Universitatea ,,Lucian Blaga Sibiu

Facultatea de tiine Specializarea Psihologie

Lucrare de diplom
Implicaiile stilului de conducere
n performana angajailor

Coordonatori tiinifici:
Absolvent:

Sibiu, 2006

CUPRINS

Rezumat........................................................................................................................................4
Abstract.........................................................................................................................................5
Lista cu tabele i figuri................................................................................................................6
Introducere...................................................................................................................................7
Capitolul 1: Cadrul teoretic al problemei studiate..................................................................9
1.1. Instituiile publice...................................................................................................................9
1.2. Funcia public......................................................................................................................10
1.3. Conducerea i stilul de conducere.........................................................................................11
1.3.1. Delimitri conceptuale................................................................................................11
1.3.2. Accepiunea psihoorganizaional a conducerii..........................................................12
1.3.3. Teorii ale conducerii...................................................................................................14
1.3.4. Modelul conducerii ca funcie a persoanei.................................................................19
1.3.5. Tipologiile stilurilor de conducere..............................................................................22
1.3.6. Criterii pentru evaluarea eficienei stilurilor de conducere........................................26
1.4. Evaluarea performanelor.....................................................................................................28
1.4.1. Definirea evalurii performanelor.............................................................................28
1.4.2. Rolul evalurii performanelor....................................................................................29
1.4.3. Modele de evaluare a performanelor.........................................................................31
1.4.4. Metode i tehnici de evaluare a performanelor..........................................................34
1.4.5. Feedback-ul 360 n organizaii..................................................................................36
Capitolul 2: Metodologia cercetrii..........................................................................................40
2.1. Tema, obiective, ipoteze.......................................................................................................40
2.2. Participani............................................................................................................................40
2.3. Instrumente folosite..............................................................................................................41
2.3.1. Studiul documentelor de eviden...............................................................................41
2.3.2. Ancheta pe baz de chestionar....................................................................................42
2.3.3. Evaluarea cu surse multiple (feedback 360)..............................................................43
2.3.4. Inventarul Psihologic California (CPI).......................................................................44

Capitolul 3: Rezultatele cercetrii............................................................................................46

3.1. Prezentarea datelor obinute..................................................................................................46
3.1.1. Prezentarea datelor obinute la Evaluarea Checkpoint...............................................46
3.1.2. Prezentarea datelor obinute la ancheta pe baz de chestionar...................................49
3.1.3. Prezentarea datelor obinute la Inventarul de Personalitate California (CPI).............51
3.1.4. Prezentarea datelor obinute din analiza rapoartelor de evaluare...............................54
3.2. Analiza i interpretarea datelor obinute...............................................................................54
3.2.1. Interpretarea datelor obinute la Evaluarea Checkpoint.............................................54
3.2.2. Interpretarea datelor obinute la ancheta pe baz de chestionar.................................58
3.2.3. Interpretarea datelor obinute la Inventarul de Personalitate California (CPI)...........60
3.2.4. Analiza datelor obinute din rapoartele de evaluare....................................................61
Capitolul 4: Concluziile cercetrii............................................................................................63
4.1. Implicaii de ordin practic n motivarea angajailor..............................................................65
Bibliografie.................................................................................................................................67
Tabel cu referinele citate..........................................................................................................69
Anexe.........................................................................................................................................70

REZUMAT
Lucrarea de fa a urmrit identificarea caracteristicilor personale ale liderului din instituiile
publice care contribuie la conturarea stilului de conducere i implicaiile acestui stil de conducere
n performana angajailor.
Pe baza acestor obiective, am elaborat ipotezele de lucru care au ghidat cercetarea:
1.

liderul cu bun capacitate de organizare conduce un grup cu un grad nalt de

performan;
2.

gradul nalt de adaptabilitate al liderului duce la soluionarea rapid a situaiilor

problematice n colectivul de munc din subordine;

3.

puterea de motivare n munc a liderului crete performana angajailor;

4.

abilitatea de lucru cu oamenii dezvolt ambiana favorabil creterii performanei

angajailor.
Acest studiu s-a desfurat ntr-o instituie de administraie public local, primrie.
Participanii la acest studiu au fost viceprimarul, ca i lider, i efii departamentelor din
subordinea sa direct.
Pentru identificarea caracteristicilor liderului, a trsturilor de personalitate, abilitilor i
competenelor de care d dovad n ceea ce privete postul ocupat, am folosit ca instrumente
sistemul de feedback 360, Evaluarea Checkpoint i Inventarul Psihologic California. Pentru
diagnoza stilului de conducere am utilizat ancheta pe baz de chestionar. Aceasta permite
identificarea orientrii spre sarcin sau spre problemele umane a stilului de conducere practicat
de viceprimar. Informaiile privind performana angajailor au fost furnizate de rapoartele de
evaluare a performanelor pentru funcionarii publici.
Studiile i lucrrile de specialitate evideniaz importana conducerii i a stilului de conducere
pentru performana angajailor.
Analiza i interpretarea datelor obinute au evideniat faptul c exist anumite abiliti si
caliti asociate viceprimarului, dintre cele considerate importante pentru un stil de conducere
eficient: capacitate de organizare, abiliti de comunicare, sociabilitate, potenial intelectual i
cognitiv, abiliti de lucru cu oamenii. Prin raportare la performanele ridicate ale angajailor, s-a
considerat c viceprimarul practic un stil de conducere eficient pentru instituia public
respectiv.

ABSTRACT

This present work deal with identifying the personal characteristics of the leader from the
public institutions who contribute at the realization of a leadership style and the consequences of
this style upon the performance of the employees.
Having as foundation these objectives I elaborated the work hypotheses who leaded this
research in this way:
1.

The leader with a good organizing capacity will lead a group with high level
performances.

2.

The capacity of motivation in the work of the leader will grow the performance of
the employees.

This study took place in an institution of local public administration, a town-hall. The
subjects of this study were the vice-mayor, as a leader, and the coordinators of the departments
under his direct leadership.
In order to identify the characteristics of the leader, the feature of the personality,
ambitions and competency he is able to display in his job, I used as instruments the system of
feedback 3600, the Evaluation Checkpoint and the California Psychological Inventory. Also, in
order to diagnosis the style of leadership I used the questionnaire. This allow us to identify the
orientation of the vice-mayor concerning his style of leadership if is toward the job or the
human problems. The information concerning the performances of the employees were given by
the evaluation reports of the performances for the office workers.
The studies and theories linked with this subject emphasize the importance of leadership
and the style of leadership for the performances of the employees.
The analyze and the interpretation of the results emphasized the fact that there are certain
abilities and qualities associated to the vise-mayor, from among the ones considered important for
an efficient leadership style: organizing capacity, communication abilities, intellectual and
cognitive potential, abilities to work with people. By taking into account the high performances
of the employees it was considered that the vise-mayor practice an efficient leadership style for
the respective public institution.

LISTA CU TABELE I FIGURI

Numr
Tab. 1.1.a
Tab. 1.1.b
Tab. 1.1.c
Tab. 1.1.d
Tab. 1.1.e
Tab. 1.1.f
Tab. 1.2.a
Tab. 1.2.b
Tab. 1.3.a
Fig. 1.3.b
Fig. 1.3.c
Tab. 1.4.
Fig. 2.1.a
Fig. 2.1.b
Fig. 2.1.c
Fig. 2.1.d
Fig. 2.1.e
Fig. 2.1.f
Fig. 2.1.g
Fig. 2.1.h
Fig. 2.2.a
Fig. 3.2.

Titlu
Valorile mediilor generale pentru Evaluarea Checkpoint
Valorile statistice pentru dimensiunile Evalurii Checkpoint
Valorile mediilor pentru dimensiunile Comunicare i
Leadership
Valorile mediilor pentru dimensiunile Adaptabilitate i
Relaii
Valorile mediilor pentru dimensiunile Gestionarea
sarcinilor i Aciune
Valorile mediilor pentru dimensiunile Dezvoltarea celorlali
i Dezvoltare personal
Valori pe itemi chestionar subordonai
Valori pe itemi chestionar lider
Cotele standard CPI
CPI profil psihologic
Modelul cuboid - CPI
Notele subordonailor extrase din rapoartele de evaluare
Histograma mediilor generale pentru Evaluarea Checkpoint
Histograma comparativ a mediilor liderului i
subordonailor
Reprezentare grafic a mediilor obinute de subieci la toate
dimensiunile
Histograma mediilor pe abiliti dimensiunea Leadership
Histograma mediilor pe abiliti dimensiunea Gestionarea
sarcinilor
Histograma mediilor pe abiliti dimensiunea Comunicare
Histograma mediilor pe abiliti dimensiunea Dezvoltarea
celorlali
Histograma mediilor pe abiliti dimensiunea Dezvoltare
personal
Histograma scorurilor chestionar
Histograma notelor extrase din rapoartele de evaluare

INTRODUCERE

Pagina
47
47
48
48
49
49
50
50
51
52
53
54
55
55
56
57
57
57
58
58
59
61

Orice organizaie urmrete s ating succesul n domeniul de activitate n care se ncadreaz.

Calitatea exercitrii funciei de conducere de ctre managerii de la orice nivel ierarhic este o
msur important a succesului n afaceri. Dac managerii din organizaiile private au n vedere,
n primul rnd, profitul, scopul managementului public este satisfacerea interesului general.
(Marinescu, P., gsit la: http//:www.unibuc.ro/eBooks/StiineADM/marinescu/htm, 27 aprilie,
2006 )
Se apreciaz c miza sau msura calitii exercitrii funciei de conducere rezid n a
determina aciuni comune i eficiente ale angajailor n sensul obiectivelor organizaiei, adic
atingerea unor performane ridicate din partea angajailor. Teoriile organizaionale ale conducerii
promoveaz ideea c liderul obine acest rezultat de la oamenii si motivnd, influennd,
inspirnd, furniznd un obiectiv, propunnd o viziune, dnd astfel sens aciunii angajailor.
(Zaboril, 2004)
Exist n literatura de specialitate o serie de opinii asupra cunotinelor, calitilor i
aptitudinilor de care trebuie s dispun managerii.
Eugen Lewis (1984) a ajuns la concluzia c exist anumite trsturi comune cu privire la
comportamentul de conducere: tendina de a nelege organizaiile ca instrument pentru atingerea
propriilor scopuri, abilitatea de a crea impresia c ei dein att cunoaterea , ct i capacitatea de a
realiza lucruri monumentale, tendina de a extinde graniele proprii ale organizaiilor pentru a
putea controla din ce n ce mai multe domenii de interes. D. Rossenbloom (1986) consider c,
ntr-adevr, dincolo de teoria trsturilor de personalitate exist anumite caliti ale
conductorului eficient: credina n posibilitatea succesului, capacitatea de comunicare, empatia,
energia i judecata raional. (Crciumaru, 2001)
Floyd Mann i apoi Robert I. Katz au identificat trei dimensiuni necesare comportamentului
de conducere. Acestea sunt: calitile tehnice sau deprinderile tehnice, ce reprezint abiliti de a
folosi proceduri tehnice sau cunotine specifice domeniului de specialitate. De astfel de
cunotine trebuie s dispun managerii din toate domeniile; calitile umane sau deprinderi ale
relaiilor umane: constau n abilitatea de a lucra cu oamenii, de a-i nelege, a reui s-i motiveze
n vederea participrii la realizarea obiectivelor firmei, cunoaterea principiilor comportamentului
uman; calitile conceptuale sau deprinderile administrative reprezint abilitatea de a coordona i
de a integra toate interesele i activitile din cadrul organizaiei, capacitatea de a aciona n
concordan cu obiectivele generale ale organizaiei i nu doar cu cele ale grupului condus.

Combinarea optim a celor trei tipuri de deprinderi va depinde de situaie. Calitile i

cunotinele tehnice sunt mult mai importante la nivelul inferior al managementului organizaiei,
iar cele conceptuale la nivel superior. Calitile umane sunt importante n aceeai msur la toate
nivelurile managementului organizaiei.
Cu toate c se poate discuta despre competene manageriale generice (exist o serie de lucrri
care discut acest subiect), profilul competenelor pe care un individ le posed poate varia
considerabil de la un individ la altul, de la organizaie la organizaie, de la un domeniu de
activitate la altul.
Specificitatea instituiilor publice n general, i a primriei n special, fa de alte tipuri de
organizaii m-a motivat s realizez acest studiu.
Atenia, n studiul de fa, este direcionat asupra unui segment din personalul unei instituii
publice (primrie) : viceprimar i subordonaii si direci.
Scopul acestei lucrri este evidenierea caracteristicilor personale care contureaz un stil de
conducere eficient n ceea ce privete performana angajailor n instituia public.

CAPITOLUL 1

Cadrul teoretic al problemei studiate

1.1. Instituiile publice

Instituiile publice reprezint ansamblul structurilor organizate, create n societate pentru
gestionarea afacerilor publice. Instituiile publice, n sensul birocratic pe care l au n ziua de azi,
reprezint singurul mod de organizare social-economic

a statului care poate face faa

provocrilor modernitii (numrul mare al populaiei, diversitatea i complexitatea nevoilor

umane ce se cer satisfcute). Ceea ce face din instituiile birocratice instrumente eficiente este
caracterul lor raional, observa Max Weber, manifestat n cele patru dimensiuni principale ale
acestora:

pot manevra un numr mare de sarcini ;

pun accent pe cuantificare ;

opereaz ntr-un mod previzibil, standardizat ;

pun accent pe controlul asupra celor angrenai n sistemul instituiilor. (Marinescu, P.,
gsit la: http//:www.unibuc.ro/eBooks/StiineADM/marinescu/htm, 27 aprilie, 2006 )

Intr-un stat democratic, ele au urmtoarele funcii :

pregtirea i adoptarea de acte normative ;

punerea n executare a legilor ;

supravegherea punerii n executare a hotrrilor luate la nivel politic.

O instituie public ,,vinde bunuri i servicii care asigur faciliti precum: servicii de
telecomunicaii, electricitate, aprovizionarea cu gaze i ap, transport (ci ferate, aeriene, navale),
transportul public urban, servicii financiare (bnci, companii de asigurare).
Obiectivul unei instituii publice este servirea interesului public. Sunt situaii n care iniiativa
particular nu poate acoperi cerinele societii i de aceea sunt necesare instituii specifice.
Caracteristicile serviciilor publice sunt :

satisfac o nevoie social;

se creeaz prin decizie administrativ de management;

regimul lor juridic este reglementat de reguli ale dreptului public;

se realizeaz prin stabilimente publice.

Succesul instituiilor publice depinde i de modul n care guvernele vor gsi mecanismele de
motivare i control adecvate fr a implementa proceduri rigide la nivelul fiecrei entiti publice.
Instituiile publice au n vedere n prezent :

recrutarea dup merit ;

realizarea unei uniti interne ;

recrutarea independent, fr control guvernamental ;

reglementri care descurajeaz recrutarea ,,strinilor n poziii superioare;

proiecte legislative mpotriva concedierilor arbitrare;

structura ierarhic a posturilor;

un sistem stabil de ordonare salarial;

promovarea n funcie de eficien ;

asigurarea pensiilor.

1.2. Funcia public

Statutul funcionarilor publici reprezint legea cadru a funciei publice n Romnia. Aceast
lege se nscrie pe linia tradiiei din perioada interbelic a Romniei, justificndu-se i cu
argumente de drept comparat.
Dac prin Statut al funcionarilor publici nelegem ansamblul de reguli referitoare la situaia
funcionarilor, prin funcie public nelegem situaia juridic a persoanei fizice investit legal cu
atribuii n realizarea competenei unei autoriti publice (ansamblul drepturilor i obligaiilor
care formeaz coninutul juridic dintre persoana fizic investit i organul de stat care a investit-o
n funcia public). Toate aceste drepturi i obligaii sunt create i organizate n vederea realizrii
puterii publice.
Trsturile funciei publice sunt:

drepturile i obligaiile funcionarilor publici sunt stabilite pe cale unilateral de ctre

organele statale prin norme juridice;

drepturile i obligaiile prevzute n statut - ca atribuii ale funciei de stat - sunt exercitate
n vederea realizrii puterii publice ;

10

continuitatea exercitrii acestei funcii ;

cel investit cu o funcie public se afl ntr-un raport de subordonare fa de cel care l-a
investit cu aceast funcie ;

cel investit cu o funcie public se afl ntr-un raport de autoritate fa de teri.

1.3. Conducerea i stilul de conducere

1.3.1. Delimitri conceptuale
Noiunea de conducere (Zlate, 2004) este polisemic, aceasta datorit, pe de o parte
complexitii ei intrinsece, iar pe de alt parte, faptului c a constituit obiectul de cercetare i
investigare pentru mai multe tiine. n aceste condiii este aproape firesc ca accepiunile acordate
unor termeni, att n ceea ce privete coninutul, ct i sfera lor s fie extrem de numeroase, aa
nct realizarea unei imagini unitare devine dificil.
Primele studii psihologice asupra conducerii au fost efectuate n 1904 de ctre L. M. Terman.
Apoi, ntr-un interval destul de ndelungat (1904-1927), apar studii disparate, consacrate uneia
sau alteia dintre problemele presupuse de conducere. Din 1927 apar din ce n ce mai multe
lucrri, articole i studii privind aceast tem. nmulirea numrului de lucrri aduce i o
nmulire a concepiilor, a punctelor de vedere adoptate i promovate. Studiile introduc curnd
termenii de leader, leadership si headship, primul desemnnd persoana conductorului, iar ultimul
nsi activitatea de conducere.
Dei nu reuete s surprind ntregul tablou, definiia tradiional, n care conducerea apare
ca

influena

interpersonal

orientat

ctre

atingerea

obiectivului

sau

obiectivelor

(organizaionale), reprezint accepiunea general acceptat a conducerii (Zaboril, 2004). Ea are

meritul de a sublinia importana factorului uman antrenat n dinamica acestui fenomen.
,,Definiiile conducerii variaz n funcie de accentul pus pe abilitile conductorului,
trsturile de personalitate, relaiile de influen, orientarea cognitiv versus orientarea
emoional, orientarea individual versus orientarea de grup, accentul pus pe Ego versus
accentul pus pe interesele colective. De asemenea, definiiile variaz prin modul n care sunt,
dup natura lor, descriptive sau normative i prin accentul relativ pus pe stilurile
comportamentale. (Den Hartog, Koopman, 2001).

11

Noiunea de leadership a intrigat de mult timp pe observatorii comportamentului uman.

Probabil din momentul n care primul om al cavernelor a spus celorlali ,, Nu este bine cum
facem. Haidei s ne organizm , oamenii tot ncearc s neleag procesul de leadership. Pare
s fie o component fundamental a vieii n grup, o condiie necesar pentru coordonarea
membrilor grupului n vederea urmririi unor scopuri comune. ntr-adevr, noiunea de leadership
pare a fi una dintre puinele universalii ale comportamentului uman. Exist i dovezi
antropologice care indic faptul c ,,nu se cunosc societi fr leadership n cel puin unele
aspecte ale vieii sociale. (Forsyth, 2001)
n limba romn, termenul de leadership, ct i cel de management, nu pot fi tradui altfel
dect prin conducere. Diferenierea dintre cei doi termeni a fost fcut nc din 1954 de ctre
Drucker, n lucrarea sa ,,The Practice of Management, unde afirma c managementul nseamn
s faci lucrurile cum trebuie, pe cnd conducerea nseamn a face ceea ce trebuie.
S. Covey (1990) afirma: ,,managementul este eficiena n ascensiunea pe scara succesului;
conducerea stabilete dac scara este aezat pe peretele potrivit. (Covey, 1990, cit in
Vlsceanu, 2003)
n multe situaii, termenii de management i conducere sunt folosii cu aceeai semnificaie,
ceea ce implic o suprapunere a conotaiilor afiate fiecruia.
n ceea ce privete stilul de conducere, autorii din domeniu au avut atitudini diferite fa de
aceast noiune. Unii prefer descrierea comportamentelor implicate n stilul de conducere,
clasificarea lor, evidenierea problematicii stilurilor, dar evit definirea sau mcar caracterizarea
noiunii.
Sntion d acestei noiuni urmtoarea definiie: ,,stilul de conducere este maniera n care sunt
ndeplinite funciile conducerii, modalitatea tipic de comportament al liderului fa de membrii
grupului. (Sntion, 2000)
Mielu Zlate consider c definirea cea mai productiv a stilului de conducere se poate face
dintr-o perspectiv psihosocial: ,,modul concret de jucare a unui rol, deci de transpunere
efectiv n plan comportamental a exigenelor ce deriv din statutul de conductor. (Zlate,
2004)

1.3.2. Accepiunea psihoorganizaional a conducerii

12

Dac, din perspectiva psihologiei sociale, conducerea apare ca un raport psihosocial i este
ncadrat n sfera mai larg a fenomenului de influen social, psihologia organizaional
lrgete sfera noiunii de conducere, interpretnd totodat n coninutul ei elemente foarte diverse.
(Zlate, 2004)
Douglas McGregor considera conducerea ca fiind o form dinamic de comportament care
implic intrarea n aciune a patru variabile de baz: trsturile liderului; atitudinile, nevoile i
alte caracteristici personale ale subordonailor; natura organizaiei, scopul, structura pe care
organizaia le realizeaz; mediul social, economic i politic. (dup Zlate, 2004). Astfel, n
viziunea lui McGregor, conducerea este nu un simplu comportament individual al liderului, ci un
complex de relaii ntre variabile diferite ca natur i structur: obiective i subiective;
psihoindividuale, dar i psihosociale si psihoorganizaionle.
Mihaela Vlsceanu (1993), prin definiia dat conducerii, aduce o serie de noi precizri
menite a contura mai bine accepiunea psihoorganizaional a acestei noiuni: ,,un proces dinamic
de organizare i coordonare de ctre un grup, ntr-o anumit perioad de timp i ntr-un context
organizaional specific, a altor grupuri de membri ai organizaiei, n scopul realizrii unor
sarcini sau scopuri specifice. Aceast definiie are cteva implicaii importante:

conducerea nu este limitat n mod necesar la o persoan;

conducerea reprezint un proces dinamic influenat de o multitudine de factori: climat

organizaional, caracteristici ale grupului sau indivizilor ce urmeaz s realizeze sarcinile,
schimbri ce pot interveni n modul de realizare a sarcinilor;

dinamismul procesului de conducere are n vedere i faptul c sarcina conducerii este

aceea de a transforma potenialul n realitate;

accentuarea factorului uman.

O definiie similar este dat de G. A. Cole (1997): ,,conducerea oamenilor este un proces
dinamic de grup, prin care o persoan reuete s-i determine, prin influen, pe ceilali membri
ai grupului, s se angajeze de bun voie n realizarea sarcinilor sau scopurilor grupului, de-a
lungul unei anumite perioade de timp i ntr-un context organizaional particular.
Ali autori particularizeaz foarte mult componentele intrinsece. n viziunea lui Yukl(1998),
conducerea desemneaz procesele de influenare care afecteaz interpretarea evenimentelor de
ctre angajai, alegerea obiectivelor grupului sau organizaiei, organizarea activitii de munc n
vederea atingerii obiectivelor, motivarea angajailor pentru realizarea scopurilor, meninerea unor

13

relaii de cooperare i a spiritului de echip, ca i afiarea de suport, de cooperare pentru oamenii

din sfera grupului sau organizaiei. Yukl definete conducerea menionnd i funciile acesteia,
dar i ntinderea acestui fenomen n afara granielor organizaiei.
n opinia lui Mielu Zlate(2004), accepiunea psihoorganizaional a noiunii de conducere se
individualizeaz prin dou caracteristici eseniale.
n primul rnd, conducerea este sau ar trebui s fie conceput ca un continuum cu doi poli:

schimbare, progres, inovare imobil, staionar, reproductiv;

anticipare a ceea ce urmeaz a se ntmpla adaptare pasiv la ceea ce s-a ntmplat deja;

orientare spre cauze orientare spre simptome (efecte);

dominat de activism i iniiativ dominat de inerie i inflexibilitate;

axat pe responsabilizarea membrilor axat pe constrngerea comportamentului

membrilor;

proactiv reactiv;

Conducerea organizaional, n funcie de timp, de diferite contexte organizaionale i de o

multitudine de variabile, se afl n oricare dintre punctele continuumului sau se deplaseaz de la
un punct la altul.
n al doilea rnd, accepiunea psihoorganizaional a noiunii de conducere are n vedere nu
conducerea n general, nu orice fel sau tip de conducere, ci numai conducerea eficient, adic
acea conducere care este bine adaptat la cerinele epocii contemporane.

1.3.3. Teorii ale conducerii

Teoriile conducerii sunt extrem de numeroase si variate. Dac n lucrrile mai vechi de
psihologie organizaional nu apare intenia de a le ordona i sistematiza dup criterii ferme, cu
timpul se semnaleaz tot mai multe ncercri de clasificare a teoriilor conducerii.
ncercarea lui Yago (1994) de clasificare a teoriilor conducerii ofer o viziune coerent din
punct de vedere problematic, dar nu ine cont de criteriul istoric. El pornete de la premisa
potrivit creia conducerea este att proces, ct i proprietate i stabilete patru
criterii(universalitate versus contingene; trsturi versus comportamente), din combinarea crora
rezult patru tipuri de teorii.

14

Den Hartog i Koopman (2001), innd cont de criteriul istoric, mpart teoriile conducerii n
patru categorii distincte: teoriile personologice, teoriile comportamentiste i ale stilului, teoriile
contingenei, teoriile noii ,,conduceri.
Aceste dou modaliti au att avantaje ct i dezavantaje: prima ofer o viziune coerent din
punct de vedere problematic, dar poate crea confuzie prin ignorarea criteriului istoric; a doua
modalitate surprinde evoluia istoric a teoriilor conducerii, dar este nevoit s revin asupra unei
serii de idei, s le reia, deoarece acestea nu au aprut ntr-o succesiune logic.
n viziunea lui Mielu Zlate(2004), mbinarea flexibil a celor dou criterii, cu o uoar
predominan a criteriului logicii tiinei ar putea constitui o modalitate de sistematizare a
teoriilor conducerii.(anexa 1)
O categorie a teoriilor existente asupra conducerii este reprezentat de teoriile
personologice. n perspectiva acestor teorii, conductorii se nasc, nu devin, iar conducerea se
bazeaz pe o serie de nsuiri sau trsturi de personalitate nnscute, care i difereniaz pe lideri
de nonlideri, mai ales de subordonai.
Teoriile personologice sugereaz c, n practic, trebuie acordat o mare atenie seleciei
liderilor, descoperirii persoanelor care dein deja nsuirile i trsturile asociate cu succesul sau
eficiena activitilor desfurate i nu formrii liderilor.
Aceast abordare de coninut este centrat pe ceea ce este un lider eficient, i nu pe cum se
conduce eficient.(Zaboril, 2004)
Una din teoriile reprezentative ale acestei categorii este teoria conducerii carismatice,
cunoscut i sub denumirea de teoria eroilor sau a marilor personaliti. Aptitudinile sunt socotite
ca un ,,dat, ,,o for a individului cu care acesta se nate, deci ele sunt interpretate ca fiind de
natur ereditar i transmisibil genetic. Francis Golton, prin lucrarea lui, ,,Hereditary Genius
(1869) are o contribuie deosebit la conturarea i generalizarea acestei opinii. n aceast
accepie, conducerea este socotit o funcie a persoanei nzestrate nc de la natere cu o serie de
aptitudini sau particulariti psihologice care asigur succesul n conducerea i dirijarea
oamenilor.
Termenul de carism provine din limba greac (khrisma) i semnific harul sau datul
excepional cu care este nzestrat o persoan. Max Weber a fost primul care a introdus termenul
de carismatic, echivalent cu cel de har.(Weber, 1965, dup Zlate, 2004)
O alt teorie personologic este teoria trsturilor. Se consider c succesul conducerii se
datoreaz unor trsturi de personalitate proprii, specifice celui care conduce; astfel, conductorul

15

apare ca fiind o persoan ce dispune de o trstur sau un ansamblu de trsturi personale care i
asigur autoritatea i succesul n activitatea desfurat.
Studiile i cercetrile pe aceast tematic sunt extrem de numeroase. n majoritatea acestor
lucrri, care aveau ca subieci persoane ce puteau fi considerate conductori, au fost supui
investigaiei factori fizici i constituionali, factori psihologici, factori psihosociali, factori
sociologici.
Cu toate c aceast teorie a trsturilor are limitele sale, ignorarea mediului social n
activitatea conducerii fiind cea mai important, ar fi o eroare s se fac abstracie de persoan i
de trsturile ei n activitatea de conducere.
Teoriile comportamentiste s-au dezvoltat ca i o alternativ la teoriile personologice,
rmnnd centrate pe persoan, dar schimbnd unghiul de vedere al investigrii acesteia.
,,Spre deosebire de abordrile centrate pe trsturi, care ncearc s rspund la ntrebarea
<Cine este un lider eficient?>, studiile focalizate pe comportament ncearc s ofere rspuns
pentru problema <Ce fac liderii eficieni?>.(Zaboril, 2004)
Studii influente n acest domeniu au fost realizate n Statele Unite ale Americii: ,,Studiile
Universitii Ohio i ,,Studiile Universitii Michigan.
Teoria celor dou dimensiuni comportamentale a fost elaborat de un grup de cercettori de la
Universitatea din Ohio. Cercettorii au aplicat o serie de scale prin intermediul crora
subordonaii i descriau
comportamentale

ale

efii; prin analiz factorial au descoperit dou dimensiuni

liderilor

implicate

activitatea

de

conducere:

consideraie

(comportamentele conductorului care afecteaz relaiile interpersonale, msura n care liderul

stabilete relaii de ncredere i respect cu membrii grupului) i structur (comportamentele care
influeneaz sarcinile formale).
Teoria continuumului comportamental i are originea ntr-o serie de investigri efectuate de
Rensis Likert ncepnd de prin 1947 i expuse ntr-o manier sistematic n lucrarea ,,New
Patterns of Management, aprut n 1961. (Zlate, 2004) Likert a fost interesat de studiul
comportamentelor conductorilor grupurilor nalt productive i ai grupurilor slab productive.
Studiile efectuate la Universitatea Michigan au clasificat liderii n dou categorii, n funcie
de accentul pe care acetia l plaseaz pe producie sau pe angajai, concepnd cele dou
dimensiuni ale unui continuum. Aceast concepie implic faptul c un lider nu poate combina
ambele orientri n stilul de conducere, ci poate fi orientat predominant ntr-o direcie sau alta de
aciune. (Zaboril, 2004)

16

Liderii centrai pe producie stabilesc standarde nalte de performan i au grij ca ele s fie
atinse, organizeaz sarcinile cu atenie i indic modelele de lucru, monitoriznd ndeaproape
activitatea membrilor echipei.
Liderii centrai pe oameni ncurajeaz participarea angajailor n stabilirea obiectivelor i la
alte decizii de grup, consolidnd ncrederea i respectul reciproc.
Concluzia Studiilor realizate la Universitatea Michigan a fost aceea c liderii centrai pe
oameni au rezultate mai bune.
Teoriile situaionale primare sunt specifice perioadei anilor 40 i au aprut ca o reacie
contra teoriilor trsturilor personologice, care se centrau exclusiv pe trsturile de personalitate
ale liderului. Astfel, este acordat o importan mare nu att individului, ct situaiei n care el
acioneaz i mai ales particularitilor ei.
E. S. Bogardus a atras n mod direct atenia asupra necesitii interpretrii conducerii ca pe o
funcie a situaiei sociale: ,,un ef este o persoan care controleaz cteva tipuri de situaii
sociale sau ,,pentru a nva cum s conduci trebuie s analizezi situaiile i s elaborezi
tehnicile de control apropiate. (Bogardus, 1963, cit in Zlate, 2004)
Esena acestor teorii este urmtoarea: conductorul este expresia grupului pe care l conduce, a
situaiei n care acesta se afl.
Teoriile contingenei au fost formulate n decursul anilor 60, scopul lor fiind acela de a
corela teoriile opuse pn atunci: cele personologice i cele situaionale. Aceste teorii ncearc s
realizeze dezideratul empiric al potrivirii dintre persoan i situaie.
n viziunea lui Mielu Zlate, teoriile contingenei pornesc de la urmtoarele idei generale:

conceperea i interpretarea conducerii ntr-o manier nou, complex: conducerea trebuie

vzut ca o activitate care este att n funcie de om, ct i de loc.

accentuarea relaiei dintre persoan i situaie, dintre trsturile i comportamentele

conductorului i particularitile situaiei, mai mult, asigurarea potrivirii dintre comportamentele

liderului i particularitile situaiei.

lrgirea numrului variabilelor implicate n desfurarea conducerii eficiente (pe lng

lider i situaie trebuie inut cont i de subordonai cu atributele acestora).

Teoria favorabilitii situaiilor de conducere a fost formulat de F. E. Fiedler, el fiind cel care
a utilizat pentru prima dat termenul de contingen.
n viziunea lui Fiedler, eficiena conducerii este contingent cu combinaia a doi factori: pe de
o parte, personalitatea conductorului, iar pe de alt parte, variabilele situaionale. n ceea ce
17

privete personalitatea conductorului, Fiedler consider c exist dou categorii de lideri: unii
centrai pe relaii, alii pe sarcina de munc. n ceea ce privete variabilele situaionale, acestea
sunt mprite n favorabile i nefavorabile n raport cu conductorul.
Fiedler consider c sunt trei factori n funcie de care o situaie este favorabil sau
nefavorabil: relaiile dintre efi i subordonai, structura sarcinii, puterea poziiei conductorului.
Combinnd toate aceste variabile situaionale, Fiedler a obinut opt situaii tipice de conducere.
(anexa 2)
Corelnd variabilele de personalitate (stilurile de conducere) cu variabilele situaionale,
Fiedler concluzioneaz: nu exist conductori buni sau slabi, dimpotriv, un conductor eficient
ntr-o situaie poate fi ineficient n alta.
Teoria lui Fiedler, apreciat de muli autori, dar i controversat, are marele merit de a
introduce mai direct variabilele organizaionale n studiul conducerii.
Teoria maturitii subordonailor a fost formulat de P. Hersey si K. H. Blanchard n 1969 i
este foarte asemntoare cu teoria lui Fiedler.
n timp ce la Fiedler variabilele situaionale (contingente) erau reprezentate de relaiile efilor
cu subordonaii, structura sarcinii i poziia liderului , n teoria elaborat de Hersey i Blanchard
acestea sunt reprezentate de maturitatea subordonailor. Acest termen se refer la natura grupului
subordonat, adic la msura n care grupul dispune de capacitatea instrumental i de
predispoziia psihologic de a duce la bun sfrit o sarcin specific. Maturitatea subordonailor
este variabila pe care liderii ncearc s o influeneze, de aceea comportamentele i stilurile lor de
conducere trebuie s fie adaptate ei.
Teoriile cognitive, n viziunea lui Mielu Zlate, reprezint o categorie de sine stttoare,
chiar dac unii autori (Gordon, 1987; Mullins, 1993) le ncadreaz n categoria teoriilor
situaionale, iar alii le consider teorii de compromis, ntre cele personologice i cele
comportamentiste.
Cu toate c aceste teorii recunosc dependena conducerii eficiente de anumii factori (stilul
decizional al liderului, capacitatea acestuia de a stabili scopuri pentru subordonai etc.), n prim
plan amplaseaz activitatea cognitiv a liderilor, care i ajut pe acetia n finalizarea activitii
lor. Liderul apare ca procesor de informaii, de felul concret n care informaia va fi procesat
depinznd eficiena activitii sale. Teoriile cognitive consider activitatea de procesare a
informaiei variabila contigent, de care depinde eficiena conducerii.

18

Cele mai semnificative teorii cognitive au fost: teoria normativ a lurii deciziei, elaborat
de Vroom i Yetton n 1973, teoria atribuirii, formulat de Green i Mitchell n 1979.
Teoria conducerii tranzacionale exprim poate cel mai bine caracterul interactiv al
conducerii. Printre autorii care au contribuit la formularea acestei teorii sunt: Hollander (1978);
Burns (1978); Bass (1978); House et al.(1988); Steers (1991).
Mielu Zlate sistematizeaz principalele idei ale acestei teorii:

n conducerea tranzacional, liderul ofer ceva i primete la rndul su ceva (de

exemplu, liderul ofer produse valorizate i obine din partea subordonailor comportamentele
ateptate);

trstura esenial a interaciunii dintre lider i subordonat este recompensarea, rspltirea

comportamentului;

profitul obinut i de o parte i de alta a tranzaciei este condiia principal a meninerii i

perfectrii relaiei respective;

tranzacia dintre lider i subordonai are la baz un contract psihologic, i nu unul formal,

oficial. (Zlate, 2004)

Dei teoria conducerii tranzacionale explic mai bine natura psihosocial a conducerii, ea
este restricionat n plan aplicativ de particularitile organizaiilor.

1.3.4. Modelul conducerii ca funcie a persoanei

Teoriile elaborate de-a lungul timpului asupra conducerii, aa cum am menionat i n
capitolul anterior, au fost distincte i extrem de numeroase. Cu toate acestea, Mielu Zlate(2004),
reuete s surprind i elemente comune ale acestora, ceea ce permite asocierea sau gruparea lor.
Sintetizarea unor adevrate modele ale conducerii a avut la baz aceast posibilitate de grupare a
teoriilor. Cele trei modele care se desprind cu pregnan sunt: modelul conducerii ca funcie a
persoanei, modelul conducerii ca funcie a situaiei i modelul conducerii ca relaie dintre
persoan i situaie.
Ideea fundamental a modelului conducerii ca funcie a persoanei este c n centrul activitii
de conducere este amplasat persoana care este fcut rspunztoare de tot ce se ntmpl n
actele de conducere. Acest model este ilustrat de teoriile personologice, de cele comportamentiste
i de cele cognitive. Omul este purttorul trsturilor de personalitate, indiferent dac acestea sunt
19

nnscute sau dobndite; el este iniiatorul diferitelor comportamente, tot el este cel care
desfoar procese cognitive complicate. Aa cum concluzioneaz Mielu Zlate(2004), din
perspectiva acestui model, conducerea apare ca un act, un efect sau un atribut al liderului i
numai al lui.
Ticu Constantin (2004) face referire la cteva studii realizate pentru identificarea trsturilor
liderilor. Metodologia pentru identificarea tipului de lider a fost pentru prima dat verificat pe o
scar foarte mare n timpul celor dou rzboaie mondiale. Caracteristicile liderilor, pe lng
faptul c au fost identificate prin testri psihologice, au fost studiate i prin raportare la
comportamentele n situaii de grup, observate direct, i prin urmrirea evoluiei acestor subieci
pe termen lung.
Caracteristicile analizate au fost clasificate n ase grupe (Stogdill, 1974, dup Constantin,
2004). S-a ncercat stabilirea unor relaii ntre rolul de lider i prezena acestor caracteristici:

caracteristici fizice: vrsta, talia, greutatea, aparena fizic;

caracteristici sociale: educaie, poziie social;

inteligena;

caracteristici de personalitate: ncredere n sine, spirit activ, integritate caracterial;

caracteristici legate de sarcin: motivaia, nevoia de realizare, responsabilitate;

abiliti sociale i interpersonale: implicarea n activiti, stabilirea de relaii sociale,

cooperativitate.
Aceste studii au fost n parte acceptate de analitii domeniului, n parte respinse sau contestate
de unii dintre acetia.
Anton Tabachiu(1997) face referire la cteva aspecte psihologice ale stilurilor de munc
managerial pe care le denumete ,,stilistic managerial. Stilistica managerial se manifest,
n mod pregnant, n exercitarea atribuiilor i n comportamentul managerului fa de oamenii din
subordine. Tabachiu este de prere c nu poate exista o discrepan ntre stilul managerial i
comportament, adic, de exemplu, un manager s se manifeste dur, distant, s se adreseze cu un
ton ridicat i totui s aib un stil de conducere democrat.
,,Legtura foarte strns ntre stilistica managerial i comportament denot c ntr-o
msur apreciabil, stilul managerial este influenat de particularitile temperamentale care se
exprim n comportamentul omului. Mai exact, comportamentul persoanei, fiind influenat de

20

temperamentul ei, ngduie cu greu un stil managerial care s contrazic particularitile

temperamentale exprimate. (Tabachiu, 1997)
Spre deosebire ns de temperament, care are un mare grad de inerie, stilul managerial se
dobndete n dezvoltarea ontogenetic a persoanei prin educaie i autoeducaie, este mediat de
gradul de cultur i influenat de mediul social ambiant. Deci, ca elemente constitutive ale stilului
managerial putem reine trei factori: constituionali, educaionali i situaionali.
Factorul constituional, ereditar, este concretizat, n principal, n rezerva de energie a
organismului care condiioneaz puterea de munc, precum i n particularitile temperamentale
care ,,coloreaz comportamentul. Factorul educaional, exercitat de familie i societate, se
suprapune factorului constituional, modelndu-l. Al treilea factor este cel situaional, neles n
dou accepiuni: ca situaii concrete, pe care managerul trebuie s le rezolve i ca poziie ocupat
n ierarhia managerial, care i impune adesea modaliti de aciune.
n ceea ce privete caracteristicile psihologice (una dintre categoriile de factori care determin
practicarea unui stil de conducere), Tabachiu A. i Moraru I., folosindu-se de rezultatele studiilor
i cercetrilor efectuate, au ajuns la concluzia c exist o serie de caliti cu implicaii deosebite
n actul de conducere. (Tabachiu, Moraru, 1997):

una dintre acestea este inteligena, o aptitudine general i complex, care poteneaz

ntreaga activitate a omului. Procesul managerial este unul complex, prezint numeroase faete,
uneori cu totul neateptate, o multitudine de probleme cu caracter inedit ce trebuie rezolvate de
ctre manageri. Cercetrile experimentale din domeniu au relevat importana acestei aptitudini n
actul managerial;

o alt calitate psihologic este flexibilitatea gndirii, care permite omului s

abandoneze, cu relativ uurin, sisteme nvechite de gndire i aciune, s gseasc soluii noi
pentru rezolvarea anumitor probleme, s fie receptiv la sugestiile altor persoane; nu trebuie
confundat cu versatilitatea comportamental, adic uurina de care dau dovad unele persoane
pentru a se adapta situaiilor n scopul depirii pe moment a unor dificulti sau obstacole;

capacitatea creatoare, ca fiind rezultanta mai multor caliti mentale i

caracterologice: inteligen, flexibilitate a gndirii, imaginaie, motivaie, coordonare ideatic,

structuri algoritmice i euristice;

motivaia, ca factor intern i dinamizator al personalitii sub forma aptitudinilor de

conducere (previzionale, decizionale, organizatorice, de coordonare i control); temperamentul;

trsturi de caracter;
21

Ca i caliti psihosociale, cei doi autori evideniaz dou elemente:

sociabilitatea, ca variabil individual care const n capacitatea de a stabili relaii cu alte

persoane; este determinat de particularitile temperamentale, educaie, cultur, experien de

via; joac un rol deosebit n raporturile dintre manager i subalternii si;

comportamentul, neles ca o atitudine complex, care se refer la inuta managerului,

limbajul folosit, regulile de politee practicate, etc.

Cu toate c trsturile persoanei, liderului, reprezint variabile deosebit de importante n
conturarea activitii de conducere, Zlate este de prere c ,,o evoluie spectaculoas a modelului
conducerii ca funcie a persoanei se va nregistra n momentul n care elementele lui componente
vor fi articulate i sudate ntr-un tot unitar. Cnd trsturile de personalitate vor fi interpretate
ca provenind din exterior, din relaiile i contextele relaional-situaionale ale omului, altfel spus
ca interiorizri ale acestora, iar comportamentele vor fi considerate exteriorizri i obiectivri
ale trsturilor sau ale actelor cognitive ale individului, abia atunci se va fi realizat o imagine
global. (Zlate, 2004)

1.3.5. Tipologiile stilurilor de conducere

Pentru c tipologiile stilurilor de conducere sunt foarte numeroase, se consider c este foarte
necesar gsirea unui criteriu de ordonare i grupare a acestora. Numrul dimensiunilor luate n
calcul de diveri cercettori este criteriul dup care Mielu Zlate clasifica stilurile de conducere.
Tipologiile unidimensionale sunt cele care, dei pornesc de la mai multe activiti ale
conductorului, avantajeaz una dintre acestea, care devine astfel esenial, fundamental.

Cea mai ilustrativ tipologie unidimensional, prima i din punct de vedere istoric, este

cea propus de Kurt Lewin i colaboratorii si R. Lippitt i R.K. White, n 1939. Cu ocazia
studiului efectuat de cei trei, este abordat i dezvoltat pentru prima dat conceptul de stil de
conducere (leadership style). (Zaboril, 2004)
Dei activitile desfurate de un conductor n cadrul grupului sunt destul de numeroase
(stabilirea sarcinilor i tehnicilor de lucru, repartizarea sarcinilor, formarea grupurilor,
participarea la activitate, efectuarea evalurilor), mai este important i un alt aspect: cine ia
decizia n legtur cu toate aceste activiti? ; cum este luat decizia?

22

Aadar, acest studiu clasic urmrete efectele participrii grupului la luarea deciziilor n
privina performanei. Decizia poate fi luat de conductor singur, de conductor mpreun cu
membrii grupului sau de grup, la voia ntmplrii, fr nici o asisten din partea conductorului.
Cele trei situaii ilustreaz practicarea a trei stiluri de conducere pe care Lewin, Lippitt i White
le-au denumit autoritar, democrat, permisiv (fr. laissez-faire). Cercetarea a demonstrat c cele trei
stiluri de conducere au produs rezultate diferite n ceea ce privete eficiena, satisfacia i
agresivitatea.
Astfel, din punct de vedere al eficienei s-a constatat c grupurile conduse autoritar i cele
conduse democratic au avut performane asemntoare, pe cnd grupul condus permisiv a obinut
rezultate mai sczute. n absena conductorului s-a observat c productivitatea grupului condus
autoritar tindea s scad, a celui condus democratic rmnea neschimbat, iar a celui condus
permisiv cretea. Membrii grupului condus autoritar au manifestat mai mult ncredere n lider,
au exprimat mai multe nemulumiri i s-au dovedit mai agresivi pentru a ctiga atenia. Membrii
grupului condus democratic au tins s fie mai prietenoi, mai puin centrai pe lider i mai mult pe
grup.
Dei cercetrile lui Lewin au fost fcute pe copii n condiii experimentale, majoritatea
autorilor din domeniu recunosc impactul puternic pe care l-au avut asupra tuturor cercetrilor i
tipologiilor care au fost fcute ulterior.
Tipologia lui Lewin i a colaboratorilor si se asocia cu o limit, i anume: ea sugera c ar
exista stiluri de conducere pure (autoritar ,,pur, democratic ,,pur). Aa cum au sesizat unii
autori, n practic nu exist stiluri pure, ci mai degrab combinaii ntre diferite stiluri; de
asemenea, nu exist un singur tip de stil autoritar sau un singur stil de tip democrat.

N. R. F. Maier (1957) i-a imaginat un triunghi echilateral i a amplasat n fiecare vrf

cele trei stiluri clasice (autoritar, democratic laissez-faire), iar la mijlocul fiecrei laturi a
triunghiului a trasat alte trei stiluri de conducere intermediare (paternalist, ntre autoritar i
laissez-faire; majoritar ntre autoritar i democratic; liber cu discuii ntre democratic i laissezfaire).
Primul stil se caracterizeaz prin faptul c autoritatea ia decizia, dar ine cont ntr-o oarecare
msur i de dorinele indivizilor; cel de-al doilea se bazeaz pe participarea membrilor
grupurilor i pe dominarea minoritii de ctre majoritate; cel de-al treilea stil presupune o
discuie fr a se viza ns nici o aciune organizat. Maier arat c n-ar fi exclus ca un

23

conductor s ,,cad n interiorul triunghiului, ceea ce nseamn c el va prezenta toate

caracteristicile enumerate.
n literatura de specialitate se cunosc alternative ale acestui sistem de clasificare. Aceste
alternative monteaz categoriile ,,stil autoritar i ,,stil democratic pstrnd aceleai distincii
eseniale ntre cele dou categorii de stiluri.

J. A. C. Brown (1954) subdivide conductorii cu stil democratic n democrai autentici i

pseudodemocrai, iar pe cei cu stil autoritar n strict autoritari, binevoitori i autoritari

incompeteni.
n opinia lui Mielu Zlate, probabil cea mai interesant revizuire a tipologiei lui Lewin i a
colaboratorilor si este cea formulat de R. Tannenbaum, W. H. Schmidt (1958). Aceast
revizuire, pe de o parte sugereaz posibilitatea trecerii spre lrgirea numrului de criterii ce pot
sta la baza caracterizrii comportamentului conductorilor, iar pe de alt parte, deschide
perspectiva abordrii situaionale a stilurilor de conducere. Figura central pentru ei este tot cea a
conductorului i a comportamentelor sale. Autorii imagineaz un continuum cu dou extreme
(conducere autoritar; conducere democratic) i nenumrate puncte (comportamente) posibile i
accesibile unui conductor.
Clasificarea stilurilor de conducere propus de Tannenbaum i Schmidt a avut un larg ecou n
epoc, stnd la baza altor numeroase clasificri. Modelul domeniului continuu a fost utilizat n
scopuri de perfecionare managerial, ca modalitate pertinent de a-i determina pe manageri s ia
n considerare flexibilitatea stilului. (Cole, 2004)
Tipologii bidimensionale
Cea mai cunoscut i mai rspndit tipologie bidimensional a stilurilor de conducere este
cea elaborat de Robert R. Blake i Jane S. Mouton (1964). Cei doi autori, pornind de la premisa
c n conducerea organizaiilor dou dimensiuni sunt eseniale (orientarea conductorilor spre
producie i orientarea lor spre personal) construiesc aa-numita gril managerial.
,,Grila managerial reprezint n fapt o matrice a stilurilor poteniale de conducere, realizat
cu scopul comparrii acestora, att prin raportare la necesitile organizaionale pentru
producie i profit ct i la cele umane. (Vlsceanu, 1993)
Grila este elaborat pe baza a dou dimensiuni. Axa orizontal a grilei desemneaz
preocuparea conductorului pentru producie, n timp ce axa vertical definete preocuparea
pentru oameni. Fiecare dintre cele dou axe este conceput ca o scal cu nou valori ce indic

24

gradul de interes al conductorului pentru producie sau pentru oameni. Aceasta poate varia de la
valoarea numeric cea mai mic (1) pn la cea maxim (9). (anexa 3)
Dei, practic, se pot stabili 81 de stiluri de conducere, cei doi autori i concentreaz atenia
doar asupra a cinci tipuri de stiluri comportamentale :
-

stilul de tip 1.9. se caracterizeaz prin interes mare pentru producie i interes slab

pentru problemele umane. Se pornete de la premisa c ntre imperativele produciei i trebuinele

proprii personalului exist o contradicie inevitabil, i atunci, dac unele sunt satisfcute,
celelalte trebuie sacrificate. Eficacitatea unui conductor de acest tip se msoar n termeni de
producie i profit. ntre efi i subalterni sunt relaii de autoritate, ascultare i supunere;
-

stilul de tip 9.1. se caracterizeaz prin interes mare pentru problemele umane i

interes sczut pentru problemele de producie. Conductorul cu un astfel de stil rezolv

problemele umane, asigurnd prin aceasta un climat bun n ntreprindere, un ritm agreabil de
munc; el ncurajeaz spiritul colectiv pe direcia realizrii scopurilor umane, urmrete obinerea
satisfaciei personalului, care devine un scop n sine, dar risc s mpiedice eficacitatea
organizaiei;
-

stilul de tip 1.1. se caracterizeaz prin interes slab att pentru producie ct i

pentru problemele umane. Conductorul care practic un astfel de stil manifest tendine de
izolare fa de superiorii i subordonaii si, nu se implic n problemele de decizie, evit formele
de control, subordonaii sunt considerai un ru necesar;
-

stilul de tip 5.5. se caracterizeaz prin interes moderat att pentru producie, ct i

pentru problemele umane. Conductorul ce practic acest stil caut soluii de echilibrare (de
compromis), obine astfel o producie acceptabil (fr a fi ns prea mare), fr o bruscare a
personalului;
-

stilul de tip 9.9. se caracterizeaz prin interes mare att pentru problemele umane

ct i pentru problemele produciei. Conductorul care practic acest stil obine participarea
salariailor la exigenele produciei asociindu-i la elaborarea strategiei i la definirea condiiilor
de munc. Conduce i controleaz oamenii, fcndu-i s neleag, se ajunge la autoconducere.
,,Stilurile descrise nu sunt singurele posibile, iar variantele acestea tipice se regsesc rar n
stilurile obinuite de conducere. Mai des vor fi ntlnite stiluri de conducere n cadrul crora se
pot sesiza tendine spre una sau alta dintre aceste extreme. (Zaboril, 2004)

25

n viziunea Mihaelei Vlsceanu, grila managerial a lui Blake i Mouton, cu toate c s-a
dovedit util ntr-o serie de proiecte de ,,dezvoltare a managementului nu este de obicei
considerat ca o teorie propriu-zis a conducerii. (Vlsceanu, 1993)
Tipologiile tridimensionale
Mielu Zlate consider c n elaborarea acestor tipologii se procedeaz n dou moduri.
Unii autori, pornind de la tipologia bidimensional, mai adaug nc o dimensiune i obin
astfel o tipologie tridimensional. Aa au procedat Blake i Mouton, care, n 1967, i-au revizuit
grila managerial, adugnd o a treia dimensiune, cu valori cuprinse ntre 1 i 9 referitoare la
consistena sau profunzimea unui stil. Dac sub influena unor situaii conflictuale conductorul
i schimb rapid stilul nseamn c stilul lui era superficial, inconsistent. Dac, dimpotriv, el i
menine stilul, nseamn c stilul este puternic, profund.
Ali autori procedeaz prin luarea n considerare de la nceput a unui numr de trei dimensiuni
ale stilurilor de conducere. Ilustrativ din acest punct de vedere este tipologia construit de W. J.
Reddin (1970). La cele dou dimensiuni ,,tradiionale (orientarea spre sarcin i orientarea spre
relaiile umane), Reddin adaug o a treia dimensiune: orientarea spre randament, spre
productivitate, deci spre eficien.
Reddin introduce i cteva noiuni care specific mai bine concepia cu privire la stilul de
conducere. El vorbete despre flexibilitate comportamental (definit ca fiind capacitatea
conductorului de a se adapta mai multor stiluri eficiente alternative) i despre rezisten de stil
(exprimat n tendina conductorului de a-i menine acelai stil, indiferent de context), stil n
deriv (schimbarea stilului pentru reducerea tensiunilor create de presiunile situaiei, i nu pentru
a crete eficiena), rigiditate de stil (meninerea unui stil inadecvat i ineficient). (Vlsceanu,
1993)

1.3.6. Criterii pentru evaluarea eficienei stilurilor de conducere

Prima tipologie a stilurilor de conducere elaborat de Lewin, Lippit i White sugereaz c
stilul democrat ar fi mai eficient dect cel autoritar. Stilul de conducere autoritar se asocia numai
cu efecte negative, pe cnd cel democrat numai cu efecte pozitive, de unde concluzia c acesta
din urm este superior primului.

26

Dei s-a perpetuat mult timp, ideea superioritii stilului democrat fa de cel autoritar a
nceput s cedeze, lsnd locul unor interpretri mult mai nuanate. Diveri autori, care au
introdus n tipologiile lor diferite tipuri stiluri de conducere autoritare (autoritar strict i autoritar
binevoitor la Brown, 1954; autoritar exploatator i autoritar binevoitor la Likert, 1964) au
artat c practicarea acestora se asociaz uneori cu efecte pozitive.
De aceea se impune stabilirea unui sistem de criterii n funcie de care s se evalueze
eficiena/ ineficiena stilurilor de conducere.
Mielu Zlate schieaz cteva criterii dup care s-ar putea evalua eficiena practicrii
diferitelor stiluri de conducere. (Zlate, 2004)

Numrul sau ponderea efectelor pozitive i negative ale stilurilor de conducere n

structura general a activitii de conducere.

Acest criteriu pornete de la premisa: nu exist stiluri perfecte, ideale (numai cu efecte
pozitive) i nici stiluri total ineficiente, reprobabile (numai cu efecte negative).
Criteriul, obiectiv i strict cantitativ, este doar orientativ, cu valoare operaional sczut.
Principala lui limit o reprezint aceea c interpreteaz stilul n sine, ntr-o manier redus i
abstract, nelund n considerare multitudinea variabilelor care intervin n actul conducerii.

Semnificaia real a efectelor pozitive i negative.

Consecinele practicrii unui stil de conducere trebuie analizate profund i multilateral,

deoarece apar contradicii ntre esen i aparen. Efectul considerat la un moment dat ca fiind
pozitiv ar putea fi numai aparent pozitiv, n realitate el fiind negativ.
Acest criteriu, fiind calitativ, ofer posibilitatea unei mai bune evaluri a eficienei stilurilor
de conducere. Totui, el introduce un grad prea mare de subiectivitate, contribuind astfel la
psihologizarea activitii de conducere, ceea ce constituie una dintre limitele sale.

Consecinele practicrii de lung durat a stilurilor de conducere

Un asemenea criteriu sugereaz c nu trebuie s fim satisfcui doar de efectele imediate ale
practicrii unui stil de conducere, ci s le avem n vedere i pe cele viitoare, ndeprtate. Acesta
ofer posibilitatea interpretrii stilurilor de conducere nu n sine, ci n corelaie cu alte variabile,
i anume variabila timp. Limita lui const tocmai n faptul c, din multitudinea factorilor i
variabilelor care influeneaz eficiena/ ineficiena stilului de conducere, decupeaz unul singur,
ignornd multe alte aspecte generale.

Criteriul situaional

27

Se pare c este cel mai bun criteriu de evaluare a eficienei/ ineficienei stilurilor de
conducere. Multe cercetri au artat c stilurile de conducere sunt inegal productive tocmai n
funcie de particularitile situaiei n care sunt practicate. Aceasta nseamn c unele stiluri sunt
mai potrivite pentru anumite situaii, n timp ce alte stiluri pentru alte situaii.
Aadar, situaia cere un anumit stil de conducere. n viziunea lui Fiedler, nu se punea
problema formrii liderilor, ci aceea a mutrii, a deplasrii lor n acel grup n care ar putea obine
succesul.
Stilul de conducere presupune o echilibrare ntre dou dintre zonele sale constitutive : zona
central constant, de referin, un fel de nucleu dur care individualizeaz conductorul i
zona periferic flexibil, care asigur adaptabilitatea la situaii. Cnd zona central se extinde i
o acoper pe cea periferic, scade posibilitatea de adaptare la particularitile situaiei; ca urmare,
crete riscul conducerii ineficiente. Dac, dimpotriv, zona periferic tinde s-o acapareze i s-o
acopere pe cea central, mobilitatea i flexibilitatea comportamental a liderului se transform n
fluctuaie, n inconstan i inconsecven, fapt ce va crete i mai mult riscul eecului. (Zlate,
2003)
Dei este greu ca un stil de conducere s ating perfeciunea, se poate tinde spre cristalizarea
i generalizarea unui asemenea stil. Cu ct ponderea unor efecte pozitive ale unui stil de
conducere este mai mare, cu ct practicarea lui ndelungat se asociaz cu mai multe efecte
pozitive, cu ct el este mai adaptat i corespunztor condiiilor nu numai din grup, dar i socialistorice, cu att stilul respectiv va fi mai bun, mai eficient, mai dezirabil.
Leadership-ul eficient exercit influen astfel nct atinge obiectivele organizaionale prin
creterea productivitii, inovaie, satisfacie i angajare moral a salariailor. (Johns, 1996)

1.4. Evaluarea performanelor

1.4.1. Definirea evalurii performanelor
Aprecierea personalului sau evaluarea performanelor profesionale este o activitate care, n
zilele noastre cunoate o arie de rspndire foarte larg. Horia D. Pitariu (2000) o definete ca
fiind ,,un proces prin care se decide ct de bine este efectuat o activitate de munc de ctre
angajaii unei companii.

28

Evaluarea performanelor este activitatea de baz a managementului resurselor umane

desfurat n vederea determinrii gradului n care angajaii unei organizaii ndeplinesc
eficient sarcinile sau responsabilitile care le revin. (Ivancevich, Glueck, 1986)
n sens mai larg, evaluarea performanelor este considerat o aciune, un proces sau un anumit
tip de activitate cognitiv prin care un evaluator apreciaz sau estimeaz performana unei
persoane n raport cu standardele stabilite, precum i cu reprezentarea sa mental, propriul su
sistem de valori sau cu propria sa concepie privind performana obinut. (Manolescu, 2001)
Pentru P. Lematre, evaluarea reprezint operaiunea de elaborare periodic a bilanului
muncii depuse de colaboratori n scopul discutrii cu acetia a progreselor nregistrate i a
msurilor necesare a fi luate n viitor.
Aa cum observa Aurel Manolescu (2001), definiia dat de Lematre completeaz conceptul
de evaluare cu unele elemente suplimentare:

este o operaiune periodic scris; evaluarea se repet la anumite intervale de timp. Fiind

sub form scris, ea constituie un angajament att pentru evaluator, ct i pentru evaluat;

este un bilan al muncii depuse, elaborarea realizndu-se prin raportare la obiectivele

stabilite de eful ierarhic;

permite o evaluare a anselor de evoluie viitoare;

presupune discuii personale; evaluarea ofer prilejul unui schimb de opinii ntre evaluator

i evaluat, ambii avnd posibilitatea de a se exprima liber asupra principalelor puncte cuprinse n
formularul de evaluare. (Manolescu, 2001)
Spre deosebire de analiza postului, care se refer la coninutul i cerinele postului, care
implic o descriere impersonal a obiectivelor, sarcinilor, i responsabilitilor postului, sau spre
deosebire de evaluarea postului, care implic determinarea valorii relative a unui post, evaluarea
performanelor se concentreaz asupra ndeplinirii obiectivelor, sarcinilor, responsabilitilor sau
cerinelor postului de ctre deintorul acestuia.
Evaluarea performanelor reprezint un proces sistematic i deosebit de complex, prin care se
efectueaz analize i aprecieri att asupra comportamentului n munc i a performanelor
obinute de membrii unei organizaii, ct i asupra potenialului sau capacitii de dezvoltare.

1.4.2

Rolul evalurii performanelor

29

Evaluarea performanelor, la prima vedere, pare a servi un scop relativ ngust: s se aprecieze
cine i face munca bine i cine nu. n realitate, evaluarea performanelor este un instrument
versatil, la ndemna managerilor, prin utilizarea cruia se pot atinge o gam de scopuri n
beneficiul organizaiilor i al salariailor.
Ioan Ursachi (2004) grupeaz aceste scopuri n: administrative i de dezvoltare.
Astfel, din punct de vedere administrativ, programele de evaluarea performanelor ofer date
ce pot fi folosite pentru toate activitile de management al resurselor umane. Se poate
exemplifica folosirea evalurii performanelor ca baz pentru salarizare. n aproape toate tipurile
de organizaii poate fi identificat, mai mult sau mai puin dezvoltat practica plii pentru
performan. Planificarea resurselor umane, evaluarea posturilor, validarea testelor de selecie la
angajare folosesc date din evaluarea performanelor.
Deciziile de promovare, transfer, trecere n omaj sunt de asemenea, bazate pe rezultatele
evalurii performanelor. Reglementrile juridice ce au n vedere relaiile de munc determin
necesitatea ca angajatorii s aib o eviden clar, obiectiv a performanelor salariailor, cu
scopul de a se apra n cazul unor acuzaii de discriminare la angajare, promovare, salarizare sau
concediere. Sistemele de evaluarea performanei au capacitatea de a influena comportamentul
salariailor. Cunoaterea modului n care performanele salariailor sunt comparate cu obiectivele
stabilite pentru ei poate conduce direct la mbuntirea performanelor angajailor.
Pentru ca evaluarea s fie vzut drept o experien pozitiv, este necesar ca ea s fie privit
ca o parte vital a procesului de instruire i nvare, cu focalizare precis pe dezvoltarea
oamenilor, mai degrab dect o judecare a eforturilor trecute. (Ursachi, 2004)
Cu toate c este necesar, Sam Deep i Lyle Sussman consider c evaluarea performanelor
reprezint o ,,ameninare pentru angajai, constituind, totodat, o activitate destul de dificil, i
uneori controversat sau chiar detestat, cu att mai mult, cu ct, adesea, preocuprile n acest
domeniu sunt surse de nemulumiri, deoarece sunt asociate cu reducerea de personal, iar unii
angajai se tem c evalurile pot fi folosite n mod abuziv, ca o ameninare, ceea ce duce la o stare
de nesiguran. (dup Manolescu, 2001)
Aa cum precizeaz Horia D. Pitariu, studiul informaiilor asupra performanelor profesionale
ofer posibilitatea identificrii elementelor de progres sau regres profesional, al necesitii
organizrii unor cursuri de reactualizare sau perfecionare a cunotinelor profesionale.
Orientarea modern cu privire la evalurile sau aprecierile profesionale accentueaz tot mai
mult asupra ideii c aceasta trebuie ndreptat spre oferirea unui feed-back pozitiv, ea trebuie

30

considerat mai mult ca un stimulent pentru o munc bine fcut, n nici un caz ca mijloc de
penalizare. (Pitariu, 2000)
Pentru ca totui feed-back-ul s aib un rol pozitiv, se impun cteva condiii (Pitariu, 2003):

un echilibru al performanelor evaluate, adic acoperirea att a aspectelor negative, ct

i pozitive ale acestora;

discutarea a nu mai mult de dou probleme legate de calificativul acordat cu ocazia

interviului de comunicare a evalurii;

o abordare participativ a aciunii de notare a performanelor; evaluatului s i se

acorde ansa s-i susin propriul punct de vedere n atribuirea unei note de performan;

existena unei situaii de comunicare cu frecven mare ntre evaluator i persoana

evaluat.

1.4.3. Modele de evaluare a performanelor

Pe msur ce practica evalurii performanelor a ctigat notorietate, cercettorii au dezvoltat
modele de evaluare a performanelor. nainte de anii 70, aceste modele erau mai puin prezente,
ele concentrndu-se mai mult asupra identificrii factorilor care influeneaz rezultatele evalurii
(Murphy, Cleveland, 1995, dup Pitariu, 2000), respectiv, problema msurrii criteriului i
nelegerea constructului msurat de acesta. n anii 60 a fost dezbtut problema modelului
criteriului compozit versus modelul criteriului multiplu.
La nceputul anilor 70, Campbell, Dunnette, Lawler i Weick au elaborat modelul criteriului
general, iar n 1973 James a propus modelul criteriului integral, n care se coroboreaz modelele
anterioare cu procedurile de validare la construct. (Pitariu, 2000)
Abordri cognitive n evaluarea performanelor
Obiectivul major al abordrii cognitive a evalurii performanelor profesionale este reducerea
posibilelor distorsiuni n aprecieri, ieirea din stereotipurile asociate frecvent aprecierilor, a
minimizrii erorilor sistematice de apreciere.
Abordarea cognitiv n evaluarea performanelor pleac de la dou realiti separate:
1.

instrumentul evalurii i alte anexe ale utilizatorului tratate prin tehnicile

psihometrice clasice, orientate pe proiectarea instrumentelor de evaluare astfel nct s evite

erorile de apreciere i distorsiunile sistematice;
31

2.

psihologia social i raportarea la procesele de atribuire i stereotipii i influena lor

asupra evalurilor.
Orientarea cognitivist propune unificarea acestor realiti

Feldman (1981) este cel care propune un prim model cognitiv al procesului de

evaluare a performanelor care se concentreaz pe clasificarea/ categorizarea informaiilor,

mecanismele de reactualizare i integrare a lor, fiecare dintre ele automat sau pe parcursul unei
procesri cognitive controlate.

Mai trziu s-au impus alte dou modele ale procesrii cognitive n evaluarea

performanelor: unul susinut de Feldman i Ilgen (Feldman, 1981; Ilgen, Feldman, 1983) i
cellalt de DeNisi i colaboratorii si. (DeNisi, Cafferty, Meglino,1984; DeNisi, Williams, 1988)
Ambele pot fi ns descrise n termenii a cinci procese fundamentale: comportamentul
observat; codarea informaiei despre comportament; stocarea informaiei; extragerea informaiei.

Modelul Landy Farr de evaluare a performanelor (anexa 4)

Modelul lui Landy i Farr (1983) puncteaz procesul evalurii i nu att operaiile
de ,,judecare, aa cum se reflect ele n metoda comparrii pe perechi sau n tehnicile de
comparare om-cu-om. Persoana evaluat constituie o individualitate care atinge un anumit nivel
de competen ntr-un anumit context situaional. Modelul se refer la situaia clar n care cei
doi, evaluat i evaluator se cunosc din activitatea concret pe care o desfoar mpreun.
Se consider c activitatea de evaluare reprezint un anumit tip de activitate cognitiv care
implic operaii ale gndirii, memoriei, reprezentrilor, stereotipuri. Evaluarea performanelor
este o sintez retrospectiv fcut de o persoan referitor la eforturile prestate de o alt persoan.
(Pitariu, 2000)
Acest model cuprinde mai multe procese.
n primul rnd, vizeaz procesele cognitive ale evaluatorului: observarea performanelor
angajatului evaluat, stocarea acestor observaii, reactualizarea i judecarea informaiilor.
Cercetarea empiric a stilului cognitiv al evaluatorului (Nathan i Lord, 1983; Cardy i Kehoe,
1984; Lord, 1985), a memoriei (Philips, 1984; Murphy et al., 1985) i a inferenelor cognitive
(Nathan i Alexander, 1985) susine importana proceselor cognitive n sistemul general de
evaluare a performanelor.
Un al doilea proces este reprezentat de diferitele proceduri administrative pe care organizaia
le folosete pentru a evalua performanele. Aceste proceduri se refer la dezvoltarea scalelor de
evaluare, la instrumentele utilizate pentru aprecierea performanelor i la populaia implicat n
32

procesul de evaluare. Caracteristicile evaluatorului i ale evaluatului joac i ele un rol nsemnat
n sistemul generat de evaluare. Majoritatea cercetrilor privind influena genului evaluatorilor
sprijin ipoteza c stereotipurile de gen cu privire la ocupaie (o anumit ocupaie este perceput
ca fiind tipic masculin sau feminin) interacioneaz cu genul evaluatorilor (Landy i Farr, 1983,
dup Vrg, 2004)
Modelul Landy Farr ia n considerare i contextul n care are loc evaluarea performanelor.
Factori precum mrimea organizaiilor i caracteristicile evaluatorului (nivelul n ierarhia
organizaional, o munc executiv sau managerial) definesc contextul evalurii performanelor,
precum i scopul pentru care se genereaz aprecieri ale performanei.
Landy i Farr au realizat o aprofundare a aspectelor cognitive ale modelului procesual de
evaluare a performanelor i au propus modelul componentelor cognitive ale evalurii. Acest
model include dou procese cognitive semnificative, i anume: procesul de ,,observaie-stocare
i procesul de ,,regsire-apreciere.
Principalele componente cognitive ale evalurii sunt: observaia i achiziia de informaii;
clasificarea i stocarea informaiilor; reactualizarea informaiilor stocate (Pitariu, 2000)
Observaia i achiziia de informaii sunt operaii cognitive complexe, iar operaiile de
organizare a percepiilor, de sistematizare a stimulilor, de memorare i judecat joac un rol
crucial n activitatea de evaluare corect a performanelor.
Pe baza acestui model cognitiv au fost elaborate programe de instruire a evaluatorilor n
vederea optimizrii performanelor de evaluare, prin implementarea unor standarde de evaluare.
(Vrg, 2004)
Modelul conceptual al aprecierii performanelor profesionale
Acest model a fost descris de Murphy i Cleveland (1995), este orientat pe aprecierea
performanelor din organizaii i compatibilizarea cercetrii cu practica. Autorii trateaz problema
aprecierii performanelor ca un proces comunicaional i social. Evaluatorul nu este un simplu
instrument care acord calificative, ci un agent activ care urmrete obiective specifice. Ideea de
baz a acestui model este aceea c rezultatele aprecierii sunt rezultatele comportamentului
persoanei evaluate marcate de obiectivele urmrite de-a lungul procesului de munc i care sunt
modelate n funcie de contextul organizaional n care are loc evaluarea. (Pitariu, 2003)
Modelul lui Murphy i Cleveland explic procesul de apreciere a performanelor prin prisma
a patru componente(dup Vrg, 2004):

33

1.

Contextul evalurii reprezint contextul organizaional n care are loc aprecierea

performanelor i cuprinde dou niveluri de referin:

a)

nivelul factorilor intraorganizaionali (valorile organizaionale, cultura sau climatul

organizaional, . a.);

b)

efectele mediului organizaional (performana organizaional, productivitatea, . a.).

Rolul contextului n care are loc procesul de apreciere a performanelor este major n nivelul
de reuit a procesului de evaluare, contextul fiind independent de calitatea instrumentelor i
procedurilor de evaluare.
2.

Judecarea performanei. Murphy i Cleveland (1995) fac distincia ntre judeci, ce

reprezint evaluri particulare i evaluri ce semnific afirmaii publice despre performana unei
persoane care a fost supus procesului de evaluare.
Pitariu (2000) menioneaz c cercetrile recente au ajuns la concluzia c schema cognitiv a
evaluatorului este aceea care influeneaz procesul de apreciere, indiferent de nivelul de
cunoatere a postului pentru care se face evaluarea persoanelor sau de cerinele organizaionale.
3.

Notarea performanei se refer la procesul de acordare de note sau calificative pe o

scal de evaluare, proces ce nu ilustreaz n mod necesar modul n care a judecat evaluatorul
performana unei persoane.
Tendina actual este de a se lua msuri la nivel organizaional pentru a reduce diferenele
ntre judecarea performanei i acordarea calificativelor.
4.

Evaluarea sistemului de apreciere presupune estimarea nivelului de aplicabilitate

practic a sistemului de evaluare i a gradului de adecvare a acestuia la mediul organizaional

vizat. Parametrii dup care se face aceast evaluare sunt precizia evalurii i utilitatea mesajului
transmis ntre organizaie i angajat. Feldman susine c studiul erorilor n judecarea
performanelor ofer informaii despre procesul de judecare, dar evaluarea aprecierilor n termeni
de erori este mai util. (Pitariu, 2000)

1.4.4. Metode i tehnici de evaluare a performanelor

Necesitatea aprecierii personalului sau a evalurii performanelor n munc, indiferent de
domeniul de activitate, a dus, n cele din urm, la elaborarea a numeroase metode i tehnici de
apreciere a personalului sau la apariia sistemelor de evaluare a performanelor.

34

n prezent, metodele i tehnicile de apreciere utilizate sunt repartizate n funcie de context, de

circumstanele specifice n care se face evaluarea.
Aciunea de evaluare se poate face n funcie de o serie de elemente
1. Productivitatea muncii. Msurile care se refer la producie privesc dou aspecte ale
muncii: cantitatea i calitatea. Ele sunt importante pentru c se preteaz, de obicei, la o notare
obiectiv. Calitatea muncii este msurat n funcie de dou elemente eseniale: precizia i
absena defectelor sau erorilor la produsul realizat.
2. Datele personale constituie o categorie important de elemente care pot fi luate n
considerare n evaluarea performanelor profesionale. De fapt, problema

este centrat pe

comportamentul persoanei n contextul activitii de munc. Ct timp o persoan a absentat de la

munc, numrul de ntrzieri, al reclamaiilor pe care le-a acumulat, fluctuaia etc., toate acestea
pot la fel de bine defini i deosebi un individ eficient profesional de unul ineficient.
3. Aprecierile sau evalurile periodice sunt cel mai frecvent ntrebuinate drept criteriu al
eficienei profesionale n practica organizaional, ct i n cercetri. Frecvena lor de utilizare
predomin, fiind preferate.
O evaluare trebuie s aib n vedere cel puin trei lucruri:
a. o surs de informare, de preferin rezultatul unei observri sau o fi de nregistrare a
evenimentelor care fac obiectul aprecierii;
b. organizarea i rememorarea informaiilor necesare aciunii de evaluare;
c. evaluarea cantitativ a evenimentelor rememorate pe baza unor reguli bine precizate
(Guion, 1998, dup Pitariu, 2000).
Exist mai multe clasificri a metodelor de apreciere a performanelor. O taxonomie ar putea
fi urmtoarea:
Scale de evaluare:

Scale grafice;

Scale de evaluare cu pai multipli;

Scale standardizate;

Scala pe puncte.

Sisteme de comparare a persoanelor:

Sistemul de ierarhizare pe baza ordinei de merit;

Sistemul comparrii pe perechi;

35

Sistemul distribuirii forate;

Sistemul comparrii ntre grupuri.

Liste prescalate:

Metoda intervalelor aparent egale;

Metoda evalurilor sumative.

Descrieri comportamentale:

Scale de evaluare cu ancore comportamentale (SEAC);

Scale de evaluare standard mixate (SESM);

Scale de observare a comportamentului (SOC);

Scale comportamentale rezumative (SCR).

Alte tipuri de scale i tehnici de evaluare:

Evaluarea prin alegere forat;

Tehnica incidentelor critice;

Listele de responsabiliti;

Notarea binar;

Metoda Zapan de apreciere obiectiv a personalitii;

Tehnica feed-back 360.(Pitariu, 2000)

1.4.5. Feedback-ul 360 n organizaii

Feedback-ul 360 este o metod n evaluarea performanei care se bazeaz pe input-ul pe
care un angajat l primete de la persoanele cu care intr n contact: superiorul, colegii,
subordonaii i, uneori, clieni i/ sau alte persoane, precum i propria persoan (Yukl i
Lepsinger, 1995, cit in Cozma. i Dinu, 2004). Lepsinger i Lucia (1997) spun c feedback-ul
360 presupune colectarea percepiilor despre comportamentul unei persoane i despre impactul
comportamentului de la un anumit numr de surse de evaluare. Practic, prin feedback-ul 360
sunt colectate o serie de percepii i opinii despre comportamentul i/sau competenele celui
evaluat, de la acele persoane cu care ntreine, n virtutea muncii sale, relaii relevante. Aceti
participani la evaluare, numii i ,,contribuitori, sunt de obicei evaluatul, managerul direct,

36

colegii, subordonaii, clienii, furnizorii i orice alte persoane care interacioneaz frecvent cu
evaluatul i pot oferi informaii relevante privind performana acestuia la locul de munc. Simpla
definiie a feedback-ului 360 atrage atenia asupra unor inovaii absolute aduse n contextul
evalurii de aceast metod, nouti care explic n bun parte att succesul, ct i rezultatele
sale. Este vorba n primul rnd despre participarea celui evaluat (prin autoevaluare), care are
astfel ocazia s i exprime punctul de vedere propriu i s se raporteze la ceilali. Apoi este
important colectarea informaiilor din mai multe surse, element care crete gradul de
obiectivitate al rezultatelor i, mai ales, gradul de acceptabilitate al metodei. Ali termeni folosii
pentru a face referire la feedback-ul de 360 sunt: evaluarea grupurilor de interese (stakeholder
appraisal), evaluarea n cerc, feedback-ul multievaluator, evaluarea din mai multe surse,
evaluarea de ctre subordonai i colegi, evaluarea performanei n grup, evaluarea n mai multe
puncte i evaluarea din mai multe perspective.
n unele organizaii se folosete o versiune restrns a feedback-ului care nu include toate
formele de evaluatori, aceste sisteme de feedback putnd fi denumite:

evaluarea orientat n sus (de jos n sus);

evaluarea din partea subordonailor;

evaluarea invers;

evaluarea din partea colegilor.

Feedback-ul 360 a devenit popular n organizaii n anii '80 i cu timpul a nceput s fie
folosit cu precdere ca un instrument de dezvoltare managerial. (Coates, 1998, dup Cozma i
Dinu) Evaluarea de jos n sus i evaluarea colegilor au intrat n atenie n anii '70 i nceputul
anilor '80, dar abia n anii '90 feedback-ul 360 a nceput s fie larg folosit.
n prezent, feedback-ul 360 nu mai este automat neles ca evaluare de performan (dei a
aprut n acest context), ci sensul su actual face trimitere n principal la dezvoltarea personal i
organizaional, obinut de fapt tocmai prin dezvoltarea individual. Dei poate fi folosit i n
scopul evalurii performanei, feedback-ul 360se deosebete de aceasta.
Cozma i Dinu (2004) puncteaz cteva aspecte importante de care trebuie s se in cont
nainte de adopta aceast metod de evaluare:

Scopul aplicrii feedback-ului 360 trebuie s fie bine neles de ctre toi angajaii

care particip la proiect. Este important pentru succesul unui astfel de demers s fie subliniat

37

rolul n dezvoltarea fiecruia i al organizaiei n ansamblu i s fie demontat ideea de ,,control

care va fi urmat de ,,msuri de corectare.

Beneficiarii feedback-ului 360 trebuie s fie pregtii s foloseasc rezultatele

acestuia n mod raional. Astfel, informaiile obinute pe aceast cale pot fi traduse n direcii
viitoare de dezvoltare, ce in de instruirea n cadrul organizaiei, managementul carierei sau
planuri de succesiune.

Contribuitorii la feedback alei trebuie s fie relevani. Ei trebuie s cunoasc

persoana evaluat, s lucreze frecvent cu ea, s fi avut ocazia s observe o gam ct mai variat a
comportamentelor i reaciilor sale.

Trebuie s fie asigurate credibilitatea i confidenialitatea sistemului, iar acesta s se

bucure de sprijinul membrilor managementului de vrf, crucial pentru buna desfurare i modul
n care feedback-ul va fi perceput de ctre participani.

Pentru a beneficia de un rspuns ct mai adecvat, este recomandabil s se fac un

instructaj despre cum se ofer feedback-ul astfel nct el s fie constructiv. Cnd se prezint
rezultatele feedback-ului, trebuie avut grij ca ele s se ofere ntr-o form care s nu l lezeze pe
angajat, mai ales pe cei care au o inteligen emoional sczut.
n cazul n care feedback-ul 360 sugereaz nevoia de a aduce schimbri semnificative,
angajatul n cauz trebuie s dein o imagine clar, echilibrat asupra propriei persoane (puncte
forte i puncte slabe). Astfel, chiar dac feedback-ul este discordant cu propria sa percepie, el va
avea o stare de spirit bun n procesul de schimbare. n situaii de genul acesta este foarte
important suportul acordat celor care primesc feedback. Un bun facilitator poate s-l ajute pe
receptorul unui feedback care difer semnificativ de propria percepie s l integreze cu un minim
de traume la nivelul orgoliului, al imaginii de sine, etc. De aceea feedback-ul trebuie s se axeze
pe acele aspecte ale personalitii care sunt apreciate i asupra comportamentelor ce ar fi util s
fie aplicate; se acord atenie comportamentelor care au provocat cele mai multe controverse i se
selecteaz cteva cu care s se lucreze.
Practica din organizaii a relevat numeroase argumente n favoarea implementrii acestui tip
de feedback. Cozma i Dinu (2004) evideniaz anumite elemente pe care diveri autori le
consider a fi beneficii ale feedback-ului 360.
Evaluarea din mai multe surse acoper att comunicarea de jos n sus, ct i pe cea de sus n
jos.(London i Beatty, 1993; Garavan et al., 1997) Se consider c acest tip de feedback

38

construiete relaii mai eficiente la locul de munc, crete gradul de implicare al angajailor,
descoper i rezolv conflictele, demonstreaz respect pentru opiniile angajailor.
Garavan et al (1997)evideniaz cteva din beneficiile organizaionale i individuale ale
feedback-ului 360. Beneficiile organizaionale sunt strns legate de mbuntirea relaiilor
dintre angajai. Ca rezultat al feedback-ului 360, individul i va putea planifica mai bine
dezvoltarea carierei deoarece feedback-ul pe care l primete i va crete capacitatea de
autocontientizare. (McCarthy i Garavan, 1999) Prin feedback, individul primete informaii
utile pe care le poate folosi n vederea identificrii propriilor puncte slabe (Hazucha, 1993), dar i
a atuurilor personale.
Uneori, feedback-ul 360poate fi folosit ca substitut pentru a ne raporta la o persoan dificil.
In loc s abordeze problema spinoas cu o astfel de persoan, managerul va cere unui consultant
s culeag date de la grup. Astfel, i membrii grupului care pn atunci nu au putut aborda
problema respectiv vor avea acum ocazia s contribuie la rezolvarea ei.
Waldman (1998) argumenteaz c implementarea feedback-ului 360 va duce la creterea
nivelului de comunicare i ncredere, la creterea satisfaciei clienilor i la mai puine plngeri.
Acest tip de feedback implic un numr de avantaje, de la o comunicare mai bun la nivelul
organizaiei, la realizarea unei mai bune strategii de dezvoltare la nivel individual. De aceea, el
poate fi vzut i ca un concept de dezvoltare cu mai multe dimensiuni: dezvoltare
organizaional, autodezvoltare i dezvoltarea carierei
Beneficiile indivizilor sau ale organizaiilor care folosesc feedback-ul 360 n scopuri de
dezvoltare (dezvoltarea carierei) pot fi considerabile. Dintre beneficiile specifice importante sunt
amintite creterea gradului de contientizare asupra propriilor competene i identificarea
aspectelor-cheie necesare dezvoltrii individuale, departamentale sau organizaionale.
Susan M. Heathfield (2003) nsumeaz aspectele pozitive ale acestei metode astfel:

Mai multe surse de evaluare. n urma feedback-ului 360 vom avea mai multe surse

de informaii, motiv pentru care este de presupus c i o imagine mai acurat.

Dezvoltarea echipei. i ajut pe membrii unei echipe s se cunoasc mai bine ntre ei,

s comunice mai bine.

Cunoaterea nevoilor individuale i organizaionale. Metoda feedback-ului 360 este

una dintre cele mai bune surse de cunoatere a nevoilor de dezvoltare att la nivel personal, ct i
organizaional.

39

Reducerea riscului de discriminare. Cnd feedback-ul provine de la persoane ce se

afl n diferite funcii, scade discriminarea cu privire la sex, ras, vrst etc.

mbuntirea relaiilor cu clienii. Atunci cnd n cadrul feedback-ului 360sunt

inclui i clieni, acetia pot furniza informaii importante despre calitatea produselor, iar firma se
poate adapta la noile cerine ale clienilor, corespund mai bine nevoilor lor.

CAPITOLUL 2
Metodologia cercetrii

2.1. Tema, obiective, ipoteze

Scopul acestei lucrri, conceput ca un studiu de caz, este evidenierea caracteristicilor
personale care contureaz un stil de conducere eficient n ceea ce privete performana angajailor
n instituia public.
Tema lucrrii: Implicaiile stilului de conducere n performana angajailor.
Obiectivele cercetrii:
1. identificarea caracteristicilor personale ale liderului care favorizeaz un stil de
conducere eficient,
2. stabilirea relaiei stil de conducere performana angajailor;
3. diagnoza stilului de conducere n instituia public X.
Ipotezele cercetrii:
1. liderul cu bun capacitate de organizare conduce un grup cu un grad nalt de
performan;
2. capacitatea de motivare n munc a liderului crete performana angajailor;

40

2.2. Participani
Acest studiu a fost realizat n primria unui ora din judeul Olt. Datele pentru aceast
cercetare au fost strnse de la viceprimar (ca i lider) i efii departamentelor care se aflau n
subordinea direct a viceprimarului: Serviciul Agricol Urbanism; Serviciul Buget
Contabilitate; Serviciul Fond Funciar, Cadastru, Banc de date; Serviciul Protecie Social, Relaii
cu publicul.

2.3. Instrumente folosite

Efectuarea acestui studiu a impus adecvarea metodologiei de cercetare, care cuprinde:

documentarea de specialitate;

studiul documentelor de eviden din instituia public din care provin participanii:
organigrama, fia postului, raportul de evaluare a performanelor profesionale individuale
ale funcionarilor publici (pentru subordonaii direci ai viceprimarului);

investigaia pe baz de chestionar;

evaluarea cu surse multiple (feedback 360);

Inventarul Psihologic California (C.P.I.).

2.3.1. Studiul documentelor de eviden

Studiul documentelor de eviden din instituia n care s-a efectuat studiul a fcut posibil
ilustrarea unor date necesare demersului cercetrii.
Organigrama instituiei a oferit datele necesare selectrii participanilor: viceprimarul i efii
departamentelor aflate n subordinea direct a viceprimarului. (anexa 5)
Fia postului i raportul de evaluare a performanelor profesionale individuale ale
funcionarilor publici (anexa 6) sunt ntocmite dup modelele publicate n Monitorul Oficial. La

41

acesta din urm este anexat lista criteriilor de performan pentru funcionarii publici cu funcie
de conducere.
Fia postului cuprinde sarcinile individuale i sarcinile colective specifice funcionarilor
publici, precum i limitele de competen.
Raportul de evaluare a performanelor profesionale individuale ale funcionarilor publici
cuprinde dou seciuni.
n prima seciune sunt cuprinse date precum : nume i prenume, funcia public, data ultimei
promovri, perioada evaluat, studii, programe de instruire, obiective, criterii de performan.
Obiectivele formulate sunt nsoite de termenul de realizare i ponderea din timp pe care o ocup
ndeplinirea lor. Evaluatorul apreciaz msura n care au fost atinse obiectivele (n procente) i
acord o not pentru fiecare dintre acestea. Nota maxim care poate fi acordat este 5. Nota
pentru ndeplinirea obiectivelor reprezint media aritmetic a notelor obinute pentru fiecare
obiectiv n parte.
Din nota pentru ndeplinirea obiectivelor i nota pentru ndeplinirea criteriilor de performan
rezult nota final a evalurii, care este transpus ntr-un calificativ final al evalurii.
A doua seciune a acestui raport conine obiectivele pentru urmtoarea perioad pentru care se
va face evaluarea, programele de instruire care i se recomand s le urmeze, dar i comentariile
funcionarului public evaluat.

2.3.1. Ancheta pe baz de chestionar

Cele dou chestionare, unul destinat liderului i cellalt destinat subordonailor si, au fost
construite pentru identificarea stilului de conducere adoptat de ctre viceprimar: orientat fie spre
munc, sarcin, fie spre angajai.
Chestionarele sunt unidimensionale. Singura dimensiune investigat este orientarea stilului de
conducere manifestat de ctre viceprimar. Astfel, sunt vizate urmtoarele elemente: luarea
deciziei, comunicarea, capacitatea de motivare, evaluarea performanelor angajailor.
Liderul trebuie s aprecieze msura n care afirmaiile cuprinse n chestionar i se potrivesc, pe
o scal de evaluare de tip Likert n cinci trepte:
1. n foarte mare msur;
2. n mare msur;

42

3. ntr-o msur nici mare, nici mic;

4. ntr-o mic msur;
5. ntr-o foarte mic msur.
Aceeai scal este folosit i pentru chestionarul destinat subordonailor, acetia apreciind
msura n care afirmaiile i se potrivesc efului lor direct.
Chestionarul destinat liderului (anexa 7) conine 20 de itemi. Se face scorare invers pentru
itemii : 2, 3, 5, 6, 10, 11, 12, 14, 17, 20. Scorul final rezult din suma valorilor obinute la fiecare
item mprit la 20.
Chestionarul destinat subordonailor (anexa 8) conine 16 itemi. Se face scorare invers
pentru itemii : 2,5,9,15,16. Scorul final rezult din suma valorilor obinute la fiecare item
mprit la 16.
Scorurile mari desemneaz orientarea pe munc a stilului de conducere, iar scorurile mici
identific orientarea pe angajai a stilului de conducere.

2.3.2. Evaluarea cu surse multiple (feedback 360)

Acest tip de apreciere are ca scop oferirea unui feedback cu privire la performane,
comportament i nevoile de dezvoltare. Aprecierea este realizat cu ajutorul scalelor de evaluare
de tip Likert, iar evaluatorii sunt multiplii: colegi, subordonai, superiori, autoevaluare, etc.
Evaluarea vizeaz, de obicei, angajaii n poziii manageriale.
n cercetarea de fa, pentru a ilustra o imagine general despre performanele liderului
(viceprimar), am folosit Evaluarea Checkpoint, sistemul de feedback 360 al competenelor
elaborat de Profiles International.
Acest chestionar este structurat pe opt dimensiuni, fiecare nsoit de un grupaj de abiliti:
1.

Comunicare: i ascult pe ceilali; prelucreaz informaiile; comunic

eficient.
2.

Leadership: inspir ncredere; ofer indicaii; deleag responsabilitile.

3.

Gestionarea sarcinilor: lucreaz eficient; demonstreaz competen.

4.

Adaptabilitate: se adapteaz mprejurrilor; gndete creativ.

5.

Relaii: construiete relaii personale; faciliteaz succesul echipei.

6.

Aciune: ia msuri, obine rezultate.

43

7.

Dezvoltarea celorlali: cultiv talentele individuale; motiveaz cu

succes.
8.

Dezvoltare personal: manifest angajament; caut modaliti de

perfecionare.
Sursele de apreciere vor fi : evalurile subordonailor direci i autoevaluare. Scala de
evaluare de tip Likert are cinci trepte pentru a msura frecvena cu care sunt manifestate cele 70
de abiliti descrise (1- niciodat; 2- rareori; 3- uneori; 4- de obicei; 5- ntotdeauna). Exist nc o
opiune: N- nu se aplic (nu tii sau aceast ntrebare nu corespunde cu responsabilitile
dumneavoastr).

2.3.4. Inventarul Psihologic California (CPI)

Inventarul Psihologic California (CPI) a fost proiectat i experimentat de Harrison G. Gough.
Este unul dintre cele mai rspndite i apreciate instrumente de investigare a personalitii, tradus
n numeroase limbi i care a fcut obiectul unor extinse cercetri interculturale (Anastasi, 1976;
Megargee, 1972).
Iniial, CPI-ul, n versiunea publicat n anul 1951, a avut n componena sa 548 de itemi,
ulterior, varianta comercial, editat n anul 1956 s-a compus din 480 de itemi. Din anul 1970 s-a
fcut resimit necesitatea unei revizuiri, aceasta n urma numeroaselor studii care s-au ocupat de
validarea, adaptarea pentru diferite medii culturale sau experimentarea de noi scale i aplicaii. n
cercetarea de fa a fost administrat Inventarul Psihologic California, versiunea de 462 de itemi
(Pitariu, 1995).
Sistemul conceptual al CPI a fost structurat, n linii generale, n anii 40. Obiectivele CPI sunt
s evalueze variabile cotidiene utilizate de oameni n viaa de zi cu zi cu scopul nelegerii,
clasificrii sau prediciei propriului comportament sau al altora. CPI caut ca prin utilizarea unei
terminologii sau concepte populare (folk concepts), derivate din relaiile interpersonale, i care
sunt specifice fiecrui mediu cultural, s construiasc portrete de personalitate uor de descifrat.

44

Aceste concepte populare constituie o excelent cale de evaluare a personalitii pentru faptul
c ele au un caracter universal, le gsim n fiecare cultur, exprim trebuine i dispoziii sociale,
fac parte din limbajul nostru cotidian i sunt pstrate n limb o durat mare de timp.
Se consider c cele 20 de scale standard sunt suficiente pentru ca s permit explicarea i
predicia unei palete largi de comportamente interpersonale. n unele cazuri, o singur scal sau
un set de scale care formeaz un pattern structurat linear sau interacional, pot fi utilizate n
predicia unui criteriu specific, ca de exemplu, realizarea academic, tipul A de comportament,
caliti de conducere, performana ca ofier de poliie, etc. Au fost derivate chiar ecuaii de
predicie aferente diferitelor domenii de realizare profesional sau academic. Cnd cele 20 de
scale se consider c sunt insuficiente pentru predicia dintr-un domeniu sau altul se pot folosi
scale suplimentare cum ar fi :Potenial managerial (MP), Orientarea ctre munc (Wo),
Temperament creativ (CT), Potenial de conducere (Lp), etc. (Minulescu, 1996)
Studiind structura factorial a personalitii, Vernon (1953) a descoperit existena a dou
dimensiuni fundamentale ale acesteia, extraversiune introversiune i onestitate neonestitate.
Harrison Gough include aceste dimensiuni n CPI i dezvolt un aa-numit model cuboid,
folosind scalele structurale sau vectorii V1, V2, V3. Este un model conceptual care concentreaz
patternele sau configuraiile de scoruri ale CPI.
CPI se poate administra persoanelor n vrst de la 12 la 70 de ani. Totui, rezultatele cele mai
propice interpretrilor sunt obinute de la adolesceni i aduli pn la 50 de ani.
Condiiile de administrare ale CPI sunt flexibile i diverse : administrare n grup, individual
i chiar prin pot. Utilizarea datelor este i ea foarte diversificat : cercetare, consiliere, decizii
de personal etc.
n ceea ce privete aplicaiile organizaionale, CPI-ul a fcut frecvent obiectul unor validri n
context industrial,fiind dezvoltate chiar dou scale, de Potenial managerial (Mp) i Orientarea
spre munc (Wo), precum i un Index al potenialului de conducere (Lpi).
Meyer i Davis (1992) descriu o serie de aplicaii organizaionale ale CPI-ului n afara
cunoscutelor evaluri individuale:

selecia i evaluarea managerilor de la diferite niveluri organizaionale;

organizarea grupelor de munc;

analiza disfunciunilor la nivelul echipelor de munc;

studiul calitilor pentru promovare,

45

cunoaterea grupelor de munc i a participanilor la cursuri de instruire;

diagnostic organizaional.

CAPITOLUL 3
Rezultatele cercetrii

3.1. Prezentarea datelor obinute

3.1.1. Prezentarea datelor obinute la Evaluarea Checkpoint
Evaluarea Checkpoint pentru evidenierea competenelor manageriale ale viceprimarului a
folosit ca surse pentru feedback evalurile subordonailor direci ai viceprimarului i
autoevaluarea.
La cerina suplimentar a chestionarului destinat autoevalurii, setul de ase abiliti (pe care
liderul le consider a fi cele mai importante pentru atingerea performanei n postul pe care l
ocup) conine:
1.

Ii ascult pe ceilali (dimensiunea Comunicare);

2.

Demonstreaz competen (dimensiunea Gestionarea sarcinilor);

3.

Se adapteaz mprejurrilor (dimensiunea Adptabilitate),

46

4.

Faciliteaz succesul echipei (Dimensiunea Relaii);

5.

Inspir ncredere (dimensiunea Leadership);

6.

Caut modaliti de perfecionare (dimensiunea Dezvoltare personal).

n tabelul 1.1.a sunt prezentate mediile generale pe dimensiuni ale evalurilor fcute de
subordonai i de lider. Mediile generale pentru fiecare dimensiune depesc valoarea 3,50, cea
mai mic valoare fiind obinut la dimensiunea Dezvoltarea celorlali (3,80), iar cea mai mare
valoare nregistreaz dimensiunea Leadership (4,43). Aceste extreme rmn aceleai n
autoevaluarea liderului. n evalurile subordonailor cea mai mic medie este pentru dimensiunea
Relaii (3,86), iar cea mai mare pentru dimensiunea Gestionarea sarcinilor (4,26).

Tab. 1.1. a
Valorile mediilor generale pentru Evaluarea Checkpoint
Dimensiuni
Comunicare

Leadership

Adaptabilitate

Relaii

Gestionarea
sarcinilor

Aciune

Dezvoltarea
celorlali

Dezvoltare
personal

Medii

Subordonai

4,08

4,13

3,96

3,86

4,26

4,08

3,95

4,03

4,04

Lider

4,60

4,73

4,20

4,20

4,50

4,00

3,65

3,95

4,22

Medii

4,34

4,43

4,08

4,03

4,38

4,04

3,80

3,99

4,13

Evaluatori

n tabelul 1.1.b sunt prezentate cteva date statistice pentru dimensiunile Evalurii
Checkpoint: minim, maxim, media i abaterea standard. Cea mai mic valoare din totalul celor
acordate se regsete la dimensiunea Relaii (2,40), iar cea mai mare la dimensiunile Aciune i
Dezvoltare personal.
Tab. 1.1.b
Valori statistice pentru dimensiunile Evalurii Checkpoint
N

Minimum

Maximum

47

Mean

Std. Deviation

Comunicare

3,17

4,60

4,1820

,5998

Leadership

3,13

4,73

4,2500

,6788

Adaptabilitate

2,75

4,75

4,0100

,8042

Relatii

2,40

4,55

3,9300

,8729

Gestionarea
sarcinii

3,30

4,85

4,3100

,6259

Actiune

2,85

5,00

4,0600

,8317

2,55

4,80

3,8900

,8612

3,00

5,00

4,0100

,7301

Dezvoltarea
celorlalti
Dezvoltare
personala

Tabelele 1.1.c, 1.1.d, 1.1.e, 1.1.f conin valorile mediilor corespunztoare abilitilor descrise
la fiecare din cele opt dimensiuni. Au fost calculate mediile pe dimensiuni pentru evalurile
efectuate de fiecare persoan, dar i mediile rezultate n urma evalurilor efectuate de subordonai
i a autoevalurii.
La cinci dintre dimensiuni media rezultat din autoevaluare depete valoarea mediei
acordat prin evaluarea contribuitorilor: Comunicare, Leadership, Adaptabilitate, Relaii,
Gestionarea sarcinilor.
Tab. 1.1. c
Valorile mediilor pentru dimensiunile Comunicare i Leadership
Comunicare
Evaluatori

Leadership

i ascult pe
celali

Prelucreaz
informaiile

Comunic
eficient

S1
S2
S3
S4

4,0
4,6
2,8
4,8

4,3
4,6
3,0
4,3

4,0
4,2
3,7
4,6

Medii/
abiliii

4,05

4,05

Lider

4,8

4,6

Medii/
dimensiune

Ofer
indicaii

Deleag
responsabilitile

4,10
4,47
3,17
4,57

4,0
5,0
3,7
4,7

4,0
4,5
3,0
4,5

4,2
4,7
2,7
4,5

4,09
4,73
3,13
4,57

4,13

4,08

4,35

4,00

4,03

4,13

4,4

4,60

4,7

4,5

5,0

4,73

Tab.1.1. d
Valorile mediilor pentru dimensiunile Adaptabilitate i Relaii
Adaptabilitate
Evaluatori

Se adapteaz
mprejurrilor

Gndete
creativ

Medii/
dimensiune

Inspir
ncredere

Relaii
Medii/dimensiune

48

Construiete
rel. personale

Faciliteaz
succesul
echipei

Medii/dimensiune

S1
S2
S3
S4

3,5
4,7
2,5
4,5

4,0
4,5
3,0
5,0

3,75
4,60
2,75
4,75

4,0
4,0
2,2
4,5

4,2
4,8
2,6
4,6

4,10
4,40
2,40
4,55

Medii/abiliti

3,80

4,13

3,96

3,68

4,05

3,86

Lider

3,7

4,7

4,20

4,2

4,2

4,20

n general, nu exist discrepane foarte mari ntre valorile mediilor obinute n urma
evalurilor efectuate de subordonai i cele obinute din autoevaluare. Diferena cea mai mare
dintre medii se nregistreaz la dimensiunea Leadership (0,60). Cele mai mici diferene sunt la
dimensiunile Aciune i Dezvoltare personal.
,,Demonstreaz competen (dimensiunea Gestionarea sarcinilor) este abilitatea pe care
subordonaii consider c liderul o manifest cel mai frecvent (media de 4,55). Liderul apreciaz
c abilitatea ,, Deleag responsabiliti este punctul su forte (media maxim, 5,00).

Tab. 1.1. e
Valorile mediilor pentru dimensiunile Gestionarea sarcinilor i Aciune
Gestionarea
sarcinilor
Evaluatori

Lucreaz
eficient

Demonstreaz
competen

S1
S2
S3
S4

3,7
4,7
3,0
4,5

4,6
5,0
3,6
5,0

Medii/abiliti

3,98

Lider

4,7

Aciune
Medii/dimensiune

Medii/dimensiune

Ia msuri

Obine
rezultate

4,15
4,85
3,30
4,75

4,0
5,0
2,7
4,7

3,6
5,0
3,0
4,6

3,80
5,00
2,85
4,65

4,55

4,26

4,10

4,05

4,08

4,3

4,50

4,0

4,0

4,00

Tab. 1.1. f
Valorile mediilor pentru dimensiunile Dezvoltarea celorlali i Dezvoltare personal
Dezvoltarea
celorlali
Evaluatori

Cultiv
talentele
individuale

Motiveaz
cu succes

Dezvoltarea
personal
Medii/dimensiune

Manifest
angajment

49

Caut
modaliti de
perfecionare

Medii/dimensiune

S1
S2
S3
S4

4,2
5,0
2,5
4,5

4,6
4,6
2,6
3,6

4,40
4,80
2,55
4,05

4,0
4,6
4,0
5,0

3,6
4,0
2,0
5,0

3,80
4,30
3,00
5,00

Medii/abiliti

4,05

3,85

3,95

4,40

3,65

4,03

Lider

3,7

3,6

3,65

4,3

3,6

3,95

3.1.2. Prezentarea datelor obinute la ancheta pe baz de chestionar

n tabelul 1.2.a sunt prezentate valorile obinute pentru fiecare item din chestionarul
completat de subordonai, chestionar care identific orientarea stilului de conducere al liderului,
spre sarcin sau spre problemele umane.

Tab. 1.2. a
Valori pe itemi chestionar subordonai

50

S1

S2

S3

S4

Medii/item

2,0

3,0

2,2

1,2

2,0

1,7

2,7

2,7

4,5

10

2,5

11

2,0

12

3,0

13

2,2

14

1,2

15

4,0

16

2,5

Medii/subord

2,0

2,1

3,0

2,9

2,50

Subord.
Nr. itemi

Tabelul 1.2.b evideniaz valorile obinute pentru fiecare item din chestionarul destinat
liderului.
Valoarea medie obinut pentru chestionarele completate de subordonai este foarte apropiat
de valoarea medie de la chestionarul liderului. Ambele medii se situeaz sub valoarea 3,00.
Tab. 1.2. b
Valori pe itemi chestionar lider
Itemi

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

Media

Lider

2,60

3.1.3. Prezentarea datelor obinute la Inventarul de Personalitate California

51

Cotele standard pentru protocolul CPI sunt prezentate n tabelul 1.3.a. Pe lng cele 20 de
scale standard ale CPI-ului am inclus i scalele suplimentare Mp (potenial managerial),Wo
(orientarea ctre munc), Ct (temperament creativ).
Pentru a verifica validitatea protocolului am folosit ecuaiile de detectare a protocoalelor
invalide. Rezultatele pentru aceste ecuaii sunt urmtoarele:
1.

Imagine pozitiv (Fake Good)

44,67 + .15 Do + 18 Em + .35 Gi - .11 Wb -.13 To - .12 Fx =

= 56,30 < 56,65 => se aplic ecuaia urmtoare
2.

Alte invalidri (Otherwise Invalid)

75,77 - .68 Cm - .18 Wb + .12 Ac = 52,51 , 58,55 => protocol valid.

Tab. 1.3. a
Cotele standard scale CPI
Scale
CPI

Do

Cs

Sy

Sp

Sa

In

Em

Re

So

Sc

Gi

Cm

Cote
standard

57,01

53,87

63,15

57,53

58,87

48,52

46,48

51,88

62,45

52,27

59,62

57,46

Scale
CPI

Wb

To

Ac

Ai

Ie

Py

Fx

F/M

Mp

Wo

Ct

Cote
standard

25,43

59,64

61,95

50,77

51,66

67,14

44,77

60,02

50,88

52,47

49,03

Cotele standard pentru cele mai multe dintre scalele CPI au valori mai mari de T=50.
Valoarea cea mai mic (T=25)se nregistreaz pentru scala Wb (stare de bine). Cota standard cu
valoarea cea mai mare aparine scalei Py (T = 67).
Profilul CPI a fost trasat avnd ca lot de referin populaia general a Romniei.

Fig. 1.3. b
CPI profil psihologic

52

Cote T

n figura 1.3. c sunt reprezentai vectorii V1, V2 i V3 care dezvolt modelul cuboid. Prin
prisma modelului cuboid, liderul se ncadreaz n tipul de personalitate Alpha, nielul 5.

Fig. 1.3. c
Modelul cuboid CPI

53

Norm - Favoring

Beta

Externality

Internality

Alpha

Gamma

Delta

Norm - Questionong
50

V1 = 17
V2 = 30

40

V3 = 35

30
20
10

Nivelul 5

3.1.4. Prezentarea datelor obinute din analiza rapoartelor de evaluare

54

n tabelul 1.4. sunt prezentate notele i calificativele preluate din rapoartele de evaluare a
funcionarilor publici. Au fost acordate note att pentru ndeplinirea obiectivelor propuse, ct i
pentru ndeplinirea criteriilor de performan. Din media aritmetic a celor dou rezult nota
final, care este transpus ntr-un calificativ.
Tab. 1.4.
Notele subordonailor extrase din rapoartele de evaluare
Subordonai

Not
ndeplinirea
obiectivelor

Not
ndeplinirea
criteriilor de
performan

Nota final

Calificativul

S1

4,60

4,75

4,67

Foarte bine

S2

4,50

4,66

4,58

Foarte bine

S3

4,30

4,70

4,50

Foarte bine

S4

4.60

4,60

4,60

Foarte bine

3.2. Analiza i interpretarea datelor obinute

3.2.1. Interpretarea datelor obinute la Evaluarea Checkpoint
Pentru toate cele opt dimensiuni ale Evalurii Checkpoint, valorile obinute din evalurile
efectuate de subordonai i autoevaluarea liderului ne indic faptul c acesta se situeaz n zona
favorabil n ceea ce privete frecvena demonstrrii abilitilor care se consider c definesc un
stil de conducere eficient. (Fig. 2.1.a)
Din histograma comparativ a mediilor liderului i subordonailor (Fig. 2.1.b) se observ o
uoar tendin de autoevaluare pozitiv fa de evalurile fcute de subordonai (pentru
dimensiunile Comunicare, Leadership, Adaptabilitate, Relaii, Gestionarea sarcinilor). Aceste
diferene se regsesc i n rezultatele generale ale Evalurii Checkpoint, liderul supraevalunduse n raport cu evalurile subordonailor.

Fig. 2.1.a

55

Valoarea mediilor

Histograma mediilor generale n Evaluarea Checkpoint

5,00
4,50
4,00
3,50
3,00
2,50
2,00
1,50
1,00
0,50
0,00

4,34 4,43

4,08 4,03

4,38

4,04

3,80

4,00

Comunicare
Leadership
Adaptabilitate
Relaii
Gestionarea sarcinilor
Aciune
Dezvoltarea celorlali
Dezvoltare personal

Dimensiuni

Fig. 2.1.b

5,00
4,50
4,00
3,50
3,00
2,50
2,00
1,50
1,00
0,50
0,00

Lider

G
es
tio

M
ed

na
re
a

ii

sa

rc
i

ni
lo

ge
ne
ra
le

Subordonai

om
un
ic
ar
Le
e
ad
er
Ad
sh
ip
ap
ta
bi
lita
te

Valoarea mediilor

Histograma comparativ a mediilor liderului i subordonailor

Dimensiuni

56

Nu exist diferene marcante ntre aprecierile evaluatorilor. Excepie face S3, mediile obinute
din evalurile sale situndu-se cu cel puin o unitate sub mediile obinute din evalurile celorlali
contribuitori. Aceast situaie ar putea fi imaginea satisfaciei mai sczute a acestui subordonat n
legtur cu stilul de conducere al efului su direct (viceprimarul); satisfacia sczut poate
constitui sursa unui potenial conflict ntre cei doi.
Fig. 2.1.c
Reprezentare grafic a mediilor obinute de subieci la toate dimensiunile
5,5

5,0
comunicare
4,5

leadership
adaptabilitate

4,0

relatii
3,5

gestionarea sarcinii
actiune

3,0

Mean

dezvoltarea celorlal
2,5

ti

2,0

dezvoltare personala
lider

s1

s2

s3

s4

NUME

Feedback-ul provenit din evalurile efectuate ilustreaz punctele forte i punctele slabe ale
liderului n ceea ce privete postul ocupat.
Abilitile care constituie punctele forte ale liderului sunt descrise n cadrul dimensiunilor
Leadership, Gestionarea sarcinilor i Comunicare (Fig. 2.1.d, Fig. 2.1.e, Fig. 2.1.f). Astfel, n ceea
ce privete postul ocupat, liderul ar putea fi caracterizat ca fiind o persoan care-i respect
promisiunile, stabilete sarcini realizabile, evideniind ateptrile, confer celorlali autoritatea de
a-i ndeplini independent sarcinile.

57

Fig. 2.1.d

Fig. 2.1.e

Histogram a m ediilor pe abiliti

dim ensiunea Leadership
4,52

4,51

4,25

5,00

4,00

Valoarea m ediilor

Valoarea m ediilor

5,00

Histogram a m ediilor pe abiliti

dim ensiunea Gestionarea sarcinilor

3,00
2,00
1,00

4,34

4,42

Lucreaz eficient

Demonstreaz
competen

4,00
3,00
2,00
1,00
0,00

0,00
Inspir
ncredere

Ofer indicaii

Deleag
responsabiliti

Abiliti

Abiliti

De obicei, folosete n mod inteligent resursele externe, evit amnrile i stabilete

prioritile, abordnd sarcinile n mod corespunztor. Are aptitudini de nvare i punere rapid
n aplicare a noilor informaii i demonstreaz c stpnete calitile fundamentale necesare
postului.
n ceea ce privete abilitile de comunicare, este descris ca o persoan care se exprim clar i
eficient. De cele mai multe ori, solicit ideile, sugestiile i opiniile celorlali, ascult toate
punctele de vedere cu o atitudine deschis, prelucreaz eficient informaiile.
Fig. 2.1.f
Histogram a mediilor pe abiliti
dimensiunea Com unicare

Valoarea m ediilor

5,00

4,42

4,32

4,21

i ascult pe
ceilali

Prelucreaz
informaii

Comunic
eficient

4,00
3,00
2,00
1,00
0,00

Abiliti

Abilitile care constituie punctele slabe ale liderului sunt descrise n cadrul dimensiunilor
Dezvoltarea celorlali i Dezvoltarea personal (Fig. 2.1.g, Fig. 2.1.h ). Acestea se refer la
58

accesul oferit celorlali la pregtirea pentru dezvoltarea aptitudinilor i perfecionarea

profesional, recunoaterea persoanelor care au rezultate foarte bune sub aspectul calitii, modul
n care trateaz criticile negative la adresa sa.
Fig. 2.1.g

Fig. 2.1.h

Histograma mediilor pe abiliti

dim ensiunea Dezvoltarea celorlali

Histogram a m ediilor pe abiliti

dim ensiunea Dezvoltare personal
5,00

3,87

4,00

3,72

Valoarea m ediilor

Valoarea m ediilor

5,00

3,00
2,00
1,00
0,00

4,35

3,99

4,00
3,00
2,00
1,00
0,00

Cultiv talentele
individuale

Motiveaz cu
succes

Manifest
angajament

Abiliti

Caut modaliti de
perfecionare
Abiliti

Anexa 9 evideniaz corelaiile existente ntre dimensiunile Evalurii Checkpoint i corelaiile

dintre fiecare dimensiune i performana angajailor. Nu exist corelaii negative, ci numai
pozitive, cele mai semnificative, privind dimensiunile Evalurii Checkpoint, fiind ntre
Comunicare i Leadeship, Relaii, Gestionarea sarcinilor, ntre Gestionarea sarcinilor i
Adaptabilitate, Relaii, ntre Aciune i Adaptabilitate i Relaii. Astfel, liderul cu capacitate de
comunicare are i abiliti de leadership, relaionare i gestionare a sarcinilor; abilitile de
gestionare a sarcinii favorizeaz relaionarea i modalitile de adaptare.

3.2.2. Interpretarea datelor obinute la ancheta pe baz de chestionar

Chestionarele aplicate i propun s identifice orientarea stilului de conducere al
viceprimarului, spre sarcin sau spre angajai. Scorurile mici desemneaz orientarea spre angajai,
iar scorurile mari orientarea spre sarcin. Rezultatele anchetei pe baz de chestionar sunt ilustrate
n figura 2.2.a.

59

Fig. 2.2.a
Histograma scorurilor (chestionar)

Valoarea scorurior obinute

5,00
4,50
4,00
S1

3,50
3,00

3,00

2,60

2,50
2,00

S2

2,90

2,00

2,10

S3
S4
Lider

1,50
1,00
Participani

Avnd ca referin tipologia bidimensional a stilurilor de conducere elaborat Robert R.

Blake i Jane S. Mouton (Grila managerial, 1964), scorurile generale ne indic un stil de
conducere situat ntre stilul mediu oscilant i stilul populist. Acest stil de conducere se
caracterizeaz prin interesul mai mare pentru problemele umane i moderat pentru producie
(sarcin). Liderul caut soluii de echilibrare (de compromis), obiectivele departamentelor din
subordine sunt n mare parte atinse, fr o bruscare a personalului; utilizeaz logica i presiunea,
evit extremele, strnge sugestii de la toi subordonaii, adopt prerea majoritii, prefer
contactele individuale, apreciaz reuniunile de grup, ncearc s obin maximum de eficacitate
cu minimum de conflict, contribuie la crearea i meninerea moralului orientat spre sarcin,
acord atenie att organizrii formale, ct i celei informale; n comunicare are rol de conciliator,
este realist, ncearc s gseasc soluiile aplicabile care dau satisfacii pariale, nu totale; este
conformist, face apel la reguli, la tradiii.

60

3.2.3. Interpretarea datelor obinute la Inventarul de personalitate California

Modelul conceptual asupra personalitii elaborat de Gough, denumit de acesta ,,modelul
cuboid utilizeaz ca axe cardinale trei vectori: V1(semnific stilul interpersonal), V2(semnific
raportarea la normele sociale) i V3(semnific sentimentul personal de competen). Valorile
acestor vectori ncadreaz liderul n tipul comportamental Alpha, la nivelul 5; acest tip
comportamental este definit prin extraversiune i orientare puternic pe normele sociale. Astfel,
liderul poate fi descris ca fiind o persoan ntreprinztoare, pe care te poi bizui, deschis.
Investete propriile valori n participare, lumea interpersonal i aderen la norme. Persoanele
ncadrate n acest tip comportamental sunt caracterizate ca active, orientate pe viaa
interpersonal, productive, orientate pe sarcin. Tind s fie ambiioase, gata s-i asume
responsabiliti legate de conducerea i dirijarea altora. n general, ader la norme externe i
obiceiuri. Persoanele situate la un nivel superior pot fi lideri carismatici i implementatori
constructivi.
Scorurile obinute la scalele care evalueaz stilul i orientarea interpersonal evideniaz o
persoan ntreprinztoare, sigur pe ea, orientat pe problem, asertiv, ambiioas. Scorul mare
la scala Sy denot plcerea pentru interaciuni sociale, sentimentul de echilibru i ncredere n
sine n relaiile cu ceilali, interese culturale i intelectuale precum i tolerana fa de ceilali
asociat cu standarde stricte fa de sine.
Pentru scalele care evalueaz orientarea normativ i a valorilor, scorurile obinute sunt
situate peste medie. Excepie face scala Wb (T25,43); scorul mic indic suprri, plngeri i
insatisfacie, dar scorurile brute sub 20 sunt un indiciu al accenturii false pe probleme personale
i suprri. Scorurile mari obinute pentru celelalte scale din acest grupaj denot fidelitate,
responsabilitate, contiinciozitate, bun organizare i productivitate. Este o persoan
convenional, formal, rezonabil i stabil.
Scorurile obinute la scalele care evalueaz funcionarea cognitiv descrie liderul ca fiind o
persoan inteligent, cu claritate n gndire i plin de resurse.
Scorurile ridicate peste medie la scalele Do i Gi reprezint o persoan care dorete s
conduc, dar acordnd respect celorlali. Scorurile ridicate la So i Sc indic o persoan statornic
n felul de a se manifesta, cu gravitate i siguran de sine.
Scala suplimentar Mp pune n eviden unele particulariti legate de potenialul managerial.
Scorurile mari ne indic pe acei indivizi care fac impresie bun i sunt de ncredere, flueni n
61

exprimare, eficieni social, stabili emoional, maturi, clari n gndire, realiti, optimiti,
responsabili, capabili, bine organizai i ambiioi; sunt orientai pe obiective i pe realizarea
valorilor; au iniiative i fac predicii valoroase; sunt lideri eficieni i capabili s obin
cooperarea altora, finalizeaz activitile, tiu s ofere sfaturi; mare potenial intelectual i
cognitiv. Descrierea de mai sus este ntrit de interpretarea rezultatelor obinute la unele dintre
scalele anterioare.

3.2.4. Analiza datelor obinute din rapoartele de evaluare.

Din analiza rapoartelor de evaluare a performanelor funcionarilor publici reiese c fiecare
dintre cei patru subordonai direci ai viceprimarului sunt evaluai cu calificativul foarte bine. n
figura 3.2. sunt ilustrate rezultatele n urma evalurii performanelor profesionale. Sunt cuprinse
att notele pentru fiecare criteriu de evaluare (ndeplinirea obiectivelor i ndeplinirea criteriilor
de performan), ct i notele finale.
Fig. 3.2.
Histograma notelor extrase din rapoartele de evaluare

Valoarea notei

5,00

4,60 4,50

4,30

4,60

4,75 4,66 4,70 4,60

4,67 4,58 4,50 4,60

4,00

S1
S2
S3
S4

3,00
2,00
1,00
0,00
ndeplinirea
obiectivelor

ndeplinirea
criteriilor de
performan

Nota final

Criterii de notare

Exist corelaii pozitive semnificative ntre performana angajailor i abilitile descrise la

dimensiunile Dezvoltarea celorlali (.75) i Relaii (.73), ceea ce nseamn c modul n care

62

liderul ofer posibiliti de dezvoltare angajailor i modul n care stabilete relaii cu acetia,
influeneaz performana. De asemenea, existena abilitilor de comunicare i leadership duce la
creterea performanei n munc a angajailor.

63

CAPITOLUL 4
Concluziile cercetrii

n prima faz a acestui studiu s-a dorit a se identifica acele caracteristici personale ale
liderului care conduc la practicarea unui stil de conducere eficient n instituia public. n
corelaie cu ali factori, caracteristicile liderului influeneaz pozitiv sau negativ performana
angajailor. Lucrrile de specialitate enumer o serie de caliti, trsturi de personalitate, abiliti
i competene care favorizeaz un stil de conducere eficient. Prin instrumentele folosite s-a pus n
eviden gradul n care aceste caliti i corespund liderului din instituia public X. Astfel, au fost
atinse obiectivele 1 i 2 ale acestei lucrri.
Diagnoza stilului de conducere (obiectivul numrul 3) s-a realizat cu ajutorul anchetei pe baz
de chestionar. Rezultatele sugereaz orientarea n mod preponderent asupra problemelor umane i
moderat asupra sarcinii.
Abilitile de conducere, de comunicare i de gestionare a sarcinilor constituie punctele forte
ale liderului, aa cum reiese din Evaluarea Checkpoint. Acest lucru este confirmat i de
rezultatele CPI.
Aa cum reiese din acest studiu, n ceea ce privete postul ocupat, liderul este o persoan care
face o bun impresie, de ncredere, sociabil i cu bun integrare n colectiv. Fluent n exprimare
i eficient social, reuete s obin cooperarea celorlali prin atitudinea deschis fa de punctele
de vedere ale acestora, le solicit ideile, sugestiile i opiniile. Acest lucru le permite
subordonailor s-i comunice nemulumirile, s atrag atenia asupra nevoilor lor.
Cu un mare potenial intelectual i cognitiv, liderul folosete n mod adecvat resursele
externe, evit amnrile i stabilete prioritile, abordnd sarcinile n mod corespunztor, ceea ce
constituie un exemplu pentru angajai; printr-o astfel de atitudine le creeaz i menine angajailor
moralul orientat asupra sarcinii.
Are o bun capacitate de organizare, stabilete sarcini realizabile, evideniind ateptrile i
confer celorlali autoritatea de a-i ndeplini independent sarcinile, ntrindu-le acestora
ncrederea n forele proprii. Prin prisma rezultatelor obinute, se poate concluziona c prima
ipotez, care presupunea c un lider cu bun capacitate de organizare conduce un grup cu un grad
nalt de performan, a fost confirmat.

64

Dei adaptabilitatea nu este unul dintre punctele sale forte, fiind considerat o persoan
formal, cu tendine conservatoare, convenional, abordeaz sarcinile ntr-un mod original, fiind
dispus s-i asume riscuri. Anticipeaz i planific innd cont de schimbarea situaiilor.
Pentru dimensiunea Dezvoltarea celorlali, care cuprinde abiliti referitoare la cultivarea
talentelor individuale i motivarea angajailor, mediile obinute sunt cele mai mici comparativ cu
mediile celorlalte dimensiuni. Postul ocupat de acesta impune anumite limite n ceea ce privete
posibilitatea de a oferi celorlali acces la pregtirea pentru dezvoltarea aptitudinilor i
perfecionarea profesional. Cu toate acestea, mediile pentru aceast dimensiune o situeaz n
zona favorabil, iar abilitile descrise de ea sunt percepute ca fiind prezente de obicei n
comportamentul liderului. Astfel, putem concluziona c i a doua ipotez, capacitatea de motivare
n munc a liderului crete performana angajailor, s-a confirmat. Pot fi ns mbuntite
modalitile de motivare a angajailor i de recompensare a persoanelor cu rezultate foarte bune.
n subcapitolul urmtor sunt prezentate cteva recomandri privind acest aspect.
Raportat la nivelul ridicat al performanei atins de angajai, se poate concluziona c stilul de
conducere practicat de viceprimar este eficient n instituia public X.
O limit a acestei cercetri se impune prin faptul c rezultatele obinute sunt reprezentative
doar pentru aceast instituie public X. Studiul a fost realizat cu un numr redus de participani,
ntr-o singur organizaie de acest tip i nu poate oferi mai mult dect o perspectiv asupra acestei
teme.
Acest studiu a pus n eviden anumite caracteristici (trsturi de personalitate, abiliti,
competene) care i sunt asociate unui lider eficient n instituia de administraie public. Datele
pot fi folosite ntr-o eventual selecie pentru cei care doresc s ocupe un astfel de post. n
procesul de recrutare i selecie al funcionarilor publici pot fi incluse dimensiunile care coreleaz
pozitiv semnificativ cu dimensiunea Leadership: Comunicare, Adaptabilitate, Relaii, Gestionarea
sarcinii.
Pe viitor, folosirea unui eantion reprezentativ ntr-o cercetare cu o tem similar ar putea
surprinde mai bine specificitatea acestui tip de organizaie, relaia stil de conducere performana
angajailor.
Concluzia final a acestui studiu este c se pot identifica anumite caracteristici i abiliti ale
liderului din instituia public ce influeneaz pozitiv performana angajailor.

65

4.1. Aplicaii
Indiferent de poziia ierarhic, angajaii vor dori s-i satisfac o palet larg de nevoi de
natur economic, psihic i social. Cu ct munca pe care o fac i mediul n care lucreaz le d
posibilitate s-i satisfac mai multe dintre aceste nevoi, cu att acetia vor fi mai performani i
mai mulumii.
Cndea i Cndea (2005) formuleaz cteva tactici de motivare a angajailor:
Managerul trebuie s creeze un mediu de munc i oportuniti care s permit
subordonailor s obin satisfacie din munca pe care o fac. Individualizarea modului de control
exercitat de manager este important pentru a nu genera pasivitate. Uneori, autocontrolul este
calea optim, dac angajatul este pregtit pentru aceasta.
Oamenii anticipeaz consecinele pozitive i de aceea recompensele trebuie s fie
condiionate de realizri. Recompensa trebuie s fie important pentru subordonat i s fie
acordat ct mai aproape n timp de producerea comportamentului dorit.
Ameninrile i pedepsele, pe de alt parte, nu sunt instrumente motivaionale, nu
ncurajeaz comportamentul pozitiv, ci genereaz comportamente ndreptate spre evitarea
consecinelor negative. Este bine s se evite pe ct posibil folosirea puterii coercitive, a poziiei
ierarhic superioare sau a resurselor ca motiv de convingere, deoarece poate genera neimplicare i
tensiuni neproductive.
Subordonaii trebuie s neleag modul n care munca lor contribuie la propria dezvoltare
i la succesul organizaiei. Ei trebuie s poat vedea legtura ntre sarcinile lor i rezultatele
individuale sau ale grupului de lucru din care fac parte. Pentru aceasta, acordarea de feedback
pozitiv i negativ, complementar procesului periodic de evaluare a performanei, este important.
Hinescu i Luduan (2002) ofer cteva soluii practice managerilor pentru motivarea
angajailor, concretizate ntr-un plan de aciune, din care se puncteaz urmtoarele elemente:
Realizarea concordanei angajat post. Unii angajai au un potenial mai ridicat dect alii
i prefer s nu fie controlai prea mult. Alii au nevoie de sprijin. Dac angajatul potrivit este pe
postul potrivit, el va fi motivat s-i ndeplineasc sarcinile ncredinate. Pentru aceasta, trebuie
formulate descrieri detaliate ale posturilor i facilitarea promovrii angajailor performani.
Recunoaterea reuitelor n munc. Eforturile angajailor pentru ndeplinirea obiectivelor
firmei trebuie supuse ateniei prin programe speciale de apreciere a rezultatelor individuale.

66

Oferirea de programe de instruire. Programele de instruire nu trebuie considerate un cost

suplimentar, ci un potenial beneficiu al organizaiei.
Oferirea de responsabiliti sporite i interesante personalului din subordine.
Flexibilitate n stabilirea politicilor organizaiei.
Rezolvarea conflictelor n faza incipient, pentru a nu se dezvolta n situaii demotivante.

67

BIBLIOGRAFIE
1. Cndea, R. M., Cndea, D. (2005). Competenele emoionale i succesul n management,
Editura Economic, Bucureti
2. Crciumaru, I. (2001). ,,Profiluri psihologice ale managerilor de nivel mediu i superior
ntr-o analiz comparativ in Revista de psihologie organizaional, vol. I, nr. 1,
ianuarie-martie 2001, Editura Polirom, Iai
3. Cole, G. A. (1997). Managementul personalului, Editura Codecs S.A., Bucureti
4. Constantin, T. (2004). Evaluarea psihologic a personalului, Editura Polirom, Iai
5. Cozma, I., Dinu, A. (2004). ,,Feedback-ul 360 n organizaii in Revista de psihologie
organizaional, vol. IV, nr. 1-2, 2004, Editura Polirom, Iai
6. Den Hartog, D. M., Koopman, P. L. (2001). ,,Leadership in Organizations in Anderson,
N., Ones, D. S., Sinangil, H. K., Viswesvaran, C., Handbook of Industrial, Work and
Organizational Psychology, vol. 2, Sage Publications, Londra
7. Forsyth, D. R. (2001). ,,Leadership in De Visscher, P., Neculau, A. (coord)., Dinamica
grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom, Iai
8. Hinescu, A., Luduan, M. (2002). Managementul resurselor umane, Editura Astra
Departamentul ,, Timotei Cipariu, Blaj
9. Ivancevich, J. M., Glueck, W. F. (1986). Foundation of Personnel/ Human Resource
Management, Business Publications, Inc., Texas
10.

Johns, G. (1998). Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti

11.

Manolescu, A. (2001). Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti

12.

Marinescu,

P.,

Managementul

instituiilor

publice,

gsit

la

adresa:

http//:www.unibuc.ro/eBooks/tiineADM/marinescu/htm, la 29 aprilie 2006

13.

Minulescu, M. (1996). Chestionarele de personalitate n evaluarea psihologic, Garell

Publishing House, Bucureti

14.

Pitariu, H. D. (1995). CPI. Manual, Consulting Psychologists Press, Inc. CA, U.S.A.

15.

Pitariu, H.D. (2000). Managementul resurselor umane. Evaluarea performanelor

profesionale, Editura All Beck, Bucureti

16.

Pitariu, H. D. (2003). Proiectarea fielor de post, evaluarea posturilor de munc: un

ghid practic pentru manageri, Casa de Editur Irecson

68

17.

Sntion, F. (coord). (2000). Psihologie managerial, Editura Fundaiei ,, Andrei

aguna, Constana

18.

Tabachiu, A., Moraru, I. (1997). Tratat de psihologie managerial, Editura Didactic i

Pedagogic, R.A., Bucureti

19.

Ursachi, I. (2004). ,,Evaluarea performanelor personalului in Nicolescu,

O. (coord)., Managerii i managementul resurselor umane, Editura Economic,
Bucureti

20.

Vrg, D. (2004). ,,Apreierea performanelor in Bogthy, Z. (coord)., Manual de

psihologia muncii i organizaional, Editura Polirom, Iai

21.

Vlsceanu, M. (2003). Organizaii i comportament organizaional, EdituraPolirom,

Iai

22.

Vlsceanu, M. (1993). Psihosociologia organizaiilor i conducerii, Editura Paideia,

Bucureti

23.

Zaboril, C. (2004). ,,Conducerea organizaiilor in Bogthy, Z. (coord)., Manual de

psihologia muncii i organizaional, Editura Polirom, Iai

24.

Zlate, M. (2004). Leadership i management, Editura polirom, Iai

25.

Zlate, M. (2003).,,Stilurile de conducere. Tipologii i criterii de evaluare a eficienei

lor in Revista de psihologie organizaional, vol. III, nr. 1 2 , 2003, Editura Polirom,
Iai

69

TABEL CU REFERINE CITATE

Autor

Pagina

Cndea, R. M., Cndea, D. (2005)

65

Crciumaru, I. (2001)

Cole, G. A. (1997)

13; 24

Constantin, T. (2004)

20

Cozma, I., Dinu, A. (2004)

36; 37; 38

Den Hartog, D. M., Koopman, P. L. (2001)

11; 14

Forsyth, D. R. (2001)

12

Hinescu, A., Luduan, M. (2002)

65

Ivancevich, J. M., Glueck, W. F. (1986)

28

Johns, G. (1998)

28

Manolescu, A. (2001)

29; 30

Marinescu, P.,

7; 9

http//:www.unibuc.ro/eBooks/tiineADM/marinescu/htm
Minulescu, M. (1996)

44

Pitariu, H. D. (1995)

44

Pitariu, H. D. (2000)

28; 30; 31; 32; 33; 34; 35; 36

Pitariu, H. D. (2003)

30; 33

Sntion, F. (coord). (2000)

12

Tabachiu, A., Moraru, I. (1997)

20; 21

Ursachi, I. (2004)

29; 30

Vrg, D. (2004)

32; 33

Vlsceanu, M. (2003)

12

Vlsceanu, M. (1993)

13; 24; 25; 26

Zaboril, C. (2004)

7; 11; 15; 16; 22; 25

Zlate, M. (2004)

11; 12; 13; 14; 15; 16; 17; 19; 20;

70

22; 26; 27; 28

Zlate, M. (2003)

28
Anexa 1
Teorii ale conducerii (Zlate, 2004)

Teoriile personologice
Teoria conducerii carismatice
Teoria trsturilor
Teoriile situaionale primare
Teoria supunerii fa de legea
situaiei
Teoriile comportamentiste
Teoria celor dou dimensiuni
comportamentale
Teoriile continuumului
comportamental
Teoriile contingeei
Teoria favorabilitii situaiei de
conducere
Teoria maturitii subordonailor

Teoriile cognitive
Teoria normativ a lurii deciziei
Teoria cale-scop
Teoria atribuirii

Teoriile interaciunii sociale

Teoria legturilor diadice-verticale
Teoria conducerii tranzacionale

71

Anexa 2
Teoria contingenei Fred Fiedler
(dup Zlate, 2004)

Relaii

Bune

Sarcini

Putere

Structurate

Rele

Nestructurate

Structurate

Nestructurate

Mare

Slab

Mare

Slab

Mare

Slab

Mare

Slab

II

III

IV

VI

VII

VIII

Situaia cea mai favorabil : I

Situaia cea mai nefavorabil : VIII

72

Crescut

Gradul de interes manifestat fa de problemele umane

Anexa 3

Grila managerial Blake i Mouton, 1964

(dup Zlate, 2004)

Slab

9.1.Stil populist
O mare atenie acordat
trebuinelor salariailorStil centrat pe grup
Munca este ndeplinit
de oameni responsabili; 9.9.n domeniul relaiilor muncii conduce
la stabilirea unui bun climat n
ntreprindere i a unui ritm e muncorganizaia rezolv interdependena
diferitelor departamente legate de
acelai trunchi comun; raporturile agreabil.sunt fondate pe ncredere i respect mutual.
Stil mediu oscilant
Graie unei bune organizri, rezultate
interesante sunt obinute echilibrnd 5.5.imperativele produciei
ce menin un moral
ridicat salariailor.Un efort minim pentru a efectua
munca este suficient pentru a
menine adeziunea personalului Eficacitatea este obinut graie condiiilor muncii care in cont
de un minimum 1.1.ntreprinderii.
Stil sectuitde factori psihologici
Stil centrat pe sarcin

1.9.

Slab

Crescut
Gradul de interes manifestat fa de imperativele produciei

73

Anexa 4
Modelul Landy Farr de evaluare a performanelor profesionale
(dup Pitariu, 2003)

Caracteristici
poziionale

Obiectivul evalurii
performanelor

Procesul
administrativ de
apreciere

Observaie

Regsire

Stocare

Apreciere

Caracteristici
organizaionale

Evaluarea scalei de
evaluare

Particularitai ale
evaluatorului

Instrumentul de
evaluare

Particulariti ale
persoanei evaluate

Analiza
datelor

Descrierea
performanelor

74

Aciunea de
personal

61

7
Funcii publice

43

6
Personal cu contract
de munc

18

CONSILIUL
LOCAL

VICEPRIMAR

SERVICIUL BUGETCONTABILITATE,
SALARIZARE, RESURSE
UMANE, INFORMATIZARE

PURTATOR DE CUVANT,
RELATII PUBLICE, MASS
MEDIA 1

COMERCIAL 1

AUDIT INTERN 1

COMPAR TIMENTUL
INTEGRARE EUROPEANA

SERVICIUL URBANISM,
AMENAJAREA TERITORIULUI
DISCIPLINA IN CONSTRUCTII,
INVESTITII PROTECTIA
MEDIULUI, ASOCIATII DE
PROPRIETARI, LUCRARI
PUBLICE, LICITATII
ELIBERARE AUTORIZATII

SERVICIUL FOND
FUNCIAR, CADASTRU,
BANC DE DATE

BIROU STABILIRE,
URMARIRE SI
INCASARE IMPOZIT SI
TAXE LOCALE

BIROU ADMINISTRATIV,
PROTECIA MUNCII

10

SERVICIUL
ADMINISTRAIE PUBLICA
LOCALA, ASISTEN
SOCIAL, PROTECIE
SOCIAL, SECRETARIAT,
RELAII CU PUBLICUL

OFICIUL
JURIDIC

PROTECTIE CIVILA
LOCAL 1

SECRETAR 1

CONSILIER
JURIDIC 1

Aparat propriu

PRIMAR

ORGANIGRAMA PRIMARIEI ORASUULUI X

APARATUL PROPRIU - NUMAR POSTURI

Funcii de demnitate
public

Anexa 5
Din care
funcii de
conducere
TO TAL
SPECIFICAIE

Anexa 6
RAPORT DE EVALUARE
a performanelor profesionale individuale ale funcionarilor publici
Numele i prenumele:
Funcia public:
Data ultimei promovri:
Perioada evaluat:
Studii:
Programe de instruire:
Nr.
crt.
1.
2.
3.
4.
5.

%
Obiective

din timp

Termen de
realizare

Realizat
(pondere%)

Nota

Nota pentru ndeplinirea obiectivelor.

Criteriile de performan
Comentarii:

Nota pentru ndeplinirea criteriilor de performan:

Nota final a evalurii:
Calificativul final al evalurii:
Referat:

76

Rezultate deosebite:

Dificulti obiective ntmpinate n perioada evaluat.

Alte observaii:

Obiective pentru urmtoarea perioad pentru care se face evaluarea:

Nr.
crt.
1.
2.
3.
4.
5.

%
Obiective

din timp

Termen de
realizare

Realizat
(pondere%)

Nota

Programe de instruire recomandate s fie urmate:

Comentariile funcionarului public evaluat:

Semntura funcionarului public evaluat: ..

Data: ...
Semntura evaluatorului:
Numele i prenumele:
Funcia public: .
Data: ..
Comentariile persoanei care contrasemneaz: ...
Semntura: .
Numele i prenumele:
Funcia public: .........................................................................................................................
Anexa 7

77

CHESTIONAR

Titlul ocupaiei:
Clasificarea ocupaiei:
Angajamentul de munc:
Studii absolvite:
V rog s citii afirmaiile de mai jos i s notai n ce msur se potrivesc n cazul
dumneavoastr, folosind scala de mai jos.
1

n foarte

n mare

ntr-o msur

n mic

n foarte

msur

mic msur

mare msur

msur

nici mare, nici mic

1. mi sprijin efectiv subordonaii n munca pe care o realizeaz.

1

2. Verific performana, eficiena activitii fiecrui angajat.

1

3. Consider c angajaii nu trebuie implicai n luarea unei decizii.

1

4. Este responsabilitatea mea s asigur un climat bun n aceast instituie.

1

5. Comunic cu subordonaii doar pentru a le transmite sarcinile pe care le au de ndeplinit.

1

6. Pun n aplicare o idee pe care eu o consider bun, chiar dac majoritatea nu o accept.
1

7. Este important pentru mine ca angajaii s fie satisfcui la locul de munc pe care l
ocup.
1

8. Organizez reuniuni de grup pentru a-i consulta i pe ceilali cu privire la o anumit

problem.
78

9. Consider c personalul trebuie motivat i prin alte mijloace dect salarizarea.

1

10. Este important ca obiectivele instituiei s fie atinse, chiar dac necesit un volum mai
mare de munc din partea angajailor.
1

11. Lucrez mai uor cu oamenii care mi mprtesc opiniile.

1

12. Consider c nu trebuie s te mpiedice nimic de la ducerea la bun sfrit a sarcinii.

1

13. ncurajez cooperarea pentru eficientizarea sarcinilor de serviciu.

1

14. Pentru mine, angajaii sunt mijloacele pentru atingerea obiectivelor instituiei.
1

15. ncurajez angajaii s-i dezvolte potenialul personal.

1

16. Stimulez angajaii care vin cu idei noi sau care ncearc s schimbe ceva n bine.
1

17. Consider c angajaii care nu-i realizeaz eficient sarcinile, trebuie s fie nlocuii.
1

18. M simt bine atunci cnd reuesc s aplanez diverse conflicte ntre angajai.
1

19. Consider c este important ca angajaii s aib ncredere n conducere.

1

20. Penalizez greelile pe care le fac angajaii, indiferent de scuzele pe care le invoc.
1

Anexa 8

79

CHESTIONAR

Titlul ocupaiei:
Clasificarea ocupaiei:
Angajamentul de munc:
Studii absolvite:
V rog s citii afirmaiile de mai jos i s notai n ce msur se potrivesc n cazul efului
dumneavoastr, folosind scala de mai jos:
1

n foarte

n mare

ntr-o msur

n mic

n foarte

msur

mic msur

mare msur

msur

nici mare, nici mic

1. V sprijin efectiv n munca pe care o realizai.

1

2. Verific performana, eficiena activitii fiecrui angajat.

1

3. i implic subordonaii n luarea unei decizii.

1

4. ncearc s asigure un climat bun n aceast instituie.

1

5. Comunic cu angajaii doar pentru a le transmite sarcinile pe care le au de ndeplinit.

1

6. ncearc s asigure satisfacia angajailor la locul de munc pe care l ocup.

1
7.

Organizeaz reuniuni de grup pentru a-i consulta subordonaii cu privire la o anumit

problem.
1
8.

i motiveaz angajaii i prin alte mijloace n afar de salarizare.

1

9. Pentru eful dumneavoastr, este important ca obiectivele instituiei s fie atinse, chiar
dac necesit un volum mai mare de munc din partea subordonailor si.
80

10. ncurajeaz cooperarea pentru eficientizarea sarcinilor de lucru.

1

11. i ncurajeaz subordonaii s-i dezvolte potenialul personal.

1

12. Stimuleaz angajaii care vin cu idei noi, sau care ncearc s schimbe ceva n bine.
1

13. ncearc s aplaneze eventuale conflicte aprute ntre angajai.

1

14. ncearc s ctige ncrederea angajailor.

1

15. Penalizeaz greelile pe care le fac angajaii, indiferent de scuzele pe care acetia le
invoc.
1

16. nlocuiete angajaii care nu-i realizeaz eficient sarcinile.

1

81

Anexa

performanta comunicare leadership adaptabilitate

relatii

gestionarea
sarcinii

actiune

dezvoltarea dezvoltare
celorlalti
personala

performanta

Pearson
Correlation

1,000

,631

,564

,485

,730

,513

,421

,750

,460

comunicare

Pearson
Correlation

,631

1,000

,988

,950

,966

,960

,862

,744

,846

leadership

Pearson
Correlation

,564

,988

1,000

,945

,945

,970

,889

,766

,803

adaptabilitat Pearson
e
Correlation

,485

,950

,945

1,000

,951

,991

,961

,782

,945

Pearson
Correlation

,730

,966

,945

,951

1,000

,959

,895

,864

,880

gestionarea Pearson
sarcinii
Correlation

,513

,960

,970

,991

,959

1,000

,970

,829

,894

Pearson
Correlation

,421

,862

,889

,961

,895

,970

1,000

,856

,880

dezvoltarea Pearson
celorlalti Correlation

,750

,744

,766

,782

,864

,829

,856

1,000

,669

dezvoltare
personala

Pearson
Correlation

,460

,846

,803

,945

,880

,894

,880

,669

1,000

relatii

actiune