-1-

Cuprins :
Prezentarea general a organizaiei
1
Capitolul 1- Sistemul de management al calitatii la BCR Pascani
Introducere
2.1. Scop i domeniu de aplicare a SMI
2.2. Elaborarea, aprobarea i revizuirea manualului SMI
2.3. Documentaia SMI i echivalena cerinelor SMQ - SMSSM
2.4. Termeni i definiii SMI
Sistemul de management al calitii (SMQ) n BCR
2.5. Documente de referin
2.6. Termeni i definiii - SR EN ISO 9000:2001
2.7. Politica i obiectivele referitoare la managementul calitii
2.8. Descrierea SMQ n BCR
Capitolul 3 Auditul calitii
3.1. Definire, scop obiective, tipuri
1

3.2. Procesul de audit principii, etape, responsabiliti

3.3. Tehnici de audit, cod de conduit, caracteristici

3.4. Procedura de audit nregistrri

3.5. Certificarea sistemelor de management al calitii

-2-

3.6. Filozofia TQM

3.7. Principiile de baz ale TQM

3.8. Managementul calitii i cultura organizaional

Capitolul 4-Certificarea calitatii

Concluzii si propuneri

-3-

Prezentarea general a organizaiei

VIZIUNEA BANCII COMERCIALE ROMANE IN CEEA CE PRIVESTE

ABORDAREA CALITATII SUB TOATE ASPECTELE EI ESTE DE A CONSTIENTIZA
SUSTINEREA UNUI NIVEL INALT AL CALITATII,USOR DE PERCEPUT SI INTELES
DE CATRE CLENTI

SCURT ISTORIC
Fondat la 1 decembrie 1990 n cadrul procesului de restructurare a sistemului
bancar romnesc, Banca Comercial Romn (BCR) a nceput s funcioneze prin preluarea
activitii comerciale de la Banca Naional a Romniei (BNR).
Banca Comerciala Romana , membra a Grupului Erste, este o banca universala
fiind cea mai importanta institutie bancara din Romania si gestionand active de peste 16,5
miliarde de EUR. Banca ofera intreaga gama de produse si servicii, avand in prezent 570
sucursale si agentii in intreaga tara in majoritatea oraselor cu peste 10.000 de locuitori.
Banca pune la dispozitia clientilor o oferta complexa de produse si servicii
bancare, inclusiv servicii de Internet banking si e-commerce, emite 23 tipuri de carduri de
credit si de debit si are instalata cea mai mare retea nationala de ATM peste 1.500 de aparate
si de terminale electronice operationale la comercianti pentru plata cu card - 13.000 de POS.
-4-

B.C.R se prezinta astazi drept cel mai important Grup financiar din Romania, cu
activitati in tara si strainatate, prin subsidiare si sucursale bancare, cu o prezenta marcanta
prin societatile sale de profil, pe piata de capital, pe piata leasingului, pe cea a asigurarilor si
in

domeniul

managementului

activelor.

Banca Comerciala Romana isi inscrie numele pe lista bancilor comerciale nou create
si reorganizate dupa 1989. B.C.R. este o institutie speciala, ce poate fi considerata o banca
noua pentru ca actul sau de nastere poarta data de 1decembrie 1990, dar in acelasi timp , prin
activitatea pe care o desfasoara in cadrul Bancii Nationale se desprinde faptul ca este
deopotriva

banca

cu

traditie

in

domeniul

bancar.

Erste Bank AG, cea mai mare banca din Austria, are de gnd sa-si extinda activitatile
de creditare n tari din Uniunea Europeana precum Romnia si Ungaria, n defavoarea Rusiei
si Asiei Centrale, a declarat directorul general al Erste Bank, Andreas Treichl.
Din 2000 si pna n prezent, Erste Bank a achizitionat noua banci est-europene,
devenind lider de piata n Cehia si Romnia. Grupul bancar austriac obtine n prezent 75 la
suta

din

profiturile

sale

Europa

de

Est.

Andreas Treichl a anuntat ca Erste Bank si va concentra eforturile pe tarile care au aderat la
UE deoarece este mult mai probabil ca n aceste tari contractele sa fie respectate n
conformitate cu normele legislative, dect n tarile din afara UE, precum Rusia si Ucraina.
In plus, noile state membre UE precum Romnia, unde anul trecut Erste Bank a
preluat cea mai mare banca locala - Banca Comerciala Romna SA, pentru 3,75 miliarde euro,
au sanse mai mari de a recupera decalajele care le despart de statele mai dezvoltate.
Analistii sustin ca, n expansiunea sa spre estul Europei, Erste Bank a urmat o
strategie diferita de cea urmata de rivalul Raiffeisen International Bank Holding AG, al doilea
grup bancar austriac. Spre deosebire de Erste Bank, Raiffeisen a preferat sa se extinda n
Rusia, unde n prezent este cel mai mare grup bancar strain de pe piata, Ucraina si Asia
Centrala.
Grupul Erste este unul dintre liderii sistemului financiar din Europa Centrala si de Est,
cu peste 50.000 de angajati care deservesc peste 16 milioane de clienti n mai mult de 2.700
de unitati din opt tari. Grupul Erste gestiona, la 30 iunie 2007, active n valoare de 198
miliarde euro, nregistra un profit net de 566 milioane euro si o rata a rentabilitatii capitalului
de 13,8%.
B.C.R., cea mai activ prezen pe piaa financiar - bancar romneasc, este
organizat i i desfoar activitatea n conformitate cu prevederile:
- Legii nr.31/1990 privind societile comerciale, republicat
- Legii nr.58/1998 privind activitatea bancar
-5-

- Reglementrilor BNR i altor dispoziii legale

- Actului constitutiv
Statutul Bncii, reaprobat de acionari n anul 2000, modificat i completat ulterior,
reglementeaz desfurarea activitii, funcionarea i implicarea social a acesteia,
respectnd legislaia romn n vigoare.
n condiiile concurenei bncilor de stat cu tradiie, dar i a celor cu capital privat
autohton i strin aprute ulterior n sistemul bancar romnesc (cca 38 bnci), B.C.R s-a
impus treptat pe piaa intern, prin profesionalism, seriozitate, eficien i oferta diversificat
de produse i servicii n concordan cu nevoile i exigenele clienilor.
PRODUSE I SERVICII
B.C.R, liderul pieei financiar-bancare romneti, funcioneaz i se dezvolt ca o
banc universal capabil s satisfac cerinele unor segmente tot mai largi de clieni persoane
fizice/autorizate i juridice prin produsele i serviciile oferite: instrumente de economisire
(depozite, certificate de depozit), produse de creditare competitive i diversificate conforme
cu cerinele pieei, instrumente de plat (cecuri, carduri i servicii conexe, ordine de plat),
instrumente de decontare extern i de finanare a comerului (acreditive documentare,
incasso-uri documentare, ordine de plat documentare, factoring, forfetare), instrumente de
garantare a obligaiilor asumate n cadrul unor contracte interne i internaionale (scrisori de
garanie i contragaranii), transfer de fonduri (prin mobile banking, MoneyGram, valut prin
Merchants Bank of California), operaiuni pe piaa valutar, servicii pe piaa de capital, ebanking etc.
CLIENI I PARTENERIATE
Rspunznd nevoilor clienilor si, B.C.R ofer o gam larg de produse i servicii
special definite pentru cele patru categorii de clieni retail: private banking, clieni importani,
clieni standard i persoane fizice autorizate. Colectivul de specialiti ai B.C.R se strduiete
s ofere acele produse i servicii necesare pentru satisfacerea necesitilor financiare de baz
ale fiecrui segment n ceea ce privete plile curente, administrarea fondurilor financiare i
furnizarea de credite pentru consum i investiii.
Baza de clieni corporate este segmentat n clieni strategici, clieni mari (alii
dect cei strategici), ntreprinderi mijlocii i mici (IMM), administraii publice locale.

-6-

Clienilor corporate, reprezentai att de ntreprinderi mari, care desfoar activiti

complexe cu pondere n comerul exterior, ct i de ntreprinderile mici i mijlocii, care
acioneaz n sectoare economice cu perspective de dezvoltare, B.C.R le pune la dispoziie o
ofert de produse i servicii competitiv, n cadrul creia creditul continu s fie produsul de
baz.
B.C.R a dezvoltat parteneriate de afaceri cu instituii financiar-bancare
internaionale, pe criterii care au n vedere progresele realizate de banc, cerinele clienilor,
reglementrile interne i internaionale n domeniu, avnd o prezen direct pe pieele
externe, prin intermediul filialelor Chiinu (Republica Moldova), Anglo-Romanian Bank
(Anglia) i a celor dou reprezentane din New York i Moscova.
Activitatea internaional a bncii se desfoar pe dou planuri:
-relaiile cu bncile corespondente (peste 820 de bnci, care acoper ri de pe toate
continentele, situate n marile centre financiare ale lumii i peste 1.563 de bnci
corespondente cu cheie SWIFT schimbat);
-relaiile cu organismele financiare internaionale, ageniile de rating i de garantare a
creditelor de export.
Pentru a-i consolida poziia n sistemul bancar, B.C.R a realizat o alt premier pe
piaa financiar-bancar romneasc i anume, includerea - pe lng serviciile bancare, a
ofertei de servicii de asigurri, leasing, brokeraj pe piaa de capital i administrare de active,
desfurate prin intermediul subsidiarelor sale .
ORGANIZARE
Organizarea administraiei centrale este structurat pe o linie subordonat
Preedintelui executiv i pe 5 linii funcionale care acoper domeniile financiar, corporate
banking, retail banking, operaiuni i riscuri, acestea fiind compuse din:
-entiti funcionale, subordonate vicepreedinilor executivi;
-comitete i comisii de lucru, organe de decizie sau cu caracter consultativ ale
Comitetului Executiv i Consiliului de Supraveghere, care sunt stabilite prin Actul Constitutiv
al B.C.R.
Conducerea i administrarea curent a bncii este ncredinat de ctre Adunarea
general a acionarilor:
-Consiliului de supraveghere
-Comitetului executiv
-Preedintelui executiv i Vicepreedinilor executivi.

-7-

n exercitarea atribuiilor i sarcinilor ce le revin, ntre entitile funcionale i

unitile teritoriale ale bncii, se stabilesc relaii funcionale i de cooperare, evideniate n
Regulamentul de Funcionare al BCR.
REEA
B.C.R este organizat pe principiul teritorialitii, pe nivele ierarhice administraia central i reeaua de uniti teritoriale operative, uniti fr personalitate
juridic, respectiv Sucursala Municipiului Bucureti, sucursale judeene, sucursale, agenii, al
crui numr a crescut an de an.
Optimizarea i modificrile intervenite la nivelul reelei de uniti a BCR au
constat n:
-deschiderea de noi uniti bancare, n funcie de gradul de bancarizare al regiunii
respective;
-extinderea sediilor, ca urmare a creterii activitii;
-restructurarea unor uniti (agenii), ca urmare a scderii volumului de activitate
influenat de reducerea potenialului local;
-mutarea n sedii noi a unor uniti bancare, care asigur condiii optime att pentru
salariai ct i pentru clieni.
n toate unitile bncii, modul de organizare al activitii bancare permite
efectuarea ntregii game de operaiuni, att pentru persoane fizice ct i pentru persoane
juridice, limitele de autoritate fiind ns diferite.
n unitile bancare activitatea este segmentat n corporate banking i retail
banking, pentru a facilita creterea calitii servirii, mbuntirea i consolidarea relaiilor cu
clienii. Spaiile n care funcioneaz unitile sunt amenajate conform fluxurilor celor dou
activiti i sunt dotate cu mobilier standardizat.
Politica de dezvoltare a reelei bncii are n vedere deschiderea de uniti mici ,agenii de grad
IV , pentru dezvoltarea n principal a activitii de retail, apropierea de client i reprezentarea
bncii n zonele populate cu grad sczut de bancarizare.
Evoluia ascendent a bncii este recunoscut de instituiile i organismele cu
care colaboreaz, de ageniile de rating i de mass media intern i internaional de
specialitate.

-8-

Capitolul 1 Sistemul de management al calitatii la B.C.R. PASCANI

Sistemul de management integrat(SMI) se construieste pornind de la Sistemul de
management al Calitatii(SMQ),al carui document de referinta ,ISO9001 :2000 este cel mai
avansat managerial,dintre referentialele internationale.
Abordarea integrata a trei domenii :calitate,sanatate si siguranta in munca si securitatea
informatiei furnizeaza un model,care imbina toate elementele afacerii bancii intr-un sistem
coerent,capabil sa realizeze MISIUNEA si VIZIUNEA organizatiei,devenind astfel o
necesitate stringenta,logica si utila in sprijinul avantajului competitional.
Managementul modern,privit intr-o viziune sistemica,integratoare,are ca finalitate atat
crestereaeficentei economice si a competitivitatii in general,prin protejarea informatiilor in
vederea asigurarii continuitatii afacerii,cat si a prezervarii vietii si integritatii angajatilor.
Managementul integrat este o provocare culturala care cere managementului sa
accepte ideea ca experienta si competenta anterioara nu mai sunt suficiente si ca noi abilitati
sunt necesare pentru conducerea mai eficienta a unei firme tot mai complexe tehnic si social.
1.1. Scop i domeniu de aplicare a SMI
1.1.1. Scopul implementrii SM n BCR decurge din urmtoarele motive determinante:
- armonizarea i optimizarea practicilor existente n banc astfel nct realizarea
produselor/serviciilor are loc n cadrul unor procese integrate, obinndu-se calitate n
condiii de siguran n munc prestabilite;
- reducerea riscurilor i creterea profitabilitii printr-un sistem de management care ajut
la inerea sub control a tuturor cerinelor privind calitatea i securitatea-sntatea n munc;
- nevoia de mbuntire a situaiei existente, printr-o viziune unitar a managementului
asupra dezvoltrii viitoare a organizaiei;
- cerina armonizrii legislaiei naionale cu cea a Uniunii Europene, astfel nct pentru
organizaiile (cu peste 50 angajai), care au n structur compartiment de protecie a muncii,
implementarea sistemului de management al sntii i securitii n munc devine
obligatorie n urmtorii ani.
Documentarea i implementarea SMI presupune valorificarea sistemelor de cerine descrise n
documentele de referin aplicabile:
-9-

SR EN ISO 9001:2001 - pentru sistemul de management al calitii (SMQ),

aprobat ASRO*2 la 1 februarie 2001;
OHSAS 18001:2004 - pentru sistemul de management al sntii i securitii n
munc (SMSSM), aprobat ASRO la 30 noiembrie 2004.
Implementarea sistemului de management al calitatii(SMQ),conceput adecvat in
cadrul

sistemului

de

afaceri

al

organizatiei,avand

la

baza

principiile

managementului calitatii din ISO 9000 si ISO 9004 din 2000,a reprezzentat decizia
strategica luata de managementul bancii la cel mai inalt nivel in anul 2001.In urma
auditului de cerificare,desfasurat pentru prima data in luna decembrie 2002 de catre
organismul Moody International,SMQ al Bancii Comerciale Romane a fost
inregistrat

ca

fiind

confom

cerintelor

standardului

SR

EN

ISO

9001 :2001.Certificatul emis sub marcile de acreditare RENAR(Asociatia de

acreditare din Romania),TGA(Germania) si UKAS(Marea Britanie),vizeaza
urmatorul domeniu de inregistrare :
Servicii de proiectare si dezvoltare produse bancare,atragere/plasare/transfer
resurse banesti de la /catre persoane fizice.Emiterea si acceptare carduri.Servicii de
evaluare garantii si studii de fezabilitate/planuri de afaceri.Creditare coporate.
Sistemul de management al calitii proiectat, documentat, implementat i certificat n
conformitate cu SR EN ISO 9001:2001, acoper toate cerinele acestui standard fr excepie.
1.2. Elaborarea, aprobarea i revizuirea manualului SMI
Manualul Sistemului de management integrat (SMI):
_ reprezint documentul specific - de vrf, care descrie sistemele de management
implementate n cadrul organizaiei, respectiv SMQ i SMSSM;
_ este elaborat, actualizat i modificat de ctre Unitatea Managementul calitii totale i
coordonatorii implementrii standardelor adoptate de organizaie;
_ este supus avizrii metodologice, de conformitate i de legalitate;
_ se semneaz de ctre Preedintele executiv al bncii, dup aprobarea acestuia, conform
competentelor;
_ este disponibil n reeaua Intranet a bncii, n EUROLEX, printarea i multiplicarea
acestuia, realizndu-se n conformitate cu procedura managerial Controlul documentelor"
(DM-PM-1);
_ n cazul n care acesta este difuzat pe suport hrtie, se distribuie n copii controlate, conform
DM-PM-1;

- 10 -

_ prin reeditarea Manualului SMI se abrog ediia anterioar, o nou ediie elaborndu-se
anual sau ori de cte ori modificrile sunt n proporie de cel puin 50%;
_ arhivarea originalului Manualului SMI retras din uz, se face n cadrul Direciei de
metodologie, conform normei de arhivare n vigoare i prevederilor DE-PM-2.
Procedurile documentate ale SMQ i SMSSM (Anexa 4), elaborate n baza Ghidului de
elaborare a procedurilor", sunt parte component a manualului SMI.
1.3. Documentaia SMI i echivalena cerinelor SMQ - SMSSM
Pentru stabilirea echivalenei ntre cerinele celor dou sisteme s-au definit n prealabil, pentru
fiecare dintre sisteme:
-produsul
-prile interesate
-cerinele
-neconformitatea
TABEL NR.1
Referenialul
Produsul

ISO 9001:2000
Rezultatul

unui

OHSAS 18001:2004

proces, Produs

neintenionat

produs intenionat, destinat accident/incident,

boal

unui client

profesional (riscuri)

Cauza produsului

Procesele

Factorii de risc (pericole)

Prile interesate

Client, furnizor, proprietar

Angajat/sindicate,
angajator/patronat, guvern

Cerinele

Ale clientului, legale, de Legale,

de

reglementare,

reglementare, proprii, altele proprii

Neconformitatea = abaterea Sistemul de management al Sistemul de management al
de la cerinele specificate calitii, produsul

sntii

securitii

privind

munc, performana ssm

Din analiza celor dou refereniale (Tabelul 1) rezult urmtoarele:

ca elemente de sistem, ISO 9001:2000 abordeaz procese, OHSAS 18001:2004 - activiti;
pe linia calitii - procesele genereaz produse intenionate, destinate unui client;
pe linia sntii i securitii n munc - factorii de risc asociai elementelor sistemului de
munc genereaz rezultatele numite accidente/incidente/boli profesionale.
- 11 -

*3. Traian Teodoru - Implementarea i certificarea sistemelor de management, 2004

Echivalena cerinelor SMQ - SMSSM este prezentat n Anexa 2.
n tabelul 2 sunt prezentate Procedurile SMI cerute de cele dou refereniale, care se regsesc
n Lista proceselor i a documentelor care le reglementeaz" din BCR (Anexa 4):
TABEL NR.2
Nr.

Activitate

ISO 9001:2000

OHSAS 18001:2004

crt.
1

Control documente

Control nregistrri

Audituri interne

Control

neconformiti

(produs

neconform)
5

Aciuni corective

Aciuni preventive

Analiza efectuat de management

Comunicare

Instruire, contientizare, competen

10

Prevederi legale i alte cerine

11

Control operaional

12

Pregtire pentru situaii de urgen

13

Monitorizare

msurare

performan
14

Identificare, evaluare i control risc

Legenda: d - procedur documentat; d - cerin parial documentat; x - procedur

recomandat
1.4 Sistemul de management al calitatii(SMQ) in BCR
Banca Comerciala Romana ,dezvoltandu-se ca o banca universala,capabila sa satisfaca
cerintele unor segmente tot mai largi de clenti,a proiectat,documentat si implementat un
sistem de management al calitatii(SMQ),inregistrat de catre organismul Moody International
ca fiind conform cerintelor standardului SR EN ISO 9001 :2001,in urma auditului de
certificare desfasurat pentru prima data in luna decembrie 2002.
- 12 -

Cele opt principii fundamentale ale managementului caliatii care stau la baza proiectarii si
implementarii SMQ in BCR sunt
-orientarea catre client-organizatiile depind de clientii lor si de aceea ar trebui sa
inteleaga necesitatile curente si viitoare ale clientilor,sa satisfaca cerintele acestora si sa se
preocupe sa depaseasca asteptarile lor
-leadership-Liderii stabilesc unitatea dintre scopul si orientarea organiazatiei ;ei
trebuie sa creeze si sa mentina mediul intern in carepersonalul poate deveni pe deplin implicat
in realizarea obiectivelor organizatiei
- implicarea personalului personalul de la toate nivelurile reprezinta esenta unei
organizatii si implicarea lui totatla permite ca abilitatile sale sa fie utilizate in beneficiul
organizatiei
-abordarea bazata pe proces-rezultatul dorit este realizat mult ma eficient atunci cand
activitatile si resursele aferente sunt conduse ca un proces
-abordarea managementului ca sistem-identificarea ,intelegerea si conducerea
proceselor corelate ca un sistem,contribuie la eficacitatea si eficienta unei organizatii in
realizarea obiectivelor sale
-imbunatatirea continua-imbunatatirea continua a performantei globale ar trebui sa fie
un obiectiv permanent al organizatiei
-abordarea pe baza de fapte a deciziilor-deciziile eficace se bazeaza pe analiza
datelor si informatiilor
-relatii reciproc avantajoase cu furnizorii-o organizatie si furnizorii sai sunt
interdependenti si o relatie reciproc avantajoasa creste abilitatea ambilor de a crea valoare
1.5. Politica i obiectivele referitoare la managementul calitii
Politica n domeniul calitii reprezint documentul de vrf al sistemului de management al
calitii, de egal importan cu politicile i strategiile globale ale organizaiei, definind modul
de abordare a calitii de o manier demonstrabil i indicnd c exist un sistem eficient de
stabilire i analizare a obiectivelor calitii.
Misiunea calitatii in B.C.R este de a ne alinia la standardele Grupului Erste Bank prin
implicarea tuturor angajatilor in asigurarea succesului bancii pe termen lung,furnizand
clientilor produse si servicii competitive.
Politica n domeniul calitii, stabilit de conducerea de la cel mai nalt nivel al bncii, este
interpretat de managerii de la celelalte niveluri, pentru a fi transpus n obiective specifice
- 13 -

diferitelor domenii de activitate ale bncii, prin metoda japonez Hoshin Kanri sau
managementul obiectivelor, a cror realizare se urmrete prin msurarea indicatorilor din
tablourile de bord n cadrul analizelor de management efectuate semestrial, att la nivel
central ct i la nivelul unitilor operative (conform MCT-PM-7).
La stabilirea obiectivelor calitii se are n vedere ca acestea s:
-contribuie la realizarea obiectivelor strategice ale bncii;
-fie formulate clar, pentru a fi nelese de angajai, dar i de clieni;
-fie realiste, astfel nct s existe posibilitatea ndeplinirii lor, innd seama de resursele
umane, materiale i financiare disponibile;
-fie astfel formulate nct s existe posibilitatea cuantificrii lor.
Politica n domeniul calitii este revizuit periodic, n vederea actualizrii ei n funcie de
gradul de ndeplinire a obiectivelor calitii, este afiat n Intranet, pentru a fi cunoscut de
toi angajaii, precum i n unitile teritoriale n front-office.
1.6.Descrierea SMQ in BCR
Interpretarea i aplicarea cerinelor SR EN ISO 9001:2001
n BCR a sistemul de management al calitii:
Cerine generale - BCR a identificat i documentat procese manageriale (PM),
principale (PP), suport (PS) i de subproces (PU), determinnd succesiunea i interaciunea
dintre acestea (Anexa 4 - Lista proceselor i a documentelor care le reglementeaz, Anexa 5 Harta proceselor).
Pentru procesele identificate s-au elaborat proceduri, n conformitate cu "Ghidul de elaborare
a procedurilor", care sunt publicate n EUROLEX; monitorizarea, msurarea i analizarea
proceselor n vederea mbuntirii lor se realizeaz de ctre responsabilii de procese, n
conformitate cu frecvena de msurare a indicatorilor prevzui n proceduri.
3.4.2. Cerine referitoare la documentaie
Generaliti - documentaia SMQ a BCR conine:
Declaraii ale politicii referitoare la calitate i la obiectivele calitii fcute de
managementul la cel mai nalt nivel: "Mesajul Preedintelui privind calitatea n Banca
Comercial Romn", pentru perioada 2002 - 2004 (Manualul SMQ) i "Declaraia
Preedintelui Executiv privind managementul calitii", pentru perioada 2005 - 2007
(Manualul SMI);
Manualul SMQ (2002 - 2004)
proceduri de management
- 14 -

documente de planificare (programul ISO 9000 al BCR, programul de audituri interne,

planuri ale calitii, tablouri de bord)
proceduri de procese principale, suport i de subproces
nregistrri ale SMQ
Documentaia SMQ face parte integrant din documentaia SMI prezentat n Anexa 1 "Piramida documentelor SMI". n Anexele 6/7 se prezint documentele SMQ - din cadrul
documentaiei SMI, aplicabile entitilor funcionale din administraia central/unitilor
teritoriale.
Manualul calitii - cuprinde:
- descrierea SMQ mplementat n cadrul bncii
- domeniul de aplicare a SMQ n BCR;
- politica i obiectivele calitii;
- referine la procesele care se desfoar n banc i sunt n atenia SMQ implementat i
descrierea interaciunii acestora;
- conformitatea cu cerinele standardului SR EN ISO 9001:2001.
n perioada 2002 - 2004 au fost elaborate 4 ediii ale Manualului SMQ, pentru perioada
2005 - 2007 acesta face parte integrant din Manualul Sistemului de management
integrat (MSMI).
.

Controlul documentelor - modul de inere sub control att a documentelor interne,

ct i a celor de provenien extern, documentele disponibile pentru utilizare, n vigoare,

modul de multiplicare, difuzare, retragerea documentelor perimate etc. este reglementat
n cadrul procedurii: "Controlul documentelor" (DM-PM-1).
Deasemenea,

este

reglementat

modul

de

identificare

codificare

documentelor/nregistrrilor din banc.

Controlul nregistrrilor - n BCR este reglementat controlul adecvat al
nregistrrilor, respectiv modul de depozitare/arhivare, durata de pstrare, eliminarea
ulterioar etc., conform cerinei standardului, prin procedura managerial Controlul
nregistrrilor"(DE-PM-2).
Responsabilitatea managementului
Angajamentul managementului - top managementul organizaiei a aprobat n 2001
crearea unei structuri organizatorice care s permit implementarea n cadrul bncii a
sistemului de management al calitii. n acest scop, a stabilit politica n domeniul calitii i
obiectivele pe termen mediu i, de asemenea, conduce analizele de management cu scopul de
a asigura disponibilitatea resurselor necesare atingerii acestor obiective.

- 15 -

n "Declaraia Preedintelui Executiv privind managementul calitii" este exprimat att

implicarea personal a Preedintelui executiv, ct i a ntregii echipe de conducere a BCR, n
implementarea, dezvoltarea i perfecionarea continu a SMQ, ca principal mijloc de a pstra
poziia de lider pe piaa bancar i fidelitatea clienilor.
ntreg personalul este contientizat asupra importanei satisfacerii cerinelor clienilor, ca i a
cerinelor legale i de reglementare.
Orientarea ctre client - angajamentul managementului la cel mai nalt nivel pentru
determinarea, ndeplinirea cerinelor tot mai diversificate ale clienilor i creterea satisfaciei
acestora, este exprimat n "Declaraia Preedintelui Executiv privind managementul calitii".
Activitatea bancar organizat, att la nivel central ct i la nivelul unitilor teritoriale, pe
criteriul clienilor - corporate i retail, precum i oferta de produse i servicii adaptat
permanent la cerinele acestora, reprezint aplicarea practic a celor declarate.
Cerinele i ateptrile clienilor sunt monitorizate i analizate pe parcursul desfurrii
proceselor, urmrindu-se ndeplinirea lor n condiiile respectrii reglementrilor aplicabile.
Pentru determinarea cerinelor i ateptrilor clienilor i monitorizarea gradului de
satisfacie al acestora n relaia cu banca este responsabil Direcia de Marketing i vnzri,
care acioneaz n conformitate cu procedura de management "Comunicarea cu clientul
extern"(DSM-PM-8) i procesul suport "Cercetarea de marketing".
Politica referitoare la calitate - direciile prioritare de aciune ale politicii care definesc
modul de abordare i obiectivele strategice ale calitii pentru perioada 2005-2007 sunt
precizate n "Declaraia Preedintelui Executiv privind managementul calitii".
Planificare
Obiectivele calitii - n vederea aplicrii declaraiei politice n domeniul calitii pentru
perioada 2005 - 2007, managementul la cel mai nalt nivel are n vedere ndeplinirea
urmtoarele obiective generale:
- mbuntirea performanelor n sfera servirii;
- creterea anual cu 5% a gradului de satisfacie a clienilor n relaia cu BCR;
- antrenarea ntregului personal n procesul de mbuntire continu, prin activiti
preventive, desfurate sistematic n scopul optimizrii tuturor proceselor bncii.
Obiectivele generale sunt defalcate pe entiti funcionale/uniti teritoriale/servicii,
iar modul de ndeplinire al acestora este evaluat n cadrul analizelor de management.
Planificarea sistemului de management al calitii - proiectarea, documentarea,
implementarea i funcionarea SMQ n banc se realizeaz n conformitate cu procedura
de management "Proiectarea, implementarea i funcionarea SMQ" (MCT-PM-10).

- 16 -

Implementarea iniial a SMQ, instruirea n domeniul calitii, auditurile, aciunile

corective sunt cuprinse n "Programul ISO 9000 al BCR", elaborat anual, care se
transmite tuturor entitilor funcionale/sucursalelor judeene, n vederea ntocmirii
propriilor "Planuri ale calitii". Execuia acestor planuri este monitorizat, raportat
i analizat corespunztor semestrial, att la nivel central ct i local.
Responsabilitatea general n ceea ce privete planificarea este a Unitii
Managementul calitii totale, dar urmrirea realizrii i msurile stabilite sunt n
sarcina fiecrei entiti i uniti operative.
Responsabilitate, autoritate i comunicare
Responsabilitate i autoritate - au fost stabilite i incluse n fia postului
responsabilitile pentru funciile cheie din cadrul BCR, cu rol activ n managementul
calitii: Managerul calitii, Directorul executiv adjunct i specialitii din cadrul
MCT, Coordonatorii calitii (directorii executivi ai entitilor funcionale/unitilor
teritoriale), directorii executivi adjunci, efii de servici, responsabilii calitii. De
asemenea,

pe fiecare

etap

a unui

proces

documentat

sunt

menionate

responsabilitile, prin precizarea funciei i a entitii funcionale/unitii teritoriale

din care face parte.
Reprezentantul managementului - odat cu crearea structurii organizatorice specifice Unitatea Managementul calitii totale (MCT) a fost numit i Managerul calitii, care
are responsabilitatea i autoritatea pentru a asigura c:
- procesele necesare SMQ sunt stabilite, implementate, meninute;
- managementul la cel mai nalt nivel este informat periodic despre funcionarea SMQ
i orice necesitate de mbuntire a acestuia;
- este promovat n cadrul organizaiei contientizarea n legtur cu cerinele
clienilor.
Comunicarea intern - n banc, a fost stabilit i documentat procesul "Comunicarea
intern" (DORU-PM-9), care urmrete existena unei comunicri adecvate, att pe
vertical ct i pe orizontal, ntre toate categoriile de personal, eficientizarea
comunicrii n cadrul organizaiei prin asigurarea transmiterii rapide ctre toi salariaii,
a tuturor informaiilor necesare desfurrii ntregii activiti, precum i a deciziilor
conducerii.
Analiza efectuat de management
Generaliti - analiza modului de operare a SMQ, astfel nct organizaia s se asigure
c sistemul este actualizat i eficient, se efectueaz periodic, n conformitate cu
procedura managerial Analiza de management" (MCT-PM-7).
- 17 -

Obiectivele acestei analize sunt:

- asigurarea funcionalitii SMQ i confirmarea faptului c sistemul contribuie
continuu la ndeplinirea obiectivelor organizaiei;
- asigurarea faptului c SMQ este actualizat, astfel nct s reflecte schimbrile
rezultate n urma unui proces de reorganizare sau a apariiei de noi domenii de
activitate etc.;
- evaluarea oportunitilor de mbuntire.
Elemente de intrare ale analizei:
- modul de realizare al aciunilor propuse pentru fiecare element de intrare n analiz,
conform Fiei de urmrire a planului calitii elaborat n urma analizei de
management efectuate anterior;
- rezultatele auditurilor calitii;
- aciunile corective i preventive n urma nregistrrii de produse neconforme i/sau
neconformiti;
- gradul de realizare a obiectivelor BCR n domeniul calitii n urma analizei
tablourilor de bord.
Elemente de ieire ale analizei :
- aciuni privind mbuntirea eficacitii SMQ, a proceselor/produselor n raport cu
cerinele clienilor, identificarea resurselor necesare mbuntirilor luate n considerare,
cuprinse n Planul calitii ca rezultat al analizei efectuate de management.
Managementul resurselor
Asigurarea resurselor - standardul se refer la furnizarea resurselor adecvate (materiale,
umane, financiare) pentru creterea satisfaciei clienilor, meninerea i mbuntirea continu
a SMQ implementat. n scopul asigurrii condiiilor necesare desfurrii efective a
proceselor n banc au fost identificate, documentate i implementate procesele suport
prezentate n Anexa 4.
Resurse umane
Generaliti - banca trebuie s se asigure c folosete personal competent, cu experien
adecvat tipurilor de activiti cerute n cadrul organizaiei. Totodat, standardul cere s
se furnizeze instruirea necesar, s fie evaluat eficacitatea instruirilor efectuate i s se
pstreze nregistrri privind aceste instruiri. n acest sens, n banc au fost identificate,
documentate i implementate ca procese support :
- asigurarea cu resurse umane
- pregtirea personalului

- 18 -

Instruire, contientizare i competen - mbuntirea pregtirii profesionale a

salariailor pentru creterea performanelor lor profesionale constituie una din
prioritile bncii. Acest lucru se realizeaz fie prin intermediul sistemului propriu - a
fost demarat proiectul privind nfiinarea Universitii BCR, fie prin instituii
specializate din ar i din strintate. Necesitile de instruire sunt identificate la
nceputul fiecrui an i ori de cte ori managementul local consider necesar, inclusiv
cele n domeniul managementului calitii.
De asemenea, n procesul de management al resurselor umane se are n vedere
motivarea corespunztoare a specialitilor, bazat pe competen i performan.
Infrastructura - banca are n vedere permanent asigurarea utilizrii infrastructurii
corespunztoare (cldiri, spaii de lucru, echipamente pentru procese, tehnologii informatice i
de comunicare etc.), compatibil cu satisfacerea cerinelor specificate ale clienilor (interni i
externi). n acest scop au fost identificate, documentate i implementate procesele suport:
Asigurarea cu resurse materiale , Asigurarea infrastructurii tehnice .
Mediul de lucru - cerina standardului are n vedere inerea sub control a factorilor umani i
fizici care pot afecta calitatea produselor i serviciilor furnizate clienilor sau care conduc la
crearea unui mediu de lucru adecvat (ergonomie, luminozitate, temperatur, mobilier
corespunztor, curenie etc). Astfel, banca a angajat cheltuieli importante pentru
infrastructur, urmrind n permanen dezvoltarea reelei create, de uniti noi sau
modernizate, achiziionarea de echipamente performante pentru procesele desfurate,
implementarea proiectelor de optimizare (retail i corporate banking).
. Realizarea produsului
Planificarea realizrii produsului - n urma cercetrilor de pia efectuate de banc,
propunerile de produse noi sau mbuntite sunt planificate spre realizare de ctre
responsabilii proceselor ale cror rezultate reprezint produsele respective.
Obiectivele calitii sunt stabilite prin procedurile documentate ale proceselor principale
certificate:
- emitere i acceptare carduri
- atragere de resurse bneti de la persoane fizice
- plasarea de resurse bneti ctre persoane fizice
- transferuri de fonduri bneti n favoarea clienilor persoane fizice
- creditare corporate.
Cerinele referitoare la produs (caracteristicile), activitile de verificare, validare,
monitorizare, testare sunt cuprinse n "Fia de produs".
- 19 -

Procese referitoare la relaia cu clientul

Determinarea cerinelor referitoare la produs - banca urmrete determinarea i
analiza cerinelor referitoare la produse/servicii prin intermediul cercetrilor de
marketing efectuate i al studiilor de bench-marking. Se aplic procedura managerial
"Comunicarea cu clientul extern" (DSM-PM-8) i procesul suport documnentat
"Cercetarea de marketing".
Analiza cerinelor referitoare la produs - testarea produselor/serviciilor bancare noi
sau mbuntite comparativ cu cerinele specificate n Fiele de produse i ateptrile
clienilor se realizeaz conform procedurilor "Proiectare-dezvoltare de produse i
servicii bancare pentru clienii persoane juridice/retail".
Comunicarea cu clientul - pentru o comunicare eficace cu clienii, n vederea
informrii acestora despre oferta de produse/servicii a bncii s-a identificat i
documentat procesul suport "Promovarea imaginii i produselor/serviciilor bancare",
iar n cadrul procesului "Comunicarea cu clientul extern" (DSM-PM-8) se urmrete
feedback-ul de la clieni, inclusiv reclamaiile acestora care se trateaz conform
"Procedurii de soluionare a petiiilor n BCR".
Proiectare i dezvoltare - banca efectueaz proiectare i dezvoltare pentru produse
bancare noi, att pentru persoane fizice ct i juridice, ce urmeaz a fi lansate pe pia, prin
aplicarea procedurilor "Proiectare - dezvoltare de produse i servicii bancare pentru clienii
Persoane Juridice", "Proiectare-dezvoltare de produse i servicii bancare pentru clienii retail".
Planificarea proiectrii i dezvoltrii - etapele proiectrii i dezvoltrii; analiza,
verificarea i validarea pentru fiecare etap; responsabilitile i autoritatea pentru
proiectare i dezvoltare sunt prevzute n cadrul procedurilor menionate .
Elementele de intrare ale proiectrii i dezvoltrii - cerinele de funcionare i
performan; cerinele legale i ale reglementrilor aplicabile; informaii derivate din
proiecte similare anterioare sau benchmarking sunt analizate, n conformitate cu
procedurile documentate menionate , pentru a se stabili dac sunt adecvate i dac
cerinele identificate sunt complete.
Elementele de ieire ale proiectrii i dezvoltrii - sunt furnizate astfel nct s poat
fi verificate n raport cu elementele de intrare (Fie de produs).
Analiza proiectrii i dezvoltrii - evaluarea capabilitii rezultatelor proiectriidezvoltrii de a satisface cerinele, precum i identificarea problemelor i propunerea
aciunilor necesare se realizeaz, conform procedurilor menionate, n cadrul etapelor
de monitorizare i mbuntire proces/produs.

- 20 -

Verificarea proiectrii i dezvoltrii - stadiile prevzute n cadrul procedurilor sunt

verificate pentru a se asigura c elementele de ieire din fazele de proiectaredezvoltare au satisfcut cerinele specificate n elementele de intrare (etapele de
testare, nainte de lansare, a aplicaiilor informatice necesare produsului/serviciului
respectiv).
Validarea proiectrii i dezvoltrii - nainte de lansarea la nivelul ntregii reele de
uniti teritoriale se realizeaz implementarea/testarea produsului pe o zon pilot,
pentru a se asigura/valida c produsul rezultat este capabil s satisfac cerinele pentru
aplicri specificate sau utilizri intenionate.
Controlul modificrilor n proiectare i dezvoltare - modificrile identificate n timpul
testrii produselor n zona pilot sunt analizate, verificate, validate i aprobate nainte
de implementarea produselor/serviciilor la nivelul ntregii reele de uniti teritoriale.
Aprovizionare - standardul are n vedere selectarea furnizorilor adecvai pentru
serviciile i materialele aprovizionate de ctre organizaie, care trebuie s fie n conformitate
cu comenzile emise.
Procesul de aprovizionare - prin aplicarea procedurii "Asigurarea cu resurse
materiale" banca stabilete criteriile prin care se asigur c produsul aprovizionat este
conform cu cerinele de aprovizionare specificate. De asemenea, procedura privind
"Selecia de oferte" stabilete criterii de selecie, evaluare/reevaluare a furnizorilor.
Informaii pentru aprovizionare - aprovizionarea cu echipamente se face n condiiile
prevzute n cele dou proceduri documentate menionate.
Verificarea produsului aprovizionat - recepia lucrrii/produsului/ serviciului
aprovizionat pentru verificarea conformitii cu cerinele de aprovizionare specificate
se efectueaz conform etapei corespunztoare prevzute n procedura "Asigurarea cu
resurse materiale".
Producie i furnizare de servicii - cerina standardului vizeaz modul de producere
al produselor/serviciilor bancare (informaii care specific caracteristicile produselor,
disponibilitatea instruciunilor de lucru, a echipamentelor adecvate, a dispozitivelor de
monitorizare i msurare etc.)
Controlul produciei i al furnizrii serviciului - respectiv modul n care sunt
controlate procesele referitoare la produsele/serviciile bancare. Toate aceste elemente
sunt prevzute n cadrul documentelor de reglementare intern (proceduri, norme
metodologice) ce descriu procesele principale ale bncii (Anexa 4).
Validarea proceselor de producie i de furnizare de servicii - este prevzut, de
asemenea, ca etap n cadrul procedurilor proceselor principale, unde sunt definite
- 21 -

criteriile de analiz i aprobare a procesului, echipamentelor i metodelor specifice

utilizate (ca de ex. procesul "Emitere i acceptare carduri", unde cerina este definit
n acord cu standardele internaionale n vigoare ale VISA i EuroCard/ MasterCard).
Identificare i trasabilitate - n banc este implementat un sistem de identificare i
codificare unic a documentelor care reglementeaz procesele/ produsele/serviciile
bancare, n vederea inerii sub control i a stabilirii trasabilitii acestora.
Proprietatea clientului - identificarea, verificarea, protejarea, punerea n siguran a
proprietii clientului este reglementat prin "Norma metodologic nr.14 privind
operaiunile cu numerar n unitile BCR" (ex. serviciul privind punerea la dispoziia
clienilor a casetelor de valori).
Pstrarea produsului - clauza se refer la pstrarea conformitii produsului pe
parcursul procesrii interne i al livrrii la destinaia intenionat, cerin avut n
vedere n cadrul documentelor de reglementare intern ale proceselor principale
(norme metodologice, proceduri - ex. "Normele tehnice privind serviciul
Multicash").
Controlul dispozitivelor de msurare i monitorizare - clauza se refer la
identificarea msurtorilor necesare, respectiv a echipamentelor adecvate acestor msurtori
i este aplicabil n banc pentru dispozitivele de casierie (mainile de numrat bani, sortere
etc.), precum i pentru ATM-uri, pentru care a fost documentat procedura "Control,
ntreinere i servisare pentru ATM-uri".
Msurare, analiz i mbuntire
Generaliti - clauza vizeaz modul n care organizaia planific activitile de
monitorizare, msurare, analiz i mbuntire pentru a asigura c produsul/serviciul este
adecvat i pentru a permite mbuntirea proceselor/ produselor.
Monitorizare i msurare
Satisfacia clientului - monitorizarea informaiilor referitoare la percepia clienilor
asupra satisfaciei legate de ndeplinirea cerinelor sale se realizeaz n conformitate
cu procesul managerial Comunicarea cu clientul extern" (DSM-PM-8) i procesul
suport Cercetarea de marketing", ale crui rezultate reprezint date de intrare n
analiza de management.
Auditul intern - efectuarea de audituri interne n domeniul calitii este necesar
pentru ca organizaia s se asigure c sistemul calitii funcioneaz i satisface
cerinele standardului adoptat. n banc auditurile interne n domeniul calitii se
desfoar conform programului de audituri interne aprobat anual i procedurii

- 22 -

manageriale Auditul intern al calitii" (MCT-PM-4). nregistrrile din audituri

reprezint date de intrare n analiza de management.
Monitorizarea i msurarea proceselor - clauza cere stabilirea de metode adecvate
pentru monitorizarea i msurarea proceselor n vederea demostrrii capabilitii
acestora de a obine rezultatele planificate, ceea ce se realizeaz n banc prin
intermediul indicatorilor de performan urmrii n cadrul proceselor identificate,
conform frecvenei de msurare stabilit de responsabilii proceselor respective.
Monitorizarea i msurarea produsului - standardul se refer la monitorizarea i
msurarea caracteristicilor produsului pentru a verifica dac sunt satisfcute cerinele
referitoare la produs, modul de eliberare i livrare a produsului/serviciului - elemente
reglementate n cadrul organizaiei prin Fiele de produs.
Controlul produsului neconform - clauza se refer la identificarea i inerea
sub control a produselor/serviciilor neconforme pentru a preveni utilizarea/livrarea lor
neintenionat la client, cerin reglementat n banc prin procedura managerial Controlul
produsului neconform" (MCT-PM-3).
Analiza datelor - clauza are n vedere colectarea i analizarea tuturor datelor
relevante privind funcionarea SMQ, n vederea meninerii eficacitii sistemului, dar i pentru
evaluarea oportunitilor de mbuntire. Analiza datelor n banc include rezultatele
activitilor de monitorizare-msurare a:
- satisfaciei clienilor
- conformitatea cu cerinele referitoare la produs
- caracteristicile i tendinele proceselor i produselor;
- furnizori.
Sursele de informaii sunt rapoartele de audit, procesele verbale ale echipelor de control,
precum i sesizrile i reclamaiile clienilor nregistrate i analizate periodic, n conformitate
cu Procedura de soluionare a petiiilor n BCR".
mbuntire
mbuntire continu - clauza vizeaz modul de mbuntire a SMQ, prin luarea n
considerare a analizei neconformitilor, obiectivelor calitii, satisfaciei clienilor,
rezultatelor auditurilor calitii, a aciunilor corective i preventive aplicate, utilizarea
rezultatelor analizelor de management.
Aciuni corective - clauza are n vedere eliminarea

neconformitilor

existente n sistem, n scopul prevenirii reapariiei acestora. Tratarea acestei cerine n

banc se realizeaz conform procedurii de management Aciuni corective" (MCTPM-5).
- 23 -

Aciuni preventive - clauza se refer la eliminarea neconformitilor poteniale n

vederea prevenirii apariiei acestora. Tratarea cerinei n banc se realizeaz conform
procedurii Aciuni preventive" (MCT-PM-6).

Ne putem dovedi ataamentul fa de organizaie i viitor contribuind la:

-maturizarea abordrii bazate pe proces n cadrul sistemului de management al
calitii;
-mbuntirea continu a proceselor, la nivelul ntregii organizaii, prin
transformarea datelor n decizii i a deciziilor n aciuni."1 *6

1 Traian Teodoru - Implementarea i certificarea sistemelor de management, 2004

- 24 -

Capitlolul 2 Auditul calitii

Trebuie s ne preocupm ante-factum de toate procesele organizaiei,
n calitate de cauze ale produselor.
1

2.1. Definire, scop, obiective, tipuri

n contextul preocuprilor actuale de implementare a unor sisteme ale calitii, potrivit

standardelor din familia ISO, auditul este considerat un instrument esenial pentru realizarea
obiectivelor intreprinderii, in acest domeniu.
Scopul principal al auditului calitii este de a evalua aciunile corective necesare
pentru eliminarea deficientelor si posibilitatile de mbuntire

a sistemului calitii

intreprinderii, a proceselor sale, a produselor si serviciilor pe care le ofer.

Pe de alt parte, certificarea sistemelor calitii, a crei importan a crescut in ultimii
ani, presupune efectuarea unor audituri ale acestor sisteme, in raport cu Standardele
Internationale si Europene, aplicabile in domeniu.
n domeniul managementului calitii, termenul de audit este utilizat n sensul de
examinare a calitii produselor, serviciilor, proceselor unei intreprinderi sau a sistemului
calitii n ansamblu.
Standardul ISO 8402 defineste auditul calitii ca reprezentnd
o examinare sistematic i independent, efectuat pentru a determina dac activitile si
rezultatele lor, referitoare la calitate, corespund dispozitiilor prestabilite, dac aceste
dispoziii sunt efectiv implementate si corespunztoare pentru relizarea obiectivelor.
n prezent, aceast definiie este cea mai larg acceptat.
Un program de audit poate include unul sau mai multe audituri in funcie de mrimea,
natura i complexitatea organizaiei care urmeaz a fi auditat. Aceste audituri pot avea o
diversitate de obiective i pot de asemenea s includ audituri comune sau combinate
Un program de audit include de asemenea toate activitile necesare pentru
planificarea i organizarea tipurilor i numrului de audituri, precum i pentru furnizarea
resurselor pentru desfurarea eficace i eficient a acestora n cadrul intervalului de timp
specificat.
O organizaie poate stabili mai mult de un program de audit.

- 25 -

2.1.1Prin auditul calitii (care nu trebuie confundat cu auditul financiar i nici cu auditul
de mediu) se nelege o examinare sistematic i independent efectuat pentru a determina
dac activitile referitoare la calitate i rezultatele acestora satisfac dispoziiile prestabilite
(standardele aplicabile, manualul calitii, proceduri, instruciuni, specificaii tehnice etc.),
precum i dac aceste dispoziii sunt implementate efectiv i sunt apte s conduc la realizarea
obiectivelor asumate.
Standardul de referin, care furnizeaz ndrumri pentru conducerea auditurilor interne i/sau
externe ale sistemelor de management al calitii i/sau de mediu, precum i pentru
conducerea programelor de audit este ISO/DIS 19011:2002. Conform acestuia auditul este
definit ca fiind un proces sistematic (planificat), independent (condus de persoane care nu au
responsabiliti directe n domeniile auditate) i documentat (procedurat) pentru obinerea
dovezilor auditului (nregistrri, declaraii ale faptelor, alte informaii relevante) i a evalurii
obiective a acestora cu scopul de a determina gradul de ndeplinire a criteriilor de audit
(ansamblul de politici, proceduri sau condiii stabilite ca referine) .
Prin auditurile calitii se evalueaz:
1

sistemul calitii organizaiei n ansamblu sau elemente ale acestuia;

procesele organizaiei;

rezultatele proceselor (produse, servicii).

2.1.2 Scopul auditurilor calitii este s se determine:

1

dac SMC funcioneaz i este eficace;

gradul de conformitate cu standardele specificate (ex. SR EN ISO 9001:2001);

gradul de conformitate cu cerinele de reglementare (ex. sntate i siguran/

mediu);

oportunitile de mbuntire.

2.1.3 Obiectivele auditului calitii:

1

evaluarea conformitii proceselor i rezultatelor acestor procese (produse, servicii)

cu un anumit standard sau cu un alt document de reglementare;

evaluarea conformitii unor elemente ale sistemului calitii sau a sistemului n

ansamblu cu cerinele specificate;

evaluarea eficacitii sistemului calitii privind realizarea obiectivelor stabilite;

identificarea punctelor slabe, surse ale deficienelor n desfurarea activitilor din

organizaie;
- 26 -

iniierea msurilor corective i de mbuntire necesare privind procesele i

rezultatele acestor procese;

urmrirea aplicrii msurilor corective i de mbuntire stabilite.

2.1.4 Tipuri de audituri ale calitii
Prin auditurile calitii pot fi evaluate produse, servicii, procese sau sistemul calitii
unei intreprinderi. In funcie de obiectul lor, auditurile calitii sunt de trei tipuri
auditul calitii produsului/serviciului;
auditul calitii procesului;
auditul sistemului calitii.

TIPURI DE AUDITURI ALE CALITATII IN FUNCTIE DE OBIECTUL LOR

Pe de alt parte, auditurile calitii pot fi efectuate n scopuri interne sau externe. n
mod corespunztor, deosebim audituri interne si externe ale calitii

Tipuri de audituri ale calitii, n funcie de scopul lor:

Auditurile interne ale calitii au ca scop evaluarea actiunilor corective sau de

mbunatire necesare, n cadrul propriei organizaii. Ele sunt efectuate de intreprinderea nsi,
fiind denumite audituri "prima parte" (first part audits).
De regul, aceste audituri reprezint o combinaie ntre auditul calitii
produsului/serviciului, procesului si sistemului calitii intreprinderii.
Auditurile externe ale calitii au ca scop principal obinerea unei dovezi privind
capacitatea furnizorului de a asigura obinerea calitii cerute. Ele sunt efectuate si n vederea
nregistrrii (certificrii) sistemului calitii unei intreprinderi.
- 27 -

Auditurile externe, efectuate de beneficiari ai intreprinderii prin auditori proprii, in

scopul evalurii sistemului calitii acestuia, sunt denumite audituri "secunda parte" (secondpart audits).
Auditurile externe , efectuate de un organism neutru, la cererea intreprinderii care
dorete auditarea sistemului calitii sau la cererea unei alte pri (beneficiar al intreprinderii
sau un organism independent) sunt denumite audituri "terta parte" (third-part audits).
2.2 Procesul de audit principii, etape, responsabiliti
2.2.1 Auditarea este caracterizat de respectarea unui anumit numr de principii14, a cror
respectare este o condiie esenial pentru obinerea unor concluzii relevante i suficiente.
Aceste principii se refer la:
1

A. Caracteristicile personale ale auditorilor:

1
2

Comportamentul etic constituie baza profesionalismului.

Misiunea unui auditor este una de ncredere, integritate, confidenialitate i

discreie.
1

Raportarea corect obligaia de a raporta corect i clar.

Constatrile auditului, concluziile auditului i rapoartele de audit trebuie s
reflecte n mod corect, clar i complet activitile auditului. Echipa de audit
trebuie s raporteze orice divergene sau diferene de opinii ntre echipa de
audit i auditat, precum i orice obstacol ntmpinat n timpul auditului.

Atitudine profesional manifestarea unei atitudini responsabile n timpul

auditului.
Auditorii trebuie s manifeste profesionalism n raport cu importana misiunii
ncredinate i cu ncrederea acordat lor de ctre clieni sau de alte pri
interesate. Deinerea de ctre auditori a competenei necesare este o important
condiie prealabil.
3

B. Procesul de audit:
1

Independena constituie baza pentru imparialitatea i obiectivitatea

concluziilor auditului.
Auditorii sunt independeni de activitatea care este auditat i liberi de orice
influen/conflict de interese. Auditorii menin o stare de spirit 2obiectiv n
timpul auditului pentru a asigura c, constatrile auditului vor fi bazate numai
pe dovezi.

Dovada baza logic a obinerii unor concluzii ale auditului impariale i

obiective.
2 ISO/DIS 19011:2002 Linii directoare pentru auditarea sistemelor de management al calitii i/sau mediului
- 28 -

Dovada auditului trebuie s fie verificabil. Dovada se obine pe eantioane din

informaiile disponibile, innd cont de faptul c auditul se desfoar ntr-o
perioad de timp limitat i cu resurse limitate. Cu toate acestea, utilizarea
eantionrii trebuie s asigure o ncredere adecvat n concluziile auditului.

- 29 -

PROCESUL DE AUDIT

Fluxul procesului pentru managementul unui program de audit

Iniierea auditului -definirea obiectivelor, domeniului i a criteriilor, determinarea fezabilitii

auditului, stabilirea echipei de audit, contactul iniial cu auditatul
Analiza documentelor - analiza documentelor i nregistrrilor relevante ale sistemului de
management i determinareaadecvriiacestora
Pregtirea pentru activitile de audit la sediu
1

- planificarea pentru activitile de audit la sediu

- alocarea sarcinilor echipei de audit

- 30 -

- pregtirea documentelor de lucru

Activiti de audit la sediu

1

- efectuarea edinei de deschidere

- colectarea i verificarea informaiilor

- identificarea constatrilor auditului

- comunicarea n timpul auditului

- pregtirea pentru edina de nchidere

-efectuareaedineidenchidere

Raportarea auditului
1

- pregtirea raportului de audit

- aprobarea i difuzarea raportului de audit

- arhivarea documentelor

ncheierea auditului
Urmrirea auditului

- 31 -

2.2.2 Desfurarea auditului etape

1

A) edina de deschidere
1

- Trebuie s fie scurt i la obiect, are caracter oficial, se prezint echipa de audit i cei
auditai

- Se confirm scopul, obiectivele, domeniul i criteriile de audit

- Se analizeaz/revizuiete planul de audit (reperele orare, aranjamentele pentru

edina de nchidere etc.)

- Se confirm rolul i autoritatea ghizilor care vor nsoi echipa de audit (selectai de
ctre managementul organizaiei auditate, fr a interveni n desfurarea auditului)

- Se explic modul de raportare, iclusiv modul de ncadrare a neconformitilor15

- Se informeaz c auditul se bazeaz pe eantionarea activitilor desfurate n

organizaie i se rspunde la ntrebrile de clarificare

7
2

- Se confirm aspectele referitoare la asigurarea confidenialitii.

B) Auditul efectiv
1

Interviuri (cu persoane de la diferite niveluri i funciuni, care desfoar activitile

cuprinse n domeniul auditului)

Examinare documente (de ex. politica, obiectivele, planurile, procedurile,

instruciunile, rapoarte, registre, programe de monitorizare, rezultate ale msurtorilor
etc.)

3
3

Observare activiti, condiii i mediu de lucru.

C) Pregtirea concluziilor
Echipa de audit se ntlnete pentru a:
1

- trece n revist constatrile auditului i orice informaii relevante colectate n timpul

auditului;

- elabora o list cu constatrile auditului;

- realiza un consens cu privire la concluziile auditului;

- pregti recomandri, dac acest lucru este specificat n obiectivele auditului;

- discuta cu privire la auditul de urmrire ulterior, dac acesta este necesar.

D) edina de nchidere
Scopul su este de a:
1

- prezenta constatrile i concluziile auditului;

- prezenta raportul n rezumat privind neconformitile/observaiile/recomandrile

echipei de audit i a conveni asupra datei transmiterii raportului de audit;

- conveni asupra datei la care auditatul trebuie s prezinte planul de aciuni corective.
- 32 -

Neconformitate major (de gradul 1) nesatisfacerea cerinelor standardului de referin;

nchise pe baza aciunilor corective i verificate n audituri de urmrire
Neconformitate minor neconformitate/abatere izolat/sporadic care nu afecteaz
semnificativ implementarea/meninerea SMC (de gradul 2 - nchise prin aciuni corective
comunicate pe baz de dovezi c au fost implementate i de gradul 3 nchise prin aciuni
corective urmrite la auditul de supraveghere urmtor)
Observaie/oportunitate de mbunire n cazul n care problema nu a fost optim rezolvat n
sistem (poteniale neconformiti care nu au la baz dovezi obiective)
2.2.3 Responsabiliti
1

a) Auditat:
1

- S colaboreze cu auditorul n planificarea i desfurarea auditului;

- S informeze personalul asupra datei, domeniului i obiectivelor auditului;

- S numeasc personal responsabil care s acioneze ca ghid i s acompanieze

auditorul;

- S asigure echipei de audit accesul nengrdit la toate facilitile pentru colectarea de

dovezi obiective ntemeiate;

- S asigure pregtirea spaiilor i a mediului de lucru n vederea auditului;

- S iniieze fr ntrziere aciunile corective necesare pentru a rezolva

neconformitile identificate;

7
2

- S coopereze cu auditorul pentru a asigura ndeplinirea obiectivelor auditului.

b) Auditor:
1

- S rmn n cadrul domeniului auditului i s nu ncerce s modifice acest domeniu;

- S rmn imparial i obiectiv;

- S fie atent la dovezile obiective;

- S acioneze permanent n mod etic;

- S adreseze ntrebri clare, concise i s asculte cu atenie rspunsul;

- S fie pregtit s prezinte i s clarifice n edina de nchidere neconformitile/

observaiile nregistrate n audit;

7
8

- S comunice i s susin rezultatele auditului.

2.3 Tehnici de audit, cod de conduit, caracteristici

2.2.4 Tehnici de audit:

1

- Audit pe procese sau pe un anumit proiect

- Audit pe vertical verific interdependenele i relaiile ntre procese

- 33 -

- Audit pe orizontal urmrete un indiciu de-a lungul interfeelor

interdepartamentale

- Audit de urmrire nainte audit care urmrete fluxul natural al procesului

unui produs sau serviciu

- Audit de urmrire napoi reface nregistrrile napoi n sistem (de ex. de la

produsul final la procesele de realizare)

Metode:
1

- Punerea ntrebrilor

- Examinarea dovezilor obiective

- Observarea activitilor

- Ascultarea reaciilor/rspunsurilor

- nregistrarea constatrilor

2.2.5 Codul de conduit al auditorului

1

S acioneze n mod profesional, exact i ntr-o manier imparial

S nu reprezinte interese conflictuale sau concurente

S nu discute sau divulge informaii referitoare la audit fr acordul celui

auditat i al funciei responsabile pentru programul de audit

S susin auditorii din subordine i s dezvolte abilitile privind

managementul, calitatea i activitatea de audit

S nu accepte beneficii/faciliti din partea celor auditai

S nu comunice n mod intenionat informaii false sau denaturate, care ar

putea s compromit integritatea auditorilor.

2.2.6 Caracteristicile auditorului

0 Diplomaie
1 Onestitate
2 Imparialitate
3 Rbdare
4 Dornic s ajute
5 Perseveren
6 Sim etic
7 Continciozitate
- 34 -

8 Comunicativitate
9 Minte deschis
10

Coeren

11

Spirit analitic

12

Spirit de colaborare

13

Spirit de observaie

14

Profesionalism

15

Hotrre

2.3 Procedura de audit nregistrri

Pentru planificarea, efectuarea i documentarea auditului sistemelor calitii trebuie stabilit o
procedur care s trateze urmtoarele aspecte:
1

Planificarea i programarea n timp a auditurilor;

Selectarea adecvat a membrilor echipei de audit i asigurarea competenei

auditorilor efi;

Criteriile i practicile de baz pentru efectuarea auditurilor;

Meninerea nregistrrilor referitoare la programul de audit;

Monitorizarea i analiza programului de audit.

2.3.1 Implementarea programului de audit

Auditurile calitii sunt iniiate n urmtoarele situaii:
1

Cnd auditatul angajeaz serviciile unui organism de ter parte pentru a dovedi
eficacitatea sistemului propriu de management al calitii;

Cnd se urmrete stadiul i importana SMC aplicabil;

Cnd clientul dorete s stabileasc relaii contractuale cu o organizaie i exist

astfel de cerine;

Cnd exist schimbri semnificative n SMC, datorit unei reorganizri majore;

Cnd sunt semnale, se identific sau se raporteaz c produsul/serviciul este

neconform.

Activitile de implementare ale programului de audit trebuie s includ:

1

- Coordonarea i programarea n timp a auditurilor;

- Comunicarea programului de audit prilor interesate;

- Numirea echipelor de audit i asigurarea resurselor necesare desfurrii auditurilor

n conformitate cu programul stabilit;

- Stabilirea documentelor de lucru pentru facilitarea auditului, consemnarea i

raportarea concluziilor (liste de verificare pentru evaluarea elementelor SMC;
formulare pentru raportarea observaiilor auditorului fia de observaii; formulare
- 35 -

pentru documentarea dovezilor care vor servi la fundamentarea concluziilor finale ale
auditorilor - lista documentelor consultate etc.);
1

- Asigurarea analizei i aprobrii rapoartelor de audit i a difuzrii acestuia ctre

clientul auditului i/sau alte pri interesate;

- Asigurarea auditurilor de urmrire, dup cum este cazul (respectiv urmrirea

aciunilor corective, preventive i/sau de mbuntire ntreprinse de ctre auditat n
intervale de timp convenite).

2.3.2 nregistrrile referitoare la programul de audit

1

a) Rezultate ale analizei programului de audit;

b) nregistrri referitoare la audituri:

- Planuri de audit

- Rapoarte de audit

- Rapoarte de neconformitate/fie de observaii

- Rapoarte de aciuni corective

c) nregistrri referitoare la personalul utilizat pentru audituri, care s includ aspecte

privind evaluarea performanei, selectarea i instruirea echipei de audit.

2.3.3 Monitorizarea i analiza programului de audit

Monitorizarea programului de audit se efectueaz prin utilizarea unor indicatori de
performan, care s msoare de exemplu:
1

- Capacitatea echipei de audit de a ndeplini obiectivele auditului;

- Conformitatea cu planurile i programele de audit;

- Rspunsul de la clienii auditului, de la auditai i de la auditori;

- Durata nchiderii aciunilor corective din programul de audit.

Analiza programului de audit ar trebui s includ:

1

- Rezultate i tendine n urma monitorizrii;

- Conformitatea cu procedurile stabilite;

- Modificarea nevoilor i ateptrilor prilor interesate;

- nregistrrile auditului;

- Practici de audit noi sau alternative.

Rezultatele analizei pot conduce la aciuni corective i de mbuntire ale programului de

audit.

- 36 -

2.3.4DOCUMENTE DE AUDIT
RAPORTUL DE AUDIT
Datat i semnat de auditorul ef (client i auditat)
CONINUT
a). Pagin de gard
- domeniul i obiectivele auditului
- detalii ale planului de audit, identificarea echipei de audit i reprezentanilor auditului,
perioada desfurrii auditului i identificarea organizaiei auditate;
- identificarea documentelor de referin pentru auditare (standardul ref. la sistemul calitii,
manualul calitii auditatului, etc.);
- observaii asupra neconformitilor;
- aprecierea echipei de audit asupra msurii n care auditatul se conformeaz standardului
aplicabil referitor la sistemul calitii i documentaiile conexe;
- capacitatea sistemului de a realiza obiectivele definite ale calitii;
- lista de difuzarea a raportului de audit.
b). Pagina a doua i urmtoarele:
- informaii generale asupra organizaiei auditate;
- localizarea zonei i organigrama de organizare;
- documente de referin utilizate de auditai i auditori;
- liste cu documente de referin;
- liste cu reprezentanii organizaiilor auditate;
- liste cu documente anexe utilizate;
- aciuni corective propuse de auditai i termene;
- alte anexe (rapoarte de neconformiti).
Difuzarea : Auditorul ef transmite clientului raportul de audit (copie) i conducerii auditatului
(copie)

RAPORT AUDIT (machet)

SIGLA
ORGANISM AUDITOR.
Participani :

REFERINE
ORGANISM AUDITAT .
Participani :

(organism auditor)

(organism auditat)
TIPUL I OBIECTUL AUDITULUI :
Produse, servicii, activiti sau sectoare auditate :
.
Elemente auditate ale sistemului calitii :

Standarde de referin sau alte

Standarde de referin sau alte referine
referine autorizate de organismul

autorizate de organismul auditat;

auditor;
Referine (cu date) ale rapoartelor auditurilor calitate anterioare prezentate de organismul
auditat .
.
Durata efectiv a auditului i datele :

- 37 -

Autorizaii de difuzare a raportului de audit :

Difuzare

*interdicie

difuzare

*interdicie

de ctre

*fr restricie

de ctre

*fr restricie

auditat

*numai organis-

auditor

*numai organis-

melor din anexe

melor din anexe

consultarea

*interdicie

consultarea

*interdicie

la iniiativa

*fr restricie

la iniiativa

*fr restricie

auditatului

*numai organis-

auditorului

*numai organis-

melor din anexe

Numr pagini anexe :

melor din anexe

Data i semntura :

(Org.auditor)
Cod:

RAPORT AUDIT
FIA
COLECTIV
DE
REMARCI/OBSERVATII
Data :
Nr.dosar
Nume i semntura responsabil auditor :
VIZA
Nr. Nr.
Formularea de
Nume
Date
cap. Remarobservaii/remarci repreaciuni
Sta c/obs
zentant corec-tive
nntrep.
dar
d

- 38 -

Data
Pag.
Nr.
Viz
Responsabil
audit

(Org.auditor)
Cod..
A
U
D
I
T
O
R

RAPORT AUDIT
FIA INDIVIDUAL DE
NECONFORMITI
Paragraf din
Standard:
Sector implicat;

Nume auditor:

N
T
R
E
P
R
I
N
Z

T
O
R

ACIUNI CORECTIVE PROPUSE :

Data prevzut de aplicare :

Numele i viza reprezentantului ntreprinderii :

A
U
D
I
T
O
R

Comentarii asupra rspunsului ntreprinderii:

Numele responsabilului auditului :

Vizat .
Constatri asupra execuiei :
Numele responsabilului audit :

Vizat

RAPORT DE NECONFORMITI
Nr.
Crt.

1.
2.
3.
4.
5.

Descrierea
neconformitii/sectorul
unde a fost depistat
neconformitatea

Aciunea
corectivpreventiv
ntreprins

Responsabil

Termen
de
aplicare

Temeiul raportului:
Neconformiti constatate:
Contestaii auditat:
Comentarii:
Aciuni corective ntreprinse de ctre auditat pentru rezolvarea i prevenirea repetrii
neconformitilor:
- 39 -

Data:
Semntura
Analiza aciunii corective:
Data...... Constatri:
Termen de reverificare:
Msuri:
Propuneri:
Semnturi

- 40 -

Capitolul 3 Certificarea Calitatii

Total Quality Management - TQM
n TQM conceptul de calitate se refer la realizarea tuturor obiectivelor de management (nu
numai a obiectivelor calitii) i este condiionat de implicarea puternic i permanent a
conducerii de vrf, precum i de formarea i educarea ntregului personal.
1

Calitatea reprezint o problem a conducerii

Antrenarea ntregului personal (iniiativa i rspunderea lucrtorului)

Satisfacerea cerinelor clienilor i ale societii, prin:

- aplicarea conceptului zero defecte,
- mbuntirea continu a proceselor i rezultatelor acestora.
Toate procesele, produsele i serviciile unei organizaii, din fiecare faz a spiralei calitii,
sunt intercorelate i implicate n realizarea i mbuntirea calitii.
TQM a devenit una din strategiile competitive alese n anii 90, conceptul dezvoltndu-se i
modificndu-se totodat de-a lungul anilor, iar definiia cea mai utilizat actualmente include
folosirea tuturor tehnicilor i instrumentelor posibile pentru cea mai larg percepie a
excelenei din punctul de vedere al acionarilor, clienilor, angajailor, ntregii societi.
Exist trei tipologii alternative ale TQM precizate de Asociaia Englez a Calitii 18, ntlnite
n practica de zi cu zi a companiilor britanice:
1

Tipul 1: TQM concentrat pe caracteristicile calitative slabe, conducnd la stiluri

deschise de management, delegarea responsabilitilor i creterea autonomiei
personalului;

Tipul 2: pune accent pe aspectele de producie cum ar fi controlul i msurarea

sistematic a muncii, stabilirea de standarde de performan i utilizarea procedurilor
statistice;

Tipul 3: este un mix ntre caracteristicile puternice i cele slabe, elementele

cheie fiind: o obsesie cu calitatea, necesitatea abordrii tiinifice i punctul de
vedere conform cruia toi angajaii fac parte din aceeai echip.

Nici una din aceste abordri nu este mai bun ca altele, ele sunt doar vederi diferite care
mpreun constituie conceptul de total.
- 41 -

n prezent, punerea n practic a TQM presupune un spectru larg de abordri: multe strategii
diferite, tactici, instrumente i metode care sunt utilizate de conceptul TQM. Toate aceste
abordri prin definiie sunt corecte pn n momentul n care organizaia i atinge propriul
statut stabil al managementul total al calitii, ceea ce depinde de tipul de organizaie,
afacerea ei i cultura dezvoltat. Cu toate c managementul poate contientiza obiectivul
filozofic fundamental al calitii totale, din raiuni practice TQM trebui introdus n
organizaie treptat, printr-o gndire atent i iniiative bine cntrite.
3.1 Principiile de baz ale TQM19
n literatura de specialitate sunt formulate opinii diferite privind principiile de baz ale TQM,
dar n cadrul tuturor orientrilor se regsesc dou dintre acestea:
1

Orientarea spre client

mbuntirea continu.

n funcie de opiniile exprimate, sunt considerate ca principii de baz ale TQM urmtoarele:
1

orientarea spre client identificarea i satisfacerea cerinelor clienilor reprezint, n

cazul TQM, punctul de plecare al tuturor activitilor din organizaie;

internalizarea relaiei client furnizor potrivit acestui principiu, procesele sunt

abordate

ca

succesiune

de

relaii

dintre

clieni

furnizori

(fiecare

compartiment/lucrtor trebuie s se considere ca fiind un client intern 3i, n acelai

timp, un furnizor intern, n raporturile 4sale cu celelalte compartimente/lucrtori,
ceea ce d posibilitatea mbuntirii propriei activiti n msura n care se urmrete
satisfacerea ct mai bine a cerinelor clienilor i ateptrile furnizorilor interni);
1

calitatea pe primul plan scopul organizaiei l reprezint satisfacerea cerinelor

clienilor externi, prin produse i servicii de calitate superioar, n condiiile unor
costuri avantajoase. Sugestiv n acest sens este lanul lui Deming , potrivit cruia
mbuntirea calitii trebuie s constituie punctul de plecare al oricrui proces.

O orientare strategic pe termen lung, axat pe calitate, permite obinerea unor efecte
pozitive de lung durat, fa de exemplu de programele de reducere a costurilor,
agreate n general de organizaii i care au efecte pozitive imediate, dar de regul

Implementarea cu succes a principiilor TQM ntr-o organizaie depinde de o serie de factori:

1

definirea clar a politicii calitii, de ctre conducerea de la cel mai nalt nivel, cu
integrarea principiilor de baz ale TQM, n corelaie cu politica general n baza unui
diagnostic al calitii, prin care se evalueaz performanele n domeniul calitii, n raport
cu cerinele clienilor, lund n considerare contextul economic, tehnic i social i a unei

3
4ii i/sau mediului

- 42 -

analize previzionale, care estimeaz evoluia probabil a performanelor, n condiiile

modificrilor de mediu preconizate (evoluia cerinelor clienilor, apariia unui nou
concurent pe pia etc);
2

determinarea riguroas a obiectivelor referitoare la calitate, pe baza politicii anterior

definite, pn la nivelul fiecrui lucrtor din organizaie;

definirea strategiilor i tacticilor pentru realizarea obiectivelor stabilite necesitatea

adoptrii strategiei mbunirii continue ca strategie general;

asigurarea unei organizri adecvate TQM, care s valorifice ntregul potenial al

resurselor umane promovarea muncii n echip, care favorizeaz implicarea ntregului
personal n procesul mbuntirii continue a tuturor activitilor (orientarea spre proces i
constituirea de echipe interdepartamentale pentru analiza i rezolvarea problemelor);

antrenarea ntregului personal ceea ce presupune formarea i educarea permanent a

angajailor n spiritul principiilor TQM, prin luarea n considerare a factorilor
motivaionali i promovarea unui management participativ;

inerea sub control a tuturor proceselor aceasta nseamn identificarea i administrarea

reelei de procese i a interfeelor sale, astfel nct s poat fi mbuntit permanent
calitatea produselor i serviciilor, ceea ce presupune ndeplinirea unor premise tehnice,
organizatorice i de personal, care s permit supravegherea continu a proceselor i
evaluarea rezultatelor n domeniul calitii;

asigurarea calitii prin activiti preventive, desfurate n mod sistematic ceea ce se

poate realiza prin implementarea unui model de asigurare a calitii, conform standardelor
ISO 9000, care favorizeaz optimizarea desfurrii tuturor proceselor;

utilizarea unor metode, tehnici i instrumente corespunztoare trebuie avute n vedere

n special cele care permit identificarea cerinelor clienilor i transpunerea acestora n
caracteristici ale produselor/serviciilor.

n Romnia, ncepnd din anul 2000, se organizeaz anual Premiul Romn pentru calitate
J.M.Juran, pentru modelul romnesc al excelenei, similar modelului european. Evaluarea
candidailor participani la acest premiu se face pe baza rezultatelor excepionale n afaceri,
caracterizate prin:
1

- satisfacia clienilor i angajailor;

- impactul ateptat asupra societii;

- efectul pozitiv asupra organizaiei,

ceea ce se poate obine numai printr-un management capabil s sprijine i s stimuleze o

cultur a organizaiei specific Managementului Total al Calitii.
- 43 -

3.2 Managementul calitii i cultura organizaional

Cultura managerial a unei organizaii depinde de propria ei istorie i de modul de practicare a

activitilor de conducere. Sfera de cuprindere a culturii manageriale reflect atitudinea,
personalitatea i stilul de conducere al managementului de vrf, gndirea managerilor,
standardele etice i politicile manageriale ale organizaiei.
Cultura managerial trebuie orientat ctre obinerea performanei, spre practici i politici
inspirate din succesul propriilor angajai, ceea ce presupune ncurajarea iniiativelor
personale. Ca urmare, orientarea culturii manageriale trebuie s cuprind dou planuri
fundamentale:
1

orientarea spre aciune adresabil n special managementului, care trebuie s

antreneze continuu valorile organizaiei spre aciune i s le orienteze spre succes;

orientarea spre inovare adresabil salariailor care trebuie ncurajai s-i dezvolte
ideile, s fie creatori, cu iniiativ i intolerani fa de greeli i insucces.

O bun cultur a unei organizaii poate ajuta nregistrarea/certificarea acesteia n conformitate

cu standardele ISO 9000, a cror adoptare conduce att la reducerea costurilor operaionale,
ct i la creterea vnzrilor i a cotei de pia.
Cultura organizaiei descrie modul n care aceasta este condus, cum reacioneaz la
provocrile externe i cum rspund angajaii la mediul lor de lucru. Exist trei tipuri20 de
cultur organizaional:
1

Cultura constructiv se refer la un mediu n care creativitatea este rspltit,

angajaii se dezvolt continuu i lucreaz n echip; o organizaie cu o astfel de cultur
poate realiza implementarea ISO mai rapid dect n alte culturi (cca 12 luni
comparativ cu 18 pn la 24 de luni);

Cultura pasiv-defensiv dac ntr-o organizaie se ntlnete o astfel de cultur,

managementului organizaiei respective i va fi dificil s ndrepte organizaia ctre
certificarea ISO datorit insatisfaciei personalului, care conduce angajaii ctre ci de
evitare a muncii (pauze extinse, numeroase zile de concediu medical, ntrzieri
frecvente etc.). Crearea i implementarea procedurilor cerute de standard va gsi un
mediu n care angajaii nu contientizeaz responsabilitatea pentru munca lor.

Cultura agresiv-defensiv ntr-o astfel de cultur managementul pune propriile

interese naintea cerinelor clienilor, furnizorilor i acionarilor, iar angajaii sunt
- 44 -

vzui ca fiind foarte slabi sau chiar incompeteni. Personalul ntr-o cultur de acest
gen va opune rezisten la implementarea referenialului ISO, acesta fiind considerat
ca o ameninare direct, deoarece cere proceduri clare, mprtirea cunotinelor i
transparen, iar personalul dorete s-i menin sigurana locului de munc prin
pstrarea informaiilor acumulate (cunoaterea nseamn putere pentru ei).
4

3.3 UTILIZAREA INFORMATIILOR OBTINUTE IN URMA AUDITULUI

CALITATII

Un obiectiv al auditului este evaluarea gradului de satisfacere a cerintei 8.2.1.

"Satisfactia clientului" a standardului ISO 9001:2000. Astfel, :
1. initial auditorul, avand cunostinte fundamentale in management general, cunoaste ca
procesul de monitorizare a informatiilor referitoare la perceptia clientului asupra
satisfactiei aduse de organizatie este realizat prin intermediul unor sarcini specifice,
sarcini care fac parte din procesul de analiza a pietei, acesta fiind parte a activitatii de
marketing, activitatea de marketing fiind la randul ei parte a functiunii comerciale.

2. in functie de specificul organizatiei (tip, marime, competenta personalului etc.),

auditorul identifica cine are autoritatea si responsabilitatea coordonarii functiunii
comericiale (de obicei Directorul Comercial), cine conduce departamentul de
Marketing (de obicei Directorul Marketing), cine este managerul care raspunde de
atingerea obiectivelor referitoare la procesele de analiza a pietei (de obicei Sef Birou
Analiza Piata) si cine are sarcinile specifice referitoare la analiza relatiei cu clientii
(inclusiv aprecierea satisfactiei adusa clientilor; de obicei Specialist Marketing).
3. se examineaza in continuare, pentru diversele niveluri ierarhice, modul cum:

este identificat procesul in raport cu alte procese din organizatie (succesiunea

in raport cu alte procese ale organizatiei, interactiuni cu acestea);
o sunt stabilite criteriile si metodele utilizate pentru a se asigura ca operarea si
controlul procesului este eficace;
o sunt idenficate si alocate resursele necesare (infomatii, personal, competenta
etc.);
o este monitorizat, masurat si analizat procesul;
o

- 45 -

sunt furnizate dovezile obiective ale implementarii actiunilor necesare pentru a

realiza actiunile planificare, precum si a actiunilor necesare pentru
imbunatatirea contina a procesului, in raport cu scopurile organizatiei.

Abordand aditul calitatii din perspectiva abordarii proceselor "pe verticala ierarhica", de la
simplu la complex, de la activitati elementare la procese majore, se poate examina cu mai
multa acuratete gradul de conformitate a sistemului cu cerintele. Astfel, prin auditul calitatii,
la fiecare nivel ierarhic si pentru fiecare proces necesar sistemului de management al calitatii
se examineaza dovezile obiective ale:
planificarii calitatii (existenta dovezilor obiective prin care se confirma stabilirea
obiectivelor calitatii asociate fiecarui procesului examinat, asigurarea resurselor etc.);
asigurarii calitatii (existenta dovezilor obiective de realizare a fiecarui proces
examinat);
controlul calitatii (existenta dovezilor obiective prin care se confirma atingerea
obiectivelor calitatii stabilite pentru fiecare proces examinat si la fiecare nivel
ierarhic);
imbunatatirii calitatii (existenta dovezilor obiective prin care se confirma initierea de
actiuni de crestere a eficientei si eficacitatii fiecarui proces examinat si la fiecare
nivel ierarhic).

Abordarea auditului calitatii din perspectiva organizarii procesuale mentionate mai sus ajuta
managementul organizatiei auditate sa inteleaga ca auditul calitatii este de fapt un important
instrument de apreciere a eficacitatii generale a organizatiei. De asemenea, prin aceasta
abordare a auditului, managementul intelege ca auditului calitatii este de fapt un important
moment de apreciere a calitatii actului managerial, de la nivelul managementului operational
pana la nivelul managementului superior.
Abordarea auditului calitatii din perspectiva managementului ca sistem
Dupa unii specialisti ansamblul elementelor cu caracter decizional, organizatoric,
informational si motivational din cadrul organizatiei, prin intermediul carora se exercita
procesele si relatiile manageriale, poarta numele de sistem de management.
Standardul SR EN ISO 9000 : 2001 defineste sistemul de management ca fiind sistemul prin
care se stabilesc politica si obiectivele organizatiei si prin care se indeplinesc acele
obiective, managementul fiind totalitatea activitatilor coordonate pentru a orienta si a
controla o organizatie.

- 46 -

Considerata ca un sistem, organizatia dispune de un mecanism de functionare definit printr-o

serie de caracteristici. Astfel, organizatia
este un ansamblu unitar cu regim juridic stabilit si cu o anumita autonomie
functionala;
este formata din subsisteme care se comporta semiindependent, deoarece
functionalitatea lor este subordonata si integrata functionarii ansamblului orientat
spre atingerea scopuriler pentru care aceasta a fost creata;
este capabila sa-si autoregleze activitatea prin managementul propriu, care, avand va
baza informatiile culese din mediul de functionare al organizatiei, prelucrate si
valorificate adecvat, le foloseste in luarea deciziilor manageriale necesare.

In concluzie, abordand auditul din perspectiva managementului general al organizatiei, abordand managem
ca sistem si din perspectiva organizarii proceselor "tridimensional" nu numai ca se determina masura in ca
sistemul de management al calitatii este conform cu cerintele standardului ISO 9001:2000, dar se creeaza
premisele identificarii modalitatilor de promovarea in organizatie a unui management al calitatii totale,
management caracterizat prin o abordare la nivelul intregii organizatii a problemelor legate de calitate.

- 47 -

Concluzii si propuneri :
Primul pas ctre certificarea ISO l reprezint determinarea culturii organizaiei, printr-o
evaluare a normelor comportamentale ale membrilor organizaiei i ale ateptrilor acestora, a
structurii, sistemelor, tehnologiilor, precum i a aptitudinilor i calitilor liderilor. Este foarte
important totodat clarificarea rolului culturii, n special atunci cnd se dorete schimbarea,
care presupune luarea n considerare a numeroi factori (care includ stabilirea obiectivelor,
descrierea posturilor, motivarea, coordonarea interdepartamental, comunicarea i calitatea).
n acest caz, se pot ntlni cel puin trei tipuri diferite de reacii pentru a sublinia
moivelerezistenei la schimbare21, ceea ce este foarte important pentru a nelege diferenele
dintre organizaii, care au implementat standarde sau TQM:
1

Rezistena bazat pe identitatea organizaional nu vrem s ne schimbm de loc,

pentru c am putea s ne pierdem identitatea;

Rezistena bazat pe ipotezele culturale acceptm schimbrile, dar aceast direcie

a schimbrii este potrivnic tuturor lucrurilor n care am crezut;

Rezistena bazat pe resursele culturale acceptm schimbarea, dar nu 5acum.

Rezistena cultural poate fi una din problemele cu care managerii se pot confrunta n
implementarea TQM sau chiar a unui sistem al calitii.
innd cont de faptul c orice organizaie exist i se manifest prin angajaii si, este necesar
ca managerii s cunoasc i s explice modul n care evenimentele externe se ntreptrund cu
atitudinile i comportamentul salariailor, influenndu-i i orientndu-i n aciunile lor i mai
ales, trebuie s descopere ce anume i pune n micare adic motivaia pentru creterea
satisfaciei lor. Ca urmare, este foarte important s se acorde atenie personalului, determinnd
cu precizie, pentru fiecare angajat, punctele sale tari i slabe, factorii care l motiveaz sau
demotiveaz etc., n special atunci cnd se dorete construirea unei culturi constructive, care
s permit salturi calitative.
Un manager cu adevrat preocupat de prosperitatea organizaiei n condiii competiionale i
va evalua n permanen angajaii cutnd s-i motiveze, prin implicarea lor total n
5 Bristol Business Scl Teaching and Re

- 48 -

obinerea i meninerea excelenei organizaiei pentru care lucreaz.Motivarea angajailor

nseamn, n primul rnd, recunoaterea (de regul n mod public) a contribuiei lor la
progresul organizaiei (iniiativa, efortul, reuita etc.). Exist o serie de factori motivatori 22,
nepecuniari, care reprezint adevrate stimulente morale, dup cum relev studiile de
specialitate:
1

- recunoaterea public a reuitei angajailor;

- stabilirea de obiective ambiioase care s incite la concuren;

- informarea permanent despre situaia financiar i despre stadiul ndeplinirii

obiectivelor;

- ncurajarea iniiativei i a noului n organizaie;

- stabilirea unui climat creativ n echipa de munc, prin creterea autonomiei i

libertii n luarea deciziilor;

- dezvoltarea talentului i inteligenei salariailor, precum i asigurarea unor

perspective profesionale acceptabile ale acestora.

Managementul prin obiective, utilizat ca metod managerial n cazul implementrii

sistemului calitii ntr-o organizaie, reprezint, de asemenea, un factor motivator pentru
dezvoltarea angajailor, prin facilitarea participrii acestora la stabilirea i realizarea
obiectivelor.
n contextul economic actual, noile provocri pentru managementul afacerilor de succes se
manifest prin tendina ctre sisteme integrate de management, a cror elaborare i
documentare presupune valorificarea sinergetic a cerinelor descrise n documentele de
referin aplicabile ale standardelor avute n vedere.
Scopul unui asemenea sistem l reprezint optimizarea eforturilor organizaiei privind
satisfacerea cerinelor a dou sau mai multe categorii de standarde, prin coordonarea
activitilor referitoare la managementul calitii (SR6 EN ISO 9001:2001) i cele privind, de
exemplu, managementul de mediu (SR EN ISO 14001:1997), managementul sntii i
securitii n munc (OHSAS 18001:1999, nu este un standard internaional) sau
managementul securitii informaiilor (ISO/IEC 17799:2000).
EXPERIENE PROPRII
PROPRIA PERSONALITATE
CONDIII SOCIALE
6
- 49 -

ALI FACTORI DETERMINANI (de ex.: influena grupului)

MOTIVAIE
(pentru munc i performan n munc)

IMPLICARE N MUNC

SATISFACIE N MUNC

ATITUDINI I COMPORTAMENTE PRO-ACTIVE

PERFORMANE BUNE LA LOCUL DE MUNC

Un sistem integrat de management reprezint o abordare managerial sistematic, care
permite decizii strategice i operaionale optime, certificarea unui astfel de sistem aducnd o
serie de avantaje pentru organizaie, cum ar fi:
1

- armonizarea i optimizarea practicilor;

- reducerea suprapunerilor i a costurilor;

- ndeplinirea mai eficient a cerinelor comune;

- reducerea riscurilor i creterea profitabilitii;

- eliminarea relaiilor i a responsabilitilor conflictuale;

- viziune unitar asupra dezvoltrii viitoare;

- reducerea costurilor procesului de certificare.

Ce nseamn un sistem integrat de management?

Sistem - interconectarea componentelor (organizare, resurse, procese) pentru a realiza
obiectivele stabilite, ceea ce nseamn c personalul, echipamentele i cultura fac parte din
sistem alturi de politicile i practicile documentate.
Integrat nseamn combinat, respectiv adunarea tuturor practicilor interne de management
ntr-un singur sistem, nu existena lor ca elemente componente separate.
Sistem integrat de management este sistemul care integreaz toate elementele afacerii ntrun sistem coerent, capabil s realizeze scopul i misiunea organizaiei.
SIM trebuie, deci, s integreze toate sistemele concentrate pe calitate, sntate i siguran,
mediu, personal, securitate etc., ceea ce nseamn de fapt integrarea tuturor proceselor i
procedurilor/documentelor care le descriu.
- 50 -

Implementarea unui SIM este opiunea organizaiei, nu exist standarde naionale sau
internaionale pentru un astfel de sistem. Dar, o organizaie care are un sistem de management
al calitii certificat poate aduga procesele necesare pentru sntate, siguran, mediu sau alte
cerine ale standardelor sistemelor de management.
Toate aceste sisteme au procese comune:
1

controlul documentelor

pregtirea personalului

auditurile interne

analiza de management

aciuni corective

aciuni preventive.

La acestea se mai adaug:

1

evaluarea riscului legat de siguran, impactul asupra mediului etc;

reglementri privind managementul care se refer la sntate, siguran,

securitatea muncii etc., analiza i impactul lor;

programe de management focalizate pe anumite programe de mbuntire

privind sigurana, mediul i securitatea n munc;

contientizarea public care trebuie s aib n vedere aspectele de sntate,

siguran i mediu.

Integrarea are loc prin adugarea de noi practici la procesele existente i revederea
documentelor, pentru a acoperi cerinele sistemelor de management dorite. Se utilizeaz
tabelele de echivalen, pentru identificarea cerinelor comune i se introduc n proceduri
descrieri ale modului n care sunt acoperite cerinele identificate.
Pentru a stabili echivalenele ntre cerinele sistemelor de management ce se integreaz, se
definesc n prealabil, pentru fiecare dintre sisteme: produsul, prile interesate, cerinele,
neconformitatea23:
Referenialul
Produsul

Cauza produsului

ISO 9001:2000
Produs intenionat,

ISO 14001:1996
Produs

OHSAS 18001:1999
Produs neintenionat,

destinat unui client

neintenionat,

(accident, boal

performana de

profesional),

mediu (impactul

performana de

asupra mediului)

sntate i siguran

Aspectele de

n munc
Factorii de risc

mediu

(pericolele)

Procesele

- 51 -

Prile interesate

Client, proprietar

Comunitate,

Angajat/sindicate,

guvern, proprietar,

angajator/patronat,

firme de asigurri,

guvern

investitori,
Ale clientului, legale, de

furnizori, clieni..
Legale, de

Legale, de

reglementare, proprii,

reglementare,

reglementare, proprii

altele
Neconformitatea= Sistemul de

proprii
Sistemul de

Sistemul de

abaterea de la

management al calitii,

management de

management de

cerinele

produs

mediu,

sntate i siguran

specificate

performana de

n munc,

privind

mediu

performana de

Cerinele

sntate i siguran
n munc
Pentru fiecare dintre procesele unitare, care se regsesc la toate sistemele de management ce
se doresc a se integra, se elaboreaz o singur procedur de sistem. Procedurile de sistem
astfel elaborate, pot fi apoi detaliate n proceduri operaionale, instruciuni de lucru etc.
Etapele proiectrii SIM:
1

modelarea afacerii

stabilirea funciilor conform modelrii i formarea echipelor de dezvoltare a

proceselor

analiza proceselor business utiliznd diagrame flux, standarde i tehnici de analiz

formularea politicilor operaionale care vor guverna procesele

dezvoltarea procedurilor pentru controlul fiecrui proces business, care definete

CINE, CE, UNDE, CND i CUM face

utilizarea documentaiei existente

identificarea cerinelor documentaiei prin unirea documentaiei existente cu

procedurile de control

dezvoltarea unui document de planificare

documentarea sistemului

10 implementarea noilor practici.

Sistemul integrat de management se construiete pe osatura sistemului de management al
calitii, al crui document de referin este ISO 9001:2000, fiind cel mai avansat document
- 52 -

managerial actualmente, celelalte documente internaionale aflndu-se ntr-un proces de

revizuire (de ex. ISO 14001:1996).

Un sistem integrat de management poate aduce claritate i coeren n actvitile afacerii, cu o

politic cuprinztoare, susinut de obiective puternice, combinat cu controale ale
managementului, furnizeaz organizaiei care-l implementeaz baza pentru mbuntirea
continu. Rezultatul const ntr-o eficien crescut a operaiunilor, scderea pierderilor prin
riscurile operaionale i maximizarea performanei afacerii.
n loc de concluzii...
Viitorul este continuarea trecutului cu alte mijloace
ISO 9000 este o necesitate, modelul EFQM reprezint o atitudine...
Modelul de Excelen EFQM furnizeaz filozofia general de management care sprijin o
strategie a creterii, n timp ce ISO 9000 nu reprezint dect nivelul minim al calitii pe care
orice client o ateapt
Standardele ISO 9000 au n vedere afacerea, mbuntirea proceselor i satisfacerea
clientului, dar nu au fost proiectate ca factori de succes pentru leaderii din diferite domenii de
activitate.
Certificatul ISO 9000 reprezint dovada c cerinele clienilor au fost luate n considerare, c
organizaia produce un nivel minim al calitii, artnd conformitatea unei organizaii la un
moment dat (fa de un referenial, de reglementrile autoritilor n domeniu, de propriile
reglementri etc.), n timp ce Modelul de Excelen furnizeaz o abordare holistic i o
orientare ctre viitor, prezentnd eforturile i progresul unei organizaii pe termen lung. ISO
9000 ajut la garantarea zilnic a calitii, iar Modelul EFQM ajut la pregtirea viitorului,
asigurnd faptul c organizaia va produce ntotdeauna calitate.
Din punct de vedere istoric, organizaiile tind s implementeze mai nti procedurile ISO 9000
i apoi s adopte Modelul de Excelen EFQM. Dar modalitatea cea mai bun ar fi s se
aplice n paralel ISO 9000 i Modelul EFQM, ntruct amndou aduc valoare organizaiei.
Care sunt principalele beneficii?
ISO 9000
Modelul EFQM
Furnizeaz o privire de ansamblu a cerinelor Reprezint cadrul general de management
calitii i a modului n care aceste cerine al afacerii, intind ctre susinerea bunstrii
sunt satisfcute.
generaiilor, adoptarea lui necesitnd
creativitate.
Punctul forte st n focalizarea pe procese i Punctul forte st n autoevaluare,
proceduri cu minim de complexitate, mbuntirea continu, msurarea intelor,
necesitatea existenei unui document de baz monitorizarea satisfaciei prilor interesate
- 53 -

important (referenialul) i audituri.

Reprezint regula cu care se confrunt o
organizaie, orict de mare ar fi ea.
Reprezint echipamentul necesar oricrei
organizaii.
Se concentreaz pe satisfacia clienilor
companiei.

Asigur
certificarea
unei
companii
(recunoaterea conformitii cu cerinele ISO
9001:2000).

i impactul asupra societii i mediului

toate elementele necesare pentru a atinge
excelena corporatist.
Reduce numrul zonelor supuse unor
conflicte poteniale i crete gradul de
obiectivitate al aprecierii (70%).
Reprezint viziunea pe care orice companie
vrea s-o realizeze; este o atitudine : cu ct
se implementeaz mai mult, cu att devine
mai important pentru societate.
Se bazeaz pe o abordare holistic,
considernd compania ca parte a societii,
ceea ce nseamn satisfacerea tuturor
prilor interesate, nu numai a clienilor (fie
ei externi sau interni).
Permite unei companii s fie mult mai
competitiv, asigurnd astfel viitorul
acesteia.

Care sunt punctele comune?

ISO 9001:2000 include cteva caracteristici importante care sunt acoperite i de Modelul
EFQM: ciclul P-D-C-A, feedback de la clieni, identificarea proceselor interne considerate
a fi critice pentru afacere;
Concentrarea n cretere a lui ISO 9001:2000 asupra clienilor, proceselor i altor pri
interesate accelereaz convergena ctre excelena organizaional;
ISO 9001:2000 i Modelul EFQM sunt amndou instrumente care ajut o companie s
obin mai mult calitate n ceea ce privete organizaia i produsele ei.

Care sunt diferenele?

ISO 9000
Modelul EFQM
Este cerina de baz pe care organizaiile Excelena organizaional este un element
trebuie s-o ndeplineasc.
pentru performana corporativ superioar.
Esena o constituie asiguararea calitii.
Esena excelenei organizaionale o
reprezint practicile de management.
Abordarea este dat de conformitatea cu Excelena infuzeaz provocarea ntr-o
standardele i creaz un sens al disciplinei.
organizaie i d un sens oportunitii de
mbuntire.
Companiile, indiferent de mrimea lor, ar trebui s implementeze Modelul EFQM, dar
managementul trebuie s fie sigur c nelege consecinele directe i indirecte ale deciziei,
deoarece modelul nseamn o cultur a excelenei bazat pe noiunea de satisfacere a tuturor
prilor interesate.

- 54 -

Dar ce nseamn de fapt excelena pentru o companie ?

Excelena:
o este un concept i reprezint una din valorile companiei
o nseamn s faci lucrurile mai bine dect oricare altul
o nseamn rspunsul cel mai bun posibil ctre client, fr a uita ns probleme cum ar fi
cele de mediu sau de bun-stare a societii
o nseamn rezultate pentru acionari, dar i considerarea aspectelor umane ale
personalului
o nseamn obiectivul fundamental al oricrei organizaii
S nu uitm ns c:
n Casa Calitii, ISO 9001:2000 este baza, iar Modelul de Excelen EFQM este acoperisul.
Avem nevoie de amndou.
BCR a demonstrat c a implementat i dezvoltat ambele concepte, obinnd n 2005:
recertificarea Sistemului de management al calitii i Trofeul J.M.Juran. Dar este oare
pregtit pentru a participa la Premiul European al Excelenei, ntr-o lume a competitivitii n
calitate i excelen managerial?

- 55 -

Partea Practica a Lucrarii de Licenta

Abordarea certificarii calitatii se face pe fiecare departament din cadrul Sucursalei Judetene,
cu particularitatile fiecarui serviciu prin tablourile de bord.

- 56 -

BCR SUCURSALA PASCANI

TABLOUL DE BORD
pe anul 2007 activitate proprie REALIZARI 31.12.2007
Nr crt

Obiectivele
organizatiei

Obiectivele
unitatii

Indicatori de
performanta

Valori
tinta
2007

Frecventa Sem I
masurare 2007
Plan

Imbunatatire
a
performante
lor
in sfera
calitatii
servirii

Respectarea
principiilor
calitatii servirii
clientilor.
Cresterea
nivelului
empatiei si a
numarului de
produse
solicitate
si
vandute
clientilor
pentru
realizarea
tintelor
propuse.

1.1.cresterea
cotei de piata
total clienti :
Cp1 > Cp0
frecventa:
semestrial
1.2. clienti
plecati :
Cl plecati /
Total clienti
frecventa:
semestrial
1.3. sesizari
formulate de
clienti
privind
produse/servi
cii bancare
Nr sesizari
rezolvate /
Nr sesizari
inregistrate
frecventa :
semestrial
2.1. cresterea
satisfactiei
clientului:
Clienti
satisfacuti /
Clienti
chestionati
frecventa:
anuala
2.2.
monitorizare
reclamatii
clientela
Nr reclamatii
rezolvate / Nr
reclamatii
inregistrate
frecventa :

19 %

Semestria
l

18,70
%

Reali
zat
Sem.
I
2007
19,21
%

Semestria
l

100%

75%

100 % Semestria
l

100%

100%

T1<T
0

T1<T
0

Cresterea
anuala
cu
5%
a
gradului de
satisfactie a
clientilor in
relatia
cu
BCR

Realizarea
unui
chestionar cu
intrebari care
sa
vizeze
modul cum au
fost satisfacute
asteptarile
clientilor.

- 57 -

100 %
Semestria
l

75 %

T1<T
0

Anual

Trimestri
al
Trimestri
al

T1<T
0

7<9
15<2
1

Observatii

= 102,72 %
Nu au fost
solicitari de
inchidere a
conturilor
din partea
clientilor
pentru
a
pleca de la
BCR.
Nu au fost
inregistrate
sesizari ale
clientilor.

nu s-a
realizat
chestionarul
3 reclamatii
inrg/ 3
reclmt.rezol
vate= 100%
7 erori tr.II
fata de 9
erori
trimestrul I
15 erori tr.
II fata de 21
erori tr. I

Nr crt

Obiectivele
organizatiei

Antrenarea
intregului
personal in
procesul de
imbunatatire
continua,
prin
activitati
preventive,
desfasurate
sistematic in
scopul
optimizarii
tuturor
proceselor
bancii

Obiectivele
unitatii

Instruirea
si
cunoasterea
proceselor si
procedurilor
bancii de catre
toti salariatii
bancii la toate
nivelele
organizatorice
folosind toate
metodele
si
instrumentele
de
perfectionare a
pregatirii
profesionale
pentru
realizarea
atributiunilor
din
fisa
postului.

Indicatori de
performanta

semestriala
2.3. eficienta
asigurarii
mentenantei
ATM-uri :
Nr erori T1 <
Nr erori T0
frecventa:
trimestrial
2.4. eficenta
utilizarii
aplicatiilor
informatice:
Nr incidente
inreg T1< /
Nr operatiuni
inreg T0
frecventa:
trimestrial
3.1. actiuni
preventive
pentru
prevenirea
neconformita
tilor:
Nr actiuni
preventive
implementate
/ Nr actiuni
potentiale
identificate
frecventa:
semestrial
3.2. nivelul
implementari
i programului
pregatire:
Nr salariati
participanti /
Nr salariati
planificati
frecventa:
trimestrial
3.3.
proportionalit
ate salariati
back / front
- 58 -

Valori
tinta
2007

Frecventa Sem I
masurare 2007
Plan

100 % Semestria
l
100 %

100%

Reali
zat
Sem.
I
2007

4/4
R=10
0%

23
Trimestri
al

2/1

23=1
00%

Planificat
14 au fost la
cursuri 14
salariati

1,6/1

= 100%

1.6/1
Semestria
l

Observatii

Nr crt

Obiectivele
organizatiei

Obiectivele
unitatii

Indicatori de
performanta

Valori
tinta
2007

Frecventa Sem I
masurare 2007
Plan

Reali
zat
Sem.
I
2007

Observatii

ofice:
Nr salariati
front office /
Nr salariati
back office
frecventa:
semestrial

Defalcarea obiectivelor la nivelul BCR Sucursala Pascaniactivitate proprie

Pentru anul 2007
INDICATORUL

R1 Furnizarea
de servicii si
produse care
corespund
nevoilor
clientilor pentru
atragerea unui
numar cat mai
mare de clienti la
BCR.

R.1.1-cota de
piata
C1>C0
Ffrecventa :
Semestrial
R.1.2- clienti
plecati
Cl plecati /Cl
total
Frecventa :
Semstrial

III

R R R R Mijloace de realizare
1 2 3 4
12 3 3 3 3 G.1
M1 Atragerea de
clienti pentru cresterea
cotei de piata la
numarul total de
10 3 3 2 2 clienti.
C1 > C0

VI

1 2 2

II

11

3 3 3

M2 Monitorizarea
clientilor care solicita
1 inchiderea conturilor
sau vor sa plece la alte
banci
Cl plecati/total clienti
2
M3 Actiuni preventive,
pentru eliminarea
inregistrarii de produse
neconforme
M4 Analiza sesizarilor
facute de clienti
Inscrise in registrul de
sesizari.

- 59 -

Sucursala judeteana
Obiective
generale
Rezultate/indicatori
Rog.1 Standarde de 1.Imbunatatirea
servire
performantei in
implementate.
sfera calitatii
servirii
I.1.1
Cresterea
numarului de clienti
persoane juridice si
fizice care au deschis
contul la BCR.
I.1.2. Clienti veniti
in perioada analizata/
fata
de
clienti
plecati.
I.1.3 Nr produse
necomforme zero
Frecventa :
semestrial
I.1.4 Numar personal
instruit / Nr. Total
personal

PLANUL CALITATII REFERITOR LA IMBUNATATIREA EFICACITATII SMQ PE

Anul 2007
Nr.
Actiune
crt.
1. Faza planificare
1.1 Cunoasterea
politicii BCR in
domeniul calitatii
cuprinsa in
Declaratia
Presedintelui
Executiv al BCR
privind
managementul
calitatii, elaborata
pentru perioada
2005-2007.
1.2 Monitorizarea
unitatilor
teritoriale pentru
realizarea
planului calitatii
pe 2007
1.3 Stabilirea
obiectivelor
calitatii la nivelul
unitatilor
teritoriale si
Suc.Jud. botosani
activitate proprie
prin tabloul de
bord.
1.4 Perfectionarea
pregatirii
profesionale a
resurselor umane
prin activitati si
actiuni de
participare la
cursuri si
evenimente in
domeniul calitatii
precum si
participarea la
sesiuni de
instructaje in cadru
organizat.
2. Faza derularii
2.1 Instructaje locale
privind insusirea

Termen propus
de realizare

Responsabil

Observatii

ianuarie

Responsabilii Calitatii

Realizarea se va face
prin contactarea directa a
fiecarui salariat.
Prezentarea mesajului in
format A4 color in
zonele front-office.

Ianuarie

Responsabilul calitatii din

Sucursala

Trim.I

Coordonatorul calitatii si
managerii tuturor
structurilor organizatorice
din unitatile teritoriale.

Dupa
verificarea
modului cum au fost
insusite
prevederile
MCT-PM-10 pana la
editia 1 revizia 2, de
catre toti salariatii .
La stabilirea obiectivelor
se vor urmari standardele
de servire retail cu
respectarea principiilor
calitatii servirii (anexa
3MCT-PM-10 editia 1
rev 0 si tabloul de bord
..

Trimestrial

Coordonatorul calitatii,
Compartimentul resurse
umane din cadrul unitatilor
teritoriale

Conform planificarilor
efectuate
urmare
a
solicitarilor formulate de
salariati corelate cu
obiectivele calitatii in
domeniul
cresterii
calitatii
servirii
clientelei.

trimestrial

Directorii executivicoordonatori ai sectoarelor

Corelarea programelor
de instruire cu cerintele

- 60 -

2.2

2.3

prevederilor
documentelor
SMQ
Aprofundarea
cunoasterii
si
completarea
Registrelor
de
corectii, cu AC si
AP precum si
completarea
efectiva de catre
toate zonele de
activitate.
Monitorizarea
evolutiei
indicatorlor
specifici pe zone
de certificare, prin
tabloul de bord.
Elaborarea
de
chestionare
si
sondaje in vederea
cunoasterii
gradului
de
satisfactie
a
clientului

3. Faza control :
3.1 Pastrarea
si
ordonarea
documentelor
conform
prevederilor
Procedurii
Manageriale-1
editia 3 evidenta si
4
urmarirea
neconformitatilor
conform
MCTPM-3, MCT-PM-5,
MCT-PM-6
in
registrele on line

4.1

Faza ameliorare:
Evaluarea
satisfactiei

de activitate bancara si
responsabilii calitatii.

politicii calitatii,cu cele

ale organizatiei si cu
recomandarile
auditurilor interne ale
calitati.i

Responsabilii si echipele
calitatii de la nivelul
fiecarii unitati teritoriale.

Formularea de actiuni
preventive si corective
dupa caz.

anual

Unitati teritoriale

Apropierea de nivelul
mediu de crestere anuala
75% a gradului de
satisfactie a clientilor,
conform cu obiectivele
calitative
strategice
prevazute in Declaratia
Presedintelui Executiv al
BCR pana in 2007.

trimestrial

Responsabilul calitatii din

unitatea
bancara
si
managerii fiecarei structuri
organizatorice.

Existenta inregistrarilor
in vederea auditurilor
interne
la
unitatile
teritoriale, care se va
desfasura in 2007.

semestrial

Responsabilii calitatii din Imbunatatirea analizelor

Unitatile teritoriale
de
management
si

trimestrial

- 61 -

clientilor
4.2

Stabilirea
si
urmarirea
actiunilor
de
imbunatatire
a
SMQ in urma
analizelor
de
management
efectuate.

aplicarea
procedurii
manageriale DSM-PM-8
Fiecare entitate fuctionala Obisnuinta cu modul de
din unitatile teritoriale
a analiza mai des stadiul
obiectivelor calitatii si a
tintelor
propuse
de
fiecare
organizatie,
(lunar,
trimestrial,
semestrial).

Semestrial
trimestrial

Defalcarea obiectivelor calitatii la nivelul Serviciului Administrare Riscuri Linii si programe

de finantare, Piete de capital
pe anul 2007
Serviciul
P
Rezultate/Indicatori
1
2
R1. Cresterea
P1
calitatii servirii prin
aplicarea
standardelor de
servire
R.1.1. Nr.actiuni
programate /Nr.
actiuni realizate
R.1.2. Numar de
actiuni preventive
propuse/nr. actiuni
preventive realizate
;

P2

P3

R1

R2

R3

Mijloace de realizare

3
12

4
6

5
4

6
2

11

7
M 1.1- Intocmirea de
programe la nivelul
serviciului pe activitati
pentru realizarea
controlului intern si
informarea conducerii
asupra calitatii muncii
clientilor interni.

10

Frecventa :
semestrial
R.1.3.
Nr.Neconformitati
constatate
/Nr.neconformitati
rezolvate

R2- Cresterea
gradului de
satisfactie a
clientului > de 75%

P1

18

P2

17

M 1.2- Initierea de
actiuni preventive atat
pentru satisfacerea
clientului intern cat si
pentru clientul extern.
M 1.3- Cresterea
competentei
personalului prin
intocmirea de acte de
control efeciente.
Valorificarea
aspectelor constatate.
M 2.1 Respectarea
procedurilor de
evaluare, cunoasterea
cerintelor clientului.

P1

23

8
M.2.2 Initierea de

- 62 -

Sucursala judeteana
Rezultate/indicatori
8
R1 Furnizarea de
servicii si produse
care corespund
nevoilor clientilor
pentru atragerea unui
numar cit mai mare
de clienti la BCR.
R.1.1. cota de piata
C1>C0
Frecventa : semestrial
.
R 1.2. clienti plecati
Cl plecti/ Cl total
Frecventa : semestrial
R 1.3. sesizari facute
de client
Nr. Sesizari
revolvate/nr. Sesizari
inregistrate
Frecventa : semestrial
R2. Grad de
satisfactie al
clientului
> de 75 %
R 2.1. satisfactie
client
/ Cl satisfacuti/ Cl
chestionati
Frecventa : annual

R.2.1 Clienti
satisfacuti /clienti
chestionati
Frecventa : anual
R 2.2 Reclamatii
rezolvate
/reclamatii
inregistrate
Frecvanta :
trimestrial

actiuni corective pentru

satisfacerea cerintelor
clientilor externi si
interni.

M.3.1 Instruirea
salariatilor prin
participarea la cursurile
in sistem propriu
conform planului de
invatamant

3. Pregatirea
personalului in
vederea
implimentarii si
functionarii SMQ

R.2.2. Reclamatii
rezolvate/reclamatii
inregistrate
Frecventa :
semestrial

R.3 Actiuni
preventive eficiente
si eficace in scopul
optimizarii
proceselor bancii
R3.1. Participarea
salariatilor la
cursurile si
seminariile
organizate de BCR.
nr. Salariati
participanti/nr.
Salariati planificati
Frecventa :
trimestrial

R 3.1. Nr. salariati

participanti/ Nr.
Salariati planificati
la cursuri:
Frecfenta:
trimestrial

- 63 -

Nr
crt

Obiectivele
organizaiei

Obiectivele
serviciului

Imbunatarirea
performantei
in sfera
calitatii
servirii

M 1.1Intocmirea de
programe la
nivelul
serviciului pe
activitati pentru
realizarea
controlului
intern si
informarea
conducerii
asupra calitatii
muncii
clientilor interni
M
2.1
Respectarea
procedurilor de
evaluare,
cunoasterea
cerintelor
clientului

Cresterea
anuala cu 5 %
a gradului de
satisfactie
a
clientilor
in
relatia
cu
BCR.

Antrenarea
intregului
personal
in
procesul
de
imbunatatire
continua prin
activitati
preventive
desfasurate
sistematic in
scopul
optimizarii
tuturor
proceselor
bancii,

M.3.1 Instruirea
salariatilor prin
participarea la
cursurile
in
sistem propriu
conform
planului
de
invatamant

Indicatori de
perform
an

R.1 Nr de
actiuni
programate /
actiuni
realizate

Valori int
2005 %

100%

Frec de
ms

Trim.

Realizat
31.12.2005

100%

zero

Trim.

100%

Trim.

100%

R.2
Reclamatii
rezolvate /
reclamatii
inregistrate

R.3 Nr.
Salariati
participante
/ nr.
Salariati
plecati la
cursuri

Tabloul de bord al Serviciului Administrare Riscuri Linii si Programe de Finantare Piete de

Capital pe trim II 2005
- 64 -

Obs.

Conform
planurilor
pe
obiective.
termene si
salariat

Nu au fost
inregistrate
sesizari din
partea
clientilor in
ceea ce
priveste
modul de
intocmire a
rapoartelor
de evaluare
Analistul
credite a
fost
programat
si s-a
prezentat la
cursuri
conform
programari
i

Elementele de intrare ale analizei de management

1. Rezultatele auditului calitii
Raport de audit intern nr 13 din 19.04.2008
Nr. aciuni stabilite n urma identificrii au fost
doua observatii care au fost implementate n
termenele propuse dupa audit.

2
standard
I1 =

neconformiti

clauz

Au fost implementate actunile

corective si preventive indentificate
in cadrul auditului intern. Urmarim
realizarea actiunilor corective pe care
le semnalam noi si care sunt de
competenta structurilor organizatorice
din centrala BCR.
= 100 %

X100

2 neconformiti
nregistrate
2 neconformiti
soluionate
I2 =

= 100%
X100

2 neconformiti
nregistrate
2 observaii soluionate
I3 =

= 100 %
X100

2 observaii nregistrate
2. Feedback-ul privind satisfacia clientului (extern, cf. DSM-PM-8; intern, cf.DORUPM-9)
Gradul de satisfacie n urma cercetrii
Nu a fost realizat acel chestionar de la
directe de marketing la nivelul Sucursalei
nivel central dar in semestrul II 2008
Pascani este prevazut a se realiza in
vom realiza la nivelul Sucursalei Pascani
Semestrul II 2008.
un chestionar propriu.

- 65 -

In semestrul I au fost primite si rezolvate

trei petitii

Acestea au vizat nemultumiri ale clientilor

privind:
- modul de reflectare in extrasele de cont
proprii a soldurilor de disponibilitati.
Sesizari nejustificate urmare a
neintelegerii modului de functionare a
contului de card, iar alta a faptului ca din
suma primita in cont a fost retinut
comisionul privind prestatia bancii.
- refuzul BCR de extindere a relatiei cu un
client pentru produse tip credit, datorita
faptului ca acel client a fost inclus in
categoria clientilor cu risc potential mai
ridicat, in conformitate cu procedura
nr.35/2004.
Au fost respectate prevederile Procedurii DCIPU-nr.128/2005 si clientii au fost lamuriti in
ceea ce priveste aspectele formulate de catre
acestia, deoarece nu au mai intervenit.

Nu a fost cazul de petitii inregistrate si

nerezolvate.
4. Stadiul aciunilor corective i preventive inscrise in registrele on line in semestrul I 2008 au
fost dupa cum urmeaza:
4 Aciuni corective
implementate
I1
X100=100%
4 neconformiti
nregistrate
4
Aciuni
preventive
implementate
I2
=
X100=100%
4 neconformiti poteniale

- 66 -

5. Stadiul aciunilor rezultate n urma analizei anterioare de management.

Aciunile prevazute in planul calitatii au fost realizate.
Au fost prevazute 3 actiuni.

3 actiuni realizate
I1 3 masuride imbunatatire prevazute

In urma analizei de
management au fost stabilite
masuri:
- de instruire a personalului in
ceea ce priveste functionarea
SMQ;
- completarea registrelor On
Line si sesizarea de actiuni
corective si preventive in
activitatea curenta la nivelul
structurilor functionale din
banca;
- urmarirea mai des decat
trimestrial a modului de
realizare a obiectivelor si
tintelor prevazute in tabloul de
bord la nivelul fiecarei
structuri in banca;

=100%

Pentru Analiza de management efectuat pe plan local am folosit FIA DE URMRIRE MCT-PM-10, ANEXA 5
6. Anexat va transmitem Tabloul de bord la nivelul Sucursalei Judetene Botosani cu
rezultatele obiectivelor calitii specifice, defalcate din cele strategice, conf. MCT PM-10
ANEXA 6 si modul cum au fost realizate.
CAP. B. Elementele de ieire ale analizei de management
In urma Analizei de management au fost mentinute spre urmarire de catre toate
structurile organizatorice din banca si in principal la nivelul unitatilor teritoriale urmatoarele:
- urmarirea obiectivelor din tabloul de bord si adaptarea acestora in functie de tintele
stabilite:
- perfectionarea si insusirea modului de completare a registrelor On Line, prin registrul
intern elaborat de catre SITI din cadrul Sucursalei Pascani la nivelul fiecarei structuri
organizatorice:
- pentru cunoasterea satisfactiei clientilor se va pregati documentatia pentru elaborarea
chestionarului propriu care sa cuprinda si investigarea clientilor .
Anexa 4 la MCT-PM-10 ed 1 rev 2 cu prevederile de plan pentru semestrul II 2007 a
fost pus la dispozitia structurilor organizatorice din banca pentru aducere la indeplinire.
- 67 -

Referitor :
Planul Calitatii aferent semestrului II 2007 cu obiectivele rezultate in urma
analizei de management pentru semestrul I 2008.
PLANUL CALITATII IN URMA ANALIZEI EFECTUATE DE MANAGEMENT PE SEM.II
Anul 2007
ECHIPA CALITATII
MEMBRII ECHIPEI sunt toti sefii structurilor organizatorice secretar
Nr
Actiune
Termen propus
.
de realizare
crt
.
1. Adaptarea obiectivelor
trimestrial
calitatii la nivelul unitatilor
teritoriale si Suc.Jud. Iasi
activitate proprie prin
tabloul de bord, in
concordanta cu tintele
stabilite.
2. Instructaje locale privind
lunarl
insusirea
prevederilor
documentelor SMQ
Aprofundarea cunoasterii si
completarea Registrelor ON
LINE de corectii/AC si AP
precum
si
completarea
efectiva de catre toate
zonele
de
activitate,
conform registrului intern
elaborat de serviciul SITI.

Responsabil

Observatii

managerii
tuturor
structurilor
organizatorice
din unitatile
teritoriale.

La stabilirea obiectivelor
se vor urmari standardele
de servire retail cu
respectarea
principiilor
calitatii servirii (anexa
3MCT-PM-10 editia 1 rev
0 si tabloul de bord.
Directorii
Corelarea programelor de
executiviinstruire cu cerintele
coordonatori ai politicii calitatii,cu cele
sectoarelor de ale organizatiei si cu
activitate
recomandarile auditurilor
bancara,
interne ale calitati.
responsabilii
Implicarea
serviciului
calitatii si
SITI pentru realizarea
membrii echipei regidtrului
intern
de
calitatii.
inregistrari on line a
corectiilor si actiunilor
corective/preventive.
3. Elaborarea de chestionare si
anual
Ofiterul de
Apropierea de nivelul
efectuarea
sondajelor
marketing
mediu de crestere anuala
privind cunoasterea gradului
75% a gradului de
de satisfactia a clientului.
satisfactie a clientilor,
conform cu obiectivele
calitative
strategice
prevazute in Declaratia
Presedintelui Executiv al
BCR pana in 2007.
Respectarea cerintei 5.6 a standardului SR EN ISO 9001:2001
NOT
Analiza efectuat de managementul la nivelul organizaiei (cerina 5.6 a standardului
SR EN ISO 9001:2001) reprezint cel mai important instrument pentru a dovedi angajamentul
pentru funcionarea sistemului de management implementat.
Anexa 3 la PM 10 a MCT privind functionarea SMQ detine elemntele principale
pentru informarea managementului la cel mai inalt nivel asupra analizei de management
efectuata la nivelul Sucursalei Pascani.
- 68 -

Analiza se axeaza pe aciunile de mbuntire viitoare, urmrind ca puncte minimale

de abordat:
CAP. A. Elemente de intrare ale analizei de management ;
CAP. B. Elemente de iesire ale analizei de management.
In cadrul cap. A anlizam:
1. Rezultatele auditului calitii din anul 2007.
In anul 2007 Sucursala BCR PASCANI a fost cuprinsa in programul auditului intern
in data de 19.04.2007 si auditul de supraveghere efectuat de catre firma Moody Int. in data de
31.05.2007.
In urma auditului intern din data de 19.04.2007 au fost formulate doua observatii
conform raportului nr.13/19.04.2007 astfel:
1. Este necesara asigurarea conditiilor de pastrare in cadrul arhivei a documentelor
precum si monitorizarea umiditatii. Clauza ISO 6.3.
2. Este necesara aprofundarea modului de completare al registrelor corectii,AC si AP
precum si completarea efectiva de catre toate zonele de activitate clauza 5.6.2
Observaiile nr. 1 a fost nsuite de sucursal si apoi remediata in data de
28.05.2007.
Observatia nr.2 completarea in registerele on-line de corectii/actiuni corective si
actiuni preventive pentru eventualele cazuri constatate, dupa incheierea auditului nu au
mai fost completate de catre responsabillii zonelor de activitate din sucursala se vede ca
nu sunt familiarizati cu aceste registre si urmare este faptul ca dupa auditul intern nu au
mai fost solicitari de completare a registrelor on line.
In urma auditului de certificare din data de 31.05.2007 pentru activitatea sucursalei
Pascani a fost facuta observatia de perfectionare si intelegere a completarii registrelor on
line privind actiunile de corectii/AC si AP. Entru aceasta a propus ca Srviciul SITI din
cadrul sucursalei sa elaboreze informatic un registrucu aceleasi cerinte cu registrele on
line, la dispozitia fiecarui sef de serviciu sau structuri in care sa se completeze acele
corectii sau actiuni corective sau preventive si responsabilul calitatii sa le analizeze si sa le
inregistrze in acele registre on line.
2. Feedback-ul privind satisfactia clientului ( extern, cf. DSM-PM-8; intern, cf.DORUPM-9)
Pentru a cunoaste gradul de satisfactie a clientului extern este prevazut a se realiza
un chestionar in semestrul II 2008 cu o firma specializata. Este necesar pregatirea din timp
cu resurse financiare si tematica de abordat.
In semestrul II 2007 au fost primite si rezolvate de la clienti externi trei petitii care
au vizat nemultumiri privind:
- modul de reflectare in extrasele de cont proprii a soldurilor de disponibilitati. Sesizari
nejustificate urmare a neintelegerii modului de functionare a contului de card, iar alta
a faptului ca din suma primita in cont a fost retinut comisionul privind prestatia bancii.
- refuzul BCR de extindere a relatiei cu un client pentru produse tip credit, datorita
faptului ca acel client a fost inclus in categoria clientilor cu risc potential mai ridicat,
in conformitate cu procedura nr.35/2004.
3.Stadiul actiunilor corective si preventive inscrise in registrele on line in semestrul II
2007 au fost dupa cum urmeaza:
- 69 -

Au fost implimentate patru actiuni corective pentru neconformitati sesizate si au

fost rezolvate doua ramanand de rezolvat prin interventii scrise la doua neconformitati
care tin de SITI si serviciul creditare back office.
Au fost pevazute patru actiuni preventive si au fost realizate la termenele propuse.
4. Stadiul actiunilor rezultate in urma analizei anterioare de management.
In urma analizei de management din 31.12.2007 au rezultat necesitatea continuarii a
trei actiuni reprezentand masuri de imbunatatire care au fost realizate respectiv:
- de instruire a personalului in ceea ce priveste functionarea SMQ;
- completarea registrelor On Line si sesizarea de actiuni corective si preventive in
activitatea curenta la nivelul structurilor functionale din banca;
- urmarirea mai des decat trimestrial a modului de realizare a obiectivelor si tintelor
prevazute in tabloul de bord la nivelul fiecarei structuri in banca;
n conformitate cu cerina standardului 5.6.2, obiectivul principal al procesului Analiza
efectuat de management n BCR este acela de identificare a oportunitilor de mbuntire a
SMQ documentat i implementat n banc. Elementele care au constituit datele de intrare ale
analizei de management efectuate pe semestrul I 2007 sunt:
1. Fia de urmrire a Planului Calitii referitor la mbuntirea SMQ pe sem.II 2007
(Anexa 5);
2. Estimarea gradului de realizare a obiectivelor BCR n domeniul calitii n urma analizei
tablourilor de bord (Anexa 6).
3. Registrele on-line de corectii si actiuni corective si actiuni preventive daca au fost cazuri.
Obiectivele calitii (cerina 5.4.1 a standardului) se refer la ateptrile clienilor i ele
trebuie s fie derivate din planul de afaceri al organizaiei, msurate periodic i utilizate
pentru a facilita analiza eficace i eficient efectuat de ctre management, pentru stabilirea
de aciuni corective i mbuntirea continu a activitilor i proceselor.
Aceste obiective au fost defalcate printr-o metod unitar, adaptat dup metoda japonez
Hoshin Kanri, la nivelul sucursalei judeene activitate proprie, precum i la nivelul
entitilor funcionale, rezultnd obiective proprii, specifice prin care fiecare entitate i poate
aduce contribuia la realizarea obiectivelor generale.
Pentru fiecare obiectiv au fost stabilite valori int anuale i indicatori de performan, prin
a cror msurare se poate estima gradul de realizare a obiectivelor la nivel de entitate si prin
urmare, contribuia fiecrei entiti la realizarea obiectivelor strategice ale BCR n domeniul
calitatii.
Pentru fiecare serviciu din cadrul sucursalei judetene s-a completat tablourile de bord cu
defalcarea obiectivelor calitatii ,cu rezulate si indicatori precum si mijloacele de realizare .
Astfel la serviciul caserie s-a constatat in urma mai multor semnale din cadrul clientilor
persoane fizice si juridice faptul ca se amesteca la rand la ghiseele bancii clientii persoane
fizice cu cele juridice rezultand un timp foarte mare de asteptare pentru agentii economici cu
sume importante la depunere .

- 70 -

Actiunea corectiva a fost infiintarea unui ghiseu special intr-un spatiu separat de ceilalti
clienti persoane fizice, numai pentru operatiuni specifice de casierie pentru agentii economici
persoane juridice.Rezultatul a fost scaderea timpului de asteptare la rand si un gard mai mare
de confidentialitate cu privire la marimea sumelor depuse sau ridicate .
In cadrul serviciul decontari coporate ,administatre operatiuni comerciale si necomerciale sa dispus defalcarea obiectivelor calitatii pentru crestrea numarului de produse solicitate si
vindute clientiilor,a clientiilor noi,a satisfactiei clientilor cu privire la servirea lor prin
instruirea sub diverse forme de invatamant sau redimensionarea personalul din front office cu
completarea din randurile celor din back office .
O alta actiune preventiva s-a efectuat prin inventarierea conturilor clientilor ,a dosarelor
juridice si specimenele de semnaturi aferente urmarind concordanta dintre persoanele
reprezentative din dosarul juridic (asociati,administratori, mandatari,etc ) cu cei din
specimenel de semnaturi depuse si aporbate de conducerea bancii .
Toate aceste neconformitati constate in urma auditului calitatii s-au inregistrat in registru
corectiv urmand a se evalua rezultatele.
Ca directii prioritate de actiune in domeniul calitatii pentru perioada 2008-2010 BCR sia-a
propus sa :
-fidelizeze clentii prin administrarea eficienta a relatiei cu acestia in vederea consolidarii
pozitiei bancii in sistemul bancar romanesc ;
-satisfacerea cerintelor clientilor printr-o orientare accentuata spre nevoile si asteptarile
acestora si desfasurarea fara erori a tuturor proceselor si activitatilor bancii ;
-abordarea rezolvarii problemelor clientilor prin colaborare interna si de o maniera care
tinteste obtinerea castigului de ambele parti.
Obiectivele calitative strategice ale BCR
1.mentinerea pozitiei BCR intre primele 3 banci in sistemul bancar romanesc ;
2.cresterea performantelor angajatilor in vanzarea produselor si serviciilor bancii prin
aplicarea standardelor calitatii servirii si a unui comportament profesionist in procesul
vanzarii ;
3.imbunatatirea procesului de management al reclamatiilor in cadrul bancii,prin accentuarea
rolului de feedback al reclamatiilor si sesizarilor si valorificarea acestuia.
CULTURA CALITATII ESTE CEEA CE NE DIFERENTIAZA DE
COMPETITORI
CAP.B Elementele de iesire ale analizei de management
Elementele de ieire ale analizei, care trebuie s furnizeze date utilizabile n planificarea
mbuntirii performanelor organizaiei n raport cu cerinele clienilor, sunt reprezentate de
urmatoarele:
- urmarirea obiectivelor din tabloul de bord si adaptarea acestora in functie de tintele
stabilite:

- 71 -

- perfectionarea si insusirea modului de completare a registrelor On Line, prin registrul

intern elaborat de catre SITI din cadrul Sucursalei Pascani la nivelul fiecarei structuri
organizatorice:
- pentru cunoasterea satisfactiei clientilor se va pregati documentatia pentru elaborarea
chestionarului propriu care sa cuprinda si investigarea clientilor din intreg Judetul Iasi.
Scopul principal al auditului calitii este de a evalua aciunile corective necesare
pentru eliminarea deficientelor si posibilitatile de mbuntire

a stemului calitii

intreprinderii, a proceselor sale, a produselor si serviciilor pe care le ofera.

n domeniul managementului calitii, termenul de audit este utilizat n sensul de
examinare a calitii produselor, serviciilor, proceselor unei intreprinderi sau a sistemului
calitii n ansamblu.
Prin auditurile calitii se evalueaz:

sistemul calitii intreprinderii in ansamblu sau elemente ale acestuia;

procesele intreprinderii;
rezultatele proceselor (produse, servicii).

Ca o sinteza a definitiilor elaboate in decursul timpului,calitatea insemana

satisfacerea asteptarilor clientilor,exprimate dar si latente,din primul moment si la cel mai
mic cost posibil si faptul ca un sistem integral de management poate auce claritate si
coerenta in activitatile bancii ,cu o politica cuprinzatoare,sustinuta de obiective puternice,
combinata cu controale ale managementului,furnizeaza organizatiei care-l implementeza
baza pentru imbunatatirea continua .
Rezultatele consta intr-o eficenta crescuta a operatiunilor,scaderea pierderilor prin
riscurile operationale si maximizarea performantei afacerii.

Bibliografie:
1

1. Baloiu,M.L-Managementul inovatiei,Editura eficent,Bucuresti,1995 .

2. Bergman,Bo,Klefsjo,Bengt-Quality for Customer Beeds to Customer

Satisfaction,MCGraw/Hill Book Compamy,London 1994 .

3. Chaigneau,Z.M.,Pergord,M.-Du management du projet a la qualite totale, Edition

DOrganistation,Paris,1990 .

4. Ciurea,S.,Dragulanescu N.-Managementul calitatii totale,Editura

Economica,Bucuresti,1995 .
- 72 -

5. Crosby,Ph.-Qualite is free,New York,Mc Grow Hill Book Company,1984 .

6. Deming,El.-Qualite,la revolution du management,Paris,1998 .

7. Hoyle David ISO 9000, Quality Systems Handbook, 2001 .

8. Horovitz, J. La qualite du service,Intereditions,Paris,1987 .

9. Juran, J.M. La qualite dans les services,AFNOR,Paris,1987

10 10.Juran,J.M. Planificarea calitatii,Editura Teora,Bucuresti,2000 .

11 11. Juran,J.M Suprematia prin calitate,Editura Teora,Bucuresti,2002
12 12. Kotler,Ph.-Managemetul marketingului,Editura Teora,Bucuresti,2002 .
13 13. Maxim,E.-Managementul si economia calitatii, Editura Sedcom Libris,Iasi,1996 .
14 14. Murno-Faure,L.,s.a Cum sa atingi standardele de calitate.Pas cu pas spre ISO9000,Editura Alternative,Bucuresti,1997
15 15.Oakland,John S.-Total Quality Management.Text with cases,Martins The Printers
Ltd.London,1995 .
16 16.Olaru,Marieta Managementul calitatii,Editura Economica,Bucuresti,1999 .
17 17.Olaru,M.(coord.)- Tehnici si instrumente utilizate in managementul calitatii,Editura
Economica,Bucuresti,2000 .
18 18.Potie,Christian- Diagnosticul calitatii,Editura Tehnica,Bucuresti,2001 .
19 19.Rothery,Brian-ISO 9000 si ISO 14000,Editura Class,Bucuresti,1997 .
20 20.Soare,I.,Colceru,AL.D.-Certificarea calitatii,Tribuna Economica 9suplimnet),1996
21.Roncea,Cristian

Auditul

sistemului

calitatii.Ghid

Class,Bucuresti,1998 .
22.Stancu,I Calitologia, Editura Oscar Print,Bucuresti,2003 .
23.*** SR EN ISO 9000,ASRO,BUCURESTI,2001
24.*** SR EN ISO 9001,ASRO,BUCURESTI,2001
25.*** SR EN ISO 9004,ASRO,BUCURESTI,2001
26.*** Circulare,norme si note BCR Centrala .
27.*** Revista Bancii BCR, editii 2005-2006 .

- 73 -

practic

Editura