Importanta structurii organizatorice a intreprinderii

Cuprins
Introducere
Capitolul 1. Abordri conceptuale ale structurii organizatorice
1.1 Necesitatea conducerii tiinifice.
1.2 Definirea i componentele structurii organizatorice.
1.3 Tipologia structurilor organizatorice
1.4 Parametrii de caracterizare ai structurii organizatorice
1.5 Etapele proiectrii structurii organizatorice
1.6 Principiile de baz ale alctuirii structurii organizatorice.
Capitolul 2. 2.1 Tipologia structurilor organizatorice
2.2 Parametrii de caracterizare ai structurii organizatorice
2.3 Etapele proiectrii structurii organizatorice
2.4 Principiile de baz ale alctuirii structurii organizatorice.
2.5 Definirea i componentele structurii organizatorice.
2.6 Necesitatea conducerii tiinifice.
Capitolul 3. III Raionalizarea structurii organizatorice existente n ntreprindere
3.1 Analiza ntreprinderii SandrilionaSRL
3.2 Modaliti de cretere a eficienei i eficacitii structurii organizatorice
3.3 Evaluarea eficienei proiectului
Concluzii i sugestii
Bibliografie

Introducere
ntreprinderea este una din cele mai importante forme prin care oamenii i
satisfac nevoile i i ating scopurile n societate, principala structur prin care statul
i ndeplinete funcia sa economic.
Pentru buna sa funcionare este nevoie de proiectarea unei structuri
organizatorice eficiente. Exprimnd rolul structurii organizatorice n cadrul
procesului de conducere, cunoscutul specialist american P. Drucker afirm c dac o
structur bun nu garanteaz obinerea rezultatelor dorite, o structur rea face s
moar i eforturile cele mai bune dirijate.
Structura organizatorica este scheletul ntreprinderii, fiind definit ca
ansamblul persoanelor, al subdiviziunilor organizatorice si al relaiilor dintre acestea
astfel constituite nct sa asigure premisele organizatorice prestabilite. Structura
organizatorica cuprinde doua pri:
a) structura de conducere sau funcional;
b) structura de producie sau operaional.
n cadrul acestor pri se regsesc componentele primare si anume postul,
funcia, compartimentul, relaiile organizatorice, ponderea ierarhica, nivelul ierarhic.
Rezultat al transformrilor succesive ale tiinei i tehnologiei aplicate n producie,
ct i al adaptrilor structurale la cerinele unui mediu n continu schimbare,
ntreprinderea nu poate rmne un factor pasiv, un simplu acumulator de idei
novatoare, astfel stabilinduse principii de care trebuie s se in cont la elaborarea
structurii organizatorice a ntreprinderii. Raionala delimitare a variabilelor
organizaionale, stabilirea judicioas a corelaiilor dintre acestea i structura
organizatoric, precum i selecionarea unor metode i tehnici adecvate de examinare
a lor constituie premisele pentru trecerea la elaborarea sau raionalizarea propriuzis
a organizrii structurale.
Proiectarea structurii organizatorice pentru organizaii noi, precum i
reproiectarea acesteia pentru cele existente, parcurge anumite etape:
1. stabilirea activitilor;

2. stabilirea volumului de munc pentru realizarea activitilor i a posturilor

necesare;
3. constituirea compartimentelor;
4. elaborarea organigramei;
5. elaborarea regulamentului de organizare i funcionare;
6. evaluarea eficienei structurii organizatorice.
Structura organizatoric funcioneaz ca un element ce asigur stabilitatea unui
cadru de realizare a obiectivelor i, o dat cu aceasta, continuitatea, transmiterea i
conservarea unor elemente culturale:mentaliti, credine, valori, norme de
comportament.
Actualitatea temei. Organizaia este un sistem economico-social viu, care
apare, se dezvolt, se maturizeaz i dispare ntr-un anumit mediu.Capacitatea
organizaiei de a se adapta la cerinele mediului ambiant este dat ntr-o msur
hotrtoare de structura organizatoric, acceptnd sau respingnd schimbriile.Este
factorul principal n realizarea cu succes a strategiei operaionale.Proiectarea unei
structuri organizatorice reuite va asigura i o competitivitate, care la rndul su va
garanta optimizarea utilizrii energiei disponibile. Dup cum afirma P.Drucker: o
structur bine conceput nu este o garanie pentru obinerea performanelor
planificate, dar o structur prost conceput sigur poate zdrnici i cele mai
corecte, mai bine concepute dirijate eforturi.
Scopul investigaiei. Scopul cercetrii este: de a efectua o analiz att a
activitii economico-financiar ct i o analiz a structurii organizatorice existente n
ntreprindere,de a depista aspectele pozitive ct i negative ale structurii i de a
reproiecta o structur

organizatoric raional prin

creterea eficienii i a

flexibilitii.
Structura lucrrii.ntroducere, trei capitole, concluzii i sugestii, bibliografia
i anexele.

n ntroducere este argumentat actualitatea temei de cercetare, sunt precizate

scopul i sarcinile cercetrii, suportul metodologic de studiu, noutatea tiinific,
importana teoretic i valoarea aplicativ a cercetrii.
n capitolul nti sunt descrise abordrile conceptuale ale structurii
organizatorice, n capitolul doi este efectuat analiza activitii economico-financiar
a ntreprinderii SandrilionaSRL, iar n capitolul trei este descris structura
organizatoric a ntreprinderii i reproiectarea structurii organizatorice existente.
n ncheiere sunt prezentate sinteza rezultatelor obinute, sunt formulate
concluzii i sugestii privind elaborarea unei structuri organizatorice raionale.
Noutatea tiinific a cercetrii se rezum la abordarea complex a problemei
proiectrii unei structuri eficiente i raionale.
Importana teoretic i valoarea aplicativ a acesteia.Cercetarea realizat
i-a adus aportul la elaborarea unei prezentri sistematizate a procesului de proiectare
a structurii organizatorice a ntreprinderii SandrilionaSRL.Valoarea practic a
cercetrii const n argumentarea cu calcule a sugestiilor propuse privind creterea
rentabilitii.

I Abordri conceptuale ale structurii organizatorice

1.1 Necesitatea conducerii tiinifice.
Organizarea - atribut al managementului.
Managementul - un concept care a erupt n terminologia economic
romneasca la nceputul anilor 90. Spre deosebire de conceptul conducere
tiinific folosit pn nu demult la noi, managementul are semnificaii mai bogate:
tiin, ntruct opereaz cu principii, metode, tehnici, prin care se
explica n mod sistematic fenomenele i procesele ce se produc n cadrul
sistemului socio-economic.
o art, reflect miestria managerului de a aplica ansamblul
cunotinelor tiinifice la realitile diferitelor situaii cu care se
confrunt.
o stare de spirit, concretizat printr-o imaginaie creatoare , efervescent
n gndire, dorina de a nvinge greutile i a reui n aciunile
ntreprinse1.
Managementul este tiina i arta de a folosi mijloacele matematice i de a
ndruma oamenii cu funcii i specializri diferite pentru a atinge un obiectiv comun 2.
Mary Parker Follet afirma n anii 20-30 esena actului de conducere o
reprezint coordonarea colaboratorilor i a activitilor desfurate de acetia3
Frederick W.Taylor aprecia c un manager trebuie s fie capabil s creeze i
s aplice metode tiinifice de conducere.
Henry Fayol spunea c un cadru de conducere trebuie s pun n apreciere
funciile managementului.
Franck Gilberth spunea c rolul esenial al cadrelor de conducere este acela
de a descoperi prin studii i analize cel mai bun mod de a face ceva, de a-i face
meseria

Gabriel-Petru LucaManagementul general edit.fundaieiChemarea Iai 1993

Jean Tezenans Dictionnaire de lorganization et de la gestion dorganizaton les editions Paris, pg115
3
Radu Emilian Managementul firmei edit. ASE 2003
2

Oliver Sheldon aprecia c managerul are rolul de a determina cel mai bun
echilibru ntre posibilitatea produciei i umanizarea cesteia.
Leonardo Sayles este de prere c, dat fiind faptul c managerii triesc ntr-o
lume, aflat n mare parte dincolo de controlul i planificarea lor, trebuie s fie
capabili s accepte i s ia decizii n condiii de incertitudine.
Din multitudinea definiiilor date conducerii, prezint definiia dat de T.
Zorlenan - studierea procesului de management n vederea sistematizrii i
generalizrii unor concepte, legi, principii, reguli, a conceperii, de noi sisteme
metodologice i tehnici care s contribuie la creterea eficienei activitii desfurate
pentru realizarea unor obiective.
Organizarea ntreprinderii-activitate managerial dinamic
Importana acordat studierii ntreprinderii deriv din faptul c ea este
principala form prin care oamenii i satisfac nevoile i i ating scopurile n
societate, principala structur prin care statul i ndeplinete funcia sa economic,
referitoare la producia i distribuia bunurilor.
n definirea organizrii, ca atribut al managementului, exist diferite puncte de
vedere:
H. Fayol spunea: a organiza ntreprinderea nseamn a aproviziona cu tot ce-i
este necesar pentru buna ei funcionare: materie prime, utilaje, bani, personal.
Ca o reflectare a punctului de vedere dup care organizarea reprezint un
proces de munc prin intermediul cruia e creeaz att sistemul ct i structura sa, se
afirm: organizarea ca funcie a conducerii poate fi definit ca o activitate
desfurat de oameni n vederea crerii strii de ordonare a obiectivului, precum i a
relaiilor dintre oameni
Dup O. Nicolescu, organizarea desemneaz ansamblul proceselor prin
intermediul crora se stabilete i delimiteaz procesele de munc fizic i
intelectual componentele acestora precum i gruparea lor pe posturi, formaii de
munc, compartimente i atribuirea lor personalului corespunztor anumitor criterii

economice, tehnice, sociale, n vederea realizrii n ct mai bune condiii a

obiectivelor planificate
Organizarea, astfel, pentru a fi realizat n condiii superioare, presupune,
recunoaterea i respectarea mai multor cerine:
Realizarea tuturor elementelor menionate trebuie fcut n condiii
existenei unui management dinamic, care s confere flexibilitate
organizrii, s existe preocuparea de a o adapta la schimbrile ce se
produc n organizaie sau n mediul ei ambiant.
Este necesar separarea organizrii, ca atribut al conducerii, a deciziei de
organizare, de aciune de organizare poriu-zis, respective aplicarea
deciziei, realizat de specialiti consultani, analiti, programatori,
compartimente proprii prin care se aplic deciziile de organizare sau ale
unor agenii specializate.
Organizarea se regsete la toate nivelurile de conducere. Sunt dou niveluri
principale la care se realizeaz organizarea:
a. organizarea de ansamblu - este exercitat de conducerea superioar a
ntreprinderii i este premisa fundamental a nsi eficienei procesului de
conducere.
b. organizarea compartimental - obiectivul principal - aducerea fiecrui
compartiment de munc, prin mobilizarea tuturor resurselor de care dispune n stare
de a realiza obiectivele ce i-au fost atribuite prin planurile curente i programe de
execuie.1

1.2 Definirea i componentele structurii organizatorice.

Analiza sistematic a ntreprinderii i n mod deosebit a sistemului lor de
conducere, relev funciile multiple i tot mai importante, pe care le are structura
organizatoric,

ca

subsistem

organizatoric

principal.

Definirile

structurii

organizatorice difer ntre ele:

1

Radu Emilian Managementul firmei edit. ASE, p. 248-250.

Structura organizatoric este rezultatul organizrii, prin diviziunea muncii pe

vertical i pe orizontal, ceea ce duce att la stabilirea autoritii i delegarea ei pe
diferite nivele de exercitare a managementului, ct i la departamentarea activitii1
Pentru o seam de recunoscui specialiti, structura organizatoric este:
structura conducerii care caracterizeaz elementele i legturile sale. Elementele
structurii sunt organele de conducere, componentele acestora sau lucrtorii sunt
considerai separat.
Un cunoscut profesor american definete structura organizatoric drept planul
organizrii prin care ntreprinderea este condus, el include liniile de autoritate i
comunicaiile ntre compartimente i cadrele de conducere i datele i informaiile
care circul pe aceste linii
Structura organizatoric este ansamblul persoanelor i compartimentelor
ntreprinderii precum i al relaiilor dintre ele plasate ntr-o configuraie coerent
asigurndu-se astfel premisele organizatorice ale atingerii obiectivelor planificate.2
ntr-o abordare funcional, biologic, structura organizatoric poate fi
considerat structura de rezisten a ntregii organizaii, sistemul osos al acestui
organism economico-social. Funciunea organizaiei ntru-un mediu ai cror
parametrii sunt frecvent marcai de dinamism, incertitudine i, deseori, de ostilitate
depinde hotrtor de modul n care sunt plasate i utilizate resursele umane, astfel
nct, sistemul osos s asigure uurina i flexibilitatea n micrile de adaptare la
mediu.
Aa cum rezult din analiza acestor definiii, conceptul de structur include:
divizarea muncii n componente i o ordonare a acestor prin sarcini;
coordonarea sarcinilor;
autoritatea i responsabilitatea.

1
2

Radu Emilian Managementul firmei edit ASE 2002 p. 251

Rusu Lazr Managementul firmei edit Cluj-Napoca 2002. p. 83

Se poate afirma c structura organizatoric este un concept integrator deoarece

el reunete nu numai diviziunea muncii ci i mecanismele de coordonare, puterea
poziiei exercitat n organizaie, dar i obligaiile ce decurg n acesta.
n concepia lui T. Zorlenan, structura organizatoric poate fi definit avnd ca
reper conceptul de structur care implic: elemente, relaii ntre acestea, ordinea i
scopul.
n ansamblul ei, structura organizatoric prezint dou mari pri. Structura de
conducere sau funcional i structura de producie sau operaional.
Structura de conducere sau funcional reunete ansamblul persoanelor,
compartimentelor i relaiilor dintre ele astfel constituite i ordonate nct s asigure
condiiile economice, tehnice i de personal cerute de desfurarea integral a
proceselor manageriale i de execuie.
Structura de producie sau operaional este alctuit din ansamblul
persoanelor, compartimentelor i a relaiilor organizatorice prin care se asigur
realizarea direct a produselor i a serviciilor care intr n obiectivul de activitate al
organizaiei.
Analiza structurii organizatorice este determinat de importana sau rolul pe
care-l joac ntr-o organizaie respectiv de funciile prin intermediul crora contribuie
la atingerea obiectivelor de performan stabilite prin planificarea strategic, n
principal.
P. Drucker subliniaz rolul deosebit al structurii organizatorice afirmnd: o
structur bine conceput nu este o garanie pentru obinerea performanelor
planificate, dar o structur prost conceput sigur poate zdrnici i cele mai corecte
, mai bine concepute dirijate eforturi.
O structur organizatoric eficient se poate alctui plecnd de la obiectivele
organizaiei, de la procesele care se desfoar pentru realizarea lor, prin cunoaterea
i studierea elementelor sale constitutive.1

Ursachi I. Management ASE Bucureti 2003 p. 134

10

Componentele

structurii

organizatorice

sunt:

postul,

funcia,

compartimentul, relaiile organizatorice, ponderea ierarhic i nivel ierarhic.

Postul, reprezint cea mai simpl subdiviziune organizatoric a firmei ce poate
fi definit ca ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor
care n mod regulat, revin spre exercitare unui salariat al societii comerciale sau
regiei de stat.1 Fiind elementul de baz al structurii organizatorice, n funcie de care
construcia acesteia este mai mult sau mai puin raional, prezint detaliat coninutul
su:
Obiectivele postului, denumite obiective individuale, reprezint definirea
calitativ i cantitativ a scopurilor avute n vedere prin crearea sa. Obiectivele
individuale constituie caracterizri sintetice ale utilitii postului, ce exprim raiunea
crerii sale, precum i criterii de evaluare a muncii salariatului cruia i este atribuit.
Pentru realizarea obiectivelor titularului de post i sunt conferite anumite
sarcini.
Adaptarea organizaiei la exigenele mediului ambiant presupune o ridicat
flexibilitate a sistemului de obiective i derivate. Ori, modificrile ce intervin, i,
respectiv, n sarcinele cuprinse n posturi. De aici rezult, necesitatea ca aceste
componente primare ale structurii s fie astfel concepute nct s asigure jonciunea
rapid cu ansamblul, dinamismul i flexibilitatea fiind trsturile lor definitorii pentru
obinerea unei funcionri eficiente.
Competena sau autoritatea formal este o alt componen a postului care
exprim limitele n cadrul crora titularii de posturi au dreptul de a aciona n vederea
realizrii obiectivelor individuale i a sarcinilor atribuite. Se acord titularului de post
fiind oficializat pin reglementri, norme, acte interne ale organizaiei, deci a
conducerii. n funcie de domeniul n care se exercit, autoritatea formal poate fi:
ierarhic, acionnd asupra persoanelor. Se atribuie persoanelor ce ocup
posturi de conducere i se concretizeaz n declanarea unor aciuni sau
decizii exprimnd ce i cnd trebuie realizat, fiind asemntoare puterii
1

Rusu L. Op. cit. p.87

11

executive. Acest tip de autoritate se exercit aspra indivizilor care

lucreaz

producie,

ntreinerea,

reparaiile

utilajelor,

CTC

,aprovizionare, desfacere, salarizare.

funcional, exercitat asupra unor activiti. Se materializeaz n
proceduri, indicaii metodologice care exprim cum trebuie executate
diferitele activiti ale unitii. Este exercitat n activiti care nu
contribuie direct la realizarea obiectivului de activitate al organizaiei
dar care prin existen i modul lor de desfurare, asigur buna
funcionare a ntregii firme.
n afara autoritii formale, ocupanii posturilor trebuie s dein i competena
i autoritatea profesional, exprimat prin nivelul de pregtire i experiena de care
dispun i prin care dobndesc recunoaterea meritelor i a contribuiilor personale.
ntre aceste laturi ale competenei este necesar o strict concordan: autoritatea
atribuit, formal, trebuie nsoit de cea dobndit prin prestigiul profesional.
Responsabilitatea este obligaia de a ndeplini sarcinile ce deriv din
obiectivele fiecrui post. Ea concretizeaz atitudinea ocupantului de post fa de
realizare al sarcinilor i obiectivelor individuale.
Funcia constituie totalitatea posturilor care reprezint aceleai caracteristici
principale . Funciile pot fi grupate n:
Funcii de conducere, caracterizate printr-o pondere ridicat a
competenelor, sarcinilor i responsabilitilor ce implic exercitarea
funciilor managementului i adoptarea de decizii
Funcii de execuie, se caracterizeaz prin obiective individuale limitate,
crora le sunt asociate competene i responsabiliti mai reduse,
sarcinile ncorporate neimplicnd luarea de decizii privind munca altor
titulari de posturi.
Compartimentul este componenta rezultat din agregarea unor posturi cu
coninut similar sau complimentar. Se definete ca ansamblul persoanelor care

12

desfoar activiti omogene sau complimentare care contribuie la realizarea

acelorai obiective derivate i subordonarea nemijlocit unui manager.
Compartimentele se difereniaz n:
Compartimentele operaionale, se caracterizeaz prin faptul c fabric
produse, pri de produse sau furnizeaz unele servicii, produse.
Compartimentele funcionale contribuie indirect la realizarea obiectivelor
fundamentale. n categoria acestor compartimente se includ deviziile, serviciile sau
birourile care elaboreaz strategii globale sau n domeniile: concepie-tehnic,
personal - nvmnt, comercial, etc.
Relaiile organizatorice sunt alctuite din ansamblul legturilor care se
stabilesc ntre componentele structurii, instituite prin reglementri oficiale.
Relaiile organizatorice pot fi:
Relaii formale sunt reglementate prin texte, instruciuni, regulamente. Ele
sunt obligatorii ntr-o ntreprindere.
Relaiile organizatorice formale se pot divide n funcie de coninutul lor n:
Relaii de autoritate, instituite prin intermediul unor reglementri oficiale,
exercitarea lor fiind obligatorie. n aceast categorie fac parte:
a. relaii ierarhice
b. relaii funcionale
c. relaii de stat major
Relaii de cooperare se stabilesc ntre posturile situate pe acelai nivel ierarhic
dar n compartimente diferite ca urmare a necesitii de a realiza n comun unele
sarcini sau aciuni complexe. Aceste relaii se mai numesc relaii de pasarel.
Relaii de control apar i funcioneaz ntre compartimentele specializate i
care dein atribuii n efectuarea controlului i celelalte compartimente ale structurii.
Relaii de reprezentare se stabilesc ntre managerii de nivel superior sau
reprezentanii autorizai ai organizaiei i reprezentanii unor organizaii profesionale,
sindicale, din organizaie ori persoane fizice i juridice din afara acesteia.

13

Relaiile informale se stabilesc spontan, nereglementate din punct de vedere

juridic i sunt neobligatorii. Ele sunt n principal sub forma relaiilor de cooperare.
Nivelurile ierarhice se definesc ca ansamblul subdiviziunilor organizatorice
plasate pe linii orizontale, la aceeai distan fa de managementul de vrf al
organizaiei. Factorii de influen ai numrului de niveluri ierarhice sunt:
- dimensiunea organizaiei, diversitate activitii i a atribuiilor,
complexitatea produciei, factori cu influen direct proporional asupra
numrului de niveluri ierarhice;
- competena managerilor care influeneaz invers proporional numrul
nivelurilor ierarhice.
O structur organizaional caracterizat printr - o piramid nalt prezint
avantajele unor decizii mai bine fundamentate, calitativ superioare, dar i dezavantaje
care decurg din circuite informaionale lungi, operativitate mai redus, scderea
responsabilitii i cost ridicat.
Piramida aplatizat nltur marea parte din dezavantajele celei nalte, dar are
dezavantaje proprii i anume:
ncrcarea excesiv a managerilor i obinerea unei imagini mai puin
concludente asupra ansamblului problemelor, fapt care determin o
deplasare a preocuprilor acestora spre problemele curente, n dauna
celor de perspectiv.
luarea deciziilor bazate ntr-o anumit msur pe elemente subiective.1
Ponderea ierarhic reprezint numrul de persoane aflate n directa subordine
a unui manager. Constituie o modalitate de ordonare a posturilor i funciilor n
cadrul compartimentelor.
Ponderea ierarhic poate nregistra valori variabile:
pe vertical structurii organizatorice, crescnd ctre nivelurile inferioare.
Astfel, dac la nivelul managementului de vrf ponderea ierarhic se
situeaz ntre 4-8 persoane subordonate unui conductor, la nivelul
1

Ursachi Ioan Management edit.ASE Bucureti 2003 p. 140

14

managementului de nivel mediu crete pn la 15, la nivelul maitrilor s

ating valori cuprinse ntre 30-40 persoane;
pe orizontal, se amplific pe msura trecerii de la compartimentele n
care se desfoar activiti de concepie tehnic, economic de mare
complexitate ctre compartimentele cu activiti operaionale, cu
caracter rutinier.
Necesitatea dimensionrii corecte a acestui element prin care se ordoneaz
componentele primite ale structurii organizatorice a condus la apariia i utilizarea
noiunii de pondere ierarhice optime .Efectele supradimensionrii ponderilor
ierarhice se regsesc n desfurarea dificil a coordonrii i controlului, n timp ce,
subdimensionarea

se

reflect

proliferarea

posturilor

de

conducere,

compartimentelor i a nivelurilor ierarhice i, n final, n creterea structurii

organizatorice.
Analiza organizrii firmelor arat c, alturi de relaiile ierarhice, relaiile
funcionale, de stat major i de cooperare sunt din ce n ce mai mult caracteristice
structurii manageriale, expresia creterii ponderii factorilor calitativi n conceperea i
realizarea activitii de previziune, concepie tehnic, financiare, personal.1

1.3 Tipologia structurilor organizatorice

Dei dup cum o dovedete practica diferitor firme, nu se poate vorbi de un tip
pur de structur, ci mai degrab de o combinaie ntre diferitele tipuri, analiza i
ncercrile de clasificare pun totui n eviden cteva tipuri generice de structuri
organizatorice , fiecare avnd caracteristicele sale specifice.2
1.Structura solar reprezint forma simpl sau antreprenorial de structur
caracteristic firmelor mici i mijlocii, prezente pe un singur segment de pia i
conduse de patronul fondator al acestora. Se caracterizeaz prin absena unor
subdiviziuni formale bine stabilite, totul depinznd direct de patron, care adesea,
1
2

Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu Management Bucureti 1997 p. 305

Rusu Lazr Managementul firmei edit. Cluj - Napoca 2002 p.89

15

administreaz

firma i raporturile cu angajaii acesteia, nsrcinai cu diferite

activiti ca o parte a afacerilor personale. n cazul acestei structuri liniare se asigur

cea mai scurt cale de la sursa de comenzi la obiectul conducerii. Numrul minimal
de trepte i verigi ale conducerii, precum i intrri i ieiri pentru fiecare verig
permite adoptarea operativ a msurilor operative pentru orice eventualitate.1
Avantaje: 1.Niveluri ierarhice puine; 2. Este flexibil; 3.Este bine adaptat
problematicii firmelor cu o singur afacere; 4.Procesul de informatizare este scurt;
5.Persist un nivel nalt al disciplinei de execuieobinut n baza diviziunii concrete i
clare a mputernicirilor i responsabilitilor n funvie de sectorul de activitate
ncredinat managerului; 6.Se asigur rigiditatea i simplitatea elaborrii structurii.
Dezavantaje:1.Permite o specializare ngust; 2.Pune problema de coordonare
funcional; 3. Dispune de cerine majore fa de nivelul de calificare al
conductorului.Managerii liniari execut toate funciile ce au tangen cu dirijarea
procesului de producere, comercial-tehnologic al subdiviziunii date.n acest caz
pentru desfurarea unei fructuoase activiti este necesar stpnirea cunotin-elor
teoretice i practice fundamentate, mai este nevoie de experien n domeniu, de
anumite prognozri, de efectuarea unor cercetri ce in de conjuctura pieei de
desfacere, de organizarea comerului, managerul este obligat s cunoasc legislaia n
vigoare, s asigure achiziii, organizarea muncii personalului; 4.n activitatea
specific, conductorul este preocupat de soluionarea sarcinilor curente ale
subdiviziunii sale n detrimentul strtegiei generale de evoluie a organizaiei.n lipsa
cointeresrii de colaborare cu celelalte subdiviziuni, este nclinat s opteze pentru
sursele limitate; 5.Este prezent o anumit rigiditate a struturii liniare antrnat de
modificrile caracteristice mediului ambiant, condiionat de necesitatea coordonrii
cu conducerea superioar a problemelor ce reies din cadrul de competen al
managerului subdiviziunii.Acest fapt complic cu mult procesul de adoptare a
deciziilor operative dictate de ctre mediul extern dinamic.
1

Eugen Hriscev Managementul firmei edit.Chiinu 1998 p. 128

Patro
n
16

Figura1. Structura organizatoric solar

2. Structura ierarhic este asemntoare celei de tip militar, fiecare
subordonat, n virtutea principiului unitii de comand, neprimind ordine dect de la
un singur ef. Subsistemele firmei sunt structurate ierarhic, la nivelul inferior al
piramidei situndu se cele elementare. Fiecare nivel este subordonat celui imediat
superior, supunndu se autoritii, controlului i direcionrii de ctre acesta.
Informaia i decizia urmeaz calea ierarhic, relaia superior subordonat fiind o
linie de autoritate. Comunicaiile sunt exclusiv verticale, iar responsabilitile bine
determinate la fiecare nivel. Autoritatea ierarhic este o autoritate asupra aciunii i
metodei de aciune i este transmis de sus n jos, n linie direct, de la director ctre
diferiii conductori subordonai i de la acetia la personalul de supraveghere iar de
aici ctre muncitori. Fiecare compartiment situat la acelai nivel de autoritate
reprezint o unitate complet independent, autonom iar conductorul acestuia este
pe deplin rspunztor n domeniul su de activitate i nu rspunde dect fa de
persoanele situate la nivel superior.n forma sa pur, structura ierarhic se ntlnete
n firmele mici cu activitate simpl. Ea se regsete ns n combinaie cu alte tipuri
de structuri i n firmele de dimensiuni medii, mari, foarte mari.
Avantaje:
1.Numr redus de compartimente;
2.Fiecare titular al unui post este subordonat unui singur ef;
Dezavantaje:

17

1.O circulaie nestructurat a informaiilor, n consecin, o informare

defectuoas;
2.Supraaglomerarea cadrelor de conducere; 3.Lipsa unei specializri pe
principalele funcii ale

Director

Inginer-ef

ef atelier
A

ef atelier
B

ef atelier
C

Maistru Muncitori

Maistru Muncitori

Maistru Muncitori

Figura 2. Structura organizatoric ierarhic

3.Structura funcional . Acest tip de structur organizatoric poate fi
utilizat , cu bune rezultate, n firmele mici i mijlocii cu o singur afacere, n care
activitile cheie sunt bine definite prin scopuri i arie de specializare. Poate fi
aplicat i n firmele integrate vertical, care sunt dominant orientate spre producie.1
Aceast structur se bazeaz pe specializarea verigilor de conducere conform
funciilor: generale(planificarea, evidena i analiza; marketingul; organizarea i
reglementarea produciei; conducerea personalului; gestiunea finanelor) i speciale
(organizarea aprovizionrii, desfacerii, reparaiei utilajului etc.)
Structura funcional permite specializarea managerilor n anumite funcii de
conducere. Astfel, n cadrul unei firme mici(25-30 lucrtori), se mai ocup de dirijare,
n afar de director, trei specialiti: directorul financiar contabilul, marketologul
(responsabilul cu desfacerea produciei) i directorul de producie. Totodat reeaua
local(a companiilor Novell, Sharp BIT Soft Wear etc.) asigur accesul maximal la
oficiu prin intermediul reelelor modem, Internet, Web server i server facsimil.
Modemul profesional permite transmiterea datelor pe liniile telefonice, precum i
ntroducerea documentelor n baza electronic de date.2
1
2

Nftnil I Management edit. Bucureti 1993

Eugen Hricev Op. cit. p.128

18

Avantaje: Rezultate funcionale msurabile; 2.Simplificarea n formarea

specialitilor funcionali; 3.Utilizarea eficient a resurselor; 4.Comunicare i reea
de decizie simpl; 5.Va avansa calificarea personalului administrativn baza
specializrii ntr-un domeniu de activitate ngust.
Dezavantaje: Dificulti i cost ridicat de coordonare ntre domeniile
funcionale; 2.Accentuarea spiritului parohial n stabilirea obiectivelor; 3.Rivalitate
i conflicte interdepartamentale; 4. Rezisten la schimbare; 5.Lipsete o coordonare
ntre mputernicirile i responsabilitile managerilor, care conduc subdiviziunile
funcionale, iar aceasta are un impact negativ asupra rezultatului activitii
organizaiei, dat fiind faptul c conductorii poart responsabilitate numai de calitatea
deciziilor adoptate n cadrul i limitele competenei lor.
Direcia general

Direcia
financiar

Serv.
contab

Direcia
comercial

Direcia
aprovizionare

Direcia
Tehnic

Direcia
personal

Trezorrie

Serv.
formar
Preedinte

Serv.
marketing
Vicepreedinte
Figura
finane

Distribuie

Serv.
Producie

Director
Vicepreedinte
Director
3. Structura
funcional
cercetare organizatoric
producie
Relaii cu publicul

Laborat.
Cercet.
Vicepreedinte
vnzri

4.Structura ierarhic funcional reprezint o simbioz ntre structura

ierarhic i cea funcional n vederea creterii funcionalitii structurii rezultate.
ef
ef control
Aceast
structur
asociaz
contabilitatea
numerar

n cadrul su att

ef vnzri
interne
conductori

ef
publicitate
cu
autoritate

ef vnzri
externe
ierarhic
ct i

conductori cu autoritate preponderent funcional care contribuie la pregtirea i

Director

luarea deciziilor. Managerii ierarhici

sunt responsabili pentru realizarea activitilor
uzin
de baz iar managerii cu rol funcional supravegheaz i conduc angajaii din
ef
aprovizionare

ef
personal

19
ef control
producie

ef prod.
De piese

ef.
asamblare

ef ntreinere
reparaii

subordinea lor i sunt responsabili pentru activitile funcionale respective. Fa de

proprii subordonai ei au o autoritate ierarhic, n schimb raporturile lor cu ali
conductori cu rol ierarhic sau funcional sunt de natur funcional i ei nu dispun de
autoritate asupra nivelurilor ierarhice inferioare din alte domenii numai prin
intermediul efului ierarhic direct. n cazul structurii funcional liniare conductorul
liniar dispune de un stat major, compus din celule, secii, birouri, grupe funcionale
sau specialiti aparte, care poart rspundere de funcii concrete de conducere.Aici
este necesar s fie asigurat participarea real a fiecrei verigi la procesul de
conducere, s fie clar stabilit competena i responsabilitatea fiecrei verigi, pentru a
se evita dublarea, s fie stabilite hotare precise ntre conducerea liniar a produciei i
conducerea funcional. Acestui tip de structur i este caracteristic principiul unitii
de decizii i aciune.1
Avantaje: Graie unor specialiti funcionali, n cadrul structurii date, se
practic i se realizeaz diverse activiti de un adevrat grad de complexitate,
precum universalitatea structurii;2.Datorit existenei unor caracteristici ierarhice se
asigur realizarea calitativ i imediat a deciziilor i dispoziiilor managerilor
superiori;3. Sporete considerabil considerabil calitatea deciziilor, adoptate de ctre
managerii liniari;4. Sunt garantate nite comdiii de manevrare a resurselor
disponibile a organizaiei.
Dezavantaje: Structura ierarhic-funcional, prin faptul c este prea stufoas
i nendemnatic, nu ofer reale posibiliti de a reaciona prompt la modificrile
mediului extern.2. Este mult prea complicat realizarea unui tip sau altuia de
reorganizare, ce solicit coordonarea unor modificri ale elementelor structurii
organizaionale;3.Procesul de pregtire i adoptare a deciziilor este destul de lent
icomplicat, dat fiind faptul c informaia, expediat responsabililor la anumite
niveluri manageriale cu scopul de a fi examinat i prelucrat, parcurge un drum
extrem de lung.4.Numrul copleitor de reguli i proceduri formale solicit mult efort
1

Zorlenan T Managementul organizaiei edit. Bucureti 1996 vol II p.37

20

pentru a coordona activitile serviciilor funcionale cu nivelurile superioare de

administrare, opresc ntr-o oarecare msur mersul firesc al lucrurilor.

1.4 Parametrii de caracterizare ai structurii organizatorice

Corespunztor opticii biologice n care care este considerat un organism
economico - social cu o personalitate absolut distinct - nu pot exista nici structuri
absolut similare. Chiar dac unele elemente ale activitii lor sunt asemntoare
practica demonstreaz c ceea ce este bun pentru o organizaie este total sau parial
inadecvat pentru o alta.

Aceast mare varietate a soluiilor de structurare a

activitilor, a adus n atenia cercettorilor nevoia identificrii unor repere,

parametrii cu ajutorul crora s poat fi analizate i comparate din punct de
vedere structural diverse organizaii ce compun mediul extern.
Sintetizarea punctelor de vedere exprimate de diferii specialiti a indicat
posibilitatea caracterizrii structurilor conform urmtorilor parametrii:
Specializarea.Se refer la diviziunea muncii i, pe aceast baz, mprirea
sarcinilor i operaiilor pe diferite posturi. Diviziunea muncii n cadrul organizaiei a
evoluat odat cu creterea i diversificarea activitilor . Iniial ea a nsemnat simpla
descompunere a sarcinilor n operaii i atribuirea lor unor persoane care le executau
n mod identic i repetat. Aa numita specializare de rutin funcioneaz i azi prin
intermediul unor posturi de execuie att n structura de producie ct i n cea
funcional.
Gruparea acestor posturi dup criteriul omogenitii i / sau complementaritii
a dat natere unor compartimente cu specializare rutinier: aprovizionare, desfacere,
contabilitate, personal-salarizare, etc.
Ulterior, amplificarea cunotinelor i a tehnicilor care delimiteaz un anumit
segment de activitate a indicat necesitatea unei specializri pe domenii, bazat pe
cunotine specifice. Consecina a fost apariia unor experi care, dei se confrunt
cu o gam relativ restrns de probleme, pentru ale soluiona sunt obligai s cate
modaliti, soluii care depesc tiparele rutinei. Acest tip de specializare a dat natere
21

unor posturi ca : analiti, programatori, cercettori n marketing, consilieri pe diferite

probleme (personal, risc, financiar) ca i unor compartimente de tip funcional:
marketing, managementul resurselor umane, planificare-strategie, etc.
Problemele structurale legate de acest parametru graviteaz n jurul ntrebrilor
pn la ce nivel trebuie realizat diviziunea muncii? n ce marj de specializare
trebuie format personalul? Care ar fi proporia optim dintre specializarea de rutin i
cea pe domeniu?
Este cunoscut faptul c o specializare strict - mai ales a celei de rutin pe
posturi este de natur s aduc o serie de avantaje : creterea ndemnrii, a
productivitii muncii, reducerea costurilor de execuie. n acelai timp, ea este
nsoit i de o serie de dezavantaje - care se resimt n timp - ca: monotonia,
sentimentul de frustare, reducerea capacitii de creaie, formarea unei concepii
secveniale asupra organizaiei , apariia unor atitudini ostile cooperri, etc.
Sandardizarea prin care se stabilesc i procedurile de derulare a activitilor i
de funcionare a ntregii organizaii.
Acest parametru este un corolar al diviziunii muncii i aduce titularilor de
posturi clarificri cu privire la : ce trebuie s fac , cum trebuie s procedeze pentru ai realiza obiectivele individuale, ce nu trebuie s fac. Standardizarea, prin regulile
i restriciile impuse, asigur un mod unitar de realizare a sarcinilor de acelai fel. Ea
este nsoit de o serie de avantaje ca : eliminarea ambiguitii locul i rolul n cadrul
organizaiei: posibilitatea identificrii rapide a unor abateri care, meninute, se pot
transforma n nereguli, dezordine, haos, identificarea unor activiti neacoperite cu
personal sau, dimpotriv, cu prea mult personal.
Deoarece standardizarea precizeaz n ce msur activitile organizaiei sunt
previzibile, raionalizate, descompuse i depersonalizate, practicat n exces poate
duna organizaiei prin limitarea iniiativei, pierderea interesului fa de munca
efectuat, o rigidizare a structurii prin care se elimin tot ceea ce este nou i
neconform normelor, uzanelor, procedurilor n vigoare.

22

Problemele structurale legate de standardizare se refer la n ce proporie

trebuie dirijate activitile prin reguli, proceduri, norme: ct libertate las persoanei:
pe ce perioade se stabilesc; care sunt recompensele i pedepsele pentru respectarea
sau nerespectarea lor
Formalizarea relev importana exprimrii n scris - prin documente oficiale a
regulilor, procedurilor, instruciunilor din cadrul organizaiei.
n practic, ea este frecvent asociat - uneori chiar confundat - cu
standardizarea .
Standardizarea poate exista n afara exprimrii scrise, funcionnd prin dreptul
obinuinelor, formalizarea trebuie neaprat precedat de standardizare.
n cadrul organizaiilor formalizarea se concretizeaz n descrieri sau fie de
post, diagrame de relaii, organigrame, regulamente de ordine interioar, regulamente
de organizare i funcionare.
Problemele structurale create n jurul acestui parametru se refer: la cte din
procedurile, regulile, normele stabilite trebuie exprimate n scris: ct de limitative i
aprofundate sunt aceste descrieri: cu ce frecven se actualizeaz.
Centralizarea se refer la modul decizional care polarizeaz autoritatea
formal prin care se adopt decizii privind ansamblul organizaiei. De regul acest
parametru al structurii se ilustreaz prin ultima persoan a crei aprobare este
necesar nainte de legitimarea aciunii. Problemele structurale generate de acest
parametru se grupeaz n jurul raportului centralizare descentralizare ca mod de
repartizare al puterii decizionale n organizaie.
Majoritatea organizaiilor implic un anumit grad de descentralizare generat de
creterea dimensiunilor, separarea activitilor pe diverse zone geografice sau
extinderea unor activiti n zone relativ izolate.
Centralizarea autoritii aduce cu sine o serie de avantaje: implementarea mai
uoar a strategiei globale a organizaiei; prevenirea unei independene excesive a
subunitilor care este nsoit, de regul, de o lips de consecven n aplicarea
strategiilor i politicilor comune: facilitatea coordonrii, favorizarea specializrii
23

muncii i utilizarea mai eficace a instanelor i echipamentelor de lucru; integrarea

vertical i orizontal a deciziilor adoptate; meninerea responsabilitii pentru
implicaiile deciziilor adoptate.
Prin acest parametru se identific, categoriile de decizii ce trebuie adoptate de
managementul de vrf i cele ce pot fi atribuite nivelurilor ierarhice urmtoare.

1.5 Etapele proiectrii structurii organizatorice

Raionala delimitare a variabilelor organizaionale, stabilirea judicioas a
corelaiilor dintre acestea i structura organizatoric, precum i selecionarea unor
metode i tehnici adecvate de examinare a lor constituie premisele pentru trecerea la
elaborarea sau raionalizarea propriu zis a organizrii structurale.1
Proiectarea structurii organizatorice pentru organizaii noi, precum i
reproiectarea acesteia pentru cele existente, parcurge anumite etape:
1. stabilirea activitilor;
2. stabilirea volumului de munc pentru realizarea activitilor i a posturilor
necesare;
3. constituirea compartimentelor;
4. elaborarea organigramei;
5. elaborarea regulamentului de organizare i funcionare;
6. evaluarea eficienei structurii organizatorice.
1. Stabilirea activitilor
Avnd definit misiunea i stabilite obiectivele organizaiei, funciunile acesteia
i ale managementului ei, se identific activitile necesare, legturile dintre ele i
afluxurile informaionale aferente. Analiza trebuie s ofere date semnificative cu
privire la:
cele mai potrivite metode i tehnici manageriale ce vor fi utilizate;

Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu Management Bucureti 1997 p. 321

24

 locul n care se vor lua deciziile i ce nivel de competen vor avea

decidenii,

respective

raportul

centralizare

descentralizare

managementul organizaiei;
informaiile necesare deciziilor sau efecturii unor lucrri de sintez;
activitile ce utilizeaz n comun anumite informaii.
Pe baza acestor date se stabilesc lucrrile necesare i succesiunea lor,
apoi aceste lucrri sunt clasificate dup natura i coninutul lor,
specialitatea i nivelul calificrii cerut efecturii lor.
2.Stabilirea volumului de munc
Stabilirea volumului de munc cerut de realizarea activitilor i a personalului
necesar. n aceast etap, se folosesc norme i normative pe unitatea specific de
lucrare, sfere de atribuii, norme de servire i norme de personal. Normativele de
munc se utilizeaz pentru stabilirea volumului de munc la toate categoriile de
personal operativ. Volumul de munc estimat servete calculului numrului de posturi
similare ce vor fi create.
3. Constituirea compartimentelor
Se ncepe cu compartimentele de baz, urmrind gruparea sub autoritate
fiecrui manager a unui numr de posturi, corespunztor ariei de control potrivite cu
specificul activitii i celorlali factori care influeneaz acest numr. Proiectarea
structurii compartimentale a ntreprinderii urmrete dou aspecte principale:
conducerea acestora, proces care se bazeaz pe luarea n consideraie a
principiului individualizrii funciilor de baz a ntreprinderii. Conform
acestui principiu ntr-un compartiment trebuie s se desfoare activiti
ce in de o singur funcie a ntreprinderii; aceasta poate fi repartizat n
unul sau mai multe compartimente, n funcie de dimensiunile i
complexitatea activitilor respective.
gruparea compartimentelor pe niveluri ierarhice.

25

4.Elaborare organigramei de ansamblu const n stabilirea legturilor, n

special ierarhice, precizarea locului i, implicit, a rolului fiecrui compartiment n
structura organizaiei.
Configuraia structurii organizaiei reflectat n organigram este influenat n
principal de urmtorii factori:
mrimea organizaiei;
dispersia geografic a subunitilor componente;
felul produselor i tipul de producie;
sistemul informaional utilizat;
caracteristicile elementului uman disponibil.
Mrimea influeneaz structura n sensul c la ntreprinderile mici va fi de tip
centralizat piramidal, n timp ce la cele mari structurile sunt descentralizate.
Dispersia geografic impune structuri descentralizate i un grad ridicat de
delegarea a autoritii, n vederea asigurrii operativitii procesului managerial.
Un sistem informaional computerizat modific structura organizatoric, nu
numai sub aspectul circuitelor i canalelor de comunicaii, ci i al modulului de
constituire i grupare a compartimentelor.1
Elementul care asigur funcionarea eficient a structurii oricrei organizaii
este cel uman. Cu toate c organizarea structural pleac de la misiune i obiective i
nu de la oameni, realizarea ei nu poate ignora valorile umane, calitile verificate i
afirmate prin rezultatele sau posibilitile fiecrui om .Gruparea personalului n
compartimente trebuie s aib n vedere aspectele ale motivaiei i integrrii, aspecte
care dau activitii grupurilor valene calitativ superioare aciunilor individuale,
pentru atingerea acelorai obiective.
Proiectnd subordonarea compartimentelor managerii se pot ghida dup cteva
criterii:

Ursachi I. Managementul Bucureti 2001 p.150

26

 criteriul competenei de specialitate fiecare compartiment va fi

subordonat acelui compartiment al crui manager cunoate specificul
activitii respective i poate coordona i controla activitatea cu competen;
criteriul frecvenei legturilor conform cruia compartimentele sunt
grupate n aa fel nct coordonarea lor s fie realizat de cadrele de
conducere cu care au cele mai frecvente legturi i de cea mai mare
complexitate;1
criteriul

independenei

cere

subordonarea

distinct

cazul

compartimentelor care au sarcini de control unele asupra altora;

criteriul importanei conform cruia se ine seam, n acest proces, de
obiectivele de atins ntr-o etap dat. Potrivit acestui criteriu este posibil ca
ntro anumit etap un compartiment de rang inferior s fie subordonat
direct unui coordonator de rang superior.
Organigrama constituie un important instrument de studiere a managementului
organizaiei .Cu ajutorul organigramei pot fi relevate i corectate erori sau deficiene
ale organizrii.
5.Elaborarea regulamentului de organizare i funcionare
Structura organizatoric nu poate deveni funcional numai pe baza
elementelor coninute n organigram. Este necesar ca fiecare membru al organizaiei
s cunoasc ce are de fcut, sarcinile de ndeplinit, metodele de munc ce le va folosi,
legturile directe i indirecte, rolul i poziia sa .Toate aceste trebuie precizate n
regulamentul de organizare i funcionare, numit Manualul ntreprinderii este
documentul ce ofer datele i informaiile necesare. Regulamentul conine o serie de
descrieri ntocmite pentru fiecare loc de munc al organizaiei.
6. Evaluarea eficienei structurii organizatorice
Aprecierea eficienei structurii organizatorice se poate face pe baza
urmtoarelor operaii:

Radu E. Managementul firmei edit ASE 2003 p.258

27

 Efectuarea de sondaje pe baz de chestionare adresate personalului

privind

calitile

aparatului

organizatoric

modalitile

de

perfecionare:
Compararea parametrilor structurii organizatorice cu cei ai organizrii
structurale ale unor firme similare pe baza folosirii indicilor de corelaie;
Examinarea organizrii formale prin prisma principiilor i criteriilor de
structurarea raional.1

1.6 Principiile de baz ale alctuirii structurii organizatorice.

Structura oricrei organizaii trebuie s in ntotdeauna seama de specificul,
particularitile obiectivelor sale i, prin urmare ,de caracteristicile activitii pe care
o desfoar. Diversitatea calitativ a obiectivelor i specifitatea activitii
organizaiilor nu admit structuri ablon. Proiectarea structurii organizatorice,
necesit atragerea unui analist din afara organizaiei. Acest lucru prezint o serie de
avantaje:1.specializare i experien ridicat. 2. obiectivitatea crescut i posibiliti
reduse de influenare. Dezavantajul este, mai ales n cazul unei lipse de colaborare
sau de deschidere din partea unor factori de decizie din cadrul firmei, analistul,
provenit din afara organizaiei, s-ar putea nela asupra unor relaii, condiii sau
mentaliti, existente n interiorul firmei nesesiznd toate aspectele legate de acestea.1
Se pot identifica anumite reguli i principii generale, ce trebuie s orienteze
activitatea de elaborare, pentru organizaiile noi sau de actualizare, pentru cele
existente, a structurii lor:
Un prim prim principiu este prioritatea misiunii i obiectivelor organizaiei.
Organizarea trebuie s fie cadrul adecvat realizrii misiunii i obiectivelor. Cum ne
organizm? Este o ntrebare care vizeaz clar anumite finaliti, un el, un scop
concretizat n obiectivele organizaiei. Ignorarea prioritilor obiectivelor n favoarea
distribuirii subiective a rolurilor ntre anumite persoane, de exemplu, poate conduce
1
1

Ovidiu Nicolerscu, Ion Verboncu op.cit. p. 322

Gbriel Petru Luca edit. Fundaia Chemarea Iai 1993 p.109-110

28

la eecuri sau cel puin la eforturi repetate de reorganizare, imediat ce organizaia a

definit structura sa organizatoric.
De multe ori, structurarea organizaiei se face prin copierea sau adaptarea
modelelor de organizare ale celor care opereaz cu succes de mai mult vreme, chiar
dac misiunea sau obiectivele, precum i condiiile de mediu n care opereaz
organizaia sunt sensibil diferite. Nu este greit ca ntreprinderile ce opereaz n
aceeai industrie i au o dimensiune relativ apropiat s aib multe elemente
asemntoare sau comune n structurile lor. Dar, pentru cele cu o misiune i obiective
ce pot fi atinse numai printr-o strategie novatoare, aceast orientare n organizaie nu
funcioneaz.
Al doilea principiu este constituirea de compartimente specializate,
corespunztor naturii i importanei funciunilor organizaiei i a volumului de munc
necesar realizrii acestora. Potrivit acestui principiu, este necesar ca activitile
specifice unei anumite funciuni a organizaiei s fie realizate de un compartiment
specializat.
Nivelurile specializrii compartimentelor, n funcie de volumul de munc
necesar activitilor, poate fi mai mare, caz n care se execut activiti singulare,
omogene, cum ar fi cele de vnzare sau mai largi, atunci cnd se efectueaz activiti
nrudite, coplementare sau cu un grad ridicat de interdependen, cum ar fi cele de
personal, nvmnt, salarizare. Omogenitatea sau complementaritatea activitilor
care se realizeaz n acelai compartiment, evitarea crerii unor compartimente
hibride, constituie o necesitate ce decurge din faptul obiectiv al diviziunii muncii,
oferind, pe de o parte, coerena grupului ce constituie compartimentul, prin
funcionarea unei reele de legturi multilaterale ntre membrii si, iar pe de alt
parte, posibilitatea coordonrii eficiente a grupului prin exercitarea deplin a
competenei de specialitate a managerului. Importana diferitelor activiti i volumul
de munc necesar ndeplinirii lor difereniaz compartimentele din punctul de vedere
al mrimii i locului pe care l ocup n structura organizatoric.

29

Al treilea principiu este principiul economiei de legturi. El constituie

expresia cerinelor de eficien a structurii organizaiei n ansamblul ei, presupunnd
n esen:
a. organizarea unui flux informaional caracterizat prin vehicularea unui volum
minim necesar de date, care s asigure informarea complet, direct, operativ a
tuturor factorilor i, n consecin, eliminarea lucrrilor inutile sau a celor executate
n paralel;
b. apropierea managementului de execuie prin constituirea unei structuri
suple, cu un numr minim de niveluri ierarhice;
c. asigurarea unei corespunztoare delegri de atribuii i autoritate;
d. asigurarea unitii de comand, potrivit creia fiecare lucrtor trebuie s aib
un singur ef direct, de la care primete sarcini i cruia i raporteaz ndeplinirea lor;
Al patrulea principiu este cel al economiei de personal. Economia de
personal rezult att ca urmare a respectrii cerinelor expuse la principiile anterioare,
ct i din asigurare ncrcrii raionale a personalului. n acest sens, se impune
stabilirea precis a sarcinilor, responsabilitilor, la nivelul fiecrei funcii,
compartiment ierarhic, constituirea fiecrui post pe baz de norme fundamentate.
Ansoff delimiteaz patru principii de dezvoltare a structurii de conducere a
firmei:1
1.

Controlul asupra executrii (conform datelor din perioada precedent)

2.

Extrapolarea, adic prognozarea viitorului, pornind de la tendinele

trecutului.
3.

Previziunea modificrilor, ce nu decurg din experiena acumulat n

trecut, dar nu pot fi prevzute.

4.

Conducerea pe baza unor decizii extraordinare, atunci cnd anumite

sarcini importante apar att de neateptat, nct nu pot fi prevzute din timp.

. .

.1989

30

n condiiile actuale ale Moldovei, cele mai importante sunt sarcinile a treia i,
n special, a patra conducerea n condiii de substanial incertitudine i informare
incomplet, de cretere a rolului mediului exterior.
Dup cum subliniaz Druker, existena firmei poate fi pus n pericol, dac
managerii vor tinde n mod exclusiv spre maximizarea profitului, spre a obine ct
mai muli bani azi, fr a cugeta asupra veniturilor de mine. P Druker delimiteaz opt
sfere - cheie ale sistemului de management:
piaa i relaiile cu concurenii;
inovaiile ce determin renovarea produciei, tehnologiei, metodelor de
organizare a activitii;
nivelul tehnic i eficiena produciei;
procurarea, pstrarea i utilizarea resurselor financiare i de capital;
profitul i rentabilitatea;
nivelurile i ritmurile de cretere a productivitii muncii;
calitatea muncii i motivaia personalului;
responsabilitatea companiei n faa consumatorilor i societii;
Aceste concluzii trebuie luate n consideraie la alegerea structurii
organizatorice concrete. Dup cum a artat nc fondatorul colii administrative a
managementului A. Fayol, structura constituie doar mijlocul pentru atingerea
obiectivelor organizaiei.1 Structurile nu apar pe calea evoluiei naturale, ci i
creeaz pe baza analizei sistemice, n corespundere cu activitatea pe care o desfoar
firma.
Respectarea cerinelor fiecrui principiu analizat vizeaz constituirea unor
structuri organizatorice elastice, uor adaptabile la modificarea obiectivelor i
condiiilor de desfurare a activitii organizaiei i, n consecin, o activitate
eficient a organizaiei.2
1
2

Hricev Eugen Managementul firmei edit. Chiinu 1998 p 126

Ursachi Ioan Management edit. Bucureti 2001 p.149

31

Organizarea muncii n cadrul organizaiei.

Funcia de organizare const n crearea structurii formale a organizaiei,
selecionarea cadrelor necesare pentru realizarea hotrrilor luate n cadrul etapei de
planificare.
Organizarea muncii n cadrul ntreprinderii decurge n trei etape:
Etapa 1. Diviziunea muncii. Managerul divizeaz activitatea n segmente de
mrime medie, fiecare din acestea coninnd o sarcin, care poate fi executat de ctre
un singur om. Alegerea domeniilor de funcionare ar prestabili structura de baz a
organizaiei, relevndu-i exact succesiunea activitii. n procesul de divizare i
repartizare a muncii, se va lua n calcul att calificarea angajatului, ct i gradul de
complexitate al activtii acestuia.Productivitatea muncii va spori considerabil doar
atunci, cnd fiecare angajat va avea de executat nite sarcini clare i nu prea
complicate.
Astfel, specializarea va avea efectul scontat contribuind la maximizarea
profitului i diviziunea raional a muncii. Cu toate acestea, specializarea are i unele
dezavantaje:spre exemplu, ea genereaz monotonia n munc i-l priveaz pe angajat,
ceea ce conduce la crearea unui diconfort moral i nu este exclus faptul ca acesta s
prseasc organizaia.
n urma diviziunii

orizontale a muncii, n cadrul organizaiei, apar noi

subdiviziuni. Acestea execut activiti specifice i au scopuri bine conturate, fiind

reprezentate dup cum urmeaz: servicii, secii, birouri.Subdiviziunile se formeaz pe
baza principiului geografic, pentru diverse tipuri de activiti.
Subdiviziunile reprezint un grup de oameni activitatea crora este coordonat
i dirijat direct pentru atingerea unui scop general.
Biroul reprezint un compartiment funcional de mici proporii, ce ine de
aparatul ntreprinderii care poate ndeplini anumite lucrri sau activiti omogene ce
necesit o organizare distinct.
Serviciul este un compartiment funcional care poate fi organizat pentru
ndeplinirea unor activiti importante ce solicit un volum mare de munc sau cnd
32

se produc mai multe activiti complementare ce trebuie dirijate unitar( dac volumul
de munc necesit cca 15 persoane). n cadrul serviciilor cu cel puin 20 persoane,
dac exist activiti ce necesit o organizare chibzuit, solicitat de specificul
anumitor probleme, se pot organiza unul sau mai multe birouri.Exemplu: se poate
forma serviciul comercial, biroul de recepie i calitate, biroul de transport i
ambalaje.
O alt form de diviziune a muncii este cea vertical.Activitatea organizaiei
este divizat n elemente componente, care trebuie coordonate, precum a obine nite
rezultate mai bune.
Dac managerii nu creeaz mecanismul formal de coordonare, oamenii nu pot
lucra n colectiv.Fr o conducere pe vertical, zonele de funcionare i personale pot
s se reorienteze pentru a realiza eficient nite interese personale, dar nu pe cele ale
organizaiei.
Odirijare eficient este justificat pe deplin, dac sunt atinse anumite scopuri.
Organizaia i va coordona sarcinile, bazndu-se pe respectarea diviziunii pe vertical
a muncii, n anumite situaii, ea i ajusteaz scopurile iniiale n funcie de prezena
factorilor imprevizibili i dinamica mediului ambiant.Managerul, mereu va lrgi
cmpul de activitate al angajatului prin sporirea numrului de sarcini delegate, care
apar n urma combinrii a dou sau mai multe activiti.O alt prghie destul de
eficient ar fi i ridicarea calitii muncii prin care se mai nelege acordarea unor
responsabiliti de protocol i autogestiune a celor efectuate de ctre angajat. Procesul
de ameliorare a muncii confer activitii o not de interes, d posibilitatea
angajatului s ia nite decizii concrete.
Particularitile deviziunii muncii specializate const n faptul c lucrul nu este
repartizat haotic, dar este realizat de unul sau mai muli specialiti funcionali i
constituie o mrturie elocvent c ea reprezint un succes i aduce venituri
substaniale firmelor contemporane.
Etapa 2. Gruparea sarcinilor n blocuri logice.

33

ntr-un ir de organizaii, sunt create grupuri formale din doi sau mai muli
oameni, care lucreaz mpreun, lucrul este mai eficient cnd oamenii sunt concentrai
n secii i sectoare, adic sunt specializai pe grupuri.
n orice organizaie, oamenii care profeleaz acelai gen de activitate sunt
organizai dup interese i abiliti.n unele companii, gruparea se efectueaz conform
principiului funcional, n altele n baza produsului lansat.n cadrul acesteia se
formeaz structurile organizatorice.
Etapa 3.Coordonarea activitii.
n cadrul acestei etape, se vor produce o serie de activiti privind coordonarea,
n general.Ea va contribui vdit la anticiparea, reglementarea conflictelor i la
fortificarea structurii organizatorice.Un mecanism care funcioneaz impecabil de
bine i este bine coordonat va contribui apreciabil la realizarea cu succes a funciilor
de motivare i control.Deosebim dou tipuri de coordonare: pe vertical i pe
orizontal.
Coordonarea pe vertical oblig managerul sa controleze activitatea
subordonailor aflai in subordinea sa .Concomitent ,acetia mai sunt dependeni de
efii lor superiori i echipa responsabil de coordonarea activitii cu alte
subdiviziuni.
Coordonarea pe orizontal presupune contactele colaboratorilor din cadrul unui
nivel.Coordonarea pe vertical este dictat de contactele dintre fiecare angajat cu
partenerul su de la nivelul structurii organizaionale mai nalt sau mai inferior, atunci
cnd n cadrul coordonrii orizontale se vor realiza prin intermediul unei reglri
comune, grupuri operative i coordonarea prin prisma pieei de desfacere.

34

II Analiza economico - financiar a ntreprinderii Sandriliona SRL

2.1 Istoricul ntreprinderii

Date generale:
Denumirea ntreprinderii:

SANDRILIONA SRL

Adresa:

or. Ialoveni, str.Alexandru cel Bun 5/5.

Telefoane de contact:

72 99 71, +268 2 49 24

Nr de nregistrare:

177016114

Data nregistrrii:

23 iulie 1998

Cod Fiscal:

9493672

Director general:

Cotcovechi Nicolae

ntreprinderea"Sandriliona" S.R.L. i-a nceput activitatea in anul 1998, fiind

nregistrat la Camera nregistrrii de Stat pe data de 23 iulie 1998. Iniial
ntreprinderea a achiziionat teritoriul de pe str. Alexandru cel Bun 5/5 din or.
Ialoveni, cu edificii care, fiind ulterior reconstruite i adaptate la necesitile
procesului de producie a ngheatei, au constituit prima hal de producere a ngheatei,
n 2001, ca urmare a extinderii activitii i a creterii cotei vnzrilor pe piaa de
desfacere, apare necesitatea de mrire a volumului de produse i de diversificare a
sortimentului acestora. Pentru a rspunde acestor imperative, a fost achiziionat un alt
teritoriu, pe care s-a construit o alt hal de producie (destinat producerii ngheatei,
precum i a phrelelor pentru ngheat), n mai 2002, noul bloc, fiind utilat cu cel
mai modern i performant utilaj din domeniu, a fost dat n exploatare i s-a nceput
producerea a noi tipuri de ngheat i a phrelelor. Construcia noilor spaii continu i
n prezent.
Capitalul statutar al societii, n mrime de 5400 lei, din care 512 dolari
SUA, a fost format prin aportul financiar a trei membri fondatori:
Bumacov Denis 10%
Galagan Fiodor 45%
35

Ahmad S. M. Ghazou 45%

n anul 2001 Sandriliona i a mrit capitalul statutar pn la 2 328 066 lei,
inclusiv aportul financiar al asociatului strin 566 921 dolari SUA, echivalent n lei
al acestei sume, conform cursului oficial al BNM la data semnrii, constituind
1 047 630 lei.
Sandriliona SRL are forma juridic de societate cu rspundere limitat, care
funcioneaz pe baz de autogestiune, este independent din punct de vedere
financiar i al organizrii, fiind constituit n conformitate cu Hotrrea Guvernului R.
Moldova nr. 500 din 10.09.1991 Despre aprobarea Regulamentului societilor
economice din R. Moldova i Legea Nr. 845 XII din 03.01.1992 Cu privire la
antreprenoriat i ntreprinderi din 03.01.1992.
Activitatea de baz a ntreprinderii este prelucrarea laptelui i fabricarea
produselor lactate. n prezent ntreprinderea i extinde i diversific activitatea, odat
cu darea n exploatare a noilor spaii de producere i, corespunztor, mrirea
semnificativ a sortimentului de ngheat.
Principalele genuri de activitate ale societii conform statutului sunt
urmtoarele:
prelucrarea laptelui i fabricarea produselor lactate;
comerul en gros i en detail a bunurilor fabricate;
Activiti auxiliare:
producerea produselor de panificaie: covrigei, phrue;
activitate de executare a lucrrilor de construcie-montaj, reconstrucie,
reparaie capital, consolidare; transformare, modernizarea, restaurarea
tuturor tipurilor de construcii
ntreprinderea deine autorizaia necesar pentru a-i desfura activitatea.
n prezent Sandriliona SRL deine 8 linii de producere, cu cel mai modern
utilaj (fabricat de ctre companii europene cu renume n domeniu ), carei permite
ntreprinderii s-i extind activitatea i s-i diversifice asortimentul:

36

 Comet RC
Viking
Sandwich
Staightline 600
Rollo 23
Producerea ngheatei la kilogram
Producerea phrelelor
Producerea torturilor
Fabrica de ngheat Sandriliona SRL dispune de o larg reea comercial pe
ntreg teritoriul Republicii Moldova avnd patru filiale n orae ca:Bli, Soroca,
Cahul, Lipcani.
ntreprinderea mai este prezent i pe piaa extern, principalii consumatori
fiind rile: Irak, Sinegal, Africa, Frana, Bulgaria, Macedonia, nilie, Polonia, Rusia,
Ucraina, Siria, Iugoslavia, Uzbekistan, Kazakhstan.
n ultimii ani ntreprinderea Sandriliona SRL ocup locul doi dup vnzri i
producere fiind depit de fabrica de produse lactate Incomlac.
n asortimentul su ntreprinderea are circa 80 tipuri de ngheat:
ngheat n pahar de vaf Melodie, Plombir, Sandri, Evrica,
(ciocolat,fructe);
nhgeat n con de vaf Evrica(vanilie, ciocolat,ananas, vanilie
ciocolat, cpun, vanilie cpun, banan, cocos ciocolat)
ngheat batonae Humm! Candy nuts(vanilie/caramel/ciocolat
alb, vanilie/caramel/ciocolat)
ngheat

de

fric

Eschimo(vanilie/ciocolat,

glazur

de

ciocolat

ciocolt/ciocolat,

Super!

banan/ciocolat,

vanilie/ciocolat, cpun/ciocolat)
ngheat n pahar cu gem Classico extra(vanilie, vanilie/stafide,
vanilie/gem, vanilie/caramel)
37

 ngheat plombir

n cornet Delice cone(vanilie/ciocolat,

vanilie/ciocolat alb, vanilie/cpun)

ngheat

Sandwish

maxi,

mini(vanilie,

vanilie/stafide,

vanilie/stafide/ciocolat)
Sucuri

congelate:

Uraa!!(vanilie/ciocolat,

vanilie/cpun,

lmie/zmeur, portocal/lmie); Contessa(zmeur, portocal, lmie,

caise)
Pe lng sortimentul larg de ngheat, ntreprinderea peopune consumatorilor
i torte de ngheat:
Vis;
Amor;
Succes;
Sandriliona;
Olimp;
Craciunel.
Sortimentul bogat de ngheat face capabil ntreprinderea s satisfac cele
mai prerenioase i rafinate gusturi.
Volumul vnzrilor lunare constituie cca. 88% din volumul produselor
fabricate, 12% rmnnd sub form de stocuri. n acelai timp, s-a efectuat
prognozarea activitii economice a societii pe urmtoarele 27 luni, inndu - se cont
de faptul c, n perioada mai - septembrie, vnzrile produselor lactate cresc cu 40%
n comparaie cu perioada ianuarie martie.
Creterea volumului vnzrilor n lunile mai septembrie este determinar de
creterea cererii din partea consumatorilor a produselor .
Recepionarea materiei prime:
Producia de ngheat se desfoar dup un procedeu foarte strict n ceea ce
privete normele de igien.Materiile prime din care este produs ngheata provin de

38

la furnizori care ofer produse doar de nalt calitate. Materia prim importat este
verificat n laboratorul ntreprinderii pentru ca apoi din ea s se produc ngheat.
Materia prim de baz la fabricarea ngheatei o constituie: laptele proaspt
integral, laptele praf degresat, untul de vac.Aceste produse sunt achiziionate de la
fabrica de produse lactate Inlac din oraul Cupcini.
Materia prim auxiliar o constituie:
umpluturi de fructe i pomuoare(viin, cpun, banan, portocal,
ananas);
zahr;
nucuoare, stafide;
cacao praf, unt de cacao;
glazur: de ciocolat i ciocolat alb;
napolitane de import;
coloranii alimentari naturali;
vanilie de import;
aromatizatori alimentari vegetali;
emulgatori stabilizatori.
Perioada de achiziionare a materiei prime este diferit.Pentru:
laptele proaspt integral peste o zi;
laptele praf n fiecare sptmn;
materie prim auxiliar o dat pe lun;
untul de vac o dat pe lun deoarece fabrica este dotat cu frigidere
unde este pstrat.

2.2 Analiza activitii economico-financiare a ntreprinderii Sandriliona SRL

pentru ultimii 4 ani
Desfurare eficient i ritmic a activitii ntreprinderii impune adaptarea
continu la mediul competiional, ceea ce presupune adaptarea la schimbrile
39

tehnologice, anticiparea frecvenelor schimbrii n preferinele consumatorilor,

identificarea activitilor pe care ntrerinderea le poate desfura mai bine dect
concurenii ei, adaptarea continu a structurii financiare pentru ca costul mediu
ponderat s nu se ridice de-asupra rentabilitii sperate.
Analiza financiar constituie un instrument managerial care contribuie la
cunoaterea situaiei financiare a ntreprinderii, a factorilor i cauzelor care au
determinat-o n vederea fundamentrii obiectivelor strategice de meninere i de
dezvoltare a ntreprinderii ntr-un mediu concurenial.
Prin intermediul analizei financiare, se stabilesc punctele forte i punctele
vulnerabile ale gestiunii financiare, avnd la baz anumite norme i criterii.
1.Coeficienii lichiditii
Prin lichiditate se nelege capacitatea ntreprinderii de a transforma activele
sale n bani, iar gradul de lichiditate caracterizeaz capacitatea de plat a ntrprinderii.
1.1Rata curent de lichiditate
Indicatori

Mod de calcul

Active
curente(lei)
Datorii pe
termen
scurt(lei)
Rata

Active

curent de

curente/Datorii

lichiditate
Abaterea

pe termen scurt

2007

2005

2006

2007

2008

18411856

29024816

37769481

36358575

10620732

14943672

20136510

19699317

1,73

1,94

1,88

1,85

+0,12

-0,09

-0,03

ctre(+,-)

Acest indicator relev posibilitile ntreprinderii de a i transforma, ntr un

termen scurt, bunurile patrimoniale curente n mijloace bneti pentru a efectua
plile exigibile.Indicatorul pune n eviden importana i calitatea bunurilor deinute
de ntreprindere la care ea poate face apel atunci cnd este nevoit s-i achite, la
40

scaden, datoriile contractate pe termen scurt.Nivelul trebuie s fie mai mare dect 1.
Practica mondial apreciaz c valoarea minim a acestui indicatori trebuie s fie 1,
iar valorile cuprinse ntre 1,2- 1,8 indic o situaie financiar favorabil, care insufl
ncredere creditorilor.
n urma analizei efectuate am observat c acest indicator are valori

ce

caracterizeaz o situaie financiar favorabil n ntreprindere.Din anul 2004 pn n

anul 2007 valorile au crescut de la 1,73 pn la 1,85.Aceste rezultate se datoreaz
faptului c activele curente sunt mai mari dect datoriile pe termen scurt i semnific
faptul c activele curente permit s se spere la ncasri bneti pe termen scurt, care
vor permite nu nnumai rambursarea integral a datoriilor scadente pe termen scurt dar
i s obin lichiditi excedentare.
1.2 Rata rapid de lichiditate
Indicatorul
Active curente
Stocuri(lei)
Datorii pe

Mod de calcul

termen scurt(lei)
Rata rapid de
lichiditate
Abaterea 2007
ctre(+,-)

2005
18411856
13616370

2006
29024816
21806854

2007
37769481
20475545

2008
36358575
18547846

10620732

14943672

20136510

19699317

0,45

0,48

0,86

0,90

+0,45

+0,42

+0,04

ActivecurenteStocuri/Datorii pe
termen scurt

Rata rapid de lichiditate pune n eviden capacitatea ntreprinderii de a-i

achita datoriile devenite scadente fr a fi obligat s-i vnd stocurile.
Nivelul coeficientului trebuie s fie de regul ntre 0,6-1,5.
Rezultatele obinute n urma efecturii calculelor ne arat c acest indicator are
valori accesibile din anul 2006, astfel n anul 2004 are valoare de 0,45,n anul 2005
are valoarea de 0,48, n anul 2006 are valoarea de 0,86 iar n anul 2007 ia valoarea de
0,9 ea fiind de 2 ori mai mare dect valorea nregistrate n anul 2004.Aceste rezultate

41

se datoreaz creterii activelor curente , creterii stocurilor i meninerea la nivelul

normal a datoriilor pe termen scurt.
Aprecierea realist impune o atent analiz a valorilor realizabile pe termen
scurt, ntruct la formarea lor contribuie politica de credit comercial promovat de
ntreprindere, precum i de starea financiar a clienilor si.
1.3 Rata lichiditii absolute
Indicatori
Mijloace

Mod de calcul

bneti(lei)
Datorii pe
termen scurt(lei)
Rata lichiditii
absolute

2005

2006

2007

2008

381885

376719

292487

968638

10620732

14943672

20136510

19699317

0,04

0,03

0,01

0,05

+0,01

+0,02

+0,04

Mijloace
bneti/Datorii pe
termen scurt

Abaterea 2007
ctre(+,-)

Rata lichiditii absolute permite s facem judeci asupra capacitii de

rambursare instantanee a debitorilor, innd cont de disponibilitile existente.O
valoare pertinent a raportului este dificil de stabilit.Excepional ar fi dac mijloacele
bneti ar fi suficiente pentru a alimenta integral fluxurile monetare de ieire.Teoria
economic apreciaz c o valoare de 0,2 0,3 ar exprima raionalitatea unei
ntreprinderi bine administrate din punct de vedere financiar.
n urma efecturii calculelor putem observa c ntrrinderea Sandriliona are
o rat sczut a lihiditii absolute, astfel nregistrnd valori foarte mici: n anul 2004
are valoarea de 0,04, n 2005 valoarea este de 0,03, n 2006 este de 0,01 iar n 2007
este de 0,05 .Cea mai mic valoare a nregistrato n anul 2006, ea fiind de 5 ori mai
mic fa de anul 2007.
Valoarea sczut a ratei lichiditii imediate nu constituie, ns, o criz de
solvabilitate, deoarece ntreprinderea deine stocuri, creane ce pot fi uor
transformate n mijloace bneti n concordan cu termenile de plat a obligaiunilor.
Rata lichiditii agregative a bilanului contabil
42

Analiza lichiditii bilanului contabil ocup un loc semnificativ n

fundamentarea politicii finanaciare a ntreprinderii, deoarece aceasta are ca scop s
asigure cu informaie veridic i obiectiv toi participanii la relaiile de pia:
furnizorii, creditorii, acionarii, investitorii poteniali.n acest context am ajuns la
concluzia c evoluia indicatorilor lichiditii bilanului contabil n comparaie cu
mrimile accesibile poate fi redat i prin utilizarea unui singur indicator
generalizator, cum ar fi Rata lichiditii agregative a bilanului contabil.
1.4 Rata lichiditii agregative a bilanului contabil
Indicatorul
Rata curent de lichiditate
Rata rapid de lichiditate
Rata lichiditii absolute
Rata lichiditii agregative
Abaterea 2007 ctre(+,-)

2005
1,73
0,45
0,04
0,39
+0,15

2006
1,94
0,48
0,03
0,42
+0,12

2007
1,88
0,86
0,01
0,51
+0,03

2008
1,85
0,90
0,05
0,54

(Unde kc, kr, ka reprezint respectiv mrimea medie accesibil a ratelor

lichiditii bilanului contabil)
Pentru unitile de producie valoarea minim a acestui indicator generalizator
trebuie s constituie 0,5.Cu ct aceasta este mai aproape de 1 cu att situaia
ntreprinderii n domeniul asigurrii unei lichiditi favorabile este mai pronunat.
Examinnd evoluia indicatorilor lichiditii bilanului contabil putem vedea c
valorile obinute sunt accesibile pentru asigurarea unei solvabiliti normale. Putem
constata c rata lichiditii agrgative a bilanului contabil a crescut din anul 2004 pn
n anul 2007 cu 0,15 uniti, astfel nregistrnd urmtoarele date: pentru anul 20040,39; penru anul 2005-0,42; pentru anul 2006-0,51; pentru anul 2007-0,54.Aceast
modificare pozitiv a indicatorului se datoreaz: creterii considerabile a ratei rapide
de lichiditate, astfel nregistrnd valori de dou ori mai mari n anul 2007 fa de anul
2004 i a creterii ratei lihiditii absolute cu 0,04 uniti n anul 2007 fa de anul
2006.
Mrimile obinute acoper valoarea minim accesibil i pot face fa
datoriilor exigibile.innd cont de cele expuse mai sus , putem concluziona c

43

utilizarea ratei lichiditii agregative a bilanului contabil va permite utilizatorilor de

informaii s reflecte mai frecvent situaia real a ntreprinderilor analizate n acest
domeniu.
2.Coeficienii solvabilitii
Coeficientul solvabilitii arat gradul n care ntreprinderea poate face fa
datoriilor pe termen scurt.
2.1 Coeficientul dependenei
Indicatori
Capital mprumutat(lei)
Capital propriu(lei)
Coeficientul dependenei
Abatere 2007 ctre(+,-)

2005
49372711
9535647
5,18
+2,00

2006
51729239
12401479
4,17
+3,01

2007
67319505
10653166
6,32
+0,86

2008
77164723
10752324
7,18

Formula de calcul: Capital mprumutat/Capital propriu

Coeficientul dependenei ne arat raportul dintre capitalul morumutat i
capitalul propriu.Pentru acest tip de indicator cotele optime sunt ntre 0,3-1,0.Aceste
valori ne conduce la ideea c capitalul mprumutat fa de capitalul propriu trebuie s
fie mai mic sau n cel mai ru caz egal.n urma analizei datelor abservm c
rezultatele obinute se ncadreaz n limitele prestabilite, la fel mai putem observa c
acest raport a crescut din anul 2004 pn n anul 2007 cu 2 uniti.Aceast modificare
este determinat de creterea capitalului mprumutat.

2.2Coeficientul capitalului mprumutat

Indicatori
Capital mprumutat(lei)
Total pasive(lei)
Coeficientul capitalului
mprumutat
Abaterea 2007 ctre(+,-)

2005
49372711
58908358

2006
51729239
64130718

2007
67319505
77972671

2008
77164723
87917047

0,84

0,81

0,86

0,88

0,04

0,07

0,02

44

Formula de calcul: Capital mprumutat/Total pasive

Coeficientul capitalului mprumutat ne arat a cta parte din total pasive o
deine capitalul mprumutat. Valorile optime pentru acest indicator sunt 0,0-0,5. n
urma efecturii calculelor putem face concluzia c din totalul de pasive cea mai mare
parte o deine capitalul mprumutat.Aceste valori nu au o influen negativ atta timp
ct ntreprinderea folosete acest capital n reinvestire.Din anul 2004 pn n anul
2007 se observ modificri a acestui indicator, astfel n 2004 nregistreaz valori de
0,84 iar n anul 2007 -0,88.
3. Coeficienii stabilitii financiare
Coeficienii stabilitii financiare indic gradul n care ntreprinderea utilizeaz
creditul n finanarea activelor saje. Setul de indicatori calculai n cadrul acestei
grupe exprim att ponderea pe care o dein resursele financiare proprii n totalul de
resurse financiare ale ntrerinderii, ct mai ales msura n care ntrerinderea dispune
de resurse financiare proprii pentru constituirea activelor.
3.1 Coeficientul de imobilizare
Indicatori
Active pe termen lung(lei)
Total active(lei)
Coeficientul de imobilizare
Abaterea 2007 ctre(+,-)

2005
40496502
58908358
0,69
-0,10

2006
35105902
64130718
0,55
+0,04

2007
40203190
77972671
0,52
+0,07

2008
51558472
87917047
0,59

Formula de calcul: Active pe termen lung/Total active

Indicatorul msoar gradul de investire a capitalului n active pe termen
lung.Valorile optime pentru acest indicator este de 0,0-0,5.n urma efecturii
calculelor determinm c ntrprinderea investete mai mult dect necesar n active pe
termen lung, astfel cele mai mari valori sunt n anul 2004, ele fiind de 0,69,trecnd de
valorile optime cu 0,19 uniti.Valorile mai aproape de nivelul optim au fost obinute
n anul 2006, depind doar cu 0,02 uniti valoarea optim.Pentru anul 2007 se
observ o cretere datorit creterii n ritmuri mari a activelor pe termen lung.
3.2 Coeficientul de manevrare
45

Indicatori
Capital

Mod de calcul

propriu(lei)
Active pe termen
lung(lei)
Capital
propriu(lei)

2005

2006

2007

2008

9535647

12401479

10653166

10752324

40496502

35105902

40203190

51558472

9535647

12401479

10653166

10752324

-3,52

-1,83

-2,77

-3,80

-0,28

-1,97

-1,03

Capital
Coeficientul de
manevrare

propriu-Active
pe termen
lung/Capital
propriu

Abaterea 2007
ctre(+,-)

Acest indicator ne arat capacitatea ntreprinderii de a manevra activele pe

termen lung.Valorile optime pentru acest indicator sunt de 1,0-0,5.n urma efecturii
calculelor, ntreprinderea pentru patru ani de activitate nregistreaz valori negative.
Pentru anul 2004 ia valoarea de -3,52; pentru anul 2005 ia valoarea de -1,83, fiind cea
mai mare valoare pentru aceti patru ani de activitate; n urmtorii doi ani se observ
o scdere a valorii ajungnd la rezultatul de -3,8 uniti.
3.3 Coeficientul de asigurare cu capital circulant propriu
Indicatori
Capital

Mod de calcul

propriu(lei)
Active pe termen
lung(lei)
Active
curente(lei)
Coeficientul de
asigurare cu
capital circulant
propriu
Abaterea 2007
ctre(+,-)

2005

2006

2007

2008

9535647

12401479

10653166

10752324

40496502

35105902

40203190

51558472

18411856

29024816

37769481

36358575

-1,68

-0,78

-0,78

-1,12

+0,56

-0,34

-0,34

Capital
propriu-Active
pe termen
lung/Active
curente

46

Coeficientul de asigurare cu capital circulant propriu este indicatorul care ne

arat gradul de asigurare a ntreprinderii cu capital circulant propriu.Valorile optime
pentru acest indicator sunt de 1,0-0,5.ntreprinderea n urma efecturii calculelor
nregistreaz valori negative.Pentru anul 2004 ia valoarea de 1,68, pentru anii 2005
i 2006 ntreprinderea nregistreaz valoare egale fiind de -0,78 uniti, iar pentru
anul 2007 valoarea coeficientului scade pn la -1,12.
4. Coeficienii rentabilitii
Nivelul eficienei economice se msoar cu ajutorul unui sistem de indicatori ,
ntre care cei ai rentabilitii ocup un loc deosebit de important.
Rentabilitatea reprezint capacitatea de a realiza profit necesar reproduciei,
dezvoltrii i remunerrii capitalurilor ntreprinderii. Msura rentabilitii este redat
de un sistem de rate de eficien, care msoar gradul n care se utilizeaz diverse
resurse ale ntreprinderii.Sistemul de rate de rentabilitate include:rata de rentabilitate
a vnzrilor, rata de rentabilitate a beneficiului de la activitatea operaional, rata de
rentabilitate a beneficiului net, rata de rentabilitate a activelor totale.
4.1 Rata de rentabilitate a vnzrilor
Indicatori
Profit brut(lei)
Vnzri nete(lei)
Rata de

Mod de calcul

rentabilitate a

brut/Vnzri

vnzrilor,%
Abaterea 2007

nete*100%

ctre(+,-)

2005
10861907
53043303

2006
19867091
74267295

2007
22741157
105606285

2008
26779980
91055502

20,5

26,8

21,5

29,4

+8,9

+2,6

+7,9

Profit

Indicatorul indic profitul care se obine de la un leu vnzri.Prin compararea

acestui indicator cu media pe ramur se poate aprecia n ce msur ntrprinderea a
asigurat potenialul pieei precum i eficiena aplicrii politicilor de pia i de preuri.
Valorile optime pentru acest indicator este de 25-50%.n urma efecturii
calculelor putem observa c n anii 2004 i 2006 ntreprinderea nregistreaz valori

47

sub nivelul optim fiind de 20,5% i de 21,5%.Pentru anii 2005 i 2007 putem spune
c ntreprinderea se ncadreaz n nivelul optimal nregistnd valori de 26,8 %i
29,4%.Aceste rezultate se datoreaz creterii profitului brut,n anul 2007 fa de anul
2004 a crescut de 2,46 ori.n acest caz cnd creterea rentabilitii este datorat
creterii profitului brut putem meniona c ntreprinderea ncearc s-i menin un
nivel satisfctor de profit promovnd o politic de preuri nalte.
4.2 Rentabilitatea beneficiului de la activitatea operaional
Indicatori
Profit din activitatea operaional(lei)
Vnzri nete(lei)
Rentabilitatea beneficiului de la

2005
-2435249
53043303

2006
2003316
74267295

2007
1713962
105606285

2008
1205571
91055502

-4,6

2,7

1,6

1,3

+5,9

-1,4

-0,3

activitatea operaional,%
Abaterea 2007 ctre(+,-)

Formula de calcul: Profit din activitatea operaional/Vnzri nete*100%

Rentabilitatea beneficiului de la activitatea operaional indic capacitatea
ntrerinderii de a realiza profit din activitatea operaional raportat la vnzrile nete.
Valoarea optim a acestui indicator este de 15-30%. Rezultatele obinute n urma
efecturii calculelor au determinat c ntreprinderea activeaz n acest domeniu sub
nivelul optim, nregistreaz date mult mai mici.
4.3 Rentabilitatea beneficiului net
Indicatori
Profit net(lei)
Vnzri nete(lei)
Rentabilitatea beneficiului net,
%
Abaterea 2007 ctre(+,-)

2005
1296066
53043303

2006
1828456
74267295

2007
1535962
105606285

2008
1442606
91055502

2,4

2,5

1,5

1,6

-0,8

-0,9

+0,1

Formula de calcul: Profit net/Vnzri nete*100%

Rentabilitatea beneficiului net exprim raportul dintre profitul net i vnzrile
nete. Vloarea optim a acestui indicator este de 1-15%.n urma efecturii calculelor

48

putem determina c ntreprinderea nregistreaz valori ce se includ n valorile optime

prestabilite,afirmnd astfel c ntreprinderea activnd nregistreaz o anumit
rentabilitate.
4.4 Rentabilitatea activelor totale
Indicatori
Profit net(lei)
Total active(lei)
Rentabilitatea activelor totale,
%
Abaterea 2007 ctre(+,-)

2005
1296066
58908358

2006
1828456
64130718

2007
1535962
77972671

2008
1442606
87917047

2,2

2,9

2,0

1,6

-0,6

-1,3

-0,4

Formula de calcul: Profit net/Total active*100%

Rentabilitatea activelor totale sau rentabilitatea economic exprim gradul de
valorificare al capitalului total, al capitalului fix i al capitalului circulant.
Rentabilitatea activelor reflect cte uniti monetare au fost necesare ntreprinderii
pentru obinerea unei uniti convenionale de profit, indiferent de sursa atragerii
acestor mijloace.Rentabilitatea activelor trebuie s fie superioar ratei inflaiei, pentru
ca ntreprinderea s-i poat menine substana sa financiar.n termeni reali,
rentabilitatea activelor trebuie s remunereze capitalurile investite la nivelul ratei
minime de randament n economie i al riscului economic i financiar pe care i l-au
asumat furnizorii de capitaluri.Rentabilitatea activelor este considerat ca unul din
cei mai importani indicatori ai competitivitii.
Valoarea optim pentru rentabilitatea activelor totale este de la 1-10.Pentru
ntreprinderea analizat putem evidenia o scdere a ratei rentabilitii activelor
totale: n anul 2004 fiind de 2,2% iar n anul 2007 fiind de 1,6. Aceast scdere este
determinat de scderea profitului net i majorare a activelor totale.
5. Coeficienii activitii de afaceri
Coeficienii activitii de afaceri arat ct de eficient utilizeaz ntreprinderea
activele sale. Fiecrei etape a ciclului economic i corespunde o perioad de timp
necesar finalizrii de resurse bneti.Cunoaterea duratei fiecrei faze a ciclului
economic de transformare fizic a capitalului reprezint interes deosebit pentru
49

fiecare agent economic pentru stabilirea vitezei de circulaie a numerarului i, pe

aceast baz, adoptarea deciziilor de intervenie n vederea reglementrii masei
numerarului. Cu ct mai repede are loc procesul de transformare a capitalului, cu att
mai mic este riscul de a investi n activitatea respectiv, respectiv riscul de
rentabilitate i lichiditate.

5.1 Viteza de rotaie a activelor totale,zile

Indicatori
Nr.de zile n perioad
Active totale
Vnzri nete
Viteza de rotaie a activelor totale, zile
Abaterea 2007 ctre(+,-)

2005
360
58908358
53043303
400
-226

2006
360
64130718
74267295
311
-137

2007
360
77972671
105606285
266
-92

2008
360
87917047
91055502
174

Formula de calcul: Nr.de zile n perioad*Active totale/Vnzri nete

Viteza de rotaie a activelor totale exprim numrul de zile n care activele au
parcurs un ciclu ntreg de bani- marf- bani.Valoarea optim pentru acest indicator
este de36-360 zile.n urma efecturii calculelor putem afirma c ntrerinderea n anul
2004 nregistreaz valori ce nu se includ n nivelul valoarii optim, aceste valori
schimbnduse, astfel ajungnd n anul 2007 ca ntreprinderea s nregisreze valori
destul de bune -174 zile durata unui ciclu.
5.2 Viteza de rotaie a capitalului propriu
Indicatori
Nr.de zile n
perioad
Capital propriu
Vnzri nete

Mod de calcul

2005

2006

2007

2008

360

360

360

360

9535647
53043303

12401479
74267295

10653166
105606285

10752324
91055502
50

Viteza de

Nr.de zile n

rotaie a

perioad*Capital

capitalului

propriu/Vnzri

propriu, zile
Abaterea 2007

65

60

36

-44

-39

-15

21

nete

ctre(+,-)

Viteza de rotaie a capitalului propriu este indicatorul ce exprim numrul de

zile n care capitalul propriu efectueaz un ciclu.Valoarea optim pentru acest
indicator este de 25-270 de zile.n urma efecturii calculelor ntreprinderea
nregistreaz o perioad scurt a ntregului ciclu astfel determinnd o vitez de rotaie
mare.
5.3 Viteza de rotaie a datoriei de debitor
Indicatori
Nr.de zile n

Mod de calcul

perioad
Datorii
debitoare
Vnzri nete
Viteza de

perioad*Datorii

datoriei de

debitoare/Vnzri

ctre(+,-)

2006

2007

2008

360

360

360

360

3939486

6806061

16805771

16305944

53043303

74267295

105606285

91055502

27

33

57

32

+5

-1

-25

Nr.de zile n

rotaie a
debitor, zile
Abaterea 2007

2005

nete

Viteza de rotaie a datoriei de debitor indic perioada de timp n care poate fi

real ncasat creana. Orice performan trebuie s tind spre o performan maxim a
acestui indicator, care, conform standartelor internaionale, este egal 15-60 de
zile.Aceste valori indic despre calitatea nalt a serviciilor financiare i desfacerea
produciei dezvoltat.n condiiile economiei de concuren, n cazul refuzului unui
credit cumprtorilor poteniali solvabili, acetia vor procura producia altor
ntreprinderi, care duc o politic mai tolerant.

51

5.4 Viteza de rotaie a datoriei creditoare

Indicatori
Nr.de zile n

Mod de calcul

2005

perioad
Datorii
creditoare
Vnzri nete
Viteza de

Nr.de zile n

rotaie a

perioad*Datorii

activelor

creditoare/Vnzri

totale, zile
nete
Abaterea 2007
ctre(+,-)

2006

2007

2008

360

360

360

360

10620732

1575858

1537690

19699317

53043303

74267295

105606285

91055502

72

72

69

39

-33

-33

-30

Acest indicator determin numrul de zile n care este achitat datoria.

Valoarea optim pentru acest indicator este de 30-90 de zile.n urma efecturii
calculelor determinm c ntreprinderea i onoreaz obligaiunile n perioade scurte
astfel ncadrnduse n intervalul mtimilor optime prestabilite.
5.4 Viteza de rotaie a stocurilor
Indicatori
Nr.de zile n
perioad
Stocuri
Vnzri nete
Viteza de
rotaie a
stocurilor,
zile
Abaterea

Mod de calcul

2005

2006

2007

2008

360

360

360

360

13616370
53043303

21806854
74267295

20475545
105606285

18547846
91055502

92

106

70

37

-55

-69

-33

Nr.de zile n
perioad*Stocuri/Vnzri
nete

2007

52

ctre(+,-)

n condiiile economice stabile viteza de rotaie a stocurilor trebiue s fie de 72

de zile.n urma efecturii calculelor putem observa c n anii 2004 i 2005 viteza de
rotaie este destul de mic ceea ce determin un numr sczut de rotaii .Un numr
mic de totaii ar semnifica c ntreprinderea dispune de stocuri fr micare ce ar
putea contribui la o situaie de insolvabilitate.Pentru anii urmtori se nregistreaz o
situaie de mbuntire vizibil datorit mririi vnzrilor nete.

2.3 Sistemul managerial al ntreprinderii Sandriliona SRL

Sistemul de management al firmei este definit ca un ansamblu de elemente cu
caracter decizional, organizatoric, informaional, motivaional, prin intermediul
cruia se exercit toate procesele i relaiile de management, n vederea obinerii unei
eficiene ct mai mari. Pentru a stpni i utiliza eficient sistemul de management,
trebuie luate n considerare anumite elemente specifice ntreprinderii:profitul,
dimensiunea i structura resurselor umane, bunurile materiale i cele financiare,
potenialul i mentalitatea personalului, situaia real a firmei pe pia.
Sistemul de management ntrunete mai multe componente: subsistemul
organizatoric, subsistemul informaional, subsistemul decizional.
Caracteristica sistemului de management al ntreprinderii SandrilionaSRL.
Subsistemul organizatoric al ntreprinderii SandrilionaSRL . Analiza
sistematic a ntreprinderii i n mod deosebit a sistemului lor de conducere, relev
funciile multiple i tot mai importante, pe care le are structura organizatoric, ca
subsistem organizatoric principal.
Dup cum subliniaz P. Drucker o structur bine conceput nu este o garanie
pentru obinerea performanelor planificate, dar o structur prost conceput sigur
poate zdrnici i cele mai corecte, mai bine concepute i dirijate eforturi.
Structura organizatoric a ntreprinderii SandrilionaSRL

este de tip

funcional, care este pus n funciune pe axa:director general, manageri pe

53

departamente, efi de secii.Dup forma de activitate se refer la structura de

producie.
Din acest punct de vedere ntreprinderea este organizat n felul urmtor.
nivelul managementului de vrf;
departamente tehnice;
departamente funcionale;
uniti de producere.
Managementul funcional este divizat pe funcii: comercial, personl,
laborator.
Managementul operaional este divizat astfel: producere, mentenan,
logistic.
Numrul de nivele ierarhice vriaz ntre 2 i 3, n corespundere cu structura i
numrul personalului fiecrui departament.Numrul maxim de personal i nivele
manageriale revine departamentului de producere.
Managementul companiei este asigurat de o echip de manageri prezentat n
continuare:
Mangerul de vrf:Cutcovechi Nicolae.(director general)
Managerul superior poart responsabilitate pentru rezultatele organizaionale,
el creaz strategia ntreprinderii.El ndeplinete pe parcursul zilei de munc, o
activitate enorm i extrem de intens, este acela care, n permanen, guverneaz cu
problemele ce in de mediul ambiant, care se afl n continu schimbare i
perfecionare, iar metodele aplicate azi mine pot fi eronate i tot timpul exist riscul
eecului.Sptmna de lucru a managerului superior dureaz, de regul, 60-80 ore.
Managerii de mijloc:-Director tehnic;-Director de producere;-Director
comercial;-Director logistic;-Director filiale;-Contabil ef, eful seciei personal.
Managerii de nivel inferior este monitorizat de ctre managerii nivelului
mediu.

54

Managerii inferiori:la acest nivel sunt poziionai efii de secii, ei fiind n

total 12 .Ei conduc direct cu muncitorii ,realizeaz controlul asupra ndeplinirii
sarcinei de producie.Ei poart rspundere att pentru utilzarea corect a utilajului i
mecanismelor, ct i a materiei prime.Munca managerillor inferiori este intensiv i
diversificat.Ea se caracterizeaz prin dese ntreruperi, trcerea de la o activitate la
alta, timpul de execuie a unei sarcini fiind destul de redus.Timpul de luare a deciziei
este destul de redus, iar realizare, n termen operativ- dou sptmni maximum.
Numrul total de personal angajai la ntreprindere este de 334 de persoane.
Subsistemul decizional al ntreprinderii. Decizia este activitate managerial
ce caracterizeaz capacitatea managerului de a-i aplica cunotinele.
Procesele decizionale se afl n strns conexiune cu procesele de organizare a
muncii pe sundiviziunile organizatorice, cu procesle motivaionale, cu stilul de
management,

componente

inerente

sistemului

de

management

organizaional.Deciziile n ntreprindere sunt luate la toate nivelele ierarhice, astfel: la

nivelul managementului de vrf sunt luate decizii strategice, care cuprind orizonturi
mari de timp(5 ani) i vizeaz nite probleme majore;la nivelul managementului de
mijloc sunt luate decizii tactice ce vizeaz o perioad mai scurt de timp(1 an) fiind
orientate spre gestionarea anumitor domenii de importan vital ale obiectului
condus, guvernnd numai o parte a sferei de activitate a acestuia. Dup sfera de
activitate sunt adoptate decizii de: producie, comerciale, financiar-contabile, privind
personalul angajat, la nivelul managementului inferior sunt luate decizii curente, care
se refer la anumite perioade de scurt durat, de ordinul orelor sau zilelor, cel mai
des fiind redactate sub form de sarcini, atribuii sau activiti din cadrul
ntreprinderii.
Etapele procesului decizional sunt:identificarea i definirea problemei,
precizarea obiectivului, stabilirea alternativelor, selectarea celei mai convenabile
alternative, aplicarea deciziei, evaluarea rezultatelor obinute.
Prin

intermediul

sistemului

decizional

se

exercit

toate

funciile

managementului, o pondere superioar nregistrnd-o previziunea nelipsit de la nici

55

un act sau proces decizional.Subsistemul decizional reprterezint partea cea mai

activ a sistemului de management.
Subsistemul informaional al ntreprinderii:n condiiile de concuren,
apare necesitatea cercetrii procesului informaional n ntreprindere ca o premis a
succesului
Comunicarea este schimbul de informaie, n baza cruia conductorul
primete informaiile necesare la adoptarea deciziilor efective i efectueaz dirijarea
cu succes prin delegarea mputernicirilor i responabilitilor subordonailor. La
nivelul managementului de vrf i managementului de mijloc circul informaie
ascendent se refer la micarea de la conductori spre subalterni, explic modul
de executare a deciziilor de ctre subaltern; la nivelul managementului inferior
circul informaie descendent- privete deciziile, instruciunile, ordinele, modul de
realizare de ctre subalterni; ntre specialiti,ntre conductori circul informaie
orizontal.
Liderul grupului de munc. Managerul
Managerul este persoana angajat n statele organizaiei, investit cu
autoritate

responsabiliti,

inclusiv

cu

dreptul

de

da

dispoziii

subordonailor.Managerii indiferent de nivelul ierarhic, execut urmtoarele sarcini:

1. Gestioneaz, sub aspect strategic, organizaia n conformitate cu misiunile
i obiectivele prestabilite.
2.Contribuie la dezvoltarea relaiilor interumane i la crearea unui climat
favorabilde munc.
3.Conlucreaz cu /i prin ali oameni.
4.Asigur direcionarea activitilor n funciile i domeniul de munc i a
produselor firmei.Misiunea princioal a managerului const n:-promovarea
scopurilor i obiectivelor prestabilite;- realizarea unei afaceri profitabile pentru
firm;-atrgerea clienilor la asumarea unor responsabiliti,ca producerea i serviciile
s fie oferite n cantitatea i calitatea contractate.

56

Calitatea primordial a unui bun manager este de a atrage oamenii s fac ceea
ce trebuie pentru realizarea obiectivului propus.Orice manager trebuie s cunoasc
faptul c pariciparea lucrtorilor nu se impune, ci se ctig.Caracteristicile
managerilor:- dubla profisionalizare,- capacitatea de a dezvolta un sistem eficient de
relaii cu subordonaii,- modelarea unui comporatment favorabil, antrenarea
managerului, creativitate, puterea de rezisten la solicitri, responsabilitatea.
2.4 Proiectarea structurii organizatorice n ntreprindere
Pentru a-i ndeplini rolul de instrument al managementului subordonat
realizrii obiectivelor generale ale organizaiei structura organizatoric trebuie
conceput astfel nct s rspund unor obiective specifice.
Obiectivele proprii structurii organizatorice pot fi definite astfel:

Optimizarea utilizrii resurselor i obinerea performanelor specifice

organizaiei;

Monitorizarea activitilor desfurate n ansamblul organizaiei;

Coordonarea diferitelor componenteatt pentru realizarea obiectivelor

specifice, ct i a celor globale.

Flexibilitatea, pe componente i pe ansamblu, astfel nct s nu rmn la

nivelul realizrilor trecute, ci s corespund cerinelor actuale i viitoare ale mediului

i ale dezvoltrii organizaiei.
Proiectarea structurii organizatorice a fost fcut trecnd prin urmtoarele
etape:
S-au stabilit misiunea i obiectivele ntreprinderii dup principiul prioritii
obiectivelor, fiecare subdiviziune organizatoric a ntreprinderii trebuie s serveasc
atingerii unor obiective precise i judicioase. Respectarea acestui principiu a dus i
duce pn n prezent la realizarea obiectivului principal, producerea la maxim cu
cheltuieli minime.
Stabilirea volumului de munc. Volumul de munc este stabilit i indicat n
fia postului fiecrui angajat, acesta fiind la rndul su cel mai important document

57

operaional al regulamentului de organizare i funcionare a ntreprinderii. Este

frecvent

citat

n literatura de specialitate

cu denumirea

de descrierea

postului.Schema general a fiei postului este:

Prezentarea postului:
1.1

Denumirea postului:

serviciul;

biroul;

1.2 Relaiile ierarhice:

este subordonat;

are n subordine;

1.3 Relaiile funcionale;

1.4 Descrierea sarcinilor;
1.5 Responsabiliti;
1.6 Limite de competene;
Cerinele posturilor:
2.1 studii necesare

pregtire de baz;

specializare;

2.2 experien

n domeniu;

n funcii de conducere.

Manager general-i se atribuie funcia de conducere, are n subordine cinci

departamente i secia paz.
Responsabiliti:
1.Conduce ntreprinderea n care se desfoar un complex de activiti
eterogene.
2.Asigur ndeplinirea tuturor regulamentelor impuse de organele centrale,
raionale i locale.

58

3 Apr interesele ntrerinderii n arbitraj, n instane.

4.Organizeaz munca i funcionarea departamentelor cu folosirea unor
tehnici, forme de conducere i organizare a muncii avansate.Potrivit ntreprinderii
SandrilionaSRL

managerul

general

supravegheaz

cinci

departamente:departamentul administrativ, departamentul comercial, departamentul

logistic, departamentul mentenan, departamentul de producere i secia paz. ntre
managerul general i aceste departamente se stabilete relaii de autoritate de stat
major.
5.Managerul general deleag directorilor de departamente sarcina soluionrii
de probleme care afecteaz obiectivele unuia sau mai multor compartimente. El duce
responsabilitatea executrii ordinilor de ctre managerii de un rang mai inferior.
6.Folosete msuri pentru asigurarea ntrerinderii cu personal calificat,crearea
condiiilor de munc.
7. Managerului i revine rolul de reprezentare a ntreprinderii, stabilete
obiectivele i misiunea ntreprinderii.
Drepturi:
1.Se folosete de dreptul de conductor de ntreprindere.
2.Are dreptul s acioneze din numele ntreprinderii, s reprezinte
ntreprinderea n instane, s nchei contracte i s acorde drepturi altor funcionari
din ntreprindere.
3.S promulge legi ce in de formarea posturilor, s angaleze i s concedieze
personalul ntreprinderii.
Directorul tehnic manager

funcional, are n subordine seciile:

termoenergetic, electric, instalaii frigorifice, mecanic.

Responsabiliti:
1.Se subordoneaz directorului general.Este primul nlocuitor a directorului
general i du
2.Funcia de baz este stabilirea politicilor tehnice i orientarea dezvoltrii
tehnice a ntreprinderii n condiiile economiei de pia.
59

3.Asigur nivelul necesar de pregtire tehnic i dezvoltarea ei; creterea

eficienei producerii i productivitii muncii; micorarea consumului de materie
prim, de for de munc i a cheltuielilor financiare; folosirea raionala resurselor
disponibile;creterea calitii productivitii.
4.Organizeaz realizarea planurilor de ptrundere a noilor tehnici i tehnologii
n ntreprindere.
5.Prin efectuarea controlului asigur disciplina tehnic, tehnica securitii.
6.Coordoneaz munca pe plan de :standardizare i certificare a produciei,
atestarea i certificarea locurilor de munc.
7.Organizeaz instruirea i calificarea personalului inginero-tehnici i asigur
dezvoltarea permanent a lor ce rspundere de deciziile luate.
Drepturi:

Are mputernicirea de a da ordine departamentelor ce particip la

producere.

n limitele competenei sale semneaz actele necesare pentru a se petrece

procesul de producere.

Reprezint interesele ntreprinderii.

Coordoneaz cu toate departamentele ce particip la producere

Efectueaz controlul privind pregtirea tehnic a departamentelor de

producere.

Particip la pregtirea proiectelor de instruire.

n urma efecturii controlului i pe baza rezultatelor obinute aduce

propuneri directorului general.

Cunotinele necesare:

Legile i legitile ce reglementeaz activitatea ntreprinderii.

Genul de activitate, specializarea i structura organizatoric a

ntreprinderii.

60

Perspectivele:tehnic, economic i social de dezvoltare; business

planul i capacitatea de producere a ntreprinderii.

Tehnologia de producere a ntreprinderii.

Organizarea conducerii, a muncii i a producerii.

Bazele normelor de protecie a muncii.

Legile ecologice.

Directorul comercial manager funcional, este responsabil pentru activitatea

departamentului comercial din care face parte: - secia distribuie;-market
Sandriliona;-secia parc-auto.
Directorul pe logistic are funcia de conducere. Funcia de baz este
supravegherea depozitelor, din care face parte primirea, pstrarea i distribuirea
bunurilor materiale, cu folosirea raional a depozitelor.Suprvegheaz seciile:- secia
achiziie;- depozit de materie prim;- depozit de producie finit;- secia amenajarea
teritoriului.
Responsabiliti

Se subordoneaz directorului general sau directorului adjunct- comercial.

Duce evidene bunurilor ce se afl la depozit.

Asigur pstrarea bunurilor n condiiile necesare.

Uureaz procesul de gsire a bunurilor necesare.

Asigur ndeplinirea actelor de primire-predare a bunurilor.

Particip la: procesul de inventariere, la ntrunirile de micorare a

cheltuielilor de transport i de pstrare a bunurilor.

Drepturi

Indic responsabilitile fiecrui subordonat.

Are mputernicirea de a indica persoanele care trebuiesc concediate.

Ia decizii n limitele competenei sale.

Coordoneaz cu toate direciile.

Cunotinele necesare:
61

Deinerea de cunotine medii profesionale i staj de lucru un an;

Materia normativ i metodic de organizare a depozitelor;

Standartele i condiiile tehnice de pstrare a bunurilor;

Tipul, mrimea, marca, sortimentul i alte caliti caracteristice bunurilor

depozitate i normele de distribuie;

Organizarea proceselor de ncrcare-descrcare, regulile de pstrare a

bunurilor i evidena lor;

Condiiile contractuale de transport i pstrare a greutii;

Bazele economiei, organizarea producerii, organizarea muncii i a

conducarii;
Constituirea departamentelor. Aceast etap este caracterizat prin gruparea
posturilor sub autoritatea fiecrui manager.
Managerul general are n subordine urmtoarele departamente:

departamentul administrativ;

departamentul comercial;

departamentul logistic;

departamentul mentenan;

departamentul de producere;

secia paz.

Totalul personalului angajat n ntreprindere este de 334 de persoane.

Departamentul administrativ este supravegheat de ctre managerul general.
Acest

departament

include:managerul

departamentului,secia

cadre,

secia

contabilitate, secia TI.n secia contabilitate activeaz 6 persoane, n secia cadre

activeaz 1 persoan, n secia TI o persoan. Numrul total este de 8 persoane.Toate
persoanele care fac parte din acest departament sunt cu studii superioare, fiind
specializai n domeniul n care activeaz.
Directorul tehnic are n subordine departamentul mentenan.Acest
departament include seciile:mecanic, energetic, frigorific, gaz-ap.Totalul
62

personalului angajat n acest departament este de 36 de persoane.Personalul din

fiecare secie se subordoneaz nemijlocit efului seciei din care face parte, astfel n
secia mecanic; mecanicului ef i se supun 9 persoane, n secia energetic;
energeticianului; ef i se supun 12 persoane; n secia frigorific, efului de secie i se
supun 5 persoane; n secia gaz, ap, efului de secie i se supun 8 persoane.
Departamentul comercial este condus de ctre directorul comercial
.Departamentul comercial are n componen urmtoarele secii:-distribuie;marketSandriliona;-parc-auto.Numrul de persoane angajate n acest departament
sunt: managerul comercial, secia distribuie-25 persoane, marketSandriliona- 5
persoane i secia parc-auto- 29 persoane.
Departamentul logistic este condus de directorul pe logistic cuprinde
urmtoarele secii :achiziie- n care sunt antrenai 2 persoane, depozit de materie
prim sunt antrenai 8 persoane, depozit de produs finit- numrul de persoane este
29, amenajarea teritoriului- fiind angajai 4 persoane.Din totalul personalului angajat
n ntreprindere 3 persoane sunt manageri de nivelul inferior.
Departamentul de producere este supravegheatde ctre directorul de
producere, avnd n subordine 4 secii.Fiecare secie are cte un manager de nivel
inferior : eful seciei tehnologice are n subordine 1 persoan; eful seciei de
producere Nr.1(panificaie) are n subordine73 de persoane, eful seciei de producere
Nr. 2 (ngheat) are n subordine 91 de persoane,n secia laborator activeaz 5
persoane.
Managerii de nivel mediu sunt necesari pentru a face legtura dintre nivelul
strategic i cel operaional, iar managerii de nivel inferior sunt necesari pentru a
supravehgea i coordona activitile din seciile din care fac parte.
Pentru ai ndeplini atribuiile sale managerii trebuie s posede o serie de
cunotine, astfel cu ct crete nivelul ierarhic cu att crete necesitatea cunotinelor
conceptuale i scade necesitatea cunotinelor tehnice profesionale.

63

Elaborarea organigramei. A fost elaborat o organigram de tip piramidal

deoarece este cea mai expresiv. n organigram sunt prezentate legturile, respectiv
subordonarea compartimentelor, numrul de trepte ierarhice(anexa 1)
Elaborarea regulamentului de organizare i funcionare. O structur
organizatoric nu poate deveni funcional doar fiind constituit. Pentru a funciona
este necesar s se stabileasc legturile directe i indirecte, sarcinile de ndeplinit,
metodele de munc ce le va folosi, rolul i poziia fiecrui membru a organizaiei
conform

unui regulament de organizare i funcionare a ntreprinderii, el fiind

documentul cel mai cuprinztor al formalizrii structurii organizatorice.

De asemenea, el ofer posibilitatea cunoaterii de fiecare membru al
organizaiei a atribuiilor compartimentelor din care lucreaz i a relaiilor oficiale cu
celelalte cu celelalte componente ale structurii.
n general, structura tipic a regulamentului de organizare i funcionare este
dat de dou pri principale:

Prima parte include date referitoare la actul de nfiinare, statutul juridic,

contractul de societate, obiectul de activitate al organizaiei.Reprezentarea structurii

n ansamblul ei se face prin organigrama general.

Partea a doua prezint, n detaliu, compartimentele operaionale i

funcionale, funciile i posturile incluse n cadrul lor.

Evaluarea eficienei structurii organizatorice este ultimul pas de proiectare a
structurii organizatorice. Aceast evaluare se face i pn n prezent, fiind argumentat
prin multiplele restructurri ce s-au fcut pentru a gsi o structur cu funcionare
eficient.

64

III Raionalizarea structurii organizatorice existente n ntreprindere

3.1 Analiza ntreprinderii SandrilionaSRL

ntreprinderea SandrilionaSRL, nfiinat n 1998,

prin

hotrrea

guvernamental nr.500 din 10.09.1991, are ca principal obiect de activitate

producerea i comercializarea ngheatei.
Firma deine locul doi dup vnzri i producere fiind depit de fabrica de
produse lactate Incomlac.ntreprinderea are n asortimentul su circa 80 tipuri de
ngheat.
Tipul de producere este de serie mare.
Organigrama raionalizat i dotarea cu personal a structurii organizatorice
sunt prezentate n anexe.
La data analizei ntreprinderea nu dispune de un regulament intern de
organizare i funcionare, iar fiele de post sunt n procesul de elaborare.
ntreprinderea are a activitate de zece pe piaa intern , perioad n care au fost
parcurse mai multe etape de dezvoltare, impuse de progrsele nregistrate de economia
naional n ansamblul su i de de industria alimentar n particular.
Astfel, n primii ani ntreprinderea a achiziionat teritoriul de pe str. Alexandru
cel Bun 5/5 din or. Ialoveni, cu edificii care, fiind ulterior reconstruite i adaptate la
necesitile procesului de producie a ngheatei, au constituit prima hal de producere a
ngheatei. n 2001, ca urmare a extinderii activitii i a creterii cotei vnzrilor pe
piaa de desfacere, apare necesitatea de mrire a volumului de produse i de
diversificare a sortimentului acestora. Pentru a rspunde acestor imperative, a fost
achiziionat un alt teritoriu, pe care s-a construit o alt hal de producie (destinat
producerii ngheatei, precum i a phrelelor pentru ngheat), n mai 2002, noul
bloc, fiind utilat cu cel mai modern i performant utilaj din domeniu, a fost dat n
exploatare i s-a nceput producerea a noi tipuri de ngheat i a phrelelor.
Construcia noilor spaii continu i n prezent.

65

n prezent ntreprinderea nregistreaz dezvoltri att pe plan naional ct i

internaional.
Vorbind despre structura organizatoric a ntreprinderii se poate spune c
aspectele structurale ale organizrii ntreprinderii sunt tratate superficial , reflectate n
faptul c ntreprinderile frecvent se mrginesc la aspectele exterioare ale structurii, iar
stabilirea modalitilor de organizare se realizeaz empiric.
Efectund analiza SWOT ntreprinderii sunt evideniate urmtoarele aspecte:
Aspecte pozitive.
existena unei piei relativ stabile i lipsa unei concurene puternice n

domeniu;

situaie economico-financiar pozitiv;

valorificarea corespunztoare a prghiei pre, ca premis a meninerii i

dezvoltrii pieii specifice;

previziuni optimiste n ceea ce privete industria alimentar;

calitatea nalt a bunurilor produse;

apelarea la serviciile calculatorului electronic la derularea unor procese

de execuie;
Aspecte negative:
rentabilitatea vnzrilor sczut, fiind cauzat de:

creterea relativ a cheltuielilor n venituri;

lipsa organizrii muncii n cadrul seciei de producere;

folosirea materiei prime iraional;

utilajul nu este exploatat la maxim;

existena unor imporante credite pe termen scurt i mediu;

lipsa asigurrii cu capital circulant propriu;

coeficientul dependenei mare;

lipsa lichiditii pentru plata datoriilor;

66

neabordarea organizrii ca un proces continuu, ceea ce determin

absena programelor i aciunilor cu caracter previzional;

existena unei structuri organizatorice funcionale mai puin flexibile i

adaptat cerinelor i exigenilor economiei de pia, situaie ce ngreuneaz

operaionalizarea unor proiecte;

dimensionarea

procesuale(posturi,

funcii,

delimitarea

insuficient

compartimente,

relaii

unor

componente

organizatorice)

sau

structurale(posturi, compartimente, relaii organizatorice) cu impact nefavorabil

asupra eficienei;

lipsa seciei de planificare.

efectuarea serviciilor de marketing de ctre agenii strini ;.

neapelarea la sisteme evoluate de management, precum managementul

prin obiective, managementul prin bugete, managementul prin proiecte, cu mare

impact asupra eficienei firmei;

lipsa unor elemente metodologice de baz n ceea ce privete utilizarea

unor instrumente manageriale i ntreinerea funcionrii componentelor manageriale.

3.2 Modaliti de cretere a eficienei i eficacitii structurii organizatorice

Pentru ca ntreprinderea s activeze eficient este necesar de raionalizat
structura organizatoric, pornind de la procesul de proiectare a structurii.
n urma efecturii analizei s-au depistat aspecte negative ale ntreprinderii, care
trebuiesc nlturate.Pentru o bun organizare i funcionare a ntreprinderii este
necesar de proiectat raional structura organizatoric, ea fiind considerat structura
de rezisten a ntregii organizaii, sistemul osos al acestui organism economicosocial.
Modalitile de cretere a eficienei i eficacitii structurii organizatorice sunt:

ntroducerea seciei de planificare n structura ntreprinderii. Pentru ca o

afacere sa aiba succes aceasta trebuie sa fie ct mai bine planificata. Planificarea
67

activitatilor de marketing, analiza pietei, conceperea produsului si a modului in care

acesta va apare pe piata, estimarea cheltuielilor duc la o conturare ct mai clara a
activitatilor si directiilor de evoluie.

Excluderea seciei laborator din departamentul producere i plasarea n

rndul departamentelor,fiind direct subordonat managerului general.Aceast aciune

este necesar de ntreprins deoarece secia laborator ndeplinete funcia de control a
departamentului de producere.

Efectuarea serviciilor de marketing de ctre personalul intern al

ntreprinderii i nu de cel extern;

Organizarea vnzrii este esential n acest proces . Strategia de vnzare
trebuie s aib n vedere plasarea ntregii producii pe pia, o analiz foarte
amnunit a pieei pentru a-i determina caracteristicile, pentru identifica niele de
pia, modul n care aceste nie sunt sau nu sunt acoperite de compmetitori, pentru a
determina n final o acoperire corespunztoare a pieei. Agenii externi de vnzare
lucreaz de obicei cu mai multe firme productoare de acest gen, i poate aprea
dorina acestorade plasa pe pia prioritar a produselor care sunt mai convenabile, sau
care au adaosul commercial cel mai mare. Realizarea unei rentabiliti nete nalte este
unul din obiectivele de baz a ntreprinderii.Pentru realizarea acestui obiectiv este
necesar:

micorarea costurilor totale,

organizarea muncii n cadrul seciei de producere.

Costurile totale nalte sunt urmrile cheltuielilor provocate de stocurile

supranormative, rebuturi, penalizri pentru nerealizarea clauzelor contractuale, avarii
i reparaii neprevzute, creterea costurilor de producie pe seama costurilor fixe
care intervin n costul total cu o cot parte cu att mai mare cu ct capacitile de
producie sunt folosite mai slab.
Organizarea muncii este un factor important n dezvoltarea ntreprinderii, de
aceea pentru a determina remediile costurilor ridicate este necesar s pornim de la
organizarea muncii n secia de baz de producere a ngheatei. Organizarea muncii n
68

cadrul ntreprinderii decurge: prin diviziunea muncii, Managerul divizeaz activitatea

n segmente de mrime medie, fiecare din acestea coninnd o sarcin, care poate fi
executat de ctre un singur om. Alegerea domeniilor de funcionare ar prestabili
structura de baz a organizaiei, relevndu-i exact succesiunea activitii. n procesul
de divizare i repartizare a muncii, se va lua n calcul att calificarea angajatului, ct i
gradul de complexitate al activtii acestuia.Productivitatea muncii va spori
considerabil doar atunci, cnd fiecare angajat va avea de executat nite sarcini clare i
nu prea complicate.

3.3 Evaluarea eficienei proiectului

Problema vizat:Rentabilitate net sczut
Cauze:costuri n totalul vnzrilor mari, provocate n mare parte de:
1. Scderea moralului personalului - Se manifest prin dezinteres i apatie fa
de obiectivele ntreprinderii.Acest fapt este cauzat de lipsa de libertate n aciune
precum i de lipsa delegrii atribuiilor pe vertical lanului de comand i de
caracterul incosistent i arbitrar al deciziilor.Moralul salariailor poate fi mbuntit
dac:

se folosesc structuri care dau autoritate subordonailor ntreprinderii sau

care admit relaii laterale astfel nct angajaii s poat participa la activiti mai largi
dect cele specifice compartimentelor crora le aparin;

sunt instruii.Instruindu-se oamenii abordeaz ntr-o nou manier lumea

i interaciunea cu ea, i extind posibilitile creative.n Suedia instruirea anual a

personalului dureaz circa 200 ore, n Japonia -170 ore, la ntreprinderea
SandrilionaSRL nici o or, cu toate c realiznd anchetarea personalului

la

ntreprindere, la ntrebarea :Ce ar putea s-i fac s activeze n ntreprindere

urmtorii 5 ani?49% au rspuns :Posibilitatea obinerii unor noi cunotine i
aptitudini.

69

sunt

motivai.Motivarea

individului

este

maxim

atunci

cnd

subordonatul este contient de propria sa competen i lucreaz n cadrul unei

structuri care l solicit i i pune n valoare abilitile.Motivarea poate fi att moral,
ct i sub form de recompense.Motivarea moral poate fi efectuat prin:efectuarea
adunrilor la care, personalul este mulumit de ctre eful seciei pentru munca
depus la realizarea obiectivelor ntreprinderii, sunt evideniai cei mai buni lucrtori
pe o perioad anumit de timp, de srbtori sunt organizate programe de petrecere
pentru angajai.

angajailor

Pentru a crea unele sisteme motivante de apreciere a performanelor

este

sunt:mbuntirea

necesar

evaluarea

performanelor,

performanelor.Obiectivele

planificarea

resurselor

umane,

evalurii
salarizare,

promovare, perfecionare.Metodele care pot fi folosite sunt diferite: interviuri de

evaluare- eful conduce interviul cu subordonaii direci completnd o serie de
formulare.

organizarea muncii n cadrul seciei de producere.Acest proces prevede

stabilirea clar a activitilor pe care la are de desfurat angajatul la locul de munc.

Folosirea raional a materiei prime .Aceast activitate presupune: micorarea
rebuturilor, evitarea situaiilor de suprastocuri de materie prim i produse finite.
Exploatarea corect i la maxim a utilajului.Pentru aceast activitate este
necesar ca personalul nainte de a parcurge la lucru s fie instruit.
Efectele scontate n urma implimentrii acestor activiti:
Reducerea costurilor de producere prin:reducerea consumului de materie
prim; creterea calitii lucrului efectuat de ctre muncitori,reducerea rebutului;
producerea la maxim cu costuri minime;respectarea timpului de lucru.
Argumentarea cu calcule a acestor afirmri
Pentru a argumenta afost analizat un contract ncheiat de ntreprinderea
SandrilionaSRL cu o alt companie de realizare.
Contractul conine:realizarea a dou tipuri de ngheat n cantitile: Eschimo684288 buci i Sorbetto- 712800 buci,n termen de 7 zile.
70

Situaia real la ntreprindere :

Linia de producere Streight line Tipul de ngheat Eschimo
Cantitatea necesar de produs 684288 buci
Preul unei buci- 2,4 lei
1. Se calculeaz de cte maini este nevoie pentru a transporta cantitatea
cerut:
O main 33 palete;un palet- 144 cutii; o cutie- 48 ngheate;
48*144*33=228096 buci
Capacitatea de transportare a unei maini este de 228096 buci.
Pentru a transporta 684288 buci este nevoie de 3 maini(684288:228096=3)
2. Se calculeaz vnzrile nete, costul de producere,profitul net, profitul brut,
rentabilitatea net de la o main:
Vnzri nete- 547430,4 lei
Costul de producere- 547430,4:1,4=391021,7 lei
Costurile
Materie prim
Ambalaj i alte materiale
Salariul, contribuiile
Costurile
variabile(gaz,ap,energie)
Costul fix(uzura)

Suma(lei)
195510,85
78204,34
58653,255

Modul de calcul
391021,7*50%/100%
391021,7*20%/100%
391021,7*15%/100%

31281,736

391021,7*8%/100%
391021,7*7%/100%

Profitul brut = vnzri nete costuri

Profit brut= 547430,4-391021,7=156408,7lei
Profitul net= profit brut- cheltuieli comerciale i administrative
Cheltuielile comerciale i adminstrative se calculeaz astfel.
Cheltuieli comerciale= vnzri nete *15%;
Cheltuieli comerciale= 547430,4*15%=82114,56lei
Cheltuieli administrative i generale= vnzri nete *9%
Cheltuieli generale i administrative= 547430,4*9%=49268,73 lei
Profit net= 156408,7-82114,56-49268,73=25025,41lei(o main)
Rentabilitatea net=25025,41/547430,4*100%=4,57%
71

Calculm profitul net de la toat cantitatea cerut

Profitul net de la trei maini= 25025,41*3 =75076,23 lei
3. Se calculeaz termenul de producere a cantitii cerute de ngheat
Productivitatea liniei de producere Streight Line- 100 buci/minut.
Se produce- 93 buci/minut
Necesarul de personal- de baz:7 persoane, auxiliar:1 persoan
Se lucreaz n trei schimburi.Pierderi de la un schimb- 25 kilograme
Pierderi de timp pe sptmn-8 ore(n 48 de ore sunt 4 ore de pauz n care
utilajul este splat)
Pierderi de timp neprogramate- 3 ore n sptmn
Se calculeaz de cte ore este necesar pentru a produce cantitate stabilit
684288/93=7358 minute(122,6 ore)
122,6+ 8+3=133,6 ore- 6 zile
Linia de producere Rollo ngheata produs Sorbetto
Cantitatea necesar de produs=712800 buci.
Preul unei buci=1,375 lei
1. Calculm de cte maini este nevoie pentru cantitatea cerut:
O

main-

144

palete;

un

palet-

33

cutii;

cutie

50

ngheate;144*33*50=237600
O main poate transporta 237600 buci de ngheat Sorbetto.
712800:237600=3 maini.
Pentru a transporta ntreaga cantitate este nevoie de trei maini.
2. Calculm vnzrile nete, costurile de producere, profitul brut, profitul net,
rentabilitatea net de la o main.
Vnzrile nete = cantitatea * pre; Vnzrile nete= 237600*1,375= 326700 lei
Costurile de producere:326700:1,4=233357 lei

72

Costurile
Materie prim
Ambalaj i alte materiale
Salariul, contribuiile
Costurile
variabile(gaz,ap,energie)
Costul fix(uzura)

Suma(lei)
116678,5
46671,4
35003,6

Modul de calcul
233357,14*50%/100%
233357,14*20%/100%
233357,14*15%/100%

18668,5

233357,14*8%/100%

16335

233357,14*7%/100%

Profitul brut= vnzri nete- costuri de producere; Profitul brut= 326700233357= 93343 lei
Profitul net= profitul brut cheltuieli comerciale(15%) i administrative(9%);
Profitul net= 93343-49005-29403=14935 lei- pentru o main
Rentabilitatea net= 14935/326700*100%=4,5%
Profitul net de la trei maini=14935*3=44805
3. Se calculeaz termenul de producere a cantitii cerute de ngheat
Productivitatea liniei de producere Rollo- 90 buci/minut.
Se produce- 85 buci/minut
Necesarul de personal- de baz:7 persoane, auxiliar:1 persoan
Se lucreaz n trei schimburi.Pierderi de la un schimb- 20 kilograme de materie
prim
Pierderi de timp pe sptmn-8 ore(n 48 de ore sunt 4 ore de pauz n care
utilajul este splat)
Pierderi de timp neprogramate- 2 ore n sptmn
Se calculeaz de cte ore este necesar pentru a produce cantitate stabilit
712800/85=8386 minute(140 ore)
140+ 8+2=150 ore- 7 zile
Profitul net de la ntrega cantitate produs= (44805+75076,23)- 15%(impozit
pe venit)=101899,04 lei
Situaia n urma implimentrii activitilor propuse
Linia de producere Rollo ngheata produs Sorbetto
73

Cantitatea necesar de produs=712800 buci.

Preul unei buci=1,375 lei
1.Calculm de cte maini este nevoie pentru cantitatea cerut:
O

main-

144

palete;

un

palet-

33

cutii;

cutie

50

ngheate;144*33*50=237600
O main poate transporta 237600 buci de ngheat Sorbetto.
712800:237600=3 maini.
Pentru a transporta ntreaga cantitate este nevoie de trei maini.
2. Calculm vnzrile nete, costurile de producere, profitul brut, profitul net,
rentabilitatea net de la o main.
Vnzrile nete = cantitatea * pre; Vnzrile nete= 237600*1,375= 326700 lei
Costurile de producere:326700:1,5=217800 lei
Costurile
Materie prim
Ambalaj i alte materiale
Salariul, contribuiile
Costurile
variabil(gaz,ap,energie)
Costul fix(uzura)

Suma(lei)
98010
43560
43560

Modul de calcul
217800*45%/100%
217800*20%/100%
217800*20%/100%

17424

217800*8%/100%

15246

217800*7%/100%

Profitul brut= vnzri nete- costuri de producere; Profitul brut= 326700217800=108900 lei
Profitul net= profitul brut cheltuieli comerciale(15%) i administrative(9%);
Profitul net= 108900-49005-29403=30492 lei- pentru o main
Rentabilitatea net= 30492/326700*100%=9,33%
Profitul net de la trei maini=30492*3=91476
3. Se calculeaz termenul de producere a cantitii cerute de ngheat
Productivitatea liniei de producere Rollo- 90 buci/minut.
Se produce- 87 buci/minut
Necesarul de personal- de baz:7 persoane, auxiliar:1 persoan

74

Se lucreaz n trei schimburi.Pierderi de la un schimb- 15 kilograme de materie

prim
Pierderi de timp pe sptmn-8 ore(n 48 de ore sunt 4 ore de pauz n care
utilajul este splat)
Se calculeaz de cte ore este necesar pentru a produce cantitate stabilit
712800/87=8193 minute(137 ore)
137+ 8=145ore-6 zile
Linia de producere Streight line Tipul de ngheat Eschimo
Cantitatea necesar de produs 684288 buci
Preul unei buci- 2,4 lei
1. Calculm de cte maini este nevoie pentru a transporta cantitatea cerut:
O main 33 palete;un palet- 144 cutii; o cutie- 48 ngheate;
48*144*33=228096 buci
Capacitatea de transportare a unei maini este de 228096 buci.
Pentru a transporta 684288 buci este nevoie de 3 maini(684288:228096=3)
2. Calculm vnzrile nete, costul de producere,profitul net, profitul brut,
rentabilitatea net de la o main:
Vnzri nete- 547430,4 lei
Costul de producere- 547430,4:1,5=364953,6 lei
Costurile
Materie prim
Ambalaj i alte materiale
Salariul, contribuiile
Costurile
variabile(gaz,ap,energie)
Costul fix(uzura)

Suma(lei)
164229,12
72990,72
72990,72

Modul de calcul
364953,6*45%/100%
364953,6*20%/100%
364953,6*20%/100%

29196,26

364953,6*8%/100%

25546,8

364953,6*7%/100%

Profitul brut = vnzri nete costuri

Profit brut= 547430,4-364953,6=1824764lei
Profitul net= profit brut- cheltuieli comerciale i administrative
Cheltuielile comerciale i adminstrative se calculeaz astfel.
Cheltuieli comerciale= vnzri nete *15%;
75

Cheltuieli comerciale= 547430,4*15%=82114,56lei

Cheltuieli administrative i generale= vnzri nete *9%
Cheltuieli generale i administrative= 547430,4*9%=49268,73 lei
Profit net= 1824764-82114,56-49268,73=51093,11lei(o main)
Rentabilitatea net=51093,11/547430,4*100%=9,33%
Calculm profitul net de la toat cantitatea cerut
Profitul net de la trei maini= 51093,11*3 =153279,33 lei
3. Se calculeaz termenul de producere a cantitii cerute de ngheat
Productivitatea liniei de producere Streight Line- 100 buci/minut.
Se produce- 95 buci/minut
Necesarul de personal- de baz:7 persoane, auxiliar:1 persoan
Se lucreaz n trei schimburi.Pierderi de la un schimb- 15 kilograme
Pierderi de timp pe sptmn-8 ore(n 48 de ore sunt 4 ore de pauz n care
utilajul este splat)
Se calculeaz de cte ore este necesar pentru a produce cantitate stabilit
684288/95=7203 minute(120 ore)
120+ 8=128 ore-5 zile i 3 ore
Profitul net de la ntrega cantitate produs= (153279,33+91476)- 15%(impozit
pe venit)=208042,03 lei
n urma efecturii calculelor am demonstrat c datorit implimentrii ideilor
propuse rentabilitatea net va crete de la 4,5% pn la 9,33%,astfel profitul net
crescnd de la101899,04 lei la 208042,03 lei. Perioada de producere a bunurilor se va
reduce cu o zi.

76

Concluzii i sugestii
Fiecare om de afaceri i poate formula expres cheia succesului su n
business. Muli oameni de afaceri consider, pe bun dreptate, c acest succes se
datoreaz abilitilor lor antreprenoriale, profesionalismului angajailor, accesul la
capital, existenei pieelor de desfacere, etc.
n procesul managerial, structura organizatoric constituie un instrument a
crei calitate poteniaz eforturile de realizare a obiectivelor firmei.
Raionalitatea modului de combinare a resurselor umane, materiale i
financiare prin intermediul structurilor organizatorice condiioneaz hotrtor nu
numai eficiena desfurrii activitilor necesare realizrii obiectivelor, ci i calitatea
i operativitatea decizional, configuraia i funcionalitatea sistemului informaional,
varietatea metodelor i tehnicilor de conducere i de organizare utilizate. - fr
aportul acestuia reducndu-se la simple scheme - structurile organizatorice trebuie s
corespund exigenelor de realizare a obiectivelor n condiiile minimizrii
concomitente a costului economic i social. Un cost social redus reflectat de
satisfacia oamenilor fa de condiiile de munc sau de promovare, fa de felul n
care sunt tratai de efii direci, fa de modul de organizare si funcionare a
serviciilor sociale-amplific eficiena economica a firmei, structura organizatoric
contribuind astfel la armonizarea intereselor individuale i de grup.
Rolul structurii organizatorice nu poate fi limitat doar la asigurarea premiselor
organizaionale necesare realizrii obiectivelor economice, la un cost ct mai redus,
factorul uman deinnd rolul cel mai important n orice tip de organizare.
Propunerile pentru o cretere eficienei structurii organizatorice sunt:

ntroducerea seciei de planificare n structura ntreprinderii. Pentru ca o

afacere sa aiba succes aceasta trebuie sa fie ct mai bine planificata. Planificarea
activitatilor de marketing, analiza pietei, conceperea produsului si a modului in care
acesta va apare pe piata, estimarea cheltuielilor duc la o conturare ct mai clara a
activitatilor si directiilor de evoluie.

77

Excluderea seciei laborator din departamentul producere i plasarea n

rndul departamentelor,fiind direct subordonat managerului general.Aceast aciune

este necesar de ntreprins deoarece secia laborator ndeplinete funcia de control a
departamentului de producere.

Efectuarea serviciilor de marketing de ctre personalul intern al

ntreprinderii i nu de cel extern;

Organizarea vnzrii este esenial n acest proces . Strategia de vnzare
trebuie s aib n vedere plasarea ntregii producii pe pia, o analiz foarte
amnunit a pieei pentru a-i determina caracteristicile, pentru identifica niele de
pia, modul n care aceste nie sunt sau nu sunt acoperite de compmetitori, pentru a
determina n final o acoperire corespunztoare a pieei. Agenii externi de vnzare
lucreaz de obicei cu mai multe firme productoare de acest gen, i poate aprea
dorina acestorade plasa pe pia prioritar a produselor care sunt mai convenabile, sau
care au adaosul commercial cel mai mare
Realizarea unei rentabiliti nete nalte- este unul din obiectivele de baz a
ntreprinderii.Pentru realizarea acestui obiectiv este necesar: micorarea costurilor
totale,-organizarea muncii n cadrul seciei de producere.
Costurile totale nalte sunt urmrile cheltuielilor provocate de stocurile
supranormative, rebuturi, penalizri pentru nerealizarea clauzelor contractuale, avarii
i reparaii neprevzute, creterea costurilor de producie pe seama costurilor fixe
care intervin n costul total cu o cot parte cu att mai mare cu ct capacitile de
producie sunt folosite mai slab.
Organizarea muncii este un factor important n dezvoltarea ntreprinderii, de
aceea pentru a determina remediile costurilor ridicate este necesar s pornim de la
organizarea muncii n secia de baz de producere a ngheatei. Organizarea muncii n
cadrul ntreprinderii decurge: prin diviziunea muncii, Managerul divizeaz activitatea
n segmente de mrime medie, fiecare din acestea coninnd o sarcin, care poate fi
executat de ctre un singur om. Alegerea domeniilor de funcionare ar prestabili
structura de baz a organizaiei, relevndu-i exact succesiunea activitii. n procesul
78

de divizare i repartizare a muncii, se va lua n calcul att calificarea angajatului, ct i

gradul de complexitate al activtii acestuia.Productivitatea muncii va spori
considerabil doar atunci, cnd fiecare angajat va avea de executat nite sarcini clare i
nu prea complicate.
ncadrnd structura organizatoric n analiza societii ,,Sadriliona pot s
afirm c organigrama efectuat de ctre aceast firm este corespunztoare, dat fiind
faptul c angajaii pot s-i ndeplineac munca necesar penru a atinge scopurile
ntreprinderii. Cu toate acestea, am ncercat s reproiectez structura organizatoric a
firmei ,,Sandriliona respectnd etapele metodologice recomandate de teoria
managementului. Am adoptat unele soluii care au permis o nou configuraie
procesual i structural.

79

Bibliografie
1. Botnari N. Finanele ntrprinderii, ASEM Chiinu 2006.
2. Burdu E Managementul comparat, editura Bucureti 1998
3. Burlacu N., Elena Graur Bazele Managementului, editura ASEM 2006
4. Contabilitate i audit, nr.9 (121)-2005
5. Emilian R Managementul firmei, editura ASEM 2003
6. Emilian R, chiopu A Managementul firmei, editura Bucureti 2003
7. Hricev E Managementul firmei Chiinu 1998
8. Lazr I Managementul general, editura Cluj Napoca 2002
9. Luca, Gabriel Petru Managementul general, editura Iai 1993
10.Moldoveanu G Managementul operaional, editura Bucureti 1996
11.Nicolescu O Perfecionarea organizrii conducerii ntreprinderii,

editura

Bucureti 1973
12.Nicolescu O, Verboncu I, Management, editura Bucureti 1997
13.Petrescu I Managementul general, editura S:I 1993
14.Prodan A Managementul de succes. Motivaie i comportament, editura Iai
1999
15.Russu C Cadrul organizaional al ntreprinderii, editura Bucureti 1983
16.Rusu L Managementul firmei, editura Cluj Napoca 2002
17.Ursachi I Management, editura Bucureti 2003
18.Ursachi I, Burdu E Conducerea i organizarea unitilor economice, editura
Bucureti 1986
19.Ursachi I, Nftnil I Management, editura Bucureti 1993
20.Zorlenan T, Burdu E, Cprrescu G Managementul organizaiei, editura
Bucureti 1996
21. . 1989
22.. . , 2002

80