeneaz mrimea recompensei prin faptul c unitile cu capital public au anumite
reglementri de care trebuie s in seama, n timp ce unitile particulare nu sunt obligate s
le respecte.
Unitile la care salariile sunt pltite de la bugetul de stat sunt supuse, la rndul lor la
unele restricii suplimentare fa de societile comerciale. Plata se face nc fr o corelare a
productivitii cu salariul sau a volumului produciei cu fondul de salarii sau cu numrul de

34

angajai. Un factor care ar putea influena n viitor sistemul de recompensare l constituie
preul muncii pe plan internaional.

III.3. METODE I TEHNICI DE MOTIVARE A RESURSELOR UMANE
III.3.1. TEHNICI SALARIALE DE MOTIVARE
Din punct de vedere al motivaiei pentru performan, un sistem ideal de salarizare
presupune realizarea concomitent a trei obiective:
practicarea unui nivel al salariului suficient de ridicat pentru a fi atractiv;
sistemul de salarizare s fie echitabil;
o recompensare preferenial a performanelor care depesc media.
1. Remunerarea atractiv
Pentru a putea vorbi despre salarii atractive pe piaa muncii trebuie ca acestea s fie
mai mari dect cele care rezult ca rate de echilibru ntre cerere i ofert.
Acest nivel de recompens este practicat de organizaiile ce doresc s atrag un numr
mare de solicitani de locuri de munc din care apoi s-i selecteze pe cei mai buni. Totodat,
astfel de organizaii devin cunoscute pe piaa forei de munc i angajaii sunt mndri c fac
parte din personalul companiilor respective.
Un astfel de salariu are un impact destul de mare din punctul de vedere al motivaiei
pentru competitivitate, dar este prohibitiv pe termen lung.
2. Echitatea salarizrii
Percepia salariailor asupra raportului ntre nivelul salariilor i efortul, competena,
responsabilitatea, experiena pe care munca depus le implic, nu trebuie s creeze tensiuni
sau resentimente.
Dac angajaii constat c salariul lor este inechitabil i nu se iau msuri de schimbare
a situaiei, performanele lor vor scdea n mod accentuat, ei nefiind dispui s fac un efort n
plus i s colaboreze n atingerea unor performane.
Exist mai multe metode prin care se poate ajunge la echitate n salarizare. Una dintre
acestea o constituie distribuia salariilor orare n concordan cu valoarea posturilor [1].
Aceast metod presupune parcurgerea mai multor etape :
Evaluarea tuturor posturilor n funcie de input-urile eseniale necesare pentru
realizarea obiectivelor firmei (responsabilitate direct, expunerea la risc, gradul de efort fizic,
responsabilitatea pentru performanele altora, aptitudini speciale, experien etc.). Fiecare din
aceste input-uri se evalueaz pe o scal valoric.

35

Atribuirea unei anumite valori fiecrui post, exprimat printr-un numr de puncte. n
funcie de un tarif, aceste puncte se transform apoi n bani, rezultnd valoarea monetar a
postului.
Scopul realizrii acestei evaluri este acela de a estima niveluri orare de salarizare n
concordan cu cerinele standard ale posturilor.
Pot rezulta dou tipuri fundamentale de inechitate:
Subremunerarea;
Supraremunerarea.
Pentru a rezolva aceast problem se impune practicarea unei politici nediscriminatorii
de remunerare, eventual reproiectarea posturilor, compensarea pierderilor.
3. Retribuirea preferenial
Indiferent de nivelul standard al retribuirii, implementarea unei politici de retribuire
preferenial a performanelor care depesc media, stimuleaz motivaia pentru performan.
Evident, pentru salariaii cu o situaie material mai precar, acest mijloc motivaional
prezint o importan mai mare comparativ cu impactul avut asupra celor care au rezolvate
problemele fundamentale de existen.
Exist mai multe metode de salarizare prefereniale ce vizeaz motivarea salariailor
pentru performan, cele mai cunoscute i utilizate fiind [1]:
Piece work reprezint remunerarea cu sum fix pe unitate de produs, utilizat
aproape exclusiv n cazul angajailor sezonieri, deoarece determin o fluctuaie dramatic a
ctigurilor angajailor, lucru care diminueaz sentimentul de securitate al acestora. Pe de alt
parte orice schimbare n schema general de retribuii necesit o recalculare a plii per
unitate.
Bonus plan reprezint o retribuie orar standard pentru un nivel standard al
performanei, creterea performanei peste acest nivel determinnd o cretere progresiv,
proporional sau regresiv a retribuiei. Aceast metod are de asemenea aplicabilitate
limitat deoarece nu exist metode de evaluare att de exacte care s permit o cuantificare
obiectiv a rezultatelor i performanelor individuale, acestea depinznd att de performanele
acestora ct i de condiiile de mediu.
Salariile de merit - reprezint o metod de stimulare a motivaiei pentru performan
care presupune creteri salariale periodice n afar de cele aferente vechimii sau indexrii
inflaiei, bazate pe evaluarea subiectiv a performanelor angajailor.
O asemenea evaluare se poate realiza att pe cale ierarhic ct i printr-un program
sistematic de evaluare a input-urilor tuturor angajailor.

36

n ambele cazuri apar ns destule prilejuri de contestare i de nenelegere ntre cei
care sunt implicai n asemenea evaluri.
Astfel acest sistem poate fi aplicat doar n cazul n care performanele sunt uor
msurabile sau cnd calitatea managementului este ridicat.
n afara acestor tehnici, n practic se regsesc i alte metode salariale de motivare a
angajailor precum: dreptul de a cumpra sau de a vinde aciuni n condiii prefereniale, plata
cheltuielilor de instruire profesional, etc.
Sinteza acestor metode i tehnici salariale de motivare este prezentat n tabelul de mai
jos:

Tabel nr.3.1.
Metode salariale de motivare adaptat dup [1]
METODE SALARIALE
Metode directe:
salarii;
sporuri : pentru condiii dificile de munc,de
vechime,etc;
premii.
Metode indirecte:
indemnizaii de omaj;
pensii pentru limit de vrst i invaliditate;
ajutoare sociale;
plata concediilor de odihn, medicale;
plata srbtorilor legale;
mese gratuite;
plata cheltuielor de instruire;
dreptul de cumpra sau de a vinde aciuni n
condiii prefereniale;

III.3.2. TEHNICI NONSALARIALE DE MOTIVARE
Motivaia trebuie s fie determinat att de elemente materiale privind ctigul concret
ct i de elemente morale legate de satisfacia lucrului bine fcut, mndria profesional i
altele [17]. Alturi de pachetul de recompense materiale oferit de firm i n completarea
acestuia, companiile au experimentat aplicarea unor programe de motivare ce cuprind i o
serie de tehnici nonsalariale. Dintre acestea putem enumera [1]:
gratificaiile extra - financiare;
reproiectarea posturilor;

37

managementul prin obiective;
metoda Marble;
cercurile de calitate;
grupurile autonome.

1. Metoda gratificaiilor extra financiare
Aceast metod [1] vizeaz consolidarea pozitiv a comportamentelor prin utilizarea
unor recompense simbolice cum ar fi: recunoaterea n public a meritelor i calitilor
angajailor, mediatizarea succeselor i a performanelor acestora.
Programele de consolidare au fost controversate, mergndu-se pn la a afirma c
reprezint doar o manipulare sau dresaj. n acest caz ns manipularea n scop pozitiv nu este
periculoas, deoarece nu manipularea n sine este cea periculoas ci ntotdeauna depinde de
scopul urmrit. Aceste programe de consolidare pozitiv pot duce la creterea eficienei
muncii i motivarea angajailor cu condiia acceptrii lor att ca manageri ct i ca salariai.
2. Reproiectarea posturilor
Procesul de redefinire a posturilor trebuie s ndeplineasc urmtoarele cerine:
s cuprind o sarcin identificabil;
s fie atractiv pentru angajat;
s ofere recompense corespunztoare efortului depus.
Acest lucru se poate realiza fie prin lrgirea atribuiilor (pe orizontal), prin adugarea
de noi sarcini variate care pot duce la nlturarea plictiselii, fie prin mbogirea postului cu
noi responsabiliti (pe vertical) i creterea autoritii.
n acest caz trebuie avut n vedere faptul c acest principiu poate fi dificil de
implementat (prea costisitor) sau s-ar putea ca nu toi angajaii s-l accepte.
Totui este indicat implicarea angajailor n programul de reproiectare i ameliorare a
structurii posturilor. Acest lucru presupune o munc cot la cot a efilor cu subalternii, n
multe cazuri impunndu-se o schimbare important n chiar stilul managerial.
3. Managementul prin obiective (MPO)
Aceast metod constituie cel mai bun mijloc de armonizare a obiectivelor individuale
cu cele de grup [11].
Aplicarea sa presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
subalternii fac propuneri concrete privind obiectivele pe care urmeaz s le realizeze
n concordan cu anumite obiective strategice ale firmei. Se propun criterii n funcie de care
s le fie apreciat nivelul performanei, salariului;

38

cauzele care au determinat succesul sau eecul activitilor sunt analizate periodic de
ctre manageri i subalterni, analizndu-se totodat distribuia timp efort performan;
se adopt pe cale ierarhic noi obiective, discutate i acceptate n prealabil de ctre
subalterni.
MPO implic ca metod, trei tipuri de obiective:
obiective valabile pentru toi (exemplu: creterea calitii, promovarea companiei etc.);
obiective specifice diferitelor compartimente funcionale (exemplu: marketing, resurse
umane)
obiective individuale.
Caracteristica MPO o reprezint integrarea succesiv, de jos n sus a obiectivelor i
responsabilitilor manageriale.

Aceast abordare permite o mai bun identificare i determinare a performanelor
individuale i de grup, crete implicarea i se accentueaz apartenena la firm.
4. Metoda MARBLE
Acest model, elaborat de firma de consultan John Brady Design Consultants din
Pttsburg [1], i propune dezvoltarea i monitorizarea colaborrii ntre angajai i motivarea
lor, contribuie la creterea spiritului de echip i apartenenei la grup, evalueaz motivaia
angajailor de a colabora i a se ajuta chiar n afara atribuiilor stricte n scopul atingerii
performanelor.
Metoda Marble [1] se aplic astfel: la nceputul anului fiecare angajat primete o
cup coninnd 12 bile de o anumit culoare. Dac cineva d o mn de ajutor sau are un
rezultat deosebit colegii i ofer o bil. Avnd n vedere c toi dispun doar de 12 bile pe un an
ntreg, nici o bil nu se distribuie n mod uuratic, astfel procesul cptnd o valoare special.
Fiecare bil are aceei importan, indiferent dac a fost oferit de un manager sau de
un subordonat oarecare. Singura regul este c nu exist dou persoane care au cele 12 bile de
aceeai culoare. Angajaii au obligaia de a expune cupa cu bile ntr-un locvizibil n biroul lor.
La sfritul anului se organizeaz o ntlnire cu toi angajaii, unde fiecare va arta
bilele primite. Se pot acorda premii mai mult sau mai puin valoroase, dar nu acest lucru
conteaz, ci recunoaterea n public a meritelor.
n final se va observa c de fapt toi sunt ctigtori: cei care au acordat bile deoarece
nseamn c au fost ajutai, cei care au primit bile i compania n general, care a ctigat un
climat de munc favorabil, angajai colaboratori, creterea performanelor i o competiie ce
poate oferi un plus culturii organizaionale a firmei.

39

5. CERCURILE DE CALITATE
Un cerc de calitate [6] este un grup de oameni din cadrul unei companii care se
ntlnesc cu o anumit frecven pentru a identifica, analiza i soluiona probleme referitoare
la calitatea muncii, productivitate,motivare i alte aspecte ale muncii de zi cu zi.
Particularitile cercului de calitate sunt [1]:
calitatea de membru se dobndete voluntar;
un grup este format din 5 10 membri;
membrii sunt angajai care au slujb similar n cadrul firmei sau lucreaz n acelai
compartiment;
grupul selecteaz problemele de dezbtut i metodele de lucru folosite;
conductorul poate fi ales dintre membrii grupului sau este eful ierarhic superior;
membrii grupului beneficiaz de pregtire n domeniu comunicrii i dezvoltarea
aptitudinilor legate de rezolvarea conflictelor;
grupul propune soluii managerului i cnd acest lucru este posibil are autoritatea de a
implementa soluiile gsite.
nfiinarea cercurilor de calitate depinde de :
stilul de management existent;
conceptul managerilor despre timpul neproductiv ;
statutul companiei;
climatul de munc;
poziia i puterea sindicatului;
sistemul ierarhic;
cultura organizaional.
Ideea cercurilor de calitate este originar din Statele Unite, i a fost aplicat prima dat
n Japonia n anul 1962. n Statele Unite prima implementare a avut loc n anul 1974 iar n
Europa ideea este foarte utilizat n Marea Britanie [6].
Utilitatea sistemului const n :
ajut managementul de vrf s fie n contact permanent cu ceea ce se ntmpl la nivel
inferior;
angajaii se simt mai motivai deoarece particip la rezolvarea problemelor;
managerii se simt i ei mai motivai deoarece vd interesul subordonailor fa de
companie, n plus nu trebuie s soluioneze singuri problemele;
se aplic fluxul informaional;
se mbuntete comunicarea;

40

angajaii se simt mai importani i implicai direct n luarea deciziilor;
n majoritatea cazurilor angajatul este cel care tie cel mai mult despre munca lui, deci
micile probleme ce apar pot fi soluionate pe loc.
6. Grupurile autonome
Grupurile autonome [1] reprezint grupurile crora li s-au ncredinat responsabiliti
ntr-un anumit domeniu, fr a se institui o supraveghere zilnic.
Ca modalitate de motivare acest sistem ofer anumite avantaje :
viziune de ansamblu asupra sarcinii;
o mai mare autonomie i libertate de decizie;
accentueaz simul de responsabilitate;
resimirea muncii depuse;
feedback-ul direct;
interferena substructurilor;
realizarea delegrii;
distan ierarhic mai mic;
fluxul informaional mai rapid;
comunicarea mai eficient, axat pe sarcin.
Ca limit a metodei putem aminti concurena prea puternic ntre diferitele echipe ce
poate duce la formarea unor culturi de grup ce prezint rupturi fa de cultura organizaional
a firmei. Acest model corespunde perfect tendinei generale de descentralizare a firmei mari.

41

CAP.IV. POLITICA DE MOTIVARE S.C. ANTIBIOTICE S.A.
IV.1. PREZENTARE GENERAL A S.C. ANTIBIOTICE S.A.
Societatea ANTIBIOTICE are sediul n Iai, strada Valea Lupului nr.1, telefon
0232/220040, fax 0232/21100, are numrul de nregistrare la registrul comerului J22/285 din
15.02.1991 iar Codul Fiscal este R1973096, web www.antibiotice.ro, email
acionariat@antibiotice.ro sau contact@antibiotice.ro, simbol bursier ATB [27].
Scurt istoric: Societatea comercial ANTIBIOTICE S.A. Iai s-a nfiinat ca societate
comercial pe aciuni la data de 12.11.1990 prin preluarea integral a patrimoniului
ntreprinderii de Antibiotice Iai. ntreprinderea a fost construit n perioada 1953-1955 i a
fost pus n funciune la 11 decembrie 1955 sub denumirea de Fabrica Chimic nr.2 Iai,
ulterior devenind ntreprinderea de Antibiotice Iai.
Durata firmei este nelimitat i ncepe de la data de 15.02.1991 cnd a fost nregistrat
la Camera de Comer i Industrie.
S.C. ANTIBIOTICE S.A. Iai este persoan juridic romn, avnd forma de societate
pe aciuni i i desfoar activitatea n conormitate cu legile romne, statutul i regulamentul
propriu de organizare i funcionare.
Acionariat: La finele anului 2002 structura acionarilor S.C. ANTIBIOTICE S.A. se
prezenta astfel:
Tabel nr.4.1.
Structura acionarilor- ANTIBIOTICE S.A.-2002 [27]
Acionari %
A.P.A.P.S. Romnia 53,02
S.I.F. Oltenia 9,89
Broadhurst Investments Ltd. + Lindsell
Enterprises Ltd.
7,68
Romnia Investment Company Ltd. 6,22
Ali acionari 23,19

La Ali acionari se ncadreaz: Pictet&Cie London Elveia, Trace Offshore Global
Oportunities Fund. Irlanda, Bank Austria AG Austria, Societ Generale Fund. Ltd. Frana,
S.I.F. Muntenia Romnia, Banca Agricol S.A. Romnia, toate cu procente de sub 4% din
aciunile ntreprinderii.

42

Pn la 10 iulie 1998 societatea a fost administrat de managerul unic inginer
V.Munteanu, dup aceast dat administrarea societii a fost ncredinat unui consiliu
format din cinci persoane, avnd ca preedinte pe economistul I. Nani.
n ceea ce privete vnzarea pachetului majoritar, F.P.S. a fcut public aciunea de
vnzare a pachetului de aciuni deinut la ANTIBIOTICE S.A., prin negociere direct la
datele de 26.10.1998, 16.11.1998 i 15.02.1999. n urma ofertelor depuse i a negocierilor
purtate, F.P.S. nu a vndut pachetul de 52,786% din aciunile deinute (la datele respective).
Obiect de activitate: producerea i comercializarea de medicamente prin biosintez i
semisintez, diverse forme galenice (unguente, supozitoare), principii active din plante
medicinale i a altor produse chimice; activitate de import-export produse proprii, alimentare,
produse industriale i produse farmaceutice; comercializarea en-gros i en-detail pentru aceste
produse; prestri servicii, ntreinere, reparaii, construcii, transport mrfuri i persoane
intern; activitate de alimentaie public [26].
Activitatea de producie a companiei este structurat pe 2 sectoare majore: obinerea
substanelor active (vrac), care parial sunt utilizate apoi ca intermediari n procesul de
fabricaie din cel de-al doilea sector: obinerea de produse finite sub diverse forme
farmaceutice. Pentru realizarea produciei de substane active, societatea dispune de 3 secii
de biosintez echipate cu sisteme automate pentru msurarea i reglarea parametrilor n
timpul fabricaiei, sisteme de agitare cu turaie reglabil.
n vederea alinierii tehnologiilor la standardele europene privind protecia mediului,
compania a investit n anul 1999 suma de 1 miliard lei n instalaii de epurare a apei de pe
platforma industrial.
Rezultate preliminate la 31.12.2002: venituri totale 1.068.000.000 mii lei, cheltuieli
totale 953.000.000 mii lei, profit net 92.000.000 mii lei, datorii totale 500.000.000 mii lei,
creane totale 622.000.000 mii lei, pli restante 178.000.000 mii lei, numr de salariai 1794
[27].
Principalii distribuitori autorizai ai S.C. ANTIBIOTICE S.A. sunt Pharma i
Estmedica iar cei mai importani concureni (productori de medicamente) sunt S.C. Sicomed
S.A.-Bucureti, S.C. Terapia S.A.-Cluj, S.C. Armedica S.A.- Tg.Mure (cu capital majoritar
de stat) i S.C. Sindan S.R.L-Bucureti, S.C. Europharm S.R.L.-Braov, S.C. Pharmatech
S.R.L. Tg.Mure (cu capital privat).
IV.2. PREZENTAREA S.C. ANTIBIOTICE S.A. DIN PUNCT DE VEDERE AL
MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

43

Pentru S.C. ANTIBIOTICE S.A. Iai factorul uman a reprezentat ntotdeauna
principala surs de atingere a standardelor de calitate total. Alturi de un management
competitiv al resurselor umane, salariatul contribuie zi de zi la succesul societii, la realizarea
misiunii i obiectivelor firmei.
Provenind din coli profesionale, din universiti ieene recunoscute pe plan mondial,
societatea ANTIBIOTICE beneficiaz n prezent de un capital uman specializat, integrat n
structura organizaional i solidar n realizarea misiunii.
Funcia de resurse umane cuprinde toate activitile orientate spre factorul uman,
avnd drept principale obiective: conceperea, proiectarea, utilizarea optim, ntreinerea i
dezvoltarea social-uman.
n vederea atingerii acestor obiective, managementul resurselor umane se preocup de:
asigurarea cu personal calificat;
-planificarea personalului;
-recrutare intern, extern sau prin firme specializate;
-selecie-orientare;
-ncadrare i integrare;
-promovare;
elaborarea politicilor de personal i proiectarea strategiilor n strns legtur cu
obiectivele generale ale societii;
perfecionarea i specializarea continu a acestuia, prin participri la diferite cursuri,
seminarii, congrese de specialitate din ar i strintate;
stabilirea criteriilor i metodelor de evaluare i alocarea drepturilor salariale;
definirea, analiza i descrierea posturilor;
elaborarea de regulamente (de organizare i funcionare, de ordine intern, de
asigurarea proprietii industriale i intelectuale);
elaborarea Contractului Colectiv de Munc, negociat de administraie cu sindicatul;
protecia social a salariailor, stipulat prin Contractul Colectiv de Munc;
cooperarea permanent a tuturor angajailor pentru a mbunti calitatea produselor i
serviciilor oferite n scopul asigurrii profitabilitii pe temen lung, n acord cu exigenele
comunitii, acionarilor i partenerilor de afaceri.
Atenia managementului de vrf a fost concentrat spre mbuntirea calitii
resurselor umane i creterea productivitii muncii prin:

44

creterea ponderii muncii calificate, att prin reducerea numrului de salariai cu nivel
de pregtire mediu sau inferior, ct i prin asimilarea de specialiti n diverse domenii de
activitate (medici, farmaciti, chimiti);
definirea unor criterii i metode de evaluare a performanelor individuale i colective a
salariailor firmei;
reorganizarea structurii funcionale a compartimentului Marketing-Promovare prin
nominalizarea de responsabili produs i reprezentani medicali.
ntre managementul societii i salariaii si s-a creat un climat de colaborare,
comunicare i interes comun care urmrete s asigure valorificarea potenialului fiecrui
angajat, recunoaterea i motivarea sa, antrenarea n procesul decizional al celor care
dovedesc competen profesional.
IV.2.1. EVOLUIA I STRUCTURA PERSONALULUI
Tabel nr.4.2.
Evoluia personalului perioada 1997-2002
Data Numr de salariai
31.12.1997 2502
31.12.1998 2385
31.12.1999 1947
31.12.2000 1866
31.12.2001 1760
31.12.2002 1794


45

Grafic nr.4.1.

Se observ din tabel i din grafic c n perioada 1997 2001 numrul de personal s-a
redus. Aceast reducere s-a realizat prin ncetarea activitii n sectoarele nerentabile. Procesul
a vizat n primul rnd salariaii cu nivel de pregtire medie sau inferioar, crescnd astfel
ponderea muncii calificate i a fost susinut de pensionarea a circa 350 salariai.
Desigur, o astfel de reducere de salariai poate genera disfuncionaliti n procesele de
producie, ns acestea au putut fi depite prin preocuparea continu a Departamentului de
Resurse Umane de a recruta i selecta personal calificat, de a asigura instruirea permanent a
personalului existent i de a asigura rezerva de cadre pe posturi de rspundere.
Tabel nr.4.3.
Fluctuaia personalului
1997 1998 1999 2000 2001 2002
Numr persoane angajate 21 85 72 61 42 79
Numr persoane plecate din
societate
107 202 506 135 151 38

2502
2385
1947
1866
1760 1794
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
1997 1998 1999 2000 2001 2002
Evoluia personalului
Numr de salariai

46

Grafic nr.4.2

Se observ c fluctuaiile personalului au fost relativ constante de la an la an (n
perioada 1997-2002) cu excepia anului 1999 cnd numrul persoanelor plecate din societate
a atins apogeul(506).
Reducerea de personal a fost generat de urmtoarele cauze:
nchiderea operaional a 2 secii de producie, ce a condus la disponibilizarea unui
numr de 300 salariai n baza Ordonanei nr.98/1999;
pensionarea unui numr de 333 salariai pentru limita de vrst sau la cerere, fr ca
acetia s fie nlocuii prin noi angajri de personal;
omaj tehnic n cazul surplusului de angajai la unele locuri de munc (50 salariai);
restructurarea activitii (programul RICOP) ce a condus la disponibilizarea unui
numr de 75 de salariai n baza Ordonanei nr.98/1999, modificat i completat de OUG
nr.77/2000.
Angajrile de personal au fost determinate de:
nfiinarea direciei de cercetare-dezvoltare n anul 1998;
nfiinarea direciei de marketing n anul 1999;
nfiinarea ageniilor de vnzri din ar ncepnd cu anul 1999.

Ultimele angajri au fost generate de dezvoltarea unor activiti noi :
Fluctuaia personalului (1997-2002)
21
85
72
61
42
79
107
202
506
135 151
38
0
100
200
300
400
500
600
700
1997 1998 1999 2000 2001 2002
Numr
persoane
plecate de la
societate
Numr
persoane
angajate

47

cercetare i asimilare de produse noi, avnd n structur un numr de 23 salariai din
care 16 salariai au studii superioare;
omologare produse farmaceutice, avnd n structur un numr de 6 salariai cu studii
superioare;
asigurarea calitii, avnd n structur un numr de 8 salariai cu studii superioare din
care 3 salariai n cadrul unui compartiment specializat central i 5 responsabili GMP pe
fiecare secie de producie;
marketing i promovare, un numr de 15 salariai cu studii superioare.
Tabel nr.4.4.
Structura personalului dup locul de desfurare a activitii
Tipuri de aciviti Muncitori TESA TOTAL
Secii produse farmaceutice 388 26 414
Secii producie biosintez, semisinteze
nesterile i sterile
328 59 387
Secie producie utiliti 90 7 97
Secie microproducie (ambalaje primare
i piese schimb)
97 4 101
Activitatea de asigurare i control al
calitii
99 37 136
Activitate de cercetare aplicativ 7 16 23
Activitatea de service electric i
automatizri
149 16 165
Activitate comercial din care:
- ageni comerciali
95
57
59 154
Activitatea de service gospodresc 58 5 63
Activitatea de paz i PSI 86 2 88
Activitatea administrativ 29 137 166
TOTAL 1.426 368 1.794
Observaie: Numrul de personal este adecvat i corelat cu structura de fabricaie.
Total personal: 1794
TESA: 368 salariai, din care:
-- cu studii superioare: 285 salariai (77,4%);
-- cu studii medii : 83 salariai (22,5%);

48

MUNCITORI: 1.426 salariai, din care:
-- cu studii liceale: 500 salariai (35,06%);
-- cu studii profesionale: 926 salariai (64,93%);
Observaie: Firma pune un accent deosebit pe selectarea personalului muncitor din
timpul studiilor, de pe bncile colii, astfel nct acesta s poat mbina cunotinele
teoretice cu cele practice i de asemenea s cunoasc i s fie ptruns de cultura firmei.

Tabel nr.4.5.
Structura personalului pe sexe i pe grupe de vrst
< 20 ani 21-30 ani 31-40 ani 41-50 ani 51-55 ani > 55 ani Total
Brbai 0 92 248 392 177 12 921
Femei 1 114 312 412 32 2 873
Total 1 206 560 804 209 14 1.794

Observaie: Se constat un echilibru ntre ponderea brbailor (51,33%) i a femeilor
(48,67%) att n total numr salariai ct i pe grupe de vrst (21-50 ani). Aceast situaie se
datoreaz caracterului industriei din care face parte societatea. De asemenea se observ o
concentrare a salariailor n grupele dintre 30 50 ani acolo unde se mbin cel mai bine
entuziasmul specific tnrului i spiritul calculat, temperat al omului n vrst.
Vrsta medie:
Brbai: 41,72 ani
Femei: 39,57 ani.
Structura pe activiti:
Secii de producie: 993 salariai
Ateliere deservire: 198 salariai
Compartimente funcionale: 603 salariai.
Observaie: Salariaii firmei sunt repartizai pe locuri de munc n funcie de nivelul de
calificare, competen i pregtire profesional.

Programul de lucru: 5 zile pe sptmn de luni pn vineri, iar prin rotaia
muncitorilor se asigur un flux de fabricaie i n zilele de smbt i duminic.

49

TESA : 1 schimb a 8 ore/zi
8.00 - 16.00 (vineri : 8.00 15.00);
Muncitori : 3 schimburi a cte 8 ore pe zi
- 13.30 ; 14.00 22.00 ; 22.00 6.00;
(vineri : 6.00 13.30; 13.30 21.30; 21.30 5.30) ;
Muncitori cu regim special (din boxe sterile) : 4 schimburi a cte 6 ore pe zi
12.00 ; 12.00 18.00 ; 18.00 24.00 ; 24.00 - 6.00.
Observaie: se asigur un flux continuu, procesul de producie nefiind afectat sau
ntrerupt. n acest fel se asigur i o productivitate ridicat.
Experiena : este format din timp (din coal), personalul muncitor crescnd odat cu
firma. Firma preuiete mai mult capacitile poteniale de cretere dect educaia formal i
experiena.
Training: Periodic sunt efectuate cursuri de instruire a ntreg personalului din
laboratoare i zonele de producie privind Normele de Bun Practic i Fabricaie (GMP).
Personalul TESA beneficiaz de cursuri, seminarii, congrese de specialitate din ar i
strintate.
Observaie: se evideniaz o abordare sistematic, profesionist, pe domenii n ceea ce
privete programul de instruire i educare profesional. Firma dispune de resurse financiare
importante pentru perfecionarea i specializarea continu a personalului.

Evoluia productivitii muncii:
W
m1997
= 109,077 mii lei/ salariat;
W
m1998
W
m1999
W
m2000
W
m2001
= 523,864 mii lei/ salariat.
Se observ o cretere evident a productivitii muncii pe salariat. Totui trebuie
evideniat influena inflaiei asupra acestei creteri, precum i disponibilizrile fcute.

Tabel nr.4.6.
Dinamica salariilor 1997-2001

50

Anul Muncitori TESA Total personal
1997 1006 1346 1053
1998 1627 2428 1741
1999 2167 3862 2467
2000 2954 5370 3453
2001 4634 8433 5410

Se poate observa o cretere destul de mare a salariilor medii brute (cu 39% n 2000
fa de 1999 i cu 56% n 2001 fa de 2000). Aceast cretere a salariilor are la baz o
cretere a productivitii muncii (cu 78% n 2000 fa de 1999 i cu 57% n 2001 fa de
2000). Se observ c aceast cretere a salariilor nu depete creterea productivitii muncii.
IV.2.2. DEPARTAMENTUL DE RESURSE UMANE
Departamentul Resurse Umane este subordonat directorului general al societii,
avnd n componena sa dou birouri : biroul personal, nvmnt, salarizare i organizarea
muncii.
Atribuii, competene, responsabiliti :
asigur necesarul de personal pe meserii, funcii i specialiti pentru producia curent
conform contractelor ;
calific, recalific, specializeaz cu fore i prin colaboratori necesarul de personal;
redistribuie personalul n funcie de solicitri ;
transmite disponibilul la forele de munc i solicit personal n domeniile deficitare;
urmrete integrarea pesonalului non ncadrat;
organizeaz ocuparea posturilor prin concursuri n funcie de capacitate, aptitudini,
experien;
consult efii de servicii, birouri, n privina propunerilor pentru specializare, n
funcie de cerinele acestora;
efectueaz lucrrile privind evidena i micorarea personalului, completeaz crile de
munc i elibereaz legitimaii;
rspunde de programele sau cursurile organizate de societate pentru personalul angajat
care se deruleaz n cadrul unitii;
rspunde de primirea spre angajare a absolvenilor, conform numrului de locuri
disponibile i a meseriilor deficitare;
rspunde de ndrumarea practicii elevilor, ucenicilor, a calificrii la locul de munc;

51

urmrete restrngerea nomenclatorului de funcii;
asigur i rspunde de aplicarea strict a sistemului de salarizare;
ntocmete i prezint prin aprobarea managerului statul de funcii, apoi urmrete
aplicarea corect a sa la toate nivelele, nscriindu-se n suma acordat pentru salarii;
propune sporuri de toxicitate pentru locurile de munc cu nocivitate i conlucreaz cu
factorii de rspundere pentru nbuntirea continu a condiiilor de munc;
analizeaz indicii de utilizare a timpului de munc, face corelarea ntre timpul efectiv
muncit i salariul primit;
urmrete reducerea numrului de personal mediu corelat cu cerinele fabricilor;
ncadreaz personal competent pentru ntreinerea i repararea utilajelor i instalaiilor
cu grad ridicat de pericol n exploatare;
efectueaz analize prntru organizarea produciei, mbuntirea indicatorilor de munc
i salarizare corelai cu productivitatea;
emite documente tipizate de nregistrare pentru a fi prelucrate pe calculator;
asigur furnizarea datelor pentru testarea programelor elaborate n cadrul proiectelor,
lucrrilor, aplicaiilor sistemului informatic, inclusiv a specializrii personalului propriu
pentru furnizare date;
verific i semneaz rapoartele ieite de la calculator rezultate prin prelucrarea datelor
pe care le-a furnizat, alturi de organul mputernicit al unitii de inormatic;
comunic modificrile datelor de baz existente n fiier pentru ca listingurile s
exprime imaginea real;
orice operaie efectuat n documentele personale cu proceduri manuale sau
informatice trebuie s reflecte realitatea, orice eroare trebuie prevenit prin instruciuni i
proceduri precise;
efectueaz studii de specialitate i proiecte de organizare;
organizeaz activitatea compartimentelor i a societilor;
aprob ealonarea concediilor de odihn pe societate;
actualizeaz Organigrama, Regulamentul de Organizare i Funcionare i
Regulamentul de Ordine Interioar;
rspunde de compartimentul (laboratorul) de psihosociologie;
ntocmete corespondena de protocol;
rspunde de organizarea muncii i documentele trecute;
asigur activitatea de secretariat CA i AGA;
rspunde de organizarea audienelor i transpunerea lor n practic.

52

IV.3. DIAGNOSTIC PRIVIND FACTORII MOTIVATORI LA S.C.ANTIBIOTICE
S.A. STRATEGII DE RESURSE UMANE ( N ANSAMBLU ).
IV.3.1. DIAGNOSTIC PRIVIND SISTEMUL DE SALARIZARE
n cadrul S.C. ANTIBIOTICE S.A. se aplic urmtoarele forme de salarizare :
n acord global;
n regie.
Sistemul de plat n acord global se aplic pentru urmtoarele locuri de munc:
Secia Penicilin II;
Secia Streptomicin;
Secia Semisintez;
Secia Produse Parentale;
Secia Vitamina B12, Nistanin;
Secia Tabletare;
Secia Unguente i Supozitoare.
Sistemul de plat n regie este aplicat pentru restul personalului din cadrul societii
comerciale care nu este cuprins n forma de salarizare n acord.
Salariile sunt stabilite pe categorii de personal i funcii i anume sunt stabilite grile de
salarizare negociate prin Contractul Colectiv de Munc. De asemenea, n stabilirea salariilor
se ine cont i de Fia de pontaj.
S.C. ANTIBIOTICE S.A. ncearc s introduc modaliti de plat moderne, precum
cardurile, care ar reduce semnificativ cheltuielile cu salarizarea. Totui, n acest demers, firma
se mpiedic de reticena salariailor. De aceea numai pentru o parte din personal plata
salariilor se face pe carduri.
O alt problem cu care se confrunt societatea comercial o reprezint blocajul
financiar i inflaia.
innd cont c o mare parte a pieei de desfacere o reprezint spitalele, care datorit
problemelor din sistemul sanitar nu pot s-i onoreze contractele la timp, negocierile i
tratativele cu Ministerul Sntii au avut un rol important.
Pe lng acestea, inflaia din sistemul economic romnesc a presupus actualizarea
continu a sistemului de salarizare, precum i renegocierea salariilor.
Cu toate acestea salariul mediu n firm se menine la un nivel peste salariul mediu pe
economie i pn n prezent salariile au fost onorate la timp.


53

Matricea SWOT Sistemul de salarizare
Puncte tari:
Salariul mediu al societii mult peste salariul
mediu al economiei;
Stabilirea unor grile de salarizare negociate prin
Contractul Colectiv de Munc;
Folosirea mai multor sisteme de salarizare:
n acord colectiv;
n regie.
Aplicarea parial a unor modaliti de plat
moderne (cardurile).
Puncte slabe:
Salarizarea nu ine cont de performane n
msura n care ar trebui;
Lipsa unor sisteme moderne (computerizate)
de stabilire a salariilor;
Oportuniti:

Intrarea cardurilor pe piaa intern va duce la
scderea cheltuielilor cu salarizarea;
Previziunile de dezvoltare care pot duce la noi
creteri salariale;
Ptrunderea pe piaa soft din Romnia a unor noi
programe de salarizare.
Ameninri:

Salariile mari oferite de firmele concurente
din strintate;
Blocajul financiar;
Inflaia presupune actualizarea continu a
sistemului de salarizare precum i
renegocierea salariilor;
Fiscalitatea excesiv;
Modificrile de la o zi la alta a sistemului de
salarizare de ctre legislaia din Romnia.

IV.3.2. DIAGNOSTIC PRIVIND ALI FACTORI MOTIVATORI
Exceptnd salarizarea, ca factori motivatori, firma ofer salariailor dierite avantaje.
Aceste avantaje sunt n principal de natur financiar, dintre care putem aminti:
Acordarea unor sporuri pentru condiii deosebite de munc (mediu toxic, condiii
periculoase,nocive, timp de noapte);
Spor de fidelitate pentru personalul de la vnzri;
Spor de vechime;
Spor pentru funcii de conducere;
Acordarea de prime anuale cu ocazia vacanelor, a srbtorilor de Pate, Crciun, n
condiiile legii;

54

Constituirea unor fonduri de premiere (10% din fondul de salarii) pentru angajaii care
obin rezultate deosebite sau care se remarc n mod pozitiv;
Cu prilejul zilei de 8 Martie firma acord o atenie deosebit personalului feminin
oferind diverse cadouri;
Angajaii au un fond special din care se acord recompense pentru participarea
acestora la profit;
Zile nelucrtoare Pate, Crciun, 1 Mai, 11 Decembrie (ziua chimistului).
innd cont de amplasarea fabricii n afara oraului, firma asigur transportul, de
asemenea avnd amenajat o cantin n incinta fabricii. Avnd n vedere numrul mare de
angajai a fost necesar crearea unui cabinet medical la care angajaii pot apela n mod gratuit.
ntruct firma a fost nevoit s renune la locuinele de serviciu este ngreunat procesul de
angajare a unor specialiti din afara localitii.
Ca urmare a numeroaselor disponibilizri din trecut, printre angajaii firmei a crescut
sentimentul de nesiguran a locului de munc, ceea ce constituie un factor negativ ntruct
afecteaz angajaii n plan psihologic i astfel este afectat i randamentul muncii lor.
Firma nu acord importana cuvenit unor aciuni de grup cum ar fi organizarea unor
excursii sau festiviti, ceea ce conduce la relaii strict profesionale i la ngreunarea
comunicrii ntre angajai. Pentru a reui s aduc un plus de eficien n desfurarea
activitii angajailor, firma are n plan angajarea unui psiholog pentru consilierea acestora.

Matricea SWOT Factori motivatori
Puncte tari:
Sporuri pentru condiii deosebite de munc;
Premii acordate din fondul de premiere (10%
din fondul de salarizare);
Premii acordate cu ocazia nfiinrii S.C.
ANTIBIOTICE S.A.
Premii de 8 Martie pt. personalul feminin;
Premii sub form de participare la profit a
salariailor la ncheierea anului financiar;
Salariaii beneficiaz de o cantin:
Serviciu medical gratuit n incinta fabricii;
Puncte slabe:
Fabrica nu mai deine locuine de serviciu;
Fluctuaia mare a personalului a dus la
creterea sentimentului de nesiguran n
rndurile salariailor;
Inexistena unor activiti de grup n afara
programului de lucru;
Ignorarea opiniilor angajailor;
Oportuniti: Ameninri:

55

Previziunile de cretere economic a regiunii;
Dezvoltarea turismului- construirea unei baze
de agrement;
Angajarea unui psiholog.
Accentuarea inechitii ntre angajaii de la
niveluri ierarhice superioare inferioare;
Nesigurana locului de munc n Romnia;
Schimbarea sistemului de valori a romnilor.
IV.3.3. ANALIZA SWOT I STRATEGII DE RESURSE UMANE N ANSAMBLU
Matricea SWOT este un instrument de analiz strategic, flexibil i uor de aplicat
pentru identificarea celor mai potrivite direcii de aciune.
Scopul analizei SWOT este de a realiza un plan strategic sau de a gsi o soluie la o
problem, lund n considerare factorii interni i externi ai unei echipe sau organizaii.
FACTORI INTERNI
Puncte tari:
Cunoaterea tehnologiilor, problematicii din producie;
Certificate GMP (Good Manufacturing Practice) a celor mai importante fluxuri de
producie;
Posibilitatea dimensionrii forei de munc;
Cunoaterea necesitilor de instruire a personalului;
Cunoaterea necesitii de personal n domeniul promovrii i al vnzrilor;
Responsabilitatea muncii;
Aplicarea unui sistem de evaluare al performanelor individuale pe baza unor criterii i
metode bine definite;
Preocuparea pentru mbuntirea calitii resurselor umane;
Asimilarea de specialiti n diferite domenii de activitate.
Puncte slabe:
Lipsa unui grad nalt de cooperare i coordonare ntre departamentul de resurse umane
i managerii operaionali;
Nu exist o apreciere la reala valoare i importan a activitilor desfurate n cadrul
departamentului de resurse umane, de ctre colaboratorii direci;
Frecventele schimbri ale structurii organizatorice;
Existena unor locuri de munc n care exist supradimensionarea personalului datorit
introducerii unor tehnologii moderne;
Comunicare insuficient;
Resurse informaionale insuficiente.
FACTORI EXTERNI
Oportuniti:

56

Poziie frunta n topul firmelor de profil;
Creterea i diversificarea vnzrilor;
Ctigarea de noi piee (interne i externe);
Posibiliti de investiii (fiolaj i perfuzabile);
Oferte de training pentru toate domeniile de activitate ale organizaiei;
Evoluie favorabil a preurilor pe piaa intern;
Acces la tehnologii moderne.
Ameninri:
Posibilitatea privatizrii;
Modificri n legislaia muncii (sporuri, pensii);
Creterea concurenei;
Fluctuaia reprezentanilor medicali;
Evoluie nefavorabil a preurilor pe piaa extern.
STABILIREA STRATEGIILOR
Strategii SO:
Cunoaterea aspectelor i problematicii din producie permite dimensionarea corect a
forei de munc i manoperei corespunztoare, care conduc la reducerea costului, ceea ce
impulsioneaz vnzrile i ctigarea de noi piee;
Selectarea ofertelor de training corespunztor nevoii de instruire a personalului, cu
implicarea unor cheltuieli materiale reduse;
Poziia i recunoaterea organizaiei n exterior i ofer posibilitatea atragerii de
personal specializat, ceea ce permite selectarea celor mai potrivii n activitile vizate;
mbuntirea calitii resurselor umane ofer firmei posibilitatea implementrii
tehnologiilor moderne, care au o multitudine de implicaii pozitive asupra dezvoltrii
organizaiei;
Cunoaterea necesitii de personal i atragerea de specialiti n domeniul vnzrilor
conduce la creterea volumului acestora.
Strategii WO:
Rezolvarea supradimensionrii personalului are ca rezultat scderea manoperei
directe, scderea preului de cost al produselor i conduce la creterea vnzrilor;
Investirea n training continuu are ca rezultat perfecionarea i motivarea personalului,
care se reflect n mbuntirea produciei, creterea productivitii muncii, optimizarea
proceselor de munc.
Strategii ST:

57

Firma poate investi n redimensionarea forei de munc pentru a combate evoluia
nefavorabil a preurilor la unele produse pe piaa extern;
Prin extinderea certificrii GMP la toate fluxurile de producie, firma poate combate
efectul creterii concurenei.
Strategii WT:
Rezolvarea supradimensionrii personalului este dificil de realizat n condiiile
creterii vrstei de pensionare, ceea ce conduce la necesitatea gsirii altor metode.
Lipsa unui training continuu i resursele informaionale insuficiente conduc la
necunoaterea unor ameninri: modificri n legislaia muncii, evoluia concurenei, etc.

58

CAP.V. EVALUAREA MOTIVAIEI ANGAJAILOR LA S.C. ANTIBIOTICE
S.A. (MODELUL MASLOW)
Pentru evaluarea motivaiei angajailor S.C. ANTIBIOTICE S.A. am folosit un
chestionar care urmrete gradul n care sunt satisfcute cele 5 categorii de nevoi din piramida
lui Maslow (nevoi de baz, nevoi de securitate, nevoi de apartenen, nevoi de stim i nevoi
de autorealizare) Chestionar preluat din [14] .
V.1. PREZENTAREA EANTIONULUI
Chestionarul a fost realizat pe un eantion de 30% din managerii de subuniti
organizatorice, reprezentnd 28 de persoane. Pentru aceste 28 de persoane avem urmtoarea
structur pe funcii:
efi executivi 7,1%(2 persoane)
Adjunct al efului executiv 3,5%(1 persoan)
efi departamente funcionale 17,8%(5 persoane)
efi subuniti organizatorice (fabrici, secii) 42,8%(12 persoane)
efi ateliere 14,60%(4 persoane)
Altele 14,2%(4 persoane)

Tabel nr.5.1.
Structura eantionului pe domenii de activitate
Domeniu Nr. persoane %
Contabilitate 5 17,86
Financiar 1 3,57
Planificare-organizare 4 14,28
Marketing 3 10,71
Resurse Umane 2 7,14
Informatic I.T. 1 3,57
Altele (producie, comercial, cercetare-dezvoltare,
relaii publice, controlul calitii)
12 42,86
Total 28 100

Tabel nr. 5.2.
Structura eantionului dup vechimea n funcie i n firm

59

< 1 an 1-5 ani 5-10 ani > 10 ani
Vechime n funcie 17,85% 57,14% 14,29% 10,72%
Vechime n firm 0% 21,43% 14,29% 64,28%

Se observ c 64,28% din cei chestionai (18 persoane) au vechime n firm de peste
10 ani, 14,29% (4 persoane) au vechime n firm cuprins ntre 5 i 10 ani, iar 21,43% (6
persoane) ntre 1 i 5 ani. Nici o persoan din cele chestionate nu este nou n firm (cu
vechime < 1 an).

n ceea ce privete domeniul de pregtire, structura eantionului este urmtoarea:
Ingineri 50%(14 persoane)
Economiti 39,29%(11 persoane)
Altele (farmaciti, biologi, medici) 10,71%(3 persoane).
V.2. PREZENTAREA CHESTIONARULUI I INTERPRETAREA
REZULTATELOR OBINUTE
Chestionarul care st la baza studiului motivaiei angajailor S.C. ANTIBIOTICE S.A.
(anexat la sfrit) este realizat dup modelul lui Maslow (modelul ierarhizrii nevoilor) i
cuprinde 20 de enunuri, fiecare referindu-se la o anumit categorie de nevoi din piramida lui
Maslow.
Enunurile comport 7 rspunsuri posibile, nscrise pe o scal de la +3 (acord total)
pn la 3 (puternic dezacord).
n vederea completrii, chestionarele au fost mprite n diferite zile i n diferite
momente ale zilei pentru a se asigura reprezentativitatea rspunsurilor (aceeai persoan poate
rspunde diferit la aceeai ntrebare n momente diferite) i au fost lsate pentru completare
timp de o sptmn (s-a urmrit evitarea unor rspunsuri eronate date sub presiunea
timpului).

n continuare prezentm o structur detaliat a chestionarului, analiznd fiecare grup
de enunuri ce urmrete o anumit categorie de nevoi :
Nevoile de baz (fiziologice)
Nevoile de baz sunt nevoile care trebuie satisfcute pentru ca persoana n cauz s
poat supravieui.

60

Nivelul n care aceste nevoi sunt satisfcute este urmrit prin enunurile 1),4),16) i
20). n tabelul care urmeaz vom prezenta ntr-o faz iniial repartizarea rspunsurilor la
aceste enunuri iar apoi o prelucrare primar a acestor rspunsuri constnd n media lor
statistic.
Tabel nr.5.3.
Rezultate obinute- nevoi de baz
Punctaj +3 +2 +1 0 -1 -2 -3
Enun 1). 14 5 8 -- 1 -- --
Enun 4). -- 7 8 1 12 -- --
Enun 16). 20 4 4 -- -- -- --
Enun 20). 9 16 3 -- -- -- --
Media(prin rotunjire) 11 8 6 -- 3 -- --
Media - %(exact) 38,4% 28,6% 20,5% 0,9% 11,6% -- --

Se observ c 38,4% din cei chestionai i-au manifestat acordul total n legtur cu
aceste enunuri, 28,6% au fost de acord, 20,5% parial de acord, 0,9% nu au dat un rspuns
clar iar 11,6% i-au exprimat un uor dezacord.
Enun ................................Punctaj
1)..........................................59
2)..........................................10
16)..........................................72
20).........................................62
Total......................................203 puncte

61

Grafic nr.5.1.

Din grafic i din punctajul obinut de aceast categorie de nevoi (203) reiese o
satisfacere precar a nevoilor de baz la S.C. ANTIBIOTICE S.A.Aceast categorie de nevoi
are cel mai mare punctaj n comparaie cu celelalte categorii.
Nevoile fiziologice, dei considerate ca nevoi inferioare, sunt eseniale i
fundamentale pentru existena omului.
Deducem din rspunsurile celor chestionai c firma trebuie s mai lucreze pentru
mbuntirea condiiilor de lucru, implementarea unui orar de lucru, a unor pauze rezonabile
i oferirea unor salarii corespunztoare randamentelor obinute.
ntr-o prim faz S.C. ANTIBIOTICE S.A. trebuie s-i concentreze ntreaga atenie
n vederea satisacerii nevoilor de baz i de securitate ale angajailor, ntruct, conform
principiului emergenei nevoilor lui Maslow, cnd un angajat ctig suficient pentru
satisfacerea acestor nevoi, atenia se va ndrepta asupra altor obiective/nevoi, iar firma va avea
de ctigat. Indivizii sunt motivai s-i satisfac nevoile fiziologice nainte de a dovedi
interes pentru nevoile de siguran iar acestea din urm trebuie satisfcute nainte ca nevoile
sociale s devin motivaionale .a.m.d. Cnd o necesitate nu este satisfcut, ea exercit un
puternic efect asupra gndirii i comportamentului individului i n acest sens nevoile sunt
motivaionale. Trebuie s avem n vedere faptul c nimic nu poate motiva un angajat dincolo
de nevoile fizice, dac rsplata este inadecvat i nu echivaleaz ctigul altora de pe acelai
nivel sau din acelai domeniu.

Repartizarea rezultatelor - Nevoi de baz
38.40%
28.60%
20.50%
0.90%
11.60%
+2
+3
+1
0
-1

62

Nevoile de securitate
Nevoile de securitate includ nevoi de stabilitate, eliberare de anxietate i un mediu
structurat i ordonat.
Setul de ntrebri 2),3),9) i 19) urmrete gradul de satisfacere al acestei categorii de
nevoi iar rspunsurile persoanelor chestionate i media acestor rspunsuri sunt prezentate n
tabelul care urmeaz.
Tabel nr.5.4.
Rezultate obinute- nevoi de securitate
Punctaj +3 +2 +1 0 -1 -2 -3
Enun 2). 10 11 7 -- -- -- --
Enun 3). 3 5 12 5 3 -- --
Enun 9). -- 4 4 3 5 12 --
Enun 19). 15 10 3 -- -- -- --
Media(prin rotunjire) 7 7 7 2 2 3 --
Media - % 25% 26,8% 23,2% 7,1% 7,1% 10,71% --

Din cei chestionai, acordul total a fost n medie 25%, de acord au fost 26,8%, parial
de acord 23,2%, 7,1% nu au dat un rspuns, uor dezacord a fost manifestat de 7,1% din ei iar
10,71% - dezacord.

Aceast categorie de nevoi se situeaz pe locul 2 ca punctaj(138 puncte) dup cum
urmeaz:
Enun ................................Punctaj
2)..........................................59
3)..........................................28
9).........................................-17
19).........................................68
Total......................................138 puncte => nivel sczut de satisfacere a nevoilor de
securitate.


63

Grafic nr.5.2.

Din observaiile anterioare i din grafic reiese faptul c angajaii S.C. ANTIBIOTICE
S.A. resimt nevoile de siguran de asemenea cu o intensitate ridicat dar la un nivel mai
sczut dect al celor de baz, deci putem vorbi despre o satisfacere precar i a acestei grupe
de nevoi. Din analizele diferitor economiti s-a ajuns la constatarea c cei mai muli oameni
au cteva nevoi active n acelai timp, ceea ce nseamn c cel mai sczut ordin al nevoilor nu
sunt satisfcute n mod necesar naintea celor de ordin mai nalt (o nevoie fiziologic
personal poate fi numai parial satisfcut nainte ca nevoia de securitate s acioneze) [21].
Msurile prin care S.C. ANTIBIOTICE S.A. ar putea satisface aceste nevoi includ
oferirea unor condiii de lucru sigure, reguli i regulamente corecte i realiste, sigurana
postului, un mediu de lucru confortabil, programe de pensii i de asigurri coerente, libertatea
de a se sindicaliza. Aceste condiii pot conduce la sentimente de protejare, stabilitate, lipsa
grijilor.
Nevoile de apartenen
Includ nevoi de interaciune social, afeciune, dragoste, companie i prietenie.
Aceast categorie de nevoi este urmrit prin ntrebrile 5),7),12),15), media rezultatelor fiind
prezentat n tabelul nr.5.5.

Tabel nr.5.5.
Rezultate obinute- nevoi de apartenen
Punctaj +3 +2 +1 0 -1 -2 -3
Repartizarea rezultatelor - Nevoi de securitate
25.00%
26.80%
23.20%
7.10%
7.10%
10.71%
+3
+2
+1
0
-1
-2

64

Enun 5). 2 5 14 -- 7 -- --
Enun 7). 2 5 10 5 6 -- --
Enun 12). -- 4 5 5 8 5 1
Enun 15). 4 5 10 2 7 -- --
Media - % 7,1% 16,96% 34,82% 10,71% 25% 4,46% 0,9%
Din totalul celor chestionai 7,1% au fost n totalitate de acord,16,96% - acord,
34,82% - parial de acord, 10,71% nu i-au exprimat n mod clar o opinie, 25%-uor dezacord,
4,46%-dezacord iar 0,9% au manifestat un puternic dezacord n legtur cu enunurile acestei
grupe de nevoi.

Nevoile de apartenen prezint cea mai redus intensitate d.p.d.v. al gradului n care
sunt resimite din toate cele 5 categorii de nevoi prezentate de Maslow, avnd cel mai sczut
punctaj dup cum urmeaz: Enun ................................Punctaj
5)..........................................23
7)..........................................20
12).........................................-8
15).........................................25
Total......................................60 puncte
Grafic nr.5.3.
Se observ n acest caz o pondere mai mare a celor care au fost parial de acord
(34,82%), acest set de ntrebri cuprinznd de altfel toate rspunsurile posibile ale scalei (de
la +3 la 3).
Repartizarea rspunsurilor - Nevoi de apartenen
7.10%
16.96%
34.82%
10.71%
25.00%
4.46%
0.90%
+3
+2
+1 0
-1
-2

65

Faptul c acest set de ntrebri are cel mai sczut punctaj denot o orientare a firmei
ctre lucrul n echip i tentative repetate de ncurajare a relaiilor personale.
Caracteristica esenial a acestor nevoi este aceea c satisfacerea lor depinde n mod
esenial de raporturile interpersonale: fie de tip amical i colegial, fie de tip ostil; de aceea
firma trebuie s acorde o importan sporit aciunilor de grup cum ar fi organizarea unor
excursii sau festiviti i a altor activiti n afara programului de lucru; de asemenea o
supraveghere amical i dispus la ajutor ar putea avea un impact substanial conducnd n
final la mbuntirea relaiilor dintre angajai.
Nevoile de stim
Acestea includ nevoia sentimentului de a fi potrivit, competent, independent, puternic
i ncreztor ca i aprecierea i recunoaterea persoanelor care resimt aceast nevoie de ctre
alii.
Gradul n care nevoile de stim sunt resimite este urmrit prin enunurile 6),8),14) i
17). Prezentarea rspunsurilor i a mediei acestor rspunsuri apare n tabelul care urmeaz:
Tabel nr.5.6.
Rezultate obinute- nevoi de stim
Punctaj +3 +2 +1 0 -1 -2 -3
Enun 6). 10 8 8 2 -- -- --
Enun 8). 2 2 7 5 12 -- --
Enun 14). 2 3 3 5 8 7 --
Enun 17). 10 10 5 -- 3 -- --
Media - % 21,5% 20,5% 20,5% 10,7% 20,5% 6,2% --

Din persoanele chestionate 21,5% i-au manifestat acordul total; acord, parial acord i
uor dezacord - 20,5%, 10,7% nu au dat un rspuns i 6,2% - dezacord.
Aceast categorie de nevoi are un punctaj de104 puncte.

Enun ................................Punctaj
6)..........................................54
8)............................................5
14)..........................................-7

66

17)..........................................52 (punctaj mediu n comparaie cu celelalte
Total......................................104 puncte categorii de nevoi)

Grafic nr.5.4.

Gradul n care aceste nevoi de stim - sunt percepute de angajai le poate situa
undeva la mijoc n raport cu celelalte categorii de nevoi. Dup cum se observ din grafic
rspunsurile angajailor sunt repartizate pe scal de la +3 la 2, deci o parte a angajailor nu
resimt aceast nevoie, acest fapt datorndu-se necesitii primare de satisfacere a nevoilor
inferioare care sunt mai puternic percepute.
Nivelul de satisfacere al nevoilor de stim poate fi mbuntit de firm prin atribuirea
unor sarcini angajailor care pot conduce la sentimente de realizare i responsabilitate. De
asemenea premii, promovri, un nume prestigios al postului, recunoaterea profesional i
altele asemenea pot satisface aceste nevoi atunci cnd sunt pe deplin meritate. Pentru a ajunge
la un nivel de satisfacere ridicat al nevoilor de stim, de o importan major apare gradul n
care sunt satisfcute nevoile de pe nivelele inferioare (fiziologice, de securitate, de
apartenen) n condiiile n care acestea ar fi avut un nivel nalt de satisfacere, cele de stim
ar fi devenit active i ar fi fost percepute mai puternic de angajai.
Nevoile de autorealizare
Aceste nevoi reprezint conform teoriei lui Maslow, vrful aspiraiilor umane,
exprimnd valorificarea i concretizarea potenialului individului; este vorba de aa-zisa
mplinire de sine.
Repartizarea rezultatelor - Nevoi de stim
21.50%
20.50%
20.50%
10.70%
20.50%
6.25%
+3
+2
+1
0
-1
-2

67

Nevoile de autorealizare implic dorina de a dezvolta potenialul real al persoanei
pn la posibilitile lui maxime exprimnd abilitile, talentele i emoiile acesteia ntr-un
mod care s o mulumeasc ct mai mult.
Nivelul n care nevoile de autorealizare sunt resimite de angajaii S.C.
ANTIBIOTICE S.A. este reflectat prin rspunsurile la enunurile 10),11),13) i 18) i prin
media statistic a acestora sintetizate n tabelul care urmeaz:

Tabel nr.5.7.
Rezultate obinute - nevoi de autorealizare
Punctaj +3 +2 +1 0 -1 -2 -3
Enun 10). 3 7 7 2 9 -- --
Enun 11). 5 8 8 -- 7 -- --
Enun 13). 3 8 8 2 3 2 2
Enun 18). 6 8 6 -- 8 -- --
Media(prin rotunjire) 4 8 7 1 6 1 1
Media - % 15,2% 27,6% 25,9% 3,6% 24,1% 1,78% 1,78%

La anunurile ce urmresc nivelul n care sunt resimite nevoile de autorealizare 15,2%
au optat pentru acord total, 27,6% au fost de acord, 25,9% au fost parial de acord, 3,6% au
ales varianta neutr, 24,1% au optat pentru uor dezacord, iar 1,78% au optat - dezacord i
acelai procent dezacord total.


68

Grafic nr.5.5.

Din repartizarea rspunsurilor persoanelor chestionate reflectat n tabel i n grafic,
putem trage concluzia c aceste nevoi sunt resimite cu o intensitate mai sczut fa de
nevoile inferioare i le putem situa pe locul III ca intensitate comparativ cu celelalte categorii.
Enun ................................Punctaj
10)..........................................21
11)..........................................32
13)..........................................20
18).....................................32
Total......................................105 puncte
Nu putem spune c anumite condiii ar diminua punctajul acestei grupe ntruct,
pentru majoritatea indivizilor aceast nevoie crete permanent n intensitate. Muli
dintre teoreticienii n economie consider c aceste nevoi nu pot fi niciodat cu adevrat
satisfcute. Nevoile identificate de Maslow sunt ierarhizate pe baza modelului piramidal,
astfel nct nevoile de ordin inferior s poat fi satisfcute naintea celor superioare. Aceast
idee nu este ntotdeauna valabil deoarece exist i excepii. Unii indivizi care nu i-au
satisfcut nevoia de stim n timpul vieii active ( nu au ajuns efi pn n momentul ieirii
la pensie) se regsesc imediat ntr-o funcie de preedinte al unei asociaii de locatari [19].
Condiiile organizaionale care ar putea asigura automplinirea includ posturi de
intrare n organizaie care s aib un mare potenial de creativitate i cretere ca i o relaxare a
structurii pentru a permite autodezvoltarea i progresul personal.

Repartizarea rezultatelor - Nevoi de autorealizare
15.20%
27.60%
25.90%
3.60%
24.10%
1.78%1.78%
+3
+2
+1
0
-1
-2 -3

69

Tabel 5.8.
EVALUAREA DIFERITELOR CATEGORII DE NEVOI [14]
Punctaj -12 -
10
- 8 - 6 - 5 - 4 - 2 0 +2 +4 +6 +8 +1
0
+1
2
Autorealizare X
Stim X
Apartenen X
Securitate X
Nevoi de baz X

Legnd X printr-o linie se va obine un grafic care reflect pe o scal de la 12 la
+12 repartizarea mediei rspunsurilor angajailor S.C. ANTIBIOTICE S.A. pentru fiecare
categorie de nevoi ( s-ar fi obinut o medie de +12 la o anumit categorie de nevoi n
condiiile n care toi cei chestionai i-ar fi manifestat acordul total la cele 4 ntrebri care
urmresc categoria respectiv).

Principiul emergenei nevoilor umane fundamentat de Maslow presupune c att timp
ct nevoile de baz nu sunt satisfcute, cele superioare rmn n stare latent.
n condiiile de fa se observ c nevoile de baz i cele de securitate sunt precar
satisfcute, astfel nct aceste nevoi inferioare sunt resimite cu o intensitate mai puternic
dect cele superioare. Valoric vorbind, nevoile fiziologice se situeaz n capul listei cu cel mai
mare punctaj (203) i cu o medie de +8, urmate de cele de securitate cu 138 puncte i cu o
medie de +4 obinut prin rotunjire.
Astfel pentru firma S.C. ANTIBIOTICE S.A. apare stringent necesitatea satisfacerii
nevoilor inferioare ale angajailor printr-un ansamblu de msuri adecvate permind astfel
aplicarea principiului progresiei din modelul Maslow n conformitate cu care necesitile
superioare nu se activeaz dect odat ce nevoile de nivel inferior au fost satisfcute, cel puin
parial. Att timp ct nevoile de baz i cele de securitate se afl n capul listei este diminuat
posibilitatea activrii nevoilor superioare. Indivizii motivai de nevoi mai nalte, cum ar fi cele
de stim i autorealizare sunt, n general mai performani dect cei motivai de nevoile de
baz. Desigur, trebuie avut n vedere i faptul c diferitele nevoi pot aciona concomitent i pe
parcurs i pot modifica intensitatea i momentul aciunii.

70

n acest sens firma ar trebui s insiste asupra mbuntirii condiiilor de lucru
(temperatur, iluminat, zgomot, aerisire), asupra recompenselor financiare trebuie acordate
n funcie de randamentul fiecrui angajat, asupra modului de stabilire a concediilor de
odihn, i pentru implementarea unei politici eficiente a duratei activitii de baz ( orar de
lucru i pauze rezonabile). Totodat managerii de resurse umane trebuie s fie la curent cu
modul n care angajaii percep aceste schimbri i cu modificrile de comportament rezultate.
n ceea ce privete satisfacerea nevoilor de siguran, trebuie pus accent pe necesitatea
asigurrii unor locuri de munc stabile astfel nct angajatul S.C. ANTIBIOTICE S.A. s nu
fie supus unor presiuni de ordin psihologic (omaj, instabilitatea locului de munc n cadrul
seciei).
Se ncadreaz n aceast categorie de msuri i anumite avantaje sociale i mriri
salariale n funcie de eficacitatea aciunilor personalului.
Nevoile percepute la cel mai sczut nivel sunt cele de apartenen (cu 60 puncte i o
medie de +2), fapt ce denot orientarea firmei ctre lucrul n echip dar firma mai are de
lucrat n ceea ce privete mbuntirea relaiilor dintre angajaii de pe diferite nivele
ierarhice.
Indivizii care se afl n categoriile de nevoi de nivel inferior (fizilogice, de siguran i
de apartenen) cum sunt cei de la firma avut n vedere - sunt mai susceptibili spre
motivaia extrinsec, forma sa concret corespunznd nevoii celei mai presante. n acest caz
vom ntlni pe scar larg banii i substituenii acestora (programe de asigurri i de pensii de
exemplu). Motivaia intrinsec intr n joc pe msur ce indivizii urc n ierarhie i nevoi de
rang superior (stima fa de sine i automplinirea) devin proeminente. n cazul acesta,
patronii trebuie s proiecteze activitatea astfel nct oamenii s se automotiveze.
Pe acelai nivel din punct de vedere al intensitii cu care sunt percepute se situeaz
nevoile de stim i de autorealizare cu un punctaj aproape identic (104 i respectiv 105).
mbuntirea acestei stri de fapt se poate realiza prin semne de recunoatere cum ar
fi : avansarea dup merit, vizibilitatea n mediile de informare i acordarea de premii n ceea
ce privete satisfacerea nevoilor de stim i sarcini care propun provocri, riscuri, posibiliti
de dezvoltare, folosirea creativitii, libertatea de experimenta lucruri noi, sentimente de
mplinire i responsabilitate n ceea ce privete satisfacerea nevoilor de autorealizare.
Experii pretind c ar trebui s se fac apel la nevoile de stim i autorealizare dac se
dorete s se motiveze oamenii.
CONCLUZII I RECOMANDRI

71

n condiiile concurenei acerbe din economia actual, toate firmele urmresc obinerea
avantajului competitive care este strns legat de motivarea personalului.
Pentru a obine o motivare eficient a angajailor, este vital ca managerii superiori s
susin introducerea unor strategii de personal, fundamentate de ctre responsabilii din cadrul
Departamentului de Resurse Umane. Nu trebuie uitat faptul c strategiile privind motivarea
angajailor S.C. ANTIBIOTICE S.A. cad n sarcina tuturor managerilor de subuniti
organizatorice (ei trebuie s implementeze aceste strategii), motiv pentru care factorului de
comunicare i se acord o importan deosebit. Absena unor motivaii pentru salariaii firmei
ieene poate duce la fluctuaii de personal i disensiuni n cadrul echipelor de lucru.
Fora individual i are puterea n coeziunea de grup. Att timp ct angajatul S.C.
ANTIBIOTICE S.A. reuete s-i ndeplineasc sarcinile de care este direct responsabil, el
va fi motivat s ajute echipa din care face parte pentru ndeplinirea obiectivelor de grup.
Recompensele de grup/echip sunt o modalitate obiectiv de a forma un spirit de echip n
cadrul colectivului. Ele sunt stimulente importante care ncurajeaz cooperarea ntre membrii
echipei i, n acelai timp, creeaz un sentiment de interdependen ntre acetia.
Sistemul de recompensare a angajailor trebuie s fie compatibil cu mentalitatea i cu
personalitatea organizaiei. Lucruri foarte apreciate ntr-o organizaie pot fi inadecvate n alta.
Sistemul de recompensare trebuie gndit astfel nct s stimuleze comportamentele dorite,
deja existente sau comportamentele noi. n vederea implementrii unui sistem de motivare
eficace pot fi folosite tehnici salariale (directe i indirecte) i tehnici nonsalariale de motivare.
n ceea ce privete tehnicile salariale trebuie avut n vedere faptul c banii fac mai
mult dect s asigure hran i adpost; ei dau individului un sentiment al valorii de sine,
deoarece omul privete compensaia financiar ca pe o msur direct a aprecierii de care se
bucur n companie. Ideea de baz este c banii nu vor constitui un factor de motivare
eficace dect dac ei sunt utilizai numai n mod selectiv i judicios, dar mai ales ntr-o
manier liberal, chiar princiar [20]. Filosofia managerial cu impact asupra angajailor
companiei se sprijin pe ideea de echitate n retribuirea recompenselor n cadrul grupurilor.
Att timp ct managerii inferiori contientizeaz acest lucru i acioneaz ca atare, banii pot fi
utilizai ca pe un mijloc de a reine angajaii n firm.
ntreprinderea nu trebuie s uite c, indiferent de nivelul standard al retribuirii,
implementarea unei politici de retribuire preferenial a performanelor care depesc media,
stimuleaz motivaia pentru performan.
Productorul ieean a pus accent pe plata n acord colectiv n anumite secii dar de
baz rmne plata n regie. Rezultatele pozitive obinute n seciile unde s-a folosit prima

72

metod au determinat factorii responsabili s ia msuri pentru lrgirea sau introducerea pe o
scar mai larg a conceptului. Evident c, n condiiile actuale din industria de profil (sunt
alocate fonduri uriae pentru cercetare-dezvoltare) motivaia personalului din aceste
departamente nu poate fi realizat dect printr-o stimulare financiar pe msur.
Firma trebuie s aib n vedere faptul c plata este unul dintre motivele importante
pentru care merg cei mai muli oameni la munc dar nu trebuie s vad n ea singura
recompens ateptat de aceti oameni n urma activitii lor. Fiecare d un alt sens cuvntului
mulumesc. Procesul de recompensare trebuie s in seama de aceste necesiti diferite.
Unii oameni doresc bani, alii vor s fie ludai, alii vor s fie bine vzui de conducerea
superioar iar alii vor s ctige admiraia colegilor.
De o mare importan sunt i tehnicile nonsalariale de motivare. Acestea acioneaz
preponderent n plan psihologic i sunt reprezentate de factori cum ar fi: recunoaterea
personal n public i recunoaterea personal privat, promovarea pe o treapt ierarhic
superioar, oferirea unor trofee, anumite privilegii care nu in de partea financiar
(participarea la o conferin, la o cltorie de afaceri, zile suplimentare de concediu etc.).
Crearea unui mediu de munc stimulativ, productiv i satisfctor este benefic att pentru
management, ct i pentru angajai dac preocuparea este artat de ambele pri.
James Harrington [10] propune urmtoarele aspecte n elaborarea unui sistem de
recompensare:
Concepei-l astfel nct s stimuleze ntotdeauna comportamentele dorite;
Acordai recompense pentru serviciile deosebite oferite clientului i pentru
performane excepionale;
Aducei la cunotina tuturor motivele pentru care oferii recompense;
Creai un sistem de punctare care poate fi folosit pentru a cunoate echipele i indivizii
care au contribuii minore i majore. Angajaii trebuie s poat acumula n timp punctele
pentru a primi o recompens de valoare mai mare;
Concepei sistemul astfel nct 50% dintre angajai s primeasc anual cel puin o
recompens minor;
Concepei sistemul astfel nct managerii s-i poat folosi creativitatea i cunotinele
pe care le au despre angajat atunci cnd aleg recompensa;
Oferii ansa ca fiecare s poat recunoate o persoan pentru contribuiile aduse de
aceasta;
Asigurai un mecanism de recompensare imediat.

73

Indiferent dac sunt recompense sau penalizri, putem clasifica rezultatele ca
extrinseci sau intrinseci. Rezultatele extrinseci presupun existena unui intermediar iar cele
intrinseci rezult direct din performana n munc. Lauda este un rezultat extrinsec ca i
salariul de altfel. Ambele sunt oferite de un intermediar. Un rezultat intrinsec ar putea fi
sentimentul de satisfacie prilejuit de ndeplinirea unei sarcini dificile sau sentimentul de
mplinire care nsoete dobndirea unei noi aptitudini. Managerii ns nu trebuie s se bazeze,
n motivarea personalului, doar pe rezultatele intrinseci :realizrile oamenilor merit laude.

n concluzie, ntreaga strategie de motivare a personalului conceput de o organizaie
trebuie s aib la baz un sistem coerent care s mbine n modul cel mai reuit metodele de
salarizare, sporurile i stimulentele (recompensele directe n general) precum i recompensele
indirecte, pornind de la plata concediului de odihn, a ajutorului de omaj, pn la pensii sau
dividende cu tehnicile nonsalariale de motivare, reprezentate de factori cu aciuni
preponderent n plan psihologic cum ar fi recunoaterea personal privat sau n public,
oferirea de trofee, acordarea respectului cuvenit i alte privilegii care nu in de partea
financiar.


74

Bibliografie
Abrudan D.B., Serratore M. Motivaia i motivarea resurselor umane pentru
performan, Editura Solness, Timioara, 2002, pp. 19-21;60-63.
Allan J. How to be better at motivating people, British Library, London, 1996, p.28.
Bonciu C. Instrumente manageriale psihologice, Editura All Beck, Bucureti 2000,
p.54.
Chiu V.A. Manualul specialistului n resurse umane, Casa de editur Irecson,
Bucureti, 2000, pp. 165-174.
Cole G.A. - Managementul personalului, Editura Codecs, 2000, p.108.
Constantinescu D.A., Rotaru A., Savu C. Management Teorie, teste i probleme,
Colecia Naional, Bucureti 2002, pp.357;362.
Done I. Salariul i motivaia muncii, Editura Expert, 2000, p.67.
Dru F. Motivaia economic, Editura Economic, Bucureti, 1999, pp 7;32-36.
Emilian R. Conducerea resurselor umane, Editura Expert, 1999, pp.33-35.
Harrington H.J. Management total n firma secolului 21, Editura Teora, Bucureti,
2000, pp.389-390;399.
Hhianu L. Cum s-i motivezi angajaii pentru a obine performane deosebite,
Rentrop&Straton Grup de editur i consultan n afaceri, Bucureti, 2002, p.22.
Hodor P., Munteanu R. Managementul resurselor umane, Editura Focus, Petroani,
2002, pp.75-76.
Jones G. Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti,1996,
pp.150;152-153;155-159.
Lefter V., Manolescu A., Chivu I. Managementul resurselor umane, Editura
Economic, 1995, pp.238-240.
Maican D. Managementul resurselor umane, Editura Casa Corpului Didactic,
Slatina-Olt, 2001, pp.24-25.
Mathis R.L., Nica P., Rusu C. Managementul resurselor umane, Editura Economic,
Bucureti, 1997, pp.216-220.
Maxim E. Managementul i economia calitii, Editura Sedcom Libris, Iai, 1998,
p.40.
Moldovan-Scholz M. Managementul resurselor umane, Editura Economic,
Bucureti, 2000, pp.106-107.

75

Ni M.A. tiine economice. Marketing i Management, Editura SNSPA, Bucureti,
2001, p.43.
Prodan A. Managementul de succes. Motivaie i comportament, Editura Polirom,
Iai, 1999, pp.9;82.
Rotaru A., Prodan A. Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iai,
1998, p.123.
Simionescu A., Bue F., Hodor P. Managementul resurselor umane, Editura Agir,
Bucureti, 1999, p.245.
Stanciu . Managementul resurselor umane, Editura SNSPA, Bucureti, 2001,
pp.151;158.
Management competitiv vol.4 ( Motivarea i definirea posturilor), Codecs, 2000,
pp.12-13.
www.analizatranzacional.ro
www.antibiotice.ro
www.kmarket.ro

MOTIVAŢIE

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

MOTIVAŢIE

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

[Type the document title]

S-ar putea să vă placă și