Strategii Concurentiale

Strategii concureniale
UNIVERSITATEA LUCIAN BLAGA DIN SIBIU

FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE
SUPORT DE CURS
Capitolul 1.
Concepte de baz ale

strategiei concureniale
1.1. Strategia concurenial i avantajul concurenial
1.2. Piaa i concurena: o abordare interdisciplinar
1.3. Practicile anticoncureniale i politica
concurenei
Capitolul 2.
Strategiile concureniale generale

2.1. Strategia costurilor
2.2. Strategia diferenierii
2.3. Strategia concentrrii
2.4. Riscurile strategiilor generale
Capitolul 1. Concepte de baz ale strategiei

concureniale
Cuvinte cheie:
strategie concurenial
avantaj concurenial
pia
concuren
politica concurenei
practici anticoncureniale

Concurena este factorul determinant n succesul sau eecul
firmelor. Concurena determin oportunitatea acelor activiti ale unei
firme care pot contribui la performana acesteia. Strategia
concurenial este aciunea de cutare a unei poziii
concureniale favorabile n cadrul unei ramuri de activitate
4
terenul fundamental pe care se desfoar competiia

economic. Strategia concurenial urmrete s stabileasc o
poziie profitabil i sustenabil, fa de forele care determin
concurena n cadrul ramurii.
Exist dou elemente eseniale pe care se sprijin alegerea
strategiei concureniale: atractivitatea ramurilor de activitate din
punctul de vedere al profitabilitii pe termen lung i factorii care o
determin; poziia concurenial relativ dintr-o ramur economic.
Att atractivitatea ramurii ct i poziia competitiv pot fi modelate de
o firm, i acesta este lucrul care face ca alegerea strategiei s fie o
sarcin att de dificil.
Cele
cinci
fore
concureniale
care
determin
atractivitatea unei ramuri i cauzele lor profunde
CONCURENII
POTENIALI
Monopol
Puterea de
Un vnztor
Produsnegociere
unic a
furnizorilor
Bariere foarte ridicate
de intrare pe pia
Oligopol
FURNIZORII
Puini vnztori
Produse omogene sau
difereniate
Bariere ridicate de
intrare pe pia
Concurena
monopolistic
Muli vnztori
Produse difereniate
Fr bariere de intrare
pe pia
Ameninarea din partea

noilor intrai
CONCURENII
EXISTENI LA NIVEL
DE SECTOR DE
ACTIVITATE
Puterea de
negociere a
cumprtorilor
CUMPRTORII
Rivalitate ntre
firmele existente
PRODUSELE
SUBSTITUIBILE
Ameninarea din partea

produselor sau a
serviciilor substituente
Firmele trebuie s acorde o atenie deosebit analizei

concurenei i categoriilor de clieni crora se adreseaz. Firmele
obin un avantaj concurenial venind cu oferte care satisfac nevoile
consumatorilor vizai ntr-o msur mai mare dect concurenii. Acest
avantaj se poate obine prin furnizarea unei valori mai mari pentru
5
client, adic practicare unor preuri mai mici dect concurenii,

oferirea mai multor avantaje care s justifice preurile mari.
Managerii trebuie s compare permanent propriile produse,
preuri, canale de distribuie i promovare cu cele ale concurenilor.
O modalitate de identificare a concurenilor este cea care ine
cont de pia. Din acest punct de vedere, concurena este
reprezentat de toate firmele care ncearc s satisfac aceleai
categorii de nevoi sau s deserveasc acelai grup de clieni.
Conceptul de concuren impune concentrarea ateniei firmei asupra
unui grup mai mare de concureni actuali sau poteniali. Cheia
identificrii concurenilor const n realizarea unui grafic cu dou
coordonate: categoriile de produse i segmentele de pia.
Un grup strategic este un ansamblu de firme dintr-un anumit
domeniu de activitate care urmeaz aproximativ aceeai strategie.
Dei concurena este mult mai puternic n interiorul grupului
strategic, nu trebuie omis faptul c i ntre grupuri se manifest o
anumit rivalitate. Anumite grupuri strategice vor ncerca s
acapareze ct mai multe segmente de pia.
Managerul trebuie s cunoasc mentalitatea concurentului
pentru a anticipa modul n care va aciona sau reaciona. Unele firme
nu reacioneaz la aciunile ntreprinse de concureni, din
urmtoarele motive: sunt siguri de fidelitatea clienilor, observ prea
trziu aciunea concurentului, nu dispun de suficiente resurse
financiare pentru al reaciona. De cele mai multe ori, ns firmele
reacioneaz pentru a arta concurenilor c nu au libertate de
aciune. Conducerea firmei trebuie s decid cu care dintre
concureni va lupta:
Concureni puternici sau slabi
Concureni direci sau indireci
6
Concureni cu rol bun sau distructiv

Pentru a fi cu un pas naintea concurenei conducerea firmei
trebuie s tie ce face aceasta, n acest sens este necesar
elaborarea unui sistem de informaii concureniale. Acesta i
desfoar activitatea dup cum urmeaz: trebuie identificate tipurile
de informaii concureniale i cele mai bune surse de informare;
trebuie culese informaii din teritoriu (de la agenii de vnzri,
furnizori, canale de distribuie) i din surse publice (publicaii oficiale,
declaraii); verificarea informaiilor din punct de vedere al
corectitudinii i siguranei lor; interpretarea informaiilor i sintetizarea
lor. Informaiile cele mai semnificative sunt trimise persoanelor cu
funcii de decizie pentru a fi aplicate msurile corespunztoare. Cu
ajutorul acestui sistem se pot obine n timp util informaii despre
aciunile concurenilor.
Strategii concureniale pe care le utilizeaz o firm:
Strategiile firmei lider - Extinderea pieei (noi utilizatori; noi
utilizri; utilizare mai frecvent); Protejarea poziiei ocupate
(aprare pasiv; aprarea flancului; aprarea anticipat;
contraofensiva; aprarea mobil; aprarea prin retragere);
Creterea cotei de pia;
Strategiile firmei care dorete poziia de lider (challanger) Identificarea obiectivelor strategice i a concurenilor; Alegerea
strategiei de atac (atacul frontal; atacul pe flancuri; atacul prin
ncercuire; atacul prin evitare; atacul de gheril);
Strategiile firmei urmritor
Strategiile firmei care caut o ni pe pia
M. Porter consider c exist patru strategii (trei de succes i una

care conduce la pierderi) principale de poziionare n cadrul mediului
concurenial, cele trei strategii de succes fiind: costul, diferenierea,
focalizarea.
Conceptul i importana strategiei concureniale
Este binecunoscut faptul c unele firme sunt foarte bune, iar
altele mai las de dorit. Sunt companii care cresc i se dezvolt, iar
altele se confrunt cu probleme de supravieuire. Sunt ntreprinderi
pentru care piaa de capital i sistemul bancar sunt ntotdeauna cu
braele deschise, n timp ce pentru altele relaiile cu organismele
respective sunt dificile. Unele companii sunt modele de urmat pentru
restul agenilor economici, n timp ce activitile altora sunt trecute cu
vederea. Sunt companii care sunt foarte bine acceptate de ctre
furnizori i de consumatori, n timp ce altele sunt evitate. i mai mult,
sunt ntreprinderi care sunt ntotdeauna binevenite i chiar ateptate
de ctre anumite sectoare de activitate. Pentru unele companii
investitorii sunt mndri c dein aciuni, iar pentru altele regret c au
putut s ia o astfel de decizie neinspirat. Toate companiile i
desfoar activitatea n anumite sectoare de activitate, iar
complexitatea acestora ne permite s nelegem multitudinea de
decizii pe care firmele concurente trebuie s le ia pentru a-i
desfura rentabil activitatea. Companiile concurente trebuie s
rspund la 2 ntrebri: (1) Cum ar trebui organizat afacerea pentru
a lua n calcul multitudinea de factori de natur variabil i dinamic
cu amprente asupra activitii sectorului, i (2) Cum ar trebui s arate
rezultatele acestei organizri (adic produsele/serviciile) pentru a-l
satisface ct mai bine pe consumatorul final. Rspunsurile la aceste
dou ntrebri sunt reciproc interdependente, fiecare deinnd
8
aceeai importan. Ele nu pot exista separat, iar neglijarea uneia din
ntrebri poate pune n pericol nsi existena firmei. Rspunsul la
prima ntrebare ne permite s ne ierarhizm activitile care trebuiesc
ntreprinse pentru obinerea produsului/serviciului, iar rspunsul la
cea
de-a
doua
ntrebare
ne
permite
s
ierarhizm
produsele/serviciile pentru obinerea crora trebuiesc desfurate
activitile.
Activitile generatoare de valoare a fiecrei companii
cuprinde(n proporii diferite) operaiuni legate de logistic (intern i
extern), producie, marketing&vnzri, servicii post-vnzare.
Indiferent de importana activitilor (de baz sau secundare) n
livrarea produselor i serviciilor finale, managerii trebuie s ia decizii
privind modalitile de configurare a lanului de activiti i de
execuie a acestora. Aceste activiti sunt, la rndul lor, mediatizate
de ctre presa de specialitate, la diverse simpozioane, conferine,
trguri&expoziii,
sunt
prezentate
de
ctre
organisme
guvernamentale prin intermediul diverselor reglementri legislative,
sunt aduse la cunotina publicului de ctre comunicatele de pres
ale companiilor i altele. Situaiile interne din anumite companii devin
cunoscute din cauza migrrii managerilor i a personalului de la
companiile respective la cele concurente.
O serie de informaii devin disponibile i prin alte metode
dect cele menionate mai sus. Companiile sunt nevoite s
desfoare activiti de market inteligence (spionaj economic)
pentru depistarea acestora (uneori prin ci ortodoxe, uneori mai
puin). Astfel, configuraia lanului de activiti i modalitile de
execuie a acestor activiti devin cunoscute tuturor managerilor din
sector, care le pot antrena n propriile sisteme de management ale
companiilor.
9
Bineneles, managerii vor adopta doar acele practici i

procedee de execuie a activitilor care se dovedesc a fi eficiente i
de succes. La fel vor proceda managerii din cadrul sectorului i n
privina lanului propriu-zis de activiti. Managerii vor adopta doar
activitile care sunt eficiente i care conduc la o productivitate mai
ridicat.
Acest proces conduce, ns, la antrenarea de ctre manageri
a celor mai eficiente practici&procedee de conducere a afacerilor. La
prima vedere pare a fi un proces normal i sntos, dar n realitate
este distructiv pentru ntregul sector de activitate. Este distructiv
deoarece managerii adopt aceleai practici&procedee, activitile
creatoare de valoare pentru toi competitorii devin similare, produsele
devin nedifereniabile, adaosurile comerciale scad, iar companiilor, n
ultim instan, nu le mai rmn suficiente resurse pentru investiii i
pentru a face fa adoptrii noilor practici&procedee de conducere.
Goana
companiilor
dup
adoptarea
acestor
practici&procedee de conducere a condus la apariia de tehnici
manageriale sofisticate, cum ar fi: managementul calitii totale,
benchmarking-ul,
externalizarea
activitilor,
parteneriatele,
reengineering-ul lanului de activiti, managementul schimbrii i
altele. Cu toate c performanele operaionale rezultate au avut
efecte importante n evoluiile companiilor, majoritatea managerilor
au rmas dezamgii de imposibilitatea traducerii acestor avantaje
ntr-o profitabilitate sustenabil pe termen lung. Cu ct efortul depus
de manageri pentru adoptarea celor mai eficiente practici&procedee
de conducere este mai mare, cu att poziiile concureniale ale
companiilor respective sunt mai ameninate.
Compania va fi mai profitabil dect concurenii numai dac i
va asigura avantaje pe care s le conserve. Compania, prin prisma
10
produselor/serviciilor pe care le produce, trebuie s asigure clienilor

o valoare superioar (percepnd preuri unitare mai mari) sau o
valoare comparabil cu cea a concurenilor,dar la costuri inferioare
(eficiena operaional permindu-i s aib cheltuieli medii unitare
mai mici).
Toate diferenele dintre companii din punct de vedere al
cheltuielilor i al preurilor percepute deriv din zecile i sutele de
activiti necesare crerii, producerii, vnzrii i furnizrii
produselor/serviciilor respective. Aceste activiti genereaz o serie
de cheltuieli . Avantajele de cost apar atunci cnd activitile
respective sunt executate mai eficient dect concurenii.
Diferenierea rezult att din alegerea potrivit a activitilor, ct i
din modul de execuie a acestora.
Eficiena cu care i desfoar o organizaie activitile se
refer la un set de practici&procedee care-i permit o mai bun
utilizare a resurselor. Diferenele dintre companii din acest punct de
vedere nu ntrzie s apar. Unele companii utilizeaz mai bine
resursele deoarece elimin timpii mori n procesele
organizaionale, folosesc tehnologii mai avansate, motiveaz mai
bine oamenii, sau posed o mai bun nelegere a activitilor din
cadrul organizaiei.
Firmele concurente vor folosi aceste practici&procedee de
conducere pentru a-i maximiza profitabilitatea. Industriile, la rndul
lor nu sunt statice, ci sunt angajate ntr-un proces de continu
dezvoltare. Aceast dezvoltare se caracterizeaz prin apariia de noi
practici&procedee de conducere: rolul important al comunicaiilor,
Internet-ul, diversele soft-uri pentru procesele organizaionale,
tehnologiile de fabricaie, materiile prime sunt doar cteva din
domeniile care sunt supuse unor schimbri continue.
11
Cu toate c aceast goan n adoptarea celor mai bune

practici&procedee de conducere este necesar pentru obinerea
unor rezultate superioare, ea nu este suficient. Puine firme au
reuit s-i conserve avantajele pentru o perioad mai extins de
timp, iar meninerea i fructificarea acestor avantaje este tot mai
dificil odat cu trecerea timpului.
Motivul principal, n ncercarea de a gsi explicaia acestui
proces, l constituie rspndirea rapid a celor mai bune
practici&procedee de conducere. Concurenii pot prelua rapid cele
mai bune tehnici manageriale, pot avea acces la cele mai bune surse
de aprovizoionare, tehnologii de fabricaie, mbuntiri ale materiilor
prime i modaliti superioare de satisfacere a consumatorilor.
Modalitile de diseminare sunt cele prezentate anterior, la care
trebuie adugat i contribuia companiilor de consultan.
Adoptarea rapid a celor mai bune practici&procedee de
conducere conduce la ridicarea eficienei proceselor organizaionale
pentru toate companiile, dar nu i la obinerea de avantaje relative pe
care s le poat valorifica din exploatarea acestora. Aceasta
deoarece aceleai lanuri de activiti (i modaliti de execuie a
acestora) ale companiilor conduce la deservirea acelorai segmente
de consumatori, la folosirea acelorai tehnologii i forme de
organizare, la dotarea cu aceleai echipamente i elemente de
infrastructur i altele.
Dar, de rezultatele acestor creteri de productivitate vor beneficia
consumatorii i furnizorii, nu i companiile (prin prisma indicatorilor
mbuntii de profitabilitate). Firmele devin, practic, asemntoare.
Adoptnd aceleai practici&procedee de conducere (proces care
conduce la imitare i la omogenitate) lanurile de activiti ale
acestora devin tot mai generice (lipsite de difereniere din cauza
12
externalizrii activitilor neprofitabile i nevoii de a mbunti

productivitatea, calitatea produselor devine asemntoare la toate
companiile din sector (dispare diferenierea), parteneriatele cu
furnizorii devin omogene i altele. Procesele respective de adoptare
a celor mai bune practici&procedee de conducere conduce la
adoptarea de strategii care converg, iar concurena din sector devine
un pariu pe care nici o companie nu i-l poate adjudeca.
Preurile din sector sunt constante sau descresctoare, iar
accentul ridicat pus pe reducerea cheltuielilor compromite
capacitatea companiilor de a investi pe termen lung n dezvoltarea
afacerilor. Firmele doresc, totui, s ofere ceva diferit consumatorilor
pe care-i deservesc. Acest lucru poate fi fcut numai prin 2 ci: (1) fie
alegerea unui set diferit de activiti pentru furnizarea aceluiai
produs/serviciu, (2) fie alegerea unor modaliti diferite de execuie a
acelorai activiti pentru furnizarea acelorai produse/servicii.
Ambele ci conduc la adoptarea uneia din cele 2 posibiliti de
difereniere a ofertei firmei vis-a-vis de ofertele concurenilor: fie
oferirea unor produse unice dar la preuri mai mari dect produsele
similare ale cocurenilor (strategia de difereniere), fie oferirea de
produse similare la preuri mai mici sau egale cu cele ale
concurenilor (dar prin prisma unei eficiene organizaionale mai
ridicate, ceea ce ar conduce la adaosuri comerciale mai mari dect
cele nregistrate de companiile concurente).
n momentul alegerii unui produs orice consumator raional se
uit la 2 categorii de factori: pre sau calitate (sau o combinaie a
acestora). Pentru industriile la care produsele sunt relativ
standardizate factorul cel mai important l constituie preul. Firmele se
vor strdui s cumpere de la cea mai ieftin surs de aprovizionare,
vor adopta cele mai moderne tehnologii, mrimea firmei va fi mai
13
mare dect media firmelor din sector, firmele vor investi n

infrastructur i logistic modern, vor angaja personal mai puin
creativ i inovativ totul pentru a fabrica un produs cu cel mai mic
cost, pentru a rezista concurenei pe baz de pre. Ceea ce conteaz
pentru consumatorul final n cazul de fa este preul de achiziie a
produsului, iar opiunea acestuia va fi n favoarea productorului
care-i va propune cel mai bun pre.
Pe de alt parte, exist industrii (i care devin tot mai
numeroase) pentru care consumatorii iau n calcul o serie de
caracteristici, altele dect variabila pre. n joc sunt puse alte
elemente care stimuleaz cererea pentru un produs sau altul.
Caracteristicile produsului, performanele acestuia, conformitatea
calitii, durabilitatea, fiabilitatea, mentenabilitatea, serviciile sunt
factorii care vor conta n decizia de alegere a consumatorilor. Firmele
vor lua toate msurile pentru a satisface consumatorii n funcie de
aspectele respective. Iar n sectoarele n care exist mai multe
grupuri de consumatori cu preferine i atractivitate diferite fa
aceste elemente, firmele vor trebui s-i diferenieze oferta n funcie
de fiecare grup de consumatori pe care vor s-l deserveasc (sau
cred c-l deservesc), optnd pentru un lan de activiti diferit.
Oferirea unor produse diferite nu poate fi fcut cu acelai lan
de activiti (sau modaliti de execuie a acestora similare). Firmele
vor trebuie s-i construiasc un lan de activiti diferit de cel al
concurenilor i s adopte modaliti de execuie diferite ale acestora.
Firmele nu-i vor organiza activitile n funcie de variabila pre pe
care trebuie s-o ofere consumatorilor, ci n funcie de valoarea
adugat pe care o pot asigura n preul final al produsului. Cu ct
valoarea adugat, raportat la preul produsului, este mai mare, cu
att firmele vor fi mai profitabile i mai rezistente la eventualele
14
modificri/rzboaie de preuri ale concurenilor. Aceast valoare

adugat le va permite firmelor s investeasc n crearea de active
specializate i avansate, imagine de firm, brand i alte variabile,
care vor
conta n ochii segmentului de consumatori finali.
Nu toate diferenele existente ntre mrci sunt semnificative
sau eficiente. Nu orice diferen este i element de difereniere.
Diferenele implic anumite costuri din partea firmei, dar i anumite
avantaje pentru cumprtor. Diferenele sunt eficace n msura n
care ndeplinesc urmtoarele criterii:
sunt importante diferenele corespund unor avantaje mult
apreciate de un numr suficient de cumprtori;
sunt caracteristice fie c diferenele sunt specifice, fie c
firma respectiv le prezint ntr-un mod aparte;
sunt superioare fa de alte modaliti de obinere a
acelorai avantaje; pot fi comunicate diferenele pot fi aduse
la cunotina cumprtorilor;
sunt o noutate nu pot fi uor copiate de concureni;
sunt accesibile cumprtorul i poate permite s le
plteasc;
sunt profitabile firmele consider ca rentabil introducerea
diferenelor respective.
Fiecare firm va urmri s promoveze acele cteva diferene care
vor atrage cel mai mult atenia consumatorilor vizai. Pentru aceasta,
firmele au nevoie de o strategie de poziionare care este actul
proiectrii ofertei i imaginii unei firme astfel nct aceasta s ocupe
un loc distinct i apreciabil n atenia cumprtorilor vizai.
15
Poziionarea presupune ca firma s decid cte i care diferene

urmeaz s fie promovate.
Indiferent de modul de poziionare ales, firmele trebuie s-i
croiasc n aa fel lanurile de activiti nct s le asigure
susinerea i dezvoltarea. Aceasta nseamn crearea i optarea
pentru o poziie unic i sustenabil, care s implice un lan de
activiti diferit de cel al competitorilor sau o execuie diferit a
acestor activiti. Dac ar fi existat o singur poziionare pentru toate
companiile din sector, atunci n-ar fi fost nevoie de strategie.
Companiile ar fi trebuit, pur i simplu, s ctige cursa pentru
descoperirea i implementarea acesteia.
Esena strategiei concureniale const n alegerea unui lan
de activiti diferit de cel al competitorilor. Dac acelai set de
activiti ar fi fost suficient pentru producerea tuturor
produselor/serviciilor sectorului de activitate, satisfacerea tuturor
nevoilor, i rezolvarea problemelor cu accesibilitatea clienilor, atunci
eficiena operaional ar fi fost factorul care s determine
profitabilitatea companiilor din sector i/sau execuia diferit de cea
aleas de competitori pentru acelai lan de valori.
Alegerea unui lan distinct de activiti presupune compromisuri
din partea managerilor unele activiti vor fi solicitate ntr-o
proporie/pondere mai mare dect altele. Acest fenomen are loc din
mai multe motive. Primul se refer la incompatibilitatea imaginii sau a
reputaiei pe care o are compania. O firm cunoscut pentru
produsele/ serviciile sale i poate pierde credibilitatea sau poate
produce confuzii n rndul consumatorilor sau chiar i poate
submina reputaia dac propune un produs cu o percepie
diametral opus dect cea existent sau propune simultan 2 produse
incompatibile. Al doilea se refer la activitile propriu-zise: diferitele
16
strategii (cu lanurile de activiti) necesit configuraii diferite ale

produselor, echipamente diferite, comportament organizaional
diferit, know-how diferit i sisteme de management diferite. De fapt,
majoritatea compromisurilor care trebuiesc fcute apar din cauza
inflexibilitii tehnologiilor, resurselor umane i a sistemelor de
organizare. Al treilea motiv privete funciile de coordonare i control
ale firmei. Optnd pentru o modalitate sau alta de a face fa
concurenei, board-ul managerial stabilete clar care sunt
prioritile. Companiile care produc toate produsele pentru toate
segmentele de consumatori risc s fie percepute confuz n
operaiunile de zi de zi ale angajailor, fr a avea, ns, un cadru de
referin clar.
Din punct de vedere al compromisurilor care trebuiesc fcute,
strategia const n a opta pentru anumite activiti i a renuna la
altele. Fr aceste compromisuri n-ar fi existat posibilitatea de a
alege i n-ar fi fost nevoie de strategie. Toate ideile de valoare vor
putea fi imitate i copiate performana ar depinde n totalitate de
eficiena operaional.
Poziionarea companiei determin nu numai care-i vor fi
activitile i care va fi configuraia acestora, ci i cum vor
interaciona acestea. n timp ce eficiena operaional const n
atingerea celor mai bune practici&procedee pentru implementarea
anumitor activiti, sau funciuni, strategia const n integrarea
acestora. Integrarea activitilor este important deoarece activitile
se influeneaz unele pe altele. O for de vnzri sofisticat confer
un avantaj mai mare atunci cnd produsele companiei nglobeaz
tehnologii de vrf i abordarea sa de marketing presupune asistena
i sprijinul clientului.
17
Un proces de producie cu un sortiment ridicat al produselor (i

variaiuni ridicate ale acestora) este mai valoros atunci cnd este
integrat ntr-un sistem automat de procesare al comenzilor i de
eviden al inventarului care s minimizeze nevoia stocrii
produselor finite, cu un proces de vnzare care s explice i s
ncurajeze consumul de ncercare i o campanie publicitar care s
pun accent pe beneficiile variaiunilor produselor care satisfac
nevoile specifice ale consumatorilor. Cu toate c integrarea
activitilor de o anumit natur sunt generice i pot fi aplicate de
ctre majoritatea companiilor, cea mai valoroas integrare este cea
care este aleas n funcie de strategia companiei, deoarece
intensific unicitatea acesteia i amplific compromisurile ce
trebuiesc fcute.
Exist trei modaliti de a integra activitile. Prima se refer la
simpla compatibilitate dintre activitatea (funciunea) respectiv i
strategia global. Compatibilitatea asigur cumularea avantajelor
concureniale ale activitilor i nu erodarea sau excluderea acestora.
A doua modalitate de integrare a activitilor presupune crearea unui
mecanism care s autoactiveze activitile din sistem. Cea de-a
treia modalitate privete optimizarea ntregului lan. Coordonarea i
schimbul de informaii dintre activiti pentru eliminarea activitilor
redundante i minimizarea efortului inutil sunt elementele de baz n
integrarea activitilor pentru optimizarea efortului. Alegerea unui
design al produsului poate elimina serviciile postvnzare sau poate
conduce la executarea independent a acestor activiti de ctre
consumatori. Coordonarea legturilor cu furnizorii sau distribuitorii
poate duce la eliminarea unor activiti cum ar fi instruirea
utilizatorilor finali.
18
n toate variantele de integrare, ntregul conteaz mai mult

dect orice element luat separat. Avantajul concurenial rezult din
ntregul sistem de activiti. Integrarea activitilor reduce substanial
costurile ivmrete diferenierea. i mai mult, lantul de valori al
fiecrei activiti luate separat sau a abilitilor, competenelor sau
a resurselor asociate nu pot fi decupate de la sistem sau de la
strategie. De aceea este incorect s aducem explicaii referitor la
succesul unei companii prin prisma unui punct forte separat, a unei
competene distincte sau a unor resurse critice. Un punct forte
rezult din interpunerea mai multor activiti (funciuni) i acelai
punct forte se ntreptrund cu alte puncte forte. Este mult mai util s
se gndeasc prin prisma esenelor pe care le au anumite activiti,
cum ar fi execuia la costuri mici sau de o modalitate superioar de
deservire a consumatorilor. Aceste esene depind de mnunchiuri
de activiti strns legate ntre ele.
Integrarea strategic a activitilor este important nu numai
pentru obinerea de avantaje concureniale, ci i a sustenabilitii
acestora. Este dificil pentru un competitor s copieze un set de
activiti interdependente dect anumite procese cum ar fi activitatea
de marketing, procesul tehnologic, sau caracteristicile produsului.
Poziionrile care sunt construite n baza sistemelor de activiti sunt
mult mai
sustenabile dect cele construite n baza unor activiti individuale.
Avantajele concureniale ale companiei vor fi mai sustenabile dac
ele se bazeaz pe nivelurile 2 i 3 de integrare. Sistemele respective
sunt dificil de observat din afar i, de aceea, greu de imitat. i chiar
dac concurena descoper interconexiunile respective, le va fi mult
mai dificil n a le adapta n cadrul propriilor lanuri de activiti.
19
Putem defini conceptul de strategie concurenial ca fiind

optarea pentru un anumit lan de activiti diferit de cel al
competitorilor sau pentru o metod diferit de execuie a
aceluiai lan de activiti asemntor cu cel al concurenilor i
integrarea activitilor constituente pentru atingerea unei
poziionri unice i sustenabile n cadrul sectorului.
Analiza contextului concurenial element de fundamentare a
strategiei concureniale
Toate companiile i desfoar activitatea n anumite
sectoare de activitate. Sectorul de activitate a unei companii,
indiferent dac opereaz n domeniul produciei de bunuri sau
prestrii de servicii, reprezint un grup de companii/firme
producatoare de produse sau prestatoare de servicii care
concureaz direct unele cu altele i care opereaz pe un anumit
spatiu geografic bine determinat. Un sector de activitate distinct,
de obicei, cuprinde produsele la care sursele avantajului
concurential sunt similare.
Delimitarea hotarelor unui sector de activitate (sau reliefarea
membrilor care particip direct sau indirect la crearea
produsului/serviciului) este foarte dificil, datorit multitudinii i
complexitii factorilor care intervin n activitatea acestuia. Resursele
fizice, cunotinele, resursele de capital, infrastructura, condiiile de
cerere pentru produsele/serviciile sectorului, existena sectoarelor
nrudite i susintoare i modalitile de conlucrare cu firmele din
sector, strategiile firmelor componente i etica concurenial, rolul
statului i modalitile de intervenie n activitatea sectorului sunt
factori care pun sectorul pe picioare. Practic, toi aceti factori
contribuie la desfurarea activitii din sectoarele de activitate a
20
firmelor. Intensitatea acestor factori depinde foarte mult de natura

sectoarelor de activitate i cu ct importana acestora este mai mare,
cu att mai mare va fi probabilitatea ca ele s fie incluse n hotarele
sectorului respectiv, i concurena va trebui s-l ia n calcul pentru a
fi ct mai competitive.
Sectoarele difer mult n structurile lor economice, situaiile lor
concureniale i perspectivele viitoare. Rata schimbrilor tehnologice
poate varia de la una rapid la una lent. Cerinele de capital pot fi
mari sau mici. Piaa poate fi local, regional, naional sau global.
Ofertele productorilor pot fi standardizate sau cu un nalt grad de
difereniere. Intensitatea concurenial poate fi puternic sau slab,
i poate fi centrat pe pre sau pe alte variabile nelegate de pre.
Cererea poate fi n cretere sau poate fi n declin. Condiiile din
sector difer ntr-att nct companiile dominante din sectoarele
neatractive ctig cu greu profituri rezonabile, n timp ce chiar
companiile slabe din sectoarele atractive pot obine performane
superioare.
Contextul concurenial reprezint o variabil dinamic n timp.
Aceast variabilitate a contextului concurenial depinde n cea mai
mare parte de lanurile de activiti ale companiilor. Investiiile fcute
de companii n construcia acestor lanuri, configuraia i
specificitatea
lor
pentru
satisfacerea
cererii
influeneaz
caracteristicile economice ale sectorului de activitate i structura
concurenial a acestuia.
Lanurile de activiti curente creeaz i influeneaz structura
concurenial a sectorului. Lungimea lanurilor de activiti (gradul de
integrare pe vertical a companiilor), ponderea diferitor activiti i
modalitile de execuie a acestora (care mpreun conduc la optarea
pentru o strategie concurenial sau alta de ctre companiile din
21
sector) influeneaz intensitatea concurenei dintre firmele din sector

i puterile de negociere ale acestora cu furnizorii i cumprtorii.
Interdependena lanurilor de activiti ale companiilor d natere la o
serie de caracteristici economice ale sectorului (mrimea pieei,
numrul rivalilor i mrimile lor relative, orizontul rivalitii
concureniale (att pe vertical, ct i pe orizontal), profitabilitatea
sectorului, gradul de inovare a produselor i a tehnologiilor, prezena
economiilor de scar i a efectelor curbei de experien, gradul de
difereniere i altele).
Pentru a vedea modul de poziionare a lanului propriu de
activiti, managerii companiilor trebuie s studieze cu atenie
modalitile de poziionare a lanurilor de activiti ale companiilor
concurente, adic contextul concurenial n care i desfoar
activitatea. Analiza contextului concurenial presupune att analiza
configuraiei lanurilor de activiti, ct i a modalitilor de execuie.
Creterea competitivitii obiectivul fundamental al strategiei
concureniale n procesul de poziionare strategic
Strategia concurenial reprezint optarea pentru un anumit
lan de activiti diferit de cel al competitorilor sau pentru o metod
diferit de execuie a aceluiai lan de activiti asemntor cu cel al
concurenilor i integrarea activitilor constituiente pentru atingerea
unei poziionri unice i sustenabile n cadrul sectorului. Procesul de
poziionare reprezint modul propriu-zis de alegere a activitilor din
cadrul lanului de activiti i a modului de execuie a acestora.
Obiectivul acestui proces l reprezint creterea competitivitii
ntreprinderii. Competitivitatea companiei const n atingerea unei
poziii unice i sustenabile n cadrul sectorului de activitate. Aceast
poziie rezid n asigurarea unui lan de activiti unic pentru livrarea
22
de produse / servicii difereniabile sau a unor modaliti unice de

execuie pentru componentele lanului de activiti ale companiilor
concurente n livrarea unor produse / servicii difereniabile sau
nedifereniabile. Modul de atingere a acestei competitiviti
difereniaz, ns, companiile.
Managerii companiilor trebuie s fac compromisuri referitoare
la prile componente ale lanurilor de activiti i la modalitile de
execuie a acestora. Fie c este vorba de imaginea global a firmei,
fie c este vorba de strategiile propriu-zise (configuraiile produselor,
echipamentele folosite, sistemele de management i altele) sau
coordonarea i controlul activitilor firmei, managerii din diversele
companii vor lua decizii diferite n contexte relativ similare.
Unele decizii vor fi favorabile, altele mai puin favorabile. O
serie de realiti interne ale companiilor lucreaz mpotriva alegerii
lanului optim de activiti sau a celor mai pertinente modaliti de
execuie.
Modul de gndire a managerilor cu privire la concuren i la
modalitile de soluionare a problemelor complexe influeneaz
competitivitatea companiilor. Muli manageri i-au dezvoltat o
abordare necorespunztoare fa de companiile concurente ei vd
concurena ca un proces sistematic de mbuntire a practicilor i
tehnicilor de lucru curente. Managerii cred c exist un singur mod
de a concura. Managerii i concentreaz energia (focalizeaz
atenia) n a gsi cea mai bun tehnologie sau cea mai bun nevoie
nesatisfcut. Ei se strduiesc s fie primii care s descopere modul
cel mai bun de execuie a activitilor. Acest mod de gndire nu
conduce, din pcate, la crearea de avantaje concureniale
sustenabile.
23
Formularea unei strategii reprezint un proces foarte complex.

Poziionarea strategic presupune dificulti cognitive (de
cunoatere) ale ntregului lan ca fiind compus din mai multe activiti
(pri).
Rezolvarea unei astfel de probleme este provoctoare.
Comparativ cu procesul mbuntirii operaionale, procesul de
poziionare strategic este mult mai solicitant din punct de vedere al
cunotinelor i a viziunii managerilor. n cadrul mbuntirii
operaionale pur i simplu se divizeaz lanul de valori n activitile
constituente, delegarea i nsrcinarea managerilor de a stoarce
fiecare ct de mult posibil din domeniile sale de competen i
implementarea acestora n cadrul activitilor pe care le execut. Din
acest motiv se vede c limitele cognitive ale managerilor favorizeaz
incrementalismul i introducerea de noi practici i tehnici de lucru,
ceea ce nu conduce la adoptarea unei strategii (poziionri
concureniale puternice).
Un al doilea set de probleme care submineaz
competitivitatea companiilor se refer la problemele de
comensurabile ale rezultatelor. Valoarea adugat generat de
companie trebuie s ia n consuderaie i costul capitalului antrenat.
Dac firma se raporteaz numai la rata rentabilitii comerciale, ea
va avea o imagine distorsionat a rezultatelor sale.
O alt problem se refer la modul de alocare a cheltuielilor de regie,
care submineaz profitabilitatea real a anumitor linii de produs sau
a grupelor de consumatori particulari. Cu un sistem greit de
msurare se poate crede c se poate mbunti profitabilitatea
extinznd linia de produs i alocnd cheltuielile de regie pe un
numr mai mare de uniti vndute. Un sistem corect de msurare va
scoate n eviden faptul c compania nregistreaz cele mai mai
24
profituri la cele produse care sunt ntr-adevr distincte, i lrgirea

bazei de alocare practic va eroda mai degrab profitabilitatea dect o
va mri.
Cel de-al teilea set de probleme care reduce din
competitivitate se refer la structura organizaional i sistemul de
motivare. Strategia (poziionarea strategic) presupune luarea unor
decizii i compromisuri care deseori pot fi riscante. Sunt riscante
deoarece compania trebuie s ia decizii mai puin obinuite sau
netradiionale, iar cnd acestea sunt proaste apar o serie de
probleme att cu acionarii ct i cu diversele centre de influen din
cadrul firmelor. Din acest motiv managerii vor fi tentai s aleag cele
mai sigure soluii (care s nu creeze probleme), ceea ce nseamn
activarea celor mai bune practici i tehnici, deci mbuntirea
operaional. Acesta este cel mai sigur mod de conducere a afacerii,
deoarece simplific funcia de monitorizare i nu funcia de formulare
de judeci de valoare despre diferenele strategice dintre companii.
Cu ct autoritatea de a lua decizii este delegat mai mult nivelurilor
inferioare, cu att riscul trecerii la procesul mbuntirii celor mai
bune practici este mai ridicat. Spre exemplu, dac managerul
general delegheaz departamentului de marketing sarcina de a
mbunti activitatea de marketing, departamentul de marketing va
cuta cele mai bune practici din activitatea de marketing n general i
va ncerca s le depeasc. Activitatea de cercetare-dezvoltare va
face exact acelai lucru, cea de producie va proceda la fel,
departamentul IT va ncerca s introduc cele mai bune soluii
informatice .a.m.d., iar compania va sfri n a reprezenta o sum a
tuturor celor mai bune practici i tehnici funcionale.
Creterea competitivitii companiilor reprezint procesul de
optimizare a tuturor compromisurilor pe care trebuie s le fac
25
managerii sub incidena limitelor cognitive, de comensurare i

motivare. Acest proces trebuie suplimentat de integrarea activitilor
Cu ct procesele respective vor fi mai bine soluionate, cu att
strategiile concureniale se vor dovedi mai eficiente.
26

Strategia concurenial este un concept complex ce se
bazeaz pe dou dintre elementele fundamentale ale teoriei
economice: piaa i concurena. Fiecare dintre acestea beneficiaz n
literatura de specialitate de abordri i perspective multiple, putnd fi
studiate cu instrumentele oferite de microeconomie, marketing,
tiine juridice, etc.
Conceptul de pia n teoria economic clasic
n teoria economic piaa este vzut ca mecanism prin intermediul
cruia se realizeaz legtura dintre cumprtori i vnztori n
vederea stabilirii preului i cantitii pentru un anumit bun sau
serviciu.
Conceptul de pia n marketing
Marketingul definete piaa ca fiind reprezentat de toi clienii
poteniali care au aceeai nevoie sau dorin i care sunt dispui i
au capacitatea de a se angaja ntr-o relaie de schimb pentru
satisfacerea acelei nevoi sau dorine
Conceptul de pia n sociologie
Sociologia analizeaz piaa din perspectiva relaiilor interumane pe
care aceasta le genereaz. Astfel, pieele sunt definite ca structuri
sociale autoreproductive ntre grupuri i firme specifice, care i
modific rolurile n funcie de rezultatele observaiilor efectuate
asupra comportamentelor celorlali. Piaa este locul interaciunilor
programate, al supravegherii reciproce i al alianelor oportuniste. n
acelai timp, putem afirma c pieele sunt reele de productori i
cumprtori ce ntrein relaii continue i previzibile, care se formeaz
i apoi dispar.
27
Conceptul de pia n tiinele juridice/legislaie

Cel puin n literatura de specialitate internaional, una dintre cele
mai fine analize a conceptului de pia o regsim n tiinele juridice.
ntreg aparatul care reglementeaz juridic activitatea n materie de
concuren, de fuziuni i de achiziii face apel i referire la conceptul
de pia, att n Canada, ct i n SUA. Confruntarea ntre experi n
faa curilor competente a dus la stabilirea unor reguli i directive ce
constituie un adevrat ghid pentru definirea pieei pertinente. Astfel,
o astfel de definiie ar trebui:
S in cont n acelai timp de condiiile cererii i ofertei;
S furnizeze o demarcaie a pieei geografice util cauzei;
S stabileasc ansamblul de produse sau servicii care constituie
o unic pia n virtutea substituiei probabile a acestor produse
sau servicii;
S in cont de dimensiunea temporal, adecvat circumstanelor
cauzei.
Dup mai muli ani de tatonare, agenii americani i cei
canadieni au propus ceea ce a fost denumit drept regula lui 5% ca
metod operaional n vederea stabilirii pieei pertinente pentru
toate cazurile juridice. Aceast metod definete o pia n modul
urmtor: din punct de vedere al dimensiunii geografice, se stabilete
acoperirea geografic pe care ar trebui s o aib un monopolist
ipotetic pentru a putea crete n mod profitabil pentru el preurile cu
5%, meninnd aceast cretere pe perioada unui an, uneori doi.
Cu alte cuvinte, este vorba de determinarea anvergurii geografice
care i-ar permite unei ntreprinderi aflate n situaia de monopol s se
pun la adpost de:
28
a. schimbrile din comportamentul cumprtorilor, care ar

putea s-i procure produsul dintr-o alt zon geografic;
b. activitatea altor firme care, chiar situate n alte zone, ar
putea obine profit expediindu-i produsele n zonele
geografice ale monopolistului, mpiedicndu-l s-i ridice
preurile.
Putem deci, defini piaa geografic drept aria geografic minimal
n care un monopol ipotetic ar putea impune i menine n mod
durabil (cca un an) o cretere rentabil a preurilor sale (cu cca 5%)
fr a afecta comportamentul consumatorilor.
n mod analog, dimensiunea de produs a pieei reprezint
ansamblul minimal de produse sau servicii pentru care un monopol
ipotetic ar putea impune i menine timp de un an, n mod rentabil, o
cretere a preurilor cu 5% fr a afecta comportamentul
consumatorilor.
Concurena
Lumea contemporan este n cutare de soluii de cretere a
eficienei alocrii resurselor, de mbuntire a calitii produselor i
serviciilor, de sporire a gradului de satisfacie a consumatorilor.
Asemenea cerine pot fi ndeplinite printr-o bun funcionare a
sistemului de preuri, ntr-un mediu concurenial normal. Concurena
este considerat ca fiind un factor prin care firmele sunt constrnse
s devin eficiente, s ofere o gam ct mai larg de produse i
servicii, la preuri mai mici, facilitnd astfel bunstarea
consumatorilor.
29
n literatura de specialitate exist mai multe definiii:

Concurena este modul specific de manifestare a economiei de
pia, concretizat printr-un comportament continuu de rivalitate
individualizat a agenilor economici, n scopul maximizrii profitului.
Concurena este calea cea mai bun de satisfacere a intereselor
tuturor.
Concurena este strns legat de libertatea de a alege. Ea
reprezint o ntrecere pentru a obine avantaje sau mcar pentru a
reduce probabilitatea producerii riscurilor. Condiiile minimale de
exercitare a concurenei sunt considerate urmtoarele:
Existena mai multor productori specializai n producerea
unui bun
Autonomie n gestiune i n fixarea preului
Respectarea disciplinei comerciale i fiscale
Echilibru relativ ntre cerere i ofert
n economia de pia concurena ndeplinete cteva funcii:
Concurena stimuleaz progresul general, dar mai ales
progresul tehnico-economic
Concurena asigur alocarea raional a resurselor
Concurena contribuie la creterea gradului de satisfacere a
cerinelor.
Teoria economic distinge urmtoarele tipuri de concuren:
concurena perfect numeroi ofertani, numeroi cumprtori;
monopol: un singur ofertant, mai muli cumprtori; duopol, oligopol
un grup restrns de ofertani, numeroi cumprtori; monopson un
singur cumprtor, numeroi ofertani.
n cadrul concurenei perfecte adaptarea agenilor economici la
cerinele pieei se face prin cantiti sau prin preuri, iar revenirea la o
30
nou stare de echilibru se poate realiza pe termen scurt sau pe

perioade lungi de timp.
Concurena potenial i bariere de intrare n ramur
Concurena potenial este exercitat de firme importante
dintr-o alt ramur sau de pericolul apariiei altor capaciti de
producie n ramura considerat.
Strategie de pre: practicarea unui pre maxim sau pre limit
care nu poate fi depit de preul pieei dect prin distrugerea
echilibrului pe o perioad lung
Barierele la intrare se manifest prin acordarea unei prime (E)
n cadrul unui pre mai ridicat dect preul concurenei.
Aceast prim definete condiia de intrare:
E = (Pl - Pc) / Pc
unde: Pl = preul limit impus fr riscul de atragere a
concurenilor ; Pc = preul concurenei
Exemple de bariere de intrare pe pia:
o diferenierea produselor (acord firmei un control sigur
asupra
preurilor
produsului
su,
atrgnd
consumatorii prin marc)
o politica de pre a firmelor existente (acestea vor
determina preul limit plecnd de la volumul total al
produciei oferite de ele). Dac Pc este egal cu costul
mediu pe perioad lung, rezult c un pre mai sczut
conduce la pierderi pentru toate ntreprinderile, inclusiv
pentru concureni, care nu vor mai ptrunde pe pia.
superioritate n materie de costuri de producie a firmelor

funcionale pe pia (provenit din factorii de producie sau
31
din modul de organizare). n acest caz preul se definete ca

fiind acela care asigur echilibrul pieei pe o perioad lung,
prin rolul de barier pe care l joac.
Relaia de calcul este:
Pl = Pc (1 + E)
unde: Pl = preul limit impus fr riscul de atragere a
concurenilor; Pc = preul concurenei
Corelaia dintre preul propus pe pia, cost unitar i valoarea
estimat de consumator
P < C Producatorul nu poate supravietui
pret propus pe piata P > valoarea estimata Nu exista piata (cererea
lipseste)
Cost total de productie (unitar) Valoarea produsului estimata de
consumator
4. Preul n funcie de ciclul de via al produsului
Evoluia vnzrilor i a profitului pe parcursul ciclului de via al
produsului
Ciclul de via al produsului cuprinde urmtoarele etape:
1. Intrarea pe pia: cretere lent a vnzrilor; profiturile sunt
inexistente din cauza cheltuielilor mari pentru introducerea
produsului; preurile tind s fie ridicate din cauza costurilor mari;
2. Cretere: o perioad de acceptare rapid a produsului pe
pia i de mbuntire substanial a profitului; preurile rmn
constante sau scad foarte puin, n funcie de ct de repede crete
cererea;
3. Maturitate: o perioad de ncetinire a creterii vnzrilor
pentru c produsul a fost acceptat de majoritatea
cumprtorilor poteniali; profiturile se stabilizeaz sau ncep
32
s scad din cauza concurenei mai mari; concurenii reduc

preurile;
4. Declin: perioada n care vnzrile manifest o tendin
pronunat de scdere, iar profiturile se diminueaz constant.
Concluzii
Modul firesc de manifestare a pieei este concurena
Putem ntlni diferite situaii: concurena perfect, monopol,
oligopol, monopson
Preurile se adapteaz la condiiile pieei n mod diferit, n
funcie de caracteristicile acesteia
Monopolul
Cauze:
Monopolul natural;
Monopolul legal;
Deinerea controlului asupra unei resurse sau asupra
unei tehnologii;
Oligopolul
Rata concentrrii: msura n care o industrie este dominat de
un numr redus de firme productoare
Oligopolul = form stabil de concuren imperfect datorit
structurii costurilor, reglementrilor atimonopol i diferenierii
produselor.
Cartelul
Asociaie ntre firme care se neleg cu privire la stabilirea
preurilor;
33
Factori favorizani:
Capacitatea cartelului de a ridica preul pe piaa
industriei de profil;
Costurile sczute ale constituirii cartelului;
Perspectiva redus de sancionare a constituirii
cartelului
Concurena bazat pe pre:
Teoria curbei frnte a cererii;
Conducerea prin preuri;
Echilibrul Cournot Nash;
Modelul variaiilor conjuncturale;
Stabilirea preului prin majorarea cu un anumit procent
a costului mediu
Concurena care nu se bazeaz pe pre:
Publicitatea;
Crearea barierelor de intrare
Oligopolul necooperant
Numr redus de firme care acioneaz independent dar
fiecare cunoate comportamentul celorlalte;
Modelele de oligopol necooperant se bazeaz pe conceptul
de ipotez, respectiv presupunere a unei firme cu privire la
reaciile firmelor concurente la propria schimbare de
comportament pe pia;
Cele mai cunoscute modele: modelul Cournot (q), modelul
Bertrand (p), i modelul Stackelberg (lider)
34
1.3. Practicile anticoncureniale i politica concurenei

La Capitolul 6 - Concuren, Romnia a negociat aspecte
legate de ajutoarele de stat, sectorul siderurgic i capacitatea de a
aplica legislaia n domeniu. Romnia s-a angajat s aplice acquis-ul
comunitar, s instruiasc experii Consiliului Concurenei, s dezvolte
capacitatea administrativ a acestei instituii, s monitorizeze
acordarea ajutoarelor de stat, s realizeze investigaii din oficiu etc.
Politica Uniunii Europene este de a nu acorda ajutoare de stat
care pot favoriza anumita companii n detrimentul altora,
distorsionnd mediul concurenial. Atunci cnd acestea sunt
acordate, s fie acordate doar pentru anumite domenii, pe baza unor
planuri de afaceri i numai cu avizul autoritii de concuren (n
Uniunea European aceast autoritate este Comisia, iar n Romnia,
Consiliul Concurenei).
Ajutoarele permise de acquis sunt: ajutor pentru dezvoltare
regional, ajutor pentru protecia mediului nconjurtor, ajutor pentru
salvare i restructurare, pentru instruirea angajailor i pentru
ocuparea forei de munc, ajutor pentru ntreprinderi mici i mijlocii,
pentru cercetare i dezvoltare, pentru proiecte mari de investiii n
condiiile prevzute n Regulamentul Multisectorial privind ajutorul de
stat regional pentru proiecte mari de investiii, sub forma garaniilor n
condiiile prevzute n Instruciunile privind ajutorul de stat acordat
sub forma garaniilor, ajutor cu respectarea dispoziiilor instruciunilor
privind ajutorul de stat i capitalul de risc, ajutor cu respectarea
dispoziiilor instruciunilor privind vnzrile de terenuri i/sau cldiri
de ctre autoritile publice.
35
Pentru siderurgie i industria carbonifer, sectorul fibrelor

sintetice, industria auto i industria construciilor navale, se aplic
reguli mai restrictive dect cele aplicabile la nivelul altor industrii. n
general ajutoarele acordate pentru investiii care conduc la creterea
capacitilor sunt sever limitate sau chiar interzise. n unele cazuri,
ajutorul este permis numai dac va conduce la reducerea
capacitilor.
n agricultur, pescuit i piscicultur, se aplic alte reguli,
reglementate de Politica Agricol Comun i Politica n Domeniul
Pescuitului.
Legislaia n domeniul antitrust se refer la crearea de condiii
egale pe pia pentru toi agenii economici, prin combaterea
monopolizrii, anumitor piee de ctre societi care ncheie ntre ele
acorduri protecioniste; acorduri restrictive i fuziuni, prin prevenirea
exploatrii puterii economice a unor societi n defavoarea altora
(abuzul de poziie dominant). n acest fel, interesele consumatorilor
sunt protejate fa de potenialele practici discreionare ce pot aprea
pe pia. Aplicarea acestei legislaii este realizat tot de Consiliul
Concurenei.
n negocierile cu Uniunea European s-au obinut trei perioade de
tranziie: dou pentru zonele libere i defavorizate i una pentru
restructurarea sistemului siderurgic. Pentru zonele defavorizate s-a
obinut posibilitatea de a menine exceptarea de la plata impozitului
pe profit care a fost acordat agenilor economici ce au obinut
certificatul de investitor n zon defavorizat pn la 1 iulie 2003, n
baza OUG 24/1998 privind regimul zonelor defavorizate.
Perioada de tranziie a fost solicitat pentru ntreaga perioada
de existen a zonelor defavorizate:
pentru 3 zone defavorizate pn la 31 decembrie 2008;
36
pentru 22 zone defavorizate pn la 31 decembrie 2009;

pentru 3 zone defavorizate pn la 31 decembrie 2010.
Pentru zonele libere s-a obinut o perioad de tranziie de 5 ani,
pn la 31 decembrie 2011 privind exceptarea de la plata redevenei
datorat administraiei zonelor libere nainte de 1 iulie 2002, n baza
Legii 84/1992 privind regimul zonelor libere. Aceste ajutoare de stat
vor trebui acordate n limita ajutorului de stat pentru investiii
regionale.
De asemenea, s-a obinut o perioad de restructurare a industriei
siderurgice pn la sfritul anului 20081.
Ajutoarele de stat pentru restructurarea sectorului siderurgic se
acord n mod excepional, doar pn cnd companiile devin viabile.
Perioada de restructurare a sectorului (1993-2008) este mai mare
dect cea agreat n contextul negocierilor de aderare ale Republicii
Cehe i Poloniei (1997-2006), a artat la momentul finalizrii
negocierilor ministrul delegat, negociatorul ef cu Uniunea
European. La acest cadru contextual general mai putem aduga
urmtoarele repere referitoare la miza aderrii Romniei la UE, dar i
la activitatea de pia a constructorilor de automobile:
Romnia poate fi considerat ca o economie de pia
funcional din momentul n care progresele deosebite nregistrate
pn acum vor fi continuate n mod decisiv. n plus, se impune
punerea n practic energic i susinut a programului de reform
structural, pentru ca Romnia s fie capabil s fac fa, n
viitorul apropiat, att presiunii concureniale ct i forelor de pia
din interiorul UE arat Raportul de ar Anual al Comisiei
Europene din 5 noiembrie 2003.
1
Buletin de Integrare European, nr.7 din 14 decembrie 2004, p.1.
37
Crearea unei piee unice impresionante de peste 450 milioane

de consumatori, prin spulberarea barierelor comerciale, va
nsemna pentru productorii romni de automobile o nou
provocare, aceea a crerii unui sector deosebit de competitiv; se
va observa o cretere a criminalitii i omajului datorit nlturrii
firmelor neviabile, rmase fr protecie n faa transcompaniilor
internaionale;
Acutizarea diferendelor pe marginea bugetului UE, diferende
determinate de costurile extinderii pn n 2010, estimate la o mie
de miliarde de euro. Anglia este acuzat i somat s-i
reconsidere atitudinea, n noiembrie 2005, pentru nivelul bugetului
su alocat UE;
Guvernele sunt puse n faa unei dileme: aceea de a pierde
electoratul prin msuri nepopulare sau suporta sanciunile
Comisiei Europene. De exemplu, Guvernele francez i german
refuz s privatizeze companiile i utilitile publice, s reduc
cheltuielile bugetare i s scad consumul. Industriile naionale nu
mai sunt protejate de bariere tarifare i comerul este liberalizat n
interiorul UE, ns riscurile apar datorit barierelor netarifare
datorit concurenei externe. Guvernul britanic de exemplu,
amenin cu referendum pentru ieirea din UE, dac interesele
sale vor fi lezate. Fora economic a contribuabililor la bugetul
comunitar foreaz mna politicului.
Fondurile europene vor stimula creterea economic doar n
msura n care ara beneficiar le poate absorbi, ca de exemplu,
n anul 2000, Spania i Portugalia nu reueau s cheltuiasc nici
mcar 10% din sumele destinate lor;
38
Apreciem c Romnia nu trebuie s priveasc aderarea la UE

ca pe un scop n sine, reformele fiind necesare indiferent de
condiiile impuse pentru aderare.
Romnia a fost pe calea cea bun nc din decembrie 2004 cnd sau ncheiat negocierile, din punct de vedere tehnic, la Capitolul 6,
Concurena, al acquis-ului comunitar, datorit progreselor
nregistrate.
Din punct de vedere al economicului, Romnia ndeplinete
criteriul unei economii de pia funcionale.
Reglementarea proteciei concurenei n Romnia
Politica concurenei constituie o cerin esenial pentru buna
funcionare a unei piee. Premisa unei reforme bazate pe concuren,
este ca politica concurenei s fie principiul general de organizare
al economiei. Aderarea Romniei la Uniunea European presupune
mai nti ndeplinirea criteriilor stabilite la Copenhaga n 1993 i, n
principal, cel privind existena unei economii de pia funcionale.
Competiia de pia conduce la creterea inovrii, reduce costurile de
producie, determin creterea eficienei economice i, n consecin,
mbuntete capacitatea concurenial a Romniei n relaiile cu
principalii si parteneri comerciali.
Politica n domeniul concurenei, implementat de ctre
Comisia European i de ctre autoritile statelor membre, are ca
obiective meninerea i dezvoltarea unui stadiu de concuren real
pe piaa comun prin msuri care privesc structurile pieei i
comportamentul actorilor pieei.
Unul dintre principiile fondatoare ale Tratatului asupra Uniunii
Europene este cel conform cruia statele membre ale Comunitii
39
trebuie s adopte o politic economic n concordan cu

principiile economiei de pia deschis, bazat pe concuren
loial.
Politica comun n domeniul concurenei urmrete un scop
precis, i anume de a apra i de a promova concurena real n
cadrul Pieei Comune.
Ca parte a Acordului de Asociere, Romnia s-a angajat s
adopte i s implementeze o politic n domeniul concurenei bazat
pe aceleai principii cu cele nscrise n Tratatul asupra Uniunii
Europene.
Acquis-ul privind concurena acoper att politicile antitrust ct i
politicile de control al ajutorului de stat. Acesta include reguli i
proceduri de combatere a comportamentului anticoncurenial al
firmelor, i de prevenire a acordrii de ctre guverne a ajutoarelor de
stat care distorsioneaz concurena pe piaa intern. n general,
regulile de concuren sunt direct aplicabile n ntreaga Uniune, iar
statele membre trebuie s coopereze pe deplin cu Comisia n
aplicarea acestora2.
Reglementarea concurenei n Romnia printr-o lege organic
Legea 21/1996, Legea Concurenei a devenit necesar n vederea
crerii disciplinei specifice pieei libere,. Coninutul legii se bazeaz
att pe contientizarea agenilor economici asupra a ceea ce
nseamn libertatea concurenei, dar i pe o politic a statului,
promovat prin autoritile ndreptite privind condiiile normale n
care se poate desfura concurena. Totodat, reglementarea
concurenei pe baza principiilor dreptului concurenei aplicate n
Uniunea European permite armonizarea legislativ cu acest
2
Buletin de Integrare European, nr.10, din 26 ianuarie 2005, p.1.
40
organism ca o condiie a integrri depline a Romniei n piaa unic

european.
Obiectivul Legii Concurenei este deci asigurarea condiiilor
comportamentale specifice pentru stimularea i protejarea
concurenei pe piaa liber, iar scopul final este dezvoltarea unei
economii ct mai echilibrate, eficiente i competitive pe piaa
mondial. Toate acestea reprezint o garanie pentru bunstarea
social, pentru protejarea consumatorilor3. Potrivit art.2(1), Legea
Concurenei se aplic actelor i faptelor care au sau pot avea ca
efect restrngerea, mpiedicarea sau denaturarea concurenei
svrite de:
ageni economici sau asociaii de ageni economici persoane
fizice sau juridice de cetenie, respectiv de naionalitate romn
sau strin;
organele administraiei publice centrale sau locale, n msura
n care acestea, prin deciziile emise sau prin reglementrile
adoptate, intervin n operaiunii de pia, influennd direct sau
indirect concurena cu excepia situaiilor cnd asemenea msuri
sunt luate n aplicarea altor legi sau pentru aprarea unui interes
public major.
Prin coninutul su Legea Concurenei respect prevederile
Comunitii Europene i asigur armonizarea legislativ deplin n
materie. Pentru aplicarea legii, n sensul administrrii investigaiilor i
sanciunilor acordate abaterilor, dar i al promovrii politicii de
ncurajare i protejare a concurenei, de creare a condiiilor pentru
instaurarea regulilor jocului pieei libere n Romnia, s-a nfiinat
Consiliul Concurenei.
3
Tatiana Moteanu, Preuri, echilibru concurenial i bunstare social, Editura Economic,

Bucureti 2001, p.148.
41
Dup cum reiese din Legea Concurenei, Consiliul Concurenei

este autoritatea administrativ autonom n domeniul concurenei,
format din zece membrii numii prin Decret Prezidenial, la
propunerea Parlamentului, pentru un mandat de cinci ani. Consiliul
Concurenei, ca instituie central, are aparat propriu, inclusiv
reprezentani n teritoriu; i-a nceput activitatea odat cu depunerea
jurmntului de ctre fiecare dintre cei zece membrii n faa
preedintelui Romniei, la 27 august 1996.
n domeniul concurenei, Romnia a adus modificri
substaniale Legii Concurenei n mai 2004. Noua legislaie elimin
obligativitatea notificrilor individuale pentru obinerea unei exceptri
pe categorii i nltur posibilitatea de a acorda exceptri pentru
practici anticoncureniale ce constau n abuz de poziia dominant.
De asemenea, este majorat pragul cifrei de afaceri, dup depirea
cruia notificarea concentrrilor economice devine obligatorie. n
vederea recanalizrii resurselor, noua lege elimin suprapunerea de
atribuii, prin crearea unei singure autoriti de concuren. Consiliul
Concurenei, autoritate naional de luare a deciziilor a desfurat o
activitate de reglementare semnificativ prin adoptarea legislaiei
secundare, de implementare, i a continuat s-i mbunteasc
implementarea legislaiei n domeniul concurenei.
n domeniul ajutorului de stat, n decembrie 2003 i n august
2004, Legea Ajutorului de Stat a fost modificat n mod semnificativ.
Noua versiune a Legii elimin vechea clasificare a ajutoarelor de
stat, n favoarea unei abordri similare cu cea existent n legislaia
european. De asemenea legea stipuleaz c ajutorul de stat
prevzut n proiecte de acte normative sau instrumente
administrative trebuie notificat i va putea fi acordat doar dup
autorizarea de ctre Consiliul Concurenei. Ulterior adoptrii noii Legi
42
a Ajutorului de Stat, o activitate important a fost desfurat n

vedere adoptrii sau amendrii unui numr mare de regulamente i
instruciuni. n iunie i august 2004 au fost aduse amendamente
legislaiei romneti privind zonele libere i zonele defavorizate, n
scopul armonizrii msurilor de ajutor fiscal prevzute n aceste
domenii.
n final putem concluziona c regulile concurenei sunt adesea
complexe, ele trebuind s opereze ntr-un context economic, juridic i
politic n continu evoluie, att pe plan intern ct i internaional.
Consiliul Concurenei va aciona n continuare, n direcia susinerii i
dezvoltrii climatului concurenial creat prin privatizare, restructurare
i descentralizare.
Practicile anticoncureniale sancionate de Legea Concurenei.
Starea actual a mediului concurenial romnesc
n cazurile practice din domeniul legislaiei concurenei sunt
prezentate o mare diversitate de practici anticoncureniale, care pot fi
folosite de ctre agenii economici n ncercarea de a obine avantaje
concureniale. De regul, ntreprinderile mari recurg mai repede la o
serie de practici anticoncureniale, cum ar fi nelegerile ntre agenii
economici sau abuzul de poziie dominant, dect cele de mrime
medie sau mic. Dar nu ntotdeauna aceste ntreprinderi dein i
puterea de pia, deoarece n cadrul pieei respective exist i ali
competitori care acioneaz n sensul maximizrii profiturilor. De
multe ori, pentru a crea bariere la intrarea unor poteniali concureni
pe o pia, agenii economici recurg la o serie de arme
concureniale care ns sunt vzute, n principal, ca procedee
anticoncureniale (de exemplu preul de ruinare, preurile de
43
discriminare, contractele de distribuie exclusiv dintre vnztori sau

distribuitori i altele).
Legea romn a Concurenei care a fost modificat n dou
4
etape n scopul armonizrii depline cu prevederile comunitare
relevante, precum i pentru a ntri capacitatea administrativ de
implementare a legislaiei din domeniul concurenei trateaz pe larg
trei tipuri de comportament anticoncurenial:
nelegerile ntre ntreprinderi;
abuzul de poziie dominant;
fuzionrile i alte forme de concentrri ntre ntreprinderi.
Referitor la nelegerile ntre ntreprinderi, privite din punct de
vedere juridic, exist dou categorii de nelegeri5:
cele structurate juridic, care se refer la acordurile exprese sau
tacite ncheiate ntre agenii economici;
cele nestructurate juridic, care includ practicile concertate
constnd n comportamentul agenilor economici de adaptare la
mediul concurenial.
Practicile anticoncureniale interzise i care sunt menionate n art.
5 din Legea Concurenei se refer la:
fixarea concertat n mod direct sau indirect a preurilor de
vnzare sau de cumprare, a tarifelor, rabaturilor, adaosurilor,
precum i a oricror altor condiii comerciale inechitabile;
n prima etap, a fost adoptat Ordonana de Urgen a Guvernului nr. 121/2003 pentru
modificarea i
completarea Legii Concurenei nr. 21/1996, aprobat prin Legea nr. 184/17.05.2004,
publicat n Monitorul
Oficial nr. 461 din data de 24.05.2004.
5
Tatiana Moteanu, Concurena. Abordri teoretice i practice, Editura Economic,
Bucureti, 2000, p.293.
44
limitarea sau controlul produciei, distribuiei, dezvoltrii

tehnologice sau investiiilor;
mprirea pieelor de desfacere sau a surselor de aprovizionare
pe criteriul teritorial, al volumului de vnzri i achiziii sau pe
alte criterii;
aplicarea n privina partenerilor comerciali a unor condiii
inegale la prestaii echivalente, provocnd n acest fel unora
dintre ei un dezavantaj n poziia concurenial;
condiionarea ncheierii unor contracte de acceptarea de ctre
parteneri a unor clauze stipulnd prestaii suplimentare care,
nici prin natura lor i nici conform uzanelor comerciale, nu au
legtur cu obiectul acestor contracte;
participarea, n mod concertat, cu oferte trucate la licitaii sau
orice alte forme de concurs de oferte;
eliminarea de pe pia a unor concureni, limitarea sau
mpiedicarea accesului pe pia i a libertii exercitrii
concurenei de ctre ali ageni economici, precum i
nelegerile de a nu cumpra sau de a nu vinde ctre anumii
ageni economici fr o justificare rezonabil.
Aceste practici concureniale pot fi svrite numai cu intenie i
atunci intr sub incidena legii. Exist situaii cnd ele pot fi svrite
din culp, cum este cazul limitrii produciei, distribuiei, dezvoltrii
tehnologice sau investiiilor (art. 5 alin. (1) lit. b) ). Dac aceste
practici nu afecteaz semnificativ mediul concurenial, atunci nu sunt
interzise.
Prin practic concentrat se definete manifestarea agenilor
economici concureni care adopt un comportament similar pe piaa
relevant avnd ca efect restrngerea, mpiedicarea sau denaturarea
45
concurenei, neexistnd o nelegere prealabil ntre acetia. n

practic, o nelegere expres ntre agenii economici dintr-un
domeniu de activitate poate lua forma unui cartel, care are ca scop
maximizarea profiturilor prin controlul nivelului produciei fiecrei
ntreprinderi i al preului de vnzare. Dup obiectivul urmrit,
cartelurile pot fi: mprire a pieei sau de impunere a preului.
Din punctul de vedere economic, nelegerile se clasific n:
acorduri orizontale, care privesc agenii economici situai la
acelai nivel al proceselor economice (de exemplu, acorduri
ntre productori, acorduri ntre distribuitori etc.);
acorduri verticale, care privesc agenii economici situai la
niveluri diferite ale aceluiai proces economic (de exemplu,
acorduri ntre productorii i distribuitorii aceluiai produs).
De regul, nelegerile pe orizontal pot afecta mai puternic mediul
concurenial normal dect nelegerile verticale, care pot avea i
efecte proconcureniale, cum ar fi creterea eficienei economice. De
asemenea, aceste nelegeri verticale pot avea efecte benefice
asupra consumatorilor i, ca urmare, dac sunt constatate,
nelegerile, deciziile de asociere sau practicile concentrate se
ncadreaz n categoriile exceptate de la aplicarea art. 5alin. (1) din
Legea Concurenei.
Abuzul de poziie dominant reprezint o practic
anticoncurenial grav, cu o mare varietate a formelor de
manifestare (impunerea de pre, utilizarea unor preuri de ruinare sau
de discriminare, stabilirea de condiii inegale la prestaii echivalente),
adoptat de ctre agenii economici cu o putere mare de pia i care
urmresc eliminarea concurenilor direci.
Curtea de Justiie a Comunitii Europene a definit poziia
dominant ca o poziie de for economic deinut de o
46
ntreprindere, care i d posibilitatea s mpiedice meninerea

concurenei efective pe piaa relevant, dndu-i astfel puterea de a
se comporta independent de concurenii si, clienii si i n cele din
urm fa de consumatori. Ctigarea unei poziii importante pe o
pia constituie un obiectiv strategic deosebit de important pentru
muli competitori, obiectiv ce poate fi atins prin adoptarea unei
strategii de marketing adecvate. Odat ctigat aceast poziie prin
tactici de marketing consecvente i corespunztoare strategiei de
marketing, se poate ajunge ntr-o situaie de dominare a pieei. Dar
aceast poziie dominant, deinut de un agent economic pe o
pia, nu contravine legii prin ea nsi; legea sancioneaz numai
abuzul de poziie dominant. Desigur c, deinnd o poziie
dominant, agentul economic respectiv va fi tentat s-o speculeze,
adoptnd un anumit comportament concurenial. Dac ceilali
competitori vor fi capabili s contracareze aciunile acestuia, prin
aciuni de marketing bine gndite, atunci poziia dominant nu va mai
fi deinut de agentul economic n cauz. O firm deine o poziie
dominant dac, pe o pia relevant, ea poate aciona n mare
msur, independent de concurenii ei6.
Calificarea poziiei deinut de o firm pe piaa relevant
ncepe cu msurarea segmentelor de pia. n cazul cotei de pia
deinut de ctre un agent economic, Curtea European de Justiie
consider c o valoare a acesteia de cel puin 75%, meninut pe o
perioad mai mare de timp, este suficient pentru a stabili existena
unei poziii dominante, n timp ce o valoare cuprins ntre 40% i
75% necesit existena i a altor elemente pentru a stabili un abuz
de poziie dominant.
6
Corina Mireu, Abuzul de poziie dominant n legislaia romn, Revista Profil:

Concurena, nr.2, anul 2004.
47
Legea Concurenei, n art. 6 lit. a) - g)748 prevede urmtoarele

forme de abuz de poziie dominant, care pot afecta comerul sau
prejudicia consumatorii:
impunerea n mod direct sau indirect, a preurilor de vnzare
sau de cumprare, a tarifelor sau a altor clauze contractuale
inechitabile i refuzul de a trata cu anumii furnizori, beneficiari;
limitarea produciei, distribuiei sau dezvoltrii tehnologice n
dezavantajul utilizatorilor sau consumatorilor;
aplicarea, n privina partenerilor comerciali, a unor condiii
inegale la prestaii echivalente, provocnd n acest fel, unora
dintre ei un dezavantaj n poziia concurenial;
condiionarea ncheierii unor contracte de acceptarea de ctre
parteneri, a unor clauze stipulnd prestaii suplimentare care,
nici prin natura lor i nici conform uzanelor comerciale, nu au
legtur cu obiectul acestor contracte;
practicarea unor preuri excesive sau practicarea unor preuri
de ruinare, sub costuri, n scopul nlturrii concurenilor sau
vnzarea la export sub costul produciei, cu acoperirea
diferenelor prin impunerea unor preuri majorate consumatorilor
interni;
exploatarea strii de dependen economic n care se gsete
un client sau un furnizor fa de un asemenea agent sau ageni
economici i care nu dispune de o soluie alternativ n condiii
echivalente, precum i ruperea relaiilor contractuale pentru
singurul motiv c partenerul refuz s se supun unor condiii
comerciale nejustificate.
7
Articolul 6 lit. e) a fost abrogat n cea de-a doua etap, dorindu-se eliminarea tratamentului
difereniat pentru regiile autonome i societile comerciale cu capital majoritar de stat, fa
de ceilali ageni economici.
48
Trebuie menionat c o analiz a acestor practici anticoncureniale

referitoare la abuzul de poziie dominant nu poate fi fcut dect cu
foarte mult atenie i innd cont de fiecare caz n parte. Ceea ce
trebuie reinut este gravitatea practicii de abuz de poziie dominant,
ceea ce se reflect n Legea Concurenei prin neacordarea unei
excepii de la aplicarea dispoziiilor art. 6, spre deosebire de
excepiile de la aplicarea art. 5 referitor la nelegerile dintre agenii
economici.
n concepia legislaiei romneti n domeniul concurenei8 , n
sfera noiunii de concentrare economic sunt incluse trei mari
categorii de operaiuni: fuziunile, achiziiile prin dobndirea
controlului i crearea de societi n comun concentrative9.
Fuziunile pot avea loc prin10:
Contopire: atunci cnd doi sau mai muli ageni economici se
unesc ntr-un nou agent economic i nceteaz s mai existe ca
persoane juridice distincte;
Absorbie: atunci cnd un agent economic este nglobat de un
alt agent economic, acesta din urm pstrndu-i
personalitatea juridic, n timp ce primul nceteaz s mai existe
ca persoan juridic;
Fuziune de facto: atunci cnd doi sau mai mui ageni
economici independeni, dei i pstreaz personalitatea
juridic, i combin activitile, crend un grup care se
Controlul societilor economice a fost introdus n Romnia n anul 1997, o dat cu intrarea
n vigoare a Legii Concurenei nr. 21/1996, dispoziiile coninute n articolele 11-16 fiind
dezvoltate ulterior n Regulamentul privind Autorizarea Concentrrilor Economice.
9
Articolul 11, alin. (2) i (3) din Legea Concurenei nr. 21/1996.
10
Art. 41-44 din Regulamentul privind autorizarea concentrrilor economice, publicat n
Monitorul Oficial nr. 591 bis./09.08.2002.
49
manifest concurenial ca o singur entitate economic, n

absena unui act juridic legal.
Fuziunile se sprijin pe diferite raiuni, spre exemplu, creterea
eficienei economice sau dobndirea puterii de pia, diversificarea,
extinderea pe diferite piee geografice, promovarea mecanismelor
financiare i de cercetare-dezvoltare. Fuziunile sunt clasificate n trei
categorii: fuziuni orizontale, fuziuni verticale i fuziuni
conglomerate11.
O fuziune poate sau crea sau consolida puterea de pia sau
poate nlesni exercitarea ei numai dac ea sporete semnificativ
gradul de concentrare a pieei i dac are ca efect o pia
concentrat, definit i msurat corect. Fuziunile, care fie nu
mresc semnificativ gradul de concentrare a pieei, fie nu duc la
acest rezultat nu necesit de obicei continuarea analizei12.
n final trebuie s avem n vedere faptul c s-au odat intrat
n Uniunea European Romnia n domeniul concurenei se
concentreaz pe13:
eliminarea acordurilor, care au ca efect diminuarea concurenei,
i a abuzurilor de poziie dominant;
controlul fuziunilor dintre firme .
Aceste aspecte menionate mai sus sunt uneori denumite
reglementri antitrust. Iar legislaia n domeniul antitrust se refer
la crearea de condiii egale pe pia pentru toi agenii economici,
prin combaterea monopolizrii anumitor piee de ctre societi care
11
ncadrarea n cele trei categorii corespunde clasificrii realizate n cadrul Glosarului de

Economie Industrial, de Drept i Politic a Concurenei, editat sub egida Secretariatului
General al Organizaiei Economice pentru Cooperare i Dezvoltare.
12
Tatiana Moteanu, Adina Nedelcu, Concepte economice n teoria concurenei, Revista
Profil: Concurena, nr.1, anul 2003, p. 25-26.
13
Buletin de Integrare European, nr. 10 din 26 ianuarie 2005, p. 3.
50
ncheie ntre ele acorduri protecioniste acorduri restrictive i

fuziuni, printre care prevenirea exploatrii puterii economice a unor
societi n defavoarea altora (abuzul de poziie dominant).
51
ntrebri, probleme i studii de caz

1.
2.
3.
4.
Definii strategia concurenial.

Un grup de companii/firme productoare de produse sau
prestatoare de servicii care concureaz direct unele cu altele i
care opereaz pe un anumit spatiu geografic bine determinat
reprezint ..........
Enumerai factorii ce favorizeaz formarea cartelurilor.
Analizai piaa cimentului din Romnia pornind de la constatarea
Consiliului Concurenei exprimat n Decizia nr. 94 privind
sancionarea societilor comerciale Lafarge Romcim SA,
Holcim SA i Carpatcement Holding SA, potrivit creia aceste
firme au participat la un cartel de fixare a preurilor.
52
Capitolul 2. Strategiile concureniale generale
Cuvinte cheie:
strategii concureniale generale
strategia costurilor
strategia diferenierii
strategia concentrrii
riscuri strategice
Pentru identificarea strategiilor concureniale ale firmelor

specialitii apeleaz n principal la tipologia propus de M. Porter,
care clasific strategiile concureniale pornind de la dou criterii:
natura avantajelor competitive care sunt dezvoltate de o firm
dintr-un anumit domeniu de activitate strategic;
scopul vizat, dup caz: pe ansamblul domeniilor de activitate
strategic sau pe un segment unic de pia
Stabilirea strategiei concureniale depinde n mod fundamental de
dou elemente: structura ramurii de activitate i poziia relativ a
53
firmei n cadrul ramurii respective. Firm bine poziionat reuete

s realizeze rate ridicate ale profitabilitii chiar dac structura ramurii
este nefavorabil i media profitabilitii pe ramur este modest.
Baza fundamental a performanei peste medie este
avantajul concurenial durabil. Dei o firm poate avea numeroase
atuuri i slbiciuni fa de concurenii si, exist dou tipuri
elementare de avantaj concurenial pe care o firm le poate avea:
costul sczut i diferenierea. Avantajul de cost i, la rndul ei
diferenierea, au la baz structura ramurii. Cele dou rezult din
capacitatea firmei de a face fa celor cinci fore mai bine dect
concurenii si.
Cele dou tipuri fundamentale de avantaj competitiv, n
combinaie cu gama de activiti pentru care firma caut s le
realizeze, conduc la un numr de trei strategii generice pentru
realizarea performanei peste medie n cadrul unei ramuri:
supremaia prin cost, diferenierea i concentrarea. Strategia
concentrrii are practic dou variante, concentrarea pe costuri i
concentrarea pe difereniere. Fiecare strategie generic presupune
cale fundamental diferit spre avantajul concurenial, combinnd
posibilitatea de alegere a tipului de alegere a avantajului concurenial
cutat, cu domeniul de acoperire al intei strategice pentru care
urmeaz s se realizeze avantajul concurenial.
Aa numitele strategii ale costurilor constituie strategii care
orienteaz prioritar toate eforturile ntreprinderii spre obiectivul
primordial: minimizarea costurilor complete. Ele includ costurile de
producie, costurile concepiei, marketingului i cele administrative,
i se bazeaz pe postulatul conform cruia ntreprinderea cea mai
54
competitiv are cele mai mici costuri sau, altfel spus, minimizarea
costurilor firmei se fundamenteaz pe avantajul su concurenial.
Supremaia prin cost este poate, cea mai clar dintre cele trei
strategii generice. n cadrul ei firma i propune s devin
productorul cu cele mai sczute costuri din ramura n care
activeaz. Sursele avantajului de cost sunt diverse i depind de
structura ramurii. Printre acestea se pot numra urmrirea
economiilor de scar, tehnologia n proprietate exclusiv, accesul
preferenial la materii prime, etc.
Efectul experienei
n numeroase activiti economice s-a observat c
ntreprinderea cu cele mai mici costuri are i cea mai mare producie
fizic cumulat; constatarea acestei corelaii a dat natere
conceptului de efect al experienei.
Teoria efectului experienei arat c indicatorul costul unitar
al produsului descrete constant la fiecare dublare a produciei
fizice cumulate a produsului plecnd din zero. Costul este msurat
n uniti monetare constante i la fiecare dublare a produciei
ntreprinderii, n domeniul de activitate considerat, diminuarea este
cuprins n general ntre 10 i 30%. Dac se reprezint efectul
experienei pe scar logaritmic, curba devine o dreapt. Panta
dreptei exprim intensitatea efectului experienei; de exemplu, o
pant de 67% semnific faptul c la fiecare dublare a produciei fizice
cumulate, costul unitar scade cu 33%.
O curb a experienei date nu este proprie ntreprinderii, ci
unui domeniu de activitate. Numai ntreprinderile bine conduse vor
putea s-i reduc sistematic costurile pe traseul curbei ideale a
55
activitii considerate celelalte vor nregistra ceea ce se numete

deriva costurilor.
Cauzele efectului experienei sunt: 1. economiile de scar i
efectul taliei; 2. efectul nvrii; 3. inovaia i substituirea
capital/munc.
n cadrul primei cauze, costurile unitare ce corespund unei
activiti date scad pe msur ce capacitatea de producie i
producia cresc. Aceste economii de scar in, pe de o parte de
repartizarea costurilor fixe (cercetare, concepie, publicitate) pe serii
mai lungi, iar pe de alt parte de reducerea costului de investiie pe
unitatea de capacitate, n cazul n care capacitatea total crete.
Efectul taliei, mai mult dect economiile de scar, permite
firmei s-i ntreasc puterea de negociere fa de partenerii si i,
mai ales, fa de furnizori; ea va fi astfel capabil s-i ntreasc
puterea de negociere fa de partenerii si, i mai ales fa de
furnizorii si; ea va fi astfel capabil s-i asigure aprovizionarea n
condiii mai favorabile dect cele acceptate de concurenii mai
modeti.
Efectul nvrii, adesea confundat cu efectul experienei,
exprim ameliorarea productivitii muncii. Pe msura repetrii unei
sarcini, timpul necesar ndeplinirii ei scade, reducndu-se astfel
costul su. ntr-adevr, un muncitor care repet o operaie i
sporete dexteritatea i rapiditaea n procesul muncii, n timp ce, n
paralel, organizarea muncii n ansamblul su, la nivelul unitilor de
producie, se adapteaz tot mai bine sarcinii respective.
Cu privire la inovaie i substituirea capital-munc, acumularea
experienei permite modificarea produsului nainte de a-i suprima
elementele superflue sau realizarea lui cu elemente mai economice.
56
Pe de alt parte, procesul de producie se amelioreaz mai

ales prin nlocuirea progresiv a minii de lucru cu mijloace de
producie (substituirea capital/munc).
n cazul n care, pentru o activitate dat, se constat un
important efect al experienei, strategia fireac a ntreprinderilor
aflate n concuren const n acumularea unei experiene ct mai
mari, nainte de a beneficia de cele mai mici costuri.
Pentru a avea mai mult experien, firmele vor cuta s-i
asigure producia cea mai mare i piaa cea mai important.
Strategiile costurilor sunt, n realitate, strategii de volum.
Lupta dintre ntreprinderi pentru ctigarea de noi piee
antreneaz ajustarea preului pieei dup costurile concurenilor cei
mai competitivi altfel spus, dup producia cea mai important.
Efectul experienei apare ca o barier la intrarea ntr-un
domeniu de activitate. Firmele care nu au fost prezente nc de la
nceput i care nu au putut acumula experien pe msura dezvoltrii
lor au un handicap de cost cu att mai mare cu ct panta curbei
experienei e mai mare, iar producia fizic cumulat a firmelor
dominante este mai important.
Evoluia clasic a strategiilor de pre n funcie de maturitatea
activitii este prezentat n figura de mai jos. n faza A (demarajul),
firma trebuie s-i impun produsul prin politica preului redus, chiar
dac se expune pierderilor. n faza B (expansiunea), firma menine
iniial nivelul preurilor nainte de a degaja marje care compenseaz
pierderile din faza precedent. Dar sosirea noilor concureni sau
dorina firmei de a-i menine supremaia provoac o scdere
important a preurilor. n faza C (maturitate) se constat o stabilizare
a concurenei, iar n faza de declin D, firmele nc prezente i vor
rentabiliza la maxim poziia.
57
Figura 3.1. Fixarea preurilor i stadiile maturitii
Costuri i preuri
D
Concuren
a perfect
Muli
vnztori
Produse
omogene
Fr
bariere de
intrare pe
pia
Volum cumulat
Limitele curbei experienei i pericolele strategiei

costurilor
Conform efectului experienei firma cea mai competitiv este
aceea care dispune de cea mai experien cumulat: ea are costurile
cele mai reduse, poate accepta preurile cele mai mici, sporind cota
sa de pia i experiena acumulat.
n general, avantajul de cost apare atunci cnd ntreprinderea
produce mai bine sau altfel. Strategia dominrii prin costuri este
foarte eficient atunci cnd piaa prezint una dintre urmtoarele
caracteristici:
produsul este standardizat i disponibil unui mare numr de
productori sau distribuitori; acesta este cazul general al
mrfurilor de larg consum;
58
exist puine anse de a crea o difereniere semnificativ din

punctul de vedere al cumprtorului;
cumprtorii au costuri de transfer mici atunci cnd schimb
furnizorul, i de aceea se deplaseaz cu uurin n cutarea
preului minim;
cumprtorii sunt mari sau importani i au putere mare de
negociere.
nregistrarea unor costuri mici n raport cu concurenii este
obiectivul central al strategiei i el poate fi atins prin intermediul
calitii, al serviciilor i al altor aspecte care nu pot fi ignorate.14
Avnd costuri reduse , firma va putea obine ctiguri peste
media din respectivul sector de activitate, n ciuda prezenei unei
fore concureniale puternice. Costurile reduse i permit firmei sa
dein o poziie care s se apere de concureni, ntruct ea poate
nregistra ctiguri chiar i dup ce concurenii i-au mcinat profitul
datorit rivalitii dintre ei. Deinerea unei poziii caracterizate prin
costuri reduse i va permite firmei s se apere de cumprtori
puternici, ntruct cumprtorii nu pot reduce preurile dect pn la
nivelul preului celui mai eficient concurent de pe pia. De
asemenea costurile reduse vor apra firma i furnizorii puternici,
ntruct cumprtorii nu pot reduce preurile dect pn la nivelul
preului celui mai eficient concurent de pe pia.
Costurile reduse vor apra firma i de furnizorii puternici,
permindu-i s fie mai flexibil n faa creterii costurilor mrfurilor cu
care se aprovizioneaz.
Factorii care contribuie la deinerea unor poziii caracterizate
prin costuri reduse creaz bariere de intrare, importante din punct de
vedere al economiilor de scar sau al avantajului de cost. n sfrit,
14
Porter Michael, Avantajul concurential, Edit.Teora,2001
59
costurile reduse plaseaz firma, de regul, pe o poziie favorabil n

raport cu produsele substituibile.
Astfel, o poziie similar caracterizat prin costuri reduse
protejeaz in firma n faa celor cinci fore concureniale, ntruct
puterea de negociere a adversarilor poate s erodeze profiturile
numai pn la nivelul profitului celui mai eficient concurent i pentru
c firmele mai puin eficiente vor suferii cele dinti n faa presiunii
concureniale.
Obinerea unei poziii caracterizat prin costuri mici necesit o
cot de pia relativ nalt sau alte avantaje, cum ar fi un acces
favorabil la sursele de materii prime. Ea poate necesita proiectarea
produselor n aa fel nct s se uureze procesul de producie,
meninerea unei linii mari de produse nrudite pentru repartizarea
costurilor i servirea tuturor grupurilor importante de cumprtori, n
vederea comercializrii unei cantiti semnificative de produse. n
schimb, implementarea unei strategii bazate pe costuri mici poate
impune investiii iniiale semnificative n echipamente performante, o
politic agresiv de preuri i pierderi iniiale n tentativa de a deine o
cot de pia ct mai mare.
O cot de pia mare poate asigura obinerea unor economii n
procesul de aprovizionare, care vor avea efecte suplimentare asupra
micorrii costurilor. Odat obinut o poziie caracterizat prin
costuri mici, firma va beneficia de profituri nalte pe care le va investi
n echipamente noi i n faciliti moderne pentru a-i deine
dominaia prin intermediul costurilor.
Astfel de investiii constituie, adesea, o condiie de baz pentru
pstrarea unei poziii caracterizate prin costuri reduse.
60
Strategia de difereniere este utilizat atunci cnd nevoile i

preferinele consumatorilor sunt prea diversificate pentru a fi
satisfcute complet de un produs standardizat. Adepii acestei
strategii studiaz comportamentul cumprtorului pentru a depista
caracteristicile produsului considerate cele mai importante i mai
valoroase.
n majoritatea domeniilor de activitate se constat c, printre
combinaiile posibile ale caracteristicilor, exist o ofert de referin.
Aceasta reprezint oferta pe care majoritatea consumatorilor, pe o
pia dat i la un moment dat, se ateapt s le fie propus. Fiecare
firm, dorind s-i fixeze preul la un nivel superior, va trebui s
realizeze o ofert ale crei caracteristici s fie superioare celor de
referin.
Cea de-a doua strategie generic se bazeaz pe diferenierea
produsului sau a serviciului oferit de firm printr-o caracteristic prin
care dobndete unicitate n respectivul sector de activitate.
Diferenierea poate fi obinut prin intermediul: proiectrii sau
imaginii mrcii (compania Mercedes a reuit s se diferenieze n
producia de automobile), al tehnologiei, al caracteristicilor
funcionale, a serviciilor clienilor, al reelei de distribuie.
Diferenierea devine o strategie viabil pentru obinerea unor
ctiguri peste medie ntr-un anumit sector de activitate, ntruct
permite situarea firmei ntr-opoziie de aprare total diferit dect n
cazul dominaiei prin intermediul costurilor.15 Diferenierea asigur
protecie n faa concurenilor datorit loialitii clienilor fa de marca
comercial i a unor disponibiliti a acestora n raport cu preurile.
Ea permite sporirea profiturilor, fapt care elimin nevoia
nregistrrii unor costuri reduse. Loialitate din partea clienilor i
15
Porter Michael, Strategie concurentiala, Edit. Teora 2001
61
necesitatea ca firmele concurente s gseasc modaliti pentru

eliminarea unicitii produsului sau serviciului contribuie la ridicarea
unor bariere de intrare.
Diferenierea aduce cu ea profituri mai mari pe baza crora
putem s ne confruntm mai bine cu furnizorii puternici i s
diminum puterea cumprtorilor, ntruct acetia nu vor avea mai
multe alternative i vor fi mai puin sensibili la factorul pre. n sfrit
firma care s-a difereniat pentru a ctiga loialitatea clienilor va fi mai
bine poziionat dect concurenii si n raport cu produsele
substituente.
Obinerea diferenierii mpiedic uneori, deinerea unor cote mai
mari de pia. De multe ori, obinerea diferenierii va implica
ajungerea la un compromis care in de costuri, mai ales dac
activitile necesare pentru difereniere sunt costisitoare, cum este
cazul cercetrilor extensive, al proiectrii produsului, al folosirii unor
materiale de nalt calitate sau al sprijinului intensiv acordat
clientului. Dei clienii din respectivul sector de activitate vor
recunoate superioritatea firmei, nu toi vor fi dispui sau capabili s
plteasc preurile ridicate solicitate de firm. n alte activiti,
diferenierea se poate dovedi compatibil cu costurile relativ mici i
cu preurile comparabile cu cele ale concurenilor.
n cadrul strategiei de difereniere firmele pot opta pentru mai
multe variante, n funcie de cmpul concurenial i regulile jocului.
n funcie de aceste dou criterii poate fi definit eichierul strategic.
Acesta arat c o firm care opteaz pentru o strategie de
difereniere poate alege ntre atacul frontal i nia strategic.
Atacul frontal const n angajarea luptei pe ansamblul
domeniului, cu regulile clasice ale jocului, ceea ce constituie, n
general, strategia urmritorilor unui sector, companii care caut s
62
fac mai mult i mai bine dect firma dominant. Acest tip de
strategie apeleaz la lupta concurenial clasic n care volumul
produciei, publicitatea, cota de pia i numrul centrelor de vnzare
fac diferena. Trebuie bine identificai factorii cheie ai succesului n
domeniul de activitate (descoperirea elementelor care fac diferena
ntre cei care ctig i cei care pierd) apoi investirea acolo unde se
poate crea un avantaj concurenial decisiv.
Principiul de baz al niei strategice este evitarea luptei frontale
cu cei puternici din sector. El vizeaz segmentarea mai fin, care va
permite determinarea de subpri sau nie de pia slab sau deloc
exploatate de ctre alte firme aflate n acel domeniu de activitate.
Este un tip particular de clientel care necesit un studiu specific, cu
produse sau demersuri comerciale adaptate. Dificultatea acestei
strategii const n faptul c succesul ei depinde n mare msur de
constituirea unei adevrate nie, ale crei bariere de intrare
protejeaz contra pericolului reprezentai de noii sosii. O ni nu
exist dect dac este parabil, iar piaa i nu ntreprinderea va
decide asupra existenei i perenitii sale.
Cea mai pertinent metod de analiz a unei activiti din
perspectiva strategiei diferenierii este lanul valorii.
n timp ce strategia costului sau diferenierii presupun un atac
frontal asupra pieei, strategia concentrrii (numit i strategie de
ni) dirijeaz eforturile productorului ctre un segment mai ngust
al pieei.
Ea presupune punerea accentului pe un anumit grup de clieni,
pe un segment al liniei de produse sau pe o pia geografic. Ca
63
i n cazul diferenierii, concentrarea poate s mbrace mai multe

forme. n timp ce strategiile ce se bazeaz pe costuri reduse i pe
difereniere urmresc s-i ating obiectivele la nivelul ntregului
sector de activitate, strategia de focalizare presupune servirea n
condiii excelente a unei inte limitate, toate politicile funcionale fiind
subordonate acestui deziderat.
Strategia se bazeaz pe premisa c firma este capabil s
serveasc aceast int strategic restrns mai eficient dect
concurenii care opereaz pe o arie mai larg. Drept rezultat firma va
obine fie o difereniere datorit satisfacerii mai bune a nevoilor
grupului pe care l intete, fie costuri mai reduse de servire a acestui
grup (sau att difereniere ct i costuri reduse).
Firma care adopt strategia de focalizare poate obine
ctiguri peste medie din respectivul sector de activitate. Aceast
strategie presupune ca firma s aib o poziie caracterizat prin
costuri reduse pe piaa int sau s se bucure de o nalt difereniere.
Focalizarea poate fi utilizat pentru selectarea firmelor care se
dovedesc a fi cel mai puin vulnerabile n raport cu produsele
substituibile sau a intelor n raport cu care concurenii manifest cele
mai mari slbiciuni.
Strategia de focalizare determin ntotdeauna limitri ale cotei
obinute pe pia. Focalizarea implic realizarea unui compromis
ntre rentabilitate i volumul vnzrilor. Ca i n cazul strategiei de
difereniere, ea poate s impun i un compromis n raport cu
aspectele care in de obinerea unor costuri reduse.
n principiu, exist dou tipuri de riscuri care acompaniaz
strategiile generale: primul este riscul de a eua n transpunerea n
64
practic sau n susinerea strategiei; al doilea este riscul ca valoarea

oferit de avantajul strategic s se erodeze pe msura evoluiei
sectorului de activitate. Altfel spus, cele trei strategii trebuie s ne
asigure mijloace prin care s ne apram de forele concureniale, fapt
care implic diverse riscuri. Este important s cunoatem aceste
riscuri pentru a alege cea mai buna strategie din cele trei care ni se
ofer.
Riscurile implicate de strategia costurilor totale
Dominaia prin costuri oblig firma s-i pstreze poziia, adic
s fac investiii n echipamente moderne, s renune la activele
nvechite, s evite proliferarea liniei de produse i s urmreasc
mbuntirea tehnologiei. Costurile nu se reduc automat odat cu
creterea volumului cumulat al produciei, dup cum reducerea
costurilor nu determin instantaneu obinerea tuturor economiilor de
scar.
Dominaia prin costuri este vulnerabil, n faa acelorai riscuri
pe care ni le asumm atunci cnd ne bazm pe economiile de scar
sau pe experien n calitate de barier de intrare. Cteva dintre
aceste riscuri sunt:
progresul tehnic care anuleaz investiiile sau cunotinele din
trecut;
obinerea unor costuri reduse de ctre noii intrai pe pia sau de
ctre concurenii existeni;
incapacitatea de a modifica produsul sau activitatea de marketing
datorit ateniei acordate costurilor;
o cretere a costurilor care limiteaz capacitatea firmei de a
menine preuri care s compenseze imaginea mrcilor
comerciale concurente sau alte atu - uri de care beneficiaz
concurenii
65
Riscurile diferenierii
Diferenierea implic, de asemenea, o serie de riscuri:
diferena dintre costurile concurenilor i cele ale firmelor care
adopt diferenierea devine prea mare pentru meninerea loialitii
clienilor fa de mrcile comerciale ale celor din urm.
Cumprtorii renun la o serie de caracteristici, servicii sau
avantaje de imagine oferite de firmele care aplic diferenierea n
favoarea unor economii de costuri;
dorina de difereniere a cumprtorilor se diminueaz. Acest
lucru se ntmpl cnd nevoile cumprtorilor devin mai
complexe;
concurenii reuesc s imite produsele firmei, pe msur ce
sectorul de activitate se diminueaz.
Primul dintre riscuri este att de mare nct nu mai necesit
comentarii suplimentare. O firm poate s se diferenieze de
concureni, ns aceast difereniere nu poate acoperi prea mult
diferenele de pre. Dac firma difereniat va nregistra costuri prea
mari datorate progresului tehnic sau pur i simplu scprii din vedere
a costurilor, atunci ea va pierde teren n faa firmelor care pun un
accent deosebit pe costuri.
Riscurile focalizarii
Focalizarea implic o alt serie de riscuri:
diferenele dintre costurile concurenilor care opereaz pe o arie
larg i celor ale firmelor focalizate risc s elimine avantajele de
cost determinate de servirea unei piee int ngust sau s
compenseze diferenierea obinut prin intermediul focalizrii
66
diferenele dintre produsele sau serviciile oferite ntregii piee i

cele oferite segmentului strategic tind s se diminueze
concurenii descoper nie n interiorul segmentului strategic
reuind s se focalizeze.
67

1.
2.
3.
Explicai efectul experienei asupra costurilor firmei.

Enumerai trei riscuri implicate de strategia focalizrii.
Angajarea luptei concureniale pe ansamblul unui domeniu de
activitate, cu regulile clasice ale jocului este expresia opiunii
firmei pentru:
a. Atacul frontal;
b. Nia strategic.
68
69
Capitolul 3.
Concentrarea / fragmentarea sectoarelor de

activitate
3.1. Concentrarea sectoarelor de activitate: modaliti de msurare, cauze, efecte
3.2.Sectoarele de activitate fragmentate: coninut i tipologie
Capitolul 4.
Ciclul de via al sectoarelor de

activitate i strategiile specifice
4.1. Strategii concureniale n sectoarele n plin
dezvoltare
4.2. Strategii concureniale n sectoarele aflate
la maturitate
4.3. Strategii concureniale n sectoarele de
activitate n declin
Capitolul 5.
Internaionalizarea afacerilor i
strategiile concureniale n
sectoarele globale
5.1.Globalizarea coninut i semnificaii
5.2.Corporaiile multinaionale - principalul vector al globalizrii
5.3. Globalizarea produciei
70
Capitolul 3. Concentrarea / fragmentarea sectoarelor de

activitate
Cuvinte cheie:
concentrare sectorial
rata concentrrii
sectoare concentrate
sectoare fragmentate
3.1. Concentrarea sectoarelor de activitate: modaliti de

msurare, cauze, efecte
Concentrarea unei industrii sau a unui sector de activitate se
msoar n principal prin dou metode: CR (rata concentrrii) i
Indicele Herfindahl Hirschman.
Rata concentrrii16 (CR) reprezint cota de pia pe care o
dein cele mai mari n firme dintr-un sector de activitate. Rata
concentrrii pentru cele mai mari n firme dintr-un sector de activitate
se calculeaz prin simpla nsumare a cotelor de pia deinute de
firmele respective:
16
www.quickmba.com
71
CRn = S1 + S2 + ..... Sn, unde Si este cota de pia a fiecrei

firme.
Cota de pia a unei firme se determin ca raport procentual
ntre cifra de afaceri a firmei i cifra de afaceri total n sectorul
respectiv de activitate.
n SUA se determin ncepnd cu anul 1997 rata concentrrii
pentru primele 4, 8, 20 i 50 de firme, respectiv CR 4, CR8, CR20 i
CR50. ncepnd cu anul 1997, conceptul de concentrare apare i n
statisticile oficiale din Romnia, n cadrul capitolului Rezultate i
performane ale ntreprinderilor (Anuarul Statistic). Concentrarea n
cadrul sectorului de activitate este analizat pornind de la ponderea
primelor 5, respectiv 20 de firme la nivel naional listate dup cifra de
afaceri i numrul de angajai.
n general, dac CR4 sau CR5 au valori sub 40 (ceea ce
nseamn c ponderea primelor 4, respectiv 5 firme din sector dein
mai puin de 40% din cifra de afaceri total sau din numrul total de
salariai), sectorul de activitate este considerat a fi puternic
concurenial, ntruct exist un numr suficient de mare de firme care
se concureaz, fr ca vreuna dintre ele s dein o cot
semnificativ de pia. Pe de alt parte, dac CR1 este peste 90,
piaa respectiv este un monopol.
Principala problem legat de rata concentrrii este c ea nu
ne arat n ce msur o firm domin piaa. Prin definiie, ea nu ia n
considerare cota de pia a fiecrei firme din industria respectiv. De
asemenea, nu ofer informaii legate de distribuia firmelor n
interiorul sectorului: dac au loc modificri ale raportului de fore ntre
firmele luate n calcul la determinarea ratei concentrrii (primele 4
sau 5), valoarea coeficientului de concentrare va rmne constant.
72
Indicele Herfindahl Hirschman (HHI) se calculeaz prin

nsumarea ptratelor cotelor individuale de pia ale tuturor firmelor
dintr-un sector de activitate. Formula dup care se determin este:
HHI = S12 + S22 + ..... Sn2, unde Si este cota de pia a fiecrei
firme.
Principalele dou avantaje pe care le presupune utilizarea
Indicelui Herfindahl-Hirschman comparativ cu rata concentrrii sunt:
HHI reflect att distribuia cotelor de pia pentru primele
firme ct i compoziia pieei n afara primelor 4,5,8,20 sau 50
de firme;
HHI atribuie o semnificaie mai mare cotei de pia a celor mai
mari firme i prin aceasta recunoate importana relativ a
firmelor mai mari n interaciunile concureniale.
Spre deosebire de rata concentrrii, HHI se va modifica n
cazul n care se schimb cota de pia a unei firme semnificative n
favoarea alteia.
Valoarea HHI poate fi ntre 10.000 i 0: de exemplu, dac o
firm are o cot de pia egal cu 100% (monopol) HHI va lua
valoarea 10.000, valoarea maxim pe care o poate lua acest
indicator. n cealalt extrem, dac exist un numr foarte mare de
firme care se concureaz ntre ele, fiecare avnd o cot de pia
care tinde la 0, atunci valoarea obinut pentru HHI va fi apropiat de
zero.
n general atunci cnd HHI este sub 1000, putem afirma c
piaa respectiv are un grad redus de concentrare; dac HHI ia valori
ntre 1000 i 1800 gradul de concentrare este moderat, iar valorile
peste 1800 arat o pia cu grad nalt de concentrare. n SUA acest
indice este utilizat n deciziile privind politicile concureniale, decizii
cu privire la achiziii i fuziuni: atunci cnd HHI este sub 1000, sunt
73
permise operaiuni de acest tip, ntruct se consider c nu exist

riscul unor practici anticoncureniale; dac HHI este ntre 1000 i
1800 Departamentul de Justiie al SUA va evalua cu atenie impactul
unei fuziuni sau achiziii, n raport de efectul pe care l va avea
operaiunea asupra valorii acestui indicator. n cazul n care valoarea
este peste 1800, vor fi aplicate legile anti-trust, ntruct se consider
c libera concuren este n pericol. Dac o asemenea operaiune
(fuziune, achiziie) genereaz creterea cu mai mult de 100-200 de
puncte a HHI analizele de pia vor fi extrem de riguroase i
circumspecte.
Metodele de msurare a concentrrii sectoriale vin s
completeze teoria economic clasic, contribuind la determinarea
tipului de concuren. Pe msur ce ne deplasm dinspre
concurena perfect spre monopol, gradul de concentrare sectorial
crete. Pe msur ce gradul de concentrare crete, puterea de pia
a firmelor vzut ca i capacitate de a influena preul crete i ea. n
mod normal, rata profitului crete atunci cnd puterea pe pia a
firmei este mai mare.
Argumentul care vine n sprijinul ideii de a ncadra o industrie
ntr-un anumit tip de concuren pornind de la gradul de concentrare
este urmtorul: numrul de firme este un factor important de
difereniere ntre tipurile de concuren. Atunci cnd numrul de firme
dintr-o industrie este ridicat, implicit, gradul de concentrare tinde s
fie redus. Excepie face oligopolul, n care conteaz numrul de
concureni semnificativi i nu numrul total de firme (de exemplu, o
industrie cu 100 de firme poate fi considerat ca structur de oligopol
dac primele 6 firme dein 95% din pia).
74
Interferena ntre msurarea gradului de concentrare i teoria

economic clasic poate fi ilustrat n felul urmtor17:
Tabelul 1.1. Clasificarea sectoarelor de activitate n
funcie de CR i HHI
Valoarea CR4
CR4 = 0
0 < CR4 < 40
40 < CR4 < 60
CR4 > 60
CR4 > 90
Tipul de concuren
Concuren perfect
Concuren monopolistic sau concuren
efectiv
Oligopol slab sau concuren monopolistic
Oligopol puternic sau firm dominant cu margini
competitive
Monopol sau firm dominant cu margini
competitive
Valoarea HHI
HHI < 1000
Concuren monopolistic sau concuren

efectiv
1000 < HHI < Concuren monopolistic sau oligopol
1800
HHI > 1800
Oligopol, firm dominant cu margini competitive
sau monopol
Evaluarea gradului de concentrare va ine cont de piaa
relevant pentru fiecare firm. n general, piaa este reprezentat de
toi clienii poteniali care au aceeai nevoie sau dorin i care sunt
dispui i au capacitatea de a se angaja ntr-o relaie de schimb
pentru satisfacerea acelei nevoi sau dorine. Piaa relevant se
17
Gwin, Carl R. - A Guide for Industry Study and the Analysis of Firms and Competitive
Strategy, 2001
75
definete ca aria geografic minimal n care un monopol ipotetic ar

putea impune i menine n mod durabil (cca. un an) o cretere
rentabil a preurilor sale (cu cca. 5%) fr a afecta comportamentul
consumatorilor. Aceast definiie, cunoscut ca regula lui 5%
este utilizat n tiinele juridice, dar nu putem spune c aduce foarte
mult claritate n definirea pieei relevante. Cu toate acestea, putem
afirma c msurarea gradului de concentrare poate fi nerelevant, n
urmtoarele situaii:
Concurena bunurilor de import este semnificativ n
anumite sectoare de activitate;
Distribuia geografic este neuniform: datele din anuarele
statistice au caracter naional i nu reflect situaia n care
o anumit industrie are un grad ridicat de concentrare
geografic;
Concurenii pot ptrunde pe pia: n general, studiile cu
privire la gradul de concentrare au caracter static, ceea ce
face ca n sectoarele cu bariere de intrare reduse
informaiile s nu poat fi extrapolate sau nu sunt relevante
pe termen lung;
Concurena se poate derula i inter-sectorial nu numai
intra-sectorial: prezena substitutelor indirecte pentru
bunuri i servicii poate fi la fel de important ca i prezena
substitutelor directe.
Cauze i efecte ale concentrrii sectoriale
Preocuprile determinate de msurarea gradului de
concentrare sunt pe deplin justificate avnd n vedere efectele
concentrrii asupra mediului concurenial. Studiile efectuate n
76
perioade i ri diferite arat c apariia concentrrii i a efectelor

sale poate fi explicat prin diferite cauze.
Astfel, o industrie poate atinge un grad nalt de concentrare ca
urmare a prezenei barierelor de intrare i/sau a barierelor de ieire
de pe piaa respectiv. Astfel, Michael Porter18 consider c la
creterea gradului de concentrare dintr-o industrie pot contribui:
Prezena barierelor de intrare:
Economiile de scar;
Diferenierea prin produs;
Nevoile de capital;
Costurile de schimbare a partenerului de afaceri;
Accesul la canalele de distribuie;
Dezavantaje de cost independente de economiile de
scar:
o Proprietatea asupra tehnologiei;
o Accesul favorabil la materiile prime;
o Amplasarea favorabil;
o Subveniile guvernamentale prefereniale;
o Curba nvrii sau experienei;
Politica guvernamental.
Prezena barierelor de ieire:
Active specializate, cu o via ndelungat;
Costurile fixe de ieire;
Barierele de ieire strategice: interdependena, accesul
la pieele financiare, integrarea pe vertical;
Barierele informaionale;
18
Porter, M. - Avantajul concurenial, Editura Teora, 2001
77
Barierele manageriale sau emoionale;

Guvernul i barierele sociale.
De asemenea, putem considera natura sectorului de
activitate un factor care condiioneaz n mod decisiv gradul de
concentrare. Prezena economiilor de scar este condiionat de
natura industriei. n plus, concentrarea poate fi rezultatul natural al
concurenei19: vnzarea unor produse ce satisfac consumatorii va
duce la cote de pia mai mari. Fuziunile sunt i ele o cauz a
concentrrii i pot fi o cauz a cooperrii i nelegerilor ntre firme,
ceea ce va duce n general la creterea preurilor n sectorul de
activitate respectiv.
Mijloacele utilizate de firme pentru a obine o cot de pia mai
mare comparativ cu a concurenilor, respectiv aciunile care pot
influena direct gradul de concentrare sectorial pot fi:
Achiziii - cumprarea activelor (parial sau total);
Fuziuni;
Formarea de joint ventures: joint ventures n domeniul

cercetrii pot determina apariia unor noi produse care s le
concureze pe cele existente, ceea ce reduce puterea pe pia.
Dar, pot fi ntlnite i situaii n care o firm dominant
utilizeaz un joint venture pentru a coopta un concurent.
Reprezint o form prin care dou firme pot colabora pentru a
obine nite ctiguri poteniale, meninndu-i controlul
asupra activitii i organizaiei respective. Cea mai comun
form este cea n care este nfiinat o nou firm focalizat
pe cercetare n care cei doi au pri egale.
19
Gilligan, Thomas W. - Industrial Concentration, University of Southern California
78
Licene: licena d unei firme posibilitatea de a accesa o

tehnologie prin plata unei taxe de licen, royalty etc. Este
important distincia ntre licenele exclusive i non-exclusive:
cnd o firm primete o licen non-exclusiv primete dreptul
de a utiliza o tehnologie patentat. Cnd firma primete o
licen exclusiv promite c nu va permite difuzarea sau nu va
oferi la rndul ei licena altcuiva.
Aliane strategice: colaborri, acorduri de cercetare i

aliane.
Indiferent de cauzele care le determin i de mijloacele prin
care se realizeaz, operaiunile de concentrare au numeroase
efecte:
Concentrarea poate crete preurile: dac un produs este
vndut doar de cteva firme acestea se vor nelege cu privire la
preuri.
Concentrarea poate crete profiturile: din 48 de articole
publicate la nceputul anilor 70 n SUA cu privire la concentrarea
sectorial, 42 au constatat c cu ct o industrie este mai
concentrat, cu att profiturile sunt mai mari. Corelaia statistic
este slab. Studiile mai recente au descoperit c nu exist o
relaie statistic semnificativ ntre profituri i concentrarea
industrial: relaia, dac exist, ntre concentrarea vnztorilor i
profitabilitate este slab statistic, i efectele sunt mici. Relaia este
instabil n timp i spaiu.
Poate afecta negativ eficiena pieei: cazul extreme de
concentrare corespunde monopolului.
Crete preocuparea fa de echitatea sau corectitudinea pieei.
79
Poate avea efecte pozitive prin economiile de scar.

Puterea pe pia poate fi meninut cu intenia de a bloca intrarea
unor noi competitori.
Drepturile de proprietate intelectual restricioneaz numrul de
ofertani pe o pia cu scopul de a stimula inovaia.
Preluarea firmelor mici de ctre multinaionale (dispariia micilor
competitori).
n
general,
eficiena
unei
piee
depinde
de
nivelul
competiiei/concurenei pe piaa respectiv i nu de numrul de
concureni. Concentrarea pieei nu nseamn ntotdeauna putere pe
pia (market concentration vs. market power) i un numr mare
de firme nu nseamn ntotdeauna concuren puternic. Dac
pieele sunt puternic segmentate geografic prezena unui numr
mare de firme nu este o garanie a concurenei: fiecare poate
controla un anumit segment de pia, pentru care va fi firm
dominant.
3.2. Sectoarele de activitate fragmentate: coninut i tipologie
Sectorul de activitate este un grup de firme care realizeaz
produse care se pot substitui unele cu altele.
Sectoarele de activitate difer n funcie de: nivelul de
concentrare, gradul de maturitate, expunerea la concurena
internaional.
Sectoarele de activitate fragmentate au ca trstur esenial
absena liderilor pieei care s dispun de puterea de a influena
evenimentele din sectorul respectiv. Domeniile n care se manifest
cu precdere fragmentarea sunt serviciile, comer cu amnuntul,
80
distribuie, prelucrarea lemnului, produse agricole, activiti

creative. Motivele fragmentrii sunt istorice datorit resurselor i
capacitilor de care dispun firmele angrenate n aceste sectoare.
Exist i situaii n care cauzele fragmentrii sunt economice.
Factori care conduc la fragmentarea sectorului de activitate
Bariere de intrare joase: acestea exist n multe sectoare de
activitate i cea mai important dovad este existena unui numr
mare de firme. Aceste bariere joase nu sunt o condiie suficient
pentru fragmentare.
Capitalul iniial : Obligativitatea unei investii iniiale mari se
constituie n bariera de intrare datorit dificultii procurrii banilor i
existenei riscului nerecuperrii. Investiiile sunt necesare att n
capacitatea de producie, ct i pentru crearea stocurilor, pentru
finantarea clienilor i pentru susinerea eforturilor de pornire, legate
de dezvoltarea produselor i de avangarda publicitar.
Costul tranziiei este cel suportat de cumprtor atunci cnd
i schimb furnizorii. Acest cost provine din cheltuielile legate de
recalificarea angajailor i de reproiectarea lanului de operaiuni.
Dac aceste cheltuieli sunt mari, noul intrat trebuie s aduc
mbuntiri substaniale la nivelul valorii sau al costului, pentru a
convinge clienii s-i schimbe furnizorul.
Accesul la canalele de distributie. Chiar dac reuseste s
fac fa din punct de vedere tehnic i s fabrice produsul, noul venit
are nevoie i de acces la debusee. Dac firmele actuale deservesc
reeaua la un nivel satisfctor, pretendentului ii trebuie argumente
solide pentru a convinge distribuitorii s il accepte. Aceste argumente
81
constau n discounturi considerabile, n bonificaii promoionale sau

n susinerea produsului prin promoii i publicitate. Ori, toate aceste
argumente nseamn muli bani cheltuii.
Experiena deja acumulat, care duce la descreterea
costurilor firmelor existente. Dac experiena acumulat este
considerabil i poate fi pstrat n proprietatea firmei - adic nu
migreaz o dat cu plecarea angajailor sau cu spionajul industrial,
acest efect constituie o barier major de intrare. Noii venii vor
opera inevitabil la costuri unitare mai mari.
Riposta ateptat. Ateptrile pretendenilor cu privire la
virulenta reaciei firmelor existente acioneaz tot ca o bariera de
intrare. Dac este de ateptat ca firmele s riposteze n fora i s
fac zile negre noului intrat, atunci intrarea este descurajat
considerabil.
Situaiile caracterizate printr-o probabilitate mare de ripost
apar atunci cnd:
exist un istoric al ramurii care abund n atacuri viguroase
asupra pretendenilor,
firmele au rezerve
contraatacului,
care
le
permit
susinerea
firmele sunt puternic atasate de ramura datorit ponderii mari

a afacerii n portofoliul lor de activiti,
piaa are o crestere lent, lucru care limiteaz capacitatea
industriei de a absorbi firme noi, far a afecta performanele
de vnzari ale celor existente.
Lipsa economiilor de scar sau a curbei de experien:
82
Operaii simple de producie sau de asamblare;

Operaii de depozitare simple;
Manoper ridicat;
Este foarte greu de mecanizat sau rutinizat.
Economia de scar const n reducerea fireasc a costului
produsului o dat cu cresterea volumului de activitate. Economiile de
scar sunt prezente n fiecare funcie a firmei: n producie,
aprovizionare, proiectare, marketing, service, distribuie, vnzri.
Prezena economiilor de scar impiedic intrarea deoarece foreaz
pretendentul:
fie sa porneasc direct cu activitate la scar mare, declansnd
riposta puternic a firmelor afectate,
fie s demareze la scara mica i s suporte un dezavantaj de
cost.
Un tip aparte de bariera apare atunci cnd economiile se
realizeaz prin integrarea vertical. n acest caz, noul venit trebuie fie
s demareze cu operaiuni integrate, fie s rite nchiderea accesului
la materii prime sau la debuseele de desfacere. Mai mult, chiar dac
obine accesul, firma neintegrat nu poate obine preuri comparabile
cu cele ale concurenilor care se aprovizioneaz sau vnd
partenerilor in-house.
Costuri mari de transport (industria cimentului, industria
prelucrrii laptelui, produselor chimice nalt caustice)
Fluctuaii mari ale vnzrilor sezonalitatea acestora;
Cheltuieli de transport ridicate;
n existena avantajelor n conlucrarea cu furnizorii i
consumatorii;
83
d) Dezeconomii de scar n unele domenii. Printre cauze

putem enumera:
Schimbri frecvente de produse sau de stiluri;
Cheltuieli mici de regie;
Linie de producie diversificat cu satisfacerea
consumatorilor individuali solicitnd o interfa intens
utilizator-productor pentru volume mici i care
avantajeaz firmele mici;
Coninut de creativitate ridicat ambalaje, reclam;
Control riguros din punct de vedere sanitar veterinar;
Sunt importante contactele locale sau imaginea local;
e) Necesiti de pia diferite:
Gusturile sunt diferite, consumatorii prefer s plteasc un
pre mai mare pentru un produs care s-i satisfac complet dect un
pre mic pentru un produs standardizat;
f) Diferenierea produsului, mai ales n funcie de imagine:
Cantitile mari pot fi incompatibile cu imaginea de
exclusivitate sau cu dorina consumatorului de a avea produsul
respectiv numai pentru el. Legat de aceast situaie o prezint
starea cnd unii furnizori apreciaz exclusivitatea sau imaginea
canalelor de distribuie pentru produsele sale.
Diferenierea mrcilor este cea care amplific loialitatea
clienilor. Ea se construiete prin trsturile distinctive ale produsului,
prin publicitate, prin service sau prin simplul fapt c eti primul pe
piaa. Diferenierea se constituie ntr-o barier major de intrare
deoarece pretendeni sunt nevoii s investeasc mult pentru a
deturna loialitatea deja format. n plus, pe lng costul financiar,
84
acest efort solicit i un mare consum de timp, care trebuie acordat

clienilor pentru a accepta schimbarea.
g) Reglementri locale (vnzrile en-detail a produselor
lactate i serviciile anexe oferite (lzi frigorifice puse la dispoziie de
productor);
h) Prohibirea concentrrii de ctre guvern :
costurile cu energia electric
reglementri cu privire la preul minim
politica de subvenii
Restriciile guvernamentale : guvernul poate limita sau
interzice accesul n ramura prin bariere privind condiiile de liceniere
(tv, radio, telefonie) sau de omologarea produselor. De asemenea,
intervine i cu bariere mai subtile, impunnd condiii legate de
protecia mediului sau de sigurana n folosire. Standardele legate de
testarea produselor duc la ntrzieri care ofer firmelor existente
posibilitatea pregatirii ripostei.
i) Elementele de noutate:
ndustria poate fi fragmentat i din cauza c este nou i
firmele nu i-au dezvoltat resursele pentru a pretinde o cot de pia
mare, cu toate c alte bariere pentru consolidare nu exist.
Depirea fragmentrii
Depirea fragmentrii poate fi o oportunitate strategic
important. Recompensele consolidrii unei industrii fragmentate din
cauza costurilor mici de intrare i cu existena unor concureni relativ
mici i slabi care nu sunt n stare s amenine.
a) Crearea economiilor de scar sau a curbei de experien:
85
Mecanizarea i utilizarea intensiv a capitalului n

producie;
Adoptarea unor metode noi de promovare;
Adoptarea unor structuri noi de finanare;
Distribuie;
Deservire;
b) Standardizarea necesitilor de pia:
Modularizarea componentelor i meninerea diversificrii
produselor finale.
c) Neutralizarea sau desprindea aspectelor responsabile de
fragmentare. De obicei fragmentarea este cauzat de diseconomii de
scar n producie i de gusuri fragmentate ale cumprtorilor.
Separarea aspectelor responsabile de fragmentare de restul afacerii
(campgrounds i fast-food-uri a avut loc decuparea produciei de
restul afacerii);
d) Achiziionarea maselor critice;
e) Recunoatera din timp a tendinelor industriei.
Opiunile strategice n etapa de fragmentare
a) Descentralizare atent controlat ;
b) Faciliti standard elaborarea unor faciliti de baz i modelarea
acesteia pn n momentul n care poate fi executat / implementat
foarte bine la un cost minim.
c) Valoare adugat mai mare;
d) Focalizare n funcie de tipul produsului sau segmentul de produs
(strategia de focalizare);
86
e) Focalizare n funcie de consumator (elevi, pensionari,

restaurante);
f) Focalizare n funcie de comand (livrri imediate, insensibile la
pre);
g) Focalizarea geografic (n jude sau judeele limitrofe, pe piaa
Bucuretiului);
h) Integrarea pe vertical (propriile ferme de producie, sau reele de
desfacere).
Capcane strategice poteniale n sectoarele fragmentate
Exist o serie da capcane strategice poteniale, la care firmele
din sector trebuie s fie atente:
a) Cutarea dominaiei: cauzele economice ale fragmentrii
asigur c firma este expus la ineficacitate, pierderea diferenieri
produsului i probleme cu furnizorii i consumatorii odat cu
creterea cotei de pia.
b) Absena disciplinei strategice;
c) Supercentralizarea - Natura concurenei n multe sectoare
fragmentate o reprezint deservirea personal, contactele locale,
controlul riguros al operaiilor, abilitatea de reaciona la fluctuaiile
/schimbrile de stil. O structur organizaional centralizat este n
cele mai multe cazuri neproductiv din cauza timpului mic de
rspuns, motivrii proaste a celor de la nivelele inferioare i riscului
de a distana personalul calificat necesar desfurrii multor activiti
cu caracter personal.
d) Stereotipul c firmele concurente au aceleai obiective sau
aceleai cheltuieli de regie;
e) Reacii nejustificate la apariia de noi produse.
87

1. Definii rata concentrrii i Indicele Herfindahl Hirshman.
2. Dac valoarea lui HHI este sub 1000, putem afirma c:
Piaa respectiv este concentrat;

Piaa respectiv are nivel redus de concentrare;
c. Nu sunt permise achiziii i fuziuni;
d. Pe piaa respectiv acioneaz 1000 de firme.
3. Enumerai mijloacele care pot fi utilizate de firme pentru a obine o
cot de pia mai mare comparativ cu a concurenilor.
4. Analizai pe baza datelor disponibile n Anuarul Statistic al Romniei
valoarea CR5 i CR20 pentru diferite industrii i evoluia n timp a
concentrrii.
a.
b.
88
Capitolul 4. Ciclul de via al sectoarelor de activitate i

strategiile specifice
Cuvinte cheie:
ciclul de via al sectorului
sectoare n plin dezvoltare
sectoare n tranziie ctre maturitate
sectoare n declin
Unul dintre cele mai importante concepte n previzionarea

evoluiei sectorului de activitate este ciclul de via al produsului.
Ipoteza de la care se pornete este aceea c sectorul de activitate
parcurge o serie de faze sau etape, similare cu ciclul de via al
produsului: lansare, dezvoltare, maturitate i declin. Aceste etape
sunt definite prin intermediul modificrilor care apar n ritmul de
cretere al vnzrilor din sectorul de activitate. Dezvoltarea sectorului
de activitate urmeaz o curb n form de S datorit procesului de
inovaie i apariiei noilor produse. n paralel cu evoluia ciclului de
via a sectorului de activitate se va modifica i natura concurenei,
ceea ce va avea efecte asupra strategiei concureniale.
89
4.1. Strategii concureniale n sectoarele n plin dezvoltare

Sectoarele de activitate n plin dezvoltare sunt sectoare de
activitate care pornesc de la zero sau care se nasc ca urmare a
restructurrii vechilor sectoare. Apariia acestor sectoare se
datoreaz inovaiilor tehnologice, modificrii costurilor, noilor nevoi
ale consumatorilor, precum i altor schimbri economice sau sociale
care permit lansarea unui nou produs sau serviciu. Procesul de
formare a unor noi sectoare de activitate este unul continuu. Din
punct de vedere strategic, germenii unui nou sector de activitate apar
atunci cnd o activitate mai veche nregistreaz o schimbare
fundamental a regulilor concureniale, la care se adaug o cretere
a mrimii acelei activiti, ca urmare a schimbrilor de mediu.
Din punctul de vedere al elaborrii strategiei, trstura
esenial a unui sector de activitate n plin dezvoltare este aceea c
nu dispune de reguli de desfurare a competiiei. ntr-un astfel de
sector trebuie impus un set de reguli care s fie respectate de firme
i care s conduc la prosperitatea acestora. Absena regulilor
constituie o surs de risc dar i una de oportunitate; n ambele
situaii, aceste surse trebuie stpnite.
Problematica strategiei concureniale n acest tip de sector se
realizeaz respectnd principalele etape:
- analiza caracteristicilor structurale i concureniale ale
sectoarelor aflate n plin dezvoltare;
- identificarea problemelor ce apar n procesul de dezvoltare a
unui sector de activitate, probleme care au efect asupra
sectorului de activitate i a poziionrii firmei;
90
analiza factorilor care determin anumite segmente de

consumatori s achiziioneze pentru prima dat produsul;
identificarea acestor segmente de consumatori este esenial
nu numai pentru elaborarea strategiei concureniale ci i
pentru prognoza dezvoltrii sectorului de activitate,
Mediul structural
Caracteristicile structurale comune ale sectoarelor n plin
dezvoltare sunt urmtoarele:
Incertitudinea tehnologic.
ntr-un sector de activitate n plin dezvoltare se manifest n
permanen un anumit grad de incertitudine tehnologic determinat
de lipsa unei tehnologii dominante, de existena unor tehnologii
alternative care nu au fost nc utilizate pe scar mare, de
incertitudinea privind cea mai potrivit configuraie a produsului, etc.
Incertitudinea strategic.
Firmele vor folosi strategii diferite pentru poziionarea
produsului, adopt configuraii diferite ale produsului i tehnologii la
fel de diferite. De asemenea, n momentul apariiei unui nou sector
de activitate, firmele dispun de informaii insuficiente despre
concureni i condiiile din sectorul de activitate. Niciuna dintre firme
nu i cunoate toi concurenii, iar informaiile certe despre vnzrile
din sectorul de activitate i cota de pia vor lipsi i ele de cele mai
multe ori.
nregistrarea unor costuri iniiale nalte, urmat de o reducere a
costurilor.
91
Volumul redus al produciei i noutatea sectorului de activitate

dau natere unor costuri iniiale nalte. Odat cu dezvoltarea
sectorului, costurile vor cunoate o reducere semnificativ.
Acumularea experienei va avea efect imediat asupra cheltuielilor.
Noile idei dau natere unor proceduri mbuntite, unei organizri
mai bune, etc. Productivitatea angajailor va crete pe msur ce vor
deveni mai familiarizai cu activitatea pe care o presteaz. Dac
avantajele datorate acumulrii experienei se combin cu economiile
de scar, pe msur ce sectorul de activitate se dezvolt, declinul
costului va fi rapid.
Firme nou formate (embrionare) constituite adesea din
persoane care migreaz de la alte firme.
Apariia unui nou sector de activitate este acompaniat
adesea de prezena unui numr mare de firme nou formate. ntruct
nu exist reguli ale jocului i economii de scar care s se constituie
n bariere de intrare, firmele pot intra cu uurin n aceste sectoare.
Adesea, noile firme sunt constituite de persoanele ce migreaz de la
firmele deja consacrate. Cauzele acestui fenomen sunt multiple:
ntru-un mediu cu cretere rapid, ctigurile anticipate din nfiinarea
unei noi firme pot fi mai mari dect cele din salariul ncasat la firmele
consacrate; angajaii se pot confrunta cu opoziia efilor lor vis a vis
de implementarea unor idei noi, caz n care vor prsi firma.
Cumprtori care achiziioneaz pentru prima dat produsul.
Cumprtorii produsului sau ai serviciului unui sector de
activitate n plin dezvoltare achiziioneaz n general pentru prima
dat produsul. Cumprtorii vor trebui s fie informai despre natura
i funciile noului produs, s fie convini c produsul ndeplinete
aceste funcii i c riscurile achiziionrii lui sunt mai mici n raport de
avantajele poteniale pe care le ofer.
92
Orizontul scurt de timp.

Dorina de a ctiga noi clieni sau de a realiza produse care
s corespund cererii este att de mare, nct problemele sunt
rezolvate rapid, fr o analiz a condiiilor viitoare din sectorul de
activitate. n acelai timp, conveniile din sectorul de activitate iau
natere ca urmare a unor ntmplri.
Subvenii.
n multe sectoare aflate n plin dezvoltare, n special n cele
care folosesc o nou tehnologie sau care servesc unor preocupri
sociale, firmele pot s beneficieze de subvenii. Subveniile pot fi
acordate direct, prin suportarea unor cheltuieli de cercetare sau
indirect prin stimulente privind impozitele, subvenionarea
cumprtorilor, etc. Subveniile sporesc instabilitatea dintr-un sector
de activitate ntruct ele sunt dependente de decizii politice, decizii
care pot fi rapid modificate. Cu toate c subveniile sunt benefice, ele
conduc la o mai puternic implicare guvernamental n sectorul
respectiv.
Primele bariere de mobilitate
ntr-un sector aflat n plin dezvoltare, barierele de mobilitate
vor avea o configuraie diferit de cea a barierelor prezente n
celelalte etape ale evoluiei respectivului sector de activitate.
Barierele de mobilitate specifice acestei etape sunt:
Tehnologia aflat n proprietatea firmelor;
Accesul la canalele de distribuie;
Accesul la materii prime i la ali factori de producie;
Avantajul de cost datorat experienei devine semnificativ;
93
Riscul sporete costul de oportunitate al capitalului i, prin

urmare, barierele de capital.
Probleme care mpiedic dezvoltarea sectorului
Incapacitatea de a obine materii prime i componente:

dezvoltarea unui nou sector de activitate impune apariia de noi
furnizori sau mrirea produciei furnizorilor existeni i/sau
modificarea materiilor prime i a componentelor pentru a satisface
nevoile sectorului de activitate. Sectoarele de activitate nou
aprute se confrunt adesea cu insuficiena materiilor prime i a
componentelor.
Creterea preurilor la materiile prime: n condiiile unei cereri
ridicate i a unei oferte insuficiente, preurile materiilor prime vor
nregistra adesea, o cretere rapid n primele etape de
dezvoltare ale unui sector de activitate. Aceast situaie se
datoreaz nu numai raportului cerere ofert ci i faptului c
furnizorii contientizeaz c dispun de produse foarte importante.
Absena infrastructurii: sectoarele de activitate nou aprute se
confrunt adesea cu dificulti de aprovizionare datorit
inexistenei unei infrastructuri adecvate: canale de distribuie,
faciliti pentru service, produse complementare, etc.
Absena standardizrii produsului sau a tehnologiei: incapacitatea
de a cdea de acord asupra unor standarde privind produsul sau
tehnologia accentueaz problemele care apar n furnizarea
materiilor prime sau n ceea ce privete produsele
complementare. Absena standardizrii se datoreaz nivelului
ridicat de incertitudine privind produsul sau tehnologia.
94
Probabilitatea uzurii morale a produsului: n cazul n care

cumprtorii i vor da seama c tehnologiile din a doua sau a
treia generaie vor face ca actualul produs s devin uzat moral,
e posibil s atepte progresul tehnic i reducerea costurilor.
Confuzia n rndul clienilor: multitudinea de abordri privind
produsul, variaiile tehnologice i opiniile divergente ale
concurenilor pot genera confuzie n rndul clienilor. Ele pot limita
vnzrile ntruct sporesc riscul achiziiei produsului.
Calitatea inconstant a produsului: n condiiile existenei unui
numr mare de firme noi, a absenei standardelor i a
incertitudinii tehnologice, calitatea produselor devine foarte
inconstant. Aceast inconsecven, chiar dac este determinat
de un numr redus de firme poate influena negativ imaginea i
credibilitatea ntregului sector de activitate.
Imaginea i credibilitatea n rndul comunitii financiare: ca
urmare a noutii sectorului de activitate, a nivelului ridicat de
nesiguran, a confuziei aprute n rndul cumprtorilor i a
calitii inconstante a produsului, imaginea i credibilitatea
sectoarelor n plin dezvoltare pot avea de suferit n faa
comunitii financiare. Aceasta poate afecta nu numai capacitatea
firmelor de a obine finanare n condiiile unor costuri reduse, ci i
capacitatea cumprtorilor de a obine credite.
Aprobarea reglementrilor: aceste sectoare pot fi reglementate cu
ntrziere sau dimpotriv n timp foarte scurt, ceea ce va afecta
progresul sectorului de activitate.
Costuri nalte: n multe dintre condiiile structurale descrise
anterior consecina direct o reprezint costurile unitare mai
ridicate dect cele anticipate de firme, ceea ce va determina
95
firmele s vnd la preuri situate sub costuri, ceea ce va avea ca

efect limitarea dezvoltrii sectorului de activitate.
Rspunsul entitilor ameninate: aceste entiti pot fi
reprezentate de un sector ce realizeaz produse substituibile,
canale de distribuie care au legturi cu vechile produse i prefer
s deruleze n continuare afaceri sigure cu aceste produse, etc.
Opiunile strategice n sectoarele n plin dezvoltare in cont de

caracteristicile acestor sectoare i de restriciile pe care noutatea
sectorului le genereaz. Principalele opiuni strategice pe care le au
firmele ce acioneaz ntr-un sector de activitate n plin dezvoltare
sunt:
Trasarea structurii sectorului de activitate firma ncearc s
stabileasc regulile jocului;
Externalitile echilibru ntre aprarea interesului sectorului de
activitate i urmrirea propriului interes;
Modificarea rolului furnizorilor i al canalelor se urmrete
sporirea puterii de negociere a firmei;
Modificarea barierelor de mobilitate firma nu se poate baza
numai pe avantajul tehnologic i unicitatea produsului
4.2. Strategii concureniale n sectoarele aflate la maturitate
Tranziia sectorului de activitate la etapa de maturitate este o
perioad critic pentru firmele din sectorul de activitate, pe parcursul
creia au loc schimbri fundamentale n mediul concurenial al firmei,
care necesit schimbri strategice fundamentale. Uneori firmele au
probleme n perceperea acestor schimbri.
96
Schimbri pe parcursul perioadei de tranziie:

Tranziia la etapa de maturitate poate semnala adesea, o serie de
schimbri importante ale mediului concurenial. Dintre acestea, cele
mai importante sunt:
ncetinirea ritmului de cretere va da natere unei concurene
mai mari pentru cota de pia: cnd firmele nu vor mai fi
capabile s menin ritmul de cretere prin pstrarea cotei de
pia, atenia se va ndrepta ctre concureni. Intensificarea
concurenei pentru ctigarea cotei de pia impune o
reorientare fundamental a modului n care compania vede
viitorul i un set complet nou de supoziii privind modul n care
se vor comporta concurenii. Rzboaiele pe baza preurilor, a
serviciilor i a promovrii vor deveni un fapt firesc n etapa
tranziiei ctre maturitate.
Firmele vor vinde produse ctre vechii cumprtori: produsul
sectorului de activitate nu mai este unul nou, ci unul
consacrat. Cumprtorii devin tot mai experimentai ntruct
au mai achiziionat acest produs, uneori n mod repetat.
Abordarea acestor cumprtori poate impune o reorientare
fundamental a strategiei.
Concurenii pun accent pe costuri i pe servicii: ca urmare a
ncetinirii ritmului de cretere, a acumulrii experienei de ctre
cumprtori i, de regul a unei maturizri tehnologice,
concurena tinde s devin mai orientat spre costuri i pe
servicii. Presiunea sporit asupra costurilor poate duce la o
cretere a nevoilor de capital, firma fiind obligat s
achiziioneze cele mai moderne faciliti i echipamente.
97
Producia, marketingul, distribuia, vnzarea i metodele de

cercetare nregistreaz schimbri: aceste schimbri sunt
determinate de creterea competiiei pentru cota de pia, de
maturitatea tehnologic i de creterea experienei
cumprtorilor.
Competiia internaional crete: ca o consecin a maturitii
tehnologice, acompaniat de standardizarea produselor i de
creterea accentului ce se pune pe costuri, tranziia spre
etapa de maturitate este marcat adesea, de intensificarea
concurenei pe plan internaional.
Profiturile sectorului scad: ncetinirea ritmului de cretere,
existena unor cumprtori mai pretenioi, accentul mai mare
care se pune pe cota de pia, incertitudinile strategice, etc.
determin de regul scderea pe termen scurt a profiturilor
firmelor. Firmele cu o cot de pia mai mic vor simi de
regul mai acut aceste schimbri.
Profiturile distribuitorilor scad, dar puterea lor sporete:
aceleai cauze ca i n cazul profiturilor sectorului de activitate
vor duce uneori chiar la ieirea de pe pia a unor distribuitori,
ceea ce va duce la creterea puterii de negociere a celor
rmai.
Capcane strategice n perioada de tranziie ctre maturitate a
sectorului de activitate
Avnd n vedere c perioada de tranziie a sectorului ctre
etapa de maturitate este una dinamic, este posibil ca firma s cad
ntr-una dintre urmtoarele capcane strategice:
Modul n care firma se percepe pe ea nsi i sectorul de
activitate n care opereaz;
98
Capcana numerarului (investiiile pentru ctigarea cotei de pia

pe o pia matur);
Renunarea la cota de pia n favoarea unor profituri pe termen
scurt;
Accentul excesiv pus pe creativitate i pe produse noi n
detrimentul perfecionrii i al vnzrii agresive a produselor
existente;
Calitatea nalt devenit scuz pentru faptul c nu sunt oferite
rspunsuri la preurile agresive i la aciunile de marketing
lansate de concureni;
Meninerea excesului de capacitate.
Tranziia ctre maturitate semnaleaz adesea, un nou mod de

comportament n cadrul firmei, pentru care vor trebui gsite cele mai
potrivite soluii.
4.3. Strategii concureniale n sectoarele de activitate n declin

Sunt sectoare care nregistreaz o scdere absolut a vnzrilor
unitare ntr-o perioad mai ndelungat de timp. n aceste condiii,
declinul nu poate fi atribuit ciclului economic. Dei acest proces este
privit ca o etap n ciclul de via al produsului, sectoarele de
activitate parcurg i ele aceast etap.
Gradul de incertitudine este ridicat. Dac firmele vor considera
c este posibil o revitalizare a cererii, ele vor putea decide s
rmn n sectorul de activitate.
Cauzele declinului
99
Substituia tehnologic: una din sursele declinului o reprezint

produsele substituibile create ca urmare a inovaiilor tehnologice.
Aceast surs poate deveni o important ameninare pentru
profiturile celor din sectorul de activitate. Substituibilitatea
produselor poate fi sau nu acompaniat de incertitudini privind
cererea viitoare.
Aspectele demografice: o surs a declinului poate fi reducerea
grupului de cumprtori care achiziioneaz produsul. Factorii
demografici, n calitate de surs a declinului nu sunt acompaniai
de presiunea concurenial venit din partea produselor
substituibile.
Modificarea nevoilor: cererea se poate modifica datorit unor
aspecte sociale care vor influena preferinele consumatorilor.
Barierele de ieire
Active specializate, cu o via ndelungat;
Costurile fixe de ieire;
Barierele de ieire strategice: interdependena, accesul la pieele
financiare, integrarea pe vertical;
Barierele informaionale;
Barierele manageriale sau emoionale
Guvernul i barierele sociale
Alternative strategice n etapa de declin
Dominaie
Ni
Cutarea unei poziii de lider din Crearea sau aprarea unei poziii
punct de vedere al cotei de pia puternice pe un anumit segment
100
Recoltarea
Retragerea controlat a
capitalului, beneficiind de
avantajele existente
Renunarea rapid
Lichidarea ct mai rapid a
investiiei n etapa de declin
101

1. Definii sectoarele de activitate n declin
2. Enumerai principalele opiuni strategice pe care le au firmele care
acioneaz ntr-un sector de activitate n plin dezvoltare.

3. Retragerea controlat a capitalului dintr-un sector n declin
corespunde ca alternativ strategic opiunii firmei pentru:
a. Dominaie;
b. Ni;
c. Recoltare;
d. Renunare rapid.
4. Analizai evoluia industriei buturilor rcoritoare/ automobilelor/
telefoniei mobile i identificai etapa di ciclul de via n care se afl
aceste sectoare.
102
Capitolul 5. Internaionalizarea
afacerilor i strategiile
concureniale n sectoarele globale
Cuvinte cheie:
globalizare
corporaii multinaionale
internaionlizarea produciei
strategii concureniale n sectoarele globale
5.1. Globalizarea coninut i semnificaii

Intensificarea globalizrii constituie trstura fundamental a
economiei mondiale la nceputul secolului XXI. Ea se caracterizeaz
prin accentuarea tendinei de reducere i eliminare a barierelor dintre
economiile naionale, precum i amplificarea legturilor dintre aceste
economii. Dei este unul dintre cei mai utilizai termeni n literatura de
specialitate, nu se poate spune c exist o definiie general
acceptat.
Una dintre cele mai cunoscute este definiia Bncii Mondiale:
103
Globalizarea se refer la faptul observabil c n ultimii ani o parte din

ce n ce mai mare a activitii economice la nivel mondial se
deruleaz ntre persoane i firme din ri diferite.
Formele globalizrii
Aceast cretere a activitii economice n afara granielor a
luat diferite forme:
Comerul internaional - o parte din ce n ce mai mare a
bunurilor i serviciilor consumate provin din importuri. n domeniul
relaiilor financiare externe, procesul de globalizare se oglindete
aadar n creterea mai rapid a comerului internaional fa de
producia mondial. Dinamica rapid a comerului internaional
constituie o consecin a adncirii diviziunii internaionale a
muncii, a liberalizrii accesului pe pieele externe de bunuri i
servicii i a progresului tehnic n domeniul transporturilor i
telecomunicaiilor.
Investiiile strine directe - factorii determinani ai creterii
rapide a investiiilor strine directe sunt: liberalizarea politicilor n
domeniu; implementarea programelor de privatizare, cu
participarea investitorilor strini; achiziiile i fuzionrile de
ntreprinderi, ca urmare a sporirii concurenei; noile tehnologii,
care faciliteaz transporturile i telecomunicaiile, precum i
organizarea managementului firmelor implantate la mari distane.
Producia
internaional,
inclusiv
producia
societilor
transnaionale, a filialelor i a altor ntreprinderi legate de
societile multinaionale, prin acorduri i aliane, fr participarea
de capital a cunoscut o puternic dezvoltare. Vechea schem de
fabricaie ntr-o ar i vnzarea ntr-o alt ar a cedat terenul
operaiunilor de fabricaie internaional. Progresul tehnologic
104
permite descompunerea i dezagregarea proceselor de

producie. Firmele i aleg pentru fiecare dintre fazele procesului
de producie locul care ntrunete cei mai favorabili factori de
producie. n consecin, exportul nu mai reprezint adeseori
vnzarea unui produs naional ctre un cumprtor strin, ci
decurge din diferitele localizri naionale ale ntreprinderilor care
particip la crearea aceluiai produs. Societile multinaionale
pot contribui la stimularea dezvoltrii economice n rile de
implantare, la ntrirea capacitilor lor tehnologice, la formarea
resurselor lor umane, la facilitarea accesului la noi piee.
Pieele financiare globalizarea activitilor financiare a fost
facilitat de progresele n domeniul comunicaiilor i informaticii.
Odat cu pieele financiare globale au aprut i crizele financiare
globale care au relansat discuiile cu privire la avantajele i
dezavantajele procesului de globalizare.
Exist opinii conform crora globalizarea nu este un fenomen nou,

ba chiar c lumea era mai integrat acum un secol. Comerul i
investiiile, ca proporie din PIB erau comparabile, iar datorit
granielor deschise, oamenii puteau circula liber. Ce este totui nou
n aceast perioad?
Piee noi
Piee globale cu dinamic ascendent n servicii: bnci, asigurri

i transporturi;
Piee financiare noi: nereglementate, conectate, cu posibilitatea
de a aciona i reaciona la distan, n timp real, cu instrumente
financiare noi precum produsele financiare derivate;
105
Dereglementarea i scderea legilor antitrust, proliferarea

achiziiilor i fuziunilor;
O pia global pentru bunurile de consum, cu mrci globale.
Actori noi
Corporaiile multinaionale integreaz producia i vnzarea,

dominnd producia mondial;
Organizaia Mondial a Comerului este prima organizaie
multilateral cu autoritatea de a impune reguli guvernelor
naionale;
O
reea
internaional
n
cretere
de
organizaii
neguvernamentale;
Blocurile regionale au devenit mai numeroase i mai importante:
Uniunea European, ASEAN (Asociaia Naiunilor din Asia de
Sud Est), NAFTA (Asociaia Nord American a Liberului
Schimb), etc.
Grupurile de coordonare politic : G 7, G 10, G 22, OECD.
Reguli i norme noi
Economia de pia s-a rspndit la scar planetar;

Democraia s-a rspndit ca modalitate principal de alegere a
regimurilor politice;
Conveniile referitoare la drepturile omului sunt adoptate i
cunoscute pe arii din ce n ce mai extinse;
Convenii globale referitoare la problemele de mediu;
Convenii multilaterale cu privire la drepturile de proprietate
intelectual, comunicaii, investiii, etc.
106
Noi mijloace de comunicaie (mai rapide i mai ieftine)

Internet ul i comunicaiile electronice conecteaz simultan muli
oameni;
Telefonia celular;
Transport mai rapid i mai ieftin aerian, rutier i pe calea ferat.
5.2. Corporaiile multinaionale - principalul vector al globalizrii

Literatura de specialitate reine numeroase definiii pentru
corporaiile multinaionale. Astfel, una dintre primele definiii
acceptat pe scar larg este cea dat de R. Vernon n 1966, care
meniona c o corporaie multinaional reprezint o firm mare,
deintoare de filiale industriale n cel puin ase ri. Ulterior, ca
urmare a faptului c au aprut i firme mijlocii cu vocaie
internaional, aceast cifr a fost redus la dou ri i, n cele din
urm, chiar la una. Astfel, n prezent, majoritatea economitilor
accept c o corporaie multinaional const dintr-o firm care ia extins producia i piaa dincolo de hotarele unei singure ri.
Un concept strns legat de cel de corporaie multinaional
este cel de grup holding, prin care se nelege un ansamblu format
din societatea mam i filiale plasate direct sub controlul su. Deci,
societatea mam este un centru de decizie financiar cu rolul de a
arbitra permanent activitatea participanilor, n funcie de
rentabilitatea capitalurilor angajate.
O alt variant de internaionalizare urmat de corporaiile
multinaionale este strategia tehno financiar, care este rezultatul
deplasrii activitii din strintate, de la producia material direct
spre furnizarea de servicii. Baza competitivitii lor o formeaz know
107
how ul i activitatea de cercetare dezvoltare. Firmele

multinaionale tind s valorifice aceste avantaje n toate sectoarele
unde aplicarea competenelor tehnologice este posibil.
Apariia i dezvoltarea corporaiilor multinaionale au schimbat
radical datele referitoare la concuren. Au aprut industrii globale,
definite drept industrii n care poziia competitiv a firmelor dintr-o
anumit ar este semnificativ afectat de poziia lor din alte ri i
viceversa.
O
strategie
global
va
nsemna
creterea
interdependenelor ntre activitile separate geografic ale filialelor i
companiilor mam. n acelai timp, ea presupune optimizarea
avantajelor locale ale fiecrei filiale cu satisfacerea condiiilor cererii
de pe piaa vizat. A devenit celebru dictonul gndete global,
acioneaz local. Urmarea fireasc a acestui lucru este tendina
specializrii filialelor n tipul de producie care valorific avantajul
comparativ al rii gazd. De exemplu, activitile intensive n munc
sunt localizate n ariile geografice cu for de munc ieftin.
Laboratoarele de cercetare dezvoltare sunt construite n apropierea
marilor universiti din rile cu un potenial tiinific i tehnologic
ridicat.
n felul acesta, marile firme au intrat ntr-un nou stadiu al
multinaionalizrii cel al redistribuirii globale a factorilor de
producie. Globalizarea a depit paradigma tradiional a utilizrii i
combinrii factorilor de producie clasici doar la scar naional.
Marile corporaii ale lumii caut s obin avantaje n producie,
marketing sau cercetare prin combinarea tuturor factorilor de
producie la scar planetar, ca urmare a intensificrii procesului
de globalizare economic.
n 1970, primele 15 naiuni dezvoltate ale lumii aveau circa 7500 de
corporaii multinaionale, pentru ca, n 1994, aceleai 15 state s
108
aib aproximativ 25 000 de firme multinaionale. n prezent, n

ntreaga lume exist aproape 50 000 de astfel de firme, cu peste 280
000 de filiale rspndite pe tot globul. Biroul Internaional al Muncii
estimeaz c firmele multinaionale au aproximativ 100 milioane de
angajai proprii, ceea ce reprezint 4% din fora de munc activ
salariat din regiunile dezvoltate ale lumii i 12% din cea a statelor n
curs de dezvoltare. Vnzrile totale anuale ale tuturor corporaiilor
multinaionale se ridic la aproape 3,5 trilioane de dolari. Un numr
mare de corporaii au vnzri anuale ce depesc 100 de miliarde
dolari. La nceputul anilor 90, General Motors realiza o cifr de
afaceri mai mare dect PIB ul Finlandei i Danemarcei, Ford
depea PIB ul Norvegiei, Arabiei Saudite sau Indoneziei, Royal
Dutch Shell avea o cifr de afaceri mai mare dect PIB ul Turciei,
Argentinei, Poloniei sau Thailandei.
Aproape 2/3 din primele 100 corporaii multinaionale
activeaz n industria automobilelor, electronic i de echipamente
electrice, petrol, industria chimic i farmaceutic. De asemenea,
89% din primele 100 companii multinaionale aparin marii triade
alctuit din SUA, Uniunea European i Japonia.
Pentru a evalua gradul de transnaionalitate, UNCTAD (United
Nations Conference on Trade and Development Conferina
Naiunilor Unite pentru Comer i Dezvoltare) a adoptat indexul
transnaionalitii. Acesta are o structur compozit, datorit lurii n
considerare a trei indici, i anume:
active aflate n strintate/total active;
vnzri n strintate/total vnzri;
numrul angajailor n filialele
strintate/total angajai.
109
amplasate
n perioada 1990 1999, n medie, indexul transnaionalitii

primelor 100 de corporaii multinaionale a crescut de la 51% la 55%,
cu deosebire pe seama internaionalizrii activelor.
n topul primelor 100 corporaii multinaionale sunt prezente
doar cteva provenind din statele n curs de dezvoltare. Din acest
motiv, UNCTAD realizeaz statistici paralele, pentru aceste state.
Primele 50 de corporaii multinaionale ce aparin unor state n curs
de dezvoltare provin din China, Coreea de Sud, Venezuela, Mexic i
Brazilia care mpreun totalizeaz mai bine de 80% din activele
plasate n strintate ale celor 50.
Putem spune c astzi, corporaiile multinaionale i nu rile
reprezint primul agent al comerului internaional.
Concluzii generale:
Procesul globalizrii economiei ne apare ca o rezultant a
intensificrii activitii companiilor multinaionale, ct i o cauz a
afirmrii lor tot mai puternice pe plan internaional. Dei activitatea
acestora este concentrat n cea mai mare parte n statele
dezvoltate, nu trebuie neglijat impactul lor asupra economiilor n
curs de dezvoltare.
Pe fondul diversificrii i globalizrii produciei, valoarea
adugat creat n activitile desfurate n strintate a
crescut n ritmuri mai nalte dect cea obinut pe piaa intern. n
ultimul deceniu a crescut numrul aa numitelor megafirme care
realizeaz vnzri n strintate peste un miliard de dolari.
Se remarc o tendin de concentrare a afacerilor n sectoarele
care prezint cele mai mari avantaje competitive i spre pieele cu
un potenial nalt de cretere a cererii, amplificat de un grad mai
mare de liberalizare i deschidere.
110
Noul val al mondializrii capitalului, al crui promotor sunt n

primul rnd corporaiile multinaionale, se deosebete n multe
privine de cele precedente. El cuprinde o gam larg de
activiti, dominate de servicii, facilitate de instrumente financiare
extrem de sofisticate.
n cadrul economiei globale, dimensiunile firmelor au devenit un
parametru esenial. Mrimea ntreprinderilor condiioneaz
expansiunea lor peste hotare, crend, totodat o sinergie
operaional i financiar menit a reduce vulnerabilitile.
n urmtorii cinci ani vor exista dou categorii de efi: cei cu o viziune
global i cei fr ocupaie PETER DRUCKER
Globalizarea produciei poate fi abordat din dou puncte de

vedere distincte: din perspectiva firmei sau din perspectiva teoriei
comerului
internaional.
Firma
parcurge
procesul
de
internaionalizare pornind de la ntrebarea iniial s ne extindem
sau nu n strintate?, trecnd prin diferit etape ale procesului
respectiv, pn la stadiul de organizaie global sau corporaie
multinaional.
Decizia de ptrundere pe pieele internaionale poate fi
generat de motive multiple:
necesitatea de a riposta la creterea concurenei pe pieele
naionale;
identificarea unor oportuniti de afaceri foarte profitabile;
clienii societii care se deplaseaz n strintate pot solicita
servire internaional., etc.
Riscurile ce trebuie luate n consideraie pot fi sistematizate astfel:
111
datoria extern a rii n care se investete;

guvernele instabile;
problemele de schimb valutar;
restriciille impuse de guvern la accesul pe pia al firmelor strine
i birocraia;
tarifele i alte bariere comerciale;
corupia oficialitile din unele ri iau mit n schimbul
cooperrii, ncredinnd o afacere mai degrab celui care d mai
mult dect celui care are motive bine ntemeiate s o cear.
Managerilor americani li se interzice, printr-un act aprobat n
1977, s dea mit, n timp ce concureni din alte ri opereaz
fr o asemenea interdicie
pirateria tehnologic;
costul de producie ridicat i adaptarea costisitoare a sistemului
de comunicaie.
Dup ce avantajele i dezavantajele au fost analizate pentru
fiecare pia potenial n parte i firma a ales piaa pe care
urmeaz s se extind, va trebui stabilit modalitatea cea mai
eficient de acces, variantele pentru care poate opta fiind
urmtoarele:
Exportul indirect
Principala modalitate de acces pe o pia extern este exportul.
Exportul de circumstan este o modalitate de implicare pasiv n
operaiunile ce se desfoar pe o anumit pia, firma exportnd
uneori din proprie iniiativ sau ca rspuns la comenzile spontane
112
venite de pe pieele externe. Exportul activ se desfoar n

momentul n care firma se angajeaz s-i extind vnzrile pe o
anumit pia. i ntr-un caz, i n altul, ea produce bunurile n
propria ar, adaptndu-se sau nu la condiiile existente pe noua
pia extern. Exportul necesit efectuarea celor mai mici schimbri
n structura liniilor de produse, n organizarea, investiiile sau
obiectivele firmei.
n mod obinuit, firmele ncep s desfoare operaiuni de
export indirect prin implicarea intermediarilor independeni. Acetia
pot fi ncadrai n patru categorii:
Comerciant intern cu activitate de export: acest intermediar
achiziioneaz mrfuri de la productori interni i le vinde n
strintate, pe cont propriu.
Agent intern cu activitate de export: acesta caut i negociaz
achiziii de mrfuri n strintate n schimbul unui comision.
Organizaie cooperatist: o astfel de organizaie desfoar
activiti de export n folosul ctorva productori, sub al cror
control administrativ se gsete n parte. Ea opereaz n
domeniul valorificrii pe pieele externe a produselor agricole,
materiilor prime .a.
Firm agent exportator: acest intermediar se ocup cu
activitile de export ale unei societi, n schimbul unui comision.
Exportul indirect ofer dou avantaje. n primul rnd, el implic
investiii mai mici, firma nefiind obligat s-i constituie un
compartiment de export, s angajeze personal de vnzare n
strintate sau s ncheie un numr de contracte cu parteneri
strini. n al doilea rnd, exportul indirect implic un risc mai
sczut, legturile stabilite cu intermediarii din strintate
determinndu-i pe acetia s aduc tehnic nou, cunotine i
113
servicii noi, ceea ce duce, n mod normal, la creterea eficienei

activitii firmelor vnztoare.
Exportul direct
n unele situaii, societile decid s se ocupe singure de
activitile de export. Investiia i riscul sunt ceva mai ridicate, dar i
profitul potenial este mai mare. Exist cteva modaliti de realizare
a exportului direct:
Departament sau direcie intern de export: un director comercial
pe probleme de export se ocup efectiv de vnzare i de
problemele pieei, n funcie de solicitri. Sarcinile sale pot fi
preluate, la o scar mai mare, de un departament specializat al
firmei care s execute toate operaiunile de export i s aib ca
obiectiv central obinerea profitului.
Sucursal sau filial n strintate: aceasta permite
productorului s i fac ntr-o mai mare msur simit
prezena pe piaa strin i s realizeze o supraveghere mai
atent a acesteia. Filialele se ocup cu vnzarea i distribuia
produselor, putnd desfura i activiti de depozitare i
promovare. Adeseori, ele joac rolul unor centre de prezentare,
reparaie ntreinere a produselor societii.
Reprezentanii voiajori: societatea poate trimite n strintate
ageni care s o reprezinte i s i
gseasc parteneri de
afaceri.
Distribuitori sau ageni autorizai strini: societatea poate acorda
unor distribuitori sau ageni strini drepturile de comercializare a
produselor sale, n numele i pe contul ei. Distribuitorului i se pot
acorda drepturi exclusive de reprezentare a productorului n ara
respectiv sau numai drepturi generale.
114
Licenierea
Licenierea reprezint o modalitate simpl de implicare a
productorului pe piaa internaional. Liceniarul, respectiv
proprietarul unui drept de proprietate industrial, permite unei firme
strine folosirea procesului de fabricaie, a mrcii de comer, a
brevetului, a secretului comercial sau a oricrui bun de valoare, n
schimbul unei taxe sau redevene. Liceniarul are, astfel, posibilitatea
de a penetr pe piaa extern, n condiii de risc minime, iar liceniatul
beneficiaz de experiena de producie, de un produs binecunoscut
sau de un nume, fr a fi nevoit s porneasc totul de la zero. Coca
Cola se bazeaz n politica sa de marketing internaional pe
ncheierea contractelor de licen cu societi de mbuteliere din
ntreaga lume denumite societi cesionare furnizndu-le
acestora siropul, precum i pregtirea necesar producerii,
distribuiei i vnzrii produsului.
Licenierea are unele avantaje poteniale, n sensul c firma
deine un control mai redus asupra liceniatului dect dac i-ar
instala propriile capaciti de producie. Mai mult, dac liceniatul are
succes firma nu are nici un drept asupra profiturilor obinute de
acesta, putnd constata chiar, c la ncheierea contractului i-a creat
un concurent. Pentru a evita aceast neplcere, liceniarul
furnizeaz, de obicei, cteva ingrediente i componente necesare
produciei, asupra crora deine dreptul de proprietate. Dar marea
speran a liceniarului se leg de capacitatea sa superioar de
inovare, comparativ cu posibilitile liceniatului, astfel nct acesta s
depind n continuare de el.
Societile se pot lansa pe pieele externe i pe alte ci, cum
ar fi contractul de management. n cadrul acestuia, o firm
115
ncredineaz unei alte firme conducerea unui hotel, unui aeroport

sau a unei alte instituii din strintate, n schimbul plii unei taxe. n
acest caz, firma nu mai export un produs, ci un serviciu. Contractul
de management este o metod de acces pe piaa extern care
presupune un risc sczut i un profit imediat. El este cu att mai
atractiv, cu ct firma contractant i exprim opiunea de a deveni
acionar la societatea administrat, n decursul unei perioade de timp
determinate. Pe de alt parte, relaiile contractuale nu se modific n
cazul n care societatea d puinelor sale resurse manageriale o
ntrebuinare mai bun sau dac preia riscul ntregii afaceri n scopul
obinerii unor profituri sporite. Contractul de management este cel
care mpiedic societatea s intre n concuren cu proprii ei clieni.
O alt metod de acces pe pieele internaionale este
contractul de producie, prin care o firm angajeaz productori
locali care s-i fabrice produsul. Acest tip de contract prezint
dezavantajul exercitrii unui control redus asupra procesului de
producie i al unei posibile reduceri a profitului pe parcursul
acestuia. Pe de alt parte ns, el ofer firmei ansa unui nceput mai
rapid, cu riscuri mai mici i cu posibilitattea unei viitoare asocieri sau
achiziionri a productorului local.
Societile mixte
Investitorii strini se pot asocia cu investitorii locali pentru a
crea o societate mixt, mprind ntre ei dreptul de proprietate i
controlul asupra acesteia. Necesitatea sau dorina de a forma o
societate mixt poate avea motivaii de ordin economic sau politic: fie
c firmei strine i lipsesc resursele financiare, materiale sau
116
manageriale pentru a suporta singur ntregul risc, fie c guvernul

strin face din coproprietate o condiie a accesului pe pia.
Coproprietatea are cteva limite. Partenerii pot s nu cad de
acord asupra politicilor de investiii, de marketing, .a., unul din ei
optnd pentru reinvestirea profitului n scopul dezvoltrii societii, iar
altul pentru retragerea lui. n plus, coproprietatea poate mpiedica o
societate multinaional n realizarea politicilor de producie i de
marketing la scar mondial.
Investiia direct
O ultim modalitate de intervenie strin pe piaa unei ri
este proprietatea direct asupra mijloacelor de producie. Societatea
strin poate cumpra toate drepturile asupra unei firme locale sau
poate construi propriile capaciti pe loc gol. n condiiile n care
firma capt experien n activitatea de export, iar piaa extern i
mrete capacitatea , instalaiile de producie strine pot oferi
avantaje deosebite. n primul rnd, firma ar putea obine economii de
cost, concretizate n for de munc sau materii prime mai ieftine,
stimulente acordate de guvernul strin pentru investiii, economii de
transport .a. n al doilea rnd, ea i-ar putea mbunti imaginea n
noua ar prin crearea de noi locuri de munc. n al treilea rnd, i-ar
putea consolida relaiile ntreinute cu guvernul, clienii i distribuitorii
locali, fapt care i va permite s i adapteze mai bine produsele la
mediul intern de marketing specific rii respective. n al patrulea
rnd, firma ar putea exercita un control total asupra investiiei,
perfecionndu-i astfel politica de producie i cea de marketing, n
vederea atingerii obiectivelor pe termen lung la nivel internaional. n
117
al cincilea rnd, firma i-ar putea asigura accesul pe pia, n cazul n

care ara gazd ar promova ideea ca produsele s se realizeze cu
componente fabricate pe plan local.
Principalul dezavantaj al investiiei directe const n faptul c
ea este expus riscurilor generate de blocaje financiare, devalorizri
ale monedei, nrutiri ale conjuncturii pieei sau de exproprieri.
Reducerea sau stoparea activitii firmei ar fi costisitoare, ara gazd
putnd solicita firmei s plteasc un substanial ajutor bnesc
personalului disponibilizat. Firmei nu i rmne astfel, dect s
accepte aceste riscuri, n virtutea dorinei exprimate de a opera pe
cont propriu n ara respectiv.
Procesul de internaionalizare
Numeroase firme tind s prefere o anumit modalitate de acces
pe piaa extern. Unele aleg exportul, datorit riscurilor minime pe
care le implic acesta, altele pot alege licena, iar altele vor prefera
investiia direct. A insista ns n adoptarea unei singure modaliti
de acces ar fi o optic ngust, tiut fiind c nu toate rile vor
accepta importuri de orice fel, nici realizarea de investiii directe. n
consecin, este indicat ca firmele s-i nsueasc toate aceste
metode de acces, cci chiar dac au anumite preferine, ele trebuie
s fie capabile s se adapteze oricrei situaii. Majoritatea societilor
multinaionale importante utilizeaz mai multe asemenea metode.
Problema cu care se confrunt majoritatea guvernelor este
aceea c prea puine societi naionale particip la comerul
exterior, mpiedicnd astfel rile s ctige suficient valut pentru a
plti importurile de care au nevoie. Prin urmare, guvernele
subvenioneaz programe de promovare a exporturilor, care trebuie
118
s se fundamenteze pe o profund nelegere a procesului de

internaionalizare a firmelor.
Procesul de internaionalizare presupune parcurgerea a
patru etape:
1. Activiti de export neregulate
2. Export prin reprezentani (ageni) independeni
3. Stabilirea uneia sau mai multor filiale n strintate
4. Construirea de capaciti productive n strintate.
Firmele i conduc activitile pe piaa internaional n cel puin
trei moduri:
Departamentul de export: de obicei, o firm

debuteaz n activitile de comercializare a mrfurilor pe piaa
internaional prin simpla expediere a acestora ctre
beneficiarul extern. Dac vnzrile n strintate se extind,
firma i organizeaz un departament de export compus dintrun director comercial i civa asisteni. Dac vnzrile cresc
i mai mult, n departamentul de export se includ diferite
servicii de marketing, astfel nct firma s poat supraveghea
mai atent activitatea. Dac firma particip ca partener ntr-o
societate mixt sau se implic n operaiuni de investiii
directe, acest departament nu mai poate conduce
corespunztor operaiunile de export.
Divizia internaional: numeroase firme se implic n

mai multe afaceri pe pieele internaionale, o firm putnd
realiza operaiuni de export ntr-o ar, acordnd licene unei
alte ri, participnd cu capital ntr-o a treia ar i avnd filial
ntr-o a patra. Mai devreme sau mai trziu, ea i va crea o
divizie internaional pentru a face fa activitii complexe pe
119
care o desfoar n strintate. Aceast divizie va fi condus

de ctre un preedinte, care va stabili obiectivele i planurile
financiare, el fiind rspunztor pentru mbuntirea poziiei
firmei pe piaa internaional. Diviziile internaionale pot fi
organizate sub o mulime de forme. Personalul unei
asemenea divizii este alctuit din specialiti n marketing,
producie, cercetare, finane, etc. Aceste uniti pot fi
organizate n funcie de unul sau mai multe criterii. Astfel, ele
pot fi organizaii geografice (preedintelui diviziei
internaionale i sunt subordonai vicepreedinii regionali
pentru Europa, America de Nord, Africa, Orientul Mijlociu, etc.;
acestora le sunt subordonai directorii la nivel naional, care
rspund pentru forele de vnzare, sucursalele, distribuitorii i
deintorii de licene din rile respective). Unitile operative
pot fi grupuri internaionale de producie, fiecare grup fiind
condus de un vicepreedinte rspunztor pentru vnzrile
efectuate de acesta pe piaa mondial. Vicepreedinii pot
solicita specialitilor n materie ai companiei s analizeze
situaia existent n diferite regiuni geografice. i, n sfrit,
unitile operative pot fi sucursale internaionale, fiecare
condus de un preedinte care raporteaz preedintelul
diviziei internaionale.
Organizaia global: mai multe firme au depit etapa

diviziei internaionale i s-au transformat n adevrate
organizaii globale. Ele au ncetat s mai joace rolul unor
comerciani interni care se aventureaz peste granie,
ndeplinindu-l n prezent pe cel al comercianilor care
acioneaz pretutindeni n lume. Conducerea i personalul
corporaiei i propun s creeze condiii favorabile de
120
producie, politici de marketing, fluxuri financiare i sisteme de

distribuie la scar mondial. Unitile care opereaz la nivel
global sunt direct subordonate directorului executiv sau
biroului executiv i nu efului diviziei internaionale.
Conducerea este alctuit din manageri selecionai din mai
multe ri, echipamentele i materialele necesare sunt
achiziionate din rile care le furnizeaz la cel mai mic pre,
iar investiiile sunt realizate acolo unde veniturile anticipate
sunt cele mai mari.
121

Definii exportul de circumstan.
2. Enumerai cinci categorii de riscuri ce trebuie luate n
considerare la ptrunderea pe o pia extern.
3. Care dintre urmtorii factori nu sunt luai n calcul la
determinarea indexului transnaionalitii:
a. rezerve naionale/ total rezerve;
b. active aflate n strintate/ total active;
c. vnzri n strintate/ total vnzri;
d. numrul angajailor n filialele amplasate n strintate/
total angajai.
4. Prezentai i analizai evoluia investiiilor strine directe n
Romnia n perioada 1990 2008.
1.
122
123
Capitolul 6.
Concuren i cooperare. Alianele

strategice
6.1. Strategii relaionale i de cooperare alternative pentru
strategiile concureniale
6.2. Alianele strategice coninut i motivaii
6.3. Tipologia alianelor strategice
124
Capitolul 6. Concuren i cooperare. Alianele

strategice
Cuvinte cheie:
strategii relaionale
cooperare
aliane strategice
6.1. Strategiile relaionale i de cooperare alternative pentru

strategiile concureniale
Schimbrile structurale ale mediului concurenial, att la nivel
global ct i la nivel naional, au generat printre altele formarea unei
vaste reele de aliane, adesea chiar ntre cele mai puternice firme
ale sectoarelor de activitate. Acestea ncep s i uneasc resursele
pentru a accelera efectul experienei n domeniul produciei i
cercetrii, precum i transferul tehnologic.
Teoriile recente cu privire la sistemele neconcureniale pot fi
mprite n dou curente distincte: unul care propune o critic a
modelelor concureniale i reanalizeaz ipotezele teoriei economice
clasice piaa cu concuren perfect, n care firmele acioneaz
125
pentru maximizarea profitului din perspectiva pieelor pregtite n

comun, a clanurilor i a organizaiilor mutuale i a strategiilor de
cooperare i alian; alt curent care se concentreaz asupra
tranzaciilor ntre firm i mediul su, concretizate ntr-un set de
aranjamente prin care fiecare renun la o parte din pretenii.
Organizaiile exist pentru a conduce tranzaciile dintre actorii interni
i cei externi ai companiei, pe care strategiile relaionale le
finalizeaz eficient. Pieele imperfecte, birocraiile i clanurile
promoveaz cooperarea. n condiiile rarefierii resurselor, exploziei
informaionale, creterii complexitii tranzaciilor i accentuarea
concurenei strine, strategiile cooperrii asigur o eficien mai
mare a tranzaciilor, nlocuind treptat strategiile concureniale.
Strategiile relaionale nu se bazeaz pe legea concurenei ci
pe relaiile privilegiate care se stabilesc ntre firm i mediul su.
Acestea includ un ansamblu de aranjamente prin care dou sau mai
multe asemenea organizaii i unesc eforturile pe o perioad
determinat, n vederea reducerii incertitudinii, optnd pentru o
combinaie de strategii de pia, strategii tehnologice, strategii
financiare sau strategii sociale. n paralel i interdependent de
strategiile relaionale se extind strategiile informaionale, care
conecteaz partenerii prin sisteme complexe de comunicare,
coordonare i schimb electronic de date.
Strategiile relaionale contribuie direct la multinaionalizarea
firmelor mici i mijlocii. Alianele create iau diferite forme de la
acordurile de cooperare slabe i distante la nelegerile strnse i
foarte apropiate.
Principalele categorii de parteneri relaionali sunt:
Statul sau guvernul care exercit trei funcii fundamentale:
asigur baza legal i mediul social adecvat pentru desfurarea
126
activitilor economice; ncurajeaz i controleaz mediul

concurenial; redistribuie veniturile ntre diversele segmente ale
populaiei prin intermediul impozitelor. Prin fiecare dintre acestea
poate practic controla accesul sau blocarea intrrii firmelor pe
diferite piee;
Concurenii: reprezint n multe state categoria privilegiat de
parteneri relaionali, n principal n ri cu economie de pia de tip
anglo-saxon, n care intervenionismul este mai puin acceptat.
nelegerile vizeaz diferite aspecte ale relaiilor de pia i ele
sunt adesea la limit din punctul de vedere al legalitii. Teoria
economic afirm c pentru a da rezultate alianele trebuie s
ndeplineasc o serie de criterii, numite cei opt i : (1) excelena
individual (partenerii dein o competen distinct care contribuie
la reuita alianei); (2) importana (nelegerea corespunde
opiunilor strategice majore ale partenerilor); (3) interdependena
(partenerii au nevoie unul de cellalt ntruct resursele de care
dispun sunt complementare); (4) investiia (partenerii investesc
unul n cellalt prin participaii financiare sau prin servicii
reciproce, pentru a-i dovedi disponibilitatea de cooperare pe
termen lung); (5) informaia (membrii alianei comunic deschis
ntre ei cu privire la obiectivele de dezvoltare, intenii, date
tehnice, etc.); (6) integrarea (firmele partenere dezvolt legturi
reciproce, care permit funcionarea similar cu precdere pe
domeniile unde este activ parteneriatul; (7) instituionalizarea
(relaia poate primi un statut formal, fr ca aceasta s fie o
condiie obligatorie); (8) integritatea (partenerii se comport astfel
nct s justifice i s stimuleze ncrederea reciproc).
127
Clienii i furnizorii: sunt unii dintre cei mai importani parteneri

relaionali care vor fi evaluai pentru identificarea oportunitii
formrii unor aliane strategice.
Strategia de cooperare poate deveni o contrapondere pentru

strategia concurenial, ca instrument de management strategic.
Este probabil primul mijloc de aciune al firmelor, dac sunt deficiente
n anumite competene i resurse, de a se alia cu cei cu abiliti i
resurse complementare pentru a obine mpreun avantajul
concurenial. Aceast strategie are i avantajul suplimentar al
flexibilitii ntr-un mediu schimbtor.
Preocuparea iniial a unei firme trebuie s fie aceea de a ocupa
o poziie ct mai puternic pe pieele sale actuale, pe baza
competenelor legate de eficacitate i eficiena costurilor. Ea trebuie
s decid cum s pun laolalt resursele i competenele necesare
pentru a avea ansa de a obine avantajul concurenial pe pieele
selectate. Exist practic numai trei rspunsuri posibile la ntrebarea
cum?:
prin alian;
prin achiziie;
prin dezvoltare intern.
Unele forme de aliane cu un partener rezolv multe dintre
problemele lipsei de resurse i de competene. Noile produse ale
uneia din firme sunt puse n valoare de agenii de vnzri ai celeilalte
firme, cu o capacitate de producie redus, ceea ce scurteaz
spectaculos timpul scurs de la realizarea produsului pn la
vnzarea sa. Companiile ce dein o anumit tehnologie pot colabora
cu parteneri pricepui la marketing, spre beneficiul reciproc. Larga
128
varietate de parteneriate strategice ofer numeroase posibiliti prin

care partenerii pot alege, optimizndu-i potenialul de dezvoltare.
Parteneriatul strategic este o opiune acolo unde avantajul
concurenial poate fi obinut mpreun, dar nu i separat. Firma
mixt, colaborarea i consoriul sunt principalele tipuri de alian
potrivite pentru diferite firme i contexte. Alte forme de alian mai
puin strnse cuprind colaborarea pe proiecte individuale, acordarea
de licene i franize i desemnarea de distribuitori exclusivi. Acestea
sunt aranjamente unilaterale, implicnd doar o interdependen
limitat ntre firmele care coopereaz.
Aliana este nsoit de riscuri. Inevitabil, know-how-ul se va
scurge intenionat sau neintenionat ctre partener, care poate
deveni un viitor concurent. Aliana presupune lucrul cu oameni noi i
nvarea unui mod de lucru nou, ceea ce ia timp i poate genera
probleme de cultur a organizaiei i genereaz costuri suplimentare
de coordonare. ntr-un aranjament de tip firm mixt exist o
inevitabil lips de claritate n privina autoritii, ceea ce devine un
dezavantaj n confruntarea cu un rival care s-a extins prin dezvoltare
intern, i care deine structuri decizionale bine puse la punct.
Alianele strategice sunt parteneriate ntre firme ale cror
resurse, capabiliti i competene distinctive sunt combinate pentru
realizarea unui interes comun.
Alianele strategice mai pot fi definite drept o coaliie ntre
dou sau mai multe organizaii n vederea atingerii unor obiective
strategice relevante pentru obinerea de avantaje mutuale. Printre
caracteristicile organizaiilor care opereaz la nivel global se numr
129
i necesitatea dezvoltrii unor relaii de cooperare de tipul licenelor,

joint venture", parteneriatelor de cercetare-dezvoltare sau chiar de
tipul cooperrii tacite. Toate acestea constituie forme ale unor aliane
realizate de obicei ntre marile firme mulinaionale al cror numr
crete continuu. n afacerile transnaionale, alianele sau asocierile
importante formate n interes comun pot include franciza i
agrementele de licen, contractele de parteneriat, aporturile de
capital la societile cu capital mixt deja existente sau n formare i
consoriile.
Alianele strategice sunt instrumente binecunoscute folosite pe
scar larg de managerii multinaionali. Principala problem nu este
aceea dac societile cu capital mixt ar trebui folosite, ci cum ar
trebui dezvoltate i conduse eficient. Alianele strategice sunt
importante nu numai pentru companiile interne, dar i pentru firmele
multinaionale ci i pentru economiile rilor implicate.De regul
companiile care au apelat la astfel de aliane au nregistrat, n medie,
rezultate superioare n ceea ce privete recuperarea investiiilor i
dividendele.
Alianele strategice pot facilita adaptarea mai rapid a
schemelor globale la necesitile locale diverse. Companiile folosesc
adesea alianele strategice pentru a stabili rapid un pachet
cuprinztor de puncte de pornire, incluznd marketingul i producia,
organizarea, partea financiar i contabilitatea, telecomunicaiile,
sistemul de operaii informaionale.
Alianele strategice au trei caracteristici principale:
Dou sau mai multe entiti se unesc pentru a ndeplini un
set de obiective importante, stabilite de comun acord, n timp ce ntrun grad mai mare sau mai mic rmn independente dup formarea
alianei.
130
Partenerii mpart beneficiile alianei i controlul asupra

realizrii sarcinilor desemnate (poate cea mai important
caracteristic a alianelor i ceea ce le face att de dificil de condus).
Partenerii contribuie n mod regulat la una sau mai multe
zone-cheie strategice (adic importante pentru ei), de exemplu
tehnologie, produse sau altele de acest gen.
Cnd alianele trec de graniele naionale, multe aspecte
multiculturale complexe au impact asupra eficienei lor. Succesul,
prin urmare, depinde de deschiderea spre neprevzut i de abilitile
antreprenoriale, precum i de compatibilitatea personal pentru a
putea rezolva problemele inevitabile variate care se ivesc. Acest
lucru este cu att mai adevrat pe msur ce se dezvolt noi feluri
de aliane. nelegerea alianelor strategice necesit de asemenea
nelegerea a ceea ce ele nu sunt. Fuziunile i achiziiile nu sunt
considerate aliane strategice, i nici filialele societilor
multinaionale, cci ele nu implic dou sau mai multe societi
independente care mpart beneficiul i controlul pe o perioad de
timp ndelungat. Un agrement prin care o societate acord o licen
de folosire a unei tehnologii n schimbul unei sume de bani nu este
considerat o alian strategic dect dac exist o contribuie i un
control pe termen lung ntre cele dou sau mai multe societi
independente. Esenial este modul de mprire a controlului i a
managementului pe termen lung este ceea ce face din conducerea
alianelor strategice o sarcin att de critic, dificil i provocatoare.
O caracteristic a actualelor strategii de cretere, a valului de
fuziuni i achiziii este crearea organizaiilor multitehnologie. Spre
deosebire de acestea organizaiile multiprodus din anii '80 erau
rezultatul strategiilor de cretere extensiv, aa numita cretere prin
conglomerare.
131
Alianele strategice pot fi analizate din perspectiva unei noi

forme de protecionism economic privat. Aceasta apare n cazul n
care prin reunirea forelor mai multor competitori scade presiunea
competitivitii internaionale i apare o nou coordonare a
intereselor ntre marile ntreprinderi.
Motivaia formrii unei aliane strategice
n afar de a-i ntri poziia fa de concuren, firmele pot fi
obligate s recurg la aliane strategice datorit ritmului rapid n care
avanseaz tehnologia i datorit scurtrii ciclului de via al
produsului. Pentru a intra pe pieele internaionale, pot fi cerine
legale pentru formarea alianelor strategice sau/i pot aprea motive
legate de cunotinele necesare pentru a opera pe asemenea piee.
Oricum sunt numeroi factori care pot favoriza formarea alianelor
strategice,dar una din raiunile cele mai importante este dezvoltarea
unui avantaj competitiv.
n afara strategiilor clasice de ptrundere pe o pia, anii 90"
s-au caracterizat prin utilizarea unei noi modaliti de
internaionalizare, inclus n categoria strategiilor competitive. Astfel,
una din cele mai semnificative tendine din cadrul acestui domeniu o
reprezint dezvoltarea alianelor strategice stabilite ntre diferite
societi multinaionale, care opereaz n cadrul pieei mondiale.
Alianele strategice reprezint o component a strategiilor de
marketing care vizeaz ptrunderea pe o pia, i sunt acorduri
ncheiate ntre dou sau mai multe societi care intenioneaz s
concureze pe o pia intern sau mai ales extern. Partenerii dintr-o
astfel de alian convin s-i combine eforturile n vederea atingerii
unui scop comun. Una dintre condiiile eseniale pentru ncheierea
uni astfel de acord este ca societile s dispun de resurse i fore
comparabile.
132
Alianele strategice se pot forma pentru a intra ntr-o nou

afacere sau pentru a obine accesul pe o nou pia. Multe dintre
alianele formate de companiile americane cu firme chinezeti au
avut n vedere obinerea accesului la piaa chinez. n rile n care
ptrunderea capitalului se lovete de bariere comerciale legale
alianele strategice permit accesul pe pia. n plus, alianele
strategice pot fi utilizate pentru a introduce produse noi pe piee
existente, mai rapid dect ar putea-o face organizaiile de tip new
start up ventures.
Adesea, alianele strategice evit concurena distructiv n
cadrul unei anumite piee, asigur accesul la resurse complementare
i reuete s mpart riscul. Adesea alianele strategice ncearc s
obin cofinanarea pentru cheltuielile mari de cercetare dezvoltare
n industriile cu tehnologie nalt. Aceast atragere a resurselor i a
competenelor, odat cu accesul la capitalul cu risc, ar trebui s ajute
firma n obinerea competitivitii strategice. Astfel, alianele
strategice ajut firma s anuleze decalajele tehnologice n raport cu
piaa, s transforme capacitile excedentare n profit i s reduc
costurile implicate de intrarea pe noi piee. Cercetrile au artat c
alianele strategice sunt utilizate pentru reducerea incertitudinii de
pia legat de cerere i pentru rezolvarea problemelor competitive.
O cale de a realiza acest lucru este de a crea oportuniti pentru
cooperarea ntre concureni. Aadar, acetia ajung s coopereze n
loc s concureze.
n concluzie, putem afirma c principalele argumente pentru
formarea alianelor strategice sunt:
Accesul la piee noi;
Intrarea n afaceri noi;
Introducerea unor produse noi;
133
Evitarea barierelor comerciale;

Evitarea concurenei distructive;
Accesul la resurse complementare;
Atragerea de resurse, cunotine i capital;
mprirea riscului;
mprirea cheltuielilor de cercetare dezvoltare.
Obiectivele urmrite de firme prin crearea unei aliane strategice

sunt:
ptrunderea avantajoas pe o pia extern fr riscurile pe

care le impune internaionalizarea prin export direct sau prin
intermediari locali;
pstrarea competitivitii globale prin asocierea eforturilor
destinate activitii de cercetare-dezvoltare de ctre mai multe
ntreprinderi, fapt care determin reducerea costurilor
individuale considerate foarte ridicate n condiiile economiei
contemporane;
realizarea unor economii de scar generate de creterea
produciei, posibil de obinut printr-un astfel de parteneriat;
valorificarea experienei, a tehnologiei i a know-how-ului de
care dispune fiecare societate, n folosul comun al alianei
strategice;
evitarea concurenei distructive.
Factorii care pot condiiona succesul unei aliane strategice
sunt generai de: scopul urmrit, strategia de atingere a obiectivelor,
poziia egal n luarea deciziilor a firmelor participante, respectarea
134
unui set de valori culturale reciproce, organizarea corespunztoare a

structurilor de conducere.
Alianele strategice prezint o gam deja variat de tipuri, de
la aliane ntre doi parteneri la aliane strategice multiple. Marea
majoritate a alianelor strategice n industriile de vrf sunt bazate pe
cunotine tehnologice. Alianele strategice reprezint o posibilitate
pentru firme de a dezvolta noi tehnologii i noi produse n condiii de
eficien economic. Totui cel mai plauzibil motiv care conduce la
ncheierea de aliane strategice este ptrunderea pe noi piee, marea
majoritate a alianelor fiind ncheiate ntre companii care provin din
ri diferite.
Aliane tip parteneriat pentru dezvoltare comun s-au format
ntre productorii de maini, pentru dezvoltarea automobilelor mixte
electrice/pe combustibil i ntre companiile din domeniul
biotehnologiei. Astfel de parteneriate ntre concureni, clieni,
furnizori i productori -devin din ce n ce mai comune.
Pe baza informaiilor recente despre acest fenomen poate fi
realizat o grupare a alianelor n: aliane focalizate, aliane complexe
i societile mixte.
Alianele focalizate presupun cooperarea n cadrul unei
singure activiti sau funciuni avnd obiective clar delimitate. Astfel,
o companie ptrunde pe o nou pia cu un set de produse i
formeaz o alian cu un distribuitor care-i pune la dispoziie agenii
de vnzri i know-how-ul local.
Alianele complexe pot s implice n procesul de
cooperare fluxuri de activiti, de tipul cercetrii-dezvoltrii, produciei
135
i aprovizionrii, ale ambilor parteneri. Celelalte activiti, de pild,

vnzrile i marketingul rmnnd independente.
Societile mixte presupun crearea unei organizaii care
din punct de vedere juridic este separat de cele ale partenerilor.
Cele mai importante aliane sunt alianele strategice globale,
care permit extinderea serviciilor prestate la nivelul planetei. Dac
procesul de globalizare continu, iar piaa va fi liberalizat i va
permite extinderea fuziunilor i achiziiilor acestea vor oferi avantaje
superioare alinaelor, mai ales pentru domeniile cu potenial de
cretere ridicat, de tipul pieei IT sau telecomunicaiilor.
O alt clasificare a alianelor presupune mprirea acestora
n:
Alianele pe servicii: un grup de organizaii ce au o nevoie
similar (adesea n aceeai industrie) creeaz o nou
structur care s le satisfac nevoia
Alianele oportuniste: organizaiile sesizeaz o oportunitate
de a ctiga un avantaj competitiv, probabil temporar, prin
formarea unei aliane strategice; sunt create oportuniti care
nu existau atunci cnd firmele acionau singure;
Alianele n cadrul grupurilor strategice: o firm intr ntr-o
alian cu clienii, furnizorii, angajatorii / angajaii sau alte
categorii
n viziunea lui Kotler, principalele tipuri de aliane strategice (de
marketing) sunt:
Aliane referitoare la produse sau servicii:
o firm acord altei firme licena pentru produsele sale;
dou firme pot comercializa n comun produsele lor
complementare
136
Dou firme creeaz, produc n comun i vnd mpreun

un produs nou
O firm vine cu produsul i alta asigur serviciile
necesare
Dou firme din sfera serviciilor pot forma o alian;
Aliane de promovare
Aliane logistice
Colaborare n domeniul stabilirii preurilor: este o practic
des folosit de lanurile hoteliere i firmele de nchiriere a
mainilor, prin aceasta ele acordndu-i reciproc reduceri de
tarife
Alianele strategice sunt, din multe motive, utile ca metod sau

instrument pentru creterea multinaional. n primul rnd,
concurena mondial a crescut. Satisfacerea cererilor mondiale din
ce n ce mai mari necesit capaciti noi, resurse, legturi
multinaionale, acces la furnizori i piee, cunotine. n al doilea
rnd, companiile sunt adesea nfrnate de resursele limitate. n al
treilea rnd, viteza de schimbare a lumii este n cretere, mai ales pe
msur ce se schimb gusturile clienilor i tehnologia avanseaz. n
al patrulea rnd, n acest context global, factorii multinaionali diveri
trebuie integrai i controlai. n al cincilea rnd, alianele strategice
sunt obligatorii prin lege i prin urmare sunt o metod obligatorie de a
intra i de a face afaceri n mai multe ri. Aceste aspecte i tendine
foreaz companiile s nvee i s se adapteze rapid, s dezvolte
abordri antreprenoriale n managementul strategic.
Alianele strategice sunt un mod-cheie de a satisface cerinele
mondiale ale unei piee concureniale n continu schimbare. Ele pot
137
ajuta o companie s dezvolte legturi multiple pe teritoriul multor ri,

repede i simultan. Fiecare firm are nevoi specifice care dicteaz
dac sau cum pot fi utile alianele strategice n implementarea
schemei sale strategice. Acestea pot varia de la o folosire strategic
semnificativ, pn la crearea unei uniti importante de afaceri.
Rolul alianelor n cadrul schemei strategice ale unei firme depinde
de mai muli factori.
Alianele strategice pot mbrca numeroase forme. Ele se pot
realiza pe termen scurt sau lung i pot include proprietate parial
sau contractual. n funcie de scopul urmrit, alianele strategice pot
fi mprite trei mari categorii:
aliane constituite n scopul dezvoltrii produciei, prin care
se urmrete mbuntirea eficienei produciei sau
valorificarea avantajelor deinute de fiecare societate
aliane ncheiate n scopul dezvoltrii distribuiei prin care se
folosete experiena n distribuie a uneia din firme. Aceast
form interesant a alianelor strategice se mai numete
piggy-back i poate avea mai multe forme de manifestare n
funcie de gama de produse acceptat a fi distribuit de ctre
partener i numrul de piee externe care sunt cuprinse n
respectiva nelegere. Aceast form de penetrare a pieei
externe este i o component a sistemului de distribuie
internaional, facnd parte din cadrul cooperrilor n export.
Denumit i portaj, piggy-back-ul pentru export reprezint un
sistem de comercializare n care o societate portant, ce
dispune de o reea dezvoltat de distribuie n mai multe ri, o
pune pe aceasta la dispoziia unei alte societi cu resurse
mai modeste n condiii de complementaritate a mrfurilor
comercializate. ntreprinderea portant desfoar activitatea
138
pe baza unui mandat definit prin contractul de portaj. Piggyback-ul pentru export prezint trei forme de manifestare:
o reprezentare local, pe piaa sa de origine, a
produselor partenerilor externi;
o reprezentare reciproc n strintate;
o reprezentare mixt, care n afara serviciilor reciproce
fcute pe pieele deja abordate, are n vedere un ajutor
reciproc dat n vederea ptrunderii pe alte piee.
Avantajul pentru cel care iniiaz aceast operaiune este de a
avea acces la o reea de distribuie deja stabilit, n timp ce pentru
ntreprinderea portant avantajul const n funcionarea mai eficient
a reelei sale de distribuie. Pentru ca aceste avantaje s se
materializeze este necesar ca bunurile ce urmeaz s fie distribuite
s fie complementare, neconcurente i s se adreseze acelorai
consumatori. Principalul dezavantaj al acestei forme de ptrundere o
reprezint lipsa controlului asupra mecanismului distribuiei.
Recent, termenul de piggy-back a nceput s fie utilizat i ca
tehnic de marketing direct (piggy-back mailing), mult mai ieftin
dect pota direct, prin inserarea unor mesaje promoionale pentru
diferite servicii colaterale pe factura primit pentru un serviciu de
baz (de exemplu pe factura pe care consumatorul o primete acas
pentru achitarea consumului energiei electrice, poate fi fcut
publicitate unor produse precum sunt caloriferele electrice ale unei
ntreprinderi strine).
aliane ncheiate n scopul dezvoltrii tehnologiei care permit
reducerea costurilor i a riscurilor de cercetare tiinific.
O alt clasificare a alianelor strategice poate avea n vedere
urmtoarele criterii:
139
n funcie de modul n care se realizeaz cooperarea;

n funcie de resursele aduse n cadrul alianei de ctre
parteneri i de asemnrile dintre profilurile aliailor;
n funcie de orizontul temporal al aliailor;
n funcie de obiectivelor alianei.
Crearea unei aliane strategice, pe lng avantajele pe care le
poate genera, comport i o serie de posibile riscuri:
sigurana alianei poate fi pus n pericol de diferenele
culturale i de organizare dintre firme;
luarea deciziilor ntr-o alian strategic este dificil deoarece
reprezint
un proces la care particip un numr ridicat de factori i care implic
structurile superioare de conducere ale firmelor i determin o
ncetinire n funcionarea fluxului decizional
pot apare nenelegeri n legtur cu mprirea profiturilor
se poate crea o dependen periculoas pentru firmele
implicate: dac una dintre firme are probleme, ele sunt
transmise alianei.
pot s intre sub incidena legi anticoncureniale,
anticonglomerat i s fie obligate s renune la alian
riscuri politice
Evaluarea alianelor
n contextul globalizrii, ntreprinderile au nceput s se
ndeprteze tot mai mult de la o structur simpl aflat n
proprietatea integral a unui grup restrns de persoane i s accepte
forme federative de organizare, fenomen care a cptat o amploare
deosebit odat cu proliferarea sistemului de aliane i de reele
140
strategice. De obicei, companiile caut prin aliane s soluioneze

anumite probleme de moment. Marea majoritate a alianelor sunt
ncheiate pe termen scurt, pentru atingerea unor obiective limitate i
imediate, fiind subestimate implicaiile strategice ale acestora pe
termen lung. Dac n anumite situaii, o alian a unei organizaii cu
concurenii si nu va afecta situaia sa dect ntr-o msur
nesemnificativ, n alte cazuri, o asemenea alian poate avea
consecine mult mai importante, chiar dramatice. Astfel, anticiparea
corect a evoluiei i a rezultatelor unei aliane, precum i
determinarea implicaiilor strategice pe termen lung a participrii
organizaiei la aceast alian sunt aspecte eseniale. n acest sens,
potrivirea strategic, definete gradul n care aliana a creat sau este
capabil s creeze un avantaj competitiv durabil. Indiferent de
partener, acesta trebuie s dein anumite atuuri complementare,
adic s furnizeze resurse sau competene necesare pentru
atingerea obiectivelor alianei.
Specialitii societii de consultan McKinsey au cercetat o
serie de aliane strategice ncheiate de ctre marile firmele
multinaionale i au constatat c jumtate dintre acestea au fost
profitabile pentru toi partenerii, iar o treime nu au adus beneficii nici
unui participant la alian. Interesant este faptul c aceleai procente
se menin i n cazul achiziiilor de ntreprinderi de ctre firmele
multinaionale. Firma McKinsey a identificat cinci principii comune
tuturor alianelor ncheiate ntre societile multinaionale:
Alianele sunt profitabile n cazul n care se dorete ptrunderea
pe noi piee sau n domenii nrudite anumitor activitii de baz
ale companiei;
Alianele dintre companii puternice i companii slabe rareori sunt
profitabile;
141
Alianele de succes se disting prin capacitatea acestora de a se

dezvolta dincolo de ateptrile iniiale;
Alianele n care capitalul este mprit n mod egal ntre parteneri
au mai multe anse de succes dect cele corespunztoare unor
raporturi inegale ntre parteneri.
Mai mult de trei sferturi dintre alianele care se "dizolv" au ca
motiv achiziionarea uneia dintre pri de ctre cealalt.
Cert este c o formul de succes general valabil pentru o
alian strategic probabil nu va fi gsit. Cu toate acestea sunt
studii care au descoperit o serie de elemente care ajut la ncheierea
unei aliane strategice. Alianele strategice ntre un partener puternic
i unul slab sunt doar n cazuri izolate eficiente. De obicei partenerul
slab reprezint o povara pentru meninerea competitivitii
parteneriatului. n linii generale, experiena sugereaz c fuziunile i
achiziiile nu trebuie demarate, dac scopul principal este creterea
productivitii. Eecurile nregistrate de multe achiziii i fuziuni de a
crete productivitatea pot fi atribuite dificultilor de a combina diferite
stiluri manageriale i culturi organizaionale.
Un parteneriat de succes trebuie s prezinte autonomie i
flexibilitate. Autonomia presupune c aliana strategic deine o
echip managerial proprie, deci un corp de directori propriu alianei,
msur care contribuie la eficientizarea procesului decizional,
permind soluionarea rapid a eventualelor conflicte care pot
aprea. Flexibilitatea apare necesar n condiiile unui mediu
dinamic, cnd este necesar adaptarea rapid la modificrile
mediului.
Egalitatea referitoare la raportul de putere de exemplu 50%50% n cazul unei aliane strategice la care particip doi parteneri
142
motiveaz i impulsioneaz egal partenerii, constituind de cele mai

multe ori cea mai eficienta form de participare.
Astfel, strategia de cooperare nu reprezint o alternativ la
strategia concurenial, ci doar un mijloc de a obine un avantaj
concurenial durabil n relaia cu rivalii din afara alianei.
Beneficiile alianelor strategice
Alianele strategice reprezint variante de strategii cooperante
care devin tot mai comune att pe pieele naionale ct i pe cele
internaionale. Ele asigur firmelor beneficii pe care acestea nu le-ar
putea obine acionnd individual. De fapt, motivele formrii alianelor
strategice reprezint chiar beneficiile ce pot fi obinute din formarea
unor asemenea aliane, evitndu-se astfel concurena distructiv,
dar un rol important l are Consiliul Concurenei la noi n ar sau alte
instituii abilitate n alte ari, s monitorizeze aceste aliane strategice
pentru a nu se trece pe partea cealalt a practicilor anticoncureniale,
adic s menin un echilibru pe pia benefic att pentru productori
dar ct i pentru consumatori.
143

Definii alianele strategice.
2. Enumerai 5 argumente ce pot genera formarea unei aliane
strategice.
3. n situaia n care organizaiile sesizeaz o oportunitate de a
ctiga un avantaj competitiv, probabil temporar, prin formarea
unei aliane strategice ele vor forma:
a. O alian n cadrul grupului strategic;
b. O alian oportunist;
c. O alian pe servicii.
4. Prezentai 3 aliane strategice existente i explicai motivele
formrii acestora.
1.
144
PROIECT LA DISCIPLINA STRATEGII CONCURENIALE
1. Tema proiectului:
Realizai o propunere de alian strategic, presupunnd c v adresai
unui posibil partener.
2. Coninut:
Propunerea va urmri n mare structura cursului, fiind focalizat pe cele
3 direcii principale: piaa i concurena, sectorul de activitate i aliana
strategic.
Se puncteaz:
descrierea firmei;
situaia industriei respective n Romnia, cu
ncadrarea n tipologiile teoretice prezentate la curs;
datele despre industrie i pia;
ncadrarea ntr-unul dintre tipurile de concuren
imperfect;
argumentarea necesitii i oportunitii realizrii
alianei;
caracterul interdisciplinar al proiectului.
3. Form:
Proiectul va respecta urmtoarele cerine:
- dimensiuni: 10 20 pagini (plus anexe);
- forma de prezentare ngrijit, fr greeli, cu aspect grafic
plcut.
Se puncteaz:
- utilizarea graficelor, schemelor, a ilustraiilor relevante;
- informaiile i datele statistice prezentate n anexe, ca suport
pentru o bun argumentare a ideilor, n special cele
referitoare la evoluia sectorului de activitate n Romnia i
pe plan internaional;
145
CUPRINS
PARTEA I STRATEGII CONCURENIALE: CONINUT I
TIPOLOGIE .............................................................................
Capitolul 1. Concepte de baz ale strategiei concureniale

1.3. Practicile anticoncureniale i politica concurenei
Capitolul 2. Strategiile concureniale generale ....................
63

PARTEA A II-A SECTOARELE DE ACTIVITATE ...................
83
Capitolul 3. Concentrarea / fragmentarea sectoarelor de

activitate ..................................................................................
84
3.1. Concentrarea sectoarelor de activitate: modaliti de

msurare, cauze, efecte
3.2. Sectoarele de activitate fragmentate: coninut i
tipologie
Capitolul 4. Ciclul de via al sectoarelor de activitate i

strategiile specifice ................................................................
106
4.1. Strategii concureniale n sectoarele n plin dezvoltare

4.2. Strategii concureniale n sectoarele aflate la maturitate
4.3. Strategii concureniale n sectoarele de activitate n
declin
Capitolul 5. Internaionalizarea afacerilor i strategiile

concureniale n sectoarele globale .....................................
5.1. Globalizarea coninut i semnificaii
5.2. Corporaiile multinaionale - principalul vector al
globalizrii
146
122
PARTEA A III-A ALIANE STRATEGICE ...............................
147
Capitolul 6. Concuren i cooperare. Alianele strategice .
148
6.1. Strategiile relaionale i de cooperare alternative

pentru strategiile concureniale
Bibliografie ...............................................................................
147
175
Bibliografie selectiv
Allaire, Yvan; Frirotu, Mihaela; Management strategic, Editura Economic,

1998
Ciobanu, Ion; Ciulu, Ruxandra; Strategiile competitive ale firmei, Editura

Polirom, 2005
Faulkner, David; Bowman, Cliff; Elemente de strategie concurenial, Editura

Teora, 2000
Golea, Valentina; Modaliti strategice de reducere a riscului internaionalizrii

firmei: alianele, Economie teoretic i aplicat, http://www.ectap.ro/articole/184.pdf.
Hitt, Michael; Ireland, Duane; Hoskisson; Strategic management:

competitiveness and globalization, West Publishing Company, 1996
Dinu Marin (coord.); Economia Romniei; sistemul de companii; diagnostic

structural, Editura Economic, 2001
Katz, Michael; Rosen, Harvey; Microeconomics, Irvin, Boston, 1991
*** Economie ,ASE Bucureti, Ediia a V-a, Editura Economic, 2000
Popescu, Dan (coord.); Economie politic, Editura Continent, 2000

Porter, Michael; Strategie concurenial, Editura Teora, 2001
Porter, Michael; Avantajul concurenial, Editura Teora, 2001
Russu, Corneliu; Economie industrial, Editura Economic, 2003
Samuelson, Paul; Nordhaus, William; Economie politic, Editura Teora, 2000
Stancu, Stelian, Competiia pe pia i echilibrul economic, Editura Economic,
2002
148

Strategii Concurentiale

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Strategii Concurentiale

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Strategii concureniale

UNIVERSITATEA LUCIAN BLAGA DIN SIBIU

Concepte de baz ale

Strategiile concureniale generale

Capitolul 1. Concepte de baz ale strategiei

1.1. Strategia concurenial i avantajul concurenial

terenul fundamental pe care se desfoar competiia

Ameninarea din partea

Ameninarea din partea

Firmele trebuie s acorde o atenie deosebit analizei

client, adic practicare unor preuri mai mici dect concurenii,

Concureni cu rol bun sau distructiv

M. Porter consider c exist patru strategii (trei de succes i una

Bineneles, managerii vor adopta doar acele practici i

produselor/serviciilor pe care le produce, trebuie s asigure clienilor

Cu toate c aceast goan n adoptarea celor mai bune

externalizrii activitilor neprofitabile i nevoii de a mbunti

mare dect media firmelor din sector, firmele vor investi n

modificri/rzboaie de preuri ale concurenilor. Aceast valoare

Poziionarea presupune ca firma s decid cte i care diferene

strategii (cu lanurile de activiti) necesit configuraii diferite ale

Un proces de producie cu un sortiment ridicat al produselor (i

n toate variantele de integrare, ntregul conteaz mai mult

Putem defini conceptul de strategie concurenial ca fiind

firmelor. Intensitatea acestor factori depinde foarte mult de natura

sector) influeneaz intensitatea concurenei dintre firmele din sector

de produse / servicii difereniabile sau a unor modaliti unice de

Formularea unei strategii reprezint un proces foarte complex.

profituri la cele produse care sunt ntr-adevr distincte, i lrgirea

managerii sub incidena limitelor cognitive, de comensurare i

1.2. Piaa i concurena: o abordare interdisciplinar

Conceptul de pia n tiinele juridice/legislaie

a. schimbrile din comportamentul cumprtorilor, care ar

n literatura de specialitate exist mai multe definiii:

nou stare de echilibru se poate realiza pe termen scurt sau pe

superioritate n materie de costuri de producie a firmelor

din modul de organizare). n acest caz preul se definete ca

s scad din cauza concurenei mai mari; concurenii reduc

1.3. Practicile anticoncureniale i politica concurenei

Pentru siderurgie i industria carbonifer, sectorul fibrelor

pentru 22 zone defavorizate pn la 31 decembrie 2009;

Buletin de Integrare European, nr.7 din 14 decembrie 2004, p.1.

Crearea unei piee unice impresionante de peste 450 milioane

Apreciem c Romnia nu trebuie s priveasc aderarea la UE

trebuie s adopte o politic economic n concordan cu

Buletin de Integrare European, nr.10, din 26 ianuarie 2005, p.1.

organism ca o condiie a integrri depline a Romniei n piaa unic

Tatiana Moteanu, Preuri, echilibru concurenial i bunstare social, Editura Economic,

Dup cum reiese din Legea Concurenei, Consiliul Concurenei

a Ajutorului de Stat, o activitate important a fost desfurat n

discriminare, contractele de distribuie exclusiv dintre vnztori sau

limitarea sau controlul produciei, distribuiei, dezvoltrii

concurenei, neexistnd o nelegere prealabil ntre acetia. n

ntreprindere, care i d posibilitatea s mpiedice meninerea

Corina Mireu, Abuzul de poziie dominant n legislaia romn, Revista Profil:

Legea Concurenei, n art. 6 lit. a) - g)748 prevede urmtoarele

Trebuie menionat c o analiz a acestor practici anticoncureniale

manifest concurenial ca o singur entitate economic, n

ncadrarea n cele trei categorii corespunde clasificrii realizate n cadrul Glosarului de

ncheie ntre ele acorduri protecioniste acorduri restrictive i

ntrebri, probleme i studii de caz

Definii strategia concurenial.

Capitolul 2. Strategiile concureniale generale

Pentru identificarea strategiilor concureniale ale firmelor