Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Suport Curs ManagOrg Scolare Context Descentralizat PDF
Suport Curs ManagOrg Scolare Context Descentralizat PDF
CONTEXT DESCENTRALIZAT
1. Coninuturi ale unitilor tematice
Unitatea 1: Management general i management educaional
1.
Delimitri conceptuale
2.
Principiile managementului educaional
3.
Funciile managementului educaional
4.
Sistemul instituional al conducerii nvmntului
5.
Procese n cadrul organizaiei de tip educaional: planificarea, organizare, control,
evaluare
6.
Schimbarea n educaie
Unitatea 2: Organizaia de tip educaional - structur, cultur, procese
1.
Conceptul de organizaie
2.
Tipuri de organizaii
3.
Categorii de responsabiliti sociale ale organizaiei
4.
Sursele puterii ntr-o organizaie
5.
Structura organizaiei colare
6.
Decizia n cadrul organizaiei de tip educaional
Unitatea 3: Descentralizarea sistemului managerial din nvmnt
1.
Descentralizarea n educaie
2.
Obiectivele descentralizrii
3.
Principiile procesului de descentralizare
4.
Domenii ale descentralizrii
5.
Avantaje i riscuri ale descentralizrii
7.
Blocaje ale descentralizrii
Unitatea 4: Managementul resurselor umane
1.
Recrutarea, selecia i evaluarea personalului
2.
ncadrarea salariailor
3.
Managementul carierei
4.
Rolul i responsabilitile managerului unitii colare
5.
Status-ul managerilor colari. Competene necesare
6.
Cultura organizaiei colare
8.
Leadership-ul n cadrul organizaiei colare
Unitatea 5: Managementul comunicrii n organizaia colar
1.
Conintul procesului de ocmunicare., factori implicai
2.
Principalele cauze ale procesului de comunicare;
3.
Comunicare formal i informal.
4.
Comunicarea scris i verbal / nonverbalp
Formare de consilieri i asisteni suport pentru implementarea Strategiei de
descentralizare a nvmntului preuniversitar
(Contract POSDRU/1/1.1/S/8)
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
Proiect implementat de Ministerul Educaiei, Cercetrii, Tineretului i Sportului n parteneriat
cu Academia de Studii Economice din Bucureti
5.
Organizarea edinelor.
Arta i tiina de a pregti resurse umane, de a forma personaliti potrivit unor finaliti
acceptate de individ i de societate.
PLANIFICARE
Prognoze
Planuri
Programe
Relaia ntre
decizii i
aciunile
unitilor
funcionale
(n vederea
realizrii
obiectivelor)
ntrebri
Ce trebuie?
Cu ce?
Cum trebuie?
(previziune)
Cine?
n ce fel
(cum)?
ORGANIZARE
COORDONARE
FUNCII
Preventiv
De ndrumare
Curent
Coercitiv
Periodic
Simplu
Complex
CONTROL I
EVALUARE
MOTIVARE
Pozitiv
Negativ
De ce?
Pentru ce?
Gradual
difereniat
Cum?
n ce fel?
Organizare
- de ansamblu
(structura i
funciile
sistemului)
- unitilor
funcionale
(catedre, comisii,
compartimente )
Cum a fost?
Din de cauz?
cauze perturbatoare
cuantificarea acestora
comparare cu obiectivele
standard.
PLANUL conine:
obiective
activiti i aciuni
responsabiliti
termene
modaliti de control i evaluare
NIVELE DE PLANIFICARE:
1. PLANIFICAREA STRATEGIC
- stabilete direcia de aciune i strategia de ansamblu pe perioade de la 5 la 10 ani
- trebuie s in cont de punctele tari i slabe ale organizaiei i de factorii externi
2. PLANIFICAREA OPERAIONAL
- stabilete activitatea unei subuniti (departament, grup de lucru) pe o perioad mai
scurt (pn la 2 ani)
- ine cont de planul strategic i de planul general al organizaiei
3. PLANIFICAREA LA NIVEL DE PROIECT
- se refer, n general, la planificarea activitilor ce duc la ndeplinirea unui obiectiv clar
definit, care nu este un obiectiv de rutin. Atunci cnd activitile sunt de rutin sau
repetitive, nu putem vorbi despre un proiect.
- proiectul este, de multe ori, parte a planului strategic
4. PLANIFICAREA LA NIVEL DE SARCIN
- sarcina este o parte a proiectului, putnd fi numit chiar i mini-proiect
- sarcinile nu presupun, n general, o planificare temporal, fiind de ajuns i o simpl list
de activiti
5. PLANIFICAREA SERVICIILOR
- fiind un tip special de sarcin, serviciile beneficiaz de unele tehnici specializate: orar de
desfurare a activitilor, necesar de materiale, asigurarea calitii etc.
6. PLANIFICAREA OPERAIUNILOR ALTERNATIVE
- nu difer de alte nivele de planificare, dar presupune existena unor blocuri de decizie.
- este foarte des folosit atunci cnd strategia este orientat spre aciune (vznd i
fcnd)
II.2. ORGANIZAREA asigur aplicarea planurilor, prin stabilirea celei mai potrivite configuraii a
unei organizaii (ORGANIGRAMA), prin utilizarea optim a personalului, a resurselor materiale,
financiare i informaionale.
O condiie a reuitei, n orice organizaie, este stabilirea atribuiilor, pe categorii de personal.
ATRIBUIILE personalului din nvmnt sunt stabilite prin acte normative:
- Legea nvmntului
- Statutul personalului didactic
- Regulamentul de organizare i funcionare
- Regulamentul de ordine interioar
- Metodologii
- Ordine ale ministrului
- Fia postului
Formare de consilieri i asisteni suport pentru implementarea Strategiei de
descentralizare a nvmntului preuniversitar
(Contract POSDRU/1/1.1/S/8)
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
Proiect implementat de Ministerul Educaiei, Cercetrii, Tineretului i Sportului n parteneriat
cu Academia de Studii Economice din Bucureti
RECOMANDARE:
- cnd se stabilete fia postului, managerul colar ar trebui s realizeze un inventar al
atribuiilor, analiznd legislaia (general i specific) existent
Componentele aferente analizei postului
Analiza postului
Procedura folosit pentru obinerea informaiilor aferente
postului
Descrierea postului
Informaii care se refer la
Numele postului
ndatoriri
Echipamente
Materiale
Supraveghere
Condiii de munc
Riscuri
Relaia cu alte posturi
TIPURI DE CONTROL
1. Controlul frontal (sau general)
- se verific, analizeaz i apreciaz toate domeniile i compartimentele dintr-o instituie
de nvmnt
- se efectueaz, de regul, de ctre ealoanele superioare la intervale stabilite prin planul
de control
- are drept SCOP evaluarea global i optimizarea activitii de ansamblu a instituiei
2. Controlul tematic
- se verific numai una sau cteva laturi ale activitii
- se realizeaz de ctre manageri de la diverse niveluri, n funcie de domeniul, sfera de
competen i responsabilitatea fiecruia
3. Controlul curent (operativ)
- este efectuat zilnic de ctre fiecare manager n domeniul de care rspunde
- urmrete asigurarea desfurrii unei activiti normale i a unui climat de munc
adecvat
III.1. EVALUAREA
CE SE EVALUEAZ?
Evaluarea rezultatelor obinute de elevi
Evaluarea personalului didactic, didactic auxiliar i administrativ
Evaluarea curriculum-ului
Evaluarea logisticii didactice
Evaluarea managementului
Evaluarea organizaiei n ansamblu
6. Schimbarea n educaie
Variabilele
- Identitatea fenomenul
schimbat
- Durata
persistena schimbrilor
introduse
Strategiile
- Rata
rapiditatea producerii
- Nivelul
locaia n sistem
Initierea
proiectarea, difuzarea/
diseminarea, planificarea
conducerii
Modificri comportamentale
persuasiune/recompense/
sanciuni
Manipulri organizatorice
- Direcia
sensul evolutiv / involutiv
- Magnitudinea
profunzimea /
superficialitatea
Fazele
Schimbarea culturii
organizaionale
Implementarea
elaborarea standardelor (directive/
norme), distribuirea resurselor,
supervizarea implementrii
Introducerea inovaiilor
tehnologice
Crearea mediilor stimulative
(asociaii, agenii, fundaii)
Evaluarea
proiectarea/realizarea/testarea
instrumentelor, culegerea datelor,
formularea concluziilor/deciziilor.
DEZGHEARE
SCHIMBAREA
RENGHEAREA
1. Identificarea
problemei
2. Colectarea datelor
3. Diagnoza
4. Planificarea
aciunilor
5. Implementare
6. Follow-up i
stabilizare Evaluare
7. Concluzii /
nvminte
REZISTENA LA SCHIMBARE
La nivel individual
-percepia selectiv
-obinuina
-reducerea libertii
-conservatorism
-teama de necunoscut
La nivel organizaional
B. SITUAIONALE
Cunoaterea - cei care dein controlul asupra informaiilor curente
Resursele - cei care furnizeaz resurse eseniale
Adoptarea deciziilor - cei care influeneaz procesul decizional
Reelele - cei care controleaz conexiunile organizaiei cu alte persoane,
instituii (relaii)
Strategii de utilizare eficient a puterii (influenare a subordonailor)
Insistenta - abordri directe, repetate
Obinerea acordului - negocieri, schimb de beneficii, favoruri
Coaliia - mobilizarea celorlalte persoane din organizaie
Atitudinea prietenoasa - folosirea bunvoinei
Convingerea - utilizarea datelor si a faptelor pentru un argument
Sancionarea - utilizarea recompenselor si a pedepselor
Sporirea autoritarii - posibilitatea de a formula cerine fr a cere aprobarea nivelurilor
ierarhice superioare
INDICATORI CARE EVIDENIAZ SNTATEA ORGANIZAIEI
Descentralizarea deciziei
Oboseala managerilor
(suprancrcare, solicitri birocratice
excesive, absena echipelor pe
probleme .a.)
Inadaptabilitate
(inerie, conservatorism, absena
portofoliului cu soluii alternative)
Formalizarea
Mrimea
Complexitatea
Structura organizaional
Centralizarea
Intensitatea administrativ
Mrimea organizaiei
- se refer la numrul membrilor,
- este considerat o variabil important a structurii organizaionale deoarece
influeneaz toate celelalte elemente ale structurii i, prin aceasta, nsi forma de organizare.
Centralizarea:
- se refer la msura n care puterea decizional este localizat ntr-o anumit parte a
organizaiei.
Formalizarea:
- se refer la gradul n care organizaia specific normele de comportament ale
membrilor si printr-un sistem de reguli i de reglementri formale. Totodat, ea are n vedere
gradul de constrngere al regulilor.
Intensitatea administrativ
numrul de subordonai supravegheai direct de un superior ierarhic
Complexitatea:
- numrul de niveluri ierarhice (difereniere vertical);
- numrul de departamente sau de uniti funcionale (difereniere orizontal);
- numrul de activiti (diviziunea muncii sau specializarea).
Specializarea este realizat n funcie de trei factori:
- tipuri de activitate (difereniere funcional)
- tipul de produse sau de servicii (difereniere n funcie de specializare)
- localizarea geografic (difereniere geografic)
Diferenierea funcional
form frecvent utilizat, n care activitile sunt grupate pe baza specificului
activitii - de exemplu, toate activitile din sfera contabilitate sunt grupate pentru a forma o
singur funcie care preia toate sarcinile cerute de funcia respectiv.
Calitatea unei decizii trebuie judecat nu att dup rezultatul obinut, ct mai ales n
funcie de:
informaiile disponibile;
abundena alternativelor posibile identificate (sau proiectate);
folosirea unor raionamentelor adecvate;
toate considerate n momentul adoptrii deciziei.
Contextul decizional este cadrul de mprejurri care determin submulimea de
obiective relevante, care conteaz efectiv pentru decident n momentul lurii deciziei pentru a
rezolva o anume problem chiar dac sistemul de valori rmne mai larg i relativ schimbat.
Decizia managerial poate fi descris ca aciunea contient (parte ntr-un
comportament raional) de selectare a unei variante preferate (numit soluie) din mai multe
posibile, alegere bazat pe considerente economice, dar i psihologice, sociologice, politice,
etc.
Procesul decizional ca procesul prin care un agent / sistem inteligent recunoate
oportunitatea i stabilete pertinena unei schimbri n comportamentul su, elaboreaz
alternative posibile de aciune n acest sens, selecionnd apoi pe cea preferat, aciunea
ndreptat contient ctre atingerea scopului propus.
Decizia administrativ poate fi definit ca un proces complex de alegere a unei variante
decizionale din mai multe posibile, n vederea realizrii unui obiectiv al administraiei publice i
care influeneaz activitatea a cel puin unei alte persoane din sistem, a sistemului administrativ
n ansamblul lui sau a societii, n general. Orice decizie administrativ este dependent de
sistemul legislativ n vigoare. Calitatea deciziei depinde de respectarea legilor i de cunoaterea
corect a acestora de ctre funcionarii publici. Fundamentarea juridic a deciziilor
administrative constituie o condiie hotrtoare pentru aplicarea lor.
Caracteristici generale ale deciziei administrative:
Particulariti
Cerine
ce privete motivarea i transmiterea deciziei luate; cu ct reuete s motiveze mai mult din
punctul de vedere al eficacitii deciziei luate, cu att realizarea acesteia se desfoar n
condiii mai bune.
b) Evaluarea rezultatelor. Procesul decizional se ncheie cu etapa de evaluare a
rezultatelor obinute cu obiectivele propuse n scopul identificrii abaterilor. Managerii eficieni
vor dori ntotdeauna s compare rezultatele reale cu cele prevzute pentru a vedea dac
problemele au fost rezolvate cu adevrat.
Etapa de evaluare are un rol deosebit, retrospectiv, dar mai ales prospectiv, n sensul c
pe baza ei se trag concluzii pentru viitor, pentru un nou ciclu al procesului managerial, ciclu care
trebuie s se desfoare la un nivel calitativ superior. Informaia culeas, prelucrat i
ncorporat n decizie trebuie s ofere posibilitatea testrii continue a gradului de apropiere ntre
efectul ateptat (prin implementarea deciziei) i realitate.
Evaluarea le permite managerilor s nvee din experien, crescndu-le astfel capacitatea
de a lua i implementa decizii eficace. Atenia acordat evalurii permite ca activitatea de
rezolvare de probleme s devin o activitate dinamic i continuu mbuntit. Fiecare
decident construiete un sistem de feed-back cuprinznd informaii asupra strii i implementrii
care au stat la baza adoptrii ei. Pe baza acestui sistem, decidentul poate corecta aciunea de
implementare a deciziei sau, poate reveni asupra procesului decizional nsui, ceea ce va avea
un efect benefic, pozitiv asupra performanei i eficienei procesului managerial.
activitii manageriale bazate pe o concepie social general de tip filosofic, politic, cultural,
economic.
Stabilirea unui optim al descentralizrii, ntr-un context naional particular, presupune
adoptarea unei atitudini echilibrate n raport cu unele coordonate eseniale cum ar fi: raportul
tradiie-inovaie, trecut-viitor, stabilitate-schimbare, naional-global.
coala romneasc, care a practicat ani de zile modelul managerial centralizat, cu
evidente rdcini n cultura i mentalitatea noastr, nu se poate schimba peste noapte. Tocmai
de aceea nvmntul romnesc trebuie s menin un echilibru ntre sistemul managerial
centralizat i msurile de descentralizare. Introducerea treptat a msurilor de descentralizare
vizeaz asigurarea echilibrului funcional al sistemului. Procesul de descentralizare este de
lung durat i vizeaz modificarea i nlocuirea practicilor anterioare.
2. Obiectivele descentralizrii:
Descentralizarea este un mijloc prin care pot fi atinse obiective de natur:
1) politic - democratizarea sistemului de invmnt, creterea participrii la deciziile privind
educaia diverilor actori sociali;
2) economico-financiar alocarea mai eficient a resurselor, creterea eficienei economice,
atragerea de noi resurse materiale i financiare;
3) pedagogic creterea calitii nvmntului prin promovarea inovaiei n nvmnt,
motivarea prin participare a tuturor factorilor cuprini n procesul instructiv-educativ;
4) organizatorico-administrativ creterea eficacitii conducerii i a administrrii
nvmntului etc.
Principiile procesului de descentralizare
a) Rspunderea public. Toate instituiile i organizaiile care particip la realizarea
serviciilor educaionale, indiferent de statutul lor juridic, vor fi rspunztoare, n mod public,
pentru calitatea serviciilor educaionale oferite, n raport cu funciile i responsabilitile care le
revin;
b) Autonomia instituional. Descentralizarea va urmri dezvoltarea autonomiei
instituionale a colii, a capacitii acesteia de a lua responsabil decizii pertinente;
c) Apropierea centrului de decizie de locul actului de educaie pentru a conferi
consisten deciziei i pentru a responsabiliza actorii la nivel local;
d) Transparena actului decizional, bazat att pe accesul cetenilor la informaia
public, ct i pe participarea acestora la luarea deciziei;
e) Valorizarea resursei umane. Resursa uman i, n special, profesia didactic trebuie
s fie recunoscut ca factor esenial al dezvoltrii comunitare, fapt pentru care se va acorda o
atenie deosebit formrii iniiale i continue, precum i dezvoltrii profesionale a cadrelor
didactice. Managementul educaional la nivelul instituiei colare trebuie profesionalizat
progresiv pentru a putea prelua i exercita eficient funciile care i revin;
f) Subsidiaritatea, care presupune complementaritate n transferul i asumarea
responsabilitii decizionale la nivel local, pentru a apropia decizia de cei care sunt direct
influenai / interesai de aceasta. Conform acestui principiu la un nivel de decizie se iau numai
acele decizii care nu pot fi luate la nivelele inferioare lui;
g) Diversitatea cultural i etnic. La nivelul instituiilor de educaie, va fi stimulat
exprimarea elementelor identitare ale diverselor grupuri socio-culturale care fac parte din
comunitatea respectiv;
Formare de consilieri i asisteni suport pentru implementarea Strategiei de
descentralizare a nvmntului preuniversitar
(Contract POSDRU/1/1.1/S/8)
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
Proiect implementat de Ministerul Educaiei, Cercetrii, Tineretului i Sportului n parteneriat
cu Academia de Studii Economice din Bucureti
1.
nvmntul devine mai democratic prin creterea participrii la deciziile privind
educaia a mai multor factori;
2.
Responsabilizarea diverilor actori ai educaiei asigur colilor un puternic suport
comunitar, transformarea colilor ntr-un liant comunitar i sporirea relevanei sociale a
educaiei;
3.
Ameliorarea eficienei utilizrii resurselor n cadrul sistemului de nvmnt i a
eficienei economice a colii;
4.
mbuntirea managementului sistemului de nvmnt prin:
5.
-degrevarea nivelului central de o serie de sarcini rutiniere (i permite concentrarea spre
strategiile generale n domeniul educaiei);
6.
-creterea mobilitii, flexibilitii i capacitii de a se adapta la schimbare;
7.
-planificarea participativ ce implic aportul efectiv al tuturor agenilor educaionali la
procesul decizional sporete gradul de motivare al acestora etc.
8.
Creterea calitii nvmntului prin individualizarea formrii i prin stimularea
creativitii i capacitii de autodezvoltare a agenilor educaionali;
9.
Flexibilitatea la schimbare asigurat prin proiectarea i aplicarea msurilor de dezvoltare
emise i gestionate de la (i la) baza sistemului de nvmnt;
10.
D posibilitatea de mbinare a iniiativelor centrale, regionale, locale. Fiecare dintre
aceste nivele poate dezvolta obiectivele specifice n cadrul unei strategii coerente;
11.
Rspunde simultan i corelat exigenelor globale, particulare, individuale. Astfel coala
poate deveni un pivot al societii civile, un liant comunitar, un temei al consensului n cadrul
societii pluraliste;
12.
Creterea rolului principalilor clieni ai colii, elevi i prini, n luarea deciziilor ce
privesc educaia;
13.
Refacerea cooperrii pe orizontal ntre colile aflate ntr-o anumit zon geografic,
etc.
Autonomia, participarea, iniiativa, motivarea, pluralismul sunt pe scurt cele mai
importante avantaje oferite de descentralizare, n stare de potenialitate, ce pot fi activate printro strategie managerial coerent.
Formare de consilieri i asisteni suport pentru implementarea Strategiei de
descentralizare a nvmntului preuniversitar
(Contract POSDRU/1/1.1/S/8)
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
Proiect implementat de Ministerul Educaiei, Cercetrii, Tineretului i Sportului n parteneriat
cu Academia de Studii Economice din Bucureti
apariia unui nou membru n organizaie ce poate influena pozitiv sau negativ
climatul de munc la locul n care i va desfura activitatea
necesitatea organizaiei de a-i amortiza investiiile realizate cu recrutarea i
selecia personalului respectiv
Succesul selectrii depinde n mare msur de paii anteriori, respectiv de :
Formularul de aplicare
CV-ul
Scrisoarea de motivare
Referine
Interviu
Teste de munc
Teste psihologice
Teste grafologice
Teste medicale
Evaluarea personalului
Evaluarea personalului reprezint aprecierea performanelor obinute de un salariat
i a potenialului acestuia raportat la standardele i obiectivele organizaiei.
Un proces de evaluare normal va fi transparent, pe tot parcursul acestuia, ct i la
finalizare existnd o comunicare ridicat cu cei supui evalurii. Obiectivele evalurii se mpart
n trei mari categorii:
identificarea nivelului de performan al salariailor
identificarea potenialului prezentat de salariai
gradul de congruen ntre calitile, potenialul salariailor i nevoile, obiectivele
organizaiei
Performana personalului reprezint gradul n care acesta i-a realizat obiectivele ce-i
reveneau, n concordan cu competena i responsabilitatea aferent. Capacitatea salariailor
de a face performan este esenial pentru asigurarea unei evoluii viabile a unei organizaii.
Evaluarea performanelor se poate realiza n organizaii sub dou forme principale:
evaluare informal
evaluare formal
2. ncadrarea salariailor
ncadrarea salariailor vizeaz procesul de atribuire a posturilor persoanelor ce au
fost selectate i care urmeaz s-i desfoare activitatea n conformitate cu prevederile
fiei postului i s beneficieze de motivaiile aferente.
Pentru ca ncadrarea s devin oficial, specialitii din cadrul departamentului de resurse
umane ntocmesc i completeaz o serie de documente, astfel nct noului salariat s-i fie
asigurate toate drepturile i obligaiile corespunztoare postului deinut.
Integrarea personalului
Procesul de integrare al noilor salariai este considerat o activitate important a
compartimentului de resurse umane, cu impact major asupra funcionalitii i
performanelor organizaiei.
Succesul procesului de integrare al noilor salariai, va nsemna o valorificare
corespunztoare a potenialului acestora, n condiiile alinierii lor la valorile, simbolurile i
comportamentele admise de organizaia respectiv.
n continuare, prezentm o serie de forme de integrare utilizate n integrarea salariailor1:
Stabilirea unui mentor acesta este o persoan cu vechime i experien n organizaie
i care are o responsabilitate moral pentru noii angajai ce i sunt ncredinai spre ghidare.
Mentorul are n vedere att rezultatele profesionale ale noilor salariai, ct i modul de integrare
la locul de munc i de ncadrare n normele grupului.
Desfurarea unor activiti comune Salariaii ce au fost recent angajai particip la
cursuri speciale de pregtire organizate de organizaie i n care le sunt prezentate aspecte
profesionale, dar i elemente legate de cultura organizaional, de tradiia, de valorile i
simbolurile organizaiei.
Participarea la tabere de pregtire Acestea sunt activiti ce se desfoar, de regul,
n zone izolate, de munte, i unde noii salariai stau pe o perioad de 1- 2 sptmni. n
aceast perioad ei se gospodresc singuri, i mpart sarcinile i ajung s se cunoasc foarte
bine.
Alte modaliti sunt reprezentate de: manualul angajatului, rotaia pe posturi etc.
3. Managementul carierei
Managementul carierei reprezint procesul prin care se fundamenteaz, elaboraz
i se implementeaz strategiile necesare realizrii obiectivelor profesionale i personale
ale salariailor, n conformitate cu obiectivele organizaiei.
Etapele pe care un salariat le poate parcurge ntr-o organizaie se gsesc cuprinse ntr-un
document organizatoric intitulat Planul de Carier. Planul de carier i ofer o probabilitate mai
mare de succes salariatului n realizarea obiectivelor personale, dect n cazul acesta nu ar
exista. Prin utilizarea acestui instrument, o persoan i poate evalua n permanen progresul
nregistrat n viaa profesional, cunotinele i abilitile pe care le deine raportate la
standardele solicitate de urmtoarele trepte profesionale.
n acelai timp, planurile de carier asigur o utilizare mai bun a resurselor umane i
ofer posibilitatea organizaiei s dispun de personalul necesar, n conformitate cu nevoile
existente i de perspectiv.
1
Nicolescu, O., Nstase, M., Managementul resurselor umane, Editura Economic, 2004
Formare de consilieri i asisteni suport pentru implementarea Strategiei de
descentralizare a nvmntului preuniversitar
(Contract POSDRU/1/1.1/S/8)
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
Proiect implementat de Ministerul Educaiei, Cercetrii, Tineretului i Sportului n parteneriat
cu Academia de Studii Economice din Bucureti
EDUCAIONAL
- asigura nivelul de calitate corespunztor procesului didactic;
- asigur necesarul de resurse umane pentru desfurarea procesului didactic i
administrativ;
- asigur participarea i buna desfurare a tuturor competiiilor pe plan educaional;
- reprezint unitatea colar la toate nivelurile de colaborare i parteneriat inclusiv cu instituii
din domeniul educaiei.
- coreleaz oferta educaional cu cerinele pieei forei de munc pe plam local i regional
etc.
SOCIAL
- asigur consiliere privind orientarea
profesional;
- atragerea i implicarea elevilor n
programe de sprijin social;
- ocuparea forei de munc pe plan
local (angajator);
- stimularea i atragerea elevilor pentru
programele educaionale etc.
ECONOMIC
- gestioneaz resursele financiare;
- atrage noi resurse finaciare din surse
extrabugetare;
- iniiaz parteneriate pentru dezvoltarea
diferitelor activiti;
- cerceteaz piaa privind oportunitile de
corelare a ofertei educaionale cu cerinele
pieei forei de munc sau ale mediului
economic
managerial, n baza cruia s se acumuleze o serie de competene care s-i permit atingerea
standardelor profesionale prin ndeplinirea n condiii optime a actului managerial.
Ansamblul acestor cerine este iniiat i susinut i de procesul de descentralizare a
sistemului educaional de nvmnt, care pe de o parte ofer managerului colar o serie de
avantaje dar i provocri, a cror valorificare corespunztoare este condiionat de coninutul,
calitatea i coerena actului managerial.
5. Status-ul managerilor colari. Competene necesare
Status-ul este poziia ocupat de o persoan sau grup n societate. n cazul nostru,
status-ul managerului colar se refer la poziia lui n cadrul sistemului (subsistemului) de
nvmnt sau al organizaiei colare (grdini, coal primar, coal profesional, liceu,
facultate etc.). El definete natura relaiilor managerului colar n cadrul organizaiei sau n
sistem (subsistem), relaii care pot fi de colaborare (cu egalii) sau de subordonare (ierarhice).
Prin rol nelegem un model de comportare asociat unei poziii sociale sau unui status,
punerea n activitate a drepturilor i datoriilor prevzute de statusurile indivizilor sau grupurilor
ntr-un sistem social. n cazul managerilor colari, rolul acestora reprezint ateptrile celorlali
membri ai organizaiei (sistemului sau subsistemului de nvmnt) fa de ei. Aceste ateptri
se refer, n special, la gradul de concordan dintre activitatea managerilor colari i atribuiile
lor funcionale stipulate prin acte normative, ntre rezultatele obinute de organizaii i cele
proiectate.
n exercitarea funciilor sale, managerul colar ndeplinete un set de roluri, ntre care
menionm:
- reprezentant al statului (n cazul colilor publice), situaie n care el este mandatat s
aplice legile rii i alte reglementri referitoare la politica colar, n spaiul instituiei pe care o
conduce. El are aceast responsabilitate i n cazul nvmntului privat, numai c, n plus, va
trebui s in seam i de cerinele organizaiei sau instituiei care organizeaz i finaneaz
coala respectiv.
- reprezentant al comunitii educative din instituia de nvmnt pe care o conduce,
n relaiile cu mediul exterior acestuia (autoritile locale i cele colare ierarhice, alte instituii i
persoane fizice sau juridice, familiile elevilor etc.).
- preedinte al Consiliului Profesoral i al Consiliului de Administraie al instituiei de
nvmnt.
- ordonator de credite i gestionar al avuiei unitii.
- decident.
- organizator al spaiului de nvmnt, al personalului i activitii colare.
- mediator ntre membrii comunitii educative i sftuitor al acestora.
- evaluator al activitii personalului i al rezultatelor obinute de elevi (studeni ,
cursani).
- membru al comunitii educative i locale.
- cetean.
Corespunztor acestor roluri, managerului colar i sunt necesare anumite competene,
crora le corespund anumite capaciti. n cazul de fa, putem vorbi de o competen
decizional (echivalnd cu puterea managerului de a hotr, n limitele stabilite prin acte
normative sau prin hotrri ale organelor colective de conducere), precum i de o competen
profesional cu referire la cunotinele i deprinderile cerute de exercitarea anumitor funcii de
conducere.
Formare de consilieri i asisteni suport pentru implementarea Strategiei de
descentralizare a nvmntului preuniversitar
(Contract POSDRU/1/1.1/S/8)
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
Proiect implementat de Ministerul Educaiei, Cercetrii, Tineretului i Sportului n parteneriat
cu Academia de Studii Economice din Bucureti
n timp ce competena decizional este reglementat strict, prin acte normative (n care,
uneori se precizeaz i ce anume poate delega un manager unor manageri din subordinea sa),
competena profesional este abordat mai ales n tratate i manuale de profil i numai rareori
n regulamente.
Un manager colar trebuie s aib, dup opinia noastr, urmtoarele competene i
capaciti:
Competen juridic, ce presupune capacitatea de cunoatere, interpretare i aplicare a
legislaiei generale i specifice la situaiile particulare ale activitii cotidiene.
Competen psihopedagogic i sociologic, constnd n:
- capacitatea de a cunoate i a lua n considerare particularitile de vrst i individuale
ale membrilor comunitii educative;
- capacitatea de a orienta, ndruma, controla i evalua procesul de nvmnt;
capacitatea de a crea i menine un climat adecvat.
Competen economico-financiar i administrativ-gospodreasc, viznd:
- capacitatea de a gestiona fondurile materiale i bneti ale instituiei;
- capacitatea de administrare i gospodrire a spaiilor, terenurilor, mobilierului i
echipamentelor etc.
Competen managerial (general i educaional), care presupune:
- capacitatea de a stabili scopuri i obiective pertinente i de a stabili strategii adecvate
ndeplinirii lor;
- capacitatea de a planifica i programa;
- capacitatea de a-i asuma rspunderi;
- capacitatea de a (se) informa;
- capacitatea de a comunica i negocia;
- capacitatea de a soluiona conflictele;
- capacitatea de a decide i de a rezolva probleme;
- capacitatea de a evalua.
Competen cultural, concretizat n capacitatea de a-i lrgi permanent orizontul de
cultur i cunoatere, de a folosi, n exercitarea atribuiilor sale manageriale, cunotine
acumulate din domeniul culturii generale, ca o premis pentru creterea eficienei actelor de
conducere.
Competen social-moral care const n capacitatea de integrare a comunitii educative
n societate, ca i n capacitatea sa de a fi un model comportamental ireproabil.
Atribuiile managerului colar
Fiecare manager colar, n funcie de poziia pe care o are n ierarhia nvmntului,
ndeplinete anumite atribuii, prin care i se delimiteaz sfera de competene, de autoritate n
organizaia colar respectiv sau n sistemul de ndrumare i control.
Aceste atribuii sunt stabilite prin diverse acte normative, dup cum urmeaz:
- Pentru cadrele din conducerea Ministerului Educaiei, Cercetrii i Tineretului (ministru,
secretari de stat, directori generali, directori i adjuncii acestora, efi de servicii, oficii i birouri),
prin hotrrea Guvernului Romniei privind organizarea i funcionarea ministerului i prin fia
postului.
- Pentru inspectoratele colare, prin regulament, aprobat prin ordin al ministrului Educaiei i
prin fia postului.
- Pentru instituiile de nvmnt superior, prin carta universitar i prin fia postului.
- Pentru grdinie, coli i licee, prin regulamente specifice, prin norme metodologice (cum ar
fi, de exemplu, normele de organizare i desfurare a concursurilor de admitere, a examenului
Formare de consilieri i asisteni suport pentru implementarea Strategiei de
descentralizare a nvmntului preuniversitar
(Contract POSDRU/1/1.1/S/8)
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
Proiect implementat de Ministerul Educaiei, Cercetrii, Tineretului i Sportului n parteneriat
cu Academia de Studii Economice din Bucureti
de capacitate sau de bacalaureat), prin alte acte normative (care reglementeaz activitatea n
domeniul administrativ-gospodresc, economico-financiar, de protecia muncii, de prevenire i
stingere a incendiilor etc.) i prin fia postului.
6. Cultura organizaiei colare
1. Ce este cultura organizaional?
Cultura - modele de valori, idei i alte sisteme simbolice transmise ntre membrii unui grup,
care formeaz comportamentul. (Kroeber& Kluckhohn, 1952)
Cultura organizaional (CO) - set stabil de elemente definitorii, nelesuri comune i valori
care determin comportamentul celor care activeaz n organizaie.
Elemente definitorii ale culturii organizaionale:
supoziii fundamentale,
valori publice (la vedere)
private (informale)
norme comportamentele dezirabile
standarde limitele comportamentelor
ritualuri
ideologia organizaiei imaginea ideal
istoria organizaiei
2. Cnd i unde ntlnim cultura organizaional?
- n relaiile dintre diversele pri ale organizaiei (departamente, filiale)
- n relaiile cu alte organizaii
- ca nou-venit ntr-o organizaie
- cnd dorim s mbuntim performanei organizaiei
- ca beneficiar / client
3. Posibiliti de identificare a culturii organizaiei
- Prin amplasarea n spaiul fizic
- Prin ceea ce spune organizaia despre cultura proprie
- Prin felul n care organizaia ntmpin persoanele din afar
- Prin ceea ce declar oamenii de la diverse nivele
4. Cultura organizational caracteristici / dimensiuni
Individualism / colectivism
interesele indivizilor/colectivelor
Evitarea incertitudinii
Acceptarea / neacceptarea alteritii
Ceea ce este diferit este periculos / interesant
Centralizare / Descentralizare
modul de luare a deciziilor;
comunicare i vehicularea informaiei:
controlul n organizaie.
Distana fa de putere
dependenta / interdependena subalterni-efi
Masculinitate / feminitate
Valoare mai mare acordat aroganei (masculin) Valoare acordat sensibilitii,
modestiei(feminin)
Formare de consilieri i asisteni suport pentru implementarea Strategiei de
descentralizare a nvmntului preuniversitar
(Contract POSDRU/1/1.1/S/8)
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
Proiect implementat de Ministerul Educaiei, Cercetrii, Tineretului i Sportului n parteneriat
cu Academia de Studii Economice din Bucureti
1. Scopuri
2. Structur organizaional
3. Resurse
4. Procese: de realizare a
sarcinilor, de
comunicare, Influen,
decizionale, de
schimbare, afectivapreciative.
5. Cultur i climat
organizaional etos
6. Comportament
organizaional
(individual, de grup)
IESIRI
1.Rezultate colare: servicii
de formare iniial,
profesionalizare specializare,
recalificare, perfecionare.
2. Rezultate sociale:
integrare social, profesional
a absolvenilor, procentaj de
reuita la admiteri;
2. Rezultate de cercetare
3. Materiale curriculare,
mijloace de nvmnt
4. Programe de educaie
social
-de materiale
(localuri,
finanare
MEDIUL (complexitate,
Imediat dinamism)
Secundar
-de energie
Consiliul
Scolii
Tehnologia
(motivaie,
Comitetul
de prini
Micri sociale
competente
etc.)
Sindicatele
profesorilor
Politicul- economicul
Grupuri de presiune
Valori culturale i
comunitare
ideologie
Reglementri
Schimbri de populaie
guvernamentale
CICLUL DE FEEDBACK
(monitorizri, audit intern/extern,
SMC)
CULTURA ORGANIZAIONAL
NIVELUL SUPERFICIAL
Simboluri si sloganuri (ex.nainte, mpreuna!)
Ritualuri si ceremonii
1. de trecere (Ex. Srbtorirea nou veniilor);
2. de ntrire ( Ex. Ceremonii de premiere);
3. de integrare (Ex. serbri de 8 Martie, Crciun);
4. de rennoire (Ex. perfecionri comune)
Mituri si eroi (Ex.profesorul-erou, mitul noilor tehnologii, mitul modelelor occidentale etc.)
Modele comportamentale
NIVELUL PROFUND
Presupoziiile de baz
1. Filosofia cu privire la rolul universitii, al dasclului, concepia despre drepturile
studenilor etc.
2. Credinele despre membrii organizaiei (responsabilitate, autocontrol, motivaie, autonomie)
Valorile:
1. Aspectele considerate dezirabile pentru organizaie (aciunea / expectativa; inovaia/
conservarea; calitatea / formalismul; interese generale/ personale, etc.
2. Etosul profesional: respect fata de instituie, ataamentul profesional, excelena
academica, spirit deschis, liber s.a.
Normele:
1. Formale - produse de manageri
2. Informale - produse de membri
SUBCULTURI:
Subculturile managerilor
Subculturile cadrelor didactice: vrstnicilor/tinerilor; feminina/masculina; profesori/personal
auxiliar;
Subculturile studenilor : mod, gusturi, preferine, strategii (de negociere, supunere aparent,
rezisten, anticipare a cerinelor s.a.).
MODALITATI DE SCHIMBARE
selecia, socializarea, noi criterii de promovare, recompensare, schimbarea ritualurilor si
ceremoniilor
Codificare
Canalul
Decodificare
Receptor
Perturbaii
Feedback
Coninut verbal 7%
Creeaz mediul
93%
Creeaz mesajul
7%
ascult
credibilitate
congruen
onestitate
argumente
arat
respect
arat
interes
integritate
ETHOS
(Caracter)
PATHOS
(Emoie)
LOGOS
(Logic)
COMUNICARE EFICACE
10 . Comunicarea verbal
Stilul de comunicare poate fi definit ca un set specializat de comportamente interpersonale
utilizate ntr-o situaie dat. Se pot ntlni ase stiluri de comunicare: directiv, egalitarist,
structurativ, dinamic, de abandon i de evitare.
Stilul de
comunicare
Caracteristici
IMPORTANT
neimportant
Nu e urgent
Crize
Probleme presante
Proiecte cu termen fix
Planificare
Prevenire
Cultivarea relaiilor
Recunoaterea noilor oportuniti
I
II
III
IV
ntreruperi, apeluri
Munc de rutin
Coresponden, rapoarte, ntlniri Coresponden
Activiti mrunte
Conversaie la telefon
Timp irosit
Activiti plcute