COALA NAIONL DE STUDII POLITICE I ADMINISTRATIVE

FACULTATEA DE COMUNICARE I RELAII PUBLICE

MASTERAT COMUNICARE MANAGERIAL I RESURSE UMANE

LUCRARE DE DISERTAIE

ROLUL COMUNICRII MANAGERIALE N

MOTIVAREA ANGAJAILOR
N CADRUL S.C. GOPO S.R.L.

COORDONATOR:
Prof. Univ. Dr. DUMITRU IACOB
Preparator univ. CATALINA CICEI

MASTERAND:
NEGRU ANA MARIA

BUCURETI
Februarie 2011

CUPRINS
INTRODUCERE / 2
CAPITOLUL I. ASPECTE TEORETICE PRIVIND COMUNICAREA
MANAGERIAL / 4
1. 1. Comunicarea concept, caracteristici, tipuri de comunicare / 4
1. 1. 1. Procesul de comunicare managerial / 5
1. 1. 2. Reele de comunicare / 6
1. 1. 3. Bariere n comunicare i cile eliminrii acestora / 7
1. 2. Stiluri de conducere i comunicare / 8
1. 2. 1. Tendine actuale n formarea managerilor / 11
1. 3. Principalele tipologii de comunicare managerial / 12
1. 3. 1. Comunicarea n organizaii i noile tehnologii n acest domeniu / 13
CAPITOLUL II. INFLUENA COMUNICRII MANAGERIALE ASUPRA
FUNCIEI DE ANTRENARE MOTIVARE A PERSONALULUI / 16
2. 1. Motivarea concept, factori motivaionali / 16
2. 1. 1. Procesul motivaional / 17
2. 2. Teorii ale coninutului motivrii / 18
2. 3. Teorii ale procesului motivrii / 20
2. 4. Dinamica grupului de lucru / 22
2. 4. 1. Puterea i influena n organizaii / 22
2. 4. 2. Roluri n grupul de lucru participare i comunicare / 23
2. 4. 3. Conflictul organizaional tipologii, cauze i strategii de gestionare/24
2. 5. Adaptarea la schimbare / 26
CAPITOLUL III. STUDIU DE CAZ: ANALIZA COMUNICRII
MANAGERIALE N CADRUL S.C. GOPO S.R.L. I A ROLULUI ACESTEIA
N MOTIVAREA ANGAJAILOR / 29
3. 1. Prezentarea companiei S.C. Gopo S.R.L. / 29
3. 1. 1. Influena factorilor economici n dezvoltarea S.C. Gopo S.R.L. / 29
3. 2. Etapele de cercetare / 31
3. 2. 1. Definirea obiectivelor / 32
3. 2. 2. Elaborarea ipotezelor /33
3. 2. 3. Eantionarea i aplicarea chestionarului / 34
3. 3. Analiza rezultatelor / 34
3. 4. Concluziile studiului de caz / 40
CONSIDERAII FINALE / 42
BIBLIOGRAFIE / 45
ANEXE / 47

INTRODUCERE
Comunicarea are drept obiectiv motivarea unui
anumit compartiment sau influenarea acestuia i
este un proces n cadrul cruia, dou sau mai
multe persoane, schimb informaii i
contientizeaz sensul acestora.1

Motivul pentru care am ales susinerea acestei teme este n principal dorina de
a cunoate aprofundat situaia, caracteristicile, perspectivele, atribuiile unui maneger
specializat n resurse umane i, implicit, n comunicare managerial, deoarece mi
doresc ca n cazul n care voi ocupa o astfel de poziie, toate aceste lucruri s mi se
par fireti, sa nu imi fie necunoscute i situaiile ivite s nu m depeasc.
Perioada economic dificil n care se afl majoritatea organizaiilor din
Romnia n actualul context economic oblig managementul acestora la eficientizarea
aciunilor prin alocarea bugetelor de marketing. n acest sens, investiiile n
comunicare trebuie s aib o anumit finalitate i s se rentoarc nmulit n companie.
n acest situaie se afl i comunicarea managerial i msura n care aceasta
influeneaz motivarea angajailor, ndeosebi n situaiile de criz, accentuate tot mai
mult n ultimii doi ani de ctre o alt criz i anume cea financiar. n urma unei lungi
evoluii, coninutul politicii de personal s-a diversificat. n prezent, finalitatea
funciunii de personal este dubl i trebuie s realizeze integrarea obiectivelor sociale
n obiectivele economice (adic s concilieze constrngerile economice cu nevoile de
dezvoltare uman i social) i s integreze / coordoneze diversele aspecte ale gestiunii
resurselor umane ntr-o politic social cadrul social al strategiei ntreprinderii. ns
creterea importanei acordate domeniului resurselor umane nu reprezint o
subevaluare a celorlalte categorii de resurse. Din contr, situaiile prezente n marile
firme la nivel global, demonstreaz faptul c o firm i pstreaz statutul de nalt
competitiv doar n condiiile n care ntreg sistemul de management al acesteia este
performant, aadar i dac are un management performant n utilizarea resurselor
umane. Se cunoate faptul c activitatea de conducere condiioneaz decisiv calitatea i
performanele oricrei organizaii din oricare domeniu de activitate. Prin stabilirea de
standarde, obiective i prioriti, a reelei de comunicare, specialistul n management
poate s aduc schimbri n performana de zi cu zi a organizaiei. Acesta poate,
permanent, s influeneze o organizaie, prin stabilirea unei viziuni strategice i a
1

Duic, Anioara Management, ediia a II a, revizuit i adugit, Editura Bibliotheca, Trgovite,

2008, p. 130

obiectivelor pe termen lung .Aadar, actualitatea i necesitatea abordrii prezentei

teme, Rolul comunicrii manageriale n motivarea angajailor,este de necontestat.
Lucrarea este structurat n trei pri principale, astfel: primul capitol, denumit
Aspecte teoretice privind comunicarea managerial, reprezint o abordare teoretic
a temei studiate, prezentnd conceptul de comunicare managerial i a principalelor
sale caracteristici, rolul i funciile pe care le ndeplinete n sistemul de management
al organizaiei, ale crei stiluri de conducere vor fi corelate cu stilurile de comunicare,
fiind prezentat n acest sens i o clasificare a stilurilor de conducere a tendinelor
actuale n formarea managerilor. Legat de acest aspect, va fi analizat i relaia dintre
leader i angajai, prin evidenierea modului n care leaderul poate schimba atitudinea
acestora (benefic sau nu pentru obiectivele organizaiei). n ncheiere, vor fi prezentate
principalele tipologii de comunicare managerial, respectiv comunicarea formal, cea
informal, precum i noile tehnologii din domeniul comunicrii n organizaii. n cea
de-a doua parte, cuprins n cel de-al doilea capitol, Influena comunicrii
manageriale asupra funciei de antrenare motivare a personalului, este prezentat
att conceptul de motivare ct i cel de proces motivaional, pentru fiecare fiind
evideniate teoriile manageriale elaborate de specialitii n domeniu. Tot n acest
capitol este analizat dinamica grupului de lucru, puterea i influena pe care o exercit
n organizaii, rolul grupului de munc din punct de vedere al participrii i
comunicrii, dar i conflictul organizaional, cauzele i strategiile de gestionare ale
acestuia, ca nevoie att a individului ct i a organizaiei de a se adapta schimbrilor
mediului intern i extern, situaii n care comunicarea deine un rol central. Focusul
lucrrii n reprezint ns cel de-al treilea capitol, n care prin intermediul unui studiu
de caz am realizat Analiza comunicrii manageriale n cadrul S.C. Gopo S.R.L. i a
rolului acesteia n motivarea angajailor. Astfel, s-a pornit de la prezentarea general
a companiei la analiza rolului i importanei planului de afaceri, a planului de
marketing, studiul pieei, identificare concurenilor, elaborarea strategiei de marketing
i a planului managerial, pentru ca apoi s se poat realiza analiza comunicrii
manageriale i a se evidenia modul n care aceasta influeneaz motivarea angajailor
la aceast firm, prin intermediul unei metode de cercetare cantitative (aplicarea unui
chestionar dup realizarea studiului literar i dup alegerea eantionului i a
obiectivelor cercetrii).
Lucrarea se ncheie printr-un set de concluzii i recomandri privind att partea
teoretic, ct i partea practic a temei dezbtute.
4

CAPITOLUL I. ASPECTE TEORETICE PRIVIND

COMUNICAREA MANAGERIAL
1. 1. Comunicarea concept, caracteristici, tipuri de comunicare

Realizrile fiecrei organizaii constituie rezultatul muncii tuturor angajailor.

Cooperarea acestora depinde nu numai de valoarea unei scheme de organizare, orict
de perfect ar fi aceasta, ci i de comunicarea intern. Pentru punerea n concordan a
sarcinilor pariale n conformitate cu obiectivele stabilite, pentru influenarea aciunii
angajailor n vederea acestui scop comun, pentru luarea unor decizii care s
corespund situaiei concrete este indispensabil un flux, ascendent i descendent, de
comunicri de mesaje i transmiteri de informaii. Angajaii doresc s fie informai i
s poat comunica cu managerii lor. Comunicarea intern eficient din cadrul unei
organizaii constituie o baz sigur pentru realizarea obiectivelor, asigur o coordonare
mai strns ntre diferitele compartimente de munc i contribuie la crearea unui climat
de ncredere.
Comunicarea managerial nu poate fi privit doar ca o comunicare interuman
deoarece are ca scop specific i mijloace proprii de realizare. Aceasta nu este ceva
propriu unei persoane ci o relaie complex ntre conductori i condui, menit s
asigure realizarea unui schimb de mesaje, de informaii, de puncte de vedere ntre
acetia, n scopul de a asigura desfurarea unei activiti performante. Comunicarea
managerial nu se realizeaz la ntmplare. Misiunea ei const n sprijinirea aplicrii
strategiei organizaiei.
Un management de succes implic, printre altele, i o comunicare
interpersonal eficient prin care se transmit i se recepioneaz idei, fapte, opinii,
atitudini i sentimente. Transmiterea se face fie verbal, fie nonverbal sau mixt i
genereaz o anumit reacie.
Comunicarea ntr-o organizaie se clasific n funcie de urmtoarele criterii2:
Dup sensul n care sunt transmise informaiile comunicrile pot fi:
descendente, ascendente i orizontale.
Comunicarea descendent formeaz fluxul comunicrilor formale i constau
din informaii, mesaje emise i transmise subordonailor de ctre top managementul
2

Duic, Anioara Management, ediia a II a, revizuit i adugit, Editura Bibliotheca, Trgovite,

2008, pp. 131 - 133

organizaiei. Prin intermediul comunicrii descendente se urmrete implementarea

strategiilor firmei, atingerea obiectivelor i transmiterea ordinelor, regulilor i
procedurilor. Comunicarea ascendent cuprinde informaiile transmise de la nivelurile
inferioare ctre cele superioare ale organizaiei. Prin intermediul acestui tip de
comunicare, subordonaii transmit managerilor problemele cu care se confrunt,
rezultatele privind activitatea lor, propuneri privind mbuntirea activitii, etc.
n afar de acest tip de comunicare, n organizaii, ntre diferitele verigi
structurale are loc i o comunicare orizontal, care reprezint schimbul de informaii
ntre colegii de munc att n interiorul compartimentelor, ct i ntre compartimentele
organizaiei.
n funcie de natura simbolurilor folosite, comunicrile pot fi: orale (verbale),
scrise i nonverbale.
Comunicarea oral (verbal) este cea mai folosit n comunicarea
interpersonal. Oamenii prefer comunicarea fa n fa deoarece aceasta asigur o
aciune direct, nemijlocit, asigur transmiterea semnalelor informaionale multiple,
conexiunea invers imediat i abordarea personal.
Comunicarea scris rapoarte, scrisori, note, nsemnri, obsevaii, etc. este
folosit, de regul, atunci cnd informaiile cuprinse n mesaje trebuie difuzate mai
multor persoane, la locaii mai ndeprtate sau cnd este necesar s se pstreze ceea ce
s-a transmis.
Comunicarea nonverbal se exprim nu cu ajutorul cuvintelor, ci reprezint
diferite aciuni sau comportamente ale oamenilor: intonarea, timbrul, sublinierea i
expresiile feei. Acest tip de comunicare se realizeaz, de regul, incontient sau
semicontient i constituie, n acelai timp, o bun parte dintre mesajele transmise i
recepionate. Ele au loc, de cele mai multe ori, n ntlnirile personale.
1. 1. 1. Procesul de comunicare managerial
Un proces de comunicare implic urmtoarele elemente de baz3: emitorul;
receptorul; mesajul; canale de comunicare; conexiunea invers.
n figura numrul 1 este prezentat un model al procesului de comunicare
interpersonal, att n ceea ce privete elementele componente ct i etapele acestuia.
3

Ristea, Ana- Lucia - Marketing premise i provocri ale economiei nalt competitive, Editura Expert,
Bucureti, 2006, pp. 214 - 216

Figura nr. 1. Model al procesului de comunicare interpersonal 4

Emitorul este persoana care dorete ca ideile, gndurile, inteniile,

concepiile, gndurile i emoiile sale s ajung la alte persoane printr-un canal de
comunicare. El trebuie s codifice mesajul su, s aleag simbolurile din care este
format comunicarea i s aleag mijlocul de comunicare.
Mesajul reprezint forma contientizat a simbolurilor transmise receptorului
printr-un anumit canal.
Receptorul decodific simbolurile pe care le conine mesajul i interpreteaz
importana i sensul acestora pentru el. n cazul n care receptorul reacioneaz la
mesajul emitorului printr-o comunicare de rspuns, se creeaz conexiunea invers,
iar n lips de conexiuni inverse procesul de comunicare un caracter unilateral.
Prin canalul de comunicare se nelege traseul prin care mesajele emitorului
parvin receptorului. Exist dou tipuri de canale de comunicare: canale de comunicare
formale i canale de comunicare informale5.

1. 1. 2. Reele de comunicare
O reea de comunicare reprezint ansamblul relaiilor de comunicare ale
indivizilor participani la procesul cominicaional realizate cu ajutorul fluxurilor
informaionale6. ntr-o organizaie, canalele de comunicare formeaz aa zisele reele
de comunicare, acestea legnd elementele structurii organizatorice ntr-un tot unitar.
Aceste reele cuprind att canalele de comunicare formale ct i informale.

Sursa: Ristea, Ana- Lucia - Marketing premise i provocri ale economiei nalt competitive, Editura
Expert, Bucureti, 2006m p. 215
5
Ibidem, pp. 215 - 216
6
Voicu, Monica; Costache, Rusu ABC ul comunicrii manageriale, Editura Danubius, Brila, 1998,
p.13

n practic, se ntlnesc trei tipuri de reele de comunicare7: deschise, nchise i

combinate. n reelele de comunicare deschise, fluxul dispoziiilor, ordinelor sau
informaiilor poate fi oprit, n sensul c acest flux are loc pn la elementul structurii
organizatorice care este situat la sfritul canalului. De asemenea, fluxul se poate opri
la un element intermediar care din diferite motive mpiedic comunicarea i nu poate fi
ocolit. n reelele nchise, elementele intermediare sau piedicile fie c lipsesc, fie c pot
fi ocolite. Reelele combinate mbin cele dou principii anterioare de proiectare i sunt
caracteristice organizaiilor mari cu mai multe niveluri ierarhice.
Cea mai simpl form de reea de comunicare deschis este cea linear,
denumit arpe8, ea caracterinzndu-se prin faptul c elementele structurii
organizatorice pe care ea le unete se confrunt cu dificulti. Aceast reea unete
salariaii situai pe un nivel ierarhic care are, de regul, caracter informal i este la
rndul su element component al unei reele mai complexe.
Dac numrul verigilor situate pe nivelul inferior al ierarhiei nu depete
limitele diapazonului controlului cel mai potrivit tip de reea de comunicare pentru o
asemenea structur de conducere este cea numit stea9. Aceast reea face posibil
obinerea operativ a informaiilor, concentrarea lor n veriga central i trimiterea
acestor informaii, n cele mai scurte termene, celorlali utilizatori.
Un alt tip de reea de comunicare este denumit pinten10, fiind reprezentant al
nivelului mediu de management; n realitate, aceast verig are o mare putere ntruct
controleaz informaiile i poate s-i impun voina primei persoane.
Alte tipuri de reele de comunicare, caracteristice n special structurilor
funcionale mari, multiprofil, sunt11: reeaua de comunicare de tip chioc, reeaua de
comunicare de tip cerc, reeaua de comunicare de tip roat, reeaua de comunicare
de tip fagure de miere, .a. .
1. 1. 3. Bariere n comunicare i cile eliminrii acestora
Sursele barierelor n comunicare pot fi att indivizii, ct i organizaiile n
ansamblul lor.
7

Duic, Anioara Management, ediia a II a, revizuit i adugit, Editura Bibliotheca, Trgovite,

2008, p.136
8
Ibidem, p.135;
9
Ibidem, p. 136;
10
Ibidem, p. 137;
11
Ibidem, pp. 138 140.

Barierele individuale de comunicare sunt legate de12: deosebirile emoionale i

tipurile de percepie oamenii cu un nivel diferit de cunotiine interpreteaz diferit,
de regul, una i aceeai informaie; alegerea incorect a canalului de comunicare;
deosebirile semantice; nelegerea greit a receptorului dac emitorul spune una, iar
prin comunicrile nonverbale arat cu totul altceva;
Barierele organizaionale sunt legate de factori proprii organizaiei n
ansamblul acesteia. Principalele bariere de comunicare organizaionale sunt 13:
probleme de statut diferit i de nivel al mputernicirilor; diferenele dintre obiectivele i
nevoile compartimentelor; fluxurile comunicaionale pot s nu corespund sarcinii ce
revine unui grup de lucru sau ntregii organizaii. O influen negativ asupra eficienei
comunicrii dintr-o organizaie o are lipsa canalelor formale de comunicare ntre
diferite compartimente care nu comunic ntre ele.
Msurile necesare pentru eliminarea barierelor n comunicare, pot fi i
urmtoarele: dezvoltarea aptitudinii de a asculta activ, de a manifesta interes fa de
ceea ce spune interlocutorul, de a parafraza din cnd n cnd vorbele acestuia, pentru
ca s se conving c a fost neles corect; alegerea canalelor de comunicare potrivite;
att emitorul ct i receptorul trebuie s se strduiasc s neleag punctul de vedere
al celuilalt; folosirea managementului bazat pe prezena managerilor n mase (n
mijlocul salariailor). Managerii trebuie s ias periodic din birourile lor i s verifice
personal starea canalelor de comunicare.

1. 2. Stiluri de conducere i comunicare

Acerba manifestare a necesitii conducerii vieii sociale, ca i a diverselor ei
sisteme i subsisteme i-a fcut pe unii autori s afirme c dezvoltarea economic i cea
social depind n mare msur de felul cum se realizeaz conducerea i c, prin
urmare, ele ar fi rezultatul conducerii. Aspiraiile, valorile i chiar supravieuirea
societi n rile dezvoltate vor ajunge s depind de realizrile, de competena, de
seriozitatea i de valoarea conductorilor 14. n acelai sens se pronun i ali autori:
Fora aflat n spatele organizaiilor de succes este capacitatea de a conduce15.
12

Westphalen Marie-Helene - Comunicarea externa a firmei, Editura C.H. Beck, Bucureti, 2008, pp.
88-90;
13
Ibidem, pp.90-91;
14
Drucker, Peter- Probleme actuale ale conducerii ntreprinderii, Editura Politic, Bucureti, 1973, p.
17.
15
Bennis, W., Nanus, B.- Liderii strategii pentru preluarea conducerii, Business Tech International
Press, Bucureti, 2000, p. 14.

Aproape c nu exist domeniu al vieii i practicii sociale care s nu fie interesat de

problematica vast i teribil de actual a conducerii. Organizaiile militare, politice,
bancare, comerciale, sportive, etc., fac eforturi nu doar pentru gsirea celor mai bune
forme de organizare, a celor mai bune structuri organizatorice, dar i pentru
mbuntirea i perfecionarea permanent a leadershipului. Conducerea este, fr
ndoial, un aspect vital al funciontii tuturor sistemelor organizaionale, fiind un
subiect foarte mult abordat. Drept urmare, n ceea ce privete stilurile de conducere,
teoriile i modelele sunt numeroase. Stilul exprim un mod propriu, particular, de a
gndi i de a aciona, bazat pe un fond de cunotine i pe o structur psihic a
liderului16.
Primele ncercri de studii experimentale asupra stilurilor de conducere
aparin lui K. Lewin, care, n lucrarea Psychologie dynamique les relations
Humanies, a identificat trei stiluri, respectiv17:
Stilul autoritar sau autocratic, n care conductorul determin activitatea
grupului, fixeaz sarcinile de munc i metodele de lucru; dei eficient pe termen scurt,
stilul genereaz tensiuni, nemulumiri, frustrri, ostilitate i chiar agresivitate;
Stilul de tip democratic, n care conductorul discut problemele i adopt
deciziile mpreun cu grupul, chiar dac face aprecieri obiective i realiste asupra
activitii celorlali; stilul este eficace, asigur interdependena de aciune a
membrilor grupului, precum i stabilirea unor relaii de bun colaborare i a unui
climat socio-afectiv plcut;
i nu n ultimul rnd, stilul laissez-faire",n care conductorul

las

subordonailor si ntreaga libertate de decizie i de aciune, furnizeaz anumite

informaii suplimentare i nu se intereseaz de derularea activitii, dei la nceput
se favorizeaz instalarea unei atmosfere destinse, stilul genereaz o eficien
sczut, deoarece n cadrul grupului se lucreaz fr angajare profund n munc i
la ntmplare.
La concluzii apropiate ajunge i R. Likert, care, n lucrarea Le
gouvernement participable de l'entreprise" distinge patru stiluri de conducere, i
anume: stilul autoritar explotator, stilul autoritar paternalist, stilul consultativ i
stilul participativ. W. J. Reddin n Les trois Dimenssions des dirigeants, plecnd de
la propria teorie tridimensional a conducerii (potrivit creia valoarea unui conductor
16

Hersey P., Blanchard K., H. Johnson D.E. - Management of organisational behavior. Leading Human
Ressourses ediia a VIII-a; Editura Prentice Hall, New Jersey, 2001, p.28;
17
Anghel, Petre - Stiluri i metode de comunicare, Editura Aramis, Bucureti, 2003, p. 59

10

este dat de preocuparea pentru randament), evideniaz opt stiluri de munc specifice
conductorilor: negativ, birocrat, altruist, promotor, autocrat cu bunvoin, ezitant sau
oscilant i realizator. Strnsa corelaie ntre un lider de succes i trsturile de
personalitate ale lui nu a reprezentat o limit pentru specialiti n problema conducerii,
ci au determinat orientarea lor ctre alte variabile. Astfel, analizndu-se
comportamentul liderilor, au aprut modelele comportamentale care introduc ideea
potrivit creia un lider eficient poate ajuta la ndeplinirea obiectivelor n dou moduri,
respectiv: orientarea spre sarcini i orientarea spre oameni.
Stilul de conducere nu exist n sine, ci se particularizeaz n contexte i
situaii care sunt extrem de diverse. Dei important, dimensiunea personal a
stilului de conducere nu este suficient pentru a-i explica eficiena, atta vreme ct
intervin factori diveri de natur social i organizaional. Stilul de conducere se
manifest n diverse situaii cu care se confrunt conductorul, este dependent de
factorii care acioneaz n situaiile respective. Astfel au aprut aa numitele teorii
de contingen i situaionale.
Teoriile contingeniale se concentreaz asupra identificrii variabilelor ce
permit conductorilor s fie eficace ntr-o situaie dat. Patru variabile
contingeniale

influeneaz

semnificativ

comportamentul

conductorului:

caracteristicile personale ale conductorului; caracteristicile personalului angajat;

caracteristicile grupului; structura grupului, departamentului sau organizaiei.
Cercetrile privind conducerea eficient s-au concentrat pe trei direcii 18:
caracteristicile personale ale liderilor; comportamentul lor, precum i situaiile n care
se gsesc. Este imposibil a se stabilii cea mai bun cale de a conduce, valabil n orice
situaie. O conducere eficient ntr-o situaie dat, s-ar putea s nu mai fie adecvat n
alte condiii.

1. 2. 1. Tendine actuale n formarea managerilor

18

Stancu, Stelian; Mihail, Nora Metode i tehnici de conducere. Teorie i aplicaii, Editura Economic,
Bucureti, 2006, p. 86;

11

Societatea n care trim n acest moment este marcat, pe de o parte, de

universalizarea educaiei,iar pe de alt parte de accelerarea n profunzime a
proceselor schimbrii19. Schimbarea este nsemnat, ntemeindu-se pe i antrennd
schimbri de domeniu. Conducerea schimbrii ca atare a devenit o dominant a
aciunii manageriale i a pregtirii conductorilor de orice tip. Tendina
profesionalizrii actelor productive i totodat "profesionalizarea conducerii" este, de
asemenea, incontestabil. Prin creterea n complexitate i diversitate a organizaiilor,
conducerea acestora nu mai poate zbovi pe terenul simplei intuiii i al empirismului;
n consecin, conductorul modern se profesionalizeaz prin nvarea tiinei
conducerii20.
Modelul prestaiei manageriale tinde tot mai mult spre modelul
cercettorului. Conductorul, managerul, devine un analist i i asum drept atribuii
funcionale21: nelegerea, diagnosticarea, prevederea, controlul comportamentului
organizai onal. n arsenalul aciunii sale sunt incluse n mod necesar spiritul ipotetic,
spiritul critic, atitudinea experimental. Managementul modern realizeaz o
deschidere tot mai pronunat spre terapia divergenelor i a conflictelor22, spre
prentmpinarea i contracararea acestora ca surse de inadaptabilitate, de rezisten la
schimbare. Noul concept al sntii organizaionale include i dezvolt tehnicile de
conducere n condiiile de incertitudine i risc, acestea fiind valori funcionale
inevitabile proceselor de schimbare. Multitudinea rolurilor managerului modern
nregistreaz reordonri i noi accente. Firete, au fost i sunt importante rolurile
relaionale, informaionale i cele decizionale. n cadrul acestora, ca reacie la
presiunile schimbrii, tot mai mult n prim plan apare dimensiunea inovatoare a
aciunii manageriale. Angajarea n inovare, n creaie, solicit managerului
transformarea obinuinelor existente (propriile obinuine i obinuinele celor ce
alctuiesc reeaua uman a organizaiei). Lucrnd asupra cunotinelor, deprinderilor i
dorinelor se pot atinge nivele noi de eficien personal i interpersonal, aceasta ns
doar n msura n care se renun la perspectivele inactuale. S-a sugerat, cu

19

Stoica, Maria Cristina Comunicarea i negocierea n afaceri, Editura Tehnopress, Bucureti, 2006,
p. 29-33;
20
Grigorescu,Adriana, Bob,Constantin, Dobrescu,Emilian- Marketingul afacerilor publice i private,
Editura Uranus, 2007, p. 81;
21
Ristea, Ana-Lucia, coord.; Ioan Franc, Valeriu; Tnsescu, Dorina, Toma, Andrei; Topia, Margareta
Marketing, premise i provocri ale economiei nalt competitive, Editura Expert, Bucureti, 2003, pag.
87-96
22
Ibidem, p. 99;

12

ndreptire, de ctre anumii specialiti n domeniu, c "nucleul etic" al aciunii

manageriale are o importan vital23.
Construirea unui mediu organizaional etic impune un "filtru axiologic" n
raport cu toate deciziile, practicile i scopurile managerului i ale organizaiei. Se pot
da exemple de practici nocive pentru organizaie, practici n cazul crora se impune
terapia etic24: formele stridente sau perfide de relativism etic, prin care se ncearc
surmontarea sau minimalizarea distinciei dintre "bine" i "ru"(cu situaia-limit n
care se procedeaz cu brutalitate la substituirea reciproc a celor dou valori morale
polare); manifestarea distorsionat a "sindromului loialitii", ataamentul fa de
organizaie intrnd n discordan cu datoria fa de adevr : este poate una din cile
cele mai sigure de a submina din interior o organizaie, falsa "solidaritate de grup"
genernd direct i ireversibil "implozia" organizaional; "obsesia imaginii"; adevrul
este rstlmcit, scopurile de perspectiv ale organizaiei fiind sacrificate pe altarul
"percepiei imediate", al prestigiului facil.
Aceleai resorturi determin i fluctuaia condiiei etice a conductorului,
susinerea nevoii de realizare prin practici contrare "intereselor de fond" ale
organizaiei.

1. 3. Principalele tipologii de comunicare managerial

Indiferent de sistemul social, ntr-o organizaie comunicarea ndeplinete opt

funcii: informarea, socializarea, motivaia, dialogul, educaia, promovarea culturii,
distracia, integrarea. Aceste funcii au o serie de trsturi comune i anume 25: se
exercit n toate organizaiile, indiferent de profilul i dimensiunile lor i la toate
nivelurile ierarhice; difer ca form de manifestare i coninut n funcie de nivelul
ierarhic; faciliteaz realizarea spiritului n echip; implic factorul psihologic.
Conducerea organizaiei dispune de mijloace care i permit s primeasc i s
selecteze informaii de la surse numeroase, s le interpreteze i s le transforme n
ndrumri sau decizii i s le transmit mai departe. Managerii trebuie s controleze
calitatea cilor de comunicare i s verifice rspunsurile i reaciile la mesajele
23

Voicu, Monica; Costache, Rusu ABC ul comunicrii manageriale, Editura Danubius, Brila, 1998,
p.15
24
Ibidem, pp. 21 - 23
25
Anghel, Petre; op.cit., pp. 100 103;

13

transmise i la nevoie s corecteze coninutul acestora. i angajaii sunt depozitari de

mari cantiti de informaii i muli dintre ei sunt experi n culegerea, prelucrarea i
utilizarea acestora. Informaiile deinute reprezint o surs de noi contacte realizate cu
ajutorul comunicrii. n acest sens, comunicarea managerial poate fi26:
Comunicare formal apare atunci cnd mesajele sunt transmise pe canale
prestabilite. Comunicarea de sus n jos este initiata de manageri (care de cele mai
multe ori sunt de formaie tehnic i nu se preocup de aspectele legate de comunicare
i de modul n care circul informaiile) i este ndreptat ctre nivelurile subordonate.
De obicei, este folosit pentru transmiterea de dispoziii i directive, pentru explicarea
regulamentelor i practicilor specifice organizaiilor, ca i pentru delimitarea
responsabilitilor salariailor.
Comunicare informal caracterizeaz schimbul de informaii care are loc n
afara canalelor de comunicare oficiale. Comunicarea informal se desfoar n
general prin canale create spontan. Acestea apar i exist n mod necontrolat, se
modific permanent i opereaz la toate nivelurile. Se poate spune c merg n paralel
cu canalele de comunicare formale, mai ales dac acestea din urm sunt ineficiente sau
dac informatia care ajunge pe aceasta cale este saraca. Este important de subliniat
faptul c direciile formale de comunicare trebuie s funcioneze fr gre pentru c
informaia circul oricum. ns, dac ea este mediat de canalele neformale de
comunicare, exist pericolul ca informaia s se transforme n zvon sau n brf ceea ce
nu este de dorit nici pentru mediul intern de lucru, nici pentru funcionarea de
ansamblu a organizaiei.
1. 3. 1. Comunicarea n organizaii i noile tehnologii n acest domeniu
Procesul tehnic a modificat i modific n continuare mijloacele prin care
oamenii comunic ntre ei. La nceput, a existat gestul, apoi a urmat cuvntul a crei
fonetic i sintez s-a mbogit pe parcursul anilor.
A urmat scrisul, care treptat a devenit tot mai apt pentru a traduce cuvntul. Din
acel moment, comunicarea s-a ntins n spaiu i n timp, pe cnd gesturile i cuvntul
nu pot fi folosite dect fa n fa.
n tabelul numrul 1 sunt prezentate caracteristicile principalelor mijloace de
comunicare managerial, astfel:
26

Duic, Anioara, op.cit., p. 135;

14

Tabelul nr. 1. Mijloace de comunicare

Categorie

Avantaje

Dezavantaje

1. dialogul direct

+ comunicarea direct i

- arie restrns;

vizual;

- durata poate fi mare, solicit

+ asigur feedback rapid;

gndirea spontan;

+ permite argumentarea i

- e posibil s fie greu de

explicarea rapid;

finalizat;
- statutul emitorului;

2. trimiteri potale: scrisori,

+ diversitate mare de

- operativitate sczut;

mandate, imprimate, etc.

servicii;

- nu permite feedback rapid;

+ asigur secretul

- poate influena

comunicrii;

comunicarea;

3. trimiteri telegrafice:

+ cost relativ sczut;

+ operativitate n

- anumite restricii la

telegramele,

transmiterea mesajelor;

ntocmire;

radiotelegramele:

- costul crete proporional cu

mrimea mesajului;

4. telefon

+ comunicare verbal

- nu permite nregistrarea

rapid la orice distan;

mesajelor;

+ asigur feedback;

- mesajul poate fi neles

+ comoditate n exploatare

greit;
- calitatea comunicrii
depinde de fiabilitatea

5. telex, fax:

6. telefax, fax:

+ comunicare scris rapid

mesajului;
- comunicare impersonal;

la mare distan;

- nu permite feedback rapid;

+ permite anticiparea

- nu asigur ntotdeauna

mesajului;

controlul primirii mesajelor;

+ mesajul este nregistrat;

- calitatea comunicrii este

+ mesajul poate fi uor de

funcie de finalitatea

neles i de decodificat;
+ idem punctul 5 plus

echipamentului;
- calitatea comunicrii este

asigurarea comunicrii

funcie de fiabilitatea

verbale;

echipamentului;

15

+ permite feedback;
7. calculatorul
8. internet

+ comunicare operativ;

- cost relativ mare;

+ mesajul poate fi anticipat i

nregistrat;

- calitatea comunicrii este

funcie de fiabilitatea
echipamentului;

Astfel, se poate observa cum reelele de comunicare interne (Intranet)

eficientizeaz comunicarea interdepartamental i comunicarea interindividuala
orizontal, economisind timpul fizic al angajailor care pot presta alte activiti; n al
doilea rnd, simplific procesul de consultare a angajailor i cel de transmitere a
deciziilor, deci comunicarea pe vertical.
n fine, folosirea Intranetului i a calculatorului n general deine o mare
pondere a comunicrii formale comparativ cu comunicarea informal (privilegiat mai
ales de situaiile de comunicare directa i verbal a angajailor) micornd riscul de
dezvoltare a structurilor informale paralele cu structurile formale, cu dezavantajul
scderii coeziunii interne.
Accesul la bncile de date i constituirea de bnci de date proprii eficientizeaz
activitatea organizaiei ntruct se elimin timpul necesar pentru stocarea i cutarea
informaiilor care n sistemul clasic (pe suport scris, ndosariat) ocup foarte mult
din timpul angajatilor, cernd posturi speciale destinate acestui sector; totodat bancile
de date optimizeaz spaiul fizic din sediile organizaiilor spaiu sufocat n trecut de
fiiere, dosare i arhive27.

CAPITOLUL II. INFLUENA COMUNICRII MANAGERIALE

ASUPRA FUNCIEI DE ANTRENARE MOTIVARE A
PERSONALULUI
27

Cismaru, Diana Maria; Iacob, Dumitru Comunicare managerial i relaii publice, suport de curs
pentru Master Comunicare managerial i resurse umane, anul I, pp. 14 - 16

16

2. 1. Motivarea concept, factori motivaionali

Disponibilitatea i dorina omului de a munci este unul dintre factorii cheie ai
succesului funcionarii unei organizaii. Omul nu este o main care poate fi pornit
cnd este necesar munca acestuia i care s poat fi oprit atunci cnd nu mai este
nevoie de munca lui. tiind bine i nelegnd corect ceea ce l pune n micare pe
individ, ce l determin s ntreprind aciuni i ctre ce tinde, prestnd o anumit
munc, devine posibil situaia cnd acesta i va ndeplini sarcinile cu cele mai bune
rezultate, din punctul de vedere al obiectivelor organizaiei. Cu alte cuvinte, un
management eficient al resurselor umane are la baz nelegerea motivrii acestora.
Motivarea se definete ca fiind totalitatea forelor motrice interne i externe
care face ca individul s desfoare o activitate, care i determin limitele i formele
activitii i care i dau acestei activiti o orientare spre realizarea anumitor
obiective28.
Motivele interne sunt legate de obinerea satisfaciei din obiectul aflat la
dispoziia individului pe care el dorete s l pstreze sau sunt legate de incomoditile
pe care le poate provoca posedarea obiectului respectiv i, prin urmare, de tendina de
a se elibera de acest obiect.
Motivele externe sunt determinate de tendina individului de a avea unele
obiecte care nu i aparin la un moment dat.
Motivele care sunt generate sub influena factorilor interni sau externi,
subiectivi sau obiectivi, se manifest sub forma stimulilor, precum: obiecte materiale,
aciunile altor oameni, oportuniti care se ofer, sperane, etc. Din punctul de vedere
al coninutului, stimulii pot fi economici sau neeconomici. Stimulii neeconomici se
mpart la rndul lor n organizaionali i morali.
Folosirea stimulilor n influenarea i direcionarea eforturilor individului, n
rezolvarea problemelor organizaiei i folosirea motivelor corespunztoare se numete
stimulare29. Conceptul de stimulare se bazeaz pe ideea c orice aciune a
subordonatului trebuie s aib, pentru acesta, urmri pozitive, negative sau neutre, n
funcie de modul cum i ndeplinete sarcinile ncredinate. Definit, aadar, ca

28

Duic, Anioara, op.cit., pp. 142 143;

Nicolescu, Ovidiu Managerii i managementul resurselor umane , Editura Economic,
Bucureti, 2004, p. 64
29

17

intensitate a dorinei unui individ de a se angaja ntr-o activitate, motivarea poate fi

extrinsec sau intrinsec.
Motivarea extrinsec30 este cea care anim o persoan, care i consacr
majoritatea eforturilor ndeplinirii unei sarcini, n perspectiva obinerii unei retribuiri
palpabile, dac sarcina respectiv a fost bine ndeplinit. Motivarea intrinsec31 este
aceea care anim o persoan care ndeplinete o sarcin n absena oricrei retribuiri
tangibile.
2. 1. 1. Procesul motivaional

Analizat ca proces, motivarea poate fi prezentat ca o succesiune de ase

etape, dup cum reiese i din figura urmtoare:
Figura nr. 2. Etapele procesului motivaional
1. Apariia nevoii

2. Stabilirea cilor de
eliminare a nevoii
3. Determinarea direciei
aciunii
4. Desfurarea aciunii

5. Recompensarea pentru
realizarea aciunii
6. Eliminarea nevoii

Dup cum se poate observa n figura nr. 1, n prima etap apar nevoile. O
nevoie se manifest sub forma faptului c individul ncepe s simt c ceva i lipsete.
Ea apare ntr-un anumit moment i ncepe s i cear individului s gseasc
posibilitatea i s ntreprind anumite aciuni pentru eliminarea acesteia. Nevoile pot fi
30
31

Ibidem, p. 67;
Ibidem, p. 68;

18

fiziologice, psihologice sau sociale32. n etapa a doua, o dat ce a fost identificat

nevoia ce creeaz o anumit problem individului, acesta ncepe s caute posibiliti de
eliminare a acesteia s o satisfac, s o nbue sau s nu o observe. n cea de-a treia
etap, individul stabilete direcia de aciune i mijloacele de aciune pentru a-i
satisface nevoia. n a patra etap, individul face eforturi pentru a realiza aciunile care,
n final, i vor oferi posibilitatea s obin ceea ce este necesar pentru eliminarea
nevoii. n etapa a cincea se stabilete n ce msur, aciunile ntreprinse de individ au
dus la rezultatul dorit. n funcie de rezultatul obinut, are loc fie slbirea, fie
meninerea, fie creterea motivrii33. n fine, n ultima etap, cea de-a asea, n funcie
de msura n care presiunea generat de nevoie a fost eliminat i de faptul c
eliminarea nevoii a generat slbirea sau creterea motivrii, individul fie va nceta
activitatea sa pn la apariia unei noi nevoi, fie va continua s caute posibiliti i va
desfura activiti de eliminare a nevoii.
Motivaia are un anumit mecanism a crei structur i funcionare au generat
dou abordri, fiecare dintre aceste abordri unind mai multe concepii ale
specialitilor n domeniu. Potrivit acestor concepii, specialitii au mprit teoriile
motivrii n dou grupuri: prima grup cuprinde teoriile care i-au propus s releve i
s analizeze coninutul factorilor de motivare, a doua grup studiind interaciunile
diferitelor motive, altfel spus, ncearc s demonstreze cum se iniiaz i cum se
orienteaz comportamentul individului. Teoriile din prima grup au fost numite teorii
ale coninutului motivrii, iar cele din a doua grupa, teorii ale procesului motivrii34.

2. 2. Teorii ale coninutului motivrii

Principalele teorii ale coninutului motivrii sunt: teoria ierarhiei nevoilor a lui
A. Maslow, teoria motivrii bifactoriale a lui Herzberg, teoria nevoilor dobndite i
teoria F.R.G. a lui K. Alderfer.
Potrivit teoriei ierarhiei nevoilor a lui A. Maslow, oamenii simt anumite nevoi
care pot fi unite n categorii aflate n raport ierarhic una fa de alta. A. Maslow a
evideniat cinci asemenea categorii35: nevoi fiziologice (hran, ap, aer, locuin, etc.);
nevoi de securitate i de ncredere n viitor; nevoi sociale i de sprijin; nevoi de stim
32

Pigui, Traian - Elemente de management al organizaiilor, Editura U.N.A.P., Bucureti, 2005, pp. 25
29;
33
Ibidem, p. 32;
34
Duic, Anioara, op. cit., p. 145;
35
Constantin, Ticu - Evaluarea psihologic a personalului, Editura Polirom, Iai, 2004, pp. 53 55;

19

i de respect (de autoafirmare, de recunoatere de ctre cei din jur); nevoia de

autorealizare.
Prezentndu-le ntr-o structur ierarhic de forma unei piramide, A. Maslow a
vrut s arate c nevoie de nivel inferior (cele situate la baza piramidei), trebui
satisfcute n primul rnd, i prin urmare influeneaz comportamentul individului
nainte ca asupra motivrii s influeneze nevoile de nivel superior. Potrivit acestei
teorii, pentru a motiva un anumit individ, managerul trebuie s i ofere acestuia
posibilitatea s-i satisfac cele mai importante nevoi prin intermediul acelor aciuni
care concur la atingerea obiectivelor ntregii organizaii. Managerul, deci, trebuie s
observe atent pe subordonaii si, pentru a stabili ce nevoi active i motiveaz pe
acetia.
Potrivit teoriei motivrii bifactoriale a lui F. Herzberg, satisfacia sau
insatisfacia de ndeplinire a sarcinilor de munc sunt determinate de aciuni ale unor
factori diferii, iar motivarea n munc are loc sub influena a dou grupe de factori 36:
prima grup de factori (factorii de igien) se refer la mediul nconjurtor n care
individul i desfoar activitatea, iar a doua grup de factori (factorii motivaionali)
se refer la esena activitii. Potrivit lui F. Herzberg, lipsa sau prezena ntr-o msur
insuficient a factorilor de igien genereaz n individ insatisfacia de munc. ns,
chiar dac prezena acestora este suficient, aceti factori nu genereaz satisfacie n
munc i nu pot s motiveze individul. Rezult, aadar, c managerul, pentru a-i
motiva pe salariai trebuie s asigure prezena nu numai a factorilor de igien ci i a
celor motivaionali; programele de perfecionare a muncii constituie un mijloc de
realizare a acestei cerine.
n teoria nevoilor dobndite, D.Mc.Clelland i J. Atkinson37 prezint nivelurile
superioare ale nevoilor lui Maslow, fr a fi ns ierarhizate. Autorii teoriei evideniaz
trei tipuri de nevoi: nevoia de succes, de realizare, dorina de a rezolva probleme
complexe, de a obine realizri care s depeasc realizrile altora, de a ndeplini
obiectivele mai eficient dect anterior etc., nevoia de putere tendina de a exercita
influen asupra comportamentului oamenilor, de a-i asuma responsabilitate pentru
aciunile acestora, dorina de a controla activitatea subordonailor, etc., i nevoia de
apartenen dorina de a stabili relaii personale, strnse, tendina de a evita
conflictele.
36
37

Ibidem, pp. 56 58;

Ibidem, pp. 60 63;

20

Teoria R.R.G. a lui K. Alderfer se refer la o ierarhie a trei categorii de nevoi:

nevoi de existen (existence need) corespund aproximativ celor dou categorii de
nevoi inferioare din piramida lui Maslow; nevoi de relaii, de legturi (relatedness
needs) menite s sprijine contactele, recunoaterea, autoafirmarea, obinerea
sprijinului, securitatea de grup i care cuprind afirmarea, obinerea sprijinului,
securitatea de grup i care cuprind parial nevoile situate pe treptele a doua i a treia
din ierarhia lui Maslow; nevoi de dezvoltare, de cretere (growth needs) care se
exprim n tendina individului de a fi creativ, de a se face util i de a folosi
oportunitile pentru dezvoltare profesional.

2. 3. Teorii ale procesului motivrii

Dac teoriile coninutului motivrii se bazeaz pe nevoile i, legat de acestea, pe
factorii care determin comportamentul oamenilor, teoriile procesului motivrii
analizeaz modul cum individul i raporteaz eforturile n vederea realizrii diferitelor
obiective i cum alege el un anumit tip de comportament. De asemenea, conform
acestor teorii, comportamentul difer n funcie de ateptrile individului legate de
situaie i de posibilele urmri ale tipului de comportament adoptat. Trei sunt
principalele tipuri de teorii ale procesului motivrii i anume:
Teoria ateptrilor l are ca autor pe V. Vroom, care consider c n afar de
nevoie, pe individ l anim sperana c n urma comportamentului su va primi o
recompens corespunztoare38. n analiza motivrii n munc, teoria ateptrilor
opereaz cu trei perechi de legturi reciproce: cheltuielile de munc rezultate,
rezultate recompens i valen (satisfacie obinut ca urmare a recompensei).
Ateptrile cu privire la raportul cheltuieli de munc rezultate reprezint
compensarea dintre eforturile efectuate i rezultatele obinute. Dac oamenii simt c nu
exist o legtur direct ntre eforturile depuse i rezultatele obinute, atunci, potrivit
acestei teorii, motivaia va slbi. Ateptrile n ceea ce privete raportul rezultate
recompensare reprezint ateptrile privind o anumit recompens ca rspuns la
nivelul obinut al realizrilor. Un alt factor care determin motivarea n teoria
ateptrilor este valena, care reprezint nivelul presupus al satisfaciei sau
insatisfaciei relative care apare ca urmare a obinerii unei anumite recompense.
38

Duic, Anioara, op. cit., p. 150

21

Managerii trebuie s compare recompensa presupus cu nevoile subordonailor i s

pun pe acestea n concordan. Pentru o motivare eficient, managerul trebuie s
stabileasc un raport corect ntre rezultatele obinute i recompensa rezultat.
Recompensa trebuie s fie acordat numai pentru o munc eficient.
Teoria echitii l are ca autor pe J. Adams care afirm c asupra motivrii
individului influeneaz n mare msur, justeea evalurii activitii i rezultatele
acesteia att comparativ cu perioadele anterioare ct i, ceea ce este cel mai important
lucru, cu realizrile altor indivizi39.Dac individul vede c este apreciat n aceeai
msur ca toi ceilali pentru aceeai munc depus, el se va simi satisfcut i va
desfura o activitate susinut, i invers. Inechitatea poate s apar, de exemplu, dac
individul, care are un nivel ridicat de calificare i o bogat experien, obine aceeai
recompens ca i alt individ care atunci i-a nceput activitatea n domeniu i are o
calificare mai sczut. Cele mai rspndite modaliti de eliminare a inechitii sunt 40:
schimbarea ieirilor (este posibil ca individul s ia hotrrea mririi recompensei);
modificarea intrrilor (individul poate s aleag i alt cale, cum ar fi reducerea
eforturilor depuse n munc); modificare modului de a vedea lucrurile (n cazul cnd
individul nu poate influena intrrile i ieirile este posibil corectarea imaginilor sale
despre echitate) i prsirea organizaiei din care face parte. Un manager eficient
trebuie s tind ca subordonaii s perceap deciziile lui ca echitabile. n caz contrar,
motivaia acestora n munc se va reduce substanial.
Autorii modelului Porter Lawler au extins baza teoriei ateptrilor, susinnd
c satisfacia este mai curnd rezultatul dect cauza performanei 41. Nivelurile de
performan diferite conduc la recompense diferite. Astfel, n modelul Porter Lawler
sunt prezentate cinci variabile: eforturile depuse, percepia, rezultatele obinute,
recompensa i nivelurile satisfaciei. Una dintre principalele concluzii formulate de
Porter i Lawler const n aceea c o munc eficient, cu bune rezultate, duce la
satisfacie. Modelul mai arat i ct de important este integrarea ntr-un sistem
nchegat al noiunilor eforturi aptitudini capaciti profesionale rezultate
recompense satisfacie i percepie42.

39

Ibidem, p. 152;
Prodan, Adriana Managementul de succes. Motivaie i comportament, Ed. Polirom, Iai, 1999,
p. 27;
41
Slocum, Jr. Management, Seventh Edition, South Western College Publishing, Cincinnati, Ohio,
1996, p. 426;
42
Duic, Anioara, op. cit., p. 154;
40

22

2. 4. Dinamica grupului de lucru

2. 4. 1. Puterea i influena n organizaii
Cu mult deosebit fa de autoritatea nsoit de legimitate (atunci cnd
autoritatea funciei conductorului se mbin cu acceptarea subordonrii din partea
tuturor membrilor respectivei organizaii), puterea poate fi definit ca fiind capacitatea
unui conductor de a controla i influena comportamentul altora fr
consimmntul acestora43. Aadar, puterea poate face abstracie de consimmntul
subordonailor, deoarece se poate impune prin diverse mijloace coercitive, prin stricta
utilizare a recompenselor i a sanciunilor, consecinele putnd fi negativ, iar eficiena
respective organizaii s fie n scdere, subordonaii dezvoltndu-i strategii i tehnici
de autoprotejare i chiar de sabotare a conductorului. Acesta este cazul puterii
utilizate la extreme, dar exist i ntr-un numr mare de organizaii democratice relaii
de putere i influen, dei nu att de evidente.
Aadar, puterea nu reprezint ntotdeauna un atribut, ci mai degrab o relaie
dezechilibrat ce implic schimbul de influen i negocierea. ntr-o astfel de relaie,
actorii organizaionali nu se angreneaz pentru a i evidenia forele, ci mai degrab
pentru a-i atinge scopurile. Din acest punct de vedere, organigramele i regulamentele
reprezint instrumente ce au ca rol important limitarea libertii de joc a actorilor n
ceea ce privete sfera influenei. Plecnd de la conceptul de influen (modificarea
printr-un agent social a sistemului conceptual, a reaciilor afective sau a
comportamentului unui alt agent social), Aline Fortin definete puterea ca fiind
influena maximal pe care un agent o poate exercita asupra unui alt agent, ntr-un
domeniu dat44. Pornind de la aceast definiie, poate fi realizat o clasificare a surselor
i a tipurilor de putere, astfel45: puterea de expert, puterea de informaie, puterea bazaz
pe relaii, puterea de recompens, puterea de coerciie, puterea de referin, puterea
legitim. Dintre acestea, puterea de informaie i de expert se manifest cu
consimmntul celor subordonai (care nu se vor simi ameninai), iar puterea de
recompens i de coerciie presupun ca subordonaii s ofere supunerea lor n schimbul
ameliorrii (n cazul recompensei) sau a meninerii (n cazul coerciiei) situaiei lor.
43

Iacob, Dumitru; Cismaru, Diana Maria Suport de curs Comunicare managerial i relaii
publice, pentru master, anul I, Bucureti, p. 31;
44
Prodan, Adriana, op. cit., pp. 33- 36;
45
Iacob, Dumitru; Cismaru, Diana Maria, op. cit., p. 33

23

Astfel, n prezent n organizaii se asist la o folosire tot mai redus a formelor dure a
puterii, accentul fiind pus pe o form mai atenuant i anume cea a recomandrilor i,
respectiv, a avertismentelor. Comunicarea a fost i rmne cel mai important
instrument n contruirea relaiilor de putere i de influen, a cror corelare este adesea
dificil pentru cei din exteriorul organizaiei respective, care nu dein informaii
aprofundate despre situaia intern. Chiar i pentru cei din interiorul organizaiei,
asimilarea acestor tipuri de relaii reclam atenie sporit i efort, iar integrarea n
respectivele reele abiliti de comunicare dezvoltate.
2. 4. 2. Roluri n grupul de lucru participare i comunicare
n activitatea pe care o desfoar n cadrul unei organizaii, managerul
constat de multe ori c exist anumite atitudini i convingeri mprtite de muli
angajai sau chiar de toi. Dei caut o explicaie raional a acestui fenomen, nu o
gsete. i totui, simte c are de-a face cu o putere ascuns care influeneaz
comportamentul angajailor, care este de fapt cultura organizaional, cu efecte directe
asupra relaiilor i rolurilor din cadrul grupurilor de munc. n acest sens, participarea
i comunicarea sunt factori care ajut grupul de munc n a-i converdi energia
disponibil n scopul atingerii obiectivelor personale i ale organizaiei. Participarea
poate fi definit ca interaciunea fiecrui membru cu scopul comun al grupului 46. n
funcie de gradul de implicare al salariatului ntr-o activitate ce solicit voina sa de
participare, se pot distinge mai multe poziii posibile 47: centru (cel care face planul de
aciune pentru ceilali membrii al grupului, formuleaz regulamentul de adoptat,
recompenseaza sau respinge prerile exprimate de ceilali membrii, anun soluia
problemei de rezolvat); emitor (cel care aduce o contribuie personal legat de inta
comun urmrit, aduce argumente pro sau contra pentru opiniile exprimate de ceilali
membrii), receptor ( este cel care manifest o stare sporit de receptivitate fa de
aciunea din grup, care pune adesea ntrebri de clarificare i reformuleaz ideile
celorlali, dar nu exprim propriile opinii), satelit (cel care nu particip efectiv la
atingerea scopului comun, care manifest o lips de atenie evident i uneori
perturbatoare) i absent (fizic, dei are obligaia de a participa i de a se implica n
realizarea anumitor proiecte). Fiecare dintre rolurile enumerate aduce o anumit
46
47

Voicu, Monica; Rusu, Costache, op. cit., p. 38

Prodan, Adriana, op. cit., pp. 42;

24

contribuie n atingerea scopului comun: astfel, centrul este cel care coordoneaz
grupul, emitorul exprim opinii personale ajuttoare, receptorul ajut la clarificarea
i reformularea ideilor deja exprimate, prin eliminarea eventualelor erori, iar absentul
poate i el contribui, dac aduce literatura de specialitate sau surse de informare
grupului, dei nu se implic n prelucrarea informaiilor. Interesant de reinut este
faptul c, n urma analizei ulterioare a gradului de implicare al fiecrui participant la o
anumit aciune ntreprins n respectiva organizaie, se pot trage concluzii referitor la
intensitatea comunicrii, eficiena acesteia i efectele sale asupra productivitii
muncii, stabilirea de schimbri de roluri pentru eventualitatea unui nou proiect i a
introducerii de msuri cu scopul de a sporii interesul pentru realizarea sarcinilor
viitoare.
2. 4. 3. Conflictul organizaional tipologii, cauze i strategii de gestionare
Conceptul de conflict are valene pluridisciplinare, fiind obiect de studiu n mai
multe discipline, precum: sociologia, tiinele politice, comunicarea i psihanaliza.
Aadar, se poate afirma c analiza unui conflict presupune o abordare interdisciplinar.
n teoria de specialitate exist numeroase accepiuni ale conflictului, dintre care i cea
aparinnd lui L. B. Barnes: situaie n care o parte frneaz o alt parte n atingerea
obiectivelor sale sau cnd, n cadrul unei situaii sociale, survin dezacorduri
emoionale sau referitor la coninutul unei situaii date. Conflictul simbolizeaz
divergena ntre unul sau mai muli actori privind unul sau mai multe elemente,
obiectivem valori, interese, roluri, metode, mijloace, statuturi, etc., care antreneaz
relaii antagoniste i care reflect raporturi de forp ntre exigene contradictorii ce se
opun manifest sau latent, direct sau indirect48.
ntr-o situaie conflictual interpersonal se recomand ca, mai nti, s se
stabileasc inteniile celeilalte pri implicate i, deci, s se stabileasc motivele care
au determinat partea respectiv s intre n conflict. n acest fel, se stabilesc elemente
care pot fi opuse comportamentului prii adverse. Natura acestei reacii depinde de
dorina de cooperare sau dorina de dominare a subiectului. Dorina de a coopera este
proprie individului care tinde s rezolve conflictul satisfcnd interesele celeilalte
pri. Dorina de a domina este invers dorinei de a coopera i caracterizeaz individul
care caut s i satisfac cu prioritate propriile interese.
48

Duic, Anioara, op. cit., p. 253;

25

Plecnd de la aceste elemente, cercetrile de specialitate au evideniat cinci

stiluri de gestionare a conflictelor interpersonale 49: evitarea, constrngerea,
compromisul, cooperarea i concilierea. Dorina unui manager de a-i satisface
propriile interese depinde de msura n care face dovada de autoritate atunci cnd
urmrete obiectivele personale. Dorina unui manager de a satisface interesele altuia
depinde de msura n care face dovada unui spirit de colaborare.
n ceea ce privete metodele de gestiune a conflictelor, exist dou categorii de
mijloace eficiente de gestionare a conflictelor50: structurale i interpersonale.
Metodele structurale sunt folosite atunci cnd conflictul a fost deja declanat i
cnd trebuie s i se fac fa. Organizaiile folosesc cinci metode structurale de
gestionare a conflictelor: folosirea ierarhiei n explicarea cerinelor fa de munc;
mecanismele de coordonare i integrare; obiectivele generale organizaionale
complexe; crearea unor stocuri tampon i sistemul de recompense51.
Pe de alt parte, metodele interpersonale de gestionare a conflictelor ncearc
s pun n lumin un conflict punnd fa n fa prile intrate n conflict. Principalele
metode interpersonale de gestionare a conflictelor sunt: colaborarea, negocierea,
consultarea unei a treia pri52.
Potrivit legii privind soluionarea conflictelor de munc din Romnia,
conflictele pot fi definite drept conflicte dintre salariai i unitile n care acetia i
desfoar activitatea privind interesele cu caracter profesional, social i economic
ori drepturile rezultate din desfurarea raporturilor de munc53.
O alt categorie de metode ce implic comunicarea managerial n scopul
soluionrii de conflicte la locul de munc sunt acele metode care stimuleaz apariia
conflictelor constructive n vederea gestionrii ulterioare mai eficiente a acestora.
Folosirea acestora se bazeaz pe ideea c un conflict cognitiv poate face posibil
apariia unui fenomen de gndire de grup (tendina membrilor unui grup cu o
puternic coeziune, de a disimula o opinie divergent sau minoritar sau chiar s
neglijeze orice atitudine critic sub presiunea normelor de conformitate, sau de
neglijen). n realitate, s-a dovedit c este util s se stimulete apariia unui conflict
cognitiv funcional pentru o mai bun abordare a rezolvrii conflictului. Cele mai
49

Constantin, Ticu, op. cit., pp. 114 117;

Anghel, Petre, op. cit., pp. 68;
51
Ibidem, pp. 69 71;
52
Ibidem, pp. 72 73;
53
Duic, Anioara, op. cit., p. 284;
50

26

frecvent folosite metode de stimulare a declanrii unui conflict constructiv sunt:

metoda anchetei dialective i metoda avocatului diavolului54.

2. 5. Adaptarea la schimbare

Schimbrile sunt o problem care vizeaz toate organizaiile, indiferent de

domeniul n care i desfoar activitatea. Interesul manifestat fa de aceast
problem, n ultimii ani, de ctre managerii marilor organizaii i cercetrile tiinifice
efectuate n acest domeniu, au demonstrat c organizaiile trebuie s efectueze
schimbri radicale la fiecare patru cinci ani, iar n fiecare ani schimbri de
dimensiuni mai reduse.
Schimbarea este o realitate organizaional; ea reprezint o modificare a
structurii organizatorice, a tehnologiilor, a indivizilor, etc. Schimbarea organizaional
const ntr-o modificare a unor obiecte, fenomene sau procese din cadrul
organizaiei55. De regul, schimbrile care au loc ntr-o organizaie sunt sub form de
reacii la modificri care au loc n mediul extern. Intensificarea concurenei, creterea
costului de producie i necesitatea creterii productivitii muncii au pus pe prim plan
problema reorganizrii unor verigi structurale sau, uneori, chiar a ntregii organizaii.
Dei, la schimbri, trebuie s reacioneze toi managerii indiferent de nivelul ierarhic
pe care se situeaz, efectul schimbrilor i formele de reacie la acestea sunt diferite n
funcie de nivelurile ierarhice.
De regul, top managerii firmelor iau decizii privind modernizarea, managerii
de nivel mediu prezint top managementului informaii privind schimbrile care
trebuie fcute n cazul reorganizrii, precum i reaciile tehnologice alternative.
Managerii de nivel inferior rspund de realizarea modernizrii la nivelul sarcinilor
concurente i asigur o corect i eficient exploatare a noilor maini i utilaje, iar
executanii nemijlocii ai sarcinilor, nsuindu-i noile proceduri, ndeplinesc cerinele
privind calitatea produselor n condiiile folosirii noilor tehnologii sau norme impuse56.
Necesitatea realizrii cu succes a schimbrilor majore cerute de dinamica
mediului nconjurtor este evident, ns nu trebuie neglijate nici schimbrile minore
54

Ristea, Ana Lucia, coord., op. cit., pp. 218 220;

Burdu, E.; Cprrescu, Gheorghia Fundamentele managementului organizaiei, Editura
Economic, Bucureti, 1999, p. 270;
56
Duic, Anioara, op. cit., p. 209;
55

27

care au loc treptat. Schimbrile de cea mai mic importan pentru organizaie, n
ansamblul ei, pot fi foarte importante pentru executanii vizai nemijlocit de schimbri
ale metodelor de munc, ale modului de amplasare a mainilor i utilajelor, de
numirea conductorilor, etc. ntruct compartimentele funcionale i operaionale i
managerii acestora sprijin realizarea obiectivelor organizaiei, top managementul nu
poate s ignore reacia potenial a acestora la schimbri. O clasificare mparte
schimbrile n: planificate sau neplanificate.
Schimbrile planificate sunt produsul eforturilor unui catalizator, sunt un
rspuns direct la perceperea unui ecart de randament, adic a unui decalaj ntre
randamentul dorit i rezultate. Cele neplanificate sunt cele care apar n mod spontan i
care, de regul, au urmri negative grave (nchiderea unei uzine ca urmare a unei
greve) sau benefice (cum este cazul unui conflict interpersonal n urma cruia se
formuleaz o nou politic sau noi
reguli privind relaiile dintre salariai)57. Schimbarea modului n care funcioneaz
organizaia va atrage dup sine i reproiectarea activitilor interne, introducerea de noi
strategii, urmate de relaii de comunicare i de proiectarea unei noi culturi
organizaionale. n general, ideea restructurrii organizaiei reprezint pentru salariai o
surs de frustare, team i stres. Astfel, pe canalele de comunicare neformale apar
informaiile declanatoare de panic, care vor afecta bunul mers al activitilor
respectivei organizaii. Acest flux informaional ns nu poate fi pe deplin controlat,
dar poate fi limitat i transformat ntr-o oarecare msur n transmitere de informaii
corecte, exacte despre schimbrile ce urmeaz s aib loc n organizaie.
Restructurarea, de cele mai multe ori, nu nseamn penalizare sau concedierea
salariailor, ci ar trebui mai degrab privit ca un proces normal al adaptrii
organizaiei la mediul su, esenial supravieuirii i progresului. Att comunicarea de
tip formal, ct i cea de tip informal trebuie s evidenieze faptul c schimbarea este
benefic att pentru organizaie n ansamblul ei, ct i pentru angajai. Dac mesajul
este transmis n aceast form i receptat corect, rezultatele vor fi pozitive, respectiv
reducerea tensiunilor, fidelizarea membrilor fa de strategiile companiei, adoptarea
mai relaxat a noilor modificri de climat i de cultur organizaional, precum i
transmiterea de mesaje favorabile ctre mediul exterior 58. Astfel, n paralel,
comunicarea extern are rolul de a transmite publicului int imaginea pe care
57
58

Stancu, Stelian; Mihail, Nora, op. cit., pp. 188 191;

Iacob, Dumitru; Cismaru, Diana Maria, op. cit., p. 43;

28

organizaia dorete s o promoveze, o imagine pozitiv i n continu schimbare,

accetundu-se efectele benefice ale acestui fenomen pentru beneficiari (clieni
poteniali i efectivi, furnizori, creditori, investitori), dar i importana sa n
comunitatea de care aparine, mass media i publicul larg.

CAPITOLUL III. ANALIZA COMUNICRII MANAGERIALE

N CADRUL S.C. GOPO S.R.L. I A ROLULUI ACESTEIA N
MOTIVAREA ANGAJAILOR
3. 1. Prezentarea companiei S.C. Gopo S.R.L.
S.C. GOPO S.R.L. este o societate comercial cu rspundere limitat constituit
de un unic asociat, cetean romn. Activitatea i-o desfoar pe teritoriul Romniei n
conformitate cu legile romne n vigoare, iar obligaiile sociale sunt garantate cu
patrimoniul social al societii. n toate actele ntocmite de societate apar elementele de
identificare ale ntreprinderii: forma juridic i denumirea, sediul social, numrul de
nmatriculare din registrul comerului, capital social, cod unic de nregistrare.

29

Domeniul principal de activitate este comerul cu amnuntul n magazine

nespecializate, iar obiectul principal de activitate este comerul cu amnuntul n
magazine nespecializate, cu vnzare predominant de produse nealimentare.
nfiinat n anul 1993, S.C. GOPO S.R.L se bazeaz pe o calitatea produselor i
serviciilor sale, fiind o companie recunoscut n Trgovite, judeul Dmbovia. Cu un
efectiv de 64 angajai, S.C. GOPO S.R.L comercializeaz o gam larg de: materiale
de construcii, ciment, var, parchet, produse din polistiren, rigips. Verific constant
dac produsele i serviciile oferite aduc satisfacii beneficiarilor, dac sunt adaptate
profilului acestora, dac rspund fidel cerinelor i ateptrilor lor.
S.C. GOPO S.R.L. are la baza dezvoltrii sale evolutive urmtorii factori:

3. 1. 1. Influena factorilor economici n dezvoltarea societii S.C. Gopo S.R.L.

Planul de afaceri constituie un instrument indispensabil ntreprinztorilor ce
construiesc o afacere sau caut parteneri, managerilor ce propun proiecte noi, altor
persoane sau instituii de finanare, instituiilor ce gestioneaz fonduri pentru proiecte
de investitii i gestionrilor de proiecte.
Pornind de la definiia prezentat mai sus, S.C. GOPO S.R.L. i-a propus
continuarea i dezvoltarea afacerii n industria materialelor de construcii prin
extinderea propriului sediu, sediu care s fie constituit att din surse proprii dar i
printr-un mprumut bancar cu dobnd.
Afacerea sau promovarea investiiei respectiv modernizarea actualei hale de
depozitare a materialelor de construcie a pornit de la faptul c n prezent activitatea se
desfaoar ntr-un spaiu relativ mic, acest spaiu fiind insuficient pentru desfurarea
activitii n prezent i n perspectiv.
innd seama de comenzile i de contractele ncheiate, calitatea produselor pe
care le comercializeaz

pe pia, S.C. GOPO S.R.L.

afirm c este necesar

construirea acestei hale, ncepnd chiar cu primele luni ale anului 2011. Aadar,
obiectivele societii comerciale pe termen mediu i lung sunt:
realizarea unui sediu propriu pentru activitatea de comercializare a produselor i
distribuie;
ptrunderea pe piaa intern prin realizarea de contracte cu clieni importani.

30

Produsele comercializate sunt destinate vnzrii pe piaa intern, acestea fiind

importate din Germania, Italia i China. Clasa social pentru care se comercializeaz
aceste produse este cu preponderen clasa mijlocie cu tendine ctre clasa superioar.
Pentru a-i menine cota de pia, firma are n vedere promovarea de produse noi, care
nu au aprut pe piaa din Romnia i, implicit, n oraul Trgovite.
Conducerea unei afaceri cere mai mult dect dorina de a fi propriul ef. Necesit
mult perseveren, abilitate de a lua decizii i abilitate de a te descurca att cu
finanele ct i cu angajaii. Structura organizatoric a S.C. GOPO S.R.L. este
reprezentat de organul de conducere superior al societii - Consiliul de Administraie
care este numit de Adunarea General a Asociailor.
ntreprinderea are o structur organizatoric funcional, fiind adoptat o astfel
de structur pentru c se adapteaz foarte bine la specificul unitii i permite
centralizarea contului strategic al rezultatelor. Existena departamentelor funcionale
permite desemnarea activitilor cheie, precum i o eficien ridicat datorit
experienei n activitile de rutin. Prin acesta structur se simplific procesul de
recrutare a personalului, acesta realizndu-se la nivelul fiecrui compartiment
funcional.
Activitatea societii S.C. GOPO S.R.L. este structurat n trei direcii:
Direcia comercial;
Direcia economic;
Direcia de aprovizionare;
Direcia comercial este condus de un director comercial care are ca atribuii
studierea pieei, comenzi, contracte i desfacere.
Direcia economic este condus de un director economic care are n subordine
direct un contabil ef i analize economice i oficiul de calcul.
Direcia de aprovizionare de patrimoniu i de privatizare este condus de un
director care are n subordine direct biroul de aprovizionare, compartimentul de
transporturi i serviciul administrativ.
Organigrama S.C. Gopo S.R.L. este prezentat n anexa numrul 1, iar fluctuaia
personalului este analizat n figura nr.3 :

31

Figura nr. 3. Fluctuaia personalului S.C. Gopo S.R.L.

Dup cum se poate observa n figura 3, compania nu a nregistrat o fluctuaie
major a numrului de angajai, dar nregistreaz o modificare ceva mai accentuat n
anul 2008, fa de anul 2007, la numrul total al angajailor adugndu-se ali 8. n
prezent, la data de 15. 12. 2010, organizaia este alctuit dintr-un numr de 60 de
angajai.

3. 2. Etapele de cercetare
Pentru cercetarea de fa, realizat n scopul investigrii modului n care
comunicarea managerial influeneaz motivarea angajailor, am ales ca metod de
cercetare chestionarul. Conform Dicionarului explicativ al limbii romne 59,
chestionarul este o succesiune logic i psihologic de intrebri scrise sau de imagini
grafice cu funcie de stimuli, n raport cu ipoteza cercetrii, care prin administrare de
operatori de anchet sau prin autoadministrare, determin din partea celui anchetat un
comportament verbal sau nonverbal, ce urmeaz a fi nregistrat n scris.
Chestionarul va fi aplicat asupra a 40 de respondeni, angajai ai S.C. Gopo
S.R.L., alei aleatoriu. ntruct cercetarea are ca obiective cunoaterea opiniilor, a
atitudinilor referitoare la modul de comunicare intra i interdepartamental din
organizaie, a comunicrii manageriale orizontale i vertical, a caracteristicile i
comportamentul liderilor, la modul cum situaia l influeneaz, dar i cum sunt ei
percepui de ctre subordonai, precum i la factori care determin eficacitatea
leadershipului i gradul de motivare al angajailor n stabilirea cruia comunicarea
59

Academia Romn Dicionarul Explicativ al limbii romne, Editura Univers Enciclopedic, Ediia a
III a, 2009, p. 351;

32

deine un loc esenail, am considerat oportun utilizarea chestionarului. Chestionarul

este o modaliate eficient de culegere a informaiilor ntr-un timp scurt i asigur
subiecilor confidenialitate maxim. Chestionarul aplicat este prezentat n anexa
numrul 2.
n capitolele anterioare am ncercat s realizez un cadru teoretic n limitele
cruia s se desfoare studiul de caz propus. Am prezentat succint activitatea
managerilor, activitatea de conducere i mediul n care acetia acioneaz, adic
organizaiile. n accepiunea general, managerul persoana investit cu puteri de
decizie este sau ar trebui s fie purttorul etichetei de competen, nelegnd prin
aceasta, capacitatea de a lua o decizie optim ntr-o problem anume, ntr-o situaie
dat, respectnd att interesele organizaiei, ct i ale angajailor ei, n scopul creterii
valorii ntreprinderii respective.
Competenele managerilor, dar i modul n care subordonaii le percep ntreaga
activitate, eficacitatea comunicrii manageriale din cadrul organizaiei, dinamica
grupului de munc, puterea i influena, dar i caracterizarea mediului de lucru
(armonios sau conflictual) constituie fundamentul acestui studiu de caz realizat la
nivelul S.C. Gopo S.R.L., judeul Dmbovia, asupra a 40 de angajai, din cei 60.

3. 2. 1. Definirea obiectivelor
n cazul oricrui tip de cercetare ntreprins, stabilirea i definirea obiectivelor
joac un rol esenial pentru reuita cercetrii. Obiectivele trebuie s fie, nainte de
toate, relevante. Poate exista un obiectiv sau mai multe, dintre care unul principal i
altele secundare. Principalul obiectiv al prezentei lucrri l reprezint determinarea
rolului comunicrii manageriale n motivarea angajailor din cadrul firmei S.C. Gopo
S.R.L.
Obiectivele secundare sunt:
1. Evidenierea calitilor pe care trebuie s le ndeplineasc un manager
specializat n resurse umane i comunicare managerial;
2. Identificarea efectelor pozitive / negative pe care comunicarea managerial
le cauzeaz relaiilor manageri angajai;
3. Flexibilitatea stilului de conducere i nivelul de informare ca repere ale
eficacitii conducerii manageriale;
33

4. Stabilirea ulterioar a unor modaliti i metode de perfecionare a

comunicrii manageriale din cadrul organizaiei S.C. Gopo S.R.L. ;

3. 2. 2. Elaborarea ipotezelor

Ipoteza este un rspuns anticipat al problemei cercetate (un rspuns posibil la o

ntrebare), cercetarea urmnd a confirma sau a respinge ipoteza. Ipozeza poate avea ca
surse: cercetrile exploratorii, experiena cercettorului, baza teoretic de cunotiine,
experiena firmei (cercetri anterioare legate de aceeai problem sau de probleme
nrudite)60.
Menionez c n cadrul firmei S.C. Gopo S.R.L. nu au mai fost realizate astfel
de cercetri privind comunicarea managerial sau modul n care aceasta influeneaz
schimbarea atitudinii angajailor. La baza ipotezelor pe care le-am elaborat stau
conceptele abordate n partea teoretic a prezentei lucrri i cercetrile exploratorii pe
care le-am efectuat n demersul de pregtire pentru realizarea prezentei lucrri. Ipoteza
principal a studiului de caz este: Eficiena comunicrii manageriale influeneaz
gradul de motivaie al angajailor. Ipotezele de lucru sunt:
1. Frecventa comunicrii dintre manager si angajati influenteaza gradul de
motivare al acestora.
2. Oferirea de informatii complete privind sarcinile creste gradul de implicare in
sarcina.
3. Oferirea frecventa a feed-back-ului privind activitatea angajatilor creste nivelul
de implicare i satisfacie in munca.

3. 2. 3. Eantionarea i aplicarea chestionarului

Cercetarea s-a realizat pe un eantion reprezentativ, fiind compus din 40 de

persoane (angajai) selecionai arbitrar. S-a ncercat pe ct posibil s se selecioneze

60

Ristea, Ana Lucia, coord. Marketing, premise i provocri ale economiei nalt competitive, Editura
Expert, 2005, pp. 97- 98.

34

persoane din diferite medii de provenien, de sex diferit i de vrste diferite. Ealonul
obinut este redat n tabelul de mai jos:
Statut
Sex
Mediu

Angajai
Feminin
de Rural Urban

provenien
20-26
26-30
Vrst
+30

2
3
4

Masculin
Rural Urban

3
5
2

4
4
2

1
5
5

3. 3. Analiza rezultatelor
1. Care este funcia dumneavoastr n cadrul organizaiei S.C. Gopo S.R.L.?
La acest chestionar au rspuns angajai din fiecare departament al S.C. Gopo
S.R.L.: manipulani, departamentul de facturare, oferi, motostivuitoriti, serviciul de
distribuie i ageni de vnzri, serviciul de aprovizionare i preuri, serviciul de
desfacere, mecanizare, departamentul de resurse umane, departamentul depozitului
central, RMC, directorul economic, directorul comercial, departamentul juridic,
departamentul de contabilitate precum i structura administrativ a organizaiei.
Funcia respondentului
oferi i manipulani
Serviciul de distribuie i
ageni de vnzare
Serviciul de
aprovizionare, preuri i
facturare
Departamentul de
contabilitate
Top management
Depozitul central
total

Numr
7
10

Pondere
17.5%
25%

13

32.5%

7.5%

3
4
40

7.5%
10%
100%

2. n ce msur credei c ar trebui ca managerii s-i cunoasc subordonaii?

35

60% din subieci consider c este eficient s-i cunoti subordonaii foarte
bine, 30% nu adopt o cunoatere aprofundat, n timp ce 10% se mulumesc doar cu o
cunoatere superficial.
Variante de rspuns
Conducatori
n foarte mare msur
60%
n mare msur
nici n mare nici n mic 30%
msur
n mic msur
n foarte mic msur
total

10%
100%

3. Managerul ar trebui s adopte o atitudine apropiat de subordonai, sau prezena

lui s-i inhibe?
Nu au fost rspunsuri n favoarea inhibrii. Se accentueaz ideea c relaia
dintre manageri i subordonai nu trebuie s fie exclusiv una formal. Managerul nu
trebuie s-i inhibe, ba din contr, subordonaii trebuie s simt c pot comunica cu el,
c se pot baza n orice problem pe ajutorul lui.

4. n ce msur credei c subordonaii ar trebui s se implice n procesul

comunicaional i decizional, avnd n vedere c orice hotrre i influeneaz n
mod direct?
Variante de rspuns
Procentaj
n foarte mare msur
n mare msur
nici n mare nici n mic
msur
n mic msur
n foarte mic msur
total

26%
74%
100%

Dei i influeneaz n mod direct, subordonaii nu trebuie s se implice n

procesul decizional, cu att mai mult cu ct majoritatea au fost de acord c decizia este
sarcina exclusiv a factorilor de conducere. Acesta a fost prerea majoritii, mai exact
a 74% din subieci. Restul de 26% au considerat oportun o oarecare participare a
subordonailor. De acest dat segmentul superior a fost ignorat.

36

5. Considerai benefice iniiativele de comunicare ale managerilor/leaderilor?

Comunicarea a fost ntotdeauna ceva necesar pentru o bun desfurare a

activitii; totui, iniiativele de comunicare ale subordonailor par s fac o excepie.
65% din subieci au ales varianta uneori, doar 30% au optat pentru varianta
ntotdeauna, n timp ce 5% consider iniiativele de comunicare ale subordonailor o
pierdere de timp.

Diagrama nr. 1. Iniiativele de comunicare ale managerilor/liderilor

6. Ce sentimente ar trebui s inspire managerul prin stilul su de conducere? Stres,

ironie, interes, ncredere, dezinteres, plcere, critic, respect?

37

Contrar ateptrilor, rspunsurile au fost foarte variate. Astfel, 50% au

Diagrama nr. 2. Rezultatul stilului de conducere

50%
40%
30%

Incredere

20%

respect
interes

10%
0%
Angajati

considerat ncrederea ca fiind vital, 30% au ales respectul, iar 20% interesul. Stresul,
ironia, plcerea, dezinteresul i critica nu au aprut n opiunile subiecilor.

7. Modul n care managerul comunic cu subordonaii si ar trebui s influeneze

subordonaii? Dac da, care ar trebui s fie rezultatul?

Rspunsul n unanimitate a fost da. Se pare c nu se dorete ca subordonaii s

se considere incompeteni, inferiori celor din jur, dar nici s se considere
supraapreciai. Rezultatele dorite par a fi stimularea la mai mult munc, perseverena
i aprecierea meritelor. Ierarhia obinut a fost urmtoarea: s persevereze, s se
considere apreciat, s se simt stimulat spre mai mult munc.
Diagrama nr. 3. Modul de influenare al subordonailor

8. Ce prere avei despre stimulentele morale (sunt importante) ?

38

Nu au fost preri de negare a importanei existenei unei stimulrii morale.

Ideea general a fost c, indiferent de sectorul(departamentul) n care activeaz,
stimularea moral a subordonailor nu trebuie s fie neglijat. Trebuie s existe un
sistem foarte bine pus la punct n ceea ce privete acest lucru.

9. Cum ai caracteriza comunicarea managerial din cadrul organizaiei S.C. Gopo

S.R.L.?
Variante de rspuns
Procentaj
comunicare
19%
preponderent formal
comunicare

15%

preponderent informal
comunicare echilibrat

60%

ntre formal i
informal
Indecis
Total

6
100%

Majoritatea respondenilor consider ca tipul de comunicare managerial

existent n organizaia S.C. Gopo S.R.L. reprezint o mbinare armonioas i
echilibrat dintre cele dou tipuri principale, formal i informal, ceea ce este benefic
pentru organizaie, fiindc nseamn c n funcie de situaie, stilul de comunicare este
adaptat astfel nct comunicarea s fie eficient i benefic pentru proiectele
ntreprinse.
10. Cu ce grup de lucru considerai c putei comunica mai facil? Justificai-v
rspunsul!
Diagrama nr. 5. Dinamica grupurilor de lucru

39

Dintre respondeni, 52% au afirmat c pot comunica mai uor cu

departamentele aflate pe aceeai treapt ierarhic, 14% comunic mai uor cu toi
ceilali angajai, indiferent de nivelul ierarhic i cam aceleai procente comunic
eficient pe scara ierarhic cu departamentele aflate pe organigram inferior sau
superior, ceea ce denot c organizaia prezint anumite carene n ceea ce privete
cananele sale de comunicare, care pot perturba la un moment dat eficiena comunicrii
manageriale, dar per ansamblu se poate afirma c este eficient acest tip de comunicare
adoptat.
11. Cum considerai a fi comunicarea managerial din cadrul organizaiei S.C.
Gopo S.R.L.?
La aceast ultim ntrebare, cu rol conclusiv asupra temei cercetate,
rspunsurile au fost urmtoarele:
Variante de rspuns
Eficient
Deficient
Alt opinie
Total

Procentaj
47%
16%
31%
100%

Aadar, majoritatea angajailor interogai de la S.C. Gopo S.R.L. consider c

tipul de comunicare managerial existent n cadrul firmei este eficient. Dintre cei care
au fost de alt opinie, respectiv 31%, fac parte i cei care au argumentat c nu sunt n
totalitate mpotriva acestui tip de comunicare managerial, ns el nu poate fi

40

considerat nici complet eficient, necesitnd s fie perfecionat. Este adevrat, n

nicio organizaie nu se poate vorbi de perfeciune n acest domeniu, ns angajaii S.C.
Gopo S.R.L. consider c n ceea ce privete motivarea intrinsec i atenuarea
conflictelor la locul de munc, conducerea firmei ar putea s fie mai flexibil, s
adopte i alte metode de intervenie.

3. 4. Concluziile studiului de caz

Interdependenta uman este una dintre cele mai importante i subtile resurse
ale progresului. Este o resursa inepuizabila si, in sens economic, gratuit. Ea ns
trebuie exploatat i acest lucru nu se poate face dect printr-o comunicare competenta,
proces care n sine nici el nu cost.
Una dintre concluziile desprinse din analiza datelor analizate n cadrul
studiului de caz prezentat anterior este c nu trebuie ignorat faptul c rezultatul actelor
managerului afecteaz, n primul rnd, activitatea celor din jur i poate chiar mai
mult i ulterior propria sa activitate. Dei deciziile i afecteaz n prim faz pe
subordonai, acetia nu sunt implicai n procesul decizional. Acest privilegiu le
revine principalilor factori de conducere. Subordonaii nu sunt implicai n procesul
propriu-zis de luare a deciziilor, dar au o contribuie esenial n aceast privin,
ntruct ei sunt cei care ofer toate informaiile necesare liderilor pentru elaborarea lor.
Gradul de informare trebuie s fie ct mai ridicat, iar o cerin vital a informaiilor
este actualizarea lor permanent. La fel de important, poate mai important, este
veridicitatea acestora. Incertitudinea, lipsa de informaii, duce cu siguran la
ineficien n activitate. De aceea, comunicare managerial joac un rol esenial n
ndeplinirea sarcinilor.
n cazul firmei S.C. Gopo S.R.L. s-a evideniat faptul c efectul comunicrii
manageriale asupra caracterelor i moralului subordonailor este evident, sub aspectele
n care, fiecare angajat are convingerea c aduce o contribuie importanta succesului
nstituiei, fiind atrai de un el i avnd sentimentul ca fac parte dintr-o organizaie de
succes. Atitudinile i motivaiile oamenilor care lucreaz la S.C. Gopo S.R.L., au la
baz nevoia ca ei s se simt implicai, informai i pregtii s participe la deciziile
care i afecteaz. Cu ct complexitatea sarcinilor este mai mare, cu att nevoia de
integrare i coordonare este mai mare. i stemul de comunicare managerial al acestei

41

organizaii este un mecanism cheie pentru realizarea acestei integrari i coordonri.n

ceea ce privete msura n care ipotezele de lucru pe care le-am elaborat s-au confirmat
sau infirmat, se poate afirma acestea s-au confirmat n totalitate; astfel, s-a dovedit c
frecvena comunicrii dintre managerii de la S.C. Gopo S.R.L. i subordonaii si
influenteaza gradul de motivare al acestora n mod favorabil sau nefavorabil pentru
obiectivele societii. n acest sens, concludente rspunsurile oferite de respondeni la
ntrebarea cu numrul 7, la care rspunsul n unanimitate a fost da. Se pare c nu se
dorete ca subordonaii s se considere incompeteni, inferiori celor din jur, dar nici s
se considere supraapreciai. Rezultatele dorite par a fi stimularea la mai mult munc,
perseverena i aprecierea meritelor. De asemenea, oferirea de informaii complete
privind sarcinile ce trebuiesc ndeplinite crete gradul de implicare n sarcin.
ntrebarea cu numrul 9 explic cum majoritatea respondenilor consider ca tipul de
comunicare managerial existent n organizaia S.C. Gopo S.R.L. reprezint o mbinare
armonioas i echilibrat dintre cele dou tipuri principale, formal i informal, ceea
ce este benefic pentru organizaie, fiindc nseamn c n funcie de situaie, stilul de
comunicare este adaptat astfel nct comunicarea s fie eficient i benefic pentru
proiectele ntreprinse.
i nu n ultimul rnd, s-a dovedit faptul c oferirea frecvent a feedback-ului
privind activitatea angajailor crete nivelul de implicare i satisfacie n munc. De
aceasta, se impune un anumit grad de cunoatere a subordonailor i eficientizarea
reelelor de comunicare intra i inter departamentale.

CONSIDERAII FINALE

Nu este o noutate faptul c prerile sunt mprite, indiferent de domeniul de

referin, de subiectul adus n discuie; cte bordeie attea obiceie. Nu au fcut
excepie nici problemele aduse n atenia subiecilor prin chestionarul prezentat mai
sus.
Indiferent de domeniul de activitate, pregtirea profesional este o cerin
obligatorie, cu att mai mult n domeniile unde responsabilitile sunt mult mai mari.
Pentru a desfura o activitate eficient este necesar pregtirea profesional, dar una
42

temeinic. Ea nu este singura cerin, dar este una important. Pus n combinaie cu
responsabilitate, integritate, carism, onestitate, curaj, adaptabilitate, demnitate, intuiie
i, n primul rnd, bun comunicator, se pare c ofer amestecul dorit. Dar
managerul nu a fost niciodat singur. El este nconjurat de oameni pe care trebuie s se
bazeze, ncrederea n acetia fiind primordial. Nu poi lucra cu cineva n care nu ai
ncredere, sau cel puin nu eficient. Pentru a ajunge s ai ncredere n cel de lng tine
trebuie, mai nti, s-i faci timp pentru el, s ncerci s-l cunoti i, pe baza
constatrilor tale, s-i acorzi votul de ncredere sau nu. Deci o alt premis ar fi gradul
de cunoatere a subordonailor, a celor cu care lucrezi i pe care trebuie s i ai n
vedere, indiferent de micarea ce urmeaz s o faci. Foarte mare importan se acord
i situaiei. Se cunoate faptul c un manager poate fi eficient ntr-o situaie i
ineficient n alta, drept pentru care factorul situaional nu este ignorat. Liderul trebuie
s se adapteze la situaie, la schimbrile survenite pe parcursul desfurrii activitii,
i, mai mult dect att, trebuie s le fac fa n mod eficient. El nu trebuie doar s se
adapteze, ci s le gestioneze n mod oportun, s fructifice pe ct posibil situaia, i s-i
fac i pe ceilali s se adapteze cerinelor.
Comunicarea n general i comunicarea managerial n special, este o
caracteristic fundamental a existenei fiind socotit ca o dimensiune esenial, att n
viaa per-sonal ct i cea profesional. Nici un fel de activitate din rutna cotidian,
activitate pe care o trim fiecare dintre noi zilnic, de la banalele schimburi i
amabiliti i pn la diversele i complex-ele activiti ale organizaiilor, societilor,
nu poate fi conceput n exteriorul unui proces de comunicare.
n interiorul organizaiei, problema comunicrii manageriale, este adesea
vzut i poate pe bun dreptate, cauza tuturor relelor i a disfunciilor organizaiei. n
domeniul comunicrii, managerul este pus n situaii de a evalua oameni i evenimente
i de a elabora soluii rapide i eficiente. Pentru aceasta managerul trebuie s dispun
de o serie de abiliti i aptitudini comunicaionale care, mnuite cu indemnare vor
conduce la rezolvarea favorabil a situaiilor.
Liderul trebuie s fie contient de influena situaiei, dar i de faptul c orice
aciune a lui i orice decizie adoptat va influena activitatea subordonailor. Se spune
c n situaii critice, care par fr soluie, este binevenit intuiia; pcat c aceasta vine
cu timpul i ine n mare parte de experien. Citndu-l pe Ralph Waldo Emerson:
Esena geniului este spontaneitatea i instinctul. ncrede-te n ele. Intuiia nseamn

43

s ai mereu antenele ntinse, s simi pulsul organizaiei i s fii permanent pe

faz.
Muli ns nu se ncred n intuiie. Dar, odat cu o pregtire adecvat i pe
msura trecerii timpului, se acumuleaz experien i, dup un timp, este normal s se
formeze unele instincte care s nu fie de ignorat. Bineneles c nu este de ajuns, dar
poate fi de folos. Unitatea de msur a calitilor unui manager n comunicare este
sinceritatea. Izvorul care-i d energia necesar angajamentului total este devotamentul.
Iar fora care-l menine n coordonatele aciunii eficiente este asigurat de inteligen,
intuiie, cunoatere profund, spirit de orientare i foarte mult munc. ine de lider s
aduc schimbare n performana de zi cu zi a organizaiei. El poate permanent s
influeneze organizaia n care activeaz. Pentru aceasta trebuie s aib bine conturate
obiectivele, n funcie de care s-i elaboreze strategia de urmat.
Esenial pentru lider este acumularea experienei. Foarte folositor pentru
aceasta ar fi o ct mai bun pregtire practic. Trebuie s fie pus n diferite situaii
problem, s se urmreasc modul lui de abordare i rezolvare a problemelor. Este
adevrat c nu se pot crea exact anumite stri de tensiune, de incertitudine, fric,
groaz, dar trebuie ncercat; trebuie s se pun mai mult accentul pe partea practic.
Altfel, liderul va ajunge ntr-o poziie critic i nu va fi n msur s se descurce. El
trebuie s se confrunte pe parcursul formrii cu diverse probleme i situaii, s-i
formeze o anumit experien, un instinct.
Liderii nu trebuie doar s se implice n identificarea situaiilor problematice i
n elaborarea soluiilor, ci s i asume desigur rspunderea de a valorifica informaia i
de a lua o decizie. Dar ea va trebui s fie una identificat cu contribuia colaboratorilor,
precedat de modelri de situaii i simulri ale consecinelor opiunilor care sunt
considerate plauzibile i favorabile.
Liderul trebuie s fie obinuit cu solicitrile decizionale. Acestea trebuie s fie
ct mai diferite, s-i pun n situaii ct mai dificile, care s-i provoace, s-i stimuleze.
Se vor vedea astfel pui n situaii problem, ceea ce-i va determina s caute soluii, s
improvizeze, i ulterior s treac de la improvizaii la abordri bazate pe competen.
Oricine conduce o organizaie, dar nu se poate adapta situaiilor este
condamnat s dea gre ca lider. Liderii care doresc s se dezvolte, s nvee, s asculte,
s accepte greelile, s-i nvee subordonaii, s stabileasc obiective i s menin
standarde ridicate sunt liderii care pot duce o organizaie pe noi culmi. Tom Cronin
spunea c liderii au acele caliti indispensabile de autoncredere contagioas,
44

optimism nelimitat i idealism incurabil, care le permit s-i atrag i mobilizeze pe alii
s ndeplineasc sarcini pe care nu au visat c le-ar putea ndeplini.

BIBLIOGRAFIE

Anghel, Petre - Stiluri i metode de comunicare, Editura Aramis, Bucureti, 2003;

Bennis W., Nanus B. - Liderii strategii pentru preluarea conducerii, Business
Tech International Press, Bucureti, 2000
Boboc

Ion

Comportament

organizaional

manaferial

fundamente

psihosociologice i politologice, vol.II, Editura Economic, Bucureti, 2003

45

 Cismaru, Diana Maria; Iacob, Dumitru Comunicare managerial i relaii

publice, suport de curs pentru Master Comunicare managerial i resurse umane,
anul I;
Cornescu V., Mihilescu I., Stanciu S. - Managementul organizaiei Editura All
Deck, Bucureti, 2003
Culda Lucian - Organizaiile, Editura Licorna, Bucureti, 2002
Culda Lucian - Potenele fiinei umane, Editura Licorna, Bucureti, 2004
*** Dictionary of Human Resourse & Personnel Management, Second Edition,
Peter Colling Publishing, 1997, Reprinted 1998
*** Dicionar de conducere i organizare, Edituara Politic, Bucureti, 1985
Dumitrescu Luigi - Icebergul organizaional: Managementul prii nevzute,
Editura Burg, Sibiu, 2003
Dr. Ern Domokos - Management ieri, azi, mine, Presa Universitar Clujean,
Cluj-Napoca, 1999
Duic, Anioara Management, ediia a II a, revizuit i adugit, Editura
Bibliotheca, Trgovite, 2008;
Fiedler F. E. - A theory of Leadership effectiveness, McGraw-Hill, New York, 1967
Goleman, D. - Inteligenta emotional, Ed. Curtea Veche, Bucuresti , 2001;
Hersey P., Blanchard K. , H. Johnson D. E. - Management of organisational
behavior. Leading Human Ressourses ediia a VIII-a; Editura Prentice Hall, New
Jersey, 2001
Ionescu Ghe. - Dimensiunile culturale ale managementului, Editura Economic,
Bucureti, 1996
Lapassade G. - Groupes, organisationset institutions, Gauthier-Villars, Paris, 1971
Lvy Leboyer Claude - Comment choisir et former des leaders, Editura
dOrganizations, Paris, 2003
Manfred F. R. Kets de Vries - Leadership Arta i miestria de a conduce, Editura
Codecs, Bucureti, 2003
Mielu Zlate - Tratat de psihologie organizaional-managerial, vol. I, Editura
Polirom, Iai, 2004
Militaru Ghe., Stncioiu I. - Management elemente fundamentale, Editura Teora,
Bucureti, 1998

46

 Moldoveanu George - Analiza organizaional, Editura Economic, Bucureti, 2003

Montana P. J., Charnov B. N. - Management, Editura Barrons, New York, 2000
Moraru Gina Maria - Managerul i colectivul, Editura Universitii Lucian Blaga,
Sibiu, 2003;
Radu Ion - Aspecte psihologice ale conducerii, n Psihologia social, Editura Exe,
Cluj-Napoca, 1994
Ristea, Ana- Lucia - Marketing premise i provocri ale economiei nalt
competitive, Editura Expert, Bucureti, 2006;
Vlsceanu Mihaela - Organizaiile i cultura organizrii, Editura Trei, Bucureti,
1999;
Voicu, Monica; Costache, Rusu ABC ul comunicrii manageriale, Editura
Danubius, Brila, 1998;
Zamfir Ctlin, Vlsceanu L., (coordonatori) - Dicionar de sociologie, Editura
Babel, Bucureti, 1998
Zortenan T., Burdu E. , Cprrescu G. - Managementul organizaiilor, Editura
Economic, Bucureti, 1998;
Westphalen Marie-Helene - Comunicarea externa a firmei, Editura C.H. Beck,
Bucureti, 2008.

47

ANEXE

ANEXA NUMRUL I

ORGANIGRAMA GOPO
Administrator

48

Director General

Director Executiv

Departamentul
Juridic

Resurse

Director Economic

Director Comercial

Umane

RMC

Serviciul

Desfacere/Mecanizare

Sef Depozitul

Serv.

Distribuie

Coordonator Trafic

Central

Aprov. si

Agenii de

Preturi

Vnzri:
Motostivuitoristi:

oferi:

Coordonator

Serviciu

Manipulani

Facturare

ANEXA NUMRUL II
CHESTIONAR
privind comunicarea managerial i rolul acesteia n schimbarea atitudinii angajailor

V rugm s avei amabilitatea de a rspunde la urmtoarele ntrebri, asigurndu-v confidenialitatea.

1. Care este funcia dumneavoastr n cadrul organizaiei S.C. Gopo S.R.L.?

...........................................................................................................................................
2. n ce msur credei c ar trebui ca managerii s-i cunoasc subordonaii?
a) n foarte mare msur
msur
d) nici n mare, nici n mic msur

b) n mare msur
e) n foarte mic msur;
49

c) n mic

3. Managerul ar trebui s adopte o atitudine apropiat de subordonai, sau prezena

lui s-i inhibe?
...........................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
4. n ce msur credei c subordonaii ar trebui s se implice n procesul
comunicaional i decizional, avnd n vedere c orice hotrre i influeneaz n
mod direct?
a) n foarte mare msur
msur
d) nici n mare, nici n mic msur

b) n mare msur

c) n mic

e) n foarte mic msur;

5. Considerai benefice iniiativele de comunicare ale managerilor/leaderilor?

a) uneori
b) ntotdeauna
c) nu
6. Ce sentimente ar trebui s inspire managerul prin stilul su de conducere? Stres,
ironie, interes, ncredere, dezinteres, plcere, critic, respect?
...........................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
7. Modul n care managerul comunic cu subordonaii si ar trebui s influeneze
subordonaii? Dac da, care ar trebui s fie rezultatul?
a)s se considere apreciai;
b)s se considere supraapreciai;
c)s se considere inferiori celor din jur;
d)s-i stimuleze la mai mult munc;
e) s-i determine s se simt incompeteni;
f) s-i fac s vrea s persevereze;
g) s-i fac s spun c nu sunt fcut pentru aa ceva .
8. Ce prere avei despre stimulentele morale (sunt importante) ?
a) da

b) nu

c) depinde de situaie (specificai: .............................)

9. Cum ai caracteriza comunicarea managerial din cadrul organizaiei S.C. Gopo

S.R.L.?
a) comunicare preponderent formal;
c) comunicare echilibrat ntre formal i
informal ;
b) comunicare preponderent informal;
d) indecis ;
10. Cu ce grup de lucru considerai c putei comunica mai facil? Justificai-v
rspunsul!

50

a) cu grupuri aflate pe aceeai treapt ierarhic;

c) cu grupuri aflate pe o treapt
ierarhic inferioar;
b) cu grupuri aflate pe o treapt ierarhic superioar; d) cu toate grupurile enumerate
la pct. a), b), c).
Justificare:..........................................................................................................................
...........................................................................................................................................
11. Cum considerai a fi comunicarea managerial din cadrul organizaiei S.C.
Gopo S.R.L.?
a) eficient
b) deficient
c) alt opinie (specificai: ......................................................................................)
14 . Suntei:
a) brbat;
rural;
b) femeie;
urban;

c) cu domiciliul n mediul
d) cu domiciliul n mediul

15. n ce categorie de vrst v ncadrai?

a) 18-24 de ani ;
c) 36- 44 de ani ;
b); 25-35 de ani ;
d) 45 56 de ani ;

51

e ) peste 56 de ani .