CAPITOLUL 3 STRATEGIA DE PIA N CADRUL POLITICII

DE MARKETING A FIRMEI
Fiind un atribut al ntreprinderii moderne, strategia de pia se impune ateniei drept una
dintre concretizrile politicii de marketing, literatura de specialitate considernd-o chiar cea mai
important, n condiiile n care se are n vedere legtura direct a acesteia cu scopul final al
activitii economice a ntreprinderii1. n ceea ce privete ntreprinderea romneasc, strategia de
pia reprezint, n acelai timp, i o problem de mare actualitate. Adaptarea agenilor
economici la noile condiii ale economiei romneti face nu numai posibil, dar i imperios
necesar ncorporarea viziunii de marketing n ntreaga lor activitate2.

3.1 Activitatea de marketing a firmei care acioneaz pe piaa mondial

Marketingul este o filosofie a afacerilor care vede n satisfacerea clienilor cheia
succesului n afaceri i recomand utilizarea practicilor manageriale care ajut n identificarea i
rezolvarea cerinelor clienilor.3
n prezent, piaa mondial cuprinde un volum de tranzacii comerciale, valutare si
financiare de peste 10.000 de miliarde de dolari, de care depind progresul economic i social al
statelor, creterea economic, echilibrul dezvoltarii naionale si internaionale.
Piaa mondial poate fi definit ca un sistem complex de relaii economice internaionale
(comerciale, valutare, financiare i de servicii) prin care statele si agenii economici efectueaz
tranzacii variate i n cadrul creia s-au dezvoltat forele motrice ale pieei, precum si cererea i
oferta mondial, mecanismele economice internaionale de pia, concurena, regulile i uzanele
uniforme internaionale. Produsele care fac obiectul tranzaciilor internaionale pe piaa
mondial nu sunt reziduri sau surplusul pieei naionale, ci sunt concepute i create pentru a se
vinde pe piaa mondial4.
1

C. Florescu, Marketing, Editura Independena Economic, 1997

Manuela Epure, Programe de marketing,Ed. Fundaiei Romnia de mine,2001

p103 - 105
3

Hill E., OSullivan T. - Marketing, 1997

Luminia Pistol, Elena Gurgu, Constantin Moisuc, Economie internaional, p. 2932

Piaa mondial are un rol tot mai mare n realizarea progresului economic, tehnologic,
social atat pe plan naional, ct i pe plan internaional. n prezent, o cota de peste 40% din PIB
ul mondial este atras pe piaa mondial, n schimburile economice internaionale. Dar piaa
mondial contemporan nu reprezint doar un simplu debueu al mrfurilor i serviciilor create
n economiile naionale, ci asigur i o strns interdependen a economiilor naionale,
reprezint terenul principal de nfptuire a proceselor de integrare i mondializare economic n
forme variate i att de controversate.
Un alt element specific ultimilor 30 40 de ani este faptul ca s-a schimbat raportul dintre
cerere si ofert. Astfel, dac n trecut, pn n anii `60, cererea era mare, superioar ofertei, n
ultima perioad, oferta la majoritatea produselor i serviciilor este mai mare decat cererea, ceea
ce ridic probleme serioase producatorilor n ceea ce privete desfacerea produselor. n trecut,
producatorii exportatori nu aveau probleme complicate cu vnzarea mrfurilor, ntuct exista o
cerere suficient, iar desfacerea produselor deja fabricate era, practic, oricnd asigurat. n etapa
actual, producatorii studiaz mai inti piaa, contacteaz cumprtorii poteniali i chiar ncheie
contracte nainte de lansarea n fabricaie a unor produse complexe, precum utilaje, maini,
echipamente, care predomin n comerul internaional.
Piaa mondial actuala aproape nu mai suport comparaia cu piaa mondial din secolul
XIX, secolul apariiei ei, i nu att din punct de vedere al volumului tranzaciilor, ct mai ales al
coninutului, segmentelor, fluxurilor i tehnicilor de realizare a lor5.
n acest context, formularea unei strategii realiste, coerente i explicite dobndete astzi,
mai mult ca oricnd, o importan capital pentru firm, pentru prefigurarea viitorului acesteia i
reducerea incertitudinii, ntruct aceasta i permite sa influeneze, prin anticipaie, evoluia
mediului su nconjurtor, mai degrab dect a se mulumi s reacioneze la schimbri i, n
acelai timp, s tempereze efectele de subminare ale unei dorine excesive de profit maximal pe
termen scurt.
Ea constituie, de asemenea, un ghid graios pentru fixarea prioritilor n materie de
alocare a resurselor, pentru concentrarea i orientarea eforturilor n direcia obiectivelor de atins
stabilite, reprezentnd o condiie hotrtoare a profitabilitii i competitivitii.
ncepnd cu a doua jumtatea secolului XX lea, pe msura creterii volumului i
complexitii produciei, a gradului su de diversificare i, odat cu aceasta, a dimensiunii
companiilor industriale, dar i n contextul unor schimbri rapide ale mediului nconjurtor,
adesea cu caracter de discontinuitate, concepiile tradiionale asupra firmei, precum i modul su
de organizare i conducere s-au modificat substanial. Sub impactul provocrilor crescnde ale
5

Luminia Pistol, Elena Gurgu, Constantin Moisuc, Economie internaional, p. 29- 32

mediului n care evolueaz, firmele ncep s contientizeze tot mai mult nevoia unei gndiri
strategice coerente care s le permit s concureze ct mai avantajos pe diferite piee, s se
adapteze rapid i eficient la schimbrile din mediul lor de aciune, devenind, n ultimul timp, tot
mai imprevizibil.

3.2 Fundamentarea strategiei de pia

Adoptarea strategiei de pia presupune alegerea unei variante dintr-o pluralitate, altfel
spus, este rezultatul unei opiuni. n condiiile n care reuita strategiei va depinde, n primul
rnd, de realismul ei de modul n care aceasta a fost fundamentat alegerea variantei de strategie
va avea n vedere o serie de termeni de referin, cei mai importani fiind, pe de o parte,
posibilitile proprii ale ntreprinderii, respectiv factorii endogeni, iar pe de alt, particularitiile
piaei n care aceasta ii desfasoar activitatea (factori exogeni). De fapt, strategia de pia
urmrete tocmai punerea ntreprinderii n legtur cu piaa, fructificarea eventualelor
oportuniti ale acesteia.
n contextul celor prezentate, este evident faptul c resursele ntreprinderii umane,
materiale, financiare constituie poate principalul argument al opiunii sale strategice.
Asemenea resurse vor intra n calculul strategiei nu luate ca atare, fiecare n parte, ca o sum
aritmetic, ci ca un ansamblu n care toate componentele se condiioneaz i se poteneaza n
mod reciproc (sau , dimpotiv, se anihileaz una pe alta). n condiiile n care echilibrul strategie
privit de data aceasta ca un ansamblu unitar implic existena unor raporturi cantitativ
structurale ntre pri, conducatorii ntreprinderii trebuie s aib n vedere o serie de aspecte
particulare i s in seama de rezultatele sau eecurile anterioare. Rezulat de aici dificultatea
evalurii corecte a potenialului ntreprinderii n vederea alegerii strategiei potrivite, de pia.
Avem n vedere, mai ales, faptul c, n procesul derularii activitii cotidiene corespondena
dintre diferitele categorii de resurse poate deveni vulnerabil (dei la o analiza static ea apare ca
fiind perfect), date fiind dificultile sincronizrii evoluiei resurselor.
Atunci, ns, cnd raporturile dintre resurse sunt corect stabilite, iar disponibilitatea
acestora este maxim, asamblarea n procesul activitatii poate duce la un efect sinergetic ridicat,
sinergie care poate fi n acelai timp, potenat de experiena ntreprinderii, de prestigiul acesteia,
ea constituind un veritabil ghid n alegerea strategiei condiionat ns de necesitate de a fi
operaionalizat i corect masurat. Operaionalizarea sinergie nu este un lucru facil, n conditiile
n care nu exist indicatori cu exprimare numeric a acesteia.
n ceea ce privete mediul extern, al doilea termen de referin al strategie de pia,
acesta privete un ansamblu de factori cu o structur i mai complex. nsemntatea deosebit a
unor asemenea factori n opiunea strategic a firmei este accentuat i de imposibilitatea
controlrii lor de ctre firm. De fapt, aa cum bine remarca literatura de specialitate, strategia
de pia vizeaz tocmai punerea firmei ntr-o ct mai avantajoas relaie cu aceti factori, astfel
nct s-i valorifice, la un nivel superior, potenialul de care dispune. n stabilirea strategiei de
pia, firma va avea n vedere factorii mediului extern, piaa intrnd n consideraie cu

principalele sale dimensiuni i structuri, cu raporturile de fore i gradul de competitivitate

specifice.
ncercnd o grupare a opiunilor stategice ale firmelor, poate fi avut n vedere i
urmatoarea tipologie:
a) Dinamica potenialului pieei. Pieele produselor sau serviciilor se pot nscrie ntr-o
tendin de cretere sau descretere, n acord sau uneori n dezacord cu evoluia pieei globale. n
alte cazuri, ns, asemenea piee se pot dovedi saturate, meninndu-i capacitatea la un nivel
relativ constant.
b) Gradul de segmentare a pieei. Delimitarea i afirmarea unor segmente distincte n
cadrul pieei au atins proporii variabile, de la un produs la altul. Astfel, de la numai cteva
segmente n cazul unor produse de consum productiv, structura pieei poate ajunge la zeci, sute
i chiar mii de segmente, n cazul unor bunuri de consum.
c) Ritmul schimbrilor. nnoirea produselor, schimbarea formelor de comercializare a
acestora, modificarea preurilor cunosc ritmuri cu totul deosebite de la o pia la alta,
ntreprinderile fiind nevoite s-i ia masurile necesare de adaptare.
d) Exigenele pieei. Se pot situa la cote mai ridicate sau mai coborte, n funcie de o
serie de elemente, precum produsul, perioada luat n calcul, zona geografic. Desigur, tendina
general rmne cea de cretere a acestor exigene, ea manifestndu-se ns n mod cu totul
diferit pentru pieele produselor, dup cum, la aceleai produse asemenea exigene ating cote
mult mai ridicate n rile dezvoltate n comparaie cu celelalte.
e) Nivelul competiie. Influeneaz n mod hotrtor posibilitile de micare n cadrul
pieei, respectiv adaptarea la cerinele acesteia sau chiar influentarea ei. n ultim instant,
permeabilitatea pieelor depinde de numarul i fora competitorilor, de poziile deinute, precum
i de instrumentele folosite pentru pstrarea, consolidarea sau lrgirea acestor pozitii.
Din alturarea celor cinci trsturi prezentate, specifice unei piee oarecare, se obine o
fizionomie clar a acesteia, o fizionomie sugestiv pentru strategia de urmat .
n acelai timp, din suprapunerea celor dou categorii de factori- forele ntreprinderii
(factori endogeni) i cerinele pieei (factori exogeni) rezult o anumit capacitate de rspuns a
ntreprinderii la mediul ei extern, la cerinele i fizionomia pieei, capacitate care impune
stabilirea unei strategii adecvate.
Decizia de alegere a strategiei presupune o serie de determinri obiective, evaluri
realiste ale caracteristicilor celor dou categorii de factori, externi i interni. Problema care se
pune este aceea a obiectivitii, corectitudinii i, n ultim instan, a posibilitii efective de
cuantificare a celor dou categorii forte. Aceasta cu att mai mult, cu ct ele se refer la o
perioad viitoare, plin de incertitudini. Cu toate asemenea probleme, incertitudini chiar, se

poate aprecia c instrumentarul marketingului este suficient de elaborat, de perfecionat pentru a

putea ataca cele mai diverse laturi ale activittilor de pia, ale condiiilor n care acestea se
desfasoar. Evident, trebuie avute ns n vedere anumite limite obiective sau subiective ale
cercetarii de marketing i de aici asumarea riscului unor erori, previziunile nscriindu-se ntre
limite uneori destul de largi.
Far o temeinic fundamentare, decizia risc s lase nefructificate posibilitile pieei sau
uneori s provoace chiar pagube importante firmei. n asemenea condiii, nu se justific aazisele economii n ceea ce privete investiiile financiare n cercetrile de marketing.
Orict de bogate sunt informaiile obinute i care stau la baza elaborarii i fundamentrii
strategiei de pia, nu e exist ns posibilitatea practic a eliminrii subiectivismului. De fapt,
formularea strategiei este un proces interactiv n derularea cruia ncrctura subiectiv a
deciziei strategice poate deveni destul de mare.
O asemenea ncarcatur apare fie i numai din modul de evaluare i anticipare a
potenialului pieei, n general, al firmei, n particular, n funcie de care urmeaz a fi perceput
strategia. Dar chiar n condiiile n care asemenea evaluri ar fi obiective (practic imposibil) prin
antrenarea unor tehnici de lucru elaborate i a unor specialiti mai mult sau mai puin neutri, tot
mai rmne n cauz, n ultim instan, comportamentul decidentului, respectiv al echipei de
specialiti. Aceast echip se caracterizeaz prin trsturi particulare uneori diferite, opuse chiar,
ale cror opinii se contopesc n comportamentul global, ntr-o opiune unic. n aceste condiii,
ntreprinderi cu potenial identic i care actioneaz pe piee asemnatoare vor recurge la strategii
diferite, n condiiile n care organismele lor de decizie vor prezenta deosebiri n privina
competenei profesionale, a gradului de receptivitate, a flexibilitii gndirii, a vrstei i
experienei, a coeziunii echipei.

3.3 Tipologia strategiilor de pia

n activitatea practic, variantele strategiei de pia ofer o palet relativ larg, existnd
multiple posibiliti de rspuns pentru fiecare din cele cinci grupe de aspecte analizate mai
nainte. n aceste condiii, din combinaiile rspunsurilor reciproc compatibile pot rezulta cteva
zeci de strategii distincte.
Strategia global a ntreprinderii va ncorpora, drept component, poziia acesteia fa de
fiecare grup de aspecte, de probleme pe care i le ridic piaa. Aadar, strategia de pia a
ntrprinderii nu va fi rezultatul unei atitudini de compromis, al unei atitudini medii, ci al

modelarii variantelor posibile, n funcie de condiiile specifice, de posibilitile i resursele

proprii i de cerinele mediului6.
Tipologia strategiilor de pia pe care le poate adopta ntreprinderea poate fi examinat,
analizat i structurat n raport cu poziia acesteia fa de principalele dimensiuni i trsturi ale
pieei, astfel:
1. Poziia ntreprinderii fa de dinamica pietei conduce la adoptarea uneia din
urmatoarele variante strategice:
a) strategia creterii, a dezvoltrii activitii de pia, o strategie proprie ntreprinderilor
aflate n plin expansiune, cu o sinergie ridicat i care funcioneaz n cadrul unor piee
dinamice;
b) strategia meninerii volumului activitii de pia, indicat n condiiile n care piaa
este saturat sau atunci cand potenialul ntreprinderii este relativ limitat, neexistnd posibilitatea
extinderii activitii;
c) strategia restrngerii activitii de pia, o strategie a supravieuirii, ce poate intra n
discuie n condiiile unei piee aflate ntr-un evident regres. De asemenea, strategia restrngerii
poate fi avut n vedere de ctre agenii economici care, pe termen lung, i proiecteaz
reorientarea profilului de activitate i, implicit, deplasarea activitii spre alte piee. n aceste
condiii, restrngerea activitii de pe o pia este compensat cu extinderea acestei pe o alta.
Desigur, raportarea la tendina analizat mai nainte nu presupune, n mod automat, o aliniere a
activitii ntreprinderii la o asemenea tendin. n majoritatea cazurilor, va intra n joc sinergia
ntrprinderii, care ii poate permite, pe termen mai scurt sau chiar mediu s-i menin volumul
activitii, chiar i n condiiile n care piaa d semne clare de restrngere.
2. Poziia ntreprinderii fa de structurile pieei conduce la alegerea unor variante
strategice numite, n aceasta situaie, alternative la pozitie , ce pot fi difereniate astfel:
a) strategie nedifereniat, caracteristic unor ntreprinderi aflate la nceput de activitate
sau celor ce exercit un anumit monopol pe pia sau care funcioneaz pe piee n care oferta
este sensibil mai mica n raport cu cererea. n aceast situaie, prin produsele sau serviciile sale,
prin formele de comercializare practicate, ntreprinderea se va adresa pieei globale, far a avea
n vedere eventuale segmentri existente n cadrul acesteia;
b) strategie difereniat,o strategie pe deplin corespunztoare opticii marketingului, cnd
ntreprinderea se adreseaz, cu produsele sau serviciile sale, cu preuri, modaliti de distribuire
i promovare specifice fiecarui segment de pia n parte. O astfel de strategie este caracteristic,
n primul rnd, ntreprinderilor care funcioneaz pe piee relativ puin segmentate, practicnduse n special, de ntreprinderi puternice cu capacitati mari i diversificate de producie;
6

Gh.M.Pistol., Marketing,Ed Fundaiei Romania de maine, p.114 - 116

c) strategia concentrat, cnd ntreprinderea se raporteaz la un singur segment sau la un

numr restrns de segmente, adaptndu-se specificului acestora. Aceasta rmne cea mai tipic
strategie de poziie, ntreprinderile concentrndu-i atenia asupra acelor zone ale pieei n care
ansele de fructificare a patrimoniului sunt reale.
3. Poziia ntreprinderii fa de schimbrile pieei conduce la diferite alternative de
comportament ale ntreprinderilor, variantele strategiilor aferente putnd lua una din
urmtoarele forme:
a) strategie activ, ce caracterizeaz atitudinea ntreprinderilor moderne, puternice,
preocupate n permanen de nnoire i perfecionare, care nu se mulumesc s studieze i s
anticipeze schimbrile pieei, ci intervin efectiv pentru influenarea sau chiar modelarea pieei,
pentru provocarea n cadrul acesteia a unor asemenea schimbri care s rspund propriilor
interese7.
b) strategie adaptiv, n acest caz ntreprinderea propunndu-i s in pasul cu
schimbrile pieei, intervenind din vreme cu modificri n activitatea pe care o desfoar, astfe
nct s se adapteze prompt noilor condiii;
c) strategia pasiv, specific ntreprinderilor mici, cu un potenial redus, definind un
comportament de ateptare, adaptarea la schimbrile pieei fcndu-se doar n urma schimbrilor
intervenite efectiv, bineneles cu o anumit ntarziere.
Strategiile care urmeaz a fi adaptate vor depinde att de capacitatea de cunoatere i
anticipare a schimbrilor n fizionomia pieei, ct i de preocuprile pentru nnoire i
modernizare.
4. Poziia ntreprinderii fa de exigenele pieei conduce la una din urmatoarele variante
strategice:
a) strategia exigenei ridicate, ce presupune satisfacerea, la un nivel ct mai ridicat, a
exigenelor pieei, chiar depirea acestora. O asemenea strategie presupune, pentru
ntreprinderile specializate, de exemplu la articole tehnice, nlocuirea gratuit a produselor la
care apar defecte n utilizare, alturi de atenia acordat calitii n procesul de fabricare,
controlului de calitate la loturile livrate pieei, asisentei de specialitate acordate utilizatorilor.
b) strategia exigenei medii este specific ntreprinderilor cu un potenial relativ redus,
acionnd n cadrul unor piee unde exist diferenieri ntre consumatori i n funcie de nivelul
exigenelor;
c) strategia exigenei reduse se practic n cazuri rare, n condiiile penuriei de mrfuri
sau ale unei competiii slabe ntre ofertani.
7

Constantin Florescu , Marketing, Editura Independena Economic, 1997, p.284

5. Poziia ntreprinderii fa de nivelul competiiei conduce la alegerea uneia din

urmtoarele dou variante :
a) strategia ofensiv, poate uneori chiar agresiv, este specific ntreprinderilor puternice,
sau celor nou venite care dispun de un avantaj competitiv deosebit. De fapt, printr-o asemenea
atitudine fa de ceilali competitori, ntreprinderile n cauz promoveaz strategia creterii cotei
lor de pia;
b) strategia defensiv este specific ntreprinderilor mai modeste i cu o poziie
neconsolidat n cadrul pieei. O asemenea strategie se va concretiza, la rndul ei, n dou
variante: strategia meninerii cotei de pia sau chiar strategia restrngerii acestei cote, corelat,
eventual, cu preocupri pentru pstrarea la acelai volum absolut al activitii de pia.
Indiferent de caracterul lor ofensiv sau defensiv i de obiectivele avute n vedere
(meninerea sau modificarea cotei de pia), raportate la competitivitatea mediului, strategiile iau
caracterul unor strategii unor strategii competitive. Asemenea strategii se mpart n dou
importante grupe, n funcie de faptul dac preul intervine sau nu ca element al competitivitii.

POZIIA NTREPRINDERII FA DE:

S
Dinamica
Structura pieei Schimbrile
T

A
T
E
G
I
I

Exigenele pieei

Nivelul

Strategia

competiiei
Strategia

pieei
Strategia

Strategia

pieei
Strategia

creterii

nedifereniat

activ

exigenei

ofensiv
Strategia
defensiv

Strategia

Strategia

Strategia

Ridicate
Strategia

meninerii

difereniat

adaptiv

exigenei

Strategia

Strategia

Strategia

medii
Strategia

restrngerii

concentrat

pasiv

exigenei reduse

Strategii de pia Sursa:Gh.M.PISTOL- Marketing

Tabel 3.1
O asemenea prezentare nu este complet, n tabelul de mai sus nscriindu-se mai degrab
genurile de strategii la care pot recurge ntreprinderile, fa de situaiile particulare adecvate
acestora.
Variantele analizate mai nainte, luate izolat, nu sunt dect laturi posibile ale unei
strategii de pia. O astfel de strategie complet de data aceasta va fi alcatuit dintr-un ansamblu

de cinci asemenea variante, respectiv cte una n fiecare grupa ce desemneaz poziia
ntreprinderii fa de diferitele aspecte ale pieei.
ntreprinderea ii poate schimba, pe parcursul activitii desfurate, de la o perioad la
alta strategia de pia. Un asemenea lucru nu este posibil nu numai dup ce obiectivele strategice
stabilite anterior au fost realizate, dar chiar i n cursul aplicrii unei strategii anume, atunci cnd
condiiile concrete, situaia real sugereaz imposibilitatea aplicarii ei n continuare, sau atunci
cnd apar condiii noi, neluate iniial n discuie. De asemenea, tot n aceiai ordine de idei, se
poate formula i ntrebare dac o ntreprindere va trebui s aib o singur strategie de pia sau
eventual, promova mai multe strategii. O asemenea problem vizeaz diverse situaii n care se
pot afla ntreprinderile. Astfel, n cazul unei ntreprinderi care are n profilul su de activitate mai
multe produse, iar piaa fiecaruia dintre acestea are trasturi distincte, ea ar pute opta, fie pentru
o strategie unic, global, fie pentru strategii distincte, adecvate fiecarui produs n parte. La fel
se poate pune problema i n cazul n care ntreprinderea este angajat concomitent, cu acelai
produs, pe mai multe piee, din zone geografice diferite. n acest caz, se poate alege ntre o
strategie unic i strategii distincte, pentru fiecare pia n parte.
n sfrit, o situaie cu totul aparte o prezint ntreprinderile a cror activitate de pia se
situeaz n sfere i zone n care este posibil apariia unor evenimente neprevzute, a unor cazuri
cu totul speciale, de genul calamitilor naturale, conflictelor militare. n asemenea situaii este
drept destul de rare este indicat existena, alturi de strategia de baz, a uneia sau chiar a mai
multor strategii de rezerv.

3.4 Locul strategiei de pia n activitatea de marketing

Strategia de pia ocup o pozitie absolut central, dominant n raport cu celelalte
componente ale mixului de marketing. Altfel spus, strategia de pia reprezint nucleul politicii
de marketing. Aceasta i datorit faptului c ea incorporeaz, ntr-o ambian aproape perfect,
toate cele trei elemente ale unei strategii complete, respectiv strategia de aciune, strategia
rezultatelor i strategia angajrii.
Alturi de asemenea trsturi, poziia central a strategiei de pia rezult i din
raportarea acesteia direct la esena viziunii i demersului de marketing. n ultim instan, n
viziunea marketingului, raiunea existenei ntreprinderii este satisfacerea n condiii de maxim
eficien, a unor cerine de consum 8. n condiiile n care piaa reprezint terenul afirmrii unor

Constantin Florescu , Marketing , Editura Marketer, Bucuresti , 1992 , p.278

asemenea cerine, strategia de pia se afl n legatur direct cu comandamentele majore ale
ntreprinderii.
Pornind de la faptul c problematica complex a marketingului se gasete ntr-o palet
larg de strategii, se apreciaz c strategia de pia este cea mai cuprinzatoare dintre ele. Aceasta,
att prin natura obiectivelor, ct i prin amploarea angajamentului material financiar i
organizatoric pe care-l solicit firmei. Fiecare dintre celelalte strategii are un cmp mai limitat n
raport cu cel al strategie de pia i privete doar o anumit latur a activitii ntreprinderii sau
obiective mult mai restrnse. Mai mult, n contextul n care strategia de pia vizeaz nsi
finalitate activitii ntreprinderii, privit n ansamblul ei, se poate explica i natura relaiilor din
interiorul setului de strategii ce alctuiete politica de marketing. Ca nucleu al unei asemenea
politici, strategia de pia constituie att punctul de plecare ct i elementul de referin pentru
toate celelalte strategii. n ultim instan, laturile concrete ale activitii ntreprinderii i
orientarea activitii acesteia se poate stabili numai n funcie de piaa aleas drept cmp de
aciune, de atitudinea adoptat de ntreprindere fa de o asemenea pia i de obiectivele vizate.
Consideraiile prezentate scot n eviden importana definirii strategiei de pia,
necesitatea fundamentarii sale temeinice, plednd, n acelai timp, n favoarea unei viziuni de
ansamblu, o viziune unitar asupra activitii ntreprinderii, a corelarii laturilor sale, sub
acoperiul unor obiective clare, bine definite i mai ales unitare. Strategia de pia ii va asuma
rolul de catalizator al celor mai multe dintre laturile activitii ntreprinderii, al unor obiective
pariale, n ci de atingere a unor obiective globale.

CAPITOLUL 4. STRATEGIA DE PIA A CARREFOUR PE

PIAA ROMNEASC

4.1. Mixul de marketing

Dac putem ti unde suntem i ceva despre cum am ajuns aici, am putea vedea ctre ce
tindem -i dac rezultatele care se afl firesc n drumul nostru nu sunt acceptabile- s facem
schimbarea oportun
Abraham Lincoln
Pentru stabilirea strategiei specifice ariei funcionale a marke-tingului, cei patru P,
constituie un element primordial, pe baza crora strategiile de la nivelul unitii strategice se
detaliaz i se concretizeaz la nivelul ariei funcionale a activitilor, formnd mix-ul strategiei.
Reprezentnd esena activitii de marketing a unei uniti strategice puternic orientat spre
pia, mix-ul de marketing cuprinde elementele principale ale celor patru P i anume
produsul/serviciul oferit, preul sau gama de preuri, promovarea vnzrilor i distribuia,
respectiv ansamblul comercianilor cu ridicata, vnztorilor cu amnuntul, sistemului de

transport i depozitare9. Planificarea de marketing strategic cuprinde, n viziunea lui J.H.Myers,

secvenele succesive ale identificrii oportunitilor, selectrii pieelor interesante pentru firm,
poziionrii produsului, stabilirii obiectivelor cantitative, dezvoltrii mix-ului de marketing.
Identificarea oportunitilor de pia nseamn efectuarea unei analize aprofundate a
oportunitilor de marketing i a capabilitilor tehnologice, financiare ale firmei de a le
rspunde n mod profitabil.
Oportunitile de pia ale firmei Carrefour, se axeaz n special pe segmentul de clieni
crora se adreseaz, n general persoane fizice, care formeaz marea parte a cererii. Firma
reuete s satisfac acest segment de pia prin practicarea unor preuri avantajoase, o serie de
faciliti auxiliare (discount-uri, preuri i oferte promoionale), dar i promovarea produselor
prin publicitate la locul vnzrii. Un alt aspect, la fel de important este legat de promovarea
propriei game de produse, care sunt produse deja existente pe pia, ns sub o alt denumire.
Acest tip de folosire al produsului i de etichetare a lui sub marc proprie, i permite firmei s
practice preuri mai mici, la produse cu o calitate la fel de bun cu a produselor nregistrate sub
mrci proprii ale diferitelor firme productoare. Tocmai acest tip de produse, de mrci proprii
reprezint punctul spre care se va axa firma n viitor.
Strategia de focalizare aleas de firm este tipul de strategie competitiv generic prin
care firma ii concentreaz activitatea asupra unui grup de cumprtori specific, unui segment al
liniei de produse sau unei piee geografice. Caracteristica distinctiv a acestui tip de strategie
const n faptul c specializarea se acesaz n servirea numai a unei anumite pri din piaa total
specific. Aplicarea acestei strategii pornete de la premiza c firma este in msur s serveasc
mai bine si mai eficient un anumit segment de pia dect o pot face celelate firme concurente
care opereaz pe pia.
Avantajele aplicrii strategiei de focalizare deriv din diferenierea produselor si
realizarea de costuri mai sczute a acestora. Atractivitatea acestui tip de strategie const n
consolidarea avantajului competitiv al servirii superioare a segmentului de pia, dar si poziia
favorabil a firmei fa de puterea de negociere a marilor cumprtori, ntruct descurajeaz
tendinele acestora de a se ndrepta spre alte firme. Existena grupurilor distincte de cumprtori
i concurena slab n domeniu, formeaz cadrul favorabil aplicrii strategiei de focalizare.
O ultim secven const n dezvolatarea mix-ului de marketing, stabilirea politicilor
funcionale si planurilor de aciune ce permit realizarea obiectivelor propuse.
n ceea ce privete mix-ul de produse, firma vizeaz n viitor dezvoltarea liniei de
produse, prin extinderea mrcilor proprii . Planificarea introducerii noilor produse, care
9

Myers, J.H- Marketing , McGraw-Hill Book Company, New York, 1986, pag.6

reprezint adaptri ale unor produse deja existente, este etapa principal a dezvoltrii linie de
produse.
Hypermarketul Carrefour comercializeaz sub marc proprie 45 de produse alimentare, o
gam de produse electronice si electrocasnice Bluesky (care include televizoare, frigidere,
cuptoare cu microunde, DVD i maini de splat), o gam de becuri i una de baterii. Produsele
alimentare marc proprie Carrefour sunt produse de societi franceze, iar cele nealimentare sunt
asamblate i distribuite de firme din Romania, pe baza unor caiete de sarcini foarte exigente.
Mrcile proprii Carrefour realizeaz mai puin de un procent din vnzrile i cifra de
afaceri a magazinului, raportat la o gam de produse care depete 50.000 de referine. Strategia
companiei se bazeaz, ns, pe implicarea productorilor i distribuitorilor locali n dezvoltarea
Carrefour, acesta fiind unul dintre motivele pentru care 99 % din produse sunt cumprate i/ sau
fabricate n Romnia.
Evoluia produselor marc proprie n Romnia depinde de doi factori: micorarea taxelor
vamale, care s permit o mai bun poziionare a produselor n cauz pe pia, i extinderea i
dezvoltarea Carrefour n Romnia. Deschiderea mai multor hypermarketuri ne va permite s
producem la nivel local o parte din aceste referine i, implicit, s impulsionm creterea
societilor romneti care vor fi n masur s produc articole marca proprie Carrefour.
Produsele "Nr.1" sunt disponibile pe toat durata anului, fiind uor de recunoscut pe
rafturile din magazine, datorit etichetrii cu o band roie pe care este inscripionat "Marca cea
mai ieftin".
Pentru nceput, n magazinele Carrefour exist peste 200 de produse cu marca "Nr.1", din
toate familiile de produse alimentare i nealimentare, cu prioritate produse de larg consum.
Aproape toate produsele care poart inscripia "Nr.1" sunt fabricate n Romnia, evideniindu-se
printr-un raport calitate pre eficient fa de celelalte marfuri.
n urmatoarele ase luni, Carrefour extinde produsele cu marca "Nr.1" pn la circa 400
astfel de mrfuri. Avantajele achiziionrii produselor cu marca "Nr.1" se evideniaz prin preuri
care sunt aproape njumtite fa de altele de acelai gen sau care au valorile normale.
Carrefour Romania are n vedere extinderea produselor cu marca "Nr.1", astfel nct n
2005 acestea s reprezinte aproximativ 5-10 la sut din mrfurile vndute, iar cele de larg
consum s fie n proporie de circa 20 la sut, a declarat directorul hipermarketului Carrefour
Colentina, Nicolae Danciu.
Acesta a subliniat c produsele sub marca 'Nr 1' se vnd n reeaua Carrefour din toate
rile, iar n Romnia au fost lansate, pentru nceput, peste 200 de astfel de produse.

Stabilirea preului produselor are drept opiune reducerea acestuia n scopul maximizrii
profitului total pe termen scurt. Strategia de pre adoptat de ctre firm este cea de leader, prin
care se urmrete ctigarea unui segment important de clieni, dar i propria poziie pe pia
Planificarea aciunilor promoionale al cror ansamblu formeaz mix-ul promoional, prin
care se stabilesc obiectivele promoionale pentru fiecare produs, strategia promoional i
politicile de concretizare a acesteia, reprezint urmtorul pas n formularea strategiei de
marketing. Strategia funcional promoional aleas de firm este cea de atragere orientat spre
cerere, prin care se ncearc crearea cererii pe pia printr-o reclam susinut i prin vnzri
promoionale. Detalierea strategiei promoionale, cile i mijloacele utilizate pentru atingerea ei,
aria i intensitatea de aciune a mijloacelor promoionale pot fi reprezentate sub forma :

Tabel 4.1. Mijloace promoionale

Produse

Ci i mijloace promoionale
Reclam Publicitate
Vnzri
promoionale

Bunuri
de
consum

Curente
De

X
X

X
X

Vnzri

Expoziii

Expoziii,

personale

cu

trguri

X
X

vnzare
X
X

folosin
ndelung
at

Bunuri de
echipament
Produse

intermediare
Alegerea canalelor de distribuie reprezint o alt caracteristic a strategiei funcionale de
marketing. n aceast privin, firma Carrefour recurge la modul de distribuie direct,

productor-firm-consumatori, cu ajutorul unui singur intermediar, iar strategia extensiv,

urmrete distribuirea produselor la un numr ct mai mare posibil de cumprtori.
Analiza SWOT
Integrarea strategiei de marketing n strategia global a firmei conduce la cutarea unui
compromis ntre presiunile pieei i presiunile din afara pieei, iar rezultatul final const n
realizarea echilibrului ntre acestea.
Luarea deciziilor strategice privind definirea misiunii firmei, stabilirea obiectivelor
strategice i a strategiei necesare atingerii lor, aplicarea planului care s materializeze strategia
respectiv, se bazeaz pe un proces amplu de analiz i evaluare a mediului de aciune a firmei, a
situaiei competitivitii n acest mediu i a situaiei firmei, a capacitii acesteia de a nfrunta
schimbrile produse n mediu.
Analiza SWOT poate fi receptat nu numai ca instrument de analiz static, ci i ca o
abordare procesual a unei strategii. Datele furnizate din acest tip de analiz referitoare, n
special la poziia firmei i evoluia pieei, sunt utile n stabilirea strategiei firmei Carrefour.
Opiunile ce urmeaz a fi alese utilizeaz ca punct de referin matricea marilor strategii 10 , ce
conine patru cadrane rezultate din combinarea factorilor interni i externi ai firmei.
Tabel 4.2. Cretere rapid a pieei
I

II

Dezvoltarea pieei

Dezvoltarea pieei

Penetrarea pieei

Penetrarea pieei

Dezvoltare produs

Dezvoltare produs

Integrare orizontal

Integrare n aval

Lichidare parial

Integrare n amonte

Lichidare total

Integrare orizontal

III

Diversificare concentric
IV

Restrngere

10

Diversificare concentric

Diversificare concentric

Diversificare orizontal

Diversificare orizontal

Diversificare conglomerat

Diversificare conglomerat

David, F.R. Strategic Management, Merill, 1989

Lichidare parial

Joint-venture

Lichidare total
n esen, marketingului strategic i este specific analiza continu a mediului extern, pe
de o parte, pentru a anticipa sau sesiza la timp schimbrile din cadrul acestuia, iar pe de alt
parte, a situaiei interne a firmei pentru a evalua capacitatea ei de a face fa cu succes
schimbrilor. Metoda de analiz , folosit n acest sens, este cea denumit generic SWOT, ce
reprezint acronimul cuvintelor Strengths (fore, puncte forte), Weaknesses (slbiciuni, puncte
slabe), Opportunities (oportuniti, anse) i Threats (ameninri). Primele dou privesc firma i
reflect situaia acesteia, iar ultimele dou se refer la mediul i oglindesc impactul acestuia
asupra activitii firmei.
Oportunitile reprezint factori de mediu externi pozitivi pentru firm, anse oferite
pentru a-i stabili o nou strategie sau a-i reconsidera strategia existent, n scopul exploatrii
profitabile a oportunitilor aprute11. Philip Kotler definea o oportunitate ca fiind un segment
de pia caracterizat printr-o anumit nevoie prin care ntreprinderea poate desfura o activitate
profitabil.
Un prim pas n analiz l constituie identificarea oportunitilor i ameninrilor rezultate din
mediul extern. Clasificarea oportunitilor se poate face utiliznd o matrice bidimensional,
denumit Matricea oportunitilor, ce utilizeaz dou criterii de departajare a oportunitilor :
probabilitatea succesului i atractivitatea oportunitilor acestea lund valori pe scale de la 1 la 9.
Tabel 4.5. - Oportunitati
Oportunitile din mediul extern
succesului
Mediul socio-demografic
1 localizare geografic
2 populaia feminin
3 stilul de via
4 grad de educaie
Mediul economic
5 cerere nesatisfcut
6 ponderea cheltuielilor alocate produselor
7 concurena slab n sector
8 creterea consumului final al populaiei
9 creterea importurilor
10 scderea ratei omajului
Mediul tehnologic
11 tehnologie informaional
Mediul politico-legislativ
11

Atractivitate

Probabilitatea

7
5
5
5

7
6
3
4

7
6
9
6
6
6

6
2
8
6
5
3

Russu Corneliu Management strategic Ed.All Back, Bucureti, 1999, pag.78

12 faciliti fa de investitori
13 reglementarea concurenei de pia
14 protecia consumatorului

7
7
6

8
5
4

Firma Carrefour deine o serie de oportuniti legate de mediul extern, oportuniti ce

exist pentru fiecare firm i trebuie identificate pentru a se stabili la timp strategia necesar
fructificrii lor.
Poziia geografic i localizarea n spaiu a activitii, n apropierea unei autostrzi
naionale i europene, la ieirea din ora favorizeaz o gravitaie comercial i o migrare a cererii
att din interiorul oraului, ct i din exterior spre centrul comercial.
Prezena slab n sector a concurenei i cererea nesatisfcut a populaiei reprezint un
alt atu al mediului extern. Satisfacerea cererii clienilor, n general a persoanelor fizice, pentru
consum individual, este obiectivul lanurilor de magazine i a complexelor comerciale prezente
pe pia.
Analiza mediului economic al firmei pune n eviden un alt aspect, legat de creterea
consumului populaiei i tendina de alocare a celei mai mari pri din venituri produselor
alimentare i nealimentare. Aceast conjunctur favorabil, legat de consumul populaiei,
reprezint o oportunitate pentru firm, iar oferirea unei game variate de produse alimentare i
nealimentare, reprezint cheia succesului firmei.
Utilizarea sistemelor informaionale peformante n organizarea intern a firmei, prin
baza de date referitoare la clieni, sistemul de plat prin card, reeaua de calculatoare ce
gestioneaz rotaia stocului, clienii, efectuarea plilor i sistemele audio-video de supraveghere
a ntregii activiti, i confer firmei eficien att intern, legat de comunicare inter- i
intrapersonal, ct i o satisfacere la un nivel mai nalt a exigenelor clienilor.
Un ultim aspect legat de oportuniti, dar nu lipsit de importan, este cel al facilitilor
fa de investitori, faciliti acordate de Administraia local privind reglementarea concurenei
de pia, asigurarea tratamentului egal ntre investitorii strini i romni, asistarea profesional a
investitorilor strini n etapa de declanare a afacerii, n vederea reducerii la minimum a
greutilor pe care acetia le-ar putea ntmpina .
Ameninrile sunt factori de mediu externi, negativi pentru firm, situaii sau evenimente
care pot afecta nefavorabil, n msur semnificativ, capacitatea firmei de a-i realiza integral
obiectivele

stabilite,

determinnd

reducerea

performanelor

ei

economico-financiare.

Ameninarea extern, conform lui Philip Kotler este o piedic aprut ca urmare a unei tendine
sau unei evoluii nefavorabile a mediului,care n absena unei aciuni pe pia defensive, ar duce
la scderea vnzrilor sau a profitului. La fel ca i oportunitile, ameninrile se reprezint cu
ajutorul Matricii ameninrilor lund n considerare doi factori cu o importan relevant pentru

firm probabilitatea de apariie a fenomenului i gravitatea ameninrii, acetia dein valori pe o

scal de la 1 la 9.

Tabel 4.3
Ameninrile mediului extern
ameninrii
Mediul socio-demografic
1 structura populaiei pe sexe
2 grad de urbanizare
3 grad de educaie
4 religie
Mediul economic
5 evoluia inflaiei
6 evoluia omajului
7 venitul populaiei
8 noii intrai pe pia
9 produse substituibile
10 fluctuaiile cursului valutar
11 impozite i taxe
12 creterea preurilor
Mediul tehnologic
13 dezvoltarea tehnologiei
14 produse tehologice n declin
Mediul politico-legislativ
15 instabilitatea guvernrii
16 legi neclare
17 corupia n sectoare
Mediul natural
18 protejarea mediului

Probabilitatea apariiei

Gravitatea

4
3
3
3

5
2
4
3

7
5
8
7
8
8
7
8

6
4
7
7
6
8
4
9

4
4

2
3

5
5
6

4
3
5

Primul factor al ameninrilor este reprezentat de rata inflaiei, care, dei a nregistrat o
scdere n raport cu perioada ,evoluia acesteia va fi influenat ntr-un mod direct de creterea
preurilor pentru servicii. n perioada urmtoare, datorit creterii inflaiei, Carrefour, va nfrunta
dificulti n activitate, n cazul n care nu va ine cont de aceast previziune.
Venitul populaiei n perioada prezent a cunoscut o cretere destul de semnificativ,
ns aceast cretere este justificat de deprecierea monetar sau alte cauze de natur economic.
Chiar dac veniturile au crescut, aceasta nu nseamn o sporire a volumului de achiziionare a
produselor, deoarece i preurile au cunoscut o cretere semnificativ. Pe termen scurt, se poate
aprecia c veniturile au crescut uor, comparativ cu perioada de referin, ns o cretere
ulterioar a preurilor produselor, conduce la un efect de neutralizare a importanei acesteia.
Impactul asupra firmei, n viitor, poate s conduc la o scdere att cantitativ, ct i valoric a
vnzrilor.
Un alt aspect, la fel de important n analiza mediului extern, este legat de pericolul
noilor intrai pe pia. Studierea concurenei, att din punct de vedere al prezenei actuale pe
pia, dar i a viitorilor concureni, reprezint o alt caracteristic ce trebuie luat n considerare.

n acest caz, firma trebuie s fie receptiv la schimbrile produse pe pia, la apariia unor
concureni ce ofer produse asemntoare acelorai tip de clieni. n perspectiv, firma trebuie s
i diferenieze activitatea, iar principala ameninare poate s vin din partea concernului Cora i
Billa. Aceste dou firme o s ptrund pe pia n perioada urmtoare, cu un tip de comer
asemntor firmei Carrefour i ameninarea principal este legat de poziia pe care acestea o s
o ocupe n preferinele clienilor
n general, tendina consumatorilor este s achiziioneze produsele cu cele mai mici
preuri i o calitate corespunztoare, ns un rol important n stabilirea produselor achiziionate l
are i gradul de substituire. Astfel, firma trebuie s analizeze i aceast caracteristic, astfel nct
produsele pe care le ofer s nu dein un corespondent i un grad de substituire mare. Analiza
produselor poteniale care pot s nlocuiasc propriile produse trebuie s conin att nivelul de
pre, ct i cel al calitii. Produsele alimentare pe care le ofer firma prezint un grad mare de
substituire, astfel politica de produs trebuie orientat spre o nlocuire proprie, o creere a unei
alternative de produse realizate de firm, pentru a evita deplasarea clienilor spre concuren.
Realizarea unor produse proprii, sub marca proprie i un pre mai accesibil este o alternativ
viabil referitoare la politica de produs. Astfel, gradul de substituire, n prezent o ameninare,
poate fi transformat ntr-o oportunitate.
Deprecierea monedei naionale i fluctuaiile cursului valutar reprezint un alt tip de
ameninare la adresa activitii firmei. innd cont de activitile de colaborare cu firmele pe
plan internaional, de achiziionare a produselor de pe piaa extern , firma atribuie un rol
important cursului valutar. Ponderea profitului firmei la profitul corporaiei este influenat ntr-o
msur considerabil de cursul valutar, iar poziia ocupat pe plan extern, condiioneaz propria
existen. Devalorizarea monedei conduce deci, la o activitate ineficient a unitii strategice, iar
contribuia ei la ndeplinirea obiectivelor organizaiei este condiionat de aceste aspecte.
Creterea preurilor la produsele comercializate nu conduce la obinerea unui profit
superior, ci la pierderea potenialului de clieni. O asemenea cretere influeneaz ntr-un mod
negativ puterea de cumprare, iar tendina populaiei este de a distribui veniturile ntr-un mod
mai limitat, raional, cunoscnd o cerere negativ. n aceast perioad, viteza de rotaie a
stocurilor este mai lent, existnd posibilitatea unui surplus ineficient. Firma trebuie s analizeze
tendina de cretere a preurilor, pentru a evita o situaie de acest tip. Eficiena activitii depinde
n mod direct de nivelul preurilor, iar pentru a evita ineficiena trebuie s acioneze n direcia
meninerii unor preuri care s satisfac att clienii, ct i s-i permit obinerea de profit.
Analiza mediului intern al firmei presupune o evaluare a resurselor proprii, a
potenialului firmei astfel nct s se poat identifica punctele forte i punctele slabe ale acesteia.
Aceast analiz ine cont i de etapa din ciclul de via n care se afl produsele i firma pe piaa,

dar i de activitatea anterioar a ntregii firme, pe ansamblu. Punctele forte ale firmei sunt
competene distinctive pe care aceasta le posed la un nivel superior n comparaie cu alte firme
concurente, ceea ce i asigur un anumit avantaj n faa lor. Punctele slabe ale firmei sunt
caracteristici ale acesteia care i determin un nivel de performane inferior celor ale firmelor
concurente.

Tabel 4.4. Puncte forte i puncte slabe ale firmei Carrefour

Aprecieri
(A)
(B)
5
4
Capacitate comercial
1. Reputaie
2 .Cota de pia
3. Calitatea produsului
4. Calitatea serviciilor
5. Eficiena politicii de pre
6. Eficiena distribuiei
7. Eficiena promovrii
8. Eficiena forei de vnzare
9. Eficiena inovaiei
10. Acoperirea geografic a cererii
Capacitatea financiar
11Costul disponibilitii capitalului
12. Fluxul de numerar
13. Stabilitatea financiar
Capacitatea productiv
14. Mijloacele
15. Economiile de scar
16. Capacitatea de producie
17. Fora de lucru calificat
18. Producie conform graficului
19. Aptitudinile tehnice
Capacitatea organizatoric
20. Conducere vizionar
21. Salariai implicai
22. Capacitate de orientare
23. Organizare flexibil, dinamic

(C)
3

(D)
2

(E)
1

X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X

Not
*A-for major

C-neutru

B-for minor

D-slabiciune minor

E-slabiciune majora

Unul din primele aspecte ce vizeaz punctele forte ale firmei este legat de reputaia pe
care o are concernul pe piaa intern i internaional. Percepia consumatorilor referitoare la
produsele i serviciile acordat sunt influenate ntr-o mare msur de reputaia firmei i
activitatea anterioar a acesteia. Renumele i reputaia firmei imprim clienilor siguran i
seriozitate, astfel acetia achizi-ioneaz produsele, fr s dein o atitudine de nesiguran.
Activitatea eficient a firmeiCarrefour, att la nivelul Romniei, ct i n celelate regiuni, a
condus la o poziie de leader n domeniul comerului tip hipermarket, acest statut conferindu-i
siguran i reputaie.

Politica de pre i de promovare reprezint alte dou atuuri ale firmei, prin care s-a
conturat legtura durabil cu clienii. Practicarea unor preuri avantajoase a reprezentat pasul
spre atragerea clienilor, iar la fidelizarea lor a contribuit politica de promovare. Aceste dou
tactici ale firmei reprezint axul ntregii afaceri: orientarea ctre nevoile consumatorilor.
Cu un flux de numerar dinamic, activitatea firmei este eficient, att din punct de vedere
al veniturilor realizate, ct i a rotaiei stocurilor. Acest aspect, al rotaiei stocului, se bazeaz pe
principiul metodei just in time, iar produsele sunt achiziionate de la furnizori n msura n
care sunt cerute pe pia. Aspectele pozitive ale dinamismului fluxului de numerar deriv i din
diferenierea fa de concureni, prin eficiena activitii pe ansamblu.
Ca principal punct slab al firmei Carrefour este cel al distribuiei i relaiei cu furnizorii.
n unele situaii, furnizorii nu reuesc s respecte condiiile i termenele de livrare ale
produselor, iar firma se confrunt cu o incapacitate de a satisface cererea venit din partea
clienilor. Pe termen lung, acest aspect poate s conduc la pierderea unei pri a clienilor i
ineficien pe ansamblu a activitii.
Un al doilea deficit al firmei se refer la fluxul mare al angajailor ntr-o perioad scurt
de timp, ceea ce determin o comunicare insuficient i ineficient cu clienii aflai n momentul
alegerii produselor. Insuficiena cunotinelor noilor angajai i tratarea de ctre acetia ntr-un
mod necorespunztor a clientului, conduce la ineficiena activitii ntregii firme.

4.2 Analiza alternativelor strategice la nivelul unitii Carrefour

Dup ce a fost analizat situaia mediului intern i extern, firma Carrefour va analiza o
posibil alternativ strategic prin care i va atinge obiectivele i i va ndeplini misiunea.
Alegerea strategiei presupune existena unor alternative strategice, ca mijloace recunoscute ntr-un context asemntor misiune-mediu. Opiunea se bazeaz pe experiena trecut a altor firme,
chiar dac elementele situaionale nu sunt ntru totul identice.
Formularea unor strategii de marketing performante se fundamenteaz pe o serie de
analize sistematice. Acestea trebuie s clarifice modul n care firma trebuie s-i foloseasc
forele i mijloacele sale pentru a-i utiliza n totalitate ansele pe pia i pentru ndeplinirea
obiectivelor de marketing. Ele reprezint direciile principale pentru conceperea instrumentelor
de aciune ale firmei, innd cont de ciclul de via al produselor proprii i de particularitile
programelor de dezvoltare.
Strategia de marketing devine rezultatul final al confruntrii dintre schimbrile viitoare
ale firmei i rezultatul mediului ei ambiant, al stabilirii obiectivelor marketingului i al stabilirii

msurilor corespunztoare. Strategia indic cu ce fel de msuri de marketing trebuie atinse

obiectivele de marketing ale firmei. Marketingul strategic eficient concentreaz n mod
consecvent toate mijloacele i posibilitile asupra transformrii orientate spre un scop
performant al strategiei de marketing. Orice strategie are avantaje i dezavantaje intrinseci care
se cer cunoscute n momentul alegerii uneia dintre acestea pentru formularea unei strategii
personalizate. Aceste avantaje sau dezavantaje sunt amplificate de anumite configuraii ale
factorilor interni i externi, astfel nct balana dintre ele poate s se ncline n orice parte.
Strategia la nivelul afacerii urmrete ctigarea unui avantaj competiional ntr-o
anumit industrie sau segment de pia, cu un anumit produs sau linie de produse 12. Acest tip de
strategie este subordonat strategiei la nivelul organizaiei i realizrii obiectivelor organizaiei.
Strategiile bazate pe modelul Ansoff cuprind n general dou elemente de referin n
analiza alternativelor firmei, piaa i produsul. Aceste caracteristici compun o matrice cu patru
cadrane ce corespund unor strategii generice distincte:
Conform modelului lui Ansoff, firma se va axa pe strategia de dezvoltare a produselor pe
piaa actual, prin adugarea anual n urmtoarea perioad a cel puin cinci noi produse, mrci
proprii. Tendina firmei de a se axa pe produs, n formularea strategiei, deriv i din obiectivele
sale strategice, dar i ca rezultat al analizei mediului extern. Crearea noilor produselor noi face
necesar existena unui sector puternic de cercetare-dezvoltare i a unor resurse financiare
adecvate. Alegerea produselor sub care firma i va extinde gama de mrci proprii, depinde de
performanele anterioare ale acestora. Folosirea produselor celor mai competitive i asocierea
mrcii proprii, i asigur firmei reuita pe pia, prin posibilitatea practicarrii unor preuri
inferioare productorilor.
Analiza anterioar a evoluiilor produselor este vital pentru firm, att pentru decizia de
alegere a celui mai performant, dar i pentru previzionarea vnzrilor produselor i eficienei
investiiei.
Strategiile generice ale modelului Porter reprezint cel mai cunoscut element teoretic
actual al marketingului strategic, model ce dezvolt trei strategii generice pentru ctigarea unui
avantaj strategic competiional ntr-un mediu dat. Combinaia avantajelor pe care i le poate crea
firma prin cost sczut sau diferenierea produsului poate conduce la cucerirea segmentului de
pia vizat. Alegerea unei strategii optime, care difereniaz produsul i preul obinuit, de cel al
concurenei, evit cderea la mijloc , adic monotonia i lipsa de competitivitate a firmei.
Strategia de lider prin cost, aleas de firma Carrefour este bazat pe costul sczut al
produselor, ce conduce la obinerea unui avantaj competiional, prin reducerea costurilor sub
cele ale concurenilor. Susinerea strategiei impune o serie de msuri de eficientizare a
12

Bcanu Bogdan Management strategic Ed. Teora, Bucureti, 1997, pag.123.

cheltuielilor: dimensionarea optim a volumului de producie, controlul riguros al costurilor i

permanenta lor reducere, micorarea facilitilor de plat i restrngerea cheltuielilor aferente
compartimentelor de cercetare-dezvoltare, publicitate, vnzri, service.
Specificul aparte al acestui tip de strategie const n modul i tipul de negociere cu firma
productoare de produse adoptate de firma Carrefour. Nivelul costurilor depinde ntr-o msur
important de preurile produselor firmelor colaboratoare, ce urmeaz a fi comercializate de
firm. La nivelul organizaiei, aceast strategie este susinut prin integrare vertical sau
diversificare concentric, opiuni ce permit economii de scop i de scar.
Un alt tip de strategii sunt cele bazate pe ciclul de via al produsului, n care etapa n
care se afl produsul pe pia condiioneaz adoptarea strategiei adecvate. O reprezentare grafic
a etapelor ciclului de via a produselor, ce vor face obiectul activitii viitoare a firmei, se poate
realiza innd cont de evoluia volumului vnzrilor produselor respective.
Aflate deja pe pia, produsele introduse de firm, sub marca proprie, se afl n etapa de
cretere pentru firma productoare i n etapa de lansare n cazul firmei, cnd accentul se pune n
special pe produs i promovare. Condiionarea profitului n funcie de volumul de vnzri
motiveaz firma n prelungirea ciclului de via al produselor. Deci scopul principal al
strategiilor este de a prelungi etapele de cretere i maturitate a produselor, prin axarea pe
strategia de pre, astfel nct firma s obin un plus de notorietate al produselor.
Prin alegerea alternativei referitoare la produse i piee, scopul principal al firmei vizeaz
att obinerea avantajului competitiv pe pia printr-o activitate eficient i o poziie superioar
fat de principalii competitori, ct i satisfacerea obiectivelor propuse.

4.3 Strategia de pia fundament n activitatea de marketing

Poziia central a strategiei de pia rezult i din raportarea acesteia direct la esena
viziunii i demersului de marketing. n ultim instan, n viziunea marketingului, raiunea
existenei ntreprinderii este satisfacerea n condiii de maxim eficien, a unor cerine de
consum

13

. n condiiile n care piaa reprezint terenul afirmrii unor asemenea cerine,

strategia de pia se afl n legatur direct cu comandamentele majore ale ntreprinderii.

Pornind de la faptul c problematica complex a marketingului se gasete ntr-o palet
larg de strategii, se apreciaz c strategia de pia este cea mai cuprinztoare dintre ele. Aceasta,
att prin natura obiectivelor, ct i prin amploarea angajamentului material financiar i
13

Constantin Florescu , Marketing , Editura Marketer, Bucuresti , 1992 , p.278

organizatoric pe care-l solicit firmei . Fiecare dintre celelalte strategii are un cmp mai limitat
n raport cu cel al strategie de pia i privete doar o anumit latur a activitii ntreprinderii
sau obiective mult mai restrnse. Mai mult, n contextul n care strategia de pia vizeaz nsi
finalitate activitii ntreprinderii, privit n ansamblul ei, se poate explica i natura relaiilor din
interiorul setului de strategii ce alcatuiete politica de marketing.
Fa de problemele principale de pia, ntreprinderea trebuie s-i formuleze o anumit
atitudine, strategie, rezultat din pozitia ei, n raport cu dimensiunile i caracteristicile pieei.
n funcie de poziia ntreprinderii fa de dinamica pieei Carrefour a adoptat strategia
creterii, a dezvoltrii activitii de pia, o strategie proprie ntreprinderilor aflate n plin
expansiune, cu o sinergie ridicata i care funcioneaz n cadrul unor piee dinamice;
Societatea Hiproma, care administreaz cele trei magazine Carrefour din Bucureti, i-a
propus s intensifice ritmul de expansiune, iar reprezentanii francezi au rmas uluii de
potenialul pieei noastre. Recent au afirmat c primul magazin a ntrecut de trei ori cea mai
optimist cifr de vnzri.
Romnia, o ar cu o populaie de peste 22 de milioane de locuitori i cu un numr
important de orae cu peste 200.000 de locuitori reprezenta o int favorit pentru o reea de
hypermarketuri.
n funcie de poziia nterprinderii fa de structurile pieei strategia aleas este strategia
difereniat,o strategie pe deplin corespunztoare opticii marketingului, cnd ntreprinderea se
adreseaz, cu produsele sau serviciile sale, cu preuri, modaliti de distribuire i promovare
specifice fiecrui segment de pia n parte. O astfel de strategie este caracteristic, n primul
rnd, ntreprinderilor care funcioneaz pe piee relativ puin segmentate, practicndu-se n
special, de ntreprinderi puternice cu capacitati mari i diversificate de producie;
Cheia succesului: specializarea fiecruia i tintirea exact a unui segment de
consumatori. Patronii de firme de comer sau servicii ii fac aprovizionarea de la magazinele
cash&carry. Bucuretenii cu bani merg la hypermarket s-i fac aprovizionarea pentru o
perioad mai mare i s se bucure de galeriile comerciale aferente, de unde pot achiziiona
mbracaminte de marc. Iar cumparatorii cu venituri mai mici sau care vor doar marf de strict
necesitate vor apela n curnd la "disconteri", un nou tip de comer care este popular n Vest i
care va invada n curnd i Romnia. Comerul romnesc se schimb de la o zi la alta i o dat
cu diversificarea tipurilor de magazine se i specializeaz privind consumatorul int. n funcie
de tipul acestuia, fiecare reea de magazine are propria strategie de marketing i de promovare i
i construiete strategia de expansiune.

Intenia companiei Carrefour este de a-i crea o reputaie de comerciant cu preuri de

discount. Tocmai de aceea, ncepand cu anul 2003, a nceput o campanie agresiv de reducere a
preurilor i comercializarea unei game sub marc proprie.
Daniel Bernard, CEO al Carrefour, a spus ca aceast strategie va fi pus n practic
pentru a fi reduse datoriile nete, n valoare de 577 mil USD .
Aceast strategie a fost aplicat, pe parcursul anului 2003 i continu i n prezent n
hypermarketurile din toate rile n care Carrefour opereaz, cu precadere n Spania, Franta,
Belgia, Italia, Grecia i Polonia.
"Ambiia grupului n Romnia este de a fi primul lan de hypermarketuri din ar,
adaptndu-se complet obiceiurilor i exigenelor consumatorilor locali", spune domnul Franois
Oliver, director executiv CARREFOUR Romnia. CARREFOUR a nteles c, o dat cu
nceperea activitii ntr-o nou ar, este necesar s ii cont de obiceiurile locuitorilor, modul lor
de consum, susceptibiliti, sezonalitatea pieelor i alte aspecte care in de caracteristicile
poporului respectiv. Prin reeaua de magazine a grupului francez sunt promovate tradiiile
alimentare locale i, n acelai timp, gusturile cele mai exotice.
3.n functie de poziia ntreprinderii fa de schimbrile pieei strategia Carrefour este
activ, strategie ce caracterizeaz atitudinea ntreprinderilor moderne, puternice, preocupate n
permanen de nnoire i perfecionare, care nu se mulumesc s studieze i s anticipeze
schimbrile pieei, ci intervin efectiv pentru influenarea sau chiar modelarea pieei, pentru
provocarea n cadrul acesteia a unor asemenea schimbri care s raspund propriilor interese.
4. Poziia ntreprinderii fa de exigenele pieei
Strategia Carrefour este strategia exigenei ridicate, ce presupune satisfacerea, la un nivel
ct mai ridicat, a exigenelor pieei, chiar depirea acestora. O asemenea strategie presupune,
pentru ntreprinderile specializate, de exemplu n articole tehnice, nlocuirea gratuit a
produselor la care apar defecte n utilizare, alturi de atenia acordat calitii n procesul de
fabricare, controlului de calitate la loturile livrate pieei, asistentei de specialitate acordate
utilizatorilor.
5. Poziia ntreprinderii fa de nivelul competiiei
Strategia ofensiv, poate uneori chiar agresiv, este specific este societii Carrefour
care dispune de un avantaj competitiv deosebit, avantajul primului venit. De fapt, printr-o
asemenea atitudine fa de ceilali competitori, ntreprinderile n cauz promoveaz strategia
creterii cotei lor de pia;
"La momentul respectiv, Romnia era o ar interesant din punctul de vedere al
volumului (a doua ar ca mrime din Europa Centrala i de Est, dup Polonia), i n plus, ceea

ce este foarte important, nu cunotea conceptul de hypermarket. Din acest punct de vedere a fost
o pia foarte interesant, pentru ca ntotdeauna exist o prim a primului venit, adic
oportunitatea de a intra pe o pia virgin", explica Franois Oliver i faptul c acesta a fost un
avantaj major o demontreaz i ritmul mai bun de extindere al acestei reele, n comparaie cu
hipermarketurile Cora, concurentul direct, care a rmas la un singur magazin n exploatare, n
timp ce Carrefour are deja patru.
CARREFOUR GLOBAL SOURCING LIAISON OFFICE este o direcie independent a
grupului CARREFOUR care are ca obiectiv stabilirea, urmrirea i dezvoltarea relaiilor
comerciale directe ntre grupul francez i productorii mici, mijlocii i mari din Romnia.
Aceast direcie a lansat n Romnia un program de parteneriate cu productorii mici i
mijlocii n vederea promovrii produselor acestora n reeaua companiei, mai ales n magazinele
din Europa i America Latin. Programul a fost lansat n anul 2000 i beneficiaz de sprijinul
unor Camere de Comer i Industrie din Romania pentru facilitarea accesului la informaiile
privind activitatea potenialilor parteneri. n cadrul programului, sectoarele avute n vedere de
conducerea companiei sunt: textile, tricotaje, confectii, articole de menaj, mic mobilier, bunuri
de larg consum nealimentare i neigienice.

CAPITOLUL 5. COMERUL DE HIPERMARKET CARREFOUR

N ROMNIA I UNELE PERFORMANE ECONOMICOFINANCIARE
5.1.Hzpermarket Carrefour Caracteristici
Hipermagazinul este un tip de magazin en detail cu autoservire ce se ntinde pe o
suprafa mai mare de 2500 de metrii patri, acest tip de desfacere al produselor este tipic cu cel
al distribuiei franceze aprut n anul 1963.
Varietatea sortimentelor de mrfuri este ntre 25-5000 referine, din care 4000 din sectorul
alimentar, sunt prezentate raioane de toate tipurile inclusiv care practic vnzarea prin
intermediul vnztorilor i are n dotare o cas de marcat pentru o suprafa de 200 de metrii de
patri.
Hypermarketul combin principiile desfacerii cu amnuntul cu caracteristicile i
facilitile oferite de supermaketuri, de magazinele care ofera reduceri de preuri i de depozite.
Gama de produse ce sunt comercializate n hypermarket depeste sfera bunurilor de uz
curent, acesta cuprinznd pe lng produsele perisabile i produesle neperisabile, cum ar fi:
mobile, aparate electrocasnice, articole de mbrcminte i alte tipuri de articole.
n concluzie, hypermarketul poate fi considerat un depozit cu vnzare en detail.
Piaa are un potential de dezvoltare uria, dei aproape toate marile orae din ar se pot
lauda cu 2-3 hipermarketuri i alte cateva supermarketuri, spun retailerii. Ei i bazeaz afirmaia
pe apetitul romnilor pentru cumprturi.
Datele statistice situeaz Romnia, cu cei peste 21,7 milioane de consumatori, ca fiind a
doua pia ca potenial din regiune, pentru bunuri i servicii, dar aflat nc la un nivel de
dezvoltare redus fa de rile occidentale, dar i fa de ri din Europa de Est, ca Polonia i
Ungaria.
Acesta sunt motivele pentru care marile reele de retail au pregtit pentru intervalul 20082010 investiii de peste 2 miliarde de euro n deschiderea unor noi uniti.

Tabel 5.1. Evoluia investiiilor Hypermarketului Carrefour n Romnia

200
1 Hypermarket
1
Carrefour
58.4 mil. Euro
200
1 Hypermarket
2
Carrefour
128 mil. Euro
200
1 Hypermarket
3
Carrefour
132 mil. Euro
200
2 Hypermarketuri
4
Carrefour
200 mil. Euro
200
1 Hypermarket
5
Carrefour
435 mil. Euro
200
2 Hypermarketuri
6
Carrefour
608.9 mil. Euro
200
4 Hypermarketuri
7
Carrefour
866 mil. Euro
200
11 Hypermarketuri
8
Carrefour
1.07 mil. Euro
200
8 Hypermarketuri
9
Carrefour
1.13 mil. Euro
Sursa: http://www.businessmagazin.ro/actualitate/afaceri; http://www.zf.ro/companii/ ;
http://www.gds.ro/Economie; http://www.romanialibera.ro
La finele anului 2011 Carrefour deine n Romnia 25 de hipermarketuri.
Mrindu-si oferta de servicii, operatorii de hipermarketuri vor s-i conving clienii s
petreac mai mult timp n magazinele lor. Carrefour, cea mai mare reea de hipermarketuri dupa
valoarea vnzarilor, a anunat recent o politic mai agresiv de marketing, care nu se va focusa
doar pe preuri.
Francezii i-au adus n acest an dou servicii complementare ncercate pe pieele externe
mai dezvoltate, vnzarea de pachete turistice i developri de fotografii, i au relansat cardul de
fidelizare a clienilor cu ajutorul BRD Finance.
"Principiul de 'totul sub acelai acoperi' funcioneaza foarte bine n Romania, acest
concept nsemnnd economie de bani i de timp", spune Andreea Mihai, directorul de marketing
al Carrefour Romnia. Targetul retailerului este deschiderea unui birou Carrefour Voiaj n fiecare
unitate a reelei, care va ajunge la 16 magazine la finele anului viitor. n prezent, divizia
Carrefour Voiaj are 24 de angajai i cinci agentii deschise n Bucureti, Ploieti, Braov si
Constana.

5.2 Carrefour Politici de hipermarket

Caracteristica:
Compania dorete standardizarea operaiunilor pe fiecare nivel de activitate.
Problema:
Cte magazine, attea lanuri de aprovizionare; nu exist un cadru predefinit pentru
inventariere, livrare i recepionarea comenzilor. Fiecare magazin lucreaz direct cu furnizorii,
fiind imposibil monitorizarea bunurilor n cadrul lanului de aprovizionare
Soluia:
Contractarea Penske Logistics pentru reorganizarea activitilor logistice i formarea unei
reele centralizate.
Implementarea:
a) crearea a dou centre de distribuie principale pentru produsele non-perisabile
b) implementarea WMS pentru a asigura vizibilitatea n lanul de distribuie
c) integrarea WMS n propriul ERP (Enterprise Resource planning) al Carrefour, pentru
recepionarea comenzilor de la fiecare magazin n parte
d) introducerea scanerelor RF
e) consolidarea transporturilor prin maximizarea TCU (Trailer Cube Utilization).
n perioada 1-31 decembrie, n toate magazinele sale, Carrefour deruleaz o eco-tombola
pentru clienii care cumpra sacoa ecologic Natura. Premiile constau n excursii n
Maramure i Smbta de Sus. Prin aceast tombola, Carrefour urmrete s descurajeze
folosirea pungilor de plastic, prin promovarea unei alternative ecologice pentru acestea.
Alternativa gsit de Carrefour pentru pungile de plastic este sacoa Natura. Aceasta este
confecionat din polipropilena - un material plastic usor, rezistent la temperaturi nalte i la
coroziune. Fiind mai ncptoare (are o capacitate de 34 de litri) poate nlocui mai multe pungi
de plastic. Ea poate fi achizitionat din orice magazin Carrefour, la preul de 2,05 lei.
Pentru a ncuraja folosirea acestor sacoe, Carrefour le schimb gratuit dac se detelioreaz
sau se murdresc. Toate costurile pentru schimbarea sacoelor sunt suportate de Carrefour
Romnia.

5.3 Noua orientare a Carrefour extinderea reelei de cartier

Noua orientare a retail-erilor o reprezint dezvoltarea reelelor de magazine de cartier
supermarketuri dar i minimarketuri.
Carrefour Express relanseaz lupta pentru magazinele de cartier. Retailul romnesc i mut
n 2008 atenia din zona hipermarketurilor, unde va avea loc un proces de consolidare, spre
mediul de proximitate - magazine de cartier.
Carrefour, unul dintre retailerii reprezentativi pentru piaa romneasc, i mut n acest
an atenia spre cumprturile de la "colul blocului", dnd practic semnalul unui numr mare de
retaileri, prezeni sau nu pe aceasta pia, c acest segment capt o importan crescut.
Experimentul "Univers'all - Carrefour Unirea", prima tentativ a retailerului francez n
domeniul supermarketurilor de proximitate, s-a dovedit un succes, iar Carrefour a decis s
direcioneze peste 6,3 milioane de euro ctre relansarea reelei Artima, pe care a cumprt-o anul
trecut pentru 55 de milioane de euro.
Reeaua va fi rebranduit sub marca Carrefour Express, iar oficialii companiei cred c noile
magazine vor aduce succesul de vnzri estimat.
"Anul acesta intenionm s finalizm rebrandingul supermarketurilor Artima, iar investiia
medie pentru o unitate va fi de circa 300.000 de euro. De asemenea, intenionm s mai
deschidem circa 10 supermarketuri Carrefour, fr achizitii, n 2009", a declarat miercuri
directorul general al companiei, Jacobo Celestino.
Interesul Carrefour pentru magazinele de proximitate nu este singular, dimpotriv.
Carrefour intr pe o pia n care Penny Market, Plus Discount, Billa i Angst, de pild, fac
afaceri profitabile de ani de zile.
"Magazinele de proximitate, sau de cartier, se adreseaz poate cel mai bine specificului
romnesc, comportamentului clientilor notri. Magazinul din apropierea casei este i va fi i n
continuare un succes pentru piaa romneasc, iar gama din ce n ce mai variat de produse
determin o concuren foarte bun cu marile hipermarketuri, n interesul clienilor", declar,
pentru DailyBusiness, Ioana Marginean, director de marketing Plus Discount.
Pe fondul noii orientri Carrefour deine n Romnia 45 de supermarketuri proprii i 3 n
franciz sub titulatura de Carrefour Express.

5.4. Carrefour Politici de marketing

5.4.1.Politica de produs
a) Prezentarea produselor.
Pentru c se tie deviza clientul nostru stpnul nostru n Galeria Comercial
Carrefour clientul va avea acces la produsele oferite, astfel produsele n interiorul galeriei
comerciale sunt aranjate pe departamente astfel:
Electronice-Electrocasnice.
De la noi vei achiziiona ntotdeauna produse de calitate, rezistente, uor de folosit, la
cele mai bune preuri de pe pia. n plus, nainte de a pleca acasa cu produsul dorit l putei testa
la bancul nostru de probe i garanii, situat n imedita vecintate a magazinului. Iar livrarea
produselor este asigurat gratuit pentru volume mari, n limita a 30 de km.
Bazar
Meterit, Bricolaj
V ateptm s descoperii o gam foarte larg de produse care v vor ajuta s ducei la
bun sfrit orice modificri sau reparaii ai face la casa dumneavostr: de la cuie, vopseluri,
becuri pn la bormaini, scule, sport, auto, sezoniere, textile, etc.
Produse de larg consum
Cele 4 raioane ale departamentului care v ofer produse de larg consum sunt: bcnie,
lichide, tabac i detergeni-cosmetice.
Bcnie
Raionul bcnie se ntinde pe o suprafa foarte mare i se mparte pe mai multe zone de
interes: zona destinat pinii i patiseriei, zona de mic-dejun, zona produselor de larg
consum(ulei, zahr, orez, paste fainoase), zona conservelor, zona de dulciuri, zona produselor
aperitiv.
Lichide
Acest raion este mprit n 2 mari zone: zona destinat apelor minerale, buturilor
rcoritoare, berii i zona destinat vinului i buturilor alcoolice.
Detergeni-Cosmetice

Acest raion este n primul rnd o invitaie n universul frumuseii. Cele 3 mari seciuni ale
sale sunt: produse de intreinere i nfrumuseare, produse destinate cureniei i intreinerii casei
i produse destinate copiilor.
Produse proaspete
Diversitatea, calitate i prospeimea produselor ca i promptitudinea, amabilitatea i
experiena personalului sunt aspecte la fel de importante pentru ca serviciul pe care vi-l oferim
s fie complet i la cele mai nalte standarde.
Mezeluri autoservire
V prezentm o gam variat de produse din carne de pasre, porc i vita, ale unor firme
cu prestigiu n industria alimentar.
Brnzeturi autoservire
La raionul brnzeturi chiar i cele mai pretenioase gusturi vor fi satisfcute, pentru c
punem la dispoziia clienilor notrii o gam variat de produse i specialiti romneti i
internaionale.
Carne de pasare refrigerate
Marfa care se comercializeaz n acest raion este livrat zi de zi la primele ore ale
dimineii, astfel c va fi mereu proaspt i la cele mai nalte standarde de calitate. Produse
congelate Raionul "Produse congelate" v ntmpin cu o ofert bogat i variat: de la pui,
legume sau fructe congelate la specialiti de pete, fructe de mare i produse cu specific
vntoresc.
Brutrie, cofetrie, pete, mcelrie, legume, fructe
b) Analiza BCG
Vedete : Departamentul Produse Proaspete,

Dileme : Departamentul Textile

ndeosebi raioanele produse congelate i

Cote de pia i rentabiliti sczute

refrigerate (puternic rat de creterei cot

de pia ridicat)
Vaci de muls : Marca no.1, anumite mrci cu

Puncte critice (pietre de moar):

unic distribuitor Carrefour Romnia

Departamentul Bazar, ndeosebi raioanele

Cele mai rentabile cretere sczut, cot de

Auto i Instrumente Muzicale !

pia ridicat

Competene slabe (ori se relanseaz ori se

elimin din portofoliu)

Vedete: Obinnd cele mai mari vnzri i avnd o foarte bun aprovizionare acest
departament a reuit n scurt timp s eclipseze multe din celelalte raioane.
Dileme : Departamentul Textile a reuit n ultima vreme o cretere destul de spectaculoas a
vnzrilor, dar totui rmne la categoria dileme, fiind angrenat ntr-o lupt cu foarte muli
competitori!
Vaci de muls: marca no.1 mpreun cu alte mrci( ndeosebi al raionului lichide) reprezint
singurul mod sigur de ctig, pentru c deocamdat pe piaa romneasc anumite mrci nu au
fost aduse dect de Carrefour!Ex: Nr.1- cea mai ieftin marca din Romnia, TEX marca
proprie de produse textile, Produs Carrefour marca proprie pentru produse de larg consum i
bazar,etc.
Puncte critice: Raioanele Auto i Instrumente Muzicale nu au reuit n aceste aprox 20 de
luni de existen a Centrului Comercial creteri spectaculoase, dar pentru c ntr-un hipermarket
prezena acestora este aproape obligatorie nu se poate renuna la nici unul dintre aceste raioane.

5.4.2 Politica de pre

Politica referitoare la calitate este politica grupului

Hiparlo de a oferi clienilor si

produse i servicii de nalt calitate, respective de a satisface cerinele contractuale, cerinele

legale i de reglementare aplicabile.
Profitul i dezvoltarea economic a firmei vor putea fi obinute numai n cazul n care
clienii vor fi satisfcui de produsele i serviciile oferite. Numai aa firma se impune n faa
concurenei. Satisfacerea ateptrilor clienilor duce la satisfacerea ateptrilor propriilor angajai
i acionari.
Preul reprezint unul dintre principalele atuuri ale Centrului Comercial Carrefour Braov.
Printr-un management foarte bun, a reuit prin meninerea preului s obin creteri a vnzrilor.
Costurile Carrefour Braov se regsesc n ntreinerea Complexului Comercial i n
distribuie
-costuri fixe: consumabile, depozitarea mrfii, prestri de servicii, costuri privind energia
electric, gazul, telefonia fix i mobil etc
-costuri variabile: fora de munc, bonusuri acordate angajailor, cantitatea de marf la un
moment dat, etc

Una din strategiile folosite de Carrefour n ntreaga lume este strategia preurilor
orientate spre valoare. Astfel, avnd o calitate ridicat a produselor oferite i preul este
pe msur. Aceast strategie este eficient pentru c acest concern mondial i-a creat
deja un renume mondial asociat cu calitatea, iar un client in condiiile economiei de
pia caut produsele de calitate.
Politica concernului mondial Carrefour este de a :

Furniza clienilor produse proaspete i de calitate

De a mbunti continuu relaia cu clienii

De a respecta dorinele clienilor

Prin acestea Carrefour a reuit dea lungul timpului s i creeze o imagine de invidiat,
s i respecte i s fie respectat de ctre clieni, de a se menine n continuu n topurile
mondiale la acest nivel.
5.4.3 POLITICA DE DISTRIBUIE

Productor

Distribuitor

Complex Comercial
Carrefour

Cumprtor
Persoane fizice sau
juridice
Complexul Comercial Carrefour se aprovizioneaz fie de la productorii direci, fie cu
ajutorul unor intermediari (furnizori). Diferiii ageni economici i trimit agenii de vnzri
pentru a discuta oportunitatea prelurii produselor lor spre vnzare n complexul comercial.
Acesta este canalul folosit, iar apoi produsele ajung la consumator. Carrefour fiind un
intermediar ntre productor ( sau ali furnizori) i consumatorul direct.
Organigrama departamentului de marketing

Departamentul de
marketing

Strategie
i Control
ef
Strategie i

Cercetare de
marketing

Asistent
marketing

Asistent
Marketing

Comunicare
i promovare

Asistent
Marketing

5.4.4. Politica de promovare

O permanent comunicare cu piaa, aduce dupa sine o informare atent a consumatorilor
poteniali i a intermediarilor, aciuni specifice de influenare a comportamentului de cumprare
i consum.
Promovarea produselor i implicit a complexului comercial se realizeaz prin mai multe
canale de promovare cum ar fi mass-media, promovare direct, promovare oficial(rapoarte,
documente) , promovare neoficial(note, scrisori)
Promovarea anumitor produse se realizeaz dublu adic o dat de ctre productor cu
ajutorul mass-media, i a doua oar prin intermediul furnizorilor i vnztorilor direci care
creeaz o promovare a produselor pentru beneficiul lor dar i al productorilor.
Complexul Comercial Carrefour achiziioneaz marfa i o distribuie n funcie de reclama
pe care o face fiecare furnizor n parte, n funcie de calitatea produselor sale i de pachetele
promoionale pe care le ofer.

5.5. Eficiena economic a activitii comerciale

5.5.1. Eficiena economic

n general, se consider c o activitate este eficient dac producia se obine la costuri

reduse, sau atunci cnd ncasrile obinute din vnzarea rezultatelor pe pia depesc
cheltuielile care s-au efectuat pentru obinerea acestora.
Eficiena economic este relaia dintre efectele obinute (rezultate)i eforturile (cheltuielile)
depuse ntr-o activitate economic ntr-o anumit perioad de timp.
Eficiena economic se poate exprima:

sub forma randamentului combinrii i utilizrii factorilor de producie care oglindesc

efectele economice obinute la o unitate de efort depus Ec=Vr, unde Ec=eficiena
economic i Vr = veniturile realizate.

sub forma consumului specific de factori de producie pentru obinerea efectelor

scontate n care arat consumul de factori ce revine pe unitate de efect economic util

Ec = Cfp, unde Ec = eficiena economic i Cfp=factorii de producie consumai .

Eficiena n domeniul serviciilor mbrac aspecte deosebite i are dou tipuri de efecte:
Efecte

economice:

se

concretizeaz

rezultate

economice,

care

sunt

uor

de

cuantificat(profitul, cifra de afaceri, cheltuielile etc.)

Efecte sociale: privesc n primul rnd beneficiarul i sunt mai greu de cuantificat( de exemplu
efectul procesului de instruire dintr-o unitate de nvmnt asupra viitoarei activiti a unui
tnr)
n domeniul serviciilor se realizeaz prin dou modaliti practice i urmrete:
1) Maximizarea veniturilor prin:

2) Raionalizarea cheltuielilor prin:

- creterea cifrei de afaceri

- creterea productivitii

- creterea ncasrilor

- calificarea personalului

- diversificarea serviciilor

- extinderea progresului tehnic

- specializarea serviciilor

- organizarea mai bun a muncii

- mrirea adaosului comercial etc.

- mbuntirea modului de cointeresare

Tabel 5.1. Evoluia CA , a veniturilor, a cheltuielilor, profitului i nr de salariai

Indicatori din
Contul de Profit si
Pierdere ai
2006
2007
2008
2009
2010
CARREFOUR
ROMANIA SA
Cifra de afaceri
1.977.500.032 2.640.916.772 3.800.425.375 4.352.594.422 3.918.829.019
Total venituri
1.993.754.088 2.666.829.132 3.876.883.013 4.445.181.328 3.998.350.250
Total cheltuieli
1.917.267.971 2.565.359.327 3.772.278.619 4.307.138.285 3.812.139.162
Profit brut
76.486.117 101.469.805 104.604.394 138.043.043 186.211.088
Profit net
76.486.117
82.395.719
74.095.696
88.014.083 140.752.179
Numar salariati
3.775
5.006
7.760
7.738
7.123
* Valori exprimate in mii Lei.
Sursa: http://www.doingbusiness.ro/financiar/raport/581039/hiproma-sa/

Grafic 5.1. Evoluia cifrei de afaceri

Grafic 5.2 Evoluia profitului brut

5.5.2. Indicatori ai eficienei economice

Tabel 5.2. Rata creterii Cifrei de afaceri la S.C. Carrefour
Medie
Cifra de afaceri
Indice baz lan
Indice baz fix

2006
2007
2008
2009
2010
1.977.500.032 2.640.916.772 3.800.425.375 4.352.594.422 3.918.829.019
100
133,54
143,90
114,52
90,03
100
133,54
192,18
220,10
198,17

Sursa: Calculat de autor pe baza datelor din tabelul 5.1.

Grafic 5.2 Evoluia profitului brut

Se observ c n perioada 2006-2007 ritmul anual de cretere a cifrei de afaceri a fost
substanial, de 33,54% i respectiv 43,9%. n 2009 creterea este de numai 14,52% pentru ca n
2010 s se situeze la 90,03% fa de 2009. Apar evident efectele crizei economico-financiare.

Tabel 5.3 Ali indicatori de profitabilitate

Indicatori de Profitabilitate ai
2006
2007
2008
CARREFOUR ROMANIA SA
Marja de profit brut (%)
3,8678
3,8422
2,7524
Marja de profit net (%)
3,8678
3,1200
1,9497
Rentabilitatea capitalului propriu
26,1261
26,0395
22,9900
inainte de impozitare
Rentabilitatea capitalului propriu
26,1261
21,1447
16,2848
dupa impozitare
Sursa: http://www.doingbusiness.ro/financiar/raport/581039/hiproma-sa/

2009

2010

3,1715
2,0221

4,7517
3,5917

25,6088

27,3127

16,3278

20,6449

Se observ c marja profitului brut se menine n limitele 2,75-4,75 iar cea a profitului
net ntre 1,95 3,86.

De asemenea rentabilitatea, att nainte de impozitare ct i dup impozitare se menine

ridicat, de regul ntre 20 i 30%
Un important indicator al eficienei economice l reprezint productivitatea muncii
1. Eficiena utilizrii potenialului uman al ntreprinderii: exprim nivelul
produciei pe un salariat i se calculeaz ca:
- productivitate medie a muncii W=Q/Ns, n care :
W-productivitatea muncii unui salariat, ntr-o anumit perioad de timp
Q - efectele consumului de munc(valoarea produciei marf sau cifra de
afaceri)
Ns eforturile depuse de resursele umane ale ntreprinderii, exprimate prin:
numrul salariailor, total om-zile lucrate sau total om-ore lucrate
- productivitate marginal a muncii Wm = Q/ Ns, n care:
Wm- productivitate marginal
Q - modificarea produciei (cretere sau descretere)
Tabel 5.4. Calculul i evoluia productivitii muncii n perioada 226/2010
Cifra de afaceri
Numar salariati
Productivitatea/
salariat
Rata anuala (%)
Rata perioadei (%)

2006
2007
2008
2009
2010
1.977.500.032 2.640.916.772 3.800.425.375 4.352.594.422 3.918.829.019
3.775
5.006
7.760
7.738
7.123
523841

527550

489745

562496

550165

100

100,70

114,85

97,81

100

100,70

92,83
93,79

107,38

105,02

* Valori exprimate in mii Lei.

Sursa: Calculat de autor pe baza datelor din table 5.1.

2.Eficiena utilizrii mijloacelor fixe

- cifra de afaceri la 1000 lei mijloace fixe C = CA/MF x 1000
- profitul la 1000 lei mijloace fixe

Pf = P/MF x 1000

CA cifra de afaceri realizat de ntreprindere ( ca efect)

P - profitul obinut de ntreprindere( ca efect)
MF mijloacele fixe folosite (ca eforturi) pentru obinerea efectelor
3. Nivelul costurilor se exprim n:
- indicatori absolui - suma total a cheltuielilor
- indicatori relativicheltuieli la 100 de lei (1000) cifr de afaceri Cn=(Ch/CA) x 100
Cn cheltuieli la 100 de lei cifr de afaceri
Ch cheltuieli totale realizate
4. Eficiena investiiilor: - investiia dezvoltarea capitalului tehnic al ntreprinderii
- rata de rentabilitate minim R=P/I , unde R- rata rentabilitii
P- profitul
I volumul investiieir
R= cel mai sintetic mod de ilustrare a eficienei unei investiii
5.5.3 Optimizarea proceselor economice
Pentru atingerea scopului oricrei firme - obinerea profitului - managementul trebuie s
gseasc soluiile optime n cadrul unui proces economic.
Termenul

optim provine din latinescul optimuscare exprim ceea ce asigur cel

mai bine interesul urmrit.

OPTIMIZAREA const n alegerea i aplicarea celei mai bune soluii dintre mai multe
posibile.
Optimizarea opereaz cu maximizarea i minimizarea ca operaii aritmetice n legtur
cu funciile ntreprinderii.
- MAXIMIZAREA- profitului ;
- produciei;
- randamentului;
- productivitii.
- MINIMIZAREA - cheltuielilor;
- costurilor;
- normelor.

OPTIM i OPTIMIZARE

Optimul are sens dublu:- valoarea extrem (maxim-minim) a unei funcii scop
- alegerea variantei cele mai bune n funcie de unul sau mai
multe criterii din strile posibile ale unui sistem

Optimul poate fi stabilit la nivel - macroeconomic

- microeconomic
- mediu (teritorial)

Optimul macroeconomic este de dou feluri:

- absolut, care are drept criteriu maximizarea gradului de satisfacere a
cerinelor de consum ale populaiei;
- relativ, cnd minimizeaz cheltuielile de munc social

Optimizarea procesului economic se realizeaz pe dou orizonturi de timp:

- pe termen scurt presupune stabilirea volumului produciei n anumite condiii date
i maximizarea profitului
- pe termen lung urmrete, pe de o parte, maximizarea profitului prin combinarea factorilor
de producie, iar pe de alt parte, obinerea unui anumit volum de producie cu cheltuieli
minime.
Optimizarea proceselor economice are ca scop gsirea acelor soluii care s asigure
realizarea funciei scop ( maximizarea profitului, minimizarea cheltuielilor, maximizarea
productivitii etc)
Mrimea optim a ntreprinderii-un important factor de optimizar.
Peste o anumit dimensiune a ntreprinderii (a volumului de produciei) creia i
corespund costuri minime,anumite costuri pot crete, ntreprinderea ncetnd de

a mai fi

eficient.
Minimizarea costului privind mrimea ntreprinderii
Costul pt. un produs este format din: - cheltuieli directe(salarii directe, materii prime etc.)
- cheltuieli indirecte (cota parte din cheltuielile comune,
cheltuieli generale, amortizarea utilajelor, salariile personal. de conduc. etc.)
De regul, cheltuielile totale indirecte rmn relativ constante fa de volumul produciei i de
mrimea ntreprinderii. Dintre acestea, cheltuielile de desfacere, cu reclama sau cu transportul
pot totui s creasc i de aceea costurile pe unitatea de produs cresc. Formula de calcul a
costului total pe produs este:
Ctp=Cd+Cc/Q undeCt=costul total pe produs;Cd=cheltuieli directe;Cc=cheltuieli
constante;Q=vol.producie

Deci prin sporirea volumului produciei, prin creterea dimensiunii ntreprinderii pn la

limita optim, costul total pe produs se reduce datorit scderii cheltuielilor convenional
constante.

CONCLUZII I INTE STRATEGICE

Omul: centrul filozofiei Carrefour
Foarte des viaa unei companii este explicat cu ajutorul cifrelor, rezultatelor,
instrumentelor, alegerilor, tehnicilor, trecndu-se cu vederea una din principalele ei dimensiuni.
Dorina Carrefour este de a mpartai un concept de care sunt foarte mndri: importana
dimensiunii umane n cadrul grupului Carrefour.
Valorile umane
Dezvoltarea competenelor, responsabilizarea, transparena, sunt tot attea valori pe care
se sprijin politica gestionrii resurselor umane n fiecare ar n care grupul acioneaz.Chiar i
n acest departament, cultura grupului Carrefour este exprimat de la bun nceput prin
intermediul unor valori puternice: ncrederea n om, respectul pentru cuvntul dat, transparena
informaiei i a aciunii.
Crearea de noi locuri de munc
Grupul francez Carrefour constituie o adevarat for n privina crearii de noi locuri de
munc.
Pentru muli romni aceasta va nsemna posibilitatea de a munci alturi de profesioniti
adevrai care au o experien a hypermarket-ului de mai multe zeci de ani, de a nvaa diferite
meserii i de a avea acces la posturi de conducere.
n acest moment, personalul Carrefour n Romnia cuprinde deja un numar important de
directori romni.
Primul hypermarket nu este dect o prim etap a unui program ambiios prevzut pentru
Romnia. elul grupului Carrefour este de a avea aproximativ 99% personal romn. Cu o
dezvoltare de 15 hipermagazine, aceasta ar putea reprezenta 6.000 de colaboratori. n prezent,
grupul i formeaz deja noul personal romn care va ocupa posturile cheie n viitor.
Construim mpreun cariera fiecruia
Carrefour este o companie care crede n fora tinerilor. De aceea grupul a investit n
formarea profesional a proaspeilor absolveni romni i continu s o faca. Deviza Carrefour
este s ofere o ans tinerilor.
Astfel, ntre noiembrie 1999 i iulie 2000, un grup de 20 de tineri absolveni romni au
fost formai n Frana, n magazinele Carrefour i alternativ, la Institutul Universitar Profesional
(IUP) din Clermont Ferrand, care are ca specializare managementul i gestiunea ntreprinderii.
elul a fost acela de a-i forma n nsuirea unei meserii noi i n cunoaterea a ceea ce reprezint

un hypermarket. Aceti tineri s-au ntors cu un bogat bagaj de cunotiine teoretice i practice
pentru a fi manageri de raion ai primului hypermarket din Bucureti.
La sfritul lunii septembrie 2000, ali 18 studeni au plecat n Frana pentru a deveni
manageri de raion n cel de-al doilea magazin de acest tip.
Formarea i promovarea personalului
Un plan de formare este organizat n beneficiul personalului Carrefour la care toi vor
participa. Toate temele - de la formarea profesional la cultura companiei - vor fi dezvoltate, ca
de altfel, formrii specifice tuturor meseriilor care exist ntr-un hypermarket.
Un punct forte al politicii de resurse umane este promovarea intern. Un alt obiectiv
important este acela de a asigura satisfacia i stabilitatea personalului. Motivarea, stimularea,
ncurajarea sunt cele trei puncte forte care stau la originea dezvoltrii profesionale. Din aceste
trei principii ia fiin competena profesional, ntotdeauna recompensat prin promovarea
intern.
Adevratul obiectiv al politicii de resurse umane Carrefour este integrarea la cel mai bun
nivel a tuturor angajailor, crearea unui spirit puternic, propriu companiei. Acest spirit este
reprezentat de conceptul "toi sub acelai acoperi", fiecare angajat reprezentnd o parte
important.
Ambiii viitoare
Un program foarte important are n vedere formarea tinerilor care vor munci n viitor
pentru Carrefour i pentru alte societi de renume, implantate deja pe piaa romneasc.
Carrefour avnd un rol motor, a reunit un grup de firme romneti cu capital majoritar strin
pentru a iniia un proiect local de formare profesional.
Mediul de marketing
n elaborarea strategiei firmei Carrefour sunt analizate forele externe care acioneaz
asupra ntreprinderii: macromediul i micromediului. Aceti factori exercit n permanen o
influen mai mic sau mai mare asupra activitii ntreprinderii, aflndu-se ntr-o permanent
schimbare. Toate firmele sunt contiente de acest lucru dar nu toate sunt la fel de eficiente n
monitorizarea mediului extern, a tendinelor factorilor de mediu i n adaptarea activitilor
desfurate n consecin. Elementele macromediului sunt clasificate n ase mari categorii:
mediul demografic, mediul economic, mediul tehnologic, mediul natural, mediul cultural i cel
politico-legislativ. Problema fundamental a analizei mediului nconjurtor este de a nelege

modul n care acesta influeneaz organizaia i, lucru mai dificil, modul n care o va face n
viitor.
Mediul demografic este reprezentat de populaie i structurile sale, persoanele ce fac
parte din zona de activitate a firmei. Prin analiza modelelor i trend-urilor n structura populaiei
este posibil anticiparea comportrii consumatorilor de pe o anumit pia, n msura n care
numrul mare de nevoi i dorine ale acestora sunt exprimate de trsturi demografice precum:
vrsta, sexul, starea civil, ocupaia. O serie de modificri semnificative n datele demografice
(accentuarea procesului de mbtrnire a populaiei, proliferarea familiei netradiionale, scderea
natalitii) se reflect ntr-un mod semnificativ asupra comportamentului de cumprare al
populaiei, asupra dimensiunilor i structurii cererii14.
Un prim aspect util n analiza factorilor demografici este numrul i structura pe sexe a
populaiei ce face parte din piaa Carrefour att sub aspectul volumului, ct i al dinamicii i
evoluiei n timp. n general, pe ansamblul economiei se constat o uoar scdere a populaiei,
datorit scderii natalitii, a cstoriilor la vrste mai naintate i tendinei generale de a pune pe
prim plan cariera, dar i datorit factorilor ce in de stilul de via i atitudinea fa de viaa
personal.
Tranziia de la economia centralizat la economia de pia a avut un puternic impact
asupra stilurilor de via din Romnia. Trezirea din letargia comunist a avut efecte diferite
asupra romnilor: pentru unii este prea trziu pentru a schimba ceva, pentru alii reprezint o
ocazie de a profita de abilitile lor. Pentru unii romni, ritmul schimbrii este un comar, iar
pentru alii este o provocare. La sfrit de mileniu, societatea romneasc ofer un peisaj al
contrastelor: de la disperare la bucurie, de la pesimism extrem la optimism absolut, de la furie la
recunotin, de la atitudini pasive la atitudini active, de la visare la pragmatism acut.
Pe masur ce crete nivelul de educaie sau nivelul de venit personal, se observ o
cretere semnificativ a procentului de persoane care obinuiesc s cumpere produse n cantiti
mai mari, care s ajung pentru o perioad mai ndelungat de timp (de la 16% la persoanele cu
venituri sub USD 75 la 42% la persoane cu venituri peste USD 150 i de la 17% n cazul
persoanelor cu educaie mai mic de 10 clase la 32% n cazul persoanelor cu educaie
universitar). Brbaii i femeile au un comportament de achiziie similar din acest punct de
vedere. 71.9% din persoane cumpr n general o gam restrns de produse (1-9 produse
diferite), n timp ce 22.8% dintre acetia obisnuiesc s cumpere o gam medie de produse (10
-19 produse diferite) atunci cnd ies la cumprturi; exist de asemenea un procent redus de
persoane (5.1%) care achiziioneaz o gam larg de produse (20 de produse diferite sau mai
multe). Comportamentul de achiziie a unei game largi de produse este mai accentuat la
14

Kotler, Ph.- Managementul marketingului, Bucureti, Ed. Teora, 1997

persoanele cu venituri mari i educaie nalt (15% din persoanele cu venitul de peste USD 150
i 8.2% din persoanele cu educaie universitar). Locaiile din care au fost achiziionate produse
alimentare i produse nealimentare de uz curent n luna februarie 2003 sunt, n ordine
descresctoare: magazine alimentare 68.1%, piee/ tarabe 56.3%, supermarket 46.2%, chiocuri
33.7%, centre en-gros 19.1%, hypermarket/ cash&carry 16.4% i magazine universale /mall /
shopping centers 7.8%.

Mediul economic
Cuprinde totalitatea factorilor din economie care influeneaz capacitatea ntreprinderii
de a concura n domeniul su de activitate, dar i posibilitatea i disponibilitatea consumatorilor
de a cumpra diverse bunuri i servicii. ntre factorii care influeneaz puterea de cumparare se
numr rata inflaiei, evoluia preurilor, modelele de consum ale populaiei, rata omajului,
veniturile reale, strucura comerului cu ridicata, exportul i importul de bunuri. Aceste aspecte
legate de situaia economic a zonei n care firma Carrefour i va desfura activitatea, se
reflect, direct sau indirect, i determin volumul i structura ofertei de mrfuri, nivelul
veniturilor, mrimea cererii de mrfuri, micarea preurilor i nivelul concurenei.
Rata anual a inflaiei n zona euro s-a redus n luna ianuarie 2004 cu 0,1 puncte
procentuale fa de luna anterioar, ajungnd la 1,9 la sut. Aceast evoluie a fost determinat,
pe de o parte, de reducerea preurilor pentru serviciile de comunicaii (-0,8 la sut) i a preurilor
la energie (-0,4 la sut), iar pe de alt parte, de diminuarea ritmului de cretere a preurilor pentru
alimente (de la 3,6 la sut n decembrie 2003 la 3,1 la sut) i pentru serviciile de transport (de la
2,7 la 2,3 la sut).
Rata inflaiei nregistrat n luna ianuarie 2004 a fost de 1,1 la sut, n principal pe seama
scumpirii produselor cu preuri administrate (+2,3 la sut), a cror pondere n noua structur a
coului de consum a crescut de la 21,7 la sut la 22,9 la sut.
Rata inflaiei are un impact important asupra eforturilor de marketing ale firmei
Carrefour- o rat nalt nseamn o economie n dificultate i prin urmare un potenial de
marketing sczut. De asemenea, cnd veniturile nominale depesc rata inflaiei are loc o
cretere a veniturilor reale i consumatorii i pot procura cantiti sporite de bunuri i servicii.
Astfel, o rat a inflaiei n scdere este un moment n care firma trebuie s acorde o importan
ridicat produselor alimentare i s ncerce o reducere a preurilor la cele nealimentare pentru a
stimula vnzrile.

Dinamica temperat consemnat de preurile produselor alimentare (+0,4 la sut) s-a

datorat reducerii sezoniere a consumului n aceast perioad. Cele mai importante variaii ale
preurilor au fost consemnate de urmtoarele categorii: produse de morrit i panificaie (+1,4 la
sut), fructe proaspete (+2 la sut) i telemea de vac (+2,8 la sut). Ieftinirea cu 7,9 la sut a
oulor, explicat de influene sezoniere, a reprezentat cel mai important factor de compensare a
majorrilor de preuri survenite la nivelul celorlalte grupe de alimente. n condiiile majorrii
costurilor de producie, ca urmare a scumpirii materiei prime, a energiei electrice, gazelor i
carburanilor, preurile produselor de morrit i panificaie au rmas cel mai puternic factor de
presiune (circa 74 la sut din variaia preurilor produselor alimentare s-au datorat acestei grupe).
n ceea ce privete scumpirea fructelor proaspete, explicaia const n dominana importurilor pe
acest segment de pia i deprecierea cursului de schimb fa de euro, principala moned de
facturare.
Preurile mrfurilor nealimentare au crescut fa de luna anterioar cu 1,8 la sut,
contribuia substanial a majorrilor de tarife operate n cazul energiei electrice (+9,2 la sut),
gazelor (+4,2 la sut) i combustibililor (+3,5 la sut) fiind compensat de ieftinirea
medicamentelor (cu 7,7 la sut), ca urmare a reducerii taxei pe valoarea adugat la 9 la sut.
Ajustrile aplicate tarifelor la utiliti sunt motivate de: (i) necesitatea acoperirii pierderilor
principalilor productori de energie electric, generate n special de gradul insuficient de
colectare a veniturilor i de pierderile provocate de secet; (ii) procesul de aliniere treptat a
preurilor de valorificare a gazelor naturale din producia intern la nivelurile existente pe pieele
internaionale. n ceea ce privete scumpirea carburanilor, aceasta a fost determinat de
majorarea accizelor, ca urmare a deprecierii monedei naionale n raport cu euro. Decizia de
ajustare periodic a tarifelor la energie electric i gaze va constitui principalul factor de
presiune inflaionist n anul 2004, avnd n vedere efectul propagat al acestora asupra preurilor
celorlalte categorii de produse.
Numrul de salariai din economie a crescut n luna ianuarie 2004 cu 25,5 mii persoane,
n special datorit angajrilor efectuate n industria prelucrtoare i n unele activiti prestatoare
de servicii. Printre ramurile industriale care i-au majorat cererea de for de munc (semnalnd
astfel viitoare sporuri de producie) s-au numrat industriile productoare de textile i confecii,
echipamente electrice i optice i mijloace de transport.
Creteri de personal s-au nregistrat i n comer, transport i depozitare, tranzacii
imobiliare i activiti de servicii prestate n principal ntreprinderilor. Sectorul bugetar3 a
contribuit, de asemenea, la majorarea numrului de salariai. Scderi de personal au fost
nregistrate n special n construcii, pe fondul restrngerii sezoniere a activitii, dar i n
industria de prelucrare a lemnului, industria de maini i echipamente, pot i telecomunicaii.

Rata omajului a crescut n luna ianuarie 2004 la 7,6 la sut, fiind superioar cu 0,4
puncte procentuale nivelului nregistrat la sfritul anului anterior. Creterea s-a datorat att
influenelor sezoniere, ct i disponibilizrilor colective realizate n cadrul procesului de
restructurare a ntreprinderilor industriale. Fa de aceeai perioad a anului anterior, rata
omajului s-a diminuat cu 1 punct procentual, autoritile estimnd c acest indicator nu va
depi 8 la sut n anul 2004, pe fondul continurii creterii economice i al implementrii
msurilor de stimulare a ocuprii forei de munc.
Ctigurile salariale nete s-au majorat n termeni reali cu 0,9 la sut fa de luna
decembrie 2003, n principal datorit creterii salariilor personalului bugetar n medie cu circa 30
la sut. Aceast cretere a fost determinat de: (i) prima etap a indexrii salariilor personalului
bugetar (+6 la sut), n funcie de evoluia estimat a indicelui preurilor de consum; (ii)
majorarea salariului minim brut pe economie la 2 800 000 lei; (iii) acordarea premiului anual
pentru anul 2003 (al treisprezecelea salariu). n celelalte activiti de servicii, n construcii i pe
ansamblul industriei, salariul net real s-a redus (cu pn la 28,4 la sut n activitile de
intermediere financiar), ca urmare a acordrii de prime i alte drepturi salariale n luna
anterioar. n industrie, scderi semnificative ale salariului net real s-au consemnat n industria
extractiv, industria de prelucrare a tutunului, industria poligrafic i cea a mijloacelor de
transport.

Mediul tehnologic
Mediul tehnologic n care opereaz firma este alctuit din numeroi factori ce concur la
realizarea produselor i serviciilor, precum : nivelul tehnic al utilajelor i echipamentelor,
calitatea tehnologiilor, activitatea de cercetare-dezvoltare, licene i brevete nregistrate,
capacitatea de creaie-inovaie-invenie. Aceast component a macromediului implic firma att
ca beneficiar, ct i ca furnizor, n principal, prin intermediul pieei. Considerat, de regul,
factorul cu cel mai puternic impact asupra activitilor umane, cunoaterea mediului tehnologic
prezint o importan deosebit pentru firm, deoarece creeaz modaliti noi de satisfacere a
nevoilor consumatorilor, permite identificarea unei cereri latente, ajut la descoperirea unor noi
segmente de consumatori, modific modelele cererii i stilul de via, poate modifica natura
concurenei ntr-o industrie i amplific eficiena activitilor de marketing, utiliznd tehnici
avansate.
Tehnologia poate determina modul de satisfacere a diferitelor trebuine ale
consumatorilor i influeneaz deciziile de marketing referitoare la noi produse i servicii,

ambalare, promovare, distribuie etc. ntreprinderile care nu se adapteaz la noile tehnologii i

pun n pericol existena pe termen lung, pierznd clientela n favoarea concurenilor. n acelai
timp tehnologiile avansate necesit pregtirea att a personalului dar i a consumatorilor care nu
sunt ntotdeauna receptivi. Tehnologiile noi fiind costisitoare de obicei, provocarea const n a
realiza producie de mas i desfacere maxim ct mai eficient.
Tehnologia informaional tinde s ocupe un rol important pe pia, nzestrarea cu acest
tip de tehnologie permite obinerea unor rezultate mai bune n toate domeniile, iar ptrunderea
telefoniei mobile, faciliteaz comunicarea ntre diverse firme sau ageni. Distribuirea rapid i n
timp optim este asigurat prin maini i utilaje performante, care contribuie la creterea
productivitii pe ansamblu a societii. A obine o informaie n timp util, nseamn c poi s fii
cu un pas n faa celuilalt. Pe o pia cu concuren oligopolist, acest lucru poate s fie un
avantaj pe care, daca nu tii cnd s-l fructifici, iei din joc.
Mediul natural
Resursele nu numai c nu mai sunt privite izolat de celelalte fenomene economice i
sociale, ci au nceput s fie luate n considerare la dimensiunile lor reale i integrate ntr-un
sistem mpreun cu alte subsisteme, ca populaia, investiia de capital, poluarea, producia de
alimente, calitatea vieii, toate fiind privite n evoluia lor pe termen lung i n intercondiionarea
lor reciproc15.
Mediul natural deine un rol din ce n ce mai important n perioada actual n proiectarea
i desfurarea activitilor economice. Condiiile naturale determin modul de localizare, de
distribuie n spaiu a activitilor unitii economice, influennd n mod nemijlocit obiectivul
activitii. i n cadrul mediului natural se nregistreaz o serie de tendine, puse n eviden prin
criza materiilor prime, creterea costului energiei i implicaiile legate de influena reliefului, a
climei.

Mediul cultural
Ansamblul elementelor care privesc sistemul de valori, obiceiurile, tradiiile, credinele i
normele care guverneaz statutul oamenilor n societate 16 constituie mediul cultural. Aceste
15

Nicolescu, O. - Fundamentele managementului organizaiei Bucureti, 2001, Ed.

Tribuna economic, pag.60
16

Balaure, V.(coord) Marketing Ed. Uranus, Bucureti, 2000, pag. 72

elemente formeaz comportamentul de cumprare i consum, delimiteaz segmentele de pia i

delimiteaz tipologiiile specifice ale cumprtorilor. Mediul cultural contribuie la exprimarea
exigenei unei anumite piee, condiionnd att felul produselor i maniera distribuirii lor, ct i
coninutul i forma comunicaiilor firmei cu piaa, ale mesajelor transmise.
Impactul mediului cultural asupra activitii firmei este condiionat de o serie de
caracteristici: valorile culturale fundamentale rezist n timp, fiecare cultur este compus din
culturi secundare, valorile culturale secundare se transform n timp17.
Un alt aspect care contribuie la identificarea aspectelor legate de mediul cultural, l
reprezint nivelul educaional, iar firma privete acest influen prin dou perspective: potenial
de instruire al personalului propriu i nivelul de cunotine al clienilor. Aceast dubl ipostaz a
mediului cultural trebuie valorificat de firm prin analiza i impactul nivelului de instruire al
populaiei att sub aspectul dinamicii n tinp, ct i al importanei acordate de acetia.
Orice decizie adoptat de un individ este parte a reaciei acestuia la influenele de natur
social la care a fost supus: cultur, apartenena la un grup, sau clas social. Foarte aproape de a
reuni toate aceste influene este rolul pe care l ndeplinete individul la un moment dat,
nelegnd prin rol acel set de aciuni pe care o persoan se ateapt s le desfoare n anumite
mprejurri.
Mediul politico-legislativ
Mediul politic este format de structurile sociale ale societii, forele politice ce
acioneaz i de raporturile stabilite ntre acestea. Toate acestea determin un climat politic stabil
sau mai puin stabil cu influene directe asupra mediului de afaceri dintr-o regiune, ca i gradul
de intervenie a statului n economie i atitudinea general a administraiei fa de viaa
economic a societii.
Mediul legislativ cuprinde ansamblul normelor juridice i actelor normative care
reglementeaz desfurarea activitilor comerciale ale ntreprinderilor. Mediul juridic i
instituional nu cuprinde doar legislaia comercial intern, ci i reglementrile stabilite de
organismele internaionale abilitate.
n concluzie, monitorizarea tuturor factorilor de macromediu trebuie s aib loc continuu,
fiecare component a mediului de marketing nu trebuie rupt din context, ci urmrit n
interdependen cu toi ceilali factori. Urmrirea evoluiilor i tendinelor mediului de marketing
este o sarcin dificil, dar orice schimbare major a oricrui factor amintit poate avea un impact
major asupra obiectivelor i planurilor de marketing. Trebuie subliniat i faptul c dac toi
17

Kotler, Ph. Managementul Marketingului Ed. Teora, Bucureti, 1997

factorii mediului de marketing extern influeneaz indirect activitatea pe care firma o desfoar,
aceasta la rndul ei poate controla i infuena doar un numr redus de factori.

BIBLIOGRAFIE

1. Albu, Ghe., Evoluia i perspectivele structurilor comerului n Romnia, teza de doctorat,

Bucureti, 2000.
2. Anghelescu, D.A - Strategii competitive dinamice, Colecia Naionala, 2001
3. Balaure Virgil(coord) Marketing, Ed. Uranus, Bucureti, 2000
4. Bcanu Bogdan Management Strategic, Ed. Teora,Bucureti, 1997
5. Beck, Bucureti, 2000
6. Berinde, Mihai. Regionalism i multilateralism n comerul internaional. Bucureti:
7. Bucureti: All, 1995, 382 SUTc, Sala Mihail Moxa;
8. Centrul de Comer Internaional UNCDAT/OMC; Centrul Romn de Comer
9. Comer Internaional UNACTAD/OMC, 1999, 382.9 GHI, Sala de Victor Slvescu
10. de Mine,Bucureti, 2000
11. Drgan, Gabriela. Fundamentele comerului internaional. Bucureti: Editura ASE, 2004,
382 DRA, Sala de Victor Slvescu;
12. Epure Manuela Programe de marketing, Ed. Fundaiei Romnia de mine, 2001
13. European, 1998, 324.242 MOR, Sala de lectur Victor Slvescu
14. Exterior.Ghid pentru ntreprinderi: Sistemul comercial. Bucureti:
15. Florescu C., Anghel L. Aplicaii n marketing , Ed. Expert, Bucureti,1999
16. Florescu, C.(coordinator), Bazele comerului interior, ASE. Bucureti. 1980
17. Florescu, Oana-Maria. Aspectele comerciale ale drepturilor de proprietate intelectual
accord multilateral important al OMC: teza de doctorat. Bucureti: ASE, 2005, 124945,
18. Forescu C. Marketing.Grup Academic de Marketing i Management , Bucureti, 1992
19. Fundaiei Romnia de mine, Bucureti, 2001
20. Ghita Alina Ciclul vieii produselor. Opiuni strategice, Ed. All Beck, Bucureti, 1999
21. Hill E, OSullivan T.-Marketing, 1997
22. Jugnaru Mariana Marketing Ed.Expert, Bucureti, 2000
23. Kotler Philip Principiile marketingului, Editura Teora, 1998
24. Kotler Philip- Managementul marketingului, Bucureti, Ed. Teora, 1997
25. Kotler, Ph. & Dubois, P-L, Marketing-Management, Publi-Union, Paris, 1992
26. lectura Victor Slvescu;
27. McDonald Malcom Marketing strategic , Ed. Codecs, Bucureti, 1998
28. Miron, Dumitru. Politici comerciale. Bucureti: Luceafrul, 2003, 382.3 MIR,

29. Moisuc Constantin (coord), Pistol Luminia, Gurgu Elena Economie internional, Ed.
30. MOR, Sala de lectur Victor Slvescu;
31. Moreau Defarges, Philippe. Instituiile europene. Timioara: Amarcord, 2002, 341.242 2
32. Moroiu Dana Marketing, Ed.Nemira, Bucureti, 1997
33. Nanes Marcela Managementul strategic al ntreprinderii i provocrile tranziiei, Ed.
All
34. Nicolescu Ovidiu-Fundamentele managementului organizaiei, Tribuna Economic,
Bucureti , 2001
35. OlteanuV., Bondrea A. A., Epure M. Cercetari de marketing, Editura Fundaiei
Romnia
36. Patriche, D. (coordinator), Stnescu , I. , Grigorescu, M., Felea, M., Bazele comerului ,
Editura Economic, Bucureti, 2000.
37. Patriche, D., Ionascu, V., Popescu , M., Economia comerului, Editura Uranus. Bucureti,
2002
38. Percomex, 2001, cota 382.9 BER, Sala de lectur Victor Slvescu;
39. Pistol Gh. M.- Marketing, Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, 1999
40. Pop Nicolae, Dumitru Ionel Marketing internaional, Bucureti, 2001
41. Russu Corneliu Management strategic, Ed.All Back, Bucureti, 1999
42. Sala Virgil Mdgearu.Organizaia Mondial a Comerului: teza de doctorat. Bucureti:
ASE, 1997, 106610,
43. Sala Virgil Mdgearu;Economic, v. 15, nr. 13, 2004, p. 67-70, cota PI3810, Sala de
Periodice;
44. Suta, Nicolae, coord. Comer internaional i politici comerciale contemporane.
* * Carrefour se extinde, Magazin Progresiv, decembrie, 2002
* * Linite n magazinele romnesti, Magazin Progresiv, octombrie, 2003
* * Mrci proprii n Romnia, Magazin Progresiv, mai , 2003
* * Un nou centru comercial, Magazin Progresiv, octombrie, 2003
* * www.Capital.ro
* * www.Carrefour.ro
http://www.bloombiz.ro
http://www.businessmagazin.ro
http://www.gds.ro
http://www.money.ro
http://www.romanialibera.ro
http://www.zf.ro