Al doilea set de intrebari

Fiecare intrebare este notata cu 2 puncte

1.Ce intelegeti prin intreprindere ca actor al economiei?

ntreprinderea este o realitate economica tangibil, care poate fi uneori desprins nu numai
teoretic de titularul su. Spre exemplu, dac titularul ntreprinderii are dificulti economice,
ntreprinderea poate fi cedat unui ter, care va deveni titularul ntreprinderii, dar care nu va
prelua i datoriile fostului titular. Cesiunea ntreprinderii este frecvent ntlnit n procedurile
de insolven, dar ea poate fi imaginat i n afara acestei proceduri, ca modalitate de evitare a
insolvenei. ntreprinderea poate fi abordat din diferite puncte de vedere. J. G. Merigot
caracterizeaz foarte sugestiv ntreprinderea ca fiind:
- realitate ce se prezint sub forme diferite i n continu micare, care este influenat de
domeniul de activitate, de mrimea acesteia, de forma juridic, etc.;
- realitate vie, datorat faptului c este creat, meninut n via prin funciile sale
fundamentale, c se dezvolt i cunoate dificulti ce pot s o duc la faliment;
- realitate multidimensional, prin faptul c este un centru de producie i de repartiie a
veniturilor, un loc de munc i de aciune n comun i o reea de reacii complexe cu mediul su;
- realitate unitar, adic un ntreg cu propria sa identitate.

2.Ce intelegeti prin intreprindere ca realitate umana?

Ca realitate economic, ntreprinderea nu este numai obiectul interesului titularului su (n
cazul ntreprinderii societare, asociaii sau acionarii), ci i al celorlalte persoane ale cror
interese sau subzisten depind, ntr-o msura mai mica sau mai mare, de supravieuirea
ntreprinderii.
ntreprinderea este o entitate ierarhic de indivizi care dispune de o autonomie de decizie.
ntreprinderea ncepe tot mai mult s fie privit ca o realitate uman complex, ca populaie de
actori a cror aciune individual i colectiv depinde de valoarea i formarea lor, dar i de
angajarea lor sau, cu alte cuvinte, de relaiile pe care le ntrein cu ntreprinderea.
Comportamentul indivizilor nu este imuabil. Ei au propriile convingeri i sisteme de valori la
care se raporteaz. Au obiective individuale i de grup, care pot coincide sau nu cu ale
organizaiei i fiecare are o strategie proprie pentru atingerea acestor obiective. ntre ei se
cristalizeaz relaii personale i de grup bazate pe preocupri i interese comune, apartenen
politic, simpatii, autoritatea cunotinelor sau de competen etc. altele dect cele stabilite de
structura formal. Ia natere, astfel, o structur informal care, fr s se substituie celei
formale, o influeneaz pozitiv sau negativ, n funcie de modul n care aspiraiile diferitelor
grupuri sau indivizi se identific sau nu cu
organizaia.
Fiecare organizaie are reguli, norme, valori i stabilete un sistem de sanciuni i recompense
pe care le aduce membriilor si pentru a se conforma cu ceea ce ateapt aceasta.

3.Ce intelegeti prin intreprindere ca realitate sociala?

Contribuia sa economic (impozite, taxe la nivel local i naional) se manifest sub form de
creare de locuri de munc, produse, valori, de venituri, resurse pentru instituiile publice
(primrie, mediu), inovaie i difuzarea de progres tehnic.
De asemenea, ele pot aprea n zone economice din cele mai diverse: sociale, educaionale,
politice, culturale, etc.
Conceptul de responsabilitate sociala a ntreprinderii (Corporate Social Responsability) a
aprut n S.U.A. n anii 1980, n timp ce, n Europa, utilizarea sa este mai recent. n context
american, paternitatea conceptului de CSR este atribuit lui
Howard Bowen, n 1953, n lucrarea Social Responsabilities of the Businessman. El definete
noiunea printr-o serie de obligaii ce conduc la politici, decizii i linii de conduit compatibile
cu obiectivele i valorile societii. Definiia responsabilitii sociale presupune decizii i aciuni
efectuate de conductori pentru raiuni economice sau tehnice. Aprofundarea conceptul de CSR
face referin la trei aspecte:
- primul cuprinde responsabilitile bazate pe ndeplinirea funciilor eseniale ale ntreprinderii,
relative la producie, locuri de munc i cretere economic;
- al doilea nglobeaz pe primul, include noiunea extins de responsabilitate, cu o sensibilitate
la evoluiile societii i ateptrile cu luarea n consideraie a problemelor de protecie a
mediului, relaiilor sociale sau a informaiilor privind consumatorii;
- in fine, al treilea ine seama de exercitarea responsabilitilor care apar i conduc
la ameliorarea mediului, cum ar fi: intele pentru locurile de munc n favoarea populaiilor
defavorizate.
Evoluia conceptului CSR duce la apariia unei noi noiuni: cea de receptivitate social.
Noiunea se definete prin capacitatea unei firme de a rspunde la presiunile sociale. Ea
nseamn aplicarea unei gestiuni a relaiilor care coreleaz firma cu diferitele pri interesate
(stakeholders).
Construirea unei imagini de ntreprindere verde contribuie la apropierea unor oportuniti de
bunstare economic.
Toate elementele de interes pentru o structur de gestiune a responsabilitii sociale n cadrul
unei ntreprinderi pot fi grupate n cadrul unui tablou de bord extrafinanciar.

4.Ce intelegeti prin intreprindere ca sistem final?

Jel de Rosnay definete un sistem ca "un set de elemente n interaciune organizat dinamic n
conformitate cu un scop". Din aceast cauz, analiza funcional a ntreprinderii i a rolului pe
care l are la nivel macroeconomic nu se poate realiza fr o abordare sistemic.
Sistemele economice constituie sisteme cibernetice, argumentele referindu-se la urmtoarele
aspecte:
1) sistemele economice sunt alctuite din subsisteme care interacioneaz ntre ele: obiectul
muncii, mijlocul de munc, fora de munc;
2) un sistem economic de un anumit nivel este cuprins n alt nivel superior: compartimente n
ntreprindere, ntreprinderea n ramur, ramura n economia naional;
3) orice sistem economic are intrri i ieiri, n ele avnd loc o transformare cu un scop bine
definit: producia de bunuri materiale;

4) n sistem are loc o circulaie permanent a informaiilor, att dinspre intrare spre ieire
(comenzi, informaii despre mersul activitii) ct i n sens invers (informaii privind rezultatele
activitii depuse);
5) legtura invers se manifest pregnant, prin culegerea i prelucrarea datelor de ieire i
luarea deciziilor necesare care se introduc n sistem la intrare;
6) sistemele economice sunt capabile s se autoregleze n anumite limite, s fac fa unor
perturbaii care provin din mediul ambiant sau care se produc din interior.
n acelai timp, sistemul economic se individualizeaz n cadrul sistemelor prin faptul c implic
prezena omului n sistem i poate fi definit drept un ansamblu organizat de oameni i mijloace
de munc, care acioneaz ntr-un scop util i bine definit.
Abordat ntr-o concepie sistemic, ntreprinderea prezint un ansamblu de trsturi care
definesc att specificul obiectivelor lor, ct i nivelul atins n transpunerea practic a acestora.

5.Clasificarea intreprinderii dupa forma de proprietate

Clasificarea ntreprinderii dup forma de proprietate:
- ntreprindere particular, individual, personal sau familial;
- ntreprindere particular n asociaii;
- ntreprindere public;
- ntreprindere a administraiei centrale;
- ntreprindere a administraiei locale;
- ntreprindere mixt (particular i public, autohton i strin).

6.Ce presupune economia sociala?

Economie social un termen folosit pentru a indica acele organizaii din sectorul not-profit i
se situeaz ntre sectorul public i cel privat dar este diferit de ambele. Organizaile care se
ncadreaz n categoria economie social sunt deseori strns correlate de regenerarea
economic i social profund prin care o mare comunitate beneficiaz de succesul unei
organizaii. Orice surplus financiar pe care l obine o organizaie este redirecionat pentru
ndeplinirea n continuare a misiunii organizaiei i n ajutorul comunitii creia i servete i
nu pentru ctigul personal al conducerii asociaiei.

7.Mediul intreprinderii include actori ai structurilor economice si sociale,care

sunt:
Mediul ntreprinderii include actori ai structurilor economice i sociale:
- actori economici: clienii, furnizorii, concurenii, puterea public, sindicatele, bancile etc.
Toate aceste centre de decizie au obiective diferite, n contradictoriu, cu ntreprinderea;
- structurile geografice i demografice: populaia, resursele naturale, clima, mediul natural;
- structurile sociale i economice;
- cadrul juridic: legi i reglemntri;
- mediul tehnologic: n aceste sectoare evoluia tehnologic este rapid;
- comportamentele i cultura: valorile morale, valorile ideologice i filozofice, obiceiurile
sociale.
Toi aceti factori evolueaz, pot schimba orientarea ntreprinderii. Mediul actual al
ntreprinderii este complex i incert.

8.Relatiile intreprinderii cu mediul.

n condiiile actuale mediul ambiant se caracterizeaz printr-un dynamism accentuat, printr-o
cretere spectaculoas a frecvenei schimbrilor. Mediul ambiant este de trei feluri:
- mediu stabil, unde schimbrile sunt rare, de mic amploare i uor vizibile;
- mediu schimbtor, unde schimbrile sunt frecvente, de o amploare variat, dar n general
previzibile;
- mediu turbulent, unde schimbrile sunt foarte frecvente, de amploare mare, cu incidente
profunde asupra activitii ntreprinderii i greu de anticipat.
n calitatea sa de component a mediului, ntreprinderea se afl ntr-un contact permanent cu
diferite componente. ntreprinderea intr ntr-un ansamblu de relaii prin care i orienteaz i
finalizeaz activitatea economic. Aceste relaii dintre ntreprindere i componente ale mediului
su extern sunt prin natura i coninutul lor de dou feluri: relaii de pia i relaii de
concuren.
Din multitudinea de relaii ale ntreprinderii cu mediul su extern se remarc prin amploare i
complexitate relaiile de pia. Acestea au ca obiect vnzarea i cumprarea de mrfuri i
servicii, mprumutul de capital i angajarea forei de munc. Studierea pieei constituie premisa
i punctul de plecare n activitatea oricrei ntreprinderi.
Mecanismul pieei reprezint pentru intreprinderea modern termenul de confruntare a situaiei
prezentate cu cea de perspectiv, sursa de idei pentru produse noi sau pentru modernizarea
celor existente.

9.Instrumentul de cunoastere si intelegere oportuna a realitailor pietei este

inteligenta economica,ce presupune acest lucru?
Inteligena economic este instrumentul de cunoatere i nelegere oportun a realitilor
pieei, a tehnicilor i modurilor de gndire ale concurenilor, a culturii lor, a inteniilor i
capacitii acestora de a le pune n practica. Reprezint capacitatea ntreprinderii de a gestiona
informaiile care i parvin prin diversele surse, astfel nct acestea s determine o decizie
oportun i o aciune imediat pentru obinerea de noi avantaje competitive.
Regula economiei globale devine astfel: Spune-mi ce nevoi de informaii ai, ca s-i spun cine
eti!
Inteligena economic este util tuturor categoriilor de ntreprinderi: productorul are nevoie
de informaie n scopul diversificrii clientelei, exportatorul - pentru cucerirea de noi piee,
departamentele de cercetare - inovare au nevoie de informaii pentru fiecare etap a dezvoltrii
tehnologice, iar orice ntreprindere performant trebuie s-i protejeze informaiile strategice de
atacurile concurenilor si.

10.Ce intelegeti prin dezvoltarea durabila a intreprinderii?

Dezvoltarea durabil a ntreprinderii poate crea noi piee de desfacere (reciclarea materialelor
refolosibile, ex: folosirea hrtiei xerox pe ambele pri, atunci cnd se poate produsele
proprii), surse poteniale de risc.

11.Evolutia relatiei intreprindere-ecologie!

Dup o perioad lung ntreprinderea trebuie s realizeze un bilan de analiz a ciclului de
via de evaluare a impactului produselor pe care le comercializeaz asupra mediului
nconjurtor. Aceast viziune a devenit astzi una global. ntreprinderea, privit ca sistem

complex, deschis i dinamic, cu caracter preponderent operaional, n sens generic, este un grup
de persoane organizat, potrivit
unor cerine economice, tehnologice, juridice i sociale care concepe i desfoar un ansamblu
de activiti utile ce se concretizeaz n bunuri i servicii destinate vnzrii, cu scopul obinerii
unui profit ct mai mare.
ambiant este o condiie fundamental a satisfacerii unei anumite categorii de trebuine de ctre
ntreprindere, necesiti aflate n continu cretere i diversificare, care trebuie s stea la baza
elaborrii unor strategii realiste, bine fundamentate tiinific. De asemenea, asigurarea
resurselor materiale, financiare, informaionale i umane de care ntreprinderea are nevoie
pentru desfurarea unei activiti n condiii de maxim eficien, solicit cunoaterea n detaliu
a factorilor de mediu care o influeneaz, factori care constituie o premiz esenial n
adoptarea i aplicarea deciziilor i aciunilor ca expresie a necesitilor i oportunitilor
prezente i de perspectiv.
Mediul ambiant, reprezentat de forele externe ale ntreprinderii, influeneaz direct sau indirect
obiectivele, planurile, procedurile, activitile i rezultatele acestora, jucnd un rol extrem de
important n viaa ntreprinderilor. De aceea specialiti consider c analiza mediului i
adoptarea unui proces sistematic de identificare a schimbrilor semnificative este foarte
important pentru a prognoza impactul ce-l poate avea asupra organizaiei.

12.Etica si intreprinderea contemporana!

Etica ntreprinderii poate fi definit ca un ansamblu de reguli de conduit acceptate de conducere
n vederea realizrii obiectivelor finale. Max Weber, distinge dou concepii privind etica:
- o etic de convingere: acest comportament se refer la un sistem prealabil moral (psihologic
sau religios). Individul mai presus de toate este un tip credincios, acionnd n contiina lui ca
atare. Este o filozofie ntre bine i ru.
- o etic de responsabilitate: dup care comportamentul este condiionat de necesitatea de a tri
mpreun ntr-o societate pluralist. A avea un comportament etic este o ntrebare cu privire la
consecinele aciunilor sale pentru a-i proteja interesele (libertatea lor, demnitatea lor). Este
vorba de psihologie comportamental corect i incorect.
n cadrul unei ntreprinderi, exist nu numai reglementri juridice, ci este guvernat i de norme
care s gestioneze mai bine ntreprinderea, prin folosirea de un supliment de suflet, o respiraie
care ar putea produce efecte benefice pentru ambele pri, externe i interne acesteia.
Cele mai importante efecte externe:
- ntrete ncrederea relaiilor juridice;
- etica constituie forma de fortifiere a imaginii ntreprinderii pentru public;
- ntreprinderea, ntr-un anumit fel, poate devini o instituie de nvmnt dup cum sunt sau au
fost, familia, coala sau biserica. n acest fel, ntreprinderea se poate confrunta i cu anumite
derivate ale eticii (operaiuni financiare ilicite, fraude fiscale, corupie, spionaj industrial ...).
Nu sunt neglijabile nici efectele interne. Luarea n considerare a eticii n cadrul unei
ntreprinderii este adesea sub forma redactrii unor coduri sau a unor
carte de etic la care trebuie s adere toate prile interesate din firm. Aceste coduri pot fi
un obstacol n calea anumitor tentaii. ntreprinderile pot numii un responsabil monsieur
thique sau madame bonne conduite care s asigurare conformarea angajaiilor, respectare
a codurilor deontologice. ntreprinderile pot beneficia de un ajutor din partea comunitii
(formarea personalului, infrastructura, serviciile publice....).

13.Ce intelegeti prin bilant social?

Bilanul social care integreaz informaiile cu privire la contribuia firmei sau consumatorilor
colectiv ar putea fi un instrument de msurare. ntreprinderea va rmne ntotdeauna n
societile libere un loc de conflicte. Dar dac exist conflicte devastatoare i negative, exist i
altele care sunt fructuoase, pentru c foreaz ntreprinderea s progreseze, bilanul social
poate reduce numrul
primelor. Raport ce prezint cheltuielile unei ntreprinderi i prestaiile sale n funcie de mediul
social. Avnd drept scop o informare ampl a grupurilor sociale care au relaii cu
ntreprinderea i anume salariaii, acionarii, clienii, furnizorii i marele public, acesta
cuprinde ntre altele: enunarea unei politici sociale a obiectivelor i msurilor prevzute pentru
realizarea lor, un raport despre valoarea ajustat obinut n ntreprindere i repartizarea
acesteia pe economia naional.

14.Ce intelegeti prin abordarea pietei?(extinderea pietei)

Intrarea pe o pia este n primul rnd o stare de spirit, o atitudine mental bazat pe ideea de
pia i studiul nevoilor de consum n vederea aprovizionrii i dezvoltrii aciunilor strategice
ale ntreprinderii.
- abordarea pieei poate fi tiinific, se bazeaz foarte mult pe metodele care ncearc s
elimine hasardul: msuri, statistici, modele, instrumente informatice, etc.
- poate fi o abordare global, opiunile ntreprinderii rspund n mare parte asupra orientrilor
comerciale (alegerea produselor sau a pieelor). Intrarea pe pia este o abordare unificatoare,
care permite integrarea i planificarea tuturor funciilor ntreprinderii (funcia comercial,
funcia de marketing, funcia financiar contabil, funcia de personal, funcia de
cercetaredezvoltare, i funcia de producie) vizate de pia.
Extinderea pieei
Limita dat de produsele marilor consumatori pe piee s-a extins considerabil, afectnd att
produsele industriale (marketingul industrial), ct i serviciile din zona non comercial
(marketingul politic, marketingul public, marketingul societal). La prima vedere poate s par o
problem foarte simpl identificarea anumitor bunuri i servicii ca fiind industriale sau
destinate consumului final, deoarece n majoritatea cazurilor se consider c anumite bunuri i
servicii specifice sunt industriale, deoarece ele sunt achiziionate n ntregime pentru scopuri
organizaionale. Este ns frecvent posibil ca anumite bunuri i servicii, care fceau parte din
una din aceste dou categorii, dup o anumit perioad de timp s se ncadreze n cealalt. Mai
mult dect att, se ntmpl ca majoritatea unor astfel de produse s fie achiziionate de ambele
categorii de cumprtori prezente n cadrul pieei, cu sau fr modificri anterioare. Drept
consecin, n cadrul strategiilor de programare a vnzrilor pentru piaa produselor destinate
consumului final, s-a ncetenit practica de a se cuta s se identifice caracteristicile clientului
potenial n termeni demografici i motivaionali.

15.Ce intelegeti prin piata intreprinderii?(piata produsului, segmentarea pietei)

n sensul su cel mai general, termenul de pia se bazeaz pe ntlnirea i confruntarea cererii
cu oferta, componente ale raportului dintre producie i consum. Piaa ntreprinderii reprezint
spaiul economico-geografic n care aceasta este prezent cu produsele i serviciile sale, unde
potenialul su uman, material i financiar i confer o anumita influen i un anumit prestigiu.
Piaa produsului

Piaa produsului i piaa ntreprinderii se afl n raporturi strnse de influen, existnd

urmtoarele situaii posibile:
- piaa ntreprinderii se identific cu piaa produsului - atunci cnd ntreprinderea deine
monopolul producerii i /sau desfacerii unui produs;
- piaa ntreprinderii este format din piee ale mai multor produse - ntreprinderea deine
monopolul producerii i /sau desfacerii mai multor produse (n acest caz, piaa fiecrui produs
acoper un anumit segment din piaa ntreprinderii;
- piaa produsului este constituit din piee ale mai multor ntreprinderi mai multe
ntreprinderi produc i/sau desfac acelai tip de produs;
- pieele ntreprinderilor se ntreptrund cu pieele produselor - fiecare din ele deine o cot
parte din cealalt.
n concluzie, sfera pieei unei ntreprinderi poate fi urmrit din mai multe puncte de vedere:
- al unei cote pri pe care o deine n cadrul pieei totale i/sau al pieei produsului;
- al ariei geografice pe care o acoper prin vnzrile proprii;
- al numrului i categoriilor de consumatori crora se adreseaza produsul;
- al puterii de cumprare specific consumatorilor-int.
Segmentarea pieei
O analiz atent a consumatorilor i nevoilor lor relev faptul c exist diferene ntre acetia
care pot fi exploatate de ctre ntreprindere. n fapt, piaa se poate divide n grupuri relativ
omogene de consumatori avnd nevoi similare numite segmente de pia. Segmentul de pia
este grupul de consumatori cu nevoi sau cerine similare i care vor rspunde pozitiv unui
anumit marketing mix, deci unui produs cu anumite caliti, la un anumit pre, distribuit ntr-un
anumit fel i cu anumite mijloace promoionale. Deci, acest grup va rspunde unui anumit mix
mai bine dect oricrui alt mix i mai bine dect orice alt segment de pia (de exemplu, firma
Porsche obine un pre foarte ridicat pentru autoturismele sale deoarece i produsele i
serviciile oferite formeaz un pachet unic pe care clienii nu-l gsesc n alt parte).

16.Interventiile asupra pietei

Interveniile principalele asupra pieei unui produs sunt consumatorii finali, dar exist i ali
actori, al crei rol ar putea fi crucial n procesul de cumprare:
- cumprtorii, atunci cnd putem distinge consumatorii: so/soie, prini care doresc s
cumpere pentru copiii lor, furnizorii de cadouri.
- prescriptori - decidentul (ex. medicul care prescrie medicamentul) i liderii de opinie, ele apar
fie prin alegerea unui loc de ctre consumatorul final (medici pentru medicamente, cri pentru
profesori) fie prin exercitare unei influene importante (decoratorii, jurnalitii ...);
- distribuitorii, pentru multe produse distribuitorii sunt n msur s influeneze alegerea
cumprtorului, prin consiliere, punerea n valoare a produsului, a calitilor sale.

17.Mix de marketing si planul mix-ului de marketing

Mixul de marketing se refer la o anumit structur de eforturi de marketing, la combinarea,
proiectarea i integrarea n diverse proporii ntr-un program de marketing a variabilelor
controlabile n scopul dobndirii eficacitii necesare realizrii obiectivelor organizaiei ntr-o
perioad determinat. Aceste variabile controlabile (cei 4 P) sunt: produsul, preul, promovare
i plasamente.
Mixul de marketing ca rezultat al mbinrii (amestecrii, combinrii) ingredientelor
(componente ce intr ca accesorii n compunerea marketingului pentru a-I conferi anumite

caliti i trsturi), al dozrii lor i al resurselor de care acestea au nevoie, ofer posibilitatea
cunoaterii variantei de rspuns a organizaiei la cerinele i exigenele mediului. El nu poate fi
un amestec stabil deoarece componentele sale ca i proporiile n care se combin se afl n
continu schimbare. n fapt mixul de marketing se constituie n orice moment ca rezultant a
aciunii unor factori de o complexitate i
eterogenitate extrem, att de natur endogen ct i de natur exogen.
Pentru a obine maximum de impact pe pia, ca urmare a mixului de marketing ales, trebuie
respectate anumite principii prin care se asigur nu numai buna dozare ci i coerena aciunilor
de marketing. Aceste principii sunt exprimate sub forma a patru reguli:
1. asigurarea unei coerene bune ntre aciunile de marketing i mediul ntreprinderii.
Nerespectarea acestei reguli conduce la erori ca: ignorarea dorinelor consumatorilor, a
aciunilor concureniale sau a legislaiei;
2. asigurarea unei bune coerene ntre aciunile ntreprinderii i potenialul su uman, tehnic,
financiar, comercial, logistic;
3. asigurarea unui bun dozaj, a unei bune coerene a aciunilor de marketing ntre ele;
4. asigurarea unei bune coerene, legturi a aciunilor de marketing n timp.
Aceste principii se pot aplica numai dac se respect condiiile precise de funcionare a
ntreprinderilor i anume:
a) cunoaterea suficient a mediului;
b) cunoaterea suficient a potenialului ntreprinderii;
c) cunoaterea tehnicilor de gestiune i n plus a marketingului i controlului de gestiune;
d) o structur organizatoric a ntreprinderii care s permit directorului de marketing s
supervizeze i s asigure coerena aciunilor conduse de colaboratorii interni i externi ai
ntreprinderii.

18.Identificati limitele unei piete

Scopul ntreprinderii este de a intra pe pia, obiectiv realizat printr-o satisfacere a nevoilor
consumatorilor, dar, n realitate, este o arm puternic n minile marilor companii. Unii autori
(Galbraith, Packard ...) au denunat manipularea consumatorului i au considerat c acesta este
o victim.
Critica se concentreaz asupra obiectivelor. Pentru Galbraith, de exemplu, consider c este
greit s credem c iniiativa i aparine consumatorului. n realitate consumatorul este
vulnerabil iar marile ntreprinderi gestioneaz direct prin comportamentul su, dup interesul
propriu. Facem, de asemenea, referire la metode ca: inovaii false, manipularea preurilor,
publicitate nedorit, care vor forma o ideologie de valori false, tehnicile de vnzare, care sunt
prezentate clienilor i le induc tentaia nepotrivit de cumprare.

19.Cercetarea pietei inglobeaza un ansamblu de studii si investigatii:cantitative

Obiectivul acestui studiu este de a descrie condiiile de pia i estimarea cantitativ a pieei
actuale i poteniale a ntreprinderii. Principalul obiectiv al studiilor cantitative este de a
rspunde la ntrebari de genul: cine face ce ?, ct ?, cnd i unde ?. Abordarea
cantitativ permite numrarea, ierarhizarea, sau rezumatul informaiilor colectate. Studiile
cantitative caut s msoare opiniile i comportamentele. Se bazeaz adesea pe sondaje
efectuate pe eantioane de persoane.

Studiile cantitative urmresc obinerea rezultatelor reprezentative: se va generaliza, cu o marja

de eroare fixat, pentru ansamblul populaiei studiate, ceea ce a fost observat n cadrul
eantionului. Eantionul variaz ntre 200 i 2000 de persoane.

20.Cercetarea pietei inglobeaza un ansamblu de studii si investigatii:calitative

Studiul calitativ caut s rspund n principal la urmtoarele ntrebari : de ce?, cum?,
n ce condiii?. Cu ajutorul studiilor calitative se exploreaz un domeniu pentru a clarifica o
situaie complex. De exemplu, vrem s enumerm diferitele motivaii sau piedicile susceptibile
de a interveni n cadrul cumparrii unui produs. Studiile calitative se realizeaz pe baza
eantioanelor mai restrnse de indivizi. Studiile calitative sunt n principal realizate cu ajutorul
interviurilor individuale, al focus-grupurilor i al tehnicilor de observaie.

21.Metode si intrumente de culegere a noilor informatii

n cadrul unei ntreprinderi noile informaii pot fi obinute prin observare, recesminte sau sondaje.
- Observarea
Observarea poate fi de dou tipuri: observarea asistat (presupune utilizarea unor sisteme
tehnice care nregistreaz cifre, imagini, comportamente ale consumatorului) i observarea
direct (realizat prin participarea personal a subiectului observator). n categoria metodelor
de cercetare prin observare intr i inventarierea periodic a stocurilor, analiza sugestiilor i
reclamaiilor clienilor, etc.
- Recesmntul
Permite obinerea unor rezultate exhaustive prin interogarea n totalitate a populaiei. Aceast
metod este acceptat de fiecare dat cnd sursele de informare sunt disponibile.
- Sondajul
Practica statistic arat c nevoile crescnde de date statistice nu pot fi acoperite doar de
observri totale, principala dificultate fiind cea legat de organizarea acestor observri, ca i de
volumul mare de timp i cheltuial pe care le implic. Deci, statisticienii au ajuns la concluzia
de a folosi tot mai mult observrile pariale printer care, n primul rnd, observri pe baz de
sondaje de diferite tipuri. Teoria actual a sondajului s-a constituit i dezvoltat sun impulsul
nevoilor practice. n prezent, nu ne putem imagina existena vreunui domeniu de cunoatere n
care s nu se foloseasc forma de observare i cercetare pe baz de sondaj. Mai mult, sunt
domenii n care nu pot s existe i s se dezvolte fr cercetri pe baz de sondaj.

22.Principalele tehnici privind resursele umane

Observarea direct
Atunci cnd obiectul studiului se refer la fapte concrete i observabile, este mult mai interesant
de a desfura o observaie direct, mai degrab, dect s ne bazm pe declaraiile
consumatorilor (exemplu: studiul comportamental al cumprtorului ntr-un magazin, studiu
comportamental a unui grup de copii fa de jucrii etc.). Aceste observaii vor putea fi obinute
n locurile de cumprare (camere) sau n laboratoare organizate n acest sens. De exemplu, am
putea s testm noile ambalaje introduse cu ajutorul unui grup de testare, n magazine, i
msurarea impactului asupra cifrei de
afaceri. Am putea, n acelai timp, s observm comportamentele grupului testat (dreptul de
proprietate asupra produsului, direcia privirii).
Interviuri individuale

Tehnicile de intervievare sunt concepute pentru a putea aduna opiniile respondenilor pentru o
interpretare ulterioare.
n studiile motivaiilor foarte des utilizate n interviurile individuale sunt, n special, interviurile
nestructurate. Cercettorul (intervievatorul) poart discuii total libere cu anumii membri
(intervievantul) a comunitii studiate. Uneori nici mcar tema discuiei nu este prestabilit.
Putem remarca varietatea deosebit a acestei proceduri de culegere a datelor, varietate care
rezult din problematici, din caracteristicile populaiei, din locuri diferite.
Reuniunile de grup
Aceast tehnic implic un numr de oameni (8 - 15) n jurul unui conductorpshiholog, pentru
a aduce, dezvolta o gndire i comunicare spontan pe o tem dat, pe o perioad de dou pn
la patru ore (uneori mai mult). Toat aceast scenet este filmat.
Reuniunea de grup este utilizat pentru a ajuta la crearea sau pre-testarea unor produse noi sau
materiale publicitare, deasemenea pentru explorarea opiniilor, imaginea perceput asupra
produselor sau marcilor. Scopul este dezvoltarea la maximum de idei profitnd de efectul de
sinergie al grupului.
Studiul stilului de via (sau socio-stilul)
Stilul de via poate fi definit ca un mod de via al fiecrui individ astfel acesta este exprimat
prin activitile sale, valorile personale i opiniile sale.
Psihografia este una din metodele cele mai rspndite de evaluare a stilului de via n aspect
internaional. Evalurile psihografice sunt mai largi n comparaie cu evalurile demografice,
de comportament, socioeconomice.
Analiza variabilelor sociale
Orice individ face parte dintr-un grup urmrit de standarde i interdicii, acesta are un
patrimoniu cultural.

23.Ce intelegeti prin sistemul informational de marketing?

Fiecare ntreprindere trebuie s direcioneze fluxul informaiilor de marketing ctre directorii
si de specialitate. Companiile analizeaz nevoile de informaie ale directorilor, n funcie de
care se elaboreaz sisteme informaionale de marketing (SIMK) adecvate.
Sistemul informaional de marketing (SIMK) este un ansamblu format din specialiti,
echipamente i procedee de culegere, sortare, analiz, evaluare i distribuire a informaiilor
necesare, corect i la timp, ctre factorii de decizie din domeniul marketingului.
Pentru a-i putea ndeplini sarcinile de planificare, implementare i control, directorii de
marketing au nevoie de informaii privind situaia intern a ntreprinderii (n baza
inregistrrilor interne) i privind evoluia i tendinele mediului n care firmele lor acioneaz.
Rolul SIMK este de a evalua nevoile de informaie ale directorului, de a obine informaia
necesar i de a o distribui la timp ctre directorii de specialitate. Informaia se poate obine din
nregistrrile interne ale firmei, din activiti de supraveghere a pieei, prin cercetri de
marketing i analize n sprijinul adoptrii deciziilor de marketing.

24.Actiuni asupra pietei:Comunicarea

Din punct de vedere general, comunicarea extern include toate formele de comunicare, cu
scopul de a ncerca s influeneze comportamentul publicului fa de o idee, o organizaie, un
serviciu sau un produs.

Pentru limitarea rspunderii ntreprinderii este vorba de un ansamblu de tehnici utilizate n

vederea promovrii vnzrilor sale, necesitatea pentru produsele sale, s menin sau s
mbunteasc reputaia i imaginea firmei sau a brand-ului.
Ansamblu acestor modele de comunicare constituie mix de comunicare sau promoional
(stabilirea preului unui produs la un nivel sub medie pe baza ideii c experiena de producie va
crete odat cu scaderea costurilor de producie). Obiectivele specifice de aciune ale
comunicrii (creterea reputaiei, mbuntirea imaginii produsului sau a mrcii, etc), devenind
astfel o transpunere fidel fa de obiectivele de marketing ale companiei.
O gestiune important este acela de determinare a unui buget de comunicare i de rapartiia sa
ntre diferitele instrumente de comunicare.

25.Actiuni asupra pietei:Publicitatea

Publicitatea este o form de comunicare constnd dintr-o serie de mesaje utilizate prin
intermediul unor canale de informaii i se adreseaz cumprtorilor cu cel mai mare potenial,
n scopul de ai atrage spre produs sau serviciul ntreprinderii.
Obiectivele unei campanii informative pot fi: informarea potenialilor client privind existena
unui nou produs, amintirea privind existena unor produse vechi sau modernizarea imaginii
lor, crearea sau modificarea imaginii brand-ului, etc.
Este necesar s punem obiectivele publicitare (imaginea, brand-ul) n raport cu obiectivele
generale i constrngerile care pot aprea (ex. resursele financiare). Mas-media este un canal
de informare care utilizeaz mesajul publicitar: televiziunea, presa, radio, cinema. Fiecare
media poate oferii unei ntreprinderi alegerea ntre mai multe forme de suport (ex: existena mai
multor canale de televiziune). n vederea strategiei media trebuie selecionate suporturile care
rspund celui mai bun produs, intei propuse, tipului de distribuie, alegerea concurenei, tipului
de mesaj, i, desigur, obiectivelor campaniei.

26.Actiuni asupra pietei:Comunicarea institutionala

Publicitatea tradiional se refer, n special, la marc sau produs, n schimb, comunicarea
instituional sau societal se indreapt ctre imaginea ntreprinderii. Obiectivul, de data
aceasta, nu mai este comercial, dar n mod clar este mai mult politic (pentru a putea obine
bunvoina guvernului) sau social (oferirea unei imagini favorabile ntreprinderii).
Acesta poate fi, de asemenea, o comunicare colectiv, de exemplu cazul n care productorii
militeaz n favoarea unui produs (mncarea petelui, butul laptelui).

27.Actiuni asupra pietei:Promovarea vanzarilor

Ea este format dintr-un ansamblu de tehnici puse n aplicare direct de consumatori, dar, de
asemenea, distribuitorii i vnztorii, care duc la dezvoltarea pe termen scurt a vnzrilor i la
un numr de cumprtori ct mai muli.
Principalele tehnici promoionale pot fi: reducerea preurilor (oferte speciale, bonuri de
reducere etc), testarea i distribuia de monstre, prime (ex: produse n plus), jocuri i
concursuri, etc.
Efectele scontate ale unei promovri sunt de patru tipuri: schimbarea mrcii, accelerarea
cumprrilor (anticiparea unor achiziii n vederea profitrii de promoii), creterea cererii
(incitarea ncercrii unui produs), schimbarea magazinului (operaiuni promoionale practicate
pe suprafa mare).

28.Actiuni asupra pietei:Produsul-ciclu de viata

Produsul este bun sau serviciu vndut de ctre o ntreprindere. n sensul de pia acest cuvnt
este promisiunea fcut de firma pentru a satisface o nevoie. Acesta are o imagine, o
reprezentare intelectual i emoional, precum i un obiect sau un anumit serviciu precis.
Produsul prezint pentru consumatori dou tipuri de caracteristici:
- caracteristici funcionale, care determin valoarea de utilizare a produsului de ctre
cumprtor. Acestea sunt toate aspectele pentru a satisface nevoile consumatorilor (produsul n
sine, utilizarea mai uor, serviciile care nsoesc oferta, etc).
- caracteristici legate de imagine. Pentru unele produse (produse de lux) caracteristicile privind
imaginea au o greutate mare. De exemplu, valoarea de utilizare a unei maini este legat de
numrul de persoane care se deplaseaz cu aceasta, un confort, de frnare, de consumul de
combustibil. n acelai timp, imaginea produsului, poate exprima personalitatea conductorului,
apartenena social, statutul i aspiraiile sale.
Ciclu de via al produsului
Toate produsele au o durat de via i este condamnat, mai devreme sau mai trziu cu
dispariia de pe pia. Analizarea vieii produsului permite ntreprinderii cunoaterea evoluiei
produselor sale asupra pieei i politicile corespondente pentru fiecare din etapele ciclului de
via a produsului.
Dup ce un produs este lansat vor exista momente cnd nivelul vnzrilor va crete, momente
cnd vor fi constante i n final este de ateptat ca nivelul vnzarilor va ncepe s scad, n
special dac apare un nou produs, care va satisface mai bine nevoile consumatorilor.

29.Actiuni asupra pietei-Produsulpozitionarea, portofoliu de produse

desig-nul

produsului

si

ambalajul,

Desig-ul produsului i ambalajul

O parte mult mai important n vnzarea produselor printr-un consum mare se poate realiza n
magazine prin servicii gratuite n cazul n care ar trebui s vindem produsul n sine. Experiena
a demonstrat c prin studierea a dou produse similar exist o orientare a consumatorului spre
partea exterioar (ex: ambalajul), mai bine studiat, i care vinde cel mai bine acel produs. De
asemenea, desig-nul unui produs face parte din studiul produsului, condiionnd ambalajul, care
poate cuprinde spaii de comunicare de valorizare a produsului.
Poziionarea, acesta este modul n care produsul i marca sunt percepute de ctre
consumatori. Este vorba de distingerea produsului fa de concureni si, n gndurile
cumpratorilor. O poziionare clar implic o identificare mai bun prin specificaii
(diferenieri) care l fac unic, sunt bine percepute de ctre posibilii consumatori int.
Portofoliu de produse
ntreprinderea este de ateptat s gestioneze o gam de produse sau un portofoliu de produse.
Dar un portofoliu echilibrat al produselor n faza de maturitate poate finana produse n
dezvoltare (cretere). Produsele n faza de decli sunt n general eliminate, ele necesitnd politici
specifice de repoziionare sau segmentare.

30.Actiuni asupra pietei:pretul-abordarea prin cost

Preul de vnzare este preul unui produs sau serviciu oferit de firm spre vnzare pe pia
(exemple: pre de catalog, pre cu amnuntul, preuri cu stimulente i bonificaii, preuri
promoionale, preuri unice etc. Marja de manevr a firmei n stabilirea preului de vnzare al
unui produs depinde n mod direct (i trebuie s fie coerent) de imaginea produsului i

poziionarea sa pe pia, de tipul de distribuie practicat i intensitatea concurenial care se

manifest pe piaa produsului - marja practic nul n cazul unui produs de mas, puin
difereniabil, caz n care va suporta preul impus de pia.
Abordarea prin cost
Orientarea dup costuri a preului pare a fi cea mai raional. Se pleac de la premisa c preul
trebuie s acopere integral costurile i s permit obinerea unui profit net. Stabilirea preului n
acest mod, dei este foarte simpl, nu poate fi utilizat deseori, din cauza c ine seama prea
mult de mediul intern i prea puin de mediul extern al ntreprinderii.
Abordarea legturii cost-pre, se poate realiza din unghiuri diferite: productor/consumator,
economie centralizat/economie de pia, tipuri de pia.
Abordarea costului de producie este diferit i chiar opus n economia de pia fa de
economia centralizat. n aceasta din urm, costul este cel care determina preul. Creterea
argumentat, mai mult sau mai puin temeinic, a costurilor genereaz o cretere a preului.
n economia concurenial, preul este punctul de pornire n stabilirea costului. Obiectivul
fiecrei firme este acela de a obine profit i, de aceea, nimeni nu produce un bun dac acesta nu
se vinde i dac nu aduce un anumit ctig din vnzarea sa. Pentru aceasta, productorul
trebuie s porneasc de la preul produsului care se formeaz liber pe pia prin confruntarea
cererii cu oferta i care este, n mod cert, rezultatul concurenei.

31.Actiuni asupra pietei:Pretul-abordarea prin cerere

Exist anumite bunuri a cror cerere este foarte sensibil la pre, mici variaii n preurile lor
provoac mari variaii n cantitile cerute. Se spune despre ele c au o cerere elastic. Bunurile
care, contrar, sunt puin sensibile la pre sunt cele de cerere inelastic sau rigid. n cadrul
acestora se pot produce mari variaii ale preurilor fr ca, consumatorii s varieze cantitatea
cerut. Cazul intermediar se numete elasticitate unitar.
e = %variaia cerii / % variaia preului
- determinarea preului psihologic
Pre impar, cu o valoare imediat inferioar unui pre rotund (spre exemplu, 129.999 lei) sau o
combinaie (spre exemplu, 45.990). Practicat frecvent, ndeosebi n sistemul de vnzare la
distan (la vnzarea prin catalog), n supermarketuri, se consider c este mult mai atractiv
pentru cumprtori. Impactul psihologic al preului de vnzare este subliniat i prin sloganuri
de genul: "cumparai acum", "numai 299.000 lei", "stoc limitat", "ocazie unic", "-20% -30% 50%", pre special, pre barat, pre vechi/pre nou, pre unic, pre-soc s.a., avnd drept scop
grbirea deciziei de cumprare.

32.Actiuni asupra pietei:Pretul-abordarea prin concurenta

n acest caz facem referire la preurile practicate de ctre concureni (preul pieei) i se impun
intreprinderii. Cu toate acestea, acesta poate alege s vnd mai scump (o imagine bun asupra
mrcii) sau mai ieftin (rzboi al preurilor) dect preul pieei.
Pe o pia din ce n ce mai concurenial, nici nu este practic posibil ignorarea preurilor
concurenilor. Comparnd preurile produselor ntreprinderii, cu cele ale celorlali competitori
(bineneles innd seama de nivelul costurilor pe care le are ntreprinderea), rezult nivelul
optim al preurilor ce vor fi practicate pentru propria ofert.

33.Actiuni asupra pietei:distributia

Canalul de distribuie este alctuit dintr-un lan de verigi prin care mrfurile trec succesiv
schimbndu-i locul, proprietarul i uneori infiarea lor material. Fiecare canal de
distribuie constituie o component a unui sistem de canale care pot funciona ntr-un mediu
naional sau internaional. Canalul de distribuie cuprinde pe de o parte productorul (punctul
de intrare) iar pe de alta parte consumatorul (punctul de iesire).
Mijloacele, operaiunile pe care le presupune distributia se grupeaz n 2 mari categorii de
domenii:
- distribuia economic (canalele de distribuie) prin care se realizeaz circuitul economic al
produselor respective;
- distribuia fizic (logic).
Ex. Un produs poate merge direct la consumator, avem de-a face cu un canal scurt. Alt produs
livrat n aceeai localitate cu ntreprinderea productoare dar care circul prin 2-3 intermediari
=> pargurge un canal lung. n raport cu aceast dimensiune avem de-a face cu canale directe i
canale cu intermediari.

34.Productia si mediul stabil

n cazul n care cererea care se adreseaz ntreprinderii este o cerere de produse standarde
(varietatea produselor este foarte limitat), organizarea produciei inclusiv de intrarea forei de
munc, se va baza pe gesturi elementare i repetitive care conduce la un efect de nvare. S-a
constatat c repetarea operaiilor are efect asupra timpului de servire, datorit apariiei unui
proces de nvare. Scderea timpului de servire i implicit a costului, se exprim procentual n
raport cu dublarea volumului cumulat de servicii realizate. Astfel, o curb de nvare de 80%
nseamn c dac numrul de servicii se dubleaz ntr-un interval de timp, costul unitar de
realizare se diminueaz la 80% fa de cel dinaintea dublrii.
Principiu economic, potrivit cruia costul mediu (unitar) al unui produs scade pe msura
creterii numrului de uniti fabricate/vndute - rezultat al unei mai judicioase repartizri a
costurilor fixe i a avantajelor produciei de serie, formeaz producia de scar.

35.Productia si mediul instabil

Instabilitatea mediului se traduce, n primul rnd, prin instabilitatea cererii. n acest context
economic schimbtor, cantitile comandate prin intermediul clienilor poate avea efecte variate
asupra ntreprinderii pe termen scurt. Astfel, capacitatea de producie (volumul de producie
maxim pe care o ntreprindere l poate realiza) trebuie s fie ajustat n funcie de aceste variaii:
- prea mic, n aceast situaie nu ne vom ntlni cu creteri semnificative a cererii;
- prea mare, acest lucru va duce la structurarea sarcinilor prea grele pentru un grad mare de
volum fabricat.
Aceasta poate influena ntreprinderea prin dezvoltarea unui capaciti flexibile sau statice,
altfel spus, de a avea capacitatea de a rspunde variailor cantitative ale cererii.
Dincolo de aspectul cantitativ, clienii cer astri produse din ce n ce mai difereniate. Pentru a
putea rspunde acestor exigene, printr-o flexibilitate dinamic,ntreprinderea ar trebui s caute
o capacitate de fabricare utiliznd o varietate a produselor mai importante.
Instabilitatea mediului se poate exprima, de asemenea, prin modificrile jocului concurenial.
Competiia ntre ntreprinderi se intensific prin numrul de firme prezente pe pia. Preul i
costul nu sunt singurele variabile n vederea departajrii concurenilor i implicit a clienilor.
Capacitatea de a rspunde la nevoilor cu precizie (fiabilitate) constituie un avataj concurenial

primordial. Acest obiectiv de calitate se justific astfel din punct de vedere economic. Costurile
pot fi mai mari n cazul produselor de calitate i a componentelor (costul de producie cu
rebuturile, costul de corecie i retuare) i reprezint o provocare suficient de important
pentru ntreprindere devenind obiectiv prioritar.

36.Gestiunea fluxurilor si stocurilor:metoda MRP

Metoda MRP (managementul aprovizionarii tehnico-materiale) este un model de gestiune a
produciei n amonte. Aceast metod se bazeaz pe principii simple, ca:
- descompunerea produsului n funcie de nomeclatorul su (produs finit, componente, materii
prime ....).
- planificarea produciei i aprovizionrilor n funce de comenzile ferme (sigure) i de
previziunile vnzrilor. Aceast planificare face referire la termenele de fabricaie i
aprovizionare, nivelul stocurilor existente. Dincolo de aceste principii simple, MRP este o
metod de planificare general necesitnd o colaborare ntre responsabilii comerciali i
producie.

37.Gestiunea fluxurilor si stocurilor:metoda Kanban

Metoda Kanban (cuvntul Kan n romn nseamn etichet, iar cuvntul ban nseamn
singur=unic. Deci Kanban se refer la o singur etichet) este o metod de gestiunea a
produciei n aval. Un furnizor, fabric livreaz clientului su, numai produsele care i-au fost
comandate anterior de ctre client prin intermediul unui sistem fizic de informare materializat
pe baza unor etichete (carduri Kanban) care mbuntesc circulaia informailor ntre client i
furnizor: Oricum, particularitatea sistemului Kanban const n declanarea produciei unui post
de lucru situat n amonte n funcie de cererea de producie a postului de munc situat n aval,
folosind pentru aceasta un mijloc vizual simplu. Folosirea metodei necesit punerea la punct a
unui flux de informaii care merg din aval ctre amonte i, ca rspuns, un flux de rentoarcere de
materii prime, materiale, piese, etc., din amonte spre aval.
n esen, aplicarea metodei Kanban necesit respectarea urmtoarelor reguli:
- postul (locul) de lucru din aval semnaleaz postului de lucru din amonte (de la care trebuie s
primeasc piese) c a nceput s prelucreze prima pies din containerul cu piese care este n
ateptare;
- n momentul primirii semnalului i a fiei care menioneaz piesele n cantitile necesare,
postul de lucru situat n amonte execut piesele i cantitile solicitate;
- postul de lucru, situat n aval este reaprovizionat cu un nou container la timpul potrivit, pentru
a avea asigurat continuitatea lucrului;
- posturile de lucru situate n amonte trebuie s furnizeze numai piese sau produse de bun
calitate;
- stabilizarea i adaptarea corespunztoare a ciclurilor de producie.
Minizarea stocurilor prin obiectivul stocuri zero se poate explica prin trei motive:
- absena stocului permite ctiguri prin nefolosirea spaiilor speciale;
- stocurile constituie o imobilizare financiar;
- Ohno, inventatorul metodei Kanban, a cutat eliminarea stocurilor printr-o vizualizare a
disfuncionalitilor. Astfel, absena stocului de securitate, ridic mai puine probleme unui post
care ar oprii toate poziie n amonte. Astfel, disfuncionalitile identificate n mod clar pot fi
analizate i corectate.

38.Gestiunea calitatii productiei

Obiectivul, n materie de calitate, este s facem bine de prima dat. Costurile non-calitii
poate porni, de la rebuturile produciei. Gestiunea calitii reprezint un concept al gestiunii
economice a ntreprinderii care definete ca obiectiv prioritar esenial identificarea, evaluarea
i compararea permanent a costurilor i efectelor economice ale calitii. Controalele
successive sau autocontrolul prin intermediul operatorilor poate contribui la reducerea
costurilor non-calitii n producie.
Controlul sursei, cum ar fi Shingo, permite prevenirea zero defect (calitate perfect), o
cercetare legat de erorile care sunt o cauz a calitii produciei slabe. n vederea diminurii
acestor cause de non-calitate, ntreprinderea dispune de un numr de metode i instrumente cum
ar fi diagrama Ishikawa.
Sistemul Toyota, model de referin n materie de gestiune a produciei, asociaz controlul
autonom al produselor cu defectele de fabricaie prin folosirea metodei Just in Time. Acesta
nu se limiteaz doar la sistemul Kanban (sistemul informaional); problema deeurilor mediului
productiv rezultate, este esenial pentru lucrtorii produciei n flux continu. n acest sens,
gestiunea mijloacelor de producie automatizate ocup un loc central n organizarea producie.

39.Just in Time si gestiunea mijloacelor de productie

Fabricarea n serie mare a produselor standard (specializarea personalului, supravegherea) se
poate face printr-o reorganizarea a utilajelor prin folosirea unor tipuri de operaii
(implementarea funcional). n contrast, creterea diferenierii producie poate conduce la
dezvoltare prin implementarea unor celule compuse din utilaje complementare capabile s
realizeze un produs sau o serie de produse. n aceast manier, circulaia produselor este
simplificat i producia se realizeaz n flux continu.
Organizarea utilajelor se nscrie n logistica sistemului Just in Time. Aceasta este o modalitate
de organizare i control al produciei i gestionrii stocurilor ntreprinderii, menit s
diminueze volumul stocurilor pe care firma le gestioneaz, bazndu-se pe principiul stocuri
zero (de materii prime i produse finite) i un flux susinut al produciei. Absena stocurilor
reprezint un punct forte prin fiabilitatea mijloacelor de producie. Altfel spus, automatizarea
contribuie la o cretere a
productivitii i flexibilitii sistemului de producie al ntreprinderii.
Cu toate acestea, automatizarea nu mai apare, astzi, ca o soluie perfect a problemelor de
gestiune a produciei. Complexitatea utilajelor folosite, n mare parte, este o stare de fapt:
- formarea personalului este din ce n ce mai complex;
- ntreinerea este mai dificil.

40.Organizarea stiintifica a muncii (OSM)

Organizarea tiinific a muncii, prin apostolul managementului tiinific F.W. Taylor, rspunde
la dou principii majore:
- transformarea diviziunii muncii n operaii elementare folosind specializarea salariailor;
- separarea operaiilor de concepere, execuie i de control.
Ca o completare a acestei organizri a ntreprinderii putem aduga:
- F. Gilbreth raionalizarea micrilor n vederea creterii productivitii muncii;
- H. Gantt a elaborat un sistem de salarizare n acord funcie de sarcin aazisul sistem cu
premii. Acesta consider c muncitorii sunt variabila cheie n obinerea unei productiviti
maxime a muncii i c toate celelalte variabile trebuie s se adapteze la acetia;

- H. Ford, doctrina acestuia poate fi rezumat n trei idei: 1. producia de mas prin
specializarea, 2. salarii mari, factor de prosperitate a ntreprinderii, 3.absena ierarhiei i a
organizrii.
OSM i fordismul, organizaia birocratic (O.B.), afirmat ca o organizaie de
tip mecanicist ce i-a dovedit eficiena i raionalitatea ntr-un mediu relativ stabil i
previzibil, se va putea adapta schimbrilor sociale i tehnologice radicale sau, eventual, va
disprea.

41.Evolutia modelelor de organizare a productiei

Unele motive majore pot explica evoluia organizaiilor la nceputul anilor 50:
- Transformrile tehnologice (apariia robotizrii, automatizrii, informatizrii...)
- Instabilitatea mediului economic i comercial (dificultatea de a face previziuni fiabile ale
vnzri);
- Apariia abordrilor socio-tehnice vizau integrarea n organizaie a satisfaciei muncii prin
atenia acordat salariailor, prin motivare. Introducerea noilor tehnologii particip la
transformri importante n definirea muncii individuale:
- echipamentele sunt capabile s realizeze operaiuni diversificate necesitnd o polivalen
tehnic mai important dect muncitorul.
- automatizarea tinde s reduc cota forei de munc directe (locul de execuie) i crete cota
forei de munc indirecte (gestiunea i controlul produciei).
n urma celui de-al doilea rzboi mondial sub influena cercetrilor lui Taylor i Gilbreth,
mbuntirea performanelor de producie a avut loc prin evoluia mainilor i ratele de
cretere a produciei fr a ine seama de repercusiunile acestora asupra salariailor. n schimb,
abordarea ergonomic va plasa personalul n centrul cercetrii prin mbuntirea organizrii
muncii.
Ergonomia, este o tiin complex care sintetizeaz anumite principii ale unor tiine precum:
tiinele medicale, economice, tehnice, antropometrie, psihologia muncii, sociologia muncii n
scopul aplicrii acestora la proiectarea echipamentelor, a uneltelor, a mobilierului i la gsirea
tuturor msurilor care s duc la mbuntirea condiiilor de munc, precum i la formarea
executanilor.
Vom cuta aceste mbuntiri, n special, prin urmtoarele:
- viziune i de iluminat;
- zgomot i audiia;
- vibraia;
- temperatura;
- poziia muncitorului;
- oboseala

42.Modele de coordonare si invatare organizational

Organizarea muncii necesit implicarea unor proceduri de coordonare pentru a crete
performana global a ntreprinderii. n acest domeniu, din numeroasele evoluii sau constat:
- modelul ierarhic-funcional (Fayol): corespunde organizaiei tayloriene i fordiste, acest mod
de organizare implic definirea regulilor i punerea n aplicare a acestora, acest sistem preia
avantajele celorlalte sisteme i corecteaz o parte din neajunsuri.

- modelul de coordonare orizontal (modelul H. Aoki 1991): el se opune modelului de

coordonare vertical precedent (modelul V) i urmeaz o logic a gestionrii:efectuarea
coordonrii ntre echipele diferitelor ateliere.
- modelul gestiune prin proiect: dezvoltarea prin programe, acest model este aplicat astzi n
industria de mas. Acest mod de coordonare vizeaz reducerea termenelor de dezvoltare a
noilor produse prin integrarea unor echipe care particip la diferite faze ale procesului sau faze
ale conceperii.
- model de gestiune folosind domeniul de activitate strategic: este vorba de identificarea
proceselor cheie aparinnd strategiei ntreprinderii, de identificare, plecnd de la structura
organizaional, diferitele activiti la care particip; este astfel definit un sistem de coordonare
de ansamblu a activitilor transversale astfel identificate (ABM:Activity-Based Costing,
stabilete relaiile dintre costurile globale i activitile ntreprinderii, astfel nct costurile
globale pot fi mai precis alocate pentru diferite produse, servicii, sau ctre segmente de clieni.
Gestionarea pe activiti se concentreaz pe activiti de gestionare pentru a reduce costurile i
a mbunti valoarea clientului).
n cadrul acestui context imprevizibil, modelele de coordonare orizontale (modelul H) se vrea
preferabil unui model de coordonare vertical (modelul V). Este favorizant, deoarece, schimbul
de informaii ntre diferitele servicii i diferitele categorii de salariai creaz o nou form de
cunoatere: nvarea organizaional (Argyris,Schon).
Aceasta este definit de Koenig (1994) ca un fenomen colectiv de a dezvolta i elabora
competene care, mai mult sau mai puin profunde, durabile, pot aduce la schimbri ale
managementului.
Formarea acestei cunoateri colective i specifice a ntreprinderii permite decidenilor,
parcurgerea acestei experiene de grup i o interaciune transversal.

43.Politica de aprovizionare si cumparare

Desfurarea nentrerupt a activitii ntreprinderilor este condiionat, n cea mai mare
msur, de aprovizionarea la timp i complet a seciilor, liniilor tehnologice a locurilor de
munc cu materiile prime, materialele i a proceselor tehnologice ce au loc, la produsele ce
urmeaz a fi fabricate.
Departamentul de achiziii nu mai apare ca un centru de cost, dar se potrivete n cadrul
organizaiei ca un centru de profit. Pentru a face acest lucru, alte servicii care se prezint ca
fiind clieni interni trebuie s ndeplineasc trei parametri: de cost, termene i de calitate.
Gsirea unui optim n cost, termene i calitate, se poate realiza prin alegerea unei politici
avnd un singur furnizor (un singur furnizor pentru o singur component) sau mai muli
furnizori (mai muli furnizori pentru acelai produs achiziionat). Politica unui singur furnizor
este uneori impus de structura pieei din amonte, dar este de asemenea justificat atunci cnd
componenta cumprat este specific (specificitatea unor produse) pentru a multiplica diferitele
surse de aprovizionare sau atunci cnd ntreprinderea decide realizarea unui volum al
achiziiilor foarte important pentru o singur unitate pentru a avea cele mai mici preuri
posibile. Politica de repartiie contribuie la creterea securitii n vedere aprovizionrii,
implic o putere de negociere i o cretere a flexibilitii ntreprinderii bazate pe capacitatea de
producie a mai multor sub-contractani.

44.Calitatea achizitionarilor
Abordarea ntreprinderii privind calitatea total n producie nu se poate realiza fr un
program eficace privind calitatea i cantitatea aprovizionrilor. Astfel, n primul rnd, printr-o
definire precis a necesarului i, n al doilea rnd, printr-un control performant al intrrilor.
Acest control necesit un timp notabil dar consecinele sale sunt importante i se pot reflecta
asupra costurilor. n plus, ci furnizori, subcontractani garanteaz o calitate total a
componentelor cumprate.
Pentru a elimina constrngerile legate de controalele de recepie i ameliorare care sunt o
certitudine n ceea ce privete calitatea produselor achiziionate, ntreprinderile au pus n
aplicare procesul de asigurare a calitii. Asigurarea calitii const nu numai ntr-un control al
produselor finale dar i la o verificare a furnizorilor i subcontractanilor dac au capacitatea
de a produce calitativ. Aceast asigurare poate fi obinut prin introducerea unui audit ce poate
viza analizarea procedurilor legate de furnizori i verificarea utilizrii lor.
Avnd n vedere utilizarea tot mai mare a auditurilor (necesare pentru fiecare subcontractant)
prin utilizarea unor norme, ISO 9000, au devenit rapid indispensabile. Ele garanteaz
capacitatea activitii subcontractatnilor n asigurarea calitii prin plile i ofertele
furnizorilor, o recunoaterea a imaginii pe o pia. Unele ntreprinderi, cu toate acestea, au
criticat standardele impuse de normele ISO 9000 datorit costurilor ridicate (costul diferitelor
audituri i certificatele) care au scopul de a transforma ntreprinderea ntr-o organizaie prea
rigid datorit procedurilor i normelor impuse.

45.Logistica integrata
Misiunea elementar i tradiional a funciei logistice a fost pentru muli ani aceea de a oferi
clientului produsul disponibil n perioadele prevzute. Pentru a ndeplinii aceast misiune, este
necesar:
- realizarea previziunilor vnzrilor slabe n urma facilitrii planificrii n amonte;
- ordonarea comenzilor clienilor;
- gestionarea stocurilor de produse finite;
- gestionarea mijloacelor de transport i de livrare;
- programarea livrrilor;
Oricum, distribuia fizic a produselor nu poate fi performant dect dac logistica nu se
implic n cadrul activitilor de producie i de aprovizionare de care depind. Logistica
evolueaz, prin urmare, devenind o logistic integrat.
Astfel, aceasta este direct legat de activiti care pn n prezent au fost responsabilitatea
exclusiv a produciei i aprovizionrii (ex. gestiunea stocurilor de materii prime,
componentelor, produse semi-finite, ordonarea i lansarea programelor de producie i de
aprovizionare).
Logistica devine, o veritabil funcie transfersal din moment ce trebuie s gestioneze ansamblu
interfeelor pe tot parcursul lanului aprovizionare producie distribuie n vederea asigurrii
fluxului fizic (ex. evitarea rupturii flux-ului).
n urma maximizrii satisfacerii clientului, logistica va fi prezent pe ntreg ciclu de via al
produsului prin ceea ce se numete susinerea logisticii integrate.

46.Performanta logisticii
Funcia logistic trebuie s aib n considerare dou obiective, minimizarea costurilor i
calitatea serviciilor ndreptate ctre clieni. Aceste dou obiective sunt inseparabile explicndu-

se prin faptul c logistica este esenial pentru procesele de calitate i impunerea unui sistem
Just in time.
Pentru realizarea unei reduceri a costurilor pentru fiecare activitate, funcia logistic trebuie s
se supun unui numr de aciuni:
Aprovizionarea:
- simplificarea relaiilor cu furnizorii n vederea reducerii numrului de operaii;
- optimizarea transportului i eficientizarea depozitrii;
- crearea unui sistem de informaii performant n vederea asigurrii unei circulaii uoare,
rapide a informaiilor ntre furnizori i ntreprindere.
Producie:
- reducerea timpilor de schimbare i reglare a utilajelor;
- raionalizarea circulaiei fluxului fizic.
Distribuia:
- raionalizarea metodelor de livrare;
- crearea unui sistem de informaii performant n vederea asigurrii unei circulaii uoare,
rapide a informaiilor ntre client i ntreprindere.
Cutarea continu a ntreprinderii privind minimizarea costurilor nu ar trebui s afecteze
calitatea serviciilor oferite i propuse clienilor. Oferta ntreprinderii privind acest serviciu
reprezint un avantaj concurenial determinant dar nu trebuie s se limiteze doar asupra
produsului. Funcia logistic se dorete a fi una performant i permite:
- disponibilitatea produsului n timp rapid (crearea unui serviciu de livrare eficient);
- meninerea eficienei pe toat durata de via a unui produs.

47.Managementul logisticii
Logistica are un rol nsemnat n stabilirea necesarului de resurse materiale, semifabricate i
produse finite, identificarea surselor de aprovizionare adecvate, organizarea i desfurarea
transporturilor interne, realizarea reparaiilor, a mentenanei, asistenei sanitare, asigurrii
financiare i de alt natur, cazrii i hrnirii personalului, asigurarea facilitilor s.a.m.d. n
cadrul acestui proces complex, un rol esenial i revine managementului logisticii, de a crui
calitate, claritate i oportunitate depinde suportul logistic pe baza cruia se proiecteaz ntregul
proces de aprovizionare-produciedesfacere.
Primul stadiul de dezvoltare al logisticii n cadrul unei ntreprinderi, l constituie managementul
logisticii se poate integra n cadrul diferitelor direcii operaionale.
Pentru diminuarea costurilor logistice (pentru a obine n final satisfacia total a clientului),
responsabilii serviciilor logistice ncearc s profite de acest mediu de integrare a datelor. Acest
lucru a condus spre exemplu la dezvoltarea modelelor matematice pentru determinarea
cantitilor optime pe produs innd seama de constrngerile date de locul de producie i de
centrele de stocare / distribuie. Se realizeaz astfel o optimizare global n cadrul ntreprinderii
i nu o suit de optimizri locale.

48.Gestiunea previzionala si a competentelor personalului

Conducerea resurselor umane, realizat sistematic i n perspectiv, vizeaz, printre altele,
asigurarea cu personal - att din punct de vedere cantitativ, ct i calitativ -suficient pentru a
garanta atingerea obiectivelor organizaiei.n acest sens, planificarea efectivelor sau gestiunea
previzional a personalului este un instrument folosit din ce n ce mai insistent (des), devenind n
ultimul timp aproape o mod n gestiunea resurselor umane, chiar dac pentru multe

ntreprinderi ramne, deocamdat, doar un deziderat. Gestiunea previzional a personalului

const n proiectarea pe termen mediu i lung a nevoilor i resurselor de personal ale unei
ntreprinderi i trebuie subliniat c este,nainte de toate, un mod de a nelege logic gestiunea
resurselor umane ale unei organizaii, chiar dac ia forma unor modele coerente, formalizate i
adesea automatizate. Obiectivele majore ale gestiunii previzionale a personalului este
stpnirea masei salariale; evoluia acesteia din urm depinznd de diveri parametri: numrul
de salariai, nivelul de calificare, vechimea i politica de renumerare practicat de
ntreprindere.
Diferitele etape ale gestiunii previzionale a personalului
Previziunea pentru determinarea resurselor umane la stat n prezent T+1 se realizeaz folosind
informaiile interne: piramida vrstelor, nivelul de formare, rotaia personalului (turn over),
politica promovrii n ntreprindere. Aceste previziuni se vor stabili prin facilitarea unor
simulri prin utilizarea calculatoarelor.
Previziunea necesarului de personal nu poate fi fcut fr asocierea departamentului de
resurse umane folosind deciziile strategice (lansarea noilor produse,noile segmentri ...). Se
pare c obstacole majore cu care se confrunt departamentul de resurse umane n gestiunea
previzional a personalului este dificultatea identificrii evoluiilor mediului instabil (activiti
economice fluctuante).

49.Gestiunea carierelor
Gestiunea carierelor se poate derula n trei etape:
- detectarea potenialului: identificarea capacitii salariailor n vederea justificrii unei
promovri. n acest sens ntreprinderea poate construi un bilan al compentenelor (teste de
personalitate, analiza parcursului profesional, elaborarea unui proiect personal);
- formarea: nivelul cunoaterii i competenelor pentru a-i nsuii postul dorit;
- modelarea salariatului la necesarul ntreprinderii: asigurarea unei convergene a obiectivelor
n vederea dezvoltrii unei mai mari motivaii.
n acest caz, finanarea n vederea formrii este o obligaie legal (1,5% din salarizare pentru
ntreprinderile cu peste 10 de angajati, 0,15% pentru celelalte), multe ntreprinderi mergnd
dincolo de acest minim, considernd formarea ca fiind o etap indispensabil pentru a avea o
evoluie rapid, pentru a se adapta noilor condiii ale pieei.

50.Cercetarea privind participarea salariatilor

n cercetarea lor privind optimizarea n comun a ntreprinderilor sociale i a celor tehnice,
Emery i Trist (coala socio-tehnic 1965) au fost primii care au artat importana stabilirii
semi-grupurilor autonome. Aceast nou form de organizare ne arat posibilitatea salariailor
de a-i defini obiectivele i cutarea continu a ameliorrilor care pot apre n procesul de
munc. Responsabilitatea trebuie s creasc n aceai msur cu motivaia.
Astzi, aceste cercetri asupra importanei responsabilitii i a creativitii se concretizeaz
prin folosirea unor structuri i proiecte diverse: planul de ameliorare a performanelor (PAP),
cercul calitii. De asemenea, conduce la o modificare a structurilor, care se traduce prin
diminuarea semnificativ a nivelurilor ierarhice.
Comunicarea intern este un element important de creativitate prin asigurarea unui climat
participativ. Comunicarea descendent (jurnale interne, afiaje, mesagerie...) vector de
informare al salariailor, este un instrument important de motivare cu merite deosebite
(comunicare rezultatelor muncii sau a unui grup care satisface nevoile de recunoatere a

individului). Comunicarea ascendent se nscrie perfect n obiectivele de participare a

salariailor mbrcnd diverse forme: caseta de sugestii, ancheta.

51.Gestionarea conflictelor sociale

Principalele cauze interne n cadrul unei ntreprinderi care genereaz conflictele sociale, sunt:
revendicrile salariale, aprarea sau obinerea de avantaje sociale, anunarea unui plan de
concedieri sau delocalizri. Directorii de resurse umane sunt confruntai, cu obiective
contradictorii: participarea la crearea unui plan social pentru crearea unei coeziuni
indispensabile n vederea favorizrii motivaiei salariailor.
Favorizarea dialogului cu salariaii constituie un mijloc de prevenire a conflictelor sociale.
Dincolo de dreptul personal de exprimare a salariailor, managerii trebuie s trateze
comunicarea cu instituiile reprezentative a personalului foarte serios (delagatul personalului,
delegaii sindicali, comitetul ntreprinderii...)
Gestiunea conflictelor trece, de asemenea, printr-un dialog, dar, de asemenea, de negociere
(sindicat i patronat), n sensul c fiecare va cuta s pstreze interesul de a obine concesii din
partea celeilalte pri la conflict. Dezacordurile durabile vor fi rezolvate prin procedurile n
conformitate cu Legea Muncii (conciliere, mediere, arbitraj)
Planul social i coeziunea ntreprinderii. n consecin, dincolo de aspectul juridic, acesta
trebuie s fie nsoit de msuri de reabilitare, de formare sau de asisten financiar care
vizeaz reducerea consecinelor negative ale concedierii. Planurile, pe de alt parte, reprezint
un efort semnificativ privind comunicarea intern din partea angajailor rmai i vor fi
necesare pentru a se explica i justifica planul social ntreprins.

52.Calitatea:variabila strategica
Calitatea are o mulime de fee. Astfel, ea constituie o variabil strategic, deoarece
ntreprinderea i poate aloca resursele unui ansamblu de dimensiuni ale calitii (conformitatea
i estetica sau performana i caracteristicile secundare) care vizeaz un anumit segment
poziionnd favorabil produsele sale n raport cu cele ale concurenilor.
Dezvoltarea serviciilor, pot reprezenta surse de avantaj competitiv. Cu toate acestea, procesul
trebuie s se integreze unui anumit numr de specificiti. Dimensiunea nematerial privind
serviciul pune problema criteriilor de evaluare, a se pronuna asupra serviciului, dar, n
special, pe furnizarea acestui serviciu. Calitatea serviciul are un caracter variabil, de
participare a clientului la procesul de producie prin relaia strns ntre salariat i client n
timpul livrrii.
De asemenea, rmne dificil n a propune o abordare global a serviciilor de management al
calitii. Exist, astfel, diferite forme de servicii (turism, consultan n domeniul afacerilor,
servicii industriale) al cror caracter, mai mult sau mai puin tangibile, faciliteaz sau nu
adoptarea unor instrumente de management utilizate pentru produsele industriale.
Dezvoltarea conceptului de calitate n cadrul ntreprinderii se poate realiza printr-o
sensiblizarea a personalului, elaborarea unui manual privind asigurarea calitii, analiza non
conformitilor i accentuarea serviciului post-vnzare. Ameliorarea imaginii consumatorului i
elaborarea unei specificiti a serviciilor prezente poate fi obinut prin abordarea unei liste
cu referine cu diferii parteneri (asociaia consumatorilor, furnizorilor).
Acesta, astzi, ajut la dezvoltarea unor servicii de certificare specifice. Seria de standarde SR
EN ISO 9000:2001 specific cerinele pentru un sistem de management al calitii pentru orice
ntreprindere ce dorete s demonstreze capabilitatea de a furniza n mod consecvent produsele

ce satisfac att cerinele clienilor, ct i cerintele legale de reglementare i urmrete s

sporeasc satisfacia clientului. Se bazeaz pe cerine explicite pentru obinerea satisfaciei
clienilor i mbuntire continu, o structur mult mai logic i o abordare bazat pe
managementul proceselor ntreprinderii.
Este adevrat c toate aceste servicii speciale sunt reprezentate de obiectivul de normalizare a
interaciunii ntre salariat i client. Control resurselelor utilizate i satisfacerea clienilor ne
permit garania n timp a calitii serviciilor. Astfel, certificarea constituie un instrument de
comunicare extern care poate devenii un veritabil instrument n garantarea calitii.

53.Costurile calitatii
Dup muli ani, reducerea costurilor i obinerea calitii nu mai sunt privite ca obiective
contradictorii. Concentrat n principal pe dimensiunea performanei, calitatea unui produs nu
poate fi obinut, pentru productor, printr-un cost mai mic. Astfel, pentru consumator, nivelul
calitii superioare devine corespondent unui pre mai mare.
ntreprinderile japoneze au demonstrat c exist posibilitatea propunerii unor produse de
calitate prin utilizarea unor preuri inferioare n comparaie cu cele ale concurenilor. Putem
explica prin dou raiuni aceast reuit:
- non-calitatea costurilor scumpe (costul de producie al produselor defecte, returnrile
produselor care nu corespund normelor de calitate, rebuturile);
- cutarea ameliorrii procesului de calitate contribuie la identificarea disfuncionalitilor
pentru a putea permite creterea productivitii.
Collington i Wissler (1986) consider c reducerea costurilor non-calitate, n cadrul unei
ntreprinderi, poate avea la baz patru subsisteme:
- subsistemul de finalizare: definirea i conduita politicii de calitate sunt sub impulsul
directorului general. Acest subsistem este valabil pentru toate activitile ntreprinderii i
trebuie s permit reducerea costurilor legate de managementul calitii.
- subsistemul de prevenire: identificarea surselor care duc la non-calitate, concepie (teste,
omologri ale unor proceduri), aprovizionare (alegerea furnizorilor i a produselor), producie
(competenele personalului, performanele utilajelor), comercial (sursele disfuncionalitilor
serviciilor propuse clienilor...).
- subsistemul de evaluare: sarcina de a identifica defectele ofer controlorului sau operatorilor
(auto-control) un plan de aciune n privina corectrilor.
- Subsistemul de corectare: evitarea livrrilor de produse defecte sau prestarea unor servicii de
nesatisfacere a clientelei pot reduce costurile aparente(directe) (litigii, ntrzieri ale plii) sau a
costurilor ascunse (indirecte) (degradarea imaginii ntreprinderii n ochii clienilor).
Shingo a cutat reducerea costurilor non-calitate prin implementarea unui sistem Poka-Yoke
(anti-eroare). Acesta interzice greelile de producie prin cercetarea procedeelor care afecteaz
operatorul, surs a non-calitii.

54.Procesul de ameliorare continua a calitatii

Competitivitatea ntreprinderilor japoneze rspund, n acest sens, procesului de progres
continuu prin Kaizen (1989). Aceast abordare se opune idei ca managementul de zi cu zi ar
trebui s se ocupe n mare parte de salariai, el ar trebui s aib grij ca ntreprinderea s
avanseze prin inovaii semnificative, dar care sunt, uneori, o cauz a destabilizrii.
Astfel, Kaizen formuleaz patru principii:
- definirea precis a standardelor i normelor care fac referire la salariai trebuie respectate;

- msurarea performanelor i analiza rezultatelor;

- cutarea tuturor posibilitilor de soluionare ce vizeaz ameliorarea calitii i reducerea
costurilor;
- punerea n aplicarea i reinerea unor soluii, progresiv, care s le impun noilor norme sau
noilor standarde.
Succesul procesului de ameliorare continu a calitii se poate obine prin urmtoarele
condiii:
- instaurarea unei relaii client-furnizor ntre diferitele servicii ale ntreprinderii;
- utilizarea unor anumite instrumente analitice (diagrama Pareto, diagram Ishikawa,
instrumente statistice);
- dezvoltarea autonomiei i participarea salariailor n descoperirea noilor soluii
(brainstorming, cercul de calitate);
- asigurarea unui program de formare care s permit i faciliteze utilizarea diferitelor
instrumente, incluznd i cele statistice.

55.Caracteristicile structurii intreprinderii

H. Mintzberg estimeaz c toate organizaiile sunt constituite din ase elemente de baz:
- apex-ul (vrful) stategic: decideni, manageri, care s garanteze c organizaia i ndeplinete
misiunea;
- centru operaional: sarcina de a-i ndeplinii sarcinile de munc;
- linie ierarhic: ntre vrful strategic i centru operaional;
- tehnostructura: analiti, specialiti, staff;
- suport logistic: care furnizeaz serviciile necesare;
- ideologie: cultura ntreprinderii.
Toate structurile pot fi caracterizate dup patru aspecte:
- diviziunea muncii, pe funciuni, pe tipuri de produse sau clieni, pe regiuni, etc;
- exercitarea puterii: direct de ctre proprietari sau delegatul;
- sistemul de coordonare: exist ase mecanisme de coordonare a structurii: ajustare reciproc,
supervizare direct, standardizare la care putem aduga procedee de munc, rezultatele,
calificrile sau normele;
- relaiile manageri-subalterni: gradul de centralizare, gradul de participare, relaiile formale
i informale.

56.Tipuri de structuri ale intreprinderii:

-structura functionala
Structurarea se realizeaz pe baza omogenitii activitilor i sarcinilor ce sunt ndeplinite n
cadrul unei categorii de posturi. De exemplu, toate activitile de producie sunt grupate pentru
a forma o singur funcie care realizeaz toate sarcinile cerute de aceasta. O structur
organizaional proiectat pe aceste baze este caracteristic organizaiilor mici i mijlocii i
este prezentat n figura urmtoare:

Structura funcional prezint urmtoarele avantaje i dezavantaje:

- structura matriceala
Este un tip relativ nou de structur care a aprut ca rezultat al problemelor de coordonare n
industriile complexe cum ar fi industria aerospaial, unde tipurile de structur funcional
respectiv divizionar nu au putut corespunde multitudinii activitiilor i relaiilor cerute de
aceast munc.
Structura matriceal este rezultatul combinrii, de obicei, a unei structure funcionale, cu o
structur bazat pe proiecte. Astfel, pentru un proiect cu o durat de doi ani este numit un

manager de proiect care coordoneaz i rspunde pentru munca efectuat de o echip de proiect
i negocieaz cu clientul. Dei este subordonat direct propriului su manager de linie, are o
legtur funcional cu unul sau mai muli manageri funcionali, acest lucru depinznd de
complexitatea proiectului. Managerii funcionali asigur expertiza i stabilitatea
organizaional, iar managerul de proiect conducerea.

i n cazul acesta putem individualiza un grup de avantaje i dezavantaje ale structurii

organizaionale:

57.Sistemul informational al intreprinderii:caracteristici

Perfecionarea continu a mecanismului de conducere i funcionare a ntreprinderilor, ca
urmare a dezvoltrii forelor de producie i utilizrii tot mai mult pe scar larg a metodelor i
tehnicilor informatice, nu este posibil dect printr-o contribuie a sistemului informational
Sistemul informaional este ansamblul de elemente implicate n procesul de colectare,
transmisie, prelucrare, etc. de informaii. Rolul sistemului informaional este de a transmite
informaia ntre diferite elemente (de exemplu, n cadrul unei ntreprinderi, rolul sistemului
informaional este de a asigura persoanele din conducere cu informaii necesare pentru luarea
diferitelor decizii economice sau de alt natur).
Atunci cnd discutm despre sistemul informatic trebuie s amintim de funciile sistemului
informaional care au misiunea esenial de constituire, pe urm de pstrare n memorie a unei
reprezentaii a activitii sistemului tehnologic n cadrul mediului ca s pun la dispoziia
sistemului de pilotaj pentru ca apoi s fie pilotat, coordonnd i finaliznd conduita sistemului
tehnologic.

58.Importanta informatizarii activitatilor din cadrul unei organizatii

O lung perioad de timp sistemele de informaii au fost abordate doar prin prisma informaiei
propriu-zise, funcionalitii acestora n contextul abordrii organizaiei ca sistem. Prelucrarea
informaiei se fcea manual ceea ce a condus la apariia multor disfuncionaliti la procesul de
luarea deciziilor. Se poate afirma c sistemul de informaii reprezint mult mai mult dect un
ansamblu de informaii presupune gestiunea acestora mai poate exista sistemul de informaii
automatizat, n timp ce sub-sistemul de informaii funcioneaz cu ajutorul unui sistem

informatic, atunci cnd este vorba de cele care acioneaz asupra informaiilor formalizate sau
codificabile.
Gestionarea deciziei prin utilizarea unui calculator pentru realizarea uneia sau mai multor
strategii, trebuie luat innd cont de multiple aspecte:
1. Aspecte economice
Deoarece proiectul informatic este unul care presupune investiii, se pune problema evalurii
rentabilitii acestuia. Ca toate investiiile necesare, informaiile trebuie folosite n vederea
atingerii unui scop i anume creterea beneficiilor ntreprinderii.
2. Aspecte organizaionale
Modernizarea unui sistem informaional poate ntlnii dificulti de ordin organizaional, care
este nti examinat i apoi lansat n proiect. Informatizarea poate fi nsoit, ca efect al
msurrii de organizare general privind distribuia muncii, procedurile i circuitele
informaionale.
3. Aspecte tehnice i politice
Pe plan tehnic este necesar, din punct de vedere al firmei, s se verifice dac regulile de
prelucrare sunt cunoscute i sunt relativ stabile pentru a nu fi nevoie de munci continue sau
repetate i utilizarea unor programe fiabile.
4. Aspecte sociale
Dac managerul ntreprinderii nu are acordul personalului su, pe care s l determine s
participe la toate nivelurile, ansele de succes vor fi mici. Este, deci, necesar studierea
incidentului de informatizare. Condiiile de munc pot fi mbuntite pentru unii, dar
deteriorate pentru alii (munci de codificare i sesizare, mprirea lucrului).

59.Modele de comportament ale decidentuluui:teoria actorului rational

Economitii clasici au dezvoltat o teorie microconomic a ntreprinderii, n care obiectivele
acesteia i cele ale antreprenorului sunt complet confuze. n aceast teorie factorul decizional
este complet liber i autonom i toi juctorii sunt perfect raionali. Aceti autori au ajuns la
concluzia c toate deciziile pot fi formulate pe baza unor criterii simple maximizarea profitului
i minimizarea costurilor. Extrapolnd la nivel global, Waltz gsete soluia n teoria actorului
raional i n teoria firmelor. Statele, precum firmele, sunt actori raionali care urmresc dou
obiective: supravieuirea i maximizarea profitului. Sistemul internaional precum o pia
nseamn mai mult dect suma deciziilor actorilor implicai. Piaa, respectiv sistemul induc o
socializare a statelor care determin o uniformizare a comportamentelor, indiferent de
trsturile interioare ale fiecrui stat, precum psihologia conductorilor, tipul guvernului,
ideologia ori alte repere axiologice.

60.Modele de comportament ale decidentului:teoria rationalitarii limitate

Concepia lui James March i Herbert Simon despre adoptarea deciziilor se bazeaz pe teoria
raionalitii limitate.
Raionalitatea limitat n luarea unei decizii nu este dect rareori expresia incompetenei, a
goanei dup ctig sau a precipitrii; ea poate fi pus mai degrab pe seama imposibilitii
anticiprii micrilor concurenilor, a dinamicii vieii politice i administraiei. Orice decizie
conine dimensiunea riscului pentru c, deseori, este imposibil a prevedea natura i cuantumul
factorilor de influen asupra aciunii premeditate. Bunele aproximri (raionale) sunt aplaudate
cu politee, absena lor este hulit, dar intuiiile sunt ovaionate.

Teoriile bazate pe raionalitate, dar i cele care sunt susinute de modele statistice pornesc de la
postulatul conform cruia decidenii caut ntotdeauna soluia optim.
Dincolo de linearitatea modelului raional, recunoscnd imposibilitatea realizrii tuturor
acestor condiii, James March i Herbert Simon propun un model pragmatic, ei afirm c
decidenii nu aleg soluia optim, ei aleg prima soluie satisfctoare.
Complexitatea situaiei, presiunea timpului, rutina, jocul actorilor implicai, capacitatea limitat
de a procesa informaia, interesul imediat (uneori personal) sunt factori care-i conduc la o
raionalitate limitat. Contieni sau nu, decidenii se opresc la prima soluie satisfctoare pe
care o ntlnesc.

61. Modele de comportament ale decidentului:scoala analizei strategice

Autorii care au ntreprins primele ncercri de teoretizare sunt Michel Crozier i Erhard
Friedberg, care au plecat de la cteva presupuneri privind rolul actorului social n organzaie:
- actorul are o oarecare marj de libertate, indiferent ct ar fi regulile de constrngtoare;
- exist mecanisme care structureaz cmpul de aciune al acestora;
- scopul actorilor este de a dobndi putere n cadrul organizaiilor;
- raionalitatea actelor actorilor este una limitat.
Pornind de la aceste presupuneri, putem definii cteva concepte, cum ar fi strategie (noiune pur
operaional, nu desemneaz neaprat un plan intenional, ci regulariti, comportamente
frecvente identificate de observator), sistem concret de aciune (aici nu n sensul analizei
sistemice sau funcionale, ci se refer la rezultatul acelor comportamente identificate n cadrul
strategiilor). n fine, puterea, conceptual central al abordrii de acest tip, nu este reductibil la
raporturile pe vertical, ci i are originea n capacitatea actorilor de a repera i exploata
sursele de incertitudine existente.
Aadar, puterea nu este un atribut ci o relaie dezechilibrat care presupune schimbul i
negocierea. Actorii organizaionali nu se angreneaz nt-o astfel de relaie pentru a-i etala
forele ci pentru a-i atinge scopurile. Organigramele i regulamentele sunt, din acest punct de
vedere, instrumente prin care se ncearc limitarea libertii de joc a actorilor n aceast sfer a
influenei.
Crozier i Friedberg identific patru surse de putere n organizaii: competena/specializarea,
controlul relaiilor cu mediul, controlul circulaiei informaiei pe plan intern, i folosirea
regulilor organizaiei.

62.Procesul decizional:modelul IPA si modele empirice

Modelul IPA
Pentru H. Simon procesul decizional se poate dezvolta prin intermediul a trei etape succesive:
- Inteligen: semnalele emise de ctre sistemul de informaii arat c situaia necesit luarea
unei decizii clare;
- Prelucrare: cercetarea i elaborarea unor soluii posibile;
- Alegere: este vorba de selecionarea unei posibiliti dintre cele care au fost identificate.
Aceast schem n trei etape este un avantaj prin simplitate, dar exist puine n mod explicit,
att n ceea ce privete ceea ce ar trebui s se fac pentru fiecare, dar i n ceea ce privete o
descriere a procesului de organizare corespunztoare.
Modele empirice
Aceste modele pretind analizarea practicii reale ale factorilor de decizie. Ele se prezint n
general sub forma unor proceduri organizate. De exemplu, ne propunem sintetizarea a nou

etape prezentate de E. B. Archer care a studiat procesele decizionale a peste dou mii de
directori de companii din SUA.

63.Optimizarea gestiunii decizionale

Decidenii dispun de numeroase tehnici n vederea optimizrii i formalizrii diferitelor
probleme i alegerea celei mai bune. Sub aceast aciune se situeaz diferite contexte care
implic adaptarea diferitelor instrumente de ctre anagajai.
Context determinant: managerul crede c tie cu suficient certitudine natura strii n care
se nscrie decizia sa. Preocuparea sa permanent este gsirea, permanent, a soluiilor optime.
n acest context instrumentele utilizate de anagajai sunt n cea mai mare parte programarea
liniar, actualizarea i graficele (PERT, diagrama GANTT...).
Context aleatoriu: elementele care compun viitorul sunt probabiliste. Este vorba, n general,
de probleme privind exploatarea repetitiv n ceea ce privete gestiunea stocurilor, gestiunea
documentaiei n vederea preventirii i ntreinerii. n rezolvarea acestor probleme utilizm
instrumente statistice, calcule probabilistice, arborele decizional.
Context incert: viitorul nu mai nici stabil nici probabilist. n acest caz, acesta este chiar
posibil s identifice stri de natur care se poate atinge deciziile posibile. Acesta trebuie s
valorifice diferitele rezultate prin identificarea unor criterii de selecie. O decizie nesigur
depinde de criteriul de selecie a adoptat. n funcie de gradul de optimism sau pesimism
stackeholderistul are astfel de privilegiu n alegerea criteriului(ilor).
Context ostil: universul este antagonist, aceste variabile sunt controlabile de ctre oponeni
(de ctre concureni). Instrumentul utilizat n acest sens este teoria jocurilor.

64.Stiluri de management:puterea si autoritatea

Puterea este abilitatea unei persoane de a influena aciunile celorlali i este o calitate pe care
ceilali o percep la cel ce o poseda. De exemplu, un angajat de pe un nivel ierarhic mediu, dar
cu un statut privilegiat n ntreprindere sau cu o personalitate puternic poate exercita o
anumit putere n cadrul acesteia.
Autorii care au ntreprins primele ncercri de teoretizare sunt Michel Crozier i Erhard
Friedberg, care au plecat de la cteva presupuneri privind rolul actorului social n organzaie:
actorul are o oarecare marj de libertate, indiferent ct ar fi regulile de constrngtoare; exist
mecanisme care structureaz cmpul de aciune al acestora; scopul actorilor este de a dobndi
putere n cadrul organizaiilor i raionalitatea actelor actorilor este una limitat. Crozier i
Friedberg identific patru surse de putere n organizaii: competena/ specializarea, controlul
relaiilor cu mediul, controlul circulaiei informaiei pe plan intern, i folosirea regulilor
organizaiei.
Un manager poate beneficia de:
- putere de recompensare
- putere de specialist
- puterea personal
Atenie! Un manager care i construiete puterea doar pe baza autoritii cu care este investit
prin funcie va constata curnd ca activitatea din interiorul ntreprinderii este marcat de
conflicte, de lipsa cooperrii i a oricrei iniiative din partea angajailor.
Autoritatea exprim limitele n cadrul crora titularul unui post are dreptul de a aciona
pentru realizarea sarcinilor postului. A avea autoritate nseamn a avea dreptul de a controla,
care implic: dreptul de a stabili sarcini de lucru; dreptul de a lua decizii;dreptul de a verifica

rezultatele obinute; dreptul de a iniia recompensri sau msuri disciplinare. Autoritatea

nseamn considerarea puterii ca fiind legitim. O persoana din conducere are autoritate dac
subordonaii si i recunosc puterea. Autoritatea unui conductor poate proveni din poziia pe
care o are n organizatie sau din competena lui profesional. Ideal este s posede ambele tipuri
de autoriti.
Dac privim autoritatea ca putere legitim, gsim analiza clasic a lui Max Weber care distinge
trei forme ale autoritii:
- autoritatea tradiional, se refer la faptul c un ordin este autorizat dac se conformeaz la
tradiie. Acesta poate fi neleas fie ca o manier de a face, a fi sau a simi la care cei ce
recepteaz acest gen de ordin se ateapt, fie ca i legtur care le permite s se supun fr ai pierde identitatea;
- autoritatea charismatic, se refer la faptul c un ordin este receptat ca autoritativ deoarece
acela care l emite este nzestrat cu un arm (charism) irezistibil. Avem de-a face n acest caz
cu o legtur preponderent afectiv, cci cei ce urmeaz conductorul charismatic manifesteaz
entuziast i pasional sprijinul pe care l acord conductorului respectiv (H. Ford, A. Citron,
Coco Chanel ...);
- autoritatea raional-legal, se refer la faptul c ordinul este autoritativ n virtutea unei
proceduri, cod, reguli sau sintaxe, care pot fi explicitate oricnd ntr-o manier convenabil.

65.Stiluri de management:stiluri de conducere

Conductorii marcai de stilul dominant au puine anse s-i perfecioneze activitatea pe calea
nvrii. Considernd-se superiori sau chiar perfeci ei nu accept ideea c au greit i deci nu
vor fi preocupai pentru a identifica aspectele negative ale propriului stil managerial. n acelai
timp, ncrederea ridicat n sine, n forele proprii explic i tendina lor de a aciona cu
fermitate chiar i n situaii de incertitudine i de a persevera n atingerea scopurilor propuse. n
literatura de specialitate se cunosc mai multe clasificri i tipologii ale stilurilor de conducere.
Kurt Lewin (1952), dup modul de luare a deciziilor sunt identificate trei stiluri de conducere:
- stilul autoritar sau autocratic, se caracterizeaz prin centralizarea autoritii, preponderenta
deciziilor unipersonale, accentul pe autoritatea formal. Conductorul determin activitatea
grupului, fixeaz sarcinile de munc i metodele de lucru. n cadrul acestui stil, subordonaii nu
sunt apreciai pentru spiritul creator, ei trebuind s fie mereu ndrumai, controlai, constrni,
aspru criticai fr s se admit preri critice ale acestora.
- stilul laisser-faire (liber) n care ponderea libertii de decizie i aciune revine echipei, iar
managerul i asum numai rolul de consultant n diverse momente ale activitii de concepie i
coordonare;
- stilul democratic, caracterizeaz managerii care asigur participarea colaboratorilor i a
subordonailor la activitatea de management. Practicnd un astfel de mod de exercitare a
autoritii, managerii i pot forma o imagine clar asupra activitii proprii i o evaluare
corect asupra activitii desfurat de fiecare subordonat.
Blake-Mouton identific 5 stiluri manageriale:
Stilul 1,1 Management de slab calitate: interes foarte redus pentru oameni i productie;
Stilul 9,1 Management centrat pe sarcin (docilitate fa de conducere): accentul pe producie
regim intens de munc;
Stilul 9,9 Management de tipul muncii n echip: interes comun relaii de respect i
ncredere reciproce oamenii se simt motivai performane sporite;

Stilul 1,9 Management de tip country club: accentul pe problemele personalului; ritm
confortabil de munc; aproape indiferent fa de realizarea obiectivelor
organizatiei;
Stilul 5,5 Management de tip median: stil echilibrat, performane corespunztoare, moral
rezonabil;
Stilul 9,9 este cel mai bun, avnd un nivel nalt att la preocuparea pentru oameni ct i la
preocuparea pentru productie.
Cele 7 stiluri la lui Tannenbaum i Schmidt (1958),
Urmrete evoluia atitudinii manageriale de la autoritar la democratic.
Spectrul stilului de conducere conine urmtorii pai:
1. Managerul ia decizia i o anun fr a se consulta sau a ine cont de o eventual opinie sau
observaie venit din partea subordonailor;
2. Managerul vinde decizia utiliznd ntreaga putere de convingere, la fel ca i n cazul
marketingului direct sau al vnzrii personalizate;
3. Managerul prezint decizia i invit subordonaii s pun ntrebri;
4. Managerul prezint deciziatentativ ca subiect al schimbrilor;
5. Managerul prezint problema, primete sugestii, ia decizii;
6. Managerul definete limitele, solicit grupul s ia decizia;
7. Managerul permite subordonailor s se manifeste ntre limitele definite de conducere;

66.Transformarea relatiei actionari-manageri

De ani de zile, particularitile capitalismului (diluare a acionariatului, creterea
participaiilor) au avut ca rezultat dezacordurilor dintre acionari i managerii angajai din
cauza unei concentrri foarte mari a puterii din minile acestora din urm. Importana
investiiilor strine directe (ISD), inclusiv fondurile (Oltenia, Muntenia...), societi cu capital
romnesc marchiaz clar apariia conceptului de guvernare corporativ (ex: rspunderea
limitat a investitorilor; liberul transfer al siguranei investitorului; personalitatea juridic
legal i managementul centralizat).
Guvernana corporativ poate fi definit ca un ansamblu de mecanisme organizaionale i de
pia n vederea controlrii puterii n cadrul acesteia, att n termeni de performane economice
ct i responsabilitate social. Aceasta se bazeaz pe asigurarea unui tratament egal,
nediscriminatoriu, pentru toi investitorii, realizat prin aplicarea n practic a unui set de
principii, dintre care menionm: accesul la informaiile ntreprinderii (cu caracter public, nu
confidenial) i transparena actului decisional (asigurat prin participarea la adunrile
generale ordinare i extraordinare). Cercetri recente referitoare la concentrarea puterii de vot
au evideniat c mai mult de jumtate din
companiile industriale listate la NYSE i NASDAQ nu au un acionar care s dein un pachet
mai mare de 5% din totalul aciunilor, ceea ce nseamn risc sporit de control al
managementului asupra acionarilor. Pe de alt parte, n Austria, Belgia, Germania i Italia,
mai mult de jumtate dintre societile industriale listate au un acionar care deine mai mult de
50% din aciuni, deci se poate vorbi de control asupra firmei din partea acestuia. n Marea
Britanie jumtate dintre companiile listate au un acionar care deine un pachet mai mare de
9,9%, ceea ce nseamn risc potenial de control prin coaliie.
Principiile guvernanei corporative au fost formalizate n primul rnd n SUA prin lege n 1993
definind funciile consiliului de administraie (CA)

- alegerea i evaluare regulamentului principalilor directori, fixarea remunaraiei, a nevoilor,

nlocuirea lor;
- supravegherea desfurrii afacerilor n care este angrenat ntreprinderea pentru a judeca
dac este bine gestionat;
- revizuirea i aprobarea obiectivele financiare ale ntreprinderii ct i a proiectelor majore.

67.Cultura intreprinderii
Cultura ntreprinderii este constituit prin ansamblu conceptele de ghidare, credine, valori
sociale mprtite de toi membrii si.
Impactul ocurilor culturale asupra dezvoltrii economiilor naionale sau, dinpotriv,
necesitatea adaptri dinamice la aceast cultur a globalizrii presupune un mare consum de
tensiuni, energii i conflicte sociale. n acest sens, putem aduga c un rol important asupra
proceselor economice, n contextul globalizrii, l reprezint i dimensiunea culturilor
manageriale.
Noul concept al culturii, cu o interpretare att de diversificat i cu un impact att de
puternic asupra spaiul organizaional continu s rmn aspru disputat i, uneori,
contradictoriu. Sensurile moderne pe care le mbrac fenomenul culturii pot fi legate i de
schimbrile multiple care au loc la nivel social ncepnd nc din secolul al XVIII-lea, deoarece
cultura mbrieaz formele ntregii viei sociale.
Cultura este att de greu structurabil, nct e dificil de crezut c nelegerea funcionrii
organizaiilor i dorina de eficientizare a managementului lor poate fi realizat prin
optimizarea credinelor i valorilor locale, fr a lua n considerare experienele i
cunotinele general valabile n tiina managementului. n consecin, cultura rmne unul
dintre rspunsurile care ncearc s explice diferenele cronice ntre performanele nregistrate
de organizaii aflate n decupaje culturale diferite.
- cultura naional (sau regional): fiecare ar are particularitile sale i diferenele culturale
de abordare sunt adesea importante de la o ar la alta. Hofstede, de exemplu, a evideniat o
relaie ntre cultura naional i stilul de management.
- istoria (trecutul) firmei: fiecare ntreprindere posed o experien constitutiv a culturii.
Istoria ntreprinderii, momentele minunate din trecut poate motiva angajaii n prezent.
- cultura profesional: fiecare profesie este structurat n jurul valorilor sale proprii.
- cultura individual: fiecare individ este unic.
n fapt, cultura ntreprinderii reprezint o alctuire coerent i consistent de valori, atitudini i
comportamente, convingeri i reactiviti, realizri sau interdicii.
Cultura unei ntreprinderi cuprinde att eroii si de legend, ct i personajele sale
negative, are povetile ei de succes i momentele ei de cumpn. Atunci cnd descriem
conceptul de cultur a unei ntreprinderi, ne referim la ideile, credinele, tradiiile i valorile
acestora, cele care se materializeaz, printre altele, n stilul managerial dominant, n felul n
care sunt motivai membrii organizaiei, n imaginea public a acesteia.
Dar ntreprinderile sunt att de diferite ntre ele. Mrimea unei ntreprinderi i atmosfera care
domnete n interiorul acesteia, modul n care se lucreaz n cadrul acelei organizaii, nivelele
energetice, dimensiunile dezvoltarii personale i profesionale, toate acestea i nenumrate alte
elemente aflate sub influena istoriei sau a tradiiilor, a tehnologiei i a situaiei economicosociale i pun amprenta asupra diferenierii ntreprinderilor i, implicit, asupra culturii
specifice a fiecreia dintre ele.

68.Formele de manifestare(elementele) ale culturii

Cultura se manifest printr-un numr de elemente:
Valorile i limbajul
- Valorile sunt reprezentate de idei, convingeri i filozofie care determin membrii unei
ntreprinderi s particip i poate constitui chiar i un ghid al comportamentului acestora.
- limbajul este parte integrant a universului nostru conceptual. Utilizarea numelui,
familiaritatea, utilizarea unui anumit vocabular, determin atitudini diferite.
Simbolistica
Partea vizibil (material) a acestor producii poate fi abordat printr-un studio etnografic.
Cultura se manifest prin semne culturale, cum sunt:
- simboluri: stil i accesorii de mbrcminte, logo-ul, titluri, premii...;
- ritualuri: practici caracteriznd simboluri nsoite de evenimente;
- mituri: anecdote prin care idolizm istoria ntreprinderii;
- tabuuri: zone sensibile i secrete prin faptul c nimeni nu vorbete despre ele (conflicte
ruinoase, numele unui manager necinstit ...);
- eroii: personaliti care joac un rol de catalizator. Este vorba de o parte din liderii
carismatici i/sau prinii fondatori (exemplu: Bill Hewlet et Dave Packard; Bill Gates...)
manageri vizionari, care simbolizeaz ntreprinderea. Mai mult dect att,performanele
angajaiilor, utilizai ca exemple, sunt recompensate n timpul ceremoniilor, ritualurilor pentru a
evidena campionii.
O reea de informaii informal, reeaua cultural, ruleaz n ntreprinderi. Eroii tiu, ns, cum
s o utilizeze pentru a consolida valorile i rspndirea miturilor.
Rolul culturii
O cultur puternic permite apariia unui sentiment de apartenen, este un factor de coeziune i
motivaie. n plus, unitatea a fost fcut la nivelul valorilor de baz,descentralizarea fiind
facilitat.
O cultur prea puternic poate deveni, cu toate acestea, un obstacol n calea schimbrii prin
transmiterea unor informaii de distrugere a ntreprinderii, (ex.automatizarea), n care forma
de gndire i de aciune ca form de cultur au tendina de a persista, chiar dac este necesar
modificarea lor n vederea creterii productivitii.
Intervenia cultural
Ne bazm pe ideea c i cultura, n unele cazuri, trebuie s fie schimbat. Aceast construcie se
poate face plecnd de la orice elemente semnificative din trecut.Necesitatea managerilor de a
face acest lucru, trebuie realizat prin selectarea i clarificarea elementelor relevante ale
trecutului, n vederea afirmrii angajamentului lor fa de anumite valori i pentru a asigura
coerena n lor de comunicare.

69.Care sunt cele trei component ale diagnosticului strategic?

Diagnosticul strategic cuprinde trei componente:
- diagnosticul extern: se poate identifica i analiza diferitele fore concureniale(concureni
existeni sau poteniali, clieni, furnizori), precum i ameninrile i oportunitile oferite de
mediul de afaceri al ntreprinderii.
- diagnosticul tehnologic: evoluiile tehnologice sunt din ce n ce mai importante i justific
analiza punctele forte i slabe ale ntreprinderii n acest domeniu, precum i evoluiile interne i
externe posibile.

- diagnosticul intern: resursele existente, structura, stilul de management i cultura

ntreprinderii fac obiectul unui studiu particular pentru a sublinia punctelor forte i slabe ale
ntreprinderii.
Diagnosticul tehnologic, extern i intern va fi completat prin analiza mediului economic
(micrile -mutaiile- consumatorilor, sistemul bancar, deciziile guvernamentale n materie
fiscal i bugetar...) i social (sindicate, deciziile guvernului n ceea ce privete ocuparea
forei de munc i legislaiei sociale...)
Gndirea strategic a ntreprinderii trebuie s fie consecvent n funcie de patru dimensiuni:
- nivel societal (relaia cu mediul politic, economic i social);
- nivelul portofoliului de activiti (alegerea de activiti i capacitatea de a asigura o dezvoltare
solida, pe baza acestor activiti);
- nivelul de activitate (alegeri strategice pentru fiecare activitate);
- nivelul funcional (alocarea de resurse pentru a efectua n mod eficient alegerile fcute).

70.Clasificarea optiunilor strategice ale intreprinderii

Opiuni strategice care s ofere ntreprinderii o clasificare, dup cum urmeaz:
- Piaa i avantajele sale: ntreprinderile sunt capabile s funcioneze pe un singur cuplu
produs-pia sau dezvoltarea diferitelor forme de activiti mai mult sau mai puin ndeprtate
unele de altele. Astfel, cercetarea avantajelor n raport cu, concurenii poate lua mai multe
forme (de control al costurilor, mbuntirea calitii produselor, diferenierea produselor).
- Modele de cretere: ntreprinderea poate ncerca s extind capacitatea acesteia de
expertizare la nivel intern sau pentru a achiziiona alte ntreprinderi pentru a sporii potenialul
su.
- Strategiile relaionale: creterea sau supravieuirea ntreprinderii, uneori, impune stabilirea
de acorduri cu partenerii comerciali (concurenii, clienii, furnizorii). Nu trebuie neglijat, de
asemenea, posibilitatea internaionalizrii unor activiti care i pot permite dezvoltarea
ntreprinderii. Caracterizarea procesului internaionalizrii se poate face prin evidentierea
ctorva caracteristici ale internaionalizrii: metoda de operare (Cum?); obiectul vnzrilor
(Ce?); pieele int (Unde?); capacitatea organizaional (Ct?); resursele umane i financiare
(Cu ce?).

71.Analiza fortelor concurentiale:M. Porter

Elaborarea diagnosticului concurenial include identificarea i studiul diferitelor fore care se
exercit asupra pieei ntreprinderii. M. Porter n Diagnosticarea strategic i concurenial
contureaz cinci fore concureniale. Puterea fiecrui factor i combinarea lor caracterizeaz
domeniul de activitate sub raportul intensitii concurenei i, n ultim instan, determin
rentabilitatea sectorului msurat prin randamentul pe termen lung al capitalului investit.
- intensitatea luptei concureniale: acesta poate fi msurat prin mai muli indicatori: rata de
mortalitate a ntreprinderii (Eurostat 2006 - rata medie anual de mortalitate a
ntreprinderilor n UE-25 era 7%), rzboiul preurilor, frecvena apariiei noilor produse... ;
- puterea de negociere a clienilor i furnizorilor: ea depinde de structura special a pieei din
amonte i n aval (numrul de ntreprinderi prezente);
- concurenii poteniali: este vorba de concurenii ndreptai spre cuplul produspia, a produce
mai mult sau mai puin asemntor cu cele ale ntreprinderii.
- produse de substituie: ameninarea produselor care rspund acelorai nevoi, fiind bazate pe
tehnologii diferite.

ntreprinderile care se diversific, acelea care creaz un nou produs sau care caut s
cucereasc o pia strin, sunt confruntate cu aceeai problem.
Barierele de intrare nu sunt de insurmontat, dar barierele virtuale de intrare, concretizate
prin: percepia unui mediu instabil pe pia induc riscul ca investiia odat fcut s fie
blocat, ceea ce descurajeaz multe iniiative nc din fa. Aceste bariere sunt de diferite
naturi:
- cost: (efectul de experien, economia de scar);
- tehnologic (stpnirea tehnologiei specifice);
- comercial (controlarea canalelor de distribuie, loialitatea clienilor);
- financiar (valoarea investiiilor foarte mare).
n mod similar, exist bariere de ieire care oblig ntreprinderile s rmn asupra cuplului
produs-pia n scdere sau nerentabile. Bariere de ieire sunt legate de:
- specializarea factorilor de producie utilizai (printr-o posibil diversificare);
- complementaritatea cu alte cupluri produs-pia (de exemplu, strategia de integrare);
- problemele politice i sociale (interveniile guvernamentale sau sindicale);
- consecinele organizaionale, admiterea eecului prin abandonarea unei activiti.

72.Analiza portofoliului de activitati:Boston Consulting Group

Matricea Boston Consulting Group (BCG 1975) analizeaz portofoliul de activiti al
ntreprinderii prin intermediul a dou dimensiuni: rata de cretere a pieei i cota relativ de
pia a ntreprinderii n raport cu liderul. De la aceste dou axe, BCG identific patru poziii
posibile ale activitii ntreprinderii:
n funcie de diferitele poziionri, pot fi luate urmtoarele decizii strategice:
- vedet: consolidare poziiei de lider. Cot de pia ridicat ntr-o pia cu cretere rapid.
Potenial ridicat de dezvoltare, dar poate presupune infuzie de capital pentru a se dezvolta;
- vac de muls: nici o investiie, aceste tranzacii sunt surse de bani, dar au puine perspective
interesante. Cot de pia ridicat ntr-o pia cu cretere lent. Are nevoie de investiii limitate
pentru meninerea poziiei competiionale. Este poziia pe care se poate ajunge de pe poziia
stea, n situaia ncetrii creterii industriale;
- dilem: poziie competitiv slab ntr-o pia cu cretere rapid. Necesit finanare pentru
mbuntirea poziiei competiionale i pentru a ajunge pe poziia stea. n lipsa unei fore dat
de poziia competitiv, i poate pierde poziia pe pia;
- povar: cu o poziie competiional slab i piee cu cretere lent, aceste produse au un
potenial limitat.

73.Analiza portofoliului de activitati:A.D.Little

Matricea A. D. Little (ADL 1978) se bazeaz pe dou variabile: poziia concurenial a
ntreprinderii n domeniul de activitate innd seama de toate avantajele competitive (de
aprovizionare, producie, comercializare) i gradul de maturitate a activitii, prin preluarea
diferitele faze ale ciclului de via al produsului
D1 = rentabilitate bun a afacerii, flux de investiii nete
D2 = risc mediu, nevoi mari de flux de numerar
D3 = nevoi mari de flux de numerar
D4 = risc mrit, rentabilitate redus
E1, E2, E3, E4 = expansiune (la fel ca D1, D2, D3, D4)
M1, D1 = rentabilitate bun, flux de fonduri nete > 0

M2, D2 = risc slab, nevoi mici de flux de numerar

M3, D3 = nevoi mici de flux de numerar
M4 = flux de fonduri net egal cu 0, risc mediu, rentabilitate redus
n funcie de poziia n matrice, diferitele decizii strategice sunt: ntreinerea, reabilitarea, de
abandon sau de expansiune selectiv.

74.Analiza portofoliului de activitati:Mc Kinsey

Matricea Mc Kinsey (1982): este construit din doi parametri: atractivitatea sectorul
(dimensiune,rata de cretere, structura concurenial, tehnologic...), precum i poziia
concurenial a ntreprinderii (cota de pia, rata de cretere, rentabilitatea, poziia
tehnologic...). Acest instrument permite analiza echilibrului portofoliului de activiti:

75.Identificati grupurile strategice din interiorul unui sector

Analiza celor cinci fore concureniale (gradul de rivalitate ntre concurenii existeni,
ameninarea noilor intrai, presiunea exercitat de produsele de substituie,puterea de negociere
a clienilor i cea de negociere a furnizorilor) ale unui sector competitiv, ar putea fi prea
cuprinztoare pentru o ntreprindere n cazul n care sectorul este eterogen. Pentru Porter
analiza unui astfel de sector, se refer la factori prea mari i prea diferii pentru a duce la
formularea unei strategii clare. n principal, analiza forelor concureniale are n vedere
anticiparea modului n care se vor deplasa factorii aflai la
baza acestor fore i de a reaciona corespunztor la deplasarea lor. Analiza trebuie orientat
ctre determinarea forelor eseniale ale sectorului analizat, ctre studiul mrimii i sensului
acestor fore, ct i spre cunoaterea posibilitilor pe care le are ntreprinderea de a le
influena. Chiar dac intensitatea competiiei difer de la un sector la altul, ea este determinat

n general de aceleai fore de baz, reprezentate practice de entiti identice. El a propus, prin
urmare, s ne concentrm pe uniti de analiz mai mici pe care le-a denumit grupuri strategice.
Un grup strategic este format din toate firmele care urmeaz aceeai strategie, sau cel puin o
strategie apropriat, n cadrul aceluiai sector. Mai muli factori ajut la determinarea
similitudinii sau strategiilor de proximitate:
- comer;
- cererea menionat;
- tipul de avantaj competitiv cutat (pre, service, etc.);
- mod de distribuie, promovare, etc.
n funcie de tipul de sector vom opta pentru grup strategic (toate firmele au aceeai strategie)
sau, dimpotriv, o dispersie mare (pentru limitarea fiecarei firme care are o strategie specific).

76.Analizati grupurile strategice in dezvoltarea intreprinderii

Cunoaterea grupurilor strategice poate stabili o relaie ntre profilul fiecrui grup i
performanele economice. Astfel, pentru fiecare grup devine posibil specificarea nivelului de
eficien i de risc. Putem dezvolta dou niveluri ale concurenei:
- concurena intragrup: de exemplu, unii competitori insist mai nti asupra interdependenei
tehnologice (n amonte/aval), ali asupra interdependenei comerciale (game de produse);
- concurena intergrup: care este o funcie a micrilor strategice fcute de ntreprinderile care
doresc s dezvolte o hart industrial.
Aceast analiz permite unei ntreprinderi, n funcie de punctele forte i slabe, crui grup i va
aparine n urma alegerii strategiei. n cazul n care examinarea hrii curente arat o ni
neexploatat, ntreprinderea poate evidenia necesitatea de a nfiina un nou grup.
Prin introducerea unui plan de sector, aceast gril analitic poate duce la o cretere a
oportunitilor strategice.

77.Analiza tehnologica in dezvoltarea intreprinderii

Cmpul competenelor acoper toate pieele i tehnologii controlate de ntreprindere i de
progres.
Pentru a exploata potenialul oferit de progres, putem analiza sub trei aspect posibile:
- exploatarea tehnologiilor conduce la stpnirea unor noi piee;
- dezvoltarea de noi tehnologii pe pieele existente;
- dezvoltarea de noi tehnologii pe noile piee.
Exemplu ntreprinderilor japoneze a permis construirea unei organizaii model n jurul a trei
forme tehnologie complementare (bonsai tehnologic sau clustere tehnologice) (Exemplu: timpul
de proiectare al unui automobil nou era prin 1990 n SUA i n Europa Occidental de 57 ani.
Japonezii l-au redus la mai puin de 3 i acum i firmele occidentale au trebuit s poat face la
fel, altfel toate modelele lor ar fi prut nvechite)

78.Relatia tehnologica produs-proces

J. Woodward, printr-un studiu empiric (1965), a evideniat o legtur strns ntre metodele de
producie i a produsele fabricate de ntreprindere. Tipologia corespunztoare este bazat pe
patru familii de sisteme de producie:
- atelierul: acesta corespunde unor numeroase produse i diferenierii fabricrii fiecrei uniti
sau n serii mici;
- producia de mas: producia n mas a produselor standardizate;

- procesul: fabricarea n permanen a unui produs unic;

- proiectul (categori adugat ulterior): organizaie efemer care merge cu livrarea unui produs
proiectat i fabricat n colaborare cu utilizatorul.
Fiecrui cuplu produs-sistem de producie i corespunde o abordare tehnologic specific.
Analiza ciclului de via al produsului trebuie s fie nsoit de un studiu al procesului de
evoluie. R. H. Hayes i S.C. Rotar (1979) a artat c fiecare faz a ciclului de via al
produsului determin un mod de producie (produs unicat i volumul sczut n faza de lansare,
producia de mas i standardizarea la sfritul ciclului de via) i stabilirea unui loc a
procesului care va evolua n consecin (cum s lucreze pe circuitul producie n flux continuu),
care implic, de exemplu, constrngeri tehnologice specifice fiecrei etape.
Accelerarea progresului tehnologic pare s dezvluie astzi o influen crescnd a procesului
asupra ciclul de via al produselor. Astfel, miniaturizarea i automatizarea, n special, au o
contribuie major la apariia unor noi produse i noi avantaje concureniale, care permit
avansuri, n flexibilitate, productivitate i calitate.

79.Inovarea tehnologica si dezvoltarea intreprinderii

Inovaia este caracterizat prin capacitatea unei ntreprinderi de a explora, industrializa i
comercializa noi produse i a-i mbunti performanele tehnologice de producie. Inovaia
tehnologic conduce ntreprinderea de la cunotiinele de baz legate de ea nsi/ sau a pieei
sale spre extinderea ariei sale de competen. Aceasta poate reprezenta un pericol, dar n
acelai timp i o oportunitate.
O serie de factori promoveaz inovaia, dintre care enunm:
- veghea tehnologic: studierea concurenilor i tehnologii emergente va fi efectuat folosind
metode diferite: cercetarea pieei, informaii obinute de la organismele publice (ex. Institutul
Naional de Proprietate Industrial INPI Frana; Consiliul pentru Inovare, Agenia
Managerial de Cercetare tiinific Inovare i transfer Tehnologic Politehnica- AMCSITPolitehnica- Romnia) prin participarea la conferine, evenimente i manifestri industriale i
tiinifice, cercetarea informaiilor, i chiar colaborarea cu centre de cercetare.
- cercetare i dezvoltare. n unele sectoare de activitate, industrii, (ex. electronic), aceste
servicii dispun de bugete considerabile proporional cu importana strategic a tehnologiei din
aceste domenii.
- Metodologia de evaluare comparativ (benchmarking), abordeaz analiza concurenial
formalizat i de R. C. Camp (1992), ncurajnd inovarea printr-un process continuu de
evaluare a produselor, serviciilor i metodelor mpotriva celorlali concureni sau a
ntreprnderilor recunoscute i ca lideri.

80.Modele de crestere specifice intreprinderilor noi infiintate

Numeroase ntreprinderi start-up sunt prezente pe pieele emergente. n acest context, valoarea
unui produs duce la o cretere a consumatorilor. Aceast idee o putem transpune ctre
ntreprinderile care opereaz pe Internet, prin Legea lui Metcalfe, ceea ce reflect faptul c
utilitatea unui site variaz n funcie de numrul de utilizatori. Efectele unei reea sunt, pentru
simplitate, de dou feluri: importana legturilor directe (de exemplu, telefonul), precum i de
nvare a produsului prin obinerea de sfaturi de la ali utilizatori.
A pieelor n care ntreprinderile i desfoar activitatea UPS, astfel nct nu exist o strategie
alternativ n cazul n care urmeaz s fie prima i s ncerce s ctige ct mai repede posibil,
cel mai mare numr de clieni.