Capitolul 2

Organizaia
i mediul su extern

rganizaiile economice - sau ntreprinderile, societile comerciale etc. reprezint verigile de baz ale unei economii naionale, ca de altfel i ale
ntregii economii mondiale. Funcionarea lor, bun sau rea, este rezultatul
aciunilor, bune sau rele, asupra mediului intern i asupra condiiilor de natur
economic, social, tehnic, ecologic etc. care caracterizeaz mediul ambiant,
respectiv al conducerii sau managementului acestora. Astfel, eficiena unei
ntreprinderi va depinde de abilitatea conductorilor si de a folosi resursele interne
disponibile - materiale, financiare, umane i informaionale - de a se conecta la
tendinele i schimbrile ce au loc i de a exploata oportunitile mediului extern.
2.1 Organizaia - obiectul exercitrii managementului
Importana acordat studierii organizaiei de ctre teoria economic deriv
din faptul c ea este principala form prin care oamenii i satisfac nevoile i i
ating scopurile n societate, este principala structur prin care societatea i
ndeplinete funcia sa economic referitoare la producia i distribuia bunurilor.
Pentru a dezvolta aceast idee, este necesar o clarificare a conceptului de
organizaie, a funciilor i responsabilitilor sale, precum i o trecere n revist a
principalelor tipuri de ntreprinderi.
2.1.1 Ce este o organizaie?
Conform Dicionarului explicativ al limbii romane, organizaia este o
"asociaie de oameni cu concepii sau preocupri comune, unii conform unui
regulament sau unui statut, n vederea depunerii unei activiti organizate"1. Cu
1

* * * DEX, Bucureti, Editura Univers Enciclopedic, 1996, pag. 727

Fundamentele managementului firmei

alte cuvinte, o organizaie este un grup de dou sau mai multe persoane care
lucreaz mpreun, pentru a-i atinge anumite scopuri, obiective asumate.
Desigur, organizaia poate fi creat pentru a servi unor variate scopuri, n
lucrarea de fa vom lua n considerare exclusiv organizaiile create n scopuri
economice - respectiv, ntreprinderile; n acest context, ntreprinderea poate fi
considerat o unitate economic ce produce sau distribuie bunuri i servicii,
utiliznd o serie de resurse - materiale, financiare, umane i informaionale.
Rezult c succesul unei ntreprinderi este condiionat de gsirea celei mai bune
combinaii ntre cele patru categorii de resurse.
Pornind de la definiiile prezentate mai sus, elementele care caracterizeaz
o organizaie sunt2:
obiectivele, strns legate de crearea sa, de misiunea acesteia, exprim, ntro forma concret i msurabil, scopurile activitii; acestea pot fi:
- generale, corespunznd rolului (sau misiunii) ntreprinderii. Ele
sunt fixate pentru perioade lungi de timp;
- derivate, ealonate astfel nct realizarea lor prealabil s conduc
treptat spre atingerea obiectivelor generale; realizarea lor constituie
obiectul diferitelor funciuni ale ntreprinderii;
- specifice, care condiioneaz realizarea obiectivelor derivate i sunt
fixate pentru fiecare activitate n parte sau pentru fiecare
compartiment al ntreprinderii3;
resursele necesare desfurrii activitii, care sunt, aa cum am vzut:
- materiale (utilaje, materii prime, unelte, mobilier etc.);
- financiare (capital propriu, credite, surse atrase etc.);
- umane (ansamblul angajailor, ca numr i structur, cu toate
nevoile, motivaiile, cunotinele, experiena, atitudinile, abilitile,
interesele lor);
- informaionale (informaii propriu-zise i tehnologia aferent);
planul sau programul de activitate necesar realizrii obiectivelor propuse;
conducerea (managementul), reprezentat prin angajai abilitai s ia
decizii ce vizeaz fixarea i realizarea obiectivelor.
Avnd n vedere aceste elemente, care se combin ntr-un mod unic,
particular, de la o organizaie la alta, considerm interesant abordarea ntreprinderii
prin prisma teoriei sistemelor, tot mai des ntlnit n literatura de specialitate.
Aceasta permite tratarea ntreprinderii nu ca o simpl alturare de elemente, ci ca
elemente care se intercondiioneaz n spaiu i timp i care, de asemenea, depind n
mare msur de componentele mediului extern al firmei. Cu alte cuvinte, putem
considera ntreprinderea ca un sistem complex, deschis i dinamic, a crei
reprezentare o regsim n fig. 2.1.

T. Zorlenan, E. Burdu, G. Cprrescu, Managementul organizaiei, Bucureti, Editura

Economic, 1998, pag. 113
3
C. Russu, Management, Bucureti, Editura Expert, 1993, pag. 50

Organizaia i mediul su extern

Intrri

Ieiri

Capital
Resurse materiale
Tehnologii
Munc
Cunotine
Valori

Dividende
Valori (aciuni)
Bunuri i servicii
Recompense bneti
Stim, consideraie
Satisfacie
Riscuri, pierderi
Inechitate
Poluare

Sistemul
ntreprinderii

Feed-back

Fig. 2.1 ntreprinderea ca sistem4

Dac ns avem n vedere faptul c organizaia, la rndul ei, este compus

din subsisteme (divizii, subuniti, formaii de lucru etc.) privite din mai multe
puncte de vedere, putem ajunge la urmtoarea schem:
Intrri

Subsistemul
conductor

Decizii

Subsistemul
condus

Ieiri

Subsistem de feed-back
Fig. 2.2 Subsistemele ntreprinderii5

Sistemul ntreprinderii poate fi caracterizat de urmtoarele trsturi6:

este un sistem social, cuprinznd un ansamblu de activiti umane cu o
finalitate bine determinat i care dau via tuturor elementelor tehnice,
tehnologice i de alt natur; sub acest aspect, ntreprinderea reprezint un
complex de relaii interpersonale, n care indivizii difereniai n funcie de
autoritate, status, rol se constituie n grupuri distincte, pe baza crora este
cldit n mod efectiv ntreprinderea;
este un sistem tehnico-productiv, avnd la baz o serie de activiti care au
ca scop obinerea unor bunuri i/sau servicii, folosind n acest scop un
ansamblu de mijloace materiale, tehnice i tehnologice;
este un sistem economic care, prin natura activitilor desfurate:
aprovizionare, desfacere, creditare, plata unor taxe i impozite etc., i atinge
4

Dup: V. Cernescu, I. Mihilescu, S. Stanciu, Management - teorie i practic, Bucureti, Editura

Actami, 1994, pag. 70 i Donna Wood, Business and Society, Harper Collins Publishers, USA,
1990, pag. 15
5
Dup: V. Cernescu, I. Mihilescu, S. Stanciu, op. cit., pag. 71
6
V. Cernescu, I. Mihilescu, S. Stanciu, op. cit, pag. 71

Fundamentele managementului firmei

scopul de a oferi bunuri i servicii pe care societatea le cere, ntr-o anumit

cantitate i de o anume calitate, i de a obine profit.
Rolul organizaiilor n societate este foarte complex: de la realizarea
funciei economice a societii pn la satisfacerea nevoilor personale ale
indivizilor care o compun. Astfel, ntreprinderea poate fi perceput:
ca o unitate de producie de bunuri sau servicii;
ca o unitate de repartiie, dac se are n vedere faptul c ea creeaz valoare
adugat, care se repartizeaz angajailor sub form de recompense bneti,
acionarilor sub form de dividende, statului sub form de impozite;
ca o celul social, fiind un ansamblu de persoane i grupuri, cu aspiraii
adesea divergente, dar care particip la realizarea unor obiective comune;
ca un centru de decizie, ca urmare a competenei de a lua decizii i de
a-i asuma riscuri7.
2.1.2 Funciile organizaiei
Pentru atingerea obiectivelor sale, organizaia desfoar o serie de
activiti deosebit de complexe i variate. Identificarea i analiza lor sunt uneori
foarte dificil de apreciat. Astfel, a aprut conceptul de funcie, propus pentru prima
oar de H. Fayol (1916), care desemneaz o grupare a activitilor firmei pe baza
unor criterii determinate.
Fayol a susinut existena a ase funciuni eseniale ale ntreprinderii:
tehnic (a produce), comercial (a cumpra i a vinde), contabil (a contabiliza),
financiar (a finana), de securitate (a bunurilor i persoanelor), administrativ
(aceasta constituind, de fapt, funcia de conducere a organizaiei, prin care se
realizeaz atributele managementului, respectiv: a prevedea, a organiza, a
comanda, a coordona i a controla8). Acest concept a fost n continuare dezvoltat n
teoria economic, suferind frecvente modificri n ceea ce privete definirea i
coninutul.
O definiie acceptat n prezent este aceea conform creia funcia
ntreprinderii reprezint ansamblul activitilor n cadrul crora se folosesc
tehnici specializate n vederea realizrii obiectivelor derivate, rezultate din
obiectivele generale ale organizaiei. Altfel spus, funcia ntreprinderii reprezint
un grup de activiti omogene specializate ale acesteia9 .
Criteriile care stau la baza gruprii activitilor pe funcii sunt:
de identitate - se grupeaz activiti identice ca factur (de exemplu,
cumprri i vnzri n cadrul funciei comerciale);
de complementaritate - se grupeaz activitile care se completeaz reciproc
(de exemplu, negocierea i urmrirea derulrii contractelor n cadrul funciei
comerciale);
7

T. Zorlenan, E. Burdu, G. Cprrescu, op. cit, pag. 155

C. Russu, op. cit, pag, 49
9
Idem, pag. 50
8

Organizaia i mediul su extern

de convergen - se grupeaz activiti diferite ca factur, care folosesc tehnici

foarte diferite, dar care converg spre realizarea acelorai obiective derivate (de
exemplu, evaluarea performanelor, remunerarea, instruirea i dezvoltarea, ca
activiti ale funciei de personal).
Toate activitile care dau coninut funciilor ntreprinderii se mpletesc
strns, se intercondiioneaz n diverse moduri, fiind dificil delimitarea
coninutului fiecreia. Totui, efortul de a identifica apartenena fiecrei activiti la
una sau alta dintre funciile organizaiei este important pentru nelegerea
mecanismului de funcionare a acesteia. Astfel, n prezent, majoritatea specialitilor
grupeaz activitile ntreprinderii n urmtoarele funcii10:
cercetare-dezvoltare: cercetarea produselor, serviciilor, tehnologiilor;
proiectarea produselor; prototipuri; realizarea proiectelor de investiii;
dezvoltarea capacitilor de producie; organizarea produciei i a muncii;
invenii i inovaii; informarea-documentarea etc.;
producie: programarea, lansarea i urmrirea produciei; fabricaia
produsului sau prestarea serviciului; controlul tehnic de calitate; transportul
intern etc.;
marketing: o concepie modern, o atitudine n orientarea
ntreprinderilor, concretizat ntr-un ansamblu coerent de activiti
practice, programate i organizate prin utilizarea unor metode i tehnici
tiinifice, respectiv a unui instrumentar specific;11
comercial: aprovizionarea, desfacerea produselor i serviciilor; serviciile
postvnzare; ncheierea i urmrirea derulrii contractelor; gestiunea
stocurilor; depozitarea; transportul exterior; publicitatea etc.;
financiar-contabil: planificarea i execuia financiar; controlul financiar
intern; contabilitatea; analiza economico-financiar a rezultatelor etc.;
personal (resurse umane): analiza i evaluarea posturilor; gestiunea
previzional a personalului; recrutarea i selecia; integrarea socioprofesional; evaluarea performanelor salariailor; promovarea; gestiunea
carierei; remunerarea; instruirea i dezvoltarea profesional; activiti i
servicii cu caracter social; motivarea etc.
n corelaie cu domeniul de activitate al ntreprinderii, anumite funcii ale
acesteia pot deveni predominante; astfel, n cazul firmelor de servicii, de exemplu,
funcia comercial, alturi de cea de cercetare-dezvoltare, vor avea acest statut, n
schimb alte funcii pot avea aceeai importan relativ, indiferent de domeniul de
activitate al firmei, dar vor reuni un volum diferit de activiti i resurse, n funcie
de mrimea ntreprinderii - cum sunt funcia de personal, marketing i cea
financiar-contabil.
Delimitarea funciilor organizaiei i clarificarea coninutului fiecreia sunt
foarte importante pentru studierea i proiectarea structurii organizatorice, respectiv
pentru realizarea unuia dintre atributele conducerii - acela de organizare. De
10
11

Idem, pag. 51
Virgil Balaure (coordonator), Marketing, Bucureti, Editura Uranus, 2002, pag.24

Fundamentele managementului firmei

asemenea, aa cum se va vedea n capitolele urmtoare, toate atributele conducerii

sunt realizate n strns corelaie cu funciile ntreprinderii.
2.1.3 Tipologia organizaiilor
Varietatea formelor sub care poate exista i funciona o organizaie face
necesar stabilirea unor criterii de clasificare. Principalele criterii utilizate n
literatura de specialitate12 i tipurile corespunztoare de ntreprinderi sunt
prezentate n continuare.
A. Dup forma juridic, pot fi delimitate urmtoarele tipuri de
ntreprinderi:
ntreprinderea public - este cea n care statul sau unele colectiviti publice
dein proprietatea asupra patrimoniului, avnd, de regul, i iniiativa
nfiinrii ei; exist unele diferene ntre ntreprinderea de stat de tip socialist,
caracterizat printr-un grad de autonomie redus i prin preponderena n
economia naional, i ntreprinderea public de tip capitalist, cu un grad mai
mare de autonomie, fiind creat n scopul asigurrii controlului statului n
unele sectoare de interes deosebit pentru economia naional (sectoare
strategice) i al influenrii de ctre stat a unor evoluii social-economice pe
termen lung; n ara noastr, acest al doilea tip de ntreprindere public se
regsete mai ales sub forma regiei autonome (organizat la nivel naional, n
industria energetic, pot, exploatarea minelor i gazelor naturale,
transporturi feroviare, sau la nivel municipal, pentru distribuirea gazului,
transport n comun etc.);
ntreprinderea semipublic - n care puterea public deine doar o parte din
patrimoniu i din conducerea i controlul activitii; formele concrete de
existen ale acesteia sunt: concesiunea, prin care puterea public deleag o
ntreprindere privat s administreze un serviciu public, potrivit unor condiii
contractuale stipulate ntr-un caiet de sarcini (referitoare la atribuii,
autonomie decizional, obligaii etc.); societatea n proprietate mixt, n care
capitalul este deinut de stat i de persoane particulare;
ntreprinderea privat - este cea al crei patrimoniu aparine unei persoane
sau unui grup de persoane, avnd total independen n orientarea i
administrarea afacerii.

12

C. Russu, op. cit, pag. 42-49; T. Zorlenan, E. Burdu, G. Cprrescu, op. cit, pag. 167-164; O.
Nicolescu, I. Verboncu, Management, Bucureti, Editura Economic, 1995, pag. 85-90

Organizaia i mediul su extern

B. Dup scopul nfiinrii i modul de funcionare, pot exista:

regii autonome (prezentate mai sus);
societi comerciale, care sunt persoane juridice ce efectueaz activiti de
producie i comercializare a produselor i/sau serviciilor, n scopul obinerii
de profit; ele pot fi de stat sau particulare (private);
organizaii nonprofit, create n scopul sprijinirii unor activiti de natur
social, educaional, religioas sau alte asemenea servicii necomerciale, fr
a se urmri obinerea profitului; unele muzee, coli particulare, activiti de
caritate funcioneaz sub aceast form. Aceste organizaii sunt supuse unor
reglementri speciale, diferite de celelalte categorii.
C.

Dup numrul proprietarilor i modul de constituire

i exploatare a patrimoniului, ntreprinderile pot fi grupate n:
ntreprinderi private individuale, aflate n proprietatea unei singure
persoane fizice (care se va identifica cu persoana juridic), care poate s
utilizeze unul sau mai muli salariai i care este n totalitate responsabil de
bunurile ntreprinderii; aceasta asigur conducerea firmei i, n acelai timp,
efectueaz integral sau parial munca de execuie. Ca variante ale acestui tip
ntlnim ntreprinderea impersonal (cu un singur acionar), ntreprinderea
familial, al crei patrimoniu aparine unei familii ai crei membri, de regul,
sunt i lucrtori, i ntreprinderea cooperatist, n care patrimoniul este
deinut de un anumit numr de coproprietari ce se asociaz i care anterior
desfurau activiti similare n calitate de mici productori;
ntreprinderi societare, caracterizate prin mprirea ntre mai multe
persoane a capitalului divizat n titluri de valoare numite fie aciuni, fie pri
sociale, precum i a profitului obinut, proporional cu mrimea capitalului
investit de ctre fiecare persoan. Aceste societi funcioneaz fie sub forma
parteneriatelor (sau societilor de persoane), caracterizate prin
responsabilitatea nelimitat a partenerilor fa de creditorii firmei, garantnd
cu toate veniturile lor, prin formaliti simple de nfiinare, prin desfurarea
unei activiti relativ modeste ca dimensiuni etc., fie sub forma corporaiilor
(sau societilor de capitaluri), n care responsabilitatea acionarilor este
limitat la nivelul capitalului adus, iar puterea de decizie a fiecruia depinde
de numrul aciunilor deinute13. Datorit numeroaselor avantaje pe care le
ofer, societile pe aciuni sunt cele mai rspndite n lume.
n ara noastr, potrivit legii, pot funciona urmtoarele tipuri de
ntreprinderi societare (vezi tabelul 2.1):

Not: n lucrarea de fa, indiferent de termenul folosit - ntreprindere, organizaie, firm referirile sunt fcute, n principal, la acest tip de ntreprindere.
13
W. Pride, R. Hughes, J, Kapoor, Business, 3rd edition, Boston, Houghton Mifflin Company, 1991,
pag. 72-86.

Fundamentele managementului firmei

Tipuri de ntreprinderi societare

Tabelul 2.1
Tipul
societii
comerciale
Societate n
nume colectiv
(SNC)

Societate n
comandit
simpl (SCS)

Societate
n comandit
pe aciuni
(SCA)

Principalele
caracteristici

Avantaje

este o societate de
garania mare a
persoane;
societii dat nu
numai de
obligaiile sociale sunt
patrimoniul ei, ci
garantate de toi asociaii,
i de cel al
cu ntregul lor
asociailor;
patrimoniu;
patrimoniul i persoana asociaii au
ncredere unii n
asociatului devin
alii, oferind
componente ale
garanie terilor.
personalitii juridice a
societii;
au o firm social (nume
comercial) n care apar
numele tuturor asociailor
sau al celui mai cunoscut.

Limite

numr redus de
asociai;
n cazul interdiciei,
insolvabilitii sau
morii unui asociat,
se ajunge la
dizolvarea
societii;
n cazul
falimentului, att
societatea, ct i
asociaii sunt
declarai falii;
este improprie
marilor
ntreprinderi.
este o societate de
permite
prezint o anumit
persoane;
combinarea
instabilitate;
disponibilului de nu are durat mare
exist dou categorii de
capital al unor
asociai:
de funcionare i
persoane cu
a) comanditarii, a cror
nici capital mare;
aptitudinea de a-l dispariia unui
responsabilitate este
exploata a altora;
limitat la mrimea
asociat duce la
aportului social;
permite punerea
dizolvarea
b) comanditaii, care
n valoare a
societii.
exploateaz capitalul i
brevetelor,
care rspund nelimitat i inveniilor etc.
solidar de toate datoriile
societii;
este o firm social ca i
SNC, cu meniunea c n
firm pot figura numai
numele comanditailor.
este o societate de
permite
nu se folosete
capitaluri;
combinarea
pentru societile cu
disponibilului de
volum mare de
capitalul este divizat n
capital al unor
capital;
aciuni;
persoane cu
credibilitate mai
acionarii comanditari i
abilitile altora
redus n faa
pot vinde partea i astfel
de a-l exploata;
terilor fa de
pot iei din societate;
SNC.
asociaii sunt rspunztori aciunile pot fi
vndute sau
n limita capitalului
transmise altor
deinut (aciunilor);

Organizaia i mediul su extern

Tipul
societii
comerciale

Societate
pe aciuni
(SA)

Societate
cu rspundere
limitat
(SRL)

Principalele
caracteristici
nu are firm social, ci se
denumete prin obiectul
societii.
este o societate de
capitaluri;
capitalul este divizat n
aciuni;
acionarii sunt
rspunztori numai n
limita aportului la
capitalul social;
capitalul societii este
compus din:
a) capitalul iniial, subscris
de asociai, numit i
"capital-aciuni";
b) "capitalul-obligaiuni", cel
procurat pe parcurs prin
emiterea de obligaiuni.
societate de capitaluri;
rspunderea este limitat
la aportul social;
capitalul social nu poate
fi mai mic de 2.000.000
lei;
aportul social este alctuit
din pri sociale;
numrul de asociai nu
poate fi mai mare de 50.

Avantaje

Limite

persoane fr ca
societatea s se
desfiineze.
permite
dificulti n
constituirea unui
conducerea
capital important
societii cnd nu
ca volum;
exist un deintor
majoritar al
aciunile sunt
aciunilor societii.
transmisibile;
societatea poate
funciona chiar
dac unii
acionari i vnd
aciunile pe care
le dein.

rspunderea
credibilitate mai
asociailor numai
redus n faa
n limita
partenerilor de
aportului social;
afaceri;
n cazul
nu se preteaz, de
dispariiei unui
regul, la
asociat,
ntreprinderi de
societatea nu se
dimensiuni mari.
dizolv.

Sursa: T. Zorlenan, E. Burdu, G. Cprrescu, Managementul organizaiei, vol. l,

Bucureti, Editura Holding Reporter, 1995, pag. 159-161

D. n funcie de apartenena naional, ntlnim:

ntreprinderi naionale, al cror patrimoniu se afl integral n proprietatea
membrilor unei anumite ri;
ntreprinderi multinaionale, al cror patrimoniu aparine unui grup
economic cu caracter internaional i ale cror subuniti sau divizii i
desfoar activitatea n dou sau mai multe ri;
firmele joint-venture, create prin participarea cu capital n proporii diferite
a unor persoane fizice sau juridice din dou sau mai multe ri.

Fundamentele managementului firmei

E. Dup dimensiuni (respectiv, mrimea factorilor de producie - capital

financiar i tehnic, fora de munc utilizat), ntreprinderile pot fi grupate n:
ntreprinderi mari, caracterizate printr-un grad mare de diversitate a
activitii, resurse financiare importante, un numr important de lucrtori
(peste 250 salariai, n ara noastr), organizare pe un numr mare de niveluri
ierarhice sau pe subsisteme (subuniti, filiale .a.), dar i printr-o adaptare
mai greoaie la schimbrile din mediul extern;
ntreprinderile mici i mijlocii, ncadrate astfel dup anumite criterii precise,
dar neuniforme de la o ar la alta; criteriile se refer n general la numrul de
angajai i uneori la cifra de afaceri n mai toate rile europene, precum i n
SUA14, ns limitele sunt diferite. n ara noastr, conform legii15 criteriile de
definire a ntreprinderilor mici i mijlocii sunt:
a) un numr de pn la 49 angajai pentru ntreprinderea mic;
b) 50-249 angajai pentru ntreprinderile mijlocii.
Avnd n vedere caracteristicile mediului economic romnesc, alte surse
consider mai potrivit urmtoarea clasificare:
a) microntreprinderi cu 1-9 angajai;
b) ntreprinderi mici cu 10-49 angajai;
c) ntreprinderi mijlocii cu 50-249 angajai.
F. n funcie de "fora conductoare" care definete profilul activitii
unei organizaii, distingem organizaii16:
axate pe produs, a cror succes are de multe ori la origine reuita unui produs
sau serviciu; ele vor fi mai preocupate de caracteristicile produsului lor dect
de eficiena acestuia sau, n cazul sectorului public, de costul su;
axate pe profit - sunt, n general, cele din sectorul financiar, companii care
controleaz alte companii mai mici sau organizaii de marketing; ele sunt
pregtite mereu s "speculeze" oportuniti de pia, diversificndu-i
activitatea, ptrunznd pe noi piee etc.; sunt foarte dinamice;
axate pe personal - tind s considere furnizarea de locuri de munc drept
raiunea principal a existenei lor; aparin n general sectorului public, se
implic puternic n activitatea sindical i nu dau prea mult atenie nevoilor
clienilor;
axate pe client, flexibile, nebirocratice, cu o structur descentralizat, dornice
s asculte i s neleag nevoile clienilor; sunt considerate cele mai bune
modele;

14

C. Russu, Managementul ntreprinderilor mici l mijlocii, Bucureti, Editura Expert, 1996, pag.
15-24; P. Sandu, Management pentru ntreprinztori, Bucureti, Editura Economic, 1997, pag.
19-28
15
Legea nr. 133/1999 privind stimularea ntreprinztorilor privai pentru nfiinarea i dezvoltarea
ntreprinderilor mici i mijlocii.
16
M. Peel, Introducere n management, FIMAN, Bucureti, Editura Alternative, 1993,
pag. 166-167 i Ordonana nr. 24/2001 privind impunerea microntreprinderilor.

Organizaia i mediul su extern

caritabile, etnice i religioase, a cror for conductoare este n general

explicit i corect neleas de angajai i clieni.
Indiferent de categoria n care se ncadreaz, organizaia reprezint cadrul
juridic i de management n care se desfoar cea mai mare parte a activitilor
economice i sociale din cadrul fiecrei ri. De aceea, importana i
responsabilitatea acesteia sunt deosebit de mari pentru societate.
2.1.4 Responsabilitatea organizaiei
O important dilem apare cnd definim rolului unei organizaii: n ce
msur un manager trebuie s aib n vedere responsabilitatea economic,
respectiv realizarea unui profit ct mai mare pentru acionari, comparativ cu
responsabilitatea social a firmei, fa de alte grupuri sociale sau mediul natural,
n ceea ce privete producia nepoluant, echitatea locurilor de munc, produsele
fr risc .a.m.d.? Sau, cu alte cuvinte, care trebuie s fie raportul dintre cele dou
laturi ale responsabilitii unui conductor?
n teoria economic clasic, ntreprinderea trebuie s produc i s
distribuie bunuri i servicii i s creeze ct mai mult profit pentru investitori
(acionari). Dar organizaia servete intereselor mult mai multor persoane,
comunitii sau chiar unei ntregi naiuni; n plus, activitatea unei firme poate
produce, n plan secundar, daune. De aceea, putem spune c societatea percepe
mult mai amplu rolul organizaiei, ateapt mult mai mult de la aceasta dect
sugereaz teoria economic clasic. n societate, se evalueaz balana dintre
beneficiile i prejudiciile aduse de activitatea unei firme, dintre rezultatele sale
economice i cele sociale17.
Beneficii. Pentru indivizi, ntreprinderea ofer locuri de munc, venituri,
sntate, beneficii materiale, dezvoltare, acumulare de experien, satisfacie,
identitate personal, securitate. Pentru comunitate, ntreprinderea furnizeaz
venituri (taxele pe care le pltete) pentru finanarea serviciilor publice, asigurrilor
sociale, a activitilor menite s duc la creterea calitii vieii i chiar contribuie
la creterea prestigiului comunitii ntr-o societate mai ampl. Pentru o naiune,
ntreprinderea produce aceleai beneficii ca la nivelul comunitii, contribuind la
stabilitatea i creterea economic.
Prejudicii. Activitatea ntreprinderilor nu este n totalitate benefic
societii. Printre rezultatele mai puin dorite se numr poluarea aerului, apelor i
solului, produsele riscante, condiiile de lucru nesigure, publicitatea fals,
discriminrile, tehnicile de marketing neadecvate clientelei etc. Chiar dac o
ntreprindere nu produce la un moment dat astfel de prejudicii, exist oricnd riscul
s o fac i deci conductorii trebuie avertizai n aceast privin prin diferite
modaliti legi, reglementri diverse, propagand etc.
Conceptul de responsabilitate social este tot mai des abordat n literatura
economic. Prin el nelegem recunoaterea faptului c activitatea organizaiilor are
17

Donna Wood, Business and Society, Harper Collins Publishers, USA, 1990, pag. 13-15

Fundamentele managementului firmei

un impact serios asupra societii, care trebuie luat n considerare n procesul

decizional18. Reglementrile guvernamentale i aciunile publice sunt principalele
fore externe care au contribuit la impunerea responsabilitii sociale a
ntreprinderilor. Dar deciziile sunt luate n interiorul firmei, unde responsabilitatea
social ncepe prin atitudinea managerilor. Exist dou modele contrare care
definesc atitudinea managementului fa de responsabilitatea social:
a) Modelul economic. Conform teoriei economice tradiionale,
ntreprinderea exist pentru a produce bunuri i servicii de calitate, pentru a obine
profit i pentru a oferi locuri de munc. Modelul economic al responsabilitii
sociale evideniaz faptul c societatea va beneficia mai mult de pe urma activitii
eficiente a ntreprinderilor, respectiv a pieei unor produse profitabile de care ea are
nevoie. Pentru un conductor care adopt aceast atitudine tradiional,
responsabilitatea social este n afara preocuprilor sale. n fond, acionarii
investesc n propria ntreprindere, mrindu-i profiturile, nu pentru c firma este
responsabil din punct de vedere social, ci pentru c menirea firmei este de a obine
profit pentru acionarii si. Dar, n mod indirect, ntreprinderea devine social
responsabil prin impozitul pe profit sau alte taxe pe care le pltete comunitii.
Unul dintre adepii acestui model este Milton Friedman, laureat al
Premiului Nobel pentru economie. El consider c n prezent managerii sunt n
general angajai ca profesioniti i principala lor rspundere este de a gestiona
afacerea ct mai eficient, maximiznd profiturile pentru proprietari. Atunci cnd
managerii
cheltuiesc
resurse
pentru
aciuni
sociale,
spune
M. Friedman, ei submineaz mecanismul pieei; costurile acestor aciuni vor fi
suportate, n ultim instan, fie de ctre acionari (dac se reduc profiturile), fie de
ctre salariai (dac se reduc salariile), fie de ctre consumatori (atunci cnd se
majoreaz preurile pentru a se acoperi cheltuielile cu aciunile sociale), n fiecare
caz, sunt lezate interesele unor grupuri. n consecin, aceste "bunuri sociale" nu-i
au rostul. Maximizarea profitului este considerat, prin modelul economic clasic, o
cale suficient pentru generarea de beneficii sociale19.
b) Modelul socio-economic. Contrar modelului precedent, acesta
subliniaz faptul c managerii sunt responsabili nu numai fa de acionari
(proprietari), ci i fa de clieni, angajai, furnizori i, n general, fa de societate.
Deciziile acestora nu trebuie focalizate doar pe profit, ci i pe implicaiile lor
sociale.
Ultimii ani demonstreaz faptul c tot mai muli conductori adopt
modelul socio-economic al responsabilitii i aceasta din cel puin trei motive:
n primul rnd, afacerile sunt dominate de corporaii, iar acestea sunt creaia
societii, deci implicarea social este direct;
W. Pride, R. Hughes, J. Kapoor, Business, 3rd edition, Houghton Mifflin Company, Boston, USA,
1991, pag. 45-48
19
I. Popa, R. Filip, Management internaional, Bucureti, Editura Economic, 1999,
pag. 255-256.
18

Organizaia i mediul su extern

n al doilea rnd, se poate spune c exist o competiie ntre organizaii n

privina responsabilitii sociale; firme precum IBM sau Johnson & Johnson
sunt foarte mndre de aciunile lor cu caracter social;
n al treilea rnd, muli oameni de afaceri au neles c este bine s ia
iniiativa aciunilor sociale i c adeseori nu este suficient s acioneze legal,
ci trebuie s fac mult mai mult pentru a avea o bun imagine public.
Alte argumente n favoarea responsabilitii sociale a firmei sunt legate de
faptul c orizontul de timp al existenei firmei nu este termenul scurt, aa cum
sugereaz abordarea clasic, ci unul lung, iar pentru asigurarea maximizrii
rezultatelor pe termen lung, managerii trebuie s accepte unele obligaii sociale (ca
nepoluarea, nediscriminarea, nenelarea clienilor etc.) mpreun cu costurile
aferente. Pe de alt parte, este "la mod" ca multe organizaii s se implice i n alte
domenii dect cel economic: n politic (prin lobby), n cultur i activiti sportive
(prin sponsorizri), n sprijinirea autoritilor naionale sau locale etc.20
Dei se poate spune c n prezent firmele i-au dezvoltat un comportament
social specific, depind concepia privind maximizarea strict a profitului, exist
adepi nverunai ai ambelor modele privind responsabilitatea social.
Argumentele lor sunt prezentate succint n continuare.
Argumente pentru creterea responsabilitii sociale:
organizaiile nu pot ignora problemele sociale, deoarece ele nsele sunt
componente ale societii;
organizaiile posed resursele tehnice, financiare i manageriale de care au
nevoie pentru a aborda problemele sociale complexe;
ncercnd s rezolve problemele sociale, ntreprinderile pot crea un mediu mai
stabil i asigura o eficien pe termen lung;
luarea unor decizii socialmente responsabile de ctre firme poate preveni
creterea interveniei guvernelor; firmele fac n mod voluntar ceea ce altfel
guvernele le-ar fora s fac spre binele social.
Argumente mpotriva creterii responsabilitii sociale:
managerii sunt responsabili n primul rnd fa de acionari, astfel c aciunile
lor trebuie s se concentreze asupra recuperrii investiiilor de ctre acetia;
timpul, banii i experiena organizaiilor trebuie folosite pentru maximizarea
profitului, i nu pentru rezolvarea problemelor societii;
problemele sociale afecteaz societatea n general, deci ntreprinderile nu pot
rezolva singure aceste probleme;
problemele sociale sunt n responsabilitatea oficialilor aflai la guvernare, care
au fost alei tocmai pentru acest lucru i care trebuie s dea socoteal
electoratului pentru deciziile lor.
O comparaie sistematizat ntre punctele de vedere ale modelelor
economic i socio-economic este redat mai jos (n tabelul 2.2).
20

Ibidem.

Fundamentele managementului firmei

Comparaie ntre modelul economic i cel socio-economic

Tabelul 2.2
Modelul socio-economic, pune accentul
pe:
Producie;
1. Calitatea vieii;
Exploatarea resurselor naturale;
2. Conservarea resurselor naturale;
Rezultate economice (profit);
3. Rezultate economice i sociale;
Interesele firmei sau ale conducerii; 4. Interesele firmei i ale comunitii;
Implicare minor a guvernului.
5. Implicare activ a guvernului.

Modelul economic, pune accentul pe:

1.
2.
3.
4.
5.

(Adaptare dup W. Pride, R. Hughes, J. Kapoor, op.cit.)

n realitate, puine firme sunt apreciate ca acionnd pur economic sau pur
socio-economic; cele mai multe au ales o cale de mijloc ntre cele dou modele.
Oricum, societatea n care trim ateapt n general o anumit implicare social din
partea organizaiilor.
2.2 Mediul extern al organizaiei
Pentru o bun conducere a unei organizaii, pentru atingerea obiectivelor
sale, este necesar nelegerea relaiilor sale cu mediul nconjurtor, precum i a
obligaiilor i responsabilitilor pe care un manager trebuie s i le asume, n
virtutea acestui rol i acestei relaii.
Ideile centrale care stau la baza argumentrii celor de mai sus sunt
urmtoarele:
organizaia este o instituie social, ntr-un mediu complex i turbulent;
organizaiile i conductorii lor dein o putere considerabil, dar i multe
responsabiliti;
pentru a-i asuma aceste responsabiliti, managerii trebuie s neleag
mediul extern i relaiile cu acesta.
2.2.1 Mediul extern - un mediu complex i turbulent
Mediul extern al firmei se constituie din persoane, grupuri, organizaii,
condiii, tendine i orice alt element din afara acesteia, care i afecteaz activitatea.
n zilele noastre se poate spune c mediul extern al ntreprinderii este, fr
ndoial, complex i turbulent. Aceasta nseamn c a conduce o organizaie poate
fi o ocupaie de nalt risc, care presupune multe abiliti i cunotine i n care
succesul nu este niciodat garantat.
Un mediu complex include foarte multe elemente aflate n relaii strnse
unele cu celelalte.
Un mediu turbulent este acela n care schimbrile sunt rapide i uneori
dramatice.

Organizaia i mediul su extern

Componentele mediului extern al firmei, privit n complexitatea sa, sunt

sugerate n figura 2.3.
Fiind un sistem deschis, organizaia este influenat direct sau indirect de
toate componentele mediului su extern. Astfel, firma preia din mediul ambiant
materii prime, materiale, combustibil, energie, utilaje, for de munc, tehnologii,
resurse financiare, metode i tehnici de management .a., pe care le introduce n
propriul sistem, din care rezult bunuri i servicii, valori, satisfacie, experien etc.
pe care le transfer aceluiai mediu21. n acest fel, organizaia este foarte strns
"conectat" la toate celelalte structuri sau faete ale societii.
Tendine
demografice

Mass-media
Credine

Populaia
activ

Etic, moral
Evenimente
politice

Concureni
Taxe

Condiii
economice

Organizaia

Reglementri

Furnizori
Micri
sociale

Tehnologii Negocieri,tratate
Legi
Valori

Investitori
Probleme sociale

Analiti

Simboluri
Fig. 2.3 Complexitatea mediului extern al organizaiei

Complexitatea mediului extern al organizaiei este dat de numrul mare i

de eterogenitatea componentelor sale. Dar chiar organizaia nsi contribuie la
creterea complexitii mediului su extern, prin strategiile pe care le adopt: de
penetrare pe noi piee, de lrgire a gamei sortimentale, de atragere de noi segmente
de clieni etc.; complexitatea mediului este adeseori o consecin a creterii
economice, a dezvoltrii22.
Caracterul turbulent al mediului extern este dat de rapiditatea schimbrilor
petrecute n interiorul su, dar i de incertitudinea creat de interaciunile
componentelor mediului. Cu ct va fi mai complex, cu att mediul va fi mai
turbulent. Acestei caracteristici, organizaia trebuie s-i rspund cu o mare
flexibilitate a activitii sale.
21
22

T. Zorlenan, E. Burdu, G. Cprrescu, op. cit, pag. 165

D. Organ, Th. Bateman, Organizational Behavior, 3rd Edition, Irwin, Illinois, 1986,
pag. 632

Fundamentele managementului firmei

Avnd n vedere aceste trsturi ale mediului extern, managerii trebuie s

priveasc nu numai n interior, ci i n exteriorul firmei. O focalizare exclusiv pe
problemele interne poate duce la ignorarea condiiilor de mediu care afecteaz
activitatea ntreprinderii, respectiv la pierderea abilitii de a recunoate
constrngerile sau oportunitile acesteia - ale angajailor, ale produselor sale, ale
pieei pe care funcioneaz etc. De aceea, se spune c un manager trebuie s-i
axeze munca mai ales pe conducerea relaiilor dintre ntreprinderea sa i mediul
extern al acesteia23, ceea ce nseamn de fapt o permanent adaptare a activitii
firmei la condiiile impuse de mediul ambiant n care-i desfoar activitatea.
2.2.2 Componentele mediului extern al organizaiei
Mediul extern al organizaiei are o structur deosebit de complex, este
plin de contradicii, riscuri i incertitudini, schimbri rapide sau lente, trectoare
sau persistente.
Crizele petroliere din anii '60 i 70 au fost cele care au determinat
schimbarea opticii asupra conducerii ntreprinderilor, trecndu-se de la o abordare
centrat numai pe factorii economici i tehnici interni la o considerare tot mai
puternic a factorilor externi - sociali, politici, de mediu etc.
Modelul prezentat n figura 2.5 mparte mediul extern al organizaiei n
patru sectoare: social, economic, politic i tehnologic. Pe baza acestui model pot fi
analizate variatele condiii, tendine sau conjuncturi ale mediului extern.
Mediul Social
Cultur, valori, populaie,
organizare social

Mediul Economic
Condiii ale produciei
i distribuiei

Organizaia

Mediul Politic
Influene, legi,
politici publice,
guvernare

Mediul Tehnologic
Mijloace i metode de
produciei, resurse,
comunicaii, cunotine
Sursa: Donna Wood, Business and Society, Harper Collins Publishers, USA, 1990
Fig. 2.5 Modelul S.E.P.T. al mediului extern al organizaiei

23

Donna Wood, op, cit., pag. 16-18

Organizaia i mediul su extern

Acest model explicit sugereaz faptul c anumite constrngeri sau

oportuniti ale firmei pot fi cutate n fiecare din cele patru sectoare, i nu numai
n mediul economic sau tehnologic, aa cum sunt obinuii cei mai muli dintre
conductori. Adeseori trebuie avute n vedere interesele unor grupuri sociale,
atitudinile sau aciunile acestora, atunci cnd se ia o decizie.
2.2.2.1 Mediul social
Acesta poate fi considerat sectorul "oamenilor", cci include aciunile,
dorinele, credinele, convingerile sau interesele acestora. El trebuie analizat din
punctul de vedere al caracteristicilor indivizilor, al trendurilor demografice, al
stilului de via, al valorilor i standardelor etice, al atitudinilor i credinelor, al
obiceiurilor, al opiniei publice, al micrilor sociale sau al diverselor grupuri sau
organizaii. Iat n continuare cteva aspecte ale modului n care mediul social
poate influena conducerea firmei.
Cultura i diferenele culturale dintre naiuni i pun serios amprenta asupra
mediului internaional de afaceri. Fiecare popor are anumite norme, standarde,
legi sociale, obiceiuri, limbaj, forme de organizare proprii, care i confer un
statut unic n lume. Diferenele culturale pot s fac dificil aprecierea unui
manager n ceea ce privete responsabilitatea economic i social a firmei
transnaionale pe care o conduce, precum i n privina modului n care trebuie
"mpcat" fiecare naiune, a modului specific acesteia n care pot fi rspltite
ateptrile. De exemplu, oferirea unor mici recompense oficialilor aflai la
conducere, practic admis i frecvent n multe ri, poate fi ilegal sau
neetic n alte ri. Managerii care vor ignora rolul culturii n mediul de
afaceri, fie intern, fie internaional, vor ntmpina serioase dificulti n
atingerea obiectivelor economice ale organizaiei.
Valorile. Una din "funciile" valorilor este aceea de a pune n lumin ceea ce
credem noi cu adevrat c merit: banii, moralitatea sau mediul natural etc.
Fiecare naiune are propriile valori, sub influena crora aciunile
ntreprinderilor sunt apreciate ntr-un fel sau altul; adeseori, schimbarea unor
valori impune noi reglementri sau determin modificarea aciunilor firmelor,
rspunznd intereselor i convingerilor oamenilor. Cel mai sugestiv exemplu
poate fi acela privind atitudinea fa de poluare: pentru unii oameni,
dezvoltarea economic valoreaz mai mult dect puritatea mediului natural,
pentru alii, invers; n cea de-a doua situaie, vor exista cu siguran prevederi
legale mai stricte i sanciuni severe pentru cei care polueaz mediul, iar
ntreprinderile vor trebui s se conformeze.
Demografia. Managerii, cu excepia specialitilor de marketing, nu sunt
ntotdeauna contieni de importana statisticilor demografice. Simple
schimbri demografice pot avea influene majore asupra mediului de afaceri.
De exemplu, trecerea femeii din postura de casnic-gospodin n aceea de
angajat sau chiar "om de afaceri" a produs numeroase schimbri, cum ar fi:

Fundamentele managementului firmei

o cretere a concurenei pe piaa forei de munc, ceea ce nseamn o

sporire a calitii acesteia;
oportuniti deosebite pentru productorii de automobile, dar i o
reconsiderare a mesajelor publicitare, care erau adresate cu prioritate
brbailor;
o cerere crescnd pentru unele bunuri de consum, cum ar fi cuptoarele
cu microunde, semipreparatele congelate, dar i o dezvoltare important
a serviciilor de spltorie-curtorie, de housekeeping, de alimentaie
public etc.
Nivelul educaiei. Poate, de asemenea, influena activitatea firmelor; oamenii
instruii sunt mai exigeni n ceea ce privete produsele i serviciile pe care le
achiziioneaz, pretind informaii mai detaliate, sunt mai activi n susinerea
propriilor drepturi de consumatori. i aceste exemple sunt lesne de regsit la
ora actual, pretutindeni n lume.
2.2.2.2 Mediul economic
Mediul economic extern include condiiile globale, naionale i locale ale
produciei i distribuiei.24
La nivel naional, de exemplu, politica monetar a statului, mrimea
datoriei externe, rata dobnzii, obiceiurile de consum sunt elemente care i pun
amprenta asupra activitii ntreprinderilor. n plus, o influen major o au
condiiile economice de pe plan local: disponibilitile de for de munc, nivelul i
varietatea taxelor locale, precum i climatul general al creterii sau declinului
economic.
Mediul economic global afecteaz att afacerile interne, ct i pe cele
internaionale. Multitudinea relaiilor economice dintre naiuni, intercondiionarea
politicilor monetare naionale, dependena de aceleai resurse .a.m.d. trebuie luate
n seam de orice ntreprindere, chiar dac aceasta i desfoar activitatea
exclusiv n interiorul granielor naionale.
Privit n complexitatea sa, mediul economic reunete cei mai importani
factori externi ai organizaiei, care nu pot fi ignorai de aceasta. De aceea, un
conductor trebuie nu numai s cunoasc n permanen condiiile economice
externe, ci i s le anticipeze i s le foloseasc drept oportuniti pentru realizarea
obiectivelor economice i sociale ale firmei.

24

Mediul economic extern se refer la tendinele n evoluia consumului, ratei inflaiei, ratei
dobnzii i masei monetare, a cursului de schimb, a ofertei de munc, la costul i disponibilitatea
resurselor naturale i energiei, la nivelul productivitii, la volumul investiiilor, la evoluia
produsului naional brut, la condiiile n care se desfoar schimburile comerciale internaionale, la
evoluia concurenei .a.m.d.

Organizaia i mediul su extern

2.2.2.3 Mediul politic

Acesta se refer la procesele i structurile de guvernare a societii.
Principalele sale componente sunt legile i politicile publice, mpreun cu
modalitile prin care ele devin operaionale. Alte elemente ale mediului politic
sunt procedurile electorale, orientarea politic a administraiilor centrale i locale,
activitatea grupurilor de presiune, structura i activitatea ageniilor guvernamentale,
aciunile judiciare, precum i raportul forelor militare pe plan internaional. Toate
acestea pot influena, n mod direct sau indirect, obiectivele i strategiile
organizaiei i ele constituie adeseori limite sau constrngeri n activitatea acesteia.
Alteori, firmele, viznd cu prioritate propriile obiective economice, pot intra n
conflict cu interesele naionale sau cu politica extern a rii; cel mai sugestiv
exemplu este legat de producia i comercializarea armamentului sau de firmele
care ncalc un embargou.
A conduce o ntreprindere ntr-un mediu politic complex i printr-o
implicare direct poate nsemna un efort deosebit. n ultimii ani, cele mai mari
companii sau asociaii comerciale au dezvoltat unele strategii n strict concordan
cu implicarea lor politic; aceasta poate s se refere la angajarea n diverse
lobby-uri, n susinerea campaniilor electorale individuale (n rile n care
legislaia permite acest lucru), la susinerea unor proiecte de lege i la multe alte
activiti de natur politic. O implicare politic a ntreprinderilor poate fi
justificat n situaiile n care afacerile politice au efecte cruciale asupra acesteia i
n care i se recunoate dreptul legal de a fi un actor politic. Dar, de cele mai multe
ori, implicarea politic a unei ntreprinderi poate atrage dezaprobarea public i
atunci imaginea ei are de suferit. n plus, evenimentele politice sunt n general n
afara controlului acesteia i, de aceea, conductorii trebuie s aprecieze ct mai
exact limita pn la care pot implica firma n planul politic.
2.2.2.4 Mediul tehnologic
Sectorul tehnologic include un ansamblu format din:
maini: instrumente fizice, precum linii de asamblare, reele electrice,
computere, telefoane, motoare .a.m.d., care uureaz munca oamenilor,
mresc productivitatea muncii, precum i calitatea produselor i serviciilor;
acestea, de regul, sunt cele mai mari consumatoare de capital;
metode: instrumente operaionale utilizate pentru a conduce organizaiile i
salariaii acestora; ele se refer la structuri organizaionale, proceduri, politici,
sisteme de control, procese de producie i metode sau stiluri de conducere;
cunotine: instrumente mentale care includ concepte, teorii, ipoteze tiinifice
care ajut n organizare, analiz, nelegerea muncii i a rolului su n societate.
Un conductor este necesar s fie n permanen informat despre procesele
tehnologice, rezultatele cercetrii tiinifice, noile invenii etc., dar trebuie i s-i

Fundamentele managementului firmei

mbogeasc cunotinele profesionale i s-i perfecioneze abilitile, astfel nct

s poat utiliza aceste informaii n beneficiul organizaiei.
Schimbrile tehnologice rapide, caracteristicile epocii contemporane pot
conduce organizaia spre o dezvoltare sau un declin tot att de rapide. De aceea,
informaia, a crei tehnologie este ea nsi supus schimbrilor rapide i
progresive, devine indispensabil oricrui manager. El poate astfel s anticipeze
beneficiile sau problemele sociale generate de implementarea unor noi tehnologii,
respectiv s foloseasc la maximum oportunitile i s caute soluii pentru
rezolvarea aspectelor critice.
Modelul S.E.P.T. (social, economic, politic i tehnologic) al mediului
extern, prezentat mai sus, este o reprezentare a tuturor sectoarelor care au
importan pentru organizaie. Este un model simplu, dar d posibilitatea unui
conductor s ia n considerare toate elementele posibile ale mediului extern; pe
scurt, aplicabilitatea modelului const n:
impunerea unei anumite ordini n "haosul" mediului extern, propunnd o
structurare a condiiilor de mediu n mod sugestiv: factorii sociali implic
oamenii, cei economici se refer la bani sau producie, factorii politici se refer
la guvernare, iar cei tehnologici, la instrumente;
oferirea posibilitii unei analize n detaliu a mediului extern, avnd n vedere
nu numai complexitatea fiecrui sector, ci i intercondiionarea sectoarelor; o
schimbare n mediul extern poate fi analizat din toate punctele de vedere social, economic, politic i tehnologic -, pentru a se gsi mai uor modalitile
de adaptare a obiectivelor, strategiilor, politicilor i procedurilor organizaiei n
deplin concordan cu aceast schimbare;
evidenierea variantelor decizionale pe care un manager le are la dispoziie,
referitoare la tehnicile, strategiile i aciunile cele mai potrivite pentru
adaptarea organizaiei la condiiile mediului extern.