Managementul Organizatiei

Prof. univ. dr.
SICA STANCIU
MANAGEMENTUL ORGANIZAIEI
CUPRINS
Introducere
Capitolul I
Obiectul de studiu al managementului
1.1. Managementul - activitate practic.
1.2. Managementul tiin economic
1.3. Managementul - sinteza ntre tiin, practic i art
1.4. Principiile managementului modern
1.5. ntrebri de verificare a cunotinelor
Capitolul II
Procesul de management
2.1. Coninutul procesului de management
2.2. Funcia de previziune
2.3. Funcia de organizare
2.4. Funcia de coordonare
2.5. Funcia de antrenare
2.6. Funcia de evaluare i control
Capitolul III
Organizaia n teoria i practica managerial
3.1. Organizaia cadrul social al activitii de management
3.2. ntreprinderea organizaie economic
3.3. Organizaia non-profit
3.4. Mediul de afaceri
3.4.1. Micromediul
3.4.2. Macromediul
Capitolul IV
Managementul resurselor umane
4.1 Obiectivele managementului resurselor umane
4.2 Gestionarea resurselor umane
Capitolul V
Organizarea managerial
5.1. Sistemul de management al organizaiei
5.2. Organizarea procesual
5.3. Organizarea structural
5.3.1. Elementele structurii organizatorice
5.3.2. Documentele de formalizare a structurii organizatorice
Capitolul VI
Sistemul informaional
2
6.1. Rolul sistemului informaional

6.2. Componentele de baz ale sistemului informaional.
6.3. ntrebri de verificare a cunotinelor.
Capitolul VII
Sistemul decizional
7.1. Coninutul sistemului decizional.
7.2. Decizia i factorii primari ai acesteia
7.3. Tipologia deciziilor
7.4. Procesul decizional
Capitolul VIII
Sistemul metodelor i tehnicilor de conducere
8.1. Coninutul sistemului metodelor i tehnicilor de conducere
8.2. Tipologia metodelor de conducere.
8.3. Metoda conducerii pe baz de obiective.
8.4. Metodele de stimulare a activitii.
Capitolul IX
Managerii i stilul de conducere
9.1. Conceptul de manager.
9.2. Stilul de conducere.
Capitolul X
Comunicarea organizaional
10.1. Coninutul i semnificaia comunicrii organizaionale
10.2. Bazele comunicrii organizaionale
10.3. mbuntirea comunicrii organizaionale
Capitolul XI
Cultura managerial
11.1. Coninutul i caracteristicile culturii manageriale
11.2. Tipurile de culturi manageriale i evoluia lor
Capitolul XII
Managementul strategic.
12.1. Raportul politic - strategie - tactic
12.2. Strategia de dezvoltare a firmei management strategic
12.3. Tipologia strategiei organizaiei
12.4. Factori ce determin strategia de dezvoltare a firmei
Rspunsuri grile
Bibliografie
3
INTRODUCERE
A. Obiectivele cursului
Omul prin natura lui este o fiin social. n epoca modern, progresul tehnico-tiinific a
adus la o strict specializare a muncii omului, ceea ce-l oblig s-i desfoare activitatea n
colectiv, s coopereze cu alii pentru realizarea bunurilor i serviciilor necesare satisfacerii nevoilor
lui materiale i spirituale. Activitatea n colectiviti umane organizate presupune ndrumare,
dirijare, coordonare, organizare i control din partea conductorului, denumit generic manager,
pentru a putea obine rezultate maxime cu cheltuieli minime. n cadrul colectivului, fiecare individ
ocup un anumit loc, joac un rol, are un statut social bine definit i ca urmare el trebuie s aib un
comportament corespunztor, care s-i fie favorabil att lui, ct i colectivului. Astfel spus, ca
membrul al unui colectiv n general, al unui colectiv n care se creeaz bunuri sau servicii pentru
pia n mod special, fiecare om este dependent de activitatea i comportamentul celorlali. De
aceea, este foarte important, ca fiecare s cunoasc, s neleag i s se comporte n aa fel nct
interesele lui individuale s se mbine armonios cu cele ale grupului i cu cele generale. Pentru
aceasta, oamenii au nevoie de cunotine i deprinderi care s-i nvee s se comporte normal,
raional, att n calitate de conductori, iar tiina managementului i ajut n acest sens n mod
eficient.
Acest suport de curs se adreseaz studenilor de la nvmntul la distan i i propune s
explice aspectele eseniale ale activitii de conducere, s le ofere studenilor posibilitatea de a
nelege, i nsui conceptele de baz, principiile, metodele i tehnicile de conducere, pe care apoi s
le poat aplica n activitatea ce o desfoar n societate.
Experiena ne arat, c fiecare dintre noi ne aflm toat viaa n postura de condus i ca
urmare este important ce atitudine avem, pentru evoluia noastr n viitor, iar pe de alt parte, mai
devreme sau mai trziu, fiecare aspirm s devenim conductor i pentru asta trebuie s ne
pregtim. Un bun conductor trebuie s dispun de o serie de caliti, aptitudini i deprinderi, multe
dintre ele dobndite prin instrucie i educaie de-a lungul anilor. Chiar i aptitudinile cu care ne
natem trebuie s fie dezvoltate, lefuite, dublate de cunotine inclusiv n domenii adiacente,
complementare conducerii. Dorina omului de a deveni conductor este fireasc, deoarece statutul
de manager la orice nivel, nseamn pe de-o parte recunoaterea profesional, un statut social
superior fa de ceilali membri ai colectivului, iar pe de alt parte,, nseamn venituri suplimentare
prin care se pot satisface n condiii mai bune aspiraiile, dorinele, necesitile materiale i
spirituale, care n fapt reprezint sensul vieii noastre.
Prezenta lucrare a fost realizat n conformitate cu locul pe care disciplina de Management
general o ocup n planul de nvmnt al facultii, ca disciplin de baz alturi de Economie,
Contabilitate, Informatic etc. Ea a fost conceput pe dou pri:
prima i propune s explice conceptele fundamentale ale managementului
contemporan, care este privit ca tiin, art, i activitate practic, ce se desfoar n cadrul unor
organizaii participante la schimburi ntr-un mediu de afaceri concurenial.
partea a doua prezint sistemul de management al unei organizaii economice, cu
subsistemele lui: organizatoric, informaional, decizional i metodologic; rolul managerului n
elaborarea i aplicarea strategiei de dezvoltare a organizaiei.
Considerm c pe baza acestui material studenii vor putea:
s neleag noiunile de baz, fondul principal de cunotine care constituie coninutul
managementului modern;
s deprind o serie de concluzii teoretico-metodologice aplicabile mai des
organizaiilor economice;
s exemplifice cunotinele teoretice cu aplicaii practice referitoare la componentele
de baz ale managementului sub forma studiilor de caz.
4
Subliniem faptul c suportul de curs trebuie considerat doar un ghid n pregtirea

studenilor, iar la baza pregtirii trebuie s se afle studiul individual al bibliografiei recomandate
precum i elaborarea studiilor de caz, care i pun pe studeni n postura de manageri ai unei
organizaii, unde au de rezolvat probleme concrete, pornind de la cunotinele teoretice nsuite.
B. Evaluarea
Nivelul de pregtire al studenilor se apreciaz n felul urmtor:
evaluare potenial, prin lucrri de control programate de la nceputul semestrului
evaluare final, prin examen scris la sfritul semestrului
Notarea se face de la 1 la 10.
Nota final are urmtoarea structur:
rspunsurile la examen 70%
activitile n cadrul ntlnirilor tutoriale (referate, participri la dezbateri etc.) 10%
teste pe parcursul semestrului 10%
teme de control 10%

Promoveaz cu minim 5 studentul care obine aceast not la examenul final.
Grila de evaluare este format din:
a.
2 subiecte teoretice
b.
6 grile
c.
studiul de caz elaborat ca tem de cas ce se depune odat cu lucrarea scris.
Bibliografia obligatorie
V. CORNESCU, I. MIHILESCU, S. STANCIU Managementul general, Ed. Actami,
Bucureti 2001.
V. CORNESCU (COORD.) Management - studii de caz, Ed. Actami, Bucureti 2002
Biblografie facultativ
E. BURDU, G. CRPRNESCU - Fundamentele managementului organizaiei, Ed.
Economic, Bucureti 1999.
D.A. CONSTANTINESCU, A. M. UNGUREANU, L. TARARA Management general,
Colecia Naional, Bucureti 2000.
G. HOFSTEDE Managementul structurilor multiculturale, Ed. Economic, Bucureti 1999.
JOHNS GARRY Comportamentul organizaional, Ed. Economic, Bucureti 1999.
O. NICOLESCU, I. VERBONCU Management, Ed. Economic Bucureti, 2000.
OBIECTUL DE STUDIU AL MANAGEMENTULUI

Managementul contemporan trebuie privit ca un concept complex cu semnificaie multipl:
activitate practic, tiin, art, creator al unei noi profesii-manager.
Termenul actual de management provine din englezescul to manage care nseamn a
administra, a conduce, a struni, dar etimologic, i are originea n latinescul manus (mn ) i
exprim aciunea de mnuire, manevrare, pilotare, deci conducere. n aceast accepie, noiunea de
management i derivatul manager, au fost utilizate, se pare, mai nti n domeniul sportului, n cel
militar, politic, jurnalistic, al administraiei publice, i s-a impus n sfera economic n perioada
postbelic, ca urmare a apariiei lucrrii lui James Burnham The Managerial Revolution n 1941
la New York, care a produs o adevrat revoluie n teorie i practica de conducere a organizaiei.
. Managementul activitate practic

Ca aciune practic, managementul apare odat cu societatea uman, se desfoar n toate
domeniile i la toate nivelurile acesteia.
Activitatea practic de conducere are rolul de a asigura conexiunea i unitatea tuturor
aciunilor umane, de a le coordona i dirija n conformitate cu cerinele funcionrii ntregului
sistem social-economic, impunnd un ansamblu de principii, reguli i modaliti corespunztoare.
Managementul ca activitate practic reprezint un complex de aciuni desfurate cu
scopul de a asigura funcionalitatea normal, eficient a colectivitilor umane organizate
(ntreprinderi economice, organizaii politice, uniti de nvmnt etc.) n ansamblul lor, ct i a
fiecrei verigi structurale componente.
Activitatea de conducere are un dublu scop:
folosirea raional a resurselor de care dispune organizaia,
nfptuirea obiectivelor stabilite cu maxim eficien.

Premizele sau condiiile eseniale care au generat apariia i dezvoltarea activitii de
conducere sunt:
activitatea n grup (colectiv) a oamenilor, nc din zorii societii omeneti, pune

problema coordonrii componenilor, conexarea aciunilor acestora, asigurarea ordinii i disciplinei,
ndrumarea lor ctre atingerea unor obiective;
diviziunea social a muncii i adncirea ei, ca urmare a progresului tehnico-tiinific,

a condus la apariia unor activiti distincte i specializarea productorilor, ceea ce impune
cooperarea n munc pentru obinerea rezultatelor finale, ndrumarea, dirijarea i controlul
activitii participanilor.
concentrarea activitii n unitile mari de producie la sfritul secolului al XIXlea,

ce reuneau un mare numr de lucrtori i un capital tehnic important, a necesitat schimbri eseniale
n activitatea de coordonare, dirijare i control. Astfel, marea corporaie (societate pe aciuni)
impune distincie clar ntre proprietar depit de complexitatea activitii de conducere i
conductor, care i asum responsabilitatea conducerii, devenind manager ce trebuie s conduc
activitatea n aa fel nct s realizeze profit.
n concluzie, activitatea de management este un element esenial ce asigur echilibrul n
cadrul societii i trebuie privit ca o funcie obiectiv necesar a existenei i evoluiei societii
omeneti.
1.2. Managementul tiin economic
Ca tiin economic, managementul apare la nceputul secolului XX, iar ntemeietorii ei

sunt considerai: inginerul american Frederick Winslow Taylor care n 1911 public Principiile
managementului tiinific i inginerul geolog francez Henri Fayol care n 1916 public la Paris
Administraie industrial i general.
Managementul apare ca o tiin economic, ce face parte din grupa tiinelor economice
funcionale i de msurare. Ca orice tiin social, are ca obiect de studiu relaii i procese, ce se
transpun n practic prin activitatea fiecrui individ.
Obiectul de studiu al managementului l constituie studierea proceselor i relaiilor de
management, n vederea descoperirii legturilor i principiilor care le guverneaz, a conceperii de
noi sisteme, metode, tehnici i modaliti de conducere, de natur s asigure ridicarea eficienei 1.
Procesul de management este acea latur a procesului de munc (economic sau de
producie) ce exprim modul n care o parte a factorului munc acioneaz asupra celeilalte, a
majoritii n scopul obinerii unei eficiene sporite.
Relaiile de management reflect legturile ce apar ntre membrii unui colectiv, ntre
acetia i membrii altor colective n activitatea de dirijare a proceselor de previziune, organizare,
coordonare, antrenare i control din cadrul organizaiei.
Ca relaii interumane, relaiile de conducere sunt influenate de o serie de variabile precum:
- dimensiunea i gradul de specializare al organizaiei;
- complexitatea activitii i gradul de dotare tehnic;
- dispersia teritorial;
- potenialul uman;
- filozofia conducerii;
- legislaia etc.
De aceea, are importan cunoaterea triplei lor determinri:
socio-economic, ce const n dependena lor de natura proprietii care impune principii,
metode i tehnici de conducere specifice formei de proprietate a organizaiei;
tehnico-material, ce impune dependena fa de caracteristicile factorilor de producie,
imprimnd particularitile pe domenii de activitate i ca urmare specializarea
managementului (industrial, agricol, turistic, financiar etc.) ;
uman, ce const n faptul c, ntotdeauna, componena colectivitii, calitatea factorului de
munc, personalitatea managerilor etc. influeneaz esena actului conducerii.
tiina managementului a aprut n domeniul economic la nivelul micro (de ntreprindere),
dar s-a extins att pe orizontal ct i pe vertical, astfel nct astzi ea studiaz procesele i relaiile
de conduce la nivel:
- microsocial (organizaie, firm etc.);
- mezosocial (domenii i ramuri de activitate: industrie, agricultur, transport, nvmnt,
sntate, cultur etc.);
- macrosocial (economie naional, societate).
Caracteristicile managementului contemporan:
tiin cu caracter interdisciplinar sintetizeaz concepte, idei, teze preluate de la tiinele
economice mai ales (economie, finane, analiz etc.) i integreaz metode i tehnici
specifice unor domenii precum: statistica, sociologia, psihologia etc.
sistem deschis dar cu grani intr n relaii cu alte sisteme, grdinie fiind funciile sau
atributele managementului;
este poate cea mai inexact dintre tiine, dup cum subliniaz specialitii americani H.
Koontz, C. Donnell, H. Weihrich, deoarece opereaz cu fenomene economico-sociale foarte
complexe i se bazeaz pe experiena practicienilor;
1
O. Nicolescu, I. Verboncu Management Ed. Economic, Buc., 1999 p. 37.
nu trebuie privit ca un panaceu universal (fac totum), ntruct eficiena conducerii are
caracter situaional, trebuie aplicat la condiiile specifice ale organizaiei. Ca urmare nu
exist niciodat cea mai bun cale de urmat.
Managementul sintez ntre tiin, practic i art

n evoluia societii omeneti, managementul a aprut ca activitate practic, s-a manifestat
ca majoritatea ndeletnicirilor umane secole de-a rndul ca art i a devenit i tiin la nceputul
secolului XX.
Specialitii consider c managementul este una din cele mai vechi arte pe care omul a
mpins-o aproape de perfeciune. El este art de a-i face pe alii s lucreze prin convingere. J. J
Servan Sreiber susine c managementul este arta artelor, ntruct are n vedere dirijarea talentului
altora, cea ce i explic complexitatea i dificultatea deosebit a aplicrii n practic a tiinei
managementului. Pentru H. Koontz i C. ODonnell esena artei manageriale const n activitatea de
a ajunge la un compromis cu ct mai puine consecine nedorite pentru a atinge rezultatul dorit. Prin
urmare, managementul este cea mai important art, deoarece duce la obinerea de rezultare diferite
n condiii identice i cu utilizarea acelorai resurse.
Ca orice art, managementul presupune ca managerul, care este artistul, creatorul s dispun
de intuiie, fler, aptitudini, deprinderi, vocaie, talent etc. crora s li se adauge reguli i tehnici bine
elaborate, adic tiin, principii, cunotine, care solicit alturi de experien o instruire temeinic
i precis orientat. Dup cum preciza nc Fr. Taylor, cunotinele exacte formeaz tiina, iar
aplicarea lor n practic, pentru atingerea unui anumit scop, constituie arta.
n concluzie, managementul modern este sinteza dintre tiin, practic i art, ce se exprim
n filozofia conducerii, n starea de spirit corespunztoare, ca rezultat a ceea ce a acumulat omenirea
n gndire i practic.
Managementul tiinific trebuie privit ca unitate indestructibil a laturii:
- creative;
- aplicative;
- tehnico-organizatorice;
- social-umane.
S-a cristalizat i dezvoltat, managementul tiinific, pe parcursul a trei etape , ca urmare a
sistematizrii, sintetizrii i generalizrii experienei practice de conducere, ce s-a concretizat n
formularea conceptelor, principiilor, metodelor, cilor i instrumentelor de conducere:
1. managementul empiric conducerea se baza pe experiena practic, instituie i bunul sim
al proprietarului care de obicei conducea firma;
2. nceputurile managementului tiinific marcat de apariia lucrrilor lui Fr. W. Taylor i H.
Fayol, la nceputul secolului al XX care formuleaz principiile conducerii eficiente, a
maximei prosperitii, pe baza elementului tehnic i organizatoric. n istoria gndirii
manageriale, aceasta este coala clasic, tradiional, care a pus bazele managementului
tiinific.
3. managementul tiinific n perioada interbelic, marcat de cercetrile conduse de Elton
Mayo la Universitatea Harvard, care pune accentul pe rolul factorului uman, a
comportamentului acestuia i pe constituirea sistemelor de management plecnd de la teoria
motivaiei. n aceast etap ce o parcurgem i n prezent, gndirea managerial este marcat
de: coala relaiilor umane (comportist, behaviorist, psihologic, sociologic), coala
neoclasic i coala sistemic, care au adus contribuii importante la dezvoltarea teoriei i
practicii manageriale i care evideniaz micarea de idei i preocuprile specialitilor de
perfecionare a sistemelor de conducere.
1.4 Principiile managementului modern
Baza analizei proceselor i relaiilor de conducere, tiina conducerii sintetizeaz i

formuleaz legile ce guverneaz activitatea de management, pe care Fr. W. Taylor le-a denumit
principii. Ele exprim coordonatele eseniale ale proiectrii i desfurrii activitii de conducere
i trebuie privite ca nite exigene ce se intercondiioneaz i modeleaz n funcie de:
- tipul organizaiei;
- caracteristicile concrete ale organizaiei;
- problemele ce trebuie rezolvate n cadrul acestora.
Principiile managementului organizaiei formeaz un sistem pe baza cruia se concepe i se
modeleaz n primul rnd comportamentul conductorilor, dar i al celor condui, de aceea trebuie
respectate de ctre acetia pentru obinerea de rezultate ct mai bune.
n funcie de sfera de aciune, distingem principii:
- generale, ce reprezint fundamentele teoretice ale managementului tiinific;
- specifice, diferitelor componente ale sistemului de management al oricrei organizaii.
n categoria principiilor generale se includ:
1. principiul creterii eficienei, - solicit ca n cadrul fiecrei organizaii s se obin
efecte(rezultate) maxime cu eforturi (cheltuieli) minime. Acesta este scopul activitii de conduce,
finalitatea acesteia, raiunea de a fi.
2. principiul gestiunii economice - potrivit cruia, conducerea organizaiei trebuie s asigure
gospodrirea resurselor de care dispun n aa fel nct, din veniturile obinute s se recupereze
cheltuielile i s se obin profit, care asigur autofinanare.
3. principiul unitii conducerii i rspunderii - conform cruia fiecare conductor are
stabilitate cu precizie atribuiile, responsabilitile i competenele. Respectarea acestui principiul
asigur ordinea i disciplina, dac fiecare angajat nelege c are un singur ef de la care primete
dispoziii i fa de care rspunde pentru ndeplinirea lor;
4. principiul competenei profesionale i motivrii angajailor - cere ca pe fiecare treapt
ierarhic s se afle cei mai competeni angajai (omul potrivit la locul potrivit), iar fiecare angajat s
fie stimulat pe baza unor criterii clar stabilite (rezultate, pregtire, experien) s obin o
productivitate ct mai mare.
5. principiul flexibilitii - impune ca fiecare sistem de conducere s fie astfel conceput nct
s se poat adapta rapid la schimbrile ce au loc n mediul de afaceri.
6. principiul managementului participativ - presupune implicarea personalului organizaiei
att la adoptarea obiectivelor ct i la nfptuirea lor, prin transpunerea n practic a deciziilor.
Respectarea acestor condiii i stabilirea pe baza lor a metodelor i instrumentelor adecvate
fiecrei organizaii, n fiecare etap a evoluiei sale, asigur premiza succesului.

1.
2.
3.
4.
5.
A. Rspundei la urmtoarele ntrebri:

Care sunt premizele apariiei i evoluiei managementului?
De ce managementul contemporan este considerat o tiin pluridisciplinar?
Ce semnificaie conferii aseriunii: "arta de a conduce este arta de a convinge"?
De ce managementul este apreciat ca fiind art?
Ce rol au principiile n activitatea de conducere?
B. Alegei rspunsul corect:
1. Relaiile de management au o determinare:
a. social-politic;
b. tehnico-organizatoric;
c. politico-economic;
d. uman.
2. Sunt principii generale ale managementului contemporan:
a. principiul eficienei sociale;
9
b. principiul motivrii conductorilor;

c. principiul continuitii;
d. principiul managementului participativ.
3. Scopul fundamental al activitii de conducere este:
a. utilizarea cu maxim eficien a resurselor organizaiei;
b. motivarea angajailor;
c. obinerea de rezultate ct mai mari;
d. reducerea cheltuielilor totale de producie.
4. Managementul tiinific este unitatea laturilor:
a. creative, social-umane, aplicative i tehnico-organizatorice;
b. tehnico-materiale, aplicative, creative, social-umane,;
c. social-politice, creative, aplicative i tehnico-organizatorice,;
d. aplicative, economico-sociale, creative i tehnico-organizatorice.
C. Teme pentru referate:
1. Caracterizarea principalelor curente de gndire managerial.
2. Cadrul economico-social al apariiei i dezvoltrii managementului tiinific.
3. Managementul contemporan - concept complex multidimensional.
Bibliografie:
NICOLESCU, O., VERBONCU, I. Management Ed. Economic, Bucureti, 1999.
RUSSU, C., Management, Ed. Expert, Bucureti, 1993.
ZOLERAN T., BURDU E., CPRRESCU G., Managementul organizaiei, Ed. Holding
Reporter, Bucureti, 1995.
10
II. PROCESUL DE MANAGEMENT

2.1 Coninutul procesului de management
Procesul de management este o component a procesului de munc ce impune utilizarea
unor mijloace, metode i instrumente speciale cu ajutorul crora se realizeaz coordonarea
activitii unui grup de persoane.
Orice proces de munc este unitatea laturii de execuie (combinarea factorilor de
producie n scopul obinerii de bunuri i servicii necesare satisfacerii nevoilor oamenilor) cu latura
de conducere, care este activitatea concret a persoanelor special mputernicite prin acte normative
(managerii) s orienteze angajaii n scopul nfptuirii obiectivelor stabilite cu maxim eficien.
Procesul de conducere asigur funcionarea armonioas a componentelor organizaiei,
legtura dintre sistemul conductor i cel condus, coeziunea necesar obinerii unei eficaciti
sporite. El const din ansamblul fazelor prin care se determin obiectivele, resursele, activitile i
executanii, se integreaz i controleaz munca tuturor angajailor pentru a obine rezultate maxime
cu cheltuieli minime.
Procesul de management exprim un ansamblu de intervenii prin care managerul
prevede, organizeaz, coordoneaz ia decizii i controleaz activitatea salariailor si, n scopul
realizrii obiectivelor unitii economice, n condiii de profitabilitate ridicat i de utilitate
social.
Ca parte a procesului de munc, procesul de management se caracterizeaz prin:
- continuitate,
- consecven,
- ciclicitate,
- dinamism,
- relativ stabilitate.
El include o serie de activiti specifice desfurate de ctre manageri, care vizeaz
stabilirea obiectivelor, adoptarea deciziilor de realizare a acestora, delimitarea sarcinilor i
executarea permanent a controlului care permite atingerea obiectivelor i obinerea informaiilor ce
vor sta la baza formulrii altora n noul proces de management.
n ansamblul procesului de munc, sub aspect cantitativ, procesul de management are o
pondere redus, dar prin complexitate i implicaii sporete importana lui n creterea eficienei,
deoarece asigur potenarea laturii de execuie. De aceea, cunoaterea i nelegerea rolului
activitilor de conducere l-a determinat pe H. Fayol s recurg la ordonarea acestora dup criteriul
omogenitii lor, delimitnd mai multe categorii de activiti pe care le-a denumit atribute sau
funcii al procesului de management. De-a lungul anilor, numeroi specialiti au propus definirea
procesului de management prin minim patru funcii i maxim peste 20 de funcii. Considerm c
dac vom analiza coninutul celor cinci funcii clasice (formulate de Fayol), actualizate, vom putea
nelege coninutul managementului modern.
Acestea sunt funcia de: previziune, organizare, coordonare, antrenare i control. ntre ele
exist o strns interdependen ce exprim unitatea procesului de management.
11
2.2. Funcia de previziune

Aceast funcie include activiti ce permit delimitarea cadrului viitor de aciune al
organizaiei, care vizeaz stabilirea obiectivelor, resurselor i modalitilor de nfptuire a acestora.
Principalele instrumente de previziune utilizate la nivel micro (organizaiei) sunt:
diagnoza, prognoza, planificarea i programarea.
Diagnoza - este instrumentul ce permite aprecierea situaiei organizaiei la un moment
dat, care constituie baza de plecare n stabilirea obiectivelor n perioada urmtoare.
Prognoza - este instrumentul de cunoatere i investigare n timp, ce permite
descoperirea tendinelor viitoare, aprecierea evoluiei n perspectiv i fundamentarea strategiilor de
dezvoltare mai ales pe termen mediu i lung. La nivel micro se folosesc prognozele de gradul I
(pn la 10-15 ani). Ele au caracter aproximativ, sunt exploratorii i se prezint ca un set de date cu
valoare indicativ ce orienteaz activitatea organizaiei spre anumite direcii.
Planificarea const n transpunerea rezultatelor, a datelor oferite de prognoze n
obiective concrete, nfptuind astfel ncadrarea activitii curente a organizaiei n tendinele de
perspectiv.
Planul - este instrumentul prin care se stabilesc termene precise de nfptuire a
obiectivelor, resursele, mijloacele de realizare i se face corelarea cu activitatea organizaiilor cu
care se afl n relaii directe. La nivel micro, organizaia i poate elabora planuri pn la un nivel
maxim de 5 ani, care se detaliaz la nivelul fiecrui an, iar n cadrul acestuia n funcie de specificul
activiti: semestrial, trimestrial i lunar. Planul lunar i anual este obligatoriu, deoarece asigur
corelarea rezultatelor obinute cu obligaiile pe care organizaia le are fa de stat i angajai. El este
baza desfurrii activitii n condiii de eficien a fiecrei organizaii.
Programarea const n elaborarea de programe n care se nscrie succesiunea i
intercondiionarea activitilor desfurate n cadrul unei luni. n program se detaliaz sarcinile de
plan ce revin fiecrui individ pe perioade scurte de timp: decad, sptmn, zi, or etc. El este
obligatoriu, prezint un grad ridicat de certitudine i asigur corelarea obiectivelor diferitelor locuri
de munc.
2.3 Funcia de organizare

Ca funcia a procesului de management, organizarea include suma activitilor prin
care se determin i se delimiteaz procesele de munc fizic i intelectual, precum i
componentele lor, nfptuindu-se gruparea pe compartimente, formaiuni i posturi de
munc.
Prin organizare se inventariaz activitile economice, tehnice etc., necesare funcionrii
normale a organizaiei, se combin ct mai armonios resursele disponibile i se repartizeaz
sarcinile pn la nivel de individ i post de munc, asigurndu-se ordinea necesar nfptuirii n
condiii optime a obiectivelor stabilite.
Organizarea asigur stabilirea sarcinilor ce trebuie ndeplinite, gruparea raional a acestora,
stabilirea legturilor de autoritate, de cooperare i informare ce unesc oamenii ntre ei, crearea de
organisme care s permit celor rspunztori s desfoare activitate eficient.2
Tipurile de activiti concrete ce definesc organizarea:
determinarea i perfecionarea continu a structurii organizatorice;
stabilirea sistemului informaional optim;
delimitarea atribuiilor i responsabilitilor fiecrui manager i includerea lor n
regulamentul de organizare i funcionare;
2
C. Hido, S. Hido, F. Hido Management-teorie i practic Ed. Romcart S.A. Bucureti 1992 pag. 75.
12
asigurarea conexiuni ntre conducere i execuie.

Creterea rolului acestei funcii n procesul de conducere, presupune valorificarea n condiii
optime a urmtoarelor instrumente:
autoritatea exprim capacitatea de a influena i convinge unele persoane, fora
interpersonal conferit de poziia deinut n organizaie, concretizat n puterea de a decide,
ordona i controla, recunoscut i acceptat de ali indivizi. Ea mbrca forma de autoritate:
- profesional (personal) determinat de merite;
- ierarhic, ncredinat managerului;
- funcional, ncredinat unei persoane ce dein o funcie n structura organizatoric.
responsabilitatea exprim obligaia membrilor organizaiei de a ndeplini n condiii optime
fiecare sarcin ncredinat.
rspunderea exprim obligaia de a da socoteal de modul de nfptuire a unei sarcini;
delegarea presupune atribuirea temporar de ctre manager a unei sarcini unui subordonat
nsoit de autoritate i responsabilitate.
centralizarea descentralizarea evideniaz gradul de delegare a activitii ntr-o
organizaie. Acest raport reflect filozofia conducerii ntr-o organizaie.
Miestria cu care sunt utilizate aceste instrumente se reflect n raionalitatea activitii de
conducere, n sporirea eficienei activitii organizaiei.
2.4 Funcia de coordonare

Coordonarea este funcia conducerii prin care se urmrete adaptarea permanent a
organizaiei la condiiile specifice fiecrui moment al evoluiei sale, realizndu-se astfel
sincronizarea aciunilor managerilor, a deciziilor acestora, cu cele ale subordonailor pentru
nfptuirea n condiii superioare a obiectivelor fixate.
Funcia de coordonare include ansamblul activitilor prin care se armonizeaz deciziile
i aciunile conductorilor i subordonailor n scopul funcionrii normale a ntregului sistem de
management pentru atingerea obiectivelor propuse cu maxim eficien.
Coordonarea continu este impus n intervenia cvasipermanent a unor factori perturbatori
ce influeneaz activitatea organizaiei att din interior, ct i din exterior. Influena poate fi
pozitiv i atunci se impune valorificarea urgent a oportunitilor aprute, sau poate fi negativ,
ceea ce impune adoptarea unor msuri de nlturare sau diminuare a primejdiilor.
O coordonare eficace presupune:
- comunicarea adecvat att pe orizontal ct i pe vertical;
- repartizarea raional a sarcinilor la toate ealoanele;
- practicarea deleglrii de autoritate;
- delimitarea cu claritate a raporturilor dintre conductor i subordonai etc.
Formele coordonrii practicate n prezent sunt:
coordonarea bilateral, ce se va realiza direct ntre manager i subordonat,

asigurndu-se astfel feedback-ul;
coordonarea multilateral, ce se realizeaz ntre manager i ntregul colectiv pe care

l conduce, ceea ce asigur participarea tuturor la adoptarea deciziilor.
Maniera de coordonare reflect stilul de conducere practicat de manager, care poate asigura
un anumit grad de flexibilitate a conducerii.
13
2.5 Funcia de antrenare

Antrenarea presupune un ansamblu de activiti prin care se urmrete atragerea
ntregului personal al organizaiei la stabilirea i nfptuirea obiectivelor cu eficien
ridicat.
Aceasta presupune:
- ca toi angajai s se implice nemijlocit n procesul de fixare i realizare a obiectivelor;
- integrarea fiecrui individ n organizaie i a obiectivelor sale personale n cele ale organizaiei.
Ca urmare, antrenarea include dou genuri de activiti, care pot constitui dou momente
sau faze: comanda i motivarea.
A.
Comanda exprim exercitarea direct de ctre conductori a influenei asupra
subordonailor n virtutea autoritii cu care ei sunt investii, pentru realizarea obiectivelor. Ea este
eficient dac autoritatea formal (oficial) este dublat i de cea profesional. Actul de comand
presupune unitatea a trei factori:
managerul-conductor (decidentul);
subordonatul-executantul;
sarcinile, problemele ce trebuie rezolvate.
Pentru a fi eficient, comanda trebuie s respecte o serie de condiii3:
formularea dispoziiilor (ordinelor) s fie simpl, direct i clar pentru a

fi corect receptat i asimilat de ctre executant;
ordinele s nu depeasc competena subordonailor, sau capacitatea lor

de execuie:
promovarea unei discipline reale n munc;
mbinarea corect a stimulentelor materiale i morale cu rspunderea

executantului.
Modul concret de aplicare a acestor cerine ine de stilul de conducere al managerului.
B.
Motivarea const n corelarea satisfacerii necesitilor i intereselor personalului
cu realizarea obiectivelor atribuite. Aceasta presupune gsirea modalitilor de identificare a
obiectivelor individuale ale angajailor i integrarea lor n sistemul de obiective ale organizaiei,
astfel nct, ndeplinirea acestora din urm, s duc i la satisfacerea unor nevoi personale ale
angajailor.
Pentru a gsi instrumente corespunztoare de motivare, specialitii au ncercat s descifreze
sistemul de nevoi, s le ierarhizeze, s le delimiteze pe cele motivatoare i s elaboreze instrumente
de aciune corespunztoare.
Teoriile motivaiei, dintre care cele mai cunoscute i utilizate n practic prin soluiile
sugerate sunt: teoria lui A. Maslow (piramida Maslow delimiteaz nevoi: fiziologice, de securitate,
de afiliere la grup, de statut social i autorealizare), Scot Mayers, March i Simon, impun dou
concluzii importante de care trebuie inut seam i anume:
- o grup de nevoi satisfcute nu mai poate fi motivatoare i trebuie nlocuit cu alta;
- o nevoie de ordin superior nu se poate manifesta pe deplin motivatoare, dect atunci cnd
nevoile de ordin inferior sunt pe deplin satisfcute.
ntruct atitudinea angajailor fa de munc este determinat de o serie de interese,
motivarea acestora trebuie s in seama de modul de condiionare a satisfaciei i de rezultatele
obinute. Ca urmare, motivarea poate fi pozitiv, cnd se multiplic satisfacia sau negativ, cnd
apare ameninarea cu reducerea satisfaciei.
Conceperea motivrii trebuie s se bazeze pe scara motivaional i s in seama de
caracteristicile motivrii:
complexitate material i moral;
3
V. Cornescu, I. Mihilescu, S. Stanciu op. cit. p. 35
14
difereniere corelat cu caracteristicile individului;

gradual - corelat cu aportul fiecrui individ.
O motivare eficient, corelat cu o comand adecvat va asigura antrenarea angajailor cu
ntreaga lor capacitate la nfptuirea obiectivelor organizaiei.
2.6. Funcia de evaluare i control

Funcia de control se definete prin totalitatea activitilor de apreciere a
performanelor obinute n raport cu obiectivele stabilite n vederea interveniei conducerii
atunci cnd activitatea nu merge bine.
Controlul urmrete:
asigurarea legturii dintre decizie i rezultat;
modul de gospodrire a resurselor;
meninerea echilibrului organizaiei;
descoperirea cauzelor ce au generat abaterea;
informarea prompt a conducerii pentru a aplica msuri de corecie i a adopta soluii de
remediere.
Funciile controlului:
evaluarea rezultatelor;
preventiva;
relativ;
informativ;
educativ-stimulativ;
Controlul pentru a fi eficient trebuie s fie continuu, s vizeze toate compartimentele
organizaiei, s fie adaptiv, operativ i corectiv. El trebuie privit ca unitate a dou laturi:
- constatativ de cunoatere, evaluare, msurare a rezultatelor obinute comparativ cu cele
stabilite i sesizarea abaterilor;
- prospectiv de prevenire a neajunsurilor, disfuncionalitilor i abaterilor semnificative.
O asemenea filozofie a conducerii cu privire la control garanteaz desfurarea unei
activiti eficiente n organizaie.
Se practic dou tipuri de control:
participativ - se realizeaz de ctre organele de conducere colectiv ale organizaiei cu
antrenarea n echipa de control a specialitilor pe problema care face obiectul acestuia;
ierarhic-specializat se realizeaz pe domenii specifice i mbrac mai multe forme:
- controlul ierarhic, propriu-zis nfptuit de ctre fiecare manager, ca atribuie a
funciei ce o deine, n cadrul propriului sistem:
- controlul financiar vizeaz latura valoric a utilizrii resurselor organizaiei i
poate fi preventiv, concomitent i posterior, urmrind n mod deosebit respectarea
disciplinei financiare;
- controlul bugetar la nivelul ntregii organizaii, dar i a compartimentelor ce
dispun de buget de venituri i de cheltuieli;
- controlul tehnic de calitate - este de natur tehnic dar are un rol important, ntruct
de calitatea bunurilor i serviciilor livrate depinde volumul ncasrilor prezente dar i
imaginea i reputaia organizaiei n viitor:
Ansamblul tipurilor i formelor de control practicate ntr-o organizaiei se constituie n
sistemul de control al acesteia. El trebuie s fie flexibil i dinamic pentru a contribui la
eficientizarea conducerii organizaiei.
15

D.
1.
2.
3.
4.
Rspundei la urmtoarele ntrebri:

Ce reprezint procesul de management i prin ce se caracterizeaz el?
Care sunt obiectivele previziunii i ce instrumente se utilizeaz la finalizarea lor?
Explicai semnificaia responsabilitii i rspunderii membrilor organizaiei.
De ce este necesar coordonarea i cum se realizeaz ea?
E. Alegei rspunsul corect:

1. Procesul de management se caracterizeaz prin:
a. continuitate;
b. sincronism;
c. ciclicitate;
d. instabilitate.
2. Controlul eficient se caracterizeaz prin:
a. operativitate;
b. prevenie;
c. complexitate;
d. performan.
3. Principalele funcii ale controlului sunt:
a. evaluarea rezultatelor, prevenirea abaterilor, monitorizarea rezultatelor;
b. evaluarea rezultatelor, preventiv, de recuperare, educativ-stimulativ;
c. cercetare-dezvoltare, preventiv, de cercetare;
d. producie, cercetare-dezvoltare, evaluarea rezultatelor.
4. Trsturile motivrii sunt:
a. complexitatea;
b. exactitatea;
c. gradualitatea;
d. diferenierea.
5. Sunt funcii ale procesului de management al firmei:
a. previziune, organizare, coordonare, antrenare, control-evaluare;
b. previziune, cercetare-dezvoltare, organizare, producie;
c. planificare, conducere, motivare;
d. decizie, comunicare, financiar-contabil.
F.
1.
2.
3.
Teme pentru referat:

Intercondiionarea funciilor procesului de management.
Rolul controlului n activitatea organizaiei.
Teoriile motivaiei i semnificaia lor n eficientizarea activitii organizaiei.
Bibliografie:
PETRESCU, I. Management Ed. Holding Reporter, Bucureti, 1991
HIDO, C., HIDO, S., HIDO, F. Management-teorie i practic Ed. Romcart S.A.
Bucureti, 1992
CEAUU, I. Tratat de management, Ed. Asociaiei de Terotehnic i Terotehnologie Romne
ATE, Bucureti, 1998.
16
III. ORGANIZAIA N TEORIA I PRACTICA MANAGERIAL

3.1. Organizaia cadru social al activitii de management
Organizaia este un grup de persoane ntre care se stabilesc relaii structurale interpersonale
sau pluripersonale n care indivizii sunt difereniai n funcie de autoritate, statut, rol i care este
constituit n vederea realizarea unor obiective sau eluri dinainte propuse urmrindu-se obinerea
unei eficiene ridicate.4
Apariia, existena i proliferarea organizaiilor este o necesitate, determinat de imposibilitatea oamenilor de a-i atinge o serie de obiective
doar prin activitatea individual, deoarece indivizii au capacitate fizic i intelectual limitat.
Orice organizaie funcioneaz pe baza diviziunii muncii, ceea ce-i asigur o calitate
superioar a activitii, dar i o eficien sporit. Corelarea eforturilor indivizilor i grupurilor, ca i
orientarea lor ctre o finalitate bine definit, se realizeaz prin asigurarea unei structuri
organizatorice raionale bazat pe ierarhia autoritii, care faciliteaz coordonarea i sporete
autoritatea nivelurilor ierarhice.
Organizaia este un sistem complex, deschis i dinamic, ce ncorporeaz resurse umane i
materiale, alctuite dintr-o diversitate de elemente, prin combinarea crora se realizeaz obiectul
activitii. Ea mbin armonios aciunea factorilor obiectivi i subiectivi ce determin multiplele
corelaii ce stau la baza funcionrii ei normale n conformitate cu obiectivele asumate. Ca sistem
deschis, organizaia transform elementele primite, care constituie intrrile n sistem, n bunuri sau
servicii ce sunt redate mediului pentru a fi consumate i care reprezint ieirile din sistem.
Ca orice sistem, organizaia se constituie la rndul ei din subsisteme ce se
intercondiioneaz reciproc asigurnd relativa stabilitate i echilibru a acestuia. n acelai timp,
organizaia este parte component a sistemului economico-social n care activeaz i se afl
permanent n relaii cu alte sisteme, exprimate prin fluxul intrri-ieiri, ceea ce-i confer
capacitatea de a se adapta rapid la schimbrile mediului ambiant.
Fora organizaiei const n sinergia ei, care face ca ntregul, creaia ansamblului prin
interaciunea elementelor sale, s produc un efect mai mare dect suma efectelor fiecrui element
n parte. Astfel, realizrile organizaiei sunt mai mari dect cele ale grupurilor componente, care la
rndul lor sunt mai mari dect suma realizrilor individuale5. Personalitatea fiecrei organizaii se
definete prin obiectivele ce i le propune i care reprezint modalitile ce caracterizeaz cantitativ
i calitativ scopurile urmrite.
Dac scopul imediat al oricrei organizaii l reprezint producerea de bunuri sau servicii,
scopul final difereniaz n societatea contemporan trei categorii de organizaii:
- organizaii economice - a cror activitate urmrete generarea profitului n favoarea
proprietarilor, denumite i organizaii lucrative;
- organizaii non-profit - prin raiunea constituirii nu urmresc realizarea profitului, ci
furnizarea unor servicii publice sau aprarea unor cauze;
- organizaii (instituii) guvernamentale (agenii publice) - care i propun s ofere servicii
n beneficiul public.
Prin cooperarea lor judicioas trebuie s se asigure membrilor societii bunurile i serviciile
necesare satisfacerii optime a necesitilor materiale i spirituale, n condiiile utilizrii resurselor
limitate de care societatea dispune.
4
5
V. Cornescu, I. Mihilescu, S. Stanciu - Management general, Ed. Actami, Bucureti 2001, p. 46.
Gh. Gh. Ionescu - Dimensiunile culturale ale managementului, Ed. Economic, Bucureti, 1996, p.28.
17
3.2. ntreprinderea organizaie economic

ntreprinderea este denumirea generic pentru organizaia economic care definete
organizaia productoare de bunuri i servicii ce are drept scop obinerea de profit. Denumit n
mod frecvent firm sau societate comercial, mbrac diverse forme care depind de natura
proprietii, de specificul naional, de gradul de concentrare al produciei etc.
Firma este un grup de persoane organizat potrivit unor cerine economice, tehnologice,
juridice i sociale, grup care concepe i desfoar un complex de proces de munc, concretizat n
bunuri i servicii, cu scopul obinerii unui profit ct mai mare.
Ea trebuie privit ca:
1.
un organism social care reunete activiti umane diferite cu finalitate bine
determinat. Angajaii firmei se constituie n colective cu structuri psiho-sociale distincte, n
interiorul crora se stabilesc legturi ce dau imagine ansamblului.
2.
un organism tehnico-productiv care se exprim n specificul activitii de
producie, al tehnicii i tehnologiei utilizate. Firma se prezint ca un complex de resurse
materiale care sunt antrenate de resursele umane n crearea de bunuri i servicii, ceea ce i
confer personalitatea, determinnd profilul su i difereniind-o de celelalte firme.
3.
un organism economic care i gestioneaz propriul patrimoniu n aa fel
nct, prin producerea de bunuri i servicii n concordan cu nevoile societii (cantitativ,
calitativ i structural) s obin venituri mai mari dect cheltuielile i s-i asigure un profit ct
mai mare din care s se autofinaneze. Pe baza autonomiei depline de care dispune, a
independenei, intr n relaii cu alte organizaii, realiznd schimb intens de activiti att pe
piaa intern ct i internaional, verificndu-i astfel competitivitatea.
3.3. Organizaia non-profit (ONP)

Organizaiile non-profit sunt organizaii scutite de plata taxelor i care ofer servicii n
diverse domenii fr a dori s obin profit 6. Sunt practic prestatoare de servicii n folosul
comunitii, deci ofertante de servicii sociale, chiar dac uneori ofer i bunuri materiale. Clientul
lor este comunitatea, ce include att beneficiarii ofertei ct i donatorii de fonduri.
Dei sunt private n form i publice prin finaliti7, ONP, fie prin raiunea constituirii lor
nu urmresc realizarea profitului (ex.: fundaii, sindicate, biserici), fie sunt constituite ca organizaii
non-profit crora nu le este interzis obinerea profitului, dar acesta este supus constrngerii nondistribuie (ex.: universiti, spitale, organizaii profesionale). Aceasta nseamn c profitul nu poate
fi distribuit persoanelor care exercit controlul asupra organizaiei, ci trebuie s fie folosit pentru
finanarea altor servicii sau pentru dezvoltarea celor deja oferite8.
Constituite ca organizaii fr scop lucrativ, ONP sunt destinate s serveasc obiective
publice sau cvasipublice i personale, dispunnd de mecanisme autonome de conducere
(autoconducere).
ONP nu sunt sinonime cu organizaiile neguvernamentale (ONG) dei muli autori le
definesc n acest mod i le abordeaz ca atare, sfera lor este mai larg, includ organizaii
guvernamentale (instituii de nvmnt, sntate, lcae de cultur, etc.) i organizaii
neguvernamentale (sociale, civile, ecologiste, culturale, grupuri de persoane) care mbrac forme
6
Peter D. Bennett - Marketing, Mc.Graw-Hill Book Co. 1988, p.686.

M. Vlsceanu - Sectorul non-profit: specific, tipologie, expansiune, Manager, 1997, p.5.
8
R. Cndea, D. Cndea - Comunicarea managerial, Ed. Expert, Bucureti, 1996, p.294.
7
18
precum: cluburile (culturale, sportive), societile (artistice, umanitare, literare), asociaiile (etnice,
profesionale, filantropice), fundaiile etc.
ONP nu se identific nici cu organizaiile prestatoare de servicii, deoarece multe din acestea
au ca scop al activitii profitul, deci sunt organizaii comerciale, ce acioneaz n domeniul:
turismului, transportului, financiar-bancar, etc.
Principalele domenii de activitate ale ONP sunt: sntatea, educaia, cultura, caritatea,
politica, religia, domenii n care activeaz i organizaii economice cu caracter privat, dar ONP au
ca misiune fundamental schimbarea comunitii, a oamenilor, fiind cum le numete P. Druker
ageni ai schimbrii umane9. Ele ofer consumului produse care sunt fie servicii cu utilitate
public, fie bunuri colective sub form caritabil n beneficiul public, sau n beneficiul membrilor
lor (cluburi, asociaii, etc.)
Acest tip de organizaii se bazeaz ntr-o anumit msur pe voluntariat, fie n munc, fie
n bani (sponsori, donatori) i activeaz independent de instituiile i aparatul guvernamental,
solicitnd suportul a dou tipuri de participani: beneficiari i donatori ce urmresc scopuri
diferite. Clienii beneficiari sunt interesai de beneficiile directe pe care le obin (mbuntirea
sntii, educaiei, bunstrii), iar donatorii sunt preocupai de eficiena operaiunilor, de succesul
organizaiei, de recunoaterea contribuiei aduse de ei. Pentru beneficiari, ONP furnizeaz relaii de
parteneriat, servicii, produse, idei, oficiali electorali, etc., n timp ce de la donatori primesc resurse.
Adesea ntre cele dou elemente constitutive exist i o anumit suprapunere.
n general, ONP consider clieni, nu numai pe beneficiarii direci ai serviciilor oferite aa
cum ar prea la prima vedere, ci i pe cei care ntr-o form sau alta influeneaz activitatea ei
(voluntarii organizaiei, donatorii poteniali sau actuali, organismele guvernamentale, grupurile
politice, mass-media, comunitatea n care activeaz).
Scopurile acestor organizaii depesc obiectivele financiare, de cele mai multe ori sunt
complexe ele reprezentnd esena ideilor i a nzuinelor celor care au creat organizaia. Se pot
exprima n: volumul serviciilor ce vor fi prestate i calitatea lor, numrul clienilor ce vor fi servii,
sporirea numrului de membri, sporirea numrului nefumtorilor, a celor care utilizeaz bibliotecile,
etc. De obicei, scopul rezult din misiunea organizaiei, reprezentnd rezultatul potenial al
misiunii, adic ce se poate obine la nivelul unui grup, al unei comuniti sau al ntregii societi. De
cele mai multe ori scopul este definit ca ceva ctre care se tinde, dar nu poate fi atins, fie ceva n
permanen perfectibil, cu excepia situaiilor n care organizaiile urmresc rezolvarea unei
probleme stringente i concrete (ex. interzicerea avortului, vaccinarea antipoliomelitic, nchiderea
unei ntreprinderi poluante, etc.). Succesul sau eecul organizaiei nu se poate msura n termeni
strict financiari, contabilitatea fiind redus i pentru c organizaiile nu sunt proprietari.
n ONP beneficiile se distribuie integral, nu n funcie de plile fcute de consumator, de
contribuia adus de acesta, ci de necesiti. n general publicul pltete pentru gsirea unui
tratament nou, susinerea muzeelor, bibliotecilor, etc., dar numai o mic parte solicit servicii
umanitare.
Existena i buna funcionare a unui ONP, ca i a unei organizaii economice, este
dependent de o multitudine de factori, cel mai adesea aflai n interdependen cu mecanismul
pieei. Se apreciaz c dependena de mecanismul pieei este mai accentuat n cazul ONP
datorit faptului c, n acest caz, definirea segmentului reprezentat de clieni cuprinde o arie mai
larg.
Pentru rile dezvoltate, sectorul nonprofit a devenit o component important a structurii
sale economico-sociale, care rspunde n condiii superioare satisfacerii unor nevoi generale,
colective i chiar individuale prin distribuirea mai eficace i flexibil a unor servicii.
F. P. Druker - Managing the Non-Profit Organization. Principles and Practices. N.Y., Harper Business, 1992,
p.XIV.
19
3.4. Mediul de afaceri

Pentru orice organizaie, cunoaterea i analiza mediului ambiant, a fizionomiei i
mecanismului su de funcionare reprezint punctul de unde ncepe identificarea oportunitilor, dar
i a pericolelor, a ameninrilor ce se prefigureaz la adresa sa. De aceea, cunoaterea coninutului
i a cerinelor mediului, precum i a modificrilor cantitative i calitative care apar n sfera lui, chiar
anticiparea evoluiei viitoare a mediului, n vederea adaptrii la noua lui structur, este
indispensabil.
Mediul de afaceri reflect ansamblul factorilor ce exercit direct sau indirect influene
asupra organizaiei i se afl n afara sistemului ei de control, dar care determin performanele ei.
El are dou componente: micromediul i macromediul.
Micromediul este reprezentat de participanii la mediul cel mai apropiat al
organizaiei, care afecteaz posibilitile ei de a-i deservi clienii.
Macromediul este desemnat de forele societale cu raz mare de aciune, care
afecteaz toi participanii la micromediul organizaiei.
3.4.1. Micromediul organizaiei
Micromediul este constituit din forele ce intr de obicei n relaii directe cu organizaia,
avnd influene puternice i reciproce, i se prezint ca un ansamblu de condiii, activitii i relaii
specifice.
Componentele micromediului sunt:
a) Furnizorii sunt cei care asigur resursele necesare desfurrii normale a activitii, dar i
concurenilor. Sunt reprezentai prin diverse firme de afaceri sau persoane particulare, care pe baza
relaiilor de vnzare-cumprare pun la dispoziie materiile prime i materialele, combustibilul,
energia, apa, echipamentul tehnic sau execut o alt gam de servicii, deosebit nsemntate avnd
serviciile bancare. Un loc aparte l au relaiile cu furnizorii de personal reprezentai prin uniti de
nvmnt, ageniile de ocupare a forei de munc, persoanele aflate n cutarea unor locuri de
munc, precum i firmele particulare care au ca obiect de activitate plasarea forei de munc
disponibile.
b) Intermediarii sunt reprezentai de firmele care ajut la promovarea, vnzarea i
distribuirea mrfurilor ctre consumatorul final, sub forma: comercianilor (angrositi), firmelor de
distribuie fizic (de comer, transport etc.), ageniilor de service, de marketing (cum sunt ageniile
de publicitate), intermediarilor financiari, bncilor, societilor de asigurri etc.
c) Clienii constituie componenta cea mai important, deoarece ei alctuiesc piaa de
desfacere a oricrei organizaii i sunt reprezentai de: consumatori, utilizatori, angrositi, agenii
guvernamentale i internaionale etc. Este foarte important s se analizeze situaia lor n vederea
cunoaterii ct mai bine a comportamentului lor pentru a veni n ntmpinarea dorinelor lor.
d) Concurenii sunt organizaiile cu care intr n competiie, ei fiind indispensabili pentru
obinerea unor condiii avantajoase de producere i desfacere a bunurilor i serviciilor, cu elul
atingerii unor performane deosebite. ntruct concurena este o lupt dur, n care nvinge
ntotdeauna cel mai bun, i care, dei primeaz interesele economice, se desfoar nu numai cu
mijloace economice, ci i extraeconomice, pentru fiecare organizaie este absolut necesar s
descopere10: structura i amploarea concurenei, motivele reuitei concurenilor importani, precum
i ansele de a-i nvinge. Exist dou tipuri de concureni fa de care organizaiile trebuie s
adopte atitudini diferite: direci i indireci
Astfel, concurenii direci, cei care satisfac aceleai nevoi ale clienilor i sunt percepui de
clieni ca alternative, sunt n general mai uor de identificat, dar lupta cu ei este costisitoare i de
aceea pe termen lung supravieuiesc doar cei puternici.
10
Introduction to Export Market Research, editat de Centrul de Comer Internaional UNCTAD/GATT trad. n lb.
rom. sub egida Asociaiei Romne de Marketing, AROMAR, Bucureti, 1900, p.25-26.
20
Concureni indireci, cei ce ofer produse diferite care se adreseaz acelorai cumprtori,
sunt mai puin amenintori, de obicei sunt nou-venii, dar oricum nu trebuie ignorai, dei sunt mai
greu de depistat.
Concurenii sunt de obicei firme sau persoane particulare care i disput aceiai clieni
(beneficiari) sau furnizori de bunuri i servicii. Ei pot deine un anume loc i importan pe pia,
ceea ce le confer postura de: lideri, inovatori, conservatori sau timizi11, concretizat ntr-un
comportament specific mai ales n ceea ce privete modalitile de intervenie pe piaa i tipul de
relaii practicate.
e) Organismele publice12 reprezint orice grupare ce are un interes actual sau potenial cu
impact asupra capacitii organizaionale de atingere a obiectivelor organizaiei. Sunt identificate
mai multe tipuri de astfel de organisme, care influeneaz direct:
1. Organisme financiare - influeneaz capacitatea organizaiei de a obine fonduri bneti
pentru desfurarea activitii i sunt reprezentate de: societii de investiii, companii de asigurri,
acionari etc.
2. Instituiile mass-media sau mediile de informare n mas - includ organizaiile care
vehiculeaz tiri, opinii prin ziare, reviste, radio, televiziune etc.
3. Asociaii ale cetenilor - reprezentate de organizaii ale consumatorilor, grupurile
ecologiste, grupuri ale minoritilor etc.
4. Instituii guvernamentale - fa de care organizaia are obligaii legale, cum sunt:
organele vamale, de justiie etc.
5. Organisme publice locale - reprezentate prin organizaii comunitare, reedinele
vecinilor etc.
6. Atitudinea public general sau marele public, dei acesta nu acioneaz ntr-un mod
organizat, imaginea public a organizaiei are influen mai ales direct i imediat n cadrul local, iar
cnd imaginea are de suferit, efectele negative asupra activitii nu ntrzie s se arate.
3.4.2. Macromediul organizaiei
Macromediul organizaiei este format din sistemul factorilor exogeni care acioneaz
asupra ei indirect, prin intermediul elementelor micromediului, exercitndu-i influena pe o arie
larg i pe termen lung. Sunt factori de ordin general, pe care organizaia nu-i poate controla. Aceti
deintori de interese cum i numesc adesea specialitii, influeneaz organizaiile n conducerea
afacerilor, dar unii sunt de interes minor pentru activitatea de marketing cum ar fi: acionarii,
bncile etc, iar alii au o influen major, cum ar fi: mass-media, micrile pentru protecia
consumatorilor etc.
Macromediul deine locul esenial n ceea ce privete orientarea activitii organizaiei n
conformitate cu nevoile societii, el influennd aciunile ei prin mai multe tipuri de
comportamente: comportamentul cumprtorului i distribuitorului, comportamentul i poziia
concurenei i comportamentul guvernamental.
Dei ampl i divers, interaciunea mediu-firm, dup cum evidenia J. Stoner13, se poate
sintetiza sub forma celor trei tipuri de mediu:
1. Mediul stabil constituie tipul de referin n cadrul analizelor. El este doar un moment
de scurt durat i de aceea apare ca o excepie n perioada de aa-zis linite. Se caracterizeaz prin
modificri la intervale mari, cauza reprezentnd-o evenimente eseniale, care sunt uor de prevzut,
i de aceea pune puine probleme de adaptare a organizaiei.. Acest tip de mediu asigur stabilitatea,
dar nu este un tip caracteristic, se ntlnete destul de rar n ultimele decenii.
2. Mediul schimbtor se caracterizeaz prin permanente modificri, care n genere sunt
previzibile. Ele constituie baza anticiprilor. Acest tip de mediu imprim o viziune prospectiv
organizaiei, ceea ce-i d posibilitatea s-i stabileasc cele mai potrivite mijloace i forme n
11
Guy Serraf Dictionnaire mthodologique de marketing, Les ditions dOrganisation, Paris, 1995, p.72.
Ph. Kotler Principles of Marketing, Third edition, Prentice Hall Inc. Englewood Cliffs, New Jersey, 1989, p.125.
13
J. Stoner Management, Prentice Hall Inc., London, 1978.
12
21
vederea confruntrii cu ceilali. Pare s fie tipul obinuit de mediu cu care se confrunt organizaiile
n etapa actual.
3. Mediul turbulent este definit de schimbri foarte accentuate, frecvente, brute, n direcii
imprevizibile, adesea transformatoare, ceea ce supune organizaia la presiuni deosebite, punndu-i
probleme dificile de adaptare, n genere greu de anticipat. De regul, este specific ramurilor de vrf,
deci nu are caracter dominant. Pentru a face fa acestui tip de mediu, organizaia trebuie s se
caracterizeze prin flexibilitate, suplee, elasticitate a structurilor, n vederea adaptrii rapide la un
nou mod de aciune, la noi metode.
Componentele macromediului sunt:
1. Mediul economic este elementul esenial att la nivel naional, ct i internaional, cu
impact semnificativ asupra organizaiei, ntruct influeneaz decisiv funcionarea i dezvoltarea ei.
Constituie cadrul concret n care organizaia activeaz, fiind definit att de raporturile care apar n
societate n producia, repartiia, schimbul i consumul bunurilor materiale i serviciilor, ct i prin
structurarea pe ramuri, subramuri i domenii de activitate. El reflect nivelul de dezvoltare att pe
ansamblu, ct i la nivelul verigilor componente i se concretizeaz n piaa intern, piaa extern i
prghiile economico-financiare.
2. Impact asupra activitii organizaiei au factorii de management din afara firmei
reprezentai de: sistemul de organizare a economiei naionale, mecanismul de planificare
macroeconomic, mecanismele motivaionale, mecanismele de control ale suprasistemelor din care
face parte organizaia, care influeneaz att direct, ct i indirect, funcionalitatea i eficacitatea ei.
3. Mediul tehnic i tehnologic, n epoca actual, constituie cadrul de dezvoltare a
organizaiei i prezint o multitudine de incidene asupra ei, care vizeaz toate domeniile de
activitate, toate compartimentele ei, n mod concret prin: invenii i inovaii, produse noi, orientarea
fondurilor destinate cercetrii-dezvoltrii, nivelul tehnic al utilajelor disponibile pentru a fi
cumprate, calitatea tehnologiilor care pot fi achiziionate, calitatea cercetrilor tehnice la care are
acces, numrul brevetelor i licenele nregistrate, capacitatea creativ-inovativ a sistemului de
cercetare-proiectare etc. El i pune amprenta n special asupra gradului de nzestrare tehnic i
ritmul modernizrii produselor i tehnologiilor.
4. Mediul demografic este variabila macromediului cu multiple ingerine asupra activitii
organizaiei, deoarece populaia n calitate de partener al acesteia se afl att n postura de
beneficiar al rezultatelor obinute de ea, constituind unul din factorii formativi ai cererii de mrfuri,
dar i n postura de creatoare a acestora, deci ca surs de munc. De aceea, situaia demografic,
mai ales n ceea ce privete nivelul, dinamica, structura populaiei, repartizarea teritorial i pe
medii (urban-rural), are efecte multiple att pe termen scurt, ct i pe termen lung asupra activitii
organizaiei, ceea ce presupune studierea continu i a prognozelor demografice.
5. Mediul cultural, social i educaional este constituit din totalitatea factorilor, condiiilor,
relaiilor i instituiilor care vizeaz sistemul de valori, obiceiuri, tradiii, credine i normele care
modeleaz societatea i reglementeaz comportamentul indivizilor i a grupurilor n general prin
ambiana de munc i via. Aceste elemente afecteaz activitatea organizaiei prin modaliti
specifice de corelare a intereselor individuale i sociale, prin activitatea contient a indivizilor i
grupurilor care activeaz n societate. De asemenea, afecteaz consumul prin schimbrile
psihologice, modificarea stilului de via, care au impact direct asupra comportamentului
consumatorului. Factorii educaionali i n special nvmntul contribuie direct la amplificarea
nivelului de cultur i schimbarea mentalitii membrilor societii, care se reflect n relaiile
organizaiei cu piaa, impunnd o diversificare a politicii de pia.
6. Climatul politic intern i internaional afecteaz ntotdeauna activitatea organizaiei,
deoarece are implicaii att directe, ct i indirecte, manifestate prin : organizarea i guvernarea
statal, politica economic pe care o promoveaz, mai ales prin gradul de implicare a statului n
economie (sub forma subveniilor, msurilor protecioniste, politicilor antitrust etc.), apartenena la
grupuri i comuniti economice i politice, n general prin concepia de integrare n viaa
economic i politic mondial ce se promoveaz. Toate aceste elemente pot s stimuleze sau s
frneze activitatea pe care o desfoar organizaia pe piaa intern i internaional.
22
7. Mediul natural a devenit o component a macromediului care nu mai poate fi ignorat,

n etapa actual, ntruct este unanim acceptat ideea c aspectele ecologice constituie restricii n
calea dezvoltrii firmei nu doar prin reducerea resurselor puse la dispoziie, mai ales a celor
neregenerabile i epuizabile, ci i prin nivelul polurii acceptabile. De aceea, orice firm este
obligat s foloseasc numai tehnologii nepoluante i s-i organizeze astfel ntreaga activitate nct
s protejeze mediul ambiant, dar s i combat degradarea lui.
8. Cadrul juridic este reprezentat de sistemul legislativ din spaiul economic-geografic n
care s-i desfoare activitatea organizaia, de cadrul legislativ al pieelor externe, dar i de
sistemul instituional naional i internaional. Factorii juridici se refer la mijloacele de control
stabilite pentru aprarea intereselor societii.
Sistemul instituional-legislativ stabilete cadrul n care organizaia i poate desfura
activitatea asigurnd utilizarea resurselor, finalizarea profitabil pe pia, protejarea intereselor
economiei naionale, dar i prevenirea orientrii n direcii nefavorabile. Ca atare, susinem prerea
conform creia legislaia reglementeaz conduita n afaceri prin trei tipuri de legi: 1.- legi menite
s apere concurena i care cer ca practicile de marketing s fie corecte i egale pentru toi
partenerii; 2.- legi care protejeaz cumprtorul mpotriva produselor necalitative, poluate fizic sau
moral, mpotriva preurilor prea mari, care oblig la etichetarea corect (sincer) a produselor etc.;
3.- legi care protejeaz interesele generale ale societii- mbuntirea calitii vieii, conservarea
mediului ecologic, conservarea resurselor naturale, protecia economiei i a pieei naionale14, ele
avnd consecine nemijlocit asupra politicilor de marketing elaborate de ctre fiecare organizaie.
n etapa de tranziie la economia de pia, desfurarea unei activiti normale trebuie s se
sprijine pe o legislaie naional corespunztoare, prin care cerinele obiective ale economiei de
pia s fie respectate, n care statul s apar ca un factor esenial de sprijinire i ocrotire, care s
permit integrarea fiecrei organizaii n ansamblul pieei naionale.
1.
2.
3.
4.
5.

Ce este organizaia i care sunt trsturile ei?
n ce const raportul dintre micro i macromediul organizaiei?
Ce tip de mediu este caracteristic n economia romneasc contemporan?
Dintre elementele micromediului, care considerai c are influen determinant?
Caracterizai influena organismelor publice asupra firmelor romneti n perioada de
tranziie.
B.
Alegei rspunsul corect:
1. Firma poate fi privit ca un organism:
a.
nchis i dinamic
b.
social-politic
c.
tehnico-productiv
d.
difereniat i deschis
2. Concurenii pe pia, nu se pot afla n postura de:
a.
lideri
b.
colideri
c.
colaboratori
d.
conservatori.
3. Sunt componente ale macromediului:
a.
furnizorii
b.
clienii
c.
organismele publice
d.
climatul politic.
4. Mediul n care-i desfoar activitatea o organizaie, nu poate fi:
14
V. Munteanu (coord.) Bazele marketingului, Editura Graphix, Iai, 1992, p.52.
23
a.
stabil
b.
schimbtor
c.
turbulent
d.
conservator.
5. Care din urmtoarele elemente nu fac parte din micromediul organizaiei:
a.
asociaiile de protecie a consumatorilor
b.
organele vamale
c.
organizaiile comunitare
d.
FMI.
a.
Semnificaia cunoaterii i analizei mediului de marketing n economia de pia.
b.
Rolul organizaiilor economice n procesul de integrare european.
c.
Implicaiile schimbrii macromediului n perioada de tranziie.
Bibliografie:
IONESCU, GH. - Dimensiunile culturale ale managementului, Ed. Economic, Bucureti, 1996.
CNDEA, R., CNDEA, D. - Comunicarea managerial, Ed. Expert, Bucureti, 1996.
VLSCEANU, M. - Sectorul non-profit: specific, tipologie, expansiune, Manager, 1997.
IV. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Obiectivele managementului resurselor umane
24
Pentru orice organizaie, resursele de care dispune la un moment dat exprim posibilitile
ei de desfurare a activitii prezente i dezvoltare n perspectiv. Resursele organizaiei
reprezint potenialul natural, material, financiar, informaional i uman pe care trebuie s-l
gestioneze n aa fel nct s obin cele mai bune rezultate.
Resursele umane se constituie din totalitatea personalului angajat n organizaie, care
desfoar efectiv activitile ce asigur nfptuirea obiectivelor organizaiei.
Ele sunt o parte a populaiei ocupate n societate cu o dubl apartenen: att la sfera
demografic ct i la cea economic, ceea ce nseamn c resursele umane suport rigorile i a
legilor demografice, dar i a celor economice.
n cadrul organizaiei ele au un rol deosebit fa de celelalte resurse deoarece:
- este singurul factor de producie original, munca are rol determinant, activ, n raport cu
natura i capitolul;
- este singurul factor de producie capabil s creeze noi valori i s stimuleze folosirea
celorlali factori de producie;
- influeneaz hotrtor utilizarea eficient a celorlalte resurse ale organizaiei;
- asigur conducerea organizaiei n ansamblul su.
Ca element creator i coordonator al activitii desfurate n organizaie, resurselor umane,
specialitii le-au acordat o atenie deosebit, n condiiile accenturii rolului lor primordial n
procesul creterii eficienei, ceea ce a condus la apariia managementului resurselor umane.
Managementul resurselor umane se constituie din ansamblul activitilor promovate de
conducerea organizaiei de la toate nivelurile privind asigurarea utilizrii optime a resurselor
umane.
Obiectivele conducerii n domeniul resurselor umane sunt:
asigurarea necesarului de resurse umane, sub aspect cantitativ, calitativ i structural;
organizarea resurselor de munc i crearea condiiilor de mediu corespunztoare.
Atingerea acestor obiecte, impune rezolvarea n mod obligatoriu a unor probleme precum:
1. recrutarea de personal necesar nfptuirii sarcinilor,
2. selectarea personalului corespunztor posturilor de munc,
3. ncadrarea n munc,
4. integrarea socio-profesional,
5. perfecionarea pregtirii profesionale,
6. evaluarea activitii desfurate,
7. promovarea n munc,
8. asigurarea salarizrii motivatoare,
9. crearea cadrului social-cultural stimulativ etc.
Pentru nfptuirea obiectivelor propuse organizaia trebuie s dispun de o structur
organizatoric adecvat, n care compartimentul resurselor umane n colaborare cu celelalte
compartimente s creeze climatul corespunztor pentru a antrena ntregul personal la sporirea
eficacitii activitii.
4.2. Gestionarea resurselor umane

Gestionarea cu maxim eficien a factorului uman din organizaie presupune planificarea i
organizarea personalului corespunztor cerinelor fiecrei etape din evoluia organizaiei.
25
1. Recrutarea personalului vizeaz atragerea de personal neocupat de pe piaa muncii

pentru acoperirea posturilor de munc disponibile.
Cerinele recrutrii:
asigurarea permanent cu personalul necesar, att ca numr, ct i calificare;
realizarea unui raport raional ntre diferitele categorii de personal (personal de baz i auxiliar);
preocuparea pentru stabilitatea personalului i reducerea fluctuaiei;
respectarea prevederilor legale.
Cile de recrutare a personalului:
atragerea direct de persoane neangajate;
recrutarea din unitile de nvmnt;
recrutarea cu ajutorul unor firme specializate;
utilizarea ageniilor judeene i locale de ocupare a personalului;
alte mijloace de consultan i informare.
2. Selectarea - reprezint ansamblul proceselor prin care se aleg persoanele ce ntrunesc
caliti, aptitudini i desprinderi necesare nfptuirii obiectivelor, sarcinilor, competenelor i
responsabilitilor circumscrise fiecrui post de munc disponibil.
Criteriile de selecie utilizate n general, vizeaz:
studiile, atestate prin diplom;
vechimea n munc;
caliti aptitudini, deprinderile;
postul (posturile) deinut(e) anterior.
Se practic mai multe tipuri de selecie:
filtraj- prin care se triaz candidaii nscrii, departajndu-i pe cei admii de cei respini;
selecie multipl n vederea orientrii, ctre anumite locuri de munc ulterior angajrii;
selecie-clasament pentru repartizarea celor reuii pe posturile de munc.
Metodele cele mai utilizate pentru selecie sunt:
curriculum vitae prin care se obin multiple informaii;
interviu individual sau colectiv;
teste psihologice;
probe practice mai ales pentru executani;
concurs cu probe scrise i/sau orale.
n ultima perioada se practic pe scar tot mai mare angajarea de prob.
3. ncadrarea sau angajarea const n ansamblul proceselor de atribuire efectiv a
postului de munc prevzut n structura organizatoric i ntocmirea formalitilor legale (ncheierea
contractului de munc individual i ntocmirea crii de munc).
4. Integrarea este procesul complex de adaptare a angajatului la condiiile de munc i
mediu social, economic i tehnic prin care se asigur stabilizarea personalului i realizarea
parametrilor nscrii n normele practicate n cadrul organizaiei.
5. Perfeciunea pregtirii profesionale este o necesitate urgent n condiiile
revoluiei tiinifico-tehnice care permite meninerea la un standard ridicat a competenei
profesionale.
De regul organizaia angajeaz personal calificat corespunztor cu cerinele postului de
munc. Ca urmare, ea nu se preocup de formarea profesional a personalului, ci de pregtirea
acestuia pentru a utiliza tehnica i tehnologia pe care-i propune s o utilizeze n prezent i n
perspectiv, innd seam de obiectivele strategice fixate.
Calificarea reprezint totalitatea cunotinelor tiinifice de baz de specialitate i
deprinderile necesare desfurrii unei meserii active n anumite condiii tehnico-tiinifice.
Ea este unitatea a dou procese:
26
educaia profesional prin care, pe baza aptitudinilor, fiecare persoan se orienteaz ctre
meseria corespunztoare.
formarea profesional ce vizeaz realizarea efectiv a pregtirii individului pentru meseria
aleas prin formarea deprinderilor de munc.
Perfecionarea pregtirii profesionale vizeaz creterea nivelului de pregtire profesional, a
competenei i chiar a posibilitii de a trece la o alt meserie. Se concretizeaz n aciuni ce au
drept scop:
mprosptarea i mbuntirea cunotinelor teoretice i practice;
recalificarea n funcie de cerinele fiecrui loc de munc;
nsuirea unei calificri suplimentare;
cunoaterea noilor reglementri legislative;
nsuirea i aprofundarea cunotinelor de economie, management, marketing, gestiune i
contabilitate etc.15
n cadrul fiecrei organizaii se utilizeaz o metodologie specific, care vizeaz:16
identificarea nevoilor de pregtire i perfecionare,
elaborarea programelor specifice,
desfurarea programelor,
controlul desfurrii programelor, evaluarea programelor i a eficienei activitilor de
pregtire i perfecionare profesional.
Formele de perfeciune a pregtirii profesionale sunt multiple. Unele se realizeaz la nivelul
organizaiei (diverse cursuri, studii de pregtire), altele n afara acesteia (doctorat, masterat,
postuniversitare etc.), utiliznd tehnici i instrumente adecvate. Esenial este ca aceasta s-i
motiveze pe angajai s participe, iar n perspectiv s se reflecte n rezultatele superioare pe care le
obin n activitatea desfurat n organizaie.
6. Evaluarea activitii fiecrui angajat const n emiterea de judeci de valoare cu
privire al activitatea desfurat, comportamentul i atitudinea fa de colectiv i organizaie n
ansamblu. Se efectueaz anual i se concretizeaz n calificativul ce i se acord fiecrui salariat de
regul de ctre eful ierarhic. Aprecierea se realizeaz pe baza unor criterii clare i precise stabilite
de ctre specialitii din compartimentul de resurse umane, ele fiind difereniate pe posturi de munc
i funcii cu ajutorul unor metode i tehnici adecvate.
Evaluarea prezint interes att pentru fiecare angajat, ct i pentru organizaie, deoarece ea
servete la:
cunoaterea exact a potenialului organizaiei;
obinerea informaiilor necesare repartizrii raionale a sarcinilor pe posturi de munc;
acordarea de recompense i sanciuni;
stabilirea modalitilor de perfecionare a calificrii;
promovarea n funcie a angajailor.
7. Promovarea n munc const n acordarea unei funcii cu un nivel de responsabilitate
superior celei deinute anterior, corespunztor competenei lucrtorului. Se realizeaz pe baza unor
criterii generale ce vizeaz:
aprecierile i calificativele obinute n anii anteriori;
capacitatea organizatoric;
capacitatea profesional;
cerinele prevzute de legislaie i regulamentele interne.
Esenial trebuie s fie meritul personal evideniat prin nivelul pregtirii profesionale,
calitile de organizator, capacitatea de previziune i analiz, perspicacitatea i curajul n adoptarea
deciziilor, capacitatea de a conduce n colectiv etc.
15
Date J. Cherrington Organizational Behavior. The Management of Individual and Organizational

Performance Allyn and Bacon, 1989.
16
V. Cornescu, I. Mihilescu, S. Stanciu - op. cit. pag. 201
27
8. Asigurarea salarizrii motivatoare are un rol important n antrenarea angajailor n

activitate cu ntreaga lor capacitate n vederea obinerii unei eficiene sporite. Utilizarea unui sistem
eficient de salarizare influeneaz direct nivelul ctigului, starea de spirit a angajatului, nivelul
productivitii muncii, a cheltuielilor i a profitului, poziia competitiv a organizaiei.
La stimularea angajailor n obinerea de rezultate superioare contribuie i preocuparea
pentru asigurarea strii de sntate, a produciei i securitii muncii, a organizrii i desfurrii
unor servicii n folosul angajailor care s asigure condiiile pentru refacerea lor.

1. Ce rol au resursele umane n cadrul organizaiei?
2. Care sunt obiectivele managementului resurselor umane i pe ce ci se nfptuiesc?
3. De ce este important evaluarea activitii angajailor?
B. Alegei rspunsurile corecte:
1. Care din urmtoarele activiti fac obiectul managementului resurselor umane ale firmei?
a. educaie profesional;
b. calificarea ntr-o meserie;
c. perfecionarea pregtirii profesionale;
d. integrarea n munc.
2. Evaluarea activitii angajatului vizeaz:
a. numai rezultatele activitii desfurate;
b. comportamentul n organizaie i atitudinea fa de acesta;
c. promovarea angajatului ntr-o funcie superioar;
d. aprecierea activitii angajatului concretizat n calificativul acordat.
3. Criterii de selecie a personalului i ncadrare pot fi:
a. caliti, aptitudini i deprinderi;
b. vrsta;
c. studii atestate prin diplom;
d. postul deinut anterior.
4. n cadrul organizaiei, resursele umane:
a. au acelai rol ca i factorul capital i pmnt;
b. este singurul factor creator de valori;
c. asigur conducerea;
d. influeneaz decisiv eficiena activitii.
5. Recrutarea personalului se poate realiza prin:
a. angajarea direct
b. angajare indirect
c. firme specializate
d. relaii directe cu unitile de nvmnt.
C. Teme pentru referat:
1. Pregtirea profesional n condiiile progresului tehnico-tiinific contemporan.
2. Semnificaia resurselor umane n activitatea de conducere.
3. Organizarea muncii-component a managementului resurselor umane.
Bibliografie
28
MANOLESCU, A. Managementul resurselor umane, Ediia a III-a, Editura Economic,

Bucureti, 2001.
CORNESCU, V., BONCIU, C. Managementul resurselor umane, Editura Trei , Bucureti,
2000
PITARU, H. Managementul resurselor umane Evaluarea performanelor profesionale,
Editura ALL BECK, 2000
V. ORGANIZAREA MANAGERIAL
29
5.1. Sistemul de management al organizaiei

Procesul de management, atribuiile i funciile lui, ca i relaiile de management se
transpun n practic prin sistemul de management al organizaiei.
Sistemul de management se definete prin ansamblul elementelor decizionale,
organizatorice, informaionale, motivaionale, metodologice etc. din cadrul organizaiei prin
intermediul cruia se exercit procesele i relaiile de conducere n scopul obinerii unei
eficiente ct mai mari.
Este conceput i aplicat de ctre echipa managerial pe baza unor principii, reguli, cerine
stabilite de tiina managementului, innd seam i de condiiile specifice n care organizaia i
desfoar activitatea, determinate de:
profilul i dimensiunea acesteia,
structura resurselor disponibile,
potenialul i mentalitatea personalului etc.
n orice organizaiei, mic sau mare, economic sau non-profit, sistemul de management
este unitatea a cel puin patru componente, care se comport ca subsisteme ce au funcii, principii
i reguli specifice, ceea ce impune tratarea lor de ctre tiina managementului ca sisteme de sine
stttoare i anume;
sistemul organizatoric;
sistemul informaional;
sistemul decizional;
sistemul metodelor i tehnicilor de management.
Componenta cea mai concret este sistemul organizatoric, care a fost centrul preocuprilor
specialitilor n domeniul conducerii mult vreme i datorit faptului c acesta i pune amprenta
asupra celorlalte subsisteme, asigur premiza favorabil a conceperii i funcionrii celorlalte trei
sisteme cu maxim eficien. El ndeplinete urmtoarele funcii:
stabilete principalele componente organizatorice;
intercondiioneaz subdiviziunile organizatorice potrivit unor criterii n vederea
funcionrii normale a organizaiei;
combin resursele economice cu respectarea unor cerine cu scopul creterii eficienei
economice;
creeaz cadrul organizatoric al desfurrii normale a activitii organizaiei.
n concluzie, sistemul organizatoric, definit prin ansamblul elementelor organizatorice
stabilite de echipa managerial a organizaiei prin regulamentul de organizare i funcionare este o
expresie a funciei manageriale i este cunoscut ca organizare managerial.
n general, organizarea const n descompunerea unui fenomen sau proces n elementele cele
mai simple i analiza acestora n scopul recompunerii dup anumite criterii tehnice, economice
i de personal, n vederea realizrii unor obiective cu eficiena sporit
30
n evoluia managementului, conceptul de organizare managerial a avut mai multe accepiuni.

Astfel, pentru H. Fayol, care avea n vedere latura pragmatic, organizarea managerial echivala
cu aprovizionarea cu tot ceea ce era nevoie pentru funcionarea eficient a ntreprinderii. n
prezent, organizarea managerial are o sfer larg, vizeaz ansamblul activitilor organizatorice
capabile s asigure integritatea sistemului condus, ceea ce presupune:
delimitarea structurii de producie;

nzestrarea cu tehnica i tehnologia corespunztoare;
selectarea personalului necesar;
formarea sistemului conductor capabil s influeneze sistemul condus pentru atingerea
obiectivelor stabilite n condiii de eficien.
Organizarea managerial poate fi privit att ca proces, ct i ca structur i ca urmare
mbrac dou forme: organizarea procesual i organizarea structural, care se suprapun, dar
analiza lor separat ne permite s nelegem mai bine coninutul i implicaiile sale n activitatea de
conducere a organizaiei.
Organizarea procesual
Organizarea, privit ca proces, const n descompunerea proceselor de munc fizic i
intelectual n elementele componente (operaii, micri etc.) i analiza acestora cu scopul
regruprii lor n funcie: de nivelul obiectivelor la realizarea crora particip, de omogenitatea
sau complementaritatea lor, de nivelul de pregtire al personalului, de specificul metodelor,
tehnicilor i instrumentelor folosite, n vederea nfptuirii obiectivelor cu un plus de eficien.
Obiectivele reprezint modalitile de caracterizare cantitativ i calitativ a scopurilor
urmrite.
n funcie de importana i sfera de cuprindere, obiectivele se grupeaz n:
1. obiective fundamentale prin care se contureaz principalele scopuri ale organizaiei la
nfptuirea crora particip ntregul personal al organizaiei;
2. obiective derivate principale (de gradul I)- se deduc din cele fundamentale i se
nfptuiesc cu participarea majoritii angajailor;
3. obiective derivate secundare (de gradul II) se deduc din cele de gradul I, sunt mai
concrete i se nfptuiesc cu o participare redus de personal;
4. obiective specifice prin care se determin lucrrile i aciunile ce pot fi utilizate pentru
nfptuirea obiectivelor derivate;
5. obiective individuale prin care se concretizeaz obiectivele specifice fiecrui lucrtor.
Obiectele fiecrei organizaii se constituie ntr-un sistem ce mbrac forma unei piramide
prin care se ierarhizeaz i se ordoneaz activitile ce trebuie desfurate pentru atingerea
scopurilor urmrite n organizaie. Ordonarea activitilor pe principiul omogenitii i
complementaritii permite delimitarea funciunilor i a componentelor acestora: activiti, atribuii
i sarcini.
Funciunea const n ordonarea, delimitarea i sistematizarea activitilor pe grupe
omogene, desfurate de personal specializat, care prin metode i tehnici proprii contribuie
la nfptuirea obiectivelor de gradul I, n cadrul compartimentelor de munc.
31
Activitatea definete ansamblul atribuiilor omogene ce se ndeplinesc de ctre personal

specializat ntr-un domeniu restrns, i are ca scop, nfptuirea obiectivelor de gradul II.
Atribuia reprezint ansamblul sarcinilor executate periodic de ctre personal strict
specializat care concur la nfptuirea obiectivelor specifice.
Sarcina este componenta de baz (elementar) a unui proces de munc, ce contribuie la
nfptuirea unui obiectiv individual, care de regul se atribuie unei singure persoane.
H. Fayol este cel care a avut intuiia de a ordona activitile desfurate n organizaii dup
criteriile de identitate, complementaritate i convergen, delimitnd funciunile organizaiei i a
componentelor ei. n orice organizaiei, activitile se grupeaz n cel puin 5-6 funciuni:
1.
cercetare dezvoltare include ansamblul activitilor prin care se studiaz,

concepe, elaboreaz i realizeaz cadrul tehnic i organizatoric, concretizat n activitile
de : cercetare, proiectare, asimilare de noi produse, invenii, inovaii etc.
2.
producie cuprinde activitile ce caracterizeaz profilul organizaiei i asigur
desfurarea normal a procesului de producie, prin combinarea factorilor de producie,
precum: pregtirea, programarea i lansarea produciei i controlul calitii, organizarea
transportului intern i a aprovizionrii locurilor de munc etc.
3.
comercial include activitile ce asigur legturile organizaiei cu exteriorul,
concretizate n aprovizionarea cu factori de producie necesari i desfacerea bunurilor i
serviciilor create de organizaie.
4.
marketing care s-a desprins de funciunea comercial i care include
activitatea de prospectare a pieei, promovare a produsului: publicitate, vnzare, reclam
etc.
5.
financiar-contabil reunete activitile ce asigur utilizarea raional a
resurselor financiare, precum: evidena, controlul etc.
6.
de personal desemneaz activitile prin care se asigur necesarul de resurse
umane att sub aspect cantitativ, ct i calitativ, cum ar fi: recrutarea, selectarea,
angajarea, evaluarea etc.
ntre funciunile organizaiei este o strns interdependen, locul i rolul fiecruia n cadrul
organizaiei reflect filosofia conducerii.
Organizarea structural
Organizarea, privit ca structur, const n gruparea funciunilor i a componentelor lor
pe baza unor criterii, precum i repartizarea acestora pe grupe de lucru i salariai n scopul
asigurrii celor mai bune condiii pentru nfptuirea obiectivelor.
Organizarea structural se regsete n structura organizatoric, ce poate fi considerat scheletul
organizaiei.
Structura organizatoric reprezint ansamblul persoanelor i compartimentelor de

munc, modul cum sunt ele constituite i grupate, precum i principalele legturi ce se
stabilesc ntre ele cu scopul atingerii obiectivelor propuse.
32
Se elaboreaz de ctre echipa managerial pe baza principiilor formulate de tiina

managementului, dar i a factorilor ce influeneaz activitatea organizaiei, cum ar fi:
natura activitii desfurate;
gradul de specializare;
structura i calitatea personalului;
impactul mediului de afaceri etc.
De aceea, structura organizatoric difer de la o organizaie la alta. Dar indiferent de tipul
de structur organizatoric, de natura i dimensiunea organizaiei, structura organizatoric cuprinde
6 elemente: postul, funcia i compartimentul de munc, ponderea ierarhic, nivelele ierarhice i
relaiile organizatorice.
5.3.1. Elementele structurii organizatorice
A. Postul de munc este cea mai simpl subdiviziune organizatoric ce reflect adaptarea
elementelor ce definesc funcia de munc la particularitile fiecrui loc de munc i la
caracteristicile titularului ce-l ocup. Se caracterizeaz prin:
obiective individuale;
sarcini concrete;
responsabiliti;
competen sau autoritate.
Orice post de munc exprim cerinele ce se impun titularului cu privire la:
pregtirea profesional
studii
experien
competen
vechime n munc.
B. Funcia de munc reprezint ansamblul sarcinilor de un anume fel ce revin unui
individ n mod regulat i organizat. Ea constituie factorul de generalizare a unor posturi de munc
asemntoare.
n orice organizaie exist 2 tipuri de funcii de munc.
Funcia de conducere se caracterizeaz prin stabilirea de competene i responsabiliti ntrun domeniu mai larg de autoritate, implicnd atribuii de coordonare a activitii unui numr de
persoane, de organizare, comand i control. Stabilirea unei asemenea funcii se face numai dac
trebuie adoptate decizii coordonate ntr-un domeniu de activitate.
Funcia de execuie se caracterizeaz prin sfera limitat a componenelor titularului, care se
rezum la executarea de lucrri, fr s implice adoptarea de decizii ce privesc alte persoane. n
acest caz eforturile se concentreaz numai asupra propriei activiti, ceea ce conduce la creterea
autoresponsabilitii individului.
C. Compartimentul de munc reprezint unitatea organizatoric format dintr-un numr
de persoane reunite sub o autoritate unic pentru a realiza n mod permanent anumite activiti bine
precizate. Membrii compartimentului execut activiti omogene i/sau complementare care solicit
cunotine specializate, metode i tehnici adecvate i urmresc nfptuirea obiectivelor de gradul I.
Un compartiment de munc este rezultatul agregrii unor posturi i funcii ce au coninut similar
i/sau complementar. Dac inem seama de maniera de exercitare a autoritii direct sau
indirect distingem dou tipuri:
33
compartimente de baz n care autoritatea se exercit direct de ctre conductor, fr nici un

fel de delegare de autoritate;
compartimente de ansamblu rezultatele din gruparea sub o unic autoritate a mai multor
compartimente de baz.
Ambele tipuri de compartimente, n funcie de specificul sarcinilor ce se realizeaz pot fi:
compartimente funcionale - de genul birourilor i serviciilor n care se desfoar activiti de

ndrumare economic, organizatoric, administrativ; n care se elaboreaz strategiile globale,
sau asigur asisten celorlalte compartimente (ex. compartimentul financiar-contabil, de
personal etc.)
compartimente operaionale de genul seciilor, atelierelor, laboratoarelor n care se
nfptuiete nemijlocit producia de bunuri sau servicii care reprezint obiectul de activitate al
organizaiei
D. Ponderea ierarhic - reprezint poziia diferitelor persoane i numrul acestora care
poate fi coordonat de ctre un conductor. Este o modalitate concret de ordonare a posturilor i
funciilor de munc n compartimente i este dependent de aciunea unor factori precum:
natura i complexitatea sarcinilor;
nivelul de pregtire a angajailor;
experiena i capacitatea managerilor;
gradul de delegare a autoritii practicat n organizaie (procesul de atribuire de sarcini
de ctre conductor personalului de execuie);
numrul nivelurilor ierarhice.
Dimensiunea ponderii ierarhice crete pe vertical, ctre nivelurile ierarhice inferioare ca
urmare a simplificrii sarcinilor, de aceea este mare la baz. Pe orizontal, ponderea ierarhic se
amplific, prin trecerea de la compartimentele funcionale la cele operaionale.
Pentru fiecare organizaie, o dimensionare corect a ponderii ierarhice, optim, are mare
importan, deoarece o supradimensionare (numr mare de subalterni) provoac dificulti
managerului n ceea ce privete mai ales coordonarea i controlul, iar o subdimensionare conduce
la sporirea cheltuielilor datorat numrului prea mare de funcii de conducere.
E. Nivelurile ierarhice reprezint poziiile pe care le au subdiviziunile organizatorice fa
de organele superioare ale organizaiei i fa de conductorii diferitelor compartimente situate pe
aceiai linie ierarhic. Numrul nivelelor ierarhice este important pentru activitatea de conducere.
Astfel, cu ct sunt mai multe niveluri ierarhice, se ntrzie adoptarea i transmiterea deciziei, se
ndeprteaz conducerea de execuie, se diminueaz rspunderea, se ngreuneaz circulaia
informaiei etc. De aceea, se constat tendina de reducere a numrului nivelelor ierarhice, dar
aceasta depinde de o serie de factori, precum:
dimensiunea organizaiei;
volumul i complexitatea activitii;
gradul de specializare;
competena conductorilor.
Acetia impun stabilirea unui numr optim de niveluri ierarhice n funcie de condiiile specifice
ale organizaiei.
F. Relaiile organizaionale sunt legturile dintre subdiviziunile organizatorice care
asigur circulaia normal a informaiilor i deciziilor n cadrul organizaiei. Se stabilesc prin
regulamentul de organizare i funcionare i pot fi:
bilaterale ntre dou persoane sau organisme;
multilaterale ntre toate subdiviziunile organizatorice.
34
n funcie de natura i specificul nfptuirii, n cadrul organizaiei apare patru forme de

relaii organizaionale:
1. Relaii de autoritate sunt instituite de ctre conducere prin acte, norme i reglementri n
scopul asigurrii funcionrii normale a organizaiei. Exist trei tipuri de relaii de
autoritate:
a. ierarhice care stabilesc raporturi directe ntre titularii posturilor de conducere i executani.
Sunt cele mai ferme relaii, care asigur unitatea de aciuni i disciplina n organizaie, sunt
obligatorii de respectat, autoritatea manifestndu-se direct. Ele stratific personalul pe niveluri
ierarhice i definesc forma piramidal a structurii organizatorice.
b. funcionale se stabilesc ntre compartimente, atunci cnd unul are autoritate asupra celuilalt,
precizat prin reglementri, indicaii, prescripii etc. Autoritatea este indirect, iar
responsabilitatea este specializat.
c. de stat major apar ntre unele persoane sau colective care primesc o delegare provizorie
pentru rezolvarea unor probleme ce vizeaz activitatea ntregii organizaii. De obicei, se
ntocmesc analize, studii ce ofer conducerii informaii i soluii pentru adoptarea unor decizii.
Ele sunt relaii de tip consultativ, deoarece persoanele sau colectivele respective consiliaz
conducerea i nu pot s impun prerile lor.
2. Relaii de cooperare se stabilesc de obicei ntre funcii i posturi de munc situate pe
aceiai treapt ierarhic, dar din compartimente diferite, conducnd la soluionarea rapid a
unor probleme.
3. Relaii de control apar ntre persoanele sau organele cu atribuii de control care au
autoritatea necesar verificrii modului n care sunt aplicate deciziile adoptate de echipa
managerial
4. Relaiile de reprezentare se stabilesc ntre managerii de nivel superior i reprezentanii
organizaiilor sindicale, profesionale etc. din cadrul organizaiei.
Maniera de mbinare a acestui complex de relaii ce apar n cadrul organizaiei este expresia
stilului de conducere practicat de ctre echipa managerial i se reflect n eficacitatea activitii
organizaiei.
5.3.2. Documentele de formalizare a structurii organizatorice

Structura organizatoric proprie a fiecrei organizaii, conceput i proiectat de ctre
echipa managerial, se exprim sintetic n trei documente: organigrama, regulamentul de
organizare i funcionare i fia postului de munc.
Organigrama este reprezentarea grafic a structurii organizatorice, schema simpl i
operativ a acesteia prin care se prezint elementele structurii organizatorice i legturile dintre ele.
Ea poate fi: total (general, de ansamblu) sau parial (compartiment, departament etc.), iar forma
pe care o mbrac poate fi: piramidal sau circular.
n orice organizaie, organigrama are un dublu rol:
pasiv de vizualizare a structurii organizatorice;
activ instrumentul de analiz i proiectare a unei noi structuri organizatorice.
Elaborarea ei impune respectarea unor reguli:
mrimea dreptunghiurilor s reflecte diferena de importan a obiectivelor i sarcinilor;
specificarea pe compartimente a numrului de personal de conducere i execuie;
plasarea dreptunghiurilor s indice raporturile de subordonare;
posturile i compartimentele situate pe acelai nivel ierarhic s fie plasate la distan
egal;
utilizarea legendei pentru organigrama complex.
35
Organigrama este explicat detaliat n regulamentul de organizare i funcionare, care

face o descriere general a organizaiei i are mai multe capitole:
dispoziii generale prezentarea datelor eseniale ale organizaiei: nfiinare, statut
juridic etc;
organizarea prezentarea detaliat a structurii organizatorice;
atribuiile organizaiei i ale organelor de conducere;
atribuiile fiecrui compartiment i fiele posturilor de munc;
dispoziii finale.
El trebuie modificat atunci cnd se perfecioneaz structura organizatoric sau apar reglementri
ce o impun.
Fia postului de munc este un document operaional al regulamentului. Se ntocmete da
ctre manager mpreun cu angajatul i include:
denumirea i obiectivele individuale;
cerinele postului;
sarcini;
competene;
responsabiliti;
relaii cu alte posturi.
Se actualizeaz periodic pentru a reflecta cu exactitate activitatea ce trebuie desfurat de
ctre fiecare angajat.
Toate aceste documente reflect structura formal a organizaiei, sau structura oficial prin
care echipa managerial orienteaz, modeleaz, antreneaz i dirijeaz resursele organizaiei pentru
nfptuirea obiectivelor cu eficien ct mai mare.
5.4 ntrebri de verificare a cunotinelor

1. Ce este organizarea managerial i ce forme mbrac?
2. n ce raport se afl funciunile organizaiei i ce reflect acestea?
3. Care este legtura dintre organizarea procesual i cea structural?
4. Care sunt elementele structurii organizatorice?
5. Ce semnificaie au documentele de formalizare a structurii organizatorice?
1. Organizarea este:
a. un sistem de conducere;
b. funciune a firmei;
c. component a sistemului de management al firmei;
d. funcie a procesului de management.
2. Delegarea de autoritate are drept scop:
a. reducerea timpului de rezolvare a unor probleme;
b. creterea autonomiei manageriale;
c. valorificarea iniiativelor i a dorinelor de afirmare;
d. creterea autoritii manageriale.
3. Organizarea procesual are ca rezultat, delimitarea:
a. funciilor managementului;
36
b. relaiilor de conducere;
c. funciunilor firmei;
d. elementele structurii organizatorice.
4. Sunt funciuni ale organizaiei:
a. antrenarea, producia, cercetarea, dezvoltarea;
b. comercial, control, financiar-contabil;
c. coordonarea, marketingul, de personal;
d. de personal, comercial, financiar contabil.
5. Relaiile organizatorice pot fi:
a. de autoritate, cooperare, reprezentare;
b. de autoritate, responsabilitate;
c. ierarhice, funcionale, coordonare;
d. de stat major, integrare, reprezentare.
C. Teme pentru referate
1. Locul organizrii manageriale n sistemul de conducere al organizaiei.
2. Structura formal a organizaiei i componentele ei.
3. Rolul documentelor de formalizare a structurii organizatorice n perfecionarea acesteia.
Bibliografie
E. BURDU, G. CPRRESCU Fundamentele managementului organizaiei Ed.
Economic, Bucureti, 1999.
D. A. CONSTANTINESCU , A.M. UNGUREANU, L. TARARA Managementul general vol
I, Colecia Naional, Bucureti, 2000.
G. HOFSTEDE Managementul structurilor multiculturale - Ed. Economic, Bucureti, 1999.
37
VI. SISTEMUL INFORMAIONAL

6.1. Rolul sistemului informaional al organizaiei
Component a sistemului de management al organizaiei cu impact direct i tot mai
important asupra funcionalitii acestuia, sistemul informaional are ca scop prelucrarea
informaiilor necesare, adoptrii celor mai potrivite strategii i tactici.
Sistemul informaional se prezint ca un ansamblu de activiti care nregistreaz
informaii le sintetizeaz, le prelucreaz, le analizeaz, le stocheaz i le transmite utilizndu-le
pentru adoptarea deciziilor n procesul de conducere.
Sistemul informaional bazat pe echipamente cu calculatoare i care beneficiaz de
intervenia sistemelor automate de calcul este denumit sistem informatic. El este net superior n
plan calitativ avnd o mare capacitate de sintez, precizie i flexibilitate.
Un loc central n cadrul sistemului informatic l are baza de date, care centralizeaz dup
principii unitare ntregul volum de informaii necesare elaborrii automatizate a comenzilor de
conducere.
Baza de date mpreun cu programele de administrare i prelucrare automat a datelor
formeaz banca de date a sistemului respectiv, la care au acces toi managerii din cadrul
organizaiei.
Sistemul informaional al organizaiei ndeplinete urmtoarele funcii:
1. decizional prin asigurarea ansamblului informaiilor necesare iniierii, fundamentrii
i adoptrii deciziilor.
2. operaional prin asigurarea volumului de informaii necesare transpunerii n practic
a sarcinilor, a deciziilor adoptate.
3. documentar prin nregistrarea, arhivarea i vehicularea informaiilor necesare
mbogirii cunotinelor personalului organizaiei.
Se elaboreaz de ctre specialiti n domeniu sub ndrumarea echipei manageriale, innd
seam de principiile pe care tiina i experiena le-a sintetizat, de specificul organizaiei, de
concepia cu privire la comunicare n mod special, la conducere n general, precum i de tendinele
de modernizare a sistemului informaional..
6.2. Componentele de baz sistemului informaional

Specialitii consider c cel mai simplu sistem informaional are n componena sa
urmtoarele elemente: data, informaia, fluxul informaional, circuitul informaional, procedurile
informaionale i mijloacele de tratare a informaiilor.
A.
Data este componenta primar i se prezint ca o descriere n litere sau cifre a unui
fenomen, proces, eveniment, aciune etc.
Se constituie dintr-un grup de simboluri structurate conform unei sintaxe prestabilite
nregistrate pe suport material ce se poate prelucra.
B.
Informaia este elementul principal al sistemului informaional:
este data care aduce un plus de cunoatere;
constituie materia prim n elaborarea deciziei, deoarece este elementul material ce permite
aprecierea situaiei reale a unui fenomen i a tendinelor lui;
este elementul esenial al cunoaterii.
Din punct de vedere economic informaia este un bun economic, o marf, un element al
capitalului, deci o resurs de producie, o component major a avuiei naionale. Ea apare ca o
38
tire, un mesaj cu privire la fapte i evenimente de orice fel, experiene, opinii care urmeaz a fi
transmise, nelese i acceptate pentru un scop definit.
Din punct de vedere managerial, informaia este de un sistem de ntiinare, ce are drept
scop declanarea unei reacii (decizii) care determin o aciune concret, ce emite alte informaii. Se
constituie astfel unul din triunghiurile magice ale conducerii: informaie decizie aciune
informaie .
Pentru a fi eficient, informaia trebuie s ndeplineasc o serie de cerine (condiii):
s fie exact (veridic), s reflecte corect realitatea aceasta presupune existena unui sistem de
corectare fr a distorsiona informaia;
s fie complet altfel utilizatorul o poate completa dup cum i convine sau crede, ceea ce va
conduce la deformarea coninutului. Specialitii apreciaz c un sistem informaional eficient
asigur un grad de integritate de cel puin 70%;
s fie continu pe msur ce apar date noi managerii pot s intervin asupra deciziilor;
s soseasc la timp la depoziia decidentului cele tardive i pierd importana, devin chiar
inutile, suprancrcnd canalele informaionale;
s fie elaborat i transmis cu frecvena necesar adoptrii deciziilor periodicitatea
informaiei d posibilitatea interveniei operative a decidentului n desfurarea aciunilor;
s fie transmis pe canalul cel mai scurt se amplific operativitatea i se elimin
scurcircuitarea i distorsionarea;
coninutul informaiei trebuie s fie adoptat sarcinilor ce se rezolv cu ajutorul ei, s fie
corespunztor att sub aspect cantitativ ct i calitativ;
forma de prezentare trebuie s permit prelucrarea informaiei cu ajutorul procedurilor de care
organizaia dispune (dac nu are calculator nu va putea utiliza discheta sa CD-ul);
s ajung direct la beneficiar pentru a fi utilizat cu operativitate, circuitul informaional joac
un rol esenial.
Respectarea cel puin a acestor cerine ofer ansa de a se adopta deciziile optime i
oportune.
Experiena arat, c la nivelul unei organizaii se utilizeaz n mod frecvent cam 30 de
categorii de informaii. Pentru a le cunoate pe cele mai importante vom apela la o clasificare pe
baza unor criterii.
1. proveniena, delimiteaz informaii:
interne - din interiorul organizaiei;
externe din afara acesteia.
2. modul de prezentare (exprimare) clasific informaiile n:
orale;
scrise;
audiovizuale.
3. gradul de prelucrare determin informaii:
primare;
semiprelucrate;
prelucrate.
4. sensul circulaiei impune informaii:
ascendente;
descendent;
orizontale;
oblice (diagonale).
5. sursa de obinere delimiteaz informaii:
tehnico-operative;
statistice;
contabile.
39
6. natura proceselor reflectate determin informaii pentru:

cercetare-dezvoltare;
producie;
personal;
financiar-contabile;
comercial;
marketing.
7. destinaia utilizrii delimiteaz informaii de:
previziune;
planificareprogramare;
pregtirelansare;
control i reglare;
evaluare i raportare,;
execuie.
Desigur, se pot utiliza i alte criterii de clasificare, dar important este ca echipa managerial
s le cunoasc i s organizeze circuitul n aa fel nct s poat beneficia de acestea orice decident
n mod operativ.
C.
Fluxul informaional - este definit de ansamblul informaiilor necesare desfurrii
unei activiti, aciuni, operaiuni etc. care se transmite ntre emitent (expeditor) i receptor
(destinatar) cu precizarea punctelor intermediare de trecere.
Se caracterizeaz prin:
volum;
frecven;
calitate;
direcie;
form;
suport.
Pot fi, n funcie de frecvena transmiterii informaiilor, fluxuri:
permanente;
periodice;
ocazionale.
D.
Circuitul informaional reprezint traiectoria pe care circul o informaie de la
generare pn la arhivarea sau distrugerea sa, n funcie de caracteristicile organizatorice ale
emitorului i receptorului de informaii. El este mijlocul de vehiculare a informaiilor i mpreun
cu fluxul informaional imprim forma sistemului informaional. Vehicularea informaiei are loc pe:
orizontal;
vertical;
diagonal (oblic).
Circuitul informaional este componenta sistemului informaional cu cea mai mare
stabilitate, el reflect concepia cu privire la maniera de nfptuire a comunicrii n organizaie.
E.
Procedura informaional const n ansamblul elementelor prin care se stabilesc
suporii de informaii utilizai, ordinea operaiunilor i a mijloacelor de tratare a informaiilor,
operaiunile concrete ce se aplic acestora, modelele i formulele de calcul utilizate la prelucrarea
informaiilor.
Principalele proceduri sunt:
culegerea, sortarea i controlul datelor;
generalizarea bazei de date, prin corelarea datelor noi cu cele existente n memoria
calculatorului;
regsirea informaiei;
prelucrarea;
40
afiarea informaiei.
F.
Mijloacele de tratare a informaiilor este componenta tehnico-material a
sistemului informaional, care include totalitatea instrumentelor i echipamentelor implicate n
tratarea i stocarea informaiilor, de la cele mai simple creion (pix) i hrtie, pn la cele mai
complicate sisteme automate de calcul.
Structura i volumul lor condiioneaz capacitatea, exactitatea, sigurana i eficacitatea
sistemului informaional.

1. Ce relaie exist ntre sistemul informatic i cel informaional?
2. Care sunt cerinele unei informaii eficiente?
3. Cum se clasific informaiile?
1.
2.
3.
4.
5.

Componenta primar a sistemului informaional este:
a. circuitul informaional;
b. informaia;
c. data;
d. fluxul informaional.
ntre sistemul informaional i cel informatic este urmtoarea relaie:
a. sunt identice;
b. sistemul informaional este component a sistemului informatic;
c. nu este nici o relaie;
d. sistemul informatic este component a sistemului informaional.
O informaie eficient este:
a. flexibil;
b. oportun;
c. intermitent;
d. complex.
Sunt criterii de clasificare a informaiilor:
a. modul de prelucrare;
b. forma de prezentare;
c. destinaia folosirii;
d. sursa de provenien.
Dup modul de exprimare sunt informaii:
a. scrise;
b. statistice;
c. contabile;
d. interne.

1. Semnificaia sistemului informaional n ansamblul conducerii.
2. Informatizarea managementului organizaiei.
3. Rolul informaiei n dezvoltarea societii contemporane.
Bibliografie
NICA, PANAITE C. (coord.) Managementul firmei, Ed. Condor, Chiinu 1994.
NICOLESCU, O. (coord.) Management, Ed. Didactic i Pedagogic R.A. Bucureti, 1992.
41
PETRESCU, I., GH. SEGHETE Fundamentele practicii manageriale Ed. Maiko, Bucureti,
1994.
VII. SISTEMUL DECIZIONAL

7.1. Coninutul sistemului decizional
Sistemul decizional reprezint asamblul elementelor interdependente ce determin
elaborarea i fundamentarea deciziilor.
El include totalitatea deciziilor adoptate i aplicate ntr-o organizatie. Se prezint ca un
sistem de comand ce regleaz ansamlul activitii organizaiei i ndeplinete dou funcii
importante:
- directioneaz dezvoltarea de ansamblu i a componentelor organizaiei;
- declaneaz aciunile concrete ale personalului care conduc la aplicarea deciziilor
adoptate.
Elementele componente ale sistemului decizional, sunt factorii primari ai deciziei, adic:
decidentul, executantul, mediul amiant, mulimea variantelor decizionale, a consecinelor, a
criteriilor i obiectivelor. n funcie de domeniul i complexitatea activitii organizaiei, sistemul
decizional cunoate o serie de caracteristici, ce i pun amprenta asupra manierei de decizie i de
aplicare a deciziei n cadrul fiecrei organizaii.
7.2. Decizia i factorii primari ai acesteia

Decizia este punctul central al activitii de management. n fapt, a conduce nseamn a
decide, adic a alege dintr-o mulime de variante de aciune, n funcie de anumite criterii, varianta
considerat optim n anumite condiii, pentru atingerea unui obiectiv.
Decizia este cursul de aciune ales pentru realizarea unui obiectiv, care influeneaz
direct activitatea cel puin a unei alte persoane dect a decidentului
Ea implica mai multe elemente17:
existena unuia sau mai multor obiective de nfptuit;
evidena soluiilor, a posibilitilor de aciune;
alegerea variantei optime;
structurarea coninutului variantei optime pentru a fi neleas i asimilat corect de
ctre executani.
Numai dac se ntrunesc cele patru elemente se asigur condiiile pentru ca procesul
decizional s se deruleze ntr-o succesiune logic, raional, normal, iar decizia s fie viabil i s
aib efecte benefice asupra organizaiei.
Decizia de conducere:
este instrumentul specific cel mai important al conducerii care ofer posibilitatea
alegerii variantei optime necesare atingerii unui obiectiv precizat;
este implicat n toate fazele procesului de management, n toate funciile acestuia i
la toate nivelurile ierarhice;
implic o mare responsabilitat, deoarece n aplicarea ei antreneaz resurse materiale,
financiare i influeneaz activitatea altor persoane dect a decidenilor;
are consecine directe asupra factorului material i mai ales uman, ntruct presupune
i modelarea comportamentului oamenilor corespunztor unor scopuri precise ale
organizaie;
17
V. Cornescu, I. Mihilescu, S. Stanciu op. cit. p. 149
42
se reflecta n mod direct n eficiena aciunilor organizate pentru nfptuirea ei;

implic creativitatea decidenilor care trebuie s ofere cel puin dou variante (soluii)
din care s se aleag cea mai avantajoas;
este un act de autoritate ce rezult din ansamblul atribuiilor, responsabilitilor i
competentelor cu care sunt investii managerii de pe toate trei treptele ierarhice.
Autoritatea este generata de poziia celor ce o adopt, care sunt mputernicii prin acte
normative.
este un act normativ, obligatoriu de pus n practic de ctre executani, care trebuie
s-l recepteze i asimileze sub conducerea managerilor.
Factorii primari ai deciziei constituie elementele sistemului decizional:
1.
Decidentul este cel care trebuie s elaboreze variantele decizionale i s o
aleag pe cea optim. Constituie cel mai important factor al deciziei, deoarece evideniaz
autoritatea cu care organizaia i-a investit pe manageri. Decidentul poate fi o persoan sau un
colectiv. Datorit creterii complexitii problemelor ce trebuie rezolvate, cele mai importante
decizii se adopt n grup. De capacitatea profesional a decidentului, de cunotinele i aptitudinile
sale depinde n mare msur calitatea unei decizii. n lumea contemporan, se remarca sporirea
capacitaii decizionale a decidenilor datorit:
- ridicrii nivelului de pregtire profesional i n domeniul managerial la toate nivelele
conducerii;
- folosirii unor metode i tehnici moderne ce simplific procesul decizional;
- antrenrii n tot mai mare msur a specialitilor, care nu au funcii de conducere n
adoptarea celor mai bune soluii.
2.
Executantul este reprezentat de angajaii care transpun n practic decizia
adoptat. Eficiena deciziei depinde de calitatea executanilor, reflectat de nivelul de pregtire a
acestora, de gradul de receptare a deciziei, de gradul lor de motivare, modul de integrare n
organizaie, de climatul de munca existent.
3.
Mediul ambiant este diferit n funcie de organizaie, dar pentru toate
organizaiile mecanismul de funcionare a economiei i cadrul legislativ joaca un rol important.
4.
Mulimea variantelor decizionale teoretic poate fi infinit, n practic ea
este finit. Pentru alegerea variantei optime se utilizeaz o serie de metode corespunztoare
modelului matematic caracteristic situaiei decizionale.
5.
Mulimea criteriilor decizionale reprezint punctele de vedere ale
decidenilor. Cele mai utilizate criterii sunt:
- profitul,
- preul,
- calitatea,
- termenul de recuperare a investiiilor etc.
6.
Mulimea consecinelor cuprinde ansamblul rezultatelor poteniale ce s-ar
obine potrivit fiecrui criteriu decizional. Este o activitate de previziune.
7.
Obiectivele decizionale sunt nivelurile criteriilor propuse de ctre decident
pentru a fi atinse n urma implementrii variantei decizionale.
ntre aceti factori exista o strnsa interdependen ce se reflecta n caracteristicile situaiei
decizionale. n funcie de maniera de combinare a factorilor deciziei, de condiiile informaionale i
de obiectivele urmrite se delimiteaz trei situaii decizionale:
de certitudine n care exista o probabilitate maxim de realizare a deciziei, deoarece se cunosc
elementele i modul n care se vor desfura evenimentele n viitor n legtur cu obiectivul ce
urmeaz a se realiza. Este o situaie favorabil, n care se poate calcula cu precizie probabilitatea
nfptuirii deciziei.
de incertitudine n care nu se poate calcula probabilitatea punerii n practica a deciziei prin
finalitate, deoarece sunt multe elemente care nu se cunosc. Exist dubii n ceea ce privete
soluia cea mai bun, dar decidentul crede n ansa lui de a se adapta pentru realizarea deciziei.
43
de risc n care decidentul tie ca obiectivul se poate realiza, este o probabilitate mic dar
evident, cunoate cum vor evolua o serie de evenimente, dar nu le poate controla. De aceea, pot
aprea i efecte negative. Este o situaie foarte frecvent pe pia, care poate duce la ctiguri,
dar i la pierderi. Pentru diminuarea riscului au fost concepute o serie de msuri de protecie,
cum ar fi: constituirea unor fonduri care s acopere efectele negative, mcar parial, ncheierea
asigurrii de risc, mprirea riscului ntre mai muli parteneri etc. Ele creeaz un cadru ce
determin organizaia s se implice cu mai mult curaj n aciuni cu grad ridicat de risc.
Desigur, organizaia prefer situaia de certitudine, dar nu poate evita situaiile de
incertitudine i risc. De aceea au fost concepute o serie de metode de elaborare a deciziilor specifice
fiecreia din cele trei situaii. De asemenea, tiina conducerii, sintetiznd experiena practic, a
formulat i cerinele pe care trebuie s le respecte o decizie pentru a avea anse mari de reuit.
Pentru a fi eficient o decizie trebuie:
s fie fundamentat tiinific adoptat pe baza cunoaterii realitii concrete, a cerinelor
legilor obiective, a modului n care se comport sistemul economic n care funcioneaz
organizaia, a metodelor de raionalizare i optimizare a deciziilor etc. Aceasta presupune ca
decidentul s dispun de informaii ample i de autoritatea profesional care s-i permit
integrarea complet a deciziei n ansamblul celor adoptate anterior. Desigur, difer
fundamentarea tiinific pe tipuri de decizii. De obicei pentru deciziile curente competena i
experiena decidentului sunt suficiente.
s fie mputernicit adoptat de persoanele sau de organismele care au dreptul legal prin
atribuiile i responsabilitile ce i le confer funcia pe care o dein. Astfel decizia devine
obligatorie pentru subordonai.
s fie precis i s se integreze armonios n ansamblu deciziilor adoptate anterior, att pe
orizontal ct i pe vertical, la acelai nivel ierarhic sau la nivelurile superioare. n acest fel se
elimin disfuncionalitile ce pot apare cnd se iau decizii contradictorii.
s fie oportun adoptat la timp, cnd o impun condiiile. O decizie tardiv reduce eficiena i
chiar poate dezorienta executanii.
s aib o formulare corespunztoare cu nivel de pregtire a executanilor pentru a fi corect
neleas i asimilat. O formulare clar, concis, necontradictorie, nu va da posibilitatea
interpretrii originale de ctre fiecare executant.
s fie complet s cuprind toate elementele necesare nelegerii corecte. Pentru aceasta, n
formularea deciziei trebuie s fie incluse:
- obiectivul urmrit;
- modalitatea de aciune;
- responsabilul cu aplicarea;
- termenul de nfptuit;
- executantul;
- precizri de natur economico-financiare, atunci cnd este cazul.
De modul n care sunt respectate aceste cerine, depinde calitatea deciziei ce urmeaz s fie
aplicat n condiii specifice.
7.3. Tipologia deciziilor

La nivelul unei organizaii se adopt o mulime de decizii, datorit complexitii activitii
desfurate. tiina conducerii pune la dispoziia decidenilor o serie de mijloace i instrumente de
raionalizare, a procesului decizional ce se poate utiliza ntr-o manier particular pentru diferite
timpuri de decizie. De aceea, cunoaterea principalelor categorii de decizii este important pentru
activitatea practic. Clasificarea deciziilor se realizeaz cu ajutorul unor criterii.
1. importana obiectivelor urmrite delimiteaz deciziile:
44
strategice vizeaz activitatea de ansamblu a organizaiei pe o perioad mai mare,

n special dezvoltarea de perspectiv. De obicei se adopt la nivelul superior al
conducerii i se reflect n strategia de dezvoltare a organizaiei.
tactice vizeaz activitatea pe termen mediu i chiar scurt, se adopt la nivelul
conducerii superioare i medii. Cu ajutorul lor se transpune n practic strategia de
dezvoltare a organizaiei.
curente vizeaz activitatea pe termen foarte scurt, se adopt la toate ealoanele
conducerii, mai frecvente fiind la nivel inferior i mediu. Sunt decizii operative ce se
adopt zilnic pentru rezolvarea problemelor organizaiei
2. frecvena elaborrii clasific deciziile n:
periodice se iau la intervale de timp regulate, de exemplu la nceputul sptmnii etc;
neperiodice apar la intervale nedeterminate i pot fi:
repetative la intervale aleatorii;
singulare (unice) de exemplu participarea la o licitaie.
3. nivelul ierarhic de adoptare, grupeaz deciziile de nivel:
superior echipa managerial;
mediu compartiment;
inferior formaie de lucru.
4. numrul persoanelor ce fundamenteaz decizia, le grupeaz n decizii:
unipersonale (individuale) se refer mai ales la probleme curente i au tendina de
reducere a ponderii n ansamblul procesului decizional.
de grup (colective) se adopt mai ales la nivel superior cu participarea i a
specialitilor pe problemele respective.
5. numrul criteriilor decizionale le clasific n decizii:
unicriteriale n cazul problemelor curente simple;
multicriteriale asigur o mai bun fundamentare.
Se apreciaz, c la nivelul organizaiilor cele mai frecvente i eficiente decizii sunt cele
colective, multicriteriale, adoptate n condiiile de risc.
7.4. Procesul decizional

Elaborarea unor decizii eficiente este rezultatul unui proces complex ce mbin cunotinele
teoretice cu experiena practic a decidenilor.
Procesul decizional este o component indestructibil a procesului de management,
constituit dintr-un ansamblu de activiti ce se desfoar succesiv i vizeaz pregtirea,
elaborarea, adoptarea i aplicarea deciziei.
El este structurat pe etape, n urma derulrii crora se obine decizia:
1. delimitarea i precizarea problemelor care trebuie rezolvate vizeaz, configurarea cu
claritate a obiectivului ce trebuie atins. n aceast etap trebuie eliminate nenelegerile,
interferrile i interpretrile eronate. Este o etap foarte important i dificil n cadrul
deciziilor strategice.
2. documentarea i selectarea informaiilor necesare este premiza fundamentrii unei
decizii bune. Culegerea de informaii se realizeaz din surse interne i externe. Cele mai
importante izvoare primare sunt:
- documente contabile i statistice (dri de seam i rapoarte);
- prognoze;
45
- studii de marketing;
- date primite de la ministere;
- date culese direct de la manageri, inclusiv de la angajaii organizaiei;
- lucrri de specialitate;
- acte normative etc.
Datele culese se selecteaz pentru a obine informaii certe cu grad mare de integritate.
3. prelucrarea datelor selectate presupune analiza informaiilor selectate, evideniind
aspectele cantitative i calitative, evaluarea lor i corelarea cu cele existente n banca de
date.
4. formularea variatelor decizionale este etapa n care managerul trebuie s-i pun n
valoare ntreaga sa capacitate profesional i organizatoric. Pe baza datelor ce le are la
dispoziie va trebui s formuleze cteva posibile soluii de rezolvare a problemei,
evideniind punctele tari i slabe ale fiecreia, concepnd astfel cel puin dou variante
decizionale.
5. alegerea variantei optime pe baza analizei cantitative i calitative, a anticiprii efectelor
pe termen scurt i lung se alege varianta apreciat ca cea mai bun, de preferat n urma
consultrii cu specialitii i viitori executani i utilizarea metodelor matematice dac se
preteaz.
6. realizarea deciziei prin aplicarea ei n practic, presupune:
- elaborarea programelor;
- stabilirea cilor i mijloacelor de nfptuire;
- transmiterea ctre executani;
- controlul permanent a executanilor i pe faze;
- evaluarea rezultatelor la final, pentru a sesiza factori i cauze care au frnat sau diminuat
efectele pozitive.
Evaluarea permite obinerea de informaii ce pot declana noi decizii.
Prin urmare, procesul decizional trebuie privit ca un proces continuu ce asigur o conducere eficient a organizaiei.

1. Care este semnificaia deciziei n actul conducerii?
2. Ce este decizia i care sunt factorii primari ai acesteia?
3. Delimitai situaiile decizionale i explicai semnificaia lor.
4. n ce condiii o decizie este eficient?
5. Ce importan are clasificarea deciziilor?
2.
3.

1. Calitatea de decident ntr-o firm o dein prin definiie:
a. managerii i salariaii;
b. angajaii;
c. angajaii sau managerii;
d. managerii de pe diferite trepte ierarhice.
O decizie eficient trebuie s fie:
a. autoritar;
b. normativ;
c. oportun;
d. omogen.
Deciziile se adopt n condiii:
a. normale;
b. de risc;
c. anormale;
46
4.
5.
d. incertitudine.
Cele mai eficiente sunt deciziile:
a. unicriteriale;
b. individuale;
c. aleatorii;
d. colective.
Etapa decisiv n procesul decizional este:
a. alegerea variatei optime;
b. transpunerea n practic;
c. prelucrarea datelor;
d. culegerea i selectarea datelor.
1. Locul i rolul procesului decizional n activitatea de conducere
2. Semnificaia sistemului decizional i a componentelor lui.
3. Decizia optim i procesul adoptrii ei.
Bibliografie
CONSTANTINESCU, D. A., UNGUREANU, A. M., GHENOIU, A., ROTARU, A., POPESCU,
D., STOICA, A. Management comparat Ed. Colecia Naional, Bucureti, 2000.
MRCINE, V. Decizii manageriale Ed. Economic, Bucureti, 1998.
NICOLESCU, O. (coord.) Sistemul decizional al organizaiei Ed. Economic, Bucureti,
1998.
IONESCU, GH. GH., CAZAN, E., NEGRUA, A.L. Modelarea i optimizarea deciziilor
manageriale, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 1999.
47
VIII. SISTEMUL METODELOR I TEHNICILOR DE CONDUCERE

8.1. Coninutul sistemului metodelor i tehnicilor de management
Component metodologic a sistemului de management al organizaiei, sistemul metodelor
i tehnicilor de conducere ofer modalitile, mijloacele, instrumentele i procedeele de aplicare a
principiilor managementului modern. Exprim cile specifice folosite de manageri pentru
rezolvarea problemelor concrete ce apar n procesul de conducere al organizaiei. Asigur
meninerea echilibrului organizaiei prin utilizarea unor modaliti adecvate de previzionare,
organizare, coordonare, antrenare, control i reglare a activitilor desfurate n vederea nfptuirii
cu eficien a obiectivelor stabilite.
Metodele de conducere reprezint mijloacele i procedeele care indic modaliti de
desfurare a funciilor conducerii, de stabilire i nfptuire a obiectivelor.
Tehnicile de management reprezint instrumentele prin care se soluioneaz problemele
conducerii. Sunt mijlocul de operaionalizare a principiilor i regulilor unei metode.
Funciile ndeplinite de sistemul metodelor i tehnicilor de management:

asigurarea suportului logistic, metodologic, pentru ansamblul proceselor de conducere.
scientizarea activitii de management;
dezvoltarea potenialului personalului organizaiei.
8.2. Tipologia metodelor de conducere

Complexitatea activitii de conducere impune alegerea celor mai potrivite ci de rezolvare
a problemelor, utilizarea metodelor care aduc rezultate maxime cu cheltuielile minime. De aceea,
este foarte important ca managerii s cunoasc principalele trsturi caracteristici ale metodelor
de conducere:
vizeaz organizaia n ansamblu i se integreaz n sistemul de management al acesteia, ca
parte component, inseparabil;
au caracter tiinific;
utilizarea lor se subordoneaz obiectivelor organizaiei;
sunt n consens cu principalele valori i norme sociale i politice, cu tradiiile societii;
au capacitatea de a se adopta la situaiile concrete a fiecrei organizaii;
adesea permit comensurarea rezultatelor;
se perfecioneaz permanent.
Aplicarea cu eficien a metodelor de conducere presupune respectarea unor condiii sau
cerine:
metodele s fie integrate n concepia general, cu privire la conducerea organizaiei;
formularea clar, precis a obiectivelor ce se vor atinge;
organizarea optim a sistemului decizional;
asigurarea concordanei ntre coninutul metodei i situaia concret a organizaiei;
utilizarea noilor metode s nu perturbe procesul de conducere, ci s-l sprijine;
pregtirea ntregului proces de management i a tuturor angajailor ce vor fi antrenai n
aplicarea fiecrei metode.
Respectarea acestor cerine trebuie dublat de preocuparea managerilor de a cunoate noile
metode, ntruct asistm la profilarea acestora n ultimele decenii. Se apreciaz, c specialitii au la
dispoziie peste 300 de metode, din care trebuie s aleag de fiecare dat pe aceea care rspunde cel
mai bine situaiei organizaiei.
48
Numrul mare de metode de conducere elaborate, ne oblig s recurgem la o clasificare a

acestora pentru a ne putea orienta n folosirea lor n practic, apelnd la o serie de criterii:
I.
Sfera de aciune delimiteaz:
1. metode generale - care vizeaz ansamblul procesului de conducere, n care se includ:
a. managementul prin obiective;
b. managementul prin proiecte;
c. managementul pe produs;
d. managementul prin excepii;
e. managementul participativ.
2. metode specifice care vizeaz cu prioritate o funcie a procesului de management n care
includ:
a. metode previzionale;
b. metode de stimulare a creativitii;
c. delegarea;
d. edina;
e. diagnosticarea;
f. tabloul de bord.
II.
Fazele procesului de management delimiteaz:
4. metode previzionale cele mai utilizate sunt metodele de:
- extrapolare,
- comparare;
- reflexie;
- explorare;
- retroreacie;
- normative.
5. metode operative cele mai des folosite sunt: managementul prin :
- obiective;
- proiecte;
- rezultate;
- cooperare.
III.
Obiectivul urmrit, delimiteaz metode de:
- optimizare a utilizrii resurselor de munc;
- studiu a impactului tehnic i tehnologic;
- stimulare a creativitii.
IV.
Caracterul discursului tiinific delimiteaz metode:
- matematice;
- statistice;
- sociologice;
- cibernetice;
- psihologice.
V.
Speciile de operaii logice pe care se bazeaz delimiteaz metode:
- analitice i sintetice;
- deductive i inductive.
Se observ c nu sunt foarte riguroase criteriile, unele metode se pot include n mai multe
tipuri i datorit multiplelor valene ale acestora. Ne propunem s ne referim la dou categorii de
metode care se aplic cu mult succes n ultimele decenii n toate tipurile de organizaii: economice
i non-profit, mari i mici, indiferent de obiectul de activitate al acestora.
8.3. Metoda conducerii pe baz de obiective

A fost conceput n SUA, extins n perioada postbelic mai ales prin firmele de consulting
i aplicat cu mult succes de japonezi.
49
Premiza aplicrii acestei metode a constituit ntreptrunderea obiectivelor organizaiei cu

cele ale subsistemelor, ceea ce implic cooperarea strns a trinomului: obiective rezultate
recompense/sanciuni.
Aplicarea acestei metode presupune:
- stabilirea unui sistem de obiective ce se detaliaz pn la nivel de executant: obiective
fundamentale obiective derivate de gradul I obiective derivate de gradul II obiective
specifice obiective individuale;
- participarea angajailor la stabilirea obiectivelor pe care le vor nfptui;
- individualizarea bugetelor de venituri i cheltuieli pe subdiviziuni organizatorice;
- instituirea unui sistem de control bazat pe metoda abaterilor semnificative;
- corelarea recompenselor i sanciunilor cu rezultatele efective obinute;
- modificri n mentalitatea personalului n ceea ce privete raportarea lor la obiective;
- urmrirea motivrii concrete a personalului.
Elementele componente ale metodei:
sistemul de obiective;
programele de aciune - elaborate la nivelul fiecrei subdiviziuni organizatorice n funcie
de bugetul de venituri i cheltuieli;
calendarele prin care se stabilesc corelaiile ntre obiective i momentul desfurrii n
timp, n vederea sincronizrii aciunilor ce se desfoar n diferite compartimente;
instruciunile exprim concepia conducerii cu privire la cadrul organizatoric al aplicrii
metodei.
Metoda se aplic pe mai multe etape:
1. stabilirea sistemului de obiective;
2. elaborarea celorlalte elemente componente: programe, calendare i instruciuni;
3. adoptarea corespunztoare a subsistemului organizatoric, informaional i decizional la
caracteristicile obiectivelor stabilite;
4. urmrirea nfptuirii obiectivelor;
5. evaluarea gradului de realizare a obiectivelor i stabilirea recompenselor sau sanciunilor
corespunztoare.
Experiena arat c, dei valorificarea potenialului aplicrii acestei metode are loc pe
termen mai lung (adic 5 ani), avantajele ce se obinem sunt stimulative pentru orice organizaie.
Principalele avantaje ale metodei se concretizeaz n:
- stabilirea unor obiective realiste prin implicarea executanilor;
- amplificarea motivrii angajailor;
- ntrirea responsabilitii fiecrei subdiviziuni organizatorice;
- descentralizarea conducerii operative i evitarea paralelismelor;
- creterea evaziunii colectivelor i favorizarea conducerii colective;
- promovarea stilului de conducere participativ etc.
Toate acestea contribuie direct la sporirea eficienei organizaiei.
8.4 Metode de stimulare a creativitii

Metode cu o pronunat ncrctur psiho-sociologic, metodele de stimulare a creativitii
cunosc n ultimele decenii o mare dezvoltare i o tot mai larg aplicabilitate n toate tipurile de
organizaii. Ele pun accentul pe creativitatea personalului organizaiei, pe capacitatea nelimitat a
oamenilor de a produce idei noi, care coroborate pot conduce la obinerea de soluii inedite n
rezolvarea cu maxim eficien a problemelor cu care se confrunt organizaia.
Aceste metode se bazeaz pe antrenarea angajailor organizaiei la emiterea de preri cu
privire la modalitile de rezolvare a unor situaii concrete ale organizaiei.
n prezent sunt cunoscute peste 50 de metode capabile s stimuleze creativitatea, care se pot
clasific n dou mari grupe:
1. metode intuitive cele mai utilizate sunt:
50
- brainstorming;
- Phillips 6 X 6;
- Delphi;
- Sinectica;
- carnetul colectiv;
- tehnica micilor consilii;
- tehnica adnotrii ideilor n timpul somnului;
- tehnica ochiului proaspt.
2. metode raionale cele mai cunoscute sunt:
- concasarea;
- jocul de cuvinte;
- analogia;
- matricea descoperirilor;
- metoda (cutia) morfologic.
n practic, pe scar, larg se folosesc: brainstorming, Delphi i Phillips 6X6.
Brainstorming (furtuna de idei sau asaltul creierilor) este tehnica de stimulare a creativitii
n grup n scopul obinerii ideilor de la specialiti necesare gsirii unor soluii de rezolvare a
problemelor organizaiei. Este foarte important s se asigure un climat favorabil exprimrii libere a
ideilor, fr nici un fel de reinere de ctre fiecare participant, fr intervenia critic a cuiva. Se
aplic n trei etape ce vizeaz:
- identificarea problemei care face obiectul preocuprilor echipei manageriale i a specialitilor n
domeniul respectiv:
- expunerea ideilor;
- evaluarea ideilor i obinerea astfel a unor soluii.
Se organizeaz o edin la care particip ntre 5 i 12 persoane, specialiti n problemele
identificate i se alege un moderator care va urmri respectarea unor reguli elementare de conduit
cum ar fi:
- aspectul informal al sentinei;
- cadrul plcut, intim, neinhibant;
- discuii necenzurate, libere;
- atmosfer destins;
- interzicerea contrazicerii participanilor;
- ndrumarea discuiei ctre scopul propus;
- nregistrarea corect, clar, concis a tuturor ideilor prezentate;
- durata discuiei convenabile - maxim o or;
- de regul fr participarea efilor ierarhici ai participanilor.
La finalul edinei se face evaluarea ideilor produse, care vor sta la baza soluiilor adoptate
n rezolvarea problemei.
Este o metod uor de aplicat, ce poate fi combinat cu alte metode (ex. analize) i care
sugereaz adesea soluii inedite.
Metoda Dephi, numit i metoda anchetelor iterative permite mbinarea avantajelor
discuiei n grup cu cele ale independenei individului care poate s-i exprime punctul de vedere
personal, fr a avea impresia c este interpretat greit de cellalt.
Se bazeaz pe un chestionar elaborat de specialiti, care formuleaz ntrebri deschise ce
permit intervievatului s-i expun ideile. Grupul de experi, care analizeaz rspunsurile i le
prelucreaz prin diverse procedee, va elabora un nou chestionar n runda urmtoare pentru
aprofundarea unor aspecte, pe care le analizeaz i poate cere din nou participanilor s-i
argumenteze opiniile. Se poate repeta pn se ajunge de regul la un anume consens n legtur cu
obiectivul urmrit.
Metoda Phillips 6X6 se utilizeaz n grupuri mari, care sunt divizate n grupuri mici
formate din 6 persoane care vor discuta timp de 6 minute o anumit problem, dup care se face
inventarul ideilor. Exist dou variante:
51
discuii libere ce implic inventarierea tuturor ideilor care se evalueaz ulterior;

progresive ideea expus de un participant se discut, se analizeaz i n final se admite i
se reine sau se respinge.
Aceast metod d posibilitatea tuturor s-i exprime ideile prezentate sintetic, clar precis,
argumentat, oferind astfel rapid soluii.
Toate metodele de stimulare a creativitii sunt un mijloc simplu i eficient prin care echipa
managerial poate obine soluii fr eforturi deosebite materiale i umane, soluii care astfel ar
rmne necunoscute. De asemenea, sunt o modalitate de motivare a angajailor de a se preocupa de
bunul mers al organizaiei, de a se ataa mai mult de aceasta, de a se face cunoscui mai bine de
ctre conductori.
8.5. ntrebri de verificare a cunotinelor:

Ce reprezint metodele de conducere i ce condiii trebuie respectate pentru utilizarea lor
eficient?
2. Prin ce se caracterizeaz metodele de conducere i care sunt principalele criterii de clasificare?
3. De ce se utilizeaz pe scar larg metodele de stimulare a creativitii?
4. Cum se aplic metoda pe baz de obiective?
1.
Alegei rspunsul corect

Sunt metode de stimulare a creativitii:
a. extrapolarea;
b. scenariul;
c. metode cibernetice;
d. Phillips 6X6.
Utilizarea chestionarului este specific metodei:
a. de conducere pe baz de obiective,
b. Delphi;
c. concasare;
d. analogia.
Stabilirea bugetelor veniturilor i cheltuielilor are semnificaie n aplicarea metodei:
a. pe baza excepiei;
b. pe baza cheltuielilor;
c. pe baz de proiecte;
d. pe baz de obiective.
Sunt metode generale de conducere:
a. diagnosticarea;
b. delegarea;
c. edina;
d. managementul participativ.
Dup speciile de operaii logice distingem metode:
a. inductive;
b. sintetice;
c. cibernetice;
d. prospective.
Teme pentru referate:

1. Rolul metodelor i tehnicilor de conducere n procesul de management.
2. Importana metodelor prospective n activitatea de previziune.
3. Semnificaia metodelor de stimulare a creativitii n procesul decizional.
Bibliografie
52
NICOLESCU, O. Sisteme, metode i tehnici manageriale ale organizaiei Ed. Economic,

Bucureti, 2000.
RUSSU, C. Management strategic - Ed. All Beck. Bucureti, 1999.
CORNESCU, I. MIHILESCU, S. STANCIU Management general Ed. Actami, Bucureti
2001.
53
IX. MANAGERII I STILUL DE CONDUCERE

9.1 Conceptul de manager
Succesul n afaceri depinde n foarte mare msur de personalitate conductorului
organizaiei i de stilul de conducere promovat de ctre acesta. Dac n epoca clasic, activitatea de
conducere se realizeaz de ctre proprietarul organizaiei, n epoca modern aceasta se realizeaz n
general de ctre specialitii n domeniul managementului, care sunt salariai (desigur pot fi
proprietari sau coproprietari ai firmei) i poart denumirea generic de manageri. Ca rezultat al
revoluiei manageriale, conducerea a devenit o profesie exercitat de persoane care n mod regulat
i organizat desfoar activiti de coordonare i dirijare a ntregului personal al organizaiei, de
orientare ctre nfptuirea obiectivelor prestabilite, de antrenare i control a participanilor la
crearea, repartizarea, distribuirea i consumul de bunuri i servicii.
Practica a demonstrat c rezultatele activitii unei organizaii depind n msur apreciabil
de capacitatea i comportamentul managerului. De aceea, zic specialiti nu exist firme cu rezultate
bune sau proaste, ci exist firme bine sau ru (prost) conduse, astfel spus, managerul este factorul
esenial n orice proces de management el influennd direct activitatea colectivului pe care l
conduce.
Cu privire la conceptul de manager, exist nc o serie de opinii, dar majoritatea concur la
definirea acestuia n accepiunea urmtoare.
Managerii sunt persoane care dein efectiv funcii de decizie, influeneaz n mod direct
aciunile i comportamentul altor persoane i care au atribuii de previzionare, organizare,
coordonare, dispoziie, comand, motivare i control n cadrul organizaiei.
Deci, managerul nu este doar directorul general al firmei, ci orice persoan care ocup o
funcie de conducere, la orice nivel (ef de echip, birou, serviciu, secie, compartiment,
departament etc.) care exercit atributele conducerii n virtutea obiectivelor, competenelor,
responsabilitilor cuprinse n acestea, care ia decizii ce vizeaz activitatea colectivului condus,
decizii nfptuite cu participarea nemijlocit a acestuia.
Pentru a obine rezultate bune, managerul trebuie s fie profesionist, specializat n domeniul
conducerii, s aib o pregtire profesional, dar i capacitatea real de conducere. Aceasta nseamn
c managerul trebuie s dispun de o serie de caliti indiferent de profesie, tipul, profilul i natura
organizaiei n care lucreaz, nivelul ierarhic pe care se afl, caliti pe care specialitii le grupeaz
n dou categorii:
1.
caracteristici specifice domeniului de activitate al organizaiei, concretizate n:
cunotine profesionale;
aptitudini de munc;
inteligen;
memorie;
spirit de observaie;
capacitate de concentrare etc.
2.
caracteristici specifice activitii de conducere, ce vizeaz:
- experien n munc,
- aptitudini de conducere,
- capacitatea de a decide (a hotr),
- abilitatea de a dirija oamenii,
- capacitatea de interpretare a informaiilor,
- abilitatea de a conduce n colectiv,
- creativitatea i receptivitatea la nou,
- spirit de ordine i disciplin,
- stabilitate emoional,
54
- spirit de observaie, analiz i sintez,

- simul datoriei,
- flexibilitate mental etc.
Constatm c aceste caracteristici ale unui bun manager se refer pe de-o parte la trsturi
determinate de personalitate cum ar fi: aptitudini profesionale i de conducere, temperament,
caracter, in de profilul psihosocial al acestuia, iar pe de alt parte , la caliti intelectuale, precum:
inteligen, operativitate, imaginaie, previziune, perspicacitate, tenacitate, seriozitate, curaj,
energie, integritate, rezisten de stres etc.
Experiena practic ne arat c unele din aceste caliti sunt nnscute (potenial intelectual,
trsturi caracterologice etc.) iar altele se dobndesc prin instrucie i educaie (cunotine
manageriale, tiinifice, psihologice, sociologice etc.). Specialitii au ajuns la concluzia, c cei mai
buni manageri sunt cei care se nasc cu o serie de caliti. Acestea sunt necesare dar nu i suficiente
pentru a deveni un bun manager, deoarece n prezent, orice manager are nevoie i de multe
cunotine n domenii foarte diverse cum ar fi: management, economie, informatic, marketing,
psihologie, sociologie, drept, comunicare etc. Ansamblul calitilor pe care le posed un manager i
pe care le pune n valoare n activitatea desfurat se exprim n capacitatea de conducere.
Aceasta reprezint influena interpersonal pe care o exercit un conductor asupra subordonailor
n procesul determinrii i nfptuirii obiectivelor. n fapt, capacitatea de conducere reflect
potenialul activitii managerilor, n funcie de care se pot delimita o serie de tipuri de manageri.
Cvasitotalitatea specialitilor apreciaz c n prezent, managerul ideal, se definete prin18:
- dubl profesionalizare: n domeniul n care activeaz i n cel al conducerii;
- capacitatea de ntreinere i amplificare a unor relaii cu subordonaii, benefice
desfurrii activitii i de creare i asigurare a unui climat de munc favorabil obinerii
de rezultate superioare;
- abilitatea de modelare a comportamentului subordonailor corespunztor necesitilor
organizatorice;
- autoritatea obinut prin investire n funcie de conducere, care este autoritatea formal i
care trebuie dublat de autoritate profesional i chiar informal pentru a deveni
eficient;
- creativitate i spirit inovator ce permit valorificarea imaginaiei proprii i a subalternilor,
crearea i aplicarea progresului tehnico-tiinific;
- fora de a rezista la suprasolicitare, stres mai ales prin abilitatea de aplicare a metodelor
moderne de conducere care vizeaz antrenarea i participarea subalternilor la adoptarea
i aplicarea deciziilor;
- spirit de rspundere bazat pe simul datoriei, loialitii i ataamentului fa de
organizaie, apreciere i ncredere n faa subordonailor.
Toate aceste caliti constituie suportul ce-i permite managerului s ndeplineasc cu succes
multiplele obligaii ce-i revin n cadrul organizaiei i care reflect de fapt numeroasele roluri pe
care acesta le joac, le interpreteaz n activitatea sa, n principal n trei domenii importante:
informaional, decizional i interpersonal. Cele mai semnificative roluri19 pe care le deine, le
interpreteaz managerul ntr-o organizaie sunt:
1. decident - adopt sau aprob deciziile majore care vizeaz alocarea resurselor pentru
atingerea obiectivelor stabilite (ndeplinete rolul de ntreprinztor), pentru corectarea
disfuncionalitilor i prevenirea apariiei altora. De asemenea, apare att n postura de
desiminator de informaii, hotrnd ce, cnd, cum, ct, cui i se transmit informaiile necesare
desfurrii eficiente a activitii, ct i n postura de monitor, ce controleaz modul de nfptuire a
obiectivelor pentru a sesiza la timp apariia abaterilor i gsirea de soluii rapide i raionale de
nlturare a acestora.
2. lider reprezint organizaia atunci cnd intr n contact cu alte organizaii, instituii, sau
persoane, fiind astfel i purttorul ei de cuvnt, iar uneori chiar negociator;
18
19
V. Cornescu, I. Mihilescu, S. Stanciu - Op. cit., p. 213-215

H. Mintzberg Le management Les Editions d Organisation, Paris 1990.
55
3. inovator promotor al noutilor tehnico-tiinifice i organizatorice;

4. ghid (poate) conduce subalternii pe drumul cel mai bun ctre succes;
5. arbitru n relaiile, nenelegerile, conflictele ce pot apare n colectiv, astfel nct s se
pstreze un climat propice desfurrii normale a activitii organizaiei;
6. consilier n gsirea formelor, metodelor, cilor, mijloacelor, instrumentelor cele mai
potrivite pentru fiecare situaie n parte, dar i sftuitor al subalternilor n hotrrile personale pe
care acetia le iau;
7. educator al ntregului colectiv i cu predilecie al tinerilor i noilor angajai pentru a se
integra rapid i n mentalitatea organizaiei, pentru a-i nsui viziunea acesteia i a o aplica ct mai
eficient.
Desigur i alte roluri le ndeplinete un manager n cadrul organizaiei, dar trebuie subliniat
c esenial este rolul de decident i lider. De maniera n care managerul i ndeplinete multiplele
roluri depinde poziia pe care colectivul i-o recunoate n fapt, el devenind model atunci cnd
reuete s-i impun un stil propriu de conducere i bine neles cnd obine rezultatele care s
satisfac att pe proprietar ct i pe salariai.
Managerul model:
acioneaz corect i competent,
este receptiv la nou i stimulator al creativitii,
este obiectiv n aprecierea subalternilor pe baza unor criterii,
recunoate rolul colectivului n obinerea rezultatelor bune,
se preocup de creterea nivelului motivaional,
are un comportament flexibil,
este un bun comunicator, tiind s asculte i s transmit mesaje,
creeaz un climat propice activitii,
dezvolt cultura managerial,
se preocup de educarea i formarea subordonailor, dar i de autoperfecionare,
se orienteaz ctre aspectele eseniale ale activitii i confer subordonailor

posibilitatea de a-i valorifica aptitudinile, deprinderile, cunotinele i calitile personale.
Poziia managerului n organizaie i rolul acestuia n obinerea performanelor a constituit
n ultimele decenii o preocupare a specialitilor n domeniul managementului, care s-a concretizat n
impunerea unui nou concept, leadership.
Cu privire la coninutul i implicaiile acestuia se vehiculeaz n prezent o serie de opinii
care converg ctre ideea c leadershipul exprim influena interpersonal pe care o exercit un
manager asupra subordonailor n procesul stabilirii i ndeosebi, al realizrii obiectivelor20.
Leadershipul este un proces specific managementului, o stare de spirit pe care o creeaz i
induc managerii subordonailor i trebuie privit ca unitate a laturii formale cu cea informal, care
reflect dimensiunea uman a managementului, oferind posibilitatea managerului s influeneze i
s determine atitudinea grupului condus.
Principalii factori care determin leadershipul sunt:
1. caracteristicile personale ale leaderului ,
2. cunotinele profesionale,
3. situaia organizaiei,
4. mediul extern.
Ei influeneaz att direct ct i indirect, pe termen scurt, mediu i lung i se reflect n
performanele organizaiei. Fiecare persoan are un comportament distinct ca rspuns la influenele
multiple pe care le recepteaz. Comportamentul specific al persoanelor care dein o funcie, de
conducere se exprim n stilul de conducere practicat de ctre fiecare manager.
20
O. Nicolaescu, I. Verboncu Management, ediia a III-a, Ed. Economic, Bucureti, 2000, p. 508.
56
9.2. Stilul de conducere

Orice manager are un mod specific de aciune, un comportament propriu n procesul de
conducere, un stil de conducere.
Stilul de conducere reflect concepia managerului cu privire la conducere, maniera
concret de exercitare a rolului pe care l deine n organizaie, ansamblul caracteristicilor
comportamentului de conducere.
Preocuprile cu privire la coninutul, determinaii i modul concret de exercitare a stilului de
conducere dateaz din perioada interbelic i ele aparin nu doar specialitilor din domeniul
managementului, ci i celor din domeniul psihologiei i sociologiei. Cercetrile capt astfel
caracter interdisciplinar, datorit importanei pe care stilul de conducere l are prin:
efectele asupra cadrului psihosocial i relaional din organizaie;
capacitatea de influenare a comportamentului subordonailor;
orientarea ntregii activiti a colectivului;
rezultatele obinute de organizaie n raport cu obiectivele stabilite.
Stilul de conducere este determinat de o serie de factori, cea mai semnificativ influen au:
caracteristicile sistemului de conducere al organizaiei;
personalitatea managerului privit ca unitate a nsuirilor individuale, a

comportamentului i aprecierii sociale;
amploarea competenelor acordate;
potenialul i pregtirea subordonailor;
natura proceselor de munc;
mediul ambiant n care acioneaz organizaia etc.

Caracterizarea stilului de conducere se poate face pornind de la dimensiunile acestuia:
1. capacitatea profesional a managerului reflect cunotinele profesionale n raport cu
exigenele, dar i capacitatea de a asimila noi cunotine i de a face fa creator unor noi situaii;
2. capacitatea organizatoric evideniaz spiritul de ordine i disciplin, de coordonare,
planificare a propriei activiti i a altora, operativitate, perspicacitate, responsabilitate, fermitate,
principialitate, pricepere etc;
3. delegarea de autoriti arat gradul n care managerul mputernicete unii membri ai
colectivului s ia singuri decizii, exprimnd tendina de centralizare sau descentralizare a
conducerii;
4. modul de concepere i exercitare a controlului va impune un stil de factur autoritar
printr-un control excesiv sau unul de factur democratic prin controlul participativ, colectiv sau
individual.
5. practicile de adoptare a deciziilor - cele mai utilizate sunt:
- autoritare cnd o decizie se ia doar de ctre conductor singular;
- democratice cnd conductorul se consult cu fiecare subordonat separat i apoi
adopt decizia;
- democrat consultative cnd conductorul se consult cu ntregul colectiv, dar el
adopt decizia;
- democrat-participative cnd se discut n colectiv, iar decizia este rezultatul
consensului la care se ajunge n urma dezbaterii n colectiv;
6. atitudinea fa de nivelurile ierarhice superioare poate fi:
- pasiv acceptare fr comentarii a tuturor sarcinilor primite de la managerul
ierarhic superior;
- activ de asumare contient i responsabil a sarcinilor primite, de informarea
clar i realist a organelor superioare asupra rezultatelor i deficienelor ce apar n
procesul transpunerii n practic.
57
Pe baza acestor dimensiuni se poate structura i caracteriza stilurile de conducere i

profilurile conductorilor.
Ca rezultat al cercetrilor ntreprinse de numeroi specialiti, n literatura de specialitate
ntlnim numeroase clasificri ale stilurilor de conducere n funcie de diverse criterii alese ce pun
n eviden i tipuri de manageri.
Cele mai interesante criterii sunt:
1.
Modul de adoptare a deciziilor st la baza unei clarificri devenit clasic n
literatura de specialitate, aparinnd lui Kurt Lewin, care delimiteaz trei tipuri de stiluri de
conducere:
- stilul autoritar sau autocrat caracterizat prin centralizarea autoritii managerului ce
adopt cu predilecie, decizii unipersonale.
- stilul democratic caracterizat prin marea ncredere n subordonai i stimularea
capacitii creative a acestora.
- stilul liber caracterizat prin lipsa total de participare a managerilor.
2.
Valorile care orienteaz activitatea conductorilor stau la baza a dou clasificri:
a. clasificarea bidimensional a lui R. R. Blake i J. S. Mouton care delimiteaz stilurile
de conducere n funcie de orientarea managerilor spre producie sau spre personal.
b. clasificarea tridimensional a lui J. Reddin care delimiteaz stilurile de conducere n
funcie de orientarea managerului spre sarcin (scop), contacte umane i spre randament i
desemneaz urmtoarele tipuri de manageri:
- negativ;
- birocrat;
- altruist;
- autocrat;
- autocrat binevoitor;
- promotor;
- ezitant;
- realizator.
3.
Eficiena st la baza clasificrii n dou mari categorii:
a. manageri cu stiluri eficiente:
- organizatorul;
- participativul;
- ntreprinztorul;
- realistul;
- maximalistul.
b. manageri cu stiluri de conducere ineficiente:
- birocratul;
- paternalistul;
- tehnocratul;
- oportunistul;
- utopistul.
Desigur, exist numeroase opinii referitoare la clasificarea stilurilor de conducere.
Considerm c trebuie amintite teoria lui x i y a americanului Douglas Mc Gregor i teoria lui Z a
japonezului William Ouchi.
n practic fiecare manager i propune s aplice stilul de conducere pe care l consider cel
mai eficient n situaia dat. Ca urmare, numai n teorie, delimitm cu claritate stiluri de conducere
i tipuri de conductori, dar n practic, putem aprecia c un manager pare s aplice un stil:
democrat, autoritar cu dou variante (utilizat de manageri bine pregtii i slab pregtii), permisiv
sau paternalist (specific japonez) etc. De fapt, conteaz nu ce stil practic, ci ct de eficient este,
ntruct stilul de conducere are implicaii directe sau indirecte, pe termen scurt sau lung n toate
aspectele activitii organizaiei n plan economic, social, organizatoric, metodologic, al relaiilor
psiho-sociale etc. ce se reflect att n efectele pozitive ct i n cele negative.
58
Cele mai utilizate criterii care se au n vedere n aprecierea eficienei stilurilor de conducere
sunt:
- ponderea efectelor pozitive i negative;
- consecinele pe termen scurt i lung;
- gradul de adecvare la particularitile organizaiei.
n organizaiile economice, eficiena stilului de conducere se poate evalua cu ajutorul unor
indicatori prin care se msur performanele activitii; mare relevan au n acest sens:
- rata profitului;
- productivitatea muncii;
- ponderea salariilor n costuri;
- potenialul de dezvoltare/cretere;
- profitabilitatea aciunilor sau prilor sociale;
- perioada de rambursare a datoriilor;
- perioada de recuperare a creanelor etc.
Deoarece condiiile n care-i desfoar activitatea organizaiile sunt foarte diverse, iar
mediul extern i cel intern au influen deosebit asupra manierei de practicare a unui anumit stil de
conducere, specialitii au ajuns la concluzia, c nu se pot formula principii generale a cror
respectare s asigure organizaiei o conducere eficient prin practicarea unui anume stil de
conducere. Dar, o serie de concluzii la care specialitii au ajuns, pot fi utile managerilor n
activitatea lor i apreciat ca recomandri:21
- cunoaterea profund a situaiei organizaiei;
- elaborarea i utilizarea unui sistem informaional eficient;
- formularea clar a obiectivelor;
- utilizarea metodelor i tehnicilor de conducere adecvate;
- orientarea managerilor de nivel superior ctre aspectele eseniale;
- utilizarea raional a timpului managerilor;
- receptivitatea la nou;
- sporirea nivelului motivaional;
- educarea i formarea subordonailor;
- obiectivitatea aprecierilor etc.
Pe baza acestor recomandri, care reprezint sinteza experienei n conducerea organizaiei,
orice manager n funcie de particularitile organizaiei poate s-i adapteze stilul de conducere i
astfel s obin rezultate ct mai bune.
9. 3. ntrebri de verificare a cunotinelor

A.
1.
2.
3.
4.

Cine poate fi considerat manager ntr-o organizaie?
Ce caliti trebuie s aib un bun manager?
Care sunt dimensiunile stilului de conducere?
Cum se poate aprecia eficiena stilului de conducere?

1. Poate fi manager orice persoan care:
a. este i patron
b. este i acionar
c. decide ce are el de fcut
d. deine o funcie de conducere.
2. Care din elementele evideniate nu constituie determinaii ai leardeshipului:
a. caracteristicile personale
b. cunotine profesionale
21
V. Cornescu, I. Mihilescu, S.Stanciu Op. cit pag. 235-239.
59
c. mediul de afaceri
d. conjuctura economic.
3. Un manager ideal se definete prin:
a. tripla profesionalizare
b. abilitate
c. autoritate
d. spirit novator.
4. Practic un stil de conducere eficient, managerul:
a. tehnocrat
b. paternalist
c. organizator
d. maximalist.
5. Managerul joac rolul de:
a. executant
b. educator
c. monitor i executant
d. arbitru.
C.
1.
2.
3.
Teme pentru referat:

Semnificaia teoriilor X, Y i Z.
Caracterizarea principalelor tipuri de manageri.
Raportul management leadership
Bibliografie:
CORNESCU V., MIHILESCU I., S. STANCIU, Management general, Ed. Actami, Bucureti,
2001.
VERBONCU, I. Manageri i management Ed. Economic, Bucureti, 2000.
IONESCU, GH. GH., CAZACU, E., NEGRUA, A.L. Management organizaional, Ed.
Tribuna Economic, Bucureti, 2001.
60
X. COMUNICAREA ORGANIZAIONAL
10.1. Coninutul i semnificaia comunicrii organizaionale
Caracteristic specific uman, comunicarea este liantul indivizilor dintr-o colectivitate, ce
ofer posibilitatea cunoaterii opiniilor acestora, a omogenizrii sub aspect psiho-social, asigurnd
funcionarea normal a colectivului, indiferent de mrimea i natura sa.
Comunicarea este un proces de transfer de informaii ntre emitor i receptor printr-un
anumit canal. Ea poate fi privit din perspectiva relaiilor de comunicare dintre indivizi comunicare interpersonal - dar i a relaiilor din cadrul structurilor organizatorice - comunicare
organizaional - care desigur include comunicarea dintre persoane.
Comunicarea organizaional este un proces, de regul intenionat, de schimb de mesaje
ntre persoane, grupuri i niveluri organizatorice din cadrul organizaiei cu scopul nfptuirii att
a obiectivelor individuale ct i a celor colective.
Esenial este ca n cadrul organizaiei s se realizeze o comunicare eficient, care apare
atunci cnd oamenii potrivii primesc la timp informaia potrivit22. Aceasta presupune stabilirea
unei corespondene biunivoce ntr-un univers spaial-temporal ce include transfer de informaii de la
expeditorul ce exprim un gnd ctre destinatarul care trebuie s-l neleag aa cum a intenionat
emitentul. De obicei, emitorul tinde s modifice prin mesajul transmis comportamentul
receptorului n planul aciunilor sale.
Comunicarea constituie premisa exercitrii activitii de management, a funciilor
procesului de management. Numai o comunicare eficient face posibil planificarea i programarea,
coordonarea i controlul, motivarea, consultarea i participarea activ a membrilor organizaiei la
nfptuirea scopurilor propuse. Fiecare moment din activitatea organizaiei se bazeaz pe
comunicare eficient, ca modalitate de focalizare i corelare a eforturilor.
Comunicarea organizaional apare la toate nivelurile conducerii, se realizeaz pe toate
treptele ierarhice i ntre acestea, att pe orizontal ct i pe vertical.
Comunicarea managerial este un proces fundamental de interaciune reciproc bazat
pe feed-back, n care managerii de la orice nivel transmit idei, sentimente, decizii subordonailor
cu posibilitatea verificrii manierei de receptare a mesajului de ctre acetia. Ea influeneaz i
modific percepii, atitudini, comportamente, sentimente, opinii ale indivizilor i grupurilor i de
aceea constituie o cale prin care oamenii i coreleaz n mod sinergic eforturile.
Ca stare de spirit i instrument al conducerii, comunicarea managerial este prezent n
toate aspectele muncii managerilor, asigurnd operaionalizarea funciilor managementului,
sporirea performanelor individuale i colective, statornicirea unor relaii corecte i eficiente ntre
angajai att pe orizontal, ct i pe vertical. Ea este esenial pentru raporturile managerului cu
mediul ambiant, pentru accesul acestuia la sursele informaionale.
Specialitii apreciaz c n activitatea sa concret managerul are diferite roluri23 n funcie
de modul n care comunic i anume:
- roluri interpersonale, ce se exprim n relaiile lui cu angajaii. Managerul poate juca
rolul de: lider, persoan de legtur sau figur de reprezentare.
- roluri informaionale, ce se concretizeaz n aciunile de creare i dezvoltare a reelei
informaionale. Managerul poate ndeplini rolul de: monitor, desiminator de informaie sau purttor
de cuvnt.
- roluri decizionale, ce se manifest n momentele alegerii variantei optime. Managerul va
fi: ntreprinztor, rezolvator de disfuncionaliti, responsabil cu alocarea de resurse sau negociator.
22
23
Garry Johnes, Comportamentul organizaional, Ed. Economic, Bucureti, 1998, p.327.

H.Mintzberg, The manager's job: folklore and fact, Harvard Businnes Review, July-Aug.1975, p.49.
61
Pentru ndeplinirea cu succes a acestor roluri, managerul trebuie s se bazeze pe urmtoarele

funciuni ale comunicrii24:
- informare - de monitorizare a informaiilor interne i externe obinute prin toate mijloacele
posibile;
- comand i instruire - de asigurare a unitii i continuitii aciunilor colectivului n
direcia obiectivelor stabilite;
- influenare i convingere, ndrumare i sftuire - de control asupra informaiei i
comportamentului angajailor;
- integrare i meninere a informaiilor care asigur eficiena activitii organizaiei.
Maniera de exprimare a acestor funciuni ale comunicrii n activitatea concret a fiecrui
manager depinde de capacitatea de comunicare a acestuia, de abilitatea lui de a fi bun comunicator,
de a valorifica eficient informaiile de care dispune la un moment dat.
Un manager pentru a fi un bun comunicator trebuie: s tie, s ntrebe, s rspund, s-i
spun punctul de vedere, s se informeze i s informeze la rndul lui, s asculte, s consulte, s se
documenteze, s neleag i s asigure cele mai eficiente relaii cu subordonaii, superiorii i egalii
(colegii aflai pe acelai nivel ierarhic). El dispune de o serie de sisteme de transmisie i procedee
de comunicare pe care le poate pune n aciune, le poate dirija, fructifica i controla n vederea
atingerii obiectivelor asumate.
Studiile efectuate n organizaii din rile performante arat c, pentru un manager de succes,
ponderea activitilor de comunicare este foarte mare, ele acaparnd ntre 55-95% din timpul lui.
In medie, un manager folosete peste 70% din timp pentru a vorbi, asculta, scrie i citi, deci pentru a
comunica. Aceast pondere difer n funcie de poziia ierarhic a managerului i este cu att mai
mare cu ct el se afl pe un nivel ierarhic mai nalt.
10.2. Bazele comunicrii organizaionale

Comunicarea este un proces de mare complexitate, dificil de descifrat, ceea ce impune
simplificarea lui pentru a-l putea nelege. Acest proces cu verigi sensibile se realizeaz n dou
etape semnificative:
- prima etap o reprezint transferul unui gnd, idee sau ordin de ctre emitor ctre
receptor.
- a doua etap const n transformarea de ctre receptor a mesajului primit n gndire.
EMITENT
IDEE
CODIFICARE
RECEPTOR
TRANSMITEREE
PRIMIRE
DECODIFICARE
INTERPRETARE I
NELEGERE
FEED-BACK
Etapele procesului de comunicare

24
Rodica Cndea, Dan Cndea, Comunicarea managerial, Ed.Expert, Bucureti, 1996, p.45.
62
Procesul de comunicare poate fi:

- unilateral - cnd are un singur sens, de la expeditor la destinatar, deoarece se apreciaz
inutil verificarea rspunsului. De exemplu, n cazuri de urgen n care ordinul superiorului se
execut, nu se discut pentru a nu se pierde timpul;
- bilateral - cnd se realizeaz n anumite sensuri, apare feed-back-ul ce ofer posibilitatea
interveniilor receptorului n vederea nelegerii exacte a mesajului. Dei presupune timp mai lung
de desfurare, asigur o calitate mai bun a comunicrii.
Un model complex de comunicare va include urmtoarele elemente, ce au roluri i poziii
diferite n procesul de comunicare25:
- emitorul i receptorul - sunt componentele principale ale oricrei comunicri.
- mesajul i mijlocul de transmitere - sunt instrumente eseniale ale comunicrii.
- codificarea, decodificarea, rspunsul i reacia invers - sunt funcii primare ale
comunicrii.
- bruiajul - este zgomotul din sistem.
S vedem ce semnificaie are fiecare element:
1. emitorul - este sursa de informaii, punctul de pornire, unde este generat ideea ce va fi
transmis. Orice persoan se poate afla n aceast postur i ea alege canalul de comunicare dup ce
a formulat mesajul. Fiecare mesaj urmrete o finalitate care poate fi o ntiinare, o solicitare, o
convingere, o motivare. El constituie esena comunicrii de care depinde atingerea rezultatului
scontat.
2. codificarea - procesul de convertire a ideii ntr-o form simbolic ce se poate apoi
expedia. Forma simbol se exprim prin cuvinte rostite, imagini sau gesturi ce pot fi nelese att de
emitor ct i de receptor.
3. mesajul - este ideea, informaia ce trebuie transmis, care a fost codificat ntr-un simbol
ce poate fi transmis. n general, mesajul este o combinaie de imagini, sunete i cuvinte.
4. canalul de comunicare - calea, drumul pe care circul mesajul. Canalele pot fi
prestabilite:
- formale (oficiale) care de regul se suprapun relaiilor organizaionale,
- adiionale - neformale (neoficiale) care nu sunt impuse i se stabilesc pe alte baze
(preferine, interese).
5. mijlocul de transmitere - este suportul mesajului, prin care urmeaz s fie difuzat. n
general, canalele de comunicare prin care mesajul trece de la emitor la receptor sunt considerate
vehiculele comunicrii. Cele mai uzitate sunt: telefonul, telexul, telefaxul, pota electronic etc.
6. decodificarea - este procesul invers al codificrii, prin care receptorul interpreteaz
mesajul, atribuind simbolurilor codificate de emitor un anumit neles, sens, ncercnd s
descopere ideea mesajului transmis. Uneori, receptorul confer mesajului alt semnificaei dect cea
transmis de emitor din varii motive: grad mare de abstractizare, codificare neclar, suport
inadecvat, prezentare prea sofisticat pentru nivelul de nelegere al receptorului.
7. receptorul - este destinatarul mesajului. Cel ce primete mesajul este auditoriul format
din persoanele ce recepioneaz mesajul - manageri sau executani.
8. rspunsul - este maniera n care reacioneaz la mesaj, atitudinea receptorului fa de
acesta. Poate s nu aib nici o reacie din diverse motive, poate s aib o reacie de respingere, sau
poate avea mai multe rspunsuri.
9. reacie invers (feed-back) - este partea rspunsului dat de receptor emitorului prin
diverse mijloace, direct sau indirect.
10. zgomotul de fond - este bruiajul ce apare pe canalul de comunicare sau decodificare
incorect, ce face ca s primeasc un mesaj diferit fa de cel transmis (i iese ca la telefonul fr fir
- jocul din copilrie att de amuzant).
Calitatea comunicrii manageriale este influenat de o serie de factori care pot stimula sau
inhiba comunicarea, cum ar fi:
educaia receptorului;
25
Ph.Kotler, Managementul marketingului, Ed. Teora, Bucureti, 1997, p.816-817.
63
timpul afectat de ctre emitor elaborrii mesajului;

stilul de lucru al managerului;
personalitatea angajailor;
factori psihologici, geografici (care impun de obicei forma de comunicare);
parametrii structurii organizatorice;
modul de proiectare i funcionare a sistemului informaional;
mediul ambiant n care i desfoar activitatea organizaia etc.
Pentru fiecare manager, cunoaterea i analiza acestor factori are mare importan, deoarece
de calitatea comunicrii depinde modul de aciune al subalternilor.
Mesajul pe care emitentul l transmite receptorului se poate prezenta sub form: scris, oral
i neverbal (nonverbal). Fiecare din aceste trei forme prezint o serie de avantaje i dezavantaje.
1. - Comunicarea scris folosete limbajul scris cu ajutorul cuvintelor, care rmne
nregistrat, dar uneori poate ajunge la destinatari neintenionai. n cadrul organizaiilor este
inevitabil aceast form. Ea se concretizeaz n documente precum: note, circulare, rapoarte,
propuneri, decizii, scrisori etc. Se caracterizeaz prin:
lizibilitate (mesaj uor de citit);
corectitudine;
adecvare;
gndire.
Are avantajul unei pregtiri atente a mesajului, care i confer claritate, precizie i
posibilitatea utilizrii unor procedee corespunztoare. Marele dezavantaj const n faptul c
necesit mult timp pentru retroreacie, iar costurile sunt ridicate, att cele directe (hrtie, tipar,
transmitere), ct i cele indirecte (arhivare, deteriorarea mediului). Pentru a fi eficient,
comunicarea scris trebuie s emane o atitudine pozitiv care ine de: politee, consideraie,
claritate, concizie, completitudine i mod de organizare26.
2. - Comunicarea oral folosete limbajul verbal i este utilizat pe scar foarte larg,
reprezint aproximativ 70-75% din timpul destinat comunicrii de ctre manageri. Interlocutorul
poate fi o persoan - comunicare fa-n fa (interpersonal, care poate fi i interactiv) sau un
grup (comunicare n faa unui auditoriu). n general, comunicarea verbal include27: relatri despre
evenimente, mprejurri, sentimente i reacii, prerile despre oricine i orice; opinii.
Aceast modalitate de comunicare prezint o serie de avantaje: schimb rapid de informaii
directe, adeseori sub forma dialogului, personalizarea relaiei ef-subaltern, flexibilitatea exprimrii,
folosirea chiar a jargonului (limbaj specializat al unei colectiviti), costuri mai reduse etc.
Adresarea verbal are i dezavantaje legate de faptul c dialogul poate conduce la pierdere
de timp i nu se ncheie ntotdeauna cu acordul prilor, iar n cazul transmiterii succesive prin
trepte ierarhice se poate pierde i o parte a informaiilor, deoarece sunt filtrate de fiecare ef
ierarhic.
3. - Comunicarea nonverbal const n transmiterea mesajelor prin alt mijloc dect scrisul
sau vorbitul cum ar fi: gesturi, mimic, micri ale corpului etc. i care sunt de fapt "mesaje pariale
sau adiionale ce completeaz coninutul mesajelor verbale"28. Poate fi un mijloc eficient de
descifrare a mesajelor pe care le transmite emitentul.
Limbajele neverbale completate de limbajul paraverbal (este o form vocal de limbaj
neverbal precum: inflexiunea i tonalitatea vocii, ritmul de vorbire, modul de accentuare a
cuvintelor, pauzele ntre cuvinte etc.) apeleaz la toate simurile noastre29 i se bazeaz pe seturi de
simboluri care pot avea un neles clar sau ambiguu. Tipuri de comunicare neverbal sunt30:
comunicarea senzorial - se bazeaz pe ceea ce recepionm prin intermediul simurilor;
26
Rodica Cndea, D.Cndea, op.cit., p.224.

T.Zorlenean, E.Burdu, G.Cprrescu, op.cit., p.580.
28
M.A.Hitt, R.D.Middlemist, R.L.Mathis, Management. Concepts and Effective Practice, West Publishing
Company, N.Y., 1989, p.413.
29
R.Cndea, D.Cndea, op.cit., p.28.
30
Ibidem, p.140.
27
64
comunicarea estetic - comunic diferite emoii artistice;

comunicarea nsemnelor (insigne, fanioane, uniforme) i simbolurilor (titulatur,
decoraii).
Cele mai utilizate mijloace de transmitere a mesajelor nonverbale sunt: limbajul corpului
(expresia facial, contactul ochilor, poziia fizic mai ales a capului i minilor), recuzita (decorul
biroului, modul de folosire a spaiului), hainele (mbrcmintea).
n proporie de 55% omul se exprim prin limbaje neverbale, 38% prin limbaj paraverbal i
doar 7% prin limbaj verbal. Prin urmare, managerii trebuie s acorde atenie deosebit comunicrii
neverbale pentru a putea comunica eficient cu subalternii. De fapt, eficiena comunicrii depinde de
abilitatea managerului de a combina cuvntul scris i verbal cu limbajul neverbal i paraverbal
pentru a exprima cu claritate sensul mesajului transmis.
Tipurile comunicrii organizaionale le putem determina cu ajutorul unor criterii:
1. - n funcie de sensul comunicrii ce trebuie s urmreasc strict circuitul ierarhic (liniile
de autoritate i relaiile de raportare formal) distingem:
a - comunicare descendent - fluxul de informaii circul de la vrf spre baza organizaiei,
de la organele de conducere superioar ctre nivelurile de execuie. Se realizeaz pe cale oral (sub
forma instruciunilor, ntlnirilor, discursurilor, convorbirilor telefonice etc.) i scris (prin
circulare, decizii, reglementri, scrisori, buletine informative etc.). Este forma tradiional de
comunicare i predomin n organizaiile n care se aplic stilul autoritar de conducere, n cazul
comunicrii unilaterale.
b - comunicare ascendent - fluxul de informaii circul de la baz ctre vrf, de la
executani ctre conductori, sub forma ideilor, propunerilor, raportrilor, solicitrilor,
nemulumirilor, reclamaiilor, zvonurilor etc. Are rol important, deoarece atest maniera de
receptare a mesajelor transmise anterior de conducere i indic starea de spirit din organizaie.
c - comunicarea lateral (pe orizontal) - fluxul de informaii circul ntre persoane sau
compartimente aflate pe acelai nivel ierarhic, de obicei ca mijloc de coordonare a eforturilor n
realizarea unor obiective comune.
d - comunicarea ncruciat (n diagonal sau oblic) - fluxul de informaii circul ntre
persoane aflate la diferite niveluri organizatorice.
2. - n funcie de gradul de oficializare delimitm:
a - comunicarea formal - fluxul de informaii urmeaz liniile de autoritate oficiale din
organigram stabilite prin regulamentul de organizare i funcionare a organizaiei. Include
totalitatea mesajelor care circul n cele patru sensuri explicate mai sus, care asigur ordinea i
disciplina necesar funcionrii normale a fiecrei organizaii.
b - comunicarea informal (neoficial) - se manifest mai ales prin zvonuri i brfe, care
apar datorit ineficienei comunicrii formale, fie din lips de informaii, fie din informaii
trunchiate i ambigue care strnesc curiozitatea. Comunicarea informal intervine de obicei cnd
cea formal se afl n stare necorespunztoare. n anumite situaii, comunicarea informal suplinete
deficienele comunicrii informale.
3. - n funcie de maniera de desfurare, comunicarea poate fi:
a - comunicare direct (personal) - care pune fa n fa emitentul i receptorul. Ea se
realizeaz unilateral cnd managerul transmite ordine, fr a solicita un rspuns, unei persoane sau
grup (reuniune, edine) sau bilateral (reciproc) cnd apare feed-back-ul, ce permite evaluarea
imediat a modului de recepionare a mesajului.
Se apreciaz c este cea mai eficient, sigur i rapid comunicarea direct reciproc,
deoarece asigur un climat favorabil desfurrii activitii, bazat pe nelegere i ncredere
reciproc.
b - comunicarea indirect (impersonal) - se realizeaz prin intermediul unui mijloc de
transmitere al mesajelor. Aceasta poate fi: reciproc, dac se nfptuiete prin telefon, radio,
televiziune, pot electronic care permite feed-back-ul, sau unilateral, prin documente scrise,
discursuri, filme, care nu permit un rspuns din partea receptorului.
65
Cunoaterea avantajelor i dezavantajelor fiecrui tip de comunicaie permite managerului

s realizeze o combinaie raional i eficient a formelor de comunicare pe care s le utilizeze n
fiecare situaie.
10.3. mbuntirea comunicrii organizaionale

Comunicarea managerial eficient presupune cunoaterea reciproc a acestora,
confruntarea, concilierea i armonizarea opiniilor lor.
n calea unei comunicri eficiente se interpun o serie de obstacole ce trebuie depite cu
abilitate pentru a nu se ajunge la blocaje. Ele sunt rezultatul factorilor generali, ce impun bariere
comune pe care oamenii le aeaz n calea comunicrii sau al factorilor specifici procesului de
management.
Cele mai frecvente obstacole sunt de natur:
- personal - fiecare individ are o personalitate unic, generat de motenirea genetic,
mediu i experien, care i confer o manier proprie de comunicare;
- fizic - legate de caracteristicile individului, starea lui fizic, dar i mediul n care are loc
comunicaia;
- social - referitoare la obiceiuri, tradiii, model social (rural, urban), religie, statut social
(mesajul unui manager de rang nalt este considerat real, corect, chiar dac uneori este incomplet,
fals);
- cultural - vizeaz nivelul de pregtire, limbajul, vocabularul;
- semantic - apariia unor nenelegeri generate de folosirea unor cuvinte n moduri diferite,
sau a unor cuvinte diferite n acelai mod, a neologismelor, a jargonului, a expresiilor strict tehnice;
- cognitiv - apariia conflictelor interne datorate unor informaii incompatibile cu sistemul
de valori al individului, cu deciziile anterioare;
- psihologic - legate de particulariti ale comportamentului uman: emotivitate, timiditate,
agresivitate, afectivitate. Percepia proprie a fiecrui individ este considerat cea mai important
barier n interpretarea mesajului primit, pentru c oamenii folosesc propriile repere i concepte n
judecarea altora;
- ambiental - contextul n care are loc comunicarea. Zgomotul reprezentat de sunete
puternice i discordante impieteaz transmiterea i mai ales receptarea corect i complet a
mesajului;
- managerial - generate att de manageri ct i de subordonai. "Problemele" de
comunicare ntre efi i subordonai sunt provocate de: capacitatea insuficient de transmitere a
informaiilor i capacitatea redus de ascultare a managerilor, rezerva subordonailor de exprimare a
prerilor, neobinuina de comunicare, neconcordana dintre cerinele comunicrii i posibilitile
subordonailor, frecvena modificrilor n sistemul de comunicare;
- organizatoric - provoac deficiene n circuit ierarhic. Comunicarea informal, filtrarea
(tendina de a dilua sau opri la un moment dat un mesaj aflat n curs de transmitere) i lipsa timpului
conduc la apariia canalelor de comunicare n afara celor rezultate din ordinea ierarhic.
Toate aceste obstacole provoac perturbaii n cadrul procesului de comunicare, ce apar n
timpul emiterii mesajului, de-a lungul canalului de comunicare, dar i la recepia lui.
Att perturbaiile externe, care in de mediul fizic de comunicare, distan, timp, structura
reelelor de comunicare etc., ct i perturbaiile interne care sunt legate de natura uman,
percepia mesajelor, tendina de evaluare a mesajelor, limitele individuale etc. trebuie identificate,
analizate i diminuate prin msurile adoptate n organizaie, ceea ce va contribui la mbuntirea
comunicrii.
Perfecionarea comunicrii presupune i utilizarea unor metode i tehnici de perfecionare a
comunicrii. S-au impus ca deosebit de utile: ascultarea activ - tehnic de sporire a acurateei
recepionrii unei informaii printr-o atenie complet acordat interlocutorului - i edina reunirea pe termen scurt a unui grup de persoane n vederea rezolvrii unor sarcini cu caracter
informaional i decizional.
66
Asociaia American de Management a stabilit regulile ce trebuie respectate pentru

comunicarea eficient31:
1 - emitentul s-i clarifice ideile nainte de a le comunica.
2 - pentru planificarea comunicrii este necesar consultarea celor din jur.
3 - iniiatorii comunicrii s examineze adevratul scop al comunicrii i pentru a nu se
pierde n detalii.
4 - emitorul s ia n considerare ansamblul elementelor fizice i psihice ale contextului.
5 - expeditorul s fie atent la nuane i nelesul de baz al mesajului.
6 - emitentul s-i dezvolte capacitatea de empatie (s priveasc din punctul de vedere al
celorlali).
7 - emitentul s urmreasc primirea feed-back-ului.
8 - emitentul i receptorul s comunice n perspectiv cel puin la fel de bine.
9 - cei ce comunic trebuie s fie siguri pe suportul comunicrii.
10 - emitentul i receptorul trebuie s ncerce nu numai s neleag, dar s se i fac nelei.
Desigur, respectarea i aplicarea principiilor i regulilor comunicrii eficiente in de
personalitatea managerilor, de specificul momentului, dar i de tipul de strategie de comunicare
adoptat.
10.4. ntrebri de verificare a cunotinelor:
1.
2.
3.
4.
5.
31

1. Ce este comunicarea organizaional? dar cea managerial?
2. Caracterizai un manager bun comunicator.
3. Care sunt etapele i elementele procesului de comunicare?
4. Prezentai avantajele i dezavantajele formelor de comunicare.
5. Care sunt principalele tipuri de comunicare?
Comunicarea organizaional:
a. este comunicare interpersonal;
b. se identific cu comunicarea managerial;
c. se practic de ctre manageri n relaiile cu subalternii;
d. mbrac numai form oral.
Sunt funcii ale comunicrii:
a. funcia de previziune;
b. funcia de informare;
c. funcia de coordonare;
d. funcia de influenare i instruire.
Care din urmtoarele elemente nu este component a procesului de comunicare:
a. rspunsul;
b. ntrebarea;
c. receptorul;
d. zgomotul de fond.
Comunicarea nu poate fi:
a. verbal;
b. neverbal;
c. paraverbal;
d. senzorial.
n funcie de sensul realizrii comunicrii, distingem comunicare:
a. ascendent;
b. ncruciat;
c. vertical;
adaptat dup T.Zorlenean, E.Burdu, Gh.Cprrescu, op.cit., p.
67
d. orizontal.
1. Rolul comunicrii n sporirea eficienei activitii de conducere.
2. mbuntirea comunicrii manageriale preocupare a managerului modern.
3. Importana adoptrii strategiilor de comunicare.
Bibliografie:
CNDEA, RODICA; CNDEA, DAN, Comunicarea managerial, Ed. Expert, Bucureti, 1996.
JONES, GARRY, Comportamentul organizaional, Ed. Economic, Bucureti, 1998.
KOTLER, PH., Managementul marketingului, Ed. Teora, Bucureti, 1997.
URSACHI, IOAN Management, Ed. ASE, Bucureti, 2001.
XI. CULTURA MANAGERIAL

11.1.
Coninutul i caracteristicile culturii manageriale
Cultura managerial sau organizaional, denumit adesea i cultura corporaiei, este un

concept relativ nou ce s-a impus ateniei att teoreticienilor ct i practicienilor n domeniul
managementului n perioada postbelic, datorit impactului ei asupra procesului de socializare a
68
organizaiei i n special a performanelor obinute. Americanul Th. Szelnic, care nc din 1957
abordeaz firma (organizaia economic) ca un organism social, este considerat iniiatorul
dezbaterilor ce vizeaz coninutul, rolul i semnificaia culturii manageriale.
n sens restrns, ca filosofie, ca "ideologie", cultura managerial este un sistem de valori,
credine, ipoteze, norme de comportament general acceptate, ce exist ntr-o organizaie i care i
unete pe membrii acesteia ca baz comun de aciune.
n sens larg, cultura managerial vizeaz maniera de conducere, modalitatea n care
lucrurile sunt executate, concepiile managerilor i angajailor, atitudinile, opiniile, tradiiile,
percepiile, idealurile, standardele etice, ntmplrile, evenimentele, setul de politici manageriale,
atmosfera intern din cadrul organizaiei etc.
Fiecare organizaie are o cultur proprie ce se formeaz n timp, ca produs al generaiilor de
angajai, care exprim personalitatea ei, comportamentul potrivit dintr-o anumit perioad, ce-i
asigur identitatea, unicitatea, n cadrul colectivitii umane.
Cultura managerial trebuie privit ca o variabil social, ca un fenomen psiho-social care
fundamenteaz norme, principii i modele de comportament pe baza tradiiilor i a experienei. Ea
nu este pur i simplu o consecin automat a tehnologiei, produselor sau dimensiunilor
organizaiei32.
Pentru membrii organizaiei valorile, convingerile, prezumiile i normele mprtite
constituie un "mod de via" care persist n timp i care individualizeaz organizaia, o impune n
societate. Cultura organizaional influeneaz ntregul personal al organizaiei, chiar dac nu
ntotdeauna ei sunt contieni de aceasta, deoarece ea le determin gndirea, simirea i n
consecin ntregul comportament.
Cultura fiecrei organizaii se constituie din combinarea a numeroase elemente pe care
specialitii le clasific dup o serie de criterii n elemente: observabile direct sau vizibile (concrete)
i observabile indirect (neobservabile) sau invizibile; tangibile i intangibile, scrise i nescrise etc.
n funcie de vizibilitatea i flexibilitatea elementelor culturii organizaionale, se delimiteaz
dou niveluri33:
- de suprafa, ce include partea vizibil a culturii precum: elemente fizice, ritualuri,
ceremonii, mituri, ntmplri, limbaj, sloganuri, actori, eroi etc.;
- de adncime, ce include partea invizibil a culturii precum: simboluri ce vizeaz valori,
credine i convingeri, norme i principii, tradiii i cutume, ateptri, experiene etc.
Dei adesea natura culturii organizaionale se apreciaz prin manifestrile ei concrete, prin
partea ei vizibil trebuie precizat c partea invizibil este determinant; valorile, concepiile,
convingerile, normele impun o cultur managerial, promovat prin simboluri preluate i transmise
de membrii organizaiei n timp, ceea ce-i confer stabilitate i-i asigur continuitate social.
Principalele elemente ale culturii manageriale sunt: sistemul de valori, simbolurile,
sloganurile, povestirile, ritualurile i ceremoniile, eroii etc.
a. Sistemul de valori - este elementul fundamental al culturii manageriale ce exprim
concepii, valori, credine, convingeri i norme stabilite pentru membrii organizaiei.
Concepiile de baz sunt prerile managerilor despre ei, angajai, organizaie i lume, pe
care le promoveaz i care se concretizeaz n stilul de management i tipul de manager.
Valorile reprezint conduita colectiv determinat de preferine i atitudini colective impuse
tuturor membrilor organizaiei. De regul, sunt rezultatul atitudinii generale promovate de cultura
naional sau al experienei membrilor organizaiei, dar incumb i o ncrctur emoional. De
obicei, sunt promovate de ctre echipa managerial i sunt acceptate ca idealuri generale sau
standarde ce trebuie atinse i respectate.
Normele sunt reguli obligatorii de comportament pentru toi membrii organizaiei ce rezult
din recunoaterea valorilor i credinelor.
32
33
Garry Johnes, op. cit.., p. 278.

vezi: P. Nica, op. cit., p. 86; T. Zorlenean, E. Burdu, G. Cprrescu, op. cit., p. 194.
69
n sistemul de valori al multor organizaii vom ntlni elemente precum: performan,

seriozitate, creativitate, responsabilitate, participare, disciplin, autorealizare etc. Acolo unde exist
valori puternice, pozitive se obin rezultate deosebite. Ele trebuie implementate prin aciuni clare ce
explic angajailor valorile incluse n codul etic.
b. Simbolul este un obiect, act, eveniment, o reprezentare grafic sau cromatic ce are o
anumit semnificaie pentru organizaie i care servete ca vehicul pentru a transmite un mesaj
angajailor. De exemplu, o insign pentru cei care fac parte din "cercul de calitate" sau o anume
culoare a nasturilor de la halate care exprim rezultate foarte bune sau slabe ale angajatului.
c. Componentele verbale ale culturii manageriale sunt reprezentate prin: limbaj alctuit
din expresii tipice folosite de angajai; sloganuri care au putere de convingere i constau din fraze
ce exprim succint valoarea-cheie a organizaiei (unele organizaii au chiar i un imn); povestiri
(istorii), legende i mituri care sunt naraiuni bazate pe evenimente adevrate care uneori pot fi
influenate, romanate, dar ele transmit noilor generaii ntmplri deosebite cu anumite semnificaii.
De obicei, povestirile transmit valorile fundamentale ale organizaiei i ofer exemple ce trebuie
urmate. Dac evenimentele s-au desfurat cu mult timp n urm povestirile devin legende, iar cnd
importana evenimentelor este profund, prin convingeri i valori, povestirile se transform n
mituri pozitive sau negative.
n funcie de obiectivele urmrite, specialitii au delimitat mai multe feluri de mituri:
de valorizare (mitul ascensiunii sociale datorit anselor egale de afirmare a indivizilor);
umanitii efului (care sprijin subordonatul);
raionaliste (care pe baza relaiei cauz-efect a aciunilor trecute ofer soluii unor situaii
similare viitoare);
dualiste, de identificare sau distanare (orientate spre personaje-cheie).
De remarcat este faptul c miturile, n numeroasele lor variante, apar n versiune pozitiv
sau negativ i ndeplinesc o serie de funcii:
explicativ - permite exemplificarea prin reconstituire;
psihologic - explic victoria binelui;
sociologic - de unificare a credinelor i convingerilor angajailor;
antologic - evoc istoria i argumentele pentru care organizaia a subzistat.
d. Ritualurile i ceremoniile sunt organizate cu ocazia unor evenimente speciale din
organizaie, se bazeaz pe cutume i urmresc promovarea valorilor-cheie i convingerilor
colective.
Ritul este un set de activiti organizate ce transmite valori culturale unui auditoriu.
Un ceremonial este un ansamblu de ritualuri realizat cu o singur ocazie ce are o
semnificaie deosebit pentru angajai, care de obicei dezvolt contiina apartenenei la organizaie
i ntrete legturile dintre participani. Prin practici ritualizate se transmit asistenei o serie de
mesaje. Exist mai multe tipuri de ritualuri:
integratoare (festiviti cu ocazii deosebite);
de difereniere (particip doar unii angajai invitai);
de marcare a frontierelor (au loc pentru a realiza separarea de atitudinile sau
comportamentele unei persoane fa de care se manifest dezacordul).
e. Actorii i eroii. Actorii sunt personajele existente n organizaie la un moment dat, care
sunt uitai cnd au disprut. Eroii sunt personajele care intr n memoria colectiv a organizaiei mai
ales n calitate de actori principali ai miturilor. n aceast postur apar ndeosebi fondatorii
organizaiei sau persoanele care au adus o contribuie deosebit n traversarea unei situaii critice,
care au condus la schimbarea concepiei de baz a organizaiei.
f. Elementele fizice sunt aspectele concrete vizibile, direct i imediat observabile ale culturii
organizaionale reprezentate de ambientul oferit de organizaie (cldiri de producie i
administrative, amenajarea lor i a exteriorului, baze sportive i de agrement, bibliotec, restaurant,
cabinet medical etc.) care exprim concepia echipei manageriale, dar i de numele i sigla
organizaiei care constituie un simbol important pentru membrii organizaiei.
70
Cunoaterea i nelegerea rolului fiecrui element component al culturii organizaionale mai

ales de ctre manageri are o mare importan pentru nvarea i consolidarea ei, ntruct - remarc
specialitii - cultura managerial este "rezultatul efortului managerilor de orientare a personalului n
spiritul unei prestaii excelente"34.
Cu toate eforturile specialitilor, nc nu dispunem de o metod de msurare a culturii
organizaionale, dar se pot face aprecieri prin evaluarea nivelului urmtoarelor caracteristici35:
iniiativa individual - gradul de responsabilitate i libertate a indivizilor;
tolerana dat de risc - gradul de ncurajare a angajailor de asumare a riscului, de a fi
inovativi, agresivi;
direcia - msura n care obiectivele stabilite sunt clare, performante;
integrarea - gradul de ncurajare a aciunilor coordonate;
sprijinul managementului - msura n care managerii asigur sprijinul subordonailor i
comunicarea clar cu acetia:
controlul - gradul utilizrii regulilor i reglementrilor n supravegherea direct a
angajailor;
identitatea - gradul de identificare a angajailor cu organizaia;
sistemul de recompense - gradul n care acestea se bazeaz pe performanele obinute de
angajai;
tolerana conflictului - gradul de ncurajare a angajailor pentru rezolvarea conflictelor;
modelele de comunicare - gradul de restricionare a comunicaiilor la anumite niveluri.
Practica arat c o cultur de succes este cea bazat pe spirit antreprenorial, pe asumarea
sporit a riscului, pe adoptarea rapid a deciziilor.
11.2. Tipurile de culturi manageriale i evoluia lor

La fondarea i evoluia culturii organizaionale contribuie o multitudine de factori, crora
specialitii le confer diverse semnificaii:
rolul esenial al fondatorului, care i impune viziunea asupra membrilor organizaiei
prin prezentarea imaginii a ceea ce trebuie s fie organizaia, imprimnd valori culturale
majore. Astzi este evident pentru oricine amprenta pe care i-a pus-o Bill Gates asupra
lui Microsoft, Walt Disney asupra lui Disney Corporation, Fr.Smith asupra Federal
Express, a lui Ray Kroc asupra lui McDonald's etc;
alte personaliti, ce pot s apar n timp n viaa organizaiei, care s marcheze
momente importante ce impun schimbarea concepiilor de baz, a valorilor care nu mai
corespund noii etape. De asemenea, o cultur poate s apar n timp fr aportul unei
persoane anume, ci ca rezultat al muncii de echip.
valoarea managerilor i stilul lor de conducere; liderii pot impune modele de urmat, ei
activeaz i reactualizeaz miturile i apeleaz la cultura nescris, la cutumele
organizaiei.
rolul sindicatelor puternice n cadrul organizaiilor, care i aduc contribuia la
fundamentarea valorilor organizaiei. Dac sindicatele sunt profund antrenate n viaa
organizaiei (mai ales n cele lucrative, n firme, ntreprinderi), iar liderii lor sunt
competeni i devotai, acetia pot deveni cu uurin eroi sau modele de conduit i
subieci ai povestirilor, legendelor36. Adesea ei reuesc s impun sloganuri
dinamizatoare i s atrag sindicalitii la ceremonii i ritualuri integratoare ce contribuie
la ntrirea culturii manageriale.
34
T. J. Peters, R. H. Waterman, In Search of Excellence: Lessons from America's Best-Run Companies, Harper &
Row, N.Y., 1982.
35
Gh. Gh. Ionescu, Dimensiuni culturale ale managementului, Ed. Economica, Bucureti, 1996, p.53.
36
C. Bonciu, Instrumente manageriale psihosociologice, Ed. All, Bucureti, 2000, p. 85.
71
A. Criteriul cvasiacceptat de delimitare a tipurilor de culturi l reprezint contribuia la

performanele organizaiei, conform cruia pot exista culturi puternice sau forte i culturi slabe.
1. Cultura puternic este cultura caracterizat prin valori i credine intense, omogene, larg
acceptate i nsuite de marea majoritate a angajailor ce are tendina de a se rspndi. Ea are mare
influen i asigur consensul n luarea deciziilor majore. O asemenea cultur nu se identific cu
marile organizaii i nu presupune o acceptare cvasiunanim. n general, ea are impact pozitiv
asupra performanelor organizaiei, cnd susine misiunea, strategia, obiectivele organizaiei i nu
duce la apariia unor conflicte importante. Dar o cultur bine interiorizat poate avea i efecte
negative cnd devine rezistent la schimbri, inhib spiritul inovator, conduce la automulumire,
deoarece amenin eficacitatea organizaiei.
O cultur puternic devine persistent i influeneaz tot ceea ce ntreprinde managerul,
stabilindu-i restricii n elaborarea deciziilor n toate fazele procesului managerial care vizeaz:
planificarea, organizarea, coordonarea, comanda, motivarea i controlul.
2. Cultura slab este cultura caracterizat prin valori, credine, prezumii mai puin
implantate, mai puin rspndite, n organizaiile n care nu este clar ce este important i ce nu. Ea
este fragmentat, are un impact redus asupra membrilor organizaiei i confer mai mare libertate
managerilor, deoarece modeleaz i constrnge mai puin comportamentul lor.
Se pare c cele mai multe organizaii au culturi moderat de puternice37, n care cultura
managerial are impact puternic asupra aciunilor pe care managerii le ntreprind ca s devin
puternici.
B. n funcie de sensul influenei asupra performanelor organizaiei putem distinge culturi
pozitive i negative.
1. Cultura pozitiv este aceea care genereaz performane deosebite, indiferent de
dimensiunile organizaiei i de vrsta ei, de fluctuaiile angajailor care sprijin obiectivele
organizaionale realist stabilite n conformitate cu cerinele momentului.
2. Cultura negativ este de obicei o cultur puternic, existent mai ales n organizaiile
mari, n care birocraia, centralizarea excesiv i arogana domin, iar n optica acesteia interesele
clientului i cerinele pieei nu reprezint axul concepiei de baz.
C. Un alt criteriu de clasificare al culturilor organizaionale l constituie configuraia38. Pe
baza unor mecanisme ale organizrii structurale se configureaz culturi de tip:
pianjen;
templu;
reea;
roi.
Evoluia culturii organizaionale, a crei importan se accentueaz, este marcat de dou
tendine contradictorii: meninerea culturii care a adus performane i schimbarea acesteia
datorit modificrilor rapide aprute n mediul ambiant n care acioneaz organizaia.
Tendina de meninere a valorilor, credinelor, a concepiei de baz este justificat de
impactul pozitiv pe care l are asupra rezultatelor activitii organizaiei. Pentru echipa managerial
problema esenial este aceea de a extinde fora, puterea ei, prin selectarea personalului care se
potrivete culturii i nlturarea celor care nu accept preceptele acesteia, instruirea personalului,
motivarea lui mai ales prin recompense, precum i organizarea de ritualuri i ceremonii care
imprim mai solid elementele culturii manageriale care s persiste o perioad mai ndelungat.
Tendina de schimbare a culturii organizaionale este fireasc n societatea contemporan,
ntruct climatul creator i adncirea gradului de socializare ca urmare a progresului tehnicotiinific impune noi valori i prezumii. Ca urmare, pstrarea timp ndelungat a unor concepii,
credine, norme care au avut un efect benefic poate s se transforme n frne ale dezvoltrii, n
prejudeci, n rigiditi.
ntr-un mediu concurenial, rezistena la schimbare transform un cadru benefic ntr-unul
defavorabil, iar cultura pozitiv ntr-o cultur negativ.
37
38
Gh. Gh. Ionescu, op. cit., p. 55.

T. Zorlenean, E. Burdu, G. Cprrescu, op. cit., p.208-211.
72

1. Ce accepiune dai culturii manageriale?
2. Analizai elementele definitorii ale culturii manageriale.
3. Care sunt principalii factori ce influeneaz cultura managerial?
4. Caracterizai tipurile de culturi manageriale.
5. Cum explicai tendinele ce apar n evoluia culturii organizaionale?
1. Care din elementele prezentate nu sunt modaliti de manifestare a culturii organizaionale:
a. istorioarele i miturile;
b. scopul i obiectivele organizaiei;
c. simbolurile;
d. ritualuri i ceremonii.
2. Sistemul de valori, credinele, ateptrile, aspiraiile i comportamentele managerilor
vizeaz, cu prioritate, cultura:
a. organizaional;
b. managerial;
c. economic;
d. naional.
3. Sunt elemente de suprafa ce definesc cultura managerial:
a. tradiii i cutume;
b. experiene;
c. ateptri;
d. mituri.
4. Cultura managerial este influenat de factori precum:
a. fondatorul firmei;
b. stilul de conducere;
c. sindicatele;
d. managementul resurselor umane.

1. Semnificaia culturii manageriale n economia de pia.
2. Analizai factorii ce pot influena cultura managerial n organizaia romneasc.
3. Rolul tipurilor de culturi manageriale n evoluia organizaiei.
Bibliografie:
BONCIU C., Instrumente manageriale psihosociologice, Ed. All, Bucureti, 2000
IONESCU, GH. GH., Dimensiunile culturale ale managementului, Ed. Economic, Bucureti,
1996
ZORLENEAN T., BURDU E., CPRRESCU G., Managementul organizaiei, Ed. Holding
Reporter, Bucureti, 1995
73
CAPITOLUL XII
MANAGEMENTUL STRATEGIC
STRATEGIA DE DEZVOLTARE A FIRMEI
12.1. Raportul politic strategie- tactic
74
n economia de pia fiecare organizaie i concepe o politic proprie prin care i concepe
desemneaz:
- direciiile de evoluie;
- modalitile concrete de nfptuire.
Politica organizaiei reflect concepia acesteia cu privire la evoluia activitii sale, opiunile
de ansamblu, principiile i normele ce o cluzesc, precum i aciunile concrete prin care se
valorific potenialul su corespunztor cerinelor pieii.
Se exprim printr-un ansamblu unitar i coerent de :
- strategii ;
- tactici ;
- programe specifice de aciune.
Conceptul de politic a organizaiei integreaz funciunile acesteia, cu ajutorul crora i
atinge setul de obiective strategice prin stabilirea regulilor ce guverneaz repartizarea i mobilizarea
resurselor.
nfptuirea cu maxim eficien a politicii organizaiei presupune o mbinare armonioas a
strategiilor cu tacticile corespunztoare:
- strategia este viziunea de ansamblu asupra modului n care se vor nfptui scopurile
organizaiei;
- tactica este setul de aciuni ce transpune n practic strategia aleas, momentul n care
trebuie aplicate i de ctre cine vor fi nfptuite.
Strategia deine locul central pentru c deriva din scopurile organizaiei i indic direcia
activitii.
Tactica trebuie s se sincronizeze cu: strategia, s corespund, s se nscrie pe linia ei, s
gseasc permanent mijloacele i formele potrivite.
Tactica se afl:
- n raport de subordonare fa de strategie care rmne stabil o perioad mai mare de
timp;
- n continu schimbare, datorit modificrilor condiiilor concrete ale perioadei respective.
Prin tactic se detaliaz strategia pe termen scurt, stabilindu-se aciunile concrete, operative
necesare atingerii scopurilor imediate ale organizaiei.
12.2 Strategia de dezvoltare a firmei management strategic
Alegerea strategiei organizaiei marcheaz un moment important ce finalizeaz un proces
complex n care s-a definit misiunea i scopurile urmrite, pe baza unei analize atente i pertinente
a situaiei sale
Strategia firmei desemneaz liniile definitorii ale altitudinii i conduitei n vederea atingerii
anumitor obiective. Ea este reprezentat de ansamblul obiectivelor concrete ce trebuie
nfptuite ntr-o perioad de timp, a mijloacelor i metodelor prin care se transpun n practic i
exprim tendinele i exigenele ce se impun pentru atingerea performanelor stabilite, care se
msoar cu ajutorul indicatorilor economice.
Elaborarea i transpunerea n practic a strategiei firmei este rezultatul managementului
strategic.
Managementul strategic este un concept larg ce evideniaz ntreaga activitate a organizaiei,
este o form de conducere bazat pe anticiparea schimbrilor impuse de mediu de afaceri ce are
drept scop stabilirea direciei pe termen lung, a obiectivelor de performan specifice i a
modalitilor de nfptuire a acestora printr-un plan de aciune concret.
Echipa managerial adopt deciziile cu privire la obiective i manierea de nfptuire a
acestora n urma procesului de management strategic.
75
Managementul strategic este un proces complex, de sintez, prin care se asigur conducerea
unei organizaii pe baza unor strategii de dezvoltare formulate riguros i reevaluate continuu39.
innd seam de mutaiile ce au loc n mediul de afaceri determinate mai ales de progresul
tehnico-tiinific, eforturile organizaiei trebuie concentrat n direcia adaptrii permanente la
noile condiii prin ajustri de moment, dar mai ales n direcia dezvoltrii ei.
Dezvoltarea organizaiei const n ansamblul proceselor ce evideniaz evoluia de la o etap la
alta, privit ca o succesiune a schimbrilor de ordin cantitativ i transformrilor de ordin calitativ.
Dezvoltarea unei firme presupune att mrirea capitalului folosit prin reinvestirea unei pri
din profitul obinut (uneori, chiar a ntregului profit), ct i cercetarea tiinific ce trebuie
materializat n activitatea ei. Aceasta necesit aciuni complexe de planificare, organizare,
investiii etc., ceea ce impune elaborarea unei strategii de dezvoltare prin care s se anticipeze i
jaloneze dezvoltarea viitoare.
Elementele strategiei de dezvoltare:
- obiective;
- metode;
- aciuni practice de organizare i conducere;
- resurse;
- termene de nfptuire.
Pe baza acestor elemente, echipa managerial decide n urma unui amplu proces care este
varianta strategic cea mai eficient.
12.3 Tipologia strategiei organizaiei
La nivelul unei organizaii, dat fiind caracterul complex al activitii ce se desfoar n
cadrul ei, se adopt o multitudine de strategii. Cunoaterea sistematic a acestora se poate realiza
dac apelm la clasificarea acestora pe baza unor criterii. Iat care sunt cele mai importante tipuri
de strategii utilizate n funcie de :
1. prioritatea obiectivelor care impune strategii:
a. economice;
b. tehnice i tehnologice;
c. de conducere;
d. de dezvoltare uman;
e. comerciale.
2. dinamica obiectivelor care delimiteaz strategii:
a. de meninere;
b. de cretere;
c. bazate pe acumularea i cretere.
3. receptivitatea la nou determin strategii:
a. de consolidare;
b. imitative;
c. inovaionale.
4. tipul obiectivelor permite strategii:
a. de produs;
b. de organizare;
c. informaionale.
5. natura abordrii obiectivelor care impune strategii:
a. ofensive;
39
V. Cornescu, I. Mihilescu, S. Stanciu op. cit. , p. 92
76
b. defensive;
c. interstiiale.
6. sfera de cuprindere, delimitm strategii:
a. globale
b. pariale
Echipa managerial va alege n funcie de fiecare criteriu, varianta strategic considerat cea
mai bun i prin reunirea metodelor alese, va rezulta strategia de ansamblu a organizaiei.
12.4 Factorii ce determin strategia de dezvoltare a firmei
Deoarece firma i desfoar activitatea ntr-un mediu de afaceri complex si dinamic, n
procesul de elaborare, adoptare i implementare a strategiei este foarte important s se in seama de
implicaiile pe care le au, cel puin urmtorii factori:
1. Incidente revoluiei tiinifico-tehnice care determin modificri eseniale simultan n
domeniul factorilor de producie materiali i umani, schimbnd locul i rolul omului n ansamblul
activitii de producie i imprimnd simultan ritmuri accelerate de cretere economic, ceea ce
impune o strategie flexibil i foarte receptiv la nou.
2. Situaia resurselor energetice, de materii prime i materiale care datorit caracterului
lor limitat restricioneaz dezvoltarea i impune ca strategia s se bazeze pe resurse certe.
3. Situaia resurselor de munc ce trebuie s corespund nu doar cantitativ, ci i calitativ,
structural, zonal ceea ce impune o strategie specific dac exist din abunden sau lipsesc.
4. Piaa i evoluia ei este un nou factor hotrtor ntruct doar pe baza unor studii de
marketing se va decide ce s se produc, n ce calitate, n ce sortiment calitativ, ct s se produc, n
ce zon s se distribuie etc.
5. Ciclul de via al produselor, etapa din acest ciclu n care se afl fiecare produs aflat n
producie joac un rol important, deoarece cheltuielile i profitul difer n fiecare etap. Pentru a
obine un profit relativ stabil pe o perioad lung, este necesar ca gama de produse s fie
diversificat la nivel optim i fiecare produs s se afle ntr-o alt etap a ciclului su de via.
Strategia de produs i de pia joac un rol nsemnat n sporirea eficienei.
6. Politica preurilor trebuie bine fundamentat deoarece reabilitatea firmei depinde n cea
mai mare msur de ea.
7. Legislaia economic n vigoare este premiza elaborrii unei strategii eficiente,
ntruct asigur ordinea i disciplina participanilor la circuitul economic naional.
8. Protecia mediului nconjurtor a devenit o coordonat de baz a strategiei de
dezvoltare, ntruct nivelul polurii acceptabil este un indicator a crui limit maxim nu poate fi
depit.
9. Dimensiunea firmei poate fi n unele mprejurri o oportunitate, iar n altele poate
construi un dezavantaj, de care trebuie s se in cont n elaborarea i aplicarea strategiei de
dezvoltare. De exemplu IMM-mul (ntreprinderile mici i mijlocii beneficiaz de o serie de faciliti
din partea statului sau a unor organisme interne i internaionale ce trebuie avute n vedere).
Desigur i ali factori pot avea influena n anumite perioade sau zone geografice. De reinut,
c ei se afl n interdependen, nu acioneaz simultan, uniform, cu aceiai intensitate. Unii, pot
avea influen permanent, iar alii conjunctural. De aceea, ei trebuie corect identificai, ordonai,
apreciai ca importan, impact, pentru a stabili o strategie corespunztoare n fiecare moment.
Deosebit de important este i implementarea strategiei, care presupune eforturi deosebite
att din partea echipei manageriale ct i a angajailor. Aceasta implic a asigurarea unui cadru
propice sub aspect tehnic, uman, financiar, internaional etc. care s permit:
- introducerea progresului tehnic;
- asimilarea de noi produse;
- utilizarea tehnicii i tehnologiilor noi i modernizat;
- specializarea i cooperarea n producie.
77
Desigur rolul esenial revine managerilor care trebuie s antreneze, mai ales prin motivare
ntregul personal al organizaiei.
1.
2.
3.
4.
Care este raportul dintre politica, strategia i tactica firmei?

Explicai corelaia dinte dezvoltarea firmei i strategia acesteia.
Ce relaie este ntre strategia firmei i managementul strategic?
Identificai principalii determinani ai managementului strategic?
B. Alegei rspunsul corect

1.
a.
b.
c.
d.
2.
a.
b.
c.
d.
3.
a.
b.
c.
d.
4.
a.
b.
c.
d.
5.
a.
b.
c.
d.
C.
Managementul strategic:
se identific cu elaborarea strategiei de dezvoltare;
este similar cu politica firmei;
este un fenomen caracteristic firmelor mai mari reprezint procesul complex ce asigur
conducerea firmei pe baza unei strategii de dezvoltare;
reprezint procesul complex ce asigur conducerea firmei pe baza unei strategii de
dezvoltare.
Strategia de dezvoltare vizeaz:
doar creterea cifrei de afaceri;
doar mrirea capitalului firmei;
evoluia firmei de la o etap la alta;
fixarea obiectivelor de baz pe termen lung, direciile, metodele i mijloacele de
implementare a lor.
n funcie de tipul obiectivelor strategiile firmei pot fi strategii:
economice;
de cretere;
inovaionale;
de produs.
Sunt elemente ale strategie de dezvoltare a firmei:
resursele necesare i tactica;
termenele i politica;
politica i tactica;
obiective, metodele i aciunile de conducere ale firmei.
Strategia firmei este influenat de factori:
economici;
tehnici,
sociali i organizatorici;
politici.
Teme pentru referate
1. Importana strategiei firmei n cadrul politicii desfurate de acesta.
2. Analiza factorilor ce determin strategia de dezvoltare.
3. Raportul strategiede dezvoltare management strategic.
Bibliografie
V. CORNESCU, I. MIHILESCU, S. STANCIU, Management general, Ed. Actami, 2001.
D.A. CONSTANTINESCU, A.M. UNGUREANU, A. GHENOIU, M. DIMOFTE, E. BREBAN
Management strategic Ed. Colecia Naional, Bucureti, 2000.
78
P. DRUKER Managementul strategic Ed. Teora, Bucureti 2001.
BIBLIOGRAFIE
Bonciu C., Instrumente manageriale psihosociologice, Ed. All, Bucureti, 2000.

Burdu E., Cprrescu G., Fundamentele managementului organizaiei, Ed. Economic,
Bucureti, 1999.
Cndea R., Cndea D., Comunicarea managerial, Ed.Expert, Bucureti, 1996.
Ceauu Iulian, Tratat de Management, Ed. Asociaia de Terotehnic i Terotehnologie,
Romnia-ATE, Bucureti, 1998.
79
Constantinescu D.A., Ungureanu A.M., Tarara L., Management general, vol.I, Colecia
Naional, Bucureti, 2000.
Cornescu V., Mihilescu I., S. Stanciu, Management general, Ed.Actami, Bucureti, 2001.
Cornescu V., Bonciu C., Managementul resurselor umane, Editura 3, Bucureti, 2000.
Drucker P., Management Task, Responsabilities, Practices, Harper Business, New York,
1992.
Drucker P., Managementul strategic, Ed. Teora, Bucureti, 2001.
Dubois P. L., Jolibert A., Marketing - teorie i practic, lucrare editat sub egida Universitii
de tiine Agricole din Cluj-Napoca, vol.I, 1992; vol.II, 1994.
Fayol H., Administration industrielle et gnrale, Dunod, Paris, 1964.
Hofstede G., Managementul structurilor multiculturale, Ed. Economic, Bucureti, 1999.
Ionescu Gh.Gh., Cazacu E., Negru, A. L., Management organizaional, Ed. Tribuna
Economic, Bucureti, 2001.
Gary Johnes, Comportamentul organizaional, Ed. Economic, Bucureti, 1998
Kotler Ph., Managementul marketingului, Ed. Teora, Bucureti, 1997.
Lefter V., Manolescu A., Managementul resurselor umane, Editura Didactic i Pedagogic,
Bucureti, 1995.
Manolescu A., Managementul resurselor umane, ediia a III-a, Ed. Economic, Bucureti,
2001.
Mrcine V., Decizii manageriale, Ed. Economica, Bucureti, 1998.
Nica Panaite (coord.), Managementul firmei, Chiinu, 1994.
Nicolescu O., Sisteme, metode i tehnici manageriale ale organizaiei, Editura Economic,
Bucureti, 2000.
Nicolescu O. (coord.), Sistemul decizional al organizaiei, Ed. Economic, Bucureti, 1998.
Nicolescu O., Verboncu I. , Management, ed.a III-a, Ed. Economica, Bucureti, 2000.
Petrescu I., Seghete Gh., Fundamentele practicii manageriale, Ed. Maiko, Bucureti, 1994.
Petrovici V., Stiluri de conducere i eficiena managementului, Ed. Economic, Bucureti,
2002
Pitaru H., managementul resurselor umane evaluarea performanelor profesionale, Ed.
ALL BECK, Bucureti, 2000.
Russu C., Management strategic, Ed. All Back, Bucureti, 1999.
Taylor F.W. The principles of Scientific Management, Harper Row, New York, 1971.
Ursachi I., Management, Ed. ASE, Bucureti, 2001.
Verboncu I., Manager i management, Ed. Economic, Bucureti, 2000.
Zorlenean T., Burdu E., Cprrescu G., Managementul organizaiei, Ed. Holding Reporter,
Bucureti, 1995.
*** Dicionar de conducere i organizare, Editura Politic, Bucureti, 1985.
*** Enciclopedia conducerii ntreprinderii, Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti,
1981.
Relaiile de management au o determinare:

e. social-politic;
f. tehnico-organizatoric;
g. politico-economic;
h. uman.
Sunt principii generale ale managementului contemporan:
e. principiul eficienei sociale;
80
f. principiul motivrii conductorilor;

g. principiul continuitii;
h. principiul managementului participativ.
Scopul fundamental al activitii de conducere este:

e. utilizarea cu maxim eficien a resurselor organizaiei;
f. motivarea angajailor;
g. obinerea de rezultate ct mai mari;
h. reducerea cheltuielilor totale de producie.
Managementul tiinific este unitatea laturilor:
e. creative, social-umane, aplicative i tehnico-organizatorice;
f. tehnico-materiale, aplicative, creative, social-umane;
g. social-politice, creative, aplicative i tehnico-organizatorice;
h. aplicative, economico-sociale, creative i tehnico-organizatorice.
Procesul de management se caracterizeaz prin:
e. continuitate;
f. sincronism;
g. ciclicitate;
h. instabilitate.
Controlul eficient se caracterizeaz prin:
e. operativitate;
f. prevenie;
g. complexitate;
h. performan.
Principalele funcii ale controlului sunt:
a. evaluarea rezultatelor, prevenirea abaterilor, monitorizarea rezultatelor;
b. evaluarea rezultatelor, preventiv, de recuperare, educativ-stimulativ;
c. cercetare-dezvoltare, preventiv, de cercetare;
d. producie, cercetare-dezvoltare, evaluarea rezultatelor.
Trsturile motivrii sunt:
a. complexitatea;
b. exactitatea;
c. gradualitatea;
d. diferenierea.
Sunt funcii ale procesului de management al firmei:
a. previziune, organizare, coordonare, antrenare, control-evaluare;
b. previziune, cercetare-dezvoltare, organizare, producie;
c. planificare, conducere, motivare;
d. decizie, comunicare, financiar-contabil.
81
Firma poate fi privit ca un organism:

e.
nchis i dinamic
f.
social-politic
g.
tehnico-productiv
h.
difereniat i deschis
Concurenii pe pia, nu se pot afla n postura de:
e.
lideri
f.
colideri
g.
colaboratori
h.
conservatori.
Sunt componente ale macromediului:
e.
furnizorii
f.
clienii
g.
organismele publice
h.
climatul politic.
Mediul n care-i desfoar activitatea o organizaie, nu poate fi:
e.
stabil
f.
schimbtor
g.
turbulent
h.
conservator.
Care din urmtoarele elemente nu fac parte din micromediul organizaiei:
e.
asociaiile de protecie a consumatorilor
f.
organele vamale
g.
organizaiile comunitare
h.
FMI.
Care din urmtoarele activiti fac obiectul managementului resurselor umane ale
firmei?
e. educaie profesional;
f. calificarea ntr-o meserie;
g. perfecionarea pregtirii profesionale;
h. integrarea n munc.
Evaluarea activitii angajatului vizeaz:
a. numai rezultatele activitii desfurate;
b. comportamentul n organizaie i atitudinea fa de acesta;
c. promovarea angajatului ntr-o funcie superioar;
d. aprecierea activitii angajatului concretizat n calificativul acordat.
Criterii de selecie a personalului i ncadrare pot fi:
e. caliti, aptitudini i deprinderi;
82
f. vrsta;
g. studii atestate prin diplom;
h. postul deinut anterior.
n cadrul organizaiei, resursele umane:

e. au acelai rol ca i factorul capital i pmnt;
f. este singurul factor creator de valori;
g. asigur conducerea;
h. influeneaz decisiv eficiena activitii.
Recrutarea personalului se poate realiza prin:
e. angajarea direct
f. angajare indirect
g. firme specializate
h. relaii directe cu unitile de nvmnt.
Organizarea este:
a. un sistem de conducere;
b. funciune a firmei;
c. component a sistemului de management al firmei;
d. funcie a procesului de management.
Delegarea de autoritate are drept scop:
e. reducerea timpului de rezolvare a unor probleme;
f. creterea autonomiei manageriale;
g. valorificarea iniiativelor i a dorinelor de afirmare;
h. creterea autoritii manageriale.
Organizarea procesual are ca rezultat, delimitarea:
e. funciilor managementului;
f. relaiilor de conducere;
g. funciunilor firmei;
h. elementele structurii organizatorice.
Sunt funciuni ale organizaiei:
e. antrenarea, producia, cercetarea, dezvoltarea;
f. comercial, control, financiar-contabil;
g. coordonarea, marketingul, de personal;
h. de personal, comercial, financiar contabil.
Relaiile organizatorice pot fi:
e. de autoritate, cooperare, reprezentare;
f. de autoritate, responsabilitate;
g. ierarhice, funcionale, coordonare;
h. de stat major, integrare, reprezentare.
83
Componenta primar a sistemului informaional este:

e. circuitul informaional;
f. informaia;
g. data;
h. fluxul informaional.
ntre sistemul informaional i cel informatic este urmtoarea relaie:
e. sunt identice;
f. sistemul informaional este component a sistemului informatic;
g. nu este nici o relaie;
h. sistemul informatic este component a sistemului informaional.
O informaie eficient este:
e. flexibil;
f. oportun;
g. intermitent;
h. complex.
Sunt criterii de clasificare a informaiilor:
e. modul de prelucrare;
f. forma de prezentare;
g. destinaia folosirii;
h. sursa de provenien.
Dup modul de exprimare sunt informaii:
e. scrise;
f. statistice;
g. contabile;
h. interne.
Calitatea de decident ntr-o firm o dein prin definiie:
e. managerii i salariaii;
f. angajaii;
g. angajaii sau managerii;
h. managerii de pe diferite trepte ierarhice.
O decizie eficient trebuie s fie:
e. autoritar;
f. normativ;
g. oportun;
h. omogen.
Deciziile se adopt n condiii:
e. normale;
84
f. de risc;
g. anormale;
h. incertitudine.
Cele mai eficiente sunt deciziile:

e. unicriteriale;
f. individuale;
g. aleatorii;
h. colective.
Etapa decisiv n procesul decizional este:
e. alegerea variatei optime;
f. transpunerea n practic;
g. prelucrarea datelor;
h. culegerea i selectarea datelor.
Sunt metode de stimulare a creativitii:
e. extrapolarea;
f. scenariul;
g. metode cibernetice;
h. Phillips 6X6.
Utilizarea chestionarului este specific metodei:
e. de conducere pe baz de obiective,
f. Delphi;
g. concasare;
h. analogia.
Stabilirea bugetelor veniturilor i cheltuielilor are semnificaie n aplicarea metodei:
e. pe baza excepiei;
f. pe baza cheltuielilor;
g. pe baz de proiecte;
h. pe baz de obiective.
Sunt metode generale de conducere:
e. diagnosticarea;
f. delegarea;
g. edina;
h. managementul participativ.
Dup speciile de operaii logice distingem metode:
e. inductive;
f. sintetice;
g. cibernetice;
h. prospective.
85
Poate fi manager orice persoan care:

e. este i patron
f. este i acionar
g. decide ce are el de fcut
h. deine o funcie de conducere.
Care din elementele evideniate nu constituie determinaii ai leardeshipului:
e. caracteristicile personale
f. cunotine profesionale
g. mediul de afaceri
h. conjuctura economic.
Un manager ideal se definete prin:
e. tripla profesionalizare
f. abilitate
g. autoritate
h. spirit novator.
Practic un stil de conducere eficient, managerul:
e. tehnocrat
f. paternalist
g. organizator
h. maximalist.
Managerul joac rolul de:
e. executant
f. educator
g. monitor i executant
h. arbitru.
Comunicarea organizaional:
a. este comunicare interpersonal;
b. se identific cu comunicarea managerial;
c. se practic de ctre manageri n relaiile cu subalternii;
d. mbrac numai form oral.
Sunt funcii ale comunicrii:
a. funcia de previziune;
b. funcia de informare;
c. funcia de coordonare;
d. funcia de influenare i instruire.
Care din urmtoarele elemente nu este component a procesului de comunicare:
a. rspunsul;
b. ntrebarea;
86
c. receptorul;
d. zgomotul de fond.
Comunicarea nu poate fi:
a. verbal;
b. neverbal;
c. paraverbal;
d. senzorial.
n funcie de sensul realizrii comunicrii, distingem comunicare:
a. ascendent;
b. ncruciat;
c. vertical;
d. orizontal.
Care din elementele prezentate nu sunt modaliti de manifestare a culturii
organizaionale:
a. istorioarele i miturile;
b. scopul i obiectivele organizaiei;
c. simbolurile;
d. ritualuri i ceremonii.
Sistemul de valori, credinele, ateptrile, aspiraiile i comportamentele managerilor
vizeaz, cu prioritate, cultura:
a. organizaional;
b. managerial;
c. economic;
d. naional.
Sunt elemente de suprafa ce definesc cultura managerial:
a. tradiii i cutume;
b. experiene;
c. ateptri;
d. mituri.
Cultura managerial este influenat de factori precum:
a. fondatorul firmei;
b. stilul de conducere;
c. sindicatele;
d. managementul resurselor umane.
Managementul strategic:
e. se identific cu elaborarea strategiei de dezvoltare;
f. este similar cu politica firmei;
g. este un fenomen caracteristic firmelor mai mari reprezint procesul complex ce
asigur conducerea firmei pe baza unei strategii de dezvoltare;
87
h. reprezint procesul complex ce asigur conducerea firmei pe baza unei strategii

de dezvoltare.
Strategia de dezvoltare vizeaz:
e. doar creterea cifrei de afaceri;
f. doar mrirea capitalului firmei;
g. evoluia firmei de la o etap la alta;
h. fixarea obiectivelor de baz pe termen lung, direciile, metodele i mijloacele
de implementare a lor.
n funcie de tipul obiectivelor strategiile firmei pot fi strategii:
e. economice;
f. de cretere;
g. inovaionale;
h. de produs.
Sunt elemente ale strategie de dezvoltare a firmei:
e. resursele necesare i tactica;
f. termenele i politica;
g. politica i tactica;
h. obiective, metodele i aciunile de conducere ale firmei.
Strategia firmei este influenat de factori:
e. economici;
f. tehnici,
g. sociali i organizatorici;
h. politici.
RSPUNSURI GRILE
NR. GRIL
CAPITOL
I
II
III
IV
d
ac
c
c
d
abcd
c
bcd
a
a
d
acd
a
acd
d
bcd
e
d
cd
88
V
VI
VII
VIII
IX
X
XI
XII
cd
c
d
d
d
b
b
d
ac
d
c
b
d
bd
b
d
c
b
bd
d
bcd
b
d
d
89
d
bcd
d
d
d
d
d
d
a
a
a
a
bd
abcd
abcd

Managementul Organizatiei

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managementul Organizatiei

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Prof. univ. dr.

6.1. Rolul sistemului informaional

Subliniem faptul c suportul de curs trebuie considerat doar un ghid n pregtirea

rspunsurile la examen 70%

activitile n cadrul ntlnirilor tutoriale (referate, participri la dezbateri etc.) 10%

teste pe parcursul semestrului 10%

teme de control 10%

OBIECTUL DE STUDIU AL MANAGEMENTULUI

. Managementul activitate practic

folosirea raional a resurselor de care dispune organizaia,

nfptuirea obiectivelor stabilite cu maxim eficien.

activitatea n grup (colectiv) a oamenilor, nc din zorii societii omeneti, pune

diviziunea social a muncii i adncirea ei, ca urmare a progresului tehnico-tiinific,

concentrarea activitii n unitile mari de producie la sfritul secolului al XIXlea,

1.2. Managementul tiin economic

Ca tiin economic, managementul apare la nceputul secolului XX, iar ntemeietorii ei

O. Nicolescu, I. Verboncu Management Ed. Economic, Buc., 1999 p. 37.

Managementul sintez ntre tiin, practic i art

1.4 Principiile managementului modern

Baza analizei proceselor i relaiilor de conducere, tiina conducerii sintetizeaz i

1.5. ntrebri de verificare a cunotinelor

A. Rspundei la urmtoarele ntrebri:

b. principiul motivrii conductorilor;

II. PROCESUL DE MANAGEMENT

2.2. Funcia de previziune

2.3 Funcia de organizare

asigurarea conexiuni ntre conducere i execuie.

2.4 Funcia de coordonare

coordonarea bilateral, ce se va realiza direct ntre manager i subordonat,

coordonarea multilateral, ce se realizeaz ntre manager i ntregul colectiv pe care

2.5 Funcia de antrenare

formularea dispoziiilor (ordinelor) s fie simpl, direct i clar pentru a

ordinele s nu depeasc competena subordonailor, sau capacitatea lor

promovarea unei discipline reale n munc;

mbinarea corect a stimulentelor materiale i morale cu rspunderea

V. Cornescu, I. Mihilescu, S. Stanciu op. cit. p. 35

difereniere corelat cu caracteristicile individului;

2.6. Funcia de evaluare i control

2.7. ntrebri de verificare a cunotinelor

Rspundei la urmtoarele ntrebri:

E. Alegei rspunsul corect:

Teme pentru referat:

III. ORGANIZAIA N TEORIA I PRACTICA MANAGERIAL

3.2. ntreprinderea organizaie economic

3.3. Organizaia non-profit (ONP)

Peter D. Bennett - Marketing, Mc.Graw-Hill Book Co. 1988, p.686.

3.4. Mediul de afaceri

7. Mediul natural a devenit o component a macromediului care nu mai poate fi ignorat,

A. Rspundei la urmtoarele ntrebri:

V. Munteanu (coord.) Bazele marketingului, Editura Graphix, Iai, 1992, p.52.

IV. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

4.2. Gestionarea resurselor umane

1. Recrutarea personalului vizeaz atragerea de personal neocupat de pe piaa muncii

Date J. Cherrington Organizational Behavior. The Management of Individual and Organizational

8. Asigurarea salarizrii motivatoare are un rol important n antrenarea angajailor n

4.3. ntrebri de verificare a cunotinelor

MANOLESCU, A. Managementul resurselor umane, Ediia a III-a, Editura Economic,

5.1. Sistemul de management al organizaiei

n evoluia managementului, conceptul de organizare managerial a avut mai multe accepiuni.

delimitarea structurii de producie;

Activitatea definete ansamblul atribuiilor omogene ce se ndeplinesc de ctre personal

cercetare dezvoltare include ansamblul activitilor prin care se studiaz,

Structura organizatoric reprezint ansamblul persoanelor i compartimentelor de