CAPITOLUL I

OBIECTUL I PROBLEMATICA SOCIOLOGIEI ORGANIZAIILOR

I. Noiuni introductive. n epoca noastr organizaiile joac un rol important, am putea
afirma fr reinere c decisiv chiar; din momentul n care ne ntem i pn la moarte. Fiecare
copil nscut azi este nregistrat de ctre organizaiile guvernamentale care colecteaz informaii
despre noi, de la natere i pn la moarte. De altfel, aproape fiecare act al vieii noastre cotidiene
ne aduce n contact , ne face s depindem de anumite organizaii, cnd folosim telefonul,
deschidem robinetul sau cltorim cu trenul, avionul sau automobilul noi depindem de oameni care
se afl n organizaii specializate ntr-un anumit domeniu, deci de organizaii aflate ntr-o
interaciune direct, att ntre ele ct i cu noi. De altfel, aceast dependen de organizaii este
pentru noi att de obinuit nct n activitatea noastr cotidian aproape c o ignorm.
Influena organizaiilor n viaa noastr este copleitoare, dar nu ntotdeauna aceast
influen care este exercitat asupra vieii noastre este ntotdeauna benefic, cci ele au decelarea
ca efect faptul c nu putem deine controlul asupra lucrurilor i le pun sub controlul unor funcionari
sau experi, asupra crora nu putem avea vreo influen. Spre exemplu toi suntem obligai de
ctre stat s pltim taxe, s ne conformm legilor sau s suportm anumite restricii. Ca surse
ale puterii sociale, organizaiile pot cuprinde individul supus unor imperative crora nu li se
poate mpotrivi. Dinamica vieii sociale ne arat c organizaiile au permanenta tendin de
cretere numeric i calitativ organizaiile sunt omniprezente ele sunt un mecanism vital pentru
ndeplinirea obiectivelor colective, ele pot ndeplini scopuri obiective dincolo de aspiraiile
indivizilor. Organizaiile reprezint un factor important al socializrii, o instan de elaborare a
normelor, un criteriu al rangului statusului, dar i un mediu benefic pentru exerciiul puterii, n
esen putem afirma cu certitudine c organizaiile acionalizeaz n mod sistematic vieile
noastre.
innd seama de cele expuse mai nainte rezult c obiectul Sociologiei organizaiilor este
cea care ne studiaz i ne permite nelegerea regulilor i a logicii dup care funcioneaz aceast
via colectiv i formele de cooperare crora le d la natere1.
II. Geneza organizaiilor raiunile apariiei i existenei organizaiilor. Organizaiile
sunt n expansiune, devin din ce n ce mai mari i tind s acopere cele mai diverse spaii sociale.
De aceea se i afirm c omul de astzi i incontestabil cel de mine este un om organizaional,
iar orice societate, mai mare sau mai mic, i caut structuri organizaionale i moduri de
funcionare a acestora ct mai eficient. Din cele afirmate mai sus reiese evident faptul c, oamenii
de afaceri, administratorii, politicienii, lideri sindicali i de fapt fiecare dintre noi trebuie s neleag
raionalitatea managerial a organizaiilor, bazat pe cunoatere aprofundat, iar cursul nostru
permite ca empirismul organizrii s fie pe ct posibil depit n favoarea analizei organizaionale
bazat pe cunoatere sistematic i permanent, pe instituire i evaluare raional, pentru a
analiza i a nelege procesele socio-umane i cadrele n care ele se desfoar.
Fiecare individ din societate ntr-un fel sau altul este integrat n diferite tipuri de organizaii,
acestea fac parte din mediul n care trim, muncim, nvm i ne relaxm.
Fie c suntem contieni sau nu, fie c o recunoatem sau nu ntotdeauna am fost i vom fi
membrii ai unora sau a mai multor organizaii. Spre exemplu nc din momentul naterii devenim
membrii unei familii care este, n esen, o organizaie primar; iar pe msura dezvoltrii personale
vom interaciona cu tot mai multe persoane din afara familiei, ceea ce n mod firesc va determina
apariia unor noi relaii cu alte tipuri de organizaii: vom adera la un cerc de prieteni, vom fi integrai
unui anumit sistem de nvmnt, ntr-o anumit profesie. Apartenena noastr la o organizaie
sau alta va fi inevitabil. Problema care ne preocup este cum se explic aceast necesitate de
apartenen a indivizilor la organizaii pornind de aici s ne explicm apariia organizaiilor.
Cea mai uoar i simpl explicaie cu privire la raiunea apariiei organizaiilor pornete de
la constatarea c prin organizaii oamenii reuesc s realizeze lucruri, aciuni pe care nu le pot
1

Claudette Lafaye, Sociologia organizaiilor, Editura Polirom, Iai, 1998, p. 9

face singuri. Dar, n formularea sociologului american Criss Argyeis existena organizaiilor poate fi
explicat prin aceea c ele pot atinge obiective care pot fi realizate cel mai bine colectiv.
Una din cele mai elaborate teorii cu privire la raiunea apariiei organizaiilor a fost realizat
nc din anul 1938 de ctre Chester Barnard. Acesta pornete de la premisa c oamenii trebuie s
coopereze, ntruct individul singur are o putere limitat de alegere i aciune. Aceste limite ale
unui individ sunt definite de Barnard ca fiind acele obstacole sau piedici care stau n calea dorinei
acestuia de a face ceea ce i-a propus s fac. Iar limitele individului sunt cele determinate pe de
o parte, de situaia n care acioneaz (factorii fizici ai mediului cu care se confrunt) i, pe de alt
parte de capacitile sale biologice. Singura cale de a nfrnge aceste limite individuale este n
concepia lui Barnard aciunea social de cooperare.
De exemplu cnd doi oameni acioneaz mpreun pentru a realiza un lucru ei i sporesc
capacitile individuale iar cnd recunosc aceasta formeaz n mod deliberat o organizaie. O
organizaie apare deci cnd sunt ntrunite cel puin dou condiii: 1) exist persoane capabile s
comunice ntre ele i 2) doresc s contribuie prin aciune la realizarea unui scop comun. Deci
intenia de a contribui prin aciune la realizarea unui scop comun nseamn de fapt, acceptarea de
ctre individ a necesitii a coordonrii i cooperrii prin renunarea la conducerea personal.
Amplificnd aceast explicaie cu referire la raiunea apariiei i existenei organizaiilor, un
autor american H.G. Hiks n anul 1967 sintetizeaz principalele avantaje care determin oamenii
s se organizeze. El arat c prin organizaie omul poate face cel puin trei lucruri pe care el nu le
poate face singuri i anume:
1. i poate dezvolta i potena propriile capaciti. Deci n cadrul organizaiilor, omul
este mult mai eficient dect dac ar lucra singur. De fapt, cele mai multe lucruri pe care
omul dorete s le fac pot fi fcute numai prin eforturi organizate. Apartenena omului
la o organizaie i implicit aciunea concret a mai multor indivizi pentru realizarea unui
scop creeaz posibilitatea diviziunii muncii care la rndul ei, presupune realizarea
scopului cu eforturi mult mai mici dect dac individul ar fi acionat singur. Diviziunea
muncii are totodat avantajul c fiecare persoan poate realiza acea activitate pentru
care are cele mai multe aptitudini i cunotine.
2. i poate reduce timpul necesar realizrii unui obiectiv. n unele cazuri, reducerea
timpului pentru realizarea unui obiectiv poate fi mai important dect eficiena. O
perioad mai mare de timp, necesar pentru realizarea unei activiti, sau a unui
obiectiv, de ctre o singur persoan sau un grup mai mic, ar putea ca n anumite
situaii, s fie cu totul inacceptabil. De exemplu: n cazul unui incendiu este evident c
folosirea unui grup mai mare de pompieri va conduce la realizarea mai rapid i
eficient a obiectivului stingerea incendiului dect dac ar fi folosit un grup mai mic sau
un singur individ cu aceeai tehnologie sau cu una similar. n organizaiile moderne
timpul reprezint unul din factorii cheie pentru atingerea celor mai multe obiective.
Exist chiar organizaii n care rapiditatea cu care trebuie luate anumite decizii
necesare realizrii obiectivelor este mai important dect orice altceva. De exemplu n
realizarea proiectului unui zbor spaial s-a dovedit absolut necesar prezena
permanent a unor experi pentru a putea fi luate decizii rapide n situaii limit.
3. Se poate bucura de avantajele cunoaterii acumulate de generaiile anterioare, de
a sta pe umerii celor care le-au predat.
Inexistena organizaiilor ar presupune necesitatea ca fiecare om, din fiecare epoc s
nvee totul singur de la nceput. Reiese, n mod firesc, c un alt motiv important pentru existena
organizaiilor este acela c ele furnizeaz omului mijloace de a folosi experiena i cunotinele
acumulate de generaiile anterioare. n cele expuse mai sus au fost relevate cu precdere cauzele
efective sau pragmatice care au determinat apariia organizaiilor, dar este evident faptul c exist
i alte raiuni la fel de importante, prin care este posibil explicaia apariiei i existenei
organizaiilor. Astfel organizaiile dispun i de capacitatea de a rspunde diferitelor necesiti
umane.
Dup cum amintea i Aristotel omul este un zoon politikon deci o fiin social, o fiin
care dorete deci s obin satisfacii din relaiile sale cu ceilali, care dorete s ofere i s
primeasc afeciunea familiei, colegilor, prietenilor, ntr-un cuvnt, a unui grup care l accept i i
ofer confort psihosocial. Foarte multe dintre organizaii satisfac tocmai aceste necesiti umane
de apartenen de comunicare. Chiar dac obiectivele primare ale unor organizaii sunt cele
2

economice, tiinifice, politice, umanitare etc. ele pot satisface n acelai timp i necesitile sociale
ale oamenilor. Deseori necesitile sociale ale unor persoane sunt att de bine satisfcute prin
apartenena lor la o organizaie nct nu de puine ori, auzim formulri de genul munca lui este
viaa lui deci organizaiile pot oferi i potenialul unor satisfacii umane dincolo de avantajele pur
materiale.
Concluzie: Raiunea apariiei i existenei organizaiilor poate fi explicat att prin
capacitatea acestora de a realiza obiectivele individuale mai rapid, mai complet i mai
eficient ct i prin capacitatea lor de a rspunde unor necesiti umane fundamentale.
III. Definirea organizaiilor. Trebuie s reinem c n literatura de specialitate exist foarte
multe definiii ale organizaiilor, ns indiferent de formularea dat de diferii autori se pot desprinde
urmtoarele elemente comune tuturor:
1. O organizaie include ntotdeauna persoane care interacioneaz n vederea realizrii
unui scop sau obiectiv comun.
2. Interaciunile dintre oameni cristalizate sub forma unor coordonri raionale ale
activitilor pot fi ordonate ntr-o anumit structur.
3. Structura unei organizaii descrie rolurile, relaiile, activitile, obiectivele, ierarhia de
autoritate i responsabilitate specifice organizaiei respective. Structura ca i procesul
specific de interaciune a persoanelor pot varia de la o organizaie la alta.
ntr-o formulare concis putem defini organizaia n felul urmtor: O organizaie este un
sistem structurat de interaciuni a oamenilor n scopul realizrii unor obiective comune.
Conceptul de organizaie astfel definit are urmtoarele implicaii importante:
A. n primul rnd, el implic existena unor obiective comune sau scopuri
organizaionale. Pentru ca scopurile organizaionale s poat fi realizate, deci
organizaia s fie eficient, este necesar ca aceste scopuri s fie cunoscute de ctre
toi membrii organizaiei. Dac scopurile organizaiilor nu sunt clar definite sau dac
indivizii care o compun nu au acces la cunoaterea i nelegerea lor, ansele ca
organizaia s le poat realiza eficient sunt minime. Dar care este calea prin care pot fi
transmise aceste scopuri generale la nivelul tuturor membrilor organizaiei? Cea mai
important modalitate o constituie decodificarea sau traducerea acestor scopuri
generale la nivelul unitilor funcionale ale organizaiei (departamente, secii, servicii)
ca i la nivelul indivizilor. Cu alte cuvinte, se impune formularea unor scopuri specifice
pentru fiecare nivel organizaional sau membru al organizaiei. Se poate aprecia c
succesul organizaiei ca ntreg, al unitilor sale funcionale, ca i cel individual depinde
n cea mai mare msur de formularea corect att a scopurilor generale, ct i a celor
specifice, scopuri ce trebuie bine nelese i acceptate de cei care urmeaz s le
realizeze i poate vorbi de aspectul cooperator al scopului organizaional. Toate
organizaiile au un scop, dar simpla existen a acestora nu conduce la activitatea de
cooperare a indivizilor pentru realizarea lui. Pentru ca membrii unei organizaii s
coopereze este necesar ca scopul s fie acceptat i considerat ca relevant att pentru
elul organizaiei ca ntreg, ct i pentru fiecare individ n parte, acesta deoarece pentru
realizarea scopurilor organizaionale indivizii i urmresc i satisfacerea propriilor
interese, i a obiectivelor personale. De aceea un alt aspect ce trebuie considerat n
formularea scopurilor organizaionale se refer la necesitatea integrrii obiectivelor
personale ale membrilor organizaiei n scopul sau obiectivul general
organizaional. Este posibil ca obiectivele personale s fie diferite de cele
organizaionale, este necesar totui ca primele s fie ntr-o anumit msur legate de
cele din urm. Dac membrii organizaiei nu sesizeaz nici o compatibilitate ntre
propriile lui obiective i cele organizaionale este foarte probabil ca activitatea lui s fie
lipsit de eficien, iar organizaia s aib de suferit. Implicaia cea mai important a
acestei cerine se refer la practicile de stabilire a obiectivelor organizaionale.
Cu alte cuvinte pentru ca obiectivele organizaionale s poat fi realizate eficient, ele
trebuie s fie obiective comune tuturor membrilor organizaiei, iar acest deziderat se
poate realiza numai prin antrenarea membrilor organizaiei n procesul de stabilire a
obiectivelor i de implementare a lor. Practica de stabilire a obiectivelor trebuie s fie o
practic participativ, ceea ce presupune consultarea i implicarea membrilor
3

organizaiei pe ct de mult posibil att pentru formularea obiectivelor ct i n gsirea

modalitilor de realizare a lor.
B. O alt implicaie important rezultat din definirea conceptului de organizaie se refer
la procesul de interaciune a oamenilor pentru realizarea obiectivelor. n fapt se poate
chiar afirma c succesul sau eecul unei organizaii n realizarea obiectivelor sale
depinde n cea mai mare msur de calitatea interaciunilor dintre membrii si. Este
evident c aceste interaciuni nu s-ar produce dac nu ar exista n primul rnd
obiectivele care s determine interaciunile. Considerarea modului cum interacioneaz
oamenii este la fel de important ca i considerarea obiectivelor organizaionale,
deoarece simpla integrare a oamenilor ntr-o organizaie, deci dobndirea statutului de
membru al unei organizaii va conduce n mod firesc i inevitabil la stabilirea unor relaii
cu ceilali membrii ai organizaiei. Iar procesul nsi de interaciune dintre membrii unei
organizaii poate influena, la rndul lui, modul de formulare, coninutul , direcia sau
intensitatea obiectivelor personale, ct i cele organizaionale, este clar deci c
interaciunea dintre membrii unei organizaii va depinde de tipul de organizaie, de
mrimea i complexitatea ei, de procesul comunicaional. Ceea ce trebuie reinut ca
trstur esenial este c acest proces de interaciune a oamenilor, reprezint n
esen fundamentul funcionrii unei organizaii.
C. O a treia implicaie important se refer la faptul c interaciunile dintre oameni se
realizeaz n cadrul unei structuri organizaionale specifice, al crui scop este acela
de integrare i coordonare a tuturor resurselor necesare atingerii obiectivelor
organizaionale. De regul structura organizaional descrie caracteristicile i principiile
de funcionare a organizaiei ca ntreg, ca i relaiile dintre diferitele sale subuniti;
mrimea organizaiei, obiectivele, numrul nivelurilor ierarhice (difereniere vertical),
numrul departamentelor sau unitilor funcionale (diferenierea orizontal), numrul
de activiti (diviziunea muncii sau specializarea), ierarhia de autoritate i
responsabilitate, gradul de descentralizare n procesul de luare a deciziei. Dac pentru
organizaiile informale, coordonarea structurii este mai puin important, pentru
organizaiile formale n special de tip birocratic, structura organizaional este una din
caracteristicile principale ce trebuie analizate.
IV. Tipuri i forme de organizare. n practica social exist o larg diversitate i o
multitudine de forme de organizare. n cele ce urmeaz vom prezenta succint aceste organizaii.
Una din cele mai frecvent utilizate tipologii ale organizrii este realizat n funcie de gradul de
structurare. n raport cu acest criteriu formele de organizare sunt clasificate n dou mari tipuri:
informale i Formale, desigur c aceste dou mari tipuri de organizare trebuie nelese ca fiind
eseniale unui mare numr de tipuri organizaionale, deoarece n realitate forme de organizare
care s fie pur formale sau pur informale sunt greu de ntreinut.
n plan informal se constituie grupuri de oameni concretizate prin existena unor relaii
spontane flexibile sau nedefinite cu claritate. Natura exact a interaciunilor dintre membrii i chiar
scopurile organizrii nu sunt specificate.
Cu alte cuvinte organizarea informal este slab structurat sau mai precis cu o structur
modificat precis. Calitatea de membru ntr-o astfel de form organizaional poate fi dobndit fie
n mod contient deliberat, fie incontient. Lipsa de structur clar definit a unei astfel de
organizri nu este echivalent cu absena unor norme, reele de comunicare sau lideri.
Dimpotriv toate acestea exist i n organizaia informal ns acceptarea normelor sau liderilor
de ctre membrii organizaiei este implicit i spontan. Cercetrile au demonstrat chiar c orice
organizaie indiferent de tipul ei, dispune i de o structur informal tocmai datorit avantajelor
create de ea. 1. Contribuia la realizarea scopului organizaional. 2. facilitarea sarcinilor
conductorului. 3. producerea satisfaciei n activitatea desfurat. 4. folosirea ei ca mijloc de
protejare a implicaiilor emoionale. 5. furnizarea unui feed-back pentru conductor.
Organizaia formal. Este tipul de organizare cu o structur clar definit, ea descriind
normele, poziiile i rolurile specifice relaiilor dintre membrii acestei organizaii. Structura
organizaiei formale statueaz de asemenea ierarhia obiectivelor, relaiile de autoritate, putere i
responsabilitate, canalele de comunicare etc. Datorit accentului pus pe ordine, reguli i
reglementri, organizaiile formale spre deosebire de cele informale, sunt stabile i relativ
4

inflexibile. Calitatea de membru ntr-o organizaie formal este dobndit contient ntre un
moment anume. Organizaia birocratic constituie o ilustrare tipic pentru organizaia de tip formal.
Aa cum organizaiile informale pot fi convertite n organizaii formale i acestea din urm se pot
transforma cu timpul n forme de organizare informal. Aceast transformare se produce atunci
cnd normele, poziiile i relaiile clar definite i structurate nu sunt accentuate fiind nlocuite cu
relaii nespecificate, flexibile i necontrolate.
Se vorbete chiar de necesitatea unei interaciuni continue ntre organizaia formal i cea
informal. Astfel pentru ca o organizaie informal s fie eficient, ea trebuie s dea natere
organizaiei formale care are rolul de a explicita multe din atitudinile i relaiile existente n cadrul
celei informale. Organizaiile formale odat constituite, vor crea la rndul lor grupuri informale n
scopul protejrii individului de dominaia organizaiei formale i totodat ca mijloc de coeziune i
comunicare ntre indivizi. O alt clasificare a formelor de organizare este propus n funcie de
gradul de implicare emoional a membrilor ei i genereaz dou mari tipuri: primare i
secundare.
Grupurile primare sunt caracterizate prin relaii personale directe, spontane fa n fa
relaii ce presupun o mare implicare emoional. Cea mai important contribuie aparine lui
Charles Cooley 1909 care le definete ca fiind caracterizate printr-o asociere i cooperare
intim fa n fa. Ele sunt primare n cteva sensuri dar n principal prin acea c sunt
fundamentale n formarea naturii sociale i idealurile individului. Intimitatea i profunda implicare
emoional reprezint deci fundamentul existenei grupurilor umane.
Grupurile secundare sunt caracterizate prin relaii raionale de obicei formale i
impersonale de tip contractual, constituite ca organizaii. Participarea membrilor la astfel de
organizaii este limitat la realizarea anumitor scopuri, iar interaciunea dintre membrii organizaiei
este determinat de un contract sau acord explicit ce specific att modul de interaciune ct i
performanele ateptate pentru realizarea scopului. Cu alte cuvinte gradul de implicare emoional
n organizaiile secundare este foarte mic sau chiar absent, el fiind nlocuit de o implicare raional,
de tip instinctual, n vederea realizrii unor obiective clar definite. n sfrit un al treilea tip de
clasificare este realizat n funcie de obiectivele specifice pe care le ndeplinesc diferite organizaii.
n acest sens exist:
Organizaii economice (corporaii, firme) care furnizeaz bunuri i servicii.
Organizaii religioase (biserici, secte, ordine) care rspund unui anumit tip de necesiti
spirituale.
Organizaii sociale (cluburi, fundaii, asociaii) care au scopul de a satisface necesitile sociale
ale oamenilor de a se sprijini reciproc, de identificare, de contact cu ali oameni.
Conform acestui criteriu pot fi deci identificate numeroase tipuri de organizaii prin raportare
la scopurile sau obiectivele specifice pe care le realizeaz.

CAPITOLUL II
FENOMENUL ORGANIZAIONAL.
STRUCTURA ORGANIZAIONAL A SOCIETII
ncepnd cu secolul al XII-lea i accelerndu-se n secolele XVII XVIII-lea s-a dezagregat
o ordine social tradiional bazat pe legea divin i reprezentrile legate de ea pentru ca s
construiasc n secolul al XIX-lea societate ca un corp social prin emanciparea politicului de
religie i moral, prin afirmarea primordialitii economicului.
I. Teorie cu privire la structura social. Printre primele scrieri referitoare la problematica
i natura organizrii sociale, o aflm la Hobbes n lucrrile Corpul Politic i Le viathan n aceste
scrieri se face distincia dintre starea de natur i starea de societate. Trecerea de la starea de
5

natur (de rzboi al tuturor contra tuturor) la cea de societate se face prin lucrarea n considerare
de ctre oameni, a unei pasiuni mai puternice dect celelalte: frica de moarte la dorina de
conservare. Aceast dominan afirm Hobbes trebuie conservat, instituionalizat i
garantat prin realizarea unui pact social, n acelai timp de supunere i asociere. Numai pactul
dintre oameni nu este suficient, este necesar o putere creia s i se ncredineze toat fora
pentru a putea veghea asupra acestui pact, asupra aciunilor oamenilor n vederea asigurrii
avantajului comun. Trebuia inventat o putere creia s i se ncredineze toat fora. Aceast
putere putea fi un om, sau o adunare care s focalizeze voinele tuturor ntr-o singur voin.
Conform regulii majoritii aceast concepie va genera ideea dublului contract cel al caracterului
de uniuni prin care se realizeaz unirea oamenilor ntr-o societate i le impune obligaii
reciproce, iar contractul de nepunere este cel prin care oamenii unii ntr-o societate se supun
unui suveran. Pornind de la ideea c omul este un zoom politikon o fiin social este clar
aseriunea c scopul constituirii ntr-o societate este s ne fim mai uor de ajutor unii altora fcnd
comer i servicii.
Dar organizarea oamenilor ntr-o societate nu numai datorit instinctului ci i interesului
John Loke afirmnd n acest sens urmtoarele:
Nu fr motiv omul solicit i consimte s-i ia asociai ali oameni deja renumii sau
plnuiesc s se uneasc, ci pentru s-i salva vieile, libertile i nevoile. De fapt scopul capital i
principal n virtutea creia oamenii se asociaz n republici i se supun guvernrilor este
conservarea proprietii afirm acelai autor.
Nu problema pactului social este cea mai important consider Montesqieu. La ce ne
ajut speculaiile pe aceast tem? Mai de folos ne este analiza societii n care trim, pentru
a vedea cum funcioneaz.
Ori, ce am putea conchide la captul acestor analize de teren c ntr-o societate, puterea
trebuie s se opun puterii, adic s existe o separaie a puterilor, c trebuie analizate legile
organizatorice a societii.1. Din cele expuse mai sus putem conchide c problematica
organizrii societii umane este o tendin permanent care se manifest din cele mai vechi
timpuri i pn n prezent; aceast succint incursiune istoric ne oblig s ne oprim i asupra
unei alte probleme importante din sociologia organizaiilor i anume cea care se refer la structura
organizatoric a societii.
II. Conceptul de structur organizaional. Putem defini acest aspect n modul urmtor.
Constituie o structur organizaional ansamblul coerent de reguli de aciune colectiv, care
confer protecie normativ cooperrii eficiente a indivizilor specializrii n urma diviziunii muncii. n
practica social aceste reguli sunt prezente prin statute regulante, instruciuni care orienteaz
disponibilitile funcionale sistemice ale domeniului de activitate a structurii organizaionale
avute n vedere.
n timpul nostru structurile organizaionale sunt abordate din dou unghiuri de vedere:
1. Metodologia sistemic de cercetare conform cruia toate nivelele structurale ale
sistemului social se condiioneaz reciproc att cauzal ct i funcional.
2. Cercetrile acionaliste contemporane; acestea consider structurile organizaionale
ca instrumente ale aciunii sociale ale oamenilor, i condiii de eficien a activitii lor.
Ctlin Zamfir ntr-o lucrare aprut n anul 1982, identific n scop o component
structural a tuturor organizaiilor. Scopurile pot fi:
a) temporare generate de dinamica
universului profesional cum sunt echipele
operative, comisia de expertiz etc.;
b) permanente care integreaz din punct de vedere funcional activitatea mai multor
generaii cum sunt coala, biserica, armata.
Caracteristica esenial a organizaiilor moderne o constituie faptul c au scopuri multiple;
de exemplu coala, cumuleaz la obiectivele educative care i confer raiunea de a fi i obiective
de cercetare tiinific, de activitate editorial. Iar armata pe lng scopul ei esenial de aprare a
interesului naional mai cumuleaz i obiective moral-educative, de educaie civic i patriotic
rezultate din opiunile valorile etnico-sociale.

Ion Ionescu, Dumitru Stan, Elemente de sociologie, vol. I, editura Universitii Al. I. Cuza, 1992, p. 307
6

 Realizarea scopurilor, n timp util i la cotele preliminate, este condiionat de

adecvarea mijloacelor, metodelor i tehnicilor disponibile. Concizia cu care au fost formulate
influeneaz benefic participarea performant a membrilor 2.
Practica social a confirmat faptul c atunci cnd organizaiile funcioneaz ntr-un spaiu
social caracterizat de schimbri rapide care se produc pe spaii mari, frecvena acestor schimbri
trebuie prognozat n ceea ce privete structura scopului pentru a crete gradul lor de realizare.
O organizaie se deosebete de celelalte sisteme sociale prin urmtoarele caracteristici:
existena unui numr mare de participani, diferii ca specializare, corespunztor fiecrei
etape pe care o necesit activitatea organizaiei n conformitate cu diviziunea intern a
muncii;
diferenierea funcional a organizaiei reflectat n poziii clar formulate pentru fiecare
participant;
o activitate orientat n mod explicit spre realizarea unui obiectiv comun;
existena unui subsistem specializat n munca de proiectare i coordonare a ntregii
activiti.
Pentru ca o organizaie s fiineze esenial este diferenierea intern a activitii.
III. Niveluri organizaionale. Din punct de vedere sociologic societatea reprezint un
sistem de structuri organizaionale pe dou mari niveluri, dup gradul lor de maturitate funcional.
A. Instituiile. Oricrei societi umane tradiionale sau moderne i este specific o anumit
structur social, adic un mod de distribuie a statusurilor i rolurilor sociale, a modelelor
recurente de comportare activate n relaiile interumane. Structurile relativ stabile de statusuri i
roluri avnd menirea de a conduce la satisfacerea anumitor nevoi ale oamenilor n societate
sau la ndeplinirea anumitor funcii sociale, se constituie ca instituii.
Diversitatea nevoilor sau funciilor sociale se asociaz cu diversitatea instituiilor. Istoria
societilor umane este i o istorie a diversificrii instituiilor afirma n anul 1951 Talcol Parsons,
numind acest proces difereniere instituional.
Pe msur ce societile devin mai mari, mai diversificate, mai difereniate, o anume
activitate social care era ndeplinit doar de o instituie ajunge s fie realizat de un set de
instituii. De exemplu familia n societile agrare tradiionale era de tip antarhic i ndeplinea
concomitent funcii economice, neproductive i socializatoare. Treptat, astfel de funcii au fost
preluate de instituii specializate, de exemplu n activiti economice (instituii corporatiste) sau de
instruire instituii colare. Pe lng difereniere instituional, bazat pe specializare funcional,
apare i un proces de sectorizare instituional adic de ordonare a instituiilor specializate de
ndeplinirea anumitor funcii de diverse domenii sociale; adic de ordonare a instituiilor
specializate n ndeplinirea anumitor funcii n diverse domenii ale vieii sociale. Un domeniu sau
sector social oarecare de exemplu sectorul productiv nu este asociat cu o singur instituie, ci
cu un set de instituii corelate.
Sectorul productiv presupune instituii de producere ale bunurilor i serviciilor de organizare
a muncii i a relaiilor de munc, de introducere a inovaiilor. Pe lng instituiile economice sau
cele specifice familiei se mai disting instituiile politice, de cercetare tiinific i tehnologic,
medicale, culturale, educaionale, religioase, de comunicare n mas, de protecie i control social.
Diversitatea actual a instituiilor este produsul istoric al diferenierii lor ca urmare a
multiplicrii nevoilor i funciilor sociale.
Pe lng aceast tendin istoric general, care pune n eviden diversificarea instituiilor
se poate vorbi i de o varietate
a instituiilor de la o comunitate uman la alta.
Aceleai n termeni generali i nu o referin la o epoc istoric dat, instituiile difer de la
o comunitate la alta i au consecine difereniate asupra performanelor comunitare. De
exemplu Max Weber a demonstrat cum spiritul sau etica protestant a generat anumite instituii n
perioada de genez a capitalismului, care au avut consecine specifice asupra dezvoltrii
economice i sociale.
Dei rezultate prin obiectivarea unor interese nemijlocite, de grup sau comunitar,
instituiile se mai concretizeaz i printr-o relativ autonomie.
n funcie de natura aciunii sociale pe care o realizeaz, se cunosc urmtoarele tipuri de
instituii: politico-administrative, economice, juridice, militare, de nvmnt, de cultur, de
2

tefan Buzrnescu, Introducere n sociologia organizaional i a conducerii, Editura Didactic i

Pedagogic R.A., Bucureti, p. 26
7

cercetare tiinific, medicale, de ocrotire a sntii, de cult, de publicitate instituii bancare,

financiare, de credit, comerciale, de cooperare economic internaional. Acestea la rndul lor pot
fi particulare, de stat, de competen local, zonal sau internaional.
n contextul accenturii interdependenelor la nivel planetar ca i a tendinelor de
globalizare, integrarea instituional n profil zonal definete o serie de preocupri aflate n curs de
desfurare.
Indiferent de importana lor sau de aria de cuprindere a segmentelor de opinie, dintr-un
sistem social concret determinat, mecanismele funcionale ale tuturor structurilor organizaionale
sunt coordonate de prevederi constituionale. Sinteza acestor prevederi este reprezentat de
statul de drept, n calitatea sa de complex instituional care asigur coeren funcional
tuturor corpurilor profesionale n spaiul social globular. ntr-o viziune sistemic au fost
stabilite urmtoarele niveluri organizaionale:
subsistemul de producie;
subsistemul de susinere;
subsistemul adaptativ;
subsistemul de meninere;
subsistemul managerial.
Creterea progresiv a complexitii produciei i serviciilor n societatea contemporan,
reclam tot mai mult desfurarea activitilor sub control social. Fapt ce se produce prin
organizaii ntlnim n evoluia social urmtoarele momente:
B. Asociaia care este forma embrionar incipient a organizaiei la acest nivel
calitatea de membru nu implic iniiativa individual, ci doar acceptarea valorilor care dau
sens i identitate asociaiei: asociaii profesionale, sportive i de tineret.
B. Organizaiile sunt structuri de interaciune ale oamenilor integrai ntr-un grup ale
unei comuniti sunt centrate pe realizarea unor obiective comune specializate.
IV. Relaii ntre instituii i organizaii. Din definiiile date instituiilor i organizaiilor
rezult o simularitate remarcabil ambele ofer cadre structurale pentru iniierea i desfurarea
interaciunilor umane. Aceasta nseamn c o interaciune oricare ar fi ea se constituie nu numai
ntr-un cadru instituional s zicem n economie sau n educaie ci i de regul ntr-o organizaie
respectiv firm sau coal mai ales n condiiile de expansiune a societii organizaiilor.
n timp ce prin instituii se formuleaz regulile sau cadrul normativ al interaciunilor,
organizaiile sunt principali actori colectivi care modeleaz strategii i promoveaz aciuni
i interaciuni n contextul instituional dar. Organizaii precum cele politice, partide,
parlamente, consilii, economice, firme, uzine, ferme, cooperative agricole, culturale, teatre,
cinematografe, atenee sau educaionale coli, universiti sunt grupuri de oameni care desfoar
activiti specializate, pentru atingerea unor scopuri comune. A analiza astfel de organizaii
nseamn a detecta modurile lor de conducere, de participare i control social, strategiile
subiective de aciune i interaciune ale oamenilor, nevoile motivatorii ale acestora, generarea i
rezolvarea conflictelor. Trebuie s reliefm faptul c practica social a artat n mod clar c,
structura normativ instituionale ofer baza de construcie a organizaiilor.
Relaiile dintre instituii i organizaii iau astfel urmtoarele trei forme:
1. Instituiile constituie baza generativ a organizaiilor, n sensul c prin sistemul
lor normativ ofer oportuniti i funcionare organizat a agenilor colectivi, dar
i constrngeri (in)formale asupra variabilitii profilurilor i performanelor
organizaiilor unui sistem normativ instituional dat i corespund anumite
organizaii i nu altele ntruct instituiile genereaz tipuri de organizaii. De
exemplu sistemului instituional al politicii democratice i corespund anumite
organizaii politice.
2. Prin funcionarea lor tinznd s-i realizeze obiectivele fixate, organizaiile devin
ageni ai schimbrii instituionale. Viaa social din organizaii este sursa
instituional, adic a procesului de guvernare sau schimbare instituional.
3. Proprietatea principal a instituiilor este reproductivitatea dar organizaiile sunt
cadrul n care se deruleaz att instituionalizarea ct i dezinstituionalizarea,
altfel spus organizaiile reproduc instituiile, dar le i schimb, prin efectele
emergente, aleatorii ale instituionalizrii pe care o faciliteaz. Acestea cu att
8

mai mult cu ct organizaiile nu sunt dependente doar de oportuniti i

constrngeri instituionale ci i de oportuniti i constrngeri ce in de
dezvoltarea tehnologic i tiinific, de distribuia oamenilor i orientarea
preferinelor politice.
V. Componentele structurii unei organizaii. Se pot lua n consideraie anumite elemente
componente:
a) Centrul operaional include toi membrii organizaiei, care desfoar o activitate
comun;
b) Centrul strategic este format din cadrele de conducere ai organizaiei i consilierii
lor;
c) Elementul median cuprinde toate elementele de mijloc ce se afl pe lume direct
ntre autoritatea formal a vrfului strategic i centrul operaional;
d) Tehnostructura este format din analiti i se afl n afara structurii de autoritate
formal. Analitii sunt cei care particip la conceperea i meninerea structurii unei
organizaii sau la adaptarea acesteia la condiii particulare;
e) Personalul funcional cuprinde toate serviciile care susin indirect activitatea
organizaiei. (De exemplu serviciul juridic, publicitate, relaii cu publicul).
VI. Clasificarea structurilor organizaionale. Structurile organizaionale reprezint
fundamentul pe care se nal i se dezvolt organizaiile n calitatea lor de instane praxiologice
ale spaiului social.
Clasificarea tipurilor de organizaii o realizm innd seama de urmtoarele criterii:
natura scopului urmrit;
modul de recrutare a membrilor;
restricia participrii n alte organizaii;
modul de conducere.
n literatura de specialitate cea mai utilizat analiz a organizaiilor are n vedere scopul
constituirii acesteia.
Avnd n vedere acest criteriu, organizaiile sunt grupate n urmtoarele categorii:
- Organizaii utilitare produc bunuri materiale, realizeaz servicii ctre populaie, asigur
circulaia mrfurilor. Aceste scopuri, explicite se impun prin cointeresare material a
membrilor, motivarea
cercetare fiind preponderent financiar. Ex.: ntreprinderile,
firmele economice i comerciale, diferitele agenii de prestri de servicii.
- Organizaii coercitive au ca scop corectarea diferenelor de socializare sau
recuperarea unor indivizi cu comportamente deviante. Recrutarea membrilor se face n
conformitate cu prevederile legale i cu sprijinul personalului specializat n a oferi
asisten educativ corespunztoare, dar i n a utiliza mijloacele coercitive prevzute
de regulamente (coli speciale, penitenciare).
- Organizaiile normative au ca scop socializarea anticipativ a indivizilor n raport cu
valorile umane acceptate la nivel social, care sunt obiectivate n modele de
comportament i prescripii de conduit care avantajeaz nscrierea indivizilor n spaiul
social. Ex. colile de diferite tipuri, profile, universitatea, organizaiile politice fac parte
tot din aceast categorie, ntruct au ca scop educarea membrilor n spiritul progreselor
lor, adic de pe poziii partizane.
Dup modul de recrutare, organizaiile pot fi:
voluntare: presupun adecvarea liber a indivizilor care-i recunosc opiunile de via i
profesionale n scopul declarat al organizaiilor. Dac aderarea este liber,
nerespectarea regulilor de ordine interioar nu e facultativ, abatere de la
regulamentele de funcionare atrage sanciunea individului sau chiar excluderea din
organizaie;
non-voluntare: se constituie prin opiune individual, dar implic obligativitatea depunerii
unei activiti impuse de codul administrativ al organizaiei. Ex. instituiile colare,
unitile din domeniul sntii, armata, politica, diferitele servicii cerute;
selectivitatea: reprezint un criteriu i o caracteristic n definiia organizaiilor. Sunt
organizaii care se formeaz pe baza recrutrii personalului pe baza unor examene de
9

verificare a abilitilor fiind considerate nalt selective: nvmntul superior, medicina

etc. Cu ct selectivitatea este mai riguroas la toate nivelurile cu att mai mare este
eficiena n atingerea scopului. O relativitate mai mare formeaz socializare rapid de
lung durat i performant prin atingere la scop;
ad-hocraia. Tip reprezentativ pentru organizaiile zilelor noastre aceast configuraie
organizaional are urmtoarele caracteristici:
- o specializare a sarcinilor de manier orizontal;
- tendina de a grupa specialiti n uniti funcionale;
- precum i tendina contrar de a-i dispersa n echipe mici dup criterii de pia;
Principalul mecanism de coordonare este adaptarea mutual n interior i
comportament puin finalizat. n cadrul acestei configuraii organizaionale ntlnim
dou tipuri principale:
- ad-hocraia de exploatare se bazeaz pe inovaie executat direct n numele
clientului, cum este cazul firmelor de ingineri consultani, ageniilor de publicitate
sau companiilor cinematografice; n general problemele rezolvate de aceste
structuri sunt probleme particulare unice, care cer o soluie urgent;
- ad-hocraia administrativ; proiectul determin organizarea, aici componentele
administrative i operaionale se difereniaz, centrul operaional disociindu-se
de restul organizaiei permind companiei administrative s funcioneze ca o adhocraie. Ad-hocraiile administrative se asociaz cu sisteme tehnice sofisticate
i automatizate, puterea fiind n general transferat specialitilor sectorul
funcional.

CAPITOLUL III
FUNDAMENTELE NORMATIVE ALE ORGANIZRII
I. Raportul dintre sistemul de valori i sistemul normativ al societii. Reunind indivizi
foarte diferii care accept rigorile unei sarcini comune, orice organizaie se constituie ca o unitate
n diversitate. Aceasta i confer o mare dinamic structural intern i o expune riscului
destrmrii, deoarece evoluia intereselor membrilor poate depi la un moment dat sfera
opiunilor valorice caracteristice intereselor de grup ale organizaiei. Desincronizarea dintre valorile
individuale i cele comunitare se produce pe fondul dinamicii ntregului sistem de valori al
societii. Deci activitatea uman uneori se confrunt cu dificulti i dezechilibre ntr-un cuvnt, cu
probleme. Deseori rezolvarea unor probleme pot crea probleme noi de natur similar sau diferit
producnd manifestarea unor perturbri i contradicii noi. Experiena organizatoric a impus dou
modaliti de soluionare a problemelor socio-umane.
1. Metoda transformrii ntregului sistem, prin reaezarea acestuia pe o platform valoric
nou.
2. Metoda normativ care implic rezolvarea problemelor prin conservarea structurilor
existente, adic prin respectarea normelor a cror funcionare a fost perturbat periodic.
ntruct pe plan social punctul de plecare l reprezint ntotdeauna omul, abordarea
teoretic a formelor sale de exprimare civico-profesional au evideniat rolul conceptului de
aciune definit ca realizare a unui scop de ctre un agent ntr-o situaie. Termenul de aciune
social a fost folosit prima dat de Vilfred Pareto, care-i recunotea ca elemente componente:
agentul, scopul i mijlocul. Adecvarea
dintre scop i mijloc i asigur raionalitatea fcnd din
ea o aciune logic. Talcot Parsons consider c aciunea social este compus din patru
elemente:
1. un subiect;
2. o situaie;
10

3. simbolurile;
4. reguli, norme, valori care concretizeaz activitatea subiectului.
Pe aceste componente se construiete conceptul de sistem social al aciunii, care
mpreun cu personalitatea i cultura alctuiete structura aciunii sociale. ntruct aciunea
individual are sens mare n raport cu societatea care-l integreaz, societatea integratoare exercit
constant o presiune creatoare asupra acestuia pentru a-l obliga s se conformeze unor imperative
funcionale ale sistemului.
Cel mai important imperativ funcional este meninerea ordinii prin conformarea la
standardele sistemului dat. R. Merton este sociologul care a ncetat s mai considere disfuncia
drept moment de patologie relaional i o definete ca parte componenta a momentului
schimbrii i punct de plecare a reformelor de tip instituional.
Din precizrile expuse mai sus se relev n mod pregnant diferena dintre aciune (care
privete individul singular raportat la un spaiu social) i activitate (care vizeaz existena
comunitar a unei formaiuni organizate). Sociologul Ctlin Zamfir nelegea prin activitate o
mulime de aciuni (componente) organizate i orientate n vederea satisfacerii unei necesiti
(cerine funcionale) . Orice activitate este un sistem de procese comportamentale realizate de o
colectivitate activ. n acest context, i organizarea sau structura unei activiti const n stabilirea
unor modaliti n care, n mod difereniat, se realizeaz comportamentul participanilor, n aa fel
nct prin conjugare s se realizeze funcia final a sistemului.
n afar de funcia final (scopul de baz al organizrii), organizarea mai antreneaz i
cerine funcionale laterale, care pot fi concepute cnd procesele complementare induse de ele
au valori pozitive i divergente cnd valorile sunt negative paralele cnd are valoare funcional
neutr pentru celelalte cerute. Activitatea uman reunete spaiile funcionale ale mai multor tipuri
de aciuni articulate n spaiul social global de un sistem coerent de norme.
nelegem prin norme, reguli de comportament, codificate, simbolic, care confer
legitimitate micrii individului n spaiul social n scopul realizrii practice a valorilor
reprezentative pentru sistemul social considerat.
II. Dimensiunile subiective ale organizrii. Paleta larg a cerinelor funcionale n
complementaritatea lor definesc dimensiunile obiective ale organizrii activitilor socialumane. Aceste cerine se pot realiza numai prin participarea membrilor, comportamentele acestora
reflect i alte dimensiuni subiective ale organizrii.
Ca forme subiective n care se concretizeaz particularitile structurale ale organizrii
activitilor social-umane amintim:
necesitatea reprezint percepia individual a acelor cerine funcionale a cror realizare
este imperativ deopotriv pentru individ i organizaie;
scopul exprim o orientare pozitiv comportamental spre realizarea unei necesiti care
operaionalizeaz sociologic cerina funcional a organizaiei. Adecvarea funcional
a scopurilor rmne garania tuturor aciunilor i activitilor sociale eficiente;
mentalul colectiv constituie geneza modelelor de comportament care normeaz
raportarea participanilor la viaa comunitar i la obiectivele organizaiei;
obiectivul se constituie ca sintez a funciilor finale, nscrise n organizarea formal
(oficial) n calitate de repere care trebuie atinse.
n practica organizatoric dinamica necesitilor se desfoar ntr-o permanent dinamic
funcional a scopului comun. Acest aspect explic faptul de ce scopul comun rmne un fapt
subiectiv, un obiectiv. n acest sens, proiectarea eficient a sistemelor de activitate conceput cu
determinarea sistemului de prioriti caracteristice fiecrei structuri organizatorice, sub
forma unei ierarhii prefereniale. Acesta relev n ce grad o funcie se poate realiza n detrimentul
alteia. De sistemul de prioriti depinde eficiena ntregului sistem de activitate.
Interdependena din aspectele formale i cele informale a demonstrat condiionarea
reciproc a dimensiunilor subiective i obiective n procesul complex al organizrii activitilor
eficiente.
.
III. Factori determinani ai organizrii. Factorii care determin modul de organizare au
fost clasificai n dou categorii:
11

A. Cerine funcionale, care alctuiesc spaiul funcional care i confer identitate

organizaiei respective. Cele mai importante sunt:
funcii finale, care relev ansamblul problemelor ce urmeaz s fie rezolvate n raza de
activitate a organizaiei;
funciile laterale: aspectele secundare ale activitii, dar care-i privesc nemijlocit pe
participani n calitatea lor de membrii al sistemului social global; deci de fiine sociale.
B. Posibiliti de aciune existente la un moment dat.
posibiliti umane de aciune: biologice, fizice, psihice, sociale, culturale, de
instruire;
instrumente materiale existente: avem n vedere pe cele care ndeplinesc condiia
adecvrii la scop;
cunotinele care reflect corespunztor spaiul social i tendinele de evoluie a
acestuia;
resursele disponibile care s confere realism proiectului de organizare care pot fi:
umane, energetice, economice, instituionale;
setul de competene, decizionale i executive, existent n momentul conceperii i
proiectrii structurilor organizatorice;
determinarea prin diagnoz sociologic a cererii poteniale de bunuri sau servicii pe
care urmeaz a le satisface organizaia respectiv;
evaluarea concret a potenialului n funcie de tipul de cunotine i deprinderi
necesare realizrii funciilor finale (fizice, tehnice, tiinifice, politice, militare,
psiho-sociale etc.);
aria de cuprindere i natura necesitilor social-umane ce urmeaz a fi satisfcute
prin intermediul viitoarelor structuri organizatorice;
criteriile de selecie a personalului n funcie de sarcinile concrete ce urmeaz a fi
ndeplinite.
IV. Starea de optim funcional i optimul social. Proiectarea structurilor organizatorice,
n complementaritate cu scopul, pleac de la necesitatea integrrii tuturor cerinelor funcionale
ntr-un cadru unitar, care s permit realizarea unei eficiene maxime, la nivelul ntregii organizaii.
Situaia din realitate a artat c n fapt, ntre cerinele funcionale ale oricrei structuri
organizaionale se stabilete ntotdeauna o ordine de prioriti care n mod inevitabil, impune
schimbarea cerinelor laterale fa de cele fundamentale. Ca urmare apar tendine divergente i
zone perturbatoare cu potenialul disfuncional. Starea de optim funcional presupune
cunoaterea exact a acestui potenial i integrarea lui prin impunerea necondiionat a cadrului
normativ unitar pentru prile sale componente. Optimul funcional al structurilor organizatorice
presupune, de aceea favorizarea unor cerine funcionale i frustrarea funcional a altora, n
conformitate cu prioritile care se ivesc ntr-un moment sau altul. Este vorba de prioriti
funcionale specifice naturii i intensitii solicitrilor integrative.
Reacia normativ a cadrului normativ organizatoric fa de tendinele perturbatoare
interne antreneaz alte procese perturbatoare ale cror efecte pot genera eutropic n spaiul
social respectiv.
Starea de echilibru presupune de aceea desfurarea unor presiuni normative
suficient de puternic pentru eliminarea surselor perturbatoare, dar avnd n vedere c
aceast elaborare s produc ea nsi ct mai puine efecte secundare.
Optimul social se realizeaz prin degradarea normativ a sistemelor organizatorice iniial
proiectate. El nu are nici subiectivitatea indivizilor, nici ignorarea normelor, ci realizarea unei stri
intermediare ntre cerebralitatea normelor i afectivitatea oamenilor concrei implicai n realizarea
cerinelor funcionale ale unor structuri organizatorice capabile s le asigure protecia normativ i
satisfacerea nevoilor de via. Conceptele concrete au evideniat faptul c starea de optim
normativ nu se identific cu starea de optim social n nici un domeniu de activitate. Deferena
dintre aceste stri presupune o atenuare a divergenelor ntre cerinele funcionale fundamentale,
laterale i secundare. Reglarea optimului funcional nu se poate face empiric ci printr-un studiu
permanent i comparativ asupra gradului de eficien cu care se articuleaz structurile funcionale
ale fiecrui cadru organizatoric.
12

CAPITOLUL IV
TEORII CLASICE ALE ORGANIZRII
I. Managementul tiinific clasic. Foarte muli oameni de tiin gsesc nceputurile
managementului tiinific clasic la Frederick Taylor (1856-1915) i la Henry Fayol (1841-1925) este
evident c au existat u naintea lor specialiti i practicieni care au pus n eviden necesitatea
promovrii unor elemente manageriale tiinifice, cu alte cuvinte managementul tiinific este
considerat ca reprezentnd studiul sistematic al organizrii i conducerii n care sunt evideniate
necesitatea analizrii i raionalizrii organizaiilor complexe. Unul dintre cei mai strlucii
reprezentani este aa cum am amintit mai sus Frederick Winslow Taylor (1856-1915), inginer
american, promotor al cunotinelor de raionalizare a muncii n scopul intensificrii ei. n
salarizarea de acord, Taylor a introdus dou trepte: o plat pentru piesele normate i o alt plat
pentru piesele date peste norm. Modul de calcul, relativ simplu, au fcut ca sistemul taylorist de
salarizare s capete o larg rspndire. n anul 1911, Frederick W. Taylor a publicat Principiile
managementului tiinific aceast lucrare a devenit fundamental n abordarea tiinific a
managementului. Taylor pornete de la constatarea c ntreprinderile din America i cele din
Europa, care au fost afectate de revoluia industrial se confrunt cu o problem major acea a
limitrii deliberate de ctre muncitori a productivitii muncii. Taylor consider c dou cauze
concur la producerea acestei probleme: a) teama de omaj; b) teama c o cretere a
productivitii muncii ar conduce la mrirea normelor de munc, fr ca aceasta s fie
nsoit de o cretere corespunztoare a salariilor.
Taylor i propune s combat aceast mentalitate pgubitoare pentru creterea eficienei
prin transformarea managementului clasic ntr-o tiin. n acest scop el concepe cele patru
principii ale managementului tiinific:
a) dezvolt o tiin pentru fiecare loc de munc; aceasta include reguli de micare,
realizarea unei munci standardizate i condiii de lucru adecvate;
b) selecionai cu grij lucrtorii ce au aptitudinile adecvate pentru locul de munc
respectiv;
c) pregtii cu grij lucrtorii s-i exercite munca; oferii-le stimulente adecvate
pentru a coopera cu tiina locului de munc;
d) sprijinii aceti lucrtori, planificndu-le munca i atenund problemele ce li se
ivesc n exercitarea muncii lor.
Pentru o nelegere corect a managementului tiinific Taylor ncepe prin a arta ce nu
este acesta. Astfel el scria urmtoarele nu este un proiect de eficien, nu este o schem
nou pentru plata oamenilor, nu este un sistem de premiere, nu este un sistem de munc n acord,
nu este o metod nou de calculare a costurilor. Nu este studiul timpului i nici studiul omului. n
concepia lui Taylor managementul tiinific este o revoluie mental o mare schimbare
spiritual ce trebuie nfptuit n rndul tuturor celor ce lucreaz n condiiile noului tip de
management.
Concepiile sale n privina managementului ntreprinderilor au dat natere la ceea ce astzi
se numete Sistemul Taylor. Acest sistem analizeaz un complex de probleme de organizare i
conducere, cum ar fi cele privind managementul activitii muncitorilor bazat pe studiul atent i
detaliat al micrilor, metode de contabilitate i de salarizare i n acelai timp, organizarea
tiinific a managementului ntreprinderilor. Principala trstur caracteristic a taylorului const n
faptul c se bazeaz pe investigaiile fcute pornind de la atelierele de producie, ca celule
elementare ale unitii de producie. Taylor utilizeaz comparaiile acestor ateliere, respectiv
aspectele organizrii lor manageriale cu organizarea militar i cu principiile ierarhice existente n
cadrul acestei organizri.
Prin analogie cu armata, Taylor subliniaz c i n ntreprinderi dispoziiile se transmit de
sus n jos respectiv de la director la eful de atelier, care este rspunztor de bunul mers al
atelierului su i de realizarea tuturor acestor dispoziii. n acelai timp, Taylor cere s se introduc
unele schimbri eseniale n plan uzinal a principiilor sistemului militar:
13

1. muncitorii, efii de echip i efii de ateliere s nu mai execute sarcini de

organizare i n general, orice sarcini de birou;
2. fiecare muncitor, n loc de a fi n contact imediat cu conducerea printr-un singur
punct, adic prin eful su de echip, s primeasc direct dispoziiile zilnice i
ajutor de la mai muli efi, fiecare dintre acetia ndeplinind o funcie specific.
Din acest unghi de vedere scopul managementului tiinific este acela de a depi ineria i
ineficiena create de vechiul tip de management. n acest scop poate fi cel mai bine servit printr-un
studiu sistematic al fiecrei activiti pentru a descoperi cele mai eficiente metode de realizare a
fiecrei sarcini de munc. Totodat este necesar i o analiz sistematic a problemelor conducerii
pentru a depista cele mai eficiente metode de supraveghere i control.
Este de remarcat c acest stadiu sistematic al muncii i a conducerii va determina a
cretere important a eficienei i prin aceasta a prospectrii n beneficiul tuturor: att al
muncitorilor ct i al patronilor. Pentru a aprofunda aceast viziune a lui Taylor vom adnci i
detalia analiza celor patru principii ale managementului tiinific, enumerate ntr-un mod succint la
nceputul cursului, analiz realizat de Mihaela Vlsceanu n lucrarea de referin n domeniu
Psihosociologia organizaiilor i conducerii, dup cum urmeaz:
Dezvoltarea tiinei respectiv adunarea sistematic i deliberat a tuturor cunotinelor
care n trecut erau inute n capetele muncitorilor, nregistrarea lor tabularea lor,
reducerea lor n cele mai multe cazuri la reguli, legi i n multe cazuri la formule
matematice. n concepia lui Taylor colectarea i sistematizarea acestor cunotine
existente cu privire la diferitele tipuri de activiti poate fi cu adevrat tiin. Iar
instrumentele cu care se ajunge la aceast tiin sunt studiul micrii, studiul
timpului i al celei mai bune modaliti de a realiza o anumit activitate. Cu alte
cuvinte, Taylor consider c nici o sarcin de munc, orict de simpl ar fi ea, nu
trebuie realizat intuitiv, nimic nu poate fi lsat la voia ntmplrii orice fleac devine
subiect de experiment. Experienele duc la legi, ele economisesc bani; ele cresc
productivitatea individului afirma el. Odat ce muncitorului i s-au creat condiii optime
pentru realizarea sarcinii este de datoria lui s ating performanele scontate.
Selecia tiinific i dezvoltarea progresiv a muncitorilor. n condiiile
managementului tiinific afirm Taylor, pentru ca muncitorii s ajung la performane
nalte i ei s fie bine pltii este necesar o reacie tiinific a lor astfel nct ei s
dispun de calitile fizice i intelectuale cerute de fiecare tip de activitate. Dup ce a
fost fcut selecia este necesar un proces sistematic de instruire a muncitorilor astfel
nct ei s poat ajunge lucrtori de mna nti. Posibilitatea ca fiecare muncitor
poate ajunge de prima mn. De aceea este sarcina conductorilor de a selecta
muncitorii n mod tiinific i de a-i instrui pentru a realiza sarcinile la cel mai nalt nivel.
Apropierea dintre tiin i muncitorul selectat tiinific i instruit. Taylor explic
termenul de apropiere nu aceea c cineva trebuie s o realizeze. Poi s selectezi i
s instruieti muncitorii, ns dac nu exist cineva care s-i apropie de tiin ei vor sta
departe de ea. Cel mai important i mai rspndit mijloc de a realiza aceast apropiere
este de a oferi un stimulent de natur material sau spiritual un tratament mai bun,
mai amabil, mai mult consideraie pentru dorinele lor i crearea posibilitii de a-i
exprima dorinele n mod liber.
Principiul diviziunii muncii cunoscut i ca principiul cooperrii constante i strnse dintre
conducere i oameni. Taylor consider c n condiiile managementului tiinific munca
trebuie divizat n dou mari pri: o parte de care este responsabil conducerea i o
parte ce revine muncitorilor. Conductorii vor efectua sarcini la general: specificrii
metodelor de munc, stabilirii standardelor muncii, supravegherea muncii, controlul etc.
Taylor afirm c orice activitate a unui muncitor dintr-un atelier este precedat i urmat
de o alt activitate realizat de cei din conducere. n viziunea lui Taylor aceast
cooperare real ntre cele dou pri ar reduce sau chiar ar elimina posibilele conflicte
dintre ele ceea ce l face s concluzioneze c n condiiile managementului tiinific nu
vor mai exista niciodat greve. El reprezint o demonstraie, cooperare, o diviziune
veritabil a muncii cum nu a mai existat niciodat n aceast lume.
Analiza celor patru principii ale managementului tiinific ne relev cu claritate faptul c
principala preocupare a lui Taylor a fost aceea de cretere a eficienei muncii prin mbuntirea
14

tehnicilor de planificare i control n folosirea studiilor timpului i a micrii, a hrilor de planificare

a tichetelor de lucru, reprezint n concepia lui, soluia tiinific pentru a ajunge la metodele
mbuntite de cretere a produciei. Taylor nu s-a preocupat deloc asupra efectelor pe care
aceste noi metode de lucru, de organizare a produciei le au asupra muncitorilor, ci erau
considerai uniti-standard de producie preocupai doar de recompensele economice. Trebuie s
remarcm faptul c n aceast perioad a managementului tiinific progresele mai mari s-au
realizat n domeniul tehnologiei i mai puin sau chiar deloc n cel uman.
Henry Laurence Gantt (1861-1919) a colaborat cu Taylor numeroi ani. Punctele de
vedere ale lui Gantt i Taylor asupra managementului erau identice, dar Gantt consacra mai mult
atenie omului care efectua lucrul. Henry Gantt a extins lucrrile lui Taylor referitoare la plata cu
bucata, pentru a crea o sarcin inovatoare i o schem a primelor de salarii. n cadrul sistemului lui
Gantt fiecare muncitor care i realizeaz cifra de producie zilnic va primi salariul standard plus o
prim, iar maistrul care-l conducea primea i el o prim. n felul acesta Gantt a ncercat s creeze
stimulente de performan att pentru muncitor ct i pentru manager. Un alt merit al lui Gantt
const n faptul c abordeaz i problematica volitiv n legtur cu care afirm c bunvoina de a
folosi pe cineva pentru a efectua o sarcin implic metod i capacitate volitiv. De asemenea
subliniaz importana factorului uman n productivitate. n legtur cu aceasta trateaz conceptul
de motivaie, ntr-o formulare actual i n zilele noastre, el interesndu-se cu timpul tot mai mult
de obligaiile managementului, privitor la societate.
n lucrarea sa ncruciarea drumurilor care a fost publicat n anul 1919, Gantt cheam la
o ntoarcere la filosofie.
Harrington Emerson (1853-1931) a fost un simplu vnztor, dotat cu un spirit intelectual,
care a contribuit la promovarea principiilor i practicilor managementului tiinific n lumea
afacerilor. Emerson a exersat activitile sale n nvmnt, banc, imobiliar, producie industrial.
nainte de a deveni n anul 1901 inginer consultant de director. A acordat atenie studiilor efectuate
de ctre specialitii din tiinele sociale i experienei practice dobndite de ctre directori care
indicau faptul c omul lucreaz mai eficace cnd cunoate scopul spre care trebuie s tind, acest
adevr a generat tehnica managementului prin obiective sintetizat n lucrarea 12 principii ale
eficacitii publicat n anul 1912. n lucrarea sa Emerson, spre deosebire de Taylor a preconizat
organizarea muncii din punctul de vedere al organismului uman. Pentru atingerea unei
productiviti maxime H. Emerson a formulat urmtoarele 12 principii:
1. prezena unui scop clar, a unui ideal bine definit;
2. bun sim n organizare;
3. consultaii competitive;
4. disciplin;
5. atitudine just fa de personal;
6. verificarea rapid i sistematic a rezultatelor;
7. necesitatea lucrrilor;
8. existena unor norme i a unor mobile;
9. condiii de munc corespunztoare;
10. metode de munc elaborate;
11. instructaj precis al muncitorilor;
12. sistem de stimulare.
Analiznd concepiile lui Harrington Emerson, considerm c el reprezint o treapt de
trecere de la Taylor la Fayol.
Henry Fayol (1841-1925) inginer i geolog francez, a condus numeroase ntreprinderi
miniere, afirmndu-se ca principalul expert i promotor al micrii europene de management al
ntreprinderilor. Principala sa oper Administration industrialle et gnrale. Provyance,
organisation, comandant, coordonation, contrle Paris 1916. H. Fayol a abordat problemele
organizrii manageriale dintr-un punct de vedere larg, el a privit managementul nu numai din
punctul de vedere al organului material, ci i prin prisma organului social prin care el nelegea
organizarea relaiilor dintre oameni n procesul de munc. n lucrarea amintit anterior el a propus
14 principii generale ale managementului organizrii industriale; nainte de a le prezenta ntr-un
mod incert vom remarca ns c spre deosebire de Taylor, Fayol s-a concentrat mai mult asupra
organizrii conducerii dect asupra sistemelor i tehnicilor de producie, fapt care va fi relevat i
din analiza principiilor amintite.
15

Diviziunea muncii sau specializarea care permite fiecrui individ s lucreze ntr-un
domeniu limitat, ceea ce determin posibilitatea cercetrii componenei i prin aceasta,
a creterii eficienei.
Autoritate i responsabilitate. Puterea de a da ordine este controlabil de
responsabilitatea pentru modul ei de exercitare.
Disciplina neleas ca supunere, srguin, energie i respect va trebui totodat asociat
cu conducerea competent i concret.
Unitate de comand. Spre deosebire de Taylor, Fayol consider c un subordonat trebuie
s primeasc ordine de la un singur superior. El afirmnd c dac acest principiu este
nclcat autoritatea este subminat, ordinea deranjat i stabilitatea mutat. Acesta
este unul din principiile cele mai populare ale lui Fayol, managerii fiind primii care l-au
mbriat.
Unitatea de direcie. Oamenii angajai n acelai tip de activiti ar trebui s aib aceleai
obiective cuprinse ntr-un singur plan.
Subconducerea interesului individual celui general. Interesele organizaiei ar trebui s
se afle naintea interesului indivizilor, interesul suprem este cel al organizaiei.
Remunerarea personalului este considerat de Fayol ca un motivator important i trebuie
fcut corect, cu toate c nu exist un sistem perfect de remunerare, trebuie analizate
diferite alternative pentru a se ajunge la cea mai bun dintre ele.
Centralizarea sau descentralizarea n diferite grade depind de diferite tipuri de organizaii,
ca i de calitatea personalului angajat. n organizaiile mari, de exemplu, este necesar
un anumit grad de descentralizare, adic de delegare a autoritii lurii deciziilor ctre
nivelurile inferioare.
Lanul scalar se refer la descrierea fluxului comunicaional, care se realizeaz att pe
vertical ct i pe orizontal. Exist un lan nentrerupt care descrie fluxul autoritii
dinspre nivelele superioare spre cele inferioare. Cu toate acestea, arat Fayol, exist
cazuri n care o aciune poate fi realizat mai rapid prin comunicarea direct dintre
persoanele de la acelai nivel, fr ca deciziile respective s mai mearg n sus i n
jos pe lanul de comand.
Ordine. Organizaia trebuie s se bazeze pe un plan raional care s includ att ordinea
material ct i cea social. Ordinea material asigur folosirea eficient a timpului i
materialelor. Ordinea social este asigurat prin organizare i selecie conform
expresiei lui Fayol un loc pentru fiecare i fiecare pe locul su.
Echitate. Pentru instaurarea unui spirit de echitate este necesar ca managerii s-i trateze
subordonaii cu amabilitate i imparialitate. Numai n felul acesta vor obine de la ei
supunere i loialitate.
Stabilitatea personalului. Fayol consider c eficiena poate fi obinut numai prin
existena unei fore de munc stabile iar organizaiile prospere tind s aib un personal
de conducere mai stabil.
Iniiativa. O surs a succesului i puterii unei organizaii o reprezint stimularea membrilor
si n prezentarea propriilor iniiative, chiar cu sacrificarea avantajelor personale a
multor conductori.
Spiritul de corp. Fayol consider c puterea se afl n unitate. Pentru a fi puternic
organizaia trebuie s funcioneze ca o echip n care fiecare membru s acioneze
astfel nct s realizeze obiectivele organizaionale n cele mai bune condiii. Acesta
presupune un efort susinut pe care conductorii trebuie s fac pentru creterea
moralului angajailor.
Caracteristici ale teoriilor dezvoltate n cadrul perioadei managementului tiinific:
1. Caracteristica principal a acestei perioade o reprezint cutarea sistematic a unor
modaliti de cretere a eficienei printr-o organizare tiinific a muncii i a conducerii.
2. O preocupare important a teoreticienilor managementului tiinific a fost cea referitoare
la specializarea muncii.
3. Principiul specializrii muncii a dus la neglijarea aspectelor umane ale muncii, omul
fiind considerat un simplu factor de producie i redus la rolul unei rotie impersonale n
mecanismul de producie.
16

4. n viziunea managementului tiinific motivarea oamenilor n munc se reducea numai

cu acordarea unor recompense financiare i a unui control continuu. Se considera c
interesul economic era singurul n msur s-i determine pe oameni s realizeze
performane nalte.
n concluzie putem afirma c principala critic adus managementului tiinific se
refer la dezumanizarea membrilor organizaiei.
De altfel menionm c n literatura epocii respective ncepe s se ridice tot mai des
problema omului considerat la fel de important ca i problema mainii.

CAPITOLUL V
BIROCRAIA
n timp ce reprezentanii managementului tiinific erau preocupai de cutarea unor
modaliti tiinifice de organizare a produciei i conducerii de cretere a eficienei muncii, n
cmpul sociologiei se afirm sociologul german Max Weber nscut la Erfurt 1864 i decedat la
Mnchen n 1920. Analiza puterii i a tipurilor sale de legitimitate, a birocraiei i a structurilor i
funciilor sale a oferit cadrul conceptual i coninutul pentru numeroase capitole ale tiinei politice
i ale teoriei organizaiei. Sociologii organizaiilor sunt aproape n unanimitate de acord cu
preeminena acestuia. n studierea organizaiilor este obligatoriu cunoaterea i abordarea
weberian a birocraiei o form a administraiei care se bazeaz pe organizaii ce urmresc
obiective variate. Weber a sugerat c birocraia este unul din instrumentele pentru
urmrirea raional i eficient a obiectivelor organizaionale. nainte de a vedea ce este
birocraia trebuie s prezentm contextul ei de manifestare formele autoritii.
Autoritatea. Una din contribuiile remarcabile, ale lui Max Weber este cea a definirii puterii
care sun astfel Probabilitatea ca un actor ntr-o relaie social va fi n poziia de a-i
impune voina n urmrirea obiectivelor aciunii sale indiferent de rezistena care o
ntmpin. Aceast definiie include ideea c dac ai putere asupra altora poi s i determini s
fac ceea ce vrei chiar dac acest lucru nu corespunde dorinelor i inteniilor lor. Weber definete
autoritatea ca probabilitate, ca o comand cu un coninut specific va fi ndeplinit de un grup dar de
oameni. Autoritatea implic conceptele de legitimitate i instituionalitate. Comenzile sunt date de
cele mai multe ori n modaliti formale spre exemplu ntr-o organizaie sau instituie. n armat,
coal sau spital, relaiile dintre oameni sunt ntemeiate pe rolurile acestora n organizaie, nu prin
simmintele personale sau interaciuni. Comenzile sunt ndeplinite nu ca cerine personale ci ca
cerine organizaionale. Autoritatea, atunci, trebuie s fie gndit ca form instituionalizat i
legitimat a puterii. Indivizii care au autoritate posed putere legitim. Cu alte cuvinte, oamenii
accept ideea c este corect ca individul cu autoritate s aib putere. Prin urmare ei vor face ceea
ce acea persoan vrea ca ei s fac pur i simplu deoarece vor acest lucru. Pornind de la ideea
identificrii tensiunilor pentru care oamenii accept legitimitatea autoritii Weber descrie trei tipuri
pure de organizaii:
1. organizaia orientat pe lider este tipul de organizaie n care exercitarea autoritii se
bazeaz pe calitile personale ale liderului. Weber a folosit grecescul charisma cu
sensul harului, al acelor trsturi de personalitate sau caliti excepionale care
distaneaz un conductor de un om obinuit. n acest tip de organizaie ierarhia
organizaional const dintr-un lider i adepii sau discipolii lor. Discipolii au rolul de
mediere ntre lideri i mase. Devoiunea i supunerea total fa de lider reprezint
criteriul pentru normarea personalului n acest tip de organizaie. Administrarea unei
astfel de organizaii se bazeaz n mic msur pe reguli i reglementri; ordinele i
comenzile se bazeaz pe inspiraia liderului, iar deciziile iraionale sunt mai degrab o
regul dect o excepie. Deinerea unei funcii n acest tip de organizaie depinde cu
totul de decizia liderului, iar aceast dependen total de lider determin o sensibilitate
crescut a adepilor fa de aciunile i dorinele liderului. Liderul reprezint conducerea
17

organizaiei. Acest tip de organizaie are o mare instabilitate. Probleme dificile apar n
legtur cu recesiunea i preluarea autoritii la moartea liderului. ntruct este puin
posibil c va apare un alt lider charismatic, organizaia i poate pierde forma sa
charismatic i se poate transforma fie ntr-o organizaie tradiional (dac revenirea
devine ereditar), fie ntr-una birocratic (dac succesiunea este determinat de reguli;
2. organizaia patriarhal (tradiional) se caracterizeaz prin existena unui sistem de
autoritate acceptat n virtutea tradiiei, a datinilor, a faptului c ntotdeauna a fost aa
Tradiia este glorificat, rangul sau poziia n societate are o importan deosebit, iar
relaiile existente ntr-o astfel de organizaie sunt mai mult de tipul stpn-supus. Dei
exemplele lui Weber sunt istorice, perspectiva lui se poate aplica foarte bine i
organizaiilor moderne. Poziiile de conducere n astfel de organizaii sunt deseori
transmise de la tat la fiu, iar selecia i numirea personalului se face de cele mai multe
ori pe criterii de rudenie sau de rang al persoanei i familiei sale i mai puin pe
criteriul competenei;
3. organizaia birocratic este al treilea tip de sistem de autoritate cel raional-legal, pe
care Weber l consider ca reprezentativ pentru societatea modern i ea este instituia
dominant n societatea modern. Sistemul este numit raional fiindc mijloacele sunt
desemnate expres pentru realizarea unor scopuri specifice. Este legal fiindc
autoritatea este exercitat printr-un sistem de reguli i proceduri specifice poziiei pe
care individul o ocup ntr-o anumit perioad de timp. Pentru o astfel de organizaie
Weber folosete termenul de birocraie. n limbajul cotidian, birocraia este sinonim cu
ineficiena, cu examenul de admitere, certificate etc. i n mod special este identificat
cu administraia public ineficient. Dar n spiritul definiiei dat de Weber, organizaia
birocratic poate fi considerat din punct de vedere tehnic ca fiind cea mai eficient
form de organizare social.
Precizia,
rapiditatea,
ambiguitatea,
cunoaterea
dosarelor, continuitatea,
discernmntul, unitatea, subordonarea strict, reducerea friciunii i a costurilor materiale
i personale acestea sunt aduse la un nivel optim ntr-o administraie tipic.
Raiunea eficienei birocraiei se afl n forma sa organizaional. ntr-o organizaie
birocratic exist o serie de funciuni, iar rolul fiecruia este circumscris printr-o definire clar i
precis a autoritii sale.
Funciile sunt ordonate ntr-o ierarhie cu niveluri de autoritate gradat. Exist un sistem de
reguli i proceduri, exist un birou pentru pstrarea n siguran a tuturor dosarelor i
documentelor scrise.
Un aspect important al raionalitii sistemului este tocmai faptul c informaia este scris.
ntr-o astfel de organizaie autoritatea este dat de funcie, iar ordinele sunt ascultate ntruct
regulile impun competena unei funcii de a da ordine. Supunerea personal nu este datorat
nimnui. Ea este datorat regulilor i reglementrilor. Un accent important se pune i pe numirea
specialitilor. Unul din semnele dezvoltrii unei birocraii este creterea numrului de conductoriprofesioniti i a numrului de specialiti-experi.
Particularitatea organizaiei demonstreaz i capacitatea sa de a calcula
consecinele aciunii sale. Datorit ierarhiei autoritii i sistemului de reguli, controlul aciunilor
indivizilor din organizaie este asigurat; acesta este depersonalizarea.
Weber a argumentat c generarea prin autoritatea funciei birocraia este impersonal,
eficient i echitabil i este singura modalitate de susinere a autoritii organizaionale i
administraiei compatibile cu valorile democratice.
Ca termen tehnic n sociologie, birocraia este legat de numele lui Max Weber. Pentru
Weber cauza fundamental a extinderii organizrii de tip birocratic rezid n superioritatea sa
tehnologic n raport cu orice alt form de organizare ntre un membru birocratic pe deplin
dezvoltat i celelalte forme de organizare exist un raport similar cu acela dintre mecanizare i
moduri de producie manuale. Precizia, rapiditatea, claritatea, cunoaterea problemelor
subordonarea strict, reducerea costurilor materiale i umane toate aceste cerine sunt aduse la
un nivel ntr-o administraie strict birocratic (apud, Dicionar de sociologie, 1993, p. 73).
Tipul ideal de birocraie al lui Weber cuprinde urmtoarele elemente:
a) un grad nalt al specializrii i o diviziune a muncii definit clar;
b) cu sarcini distribuite cu obligaii oficiale;
18

c) structur ierarhic a autoritii cu domenii de comand i responsabilitate

circumscrise cu claritate;
d) administraie bazat pe documente scrise;
e) relaii interpersonale ntre membrii organizaiei i ntre acetia i clieni;
f) recrutarea personalului bazat pe abiliti i cunotine tehnice;
g) angajarea personalului pe termen lung, promovarea pe baza vechimii sau
meritului; un salariu fix;
h) separarea venitului privat de cel oficial.
n concepia lui Weber, toate aceste elemente sunt legate mpreun ntr-o totalitate
coerent ce produce o construcie raional.
Analitii de astzi a concepiei weberniene lanseaz ideea c raionalitatea birocraiei
cuprinde dou sensuri uor diferite.
n unele din ele raionalitatea birocraiei const n faptul c ea maximizeaz eficiena
tehnic, adic regulile ce definesc cele mai probate mijloace care trebuie s realizeze finalitile
organizaionale sunt bazate pe cunotine tehnice moderne i totodat direcioneaz
comportamentul membrilor n mod eficient. n alt sens, birocraia este un sistem al controlului
social sau al autoritii care este acceptat de membrii n cauz deoarece ei vd regulile ca
raionale cinstite i impariale pe scurt un sistem valoric raional legal. Datorit acestui lucru,
autoritatea conductorilor nu se bazeaz pe tradiie sau charism ci pe consensul care valideaz
regulile procedurii de atribuire a statutului i care sunt percepute ca raionale. Pentru Weber,
calitatea major a birocraiei este predictibilitatea ei. Exact ceea ce intereseaz i cuprinde n cel
mai nalt grad diverselor organizaii i activitilor pe care acestea le desfoar. n viziunea
teoreticienilor organizaiei, birocraia este chintesena formei moderne a organizaiei care
nglobeaz i promoveaz democraia instinctului raionalitii n toate domeniile vieii sociale, iar
raionalitatea prezint procesul prin care orice aspect al relaiilor umane este subiect de calcul i
administraie. Bineneles orice birocraie modern, aflat permanent sun impactul forelor
tiinifice, tehnologice, economice i sociale, urmrete permanent raionalitatea structurii i
funcionrii ei. Dar procesul dezvoltrii sociale contemporane impune necesitatea unui nou tip de
birocraie a crui premis major rezid n descentralizarea procesului de luare a deciziilor,
ncurajarea gndirii i a soluiilor creative.
Oamenii societii contemporane acioneaz n contextul constrngerilor organizaionale.
Organizaiile sunt de tipuri variate, au obiective diverse, dimensiuni i complexitate diferite
precum i o mulime de moduri n care se manifest. Teoria organizaiei ca disciplin
sociologic, se preocup de dou aspecte distincte dar complementare cu privire la
obiectul ei de studiu:
factorii care afecteaz structura organizaional, respectiv modalitile specifice ale
organizrii activitii membrilor aa nct s realizeze performane ct mai nalte;
comportamentul social al oamenilor n organizaie.
Influena gndirii i a teoriei weberniene despre birocraie a constituit fundamentul pe care
a crescut teoria organizaiei. Ea a venit cu soluii i idei noi la interogaia weberian fundamental
care sunt caracteristice raionale n msur s asigure realizarea scopurilor propuse?
Soluiile identificate pornesc ntr-un fel sau altul de la cele propuse de Weber care
constituie raionalitatea birocraiei. Aceast abordare a condus la recunoaterea existenei de
forme organizaionale i structuri manageriale dintre cele mai variate.
Birocraia i democraia. ntrebarea care se pune nu birocraia face posibil democraia?
Conform concepiei lui Weber, fiecare drept politic sau economic cere o birocraie ca s l asigure.
Dac oamenii au dreptul la exprimare liber este nevoie de un sistem legal care s determine cnd
acest drept a fost nclcat. Dac declarm c necesitatea financiar la btrnee este un drept,
avem nevoie de o administraie a asigurrilor sociale s adune impozitele i s distribuie pensiile
potrivit unui set de reguli. Toate aceste aspecte se pot determina s gndim c Max Weber a
considerat birocraia n fond o invenie deosebit care ar putea conduce la dezvoltarea vieii de zi
cu zi. El nu a fcut acest lucru. n realitate el a vzut birocraia ca un ru necesar. Weber a vzut-o
ca esenial pentru realizarea sarcinilor de orice dimensiune i pentru protejarea drepturilor
democratice. n acelai timp, el a vzut-o ca depersonalizare. Adic oamenii pot ajunge s fie
tratai ca poziii sau numere mai mult dect oameni. n marile organizaii, nevoile i interesele
19

individuale pot deveni secundare fa de obiectivele acestora. n sfrit Weber a considerat c nu

exist nici un mod pentru societile moderne s evite birocraia.
Evaluarea birocraiei. n evoluia lor istoric fiecare din societile industrializate a
experimentat creterea dramatic a organizaiilor care se potrivesc definiiei birocraiei date de
Weber. n realitate este foarte greu de imaginat cum ar putea fi realizate sarcinile de dimensiuni
mari pe care coordonarea birocraiei le face posibile. n fiecare din asemenea sarcini, de la
producie la guvernare sau conducerea rzboiului, organizaiile care corespund modelului general
al lui Weber sunt mult mai eficiente dect organizaiile care nu fac acest lucru. Uzinele care
folosesc diferenierea muncii i liniile de asamblare pentru producia de mas (existena acestora
ar fi imposibil fr organizaia birocratic) sunt de departe mult mai eficiente dect cele unde
fiecare muncitor face ntregul produs.
Trebuie ns s relevm un aspect important i anume acela c unele trsturi ale
birocraiei par s se dezvolte suficient de bine i dincolo de unde ele pot fi considerate funcionale.
Dar msura n care birocraia este o form eficient a organizrii depinde de natura sarcinii ce
trebuie ndeplinit. n general, birocraia lucreaz mai bine pentru sarcini complexe dar de rutin i
repetitive i mai puin bine pentru sarcinile care nu sunt de rutin i cer imaginaie (n
restructurarea organizaiei de pild). ns chiar n sarcinile de mare rutin, birocraia are
disfuncionaliti poteniale, legate mai cu seam de unele disfuncii ale comportamentului
birocratic, dintre acestea n cursul nostru ne vom opri asupra urmtoarelor:
1. Evitarea deciziei. Cele mai multe organizaii birocratice sunt destinate s rezolve
probleme de rutin potrivit unui set cunoscut de instruciuni cnd se confrunt cu o
situaie neprevzut n instruciuni, ele au probleme serioase. Unul din motive este
tendina fiecrei persoane din organizaie s transmit altora responsabilitatea unei
astfel de decizii, deoarece este posibil ca lucrurile s nu mearg bine i s fie tras la
rspundere.
2. Povara responsabilitii. Un caz tipic de evitare a responsabilitii lurii unei decizii se
refer la acel tip de conductor care pus n situaia de a lua o decizie coordonatoare, va
invoca n permanen structura de putere existent.
3. Politica struului. Este o alt strategie de evitare a responsabilitii prin etalonarea
refuzului conductorului de a se confrunta cu o problem vizibil pentru toi,
considernd c a admite existena unei probleme este o dovad de slbiciune. Deviza
unui asemenea conductor este ignor problema i ca dispare.
4. Incapacitatea instruirii. Cnd ntlnesc o situaie nefamiliar birocraii ncearc
adesea s-o adapteze la una pentru care au instruciuni. Aceast tendin de a fora
situaiile pentru a se potrivi instruciunilor, de a le nghesui ntr-un pat al lui Procust, n
parte rezult din nclinaia spre confirmare care se manifest n grupuri sau organizaii.
Acest eec de adaptare la condiii mai mari este denumit incapacitatea instruirii i
reprezint o latur serioas a organizaiilor birocratice.
5. Autoperpetuarea i nlocuirea obiectului. Organizaiile din lumea modern au
tendina de a se perpetua. n orice organizaie cu angajai, un obiectiv primar devine
prezervarea organizaiei care, la rndul ei, asigur pstrarea locurilor de munc ale
angajailor. Sociologii numesc acest proces nlocuirea obiectivului, ceea ce nseamn
c obiectivele de origine ale organizaiei sunt devansate de obiectivul primar al
prezervrii organizaiei.
6. Tendina de expansiune. Organizaiile tind nu numai s supravieuiasc dar de
asemenea s creasc n dimensiune. ntr-o birocraie prestigiul unui ef este determinat
n mare msur de numrul de oameni pe care i controleaz. Odat ce muli oameni
sunt angajai apare nevoia nemulumirii altor categorii de personal (efi de secii,
birouri, secretare etc.). Aa numita lege a lui Parkinson a relevat de ce nu este
niciodat greu s dea de lucru tuturor angajailor. Potrivit acestei legi munca care
trebuie fcut se extinde de aa manier ca s foloseasc timpul i tot personalul
disponibil.
7. Formalism i
. Aceast disfuncie a birocraiilor este dat de tendina unor
persoane s se angajeze n ritualism, adic plasarea procedurilor organizaiei naintea
scopurilor pentru care erau prevzute procedeele respective (R. Merton, 1968).
20

Principalul obiectiv al acestor membrii ai organizaiei devine comunicarea regulilor i

procedurilor concrete, mai mult dect executarea corespunztoare a sarcinilor. Despre
personalul care gndete i se comport n aceast manier se spune c au o
personalitate birocratic. efii ncurajeaz uneori cu astfel de comportament, deoarece
urmrind procedurile este salvat lucrul fcut necorespunztor.
8. Alienarea. Muncitorul alienat este o disfuncie recunoscut n diferite feluri att de Marx
ct i de Weber, Marx a definit alienarea ca un rezultat al separrii muncitorului de
produsul muncii sale. Weber de asemenea a vzut birocraia ca o colivie de fier
necesar, dar n mod inevitabil prinznd muncitorii ntr-o curs ntr-o situaie
depersonalizat. Att Marx ct i Weber au crezut c alienarea poate face viaa
muncitorilor destul de grea. n plus Marx a crezut c aceast situaie poate semna
seminele distrugerii birocraiei, muncitorii se vor revolta i vor nlocui birocraia cu un
sistem noi al proprietii muncitorilor. Dar acest lucru nu s-a ntmplat nici n rile
socialiste. tim c muncitorii alienai sunt neproductivi. Cunoatem de asemenea c
unii muncitori sunt mai alienai ca alii i c femeile, minoritile i cei cu educaie
limitat pot sfri n roluri alienate. Dar oamenii din organizaii au dobndit abiliti s se
adapteze n mod informal la aceast situaie care parial compenseaz trsturile
alienate ale birocraiei i acest lucru l realizeaz sub dou dimensiuni.
Structura formal i informal a organizaiei. Distincia ntre relaiile formale i cele
informale a fost introdus de Elton Mayo i colaboratorii si n urma unor cercetri efectuate n
ntreprinderi. Structura informal apare graie unor mecanisme de aprare. Astfel grupa de munc
adopt dup cum arat autori citai norme informale de producie care oscileaz n jurul normei
prescrise n mod oficial, echipa de la care prezentndu-se n afar ca un front unit n care
cronometrul i eful nu vor gsi priz. Oricare ar fi regulile oficiale ale organizaiei, muncitorii au
ideile lor proprii i vor dezvolta n colectivul de munc o mie de norme informale. Productivitatea,
spre exemplu, este n mod obinuit generat de astfel de norme. Muncitorii care fie c depesc.
Fie c se afl sub normele de productivitate ale colegilor mai mult ca sigur vor fi fcui s nu se
simt confortabil. Se acoper n felul acesta colegii de munc mai puin rapizi, se protejeaz
fiecare n zilele de oboseal, se asigur o marj de libertate, aceea a unei clipe de repaus sau
destindere. Acest mecanism de aprare nu primete numai volumul produciei, ci i
controlul excesiv, regulamentele de transmitere. Un alt motiv pentru constana structurii
informale este i faptul c nu ntotdeauna regulile formale lucreaz eficient. De exemplu, uneori
canalele oficiale de comunicare pot fi ncete sau ineficiente. De aceea se formeaz i unele canale
paralele sau ocolitoare pentru ca informaia s circule mai repede i problemele s fie rezolvate
oportun. i n final mai observm c n mod frecvent n organizaiile mari se dezvolt grupuri
primare, dei organizaiile sunt grupuri secundare i conform celor spuse la nceput nu constituie
un mediu favorabil pentru astfel de grupuri.
Dar relaii de prietenie, gti i clici se formeaz n fiecare organizaie i dac un individ
este nuntru sau n afar de un anumit grup informal, va influena modul n care el
interacioneaz cu un alt individ. Indivizii adesea schimb favoruri cu colegii de munc pe care i
consider prieteni, dup cum i trateaz neprietenos pe ceilali.
Ordinea negociat. Cele expuse mai sus evideniaz un punct cheie: indiferent de
structura formal n cele din urm oamenii constituie organizaie. Ei au nevoile, obiectivele, tririle
i experienele lor i de aceea se strduiesc s obin ce vor, ncearc ca lucrurile s fie fcute
astfel, testeaz limitele regulilor formale astfel c n cele din urm realizeaz o ordine negociat
n organizaie.
Interaciunea acestui proces n structurile formale i informale ale organizaiei i cu
obiectivele i scopurile liderilor organizaionali produce cultura organizaional. Aceast
cultur este unic pentru fiecare organizaie i nu poate fi neleas numai prin examinarea
structurii formale a organizaiei. Ca n orice cultur, membrii noi trebuie s fie socializai n
cultura organizaional i angajaii care nu devin socializai corespunztor de obicei triesc
momente dificile pn reuesc s fac acest lucru.

21

Viitorul birocraiei
n prezent una din temele cele mai discutate cu privire la birocraie se refer la destinul ei.
Are anse birocraia s se dezvolte n viitor sau, dimpotriv, ne gndim deja la dispariia ei? Cci
aa cum spune Toffler (1973) fiecare epoc d natere unei forme de organizare potrivit cu
sistemul su.
Iar sistemul de schimbare al societii moderne este att de accelerat nct este de natura
evidenei c pentru a supravieui birocraiile vor trebui s gseasc noi forme de organizare.
Funcionarea structurilor birocratice tradiionale s-a dovedit eficient ntr-o epoc n care
existau condiiile previzibile, stabile, cunoscute. n societatea viitorului ns, caracterizat prin
schimbri sociale i tehnologice radicale este de ateptat ca i structura social de organizare s
fie complet diferit. Care vor fi deci caracteristicile noilor organizaii. Rspunsurile vor fi difereniate
n funcie de tipul de analiz practicat de diferii cercettori spre exemplu unii autori afirm c
necesitatea adecvrii structurii organizaionale la cerinele societii moderne va conduce la
sfritul birocraiei. Astfel nc din anul 1964 W. Bennis unul din cei mai reputai autori n domeniul
teoriei organizaiilor a prezis pur i simplu c n urmtorii 25 pn la 50 de ani vom asista cu toii
la sfritul birocraiei. Argumentul adus de Bennis se bazeaz pe afirmaia c metodele i
procesele sociale angajate de birocraie pentru a face fa mediului intern (reciprocitatea) i a celui
extern (capacitatea de adaptare) sunt complet lipsite de legtur cu realitile contemporane.
n consecin, organizaiile moderne ar trebui structurate ntr-o manier complet diferit de
a celor tradiionale, astfel nct s rspund necesitilor crescnde de libertate respectiv de
exprimare a imaginaiei, fanteziei sau plcerii de a munci. n efortul su de a descrie noile tipuri de
organizaii W. Bennis accentueaz cteva din caracteristicile lor definitorii. n primul rnd
cuvntul cheie spune el va fi temporar: organizaiile vor deveni sisteme temporare,
capabile de adaptare i de permanent schimbare. n al doilea rnd, ele vor fi create n jurul
problemelor ce trebuie rezolvate. n al treilea rnd aceste probleme vor fi rezolvate de
grupuri de persoane care, practic, nu se cunosc i care au calificri personale diferite. n
patrulea rnd, date fiind cerinele coordonrii unor proiecte diferite, directorii i managerii
vor avea capacitatea de a nelege limbajele de cercetri ale diferitelor grupuri de
specialiti i vor asigura comunicaiile dintre grupuri. Ei vor juca deci rolul unei verigi de
legtur ntre diferite grupuri de proiecte. n al cincilea rnd conducerea grupurilor de
specialiti se va realiza mai curnd ntr-o manier organic dect ntr-una mecanic
(specific birocraiei). Cu alte cuvinte grupurile de munc se vor forma n funcie de
problemele aprute; iar conducerea va aparine celor ce dovedesc capabili s rezolve
problemele i nu celor programai s o dein conform rangului lor. Dup cum susine
Bennis, n acest sistem oamenii se vor diferenia nu dup rang sau roluri ci dup capaciti i
pregtire profesional. Acesta nseamn c diferenierea pe vertical de tip birocratic va fi nlocuit
cu una funcional flexibil. Concluzia este c sistemele temporare, adaptabile, formate de
specialiti centrai pe rezolvarea problemelor i coordonai de verigile legtur vor nlocui treptat
teoria i practica birocraiei. Noua structur de organizare este definit de Bennis n mod sintetic
ca o structur organic adaptabil. Exist i ali autori ale cror opinii cu privire la destinul
birocraiei converg cu cele ale lui Bennis.
Alvin Toffler de exemplu pornind de la constatarea c epoca modern este marcat de
accelerarea ritmului vieii, respectiv de o cerin combinat de mai mult informaie cu mai mare
rapiditate prevede ca i Bennis prbuirea birocraiei. Astfel n ocul viitorului el scrie Asistm la
naterea unui nou sistem organzaional, care va intra tot mai mult n conflict cu birocraia i n cele
din urm o va nlocui. Acesta este organizaia viitorului, pe care eu o numesc ad-hocraia. Ea
poate fi definit ca o organizaie n permanent micare alimentar cu informaii plin de celule
tranziente i de indivizi extrem de mobili Deci caracteristicile de permanen, stabilitate,
durabilitate specifice organizaiilor birocratice sunt nlocuite n ad-hocraie cu tranziena o mare
mobilitate inter i intraorganizaional, o permanent apariie i dispoziie a grupurilor temporare de
lucru. Totodat progresul tehnologic, necesitatea transmiterii rapide de informaii vor conduce la
nlocuirea sistemelor de comunicare vertical (tipic birocratice) cu cele de comunicaie lateral. n
ad-hocraie rolul specialitii, al hoardelor de experi specializai n domeniile eseniale devine tot
mai important nct marile organizaii vor fi nevoite s modifice, s ocoleasc sau chiar s
desfiineze ierarhiile tradiionale. Ritmul extrem de rapid de apariie a problemelor noi neprevzute,
22

ca i timpul scurt n care trebuie luate deciziile conduc de cele mai multe ori la eliminarea lanului
de comand sau a drumului n sus i n jos pe scara ierarhiei, astfel nct specialitii ncep s ia ei
nii deciziei. Analiznd cteva din caracteristicile eseniale ale ad-hocraiei, Toffler argumenteaz
c noul tip de organizaie va da natere, cu certitudine i unui nou tip de om organizaional. Spre
deosebire de tipul birocratului tradiional care pentru a-i proteja securitatea economic, este
nevoit s respecte ierarhia, cutnd s promoveze i s ctige prestigiu n cadrul organizaiei,
noul tip de om organizaional nu se simte angajat fa de nici o organizaie. El se simte angajat
doar fa de propria lui profesie sau cariera lui. tiind c trebuie s-i foloseasc talentul, energia
i calificarea profesional pentru soluionarea unor probleme specifice n cadrul unor grupe
temporare de munc, noul om organizaional i va dedica devotamentul sarcinii de rezolvat i
nu organizaiei. Aceasta nseamn c nsi temporitatea relaiilor sale cu organizaia l elibereaz
de multe dintre legturile care l constrngeau pe predecesorul su. n acest sens tranziena e
eliberatorie. Schimbarea radical a relaiilor om-organizaie n cadrul ad-hocraiei l determin pe
Toffler s propun chiar nlocuirea conceptului de om organizaional ce cel de om asociativ. n
viziunea sa, termenul de om asociativ ar defini mult mai exact caracteristicile noului tip de om
organizaional. De altfel argumenteaz Toffler, termenul de asociat este din ce n ce mai des
folosit n marile organizaii sub diferite forme: director-asociat, cercettor asociat, administrator
asociat i acest lucru nu este ntmpltor. Avnd semnificaia de coegal i nu de subordonat acest
termen sugereaz totodat i trecerile de la ierarhiile verticale la noile modele de comunicare n
linie lateral. Omul asociativ este n esen, omul mobil, creativ, dedicat muncii sale i nu
organizaiei care-l adpostete la un moment dat. n ad-hocraie omul asociativ se elibereaz de
nobilismul n care era obligat s triasc birocratul tipic. Subordonarea strict, conformismul, lipsa
de iniiativ caracteristice vechiului om organizaional sunt nlocuite cu ndrzneala, creativitatea,
spiritul de iniiativ a omului asociativ.
Introducerea ad-hocraiei trebuie analizat ns nu numai din perspectiva beneficiilor pe
care le creeaz ci i a problemelor efecte negative. Toffler este contient de aceasta atunci cnd
recunoate c ad-hocraia mrete gradul de adaptabilitate a organizaiilor dar l slbete pe cel al
adaptabilitii oamenilor. Cu toate riscurile Toffler propune ad-hocraia ca o alternativ viabil
pentru societatea viitorului atta vreme ct consider prbuirea birocraiei ca fiind iminent.
Formularea unui rspuns la chestiunea extinderii sau prbuirii birocraiei s se bazeze pe
considerarea unei mari varieti de factori sociali i culturali, tehnici i tehnologici. Dac prin
mecanisme birocratice se asigur n mod pragmatic funcionarea raional i eficace a unor
sisteme sau organizaii mari atunci sunt puine sperane c birocraia va disprea. Raionalitatea
pragmatic a funcionrii sociale i birocraia organizrii par s fie unul i acelai lucru. Sistemele
sociale de dimensiuni relativ mari, fie ele economice, politice, culturale, educaionale necesit
modul birocratic de control al organizrii i funcionrii. Problema critic se refer de fapt la
accentuarea controlului birocratic n forma birocratizrii, ceea ce coincide cu o tentativ a
extinderii raionalitii organizrii pn la cele mai mici detalii posibile;
eliminnd orice surs de
spontaneitate i manifestare creativ.
n consecin, ceea ce trebuie evitat este birocratizarea ca proces n extensie care se
autojustific. Toate sistemele moderne depind n msur crescnd de disponibilitatea informaiei
a cunoaterii a expertizei i competenei care aparin profesionitilor sau experilor. Ei sunt i / sau
utilizatori ai celor mai noi informaii i tehnologii, dispun de profesionalismul indispensabil pentru
abordarea unor probleme complexe sau novatoare. Oricum birocraia se constituie astzi n noi
condiii. Adaptarea la noile condiii i complementaritatea cu forme de organizare de tipul a ceea ce
A. Toffler numea ad-hocraia par s fie ansele de supravieuire a birocraiei n organizaiile
contemporane.
Depirea birocraiei. La ora actual n ntreaga lume, numeroase organizaii se
restructureaz n aa fel nct s devin mai puin i nu mai mult ierarhizare. n acest proces,
multe inspiraii din Occident i nu numai urmeaz aa-zisul model japonez.
Modelul japonez. Companiile japoneze se deosebesc n urmtoarele privine de
caracteristicile pe care Max Webwe le asocia cu organizaiile birocratice. Este vorba n esen de
urmtoarele:
Luarea de decizii de jos n sus corporaiile japoneze nu formeaz o piramid a
autoritii care a precizat-o Weber, fiecare nivel fiind rspunztor numai fa de
cel aflat mai sus. Lucrtorii de la nivelurile inferioare ale organizaiei sunt consultai n
23

legtur cu politicile pe care conducerea intenioneaz s le aplice i chiar cei mai

importani funcionar se ntlnesc cu regularitate cu ei.
Mai puin specializare. n organizaiile japoneze, salariaii sunt mult mai puin
specializai dect analogii lor din alte ri.
Sigurana postului. Marile organizaii din Japonia sunt obligate s-i menin oamenii,
angajai pe via: funcionarul are o slujb garantat. Salariul i responsabilitatea depind
de vrst de perioada individului lucrat la firma respectiv.
Orientarea ctre lucrul n grup. La toate nivelele organizaiei oamenii sunt organizai
n mici echipe de colaborare sau grupuri de lucru. Grupurile i unii membrii individuali
sunt evaluate ca performan. Spre deosebire de analogii lor din alte ri statul de
funciuni ale organizaiei din corporaiile japoneze hrile sistemului de autoritate
indic doar grupuri, nu poziii individuale ceea ce contrazice flagrant presupusa lege
de fier a oligarhiei.
Contopirea muncii cu viaa privat. Spre deosebire de tabloul fcut de Weber
birocraiei, unde exist o clar deosebire ntre munca oamenilor din cadrul unei
organizaii i activitile din afara ei, ce este caracteristic multor organizaii occidentale
japonezii se ngrijesc de nevoile angajailor lor, pretinznd n schimb un nalt nivel al
loialitii fa de firm.
Formele de autoritate . clanuri din interiorul organizaiilor japoneze, ntre care exist legturi
personale strnse ntre membrii sunt cu mult mai eficiente dect tipurile de organizare
birocratic.
n aceiai ordine de idei a schimbrii organizaionale se observ procese de
redimensionare i descentralizare opuse viziunilor birocratice ale lui Max Weber.
Practici organizaionale neproductive
O practic organizaional este neproductiv i ineficace atunci cnd nu reuete s
conduc la realizarea obiectivelor organizaionale. Una din principalele cauze ale practicilor
organizaionale neproductive este aceea c indivizii i urmresc doar satisfacerea intereselor
proprii, a obiectivelor personale, fr s contribuie n acelai timp la realizarea celor
organizaionale.
Legea lui Parkinson se refer la modul n care dezvoltarea birocraiilor genereaz apariia
unor astfel de practici organizaionale neproductive. n analiza sa, C. Northcote Parkinson (1957)
pornete de la observaia c n organizaiile birocratice nu exist sau exist ntr-o foarte mic
msur o relaie ntre activitate; volumul muncii ce trebuie realizat i mrimea personalului
angajat s o ndeplineasc. Aceasta nseamn c dezvoltarea ierarhiilor administrative poate
fi independent de activitatea ce trebuie realizat.
Pentru a explica acest fenomen, autorul propune legea lui Parkinson conform creia
activitatea se dilat i mrete volumul astfel nct s acopere timpul disponibil pentru realizarea
ei.
Realiznd a analogie plastic cu lumea administraiei Parkinson citeaz cazul unei btrne
doamne, care neavnd altceva nimic de fcut, i pierde o zi ntreag pentru a expedia o carte
potal nepoatei sale. La sfritul zilei ea se va simi extenuat de prea multe gnduri, anxietate i
trud. i acest lucru este explicabil ntruct fiecare gest sau orice simpl micare, gsirea stiloului,
a ochelarilor, compunerea textului, cumprarea timbrului se transform n eforturi majore care
solicit mult timp i energie.
n mod sigur similar, o sarcin administrativ poate fi privit fie ca una curent, ce poate fi
rezolvat n cteva minute, fie una extrem de complicat, ce necesit o zi ntreag de munc. i
cine i poate imagina un conductor sau un simplu membru al organizaiei care s accepte
preluarea unei noi sarcini de munc fr compensarea lor cu un salariu mai mare sau alte
avantaje? Aceasta ar implica faptul c persoana respectiv sau sectorul su de activitate dispune
de mai multe resurse n comparaie cu munca depus pn atunci.
Extinznd acest raionament, Parkinson a demonstrat c practicile organizaionale
ineficiente sunt determinate de doi factori:

24

1. Primul factor este relevat de observaia c un funcionar prefer s-i mreasc

numrul subordonailor i nu al rivalilor; aceast afirmaie i gsete argumentarea n
legea multiplicrii subordonailor.
2. Conform celui ce al doilea factor, membrii organizaiei pot lucra unul dup altul,
constatare care l duce pe Parkinson la formularea legii multiplicrii muncii. Pentru
a-i ilustra legea, Parkinson prezint portretul unui birocrat, cu toate problemele
individuale i influenele cu care acesta se confrunt ntr-o organizaie birocratic,
tipic, pe parcursul unei zile de munc.
Legea multiplicrii subordonailor. Pentru a nelege manifestarea acestei legi s ne
imaginm un funcionar pe care l vom numi A i care la un moment dat se va simi extenuat de
munca excesiv pe care o are de ndeplinit. Indiferent de faptul c aceast suprancrcare este
real sau imaginar, exist trei soluii pentru depirea acestei situaii:
a) s demisioneze;
b) s solicite ajutorul unui coleg (B);
c) s solicite asistena a doi subordonai (C i D).
Nu exist probabil nici o mprejurare n istoria administraiei, afirm Parkinson, n care A s
aleag altceva dect a treia alternativ. Prin demisie, el va pierde dreptul la pensie, alegnd cea
de a doua alternativ respectiv munca lui B (un rival) la propriul su nivel ierarhic, dar nsemna, si scad ansele de promovare n postul ce rmne vacant dup pensionarea actualului su ef.
Aa nct singura alternativ avantajoas pentru A este aceea de a avea doi tineri subordonai (C
i D), care s-l ajute n realizarea sarcinilor. Este deci esenial s nelegem c subordonai
trebuie s fie neaprat doi sau mai muli. Numai astfel fiecare dintre ei va putea fi adus la ordine di
frica promovrii celuilalt. Cnd C se va plnge n schimb de oboseal datorit muncii excesive
(ceea ce cu siguran se va ntmpla) A va putea solicita ali doi subalterni care s-l ajute pe C.
Dar pentru a nu crea ficiuni ntre C i D, el va trebui neaprat s cear numirea a nc doi
subordonai care s-l ajute pe D; a crui situaie se aseamn n mare parte cu a lui C. Aa nct
prin recrutarea persoanelor E, F, G i H promovarea lui A este acum sigur.
Legea multiplicrii muncii. apte funcionari fac acum ceea ce fcea unul singur nainte.
Din acest moment apare n scen factorul al doilea. Cei apte funcionari muncesc att de mult
unul pentru altul nct toi sunt extrem de ocupai, iar A muncete realmente mai mult ca oricnd.
S presupunem c se ivete o nou lucrare ce trebuie rezolvat. Dac lucrarea ajunge la
funcionarul E de exemplu, acesta poate decide c e de competena lui F i care l plaseaz lui C
prima variant de lucru. C, la rndul lui face cteva adaosuri, mbuntind considerabil nainte de
a-l consulta pe D care l roag pe G s se ocupe de ea. Dar G pleac n concediu i nmneaz
lucrarea lui H care schieaz un proiect ce va fi semnat de D i returnat lui C. Acesta o revizuiete
i trimite noua versiune lui A. Ce face A? A este acum un funcionar foarte ocupat n mod extrem cu
problemele ridicate de conducerea attor subordonai. tiind c acum va fi promovat n locul lui W
el trebuie s decid care din cei doi subordonai (C sau D) l va nlocui pe el nsui, el este de
asemenea ngrijorat de sntatea lui H, apoi de cererea lui E de transfer la alt minister, ca i de
cea a lui F de a obine o gratificaie; iat doar cteva din problemele lui A ceea ce justific tentaia
acestuia de a semna lucrarea lui C fr s o citeasc. Dar A este un om contiincios, el citete
lucrarea cu atenie, terge pasajele scitoare adugate de C i H, reduce lucrarea la forma dat
n prima instan de F. Ajunge n final la aceeai form care ar fi fost dat dac funcionarii C i H
nu s-ar fi nscut niciodat.
Iat deci ci oameni au fost necesari pentru a produce acelai rezultat ntr-o perioad mai
mare de timp. i este noapte, trziu cnd A prsete biroul reflectnd c orele trzii i prul
crunt fac parte din penalizrile succesului.
Parkinson arunc astfel un cerc de lumin asupra caracterului practicilor organizaionale
neproductive. Principala consecin a legii lui Parkinson se refer la tendina de cretere a
birocraiilor, ca nite celule concave nu ca urmare a faptului c funcionarii i asum noi sarcini i
responsabiliti, ci datorit faptului c ei trebuie s par n permanen ocupai, astfel nct s
nu mai primeasc alte sarcini. De fapt, ei creeaz sau inventeaz sarcini de munc fr nici o
justificare real, ci doar pentru a-i spori numrul de subordonai pe care apoi trebuie s-i
supravegheze i s controleze. Acetia la rndul lor, i ocup timpul completnd dosare sau
scriind rapoarte pentru superiorii lor. Este evident c pentru realizarea obiectivelor organizaionale,
cea mai mare parte a acestui gen de activitate birocratic este lipsit de utilitate. n orice structur
25

birocratic de administraie ne putem atepta la o cretere a numrului de personal conform

formulei:
2k m p
x
: unde K este numrul personalului ce urmrete provenirea prin munca a noi
n
subordonai; p reprezint diferena dintre vrsta angajrii i cea a pensionrii; m este numrul
orelor de munc constante la o persoan pentru rezolvarea sarcinilor cerute de munc; n este
numrul de uniti efectiv administrate. Astfel, x va semnifica numrul persoanelor nou angajate n
fiecare an.
CAPITOLUL VI
RELAIILE UMANE
n deceniul 1920-1930 ca o reacie la urmrile dezumanizate ale taylorismului, aa cum am
artat i n capitolul anterior, ncep s apar la nceput sporadic, apoi tot mai pregnant preocupri
ale teoreticienilor, dar i a conductorilor de organizaii aspecte i preocupri ce puneau accentul
pe aspectele social-umane ale muncii.
Ca urmare a tendinelor de respingere i de critic a specializrii i standardizrii excesive
ale muncii, a raionalizrii i impersonalizrii, organizaiilor din perioada respectiv au dus la
cutri i cercetri care s releve elemente de umanizare a aspectelor social-umane a climatului
organizaional. Astfel s-a ajuns la un set de cercetri iniiate de psihologul George Elton Mayo i
sociologul Fritz Roethsberger. Cercetrile au demarat n anul 1924 la uzinele Hawthorne din
cadrul societii Western Electric Company care produceau materiale telefonice.
Scopul iniial al investigaiilor a fost acela de a studia relaiile dintre condiiile de munc li
productivitate. Pentru aceasta ntr-o prim faz ci au iniiat o serie de experimente prin care
ncercau s determine relaia existent ntre cantitatea i calitatea iluminrii i eficiena muncii.
Muncitorii au fost mprii n dou grupuri: grupul experimental urma s lucreze n condiiile unor
intensiti diferite de iluminare; grupul de control trebuia s lucreze n condiiile unei intensiti
constante a iluminrii. n experimentele realizate asupra grupului experimental cercetrii au crescut
progresiv i apoi au descurcat intensitatea luminii pn la un nivel aproape egal cu cel al luminii
lunii ncercnd s observe efectele pe care diferitele intensiti ale iluminrii le-ar avea asupra
productivitii muncii. Rezultatele s-au dovedit neconcludente. Nu s-a putut dovedi c ar exista o
relaie pozitiv ntre intensitatea iluminrii i eficiena muncii.
De altfel s-a observat c, indiferent de creterea sau descreterea intensitii luminii,
productivitatea a crescut att n grupul experimental ct i n cel de control. Rezultatele
neconcludente ale acestui experiment a fcut ca cercettorii s observe dificultatea testrii
efectului unei singure variabile ntr-o situaie complex n care existau mai multe variabile
necontrolate. Ca atare, s-a considerat necesar realizarea unui alt experiment n care s fie mai
bine controlate variabilele care afecteaz productivitatea muncii.
n proiectarea noului experiment s-a decis ca un grup de cinci fete s fie plasat ntr-o
camer separat (camera de testare), astfel nct fetele s fie atent observate, condiiile de lucru
s fie bine controlate, iar productivitatea muncii riguros msurat. Acest grup de fete a fost studiat
timp de cinci ani, n condiiile observrii sistematice i a controlului riguros att asupra condiiilor de
munc, ct i a productivitii. n timpul experimentului au fost fcute nregistrri permanente cu
privire la temperatura i umiditatea camerei, numrul orelor de somn al fiecrei fete, tipul i
cantitatea de hran pe care o servea fiecare fat la micul dejun, prnz i cin. Bineneles c
productivitatea muncii era atent normat, respectiv timpul n care fiecare fat asambla un releu
telefonic compus din aproximativ 40 de componente. Rezultatul ns nu a fost edificator. Un
statistician a ncercat s stabileasc o relaie ntre variaiile dintre productivitatea muncii i cele din
mediul fizic.
Aceast tentativ de a lega schimbrile din condiiile fizice de munc cu cele din
productivitatea muncii nu au condus la nici o corelaie care s aib semnificaie statistic. Deci din
nou un eec. La reluarea experimentului s-a decis ca n camera test de asamblare a releelor
26

telefonice s fie introdus o serie de schimbri n condiiile de munc, respectiv condiii

experimentale diferite de lucru, n ideea de a determina efectele lor asupra productivitii muncii.
Experimentul s-a realizat n 13 faze i a durat 2 ani. n fiecare faz s-au fcut nregistrri
legate de numrul i durata pauzelor de odihn, lungimea zilei i sptmnii de lucru, servirea unui
prnz n timpul pauzei principale de odihn etc. Dup primul an i jumtate, n noile condiii
experimentale, s-a constatat o cretere neesenial a productivitii muncii. Dup primul an i
jumtate s-a constatat c n noile condiii experimentale o cretere substanial a productivitii
muncii. Totodat fetele preau fericite datorit mbuntirilor condiiilor de munc, a salariilor mai
mari pe care le obineau n urma creterii productivitii muncii, ct i datorit ateniei considerabile
de care se bucurau din partea conducerii ct i a cercettorilor. n faza a dousprezecea a
experimentului ns unul dintre cercettori a sugerat revenirea la condiiile iniiale de munc,
respectiv la sptmna de lucru de 48 de ore, fr pauze de odihn i prnzuri speciale. S-a
constatat c dei moralul fetelor a sczut simitor, productivitatea s-a meninut la un nivel nalt.
Interpretarea dat de cercettori acestui rezultat al experimentelor Hawthorne este considerat ca
fiind marea iluminare aprut n cercetare. Iat cum explic sociologul Fritz Roethlisberger
aceast iluminare: Ceea ce au demonstrat experimentele n mod dramatic i concluziv a
fost importana atitudinilor i sentimentelor muncitorilor, dac nu mai important dect
schimbarea nsi.
Altfel spus, o productivitate nalt nu se obine numai sau neaprat prin stimulente
financiare ci i prin ameliorarea condiiilor fizice de munc.
Experimentele Hawthorne au demonstrat c nici deteriorarea, nici mbuntirea condiiilor
de munc nu au un efect relevant asupra productivitii. Ipoteza iniial de la care au pornit
cercettorii conform creia ar exista o relaie ampl i direct ntre anumite schimbri din mediul
fizic de munc i rspunsul muncitorilor la aceste schimbri s-a dovedit greit.
Rezultatele primelor experimente au demonstrat c rspunsurile muncitorilor la schimbrile
din mediul fizic de munc pot fi nelese numai prin atitudinile lor, respectiv prin semnificaia pe
care aceste schimbri o au pentru ei. Iar semnificaia pe care un muncitor o acord schimbrilor
specifice din mediul de munc nu este strict logic; ea depinde, pe de o parte, de contextul social
n care s-a dezvoltat individul, i pe de alt parte, de tipul de satisfacii umane pe care le are din
participarea sa social mpreun cu ali muncitori din grupul de munc cruia i aparine i
deci de efectul schimbrii asupra relaiilor interpersonale.
Taylor prezentase muncitorul ca un individ izolat, interesat numai de ctigul financiar i
pentru care definitorie era atitudinea sa pentru munc i nu relaia cu ceilali muncitori opus acestei
viziuni, Mayo a insistat asupra necesiti de a considera apartenena muncitorului la grupul sau
grupurile de munc, ceea ce l determin s acioneze ntr-o solidaritate natural cu colegii si.
Individul nu reacioneaz neaprat numai la stimulente economice, el este totodat un produs al
sentimentelor personale i al implicrilor emoionale.
Viziunea cu privire la comportamentul muncitorului n munc a condus la nlocuirea
conceptului taylorist de om economic un om motivat n primul rnd de interese economice,
cu conceptul de om social (un om motivat n primul rnd de relaiile cu semenii si).
n viziunea lui Mayo, managementul eficient presupune conducerea oamenilor i nu
manipularea roboilor. Pentru aceasta era necesar ca managementul s foloseasc toate
cunotinele acumulate cu privire la natura uman. Mayo avea convingerea c abordarea
problemelor conducerii din perspectiva relaiilor umane va conduce la armonie organizaional la o
satisfacie mai nalt a muncitorului ct i la o eficien sporit a muncii.
Rezultatele experimentelor Hawthorne au condus la urmtoarele concluzii relevante pentru
teoria managementului:
1. Organizaia este un sistem social, adic un sistem n care exist nu numai structuri
formale de organizare, ci ireele sociale n care oamenii interacioneaz, se implic
emoional, caut nelegere i sprijin de la colegii de munc, dar i prin interaciunile
sociale ce apar n procesul muncii. Sociologul Roethlisberger comutnd datele obinute
n primul stadiu al experimentelor Hawthorne, respectiv cnd a fost studiat relaia
dintre condiiile de munc, iluminare i productivitate explic eecul cercetrii prin
aceea c cercettorii au ncercat s obin rezultate cu semnificaii umane prin folosirea
unor cunotine nonumane, ei au mnuit becuri electrice i au reprezentat grafic curbele
de productivitate. De aici concluzia relevant; o problem uman necesit o
27

rezolvare uman. n primul rnd trebuie s nvm s recunoatem o problem

uman cnd o vedem, i n al doilea rnd s nvm s o mnuim ca atare i nu ca i
cnd ar fi altceva. Pentru ca o problem uman s duc la o soluie uman sunt
necesare date umane i instrumente umane. Ipoteza iniial a cercettorilor conform
creia ar exista o relaie simpl i direct ntre schimbrile din condiiile fizice de munc
i rspunderile muncitorilor la aceste schimbri (relaia cauz-efect) ignora total
semnificaiile umane ale acestor schimbri, ca i efectul lor asupra relaiilor
interpersonale. Una din concluziile pertinente obinute n urma experienelor Hawthorne
s-a referit la importana i necesitatea nelegerii att a comportamentului individual ct
i a celui de grup ntr-o situaie de munc.
2. Efectul Hawthorne reprezint un al doilea rezultat interesant al cercetrii lui Mayo
experimentele au demonstrat c productivitatea muncii a crescut datorit schimbrilor
introduse, respectiv ameliorarea condiiilor fizice de munc (pauze de odihn,
scurtarea zilei i a sptmnii de lucru) ci datorit satisfaciei i mulumirii pe care le-au
simit fetele prin atmosfera mai cald creat cu prilejul experimentului. n procesul de
realizare a experimentului cercettorii au introdus n mod nencetat o schimbare care sa dovedit a fi cu mult mai important dect toate schimbrile controlate de ei. Iar
aceast schimbare s-a referit la noutatea situaiei n care s-au aflat fetele datorit
ateniei cu care au fost nconjurate. De aici concluzia c noutatea sau interesul
determinat de o nou situaie vor conduce cel puin la nceput, la rezultate pozitive.
Astzi, termenul de efect Hawthorne se refer la orice efect neintenionat determinat
de atenie dat subiecilor ntr-un experiment. Depistarea efectului Hawthorne a ajutat i
la explicarea cauzei pentru care schimbrile introduse de management au determinat
creteri ale productivitii muncii pe termen scurt urmate de o revenire la situaia iniial.
Cnd noutatea i interesul dispar, oamenii revin la vechile niveluri de productivitate.
3. Calitatea climatului de conducere, a reprezentat o a treia concluzie important a
experimentelor Hawthorne, care a pus n eviden necesitatea instigrii mai atente a
stilurilor de supraveghere i conducere, ca i o cretere a interesului pentru acest
domeniu. Constatnd c fetele supuse experimentului i-au crescut productivitatea
datorit satisfaciei lor fa de modul de supraveghere i conducere Elton Mayo a ajuns
la concluzia conform creia calitatea climatului de supraveghere reprezint unul dintre
factorii cauzali ai productivitii. Aceast micare a relaiilor umane a strnit un interes
deosebit att n cercurile academice ct i n cele ale practicanilor managementului,
foarte multe organizaii i-au revizuit modul de raportare la problemele conducerii
punnd un accent deosebit pe relaiile umane. Ca ntotdeauna ns cnd apare o teorie
nou, muli adepi ai acesteia au sugerat importana conceptelor dezvoltate n cadrul
acestei cercetri. Unii reprezentani ai acestei teorii au pus n ecuaie moralul dintr-o
organizaie i productivitatea acesteia, afirmnd c n mod necesar ele sunt relaionale,
ori cercetrile ulterioare au demonstrat c nu exist o relaie semnificativ ntre moral i
productivitate, acesta din urm fiind legat n primul rnd de motivaie i ali factori fr
tangen cu moralul. n ciuda tuturor exagerrilor datorate extinderii conceptelor i
ideilor dincolo de o anumit limit se poate considera c autonomia relaiilor umane a
adus contribuii semnificative la teoria managementului prin reliefarea factorului umani
din organizaii.
CAPITOLUL VI
TEORII I ORIENTRI CONTEMPORANE
I. Resursele umane. Prin anii 50 ai secolului trecut, ca urmare a exagerrilor i
interpretrilor abuzive aprute n codul micrii Relaiilor Umane s-au conturat din ce n ce mai
multe preocupri tiinifice pentru depirea limitelor acestor orientri. Unii sociologi au emis
ipoteza c oamenii ateapt ca munca s le ofere i altceva dect recompense financiare, un
tratament mai uman sau o via social bogat.
28

Ei au argumentat c dincolo de necesitile fizice i sociale omul sper ca munca pe care o

face s-i ofere totodat recunoatere social i mplinire, posibilitatea exprimrii potenialului i
capacitilor lor. n consecin conductorii ar trebui s-i reconsidere att raporturile cu oamenii
pe care i conduc ct i modul n care i folosesc. Ei ar trebuie s reproiecteze muncile, procesele
de decizie i sistemele de control astfel nct s ofere oamenilor anse mai mari de a se regsi pe
ei nsui n munc sau, altfel spus, de a-i regsi sensul propriei realizri prin munc. Autorii care
i-au ndreptat preocuprile spre acest aspect al organizrii muncii i conducerii sunt considerai
ca reprezentani ai orientrii Resurselor umane C. Argyris (1957) Rensis Likert (1961)
McGregor (1960).
Rensis Likert, unul din cei mai cunoscui promotori ai resurselor umane a iniiat ncepnd
cu anul 1947, o serie de studii la Institutul pentru Cercetare Social a Universitii din Michigan.
Aceste studii au fost apreciate ca reprezentnd o conturare i o dezvoltare mai sofisticat a
experimentelor Hawthorne. Preocuparea sa principal a fost aceea de a studia atitudinile i
comportamentele conductorilor de la primul nivel de conducere, i influena pe care diferite tipuri
de conducere o are asupra productivitii oamenilor. Investigaiile sale urmau s compare tipul de
conducere existent n echipele cu productivitate nalt cu tipul de conducere specific echipelor cu
productivitate sczut. Rezultatele au demonstrat c conductorii din prima categorie erau centrai
pe oameni, pe cnd cei din a doua categorie erau centrai pe producie.
Centrarea pe oameni a conductorilor nu consta n manifestarea unor atitudini paternaliste,
ci n respectul i importana acordate oamenilor. Likert numete principiul conform cruia ei au
acionat conductorii centrai pe oameni ca fiind principiul relaiilor supotive i l descrie astfel:
Conducerea i alte procese ale organizrii trebuie astfel realizate nct s asigure
posibilitatea maxim ca n toate interaciunile i n toate relaiile cu organizaia fiecare membru s
vad n lumina formaiei, a valorilor i ateptrilor sale experiena ca suportiv i ca fiind cea
care construiete i menine nivelul cu privire la importana i valoarea personal. Dei Likert a
menionat c nu este absolut necesar ca toi muncitorii tratai astfel s fie satisfcui, s-a dovedit c
abordarea lui este practic, conducnd la rezultate pozitive.
O alt problem specific considerat de Likert se refer la corelaia dintre coeziunea de
grup i productivitate idee care a mai fost discutat i n abordarea relaiilor umane sub forma
relaiei dintre moral i productivitate. Likert consider c atunci cnd un grup este coeziv, cnd
loialitatea este mare (loialitate ntre membrii grupului, indiferent de atitudinile sale fa de
conductor) muncitorii dac sunt condui n mod adecvat vor coopera mai frecvent n realizarea
sarcinilor i vor fi mai concentrai spre productivitate. Una din cele mai importante contribuii
aduse de orientarea Resurselor Umane este aceea a introducerii conceptului de
management participativ. Toate cercetrile realizate n aceast perioad au accentuat importana
cooperrii dintre conductori i subordonai att n stabilirea obiectivelor i performanelor ct i n
stabilirea responsabilitilor i a exercitrii autocontrolului n realizarea sarcinilor. Teoreticienii
Resurselor Umane au susinut necesitatea introducerii practicilor participative ca mijloc de utilizare
mai eficient a fondului resurselor umane, dintr-o organizaie. Idee care nu a aprut n practicile
tradiionale de organizare i conducere. Unele din aceste practici participative se refer la
mbogirea muncii, conducerea prin obiective, constituirea unor echipe de munc care s-i
realizeze singure controlul.
Accentul pus de Resursele Umane pe necesitatea orientrilor participative a generat
apariia unei alte probleme, i anume aceea a schimbrii organizaionale. n fapt se considera c
renunarea la practicile tradiionale de conducere ar implica n mod necesar o schimbare
organizaional, schimbare ce ar trebui ns introdus n mod procesual i participativ. Centrarea
interesului pe stadiul acestui aspect a condus la apariia unei noi orientri cunoscut sub numele
de Dezvoltare organizaional sau O.D. (Organizational Development). Principalii reprezentani ai
acestei orientri sunt Warren Bennis, C. Argyris, R. Black i J.S. Mouton, P. Lawrence, J.W.
Lorsch.

II. Dezvoltarea organizaional (OD). Dezvoltarea organizaional este considerat n

esen ca o strategie a eficienei organizaionale prin determinarea unor schimbri planificate pe
termen lung, ce au n vedere att resursele umane ct i cele tehnice ale unei organizaii.
29

n ciuda multitudinii i varietii definiiilor date de OD exist urmtoarele caracteristici

comune tuturor:
Dezvoltarea organizaional i propune mbuntirea calitii vieii indivizilor, ca i a
performaneelor organizaionale prin perfecionarea strategiilor de abordare i
schimbare att la nivelul membrilor organizaiei ct i la cel al structurii
sistemului organizaional.
Scopul declarat al schimbrilor propuse de dezvoltarea organizaional este acela de
a face organizaiile mai flexibile i adaptabile la schimbare i totodat de a crete
capacitatea acestora de rezolvare a conflictelor.
O.D. implic folosirea unor consultani sau ageni de schimbare, respectiv a unor specialiti
din domeniul tiinelor socio-umane care au rolul de a observa, a analiza i diagnostica problemele
cu care se confrunt organizaia i apoi de a gsi soluiile de rezolvare a dificultilor existente.
Unul dintre conceptele fundamentale folosite n orice strategie de schimbare
organizaional care este acela de intervenii O.D. Freude i Bell au definit interveniile dezvoltrii
organizaionale ca reprezentnd seturi de activiti structurate, folosite fie n organizaie ca ntreg,
fie n una din subunitile sale cu scopul de a determina schimbri i mbuntiri.
Necesitatea dezvoltrii strategiilor O.D. este explicat de promotorii acestei orientri prin
aceea c societatea modern se afl ntr-un permanent proces de schimbare i dezvoltare, ceea
ce creeaz organizaiilor numeroase dificulti de adaptare i reacia la schimbrile sociale. De
aceea schimbarea n organizaie este considerat ca o funcie a mediului extern (social, economic,
politic) ct i a relaiilor dintre membrii, grupurile sau subgrupurile din cadrul organizaiilor.
Dezvoltarea organizaional implic schimbri majore att la nivelul structurii sistemului
(climat organizaional, tehnologic, modaliti de practicare a muncii etc.) ct i la cel al membrilor
organizaiei (schimbarea atitudinilor, valorilor, credinelor, orientrilor, sentimentelor oamenilor
pentru a face fa schimbrilor).
Acest din urm aspect referitor la necesitatea schimbrilor conceptelor valorilor i
atitudinilor membrilor organizaiei a determinat pe unii autori s considere O.D. n principal ca o
strategie de nvare.
M. Thakur, de exemplu, definete dezvoltarea organizaional ca fiind esenialmente un
proces de nvare care se realizeaz prin ncercarea de rezolvare a sarcinii, a problemelor
organizaionale i umane. Scopul O.D. este nu numai acela de a determina transformarea
indivizilor, grupurilor i organizaiilor ci mai degrab de a face ca fiecare din aceste uniti
sociale s nvee cum s se dezvolte n realizarea propriilor sarcini (apud, Cole, GA, 1988, p.
175).
n fapt acest mod de abordare a O.D. are n vedere c nici o schimbare major nu se va
putea produce la rezultatele scontate dac oamenii nu o neleg sau nu o accept.
Pentru ca schimbarea s se poat produce este necesar ca oamenii s fie implicai n
planificarea i implementarea schimbrii. Ei trebuie s fie astfel instruii nct s-i neleag
propriile sentimente de schimbare sau fa de ceilali membrii ai organizaiei. Ei trebuie nvai s
neleag organizaia n relaie cu mediul nconjurtor.
Strategiile sau problemele dezvoltrii organizaionale variaz de la o organizaie la alta n
funcie de problemele sau dificultile cu care se confrunt fiecare organizaie. Cu toate acestea
exist cteva etape sau faze tipice pe care le parcurge fiecare program O.D. indiferent de
organizaia n care este aplicat. n cele ce urmeaz prezentm etape specifice fiecrui program
O.D.
1. Etapa preliminar. Un program O.D. de schimbare planificat este iniiat atunci cnd
conductorul unei organizaii, realizeaz necesitatea unei schimbri, datorit dificultilor cu care
se confrunt organizaia, el are n vedere perfecionarea modului de funcionare i a eficienei
organizaionale. Dificultile cu care se poate confrunta o organizaia sunt foarte diferite i pot viza:
lipsa de eficien n folosirea unei anumite tehnologii, apariia unor conflicte ntre subunitile
organizaiei, existena unei relaii tensionate ntre membrii organizaiei sau ntre diferitele grupuri
din cadrul acesteia, slaba structurare a sarcinilor de munc care implic folosirea infinit a timpului,
moralul sczut al angajailor. Realiznd aceste dificulti, ca i necesitatea schimbrii, conductorul
respectiv va apela la un agent de schimbare, sau consultat al crui rol va fi acela de a coordona i
facilita introducerea unui program de schimbare. Un element-cheie n aceast faz preliminar
se refer la acceptarea de ctre ntreaga echip de conducere a organizaiei a iniierii unui
30

program sistematic i planificat de schimbare n care acesta se implic i la care s

participe activ.
2. Etapa de colectare a datelor, analiz i diagnoz. O dat ce s-a apelat la agentul de
schimbare, iar membrii importani ai organizaiei au acceptat participarea la un program O.D.,
ncepe procesul de colectare a datelor. n aceast faz consultantul sau agentul de schimbare va
folosi toate mijloacele considerate de el ca adecvate pentru obinerea unor informaii relevante
despre organizaie. Astfel el va putea folosi chestionare sau va putea face observaii asupra
modului n care se desfoar activitile de zi cu zi, asupra atitudinilor i reaciile oamenilor din
organizaie. Asupra metodelor de rezolvare a problemelor din organizaie etc. Datele i informaiile
astfel obinute sunt folosite apoi pentru diagnoza dificultilor cu care se confrunt organizaia. Aa
cum argumenteaz French i Bell, cerinele pentru activitile diagnostice activiti desemnate
s furnizeze o relatare adecvat asupra lucrurilor aa cum sunt ele sunt suporturi pentru dou
necesiti: prima necesitate de a cunoate starea de lucruri sau ce este, a doua necesitate este
de a cunoate efectele sau consecinele aciunilor (apud, Cole G.A., 1988, p. 177).
3. Etapa informrii membrilor organizaiei cu privire la diagnoza realizat de agentul de
schimbare. Rolul diagnozei fcut de consultant sau agentul de schimbare este acela de a
clasifica i a prezenta problemele i dificultile organizaiei aa cum au fost percepute de el. Este
ns foarte important ca aceste percepii personale s fie confruntat cu percepiile, atitudinile sau
modul de nelegere a problemelor de ctre membrii organizaiei. Prezentarea diagnozei se face de
regul n ntlniri de grup, ntlniri n care oamenii sunt stimulai s discute problemele aa cum le
vd ei. Rolul acestor ntlniri n grup, al prezentrii i discutrii problemelor este acela de a oferi
agentului de schimbare un feed-back ce va fi folosit n dezvoltarea planurilor de aciune. Avnd n
vedere c un program O.D. presupune un plan concret de aciune i de schimbare i nu un scop
sau o idee abstract este foarte important s se obin acordul sau resentimentul oamenilor cu
privire la modul de implementare.
4. Etapa implementrii planului de aciune. Odat ce programul O.D. de aciune s-a
discutat i s-a obinut acordul oamenilor, urmeaz etapa propriu-zis de aciune de punere n
practic. Un program O.D. de aciune poate presupune o varietate de schimbri n ceea ce
privete climatul organizaional, folosirea tehnologiei, metodele de rezolvare a problemelor. n plus,
ntruct oamenii sunt cei care vor realiza schimbarea ci vor trebui pregtii sau instruii s se
confrunte cu ea. Desigur c un astfel de plan de aciune presupune i luarea unor decizii cu privire
la resursele necesare pentru realizarea lui, la tipul de intervenii O.D. ce trebuie considerate, la
succesiunea evenimentelor etc. Planurile de aciune sau interveniile O.D. pot avea n vedere pe
schimbarea comportamentului organizaional, fie schimbarea structurilor.
Exemple de activiti sau intervenii O.D. sunt: Educarea sensibilitii sau a capacitii
indivizilor de a face fa relaiilor cu ceilali. Acest proces de instruire se realizeaz de obicei n
grupuri cunoscute sub denumirea de grupuri T (T de la training , respectiv instruire). Scopul
acestor grupuri de construire este acela de a-i ajuta membrii din urmtoarele puncte de vedere:
s neleag mai bine percepia altora despre ei, ca i modul n care comportamentul lor i
afecteaz pe ceilali;
s-i neleag mai bine propriile sentimente, ca i modul n care acestea le influeneaz
comportamentul;
s nvee s se confrunte cu ceilali;
s-i dezvolte capaciti comportamentale specifice ce in de abilitatea de a-i asculta pe
ceilali, de a-i luda sau critica i de a comunica cu limbajul gesticii.
Activiti de consultan n care indivizii i pot explica relaiile lor profesionale cu superiorul
sau cu un consultant intern.
Analiza tranzacional reprezint o form de instruire prin care se examineaz modul n
care oamenii comunic ntre ei cu scopul de a-i ajuta s comunice mai clar, cu mai mult tact i cu
mai mult sensibilitate.
Activiti de dezvoltare a grupului (team-building activities) care au rolul de a ajuta
grupurile s analizeze modul n care muncitorii lor lucreaz mpreun i cum s-i mbunteasc
activitatea pentru a ajunge la o cooperare mai eficient.
n continuare vom exemplifica intervenii O.D. care vizeaz schimbarea structurii sistemului.

31

Reproiectarea muncii se refer la introducerea unor schimbri n activiti de munc cu

scopul fie de a mbunti calitatea vieii de munc a muncitorului fie de a crete productivitatea
acestuia. Exist cteva tehnici mai des utilizate de reproiectare a muncii:
1. Rotaia muncii care implic trecerea unui muncitor de la o sarcin de munc la alta
pentru a reduce monotonia i plictiseala datorate practicrii aceleiai operaii un timp
ndelungat.
2. mbogirea muncii este o tehnic ce vizeaz creterea satisfaciei individului n
munc prin accentuarea unor facturi motivatori ai muncii. Aceast tehnic se refer la
implicarea muncitorului att n activitile de planificare i control ale muncii, ct i n
stabilirea modalitilor de realizare a ei.
3. Analiza rolului este o activitate n care indivizii i analizeaz rolurile pe care
urmeaz s le joace n realizarea sarcinilor de munc. Aceast analiz le-ar crea
capacitatea de a-i acorda rolul cu responsabilitile muncii lor i totodat de a
ntreprinde schimbrile necesare n consens cu superiorii lor.
4. Analiza organizaiei este o activitate care presupune examinarea ntregii structuri a
organizaiei n scopul re-formrii sau re-organizrii ei. Aceast activitate are n vedere
alctuirea unor grupuri de activiti mari naturale sau organizarea unor modaliti mai
eficiente de realizare a obiectivelor.
Inginerul se consider c mecanismul inteniilor sau a aciunilor ntr-un program O.D. de
schimbare este determinat de scopurile principale ale programului.
n practic ns, s-a demonstrat c orice program O.D. pune un accent pronunat pe
problemele relaiilor umane, fie c modul de abordare este la un nivel grupal, fie la nivel individual.
5. Etapa evalurii i revizuirii programului O.D. de aciune. Una din cerinele
fundamentale ale unui plan O.D. de aciune se refer la evaluarea i revizuirea lui continu
(respectiv a sferelor schimbrilor) n scopul perfecionrii lui. Rezultatele obinute n urma aplicrii
programului sunt n permanen comparate cu ateptrile privind modul lui de funcionare. Scopul
preponderent al acestei evaluri este acela de a gsi mijloacele adecvate de corecie i
mbuntire a lui.
Indiferent de multitudinea i varietatea unor planuri O.D. este important de reinut c toate
programele vor utiliza planificarea, feed-backul schimbarea i evaluarea cu mijloace a unor
sisteme mai flexibile i adaptabile la schimbare, n care un accent important se pune pe folosirea
resurselor umane.
III. Rezistena la schimbare. Una din problemele majore cu care se confrunt programele
O.D. se refer la rezistena oamenilor la schimbare. ntruct orice plan O.D. implic prin definiie
introducerea unor schimbri n organizaie, este de ateptat ca oamenii, cel puin ntr-o anumit
msur s opun rezisten acestor schimbri. Schimbarea nseamn n esen o transformare
sau modificare a status-quoului lui, o trecere de la o stare de lucruri la alta, de la un set de condiii
la altul. Schimbarea nseamn, pentru muli oameni, nesiguran sau lips de securitate cu privire
la propriul lor viitor, la locul de munc, la relaiile cu ceilali etc. De aceea este foarte probabil ca
aceast team de anxietate a oamenilor cu privire la schimbare s-i conduc la ncercarea de a o
bloca, de a rezista introducerii ei.
Desigur c nu toi oamenii reacioneaz n acelai fel la schimbare.
n esen, atitudinea oamenilor fa de schimbare este determinat de percepia lor cu
privire la semnificaia schimbrii, dar i de strategiile folosite pentru introducerea ei. Dat fiind
importana acestei probleme pentru proiectele de dezvoltare i schimbare organizaional, o mie
de studii i-au centrat analiza pe explorarea cauzelor sau condiiilor ce determin rezistena
oamenilor la schimbare. n cele ce urmeaz vom prezenta cteva din concluziile mai importante
rezultate din aceste cercetri:
1. Lipsa de informaii cu privire la schimbrile ce le vor afecta modul de via reprezint
una din principalele cauze ale rezistenei oamenilor la schimbare. Se consider de
aceea c o informare clar i complet a oamenilor n legtur cu schimbarea ce
urmeaz s fie introdus va aciona ca un contraargument la sentimentele lor de team
i insecuritate. n acest context relevm importana implicrii membrilor n luarea
deciziei cu privire la schimbare reduce rezistena acestora la introducerea ei.
32

2. O alt cauz a rezistenei oamenilor o reprezint revendicarea necesitii de

introducere a schimbrilor pe temeiuri personale mai curnd dect pe cerine
impersonale.
3. O rezisten accentuat la schimbare poate fi determinat i de ignorarea modelelor
comportamentale de munc ce au fost deja statuate sau instituionalizate. Oamenii se
simt n general mai bine, atunci cnd lucreaz conform obiceiurilor sau rutinelor bine
stabilite ntr-o situaie de munc. Orice ncercare de ignorare a status-qvoului de
introducere abrupt a unor noi condiii de munc, a unor noi deprinderi sau obiceiuri va
determina o cretere a rezistenei oamenilor la schimbare.
4. Rezistena poate fi determinat i de percepia definit a oamenilor cu privire la
schimbare. Pentru unii schimbarea ar putea avea semnificaia puterii statului i a
poziiei de influen sau control, pentru alii aceasta ar fi echivalent cu o reducere a
ctigului sau a posibilitii de a face fa noilor tipuri de activitate, noilor tehnologii.
Cunoaterea i nelegerea cauzelor ce determin rezistena oamenilor la schimbare sunt
eseniale pentru promovarea, gsirea mijloacelor celor mai adecvate de reducere sau chiar
nfrngere a acestei rezistene.
Orice proiect O.D. de schimbare trebuie s ia n considerare toate piedicile sau obstacolele
ce stau n calea procesului de introducere a unei schimbri. n aceast privin se poate afirma c
att etapa diagnozei ct i cea a discutrii ei cu membrii organizaiei reprezint fundamentul pe
care poate fi elaborat planificarea schimbrii i implementrii ei. Vom prezenta n cele ce
urmeaz principalele aspecte ce trebuie considerate n acest proces de schimbare.
n continuare vom prezenta n mod sintetic principalele aspecte ce trebuie considerate n
orice proces de schimbare:
1. Una dintre modalitile cele mai importante de reducere a rezistenei la schimbare este
acea de implicare a oamenilor n planificarea schimbrii prin cunoaterea aciunii
acesteia.
2. O alt modalitate de reducere a rezistenei oamenilor la schimbare se leag de
reducerea anxietii create de schimbare, prin sisteme eficiente de negociere i
consultare la nivelul organizaiei.
3. Asigurarea viabilitii financiare a organizaiei i nlturarea oricror deficiene cu privire
la condiiile de angajare.
Rezumnd cele prezentate pn acum se poate afirma c organizaiile ce folosesc
programele O.D. de schimbare trebuie s aib disponibilitatea unui tip nou de abordare a
schimbrii, abordare ce presupune deschidere, ncredere reciproc, folosirea efortului de grup.
IV. Teoriile contingenei. Teoriile contingenei argumenteaz n esen c orice problem,
fie ea uman, fie de structur a organizaiilor trebuie abordat nu la modul general, ci n funcie de
situaia specific. Aceasta nseamn c nu exist o singur sau cea mai bun structur de
organizare, form de motivare sau practic de conducere care s fie potrivit n orice situaie.
Modul de abordare a fiecreia dintre aceste probleme trebuie adecvat cerinelor situaiei specifice,
respectiv tipurilor de activiti, de oameni sau de mediu la care funcioneaz organizaia. O serie
de studii au fost iniiate tocmai pentru a gsi cheia adecvrii la situaie. Astfel Bennis i Slater n
1968, au argumentat n lucrarea lor The Temporary, c pentru munci simple n condiii statice, o
structur autoritar, centralizat care a caracterizat cele mai multe organizaii industriale n trecut,
este mai rapid, mai simpl i mai eficient. Dar pentru adoptarea la schimbarea condiiilor pentru
rapida acceptare a ideilor noi, pentru flexibilitate n confruntarea cu problemele noi, n general
moral nalt i loialitate, tipul mai egalitar i descentralizat pare s lucreze mai bine.
Aceste cercetri au condus ulterior la dezvoltarea unor modele de contingen ale
conducerii, motivaiei, sau structurilor organizaionale.
Accentul pus pe teoriile de contingen pe necesitatea considerrii diferenierilor individuale
i situaionale a avut un impact destul de mare i asupra practicii manageriale. Rezultatele studiilor
de contingen au determinat conductorii s-i revizuiasc concepiile cu privire la principiile
clasice de conducere i s ia n considerare un set mai mare de alternative n rezolvarea
problemelor umane i organizaionale. Exist chiar autori care ndeamn conductorii s pstreze
n permanen o list a principiilor organizaionale, de contingen i s analizeze de fiecare dat
33

modul n care acestea pot fi aplicate n funcie de situaia specific. Aceste principii apar cel mai
frecvent n formulri de tipul dac atunci.
Prezentm mai jos cteva ilustraii ale acestor principii:
- Dac organizaia se afl ntr-un mediu nalt competitiv, atunci trebuie s-i
descentralizeze autoritatea spre nivelurile operative, astfel nct oamenii s poat lua
decizii rapide la faa locului.
- Dac un conductor nu are capacitatea de a controla toi subordonaii, atunci numrul
lor trebuie redus.
- Dac subordonaii capabili doresc mai mult autoritate i responsabilitate, conductorul
ar trebui s delege aceast autoritate.
- Dac mrimea organizaiei crete, atunci conductorul ar trebui s ia n consideraie
implementarea regulilor i politicilor astfel nct s poat conduce mai eficient acest
numr cunoscut al personalului.
- Dac o decizie presupune cheltuirea unei sume mari de bani, atunci aceasta ar trebui
luat de conducerea superioar.
- Dac o decizie implic cheltuirea unei sume mai mici de bani, atunci ea ar trebui luat
de conducerea de la nivelele inferioare.
Perspectiva deschis de teoriile de contingen a condus la noi tipuri de abordare a unor
probleme ce vizau soluionarea conflictului n organizaii, strategiile de motivare i luare a deciziei,
sistemele de control i participare etc.
V. Sociologia organizaional. Modelul resurselor umane a pus accentul n abordarea
diferitelor probleme ale organizaiilor i conducerii organizaiilor pe factori personali i
interpersonali. Individul cu necesitile i motivaiile lui, ca i interaciunile dintre oameni relaiile
umane existente ntr-o organizaie au constituit principalele centre de interes pentru teoreticienii
acestui model.
Dei aceast abordare a condus la idei importante i rezultate semnificative pentru
nelegerea comportamentului de conducere prin anii 60 au nceput s apar din ce n ce mai
multe preocupri pentru un alt mod de abordare. n parte, acest lucru se datoreaz i trsturilor
tot mai evidente coninute de micarea Resurselor Umane. Fapt ilustrat sociologul J.B. Ritchil ntrun studiu dedicat atitudinilor i strategiilor de conducere.
Relaiile umane au fost prea des propovduite i percepute ca un mijloc de a stoarce mai
mult munc, de la subordonai prin angajarea lor ntr-o form de curtoazie industrial. Esena
problemei este c, n fapt conductorii apr un stil democratic de conducere ndoindu-se n
acelai timp de capacitile subunitilor de a aduce contribuii eficiente.
Promotorii acestei micri puseser accentul pe constituirea unor grupuri de munc
coezive i solidare pe crearea unei armonii organizaiile ce ar putea fi ntreinut prin relaii
suportive ncredere i deschidere.
Ei considerau c problemele create de organizaii erau n mare parte limitate la
consecinele psihologice ale relaiilor interpersonale proaste n cadrul lor. Rezultatele cercetrilor
au dovedit ns c buna funcionare a relaiilor interpersonale nu este relevant n orice situaie de
munc sau n orice tip de organizaie. A devenit din ce n ce mai evident c este necesar s fie
analizate i alte aspecte care ar putea influena eficiena organizaional.
n acest context, o serie de cercettori au nceput s-i ndrepte interesul spre analiza unor
probleme legate de structura organizaiilor n care sunt integrate comportamentele individuale sau
de grup.
Abordarea problemelor ce vizau structura organizaiei ca ntreg a nsemnat totodat
i o reconsiderare a ideilor i principiilor dezvoltate de teoreticieni clasici (Taylor, Fayol,
Weber). ntruct majoritatea celor care s-au preocupat de aceste probleme erau sociologi
(spre deosebire de teoreticienii Resurselor Umane care erau n psincipali psihologi)
orientarea dezvoltat de ei devine cunoscut sub numele de Sociologie organizaional sau
Sociologia organizaiilor complexe. Domeniul de studiu al Sociologiei organizaionale vizeaz n
principal a anumitele aspecte formale ale organizaiei: reguli scrise, canale de comunicare i
recompense. Dar subiectul de cel mai mare intens se refer la modul n care organizaia se
adapteaz la cerinele tehnologiei i ale mediului extern. Rezultatele cercetrilor deliberate dup
anii 50 au demonstrat c nu exist principii universal valabile pentru determinarea unei structuri
34

organizaionale eficiente. Aceleai principii pot conduce la rezultate diferite n situaii diferite.
Totodat s-a demonstrat c problema eficienei organizaiilor trebuie abordat din perspectiva
gradului de adecvare dintre structura organizaional i mediu i tehnologic. Sociologul Ch. Perrow
n anul 1977 ntr-un studiu dedicat evoluiei teoriilor despre organizaii a prezentat urmtoarele
dou aspecte ilustrative n acest sens.
1. O mare parte a variaiei din comportamentul unor firme depinde de mediu. Am devenim
mai realiti n ceea ce privete gradul limitat de schimbare ce poate fi determinat prin
eforturi interne. Scopurile organizaiilor incluznd pe cele de profit i eficien variaz n
mare msur ntre ntreprinderi i variaz i situaia n funcie de ntreprinderi. Aceasta
sugereaz c impactul unei conduceri mai bune prin ea nsi va fi limitat din moment
ce att de multe lucruri vor depinde de forele pieei, competiie, legislaie, natura forei
de munc, tehnologiile disponibile i inovaiile .a.m.d. O alt surs de variaie se refer
n mod evident la istoria firmei, srguina i tradiiile ei.
2. O parte considerabil a variaiei att n cadrul firmelor ct i al ntreprinderilor este
datorat tipului de munc realizat n organizaie tehnologia. Suntem acum destul de
convini n formarea ideii c munca este predicatibil i menionez, organizarea
necesar pentru realizarea muncii poate fi nalt structurat i se poate folosi o mare
parte a teoriei birocratice n obinerea acestui lucru. Dac nu este predictibil, dac este
nonrutinier i exist un mare grad de nesiguran cu privire la modul cum trebuie
fcut o activitate atunci s-ar putea utiliza i mai bine teoriile care acioneaz
autonomia, grupurile temporare, canalele multiple de autoritate i comunicare .a.m.d.
tiu de asemenea c distincia este important cnd organizm diferite pri ale
organizaiei. Noul tip de abordare a organizaiilor a pus sub semnul ntrebrii nu numai
rezultatele i ideile dezvoltate n cadrul cercetrii Resurselor Umane, dar i modelul
weberian al organizaiilor birocratice. A aprut din ce n ce mai evident c principiile
weberiene ce statuau virtuile i raionalitatea organizaiilor birocratice trebuiau
reconsiderate n funcie de tipul de organizaie, mediu i tehnologie. Specializarea
diviziunea strict a muncii, regulile i procedurile formale i impersonale de organizare
i conducere nu s-au dovedit a contribui prin ele nsele, la creterea eficienei
organizaionale. Rezultatele cercetrilor au evideniat c structura birocratic de
organizare este eficient doar n anumite situaii i anume cnd sarcinile de munc sunt
bine nelese de oameni, sunt practicabile, susinere i suportive. n alte cazuri ns
cnd tehnologia este normativ iar mediul cu care se confrunt organizaia este
dinamic i neproductiv este necesar un grad mai sczut de formalizare a muncii i de
specializare. Perspectiva sociologic asupra organizaiilor poate fi delimitat prin
evidenierea ctorva trsturi definitorii:
Organizaiile sunt abordate ca sisteme complexe, deschise.
Acest fapt conduce la necesitatea considerrii tuturor factorilor cu care ele
interacioneaz.
Abordarea sociologic este n principal o abordare de contingen, ns orientat pe
studierea determinaiilor impersonali ai structurii spre deosebire de abordarea
psihologic ce este conturat n principal pe analiza determinaiilor personale.
Prezentarea principalelor teorii i orientri cu privire la organizaii a evideniat faptul c
studiul organizaiilor a cunoscut un progres remarcabil de la primele teorii aprute la nceputul
secolului al XX-lea i pn la teoriile moderne. n cutarea celui mai bun model de organizare,
studiul asupra organizaiilor a evoluat de la modelul taylorist al managementului tiinific centrat pe
organizarea tiinific a muncii i conducerii i modelul birocratic weberian. Centrat pe
imparialitate i raionalitate, la teoriile moderne de contingen trecnd prin perioada Relaiilor
Umane i a managementului participativ.
Concluzia cea mai important pe care o putem desprinde din ntreaga evoluie a teoriilor
despre organizaii este aceea c nu exist un model ideal de organizare i conducere, adecvat n
orice situaie.
Perspective, orizontul cunoaterii umane asupra organizaiilor a devenit mai complex i
mai elaborat, lundu-se n consideraie mult mai multe alternative cu privire la structura de
organizare n funcie de factori cum ar fi mediul, tehnologia sau structura. Organizaia nu mai este
35

abordat ca un sistem static de elemente componente, ci ca un sistem dinamic deschis, ale crei
structuri trebuie s se adapteze n permanen mediului n care funcioneaz.

CAPITOLUL VIII
SISTEME DE PARTICIPARE N ORGANIZAII
Problema participrii reprezint o tem central n studiul comportamentului organizaional
fapt evideniat de Experienele lui Mayo, teoriile lui Likert asupra managementului participativ i
cele ale lui Burus i Stalker privind dinamismul i gradul crescut de implicare a controlului n
sistemele organice, comparativ cu cele mecanice. n ultima perioad s-a putut constata o
intensificare i cretere a cercetrilor i a discuiilor referitoare la participare, pentru introducerea n
diferite ri i tipuri de organizaii a unor sisteme, sau formule participative de genul
managementului co-operativ i a comitetelor muncitorilor sau a consultrii dintre muncitori i
conducere. Aceast preocupare de natur teoretic i practic pentru gsirea unor sisteme
participative de organizare i conducere eficient reprezint de fapt un rspuns cerut de
problemele create de decalajul dintre valorile politice care evolueaz tot mai mult spre democraie
participativ i tradiiile arhaice care nc mai guverneaz la locul de munc, i n continuare J.
Naisbitt afirm c Principiul cluzitor al democraiei participative este acela c oamenii trebuie
s ia parte la procesul care conduce la luarea deciziilor care le afecteaz viaa 1. Deci este o
cerin a armonizrii democraiei industriale ce implic managementul de control al tuturor
angajailor unei organizaii n procesul decizional cu valorile specifice democraiei participative.
Implicarea oamenilor n procesul decizional prin folosirea unor sisteme participative de
organizare i conducere reprezint deci o cale de cretere a democraiei industriale. Diferene de
preri apar n momentul n care se discut problema gradului de care trebuie adus participarea.
Participare i control. Forme de participare. Prin participare nelegem modul de
implicare i integrare a membrilor organizaiei n procesul de elaborare i adoptare a deciziilor.
Implicarea reprezint nivelul subiectiv al participrii, care se refer la motivele determinate
ale aciunilor, atitudinilor, intereselor sau cunotinelor, ideologiilor, valorilor sau credinelor care
sunt activate n orientarea general a unei persoane.
Integrarea este obiectiv i ea se refer la aciunile i interaciunile practicate de indivizi
ntr-un cadru, sistem sau structur formal sau informal, care le ofer posibilitatea de a influena
i controla deciziile organizaionale. Implicarea este intenional i reflexiv; integrarea este
relaional i comportamental.
Cunoaterea nivelului subiectiv al participrii este extrem de important ntruct reflectnd
setul de valori, dorine, ateptri, interese ce determin o persoan s acioneze ntr-o direcie sau
alta, ofer un mijloc important pentru utilizarea planurilor personale sau a forelor motivatoare ce
se afl n spatele diferitelor stiluri de genul universului, rigiditii, zelului excesiv, datorrii sau
orientrii care confer specificitate vieii organizaionale. nsi recunoaterea tensiunii create de
diversitatea, atitudinilor, orientrilor sau intereselor existente ntr-o organizaie a constituit o
premis pentru crearea i meninerea unor mecanisme de cretere a puterii de influen i control
a tuturor membrilor organizaiei n procesul decizional.
Atunci cnd de participare vorbim i de control. A controla nseamn a crea efecte dorite
sau, a le preveni pe cele nedorite.
Trstura definitorie n analiza participrii i a democraiei se refer la gradul de
control exercitat de membrii organizaiei. n literatura de specialitate ntlnim patru tipuri de
abordri cu privire la participare i control.
O abordare care identific participarea cu egalizarea puterii n esen susintorii
acestei abordri consider c obiectul major al participrii muncitorilor la conducere
1

John Naisbitt, Megatendine, Editura Politic, Bucureti, 1989, p. 234

36

este acela de a egaliza puterea, astfel nct cei care conform standardelor tradiionale
au fost lipsii de posibilitatea de a-i spune cuvntul, acum pot s o fac.
A doua abordare susine ideea c participarea poate conduce de fapt la diferenierea
puterii n organizaii. Aceast perspectiv i are originea n teoria lui Robert Michels
conform cruia liderii organizaiilor, datorit poziiei lor privilegiate din punct de vedere
social, cultural i profesional n raport cu cei care sunt condui tind s monopolizeze
mijloacele la informare, comunicare i cunoatere, devenind astfel o elit dominat a
organizaiilor. Dorina de a-i menine poziiile privilegiate de influen, control i putere
va conduce la o ruptur profund ntre nivelurile de vrf i cele de baz, i deci ei nu
vor mai reprezenta interesele membrilor de rnd ai organizaiei. Deci este evident c
aceast perspectiv asupra participrii, ce invoc diferenierea puterii, implic
asumarea teoriei egalizrii puterii, consolidarea puterii i controlului ca un joc de
mnuial.
Al treilea mod de abordare, identific participarea i democraia cu permisivitate,
numeroi autori aduc argumente din literatura clasic cu privire la libertate i identific
controlul cu constrngerea i conflictul ceea ce i acord conceptului de control conotaii
negative. n concepia lor libertatea nseamn lipsa controlului, teoreticienii libertii i ai
managementului participativ aduc n discuie conceptul de auto-control, argumentnd
c oamenii au capacitatea de a se autocontrola i autoconduce. Ori problema este de a
elibera oamenii nu de control, ci de un anumit tip de control.
Cel de al patrulea mod de abordare pornete de la premisa c participarea poate crea
efectul creterii cantitii totale de control ntr-o organizaie.
Sistemele participative n general sunt asociate cu o cretere a cantitii totale de control,
fie c creterea este datorat creterii controlului exercitat de nivelele inferioare (egalizare) fie
creterii controlului nivelurilor superioare (difereniere), fie creterii controlului ambelor niveluri.
ntruct toate organizaiile implic necesitatea controlului, problema nu este de a-i deposeda pe
conductorii de putere, ci de a o spori pe cea a membrilor.
Participarea poate fi analizat att din punct de vedere al intensitii sau gradului n care se
realizeaz, ct i din perspectiva formelor variate n care se poate exprima.
Din punct de vedere al gradului de structurare, participarea poate fi formal sau informal.
Participarea informal este spontan, flexibil, lipsit de un cadru oficial de manifestare.
Ea se realizeaz prin relaii directe fa n fa ntre superiori i subordonai.
Participarea formal se manifest n forme instituionalizate, structurate oficial, proiectate,
definite sau ntrite de organizaie. Acest tip de participare reprezint o denumire structural a
organizaiei, ea fiind reglementat printr-un set de reguli i proceduri bine definite. Prin structurile
fundamentale de participare se stabilesc n mod explicit formele i mijloacele n care membrii unei
organizaii pot participa la procesul de luare a unei decizii.
O alt form de participare este cea direct i participare indirect.
Participarea direct presupune implicarea tuturor membrilor organizaiei n procesul
decizional ce vizeaz n principal contextul sau condiiile care le afecteaz, condiiile de munc.
Aceast form de participare permite membrilor organizaiilor o situaie care s influeneze
deciziile cu privire la activitile pe care trebuie s le realizeze la locul de munc.
Participarea indirect se realizeaz n orice organizaie n care membrii acesteia i aleg
reprezentanii care s le susin interesele prin diferenierea sau integrarea n activitile specifice
conducerii. Membrii organizaiei sunt alei sau numii n organisme de genul grupurilor
consultative, consiliilor sau contactelor muncitoreti.
Importana participrii este accentuat ntr-o mare msur de sindicate, iar uneori chiar de
conductori sau de patroni. n ultimul timp s-a conturat tendine tot mai accentuate de promovare i
susinere a participrii directe. Autorul John Noisbitt citat anterior consider n lucrarea
Managementul c Salariaii i corporaiile sunt pe care de a modifica rolul muncitorului n
cadrul instituiei. Se profileaz o nou teorie cu privire la drepturile muncitorilor i la participarea
lor. Mai bine mai trziu dect niciodat .
n funcie de gradul su de vizibilitate, participarea poate fi manifest sau latent.
Participarea manifest este aceea n care membrii organizaiei se angajeaz
comportamentul, n aciuni sau mecanisme prin care este fcut ct mai vizibil activismul social.
37

Participarea latent se caracterizeaz n principal prin lipsa unei comportri vizibile

activismului social transparentizat.
Ea const n intenii i dispoziii, analize i reflecii, comparrii i diferenierii instituit i
practicate individual fr a tinde spre angajarea n aciuni sau interaciuni comportamentale
vizibile. Participarea manifesta i cea latent nu trebuie considerate ca total opuse ci ele trebuie
considerate n unitate ca un continuu autori al participrii la nivel vizibil (manifest i la cel invizibil
latent).
Existena diferitelor forme de manifestare ne evideniaz att diversitatea universului
participrii ct i de faptul c nu exist numai un singur mod de participare.

CAPITOLUL IX
SISTEME DE PARTICIPARE FORMAL
Trei sunt raiunile majore pentru care organizaiile i conducerea lor manifest interes n
proiectarea i angajarea unor sisteme de participare a membrilor de rnd n procesul decizional.
1. presiunea sindicatelor;
2. cerinele legislative;
3. dorina de a ntri motivaia i a crete ataamentul oamenilor fa de munc.
Presiunea sindicatelor pentru creterea participrii este formulat de obicei n termenii
democraiei economice considerat referire la necesitatea obinerii de ctre toi membrii
organizaiei, prin participarea colectiv, a unui control crescut asupra propriilor situaii de munc.
Din aceast perspectiv orice politic de cretere a democraiei i a participrii trebuie s
funcioneze la toate nivelurile, de la ateliere pn la consiliul de conducere. Abordarea specific
sindicatelor a condus la statuarea negocierii colective ca form de participare.
A doua modalitate important de cretere a participrii este oferit de sistemele legale
care se numesc astfel datorit structurii lor de tip legislativ, definit i revendicat prin lege n
societile respective.
Iar al treilea sistem de participare este reprezentat de proiectele consultative sau
comitetele de cooperare care are n vedere posibilitatea consultrii ntre conducere i angajai
ntr-o serie de probleme care nu intr n sfera negocierii colective. Consultarea nseamn o form
de cooperare prin care conducerea accept formularea unor propuneri i sugestii de ctre salariai
sau reprezentanii acestora fr ca aceasta s fie determinat de presiuni legislative sau de alte
tipuri de constrngeri formale. n cele ce urmeaz vom prezenta succint aceste sisteme de
participare:
1. Negocierea colectiv este o modalitate prin care cel puin dou grupuri sau pri cu
interese diferite sau uneori opuse stabilesc n mod voluntar n cadru de discuie i decizie asupra
unor probleme importante pentru ambele pri. Exist trei caracteristici eseniale pentru definirea
procesului de negociere colectiv este vorba deci:
a) n cadrul procesului de negociere, accentul este pus pe aciunea colectiv i nu pe cea
individual, iar aciunea colectiv trebuie neleas ca reprezentnd o manifestare fie a
relaiilor de competiie, fie de cooperare.
Relaia de competiie presupune orientarea prilor angajate n interaciune spre
maximizarea propriului beneficiu fie i prin sau mai ales spre maximizarea beneficiilor
altora.
Relaiile de cooperare, pe de alt parte, apar n condiii de coordonare a contribuiilor
participanilor n vederea producerii unui rezultat benefic pentru ntreaga colectivitate.
Dei scopul declarat al oricrei forme de negociere colectiv este acela de a se obine
un acord acceptabil pentru toi participanii, accentul fiind pus pe relaiile de cooperare,
ntruct interesele prilor implicate nu sunt identice, exist posibilitatea s apar i
selecii de competiie interesate de conflictul de interese.
38

b) Cea de-a doua caracteristic a procesului de negociere colectiv se refer la

preocuparea prilor implicate pentru stabilirea att a condiiilor de munc ct i a
aspectelor proceduale, respectiv a regulilor de conduit la relaiile dintre sindicate i
conducere. Precizm c negocierea condiiilor de munc au n vedere cu precdere
condiiile fizice ale contractului de munc, respectiv a salariului, orelor de munc,
condiiilor etc. iar negocierea regulilor sau a procedurilor se centreaz pe aspecte care
se refer la drepturile de negociere ale sindicatelor, drepturile membrilor de sindicat,
modalitatea de dezbatere etc.
c) A treia caracteristic a procesului de negociere colectiv se refer la angajarea lui pe
baza liberului consimmnt, i nu datorit proceselor legislative.
Cum au reiterat scopul declarat al negocierii colective este de a se ajunge la o nelegere
acceptabil pentru toate prile implicate n activitatea de negociere colectiv; cu toate acestea
datorit faptului c interesele participative sunt diferite, operaia unui conflict cu privire la
rezultatele sau beneficiile ateptate sunt diferite, apariia unor conflicte este aproape inevitabil
simplificnd la maxim putem afirma c patronatul dorete s obin un avantaj maxim cu cheltuieli
minime pentru organizaie i are avantaj maxim n ceea ce privete creterea productivitii muncii
ct i mbuntirea relaiilor cu membrii organizaiei, iar pe de alt reprezentanii sindicatelor sunt
centrate pe ideea de a obine un acord n care s fac ct mai puine concesii cu privire la
condiiile de munc i aspectele, procedurile. Cele dou viziuni diferite i chiar opuse ale
negocierilor cu privire la rezultate dorite i ateptat de management pe de o parte, i de sindicate
pe de alt parte Implic o abordare pluralist a relaiilor industriale, conform creia relaiile
dintre prile opuse trebuie considerate ca un dat al realitii i acceptate ca atare.
Practica social a dovedit c muncitorii pot exercita prin intermediul sindicatelor un anumit control
cu privire la problemele importante pentru ei cum ar fi negocierea productivitii, a salariilor, a
condiiilor de munc. Din aceast perspectiv, negocierea coercitiv implic participarea
muncitorilor la conducere i poate fi considerat ca o form specific de participare.
O abordare expres pluralismului este cea unitar n cadrul creia se pune accentul pe
interesele i scopurile comune ale managerului i angajailor, ncercnd s se gseasc
mecanisme de stimulare a colaborrii de genul comitetelor consultative, a cercurilor pentru calitate.
Cele dou perspective diferite asupra negocierii dintre individ i management sunt cunoscute n
literatura de specialitate ca reprezentnd negociere integrativ n cazul abordrii unitare i
negociere distributiv n cazul celei pluraliste. Se consider negocierea integrativ ca
reprezentnd un exerciiu de rezolvare a problemelor, practicat de ambele pri n aceeai msur
iar negocierea distributiv ca o situaie n care fiecare i urmrete propriile interese.
Negocierea integrativ este un tip de interaciune unanim care conduce la un rezultat de
tip ctig / ctig, pe cnd cea distributiv poate fi formulat ca determinnd rezultatul ctig /
pierdere. Este de remarcat c abordarea de tipul ctig / ctig este o paradigm a interaciunii
umane care trebuie interiorizat nct s devin o deprindere n conducerea relaiilor
interpersonale. Abordarea ctig / ctig nseamn c soluiile sau acordurile s fie reciproc
avantajoase. Esena negocierii integrative sau principale este de a despri persoana de problem,
de a se centra pe interese i nu pe poziii, de a imagina alternative care s conduc la un ctig
reciproc i de a insista pe criterii obiective standarde sau principii exterioare pe care le pot urma
ambele pri. Pentru a se ajunge la soluii de tipul ctig / ctig trebuie adoptat un proces n patru
trepte:
a) s abordezi problema din punctul de vedere al partenerului de negociere;
b) s nelegi i s formulezi necesitile i preocuprile partenerului de negociere;
c) identific problemele eseniale i principale ( nu probabil) implicate, preciznd
rezultatele care ar putea constitui o soluie reciproc acceptabile;
d) identific noi alternative posibile pentru a ajunge la rezultate acceptate de ambele
pri.
Procesul negocierii colective nu este rupt de contextul organizaional i social n care se
desfoar. Acordurile sau nelegerile ce se obin prin negociere ca i msura n care acesta
implic participarea real a personalului managerial depind din punct de vedere organizaional, de
dou condiii:
gradul de ncredere reciproc existent ntre prile implicate n proces;
autoritatea deinut de fiecare grupare pentru susinerea propriilor interese.
39

Se consider c un grad crescut de ncredere ntre management i sindicate, reprezint un

element hotrtor pentru calitatea relaiilor dintr-o organizaie. Cnd ncrederea este destul de
mare i totodat reciproc exist mai puine anse de a se ajunge la folosirea sanciunilor sau
penalizrilor ce se afl n arsenalul fiecrei puteri.
Sanciunile ce pot fi folosite de sindicate sunt:
- greve;
- necooperare;
- ncetinirea sistemului de munc.
Sanciunile ce pot fi folosite de management sunt:
concedierile, justificate de excedentul forei de munc;
refuzul de a mbunti condiiile de munc;
ignorarea cererilor formulate de sindicate.
Precizm ns c relaiile dintre management i sindicate, ca i aciunile sau sanciunile
impuse de una sau de ambele pri se afl sub constrngerea regulilor ce genereaz organizaia.
O alt condiie determinat pentru relaiile dintre management i sindicate n procesul
negocierii este problema autoritii i puterii respectiv capacitatea de a influena cealalt parte n
virtutea poziiei deinute; de regul ambele pri dispun ntr-o anumit msur de putere
intrinsec de a influena partenerul de negociere. Gradul n care prile care negociaz se decid
s-i foloseasc resursele depind de urmtorii factori:
1. gradul de dependen dintre pri;
2. gradul de ncredere manifestat n relaiile dintre negociatori;
3. gradul de constrngere a sanciunilor disponibile.
Dincolo de contextul organizaional, sistemele de participare prin negociere sunt
determinate i de contextul socio-cultural n care funcioneaz organizaia. Vom exemplifica prin
deosebirile existente n S.U.A. i rile europene. Sindicatele din S.U.A. s-au opus mult vreme
ideii de a mpri controlul i responsabilitile deciziilor cu patronatul sau conducerea. Sistemul
relaiilor industriale din S.U.A. respinge n principiu i n practic, toate formele de reprezentare a
muncitorilor n consiliile de conducere oficiale. Sindicatele americane dorind s fie mai curnd n
postura de critici dect parteneri de conducere. Iar influena sindicatului este exercitat exclusiv
prin negociere i revendicri dect prin reprezentare n consiliile de conducere. La fel este situaia
din Irlanda i Marea Britanie mai ales unde negocierea colectiv a devenit o trstur att de
important n relaiile industriale nct dac se dorete un progres n participarea angajailor, cel
mai probabil acesta va fi obinut prin extinderea drepturilor la negociere.
Situaia este diferit n cazul Suediei, datorit tradiiilor social-culturale ndelungate exist
un grad nalt de cooperare ntre muncitori i sindicate, aa nct sistemul su de negociere
colectiv este considerat ca fiind cel mai apropiat de un sistem real participativ. n rile din Europa
Rsritean sistemele de negociere colectiv se caracterizeaz printr-o combinaie a
revendicrilor de natur pur sindical i nu revendicri de natur politic. n ara noastr sistemele
de participare prin negociere sunt puternic influenate att de transformrile interne, specifice
perioadei de tranziie ct i de micri sociale i economice. Fragmentarea micrii sindicale de pe
scara social a Romniei este determinat ntr-o mare msur de criza de adaptabilitate la
structura economic de pia i de confuzia criteriilor n privina alegerii formelor organizatorice.
Din cele expuse anterior rezult cu claritate faptul c negocierea colectiv poate fi abordat
ca o form specific de participare.
2. Sistemele legale de participare au n vedere structura unor forme de reprezentare a
membrilor organizaiei n consiliile sau comitetele de conducere ale organizaiei i unde deciziile se
iau prin vot. Cele mai multe sisteme sunt definite prin lege n societile respective i sunt
deci legale n acest sens. Exist o mare varietate a sistemelor de participare, determinat n
principal de gradul de autoritate cu care sunt investii membrii organizaiei sau reprezentanii
acestora n influenarea deciziilor se iau n comisiile de conducere. Putem discuta de un continuum
al participrii n care o extrem este reprezentat de sistemele de organizare de tip Kibbutz din
Israel sau cooperativele Mondragon din Spania iar n cealalt extrem de alternativele americane
la organizare de tipul programului de participare a angajailor la aciune i la proprietatea
ntreprinderii. ntr-o definire recent a celor dou forme extrem de organizare se apreciaz c
modelul de tip Kibbutz este o comunitate non-utilitarist cu un grad nalt de socializare i implicare
40

ideologic i cu un sistem de autoapreciere foarte bine dezvoltat iar la cealalt extrem,

asociaiile n funcionarea divizat americane sunt bazate n principal pe motivaii i scopuri
economice utilitariste i pe relaii sociale formale.
Att complexul cooperativelor Mondragon din Spania ct i modelul de tip Kibbutz din Israel
sunt considerate cazuri speciale, a ceea ce, ntr-o formulare mai general reprezint sistemul de
conducere a firmelor de ctre membri L.M.F. (Labor-Manager-Firmus).
Un alt model legal de participare este oferit de aa numitele sisteme de cogestiune
industrial care au fost dezvoltate dup cel de al doilea rzboi mondial n fosta R.F.G. i n alte
ri europene cum sunt Frana, Austria, Norvegia, Marea Britanie, Elveia, Belgia, Italia. n rile
amintite legislaia impune ca muncitorii s aib posibilitatea de a influena deciziile din
ntreprinderile n care lucreaz, fie prin consiliile muncitorilor care sunt formate din reprezentani
alei de acetia, fie prin participarea n consiliul direcional care include att reprezentani ai
conducerii ct i cei ai muncitorilor. Sistemul de cogestiune variaz de la o ramur industrial la
alta i de la o ar la alta.
Consiliile muncitorilor exercit o anumit influen n luarea deciziilor privind probleme de
interes pentru salariai cum ar fi: programul de munc, pauzele de odihn, concediile, serviciile de
existen social oferite de ntreprindere i principiile de salarizare. Aceste consilii au de asemenea
sarcina de a face recomandri managerului cu privire la probleme legate de angajarea i
concedierea salariailor, transferul personalului din cadrul firmelor.
n ultima perioad ca urmare a unor critici tot mai accentuate cu privire la sistemele bazate
exclusiv pe reprezentare au condus n multe ri la iniierea unor proiecte experimentale pentru
mbuntirea democraiei prin realizarea unor practici participative directe, care au n vedere n
principal n elaborarea i implementarea unor programe de instruire a muncitorilor n scopul
creterii capacitii lor participative.
3. Sistemele consultative sunt o alt modalitate de introducere a participrii determinat
n esen de o abordare mai deschis a conducerii cu privire la necesitatea creterii motivaiei i a
ataamentului muncitorilor fa de munc i organizaie. Aceste sisteme de participare difer de
cele prezentate pn acum, prin aceea c ele nu sunt rezultatul unor presiuni legislative sau
al constrngerii formelor de alt natur. Sistemele consultative implic diferite forme de
cooperare prin care conducerea accept formularea unor propuneri i sugestii din partea
salariailor.
Dac acestea sunt considerate logice n contextul obiectivelor organizaionale diferite de
conducere, ele vor fi adoptate i implementate. Dintre aceste fenomene amintim urmtoarele:
Csua pentru sugestii este cea mai simpl form a sistemelor consultative prin care
salariaii pot face sugestii referitoare la orice problem, ns conducerea va di receptiv
numai la cele considerate benefice din punctul su de vedere. Pentru sugestiile
acceptate exist att un sistem de recuperare financiar, ct i morale;
o alt form sunt aa numitele comitete de cooperare care evideniaz necesitatea
colaborrii i consultrii regulate dintre conducere i salariai, mai cu seam n
probleme legate de creterea productivitii. Un exemplu elocvent n aceast direcie l-a
reprezentat Planul scrilor iniiat n anul 1940 n S.U.A. elementul central al acestui
sistem era reprezentat de comitetele de productivitate ale fabricii. Sarcina lor
principal era de a analiza criteriile de productivitate i de control ale performanelor ca
i aceea de a propune schimbri pe baza experienelor dobndite, aceste comitete erau
formate att din reprezentani ai salariailor ct i ai conducerii. Din punct de vedere
participativ avantajul Planului scrilor const n ncurajarea cooperrii att ntre angajai
ct i conducere. El este introdus n mod gradual, la nceput i reprezentanii conducerii
analizeaz suplimentarea planului iau decizii cu privire la modul lui de realizare i
discut cu membrii ntregii organizaii. O dat ce planul a fost aprobat sunt stabilite
comitetele de productivitate departamentale, iar salariaii particip la aceste comitete
propunnd soluii cu privire la creterea productivitii. Sugestiile sunt acceptate n
cazul n care nu presupun eforturi financiare sau se aplic doar departamentului
respectiv. n cazul n care sunt aprobate, sugestiile ajung la Consiliul consultativ care
ca i comitetul de productivitate departamentale, conducerea organizaiei i ceilali
41

salariai i conducerea. Consiliul consultativ ia decizii referitoare la politica planului,

inclusiv decizii cu privire la modalitatea prin care trebuie calculate gratificativ.
Un alt sistem de participare este reprezentat de aa numita Consultare a membrilor din
ateliere (Shop-floor consultation) idee dezvoltat prin anii 60 ca reacie a managementului la
perspectivele deschide de micarea relaiilor umane.
Asimilarea unor abordri mai umane n ideologia managementului a fost asociat i cu
meninerea unor experiene de conducere social ce vizau mbogirea muncii, rotaia muncii,
abordarea sistemelor meritocrate de renovare i egalizarea diferenelor dintre muncitori i celelalte
categorii de personal. Dar s-a conturat pe parcursul anilor de aplicare c nici sistemul formal i nici
contextul consultrii nu a rspuns ateptrilor iniiale; deoarece contextul propriu-zis al consultrii
se referea la situaia imediat de munc i nu la strategii decizionale importante.
CAPITOLUL X
VARIABILE CONTEXTUALE I FACTORI EXPLICATIVI AI PARTICIPRII
Participarea nu este un scop n sine, ci este un mijloc pentru realizarea unor scopuri
sociale, economice, politice etc., n cadrul problematicii cursului nostru, problematica participrii, a
introducerii i aplicrii diferitelor sisteme participative a fost abordat n relaie cu necesitatea
adecvrii sale la cerinele democraiei industriale i chiar la valorile mai cuprinztoare ale
democraiei participative. Diversele abordri referitoare la participare, ca i diversitatea sistemelor
de participare a evideniat faptul c orice form de introducere a participrii se realizeaz ntr-un
anumit mediu social, cultural i organizaional, care i determin att modul de structurare i
orientare ct i efectele n planul eficienei economice i umane. Deci natura participrii se
schimb n mod firesc se schimb n mod inevitabil de la un tip de structur politico-economic sau
organizaional la altul.
Principalele variabile explicative pentru modul de organizare i participare a relaiilor i
aciunilor participative pot fi diferite prin referire la urmtorii factori:
1. factorii macrostructurali sau constrngerile mediului (valori culturale i ideologii,
caracteristicile sistemului politic i legislativ, tehnologic etc.);
2. factorii organizaionali structurali: mrimea organizaiei, grad de formalizare, interval
i necesarul de control, difereniere vertical i funcional;
3. factori cognitivi-atitudinali: este vorba de cunotine, deprinderi, atitudini fa de
participare;
4. factori personali: care sunt experiena individual, percepii, tip de motivaie, valori,
credine etc.
La nivelul cel mai cuprinztor, modul de organizare i eficiena formelor de participare sunt
atribuite condiiilor date de mediul economic, politic i social n care funcioneaz organizaia.
Practica social a evideniat c nu toate condiiile mediului au aceeai relevan pentru constituirea
structurilor participative. De exemplu, ideologia, caracteristicile sistemului politic i legislativ sunt
responsabile ntr-o mai mare msur pentru modul de organizare i efectele sistemelor
participative dect structurile economice sau tehnologia.
Faptul c valorile culturale ale unei societi modeleaz caracterul i modul de funcionare
a organizaiilor este o realitate unanim recunoscut. Este deci evident c societile sunt
difereniate n funcie de perspective generale asupra naturii umane, a relaiilor dintre om i natur,
a orientrii fa de munc, ca i a tipurilor de relaii dintre oameni.
Din acest punct de vedere, este evident c introducerea i stabilirea participrii s se
produc cu precdere n rile n care exist o atitudine pozitive cu privire la natura uman, o
tendin de susinere a inovaiilor i de ntrire a ncrederii n relaiile umane, ca i un grad mai
sczut de ierarhizare n relaiile dintre oameni. Antagonismele de la nivel social se reflect la nivel
organizaional prin incapacitatea de conciliere ntre management i muncitori, ca i prin atitudinea
elitei manageriale de a-i asuma conducerea celor care n viziunea lor nu au dect datoria de a se
supune ca un drept fundamental.
Un alt factor determinant pentru adoptarea i implementarea unei forme de organizare este
ideologia. Ea se refer la o concepie despre viaa social, susinut n mod explicativ i
42

constrngtor de o colectivitate uman, care i explic existena prin intermediul ei, i

dobndete prin ideologie un plan de aciune i o identificare a resurselor autoritii legitime i
ncearc s-i controleze mediul social ntr-o modalitate compatibil cu concepia sa.
Deoarece ideologia implic att o credin profund c lucrurile pot fi mbuntite, ct i un
plan de aciune pentru mbuntirea lor, este foarte important ce tip de motivaie ideologic se
afl la baza sistemelor participative.
De exemplu ideologia bazat pe valorile i principiile social-democratici, care pun accentul
pe problemele legate de bunstarea general, cum este n Suedia a condus la iniierea unor
reforme centrate pe gsirea unor modaliti ct mai eficiente de colaborare ntre conducere i
membrii organizaiei. Valenele ideologice a diferitelor sisteme de participare este de observat i
prin simpla examinare a formulrilor i a conceptelor care sunt folosite: implicare i consultare
economic, comitete de productivitate, cooperative muncitoreti, cogestiune, consilii ale
muncitorilor, autoconducere etc.
Un alt factor esenial pentru adoptarea i implementarea diferitelor forme de participare se
refer la caracteristicile sistemului politic i legislativ. Legislaia are o importan major n
nelegerea originilor, instituiilor reprezentative.
Existena regulilor instituionale a contribuit n mod semnificativ la creterea egalitii dintre
conductori i muncitori n distribuia influenei. Nivelurile cele mai nalte de participare a
muncitorilor sunt funcie a unei interaciuni complexe dintre practicile interne ale conducerii i
sistemele suportive promovate din exterior, bazate pe legi formale i acorduri de negociere
colectiv.
Un factor important n influenarea adoptrii i efectele diferitelor sisteme participative se
refer la variaiile structurilor politice i economice. De exemplu n perioadele de inflaie care sunt
destabilizatoare contribuie att la creterea preocuprilor pentru gsirea unor mecanisme
participative, ct i la accentuarea unitii sindicaliste. De asemenea s-a observat c pn n anul
1980, dezvoltarea economic i ratele sczute de omaj au contribuit la dezvoltarea institutelor
reprezentative ale muncitorilor dimpotriv perioadele de omaj, ce determin trecerea unui mare
numr de muncitori n omaj i deci slbirea puterii acestuia, producndu-se dou fenomene pe de
o parte diminuarea forei mecanismelor reprezentative, iar pe de alt parte se produce o
radicalizare a acestora. n acelai plan schimbrile politice brute pot s conduc fie la o
marginalizare a mecanismelor reprezentative de participare, fie la stabilirea temporar a unor
forme diverse de democratizare a muncii.
CAPITOLUL XI
RELAIILE DINTRE MEDIU I STRUCTURILE ORGANIZAIONALE
Analiza relaiei dintre mediu i structurile organizaionale pornete de la constatarea c
organizaiile nu funcioneaz ntr-un vacuum, ci ntr-un univers ale crui componente le
influeneaz n mare msur obiectivele, activitile i modul de structurare. Considerarea
organizaiilor ca sisteme deschise presupune tocmai abordarea lor din perspectiva interrelaiilor
care se stabilesc ntre acestea i factorii din mediul extern.
Dar care este semnificaia conceptului de mediu? Cu toate c nu exist o definiie universal
acceptat, n general mediul se refer la persoanele, resursele, organizaiile sau factorii culturali
care influeneaz ntr-un fel sau altul organizaia de referin.
Desigur c relaia dintre mediu i organizaie trebuie analizat att din perspectiva
influenei mediului asupra organizaiilor, ct i din cea a impactului organizaiilor asupra mediului.
Un autor K. Weich (1969) consider c n relaiile lor cu mediul, organizaiile se comport mai
curnd productiv dect reactiv ntruct cele mai multe organizaii fac eforturi deosebite de
schimbare i modelare a mediului cu scopul de a-l face mai puin ostil i de a obine o anumit
doz de certitudine ntr-o lume ce se afl sub semnul incertitudinii. Prima tipologie a mediilor a fost
realizat de Emery i Trist, n anul 1965, care au fcut distincia ntre patru tipuri de medii:
Stabil, randamizat. Acest tip de mediu este relativ stabil i omogen. Schimbarea se
produce lent, de-a lungul timpului; iar cerinele lui sunt distribuite ntmpltor.
43

Stabil, concentrat. ntr-un astfel de mediu schimbarea se produce de asemenea lent, ns,
ameninrile i recompensele lui sunt grupate (adunate) i nu distribuite ntmpltor. O
ilustrare a unui astfel de mediu este o pia monopolist. n acest tip de mediu
supravieuirea organizaiei depinde de cunoaterea detaliat a mediului.
Dezordonat, reactiv. n acest tip de mediu nu numai c exist competiie ntre organizaii
similare, dar fiecare organizaie ncearc s-i promoveze propriile interese prin
obstrucionarea rivalilor.
Cmp turbulent. Acesta este un mediu dinamic, n schimbare rapid care determin
organizaiile s-i reevalueze n permanen relaiile cu ageni guvernamentali, cu
concurena, clienii i furnizorii. Pentru a face fa cerinelor acestui mediu, organizaiile
sunt nevoite totodat s acorde o atenie deosebit procesului de cercetare n scopul
dezvoltrii unei tehnologii adecvate. Emery i Trist sugereaz c, pentru a fi eficient,
fiecare organizaie va trebui s adopte o structur sau o form de organizare care s
poat reaciona adecvat la cerinele mediului n care funcioneaz.
Un alt stadiu de referin n care este abordat relaia dintre mediu i structura organizaiei
aportul englezilor Tom Burns i Stalker. Pornind de la ipoteza c organizaiile care funcioneaz n
medii stabile iar forme structurale diferite de organizaiile care funcioneaz n mediul dinamic
turbulente, cei doi cercettori au studiat 20 de firme industriale din Anglia. Rezultatele cercetrilor iau condus la concluzia c n funcie de cele dou tipuri diferite de mediu, organizaiile se
difereniaz n mod fundamental att n ceea ce privete structura de organizare ct i a mediului
de funcionare. Burns i Stalker au definit cele dou tipuri de organizare ca sisteme mecanice i
respectiv sisteme organice. Acestea trebuie ns nelese ca dou tipuri ideale de organizare
care reprezint extremele unui continum de-a cruia pot fi plasate cele mai multe organizaii.
Tipul mecanic de organizare corespunde unor condiii relativ stabile i este caracterizat
printr-o difereniere foarte accentuat a anselor de realizat, ca i printr-o ierarhie foarte clar a
responsabilitii i autoritii. Se acord o importan foarte mare comunicrii i interaciunii pe
vertical (ntre superior i subordonai), ca i loialitii i supunerii. Acest sistem corespunde n
mare parte sistemului birocratic weberian.
Tipul organic de organizare corespunde condiiilor instabile, specifice situaiilor n care
apar n permanen probleme noi necunoscute i care nu pot fi nici mprit nici o distribuire a
specializrilor existente.
Ca atare, exist o adaptare i o redefinire permanent a sarcinilor individuale. De
asemenea procesul de comunicare i interaciune dintre oameni se bazeaz mai mult pe informaii
i consultaii, dect pe ordine i el se poate produce la mici nivele, n funcie de necesiti.
Iat cum pot fi sintetizate principalele caracteristici ale celor dou tipuri de sisteme:
Sisteme mecanice
Sisteme organice
1. Accentuat difereniere funcional a
1. Adaptare continu a sarcinilor prin
sarcinilor, specializare.
interaciune reciproc.
2. Subordonaii se centreaz pe ndeplinirea
2. Responsabilitate generalizat.
cu strictee a sarcinilor individuale.
3. Angajament fa de organizaie n
3. Lan de comand rigid.
ansamblu
4. Descrierea detaliat i exhaustiv a
4. Interaciunea pe orizontal se realizeaz
sarcinilor de munc.
n aceeai msur, cea pe vertical
5. Perspectiva general este relevant numai 5. Transmiterea n mai mare msur a
pentru cei din vrful ierarhiei
sfaturilor i informaiilor dect a ordinelor
6. Interaciunea se realizeaz doar de-a
6. Sanciunile sunt primite de la comunitate
lungul limitelor verticale ale lanului de
(colegi i superiori) i privesc ntreaga
comand.
organizaie
7. Comportamentul este determinat de
7. Structura controlului, autoritii i
superiori.
comunicrii este o structur de reea.
8. Accentul este pus mai mult pe cunotine
limitate specifice, dect pe cunotine
generale, complete
44

Burns i Stalker consider c performana organizaional va fi optim atunci cnd

sistemul mecanic este asociat cu un mediu stabil, iar sistemul organic cu un mediu
dinamic. Dac nu exist o adecvare ntre tipul de sistem i mediu, atunci performana
organizaional va avea de suferit. Necesitatea adecvrii dintre structura organizaional
i caracteristicile mediului pentru obinerea unor performane nalte a fost confirmat i
de studiile realizate, de cercettorii P. Lawrence i J. Lorsch. Lawrence i J. Lorsch au
analizat n principal dou aspecte fundamentale ale structurii organizaionale:
a) diferenierea respectiv diferenele existente ntre orientrile cognitive i emoionale;
b) integrarea respectiv calitatea cooperrii dintre subunitile organizaionale.
Ei au pornit de la ipoteza conform creia, cu ct mediul n care funcioneaz organizaia
este mai dinamic cu att mai mare va fi gradul de difereniere ntre subsistemele componente.
Aceasta nseamn c ntr-o organizaie care funcioneaz ntr-un mediu stabil ar putea exista un
set unitar, de program, scopuri i ateptri pentru toi membrii organizaiei. ntr-un mediu dinamic
ns, cerinele de schimbare rapid i flexibilitate pot fi dublate de unele cerine (att ale mediului
ct i ale administrrii organizaiei) pentru condiii mai stabile. Ei au argumentat c ntr-un mediu
dinamic, necesitatea diferenierii este la fel de mare cu cea a integrrii. Aceasta nseamn c o
organizaie bine structurat n subuniti dar care nu reuete s asigure coordonarea i integrarea
lor va deveni cu timpul ineficient.
n concluzie: orice organizaie dispune de o structur specific, totodat pot fi distinse
elemente comune tuturor organizaiilor aceste dou perspective una referitoare la specificitate alta
la consumalitatea structural a organizaiilor i relev importana cu mai mult pregnan atunci
cnd sunt considerate relaiile dintre structura unei organizaii i tehnologia utilizat, respectiv
mediul n care funcioneaz organizaia.
CAPITOLUL XII
RELAIILE DINTRE TEHNOLOGIE I STRUCTURILE ORGANIZAIONALE
Pentru a clarifica evoluia relaiilor dintre tehnologie i structurile organizaionale este
necesar s definim conceptul de tehnologie. Astfel Ch. Perrow, unul dintre autorii care s-au
ocupat intens de studierea relaiei dintre tehnologie i structura organizaional, o definea ca o
tehnic sau un complex de tehnici care modific materialele ntr-o manier anticipat.
Materialele se pot referi fie la oameni, fie la obiecte, bunuri etc. Deci tehnologia se refer la
modul n care lucreaz organizaia pentru a ajunge la realizarea produsului finit (bunuri sau
servicii). Tehnologia poate fi analizat i din perspectiva dimensiunilor sale. Astfel L. Winner n
1977 consider c exist trei dimensiuni ale tehnologiei:
1. Instrumentele tehnologice, mainile, dispozitivele ce sunt folosite pentru realizarea unei
varieti de sarcini. Aceste obiecte materiale sunt cel mai bine definite sub numele de
aparatur sau echipament respectiv instrumentele fizice ale performanei tehnice;
2. Corpul abilitilor, procedurilor i rutinelor tehnice toate activitile sau
comportamentele care presupun o metod raional, intenional de realizare a
lucrurilor;
3. Reelele organizaionale asociate activitilor i aparaturii. Reelele organizaionale
sunt seturi de statusuri i roluri care pot fi determinate sau modificate de tehnologii.
De-a lungul timpului, conceptul de tehnologie a cunoscut diferite semnificaii, vorbindu-se
chiar de o evoluie a acestui concept de la o perspectiv uni-dimensional la una mult
dimensional.
Printre studii n care tehnologia este abordat ntr-o msur uni-dimensional, respectiv din
perspectiva caracterului ci muncitor sau specializat aparin englezilor E. Trist i K.W. Bamforth
(1951) de la Institutul Taristok de Studiere a relaiilor umane. Prin anii 40, Trist i Bamforth au
iniiat un studiu cu privire la efectele mecanizrii i a muncii ntr-o min de crbune.
45

nainte de introducerea mecanizrii, crbunele era extras de echipe mici de muncitori, n

grupuri autonome de munc. Oamenii luau singuri deciziile att cu privire la distribuirea sarcinilor
ct i la modul de realizare. Dei existau conflicte destul de frecvente ntre grupuri, de cele mai
multe ori acestea nu cptau o form acut i puteau fi depite. Legturile ce se formaser ntre
membrii grupurilor de munc erau ntreinute i n afara orelor de munc, extinzndu-se n viaa lor
social. Acest sistem de munc era cunoscut ca fiind metoda frontului de abataj scurt de
extragere a crbunelui, sistem ce funcionase naintea introducerii mecanizrii. Noul sistem
mecanizat de lucru presupunea un front de abataj lung ce necesita echipe formate din 40-50 de
oameni care, mpreun cu supraveghetorii acestora, erau rspndite pe o distan de aproximativ
180 m. Noul sistem de munc avea caracterul unui grad nalt de specializare a muncii.
Specializarea era determinat de distribuirea sarcinilor specifice de munc n trei schimburi,
fiecare schimb fiind pltit n mod difereniat. n vechiul sistem, o echip realiza toate operaiile
(tierea crbunelui, ncrcarea n vagonei etc.) care acum erau repartizate n trei schimburi. Care
au fost consecinele sociale ale introducerii noi metode de lucru? n primul rnd s-a observat c
structura organizrii sociale a muncitorilor bazat pe o comunicare direct sau relaii strnse de
munc a fost distrus. De altfel, este greu de presupus c s-ar fi putut menine aceleai relaii
bune, de ntrajutorare i comunicare direct ntre 40 sau 50 de oameni rspndii pe o distan
mare. Totodat, s-a observat o cretere a competiiei ntre schimburi, ca i o lupt nverunat
pentru obinerea unor salarii mai mari. Absenteismul a crescut n mod considerabil, fiind considerat
de ctre mineri ca un mijloc de compensare a dificultilor ntmpinate n realizarea sarcinilor de
munc. Concluzia tras de Trist i Bamforth n urma acestui studiu cu privire la efectele schimbrii
tehnologice, a fost aceea c grupul de munc nu este nici un sistem tehnic, nici un sistem social, ci
este ceea ce ei au numit un sistem socio-tehnic, respectiv o combinaie a celor dousisteme.
Cu ajutorul cercetrilor a fost introdus metoda compus a frontului de abataj lung, care a
permis activitii de minerit s beneficieze de noua tehnologie, dar totodat s pstreze unele
caracteristici ale frontului de abataj scurt.
n sistemul compus grupurile de oameni erau responsabile pentru rezolvarea tuturor
operaiilor, se distribuiau att pe schimburi ct i pe sarcini de munc n cadrul schimburilor i erau
pltii ntr-un sistem de premiere a grupului. Aceast metod a condus la o productivitate mai
nalt, scderea absenteismului i o mai mare satisfacie n munc, ntruct a fost creat un sistem
socio-tehnic ce a rspuns mai bine necesitilor sociale i psihologice a muncitorilor cu privire la
autonomia muncii ca i la existena unor relaii de munc mai strnse. Teoria sistemelor sociotehnice se bazeaz pe ideea c n orice sistem de munc rezultatul este obinut prin funcionarea
corelat att a sistemelor sociale ct i a celor tehnice.
Sistemul social cuprinde att grupurile formale ct i cele informale de exemplu echipele
oficiale de munc, dar i grupurile informale bazate pe relaii de prietenie.
Sistemul tehnic cuprinde att sarcinile i procesele de producie ct i echipamentul i
aparatura tehnic. n urma rezultatelor obinute Trist i Bamforth au argumentat c atta vreme ct
structura social a unei organizaii nu este astfel format nct s se adecveze cerinelor tehnice i
necesitilor individuale ale muncitorilor, sistemele socio-tehnice vor funciona destul de slab. n
perioada imediat urmtoare studiilor realizate de Trist i Bamforth au fost iniiate mai multe
cercetri care au abordat tehnologia din aceast perspectiv uni-dimensional. Studiile lui J. Hage
i M. Aiken, care au analizat tehnologia din perspectiva caracterului rutinier al procesului de
producie i a lui E. Harvey care a fcut distincia ntre difuziunea tehnic i simplitatea tehnic
i ale lui W.A. Rushing care a clasificat tehnologiile n funcie de gradul de rezisten a materialelor
prelucrate; sunt doar cteva ilustrri ale acestui mod de abordare. Dar una dintre cele mai
cunoscute cercetri care a introdus n mod explicit tehnologia ca variabil analitic, n studiul
structurii organizaiilor a fost ceea ce cercettorii englezi Joan Woodward, urmnd ca mai jos s-i
prezentm demersul analitic.
Scopul cercetrii a fost iniial acela de a descoperi n ce msur erau folosite n industria
britanic principiile managementului tiinific clasic. Pentru aceasta ea a studiat 100 de firme
industriale de tipuri diferite din South Essese. Numrul de oameni angajai n aceste firme oscila
ntre 100 i 8000. Aceast cercetare a fost completat cu o serie de studii intensive realizate pe 58
de firme. Woodward a nceput cercetarea n 1954 prin studierea unor caracteristici specifice ale
organizaiilor, cum ar fi: numrul nivelurilor de autoritate existente ntre vrful i baza ierarhiei,
intervalul de control sau numrul mediu de subordonai sau conductori, claritatea cu care sunt
46

definite sarcinile, cantitatea comunicrilor scrise i gradul de diviziune a funciilor n rndul

specialitilor. Ea a ajuns la concluzia c firmele prezint diferite considerabile cu privire la aceste
caracteristici. De exemplu, un conductor putea controla de la civa pn la un numr de 80 sau
90 de muncitori; numrul nivelurilor de conducere n departamentele de producie putea oscila de
la dou la opt; forma de comunicare putea fi mai mult verbal sau mai mult scris. Analiza i
interpretarea acestor date nu i-au permis lui Woodward s gseasc conform principiilor
managementului tiinific clasice un model coerent de organizare care s fie asociat firmelor
eficiente, mai mult raportul ei de cercetare din anul 1958 sun titlul Management and Technology a
suscitat multe controverse i critici fiind chiar acuzat de ncercarea de a sublinia principiile i
conceptele teoriei managementului clasic. Woodward i-a continuat ns cercetarea, ncercnd s
gseasc un rspuns cu privire la factorii care determin structurile organizaionale.
Una dintre principalele supoziii de la care a pornit cercetarea a fost aceea c adoptarea de
ctre o firm a regulilor clasice de organizare, cu o diviziune strict ntre muncitori i conducere, nu
reprezint o garanie pentru succesul firmei, nici n ceea ce privete performana productiv, nici n
ceea ce privete factorul uman. Aceasta presupunea c trebuie gsite alte variabile care s explice
succesul sau eecul firmei. Pornind de la aceast ipotez, Woodward a luat n considerare
variabila tehnologic, iar analiza diferenelor ntre tehnologii a condus-o la descoperirea
existenei unei relaii ntre tehnologie i structura organizaional. Mai mult aceast legtur nu era
o simpl asociaie a celor dou variabile, ci implica o relaie cauzal. Woodward nu a pretins c
tehnologia ar fi singurul factor important n determinarea structurii organizaionale ci c, din punct
de vedere tiinific, avea avantajul c putea fi izolat i studiat cu mai mult uurin dect orice ali
factori similari. Pentru a analiza variabilele tehnice Woodward a clasificat cele 100 de firme n
trei mari categorii n funcie de mrimea ciclurilor de producie. Acesta a fost instrumentul de
msurare folosit de cercettor pentru depistarea tipului de tehnologie. Iat aceast clasificare:
1. Producie de uniti i de serie mic:
a) producerea unitilor la cererea clienilor;
b) producia prototipurilor;
c) producia de serii mici;
2. Producie pe scar mare i producie de mas:
producia de serii mari;
producia de serii mari pe linii de asamblare;
producia de mas;
3. Producia n flux continuu:
a) industria chimic;
b) producie n flux continuu a lichidelor, gazelor i substanelor cristaline.
Pe scala menionat sistemele de producie sunt ierarhizate att n ordinea complexitii
tehnice, ct i a dezvoltrii istorice pentru c de obicei ele coincid. Astfel producia articolelor
unicat la cererea clienilor este cea mai timpurie i cea mai simpl form de fabricaie n timp ce
ntreprinderile cu producie n flux continuu sunt cele mai trecute i mai complexe. Dup ce
Woodward a clasificat cele 100 de firme n funcie de tipul tehnologic n care se ncadreaz, ea a
ajuns la identificarea unor relaii ntre tehnologie i structura organizaional. Ea a demonstrat c
numrul nivelurilor de autoritate crete, iar necesitatea pentru coordonare frecvent
descrete pe msur ce se trece de la tehnologia mai simpl a produciei unicat spre cea
mai complex a fluxului continuu de producie. Trecerea de la tehnologie simpl la cea
complex conduce de asemenea la creterea uurinei de evaluare a performanei i la
descreterea conflictelor intraorganizaionale. Totodat ea a demonstrat c firmele cele mai
eficiente sunt cele care au o structur de organizare apropiat de structura median de organizare
pentru tipul respectiv de tehnologie .
Firmele care aveau structuri foarte diferite de forma median de organizare erau mai puin
eficiente. Se poate argumenta c exist forme de organizare pentru fiecare sistem de producie.
Astfel, n producia de unicate cea mai potrivit form este piramida scund de organizare, cu
baz larg, n timp ce n producia n flux continuu cea mai potrivit form este piramida nalt de
organizare cu baz ngust, cu multe niveluri i cu un interval redus de control la nivelurile de
mijloc i cele inferioare conducerii.
ntr-o lucrare ulterioar scris mpreun cu T.K. Reeves, Woodward au artat c ceea ce
influeneaz de fapt structura organizaional se refer mai curnd la metodele de control
47

organizaional dect la tehnologie n sine. Ei argumenteaz c sistemele de control pot varia de-a
lungul dimensiunii. n cadrul primei dimensiuni poate exista o variaie a sistemelor de control de la
controlul ierarhic personal la o extrem (respectiv controlul unei persoane asupra alteia,
caracteristic, de exemplu, relaiei patron-angajat) la controlul mecanic, impersonal, la cealalt
extrem (specific controlului realizat pe liniile de producie automat). Compararea firmelor prin
prisma acestei dimensiuni a condus la observarea unor efecte caracteristice asupra structurii i
comportamentului. Cel mai semnificativ efect se refer la faptul c trecerea spre controlul
impersonal implic o separare ntre fazele de planificare i cele de execuie, n cadrul procesului
de munc.
Referitor la cea de a doua dimensiune, Reeves i Woodward au artat c un sistem de
control poate fi aplicat ntr-o organizaie n mod unitar (sunt folosite aceleai standarde la nivelul
ntregii organizaii) sau fragmentat (se aplic standardele specifice la nivelul fiecrei subuniti a
organizaiei). Ceea ce influeneaz de fapt structurile organizaionale sunt sistemele de control i
nu tehnologia ca atare. Structura organizaional nu reflect n mod direct o tehnologie sau alta ci
mai degrab sistemele de control i coordonare specifice unei anumite tehnologii. Contribuia cea
mai important a lui Woodward n analiza structurilor organizaionale const n elaborarea unui
cadru teoretic, bazat pe investigaii empirice, cu privire la factorii determinai cu structurile de
organizare a ntreprinderii. Ea a demonstrat c nu exist o cale care s fie cea mai bun pentru
adoptarea unei structuri organizaionale, dup cum nu exist nici principii ale administraiei care s
fie universal aplicabile. Aceleai principii pot conduce la rezultate diferite n situaii diferite.
Concluziile la care a ajuns J. Woodward sunt susinute i de lucrrile lui J.D. Thompson un alt
autor care s-a preocupat ndeaproape de relaiile dintre mediu i tehnologie. n ceea ce privete
influena tehnologiei asupra structurii organizaionale Thompson afirm c aceasta se poate
produce datorit cerinelor de coordonare i interdependen specifice diferitelor tehnologii, ca i a
formelor de evaluare i contrar permise de acestea. n felul acesta Thompson renun la viziunea
unidimensional a tehnologiei abordnd-o dintr-o perspectiv multidimensional. n elaborarea
teoriei sale Thompson pornete de la concluziile unor autori care au fost preocupai n mare
msur de procesul de luate a deciziei n organizaii. Una dintre afirmaiile cele mai importante
preluate de Thompson este aceea c Scopul organizaiilor este acela de a atinge obiective
att de complexe, nct nici un individ nu le-ar putea realiza singur. Din acest motiv,
organizaia trebuie s mpart sarcinile n subsarcini suficient de nguste pentru ca fiecare individ
s poat asimila ntreaga informaie necesar nelegerii i lurii unei decizii competente n sfera
sa de activitate. Thompson afirm c pentru realizarea obiectivelor organizaionale este necesar
totodat i integrarea sau coordonarea acestor subsarcini ntr-o manier coerent. El face
distincia ntre trei tipuri de interdependene ce pot caracteriza tehnologia unei organizaii:
a) Interdependena comasat, specific situaiei n care fiecare subunitate sau parte a
unei organizaii, aduce o contribuie specific la ntreg i este sprijinit de ntreg. De
exemplu, ramura A a unei organizaii poate s nu aib nici un fel de interaciune cu
ramura B sau cu ramura C al aceleiai organizaii. Cu toate acestea, ele sunt
interdependente ntruct performanele ntregii organizaii vor depinde de contribuia
fiecrei ramuri n parte.
b) Interdependena secvenial, ce poate avea o form social n urmtorul sens:
fabrica A este specializat n fabricarea unor produse care reprezint inputuri pentru
operaiile de asamblare a fabricii B. Aceasta nseamn c activitatea fabricii B este
dependent de activitatea eficient a fabricii A. Totodat dac fabrica B nu are o
activitate eficient aceasta va afecta fabrica A, care nu-i poate rezolva problemele de
producie.
c) Interdependena reciproc, specific situaiei n care performana fiecrei subuniti
devine input pentru celelalte. Aceasta este cazul liniilor aeriene care au n componena
lor att uniti de producie ct i uniti de ntreinere. Produsul unitii de producie
reprezint un input pentru unitatea de ntreinere sub forma aparatului de zbor care
necesit servicii de ntreinere; iar producia unitii de ntreinere devine un input pentru
unitatea de producie sub forma unui aparat de zbor rezistent. Thompson afirm c
toate organizaiile au cel puin interdependen comasat, toate cele care au
interdependen reciproc beneficiaz att de cea comasat ct i de cea secvenial.
Apare totodat evident c o cretere a gradului de interdependen va conduce la o
48

cretere a dificultii coordonrii. Pentru cele trei forme de interdependen Thomson

propune trei tipuri de coordonare: 1. Standardizarea; 2. Coordonarea prin plan; 3.
Coordonarea prin adaptare reciproc.
1. Standardizarea implic stabilirea de reguli i proceduri prin care se determin
aciunea fiecrei uniti. Conformarea fiecrei uniti la directive standardizate va
conduce la coordonarea reciproc dintre toate unitile.
2. Coordonarea prin plan const n stabilirea programelor prin care pot fi conduse
aciunile unitilor interdependente. Se consider c aceast form de coordonare
permite o flexibilitate mai mare a activitii dect n cazul coordonrii prin
standardizare.
3. Coordonare prin adaptare reciproc este un proces prin care planurile i aciunile
sunt modificate pe parcurs, ca urmare a interaciunii reciproce i a schimbului de
informaii. Aceast form de coordonare este n mod evident cea mai flexibil.
Thompson sugereaz c standardizarea este forma cea mai adecvat pentru
interdependena comasat; coordonarea prin plan pentru interdependena
secvenial, iar coordonarea prin adaptare reciproc pentru interdependen
reciproc. Teoria lui Thompson este considerat ca reprezentnd chintesena celor
mai bune elemente cuprinse n teoriile referitoare la raporturile dintre tehnologie i
structurile organizaionale.
CAPITOLUL XIII
CONFLICTUL N ORGANIZAII
1. Definire i istoric al conceptului de conflict:
n miezul celor mai diverse filosofii sociale, ca i n teoriile sociologice de ieri i de astzi,
conceptul de conflict ocup ntotdeauna un loc esenial. Ca termen conflictul deriv din latinescul
conflictus care nseamn a ine mpreun cu fora. Interesul pentru studiul conflictului a aprut
odat cu primele reflecii filosofico-sociale i istorice; ns de pe vremea lui Tucidide (460 .e.n.
396 .e.n.) admirator al lui Pericle i n aceast calitate sprijinitor al gruprii democratice ateniene,
regsindu-se apoi ca o preocupare major n literatura sociologic, politologic, psiho-sociologic.
Ca teoreticieni consacrai n analiza conflictului, a contradiciilor sociale, ale puterii i divergenelor
de interese sociale pot fi amintii: Nicollo Machiavelli, Hobbes, Durkheim, Max Weber, Ralf
Dahrendorf, Collins, David Lockwood, Simmel Marx, Goulder Gumplewitz, Talcot Parson.
Un loc aparte n spectrul teoriilor conflictului l are teoria social a lui Marx privind
contradiciile sistemului social; lupta de clas; rolul interesului economic n cadrul conflictului.
Conflictul l putem defini ca fiind: opoziie deschis, lupt ntre indivizi, grupuri, clase sociale,
partide, comuniti, state cu interese economice, politice, religioase, etnice, sociale,
divergente sau incompatibile cu efecte descriptive asupra interaciunii sociale.
Cu alte cuvinte fr a simplifica excesiv am putea afirma c, prin conceptul de conflict, se
pune deopotriv problema naturii sistemului social i aceea a sociologiei nsi.
Abordarea studiului conflictului reprezint, n realitate, ntr-un fel sau altul, o tentativ de
explicare att a logicii sistemului social, ct i a logicii strii sale. Una din abordrile conflictului se
poate realiza din punctul de vedere al darwinismului social i mai departe al sociobiologiei, ce
transpun n domeniul societii unele perspective deschise de studiul societii animale. Ele au
pretenia c aplic la sistemul social principiile supravieuirii celor mai buni i ale luptei pentru
existen, ce sfie lumea animal. Ar exista deci o analogie sau chiar o identitate ntre sistemul
biologic i sistemul social, oamenii luptndu-se ntre ei asemenea animalelor, construindu-i astfel
o ordine printr-un conflict necrutor. O astfel de viziune asupra societii i gsete originea att
la Darwin ct i la unul din principalii fondatori ai teoriei sociologice i anume Spencer. n mod
independent amndoi mprtesc o asemenea perspectiv.
Pentru Spencer autorul lucrrilor Primele principii i Principia de Sociologie, conflictul, ca
principiu permanent, anim orice societate i instituie ntre aceasta i mediul su un echilibru
precar. n timp ce n societatea militar, statul se consacr excesiv luptei i cuceririi n societatea
49

industrial el trebuie s se mulumeasc s regleze aciunile individuale constitutive ale pieei.

Conflictul se desfoar n felul acesta n mod panic, n cadrul individului liberal ostil
intervenionismului statal. Aceast perspectiv evoluionist general, care conduce la selecia
celor mai buni la organizarea i control social s-a bucurat de o influen uria; o regsim la unii
sociologi americani, cum ar fi Giddings, Small sau mai ales Sumner. Apropiat i de Darwin,
Summer se prezint ca teoretician al unei liberti de aciune absolute, conflictul dintre indivizi fiind
singurul n stare, dup prerea lui, s permit mbogirea general, iar cnd pune ntrebarea ce
i datoreaz unele altora clasele sociale rspunsul su este clar, doar libertatea de a intra n
condiii bune n competiie. n acest context analizele lui Spencer i a lui Sumner, erau acceptate
de unii ca i de numeroi teoreticieni conservatori pentru care, conflictul dintre oameni este izvor
de libertate i de progres, statul netrebuind s adopte nici o legislaie social, susceptibil de a-l
frna, deoarece ntr-un asemenea caz libertatea ar fi pus din nou n discuie. Ali autori de data
aceasta din Europa se inspir tot din darwinismul social dup expresia sociologului Don
Martindale, ideologii ale conflictului.
Pentru ei rivalitatea nu se mai desfoar n cadrul pieei, de data aceasta, ea pune fa n
fa masele superioare i inferioare ntr-o lupt pe via i pe moarte pentru cucerirea lumii. Arthur
de Gobineau i Vacher de Lapauge n Frana, alturi de H.S. Chamberlain sau Francis Goltan n
Marea Britanie ca i Wagner i Marx n Germania se nscriu n aceast perspectiv alturi de ali
teoreticieni ce vor justifica cu anticipaie genocidurile hitleriste, legitimnd un presupus conflict ntre
rase prin inegaliti biologice; dar winismul social conduce astfel la un alt tip de eliminare ce a
produs i el confruntarea maxim prin excelen, i anume cel de al doilea rzboi mondial.
Trebuie deci subliniat faptul c orice abordare a conflictului presupune i o analiz, chiar
rapid a tensiunilor i luptelor ce asmut rile una mpotriva altora.
Anii 60 s-au concretizat printr-o disput aprins ntre noile teorii asupra conflictului care
subliniau rolul productiv al acestuia pentru schimbarea social i abordrile structuralist
funcionaliste care accentuau coerena sistemelor sociale, consensul, considernd conflictul a fi
mai degrab o patologie a sistemelor.
Teoriile structural-funcionaliste erau acuzate c priveau conflictul doar din perspectiva
funciei lor negative, ca fenomen marginal, avnd ca rol doar perturbarea armoniei ntregului.
Noile teorii, pornind de la inevitabilitatea pluralitii intereselor, consider abordarea
constructiv a conflictului ca exprimnd esena democraiei.
De fapt, asumarea conflictului reprezint, pentru un sistem social, un indicator al
caracterului su democratic. Pluralismul puterii, competiia programelor, proiectelor alternative de
schimbare social, procesele electorale competitive, procedurile de negociere, conciliere i arbitraj
sunt caracteristici ale sistemelor social complexe, modaliti de meninere a ordinii sociale.
2. Conflictul n organizaii:
Revenind la cadrul strict organizaional, observm c funcionarea organizaiilor este
puternic influenat de conflict. ntr-o formulare simpl conflictul rezult din pluralismul
intereselor, aspiraiilor, ateptrilor sau opiunilor divergente. De altfel, att n cadrul comun
de referin ct i n limbajul uzual, conflictul implic orice form a relaiilor social-umane n care
prile ce interacioneaz manifest interese divergente sau opuse: revoluii, rzboaie, greve,
alegeri, competiia forelor pieei libere, divorurile etc. n funcie de localizarea lor n spaiul social,
conflictele se pot produce la orice nivel al organizrii sociale: de la cel specific raporturilor
interindividuale i intergrupale (ntre prieteni, so-soie, membrii unui grup de munc etc.) la nivel
organizaional (ntre conducerea administrativ i specialiti tehnici, ntre sindicate i patronat,
ntre salariai i reprezentani sindicali) sau la nivel macrosocial (ntre grupri cu interese politice
diferite sau ntre grupuri i categorii sociale cu interese divergente, de genul celor dintre o
confederaie sindical i guvern).
Conflictele pot fi explicite / manifeste de exemplu apelul sindicatelor la grev, declaraia
de rzboi, chemare la judecat sau ascunse / latente, sub forma nemulumirilor sau insatisfaciilor
ce pot apare n diverse organizaii.
Pentru analiza pe care o vom face n continuare, vom adopta definiia dat de L. Stern n
anul 1970 conform creia conflictul poate fi considerat din punct de vedere
comportamental ca o form de opoziia care este centrat pe adversar; bazat pe
incompatibilitatea scopurilor, inteniilor sau valorilor prilor oponente, direct i personal,
50

n care adversarul controleaz scopul sau intenia dorit de ambele pri. Aceast definire a
conflictului ne oblig s difereniem ntre alte dou concepte importante: situaia conflictual i
episodul conflictual.
1. Situaia conflictual se refer la urmrirea unor scopuri incompatibile, de ctre dou
sau mai multe pri, astfel nct ceea ce ctig o parte pierde cealalt.
2. Episodul conflictual se refer la comportamentul prilor determinat de situaia
conflictual. De exemplu, perioada de negociere a unui contract ntre management i sindicate
este tipic unei situaii conflictuale. Aceast situaie conduce la angajarea unor tipuri diferite de
comportamente de ctre cele dou pri, de genul ameninrilor, ncercndu-se de a ctiga
simpatia opiniei publice, aciunile greviste etc. Toate aceste comportamente produse de situaia
conflictual reprezint episoade conflictuale.
3. Perspective asupra conflictului. Modul de abordare a conflictului se realizeaz n
principal din trei perspective diferite:
- integrativ;
- pluralist;
- radical.
Aceste trei perspective asupra conflictului dobndesc o relevan deosebit pentru
nelegerea ideologiilor care fundamenteaz modul de abordare i practica de confruntare cu
conflictul ale prilor oponente dintr-o organizaie.
1. Perspectiva integrativ este susinut de promotorul relaiilor umane i abordeaz
organizaia ca un cadru unitar de referin, considernd conflictul ca o briz n climatul normal i
sntos al organizaiei conflictul este considerat ca un lucru ru determinat de lipsa nelegerii,
ncrederii i deschiderii dintre oameni sau a posibilelor disfuncionaliti ce apar n comunicarea
dintre ei. Apariia conflictelor ar fi determinat de circumstanele mediului, care joac un rol
important n modelarea comportamentului. Aceast perspectiv unitar sau integrativ ine s
vad organizaia ca un ntreg sau ca un sistem coerent de orientri, interese sau scopuri
aproximativ similare. Abordarea din perspectiva caracteristicilor unitare este cel mai frecvent
ntlnit n organizaiile cu tradiii paternaliste, centrate pe cultivarea unei cooperri armonioase
ntre management i angajai. Ideologia care fundamenteaz o astfel de perspectiv poate fi
relevat prin formulri de genul suntem o mare familie care urmrete aceleai scopuri sau din
moment ce suntem o echip unit s lucrm ct se poate de bine sau principiul nostru esteunul
pentru toi, toi pentru unul. n contextul accenturii obiectivelor comune, a unitii i solidaritii
organizaiilor, conflictul este perceput ca o mixtiune nedorit sau un defect ce poate tulbura
ordinea i bunul mers al organizaiilor. Este evident c o astfel de abordare i percepie asupra
conflictului va conduce la tendina de evitare i eliminare a lui ori de cte ori este posibil.
Dat fiind c managementul orientat spre o abordare unitar i integrativ tinde s considere
autoritatea formal ca reprezentnd singura norm legitim de putere, cu greu va recunoate
dreptul sau capacitatea altora de a influena evenimentele sau procesele organizaionale. n acest
context, sindicatele sau persoanele revendicative sunt vzute ca factori perturbatori sau ca
adevrate surse de dezechilibru ai ordinii i stabilitii. Abordrile de tipul suntem o echip unde nu
este loc pentru conflict reprezint de fapt fundamentul ideologic pentru crearea unitii ntre
elemente, centre sau grupuri divergente. Cadrul unitar de referin reprezint o ideologie puternic
de influenare a comunitii mai largi i att oamenii politici o pot folosi ca strategie de obinere a
sprijinului i controlului n adevratele jocuri pluraliste sau radicale ce caracterizeaz organizaia.
Cu alte cuvinte nsi identificarea conflictului cu o posibil bre n funcionarea normal a
organizaiei reprezint o ncercare de evadare dintr-o lume conflictual ce revendic conflictul cu
temele create de diversitatea intereselor i scopurilor a diferitelor grupri din organizaie.
2. Perspectiva pluralist accentueaz caracterul multiplu al intereselor conflictelor i
surselor de putere ce definesc organizaia, considernd conflictul ca inevitabil i chiar dezirabil, n
condiiile abordrii lui adecvate.
Premisa de baz a acestei abordri pornete de la constatarea caracterului limitat al
resurselor, fie c este vorba de cele strict materiale (hran, ap, recompense financiare etc.) fie de
la cele referitoare la status, privilegii, putere etc. O alt posibil explicaie pentru caracterul
inevitabil al conflictului dat de observaia conform creia oamenii, prin natura lor sunt condui de
instincte de agresivitate, competitivitate i individualism. Acceptndu-se ideea c exist o serie de
determinani ai comportamentului, care pregneaz indivizii s fie agresivi, perspectiva pluralist
51

consider c importana mediului a fost exceptat. Cu alte cuvinte, nu mediul este responsabil
pentru apariia conflictelor, ci pluralitatea i divergena intereselor, scopurilor, obiectivelor, diferitelor
persoane sau grupuri de persoane care i urmresc satisfacerea lor. Recunoscnd c puterea i
conflictul pot avea att funcii pozitive ct i negative, pluralitii consider c principala problem n
abordarea conflictului se refer la gsirea acelor modaliti de mnuire sau divizare a
conflictului care s conduc fie la rezultate benefice pentru ntreaga organizaie, fie ntr-o viziune
mai egoist la promovarea intereselor specifice unei grupri sau categorii din cadrul organizaiei. n
perspectiv pluralist conflictul este vzut ca o modalitate de energizare a organizaiei, de
stimulare a imaginaiei i creativitii prilor implicate pentru gsirea unor soluii satisfctoare
pentru toat lumea sau de eliberare din constrngerea presiunile nbuite. n acest context
sarcina managerului pluralist ar fi acela de a descoperi cu exactitate msura cu care conflictul
trebuie acceptat sau chiar stimulat. n concepia pluralist managerul trebuie s fie capabil s
analizeze interesele, s neleag conflictele i s cerceteze relaiile de putere, astfel nct situaiile
s poat fi puse sub control.
Perspectiva pluralist, spre deosebire de cea unitar, accentueaz att importana
conflictului pentru viaa social i organizaional ct i mai des, necesitatea descoperirii unor
modaliti eficiente de abordare i direcionare a lui n sensul ndeplinirii unei funcionaliti
pozitive.
3. Perspectiva radical evideniaz caracterul contradictoriu al intereselor de clas
considernd conflictul organizaional ca o reflectare de clas la nivel social. n aceast perspectiv
conflictul ar juca un rol major n schimbarea ntregii structuri sociale. n acest context, organizaia
este considerat ca un cmp de lupt ntre fore opuse, management i sindicat ce reflect n
esen structura de putere i conflictul de clas specifice structurii generale a societii. Fiind o
reflectare a caracterului contradictoriu al intereselor de clas, conflictul organizaional este
considerat inevitabil i ca reprezentnd o lupt permanent ntre oponeni pentru realizarea unor
scopuri total incompatibile.
Perspectiva radical asupra conflictului a fost inspirat n principal de teoria marxist cu
privire la societate, dar i de teoriile lui Max Weber i Robert Michels care au demonstrat desigur
cu argumente diferite, c formele cele mai raionale i aparent democratice de organizare pot
produce adevrate sisteme de dominaie prin care unii oameni dobndesc i exercit o influen
impresionant asupra altora. Dac pentru Marx dominaia este determinat de plus valoare i
capital, pentru Weber cauza se afl n nsi procesul de raionalizare social i organizaional,
iar pentru Michels n tendinele oligarhice ale organizaiilor birocratice sau n ceea ce numete el
legea de fier a oligarhiei. Accentuarea divorului iremediabil i a conflictului uman dintre
interesele muncii i capitalului sau dintre cele ale managementului i a sindicatelor a condus la aa
numita organizaie radicalizat. Pentru c aa cum argumenteaz teoreticienii abordrii radicale,
nimeni nu poate crede c mprtete sentimente sumbre cu o comunitate de oameni din
moment ce diferenele de status i privilegii sunt att de izbitoare, n special n sectoarele
economice. Este evident c sentimentele de frustrare, abuz i exploatare resimite n confruntare
cu astfel de situaii vor conduce la solidarizarea muncitorilor, solidarizare ce este contraatacat de
ncercrile managementului de a le submina. Se contureaz astfel un cmp de lupt ntre
management i muncitori, unde fiecare din prile oponente va tinde s obin ct mai multe
avantaje sau unde confruntarea se realizeaz prin negociere. Ca i n cazul abordrilor de tip
unitar sau pluralist, perspectiva radical poate fi folosit ca instrument ideologic pentru obinerea
unitii i solidaritii muncitorilor mpotriva managementului.
Surse i forme de manifestare a conflictului. Perspectivele amintite asupra conflictului
implic o abordare diferit cu privire la sursele conflictului; dintre acestea amintim:
1. Conform perspectivei unitare, sursele conflictului organizaional sunt determinate de:
percepii i interpretri greite;
lipsa unei comunicri deschise i oneste;
existena unui climat de nencredere ntre oameni;
competiie;
agresivitate.
Tipuri de percepii eronate: David Mayers vedea ca surs a conflictului ca o
incompatibilitate perceput a aciunilor i a scopurilor, adic conflictul se datoreaz unor erori de
52

interpretare sau percepii greite i nu incompatibilitii reale dintre aciunile i scopurile

oponenilor.
Iar percepia eronat este determinat la rndul ei de urmtoarele cauze:
tendina fireasc a oamenilor de a da credit propriilor aciuni sau fapte bune, evitnd n
acelai timp responsabilitatea pentru cele rele;
sentimentul de autoamgire caracteristic firii umane determin indivizii i grupurile s nu
acorde aceleai avantaje i celorlali;
autojustificarea adic tendina de a nega sau de a nu i asuma responsabilitatea faptelor
sale.
Deci situaiile conflictuale sunt generate de percepii sociale greite care se afl n
imaginile distorsionate ale oamenilor unii despre alii.
2. O alt percepie social greit este cunoscut sub formularea imaginea inamicului
diabolic care apare n situaiile n care membrii unui grup transform membrii grupului oponent n
inamici.
3. O alt percepia greit este cunoscut sub forma imaginii moralei grupului se
produce atunci cnd se opereaz cu dou standarde unul care favorizeaz propriul grup i altul
care defavorizeaz grupul oponent.
4. O alt form de percepie greit este cea cunoscut sub denumirea de imaginile din
oglind se produce atunci cnd grupurile aflate n situaii conflictuale tind s mprteasc
aceleai percepii eronate unul despre cellalt.
Se poate afirma c indiferent de forma de manifestare cauzele conflictelor sunt determinate
de o incompatibilitate real sau perceput a intereselor i scopurilor oponente. Ele pot fi personale,
interpersonale sau ntre grupuri i categorii sociale i are totodat proprietatea transformrii sau
convertirii dintr-un tip n altul. Dac perspectiva unitar este adecvat pe analiza factorilor
psihosociali responsabili pentru apariia conflictelor perspectiva pluralist i cea radical,
subliniaz funcionalitatea i caracterul benefic al prezenei conflictelor.
Tehnici de soluionare a conflictelor. Existena celor trei perspective teoretice cu privire
la sursele apariiei conflictelor determin i tehnici, strategii diferite de soluionare a acestora. n
cadrul perspectivei unitare se propune o tehnic de rezolvare a conflictului care se bazeaz pe
dezvoltarea unei relaii de cooperare ntre grupurile care implic urmtoarele faze:
a) cele dou grupuri i exprim interesul pentru mbuntirea relaiilor dintre ele;
b) grupurile sunt desprite i rugate s-i formuleze n scris percepiile despre cellalt;
c) grupurile se ntlnesc i i prezint percepiile;
d) grupurile se despart i analizeaz att discrepanele ct i similitudinile dintre propriile
percepii i ale celuilalt grup; cu ajutorul unui consultant ele ncearc s descopere
diferenele ct i modalitile de reducere a lor;
e) grupurile se rentlnesc pentru a-i mprti concluziile aceast edin devine de
fapt o edin de rezolvare a problemelor.
O alt strategie de prevenire sau reducere a conflictului se realizeaz prin accentuarea
cooperrii i are n vedere creterea ncrederii ntre grupurile oponente.
O alt tehnic de soluionare a conflictului prin cooperare este cunoscut sub denumirea de
ipoteza contactului i ea pornete de la premisa c percepiile greite pe care i le formeaz
grupurile unele despre altele pot fi lmurite prin legturi ntre ele.
O tehnic de reducere a conflictelor este aceea a conciliatului sau a prii a treia;
conciliatorul are un rol benefic n privina reducerii conflictului prin funciile sale:
- reduce emotivitatea prin crearea unor oportuniti egale echipelor;
- prezint soluii alternative prin secundarea problemelor;
- ofer anse de retrageri elegante n raport cu adversarul;
- faciliteaz comunicarea constructiv ntre prile opuse;
- planific nlturarea adversarilor.
Desigur reuita depinde de modul n care conciliatorul ncearc s ndeplineasc funciile
amintite.
Spre deosebire de perspectiva unitar, pluralitii consider conflictul ca un mijloc de
promovare a schimbrii, de stimulare a activismului i creativitii i de cretere a performanei
organizaiilor.
53

Conductorul cu viziune pluralist abordeaz conflictul ca mijloc de energizare a

organizaiei, respectiv ca o contraprindere pentru tendinele de inerie sau apatie considerate stri
patologice. Perspectiva pluralist admite i ncurajeaz prezena conflictului n organizaii. Ea
totui subliniaz necesitatea meninerii conflictului ntre anumite limite. Abordarea pluralist poate
s fie aplicat cu succes cnd sunt ntrunite urmtoarele condiii:
1. nici una din pri nu o domin flagrant pe cealalt;
2. ambele echipe sunt contiente de avantajul obinut prin interaciune;
3. exist afilieri i interferene de loialiti care prentmpin polarizarea prilor n dou
tabere;
4. nici una din pri nu dorete sau nu poate s o anihileze pe cealalt.
n literatura de specialitate sunt descrise tehnici ale managementului de soluionare a
conflictului prin definirea urmtoarelor cinci stiluri:
1. Evitarea conflictului: o tehnic de soluionare a conflictului care implic:
ignorarea conflictului n sperana c va disprea;
nbuirea conflictului printr-o strategie luat de rezolvare;
evitarea conflictului prin discuie;
apelul la regulile birocratice ca surs de rezolvare a conflictului.
2. Compromisul realizat prin negociere, cutarea unor tranzacii i acorduri, gsirea unor
soluii satisfctoare sau acceptabile.
3. Competiia care presupune crearea unor situaii de tipul ctig-pierdere, folosirea
rivalitii, folosirea jocurilor de putere pentru distrugerea celeilalte pri.
4. Adaptarea care nseamn acceptarea concesiilor, respect i ngduin.
5. Colaborarea care presupune: demonstrarea dorinei de rezolvare a problemei,
confruntarea punctelor de vedere divergente i mprtirea informaiilor, cutarea unor
soluii integratoare, gsirea soluiilor prin care toi pot ctiga, considerarea problemelor
i conflictelor ca stimulative.
Abordarea radicalist a conflictelor este saturat de conotaii politice i ideologice. Radicalii
vd rezolvarea conflictului ca lupt care ajunge n final la violen, care are drept soluie
schimbarea radical a sistemului social i a raionalitii birocratice consacrate.

54