MINISTERUL EDUCAIEI AL REPUBLICII MOLDOVA

UNIVERSITATEA LIBER INTERNAIONAL DIN MOLDOVA

Catedra Management

TEZ DE LICEN
Tema: Perfecionarea planificrii i organizrii
aprovizionrii tehnico-materiale n unitile economice n
condiiile economiei de pia

A executat studentul grupei E 53

Specialitatea Business i administrare
Secia cu frecven redus:

Beleua Vadim
Conductor tiinific:

Chiinu 2009

Cuprinsul
Introducere 3
Capitolul I
Conceptul teoretic a planificrii activitii de producie
1.1.Noiunea i esena planificrii la ntreprindere.............................. 6
1.2.Formarea stocurilor i importana lor .......................................... 11
Capitolul II
Caracteristica condiiilor de organizare a aprovizionrii tehnico-materiale
2.1. Elaborarea metodelor de aprovizionare tehnico-material..............17
2.2. Organizarea relaiilor de aprovizionare-desfacere ............................40

Capitolul III
Analiza managerial
3.1. Analiza riscurilor i metode de diminuare a lor.................................47
3.2. Analiza rezultatelor...............................................................................55
Concluzii...............................................................................................................58
Bibliografie...........................................................................................................59

INTRODUCERE
Motivaia activitii unei ntreprinderi este asigurat de pia, de cererea de
produse i servicii ca volum i structur care se manifest pe piaa intern i pe
cea extern. Cele menionate, determin nu numai profitabilul de activitate a fiecrei
uniti economice, dar i eficiena acestei activiti.
De la ntemeierea oricrei uniti economice, productorul i pune scopul
obiectiv: de a obine profit n urma ncheierii afaceri sale. De asemenea aici se altur
i: producerea bunurilor i prestarea serviciilor, satisfacerea preferinelor i
necesitilor concurenilor, executarea n condiii de profitabilitate i eficien.
Totodat se mai cunoate i faptul c productorul i poate recupera cheltuielile
numai dac, bunurile oferite pe pia corespund cerinelor i preferinelor
consumatorilor.
De aceea, orice ntreprindere, pentru dezvoltarea sa are nevoie de o cercetare i
planificare, care s-i aduc acel obiectiv principal, pe care el i la propus de la bun
nceput: maxim profit, minimum cheltuieli.
Funcionalitatea ntreprinderii necesit i asigurarea bazei materiale i de
echipamente tehnice n concordan cu dimensiunile volumului de activitate pe care
aceasta i-l planific de la bun nceput.
Este cert faptul de a cunoate c n procesul de producie sunt combinai cei trei
factori de producie : munca, capitalul i natura (resursele naturale), care sunt cei mai
importani factori pentru obinerea unui bun economic, care s corespund,
preferinelor consumatorilor.
Fluxurile de intrri i ieiri n ntreprindere sunt sub diverse forme:
intrrile sunt sub form de materii prime, materiale, semifabricate .a.
ieirile sub form de marf, semifabricate, producie n curs de execuie
etc.
Faptul c toate ntreprinderile cunosc unele probleme referitor la luarea deciziei
3

optime, este deja cunoscut. De asemenea, aceast decizie necesit elaborarea unui
plan strategic ct mai corect i eficient, care s corespund normelor i standartelor,
att naionale, ct i internaionale.
Funcionalitatea ntreprinderii necesit asigurarea bazei financiare, umane,
materiale i de echipamente tehnice n conformitate cu volumul de activitate pe care
i-l planific ea din timp, este necesar respectarea lui.
ntreprinderea care se vede ctigtoare, oricare ar fi mijloacele i obiectivele
sale, trebuie s tie s se poziioneze att pe pieele de desfacere, ct i pe cele de
achiziii ntr-o manier global, adic s fie n stare s defineasc i s aplice o
strategie concurenial ce include:
factorii istorici, geografici i firete economici, specifici mediului su,
care poate fi regional sau mondial;
o evaluare a riscurilor i a capacitii sale de a le stpni (controla) n
raport cu exigenile (cerinele) clientelei sale, precum i performanele
concurenilor ale cror aptitudine- la achiziii i vnzri - nu trebuie
niciodat subestimate.
Concurena dur pe toate pieele (de achiziii i de desfacere) nu permite mai
mult a miza pe elasticitatea fr limit a marjelor de beneficiu lsate doar la dipoziia
ntreprinderii.
O singur carte rmne disponibil: cea a micorrii costurilor la exercitarea
tuturor funciilor ntreprinderii i, bineneles, a funciei de aprovizionare. Trebuie
conceput i aplicat o strategie de achiziie bazat pe o serie de decizii i aciuni
coordonate, reflectnd obiectivele ntreprinderii, chiar i speranele ei.
Aa cum am menionat puin mai sus, despre ce este nevoie pentru ca o
ntreprindere s funcioneze mai eficient, activitatea oricrei ntreprinderi i
desfurarea procesului de producie ntr-o unitate economic, este nevoie de a fi
prevzut organizarea activitii de aprovizionare cu tot felul de materii prime i
materiale.
Aprovizionarea reprezint ansamblul de operaiuni care permit unitii
economice s dispun de bunuri economice i serviciile necesare desfurrii n
4

cindii optime a activitrii ei.

Referitor la concepia aprovizionrii, aici se poate de mai adugat i prerea altor
autori, cum ar fi V. Grosu, Preedintele Asociaii Moldoveneti de Aprovizionare care
spune c lund n consideraie concepia i, mai ales, conduita pe termen scurt i
mediu a strategiei ntreprinderii, aprovizionarea prin consecinele sale directe i
imediate poate participa, ntr-o msur esenial, la succesul sau insuccesul (chiar la
falimentul) ntreprinderii.
De aici rezult c punerea n aplicare a unei strategii de aprovizionare nu poate fi
reuit dect cu condiia nscrierii ei n strategia global a ntreprinderii. De fapt,
obiectivul strategic al achiziionrii exist nu numai la nivelul cumprrilor, ci, ntrun mod mai larg, i n ansamblul funciei de aprovizionare.
n prezent, aprovizionarea i regsete un loc prioritar n managementul
ntreprinderilor, care st la baza dezvoltrii lanului de ntreprinderi mici i mijlocii
care, ndeplinind comenzile ntreprinderilor mari, contribuie n mare msur la
dezvoltarea i progresul acestora.
Activitatea de aprovizionare a unitilor economice este una din principalele
activiti cu care se ncepe procesul de producie i asupra creia se concentreaz
atenia ntreprinderii i care necesit alocarea unor resurse financiare considerabile.
Aranjat n trei capitole, dintre care unul este implimentarea practic, n teza
dat eu am artat care sunt punctele forte i punctele slabe ale aprovizionrii cu
resurse materiale, o unitate economic.n primul capitol, eu vorbit despre toate
noiunile, clasificrile i topologiile, att a planificrii, ct i organizrii
aprovizionrii.
n capitolul doi am menionat metodele de care se folosete ntrepinderea pentru
a se aproviziona cu resurse materiale, tehnice i financiare, care sunt necesare pentru
desfurarea procesului de rpoducie, fr ntreruperi.Referitor la capitolul trei,
implimentarea practic, eu am menionat problemele cu care se ntlnete orice
ntreprindere, indiferent de mrimea sa i de ganul de activitate pe care ea l
desfoar.Pentru a analiza mai concret probleme cu care se ntlnesc toate
ntreprinderile, eu am ales desfurarea problemelor aprovizionrii cu mrfuri a
5

ntreprinderilor de comer cu amnuntul din Republica Moldova.

Capitolul I
Conceptul

teoretic

planificrii

aprovizionrii
tehnico-material n cadrul ntreprinderii
Noiunea i esena planificrii la ntreprindere

1.1.

Orice firm , ntreprindere, pentru a obine relizarea cu succes a scopurilor, este

nevoit s aib la baz un plan bine elaborat sau s desfoare o anumit activitate de
planificare. Pentru a desfura o activitate eficient, unitatea economic trebuie s
aplice un anumit sistem de planificare.
Prin planificare se nelege programarea, organizarea, coordonarea i
conducerea pe baz de plan a activitii economice. De aceea eu consider c
planificarea este una din condiiile de baz ale succesului oricrei firme, pentru c
ptrunderea pe pia a unui bun, fr a avea un plan bine elaborat nseamn un eec
garantat.
Presupunerea c piaa exclude planificarea nu este argumentat. Din contra, n
lupta concurenial, pentru a exclude pierderea clienilor, piaa impune productorii
s planifice foarte atent activitatea sa.
Planificarea economic are un caracter complex, care necesit o clasificare dup
mai multe criterii:
1) n raport cu obiectivele de dezvoltare:
a) planificare strategic reprezint totalitatea de obiective ale
ntreprindrii pe termen lung, principalele modaliti de realizare
mpreun cu resursele alocate n vederea atingerii scopurilor.
b) planificare tactic - acuinile i activitile operative ce trebuie
efectuate pe termen mai scurt.
2) Dup orizontul de timp la care se refer:
6

 planificare de perspeciv se elaboreaz planuri pe perioade mai

mari (3-7 ani), totodat se i repartizeaz principalii indicatori
economici pe ani.
planificare curent - precizeaz pentru perioade de un an
indicatorii care rezult din planificarea de perspectiv a unitii
economice.
planifocare operativ se elaboreaz pe un trimestru, o lun,
decad, sptmn, schimb, or.
3) n raport cu nivelul ierarhic la care se efectuiaz:

planificare de corporaie are un caracter strategic i cuprinde

n obiectivele sale prevederile pentru toate firmele pe care le
grupeaz.

planificare la nivelul de unitate economic

4) n raport cu modul de formalizare:

planificare formal aunci cnd exist un sistem

bine pus la punct cu compartimente specializate, folosind metode i

tehnici bine determinate de indicatorii economici.
planificare informal nu are un caracter de

continuitate, se folosesc metode ce pornesc de la competena celor

ce lucreaz.
5) n raport cu coninutul activitii de planificare

planificare tehnico-ecnomic se refer la stabilirea

principalilor indicatori cantitativi i calitativi ai activitii de baz.

planificarea operativ-calendaristic reprezint partea

planificrii interne care se ocup cu elaborarea planului de activitate
a diferitelor uniti pe termene scurte de timp.

O component de baz a planificrii interne a ntreprinderii o constituie

planificarea operativ de producie1. Ea conine i aprofundeaz coninutul planurilor
elaborate prin planificarea tehnico-economic curent i reprezint un factor
1

A.Cotelnic, Managementul activitii de producie, Ed.Evrica, 2003, pag.78

7

important n conducerea i organizarea ntreprinderii industriale.

ntre planificarea tehnico-economic i programarea produciei exist strnse
legturi. Planificarea operativ de producie constituie un ansamblu de activiti prin
care se indic cantitatea de produse sau servicii ce se cer a fi executate ntr-o perioad
de timp n anumite condiii de ritmicitate, calitate i cheltuieli de munc.
De asemenea aceast planificare const n defalcarea planului anual de producie
al ntreprinderii n timp i n spaiu. n timp se are n vedere defalcarea planului
ntreprinderii pe verigi structurale: secii, ateliere, locuri de munc. n spaiu se are n
vedere defalcarea
Planificarea de
perspectiv

Planificarea
tehnicoeconomic

Planificarea
curent

Planificarea
ntreprinderii

Seciunile
planului
Fundamentarea
variantelor de plan

Programarea
produciei

Programe de
producie

Ea are ca scop urmrirea i controlul ndeplinirii obiectivelor planificate n

condiiile utilizrii ct mai eficiente a resurselor disponibile i cuprinde toate
domeniile i laturile activitii ntreprinderii: producie, aprovizionare, desfacere etc.
Planificarea operativ a produciei este o component de baz a sistemului de
conducere opertiv, care are urmtoarele funcii:
1.

Funcia de informare se refer la fluxul de informaii care se stabilete

ntre compartimentul de programare, lansare i urmrire a produciei
(PLUP) i celelalte compartimente ale ntreprinderii. Astfel, pentru
realizarea

aciunilor

sale,

comparitmentul

PLUP primete

de

la

comparimentul de pregtire a fabricaiei informaiei referitoare la structura

articolelor ce trebuie executate etc.
8

2.

Funcia de fundamentare a normativelor necesare repartizrii n timp

i n spaiu sarcinilor de producie. Include problemele de stabilire a
ritmurilor de fabricaie, de calcul al duratei ciclurilor de fabricaie etc.

3. Funcia de elaborare a programelor de producie include problemele

referitoare la desfurarea sarcinilor de producie din programul anual al
ntreprinderii pe perioade scurte de timp i pe verigi de producie.
4. Funcia de urmrire i de reglare operativ a produciei se bazeaz
pe afectuarea unui control sistemetic, ce d posibilitatea de a descoperi la
timp cauzele care genereaz abateri de la desfurarea normal a
procesului de producie.
Planificarea operativ de producie permite soluionarea urmtoarelor sarcini:
ritmicitatea desfurrii procesului de producie;
folosirea deplin i eficient a forei de munc, a utilajelor, a suprafeelor
de producie;
realizarea celei mai scurte durate a ciclului de fabricaie a produselor;
cheltuieli de producie minime i o calitate superioar a produselor;
cheltuieli de producie minime i o calitate superioar a produselor.
A vrea s mai menionez la acest capitol i importana strategiei alese n
procesul de planificare, deoarece se cunoate c ntr-o economie de pia, o
ntreprindere i desfoar activitatea n condiiile unei puternice competiii, att pe
piaa intern, ct i pe cea extern1. Pentru a-i putea realiza obiectivele propuse, ea
trebuie s-i desfoare activitatea de baz unei strategii economice proprii, bine
fundamentate, sub raport tehnic i economic.
Dar se mai cunoate i faptul c, pentru planificarea i desfurarea unei
activiti eficiente de aprovizionare material, n concordan cu necesitile i
interesele ntreprinderii, depinde hotrtor i de strategia elaborat n acest sens2.
Printr-o asemenea strategie trebuie menionate avantajele concurenei pe piaa de
furnizare a resurselor
1
2

materiale

i energetice,

a echipamentelor

C. Brbulescu Pilotajul performant al ntreprinderii ed. Economic, Bucureti, 2000, pag. 136.9
Gh. Banu Managementul aprovizionrii i desfacerii ed.Economic, Bucureti 1996, p.310.
9

tehnice,

semifabricatelor etc.
Strategia n aprovizionarea material se concretizeaz n totalitatea obiectivelor
care sunt urmrite i cile de aciune.
Planificarea strategic presupune :
analiza necesitilor de consum prin identificarea grupelor de resurse pe
categorii de importan i posibiliti de obinere;
analiza sistemic a pieii pentru a se evidenia: n ce msur resursele
strategice pentru ntreprindere sunt ofertate la vnzare-, condiiile de livrare,
de calitate, care este puterea de negociere a furnizorilor, dac ntreprinderea
are capacitatea de a se bucura de avantaje pe pia;
identificarea oportunitilor de aciune strategic pe grupe de furnizori;
identificarea cilor de aciune eficient pe pia.
n stabilirea obiectivelor, ca punct de plecare n elaborarea strategiei n
aprovizionare trebuie s se aib n vedere:
natura i caracteristicile resursei materiale care trebuie aprovizionat
(calitatea, cerinele de standartizare, posibilitile de substituire, etc.)
abordarea resursei prin structura ofertei de pia, a ofertei furnizorilor, care
trebuie s rspund la ntrebrile de genul:
Este eficient folosirea unei singure surse de aprovizionare ?
Exist posibiliti de diversificare a surselor ?; Dac da, n ce
condiii?
Asigurarea resursei, n ntreaga gam sortimental necesar, de la o
surs unic este avantajoas ?
Dac fiecare furnizor asigur un nivel diferit de calitate care
corespunde cerinelor consumatorului, este bine s se diversifice
sursele de aprovizionare ?
Analiza fiecrei resurse prin corelaia cu cerinele la care trebuie s
rspund produsul care o ncorporeaz. Interpretarea este dependent de
ciclul de via al produselor finite, n dependn de faza n care se afl
10

rpodusul dat.

1.2. Formarea stocurilor i importana lor

Cele mai multe ntreprinderi, din necesitate sau din alegere, achiziioneaz din
exterior un anumit volum de materii prime, materiale, mrfuri, mijloace de producie
sau diferite servicii. Necesarul unei ntreprinderi nu poate fi satisfcut ntotdeauna
instanteneu de ctre pia.
Aceast lips de flexibilitate se va rezolva prin stocajul intern, al crui nivel va fi
asigurat n funcie de ciclul de producie, capacitatea magaziilor, posibilitatea
financiar i voina politic de a face imobilizri financiare.
n ntreprinderile mici i cele comerciale, gestiunea stocurilor este ncredinat
serviciului de aprovizionare. n ntreprinderile industriale mai importante, gestiunea
stocurilor i revine unui serviciu specializat care funcioneaz n strns colaborarea
cu serviciul Aprovizionare i Producie. Gestiunea socurilor administreaz ntreaga
rezerv de bunuri fizice ale ntreprinderii.
Funcia sa const n satisfacerea nevoilor unei ntreprinderi:
n cantitatea i de calitatea cerut;
la termenul oportun;
la un cost global minim, innd cont de condiiile economice ale
momentului.
Misiunea gestiunii stocurilor ar putea fi aceea de a realiza, n cele mai bune
condiii economice ale momentului, un echilibru ntre posibilitile furnizorului i
nevoile consumatorului.
Desfurarea continu a proceselor de producie impune asigurarea ntreprinderii
cu resurse materiale n cantitile i ritmurile cerute de consumul productiv: materii
prime, meteriale, utilaje, piese de schimb.
Prin aprovizionarea tehnico-material se are n vedere actitile care asigur
11

planificarea, realizarea i evidena resurselor materiale, a utilajelor, a energiei,

precum i deplasarea acestora de la furnizor la consumator.

Aprovizionarea trebuie s satisfac urmtoarele cerine:

s stabileasc nivelul real a diferitelor materiale cumprate;
s repartizeze i s asigure a micare raional a mijloacelor de producie
de la productor la consumator;
s asigure o lrgire continu a bazei de materii prime;
s realizeze o valorificare superioar a resurselor materiale;
s asigure creterea eficienei economice prin accelerarea vitezei de rotaie
a cheltuielilor variabile.
Deci aprovizionarea reprezint ansamblul de operaiuni care permit unitii
economice s dispun de bunurile economice i serviciile necesare desfurrii n
condiii optime a activtii ei.
n raport cu achiziionarea, aprovizionarea are un coninut mai larg: ea nu
reprezint dect un moment al procesului complex de aprovizionare cu materiale i
echipamente tehnice.
Achiziionarea este precedat de aciunile de identificare a nevoilor, de stabilirea
dimensiunii acestora i a momentelor de satisfacere, fiind urmat apoi de negocierea
condiiilor de funizare.
Alimentarea reprezint aciunea de finalizare a procesului de aprovizionare, i se
desfoar n interiorul firmei, prin deplasarea materiilor prime din depozite la
punctele de prelucrare-consum.
Gestionarea fluxului de bunuri economice se bazeaz pe urmrirea i
evidenierea relaiilor dintre piaa furnizorilor i piaa beneficiarilor.
Prin procesul de aprovizionare, firma urmrete cteva obiective strns legate de
eficiena ntregii sale activiti. Pentru realizarea obiectivelor se iniaz i desfoar
mai multe activiti specifice, inclusiv:
- identificarea i stabilirea volumului i structurii materiale i energetice
12

necesare desfurrii la parametrii planificai a activitii unitii

economice;
- fundamentarea tehnico-economic a planului strategic i a programelor de
aprovizionare material a firmei;
Aprovizionarea trebuie s satisfac urmtoarele cerine:
s stabileasc nivelul real a diferitelor materiale cumprate;
s repartizeze i s asigure a micare raional a mijloacelor de producie
de la productor la consumator;
s asigure o lrgire continu a bazei de materii prime;
s realizeze o valorificare superioar a resurselor materiale;
s asigure creterea eficienei economice prin accelerarea vitezei de rotaie
a cheltuielilor variabile.
Deci aprovizionarea reprezint ansamblul de operaiuni care permit unitii
economice s dispun de bunurile economice i serviciile necesare desfurrii n
condiii optime a activtii ei.
n raport cu achiziionarea, aprovizionarea are un coninut mai larg: ea nu
reprezint dect un moment al procesului complex de aprovizionare cu materiale i
echipamente tehnice.
Achiziionarea este precedat de aciunile de identificare a nevoilor, de stabilirea
dimensiunii acestora i a momentelor de satisfacere, fiind urmat apoi de negocierea
condiiilor de funizare.
Alimentarea reprezint aciunea de finalizare a procesului de aprovizionare, i se
desfoar n interiorul firmei, prin deplasarea materiilor prime din depozite la
punctele de prelucrare-consum.
Gestionarea fluxului de bunuri economice se bazeaz pe urmrirea i
evidenierea relaiilor dintre piaa furnizorilor i piaa beneficiarilor.
Prin procesul de aprovizionare, firma urmrete cteva obiective strns legate de
eficiena ntregii sale activiti. Pentru realizarea obiectivelor se iniaz i desfoar
mai multe activiti specifice, inclusiv:
13

- identificarea i stabilirea volumului i structurii materiale i energetice

necesare desfurrii la parametrii planificai a activitii unitii
economice;
- fundamentarea tehnico-economic a planului strategic i a programelor de
aprovizionare material a firmei;
- dimensionarea consumurilor materiale;
- dimensionarea stocurilor materiale;
- alegerea furnizorilor a cror ofert prezint cele mai avantajoase codiii
economice i asigur garanii n livrrile viitoare pe termen lung sau scurt;
- urmrirea i controlul utilizrii resurselor materiale pe destinaii de consum;
Actualmente , aprovizionarea unei ntreprinderi industriale are un caracter
dinamic:
n planificare: provizionarea trebuie corelat permanent cu planul de
produie care, la rndul su este fundamentat i influienat de fluctuaiile
cererilor,
n realizarea efectiv: pentru c menine un contact permanent cu toi
furnizori tradiionali sau poteniali, urmrete evoluia produselor i a
materiilor prime, obine condiii de achiziie ct mai avantojoase,
Propunerile din planul de aprovizionare sunt bazate pe analize i calcule tehnicoeconomice cuprinse n instrumente operaionale cu rol important n realizarea
eficienii economice: norme de consum, balane de materiale, norme i normative ale
stocurilor de materiale.
Este de manionat faptul c, activitatea de aprovizionare pentru ntreprinderi se
efectuiaz prin intermediul stocurilor de resurse materiale. Valoarea medie a
stocurilor pe care ntreprinderile industriale le dein corespunde unei valori suficient
de impuntoare din cifra de afaceri, imboliznd sume importante de resurse
financiare.
Stocurile - reprezint cantitile de resurse materiale care se acumuleaz n
depozitele unitilor economice ntr-un anumit volum i o anumit structur, pe o
perioad de timp determinat i cu un anumit scop.
14

Stocul - reprezint un ansamblude bunuri sau de articole acumulate n ateptarea

unei utilizri ulterioare, mai devreme sau mai trziu, i care permite alimentarea
utilizatorului pe msura nevoilor sale.
Orice stoc se caracterizeaz n general printr-un flux de intrare pe care
ntreprinderea l poate previziona ntr-un anumit grad, un flux de ieire( pe care
ntreprinderea rareori l poate stpni, acesta fiind impus de clieni ) i un nivel de
bunuri n ateptare (vezi figura 1).

Flux de intrare
Bunuri n
ateptare
Flux de ieire
Figura 1. Caracteristicile stocului
Rolul stocului este multiplu, apar numeroase raiuni economice, financiare,
comerciale, tehnice care justific existena stocurilor de materii prime:
Raiuni economice:
reducerea cheltuielilor de transport prin achiziionarea unor cantiti mai
mari dect stocul curent necesar;
acceptarea ofertei propuse de furnizor cu cantiti fixe de livrare la preuri
foarte avantajoase pentru produsele care nu implic costuri mari de
stocare;
Raiuni financiare:
stocarea produselor scumpe pentru un scop speculativ specific perioadelor
de criz sau inflaie;
meninerea valorii anumitor materii prime sau produse; se elimin astfel
riscul creterii exagerate a cheltuielilor de fabricaie datorit penuriei;
Raiuni tehnic:
ameliorarea aclitii produselor;
15

 uscarea lemnului;
ampanizarea vinului, etc.
Raiuni comerciale:
reducerea termenilor de livrare, mai ales n cazul n care clienii doresc s
obin produsele ntr-un timp redus;
achiziii n perioada reducerilor oferite de furnizori,
realizarea unui rspuns prompt la cererile consumatorilor.
Prin politica promovat, responsabilii cu gestiunea stocurilor trebuie s evite
dou situaii periculoase: un nivel de stoc prea mare sau un nivel de stoc prea sczut ambele cu consecine economice dezavantajoase.
Dac nivelul de stoc e prea mare:
se nregistreaz numeroase cheltuieli suplimentare (nevoia de depozite,
asigurri, personal salarizat, paz, etc.)
imbolizrile de capitaluri scad competitivitatea firmei;
poate crea dificulti de lichiditi;
crete riscul de degradare i deteriorare a produselor stocate;
apar siuaii n care firma vinde cu rabat ( scderea profitului).
Dac nivelul de stoc e prea mic:
multiplic riscul de a ntrerupe i chiar de a opri fluxul productiv;
dezorganizeaz ntreprinderea;
produce ntrzieri n livrri, diminuarea vnzrilor i, n final, pierderea
clientelei.
Procesul fabricrii bunurilor n cadrul ntreprinderii poate fi reprezentat prin
circuitul economic al unitii productive, prin care se subliniaz interdependena
subsitemelor aprovizionare i desfacere, precum i importana lor.
Subsistemul aprovizionare asigur baza material i de ehipare tehnic a
desfurrii activitii unitii economice productoare de bunuri materiale,
prestatoare de servicii, executoare de lucrri.
Subsistemul desfacere asigur transferul produselor din sfera produciei n cea a
16

utilizatorilor, a consumului pin vnzarea direct sau prin livrarea la beneficiari, la

clieni de baz de contracte sau de comenzi ferme.

CAPITOLUL II
Caracteristica

metodelor

de

organizare a aprovizionrii tehnicomaterial la

Tehno Studio S.R.L.
2.1. Elaborarea metodelor de aprovizionare
tehnico-material la Tehno Studio S.R.L.
Dac stpnirea tehnologiei reprezint astzi centrul aproape oricrei activiti
economice, se poate nelege uor importana decisiv a achiziiei de servicii i a
negocierii acordurilor de parteneriat cu ntreprinderile inovatoare1.
ntreprinderea are nevoie de o funcie de aprovizionare deschis, care nelege
problemele exprimate sau latente i le gsete soluii . Aprovizionarea poate s ne
ajute ca ntreprinderea noastr s funcioneze n sensul unei creteri globale a puterii
lor concureniale pe piaa intern.
Ea trebuie s creeze o practic clar i coerent, s garanteze eficacitatea aciunii
sale de achiziii, s obin o deciziune i o colaborare eficace i loial att n interior
ct i n exterior, pe piaa ntreprinderii.
Obiectivul funciei de aprovizionare const n evitarea dependenii economice
1

A.S.E.M., Diminsiunile managementului aprovizionrii n contextul economiei contemporane Ed. A.S.E.M.

Chiinu, 2004, pag. 31 17
17

fa de sistemul concurenial.e de menionat faptul procesul de aprovizionare depinde

de evoluia politicilor existente pe care persoanele cu putere de decizie le pun n
practic.
Prin procesul de aprovizionare firma urmrete cteva obiective 2 strns legate de
eficiena ntregii ei activiti cum sunt: asigurarea complet i complex a firmei cu
resurse materiale i echipamente tehnice calitative, achiziionarea la cel mai mic pre
a unor bunuri de aceeai calitate sau a unor servicii comparabile calitativ, obiectivul
calitate, de securitate, etc.
Trebuie s avem specialiti pentru ca s lucreze difereniat, folosind mijloacele
pe care le au la dispoziii i n mediul specific lor. n acest caz aprovizionarea
necesit o susinere de ctre direcia general i o cunoatere suficient a funcionrii
pieelor.
Senzaia tradiional a funciei de aprovizionare a fost una de adversitate fa de
vnztor. S ne amintim c, de exemplu, achiziia de componente din surse multiple
se fcea prin contracte pe termen scurt. Astzi nu mai ncheiem astfel de contracte,
pentru c se consum mult timp. Timpurile cnd fiecare i cumpr ceea ce i se pare
bun au trecut. Interesele cumprtorilor sunt att de diferite, nct nu mai este posibil
s se convin privind schimbul unei piese componente contra unui contract.
Care sunt consecinele ?
1.

Fora de atracie a marilor piee este irezistibil. n perioada inflaionist,

stpnirea supracosturilor la import poate justifica recurgerea la achizitori
internaionali specializai.

2.

Lupta contra inflaiei, n special, la produsele de consum curent, de care

rile din Est sunt foarte dependentede pieele externe, poate justifica o
sensibilizare i o formare adecvat a achiziiilor.

3.

Nu trebuie s ne mirm dac importatorul renun la produsele

moldoveneti n cazul n care acestea nu sunt realizate conform ISO
90000. Totul se bazeaz pe un sistem de nregistrare, care necesit din
partea ntreprinderii o verificare de calitate a politicii de achiziii i a

A. Cotelnic Managementul activitii de producie Ed. Evrica, Chiinu 2003, pag. 90.18
18

metodelor de fabricare utlizate.

4.

Apare competena furnizorilor prin ncurajarea programelor de parteneriat

cu scopul ca ntreprinderea s poat rspunde la numeroasele provocri
lansate de concuren. n asemenea caz urmeaz s se realizeze obiective
ca:
stocuri din ce n ce mai mici
termene de livrare scurte
standartele de calitate avansate
disponibilitate nalt a serviciilor i produselor

ntreprinderile care nu vor putea oferi un produs de calitate bun la un pre mai
mic vor fi ameninate n curnd de pericolul falimentului.
Organizarea peste tot include o aprovizionare care s permit s se relizeze o
pia capabil s protejeze drepturile omului, s respecte mediul, i n special, s
poat susine reformele economice, crora le acordm o atenie deosebit.
Ceea ce se cere este clarviziunea, este simplu s transmitem cu grij o experien
care exist n cea mai mare parte n ntreprinderile mari. Este nevoie de o instruire
efectiv n domeniul achiziiilor, adic este nevoie de un grup de oameni care s
practice aceeai etic profesional.
C ntreprinderile astzi sunt condamnate s-i sporeasc productivitatea, nu mai
contest nimeni. Reluarea ciclului se bazeaz pe redemararea tuturor elementelor
cecerii, consumului, investiiilor, exporturilor. A afirma c acest reactivare trebuie s
se realizeze n etape poate da natere la ntrebri.
Nu este de mirare ca unii observtori vd n funcie de gestiune a aprovizionrii
a reacie capabil s susin eforturile de cretere i susceptibil s ntreasc
schimbrile de mentalitate , n special cea de manage ment, de selectare a furnizonilor
de secie economic i de ncredere.
Derularea normal a procesului de aprovizionare necesit organizarea n cadrul
structurii de conducere a unitii economice a unui compartiment de specialitate sub
form de departament, servicii, birouri n funcie de vilumul i profilul de activitate,
de forma de organizare i mrimea unitii.
19

Experiena practic i teoria economic ne ofer mai multe sisteme de organizare

a aprovizionrii n cadrul unitii1. Cele mai rspndite sunt:

Sistemul funcional. Conform acestui sistem, toate actvitile sunt

grupate pe urmtoarele sectoare:

Sectorul de programare. Se ocup de ntocmirea propriu-zis a programului de

aprovizionare, de stabilirea graficelor de alimentare a seciilor, a locurilor de
munc cu resurse materiale i organizeaz evidena aprovizionrii;
Sectorul de materiale. Are ca scop activitatea operativ de aprovizionare
propriu-zis a seciilor locurilor de munc, innd cont de graficele date de
programare i se organizeaz n funcie de nomenclatura de organizare;
Sectorul depozite. Asigur primirea-recepia loturilor de materiale sosite n
ntreprinderea beneficiar, depozitarea i pstrarea integritii proprietilor
resurselor, n funcie de natura i condiiile specifice de pstrare, evidena i
securitatea lor, pregtirea i eliberarea n consum sau pe destinaiile de utilizare
a acestora.
ntre toate sectoarele compartimentului de aprovizionare exist relaii de
colaborare. Conducerea i controlul, n ansamblu, se asigur la nivalul efului de
compartiment. Schematic sistemul funcional de aprovizionare tehnico-material
(ATM) se prezint n figura de mai jos.
Sistemul
funcional de ATM

Sectorul de
programe

Sectorul
material

Sectorul
depozite

Sectorul funcional de organizare a ATM

Sistemul de organizare pe grupe de materiale. n cadrul acestui sistem se
1

Ala Cotelnic Managementul activitii de producie , ed. Evrica, Chiinu 2003, pag. 9220
20

constituie sectoare de aprovizionare-depozitare, fiecare fiind responsabil de

asigurarea structurii materiale pentru care se formeaz, de la fundamentarea
necesitilor, contractarea resurselor i pn la aducerea, gestionarea i
controlul utilizrii acestora, precum i asigurarea depozitrii materialelor.
Schematic acest sistem se prezint n felul urmtor:

Sistemul de aprovizionare pe grupe de materiale

Sector aprovizionaredepozitare materiale

chimice

Sector aprovizionaredepozitare materiale

textile

Sector aprovizionaredepozitare materiale

neferoase

Sistemul de organizare a ATM pe grupe de materiale

Drept avantaj al acestui sistem poate fi menionat simplificarea i specializarea
activitii lucrtorilor, ca urmare a numrului redus de materiale i imoplicit de
furnizori pe o grup.
Ca dezavantaj se prezint faptul c n cazul unui numr mai mare de
subdiviziuni consumatoare pot aprea condiii care s conduc la necorelarea
aprovizionrii cu producia, la complicarea procesului de urmrire-control al modului
de utilizare a resurselor materiale n consum.
Sistemul de organizare n funcie de destinaia de consum. n acest caz, se
constituie sectoare de aprovizionare-depozitare , n funcie de beneficiarul
materialelor, adic de seciile consumatoare.
Schematic organizarea compartimentului de aprovizionare tehnico-material
conform sistemului de organizare n funcie de destinaia de consum se prezint n
figura de mai jos.

21

Sistemul de aprovizionare n funcie de

destinaia de consum

Sector aprovizionaredepozitare pentru secia

A

Sector aprovizionaredepozitare pentru

secia ...

Sector aprovizionaredepozitare pentru

secia ...

Avantajul acestui sistem se prezint n asigurarea cunoaterii detaliate, la nivelul

fiecrei grupe, a necesitilor de resurse materiale specifice seciei pe care o
alimenteaz , creeaz condiii pentru un control permanent i eficient al destinaiei de
consum al materialelor.
Dezavantajul const n faptul c, deseori, nomenclatura materialelor pentru o
secie este foarte larg i numrul de furnozori de asemenea este mare, din care cauz
crete gradul de complexitate n coordonarea, desfurarea operativ i urmrirea
eficient a procesului de aprovizionare la nivelul grupei constituite.
Sistemul mixt de organizare a aprovizionrii tehnico-materiale prevede ca
pentru unele resurse materiale, n special pentru materialele auxiliare, s se
constituie sectoare speciale de aprovizionare-depozitare conform grupelor
respective de materiale, iar pentru alte materiale, mai ales pentru cele de
baz, s se organizeze sectoare care s se ocupe cu aprovozionarea i
depozitarea pentru fiecare secie n parte. Schematic organizarea acestui
sistem este prezentat puin mai jos.
Organizarea aprovizionrii tehnico-material
dup sistemul mixt

Sector aprovizionaredepozitare materiale

auxiliare

Sector aprovizionaredepozitare pentru secia

A

Sistemul mixt de organizare ATM

22

Sector aprovizionaredepozitare pentru secia

B

Sistemul asigur mbinarea avantajelor variantelor menionate i eliminate n

mare msur a dezavantajelor care le sunt specifice. Se mai poate de menionat c
axist i alte forma de organizare a compartimentului de aprovizionare materil, care
se practic la nivelul marilor uniti (corporaii).
Fiecare ramur reprezint un departament, fiecare dintre departamente i are
domeniul su de activitate i ndeplinete anumite sarcini.
n cadrul celor patru departamente, activitile care compun procesul de
aprovizionare se prezint astfel:
Departamentul de planificare control elaboreaz programe referitoare la
necesarul de materiale, asigur dimensionarea stocurilor, stabilete cantitile
necesare de comandat .a.;
Departamentul procurare asigur selectarea furnizorilor, participarea la
negocieri, ncheierea contractelor .a.;
Departamentul recepie i depozitare asigur primirea, recepia loturilor
de materiale de la furnizori, depozitarea i pstrarea resurselor, eliberarea
acestora pe destinaii de consum;
Departamentul transport asigur mijloacele de transport adecvate,
deplasarea materialelor n interiorul i exteriorul unitilor economice etc.

23

Conductorul compartimentului de aprovizionare material

Planificare
control
Prognoze
strategii
Programe,
aprovizionare
Evidene,situaii
statistice
Rapoarte

Recepie i
depozitare

Procurare

Studiul pieeialegerea
furnizorilor
Negociere,
convenii,
contracte
Aprovizionare
operativ

Primirerecepie

Transport

Trafic
Expediere

Depozitare
Gospodrie,
containere
Magaziigestiune

Sistem de organizare a ATM utilizat de corporaii

Pentru specialitii din domeniul aprovizionrii, care trebuie s asigure consumul
resurselor n procesul de producie i crearea condiiilor pentru continuitatea acestuia,
exist anumite calcule de eficien, care mbin ritmul i structura resurselor necesare
alimentrii producie cu cheltuieli atrase de o asemenea activitate, deci, este evident
cunoaterrea metodelor de aprovizionare.
Alegerea unei metode de aprovizionarea este o opiune obiectiv1, dar i
subiectiv, n dependen de existena animitor condiii i scopuri urmrite. Din
aceast cauz, fiecrea ntreprindere utilizeaz metode de aprovizionare dintre cele
mai adecvate specificului propriu.

FORMELE DE APROVIZIONARE MATERIAL

I CU ECHIPAMENTE TEHNICE
1

A.S.E.M., Diminsiunile managementului aprovizionrii n contextul economiei contemporane Ed. A.S.E.M.

Chiinu, 2004, pag. 8524
24

n funcie de locul pe care-l ocup n sistemul pieei produselor, unitile

economice pot s acioneze sau nu cu eficien, n calitate de consumatori sau
productori-furnizori. Pentru rezolvarea unei asemeni cerine, anticipat aciunii de
organizare i concretizare a relaiilor de vnzare-cumprare, unitatea economic
consumatoare poate alege, pentru aplicare, cea mai eficient form de aprovizionare.
La alegerea formei de aprovizionare se va avea n vedere ca opiunea s asigure:

Acces uor la servire;

Satisfacerea prompt, n condiiile economice avantajoase, a ntregii

structuri de produse necesare i la moment dorite;

Cumprarea i aducerea resurselor materiale la destinaie la preuri de

aprovizionare ct mai mici;

Prevenirea suprastocrii, a formrii de stocuri cu micare lent sau

fr micare, ca i a lipsei de stoc;

Evitarea stocrii de resurse materiale pe perioade prea lungi de timp,

prin nlesnirea asigurrii la intervale mici i accelerarea, astfel, a vitezei de
rotaie a fondurilor de care dispune sau i le asigir ntreprinderea
consumatoare;

Afectarea unor spaii de depozitare mai reduse pentru stocarea

resurselor aprivizionate n cantiti mici, la intervale mai scurte de timp .a.

Formele de aprovizionare care pot fi folosite de unitile consumatoare de

resurse materiale sunt ( figura de mai jos):
Aprovizionare direct de la productori.furnizori;
Aprovizionarea prin unitile specializate n comercializarea de
materiale i produse n sistem en gros (deci, prin intermediul
comerciali), care mbrac trei variante:
Aprovizionarea prin tranzit organizat;
Aprovizionarea prin tranzit achitat;
Aprovizionarea de la depozitul angrosistului.

25

Direct
Organizat
Formele de
aprovizionare
material i cu
echipamente
tehnice

Prin tranzit

Prin intemediarii
comerciali
(angrositi)

Achitat

De la depozitele
acestor uniti

Diferenierea unei forme fa de alta se face n funcie de modul cum se

realizeaz urmtoarele trei activiti:
Modul de organizare i concretizare a relaiilor de vnzare-cumprare
dintre factorii participani la acest proces;
Modul de livrare a produselor (relaia pe care se transfer produselor
de al productor la consumator).
Sistemul

de

achitare

contravalorii

produselor

livrate

consumatorilor.
Modalitatea de efectuare a activitii menionate indic concret i factorii
participani la derularea procesului de aprovizionare a consumatorilor.

Aprovizionarea direct prevede ca toate cele trei activiti s se realizeze

prin relaia direct ntre unitatea consumatoare i cea productoare-furnizoare; acest
form este eficient n cazul resurselor materiale, produselor care fac obiectul
vnzrii-cumprrii n cantiti mari i foarte mari cum este cazul materialelor de
ams sau a produselor de serie mare. n asemenea cazuri se pot obine preuri
avantajoase la achiziie, se pot acorda rabaturi comerciale sau bonificaii, iar
cheltuielile de transport sunt mai mici.
26

Deci, forma este avantajoas pentru marii consumatori i, frecvent,

dezavantajoas pentru mai micii consumatori care:
Nu pot beneficia de rabaturi comerciali sau de bonificaii n

cazul n care comanda se prezint sub cantitatea minim impus de

furnizori ca prag pentru a obine asemenea nlesniri.
Sunt nevoii s suporte cheltuieli mari de transport pentru

deplasarea unor cantiti mici n special pe distane mari; rezultatul se poate

concretiza n asigurarea material la preuri de aprovizionare prea mari,
greu de suportat, uneori inaccesibile etc;
i pot forma stocuri mai mari dect cele normale anterior

estimate dac se aprovizioneaz n cantitile impuse ca limit minim

pentru a fi acceptai la servire sau pentru care se pot bucura de rabaturi
comerciale sau bonnificaii; consecina se poate concretiza n amplificarea
nejustificat economic a volumului imobolizrilor de resurse materiale n
stoc, implicit a fondurilor financiare aferente.
Pot fi refuzai la servire pentru c prezena lor conduce la

extinderea activitii de desfacere a productorilor furnizori aciunea care

este sau nu posibil sau nu se justific economic la nivelul acestora (dup
caz, ar necesita creterea preurilor la vnzarea produselor ctre micii
consumatori deci, ar implica practicarea de preuri difereniale la vnzarea
acelorai produse, situaii care contravine legii .a.)
Ieirea micilor consumatori de sub incidena formei directe de aprovizionare
cnd acestea nu le este avantajoas se asigur prin orientarea ctre intermediarii
comerciali, care, prin poziia pe pia, au posibilitatea:

Comandrii produselor direct la productori, cel puin n

cantitile minime impuse de acetea pentru care acord rabaturi
comerciale, bonificaii sau se vnd la preuri avantajoase, accesibile
asemenea factori au acest posibilitate datorit sferei mai extinse de
aciuni la revnzare, numrului mai mare de clieni;

Satisfacerii oricror comenzi, indiferent de mrirme, ca i a

27

servirii ritmice, la momente programate sau neprogramate, cu o stuctur

de produse corespunztoare cererilor formulate de clieni;

Practicrii unor adaosuri comerciale rezonabile, care s conduc

la preuri de revnzare accesibile, amortizate prin rabaturile comerciale de
care au beneficiat la cumprarea produselor de la sursele primare de
furnizare (productori furnizori );

nlesnirii unor servicii care avantajeaz micii consumatori

servicii mai geru de oinut prin cumprarea direct de la productori .a.

Aprovizionarea prin tranzit organizat presupune nlesnirea de ctre un

intermediar comercial a activitii de organizare i concretizare a relaiilor dintre
consumatori i productori-furnizori, urmnd ca livrarea produselor i deconectarea
facturilor aferente s se realizeze direct ntre ultimii factori.
Aprovizionarea prin tranzit achitat presupune ca att contracarea, ct i achitarea
contravalorii produselor s se asigure prin intermediarul comercial, iar livrarea
acestora s se realizeze direct ntre productor i consumator.
Acest form implic mai profund intermediarul comercial n derularea
proceselor de desfacere- aprovizionare; astfel, acest factor se integreaz i devine mai
cointeresat n urmrirea i controlul derulrii ritmice a livrrilor, respectrii de ctre
de ctre productori i consumatori a obligaiilor asumate prin contract, n
reglementarea raporturilor financiare antrenate de procesele de vnzare-cumprare.
n ambele variante de tranzit, intermediarii comerciali studiaz piaa de
furnizare pentru a se informa asupra ofertelor de vnzare i a cererilor de produse, n
scopul depistrii productorilor i consumatorilor poteniali solicitani ai serviciilor
lor.
Dei, la prima vedere, aprovizionarea prin tranzit i, n special, organizat pare
neeficient,

intemediarul

comercial

contribuind

la

sporirea

cheltuielilor

aprovizionare ale consumatorilor i, uneori, chiar la prelungirea ciclului de realizare a

proceselor de vnzare-cumprare, totui aceste variante de intermediere prezint i
avantaje:
28

Scurteaz perioada de timp n care se realizeaz contactul dintre

productorii i consumatorii anumitor produse, comercializarea lor, n
special pentru cele destinate exportului sau care se asigur prin import;

Uureaz munca productorilor i consumatorilor pentru

studierea pieei, efortul acestora pentru a ptrunde pe piaa produselor;

Pot face negocierile mai uoare, intermediarii comerciali fiind

mai buni cunosctori ai caracteristicilor pieei de furnizare;

Pot impulsiona cu eficien realizarea contractelor a cror

ncheiere o nlesnesc .a.

n ambele variante de tranzi, comisionul are rolul de a permite acoperirea

cheltuielilor pe care le face intemediarul comercial n aciunea sa de nlesnire a
comercializrii de produse n limitele specificate, ca i de a obine o marj rezonabil
de profit.
Aprovizionarea de la depozitele intermediarilor comerciali

este o form care

presupune ca toate cele trei activiti s se realizeze integral prin unitile

specializate n comercializare (adic prin angrositi specializai). Varianta se
practic n mare msur n cazul cumprrilor n cantiti mici, specifice micilor
consumatori care au acces limitat la aprovizionarea direct de la productori sau
pentru care acest form nu le este avantajoas.
Livrarea produselor de la dpozitele intermediarilor comerciali specializai se
relizeaz la preuri care includ anumite cote de adaos comercial, stabilite difereniat
n funcie de natura materialelor, ca i de volumul desfacerilor. Pe baza cotei de adaos
comercial se estimeaz veniturile unitii specializate n comercializareaa, din care se
acoper cheltuielile efectuate de acest factor i se obine o marj rezonabil de profit.
Acest form de aprovizionare integreaz complet intemediarul comercial n
activitatea de comercializare a produselor, n general, devenind n unele situaii
factorul determinant n nlesnirea activitilor de desfacere i de aprovizionare.
Aprovizionarea de la depozitele unitilor specializate n comercializarea de
materiale i produse prezint mai multe avantaje:
29

Creterea

gradului

de

certiudine

asigurarea

micilor

consumatori cu o structur material i de produse extins, la intervale mici

de timp, sau fr comenzi anticipate, la momente programate sau
ntmpltoare, n cantiti variate;

Asigurarea premiselor pentru reducerea substanial a stocurilor

la consumatori, implicit a fondurilor financiare antrenate la cumprarea i
stocarea de resurse materiale la un moment dat;

Degajarea productorilor de un numr prea mare de clieni i

simplificarea astfel a activitii de desfacere a produselor la nivelul lor,

Promovarea cu mai mare uurin i eficien a produselor noi realizate de

anumii productori ( pentru care costurile de intrare pe pia ar fi prea mari) .a. O
form de aprovizionare care se impune tot ami mult datorit efectelor economice
favorabile pe care le genereaz pentru consumatori este aprovizionarea garantat;
acesta const n preluarea de ctre o unitate specializat n comercializare a
procesului de aprovizionare a structurii integrale sau pariale de materiale
necesare unei ntreprinderi consumatoare ntr-o perioad de gestiune. n acest
form pot fi asigurai unul, mai muli sau toi consumatorii din raza de aciune a unui
intermediar comercial.
Aprovizionarea garantat prezint urmtoarele avantaje:
Reducerea cheltuielilor de transport prin condiiile pe care le creeaz
pentru elaboarea unor planuri optime de distribuie-transport a resurselor
spre consumatorii servii n contextul formei;

Diminuarea stocurilor de materiale la consumatori, fiind posibil

servirea lor la intervale scurte de timp, chiar zilnic, de la depozitele
angrosistului;

Disponibilizarea astfel a unor importante spaii de depozitare la

consumatori, cu posibilitatea folosirii mai eficiente a acestora;

Angajarea la cumprarea i stocarea de reurse materiale la un

moment dat a unor fonduri financiare mai mici;
30

 Degrevarea factorilor de conducere ai unitilor consumatoare de

activitatea de aprovizionare i concentrarea acestora n msur mai mare
asupra celei de producie;

Accelerarea vitezei de rotaie a capitalului circulant al

consumatorilor i sporirea astfel a eficienei economice n folosirea
acestuia .a.

n teoria i practica economic se cunosc mai multe metode i sisteme de

aprovizionare utilizate n cadrul ntreprinderilor, dar cea mai larg rspndire o are
sistemul de aprovizionare programat i dinamic.
Metodele care reprezint un interes mai mare este:
metoda MRP (planificarea cererilor de materiale- Manufacturing
Resourse Planning)
metoda Exact la timp (J.I.T.)
subsistemul KANBAN
Metoda MRP - metoda tipic japonez folosit, ndeosebi, n cadrul firmelor cu
producie finit complex, MRP a fost reluat i aplicat n S.U.A., cunoscnd n
dezvoltarea sa cteva etape:
1.

Anii 60-70- planificarea cererilor de materiale n baza datelor despre

rezervele la depozit i nomenclatorul de fabricaie al ntreprinderii.
Aceasta este metoda MRP -0

2.

Anii 70-80- planificarea necesarului de materiale dup principiul

,,ciclului nchis , incluznd ntocmirea programului de producie i
controlul realizrii lui la nivel de secie MRP-1

3.

Sfritul anilor 80- planificarea necesarului de materiale n baza datelor

primite de la furnizori - MRP -2

4.

Anii 90- planificarea necesarului de resurse i necesitilor de distribuie

la noivel de ntrerprindere, recomandat, ndeosebi, pentru gestionarea pe
termen scurt a unitii economice MRP-3.
31

Indiferent de metoda n care se prezint, esena metodei const n separea

necesarului de producie al ntreprinderii n necesar independent de activitatea intern
a acesteia i n necesar dependent de activitatea intern a unitii economice, calculat
pe baza necesarului independent, pornindu-se de la descompunerea pe elemente
componente ale produselor finite ( necesarului de materiei prime, materiale, piese,
semifabricate, etc. ).
Esena conceptului MRP const n sesizarea diferenelor ce trebuie s existe ntre
cele dou tipuri de necesar dependent i independent, n sensul c necesarul
independent este greu de stabilit prin msuri previzionale, iar necesarul dependent
poate i trebuie s fie stabilit pe baza unor calcule analitice.
ntre variantele prezentate anterior, MRP-2 se poate aplica cu succes att pentru
producia cu termen lung de execuie, ct i pentru cea cu termen scurt.

Metoda MRP-2 conine descrierea a 16 grupe de funcii sistemice, care sunt

urmtoarele:
1.

Planificare vnzrilor i produciei

2.

Gestionarea cererii

3.

ntocmirea planului de producie

4.

Planificarea cererilor de materiale

5.

Specificarea materialelor

6.

Gestionare depozitelor

7.

Furnizrile planificate

8.

Gestiunea la nivelul seciei de producie

9.

Planificare capacitilor de producie

10.

Controlul intrri/ieiri

11.

Aprovizionarea tehnico-material

12.

Planificarea distribuiri resurselor

13.

Planificarea i controlul operaiunilor de producie

14.

Gestionarea finanelor
32

15.

Modelarea

16.

Msurarea performanelor

MRP-2 este o metod bazat pe bucle de retro-aciune, este deci un sistem de

pilotaj buclat, n care deciziile i aciunile sunt controlate n aval, cu posibilitatea de a
le modifica la apariia unor incompatibiliti.
Planul industrial i comercial este conceput pentru stabilirea prioritilor
ntreprinderii aferente perioadei viitoare i se ntocmete pe familii de produse avnd
n vedere trei elemente:
nivelul cererii pe pia
nivelul stocurilor existente
nivelul cerut pentru viitoarele stocuri pe o perioad varibil n funcie de
tipul produciei ( ntre 1 i 5 ani)
n final, planul se concentreaz n stabilirea nivelului pervizional al produciei
obinut prin nsumarea mrimii cererei previyionate i a mrimii stocurilor i scznd
mrimea stocurilor existente.
Programul director de producie este, de fapt, un instrument de dialog realist
ntre activitatea comercial i cea de produducie a ntreprinderii 1, fiind o detaliere n
practic a produciei, previzionate prin plan, pe luni, i pe sptmni.

A.S.E.M., Diminsiunile managementului aprovizionrii n contextul economiei contemporane Ed. A.S.E.M.

Chiinu, 2004, pag. 8833
33

Planul industrial i comercial

Program director, realist de

producie

Calculul global de
ncarcare

Dac exist imposibilitatea de a fi

realizat
Calculul necesarului
dependent

Calculul detaliat de
ncarcare

Este realizat programul

director ?
Controlul gradului de
ncarcare n execuii

Controlul de execuie

Schema nr.1 MRP- sistem di pilotaj buclat

Pentru a se verifica dac producia previzional prin plan este n concordan cu
capacitatea de producie a unitii economice, sunt necesare calcule globale de
ncarcare, care arat dac exist pericolul imediat sau mai ndeprtat cu prevederile
din planul industrial i comercial, i respectivcele din programul director de producie
s nu poat fi realizate de firm, deciziile - n aceast privin - fiind luate la nivel
macro.
Urmrirea i controlul fluxului tehnologic i respectiv a gradului de ncarcare a
fiecrui post de execuie conduc la luarea unei decizii, dac programul director de
rpoducie este realizabil sau nu.
34

n cazul unui rspuns negativ, procedura se reia stabilidu-se, eventualul, dac

exist imposibilitatea de a fi realizat. Dac rspunsul este afirmativ, atunci se trece la
controlul gradului de ncarcare a posturilor de execuie mai importante.Aceast
metod este un sistem buclat, care permite reglarea activitii unitii economice.
Conform schemei de mai sus se deosebesc urmtoarele bucle de reglare :
1)

bucla B1- evideniaz eventualile imposibiliti de realizare a programului

director de producie

2)

bucla B2- evideniaz diferenele ntre controlul detaliat de ncarcare i

controlul gradului de ncarcare n execuie

3)

bucla B3- apare ntre calculul necesarului dependent i controlul de

execuie cu prioritate.

Toate cele trei bucle sunt importante pentru implementarea n practic a metodei,
permind: introducerea n calcul a datelor din practic, reglarea sistemului pa baza
datelor introduse din practic, punerea de acord a capacitii de producie, ale
punctelor de execuie cu cerinele pieei
Avantajele pe care le ofer folosirea metodei MRP-2 sunt urmtoarele:

Obinerae informaiei oparative despre rezultatele activitii

operative att la general, ct i detaliarizarea pe comenzi aparte, tipuri de
resurse , ndeplinirea planurilor.

Planificarea strategic, operativ i detaliat cu posibilitile

modificri n datele iniiale n baza informaiei operative.

Rezolvarea problemelor legate de optimizarea fluxurilor de

producie i de materiale.

Identificarea locurilor nguste n cadrul unitilor de producie.

Reflectarea financiar a activitii ntreprinderii n ntregime.

Reducerea considerabil a cheltuielilor neproductive.

Se apreciaz c folosirea metodei MRP este o prim etap n trecerea la

sistemele integrate de organizare a produciei de tip J.I.T.

35

Metoda Exact la timp ( J.I.T. ) a rezultat din mediul japonez din cauza
lipsei de resurse naturale i a spaiului1. Trebuie menionat faptul c aceast metodnu
este nou i se aplic cu succes n statele dezvoltate.
Esena acestei metode const reducerea volumului de munc inclus n stocurile
de materii prime, materiale, semifabricate, piese i deci reducerea costurilor aferente
acestor stocuri indiferent de volumul de producie.
Modul ideal de funcionare a metodei J.I.T. const n faptul c ntreprinderea
trebuie s aprovizioneze ct mai des i s dein stocuri doar pentru realizarea
produciei solicitate pe pia, fr a miza c se vor gsi cumprtori, iar pn atunci
materialele sau producia finit s fie stocate.
Principiul de baz al acestei metode const n organizarea procesului de
producie i funcionarea ct mai aproape de situaia ideal, adic cu stocuri lanivelul
zero sau cu stocuri nu mai mari de o zi. Ea asigur o legtur strns ntre ritmul i
momentul livrrii de ctre furnizori a mrfurilor cu cele ale primirii acestor resurse de
ctre benificiar.
J.I.T. impune eliminarea pierderilor, a risipei i are ca cerin livrarea de piese
perfecte i tocmai la timpul cnd acestea sunt necesare 2. Tendina de orientare spre
sistemul J.I.T. necesit dezvoltarea relaiilor pe termen lung cu furnizorii care se
poate realiza atunci cnd se reduce numrul acestora.
Introducerea metodei J.I.T. necesit shimbri eseniale att n planificarea
produciei, ct i n procesul de producie proriu - zis. Aplicarea metodei date se face
n dou direcii: n cadrul unitii ecoomice i n relaiile cu furnizorii, necesitnd timp
pentru concretizarea tuturor detaliilor i pentru pregtirea personalului implicat.
Prima direcie se bazeaz pe principiul c secia de montaj din cadrul
ntreprinderii d ordine de aprovizionare cu materiale, piese i subansamble seciilor
anterioare, evitnd astfel ateptrile sau ntreruperile n procesul de producie. Deci,
fiecare pies este produs doar pentru a satisface o cerere care vine de la urmtorul
loc de munc.
1
2

A Cotelnic Managementul Activitii de Producie ed. Evrica Chiinu 2003 pag. 8036
Elena-Marilena Porumb Managementul strategic al resurselor materiale , ed.Economic, Bucureti, 2000, pag.
112. 36
36

Acest form de organizare a procesului de producie presupune gruparea

operaiilor similare, n scopul minimizrii timpilor de ateptare. Pe lng aceasta, n
timpul implimentrii metodei J.I.T. n cadrul ntreprinderii, trebuie s fia asigurat o
calitate perfect a pieselor produse n cadrul acesteia.
A doua direcie o constituie relaiile cu furnizorii. n acest contex, unitatea
economic ce se aprovizioneaz trebuie s conving furnizorii s livreze produse
calitative n loturi mici i zilnice. Comenzile sunt lansate dup ce secia de montaj a
ntreprinderii a nceput realizarea produsului finit.
Livrrile trebuie fcute din or n or, astfel furnizorii avnd adesea mai puin de
opt ore pentru a rspunde la cererile banaficiarilor. Pentru asigurarea condiiilor
menionate mai, unitatea economic trebuie s ncheie cu funizorii contracte de
aprovizionare pe termen lung. Aceasta se poate obine prin oferire unui premai mare
dect cel mediu pe pia.
n alegerea furnizorilor ntreprinderea trebuie s se conduc de urmtoarele
reguli: mai nti se aleg furnizori care livreaz cantiti mari de materiale, piese i
care ocup mult spaiu, apoi cei care unitatea economic cu produsele de valoare
mare i sunt situai la deprtare.
n cazul cnd furnizorii nu se pot adapta la procesul de producie a ntreprinderii
beneficiare i livra materii prime, meteriale, piese, semifabricate etc. zilnic se poate
recurge la aprovizionri sptmnale sau lunare.
Avantajele metodei J.I.T. utilizat pentru orice tip de producie :
reducerea stocurilor din cadrul unitii economice aproape de zero;
evitarea imobilizrii de fonduri bneti mari;
diminuarea timpului de conducere;
creterea calitii produciei;
realizarea unei producii n flux continuu;

37

Metoda KANBAN
n confruntarea cu managerii europeni , japonezii au pus la punct o serie de
metode care le-au adus realizri deosebite, ntre care metoda KANBAN1
( etichetelor ) care ocup un loc important. Metoda a fost pus n aplicare cu bune
rezultate, de foarte muli ani, de firma Toyota Motor Company .
Metoda KANBAN presupune existena unei producii industriale realizate pe
posturi, plasate unele lng celelalte pe fluxul tehnologic n sensul acelor de
ceasornic. Reperul este preluat succesiv, trecnd de la un post de lucru la altul, de la
stnga la dreapta.
Paralel cu fluxul tehnologic se creeaz un flux al circulaiei informaiilor n sens
invers procesului tehnologic, denumit fluxul KANBAN- URI ( figura 2 ).
Condiia esenial a aplicrii acestei metode este c postul de lucru i
coniioneaz volumul de producie ce va fi uzinat la postul de lucru i-1 i are
producia condiionat, la rndul su, de postul de lucru i+1 .
Postul de
lucru

Flux
tehnologic

Flux
tehnologic

Postul de
lucru

Flux

Flux
KANBAN-uri

Flux

KANBAN-uri

KANBAN-uri

Postul de
lucru
Flux

KANBAN-uri

Figura 2. Fluxuri KANBAN

Adic postul de lucru i comand ce i ct va produce postul de lucru i+1,
dar are la rndul lui, protecia comandat ce i ct de ctre posutl de lucru i-1
.a.m.d.
Reperele circul de la un post de lucru la altul aezate n containere, fapt ce
conduce la urmtoarea situaie: postul de lucru i primete de la i-1 un container
cu repere n care se gsete o etichet KANBAN, pe care o ridic i o returneaz
postului de lucru i-1, etichet ce reprezint pentru aceasta o dispoziie de urinare
1

Reprezint un subsistem ai metodei J.I.T.38

38

( de producie ) a unui container de repere, dat de ctre postul de lucru i.

Conform acestui raionament, ntre dou posturi de lucru consecutive se afl un
numr finit de etichete KANBAN egal cu numrul de containere care circul ntre ele
sau ateapt la uzinare.
Atunci cnd posibilitile de lucru sunt situate la distan unul fa de altul, n
secii diferite, este recomandat creearea unor depozite de stocaj pentru containere
att la postul de lucru productor, ct i la beneficiar.
Etichetele sunt concepute pentru fiecare tip de repere ce se uzineaz i conin
date pentru identificarea posturilor de lucru care uzineaz i conin date pentru
identificarea posturilor de lucru care uzineaz reperul, crora li se adreseaz reperul,
cantitatea din fiecare reper, caracteristicile acestuia, nivelul stocului de siguran.
Aplicarea acestei metode n practic presupune:
existena unui sistem informaional bine pus la punct;
studierea atent a cerinelor pieei produsului respectiv;
dezvoltarea unor relaii de parteneriat att cu funizorii;
creterrea continuu a nivelului calitii.
Avantajele metodei:
1.

rapiditatea circulaiei informaiilor despre maini, utilaje, etc.

2.

adaptarea produciei la cerere;

3.

mbuntirea activitii de servicii pentru clieni;

4.

reducerea stocurilor de producie;

5.

executarea unei producii mai apropiate de volumul cererii,

6.

reducerea termenilor de transmitere a informaiei,

Dac sistemul KANBAN ofer un ir mare de avantaje, acestea la rndul lor au

limitele sale.
proces de producie repetitiv;
cantiti mari;
numr limitat de produse;
produse standart;
39

n scopul diminurii sau evitrii riscului i a cheltuielilor, fiecare ntreprindere

trebuie s-i aleag metoda de aprovizionare potrivit specificului su. Pornind de la
alegerea fcut, unitatea economic, n acest moment, poate trece la implimentarea
acesteia prinplanificarea i organizarea aprovizionrii n general.
Aceste activiti trebuie s fie urmate de un control prin care se vor verifica
rezulatele finale cu obiectivele stabilite. De aceea , n practica industrial se folosesc
diferite metode de planificare operativ i de reglare a produciei, fiecare dintre ele
corespund cindiiilor reale de producie.
Iat de ce, transpunerea mecanic chiar a sistemelor avansate, fr a lua n
consideraie condiiile de producie reale, pot duce la eec. Metodele folosite n
planificarea operativ, pe lng cele menionate mai sus, sunt de diverse tipuri, i
anume:
Metoda dup comand - se utilizeaz mai ales n producia de unicate.
Planificarea lucrrilor se efectuuiaz ntr-o anumit succesiune, att n timp,
ct i n spaiu, sub forma unor grafice n reea. Fiecrei subdiviziuni i se
stabilesc comenzile de executat i termenele de livrare.
Ca unitate de planificare i eviden se ia comanda pentru executarea unuia sau a
ctorva produse. Drept dezavantaj al acestei metode poate fi menionat ncrcarea
neuniform a utilajului i staionarea subansamblurilor executate n ateptarea
prelucrrii ulterioare.
Metoda dup numrul de seturi se bazeaz pe elaborarea n
fiecare subdiviziune a ntreprinderii (secii, sector) a unui set de
subansambluri. Ca unitate de planificare i eviden se ia un set de piese,
subansambluri, executate n fiecare secie pentru un produs finit.
Dezavantajul acestei metode este determinat de diferena dintre durata ciclurilor
de producie i a manoperei pentru executarea pieselor ce se includ n set. Datorit
acestor momente apare un volum mare de producie neterminat sau stocuri de
producie supranorm. Se utilizeaz pentru tipul de producie n mas i n serie mare.
Metoda de planificare dup piese. n practic sunt cunoscute dou
variante:
40

 Pentru depozit
Dup graficul de micare
Esena primei const n meninerea stocurilor depozitate la nivelul completrii
normative a pieselor, ceea ce garanteaz asigurarea nentrerupt a lucrrilor de
asamblare.
A doua i- n consideraie perioada de prelucrare i de livrare a pieselor la secia
de asamblare, iar n calitate de unitate de planificare i eviden se consider piesa
sau subansamblul.
Analiznd aspectele teoretice ale produsului de aprovizionare i specificul
strategiilor de aprovizionare, ajung a concluzia c activitatea dat trebuie s fie
privit doar n cadrul ntregului sistem de management.
n concluzie, pot meniona c pentru fiecare ntreprindere este necesar
determinarea strategiei optime de conlucrare a subdiviziunilor firmei. Strategia de
aprovizionare a unitii economice, fiind parte component a strategiei generale, vine
s asigure succesul i competitivitatea agentului economic de pe pia.

2.2. Organizarea relaiilor de aprovizionare - desfacere

n economia de pia, n care cererea i oferta definesc rolul factorilor
participani la procesul de schimb, asigurarea material i desfacerea produciei finite
pot fi realizate numai prin nelegeri bilaterale ntre aceste dou compartimente din
cadrul ntrepinderilor. Prin aceste nelegeri, se contureaz toate elementele care apar
n vederea schimbrii valorii produselor finite, n raport cu necesitile i preferinele
consumatorilor.
Activitatea de aprovizionare a unitii economice este una din principalele
funcii cu care ncepe procesul de producie i asupra creia se concentreaz atenia
ntrerprinderea i care necesit alocarea unor resurse financiare considerabile.
Ca i orice alt activitate a unitii economice, aprovizionarea este chemat s
ndeplineasc anumite sarcini:
41

1.

determinarea i stabilirea volumului i structurii resurselor necesare

ntreprinderii pentru desfurarea normal a procesului de producie;

2.

fundamentare programelor de aprovizionare ale ntreprinderii pe baza

programelor de producie, norme de producie, etc.

3.

dimensionarea consumurilor specifice de resurse n baza documentaiei

tehnco-economice,

4.

elaborarea balanelor materiale i energetice n baza programelor de

fabricaie,

5.

evaluarea stocurilor existente la ntreprindere i determinarea loturilor de

resurse necesare de comandat;

6.

gsirea surselor reale i poteniale de furnizare a materiilor prime,

resurselor materiale, ,energetice, combustibil, etc.

7.

alegerea materiilor prime, semifabricatelor, resurselor materiale i

echipamentelor, care au cele mai bune caracteristici i la un nivel
convenabil .a.

Managementul desfacerii produselor reprezint activitatea prin care se asigur

vnzarea rezultatelor produciei1. Aciunea implic stabilirea cilor, formelor i
modalitilor prin care urmeaz a fi vndute produsele fabricate, i a pieelor care pot
constitui sfera de desfacere. Prin desfacerea produselor se ncheie practic circiutul
economic al ntreprinderii.

Gh. Banu, Managementul aprovizionrii i desfacerii Ed. Economic, 1996, pag. 1842
42

Circuitul economic al ntreprinderii industriale

Faze
I
APROVIZIONARE

II
PRODUCIE

III
DESFACERE

Activitatea comercial, respectiv desfacerea i vnzarea mrfurilor constituie o

verig important pentru desfurarea activitii economice n cadrul fiecrei
ntreprinderi, deoarece datorit ei, poate fi asigurat continuitatea activitii
economice a unei ntreprinderi. n aa caz apare necesitatea studierii i adoptarea
procesului de desfacere a bunurilor i serviciilor ca funcie aparte.
Ca s determinm esena termenului de desfacere vom ine cont de prerile
expuse de ctre cercettorul romn I. Kerbalec, care afirm c procesele interne ale
ntreprinderii au ca finalitate desfacerea mrfurilor i serviciilor pe pia.
Desfacerea readuce banii n circuitul intern al ntreprinderii permind
continuarea proceselor de valorificare a resurselor. Desfacerea presupune satisfacerea
cererii existente a consumatorilor prin vnzarea mrfurilor solicitate, n locul se
exprimare a cererii, la momentul i cantitile cerute.
Desfacerea mrfurilor se realizeaz prin:
sisteme de distribuie;
canale de distribuie;
forme de vnzare;
Sistemul de distribuie se refer la ansamblul organizaiilor i persoanelor care
intervin n trecerea mrfurilor de la productor la consumator, cu relaiile juridice i
economice. ntr-un sistem de distribuie, pot exista mai multe canale i forme de
vnzare.
43

Forma de vnzare se constituie dintr-un ansamblu de soluii tehnice, economice,

juridice, organizatorice care concur la vnzarea mrfurilor.
Desfacerea presupune:
vnzarea, ca act de transmitere a proprietii asupra bunurilor;
distribuia fizic, aducerea mrfurilor la consumator/cumprtor;
informarea

consumatorilor

asupra

existenei

caracteristicile

produselor, asupra calitii, preului i condiiilor n care pot fi cumprate

bunurile dorite ).
Desfacerea ndeplinete urmtoarele funcii:
prestarea serviciilor,
creditarea clienilor prin plata la termen sau n rate;
educarea consumatorului;
formarea i orientarea consumului.
O organizare eficient trebiue s aib n vedere :
- identificarea principalelor fincii ale subsistemului;
- definirea criteriilor pe baza crora se va contura organizarea structural;
- precizarea rolului subsistemului n cadrul organizrii structurale de
ansamblu a ntreprinderii,
- stabilirea gradului de centralizare-descentralizare,
- definirea precis a funciilor, ca element esenial al eficienii unei structuri
organizatorice .a.
Desfacerea cu succes a activitilor de aprovizionare i desfacere presupune
existena unor sisteme complexe de relaii att n interiorul ntreprinderii, ct i n
afara ei.
Toate aceste relaii sunt orientate n sensul asigurrii integrale, la termenele,
locul i momentele prevzute, cu cost minim, a bazei materiale, n volumul i
structura consumului productiv. Relaiile compartimentului de desfacere, pe plan
intern i exern, al ntreprinderii poart un caracter extrem de important n scopul
sporirii eficienei maximizrii profitului ntreprinderii.
44

Pe plan intern, compartimentul de desfacere se manifest ntre urmtoarele

seciuni:
- compartimentul

planificare

prognozare-

pentru

prevederea

volumului de produse destinate realizrii ctre consumatori;

- compartimentul de marketing- pentru asigurarea bagajului de
informaii necesare referitor la preferinele consumatorului;
- compartimentul de aprovizionare n scopul asigurrii necesitilor de
ambalaje i a materialelor de ambalat pentru produsele destinate
desfacerii ctre clieni,
- subunitile de producie- pentru asigurarea necesarului unui volum de
producie necesar pentru realizare ctre clieni;
Pe plan extern,, compartimentul de desfacere ntreine un ir de relaii cu
urmtoarele instituii:
clienii se ntrein relaii n scopul onorrii comenzilor emise de acetia,
ncheierii de contracte economice, ndeplinirii obligaiilor contractuale de
livrare, urmrirea comportamentului produselor la utilizatori, stabilirea
formelor concrete de distribuie, etc
unitile de transport- pentru expedierea produselor la clieni sau la
magazinele proprii de desfacere, cu mijloace nchiriate;
centre de calcul- pentru prelucrarea automat a datelor i informaiilor
referitoare la desfacerea produselor,
instituiile i unitile de cercetare specializate- n elaborarea de studii de
marketing, de prognoz a structurii pieii, evoluia preului, etc.
uniti bancare, burse de mrfuri, agenii de vnzare .a.m.d.
Relaiile care se stabilesc n acest domeniu de activitate att n interiorul
ntreprinderii, ct i n exteriorul ei au rolul de a asigura satisfacerea prompt a
condiiilor de aprovizionare i desfacere n cadrul unitilor economice din Republica
Moldova.
n cadrul formelor de aprovizionare i de desfacere care pot fi folosi de ctre
unitile productoare i consumatoare un loc aparte l ocup cea care are n vedere
45

 preluarea integral pentru desfacere a produselor fabricate de o ntreprindere de

ctre unul sau mai muli intermediari comerciali specializai care vor mbrca caliatea
de furnizor unic.
Furnizorul unic se folosete cnd:

O unitate specializat n comercializare acioneaz pe o pia

care o cunoate i pe care productorul ptrunde mai greu sau costurile de
intrare sunt prea mari i deci greu de suportat,

Unitatea productoare este nou, nu are experien n activitatea

de desfacere sau nu este organizat pentru a livra direct consumatorilor.

De regul, furnizorul unic asigur:

Portofoliul de comenzi pentru producie i ncheierea de

contracte comerciale;

primirea, recepia i depozitarea produselor sosite de la

productor, organizarea distribuiei i livrarea acestora pe destinatari;

urmrirea realizrii contractelor ncheiate cu productorul sau cu

diferii clieni;

achitarea ctre productor a contravalorii produselor la

consumatori, disfuncionalitilor care se manifest, mbuntirilor
(modernizrilor) care trebuie aduse etc.

Principalele avantaje ake acestei forme de desfacre a produselor furnizorului

unic sunt:

asigur reducerea la minimum a spaiilor de depozitare a

produselor finite la productor;

elibereaz factorii de conducere ai unitii productoare de

problemele specifice activitii de desfacere singurul contact pe acest
linie realizndu-se doar cu furnizorul unic i concentrarrea astfel a
preocuprilor lor pe fabricaia de produse;

protejarea productorului fa de costurile de intrare pe pia

care, dac unt mari, devin greu de suportat pentru acesta;
46

permite ptrunderea pe mai multe sau toate pieele de desfacere a produselor

fabricate de un productor, ca i o mai eficient promovare a acestora aspect care
contribuie la extinderea desfacerilor unor asemenea produse . a.
Aprovizionarea i desfacerea sunt concepte unitare complexe, crora le este
proprie o structur extins de activiti componente, care au n vedere, ca elemente de
ansamblu, probleme de conducere-coordonare, previziune-programare-contractare, de
organizare, antrenare, derulare efectiv, de urmrire-control, analiz i evaluare.
Analiznd coninutul desfaceri produciei, pot meniona c aceast activitate
asigur baza motivaional pentru organizarea i desfurarea fabricaiei de produse 1;
totodat, activitatea de desfacere furnizeaz elementele pentru fundamentarea
programelor de fabricaie, caracteristicile la care trebuie s rspund produsele,
condiiile n care urmeaz a se utiliza acestea, cerinele pe care trebuie s le satisfac
sectorul de producie pentru a rspunde comenzii sociale.

Gh. Banu, Managementul aprovizionrii i desfacerii Ed. Economic, 1996, pag. 29.47
47

Capitolul III
Analiza aprovizionrii tehnico-material
3.1.

Analiza

riscurilor

metode

de

diminuare a lor
Este bine cunoscut c desfurarea oricrei activiti, impune folosirea resurselor
umane, financiare, tehnologice, informaionale i materiale care servesc drept intrri
necesare pentru asigurarea realizrii scopurilor i obiectivelor organizaiei.
Condiiile economice, politice i sociale existente,actuale, supun activitatea
ntreprinderilor unor riscuri enorme cu efecte negative ce, adesea, contribuie chiar i
la falimentul rapid al acestora.
Procesul de obinere a acestor resurse necesit eforturi enorme din partea
conducerii firme i, respectiv, implic suportarea anumitor riscuri, care pot fi
diminuate n cazul n care antreprenorul utilizeaz un sistem eficient de gestiune cu
aceste riscuri. Statistica ne indic faptul c activitile economice de producere poart
un grad de risc mai mare, din punct de vedere al resurselor implicate i rezultatelor
ateptate.
Unii antreprenori, nedorindu-i, riscuri prea mari prefer s s activeze n
domenii mai puin riscante, precum este comerul, prestarea serviciilor.
ns, pentru cei care au ales calea cea mai grea (activitatea de producere), foarte
acut este problema aprovizionrii cu toate resursele necesare, reducnd la minimum
riscurile poteniale.
Vreau s menionez faptul c noiunea de aprovizionare nu se limiteaz doar la
ceea ce este legat de materie ci i include n sine obinere a resurselor financiare,
selectarea i instruirea cadrelor, obinerea informaiei necesare pentru adoptarea
deciziilor eficiente etc.
Deci, aprovizionarea este privit drept un sistem de asigurare cantitativ i
48

calitativ a firmei cu tot necesarul de resurse pentru asigurarea desfurrii eficiente a

unui proces economic. ns, acest sistem este diferit i poart un grad diferit de
complexitate pentru ntreprinderi n dependen de mrime i domeniul de activitate.
Punnd accent pe dezvoltarea activitilor de producie, procesul de
aprovizionare a firmei poate fi supus urmtoarelor riscuri:
1.

Riscul de negsire a furnizorilor de resurse necesare pe piaa intern.

Aceste riscuri creeaz dificulti nu numai de ordin tehnic, dar i
financiar. Aspectele tehnice se reduc la ieirea firmei pe alte piee, adesea
necunoscute, pentru gsirea resurelor de calitate i n cantitatea necesarpentru resurse materiale, tehnologice i informaionale, i de calificarea
corespunztoare pentru resurse umane.De asemenea, persist i riscurile
legate de ncheierea corect a contractelor de afaceri, care, de cele mai
multe ori pot genera pierderi pentru micii antreprenori, din motive de
necunoatere a legislaiei rii partenere n afaceri sau din cauza
necunoaterii modalitilor de evitare sau reducere a riscurilor prin
stipulrile contractuale.

2.

Ricul de negsire a furnizorului de resurse la preurile stabilite n planul

de afaceri. Apariia acestui risc este condiionat att de factorii interni,
ct i de cei externi ce influieneaz activitatea organizaiei, ce duce la
pierderi financiare. Drept factori interni ce genereaz apariia acestui risc
pot evidenia un management ineficient utilizat i lucrul slab al
compartimentului de marketing. Ca factori externi includem monopolul
statului asupra unor resurse, bariere legislative legate de importul acestora
etc.

3.

Riscul refuzului potenialului furnizor de a-i onora obligaiile de

aprovizionare asumate pe contract. Cauzele apariiei acestui risc pot fi:
nspirea concurenei ntre productorii de aceleai bunuri, unde un
concurent i poate atrage furnizorul prin oferirea unui pre mai
convenabil sau a unor condiii da provozionare mai bune;
activitatea

furnizorului
49

condiiile unei

inflaii

ridicate,

comparativ cu media existent n lumea economic, fapt ce-i

genereaz furnozorului pierderi financiare directe, deoarece el este
nevoit s-i realizeze marfa la sinecostul ei.
Pentru evitarea acestor riscuri, ntreprinztorul trebuie s-i creeze un sistem de
risc-management propriu. Scopul acestui sistem const n asigurarea unei activiti
eficiente a firmei n condiii de risc ale mediului organizaional extern.
Drept obiective n realizarea scopului pot evidenia urmtoarele:
Asigurarea eficienei afacerilor realizate de firm- presupune obinerea
de economii din contul cheltuielilor cu evidena pierderilor posibile, adic
mrirea cheltuielilor necesare pentru realizarea msurilor gestiune a
riscurilor n scopul protejrii contra pierderilor maxime.
Stabilirea unui nivel favorabilde incertiutdine fa de realizarea
posibil a pierderilor-presupune reducerea riscului pn la un nivel
admisibil n cazul cnd evitarea acestuia este imposibil. Aici este oportun
de evideniat un principiu de baz care trebuie s fie respectat n orice gen
de activitate: riscul admisibil este acela care i genereaz antreprenorului
pierderi n limita profitului net obinut, adic nu limiteaz posibilitile lu
financiare.
Legimitatea aciunilor presupune activiti ce es ncadreaz i sunt
reglementate de legislaia n vogoare. nclcnd legislaia i evitnd astfel
unele riscuri, antreprenorii provoac apariia altor riscuri, care n fine, vin
contradiciei cu scopul risc-management.
Realizarea acestor obiective necesit stabilirea unor sarcini operative ce
contribuie la ridicarea eficienei sistemului de risc-management utilizat de
ntreprindere.
Punctul de plecare, ntr-un astfel de sistem, l formeaz evidenierea potenialelor
riscuri economice deoarece anume la aceast etap antreprenorul determin
complexitatea riscului, nivelul pericolului, posibile aciuni i eficiena lor. Toate
acestea asigur o baz informaional pentru procesul decizonal, n scopul
determinrii principiilor i a procedurilor de evaluare i gestiune a riscurilor.
50

Ciclul unui proces de risc-management este prezentat n schema 1 de mai jos.

Evidenierea riscurilor
economice posibile

Evidenierea influienei ricurilor

economice asupra activitii firmei

Determinarea princiipilor i
procedurilor risc-management

Evaluarea pierderilor financiare

generate de riscurile economice

Elaborarea i realizarea
programului de risc-management

Evaluarea eficienei metodelor

de
risc-management utilizate
pentru riscurile economice

Schema 1. Interdependena principalelor grupe de sarcini

ale sistemului de risc-management
Asigurarea unui sistem eficient de risc-management este un proces destul de
complicat i adesea costisitor, care are unele limite att n mediul extern, ct i n cel
intern.
51

Limitele externe se reduc la :

Limitele legislative prezentate de legi i acte normative, ce includ metode
de gestiune micro i macroeconomice. La cele microeconomice, pot
atribui respectarea legislaiei n domeniul fiscalitii sau n domeniul
proteciei muncii personalului, iar cele macroeconomice-cerinele n
domeniul proteciei mediului ambiant;
Limitele legate de obligaiile contraagenilor i a obligaiilor fa de ei, ca
de exemplu, eliberarea sau primirea de credite, datoriile companiei-fiice
fa de o alt companie.
Limitele conjunctur sunt condiionate de specificul proceselor
macroeconomice i de gradul de dezvoltare a anumitor piee. Spre
exemplu, riscul pierderii stabilitii financiare a firmei se mrete n
anumite faze ale ciclului de afaceri, i anume n etape de recensiune i
declin. De aceea, n aceste perioade, sunt reduse posibilitile de
diminuare a acestui risc.
Limitele interne se reduc la cele:
1.

Instiuionale ce depind de specificul funionrii diferitelor compartimente

din cadrul firmei i interdependenii dintre ele, de stilul de conducere i de
cultura organizaional existent.

2.

Bugetare existena limitelor financiare reduce posibilitile firmei n

alegerea modalitilor de gestiune a riscurilor, care adesea sunt destul de
costisitoare. Apare principiul, pentru gestionarea riscurilor, firma nu poate
cheltui mai mult dect s-a inclus n planul de afaceri, n caz contrar se reduc
posibilitile financiare ale altor compartimente, ceea ce duneaz
procesului de management general realizat de conducerea firmei.

3.

Informaionale lipsa de informaii, sau insuficiena acesteia poate reduce

eficiena deciziilor primite care, n final, influieneaz calitatea rezultatelor
obinute n domeniul risc-management.

Asigurarea informaional a conducerii firmei este o necesitate stringent,

52

deoarece ea, n mod direct, mrete sau reduce posibilitatea de obinere a unor
rezultate eficiente prin contribuia la procesul decizional.
ns i aici se ivesc riscuri legate de adeverirea sau dezadeverirea cheltuielilor
pentru obinerea informaiei necesare. n acest caz, cheltuielile se compar cu
veniturile ce pot fi obinute din utilizarea informaiei procurate.
Pentru gestiunea eficient a riscurilor de aprovizionare i de activitate a firmei,
este oportun realizarea urmtoarelor etape.
I.

Identificarea i analiza riscului care presupune rspunsuri la urmtoarele

ntrebri:
- care este sursa de incertitudine i risc a mediului de activitate al
firmei ?
- din care surse este necesar obinerea informaiei?
- ce modaliti pot fi folosite pentru evaluarea riscului?
- care este interdependena i influiena dintre riscurile ce afecteaz
activitatea firmei?

II.

Analiza metodelor alternative de gestiune a riscurilor, cu rspuns la

ntrebrile la care se cere rspuns:
- cum poate fi diminuat riscul din contul utilizrii unor metode de
prevenire a lui.
- cum poate fi redus dauna economic n urma realizrii riscului?
- din contul cror surse poate fi acoperit dauna n cazul realizrii
riscului?
n cadrul acestei etape se examineaz mai multe metode de gestiune a riscurilor,
alegndu-se metode, care la moment, este cea mai aficient, din punctul de vedere al
cheltuielilor suportate i al efectului economic obinut.
Prin urmare pot fi evideniate cteva metode de gestiune a riscurilor.

III.

Alegerea propriu-zis a metodei de gestiune a riscurilor. n aceast etap,

firma i alege politica de lupt cu riscurile i incertitudinea. ntrebrile la
care se cere rspuns sunt:
- ce metode de gestiune a riscurilor vor fi mai eficiente, inndu-se
53

cont de limitele bugetare, inrmaionale i instituionale ?

- cum se va schimba riscul cumulativ n urma utilizrii metodei
concrete de gestiune a riscurilor?
Procedurile
de
gestiune
a
riscurilor
Evitarea riscului

Reducerea riscului

Grupa metodelor
Metode de transformare a riscurilor
Refuzul de a accepta riscul

-reducerea frecvenei

- acoperirea pierderilor din

pierderii sau prevenirea

pagubei;
-reducerii mrimii pierderii
-diversificarea riscului

venitul curent;
- acoperirea pierderilor din
fondul de rezerv, din contul
unui mprumut, credit.

- factoring

- acoperirea pierderilor prin

asigurare, prin sponsorizare;
- acoperirea pierderilor din
contul transmiterii riscului pe
baz de contract.

Transmiterea
riscului

IV.

Metode de finanare a riscurilor

Implimentarea metodei alese de gestiune a riscurilo:

- ce msuri sunt necesare a fi realizate?
- care sunt limitele de timp?
- ce resurse vor fi necesare i n ce cantiti?

V.

Monotorizarea i perfecionarea sistemului de risc-management, unde se

determin:
eficieciena sistemului i existena locurilor nguste, formule de
maniste;
ce factori au influienat asupra realizrii sistemului de riscmanagement pentru perioada analizat.
ce msuri s-au dovedit a fi mai puin eficiente etc.
Realizarea acestor etape nu necesit o strict consecutivitate, dar pot fi utilizate
n paralel n funcie de riscurile ce apar i modalitile de gestiune a lor de care
dispune firma.
n mod schematic, aceasta poate fi prezentat ca n figura 2.
54

Etapa I

Etapa II

Etapa III

Etapa IV

Etapa V

Figura 2. Legturile logice dintre etapele de gestiune a riscurilor

Prin urmare, observm c procesul de gestiune a riscurilor are un grad nalt de
complexitate att din puctul de vedere al coninutului i formelor de realizare a
deciziilor, ct i din punctul de vedere al interdependenilor existente ntre
compartimentele i factorii mediului intern al firmei.
Prevenind la relaia aprovizionare risc-management , putem concluziona c
ea poate fi realizat eficient doar n cazul crerii unui sistem adecvat de riscmanagement, ce ar permite divizarea lor conform gradului de importan i cheltuieli
necesare pentru asumarea, evitarea sau transiterea lor.
Problema principal a antreprenorilor contemporani const n sesizarea rolului i
locului pe care l ocup compartimentul risc-management n ntregul sistem de
management al firmei i ce efecte poate genera utilizarea corect a potenialului
acestui compartiment.
Orice ntreprindere ce activeaz n cadrul economiei R Moldova parcurge o
perioad destul de complicat care o impune la cutarea unui mod optim de
funcionare precum i aprovizionare tehnico-material, strategiile propuse.
Pentru a determina posibilitile implimentrii acestor strategii n sistemul de
aprovizionare a comerului n R.Moldova, este nevoie de a analiza starea comerului
la etapa actual i problemele aprovizionrii ntreprinderilor de comer cu amnuntul.
Pornind de la cele expuse mai sus, pot evideia existena urmtoarelor probleme
n aprovizionare:
1.

disconuitatea lanurilor logistice, cauzat de prezena unui numr

impuntor de comis-voiajori pe pia, care creeaz bariere furnizorilor n
planificarea distribuiei mrfurilor;
55

2.

prognozri inadecvate privind aprovizionarea cu mrfuri din lipsa unui

plan comercial cumun ntre furnizori i comerciani;

3.

creterea continu a preurilor generat de mulititudinea intermediarilor

care se interpun ntre productor i consumator;

4.

proritatea n desfacerea mrfurilor o au pieele i mai puin unitile

comerciale, ceea ce demonstreaz c aprovozionarea nu este organizat
eficient;

5.

nivelul foarte sporit al riscului comercial, generat de instabilitatea

sistemului legislativ, ceea ce dezavantajeaz relaiile contractuale ale
ntreprinderilor i care duce la amplificarea concurenii imperfecte ntre
comerciani.

3.2 OPTIMIZAREA FUNCIEI DE APROVIZIONARE

Dac reinem c funcia de aprovozionare acoper ansamblul de activiti i de
achiziii (naionale i de import), necesare pentru exploatarea ntreprinderii; de
gestiune a stocurilor i a operaiilor de logistic, devine uor de calculat i de apreciat
impactul contribuiei sale ( a funciei de aprovizionare) asupra performanelor
ntreprinderii, cnd e vorba de :
analiza obiectiv a necesitilor de comercializare, deci de producie i
aprovizionare;
prospectarea pieelor furnizorilor poteniali;
urmrirea calitii totale;
stpnirea tehnicilor de logistic i de gestiune a stocurilor.
Reuita unei operaii de cumprare se bazeaz pe calitatea pregtirii ei.
ntreprinderile care astzi ctig tiu s joace cartea marketingului achiziiilor, adic
tiu s fac fa concurenei dure, dar salutabile, existente pe piaa furnizorilor
poteniali.
Contribuia funciei de aprovizionare la obiectivele performante ale ntreprinderii
se va reduce la etapele:
56

 analiza obiectiv a nevoilor de comercializare

prospectarea pieelor de furnizori poteniali, ceea ce conduce la
conceperea i exploatarea mai bun a unui sistem adecvat de informaie
comercial la import
urmrirea calitii conform obiectivelor comerciale ale ntreprinderii i n
raport cu propriile mijloace financiare i tehnologice
stpnirea tehnicilor de gestiune a stocurilor, a materiei prime, precum i a
produselor finite, pentru ca dificultile fizice i financiare s fie
diminuate n cele mai bune condiii de securuitate i de rentabilitate.
n ceea ce privete stpnirea gestiunii stocurilor i a operaiilor corespondente
de logistic, o politic de aprovizionare optimizat trebuie s se bazeze pe cercetare, n
funcie de necesiti i de intensitatea consumului din punct de vedere al echilibrului
optim dintre frecvena achiziiilor ( de ncetinit sau de intensificat) i imobilizrile
fizice i financiare ale stocurilor, a cror meninere la nivel de securitate trebuie s le
protejeze contra riscului de ruptur.
Alegerea deciziei se bazeaz pe cunoaterea prealabil a costului de ruptur i a
costului de securitate. Problema const deci n justificarea constituirii i meninerii
unui stoc instrument de gestiune reglator n ciclul de producie sau de
comercializare. Va trebui inclus i factorul timp la luarea deciziei i folosit pentru
stpnirea termenelor de aprovizionare, de producere i de comercializare.
n cazul achiziiilor de materiale importate, ndeprtarea geografic a surselor de
aprovizionare constituie un handicap suplimentar, uneori principal, la organizarea unei
gestiuni economice i raionale a aprovizionrii. Termenele, riscurile i ntmplrile de
transport lungesc duarta total a ciclului de aprovizionare. Negocierile ntreprinse de
achizitori-importatori rmn, evident, supuse riscurilor aleatorii n cazurile n care
acestea includ factori necontrolabili.
O gestiune eficient a stocurilor va permite:
a cunoate precis, cantitativ i valoric, consumurile de materiale i
situaiile de stoc;
a supravegea ritmul consumului i a lua, eventual, la timpul oportun,
57

msuri concrete de accelerare sau ncetinirea a aprovizionrilor, a

produciei, precum i a distribuiei i vnzrilor;
a menine fiecare tip de stoc la nivelul su optim de securitate ;
a cunoate n permanen cantitile n stocuri fizic disponibile;
a conserva n stare bun de utilizare toate tipurile de stocuri, n special,
stocurile de piese detaate;
a proteja riscurile de pierderi, deteriorri, furturi sau incidente.
Interesul strategic evident al numeroaselor stocuri de materiale, componente sau
produse de prim necesitate, importana capitalurilor investite, precum i
rentabilitatea serviciilor publice sau ntreprinderilor vizate cer o atenie permanent a
gestionarilor responsabili.

58

Concluzii
n concluzii, eu a putea spune c funcionarea oricrei ntreprinderi este de
neconceput fr de aprovizionare, de aceea, ea i regsete un rol important n
activitatea ntreprinderilor. Achiziia depete treptat limitele funciei de reducere a
cheltuielilor i devine, n multe cazuri, iniiatorul afacerii.
n lucrarea dat, se reflect rolul planificrii i organizrii n procesul de
aprovizionare. Pentru ca s se planifice ct mai raional acest funcie, ea trebuie s
nu fie doar rezultatul unor dorine insuficiente definite, ci s dispun de un caracter
raional.
ns, acest caracter nu se poate fi realizat n totalitate dintr-un motiv foarte
simplu deoarece, viitorul este necunoscut i este modelat de o multitudine de
aciuni independente ce au loc peste tot n lume.
Autnci cnd n ntreprindere nu este planificat corect funcia dat, apar unele
divergene, dificulti pentru a o regla. Acest fapt contribuie la aceea c, pentru a
putea planifica n mod eficient acest funcie, este nevoie de o studiere amnunit a
fiecrei vegiri componente din ea.
ns, foarte des se ntlnesc momente precum sunt insuficiena de resurse pentru
desfurarea normal a procesului de producie. Acestea apar n urma planificrei
incorecte a funciei, i anume n planificarea resurselor financiare destinate
aprovizionrii ntreprinderii cu resures materiale.
De aceea, a putea meniona faptul c, anume la capitolul planificrii n
ntregime a ntreprinderii, trebuie s atrag mai mult atenie persoanele responsabile
pentru acest lucru, i nu numai, modul de organizare este i el un lucru foarte
important, de care depinde desfacerea procesului de producie.
n mod paradoxal, funcia de aprovizionare necesit un important capital, de
aceea este adesea prost perceput, puin valorizat i insuficient dotat. Cel mai
59

adesea, din pcate, doar n momentul n care ntreprinderea se afl n dificultate,

apare o preocupare real pentru aceast funcie lucrativ.

Bibliografie
1. A.S.E.M., Dimensiunile managementului aprovizionrii n contextul
economiei contemporane Ed. A.S.E.M. Chiinu, 2004,
2. A. Cotelnic, Managementul activitii de producie, Ed. Economic,
Chiinu, 2003.
3. Gh. Banu, Managementul aprovizionrii i desfacerii Ed. Economic,
1996
4. Dima I., Metode japoneze de management, Tribuna Economic , 1994.
5. Platon V. Just In Time , Ed. Economic, 1990
6. Moldovanu G., Managementul operaional al producie Ed. Economic,
Bureti, 1994.
7. Mihaela Comnescu Managementul European ed. Economic 1999
8. Radu Ciurileanu Controlul propriu al agentului economic
ed. Economic 1996
9. Ion Ciobanu Strategii de management ed. Universitii Al.I.Cuza 1994
10. Iulian Ceauu Memorator managerial Romnia 1995
11. Gh. Crstea Economia i gestiunea ntreprinderii ed. Economic 1999
12. Eugen Burdu Managementul Comparat ed. Economic ediia a II 1998
13. Dr. Gh Banu Management Marketing ed. Diacon Coresi-SRL Bucureti
1993
14. Const. Brbulescu Sisteme strategice ale ntreprinderii ed, Economic
Bucureti 1999
15. Const. Brbulescu Pilotajul performant al ntreprinderii ed. Economic
Bucureti 2000
60

16. Const. Brbulescu Economia i gestiunea ntreprinderii ediia a II ed.

Economic 1999
17. E. Hricev Managementul firmei ASEM 1998
18. Maria Niculescu Strategii de cretere ed. Economic 1999
19. Ovidiu Nicolesco SIMACO cartea judectorului ed. Economic 1998
20. Ovidiu Nicolescu Sisteme, metode i tehnici manageriale ale organizaiei
ed. Economic, Bucureti, 2000
21. Gh. Moldoveanu Managementul Operaional al produciei ediia I ed.
Economic 1996
22. Gh. Moldoveanu Managementul Operaional al produciei ediia a II ed.
Economic 1996
23. Elena-Marilena Porumb Managementul strategic al resurselor materiale
ed. Economic, Bucureti, 2000

61