RESURSE UMANE IN TURISM

FUNDAMENTE TEORETICE PRIVIND

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
Apariia i dezvoltarea managementului resurselor umane
tiina managementului a aprut la nceputul secolului al - XX- lea, ca un rspuns
la limitele sistemului de producie n ceea ce privete productivitatea muncii , care
devenise un obiectiv greu de obinut.
Frederic Taylor (1915) i Henry Fayol (1916), promotorii colii clasice
(tradiionale) au avut o contribuie deosebit la creterea productivitii muncii prin
gsirea unor noi tehnici.
coala behaviorist sau comportist (conturat n ultimele 4 decenii ale
secolului XX) a studiat comportamentul i modul cum acioneaz managerii n cadrul
unei organizaii. Apariia colii relaiilor umane se datoreaz lui Elton Mayo care a
ncercat s mpace tehnica cu munca vie , obiectivul fiind creterea productivitii
muncii.
n anii 40 apariia progresului tehnic a produs schimbri majore n conducerea
resurselor umane, astfel, angajailor li s-a cerut un nivel mai ridicat de calificare sau
dobndirea unor noi calificri; revoluia industrial a accelerat sporul de
productivitate a muncii datorit procesului de producie automatizat, acest lucru
ducnd ns la reducerea personalului angajat.

Principale caracteristici desprinse din teoria tradiional a ntreprinderii i

managementul resurselor umane
Concepii privind personalul
Elemente de caracterizare
Teoria tradiional a
Managementul
ntreprinderii
resurselor umane
Noiuni folosite
- For de munc
Resurse umane
- Mn de lucru
Categorii cu caracter
- Categorii privilegiate
discriminant
(munc productiv,
categorii de bunuri
materiale)
- Categorii dezavuate (munc
neproductiv, personal
neproductiv)
Model de abordare a
La modul global, ca mas de
Ca individ, cu personalitate,
personalului de ctre manageri
oameni care muncesc
nevoi, comportamente
specifice i viziuni specifice.
Principiul fundamental de
n funcie de munca depus
n funcie de rezultatele
salarizare
obinute
Activitatea de evaluare a
Nesemnificativ
Esenial
performanelor
Stimularea inovaiei salariailor
Absent; se considera c
Stimulat i promovat prin
iniiativa salariatului afecteaz
sistemul de salarizare,
autoritatea efului
promovare n funcie.

Conceptul, importana i activitile specifice

managementului resurselor umane

Managementul resurselor umane presupune mbuntirea continu a activitii tuturor

angajailor n scopul realizrii misiunii i obiectivelor organizaionale. Exercitarea unui asemenea tip
de management necesit drept condiie primordial ca fiecare manager s constituie un model de
atitudine comportamental .
MRU - reprezint o serie de decizii care afecteaz relaia dintre angajai i patroni, precum i
alte pri interesate
Alte concepte prezente n literatura de specialitate:
MRU - ansamblul activitilor de ordin operaional (planificare, recrutare, meninerea
personalului) i de ordin energetic (creearea unui climat organizaional corespunztor), care permit
asigurarea organizaiei cu resursele umane necesare.
MRU - cuprinde toate activitile orientate spre factorul uman, avnd drept obiective:
conceperea, proiectarea, utilizarea optim, ntreinerea i dezvoltarea socio-uman.
MRU - reprezint un complex de msuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea
personalului, selecia, ncadrarea, utilizarea personalului prin organizarea ergonomic a muncii,
stimularea material i moral, pn n momentul ncetrii contractului de munc.
MRU - complexul de activiti orientate ctre utilizarea eficient a capitalului uman, n
scopul realizrii obiectivelor organizaionale, simultan cu asigurarea condiiilor ce garanteaz
satisfacerea nevoilor angajailor.
MRU - punerea la dispoziia ntreprinderii a resurselor umane necesare, cu dubl
constrngere a funcionrii armonioase i eficiente a ansamblului uman, precum i a respectrii
dorinei de dreptate, securitate i dezvoltare a fiecrui angajat.

Activitile specifice managementului resurselor umane

Societatea American pentru Pregtire i Dezvoltare identific nou domenii
principale de activitate ale managementului resurselor umane:

pregtire i dezvoltare;
organizare i dezvoltare;
organizare / proiectare a posturilor;
planificarea resurselor umane;
selecie i asigurare cu personal;
cercetarea personalului i sistemele informaionale;
recompense / avantaje sau ajutoare acordate;
consiliere privind problemele personale ale angajailor;
sindicat / relaii de munc.

Este clar dovedit c ntre resursa uman - management eficient - strategie, este o
relaie direct, prin urmare definirea unei strategii coerente a utilizrii personalului apare ca o
necesitate a competitivitii organizaiilor.
Fiind cea mai important resurs din cadrul organizaiei, resursa uman este vzut
ca totalitatea angajailor privii ca subiect al aciunilor / activitilor firmei dar i ca "actori" ai
acesteia. Ca atare, resursa uman ca oricare alt resurs a firmei, trebuie achiziionat,
integrat i dezvoltat n funcie de specificul i aspiraiile organizaiei, cultura organizaional
a acesteia i nu n ultimul rnd de aspiraiile i motivaiile fiecrui individ.
n evoluia managementului ca tiin, problemele care au captat interesul specialitilor
(teoreticieni i practicieni) s-au succedat astfel:
- n perioada `60 / `70: relaiile industriale i problemele administrative;
- n anii '80: instruirea, dezvoltarea, schimburile culturale;
- n anii '90: problemele sunt axate n principal pe nevoia de a redefini organizaia, de a stabili un
set clar de competene i de a adopta o strategie a utilizrii resursei umane n funcie de
activitile firmei.
- anii 2000 se caracterizeaza prin accentuarea fen. de globalizare, fenomen abordat din
perspectiva multitudinii de domenii de activitate dar i a realitilor socio-culturale prezente pe
mapamond.

n prezent, toate problemele ce privesc angajaii se afl sub incidena

managementului resurselor umane. De altfel, activitile care fac obiectul funciunii
de personal existente n structura organizatoric (planificarea personalului, recrutarea i
selecia personalului, gestiunea carierelor,
politica de salarizare i motivare,
promovarea etc.) vin s sublinieze complexitatea modului de utilizare a resursei umane
precum i incidentele pe care acestea le au asupra eficienei firmei.
Nu trebuie omis nici faptul c performanele unei afaceri depind n mare
msur de personalitatea, pregtirea, aptitudinile indivizilor implicai n realizarea
ei, iar n cadrul acestora, personalitatea uman i pune amprenta n absolut orice
fapt, eveniment, aciune.
Totodat, condiiile actuale de desfurare a aciunilor economice presupun ca
pe lng personalitate, aptitudini, atitudini, resursa uman s posede i trsturi care
sunt asociate marilor antreprenori, cum ar fi de exemplu: ncredere n sine, ambiie,
adaptabilitate, ordine, hrnicie, inteligen, responsabilitate, deoarece toate
acestea contribuie la realizarea eficient a sarcinilor din ce n ce mai complexe i
mai dinamice cu care se confrunt orice tip de organizaie.

Tendine privind societatea contemporan:

-maturizarea populaiei - generaia celor nscui n condiii de explozie demografic dup cel
de-al doilea rzboi mondial care n prezent au ajuns la o vrst mijlocie i de aici rezult
preocupri sporite ale politicii de pensionare n sensul ntrzierii ieirii la pensie;
-apare o societate mozaical din punct de vedere demografic - diversitatea etnic va
crete datorit ritmului mai mare de dezvoltare a minoritilor i a emigranilor, ajungndu-se
astfel la un personal de culturi diferite iar produsele i serviciile vor trebui adaptate la aceste
condiii demografice;
-mutaii n rolurile societii - prin estomparea granielor dintre sectoarele de stat i private;
-economia informatizat - informaiile tot mai accesibile schimb modelul de munc i
odihn tradiional, amplificndu-se n acelai timp dificultile de a lucra cu oamenii; educaia
va deveni o prioritate de vrf deoarece vor crete cererile de personal cu bun pregtire;
-globalizarea - oamenii, bunurile, capitalurile i informaia circul n jurul globului intens;
raporturile dintre rile "bogate" i "srace" se vor ncorda, iar resursele se vor reduce;
-accent pe calitatea vieii - preocuparea pentru sntatea omului i a mediului nconjurtor
se va situa n topul prioritilor naionale;
-restructurarea economic - noile tehnologii i competiia global foreaz organizaiile s
fie receptive i flexibile n raport cu schimbrile aprute; sectorul serviciilor va continua s se
dezvolte; se va accentua procesul de reconversie profesional;
-se redefinete familia i habitatul - activitile familiare tradiionale vor fi preluate de firme
specializate; tot mai muli oameni vor fi capabili s lucreze acas, s foloseasc serviciile
bancare i s-i fac piaa fr a se deplasa de la domiciliu;
-activism social sporit - liderii din lumea afacerilor vor fi solicitai s fac fa problemelor
comunitii ntr-un mod generos, etic, creativ;
-dezvoltarea pe toate planurile a individului.

PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE, ANALIZA I

DESCRIEREA POSTURILOR

Analiza evoluiei n timp a firmelor a evideniat c acestea au fost mai

mult preocupate de dezvoltarea planurilor de afaceri, dect de
planificarea resurselor umane. Acest aspect a determinat pierderi pentru
ntreprinderi, datorit :
- lipsei de personal pentru anumite calificri;
- apariiei unor supraefective de personal, ceea ce a generat
numeroase probleme sociale;
- dezechilibrelor n cadrul structurii pe vrste a angajailor, sau n
cadrul corelaiei posturi - resurse umane.

Indiscutabil, planificarea influeneaz toate funciile managementului

resurselor umane. Sintetic, se caut rspunsurile la urmtoarele ntrebri:
Cum ar putea managerii s evalueze msura n care subalternii
contribuie la dezvoltarea organizaiei?
Cum se determin numrul de persoane care urmeaz a fi
angajate ntr-un departament?
Care ar trebui s fie nivelul de competene al angajailor i
cum pot fi motivai acetia?


Planificarea orientat ctre
operaiuni i care determin trsturi
fizice. ntr-o operaiune din domeniul
alimentaiei, de exemplu, aceste
aspecte vor include meniul ce va fi
servit, dotarea cu echipamente,
ambian, tacmuri, articole de sticl,
feele de mas folosite i de asemenea
toi cei care furnizeaz produsele n
conformitate cu cerinele;

Planificarea orientat ctre

comportamente, determin resursele i
trsturile umane. Aceasta include i
aptitudinile pe care trebuie s le dein
angajaii, pe ce perioad de timp i vor
exercita aceste aptitudini i cum vor fi
recompensai.

Multe firme din industria turismului trateaz n principal tendinele generale ale structurii
populaiei, pentru ca n final s treac la etapa de planificare a necesarului de personal
specific domeniului de activitate.
De exemplu, la nivelul anilor 2000 si..se pot utiliza ca i date de baz pentru
previzionarea necesarului de angajai pentru industria turismului urmtoarele:
* 23 milioane de locuitori vor pleca din cmpul muncii i alte 39 de milioane se vor
angaja;
* vrsta medie a forei de munc va fi de aproximativ 40 de ani;
* populaia cu cea mai crescut for de munc va fi cea asiatic, urmat de populaia
hispanic, datorit n principal emigraiei;
* femeile vor constitui 48 % din fora de munc; se preconizeaz c fora de munc din
sectorul serviciilor va avea cea mai mare cretere

Analiza locului de munc

Planificarea, previziunea i determinarea obiectivelor sunt definite de
majoritatea specialitilor ca activiti principale ale departamentului de
resurse umane. Alturi de acestea, n desfurarea activitilor de personal
deosebit de important este i analiza naturii posturilor de care o firm are
nevoie pentru a-i derula activitile specifice.
Toate operaiunile desfurate de ctre orice firm, precum i cele specifice
resurselor umane, depind de definirea eficient a slujbelor. Aceasta, deoarece,
selecia, evaluarea performantelor, promovrile, instruirea sau chiar
concedierile nu pot s aib loc fr a lua n considerare cerinele la care
angajaii trebuie s rspund

Pentru exemplificare se prezint n cele ce urmeaz o structur organizatoric a unui hotel,

n scopul evidenierii naturii activitilor i departamentelor specifice:
Departamente:
Departamentul de Dezvoltare a Afacerii;
Departamentul de Operaiuni;
Departamentul Financiar;
Departamentul de Resurse Umane.
La rndul lor, aceste departamente au n subordine urmtoarele servicii:
Departamentul de Dezvoltare a Afacerii:serviciul rezervri;serviciul marketingvnzri;serviciul de relaii cu publicul;serviciul de control al debitorilor;
Departamentul de Operaiuni:buctria;serviciul aprovizionare;serviciul alimentaie
public;serviciul de etaj;front desk-ul;serviciul tehnic;serviciul de paz;clubul de
sntate;serviciul IT;
Departamentul Resurse Umane:training; dezvoltarea carierei angajailor; salarizare;
alte activiti specifice.

Procesul de analiz a postului

n general, n aceast etap este necesar s se parcurg mai muli pai:

1. determinarea informaiilor utilizate n analiza posturilor;
2. culegerea informaiilor privind pregtirea analizei;
3. selectarea posturilor ce urmeaz a fi analizate;
4. culegerea datelor specifice postului;
5. analiza informaiilor;
6. elaborarea descrierii postului i a specificaiei postului.

n turism, exist n principal dou abordri diferite n realizarea analizei postului, iar
metoda care va fi utilizat se alege n funcie de stadiul n care se gsete firma, respectiv,
este o organizaie nou nfiinat sau are deja o anumit vechime pe pia. Acestea sunt:
abordarea de jos n sus i abordarea de sus n jos.
Abordarea de jos n sus este utilizat cel mai frecvent cnd firma exist i baza analizei o
constituie comportamentul angajailor i activitile pe care ei le desfaoar. O abordare
de jos n sus poate fi deasemenea folosit pentru o firm nou nfiinat ns n aceast
situaie, activitatea n sine se realizeaz prin analiza posturilor asemntoare din alte
firme.
Dac se analizeaz posturi care se doresc a fi nfiinate (noi posturi), se folosete
abordarea de sus n jos, deoarece nu exist angajai pe care managerul poate s-i studieze
i trebuie ntr-o prim faz analizate scopurile organizaiei pe termen scurt, mediu i lung,
pentru ca n final s se determine ce activiti trebuie ndeplinite pentru atingerea
obiectivelor planificate. Uneori managerii utilizeaz o abordare de sus n jos chiar i atunci
cnd persoanele sunt deja angajate pe posturi, fiind util pentru a descoperi dac acetia
pot ndeplini activitile prestabilite.
Abordarea resursele umane echivalente cu un buget 0 - este folosit frecvent atunci
cnd se urmrete o restructurare a firmei.

Inventarul postului
Inventarul postului este o metod pentru a realiza analiza postului.
ntrebri care se pun de regul n desfurarea acestei operaiuni:
Are lucrtorul instruire i educaie specializat?
Instruirea a fost fcut ntr-o firm sau la coal?
Ce tip i ct educaie are lucrtorul?
Informaii obinute prin utilizarea inventarului postului
Utilizarea inventarul postului furnizeaz controlul:
-coninutului esenial al postului
- reprezint baza de recrutare, instruire, dezvoltare
- baza pentru selecie, plasament, dezvoltare
- baza pentru selecie, instruire, dezvoltare
- baza pentru coninutul i durata instruirii
- baza pentru cile de avansare, dezvoltare individual

Descrierea postului i specificaia postului

Rezultatele analizei anterioare sunt folosite n practic pentru a obine descrierile postului.
Se poate defini o descriere a postului ca pe o list complet i clar a ndatoririlor i
responsabilitilor cerute de un anumit post. Descrierea postului reprezint un contract scris
ntre angajator i angajat. Angajaii vor i au dreptul s tie ce se ateapt de la ei n fiecare
zi, iar angajatorii au nevoia i dreptul de a ti ce sarcini se ateapt s fie executate de ctre
personal.
ntrebri utilizate n descrierile de posturi
CE fac angajaii:
Care sunt activitile executate de personal? Care este frecvena cu care sunt executate
activitile? Care este dificultatea activitilor comparat cu toate celelalte activiti? Ce
activiti exist i care nu au fost identificate?
CUM execut angajaii postul:
Ce echipamente sunt necesare pentru executarea postului? De ce materiale are nevoie
lucrtorul? Ce proceduri i operaii sunt necesare?

Specificaiile postului
n timp ce descrierea postului se concentreaz pe coninutul postului,
specificaiile vizeaz definirea calificrilor de care au nevoie angajaii pentru a desfura
anumite activiti.
Specificaiile includ aspecte de genul: educaia, caracteristicile fizice,
experiena, instruirea, personalitatea, aptitudinile i diploma de care are nevoie fiecare
angajat pentru un anumit post.

Se pot astfel defini specificaiile postului prin cerinele necesare unui

persoane pentru a ocupa un post ntr-o firm.
Cerinele postului se pot traduce n cerinele angajailor.

RECRUTAREA, SELECIA, ANGAJAREA I PREGTIREA

PERSONALUL

Procesul de recrutare presupune:

1. analiza postului care trebuie ocupat;
2. alctuirea fiei postului;
3. ntocmirea unei caracterizri a persoanei ideale;
4. redactarea formularelor de angajare pe baza analizei postului i fiei postului;
5. conceperea anunului publicitar;
6. prelucrarea documentelor candidailor;
7. alctuirea listei restrnse a candidailor cu cele mai mari anse.

Pentru turism, caracteristicile principale ale pieei muncii pot fi structurate n funcie
de :
1. dimensiune (mare / mic)
Pieele muncii difer n funcie de numrul de persoane pe care le conin n funcie de
nivelul calificrii. Astfel, cu ct este mai necalificat munca cu att piaa este mai mare.
2. caracter (primar / secundar)
n funcie de caracter, pieele sunt clasificate n primare i secundare. Pieele primare
conin slujbe bune cu cariere corespunztoare i cer calificri, pentru a intra. n
consecin, sunt mai stabile. Prin contrast, pieele secundare conin un numr mare de
posturi necalificate, ce nu cer pregtire. Prin urmare, astfel de piee sunt caracterizate
prin mobilitate i variabilitate.
3. rspunsul la schimbrile ofertei i cererii (rapid / lent). Viteza rspunsului la
schimbrile n ofert i cerere variaz odat cu nivelul calificrii implicate. 4. nivelul
plii (ridicat /sczut). Pieele pot varia n funcie de nivelul plii i de obicei, acesta
este determinat de nivelul calificrii.
5. distribuia plii (ampl /restrns). Cutarea unei persoane pe o pia primar
mic, cu o larg distribuie a salarizrii este o problem diferit fa de cutarea cuiva
pe o pia secundar mare, cu o distribuire restrns a salarizrii.

Pentru piaa turistic de exemplu, procesul de recrutare conine patru elemente principale:
definirea standardului de angajare;
stabilirea pieei - int;
determinarea surselor de recrutare;
calcularea costurilor implicate.
Recrutarea nu este o tiin exact, ns practicienii din domeniu precizeaz c dac se
greete primul element, recrutarea va fi un insucces total. Altfel spus, cheia recrutrii este, n
primul rnd, definirea a ceea ce se dorete s se angajeze n organizaie.
Exist de asemenea i principiul activ de munc, mai exact, n zona n care caracteristicile
postului ndeplinesc caracteristicile pieei muncii apare efectul de substituie. Acest
principiu este aplicabil numai n condiiile n care:
-postul este mai puin calificat;
-organizaia ofer un program intens de pregtire;
-mai multe nsuiri personale conteaz n cadrul postului;
-postul depinde mai puin de educaia anterioar;
-mai multe cunotine pot fi nlocuite de informaii;
-gradul de specificitate este mai sczut;

 Planul pentru identificarea legturilor dintre posturi i oameni este definit n literatura
de specialitate prin standardul de angajare sau specificaia de angajare. Scopul
acestui plan este s precizeze atributele necesare persoanei care va ocupa un anumit
post. La rndul su, specificaia de angajare trebuie s conin ntr-un mod sintetic:
realizrile importante;
experiena preferat;
educaia i pregtirea necesar.
n industria turismului, specificaiile de angajare ncearc s exprime o balan ntre
aspectele tehnice ale postului i trsturile de personalitate considerate eseniale.

 Importana resursei umane n turism face ca n practic s se

utilizeze frecvent definirea unei strategii de recrutare, care, pentru a
putea fi formulat, necesit rspunsul la urmtoarele ntrebri:
1. Care este mrimea i caracterul pieei muncii?
2. Cine sunt competitorii?
3. Ce informaii vor atrage candidaii?
4. Ce informaii s fie oferite?
5. Ce surse de recrutare ar fi potrivite pentru postul vacant?

Procesul de selecie implic cteva metode diferite de realizare. Selectarea poate fi definit ca o
metod ce permite managerilor s realizeze o triere a indivizilor n conformitate cu cerinele
organizaionale, restriciile legale i cerinele la nivel local, statal i federal.

Ca metode de selecie, n practic se ntlnesc metodele empirice (aspect fizic, impresii etc.) i
metodele tiinifice (folosesc tehnici specifice de evaluare a personalului). De asemenea, trebuie
stabilite i instrumentele potrivite i legale pentru selecie. Acestea includ:
formele de aplicaie (formularele tip);
procedurile de intervievare;
verificarea referinelor i chiar testarea (pre-testarea) dinaintea angajrii;
Fiecare instrument trebuie conceput astfel nct s se obin numai acele informaii relevante (cu
privire la acel post).

Obiectivele interviului de angajare

Interviul poate fi definit succint ca fiind un dialog cu anumite obiective, iar acestea pot fi:
-s se decid dac solicitantul este potrivit pentru post;
-s se decid dac solicitantul se va integra n grupul de munc existent i n organizaie, ca ntreg;
-s se atrag solicitantul ctre post;
-s se comunice ateptrile i cerinele eseniale ale postului (interviul este o parte a procesului
de asimilare).

Prima sarcin a echipei de selectare este s identifice care sunt CAP. De exemplu:
A Cunotine care rezult din:
1.

poziia ocupat la un anumit moment de timp

2.

regulile de evaluare

3.

diferite proceduri
B Aptitudini:

1.

de a analiza situaiile n interiorul firmei

2.

s fie capabil de a elabora un set de strategii alternative, bazate pe informaiile culese

3.

s fie capabil s neleag i s anticipeze reaciile clienilor

4.

prestana

5.

nregistrarea oficial a ceea ce este necesar

C Pricepere: o abilitate general de a face fa dificultilor, n relaiile sociale.

Interviul conine n general patru faze:

prima faz este deschiderea n care se stabilete raportul cu aplicantul; de asemenea,
se pot formula ntrebri de baz, care trebuie puse pentru a evita pierderea de timp - de
exemplu, orele n care intervievatul este disponibil pentru munc i salariul solicitat;
a doua faz - n care managerul nu trebuie s discute despre post, organizaie sau ct
este de special compania pentru a lucra n ea, ci acesta trebuie ca 95% din timp s-l
petreac ascultnd. ntrebrile trebuie s cuprind cerine asupra experienei
aplicantului, abilitilor i calitilor personale. De asemenea, trebuie s se remarce
comportamentul i manierele aplicantului n timp ce acesta formuleaz rspunsuri.
Limbajul corpului i modul de vorbire pot fi indicatori ai caracteristicilor de
personalitate, care pot fi sau nu dorite pentru poziia sau compania unde sunt
disponibile anumite posturi. Cei ce recruteaz n industria ospitalier recomand s nu
se pun ntrebri, dect dac acestea au legtur cu postul disponibil;
faza a treia a interviului ofer informaii despre post i organizaie, informaii
destinate aplicantului.
Informaiile pe care conductorul interviului trebuie s le ofere ar include obligaiile
specifice ale postului, programul i condiiile de munc, oportunitile de avansare i
organizarea departamentului; comunicarea zilei: momentul cnd candidatul va afla
rspunsul interviului.

Angajarea i plasarea personalului

Selecia angajailor este un proces prin care managerul caut cel mai bun candidat pe o
poziie vacant. Cutarea este ajutat de regul de o varietate de instrumente de selecie.
Procesul de selecie s-a mbuntit vizibil n ultimele dou decade. Managerii care
nainte angajau doar pentru a ocupa o poziie vacant, au realizat c este important s
existe i un plan de selecie i integrare.
Pentru luarea deciziei de angajare a unui candidat, specialitii sugereaz managerilor de
resurse umane din turism urmtoarele:

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Angajai doar ceea ce v permitei.

Nu jucai de fiecare dat sigur.
Care este obiectivul angajrii?
Uitai-v la temperamentul candidatului.
Ce vedei este ceea ce obinei.
i place candidatului s fie printre oameni?
Credei n talent?
Care este nivelul de pregtire al candidatului?

Programele de integrare i pregtire a angajailor

Angajarea unei persoane presupune o dubl responsabilitate, att pentru manager, ct i
pentru angajatul n cauz. Aceasta, deoarece managerul trebuie s fie preocupat de
dezvoltarea performanelor angajatului pentru postul pe care l ocup, iar angajatul
trebuie (ca urmare a stimulentelor) s fie interesat de propria carier. Indiferent de
natura lor, obiectivele care privesc perfecionarea competenelor angajailor conduc n
final la o realizare a planurilor generale ale firmei, la dezvoltarea individului i nu n
ultimul rnd la satisfacia clienilor. Prin urmare a realiza planuri de dezvoltare i
perfecionare a angajailor apare ca o necesitate n perioada contemporan, bazat pe o
concuren din ce n ce mai ridicat.
Integrarea personalului
Dup etapa de angajare propriu-zis a personalului urmeaz integrarea acestuia care are ca
scop principal informarea noului angajat despre munca specific n organizaie. Specialitii
afirm deseori, c o integrare ar trebui s aib loc de fiecare dat cnd un angajat ncepe s
lucreze pe o nou poziie sau i se asum noi responsabiliti.
Importana procesului de orientare a noilor angajai decurge i din faptul c n cele mai multe
cazuri apar o serie de sentimente de anxietate (prima zi pentru multe persoane nseamn
intrarea n necunoscut).

Pentru prentmpinarea celor de mai sus, managerul de resurse umane are un rol
deosebit i n general se procedeaz n felul urmtor:
Se definete un program de integrare ca o metod de familiarizare sau informare a
noilor angajai despre organizaie, departament i poziia postului; aceasta se face n
scopul de a minimiza problemele, astfel nct noul angajat s aib o contribuie maxim
n munc i n acelai timp satisfacie personal.
n multe situaii managerii transfer responsabilitatea integrrii celor care lucreaz
direct cu noul angajat. Acest proces de integrare nestructurat poate fi ineficient pentru
organizaie.
Programele de integrare i pregtire pot fi conduse fie de departamentul resurse
umane, fie de managerul unui departament, fie de eful ierarhic direct. Pentru a
maximiza rezultatele procesului n sine, trebuie s existe o cooperare strns ntre
departamente.

Pregtirea angajailor
Programele de instruire trebuie s fie difereniate de programele de integrare. innd
seama de faptul c programele de integrare ofer informaii, instruirea caut s predea,
s nvee sau s mbunteasc abiliti i concepte. Unul dintre obiectivele principale
ale instructajului este de a susine performana sau de a o mbuntai.
Instruirea/pregtirea este definit de majoritatea specialitilor ca fiind un proces
sistematic, prin care resursele umane din industria turismului ctig cunotine i i
dezvolt abilitile prin instruire i activiti practice, toate acestea avnd ca rezultat
mbuntirea performanei. Orice proces de instruire din turism are urmtoarele
obiective:
-transformarea activitii din turism ntr-un loc sigur, att pentru angajai, ct i pentru
clieni;
-prevenirea accidentelor prin nsuirea de ctre angajai a unor msuri de securitate;
-creterea satisfaciei n munc;
-creterea cifrei de afaceri;
-oferirea de cunotine i nivele de abiliti necesare realizrii activitilor conform
standardelor de calitate;
-mbuntirea nivelelor, abilitilor i performanelor resurselor umane: creterea
productivitii, eficiena forei de munc, mbuntirea oportunitilor de dezvoltare
i promovare.

 Datorit importanei pe care pregtirea angajailor o are n firmele de turism, este

necesar ca dup programele de pregtire s fie realizate i verificri ale modului cum
acestea au fost efectuate. De regul, insuccesul unui program de instruire poate avea
printre cauze:
furnizarea unui volum mare de informaii;
neadaptarea programului la nevoile postului;
considerarea pregtirii noilor angajai mai puin important dect
programele de training a celor cu vechime n organizaie sau a
managerilor;
lipsa de calificare a instructorilor;
explicaii prea tehnice sau folosirea unui limbaj nefamiliar cursanilor;
mecanisme de predare neadecvate etc.

RECOMPENSELE PERSONALULUI DIN INDUSTRIA TURISMULUI

n literatura de specialitate, majoritatea aprecierilor cu privire la evaluarea

personalului arat c :
evaluarea performanei influeneaz activitatea economico-social i
climatul organizaional;
consideraiile filozofice i practice trebuie tratate n strns
interdependen;
pentru individ, evaluarea performanelor are i o component emoional;
succesul evalurilor de aceast natur are caracter multidimensional;
evaluarea performanelor este o activitate central a managementului
resurselor umane, afectnd celelate funciuni ale managementului etc.

Orice proces de evaluare a performanelor angajailor trebuie s cuprind:

Analiza modului n care sunt realizate cerinele postului conform
scopurilor organizaiei respective (de exemplu: standarde, metoda
corect);
Stimularea celor mai bune performane;
Aprecierea i evaluarea performanelor i informarea celor care
realizeaz activiti eficiente;
Realizarea unui audit/verificarea capacitilor, abilitilor;
Msurarea punctelor tari i slabe ale procedurii de selecie;
Aducerea n prim plan a angajailor care obin performan;
Punctarea calitilor care trebuie s fie dezvoltate sau mbuntite.

Utilizat pe scar larg n practica turistic, scopurile unui interviu de evaluare pot fi:
de consiliere: pentru a ajuta angajaii s-si nving unele dificulti;
de promovare: evaluarea pentru un alt post potenial;
de pregtire i dezvoltare: evaluarea cerinelor viitoare;
de remuneraie: cu ct este evaluat performanta.
Un alt aspect al evalurilor este i clasificarea posturilor, sau a persoanelor ocupante
i n funcie de poziia deinut de ctre acetia s se realizeze i procesul de
evaluare. Pentru a realiza acest lucru se acord prioritate:
rezultatelor vizibile ale angajailor - stabilite prin sistemul de control;
rezultatelor deosebite ale angajatului;
aspectelor care l atrag pe angajat cel mai mult la locul actual de munc.

Erori ale procesului de evaluare:

Dei realizarea evalurii presupune mult atenie din partea managerilor, exist situaii
cnd pot s apar anumite probleme/erori, ca de exemplu:
ambiguitatea procesului scopul nu este bine definit;
solicitarea angajailor s presteze servicii care nu intr n responsabilitatea lor;
sindromul de mediocritate s se evalueze angajaii n funcie de un model
standard (astfel de comparaii conduc la deformarea procesului de evaluare i
la nemulumirea angajailor);
s se creeze impresia c toi angajaii rspund bine solicitrilor firmei, iar
acetia s ndeplineasc standardele la minimul performanei etc.

n turism, remunerarea angajailor este o problem de maxim importan n

managementul resurselor umane, deoarece nemulumirile personalului din acest
domeniu, indiferent de natura lor, pot genera pierderi att pentru organizaie ct i
pentru turist. Astfel, o component major a activitilor de resurse umane include
realizarea planurilor de remunerare, att pentru angajaii permaneni i cu timp parial,
ct i pentru cei din conducere.
Ca i n celelalte sectoare de activitate, este important ca n turism planul de
recompense s fie legat de statutul i scopurile organizaiei. Ca atare, acesta va varia n
funcie de urmtoarele considerente :
1.tipul produselor i serviciilor oferite;
2.rezultatele organizaiei;
3.caracteristicile pieei muncii;
aciunile n domeniu ale concurenilor etc.

Tradiii n industria turismului referitoare la diferenele dintre salarii

un factor care influeneaz nivelul salariilor este i segmentul industriei n care o
anumit persoan este angajat (agenie de turism, hotel, firm de transport turistic etc.);
diferenierea salariilor n funcie de relaia ocupantului unui post cu nivelul ierarhic
superior; de asemenea, apar diferene i ntre persoanele ce-i desfoar activitatea n
departamente situate pe acelai nivel ierarhic;
apar diferene n cadrul sistemului de recompense i ntre angajaii care lucreaz n
aceeai bran, datorit numrului de sarcini ce revin persoanei n cauz;
se pot face diferene i n funcie de performanele personale ale angajatului, condiiile
de munc etc.
personalul care lucreaz n schimbul de noapte la recepie este mai bine pltit dect
schimbul de zi; schimbul de noapte ntr-un restaurant cu program de 24 h poate fi pltit
cu salarii mai mari (acest ultim aspect compenseaz baciurile sczute i un mediu de
lucru mai puin agreabil).

Productivitatea muncii
Productivitatea muncii se refer n general la nivelul produciei obinut pe unitatea de
factor de producie, respectiv munca consumat. Acest concept nu reflect ns
specificul serviciilor n general i al turismului n special. Ca ramur a sectorului de
servicii, turismul comport n general aceleai particulariti atunci cnd se trateaz
subiectul productivitate a muncii. Prin urmare, este necesar s fie precizate care sunt
acele particulariti ale productivitii muncii din servicii:
-n servicii nu se poate identifica unitatea de produs i nici preul pe unitatea de
produs;
-rezultatele proceselor de producie sunt bunuri i servicii foarte diversificate i
puin standardizate;
-calitatea nu este i nu poate fi luat n considerare direct n msurarea i definirea
produciei;
-analiza performanelor reale presupune o etap de convenire asupra unor indici de
evaluare;
-serviciile au o serie de rezultate directe i indirecte;
-mbinarea preocuprilor privind industrializarea serviciilor i sporurile de
productivitate cu cele avnd ca obiectiv calitatea serviciilor i satisfacia
consumatorilor etc.

Hotelurile i serviciile de turism, n general, fac parte dintr-o clas cu produse

perisabile, cu o cerere variabil n timp, iar aceste caracteristici determin dou
probleme de baz:
dimensionarea cererii (niciodat un manager nu va ti cu exactitate ci clieni vor
apela la serviciile firmei n cauz i ct o s consume);
eliminarea discrepanei dintre produsele i serviciile consumate i cele oferite, dat
fiind faptul c acestea au drept caracteristic principal perisabilitatea.
Aspectele de mai sus determin preocupri n rndul managerilor din industria
turismului, acetia trebuind s identifice resursele necesare prestrii serviciilor ntr-o
form optim (munca nu are productivitatea unei maini dar este folosit pentru ceea ce
produce direct: s curee o camer, s serveasc o butur, s nsoeasc un grup etc.).

n ceea ce privete msurarea productivitii muncii din turism este dificil de realizat,
ns practicienii au gsit soluii care vin n sprijinul rezolvrii acestor neajunsuri
specifice industriei la care ne referim. Astfel, s-a propus pentru a msura productivitatea
muncii, utilizarea unui set de standarde ale performanei.
Un standard de performan este o expresie a output-ului msurat pe o perioad de
timp .
Utilizarea eficient a muncii n turism presupune i flexibilitatea ofertei de munc,
deoarece numai prin ajustri corespunztoare se poate ajunge la productivitate.
Practic, orice manager are mai multe opiuni n obinerea unei productiviti a muncii,
dintre care se pot enumera:
-Creterea productivitii individuale
-Recrutarea extern
-nlocuirea muncii absenteism
-Ore suplimentare ajustarea personalului
-Aranjarea turelor - ore flexibile
-Creterea muncii part-time - zile libere, vacane
-Contract de munc creterea mobilitii interne etc.
-

Dat fiind mobilitatea muncii ca o caracteristic pregnant a industriei turismului,

atunci cnd se analizeaz rentabilitatea unei firme din acest domeniu de activitate,
respectiv a muncii depuse de ctre angajai, trebuie tratat i acest aspect. Aceast analiz
are n principal urmtoarele scopuri:
-studiul randamentului muncii i a relaiei cu frecvena recrutrii;
-influena pieelor externe de munc asupra randamentului muncii;
-influena gradului de mobilitate a angajailor asupra performanelor n munc;
-compararea performanelor ntre organizaii - uniti individuale, departamente,
vrste, grupuri etc.

Bibliografie obligatorie:

Daniela Firoiu, Resursele umane n turism, Editura Pro Universitaria,

Bucureti, 2007