MANAGEMENTUL COMPARAT AL RESURSELOR UMANE

Mihai Adrian UDRESCU 1

Logic, orice problem, indiferent de nivelul la care apare, na
ional sau interna
ional, este
creatde om, dar n cele din urmtot el este cel care o rezolv. Ca atare, a avea oameni potrivi
i la locul

i timpul potrivit reprezintcheia care asigursuccesul unei companii pe plan interna

ional. Dac
reu
im ssolu
ion
m aceastproblemnseamncvom fi capabili sle rezolv
m, mult mai repede
i
mai u
or, pe toate celelalte.

R. Schuller

Cuprins
Definirea managementului comparat al resurselor umane......2
1 . Managementul resurselor umane n SUA
1.1. Caracteristici generale ale managementului n SUA..2
1.1.1 Sistemul
i filosofia americande management.....3
1.1.2 Stilul de management American....4
1.2 Managementul resurselor umane n SUA.....5
1.2.1. Politicile de resurse umane....................6
1.2.2. Tr
s
turile generale ale managerilor americani....................7
1.3. Managementul competen
elor n SUA.....8
1.4. Tendin
e n managementul resurselor umane n SUA..9
2. Managementul resurselor umane n Japonia
2.1. Caracteristici generale ale managementului n Japonia..10
2.1.1. ncadrarea Japoniei n abordarea lui Geert Hofstede...11
2.1.2. Tr
s
turile modelului de produc
ie japonez.12
2.1.3. Influen
a modelului de produc
ie japonez asupra practicilor de resurse umane..13
2.2. Managementul resurselor umane n Japonia...................14
2.2.1. Modelul japonez de management al resurselor umane15
Bibliografie....16

Definirea managementului comparat al resurselor umane

De
i managementul resurselor umane
i-a mbog

it permanent con
inutul
i
i-a lrgit
continuu domeniile de activitate, cre
terea competi
iei interna
ionale
i amplificarea procesului
de globalizare sporesc n continuare importan
a managementului resurselor umane, datorit
necesit

ii de a
ine seama tot mai mult de dimensiunile interna
ionale ale acestuia1.
De asemenea, managementul resurselor umane dobnde
te o importan
din ce n ce mai
sporit
, ca rezultat al dezvolt
rii pie
ei bunurilor
i serviciilor, dar mai ales pe m
surce procesul
de regionalizare-globalizare se intensific.
Extinderea activit

ii companiilor la nivel interna

ional presupune cre
terea complexit

ii
ac
iunilor pe care le desf
oar
, dar mai ales dezvoltarea
i diversificarea instrumentelor de
management al resurselor umane pe care acestea le utilizeazpentru a gestiona variabilele
*

Universitatea Lucian Blaga Sibiu, Facultatea de tiinte Economice, Specializarea Management

Manolescu A. Managementul resurselor umane,edi
ia a IV-a, Editura Economic
, Bucure
ti, 2004 op. cit, pag.
53;
1

-1-

culturale, economice
i institu
ionale care le influen
eazactivitatea la nivelul fiecrei

ri. Toate
aceste evolu
ii determinregndirea rolului strategic al resurselor umane n cadrul unei
companii, acestea fiind abordate ca principalul avantaj competitiv de care organiza
iile dispun.
n acest context, se impune realizarea unor studii
i analize comparative, n domeniul
managementului n general
i al managementului resurselor umane n special, n scopul de a
permite realizarea transferului de cuno
tin
e dintre diferite domenii
i sisteme de management. n
aceste condi
ii se impune delimitarea a ceea ce este universal
i specific n domeniul
managementului resurselor umane, adico cunoa
tere a asem
nrilor
i deosebirilor, respectiv a
domeniului managementului comparat al resurselor umane.
R. Nath 2 define
te managementul comparat astfel: managementul comparat, n sens larg,
se concentreazasupra similarit
ilor
i diferen
elor dintre sistemele de management
i de
afaceri din contexte diferite.
Miller E. L.3 define
te mult mai adecvat conceptul de management comparat:
managementul comparat cuprinde studiul fenomenelor de management al resurselor umane
ntre
ri sau culturi, prin concentrarea asupra detectrii, identificrii, clasificrii, msurrii
i
interpretrii similarit
ilor
i deosebirilor privind procesele, conceptele
i tehnicile de
management.
1 . Managementul resurselor umane n SUA
Managementul nord-american a marcat
i marcheazde o maniersemnificativevolu
ia
managementului din numeroase
ri ale lumii. Argumentul suprem n acest sens l constituie
faptul cun num
r foarte mare de concepte, metode
i tehnici de management sunt furnizate
practicii manageriale de ctre sistemul american de management. De aceea am considerat
necesar
i oportuncunoa
terea cel pu
in a unor caracteristici de bazale managementului
companiilor nordamericane.
1.1. Caracteristici generale ale managementului n SUA
SUA au fost campionii promov
rii propriet

ii private
i a spiritului de ntreprinz
tor,
rezultatul, din punct de vedere economic, constituindu-l existen
a unui foarte puternic sector
privat care domineconomia acestei

ri. n opinia lui Douglas A., Miller E.

i Nath R.,
.economia SUA. se bazeazpe principiile capitaliste, nscel mai bine este caracterizatca o
economie mixtsau ca un amestec de sectoare private
i publice... 4
O altcaracteristicimportanta sistemului american de management o reprezint
dimensiunile foarte mari ale pie
ei interne, redate nu numai de evolu
iile demografice nregistrate
n aceast
ar
i de dimensiunile geografice, ci mai ales de amploarea activit

ii economice
desf
urate. SUA sunt
ara cu cea mai puternicclasde mijloc.
n SUA se poate observa existen
a unui sector bancar foarte bine dezvoltat. Potrivit unui
studiu publicat de revista Fortune n anul 1986, 42 de b
nci de
ineau active de peste 10
miliarde de dolari fiecare. Mai mult, primele 1000 de bnci comerciale posedau active de peste
1750 de miliarde de dolari, utiliznd mai mult de 950.000 de salaria
i. Existen
a unei astfel de
for
e financiare constituie concomitent o facilitate esen
ial
i un factor determinant pentru
nfiin
area, func
ionarea
i managementul companiilor.
Sectorul economic al SUA este reprezentat de o re
ea complexde peste 4,8 milioane firme, a
c
ror m
rime variaz
, incluznd companii precum General Motors, cu ncas
ri de peste 96
milioane USD,
i sute de mii de firme cu ncasri mai mici de 50.000$ pe an.
2

Adaptare dupBurduE. Management comparat interna

ional, Editura Economic, Bucure
ti, 2001, pag. 35;

BurduE. op cit., pag. 35;

Nicolescu O. Management comparat, Uniunea European

, Statele Unite ale Americii
i Japonia. Edi
ia a II-a,
Editura Economic
, Bucure
ti, 2001, pag. 237;

-2-

Firmele de dimensiuni mari, de

i de
in o pondere semnificativpe pia

, nu sunt reprezentative
pentru ntregul sector economic. Mai mult de jumtate din firmele din SUA au mai mult de 5
angaja
i, 95% dintre acestea au mai pu
in de 100 de angaja
i
i aproape 75% din companiile
americane realizeazun venit anual mai mic de 500.000$. ntreprinderile mici, antreprenoriale,
sunt segmentul reprezentativ al economiei, ele prezentnd cel mai mare poten
ial de dezvoltare
i
inovare n viitor.
1.1.1. Sistemul
i filosofia americande management
Inspirndu-se din cercet
rile lui Hofstede, Simcha Ronen 5 descrie valorile
i
caracteristicile angaja
ilor din corpora
iile din SUA n urmtorii termeni:
SUA se eviden
iazprintr-un puternic pragmatism
i prin accentul pus asupra maximizrii
profitului, eficien
ei organiza
ionale
i productivit
ii. SUA este o societate individualist,
orientat spre ac
iune, caracterizatprin toleran
ridicatla risc
i evitarea redusa
incertitudinii. Nevoia de realizare a indivizilor este mare, iar ob
inerea unui post de conducere

i averea reprezintprincipalele obiective ale vie

ii lor. Se acordimportan
conducerii
democratice, ce stimuleazdecizia de grup
i participarea, fapt eviden
iat de scorul redus n
ceea ce prive
te distan
a fa
de putere. Comunicarea ntr-un singur sens nu este apreciat.
Indicele masculinit
ii are o valoare moderat, exprimnd preferin
a pentru lideri respecta
i,
orienta
i ctre rela
ii interpersonale. Americanii cred n autodeterminare, de unde preferin
a
pentru planificare
i pentru adoptarea deciziilor pe baza unor date precise, exacte.
Recompensele bazate pe merit sunt considerate cele mai adecvate, deoarece se promoveaz
principiul conform cruia individul este rspunztor pentru rezultatele ob
inute.
n mod tradi
ional, managerii americani pun un accent deosebit pe distinc
ia dintre
activit
ile manageriale
i cele de execu
ie. Aceastdistinc
ie este ntrit
i de prejudecata c
managerii reprezint
i ap
rinteresele proprietarilor, n timp ce restul salaria
ilor ac
ioneaz
mpotriva acestora, prin faptul csolicitct mai multe beneficii.
Managerii americani
i aroganumite prerogative decizionale, precum dreptul de a aloca
resursele
i dreptul de a face angajri
i concedieri. Acest lucru a condus, n general, la reducerea
particip
rii executan
ilor la procesele decizionale privind organizarea sau strategia firmei.
Informa
iile sunt deseori diseminate n cadrul firmei numai n msura n care acestea sunt
solicitate de personalul de execu
ie. Acest fapt are rezultate mai pu
in dorite. Rela
iile
conflictuale dintre manageri
i angaja
i nu sunt ceva neobi
nuit n companiile americane,
numero
i angaja
i sus
innd cse simt str
ini n cadrul propriului loc de munc
.
Alte disfunc
ionalit

i sunt generate de importan

a accentuatacordata
a-numitelor
6
tehnici de ra
ionalizare a deciziilor. Hayes R.
i Abernathy W. J. aduc n discu
ie
i un alt
argument: corelarea performan
ei managerilor cu m
rimea compensa
iilor bne
ti acordate
acestora pe baza rezultatelor trimestriale determinapari
ia unei perspective pe termen scurt7,
respectiv managerii urm
resc profitabilitatea pe termen scurt. Astfel, ei sunt recompensa
i chiar

i pentru amnarea unor investi

ii pe termen mediu
i lung, dacprin aceasta maximizeaz
profitul trimestrial. n aceste circumstan
e are loc o reducere a investi
iilor n cercetaredezvoltare, a cheltuielilor cu ntre
inerea echipamentelor sau cu perfec
ionarea for
ei de munc
etc., deoarece efectul acestor cheltuieli se face sim
it pe termen lung, termen n care actualul
manager poate promova ntr-un post superior, l
snd alt manager ssolu
ioneze problemele
mo
tenite.
Odatcu amplificarea concuren
ei la nivel interna
ional, managerii americani au ajuns la
concluzia caceste practici ineficiente trebuie corectate. n ultimii ani se pune tot mai mult
5 Rouen

S. Comparative and Multinaltional Management, John Willey, New John Willey, New Y-ork, 1986, pag.
181;
6 Hayes R.H., Abernathy W.J. Managing Our Way to Economic Decline, Harvard Business Review, Vol. 58/1980,
pag. 67-77;
7
Schneider S., Barsoux J. L. Managing across culture, Second Edition, Prentice Hall, London, 2003, pag. 166-167

-3-

accentual pe maximizarea utilizrii resurselor umane, prin intermediul perfec

ionrii
i
implicrii lor n managementul firmei.
n anii 60, Douglas McGregor8 promova curentul resurselor umane, nspu
ine firme
aureac
ionat cu entuziasm la stilul participativ de management. n acea perioad, SUA de
ineau
pozi
ia de lider n domeniul tehnologiei, cunoscnd o puternicmbunt

ire a productivit

ii.
Succesul nregistrat de firmele americane a determinat autosatisfac
ia multor companii
i
neglijarea problemelor legate de for
a de munc
. n ultimul deceniu ns, puternica concuren
intern

i externau for
at firmele din SUA s
-
i reconsidere metodele manageriale adoptate.

Anul 1980, reprezintun moment de referin

n istoria economica SUA, semnifica
ia
acestui moment fiind datde faptul cn acel an Japonia a atins cifra de 11.000.000 autovehicule
produse. n acela
i an, SUA fabricau 8.000.000 de autovehicule, fiind primul an n care o alt
na
iune a produs mai multe autovehicule dect SUA. n mod similar, ramura produselor
electronice de uz casnic a fost puternic afectatde aceastconcuren

, unele produse disprnd

din produc
ia companiilor americane. Marca made in Japan, care n anii 1950-1960 era
identificatcu produse ieftine
i de proastcalitate, reprezintacum marca calit

ii
i valorii. n
acela
i timp, marca made in USA a devenit, n anumite sectoare de activitate, simbolul calit

ii
reduse
i, deseori, al pre
ului ridicat. Companiile din SUA au pierdut ncrederea publicului n
ceea ce prive
te capacitatea de a concura ntr-o lume aflatntr-o continuschimbare.
Responsabili pentru aceste probleme au fost considera
i n primul rnd muncitorii
americani. Numero
i anali
ti considercnu mai existeticn munc
: muncitorii americani nu
mai sunt dedica
i calit

ii
i productivit

ii. Comportamentul muncitorilor japonezi se axeazpe

valorile culturii excelen
ei. Al
i anali
ti au concluzionat creducerea competitivit

ii SUA se
datoreazcre
terii pre
ului la energie, reglementrilor excesive
i cre
terii for
ei sindicatelor.
Totu
i, aceste argumente sunt insuficiente pentru a explica magnitudinea dificult

ilor economice
cu care se confruntSUA. Pre
ul petrolului, impactul reglement
rilor sau al sindicatelor au fost

i sunt acelea
i
i n Japonia
i n Europa. Argumentul cmuncitorii americani sunt inferiori
celor din alte

ri s-a dovedit lipsit de fond atunci cnd firme japoneze

i europene au nfiin
at
ntreprinderi deosebit de eficiente pe teritoriul SUA., utiliznd for
de muncamerican.
n anul 1974, compania Matshushita-Panasonic a achizi
ionat divizia Quasar Division a
companiei Motorola. Tot n anul 1974, sub conducerea firmei Motorola, ntreprinderea nregistra
n medie 1.3 defecte la fiecare televizor fabricat, care au generat cheltuieli cu repara
iile n
garan
ie n valoare de 16 milioane USD anual
i o ratde reprelucrare a produselor finite nainte
de livrare de 63%. Dup
ase ani de la preluare, Matshushita (n aceea
i ntreprindere
i cu
aceea
i for
de munc
) ob
inea o medie de 0.005 defecte per produs, cheltuieli cu repara
iile n
garan
ie mai mici de 1 milion USD pe an
i un procent de reprelucrare a produselor nainte de
livrare de 2%.
1.1.2 Stilul de management american
n ultimii ani, numero
i speciali
ti au observat tendin
a companiilor din SUA de a se
orienta ctre un stil managerial participativ. Implica
iile acestei tendin
e sunt rezumate n tabelul
1., n care se prezintcomparativ cele doustiluri de management: autocratic
i participativ.
De
i eforturile companiilor americane n vederea adopt
rii stilului participativ sunt
semnificative, totu
i rezultatele nu au fost vizibile imediat.

8 Emilian

R. Conducerea resurselor umane, Editura Expert, Bucure

ti, 1999, pag. 45-46;

-4-

Tabelul 1. Stiluri de management practicate n SUA

Stil autocratic
Stil participativ
Concep
ia managerilor referitoare la executan
i
Salaria
ii sunt lene
i, iresponsabili
i pot fi motiva
i
numai de c
tigurile b
ne
ti.

Lucr
torii sunt dornici saccepte responsabilit

i,
sarcini provocatoare, fiind motiva
i de oportunit

ile
oferite de dezvoltarea personal
i profesional
.

Principii
i concepte referitoare la descrierea postului
Munca este divizat
, necesitnd un minimum de
abilit

i profesionale. Fiecare lucrtor n parte are o

micinfluen
asupra productivit

ii.

Activitatea impune de
inerea unei largi game de
talente
i abilit

i din partea lucr

torului. Munca n
echipreprezintun mijloc important pentru
cre
terea motiv
rii
i productivit

ii lucr
torului.

Structura organizatoric
Organiza
ia este structuratierarhic. Lan
ul de
Organiza
ia cuprinde pu
ine niveluri manageriale.
comandeste direc
ionat de sus n jos, iar managerii Executan
ii sunt ncuraja
i sparticipe la procesul
sunt responsabili pentru toate deciziile ce
managerial.
influen
eazmunca
i motivarea lucr
torilor.
Pregtirea
i securitatea for
ei de munc
Abilit
ile lucr
torilor se degradeazn timp, dar
Executan
ii reprezinto resursimportant, ei de
in
lucr
torii sunt u
or de nlocuit. Pregtirea
aptitudini, capacitatea de a gndi
i spirit
executan
ilor este limitat
i se concentreazasupra
participativ. Valoarea executantului pentru firm
deprinderii ctorva abilit
i de baz
.
cre
te n timp.
Sistemul de motivare
Salariul este corelat direct cu sarcinile aferente
Salariul este corelat cu aptitudinile lucr
torului, att
postului. Sistemul de evaluare a postului permite
cele de
inute, ct
i cele solicitate de natura postului.
stabilirea valorii fiec
rui post pentru ansamblul
Motivarea nu constnumai n recompensare
organiza
iei.
b
neasc.
Rela
ia cu for
a de munc
Rela
iile ntre for
a de munc
i management sunt
ntre for
a de munc
i management existrela
ii de
de adversitate. Sindicatele, ce reprezintinteresele
cooperare. ntre managementul firmei
i sindicat au
lucr
torilor, atrag aten
ia managementului asupra
loc schimburi de informa
ii. Managementul firmei
diferitelor probleme de munc.
invitsindicatul sparticipe activ la rezolvarea
diferitelor probleme ale firmei.

1.2. Managementul resurselor umane n SUA

De
i preocup
rile teoretico-metodologice din SUA privind valorificarea complexa
multiplelor valen
e ale factorului uman sunt bine cunoscute pe plan mondial, n practic,
lucrurile au evoluat sensibil diferit. ntreprinderile americane
i-au bazat evolu
iile dinamice
timp de zeci de ani preponderent pe factorul tehnic. Abia la nceputul deceniului al IX-lea, ca
urmare a public
rii unor lucr
ri
tiin
ifice 9 importante
i sub influen
a managementului japonez,
n numeroase companii are loc o reconsiderare a importan
ei factorului uman. Potrivit
rezultatelor unor investiga
ii empirice, realizate la nivelul anului 1982, cheltuielile cu for
a de
muncn ntreprinderile din SUA erau de douori mai mari dect n cele japoneze
i de 10 ori
superioare celor din majoritatea

rilor n curs de dezvoltare.

Pe fondul acestor evolu
ii, factorul uman nu mai este considerat o simplcomponenta
ntreprinderii, care costo anumitsumde bani, ci este abordat prioritar ca o resursde baza
acesteia. Corespunztor acestor muta
ii, apar o serie de schimbri chiar din punctul de vedere al
terminologiei utilizate. Astfel, termenul de manager de personal a fost nlocuit cu expresia
9

Eldridge D., Abdul Rahman bin Idris Reconceptualising human resource planning in response to institutional
change, International Journal of Manpower, vol. 19, no. 5/1998, pag. 343-357, MCB University Press;

-5-

manager resurse umane (HRM Human Resource Manager). Principalele sale obiective sunt:
participareaconcretla elaborarea strategiei de ansamblu a companiei
i elaborarea unei
strategii specifice privind resursele umane n strnslegturcu strategia generala
companiei .
n noua economie, managerul de resurse umane este unul din principalii colaboratori ai
conducerii ntreprinderii, contribu
ia sa fiind din ce n ce mai frecvent consideratca esen
ial
pentru asigurarea competitivit
ii.
n cadrul firmei, angaja
ii sunt permanent supraveghea
i. n SUA managerii se plimbprin
birouri, schimbnd informa
ii
i stimulndu-
i subordona
ii. Hei, Jack, mi-a venit o idee
genial, ce zici de ea? este un mod de interpelare obi
nuit din partea managerilor americani.
Majoritatea managerilor lucreazn birouri aflate pe acela
i coridor, deseori observndu-se
faptul cu
a biroului este deschis
. Prin acest mod de organizare, managerii, atunci cnd
pr
sesc biroul, se ntlnesc cu al
i colegi manageri cu care discutreferitor la desf

urarea
activit
ii n cadrul firmei, astfel majoritatea recomand
rilor
i a consulta
iilor realizndu-se n
coridorul comun al birourilor. Managerii se afln s
li diferite de cele n care lucreazrestul
angaja
ilor, neexistnd un contact direct ntre manageri
i subordona
ii acestora. Circularele,
directivele
i sugestiile scrise sunt omniprezente n cadrul firmei. Presiunea din partea
ac
ionarilor impune realizarea unor rapoarte regulate
i actualizarea permanenta previziunilor.
Acest mod de organizare, care separmanagerii de subalternii lor, diferfoarte mult de cel
japonez, n care managerul ocupun birou n cadrul unei s
li mari n care se aflangaja
ii din
subordinea sa, putnd observa n timp real atmosfera din cadrul grupului de lucru, dar
i felul n
care sunt realizate sarcinile.
n general, salaria
ii din companiile americane, nu numai managerii, sunt recruta
i cu
rapiditate
i sunt elibera
i din func
ie tot att de rapid (deseori fra li se oferi o compensa
ie). A
fi concediat nu reprezintun stigmat, fiind astfel n totalopozi
ie cu sistemul japonez, n care
concedierile se foloseau n cazuri izolate nainte de 1992, n prezent recurgndu-se la aceast
metodde redresare a activit
ii firmei n ultiminstan

.
Americanii dau dovadde foarte pu
in sentimentalism n afaceri. Rezultatele financiare
ale tranzac
iei au prioritate n fa
a sentimentelor personale. Ei se ghideazdupprincipiul
conform cruia dacob
ii profit, po
i ncheia afaceri chiar
i cu diavolul. n caz contrar, o
afacere, chiar bazatpe prietenie, nu are valoare. n Japonia, o importan
covr
itoare n
luarea deciziilor n afaceri o are consensul, acordul tuturor membrilor organiza
iei. Astfel se
ntmplca uneori sfie men
inuto activitate mai pu
in profitabildatoritfie istoriei, fie
statusului angaja
ilor din firm
, vechimii acestora etc.
1.2.1. Politicile de resurse umane
O perioadndelungatde timp, n organiza
iile americane, managementul resurselor
umane a fost considerat un domeniu mai pu
in nsemnat al managementului. La Harvard
Business School10 problematica MRU nu a fost dezvoltatdect n anii 80, situndu-se mult n
urma unor domenii privilegiate precum marketingul
i finan
ele. Un motiv pentru care aceast
situa
ie este reconsideratn prezent l reprezintstudiile demografice. n anul 1990, publica
ia
11
Wall Street Journal atr
gea aten
ia asupra faptului critmul cre
terii popula
iei active se va
diminua ctre anul 2000, comparativ cu anii 80,
i prin urmare resursele umane vor deveni unul
dintre atuurile strategice ale ntreprinderilor.
Din punctul de vedere al resurselor umane, principala problema sistemului american
de management a reprezentat-o alegerea uneia dintre cele douvariante: nlocuirea personalului
n func
ie de nevoile companiei sau realizarea de investi
ii n formarea acestuia. Tendin
a n
10

Adaptare dupBurduE. Management comparat interna

ional, Editura Economic
, Bucure
ti, 2001, pag. 179;

-6-

aceast
areste de a nlocui personalul care nu dispune de competen
ele necesare, mai degrab
dect a-l forma.
n SUA, angajrile
i concedierile sunt foarte frecvente, ini
iativa apar
innd att
angajatorului, ct
i salariatului. Americanii au tendin
a de a schimba frecvent firma n care
lucreaz
, n cutarea unui loc de muncmai bun. Din acest motiv, firmele americane prefers
schimbe personalul n func
ie de nevoi, n loc sinvesteascn pregtirea acestuia. Aceast
politiceste reflectatde faptul cn domeniul recrut
rii
i selec
iei resurselor se investesc cele
mai mari sume.
1.2.2. Trsturile generale ale managerilor americani.
Cercet
rile n domeniu au demonstrat faptul cstudiile superioare sunt din ce n ce mai
importante pentru un manager american. Un studiu efectuat asupra a 250 de manageri ale celor
mai mari firme americane a ar
tat c99% dintre ace
tia au urmat cursurile unui colegiu
i 91%
le-au absolvit. La nivelul ntregii popula
ii a SUA, doar 33% din american i au urmat cursurile
unui colegiu
i doar un sfert din ace
tia au absolvit o formde nv

mnt superior. Cele mai

populare domenii de specializare universitar sunt: studiile economice, tehnice,
tiin
ele
umaniste etc. Mai mult, aproape jum
tate dintre managerii de top din organiza
iile americane au
urmat cursuri postuniversitare, majoritatea n domeniul juridic
i economic. Un studiu recent a
relevat faptul c
mai mult de jum
tate dintre managerii generali a 1500 de mari firme din SUA posedo diplom
de doctor sau sunt licen
ia
i (master) n domeniul managementului. n propor
ie de 1/5, ace
tia au
ob
inut diploma la Harvard University.
Pentru majoritatea managerilor, procesul de instruire nu se ncheie odatcu terminarea
studiilor. Ei urmeazcursuri de specializare organizate de institu
ii de nv

mnt superior sau

cele realizate n cadrul firmei sau de diferite alte organiza
ii.
Un studiu realizat asupra unui num
r de 611 firme, fiecare cu cel pu
in 1000 de angaja
i,
a eviden
iat faptul c89% din personalul de conducere particip la cursuri de pregtire
i
perfec
ionare. O aten
ie deosebitse acordpreg
tirii n domeniul managementului interna
ional,
incluznd att cursuri de specialitate, ct
i deta

ri n str
intate.
Faptul cexperien
a joacun rol important n activitatea unui manager nu este deloc
surprinz
tor. Cercetrile efectuate la nivelul celor mai mari 800 de firme americane au artat c
79% dintre manageri au nceput s lucreze n perioada liceului, iar 56% au lucrat
i n timpul
facult

ii. 70% dintre ace

tia au fost membri ai unor cluburi, asocia
ii sau ai altor organiza
ii
studen
e
ti.
Un procent semnificativ (38%) dintre managerii americani au participat la concursuri
sportive organizate ntre colegii. Ace
tia au recunoscut cexperien
a acumulati-a ajutat s
nve
e slucreze n echip
i s
-
i dezvolte abilit

ile interpersonale. De exemplu, C.J. Silas,

pre
edintele companiei Phillips Petroleum, medaliat cu aur la baschet n cadrul jocurilor Pan
American Games, a precizat csportul
i jocul n echipl-au ajutat sn
eleagcnu po
i face
totul de unul singur.
De
i publica
iile economice creeazimpresia cmanagerii americani, n special cei de
nivel superior,
i schimbfrecvent slujba, acest lucru nu se poate generaliza. Aproximativ 75%
dintre managerii intervieva
i au recunoscut cexperien
a n firmle-a fost de ajutor n ob
inerea
actualului post de conducere, jumtate dintre ei lucrnd de aproximativ 20 de ani n aceea
i
firm
. Totu
i, aceasttendin
pare a se schimba. Num
rul managerilor promova
i la conducerea
firmelor dupprimul an de activitate n organiza
ia respectiva crescut de la 9% la 17% n
ultimul deceniu. Orele suplimentare petrecute n firmau un aport semnificativ la formarea
experien
ei managerilor. Conform unui studiu efectuat de revista The Wall Street Journal,
majoritatea managerilor generali lucreaz10 ore pe zi n timpul s
ptmnii
i 6 ore n weekend.

-7-

Din punctul de vedere al criteriului vrst

, managerii americani sus
in ipoteza cacest
criteriu are un rol important n formarea experien
ei
i are o importan
relativ redusn
promovarea pe un post de conducere.
1.3. Managementul competen
elor n SUA
n opinia lui R.E. Boyatzis12, competen
a poate fi definitca ansamblul motivelor,
caracteristicilor, cuno
tin
elor, abilit
ilor
i aptitudinilor de care dispune un individ.
Pragmatismul, ca dimensiune dominanta comportamentului managerilor americani, se
reflect
i n con
inutul no
iunii de competen

. Astfel, n opinia a numero

i manageri americani,
competen
a poate fi definitca reprezentnd capacitatea individului de a folosi cuno
tin
ele
i
abilit
ile de care dispune pentru a ob
ine performan
a. Analiznd con
inutul acestei
defini
ii, este evident faptul cn concep
ia managerilor existo leg
turdirect
i foarte
puternicntre competen

i performan

. Un angajat este considerat competent doar dacpoate

ob
ine performan

. La nivel organiza
ional, competen
a angaja
ilor trebuie s reflecte
capacitatea acestora de a gndi, de a formula judec

i, de a adopta decizii, de a pune n practic

anumite ini
iative
i de a-
i valorifica poten
ialul creativ.
De exemplu, competen
a unui manager n domeniul planific
rii este frecvent asociatcu
capacitatea acestuia de a stabili obiective, de a anticipa riscurile, de a elabora planuri de realizare
a activit

ilor n vederea atingerii obiectivelor propuse.

Asocia
ia Americande Management a dezvoltat un model al competen
elor pe care
trebuie sle ndeplineascn orice situa
ie un bun manager (fig. 4.3.). Conform acestui model,
competen
a unui bun manager trebuie sse concretizeze la nivelul a patru domenii:
1. obiective
i ac
iuni manageriale n acest domeniu, competen
a managerului este redat
de capacitatea acestuia de a stabili obiective realiste
i de a ini
ia ac
iuni orientate spre
ob
inerea performan
ei. De asemenea, acesta trebuie sfie capabil sevalueze, s
analizeze
i sn
eleagcon
inutul activit

ilor desf

urate, astfel nct sadopte decizii

de reorientare a acestora n vederea atingerii scopurilor ini
iale. Viziunea pe termen lung
este una dintre calit

ile unui bun manager;

2. rela
iile cu subordona
ii un bun manager trebuie smanifeste perseveren
n vederea
ob
inerii performan
ei
i tocmai de aceea, uneori, acesta trebuie s
i exercite puterea
i
autoritatea de care dispune n rela
iile cu subordona
ii. Una dintre condi
iile reu
itei o
reprezintfurnizarea feedbackului c
tre salaria
ii afla
i sub coordonarea directa
acestuia, astfel nct ace
tia sdispunde posibilitatea de a-
i cunoa
te rezultatele
muncii depuse
i de a n
elege necesitatea mbun
t
irii continue a propriei activit

i;
3. managementul resurselor umane caracterizat ca un domeniu cheie n care un bun
manager trebuie sdispunde o serie de abilit

i precum: realism, abilitatea de a corela

nevoile individuale ale angaja
ilor cu cele de dezvoltare organiza
ional
, flexibilitatea
i
adaptabilitatea la schimbrile intervenite la nivelul organiza
iei
i al mediului n care
aceasta
i desf
oaractivitatea, capacitatea de a-
i exprima ncrederea n colaboratorii
s
i
i de a lucra n echip;
4. leadership un bun manager trebuie sfie caracterizat de o serie de tr
s
turi precum:
perseveren

, ncredere n sine, abilit

i de comunicare, gndire logic, integritate,

abilitatea de a influen
a mentalitatea
i stilul de muncal angaja
ilor.
Conform modelului competen
ei dezvoltat de Asocia
ia American de Management,
competen
a unui manager ntr-un anumit domeniu este evaluatprin prisma unor coordonate,
precum: obiectivele organiza
ionale, rolul cheie de
inut (manager al unei subdiviziuni
organizatorice
i, implicit, al unei echipe de angaja
i), unit

ile de competen
(activit

ile ce
trebuie desf

urate), elementele sau componentele competen

ei (cuno
tin
e, abilit

i, aptitudini,
calit

i etc.), comportamentul n munc

i rezultatele ob
inute (performan
a).
12

Boyatzis, R. E. The Competent Manager, New York: John Wiley, 1982;

-8-

Un studiu13 privind transferul competen

elor la nivel interna
ional realizat de ctre
Ashridge Management College la nivelul a 50 de companii americane, britanice
i japoneze a
eviden
iat faptul cun bun manager trebuie sdispunde urm
toarele competen
e:
orientarea strategic
;
adaptabilitate la situa
iile noi;
n
elegerea diferen
elor culturale;
abilitatea de a lucra ntr-o echipinterna
ional
;
cunoa
terea unor limbi str
ine;
abilit
i de comunicare;
aptitudini de negociere la nivel interna
ional;
orientarea spre rezultate;
disponibilitate;
abilit
i de interrela
ionare.
1.4. Tendin
e n managementul resurselor umane n SUA
De ce prsesc angaja
ii organiza
iile? Iatuna dintre ntreb
rile la care ar trebui s
rspundnu numai managerii companiilor americane, ci din ntreaga lume. Studiul 14 realizat de
c
tre Societatea Americande Management al Resurselor Umane (Society for Human Resource
Management) la nivelul unui numr de 473 de speciali
ti n domeniul resurselor umane a
eviden
iat faptul c
, n SUA, 87% dintre angaja
i p
rsesc organiza
iile din proprie ini
iativ
.
Din num
rultotal al celor care p
rsesc companiile din proprie ini
iativ
, 50% dintre salaria
i nu
solicitmodific
ri ale condi
iilor contractuale, n timp ce 40% p
r
sesc organiza
ia n care
lucreazdatoritfaptului cmanagementul acesteia a respins modificrile contractuale solicitate
Ponderea cea mai mare a celor care p
rsesc compania n care lucreazse nregistreazla
nivelul companiilor foarte mari, cu peste 5001 de angaja
i, respectiv 26%, n timp ce n
companiile cu un num
r de salaria
i cuprins ntre 2501-5000, procentul este de 21%. La nivelul
firmelor al c
ror numr de salaria
i este cuprins ntre 100-300, ponderea celor care
i p
r
sesc
locul de munceste de 16%.
Pentru 87% dintre persoanele care p r
sesc compania, cele mai importante doumotive
sunt pachetul motiva
ional foarte atractiv oferit de noul angajator
i perspectivele de dezvoltare a
carierei. Principalele motive pentru care angaja
ii
i p
r
sesc actualele locuri de muncsunt:
salariul mult mai atractiv oferit de noua organiza
ie (75%), nemul
umirile n ceea ce prive
te
oportunit
ile de carierexistente n vechea organiza
ie (61%)
i activitatea ce urmeaza fi
desf
uratla nivelul noului post (53%).
Companiile au n
eles c fluctua
ia personalului reprezint una dintre
disfunc
ionalit
i majore cu care se confrunt n domeniul resurselor umane, avnd
implica
ii multiple din punct de vedere financiar. Tocmai de aceea au ncercat sidentifice noi
mijloace
i instrumente cu ajutorul c
rora slimiteze costurile fluctua
iei resurselor umane, ca de
exemplu:
asigurarea unor oportunit

i de dezvoltare a carierei;
eliminarea caracterului rutinier al muncii;
pachete motiva
ionale consistente;
preocuparea din partea organiza
iei pentru problemele angaja
ilor;
asigurarea securit

ii, s
n
t

ii
i bunst
rii angaja
ilor n munc
;
definirea standardelor
i criteriilor de performan

.
13

Jackson T.International HRM: a cross-cultural approach, Sage Publications, London, 2002,

pag. 67
14

Konrad A. M., Deckop J. Human resource management trends in the USA. Challenges in the midst of
prosperity, International Journal of Manpower, vol. 22, no.3/2001, MCB University Press; pag. 270;

-9-

2. Managementul resurselor umane n Japonia

n opinia unor speciali
ti15, analiznd evolu
iile economice
i sociale nregistrate de dup
al doilea r
zboi mondial, Germania reprezintmiracolul dezvolt
rii n Europa, iar Japonia
expresia modelului de dezvoltare n Asia. n general, principalele caracteristici care diferen
iaz
sistemul de management japonez de cele din alte
ri, n special SUA, pot fi identificate cu
preponderen
n domeniul resurselor umane, la nivelul unor activit

i precum: recrutarea
i
selec
ia resurselor umane, managementul recompenselor, angajarea pe termen lung
i rela
iile de
muncdin cadrul organiza
iilor. Sistemul de management japonez are un caracter paternalist,
organiza
ia fiind asimilatunei familii.
2.1. Caracteristici generale ale managementului n Japonia
Unul dintre elementele specifice care se afl la baza comportamentului
i
managementului japonez este a
a-numitul amae, prin care se desemneazo stare specificde
dependen

i ntrajutorare care exist ntre componen

ii oricrei organiza
ii. Rela
iile
interpersonale bazate pe amae presupun un anume ata
ament emo
ional, astfel nct persoana
dependentare un comportament specific, evitnd s
-
i asume responsabilit

i individuale n
ntreprinderea de ac
iuni proprii, a
teptnd ca
eful de care depinde saibini
iativ
i s-l
protejeze. Rela
iile umane se aseam
ncu cele dintre o mam
i copilul su, n sensul c
persoana dependentare dorin
a de a fi iubitdiscret
i de a fi protejatde
eful su de ceea ce se
ntmpln mediul n care
i desf

oaractivitatea.
Caracteristic climatului social japonez, respectiv culturii japoneze, este a
a-numitul
paternalism, grupism sau familiarism. n esen

, acesta constn tendin

a japonezilor de a pune
accentul pe grupul din care fac parte, n sensul de protec
ie, afec
iune, descoperire a necesit

ilor
bunei lui func
ion
ri, n opozi
ie cu celelalte grupuri. n organiza
iile japoneze, prioritate are
cadrul situa
ional,
i nu atributele personale ale membrilor s
i. n confruntrile unui nipon cu o
altpersoan
, acesta are n vedere, de regul, grupul cruia i apar
ine oponentul,
i nu cine este
respectivul individ. Se promoveazdeci grupul, apartenen
a la grup
i rela
iile n cadrul grupului
din care face parte.
n strnslegturcu amae, se manifestpe verticala oricrei organiza
ii o altrela
ie
16
interpersonalspecificculturii japoneze, respectiv raporturile de tip oyabun-kobun (aya-tat
,
kocopii). Raportul oyabun-kobun desemneazrela
iile care se constituie n procesul muncii ntre
persoane situate pe niveluri ierarhice diferite. Persoana situatmai sus n ierarhie, deci pe pozi
ie
de
ef, este oyabun, lui fiindu-i subordona
i mai mul
i kobuni, pe care i trateazn mod egal,
fra face discriminare ntre ei. Tratamentul egal aplicat tuturor kobunilor si este obligatoriu,
altfel acesta
i pierde statutul de oyabun, n sensul cnu mai este recunoscut de subalternii s
i,
ap
rnd astfel o stare conflictual
. Rezolvarea acestei st
ri rezidn nlocuirea oyabun-ului. Un
oyabun poate avea mai mul
i kobuni, dar un kobun are ntotdeauna un singur oyabun.
Promovarea unor asemenea rela
ii are la baz o serie de reguli de conduit
corespunz
toare stabilite n cadrul organiza
iei, al
turi de care o contribu
ie substan
ialo are
realizarea unei game largi de ac
iuni de petrecere a timpului liber n comun. Dintre acestea
men
ion
m organizarea unor excursii anuale, a unor ntlniri lunare, toate finan
ate de
organiza
ia respectiv
. Rezultanta acestor ac
iuni o reprezintmanifestarea unui mare respect
fa
de superiori
i larga proliferare a managerilor caracteriza
i de un stil de muncafectuos
i
preocupa
i de promovarea
i protejarea intereselor kobunilor.

15

Lange T., Maguire K. Labour markets, unemployment and training for quality: Germany and Japan, Journal of
European Industrial Training, vol. 22, no. 3/1998, MCB University Press, pag. 138-144;
16
Nicolescu O. op. cit., pag. 204-205;

- 10 -

O altcaracteristicmajora managementului
i activit

ii organiza
iilor din Japonia o
constituie larga proliferare a grupule
elor
i a clicilor n cadrul lor. Grupule
ele sunt
componente func
ionale de bazale organismelor guvernamentale, partidelor politice, marilor
ntreprinderi etc. Cele mai frecvente criterii de constituire sunt absolvirea acelora
i universit

i,
leg
turile de cstorie
i munca n comun n cadrul aceluia
i colectiv.
Aceste caracteristici erau reprezentative pentru managementul
i cultura japonezn
perioada de boom economic. Recesiunea economicdin anul 1991 a adus cu sine o serie de
modific
ri ale acestor tr
s
turi. Astfel, ncepnd cu anul 1992, a avut loc o serioasreconsiderare
a acestor valori.
De-a lungul timpului, conceptul amae
i-a pierdut din intensitate, deoarece angaja
ii
organiza
iei nu se mai simt proteja
i de ctre organiza
ie, fiind con
tien
i de faptul cvor fi
sacrifica
i dacinteresele companiei vor impune acest lucru.
Modificarea paternalismului n cadrul organiza
iilor japoneze a fost cauzat n mare
m
surde necesitatea reducerii costurilor cu for
a de munc. Astfel, dacnainte de anul 1991
companiile erau dispuse ssuporte costurile angaja
ilor cu cazarea, ncepnd cu anul 1992
aceastpractica disp
rut din majoritatea organiza
iilor, manifestndu-se n prezent doar la
nivelul companiilor mari, care le deconteazangaja
ilor doar un anumit procent din totalul
costurilor cu locuin
a. Aceastreconsiderare a atitudinii din partea companiilor a dus la
diminuarea sentimentului de protec
ie
i siguran
al salariatului, care este pus n situa
ia de a se
descurca pe cont propriu.
Chiar
i raporturile de tipul oyabun-kobun au suferit modific
ri substan
iale n timp. Dacnainte
de anul 1992 acest tip de rela
ie se ntlnea la toate nivelurile ierarhice, dupanul 1992 aceste
raporturi sunt specifice doar la nivelul managementului superior. nainte de anul 1992, oyabun-ul
invita deseori n weekend kobun-ii
i familia acestora la o ntlnire familial(cin
, barbecue,
ie
ire n oraetc.). Astfel, kobun-ii acceptau frsclinteascinvita
ia oyabun-ului lor,
manifestnd n acela
i timp un puternic sentiment de recuno
tin
. ns
, n ultimul deceniu,
aceste raporturi au suferit numeroase transform
ri. De exemplu, dacoyabun-ul vrea s
-
i
petreactimpul liber n familie, iar kobun-ul l invitspetreacweekendul mpreuncu familia
sa, acesta va refuza respectuos invita
ia, motivnd ctimpul liber i apar
ine
i ca dedicat destul
timp organiza
iei. n mod direct,
i rela
iile dintre manageri
i subordona
i s-au deteriorat,
acestea fiind influen
ate, ntr-o msurdin ce n ce mai mare, de unele valori specifice culturii
americane.
Majoritatea acestor reconsider
ri se datoreazschimb
rii obiectivelor strategice ale
firmelor, care nainte de 1992 vizau n primul rnd cota de pia

i apoi satisfac
ia salaria
ilor
ia
clien
ilor. Intensificarea concuren
ei la nivel interna
ional a condus la o reconsiderare a
importan
ei obiectivelor strategice, pe primul loc situndu-se profitabilitatea
i apoi cota de pia

.
Pentru a atinge aceste douobiective, firmele recurg
i la o m
surcare nainte de 1992 era de
neconceput,
i anume concedierile.
2.1.1. ncadrarea Japoniei n abordarea lui Geert Hofstede
Japonezii sunt orienta
i mai mult c
tre colectivism dect ctre individualism, ei
acordnd importan
deosebitapartenen
ei la grup
i loialit

ii fa
de acesta. Totu
i, sub
influen
a culturilor occidentale, n cultura japonez
i fac apari
ia unele elemente de
individualism. Caracteristicjaponezilor este situarea n prim plan nu a eului individului, ci a
intereselor
i ac
iunilor noastre.
Distan
a fa
de putere este mare, nsexist
i p
reri contradictorii care sus
in c
adoptarea n mod colectiv a deciziilor, dezbaterea democratica solu
iilor
i proliferarea
ini
iativei de jos n sus caracterizeazculturile cu distan
fa
de putere mic. Aceast
aparentdistan
micfa
de putere este o imagine fals, de suprafa
a sistemului de organizare
japonez. n ceea ce prive
te consensul, p
rerea populareste cprocesul de luare a deciziilor
este r
spndit n ntreaga companie
i cto
i angaja
ii de la diferitele niveluri ierarhice sunt
- 11 -

implica
i activ n acest proces. Cu toate acestea, este surprinz
tor modul n care sunt adoptate
deciziile, datoritputernicei ierarhiz
ri pe multe niveluri a companiilor japoneze. Totu
i, o serie
de speciali
ti au indicat faptul cstructura organizatoricdiferde cea decizional. Realitatea
este cnu to
i angaja
ii posedo putere realn cadrul organiza
iei. Cu toate acestea, atunci cnd
vine vorba de a lua decizia efectiv, muncitorii se simt sub presiunea de a fi de acord cu superiorii
lor, iar deciziile de grup nepopulare (care diferde deciziile superiorilor) sunt pur
i simplu
ignorate. Din aceste motive, putem spune c, nainte de momentul de referin

, anul 1992,
distan
a fa
de putere era mare, dar treptat aceastdimensiune se ndreaptc
tre o valoare
medie.
n ceea ce prive
te dimensiunea evitrii incertitudinii, tendin
a japonezilor este de a
evita necunoscutul, incertitudinea. Practica angaj
rii pe via

i sistemul de promovare
i
remunerare n func
ie de vechime n muncau rolul de a reduce incertitudinea
i de a asigura
securitateapersonal. Japonezii acordo mare importan
strategiilor
i investi
iilor pe termen
lung.
Studiile privind dimensiunea masculinitate/feminitate eviden
iazfaptul cjaponezii se
situeazpe o pozi
ie relativ contradictorie. Ei sunt caracteriza
i printr-o culturputernic
masculinsub aspectul diferen
ierii rolului sexelor n societate
i preferin
ei pentru b
rba
i n
posturile de conducere. Totu
i, pot fi identificate
i unele elemente specifice culturii de tip
feminin, precum importan
a acordatperforman
elor grupului, n defavoarea performan
ei
individuale
i orientrii paternaliste a
efilor fa
de angaja
i. Contradic
ia masculin-feminin este
eviden
iat
i de faptul cjaponezii sunt orienta
i n aceea
i m
suratt c
tre rela
iile
interumane, ct
i c
tre acumularea de bani
i valori materiale.
2.1.2. Trsturile modelului de produc
ie japonez
Schimb
rile din mediul concuren
ial
i modificarea preferin
elor consumatorilor n
favoarea unor produse superioare din punct de vedere calitativ, nregistrate dupcel de-al doilea
rzboi mondial, au avut un impact dur la nivelul politicilor manageriale de tip fordist
i asupra
tehnologiilor de produc
ie. n perioada anilor 50, compania Toyota a introdus o noutehnologie
de produc
ie, care n scurt timp a nceput sconcureze modelul tradi
ional fordist. Krafcik J. F.17
a atribuit succesele nregistrate de c
tre companiile japoneze n domeniul productivit

ii
i
18
calit

ii produselor conceptului lean , mai exact, conceptului de produc

ie n loturi mici. Spre
deosebire de produc
ia de mas
, n opinia lui Krafcik J. F., acest nou sistem de produc
ie poate
rspunde rapid schimbrilor nregistrate pe pia

i n structura preferin
elor consumatorilor
i
poate satisface la un nivel ridicat cererea pentru produse noi. Modelul de produc
ie n loturi mici
asiguro mai bunintegrare a practicilor de resurse umane n strategia de produc
ie a oric
rei
companii (tabelul 2)
Principala caracteristica sistemului de japonez de management o reprezintproduc
ia
flexibilde tip lean. Modelul de produc
ie japonez spore
te capacitatea de reac
ie a
companiilor la solicitrile pie
ei
i preferin
ele consumatorilor. Astfel, pot fi realizate produse n
loturi mici, la comand
, n func
ie de op
iunile clien
ilor. Gradul ridicat de flexibilitate
i
adaptabilitate a companiilor la cerin
ele pie
ei este favorizat de faptul cmodelul de produc
ie de
tip lean pune accentul pe realizarea unor economii de coordonare a func
iilor manageriale.
De
i automatizarea
i mecanizarea produc
iei sunt ncpercepute ca fiind importante,
noul model este dependent de controlul uman al calit

ii
i productivit

ii. Spre deosebire de

modelul fordist, conform c
ruia organizarea activit

ilor se bazeazpe o ierarhizare strict

i
rigid
i pe centralizarea deciziilor la nivelul managementului superior, modelul de produc
ie
japonez este caracterizat printr-o structurierarhicaplatizat
i utilizarea pe scarlarga
controlului. Modelul de tip lean se concentreazasupra controlului total al calit
ii
i
17 15

Yang Zhuang J. The Japanese Approach to Quality Management a human resource perspective , Journal of
Organizational Change, vol. 7, no. 3/1994, MCB University Press,

- 12 -

integreazcalitatea n caracteristicile produsului prin implicarea tuturor membrilor organiza

iei
n realizarea acestuia. O ultimdiferen
ntre vechiul
i noul model de produc
ie vizeazfaptul
cnoul model de produc
ie folose
te strategia inventarului de tip JIT (Just In Time), permi
nd
astfel o utilizare eficienta resurselor n procesul de produc
ie
i o cre
tere a eficien
ei acestuia.
2.1.3. Influen
a modelului de produc
ie japonez asupra practicilor de resurse umane
n opozi
ie cu modelul de produc
ie fordist, modelul de produc
ie japonez se
caracterizeazprintr-un grad ridicat de dependen

i de integrare a practicilor de resurse

umane n strategia de afaceri a companiei, accentul fiind pus pe securitatea locului de
munc, participarea salaria
ilor
i munca n echip. n opinia lui Krafcik J. F., sistemul de
produc
ie tradi
ional se caracterizeazprin robuste
e
i rigiditate datoritfaptului ceste foarte
birocratizat
i poate fi implementat f
ra solicita un grad ridicat de participare a salaria
ilor la
procesul de produc
ie. Pe de altparte, noul sistem de produc
ie este mai fragil, deoarece se
axeazn general pe o structurde tip informal, implementarea sa solicitnd interac
iunea tuturor
membrilor organiza
iei prin intermediul echipelor de munc. Krafcik J.F. a descoperit c
ma
inile
i robo
ii avansa
i sunt pu
in folositoare dacnu sunt sus
inute de participarea activa
tuturor membrilor organiza
iei. Influen
ele modelului de produc
ie japonez asupra
managementului resurselor umane sunt redate n tabelul 2
Tabelul 2: Influen
a modelului tradi
ional japonez de produc
ie asupra practicilor MRU19
Modelul de produc
ie japonez
Flexibilitatea produsului
Economii de oportunitate
Accentuarea controlului uman
Structurorganizatoricaplatizat
Controlul total al calit
ii
Inventar Just-in-time

Practici de resurse umane

Concedierile ca ultimmsur
Structurfoarte diversificat
Pregtirea la locul de munc(OJT)
Utilizarea extensiva muncii n echip
Participarea totala angaja
ilor
Rota
ia posturilor
i abilit
i multifunc
ionale

Concedierile ca ultimmsurla care companiile pot apela n vederea redresrii

activit
ii economice reprezintuna dintre consecin
ele modelului de tip lean la nivelul
managementului resurselor umane. Managementul de top al companiilor japoneze manifestun
angajament profound fa
de problemele salaria
ilor, acordnd resurselor umane aceea
i
importan
ca
i celor financiare. De asemenea, ob
inerea unei productivit

i sporite
i a unor
produse superioare din punct de vedere calitativ sunt condi
ionate de priceperea, ndemnarea
i
angajamentul tuturor angaja
ilor. n aceste condi
ii, este esen
ialdezvoltarea unor politici de
resurse umane stabile
i punerea n practica msurilor de concediere dacorganiza
ia se
confruntcu o situa
ie economicnefavorabil
.
Dezvoltarea unei structuri de lucru diversificate prin implementarea managementului
calit
ii totale (TQM) solicit coordonarea activit
ilor productive de-a lungul tuturor
departamentelor func
ionale. Salaria
ii nu sunt angaja
i pentru ndemnarea lor func
ional, ci
pentru cuno
tin
ele de care ace
tia dispun cu privire la produsele ce urmeaza fi realizate
i la
nivelul calitativ al acestora. n consecin

, criteriile de angajare pun accentul pe atitudinea

candidatului n munc
i pe abilitatea acestuia de a nv
a
i deprinde cuno
tin
e
i abilit
i
multifunc
ionale. Fi
ele de post sunt definite n termeni generali.
Pregtirea la locul de munc(On the Job Training) tehnologia de produc
ie
japonez
i managementul calit

ii totale pun accentul pe flexibilitate

i activit

i interfunc
ionale, care necesitun proces continuu
i intensiv de preg
tire la locul de munc. n
studiile sale, Aoki M. 20 a explicat faptul csingurul scop al stabilirii unor sarcini de lucru
flexibile
i al utiliz
rii rota
iei posturilor n cadrul departamentelor func
ionale din fabricile
19
20

Yang Zhuang J. op. cit., pag. 47-49;

Yang Zhuang J. op. cit., pag. 47-49;

- 13 -

japoneze este acela de a permite muncitorilor sse familiarizeze cu o gamct mai diversificat
de sarcini
i activit

i
i s
i dezvolte un numr ct mai mare de abilit
i, ceea ce va facilita
mp
rt

irea cuno
tin
elor ntre muncitori, care reprezintcheia succesului pentru ob
inerea
calit

ii produselor. n opinia sa: cuno

tin
ele pe care le are un muncitor se extind dincolo de o
anumitjurisdic
ie a postului, n a
a fel nct existo suprapunere considerabilntre
cuno
tin
ele muncitorilor afla
i la nivelul halei de produc
ie, cu diferite func
ii manageriale
Utilizarea extensiva muncii n echip implementarea managementului calit

ii
totale presupune utilizarea, la un nivel ct mai mare, a muncii n echip
i a cercurilor de
calitate. Prin activit

ile pe care le realizeaz

, fiecare dintre echipele de salaria
i din cadrul
firmei contribuie la ob
inerea
i mbunt

irea continua calit

ii produsului. De
i n companiile
japoneze individualismul este descurajat, la nivelul echipelor talentul fiec
rui membru este
folosit la maximum. Aoki M. sus
ine c, n timp ce firmele americane se concentreazasupra
eficien
ei prin specializarea muncii
i realizarea unei distinc
ii clare ntre posturi, firmele
japoneze accentueazcapacitatea grupurilor de lucru de a face fa
urgen
elor n mod autonom.
Aceast abilitate este dezvoltatprin procesul de nv

are prin munc

i mprt
irea
informa
iilor la nivelul halei de produc
ie. n opinia lui Aoki M., aceasta este practic cheia
succesului companiilor japoneze.
Participarea totala angaja
ilor ca premisa mbun
t
irii continue a calit

ii
produselor. n acest scop, firmele japoneze au dezvoltat diferite mecanisme de nv
are
organiza
ional, cum ar fi sistemul de sugestii. n decursul a 40 de ani, Toyota a primit, prin
programul de sugestii ale angaja
ilor, aproximativ 20 de milioane de idei pentru mbun
t

irea
produselor sale21. Noile idei
i sugestii nu numai cfurnizeazinput-uri
i avantaje pentru
realizarea unei produc
ii de calitate superioar
, ci chiar i motiveazpe angaja
i
Rota
ia posturilor
i dezvoltarea abilit
ilor multifunc
ionale accentuarea
coordon
rii
i cooper
rii interdepartamentale impune firmelor japoneze sncurajeze formarea
abilit

ilor multifunc
ionale, astfel nct muncitorii saibposibilitatea de a
i le forma, n
scopul de a le transmite altor angaja
i, al
turi de care participla realizarea obiectivelor
organiza
ionale. Rota
ia posturilor ntre departamentele func
ionale diferite este realizat
sistematic
i regulat. Rota
ia posturilor contribuie la crearea unor echipe de lucru puternice
i
eficiente, care reprezintcheia succesului n ob
inerea unei calit

i superioare a produselor. n
opinia lui Taira K.: pentru a ob
ine versatilitatea muncitorilor este nevoie de o mbog
ire
extensiva posturilor, de frecvente repartizri
i disciplinriguroas. Angajarea
i re
inerea
unor muncitori versatili reprezintfunc
ii centrale ale sistemului de angajare japonez 22.
2.2. Managementul resurselor umane n Japonia
De
i mul
i al
i factori sunt responsabili pentru miracolul economic japonez, accentul a
fost pus ndeosebi pe metodele
i tehnicile de management utilizate n domeniul resurselor
umane. Ceea ce este n mod deosebit interesant este rela
ia dintre stilul de management
paternalist
i angajamentul n muncal salaria
ilor, deoarece for
a de munceste consideratca
reprezentnd adevratul secret al succesului japonez. O analiztipicn acest sens este cea
oferitde White M.
i Trevor M.:
Care este atunci tipul de avantaj pe care l conferpracticile de resurse umane? Acesta
constntr-o for
de muncstabilcu un grad ridicat de angajament fa
de companie:
personal orientat spre acceptarea schimbrilor
personal reticent n a intra n greve sau n orice altformde conflict
personal care pune interesele companiei deasupra propriilor interese.

21

Zhao B.Z. How do Japanese manage total quality, The Best Paper Proceedings of the 1991 Annual Meeting of
Association of Japanese Business Studies, New York, 1991;
22
Taira K Human Resource Management and Industrial Relations in the United States: Japanization of America or
Americanization of Japanese Techniques, Association for Japanese Studies, 1989;

- 14 -

Rezultatul este un nivel ridicat

i n continucre
tere a productivit
ii muncii
i, per
ansamblu, un climat de muncce permite managementului planificarea
i implementarea
planurilor de schimbare att a produselor, ct
i a proceselor. Speciali
tii spun caceste
rezultate sunt produse de practicile din domeniul resurselor umane, care pun accentul pe
angajamentul companiei fa
de proprii angaja
i, fapt ce inspiracestora un sentiment de
siguran
, un statut
i avantaje materiale
i care dezvoltpoten
ialul angaja
ilor ntr-o manier
sistematic
i pe termen lung. O alttrsturcare este deseori subliniateste modul n care
coeziunea
i cooperarea grupului sunt ncurajate n locul individualismului
i ini
iativei
personale 23.
2.2.1. Modelul japonez de management al resurselor umane
n opinia speciali
tilor24, cei trei piloni ai sistemului japonez de management al
resurselor umane sunt: principiul angaj
rii pe termen lung, principiul seniorit

ii
i uniunile
sindicale, ca expresie a angajamentului total al salaria
ilor.
Angajarea pe termen lung ncurajeazstabilitatea, angajamentul
i sentimentul de
apartenen
a salaria
ilor la organiza
ie. Angajarea pe termen lung nu este identiccu men
inerea
angajatului pe durata ntregii vie
i profesionale n acela
i post. Dimpotriv
, acest principiu al
managementului japonez al resurselor umane ncurajeazmobilitatea interna angaja
ilor, la
nivelul propriilor companii. Este vorba de asigurarea stabilit

ii pe termen lung a angaja

ilor n
organiza
ii, indiferent de posturile pe care le ocup. Existtendin
a de a analiza
i de a n
elege
angajarea pe termen lung prin prisma dezvolt
rii angaja
ilor, promov
rii acestora n interiorul
companiei. ns, angajarea pe termen lung nu prezintdoar avantaje, ci, dimpotriv
, genereaz
i
efecte nefavorabile, ca de exemplu sc
derea creativit
ii angaja
ilor, mai ales n situa
iile n care
gradul de autonomie de
care dispun la nivelul locului de munceste foarte sczut sau participarea la procesul decizional
este doar formal
. De asemenea, principiul angajrii pe termen lung poate crea la nivelul
angaja
ilor sentimentul de frustrare, eliminnd ntr-o anumitm
surposibilit
ile de a lucra
i n
cadrul altor companii. Unii angaja
i se simt practic obliga
i srmnpe via
n cadrul firmei
respective, chiar dacsentimentul de insatisfac
ie n munceste predominant. Dincolo de toate
aceste dezavantaje, trebuie re
inut faptul cprincipiul angaj
rii pe termen lung le-a asigurat
companiilor japoneze capacitatea de a reac
iona rapid la schimb
rile din domeniul de activitate.
Principiul seniorit
ii are implica
ii la nivelul activit

ilor de promovare
i
recompensare a angaja
ilor. De
i acest principiu este puternic ancorat n valorile culturii
japoneze, trebuie men
ionat c
, n decursul ultimilor ani, n managementul japonez al resurselor
umane se nregistreazo serie de schimb
ri. Sunt din ce n ce mai frecvente situa
iile n care
tinerii angaja
i valorificoportunit

ile de promovare. n prezent, tendin

a este aceea de a nlocui
conceptul de stabilitate a locului de munccu cel de dezvoltare a carierei. Introducerea
sistemului de recompense n func
ie de performan

i bonusurile anuale acordate salaria

ilor
reprezintpractici de resurse umane ntlnite n companiile occidentale. De
i, n prezent, n
managementul japonez se nregistreazo serie de schimb
ri, trebuie men
ionat faptul c
elementele de bazale sistemului japonez de management al resurselor umane au n continuare o
influen
ridicatla nivelul practicilor manageriale.
Sindicatele reprezint, n general, interesele majorit

ii salaria
ilor din cadrul uneia sau
mai multor companii. Principala caracteristica acestora o reprezintrezolvarea problemelor
i
ncheierea negocierilor cu conducerea companiilor prin consens. Num
rul mare de membri care
fac parte din fiecare sindicat eviden
iaz principiul angajamentului total, specific
managementului japonez. Rela
ia este reciproc
, datoritfaptului csindicatele se implicn

23

White M., Trevor M. Under Japanee Management: the experience of british workers, Heinemann Publisher,
London, 1983;
24
Van Ruysseveldt J. International Human Resource Management , Sage Publications, London, pag. 201;

- 15 -

rezolvarea unui num

r foarte mare de disfunc
ionalit

i cu care angaja
ii se confruntla locul de
munc
: condi
iile de munc
, securitate
i s
ntate n munc
, sistemul de recompense etc.

Bibliografie
1. Manolescu A. Managementul resurselor umane,edi
ia a IV-a, Editura Economic
,
Bucure
ti, 2004
2. BurduE. Management comparat interna
ional, Editura Economic
, Bucure
ti, 2001
3. Nicolescu O. Management comparat, Uniunea European
, Statele Unite ale Americii
i
Japonia. Edi
ia a II-a, Editura Economic, Bucure
ti, 2001
4. Rouen S. Comparative and Multinaltional Management, John Willey, New John Willey,
New Y-ork, 1986
5. Hayes R.H., Abernathy W.J. Managing Our Way to Economic Decline, Harvard Business
Review, Vol. 58/1980
6. Schneider S., Barsoux J. L. Managing across culture, Second Edition, Prentice Hall,
London, 2003,
7. Emilian R. Conducerea resurselor umane, Editura Expert, Bucure
ti, 1999
8. Eldridge D., Abdul Rahman bin Idris Reconceptualising human resource planning in
response to institutional change, International Journal of Manpower, vol. 19, no. 5/1998
9. Boyatzis, R. E. The Competent Manager, New York: John Wiley, 1982
10. 1 Jackson T.International HRM: a cross-cultural approach, Sage Publications, London, 2002
11. 1 Konrad A. M., Deckop J. Human resource management trends in the USA. Challenges in
the midst of prosperity, International Journal of Manpower, vol. 22, no.3/2001, MCB
University Press
12. Lange T., Maguire K. Labour markets, unemployment and training for quality: Germany
and Japan, Journal of European Industrial Training, vol. 22, no. 3/1998, MCB University
Press
13. Yang Zhuang J. The Japanese Approach to Quality Management a human resource
perspective, Journal of Organizational Change, vol. 7, no. 3/1994, MCB University Press
14. Zhao B.Z. How do Japanese manage total quality, The Best Paper Proceedings of the 1991
Annual Meeting of Association of Japanese Business Studies, New York, 1991;
15. Taira K Human Resource Management and Industrial Relations in the United States:
Japanization of America or Americanization of Japanese Techniques, Association for
Japanese Studies, 1989;
16. White M., Trevor M. Under Japanee Management: the experience of british workers,
Heinemann Publisher, London, 1983;
17. Van Ruysseveldt J. International Human Resource Management, Sage Publications,
London
18. www.findarticles.com
19. www.journalofmanagement.org;
20. www.unc.edu
21. www.gallup.ro
22. www.fedee.com
23. www.sec.gov
24. www.geert-hofstede.com

- 16 -