Sunteți pe pagina 1din 21

FACULTATEA DE ADMINISTRAIE I AFACERI

SPECIALIZAREA ADMINISTRAREA AFACERILOR

PEPSI
MATERIA: MANAGEMENT GENERAL

PROFESOR

STUDENT

**************

**************
Grupa : ******

UNIVERSITATEA BUCURETI
2012

Punctul 1
Realizai analiza SWOT pentru programul de evaluare i dezvoltare managerial la Pepsi Co.
Analiza SWOT este una dintre cele mai cunoscute i utile instrumente de analiz a unei afaceri, a unui
plan, a unei persoane, etc. i a fost implemntat de ctre Albert Humphrey, n perioada anilor 1960-1970.
Prin intermediul analizei SWOT se analizeaz i se evalueaz impactul punctelor tari i a vulnerabilitilor
provenite din mediul intern, a oportunitilor i a ameninrilor ce provin din mediul extern.
Analiza diagramei SWOT n cadrul programului de evaluare i dezvoltare managerial la Pepsi Co. (aa
cum este prezentat n cadrul studiului de caz), este prezentat n continuarea acestei lucrri i se axeaz pe
studirea celor 4 (patru) componente ale analizei.
S Puncte Tari
- Programul a plasat compania Pepsi Co. ca
fiind cea mai bun n domeniul atregerii i
dezvoltrii de tinere talente;
- Programul se bazeaz pe training intens i
disciplin;
- Pregatire excepional i ritm susinut de
lucru;
- Mentori i personal foarte bine calificat
pentru instruirea tinerilor manageri;
- Locaiile de desfaurare a training-urilor;
- ncurajarea managerilor de a-i asuma
riscuri i de a deveni competitivi;
- Mangeri participa la multe training-uri de
formare i instruire profesional ;
- Oragnizarea foarte bine planificat a
activitatilor de formare, instruire i
evaluare profesional;
- Strategia programului este orientat catre
rezultate;
- Sistem performant i eficient de evaluare;
- Evaluarile au loc din pespectiv dubl, att
a efilor direci, ct i a subordonailor;
- Programul conduce ctre realizari
deosebite i dezoltarea aptitudinilor
tinerilor manageri;
- Munca depus conduce ctre recompense
substaniale;

W Puncte Slabe
- Atribuirea de responsabiliti foarte mari;
- Standardele foarte ridicate, care conduc la mult
stres;
- Dispute verbale aprinse i presiune intern;
- Relaiile inter-personale tensionate;
- Vrsta fraged a managerilor;
- Lipsa de experien a mangerilor;
- Mediu competiional dur;
- Programul de lucru este obositor (pn la 60 ore
saptamn, incluznd smbetele i duminicile);

O - Oportunitii

T Ameninri/ Vulnerabilitii

- Manageri dobndesc competene i


aptitudii elevate care conduc catre o
productivitate mai ridicat;
- Introducerea unui nou tip de manager, aa
numitul Pepsi Pretty;
- Manageri foarte bine instruii i pregtiii;
- Motivarea foarte mare pentru a se face
remarcai i a avea rezultate excelente;
- Pregatirea scolara solida a managerilor;
- Puterea de conducere si talentul native al
managerilor;
- Personalitate puternica a managerilor
- Intalnirile cu comitele de acionari au
fost nlturate;
- Speciliazarea managerilor se face foarte
devreme, asfel se formeaz o carier la o
varst foarte fraged;
- Rotaia posturilor conduce ctre o mai
bun nelegere a companiei i a modului
de organizare;
- Evaluarile conduc catre nelegerea
fiecrui manager i ctre instruirea sau
integrarea acestuia pe o anumit ramur.
- Modul de implicare i veniturile uriae
arag foarte muli recrui;
- Recompensele si evalurile finale pot
motiva manageri pentru a-i da un inters
mai mare activitii prestate;
- Formarea unui personal managerial
dedicat i loial;
- Creterea populaiei ce conduce la
creterea numarului de absolvenii ai
nvmntului superior;

- Stresul cauzat de diferite subiecte poate avea ca


efect separerea managerilor de subordonai;
- Schimbarea personalitatii unora dintre manageri sau
pierderea identitii pentru manageri nceptori,
acetia putnd deveni personae cu scrupule i
rezerve;
- Schimbarea relativ rapid a managerilor creaz
confuzii pentru subordonai, privind adaptarea la
stilul noului manager.
- Concedierile fcute n urma evaluarilor anuale pot
avea ca rezultat pierderea unui angajat valoros, ca si
manager pe un nivel ierarhic mai inferior (de mijloc
sau de baza)
- Asumarea unor responsabilitii foarte mari care pot
avea efecte negative asupra dezvoltrii companiei;
- Fluctuaia resurselor financiare, a celor meteo pot
crea piedici n atingerea obiectivelor;
- Neconoterea planurilor i obiectivelor
competitorilor (ex. Coca-Cola);

S O = Se utilizeaz punctele forte pentru fructificarea oportunitilor. De exemplu, datotit mentorilor


precum Wayne Collowey, tineri manageri sunt foarte motivai s obtin rezultate ct mai performante, n
raport cu ceilali manageri.
S - T = Utilizeaz punctele forte pentru a contracara amentinrile. Datorit sistemului de evaluare dubl,
att din perspectiva subordonailor, ct i a efilor direci, tinerii manageri nva c succesul i reyultatele
depind i de relaiile inter-umane, implicit acetia nu ajung sa devin persoane cu scrupule i rezerve.
W- O = Sunt utilizate oportunitile pentru a mbuntii un punct slab, sau imbuntete un punct slab
pentru a fructifica oportunitile. Recompensele substaniale oferite managerilor care au rezultate
performante, compenseaz stersul cauzat de programul de munca obositor i dificil.
3

W - T = Se mbuntete un punct slab pentru a contracra sau elimina o ameninare-vulnerabilitate. Se


ncurajeaz adumarea responsabilitilor prin atenta planificare, n vederea eliminrii riscurilor create de
adoptarea unui decizii greite.
Analiza diagramei vectoriale SWOT arat ca Pepsi Co. a adoptat un sistem de instruire i pregtire
profesional foarte eficient, cu standarde foarte nalte care a pregtit i a instruit muli manageri de vrf .
Pe de alt parte aceast analiz arat ca exist unui ir de puncte slabe care mpiedic funcionarea
adecvat i eficient a programului de dezvoltare i instruire n cadrul Pepsi.Co. Printre principalele
puncte slabe cele mai importante aspecte se regsesc n sfera relaiilor interpersonale ntre manageri i
subordonai care pot crea tensiunii nefavorabile dezvoltrii companiei, mai precis ele pot fi determinate de
mediul competiional dur si de implemnetarea aa numitului manager, Pepsi Pretty.
Efectund analiza Swot am ajuns s nelegem de ce exist o tendint din ce in ce mai mare a companiilor
s adopte programul de dezvoltatre i evaluare managerial al companiei Pepsi Co..

Punctul 2
Prezentai rolurile managerului i funciile activitii de managemnet aa cum reies ele din din studiul
de caz.

n cadrul Pepsi Co., rolurile i funciile managerilor sunt diferite, n funcie de poziia acestora n
structura ierarhic a companiei. Astefel, exist manageri de baz, manageri de mijloc (middle), managerii
de vrf (top manageri de la nivelurile superioare de conducere), care au un set de roluri de ndeplinit n
cadrul activitii zilnice iar activitatea acestora este reprezentat de anumite funcii manageriale care, nu
depind n mod direct de personalitatea managerului, ci de funciile postului dat i nivelul ierarhic n care
sunt situai.
Studiul de caz ne arat c, n urma evaluarilor anuale managerii de la nivelul superior de conducere sunt
divizai n patru (4) marii categorii: categoria de vrf, categoria celor care necesit perfecionare,
categoria celor care trebuie s-i mbunteasc performanele rezultatelor, respectiv categoria inferioar.
Dar aceast clasificare este elaborat n urma programului de evaluri anuale i are ca scop departajarea
i/sau instruirea mai aprofundat a managerilor din cadrul nivelelor superioare de conducere, fr s
afecteze funciile sau rolurile managerilor n programul de dezvoltare i instruire profesional
implementat de Pepsi Co.
Activitatea de management cu toate c este foarte bine elaborat i orientat ctre performane nu ar
avea succes dac manageri nu ar avea ambiia i dorina de conduce compania Pepsi Co. ctre un succes
ct mai mare. Dei funciile de managemnt, prezentate n continuarea acestei lucrrii, mbrac i
structureaz foarte bine activitatea de management, acestea nu exprim pe deplin complexitatea activitii
managerilor, acetia avnd n cadrul activitii lor mai multe roluri de ndeplinit.
Aceste roluri au fost definite de ctre Henry Mintzberg care a studiat comportamentul unui mare numar de
manageri i a ajuns la concluzia c exist 10 (zece) roluri fundamentale pe care le joac managerii,
4

grupate, dupa natura lor, n trei mari categorii: roluri inter-personale (reprezentare, lider, liant), roluri
informaionale (monitorizare, diseminare, purttor de cuvnt) i roluri decizionale (ntreprinztor,
soluionare crize, alocare resurse i negociator).
n acest studiu de caz rolurile decizionale, se regsesc cu precdere faa de celelalte tipuri de roluri.
Rolurile decizionale rezult n primul rnd din politica companiei Pepsi Co. de a ncuraja manageri s i i
asume responsabilitii foarte mari i s adopte decizii rapide, n ciuda vrstei fragede i lipsei de
experien.
Astfel, prin rolul de ntreprinztor managerul ii stabileste obiectivele i planul de ndeplinire al acestora
prin asumarea de riscuri, luarea de iniiative cu scopul de a exploata oportunitile, de a- i crea alte
oportuniti i de a rezolva problemele ce pot aprea. Studiul de caz ne prezint acest rol ca fiind cel mai
practicat n cadrul Pepsi Co., prin exemplificarea experienelor lui Paul McNally i a lui Craig Weatherup.
Rolul de negociator prin care managerul negociaz anumite contracte, termeni cu diveri teri (furnizori,
clieni) etc., i este exemplificat n paragraful 3 (trei), unde ne este prezentat activitatea lui Craig
Weatherup, prededintele Pepsi Co. care a negociat implmentarea pe piaa japoneaz a produsului PepsiCola Dietetic.
Rolul de alocator de resurse Managerul are n vederea alocarea resurselor disponibile (bnesti, umane,
informaionale etc.) n vederea atingerii obiectivelor propuse i rezult n mod indirect din exemplificarea
activitii lui Petre McNally i a lui Craig Craig Weatherup, care au avut rolul de a aloca resursle
disponibile n vederea atingerii obiectivelor propuse.
Rolul de stabilizator revine managerilor atunci cnd sunt obligai s adopte decizii rapide n momentul n
care, datorit unor factori perturbatori, obiectivele pot fi ameninate. ntr-o astfel de situaie, acest rol
devine prioritar fa de celelalte, intrnd n joc ,,viteza de reacie" a fiecruia. Decizia de asumare a
riscului privind introducerea buturi rcoritoare Pepsi dietetic a lui Craig W. exemplific acest rol.
Rolurile interpersonale fac referire la modul n care manageri comunic i iau contact cu ali manageri,
subalterni i teri. Aceste roluri cteodat pot fi mai slab interpretate , lucru relevat i de disputele
verabale frecvente ntre manageri i prin evalurile scrise confideniale efectuate de ctre subalterni.
Rolul de reprezentare managerii din cadrul Pepsi Co. reprezint sectorul, domeniul de activitate aferent
acestora, iar acest lucru implic participarea acestoar la diverse evenimente, discursuri, edine etc. Rolul
de lider vizeaz aciunile managerului de a motiva i a ndruma ct mai eficient echipa de angaja i
subordonai ctre realizarea n cele mai bune condiii a obiectivelor propuse. n cadrul Pepsi Co., studiu de
caz ne arat c exist momente cnd acest rol nu este foarte bine praticat de ctre manageri, ajungndu-se
astfel la nenelegeri i subaprecieri relatate n cadrul evaluarilor anuale 1. Rolul de liant, este reprezentat
de de activitiile managerului menite s aib relaii de cooperare cu persoanele cu care are contacte.
Rolurile interpersonale rezid foarte bine din faptul c n cadrul Pepsi Co. persoanele cu scrupule
i rezerve nu sunt prezente, iar acest lucru se datoreaz n mare parte unei comunicrii omi-prezente n
cadrul companiei, chiar dac declaneaz dispute verbale .
1

Conform informatiilor extrase din studiul de caz THOSE HIGHFLZING PEPSICO MANAGERS redactat de catre Brian Dumaine in
aprilie 1989. Sursa web:(http://money.cnn.com/magazines/fortune/fortune_archive/1989/04/10/71827/index.htm

Rolurile informaionale plaseaz managerul ca dispecer al informaiilor din cadrul organizaiilor, o foarte
mare parte a timpului su de lucru fiind utilizat n recepionarea sau furnizarea de informaii. Aceste
roluri deriv din studiul de caz, prin faptul c manageri de top din cadul Pepsi Co. sunt direct
rspunztoari de departamnetul avut n conducere, iar modul de selectare i transmite a informaiilor att
n cadrul mediului intren ct i a extern este testat i pus n practic zilnic. De exemplu, Peter McNally a
avut sarcina de a coordona activitatea unui sector stategic al Pepsi, activitate care a necesitat o foarte
laborios munc de informare i transmitere eficient a informiilor, prin rolul de diseminator ( rol de
disecare i discrenare a informaiilor din mediul intren i extern), rol de monitorizare ( prin receptarea,
evaluarea i selectarea informaiilor din mediu) i rol de purttor de cuvnt (reprezentarea poziiei
companiei n relaiile cu mediul extern). Interpretarea corect a acestor roluri a adus un succes rsunator
n respectivul sector pentru Peter McNally care a tiut cum s jonghele cu informaia i cum s o transmit
eficient.
Cu toate c aceste roluri prezint o pondere mai mic sau mai mare n cadrul acestui studiu,
este important de reinut, faptul c aceste roluri difer n funcie de activitatea, problemele de zi cu zi i
perioada de timp.
n cadrul activitii de managemnet la Pepsi Co. toate cele 5 (cinci) funcii managerile definite de
ctre Henri Fayol (Planificare/Previziune, Organizare/Ordonare, Coordonare, Antrenare-motivare,
Control -Evaluare) se regsesc, indiferent de poziia sau nivelul ierarhic al mangerului, cu observaia c
aceste funcii au o pondere mai mare sau mai mic n funcie de categoria de manageri.
Activitatea de managemnet implemnetat de Pepsi Co., prezint prin spectrul studiului de caz prezent,
c funciile cu cea mai mare pondere sunt Funcia de Planificare/Previziune, Antrenare-Motivare i
Control Evaluare, pentru manageri din cadrul nivelurilor superioare de conducere.
Funcia de Planificare/Previziune n cadrul Pepsi Co. include ansamblul aciunilor manageriale prin care
se stabilesc:
-

obiectivele fiecrui manager i ale departamnetului aflat n conducere;


formularea de strategii i planuri necesare atingerii obiectivelor
gsirea celei mai bune soluii necesare ndelinirii obiectivelor;
implemnetarea stategiilor i planurilor manageriale;
evaluarea performanelor stategiilor aplicate;

Aceasta funcie are ponderea cea mai mare n cadrul programului managerial de la Pepsi Co. i este
regasit, cu precdere n cadrul managerilor care ii incep aventura sub coordonarea lui Wayne
Colloway, unul dintre promoterii programului de evaluare i dezvoltare a programului de management ia
vulturii i inva-i s zboare n formaie.
Funcia de Antrenare-Motivare are o implicaie deosebit n cadrul Pepsi Co., iar acest lucru se
evideniaz prin implemnetarea tipului de manager Pepsi Pretty, prin recompensele substan iale de
natur fizic i bneasc acordate managerilor care au rezultate performante, dar i prin evaluarile anuale
fcute de ctre efi i subordonai. Aceast funcie ne arat strduina conducerii Pepsi Co. de a crea toate
condiiile necesare dezvoltrii i folosirii aptitudinilor deinute de ctre manageri n vederea fructificrii
acestora i a stimulrii iniiativelor, pentru a conduce la rezultate ct mai performante. Exemplul prezentat
de ctre activitatea lui Peter McNally i Craig Weatherup care au fost ncurajai s-i asume
responsabilitii i riscuri foarte mari, faciliteaz ntelegerea importanei deosebite pe care acesta funcie o
are n cadrul activitii de management Pepsi Co.
6

Funcia de Control - Evaluare a activitii de management are n primul rnd scopul de a conduce ctre
performane mai mari i ctre antrenarea managerilor n competitivitate cu ei nii, pentru a obine cele
mai bune rezultate. Aceast funcie, prin modul de evaluare aferent programului de dezvoltare i
evaluare managerial, efectuat att de ctre efii dieci, ct i de ctre subordonai, previne ca persoanele
cu scrupule i rezerve s fac parte din managemnetul Pepsi Co.
Datorit complexitii modului de evaluare i de repartizare a programului de management aplicat la Pepsi
Co., acest funcie este n deplintate prezent prin faptul c ea este constatatoare, preventiv,
diagnosticatoare i reglativ a rezultatelor obinute de manageri de top din cadrul Pepsi Co.
Cu toate c cele 3 (trei) funci enumerate mai sus o preponderen mai mare n cadrul
activitii de management Pepsi Co., funciile de Organizare i Coordonare au i ele o importan
deosebit si acest fapt rezult din studiu de caz prezent.
Funcia de Organizare/ Ordonare prezent n cadrul activitii de management Pepsi Co. reise n primul
rnd, din ansamblul aciunilor i activitilor necesare realizrii cadrului organizatoric al programului de
management, prin prisma alocrii resurselor umane2.
n cadrul acestei funcii se stabilesc i se delimiteaz procesele de execuie, precum i modalitile de
realizare a obiectivelor propuse ale activitii de management, unde rolul principal este deinut de ctre
resursele umane (manageri i subordonai). Studiul de caz Pepsi Co. ne indic existana acestei funcii
tocmai prin training-urile efectuate, disciplina i planificarea atent elaborat de programul de dezvoltare
i evaluare al managemnetului Pepsi Co.
Funcia de Coordonare a activitii de managemnet Pepsi Co. ne este prezentat n cadrul acestui
studiu, prin totalitatea acinunilor individuale i colective ale personalului managerial Pepsi Co. ce sunt
armonizate i orientate ctre ndeplinirea obiectivelor n condiii de performan ct mai accentuat.
Aceste activitii au la baz existena unei comunicaii intense la niveluri ierarhice diferite (comunicare
verical), la acelasi nivel ierarhic (comunicarea pe orizontal) ct i la nivele iearhice din diverse sectoare
de activitate (comunicarea oblic). Aceasta comunicare ne este prezentat n studiul de caz prezent prin
faptul c poate crea dispute verbale aprinse intre manageri. Dar existena acetor dispune, creeaz
premisele unui schimb de experien, imperativ pentru dezvoltarea armonioas a funciei de coordonare in
cadrul programului de dezvoltare managerial a activitii de managemnt Pepsi Co.
n concluzie, funciile de management definite de catre Fayol, dei unele au o pondere mai
mare sau mai mic fa de altele, se afl ntr-o strns interdependen , interdependen ce creeaz
premisele ndeplinirii cu succes a activitii de management Pepsi Co, indiferent de poziia sau nivelul
ierarhic al managerului.

Punctul 3

Avand in vedere opiniile diferite si contradictorii legate de definirea functiei manageriale am ales exemplificarea acesteia conform D-lui Ion
Petrescu si Gheorghe Seghete Fundamentele practicii manageriale, Ed. Maiko, Bucureti, 1994, care considera organizarea ca si forma
specifica a practicii umane, deoarece nu prezinta un scop in sine, ci intotdeauna un obiect, in raport de care capata un anumit continut .

Mediul intern de la Pepsi Co. este intensiv competiional i greu de stpnit. n spatele beneficiilor,
putei ntrezrii i alte rezultate benefice ale acestui climat?
Beneficiile de a lucra n cadrul companiei Pepsi Co. au larg arie de rspndire att n sfra personal ct
i n cea profesional. Dei un job la Pesi Co. prezint un mediu dur i intensiv competiional, beneficiile
de a avea o experien n cadrul acestei companii sunt foarte multe. n continuare vom enumera cteva
dintre acestea:
Ctigi o experiena extrem de valoroas i vast;
ansa de a schimba ceva acest mediu i permite s implemnetezi strategii de marketing, care pot
aduce performane profesionale;
Te formezi profesional n una dintre cele mai bine cotate companii din ntrega lume;
i creezi noi contacte, care te pot ajuta att n prezent, ct i n viitor;
Schimb de experien, cu uni dintre cei mai buni manageri din lume;
Satisfacie i mplinire personal - ai ocazia s lucrezi ntr-o companie n care foarte muli i-ar dori
s ajung;
Schimb cultural - ai posibilitatea s cltoreti n foarte multe regiuni, s nvei lucruri noi, s
cunoti oameni noi, etc.;
Oportunitii de gsire a locului de munc ideal prin creearea de cunotiine i prin rotaia
posturilor din cadrul Pepsi Co.;
Schimburile de experien prin relocarea temporar a postului ntr-un alt domeniu de activitate;
Statut social, astfel ai posibilitatea s faci parte din clasa social de vrf;
Beneficiile prezentate mai sus nu sunt singurele, ntruct climatul Pepsi Co., prezint beneficii diferite n
funcie de aspiraiile i aptitudinile managerilor. Pentru uni manageri acestea pot fi mai accentuate n
sfera material (statut social, contacte noi) pentru ali n sfera spiritual (dezvoltare personal, cunotiine
i aptitudini noi etc.), acestea depinznd de personalitatea fiecruia.
Ai fost acceptat n echipa de management a Pepsi.Co i vrei s introducei un produs nou pe piaa din
Romnia.

Punctul 4
Realizai prezentarea mediului extern ndeprtat al companiei folosind analiza PEST (LE).
Mediul extern ndeprtat, component a macromediului companiei Pepsi Co. cuprinde ansamblul
factorilor economici, politici, demografici, educaionali, ecologici, sociali, tehnologici, legislativi i
culturali care influeneaz activitatea companiei n mod indirect, prin prisma atingerii unui obiectiv sau
strategii de marketing.
Analiza acestor factori poart numele de analiz PEST n termen general, dar poate fi regsit i sub
denumirile de PESTLE/SLEPT/PEEST/ STEEPLED/ STEEPLE, conform literaturii de speciliatate.
8

Analiza PEST, SPET, PESTLE este o analiz utilizat n special pentru a analiza factorii care pot
influena deciziile, strategiile, obiectivele care s-au stabilit att pe termen lung, ct i pe termen scurt i
este un instrument util pentru nelegerea dezvoltrii sau declinului unei piee, care permite implicit
definirea poziiei, potenialului i direciei unui obiectiv.
Trebuie subliniat c majoritatea autorilor din literatura de specialitate s-au rezumat la patru categorii de
factori de mediu i anume factori politici, economici, socio-culturali i tehnologici, motiv pentru care acest
instrument de cercetare a macro-mediului poarta denumirea de analiza PEST.
Succesul unei startegii de marketing eficiente este direct corelat cu stabilirea i evaluarea ansamblului de
factori care influeneaz mediul extern ndeprtat, iar succesul introducerii unui produs nou pe pia,
necesit efectuarea unei astfel de analiz.
Factori politici sunt reprezentai de reglementrile legislative i juridice destinate s apere interesele
indivizilor i ale societii cuprinznd : alegerile electorale, conflictele de interese, forma de guvernmnt,
grupuri de presiune internaionala, politica comercial etc.; acetia avnd o influent negativ sau pozitiv
asupra companiei Pepsi Co.
Alegerile electorale din data de 9 (nou) decembrie 2012, respectiv schimbarea (posibil sau nu) a
guvernului i conflictele recente referitoare la preedintele rii dau dovad de instabilitate si nu creeaz o
credibilitate n plan economic naional i international.
Politica comercial a Romniei s-a schimbat odat cu aderarea acesteia la Uniune European i a permis
realizarea schimburilor comerciale n mare parte prin intermediul Acordului de comer liber (circa
83,91% din exporturi i 70,56% din importuri), iar implemnetarea tarifului vamal comun a condus ctre
uurarea accesului pe piaa importurilor i a exporturilor de materii prime, respectiv produse finite.
Factori economici fac referire la elementele legate de rata somajului, rata inflaiei, fiscalitatea,
comportamentul clienilor, rata dobnzii i cea de schimb valutar, ritmul de cretere economic, raportul
dintre economii si investiii, gradul de ocupare si pregtire profesional a forei de munc, evoluia i
distribuia veniturilor, raportul dintre datoria extern a arii i PIB, etc.
n prezent ara noastr se afl intr-o perioada de recesiune, triplarea inflaiei n ultimele 6 luni i
creterea dramatic a preurilor cu 2,3% n raport cu ultimi 10 ani au contribuit la scderea puterii de
cumparare a populaiei, respectiv scderea cererii de bunuri.
Rata omajului nregistrat la sfritul lunii noiembrie 2012 era de 5,4% la nivel naional i a crescut cu
0,34% fa de cea din luna noiembrie a anului 2011. Acest factor a influenat nivelul veniturilor populaiei,
respectiv puterea de cumprare a acesteia, compania Pepsi Co. fiind una dintre companiile care au avut de
suferit de pe urma acestui fapt.
Datoria extern total nregistrat la finalul lunii septembrie n cunatum de de 99,077 miliarde euro,
aflat n cretere cu 353 milioane euro (0,3%) fa de finalul lui 2011; veniturile bugetare estimate pentru
2012 de 32,3% din PIB (conform preconizrilor FMI) i cheltuielile mai mari dect veniturile bugetare
cu un procent de 2,2% (34,5%) ; au un efect negativ asupra agenilor economici, implicit i asupra
companiei Pepsi Co.

Conform unui studiu GfK care a monitorizat consumului casnic a aproximativ 90 de categorii de produse
de larg consum pe un eantion de 2.200 gospodarii, bauturile racoritoare carbogazoase se numr
printre categoriile cu cele mai mari scaderi in volum (-9%), cheltuielii pentru aceast categorie de
produse fiind diminuate cu circa 2% fata de anul 2011.
Rata de investiii pe principale domenii de activitate ale economiei, a fost concentrat n ultima perioada
n ramurile industriei. Ramura energiei electrice/termice, gaze i apa a avut un procentaj de 42%,
domeniul serviciilor 40,5% , construciile au beneficiat de un procent de 12,2% iar agricultura de 3,9% din
fondul de investitii naional. Factorul dat de rata de investiii naional are implicaii foarte mari, mai ales
dac se dorete introducerea unui nou produs. De exemplu, investiiile fcute n domeniul energie electrice
au ca efect scderea costurilor, datorat unui sistem mai performant de producere a energiei.
Factori socio-culturali cuprind aspecte de ordin demografic ( indicatori demografici, vrsta, sexul,
ocupaia i rasa ), cultural (nivel educaional, atitudinea populaiei fa de munc, faa de calitate, stilul de
via,) migrarea i imigrarea etc., aspecte ce pot afecta necesitiile consumatorilor i dimensiunea pieelor
poteniale i existente.
Nivelul educaional din Romnia tinde s scad din ce n ce mai mult, iar acest fapt se datoreaz i
reducerilor de buget din sistemul de educaie. n acest an bugetul educatiei este echivalat cu aproximativ
4% din PIB, dei Legea Educaiei prevede 6% din PIB pentru acest sector. Nivelul de trai precar al
tinerilor, care prefer s se angajeze n loc s urmeze o faculate; lipsa de motivaie financiar a cadrelor
didactice, lipsa unor mijloace informaionale adecate etc., sunt factori care contribuie foarte mult la
deteriorarea sistemului de nvmntiar acest fapt va avea consecine dezastruoase asupra forei de munc
in Romnia. Conform Biroului Naional de Statistic la nceputul anului de studii 2012/13 numrul de
studeni a constituit 102,5 mii persoane (exclusiv cei strini) cu 1,4% mai puin fa de anul de studii
precedent. n medie la 10 mii locuitori revin 288 studeni n instituiile de nvmnt superior. Nivelul
educaional reprezint un factor de influen pentru compania Pepsi Co., i nu numai, ntruct companiile
au nevoie de personal bine pregtit.
Consumul de bauturi rcoritoare carbogazoase prezint o ascensiune n ultimi ani, n special pentru
tineri, iar preferinetele acestora vis-a-vis de produsele companiei i stilul de viaa caracterizat de
sedentarism, pot afecta foarte mult cifra de afaceri i evoluia pe piaa a Pepsi Co.
Migrarea populaiei din mediul rural ctre urban n perioada 2009 si 2010 a crescut cu 5 procente de la
15,4% la 21,4%, respectiv de la 70246 mii la 96201 mii de persoane, iar migrarea populatiei din mediul
urban ctre rural n aceiai perioada de timp a crescut cu 3,8 procente de la 10% la 13,8%, respectiv de la
96513 mii la 133052 mii conform Institutului Naional de Statistic. Acest factor prezint un interes
deosebit avnd n vedere c migrarea populaiei ctre mediul urban a provenit n special din persoanelor
tinere, care au o tendin mai accentuat de a consuma buturi carbogazoase.

Factori tehnologici fac referire la elementele de dezvoltare a tehnologiei, finanarea cercetarii,


infrastructur, tehnologia informaiei i comunicrii, ritmul de apartiie a inveniilor, dotarea tehnic a
produciei etc., iar aceti factori influeneaz calitatea produselor comercializate i mijloacele de
producie ale acestora.
10

Dei n Romnia, infrastructura mai are mult de progresat, anul acesta infrastructura a beneficiat de un
buget n valoare de 120.797 mii lei din Fondul de rezerv bugetar care a fost folosit in special pentru
finalizarea sau continuarea proiectelor deja ncepute. Modernizarea Aeroportului Henri Conda cu 25 de
pori de mbarcare i a aeroportului Aurel Vlaicu creeaz noi oportunitaii companiilor multi-naionale de a
investi. Lucrarile de modernizare si fluidizare a traficului pe DN1 , A1, A2 pe autostrada de Centur
Bucureti etc., constructa de complexe rezideniale i de centre comerciale etc. faciliteaz deschiderea
de magazine, care prezint oportunitii ridicate de a spori cifravnzrilor unei companii.
Ritmul de apariie al inveniilor i implemntare a tehnologiei faciliteaz dezvoltarea i eficientizarea
procesul de producie, iar tendinta accentuata a forei de munc pentru a se forma n aceasta arie de
activitate constituie un alt factor extren de importana pentru compania Pepsi Co.
Politica de cercetare i dezvoltare. Decizia ANCS nr. 9220/03.09.2012 privind aprobarea Schemei de
ajutor de stat "Finanarea proiectelor CDI conform Programului de Cercetare, Dezvoltare i Inovare Tehnologie Spatiala si Cercetare Avansata STAR, a beneficiat de un buget n valoare de 60,000 mii de
lei. Scopul acestui program l constituie sprijinirea agenilor economici de drept public i privat n
cercetarea i dezvoltarea tehnologic necesar activitii de producie. Acest factor primez pentru
compania Pepsi Co., avnd n vedere c urmeaz s introduc un nou produs pe pia.
Analiza PESTLE include pe lng factori enunai mai sus, factori legislativi i ecologici. Acest
model a fost introdus n literatura de specilitate n ultimi 10 ani i este ntlnit cu precadere in UK, n
domeniul resurselor umane (HR) i n marketingul introductiv.
Factori legislativi cuprind ansamblul elementeleor legate de legislaia n domeniul fiscalitii, n
domeniul concurenei, proteciei proprietii intelectuale, a mrcilor nregistrate, a impozitelor i taxelor
care influeneaz mai multe domenii (activitatea economic, protecia muncii, protecia consumatorului
etc.). Promulgarea sau abrogarea unor legi, decrete, ordonane i hotrri pot generea oportuniti sau
constrngeri pentru Pepsi Co., pentru furnizorii, clienii sau concuren.
Actele normative de reglementare precum Legea nr. 265 din 29 iunie 2006 pentru aprobarea Ordonanei
de urgen a Guvernului nr. 195/2005 privind protecia mediului; Legea nr. 414 din 26 iunie 2002
privind impozitul pe profit; Legea nr. 345 din 1 iunie 2002 privind taxa pe valoarea adugat;
Ordonana nr. 7 din 19 iulie 2001 privind impozitul pe venit, Legea 465/18/07/2001 privind gestionarea
deeurilor industriale reciclabile; H.G. 166/12/02/2004 privind aprobarea proiectului Dezvoltarea
sistemului de colectare a deeurilor de ambalaje PET postconsum n vederea reciclrii, sunt cteva dintre
actele normative de care influeneaz foarte mult activitatea Pepsi Co.
Abrogarea Ordonanei 21/1992 privind protecia consumatorilor, actualizat la data de 1 ianuarie 2012,
aplicat comercializrii produselor noi destimate consumului, constituie un factor de influen, n special
dac se dorete introducerea unui nou produs pe pia.
Proiectul de lege care prevede introducerea taxei privind buturilor carbogazoase i a alimentelelor de
tip fast-food, propus de catre membri PD-L in 2011 are anse mari sa fie aprobat, mai ales n condiiile n
care Frana a introdus aceasta tax, iar Statele Unite ale Amercii, conform ABC News au propus un proiect
de lege care interzice comercializarea buturilor carbogazoase n cantiti mari. Acest factor trebuie
analizat atent pentru c, poate conduce la creterea costurilor de producie ale noului produs, influennd
preul de achiziie al acestuia.
11

Un alt factor l reprezint Hotrrea Guvernului nr. 621/2005 privind gestionarea ambalajelor i a
deeurilor de ambalaje (transpus n legislaia romn conform Directivei 94/62/EC a Parlamentului
European i a Consiliului privind ambalajele i deseurile de ambalaje) care prevede implicarea tuturor
terilor n activitii de producie i reciclare conforme cu standardele UE.
Factori ecologici i de mediu sunt reprezenta i de cantitatea, calitatea i structura resurselor
naturale, politicile ecologice i de protecie a mediului nconjurtor, reciclarea deeurilor, consumul i
sursele de energie etc. Analiza acestor factori a condus ctre aflarea a dou caracteristici, care au
influen asupra companiei Pepsi Co.
a)Proiectul naional subvenionat de bugetul de stat prin Acordul Voluntar conform Ministerului
Mediului, al carui scop l reprezint prevenirea i reducerea generrii de deeuri de ambalaje vizeaz
marile centre comerciale care vor fi dotate cu automate pentru preluarea i reciclarea deeurilor de
ambalaje PET i doze de aluminiu.
b)Politica adoptat de catre principalul concurent al Pesi Co., Coca-Cola, privind gestionarea deeurilor
reprezentate de ambalajele rmase dup consumarea produselor Coca-Cola, prin diverse aciunii,
precum campanii de sensibilizare o opiniei publice, colaborarea cu guvernul privind ncurajarea i
implementarea de soluii tehnologice menite s mbunteasca procesul de reciclare etc..
Factori enumerai mai sus, sunt doar ctiva dintre cei care pot influena mediul extern al Pepsi Co.
Toi aceti factori sunt eseniali pentru a dezvolta o viziune ct mai larg i atotcuprinztoare a
coordonatelor, ce trebuiesc luate n vedere, pentru o bun funcionare a companiei Pepsi Co. i a
strategiilor de marketing implementate de aceasta.
n concluzie, analiza PEST(LE), prin intermediul factorilor prezentai ne permite analizarea impactului pe
care aceti factori l pot avea la nivelul cererii de produse , asupra modalitilor de producie i distribuie,
respectiv a capacitii de funcionare optim a Pepsi Co.

Punctul 5
Ai luat decizia privind introducerea unui produs nou pe piaa din Romnia. Prezentai etapele
procesului decizional.
Procesul decizional are la baz studiile efectuate de ctre Henry Mintzberg i a fost elaborat in anul
1976, n urma unui studiu efectuat aupra a 25 de companii, privind procesul de elaborare i adoptare a
deciziilor de ctre manageri. Pe baza acestui studiu Henry Mintzberg a elaborat un model mormativ
general al procesului decizional ce cuprinde doua etape importante: pregtirea lurii deciziei i luarea
propiu-zis a deciziei.

12

Ca i decident, privind introducerea unui produs nou pe piaa din Romania este imperios studierea i
analizarea eficient a etapelor procesului decizional. In acest sens, stabilirea concret i exact a etapelor
procesului decizional ajuta la determinarea succesului acestei decizii i n alt ordine de idei, la
determinarea unei rate de profitabilitate a deciziei respective. Procesul decizional difer n funcie de
companie i de pregatirea managerului, aspecte importante putnd fi slab analizate. Pentru a reduce acest
risc, companiile, in spea Pepsi Co. prin programul de evaluare i dezvoltare managerial permite
analizarea fezabilitiii i performanelor unei decizii prin diverse metode. In cadrul Pepsi Co., tineri
manageri sunt ncurajaii s adopte decizii, rezultatele acestor decizii fiind atent analizate de catre sefii
directi, la nceputul fiecrui an. Pentru elaborarea procesului decizional n cadrul acestei lucrrii, am ales
s axez prezentarea pe un posibil produs i anume introducerea unuei buturii rcoritoare , denumit Pepsi
A-Z3 ce conine vitamine, minerale i arom de ment.
Elaborarea etapelor procesului decizional de introducere a noului produs (Pepsi A-Z) cuprind urtoarele
aspecte:
-

Stabilirea scopurilor, obiectivelor i cuatificarea rezultatelor obinute n urma introducerii noului


produs pe piaa
Identificare i definirea problemelor ce pot aprea pe parcursul acestui plan;
Stabilirea prioritilor;
Considerarea - identificarea cauzelor ce pot cauza probleme;
Elaborarea alternativelor de aciune;
Evaluarea alternativelor;
Selectarea alternativei;
Implementarea planului de introducere a noului produs;
Evaluarea deciziei.
a) Stabilirea scopurilor i obiectivelor n scopul cunatificrii rezultatelor.

In aceast etap se definete scopul i obiectivul introducerii noului produs pe piaa, principalul scop fiind
realizarea profitului. Obiectivul este reprezentat de atragerea si satisfacerea nevoilor consumatorilor i
schimbarea percepiei consumatorilor legat de consumarea buturilor carbogazoase, ca fiind nocive
pentru sntate.
Eficiena obiectivelor i scopului poate dificil de msurat, ns efectuarea unor analize de mediu, precum
analiza PESTLE, ne poate facilita preconizrile privind cuntificarea rezultatelor obinute ca urmare a
introducerii noului produs pe pia.
b) Etapa identificrii i definirii problemelor ce pot aprea n cadrul introducerii noului produs sunt
legate de factori interni (gsirea formulei perfecte, resurse) ct i de cei externi (concuren,
economie, preferinele consumatorilor, etc.) . Problemele mai pot fi legate si de percepia
consumatorilor referitor la produsul n cauz, insuficiena motivare a personalului,
comportamnetul managerului, procesul de fabricaie i inovare al produsului, promovarea
produsului etc..
Problemele ce pot aprea se pot clasifica n 3(trei) categorii, probleme de oportunitate, criz sau rutin.
Oportunitile trebuiesc gsite, astfel efectuarea unei analize SWOT ajut la identificarea oportunitailor.
3

Alegera produsului a fost inspirat din filmul Back to the Future Part II, care prezint in scene butur rcoritoare Pepsi
Perfect. Produsul prezentat de film conine vitamine i minerale. (http://en.wikipedia.org/wiki/List_of_Pepsi_variations )

13

Problemele legate de rutina i criz sunt factori ce pot aprea pe parcusul implementrii noului produs i
pot conduce la pierderea unui timp preios n scopul identificrii i gsirii de posibile solui, n timp ce
timpul alocat problemelelor legate de identificarea oportunitiilor poate fi neglijat. Pentru ca acest aspect
s nu fie neglijat, introducerea noului produs pe piaa va avea o activitate planificat, cu programe de
stabilire a obiectivelor in fiecare etap a evoluiei sale.
De exemplu, publicitatea corect poate constitui o problem, i n acest sens, campania de promovare a
produsului va fi mai nti testat de catre posibii consumatori, prin analizarea preferinelor acestora fa de
anumite imagini, cuvinte, culori, etc.
c) Stabilirea prioritilor. Anumite probleme au o importan mai mare ca altele iar alocarea
resurselor existente trebuie ndreptat n funcie de anumii factori: urgen, impact si tendin
de cretere a problemelor ce se pot ivi. Ca si tnar manager, planificarea i stabilirea prioritiilor
legate de problemele ce pot aprea, clasificarea acestora i stabilirea unor timpi de reacie este
crucial pentru un management eficient al timpului.
Factorul urgen se refer la stabilirea prioritilor legate de urgena problemei; ct de mult suntem presai
de timp s rezolvm problemele ivite i selectarea celei care primeaz n raport cu celelalte.
Impactul se refer la consecinele ce pot aprea, perioada de timp i gradul de rsfrngere a efectelor
(asupra personalului, cifrei de vnzri, imaginii publice etc.).
Tendina de cretere este specific implicaiilor pe care o problem le poate avea ntr-o anumit arie. De
exemplu, neglijarea unor studii legate de textul care va fi transpus n cadrul publicitii noului produs,
poate avea ca implicie pe tremen lung asocierea consumatorilor cu anumite imagini/percepii negative
legate de noul produs.
d) Considerarea cauzelor sau altfel spus identificarea cauzelor ce pot crea o problem. Acesta etap
poate fi foarte dificil, ntruct necesit o analiz foarte vast i nelegerea raportului cauzefect. n general, se afirm ca un procentaj de 20% eforturi au ca rezultat un procent de 80%
efecte.
Etapa de idenficare a cauzelor ce pot genera disfuncii legate de introducerea noului produs cu success pe
pia, este foarte util pentru definirea mai elaborat a unei probleme reale. De exemplu, vnzrile noului
produs pot fi mici la nceput datorit scderii veniturilor consumatorilor care prefer s cheltuie veniturile
pe produsele cunoscute, n loc s ncerce altele noi.
e) Elaborarea alternativelor de aciune, presupune stabilirea mai multor variante posibile de alegere
a strategiei de marketing pentru implementarea noului produs i evaluarea impactului acestora.
Alternativele le putem gasi i prin in anliza SWOT, la capitoulul oportunitii i prin analizarea
mediului intern i extern al companiei.
Gsirea ct mai multor alteternative privind introducerea noului produs ne permite s nelegem
fezabilitatea acestei decizii si implicit evaluarea profitului obinut n urma comercializrii noului produs.
De exemplu o variant, n acest caz pot fi: introducerea noului produs sub form complementar a unuia
deja existent (Pepsi AZ completeaz gama Pepsi) sau sub form de inovaie Pepsi Co. (inovaie pe piaa

14

buturilor carbogazoase Pepsi AZ). Un alt tip de alternativ poate fi introducerea noului produs la
nceptul primverii, asocierea data de noul produs i anotimpul respectiv fiind util.
f) Evaluarea alternativelor prin comparare este extrem de util si se bazeaz pe trei (posibile)
condiii: ceritudine, incertitudine, risc. n cazul introducerii noului produs , probabilitatea
performanelor acestuia nu poate fi apreciat cu certitudine sau incertitudine, rezultatul poate fi
estimativ i se determin probabilistic, prin risc.
Evaluarea alternativelor presupune compararea acestora n funcie de mai multe criterii: fezabilitate,
consecine, performan. Introducerea noului produs sub forma de inovaie nu este fezabil ntruct
necesit crearea unui centru de ceretare i poate avea o durat de timp foarte mare. Totodata gsirea
formulei satisfctoare pentru noul produs necesit resurse foarte mari materiale, fizice, umane. etc. Dei
nu este fezabil din punct de vedere al resurselor folosite, consecinele i performanele introducereii
noului produs pot avea un rezultat foarte promiator. Fiind o inovaie n domeniu, cererea produsului va fi
foarte mare la nceput, iar calitatea produsului poate avea ca consecin schimbarea perspectivei
consumatorului legat de categoria buturilor rcoritoare carbogazoase ca fiind nocive.
g) Selectarea alternativei celei mai rentabile pentru stategia de introducere a noului produs se refer
la alegerea celei mai viabile alternative din toate punctele de vedere, sau ct mai multe puncte de
vedere. Este post-mergtoare etapei de evaluare a alternativelor i se afl n strns
intredependen.
Avnd n vedere alternativele, cea mai bun alternativ pare a fi introducerea produsului pe pia ca i
inovaie. n acest fel, cererea sau imaginea celorlate produse nu vor depinde de cel nou introdus, iar acesta
are ocazia s ii creeze o imagine proprie, fr s depind de celelalte.
h) Implementarea deciziei de a introduce un nou produs pe pia are la baz un ntreg proces ce ine
de organizare, comportamentul subordonailor, resurse disponibile i modului de alocare al
acestora ct i de muli factori neprevazui precum o cretere neateptat a preurilor.
Cheia implemntrii eficiente a acestei decizii este reprezentat de o bua planificare a aciunilor i o
comunicare transparent. Resursele obinute trebuiesc calculate i divizate pentru a permite creearea unor
condiii optime noului produs de producere, promovare, distribuie i vnzare. Realizarea unui plan
operaional detaliat, ajut n acest sens i este vital, pentru monitorizarea progreselor.
O caracteristic important pentru succesul acestei iniiative este contituit de puterea de convingere i
motivare a managerului asupra personalului. Introducerea unui nou produs prezint foarte multe riscuri i
incertitudini i este imperios faptul ca angajaii s aib ncredere n decizia mangerului i respectiv n
succesul acestei decizii.
i) Evaluarea deciziei are ca scop compararea rezultatelor previzionate cu cele obinute, n scopul
cunatificrii rezultatelor i a implemntrii de soluii privind eliminarea posibilelor probleme ce
pot influena evoluia noului produs.
Dei rezultatul deciziei este evaluat la sfritul anului prin programul de dezvoltare i evaluare
managerial Pepsi Co., elaborarea unui program de evaluare-control i monitorizare , precum i aplicarea
unor norme i standarde de evaluare periodice este deosebit de util i are ca scop depistarea din timp a
15

unei eventuale probleme i permite obinerea unei experiene valoroase pe viitor. Etapa de evaluare a
deciziei permite ca n cazul constatrii unor efecte negative sau opuse celor previzionate, s existe mai
multe posibiliti de aciune, n funcie de problema identificat. Dac aceast cauz este reprezentat de o
serie de consecine neprevzute care au aprut n momentul implementrii, se poate opta pentru alegerea
uneia din alternativele identificate n etapa de selecie a alternativelor.
Ceea ce este important de reinut este c aceast evaluare nu trebuie fcut doar la final, cnd consecinele
pot fi ireparabile, ci ct mai des posibil pe parcursul diverselor etape ale introducerii noului produs.

Punctul 6
Prezentai cum comunicai la nivelul companiei decizia pe care urmeaz s o punei n practic.
Comunicarea reprezint procesul de transmitere de informaii, idei, opinii, preri, fie de la un individ la
altul, fie de la un grup la altul. Putem fi cei mai buni manageri, cei mai buni economiti, creatori, dar dac
nu tim s ne exprimm ideile i opiniile printr-o comunicare adecvat, acestea ii pierd valoarea.
Comunicarea se bazeaz pe sistemul informaional-totalitatea datelor, cifrelor, informaiilor, circuitelor i
fluxurilor informaionale, procese i mijloace de tratare a informaiei.
Comunicarea ca i proces este structurat n trei componente, comunicare verbal, nonverbal i
paraverbal, unde comunicarea paraverbal i nonverbal primeaz cu un procentaj de 93%. Comunicarea
are foarte multe caracteristici legate de tehnici, stiluri de comunicare (dinamic, structurativ, egalitarist, de
abndon, de evitare) , niveluri de comunicare (intrapersonal, interpersonal, de grup, de mas, mediatic),
tipuri de comunicare (verical, orizontal, oblic, n reea) , canale de comunicare (tehnologice, scrise, fa
n fa) factori care influeneaz procesul de comunicare (motivaia, sentimentele, percepia) etc., dar ele
sunt procese teretice i generale, iar fiecare persoane are modul ei unic de comunicare i de obicei
nseamn corelarea acestor carcateristici.
Pornind de la afirmaia lui Nitin Nohria (decanul Facultii de Afaceri Universitaea Harvard)
Communication is the real work of leadership, comunicarea deciziei de a introduce noul produs pe pia
necesit abilitii de comunicare specifice a unui lider, iar succesul acesteia este condiionat de
nelegerea clar i unanim.
Scopul principal al acestei comunicrii este implemenatarea deciziei. Prin mijloacele de comunicare
folosite, se dorete atragerea de resurse pentru producerea noului bun i acordul ca noul produs s fie
introdus pe pia, lucru ce se poate ndeplini prin transmiterea deciziei corect i eficient.
Etapele comunicrii se pot exemplifica conform schiei de mai jos i presupun existent unui mesaj de
transmis. Pentru a putea transmite mesajul eficient, iar receptorul s l decodifice corespunztor, este
cifrarea i alegerea procedeului de transmitere a informaiei. Astel, mbinarea comunicrii scrise cu cea
oral, stimuleaz perceperea ct mai corect a informaiei referitoare la decizia de introduce a Pepsi AZ
pe pia.

16

Comunicarea deciziei va ine seam de funciile: informare; command i instruire; influenare,


convingere, ndrumare i sftuire, integrare i meninere i va folosi modelul sgeat (participanii au
roluri bine definite emitor receptor iar receptorul primete mesajul in forma i continutul dorit de
emiator, unde funcia de informare i convingere are rolul cel mai important.

Modelul Sgeat = realizarae unei


comunicrii sub acest model reprezint
unul dintre obiectivele procesului de
comunicarea a deciziei adoptate.
5

Elementele comunicrii deciziei vor avea urmtoarele caracteristici: folosirea stilului dinamic i
structurativ; canalele de comunicare scrise i fa n faa, comunicarea pe verical (de sus n jos) i va
avea ca suport pai prezentai mai jos.
Stilul dinamic este caracterizat de o exprimare scurt i la obiect, sinceritate i specific, iar coninutul
comunicrii este pragmatic i orientat spre aciune.

Schema procesului de comunicare provine din cursul Power Point Reconversie Profesional, curs
susinut de Uniunea European cu ajutorul Sindicatului Petrom-Energie, n perioada 12 nov.-17nov. la
Sinaia. Schem prezentat de Irina Manolescu.
5
Surs: Schema provine de pe site-ul http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/marinescu/3.htm, autor Paul
Marinescu

17

Stilul structurativ prezint urmatoarele elemnte: comunicarea este orientat ctre sistematizarea mediului;
influeneaz participani prin citarea procedurilor regulilor, standardelor aplicabile unei situaii i este
orientat spre calarificarea sau structurarea ideilor.
Comunicare fa n fa va fi cel mai folosit iar elementele legate de comunicarea nonverbal i
paraverbal vor fi atent studiate, pentru a se evita o interpretare greit a mesajului sau traspunerea
acestuia ineficient. Forma specific a acesteia va fi prezentarea i se va avea n vedere ca prezentarea s nu
fie lung, confuz, neconvingtoare sau s aib un stil de prezentare deficitar.
Comunicarea scris va avea n vedere s fie uor de citit, corect, adecvat, clar i concis.
Revenind la ideea de mai sus, comunicarea acestei decizii va folosi o mbinare de mai multe procese,
funcii i stiluri ale comunicrii i se va concretiza prin parcurgerea urmtorilor pai.
Primul pas. ntocmirea unui plan scris axat pe motivarea acestei decizii, coninutul su fiind structurat s
rspund la urmatoarele ntrebri:
-

De ce s introducem noul produs?


Cum s implementm noul produs?
Cnd s introducem noul produs?
Unde s introducem produsul?
Cat cost compania s introduc noul produs?
Care sunt implicaiile acestei decizii?

Al doilea pas. Comunicarea deciziei direct (verbal) superiorului direct i nmnarea unui rezumat al
planului de introducere a noului produs.
Comunicarea deciziei va fi efectuat folosind stilul de comunicare structurativ, axat pe clarificarea i
structurarea planului utiliznd un limbaj elevat, clar i concis utiliznd termeni, reguli i standarde
aplicabile situaiei.
Scopul rezumatului este de a motiva i de incinta eful direct s cunoasc ct mai multe detalii i de a-i
obine sprijinul n demararea iniiativei. Rezumatul va fi concis i la obiect i va acorda o importana
foarte mare mare motivrii acestei decizii i nelegerii necesitii adoptrii, rezultatelor ce se pot obine
prin adoptare ei.
Al treilea pas. Convocarea unei edine generale informative.
edina are ca scop obinerea unui feed-back pozitiv pentru adoptarea deciziei. Stilul dinamic corelat cu
stilul structurativ va fi cel utilizat n cadrul acestei sedine. Un rol important pentru obinerea sprijinului
membrilor personalului de conducere i subordonailor l are folosirea unui limbaj paraverbal i nonverbal
eficient.
n timpul edinei membrilor prezeni li se vor nmna o copie a rezumatului planului de introducere a
noului Pepsi Co. pe pia, pentru a sprijini discursul i prezentarea efectuat, dar i pentru a oferi o
imagine mai ampl asupa acestui plan.
Al patrulea pas. Prezentarea planului de afacere al produslui Pepsi Co. ctre eful direct i ctre membrii
personalului de conducere i solicitarea unui feed-back din partea acestora.
18

Elaborarea planului va conine o planificare detaliat a ideii de introducere a produsului Pepsi AZ i va fi


cuprinde elemente de studiu din procesul decizional. La fel stilul structurativ i dinamic va fi prezent, att
n redactarea planului, ct i n prezentarea propriu-zis fa n fa.
Al cincilea pas. Comunicarea deciziei ctre subordonai i chestionarea acestora privind introducerea
noului produs pe piaa. Folosind comunicarea pe orizontal, subordonai vor fi informai cu privire la
decizia ce urmeaz a fi pus n practic i chestionai cu privire la opinia personal privind fezabilitatea
acestei idei. Acest pas prezint simillaritii cu etapa evalurii anuale (din programul de dezvoltare i
evaluare managerial Pepsi Co.), iar subordonai au posibilitatea s ii exprime opnia referitor la
fezabilitatea acestei idei. Acest pas scopul obine suportul i de a motiva subalterni s vin n sprijinul
planului de introducere a noului produs pe pia.
Al aselea pas. Analizarea feed-back-ului i revizuirea/mbuntirea anumitor aspecte legate de
introducerea noului produs pe pia.
Foarte important este faptul c comunicare acestei decizii are la baz transmiterea informaiei/ ideea c
noul produs, nu este unul oricare, ci este unul care poate schimba percepia consumatorilor asupra
buturilor carbogazoase, iar acest lucru poate avea influene benefice asupra celorlalte produse Pepsi.
Oameni au tendina de a asocia Pepsi cu o butur nociv pentru snatate iar introducerea noului produs
cu o compoziie de vitamine i minerale (complex vitamine b12,vitamina calciu, magneziu, fier, etc.),
poate avea ca efect schimbarea atitudinii consumatorilor faa de bauturile rcoritoare Pepsi, consecinele
acesteia pe termen lung fiind foarte mari.
Comunicarea acestor aspecte i motivarea personalului de execuie i conducere privind fezabilitatea
acestei decizii reprezint scopul pailor enumerai mai sus. De aceea stilul dinamic i structurativ al
comunicrii va fi cel utilizat n cadrul acestui proces, pentru c n final, succesul acestei decizii sau
oricrei altei decizii depinde de folosirea unei comunicrii eficiente bazat pe stiluri de comunicare i
canale de comunicare adecvate.

19

BIBLIOGRAFIE

Doina Popescu - Managemnetul general al firmei ediia a II-a, Editura ASE (2010)
Paul Marinescu - Management de proiect, Editura Universitii, Bucuresti, (2005)
Dumitru Constantinescu, Radu Ogrc, Ctlin Barbu, Claudiu Bocean, Cosmin Bloi Management.
Funcii. Structuri. Procese Editura Universitatea Craiova (2008)
Irina Manolescu - Curs Power Point Tehnici de comunicare aferent programului de participare
Reconversie profesional usinut de Uniunea European n colaborare cu Sindicatul Petrom Energie.
(Sinaia 12 nov.-17nov.2012)
http://money.cnn.com/magazines/fortune/fortune_archive/1989/04/10/71827/index.htm
http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cuprins.htm
http://www.insse.ro/cms/rw/pages/index.ro.do
http://www.insse.ro/cms/files/publicatii/Romania_in%20cifre%202011.pdf
http://www.ziare.com/economie/buget/se-pregateste-bugetul-de-ce-educatia-ar-trebui-sa-fie-cheiacresterii-competitivitatii-1205392
http://www.smark.ro/a_22621/studiu_gfk_comertul_modern_si_marcile_private_castiga_teren_consumul
_de_bauturi_carbogazoase_ciocolata_si_cafea_scade.html
http://www.ancs.ro/ro/articol/1435/programe-nationale-planul-national-de-cercetare-dezvoltare-si-inovarepentru-perioada-2007-2013-pn-ii
http://www.avocatura.com/ll630-protectia-consumatorilor-actualizata.html#ixzz2ERQGdqfQ
http://en.wikipedia.org/wiki/List_of_Pepsi_variations
20

http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/marinescu/3.htm
http://www.referateok.ro/?x=referat&id_p=3339

21