NEGOCIEREA UNUI CONTRACT DE

PRESTARI SERVICII

BUCURETI
2009

Cuprins
I. Introducere......................................................................................................4
II. Partea I...........................................................................................................5
Capitolul I: Negocierea ca obiect de studiu.......................................................5
1.1 Abordri Conceptuale..........................................................................5
1.2

Componentele Procesului de negociere..............................................7

Capitolul II: Personalitatea negociatorului.....................................................11

2.1

Portretul negociatorului ideal............................................................11

2.2

Caliti necesare n contextul proceselor moderne de negociere...14

2.3

Influene culturale..............................................................................16

2.4

Strategii, tehnici, tactici.....................................................................19

2.5

Tipuri comportamentale....................................................................20

III. Partea a II-a: Studiu de caz.......................................................................24

Capitolul III: Negocierea unui contract de prestri servicii ntre companiile
Mailers i Readers Digest................................................................................24
3.1 Compania Mailers..............................................................................24
3.2 Compania Readers Digest................................................................26
3.3 Negocierea MailersReaders Digest................................................28
3.4 Cele dou companii pe timp de criz................................................37
IV. Concluzii......................................................................................................38
V. Bibliografie..................................................................................................40
VI.

Mulumiri....................................................................................................42

Introducere
Acest studiu i propune s cerceteze tipurile de negociatori existeni in
zilele noastre, factorii determinani ai personalitii acestora, calitile negociatorului
ideal, precum i stilurile individuale de negociere abordate. Astfel, teza sa susine
ideea conform creia succesul oricrei negocieri depinde n mare msur de
personalitatea negociatorului. Pentru a demonsta acest fapt, capitolul I are menirea de
a a prezenta un scurt istoric al negocierii ca obiect de studiu si aplicabilitatea sa in alte
domenii, de a identifica importana actului de negociere pentru afacerile economice
naionale i internaionale, precum i de a delimita etapele procesului de negociere i
importana factorului uman in cadrul acestuia.
Totodat, Capitolul 2 i propune s contureze portretul negociatorului
ideal, nfind calitile care l definesc, factorii de influen i importana fiecaruia
dintre acetia.Urmrind acelai demers, Capitolul 3 analizeaz stilurile si jocurile
negociatorilor slab, dominant i echilibrat, precum i influenele care contribuie la
conturarea portretelor lor: naionalitatea i tipul de comportament. Capitolul 4 are
menirea de a descrie un proces de negociere, ntre reprezentanii companiei S.C.
Mailers Serv S.R.L. i cei ai Readers Digest,

obiectul acestei ntlniri fiind

reprezentat de stabilirea unui contract de prestari servicii, accentul punndu-se pe

decrierea comportamentului fiecruia dintre participani.
Astfel, se poate afirma c acest studiu a fost realizat folosind att metoda
calitativ ct i pe cea cantitativ, ntruct descrie desfurarea unui proces de
negociere i n acelai timp prezint caracteristicile i stilul fiecaruia dintre
negociatori. Totodat, informaia uzitat n aceast lucrare a fost obinut cu ajutorul
lecturrii diferitelor cari i periodice ale cror titluri sunt prezente n bibliografie, a
Internetului i a altor publicaii care au servit drept surs secundar de informaie
realizrii prezentei lucrri.

Partea I
Capitolul I Negocierea ca obiect de studiu
Activitatea negocierii este una des ntlnit n mai toate practicile sociale,
astfel nct este considerat c reprezint un act firesc al oricrui tip de relaie interuman, nefiind supus niciunei analize sau bariere de competen i avnd abilitatea
de a se produce ntr-un mod firesc i natural. Tocmai de aceea, din cele mai vechi
timpuri, capacitatea de a negocia a fost considerat o calitate, un talent nnscut, de
aici pornind i ideea c ea este o art.1
1.1. Abordri conceptuale
Astfel, termenul i are originea n secolul al 6-lea .e.n., n vremea cnd
plebeii bogai, ceteni liberi ai Imperiului, care se ocupau de afaceri private sau
ndeplineau anumite funcii publice, negau stilul de via al patricienilor, denumit i
otium, astfel ncct au ajuns s-i considere activitile ca fiind neg-otium (negarea
otium-ului). n acest sens negotium presupunea c aduce nu numai o anumit
satisfacie celui care o practica, datorit posibilitii de a dobndi bunuri, ci i
satisfacie, ntruct nu presupunea un efort istovitor2.
Chiar i aa, Roger Fisher si William Ury, autorii crii Getting to Yes:
Negotiating Agreement Without Giving In3, opiniaz c negocierii ca obiect de studiu
nu i-a fost dat o atenie deosebit pn acum zece ani, de cnd au nceput s fie
publicate studii de specialitate, studii de caz i lucrri teoretice. Astfel, dac pn
1 DEAC Ioan, Introducere n Teoria Negocierii, Paideia, Bucureti, 2002,106 pagini,
pag. 10;
2 BONCU tefan, Negocierea i medierea: Perspective Psihologice, Institutul
Eropean, Iai, 2006, 210 pagini, pag. 12;
3 FISHER Roger URY William, Getting to Yes: Negotiating Agreement Without
Giving In, Penguin Books, Toronto, 1991, 197 pagini, pag. 13;

acum zece ani universitile la care se ineau cursuri de negociere erau foarte puine,
astzi aproape nu mai exist facultate de profil economic n cadrul creia acest
domeniu s nu fie studiat. Acest lucru este datorat, n primul rnd anvergurii vieii
socio-economice i politice contemporane, ct i faptului c relaiile inter-statale ce
privesc aceste aspecte au devenit tot mai strnse iar preocuparea pentru meninerea lor
la un nivel diplomatic tot mai intens. Totodat, aceste relaii economice i politice
tind s fie bazate pe nite principii corecte i meninute cu ajutorul dialogului ntre
pri, care la rndul su promoveaz negocierea.
Astfel, se poate spune c negocierile servesc ntr-o ct mai mare msur
eforturilor de a da rspunsuri la probleme complexe ce deriv din nevoia obiectiv a
adncirii cooperrii dintre firme i dintre ri. Ideea nsi de colaborare economic
internaional reciproc-avantajoas nu poate fi concretizat n afara negocierilor, a
dialogului4
O alt abordare a acestui obiect de studiu provine din necesitatea abordrii
sale n cadrul diferitelor domenii, precum social, diplomatic sau economic. n aceste
condiii, dei negocierea este prezent n mai toate aspectele vieii umane de zi cu zi, o
clasificare contemporan distinge ntre negocierea diplomatic i cea comercial, cele
dou avnd att elemente comune, ct i particulariti. 5 Alte clasificri mpart
negocierile n interstatale sau interguvernamentale i neguvernamentale iar n funcie
de numrul de membri ele pot fi bilaterale sau multilaterale.
Indiferent de categoria n care se nscriu, negocierile au cteva trsturi
comune: sunt fenomene sociale, ce constituie instrumente i metode de conlucrare, de
colaborare, ce implic consensul de voin, sunt procese competitive, partenerii
urmrind satisfacerea att a unor interese comune, ct i a unora contradictorii, care
reclam n mod logic eforturi spre un compromis. Totodat, scopul oricrei negocieri
este acela de a evita confruntarea, viznd ajungerea la soluii reciproc avantajoase cu

4 PUIU Alexandru, Management n Afacerile Economice Internaionale, Editura

Independena Economic, 1992, 344 pagini, pag. 1;
5 Ibidem 4;

ajutorul comunicrii, presupunnd deci i o cunoatere n profunzime a caracterului

uman6.
Mai mult dect att, exist dou mari tipuri de abordri n cadrul
negocierilor: abordarea avocatului i negocierea de tip win-win.
Astfel, n cadrul primei abordri, se presupune c un negociator
experimentat joac rolul avocatului uneia dintre pri, ncercnd s obin cele mai
multe avantaje pentru partea pe care o reprezint. n acest caz, un negociator eficient
ncearc s afle numrul minim de compromisuri pe care partea advers este capabil
s l fac i, n acord cu preteniile lor, s-i formuleze cerinele. Totodat, succesul n
cadrul acestui tip de negociere este obinut atunci cnd negociatorul obine cele mai
multe avantaje pentru partea pe care o reprezint, fr a determina ns partea advers
s renune la negociere. Acest tip de negociere mai este numit i win-lose, deoarece
presupune atingerea unui el fix, i anume ctigarea anumitor beneficii de ctre o
persoan, n detrimentul prii adverse.
Abordarea de tip win-win sugereaz n schimb c un compromis poate fi
atins dac prile implicate las deoparte poziiile de la care se pleac, urmrindu-i n
schimb interesele i cerinele. Aceste idei au fost subliniate i de academicieni precum
Mary Parker Follett sau gerard I. Nierenberg7.
1.2. Componentele procesului de negociere
Avnd n vedere cele menionate mai sus, negocierea poate fi definit ca
fiind forma de comunicare ce presupune un proces comunicativ, dinamic de ajustare,
de stabilire a acordului n cazul apariiei unor conflicte de interese, prin care dou sau
mai multe pri, animate de mobiluri diferite i avnd obiective proprii, i mediaz
poziiile pentru a ajunge la o nelegere mutual satisfactoare8.
6 Leigh L. Thompson, The Mind and Heart of the Negotiator, Prentice Hall 0ct.2000,
367 pagini, pag. 14;
7Negotiation, la http://en.wikipedia.org/wiki/Negotiation;

n acord cu acestea, o analiz minuioas a modului de desfurare a

negocierilor poate pune n eviden structura general a unui proces de acest gen:
astfel, o prim etap este prenegocierea, care se refer la discuia iniial, la acel
moment din comunicarea prilor n care acestea manifest un anumit interes pentru
abordarea comun a unor probleme. Aceast faz este oficial ncheiat o dat cu
declararea interesului prilor i este urmat de negocierea propriu-zis, nceput la
momentul manifestrii interesului prilor i concretizat prin adoptarea unei
nelegeri, de regul scrise, coninnd prevederile i msurile ce trebuiesc luate pentru
realizarea obiectivului propus. A doua etap este urmat de postnegociere, care ncepe
n momentul ratificrii nelegerii i include ansamblul de obiectve referitoare la
punerea sa n aplicare. Ultima faz este protonegocierea, ce implic desfaurarea n
paralel cu negocierile a unei activiti susinute i permanente de armonizare tacit a
intereselor i punctelor de vedere i const n acte unilaterale care pot fi considerate de
partener drept acte marjatoare sau demarjatoare9.
O alt abordare a actului de negociere, i anume cea a lui Ioan Popa, 10
susine c orice proces de acest gen implic existena unor pri distincte, al unui
obiect al negocierii i a unui anumit context. Astfel, prile sunt reprezentate de ctre
negociatori, care sunt individualizai de anumite elemente, precum poziia pe care o au
n cadrul negocierii, individualizat prin putere de decizie, competen profesional i
rolul n

cadrul echipei de negociatori, trsturile de personalitate, nevoile i

mobilurile n activitate, precum i zestrea cultural, reprezentat prin valori, credine,

opiuni. Totodat, n cazul negocierilor comerciale internaionale, partenerii de
negociere reprezint ageni economici, firme sau chiar organisme publice, dac acestea
au funcie economic.
Mai mult dect att, partenerii negocierii se afl de obicei ntr-un raport de
fore, ntruct una dintre pri poate fi superioar celeilalte. Acest raport este
8 BILL Scott, Arta negocierilor, trad Mihai Roman, Editura Tehnic, Bucureti, 1996,
243 pagini, pag. 22;
9 Ibidem 4, pag. 122;
10 POPA Ioan: Tranzacii de Comer Ezterior: Negociere, Contractare, Derulare
Editura Economic, 2002, 560 pagini, pag. 101;

determinat de mai muli factori, precum puterea prilor angajate n negocieri,

determinat de regul de importana lor pe plan economic, de poziia negociatorului n
firm i de autoritatea sa ierarhic, de competena negociatorului, expertiza
profesional i experiena n negocieri, precum i de ascendentul natural al
negociatorului, capacitatea sa de influen, carisma personal. n general, raportul de
fore n negociere nu este n totalitate determinat de prile angajate n negocieri, ci i
de importana lor pe plan economic, de poziia negociatorului n firm i de autoritatea
sa ierarhic, de competena negociatorului, expertiza profesional i experiena n
negocieri, precum i de ascendentul natural al negociatorului, capacitatea sa de
influen, carisma personal. n general, raportul de fore n negociere nu este unul
static i imuabil, ci unul dinamic, n continu schimbare, balana puterii putnd fi
nclinat ntr-o parte sau alta.
Avnd n vedere cele menionate mai sus, se poate spune c pentru
existena unei situaii de negociere este necesar s fie ntrunite anumite condiii: prile
s aib poziii diferite, s fie animate de dorina de a ajunge la un rezultat i totodat s
existe un obiectiv comun i o marj de manevr pentru fiecare partener. Astfel,
diferena de poziii rezid din existena intereselor proprii ale fiecrei pri, care sunt
diferite unele de altele, scopul negocierii fiind ntocmai armonizarea acestor interese i
atingerea unui compromis. Totodat, prile trebuie s-i manifeste dorina de a ajunge
la un compromis i n acest fel de a finaliza tratativele. Cum fiecare dintre pri are n
vedere anumite obiective, iar negociatorii au un anumit mandat pentru finalizarea
negocierii, este necesar ca obiectivele i mandatele lor sa fie ntr-o anumit msur
compatibile pentru a fi posibil creerea unui spaiu de negociere.
Astfel, se poate spune c negocierea reprezint un proces organizat ce ine
cont de mai multe aspecte: importana acestor acte a fcut ca n practica economic s
apar anumite reguli de comportament i limbaj ce necesit a fi cunoscute de ctre toi
negociatorii. Totodat, nu de puine ori a fost exprimat importana respectrii
normelor deontologice referitoare la iniierea n afaceri, respectarea obligaiilor
asumate, conduita profesional i altele. Aceste aspecte au conchis la ideea c

negocierea reprezint un proces formal, care presupune existena unui spaiu special
amenajat, un calendar de derulare i a unui program convenit de parteneri.
Dup cum se poate deduce i de mai sus, importana factorului uman n
cadrul negocierilor este crucial, i, mai mult, influeneaz n cea mai mare msur
derularea firului evenimentelor. Astfel, personalitatea negociatorilor contribuie clar la
succesul sau eecul tratativelor, la fel cum i un stil individual de negociere poate duce
la obinerea de mai multe sau mai puine beneficii. Nu de puine ori acesta este i
motivul pentru care persoanele ce reprezint companiile sau alte instituii n actele de
negociere ocup poziii importante n cadrul acestora, deoarece asta le permite s
cunoasc exact interesele corporaiilor pentru care lucreaz i, chiar mai mult dect
att, s-i foloseasc capacitile la maxim pentru atingerea elurilor acestora. n
acelai timp, att experiena cumulat de aceste persoane n cadrul unei corporaii le
permite s acioneze de pe o poziie oarecum superioar i s abordeze negocierile
dintr-o perspectiv profesional.

Capitolul II: Personalitatea Negociatorului

Avnd n vedere cele menionate mai sus, teza acestei lucrri pornete de la
ideea c succesul oricrei negocieri depinde ntr-o mare msur de personalitatea
negociatorului. Pentru a demonstra acest fapt, studiul de fa continu cu descrierea
portretului negociatorului ideal, punndu-se accentul att pe calitile personale, ct i
pe cele profesionale i de ordin cultural. Mai mult, vor fi prezentai factorii
determinani ce influeneaz caracterul negociatorului precum i calitile de care
acesta are nevoie pentru a duce la bun sfrit att o negociere pe plan naional, ct i
una pe plan internaional.
Este perfect adevarat c ansele de reuit ale unei negocieri se afl ntr-un
raport direct cu elementele pozitive ce definesc personalitatea negociatorului i cu
experiena sa. n acest sens, numeroase studii de specialitate au ncercat sa schieze
portretul neegociatorului ideal, multe dintre ele punnd accentul pe aceleai trsturi:
discernmnt, msur, toleran, creativitate, integritate, curaj, calm, rbdare, caliti
manageriale, charism11. Practic, toate aceste caliti au o singur menire, i anume de
a asigura nfptuirea mai multor cerine devenite cu timpul universale, i anume
ajungerea la un acord cu partea advers acesta reprezentnd i scopul final al
negocierii respectarea mandatului avut de negociator cu firma sa, ce const n
general n promovarea intereselor firmei precum i obinerea succesului personal, prin
modul n care este realizat acordul i beneficiile pe care acest acord le procur.
2.1. Portretul negociatorului ideal
Astfel, portretul negociatorului ideal este format din trei aspecte: calitile
profesionale pe care acesta le deine, cele personale i cele de ordin cultural. n ceea ce
privete aspectul profesional, acesta vizeaz n primul rnd competena n domeniul cu
cea mai mare relevan pentru negocierea respectiv, care poate fi juridic, tehnic, de
11 NIERENBERG Gerard, The Art of Negotiating, Pocket Books, New York, 1984,
213 pagini, pp. 57;

10

marketing sau financiar. Altfel spus, este necesar ca negociatorul s aib studii
relevante pentru comerul naional sau, dac negocierea priveste alte aspecte dect
comerul, n domeniul respectiv. n al doilea rnd, negociatorul trebuie sa aib
abilitatea de a negocia, care se dobndete de regul att prin acumulare teoretic ct
i prin practic, care vizeaz n primul rnd acumularea de experien. Avnd n vedere
c meseria de negociator este una care se poate nva, persona care accede ctre
aceast poziie trebuie s dobndesc att prin teorie ct i prin practic abilitile
necesare ocuprii unei astfel de poziii, n cadrul unei firme sau oricrui alt tip de
agent economic12.
n privina calitilor personale de care trebuie s dispun un negociator sau fcut numeroase speculaii, literatura de specialitate fiind bogat i diversificat.
Avnd nvedere acest fapt, Profesorul Ioan Popa13 a adus n discuie civa factori ce
alctuiesc portretul negociatorului. Printre acetia se numr factorii exteriori, precum
prezentarea, disponibilitatea, elocina, factorii intelectuali, ca spiritul de analiz,
agilitatea de spirit, sesizarea esenialului, puterea de observaie, prezena de spirit,
memoria vizual, memoria ideilor, imaginaia, simul psihologic sau capacitatea de
argumentare, factorii comportamentali, cum sunt sociabilitatea, stpnirea de sine,
diplomaia, ncrederea n sine, dinamismul, perseverena, prudena, rbdarea, factorii
de natur etic, precum contiina profesional, loialitatea, probitatea, discreia i
aptitudinile pentru munc, ce reies din simul rspunderii, spiritul de echip, spiritul
organizatoric, punctualitate, disciplin.
nc de la apariia primelor studii de negociere a fost contientizat faptul c
un negociator de succes are nevoie de anumite caliti native, precum inteligena,
memoria foarte bun, imaginaia, prezena de spirit, curajul, farmecul, capacitatea de
adaptare operativ, tactul sau modestia14. La acestea s-ar mai putea adoga
discernmntul, creativitatea, integritatea, calmul i rbdarea, caliti ce pot fi
12 PRUTIANU tefan, Manual de Comunicare i Negociere n Afaceri.
Comunicarea Editura Polirom, Bucureti, 2000, 398 pagini, pag. 124;
13 Ibidem 10
14 NICOLSON Harold, Diplomacy, London, Oxford University Press, 1964, 467
pagini, pag. 161;

11

dobndite pe parcurs, la fel ca i o anumit inut moral de care negociatorul este

necesar s fac dovad pentru a dobndi ncrederea prii opuse, provenite adesea din
patriotism, loialitate i cinste.
De-a lungul timpului au aprut numeroase dezbateri cu privire la
posibilitatea de a fi utilizat tactica minciunii n negocieri, dar s-a ajuns la consideraia
c un bun negociator nu va trebui s-i asigure niciodat succesul pe baza necinstei, a
unor promisiuni false, iari minciuna este de fapt o dovad a micimii minii celui care
recurge la ea i dovedete c respectiva persoan este prea puin dotat pentru a-i
realiza scopurile prin metode juste i rezonabile.15 Mai mult, tot Nicolson este cel
care susine c negociatorul nu trebuie nici un moment s-i permit a fi de acord cu
Machiavelli n sensul de a fi necinstit dac alii au fost necinstii16.
Astfel, negociatorul trebuie sa dovedeasc un acut sim de discernmnt,
care sa-i ofere posibilitatea de a aborda nuanat, gradual, fiecare factor pasibil de
influenarea negocierilor. Mai mult dect atat, el trebuie s fie mnat de entuziasm i
pasiune, care contribuie i ele la o analiz clar a situaiei de fapt i la nelegerea
intereselor aflate n joc, ca i o bun intuiie dealtfel, care, dei de multe ori este
considerat o calitate nativ, se poate dobndi i prin experien, ea ncorpornd
experiene anterioare pentru a stimula noi cunotine.17Pentru derularea cu succes a
negocierilor la care ia parte, negociatorul trebuie s dea dovad de integritate, aceasta
reprezentnd principala condiie pentru ctigarea ncrederii partenerilor, precum i
atuul care demonstreaz corectitudinea sa fa de ei, de corporaia pe care o reprezint
i chiar fa de el nsui. n vederea atingerii aceluiai scop, un negociator bun trebuie
s dea dovad de calm i rbdare, care-i vor oferi posibilitatea s-i urmareasc
scopurile i s treac cu succes peste momentele de criz. n aceeai ordine de idei,
charisma este foarte important, deoarece implic o capacitate de influen i

15 Ibidem 14, pag. 89;

16 Ibidem 14, pag, 59;
17 PRUTIANU Stefan, Antrenamentul Abilitilor de negociere, Bucureti,
Polirom, 2007, 347 pagini, pag. 189;

12

persuasiune ridicate; aceasta, mpreun cu o vast cultur general contribuie ntr-un

mod decisiv la crearea unei imagini profesionale.
2.2. Caliti necesare n contextul proceselor moderne de negociere
Totodat, inndu-se cont de continua schimbare pe care o experimenteaz
lumea economic, s-a ajuns la concluzia c un negociator modern trebuie s posede
multe alte caliti, precum:

Capacitatea de a se angaja i ntreine relaii bune cu membrii propriei

ntreprinderi;

Voina de a se pregti minuios i de a cunoate bine produsele,

diferitele soluii posibile i criteriile de alegere;

Simul afacerii i cunoaterea problemelor pieei;

Capacitatea de a face fa unor situaii conflictuale ce se pot ivi pe

parcursul negocierii;

Capacitatea de a se simi responsabil i de a-i asuma riscuri;

Respectul fa de cealalt parte i voina de a gsi o soluie reciproc

avantajoas;

Perseveren i capacitatea de a atepta, n cazul n care negocierea se

desfoar pe mai multe etape;

Capacitatea de a stabili o relaie personalizat cu partenerii i colegii;

S tie s in cont de psihologia partenerului i de influena sa asupra cursului i

rezultatului negocierii;

ncrederea n sine, bazat pe o munc serioas de pregtire, cunoaterea dosarului i

consultri intensive, prealabile cu responsabilii din ntreprinderea sa;

S se nconjoare de experi;

S se cunoasc pe sine nsui18.

18 Dubois P. L., Mansillon G., Techniques, commerciales et negotiation, Paris, Les
Editions Foucher, 1984, pp. 290;

13

n ceea ce privete aspectul cultural ce ntregete portretul negociatorului

ideal, s-a conchis c n cazul negocierilor internaionale persoanele avizate trebuie s
dea dovad de o serie sporit de abiliti, precum:

Abilitatea de a comunica i de a-i transmite ntr-un mod relativ uor

ideile i consideraiile precum i posibilitatea de a percepe i nelege prerile i
reaciile interlocutorului. Acest abilitate implic deinerea unor cunotine minime din
domeniul psihologiei, precum i stpnirea uneia sau mai multor limbi de regul
utilizate n afacerile internaionale cel mai adesea engleza, dar poate fi i franceza,
germana, rusa, spaniola, araba, lundu-se n considerare fondul cultural al
interlocutorului;

Capacitatea de empatie, respectiv de transpunere n condiia psihoafectiv a partenerului, de nelegere a poziiei i motivaiilor sale; aceast abilitate
implic de asemenea toleran cultural, acceptarea i valorizarea diversitii, evitnd
ns mimetismul cultural sau abordrile bazate pe stereotipuri;

Voina de a-i asuma responsabiliti i de a i le susine;

Rezistena psihic i fizic la stres, n situaii de negocieri ndelungate

ntr-un context nefamiliar19.
Tot n cadrul domeniului cultural, dincolo de marea diversitate pe care o
implic activitile n cadrul comerului internaional, toi indivizii participani la
procesele de negociere trebuie s fac dovada unor serii de capaciti, precum
posibilitatea de a aborda actul negocierii n mod constructiv, cu seriozitate i buncredin, aceasta fiind i dimensiunea etic a culturii, capacitatea de a recunoate i
respecta obligaiile asumate n procesul negocierii i contractrii, aceasta reprezentnd
dimensiunea juridic, precum i urmrirea unor obiective concrete, cu un caracter
lucrativ, o chestiune ce ine de dimensiunea economic a culturii.
Cum s-a vzut i mai sus, portretul negociatorului ideal are trei dimensiuni:
profesional, personal i cultural. Capitolul de fa i-a propus s prezinte o
generalizare a calitilor de care o persoan aflat ntr-o astfel de poziie trebuie s dea
19 Ibidem 10;

14

dovad. Practic, acestea sunt compatibile cu orice tip de cultur, ns fiecare fond
cultural are aspectele sale care sunt transmise i negociatorilor ce fac parte din el.
Altfel spus,negociatorii avnd diferite proveniene etnice au o serie de trsturi
specifice acestora i, de asemenea, pot prezenta i o serie de influene la nivel
comportamental i de mentalitate.
Mai mult dect att, aceste caracteristici de ordin etnic, n combinaie cu
caracterul i modul de a se comporta al fiecrei persoane alctuiesc stilul individual
de negociere, subiect ce urmeaz a fi dezbtut n capitolul urmtor, care va susine n
continuare c un stil individual de negociere plcut interlocutorului ajut ntr-un mod
decisiv la finalizarea cu succes a tratativelor. Pn aici s-a vzut c o persoan care nu
posed anumite caliti, nu deine cunotine n domeniu sau nu se adapteaz tipului de
cultur din care face parte, nu poate fi un bun negociator. Practic, datorit amplorii pe
care au luat-o activitile n cadrul comerului internaional, meseria de negociator ar
putea fi considerat o mare provocare. Chiar i aa, ea nu este lipsit de numeroase
satisfacii i recompense, att materiale ct i profesionale, tocmai datorit
dificultilor la care este pasibil de a se supune.

2.3 Influene culturale

Dup cum spunea i unul dintre cei mai importani oameni din istoria
Statelor Unite, Thomas Jefferson, n materie de stil, du-te dup curent; n materie de
principii, fii ca o stnc.20 Ce se poate deduce din acest citat este faptul c
negociatorul modern trebuie s se adapteze cerinelor i tendinelor ce se nscriu pe
plan internaional, avnd n acelai timp ns posibilitatea de a-i inventa i reinventa
permanent stilul i maniera de negociere.
Aceast nevoie de schimbare a dus la existena unei mari diversiti n
materie de stiluri personale de negociere. Mai mult dect att, persoanele implicate n
acte de comer internaional au reuit sa-i creeze un stil aparte pe care ulterior s-l
20 Thomas JEFFERSON, op. citit.;

15

adapteze propriei personaliti i care s corespund ndeaproape nevoilor i cerinelor

personale. Aspectul pozitiv al acestei situaii este reprezentat de plusul de originalitate
adus lumii economice, de multe ori supus unor reguli stricte; n acelai timp, ns,
aceast tendin face tot mai dificil crearea unei clasificri a tipurilor de negociere
precum i a negociatorilor. Avnd n vedere acest aspect, capitolul de fa i propune
s identifice factorii definitorii luai de regul n considerare de fiecare negociator n
momentul definirii unui stil propriu de a aciona n cadrul tratativelor.
n aceste condiii, un prim criteriu pentru stabilirea unei aa-zise tipologii
este reprezentat de originea negociatorului, adic zona din care provine i cultura la
care el se raporteaz. Categoriile create n acest mod exprim practic stilurile de
negociere existente pe plan mondial, ele avnd menirea de a pune n valoare
diferenele inter-culturale i de a sublinia particularitile fiecrei culturi. Mai mult
dect att, diferenele inter-culturale pot fi sesizate pe mai multe niveluri, dup cum o
sugereaz anumite studii de specialitate21: la un prim nivel se face diferenierea ntre
cultura de tip occidental, considerat a fi monocronic, extravertit, slab contextual,
i cea oriental, care apare ca fiind policronic, introvertit, nalt contextual. Al
doilea nivel este cel ce pune accentul pe diferenierile existente la nivel regional,
determinate de factori religioi, etnici sau istorici. Al treilea nivel pune accentul pe
stlurile naionale de negociere; astfel, se pot diferenia stilurile american, britanic,
german, francez, japonez, chinez, arab i italian.
Stilul american se difereniaz prin pragmatism, scopul su fiind obinerea
de rezultate concrete, operativitate,profesionalism, ceea ce implic o bun pregtire, i
spirit de competiie. Mai mult, adepii acestui stil folosesc o abordare direct, sunt
sinceri i uziteaz un limbaj explicit, acordnd o importan deosebit valorii
comerciale i modului de prezentare. Pe de alt parte, stilul britanic este caracterizat de
stpnire de sine, exactitate, toleran i sociabilitate, promovnd utilizarea dialogului
i punnd accentul pe comunicarea dintre pri. Ca i americanii, englezii sunt
profesioniti, utiliznd expertiza n purtarea tratativelor, precum i un limbaj cu
21 Barsoux Jean Luis, Managing Across Cultures, Prentice Hall, 1997, 398 pagini,
pp. 102;

16

elemente contextuale. Totodat, acest popor are contiina valorii de sine, oamenii
fiind mndri i subtili n acelai timp. Germanii sunt renumii pentru seriozitatea,
rigoarea, formalismul i punctualitatea de care dau dovad n orice circumstan,
prefernd comunicarea explicit, pstrarea distanei i pregtirea ndelung a deciziei pe
care urmeaz s o adopte, acordnd totodat o importan deosebit valorilor naionale
i performanei tehnice.
Stilul francez este opus celui german, dei este i el renumit pentru
fermitatea sa, rigoarea n gndire, limbajul elaborat i mndria naional, dar, spre
deosebire de cel german, prezint elemente hedoniste i este familiar. Pe de alt parte,
stilul italian prezint un interes sporit pentru afaceri i profit, este caracterizat de
afectivitate, cldur i exuberan, mbie la discuii lungi, permite flexibilitatea i
creativitatea i este adesea promotorul relaiilor personale.
La polul opus se afl stilurile de negociere asiatice, cel japonez
individualizndu-se prin profesionalismul su, importana acordat negocierii n sine,
a crei pregtire este mereu aprofundat i programat a se desfura pe termen lung,
prin comunicarea nalt contextual, raionalitatea mbinat cu afectivitate, prin rigoare,
formalism, etichet, precum i prin mndrie, individualizat prin accentul pus pe
reputaie. Asemntor celui japonez, stilul chinez se evideniaz prin o bun
specializare a echipei de negociatori, circumspecie n raporturile cu strinii, n spe
cu occidentalii, evitatea conflictului, comunicarea implicit, metaforic i din nou prin
accentul pus pe reputaie. Nu n ultimul rnd, stilul arab acord un rol deosebit
relaiilor personale, promoveaz adaptarea la exigenele afacerilor i este caracterizat
de pragmatism, combinat cu manifestri emoionale, mndrie, importana onoarei,
precum i prin respectul pentru tradiiile religioase i laice22.
Acestea fiind spuse, este de neles faptul c, indiferent de stilul personal pe
care un negociator se hotrte s l adopte, acesta va fi invariabil influenat de
originea etnic. Mai mult dect att, trsturile dobndite de negociator prin

22 Ibidem 10;

17

apartenena sa la o naie se regsesc i n strategiile i tacticile adoptate de acesta n

cadrul negocierilor.
2.4. Strategii, tehnici, tactici
Astfel, un alt criteriu ce definete stilul personal al negociatorului este
reprezentat de strategia, tehnicile i tactica acestuia de negociere. Vzut adesea ca o
linie de aciune ce urmrete obinerea de rezultate pe termen lung, startegia este
subordonat obiectivelor globale i finale i ncepe ntotdeauna cu un proces proactiv.
Ea trebuie ns s comporte i capacitatea de a fi reactiv la informaiile noi, la msuri
neprevzute.Aceasta reprezint micri tactice imprevizibile, schimbri strategice de
moment.23 De regul, pentru realizarea strategiilor propuse, negociatorul folosete o
serie de procedee de negociere, a cror totalitate formeaz tehnicile de negociere,
cunoscute dealtfel ca fiind i instrumentele de baz ale oricrui negociator, compuse
fiind din forme i scheme de acine, utilizate pentru formarea tacticilor. Acestea din
urm sunt pri ale strategiei ce au rolul stabilirii modului de aciune necesar atingerii
obiectivelor.
Astfel, se consider c exist cinci tipuri de strategii: negocierea n for
folosit cnd negociatorul are o putere mare fa de adversar -, strategia defensiv
cnd raportul de fore este opus celui de mai sus -, strategia disponibilitii avnd ca
principal preocupare valorificarea negocierii n avantajul ambelor pri, fiind
orientat pe termen lung -, strategia win-win i strategia win-lose, de care s-a vorbit i
mai sus24.
Spre deosebire de strategii, care presupun o viziune de ansamblu, tehnicile
adoptate n vederea negocierilor sunt folosite chiar n cadrul discuiilor, rspunznd
unor preocupri concrete i de moment. Astfel, se disting cinci tehnici prin care
23 CARAIANI Gheorghe, GEORGESCU Toma, Negocierea n Tranzaciile
Internaionale, Editura Pro Universitaria, 2007, Bucureti, 302 pagini, pag. 92;
24 Dupont C., La Negotiation Conduite, Theorie, Applications, Dalloz, Paris,
1994, 422 pagini, pag. 188;

18

negociatorul are posibilitatea de a aborda coninutul negocierii: tehnica pachetului ce

const n considerarea mpreun a punctelor de discuie, pentru realizarea unei
propuneri de ansamblu -, tehnica de lrgire i transformare constnd n introducerea
unei noi mize ntr-un moment critic al negocierii -, tehnica punct cu punct n cadrul
creia fiecare punct de discuie este introdus succesiv -, tehnica segmentrii ce
implic descompunerea unui obiect n mai multe elemente ce urmeaz a fi tratate
separat - i tehnica transportrii, ce implic modificarea obiectului de discuie n
vederea nceperii unei noi negocieri, ce urmeaz a fi substituite primeia sau inserat n
cadrul ei25.
2.5. Tipuri comportamentale
O caracteristic major a stilului personal de negociere al unei persoane
este cu siguran dat de caracterul acesteia. n alt ordine de idei, temperamentul unei
persoane privete ansamblul trsturilor neurofiziologice care determin diferenieri
psihice ntre persoane, mai ales sub aspectul capacitii energetice i al dinamicii
comportamentale. nnscut, n cea mai mare msur, completat i lefuit de factorii
provenieni din mediul de via, temperamentul uman a fost clasificat n patru timpi de
baz: sangvinic, coleric, flegmatic i melancolic26. Astfel, tipul sangvinic este
puternic, mobil i echilibrat, colericul este i el puternic, mobil dar dezechilibrat, n
sensul c excitaia este mai puternic dect inhibiia, flegmaticul este puternic, lent dar
echilibrat i melancolicul este relativ slab i foarte sensibil la stimuli care pot provoca
uor reacii imprevizibile, acest din urm tip uman nefiind potrivit pentru postura de
negociator.
Cu toate acestea, nu se poate spune c personalitatea uman este exclusiv
bazat pe aceast tipologie psihologic. Din contr, fiecare om deine cteva trsturi
majore de caracter care-l difereniaz n raport cu ceilali, pe acest lucru bazndu-se i
25 Ibidem 23, pag. 102;
26 Harell T, Managers Performance and personality, Routledge, London, 2002,
255 pagini, pp. 133;

19

stilul su personal de negociere. Astfel, fiecare negociator are libertatea de a-i adapta
maniera de aciune n cadrul tratativelor propriei sale personaliti. Pe lng acest fapt,
Ion Deac a identificat o serie de ali factori ce determin un negociator sa aleag unul
din stilurile propuse de el n studiul su, precum atitudinea pe care cel n cauz o are
fa de conceptul posesiunii i al instrumentrii bunurilor sau respectul pe care l
manifest fa de drepturile altor pri interesate 27. Astfel, autorul identific un numr
de stiluri bazate pe cinci atitudini principale: colaborarea, compromisul, concilierea,
autoritatea, evitarea.
Primul stil de negociere adus n discuie este cel colaborativ, adoptat de
regul de persoanele care au ca prim obiectiv rezolvarea problemei n cauz, aa nct,
la finalizarea negocierilor, relaiile existente ntre persoanele implicate s nu fie
afectate iar tratativele s fie ncheiate ntr-o manier prin care nici una dintre pri s
nu aib de suferit.
Adepii acestui stil nu tind de regul s-i promoveze doar interesele
personale, ci, din contr, sprijin i susin partea opus, considernd c aa vor fi
capabili s-i ating i obiectivele proprii. O astfel de atitudine este motivat prin
faptul c negociatorii recunosc de la bun nceput c exist un conflict de interese
promovat de ambele pri i c aplanarea sa este posibil doar prin identificare, urmat
de ncercarea de a-l rezolva. O astfel de manevr aduce cu sine o abordare de tip winwin, dar necesit n acelai timp mult amabilitate, sinceritate i chiar empatie.
Al doilea stil identificat este cel compromisoriu, ce face de regul apel la
implicarea unei a treia pri creia i se va oferi postura de mediator ntre primele dou.
Mai mult, acest stil aduce cu sine un ctig relativ redus fa de obiectivele negocierii
i o pierdere limitat n raport cu relaiile ntre pri.
De regul adepii acestui stil nu recunosc deschis existena unui conflict de
interese ce necesit rezolvare. Dei contiente de existena sa, prile prefer s l in
sub tcere,recurgnd adesea la unele tertipuri pentru satisfacerea acestui lucru,
considerndu-se c soluiile de compromis au menirea de a satisface partea advers.
27 Ibidem 1, pag 49;

20

De multe ori ns, acest luru nu se ntmpl, compromisul fiind doar un nou motiv
pentru relansarea negocierii.
Cel de-al treilea stil, cel conciliant, consider relaia dintre pri cel mai
important aspect al procesului de negociere, deasupra intereselor aflate n joc. Acest
mod de gndire pleac de la premisa c este posibil ca cele dou pari s mai
interacioneze n viitor, motiv pentru care trebuie meninut o relaie amiabil. Dei
acest aspect al bunei nelegeri ntre pri este unul important, trebuie privit cu
obiectivitate n momentul punerii sale n raport cu interesele aflate n joc. Este
recomandat ntr-adevr o atitudine conciliant, care s nu-i provoace prii adverse
reacii de respingere. Tocmai datorit importanei acordate prii opuse, adepii stilului
conciliant pierd n negocieri, lasndu-i partenerii de discuie s ctige.
Opus celui conciliant, stilul autoritar apare n cadrul proceselor de
negociere n momentul existenei unui interes major fa de obiectul negocierii i
dorina major de a ctiga n cadrul tratativelor.
Adepii acestui stil evit s cedeze n vreun fel n faa prii adverse sau si recunoasc interesele din cadrul negocierii, ncercnd mai degrab s o reduc la
tcere, pentru acest scop, ca i pentru impunerea propriilor argumente, fiind capabili
de folosirea oricror mijloace necesare. Ruita reprezint pentru negociator pricipalul
scop, mpreun cu o cretere a competenei profesionale.
Ultimul stil de negociere analizat, cel evitant, pornete de la ideea c un
conflict trebuie evitat cu orice pre i tocmai de aceea adepii acestui stil sunt de multe
ori evazivi i manifest un comportament ezitant. Ei sunt de prere c apariia unui
conflict nu este un fenomen firesc i c astfel de evenimente trebuiesc evitate cu orice
pre n cadrul relaiilor interumane. De obicei, n spatele unei gndiri de acest fel se
ascunde o incapacitate de definire a intereselor i obiectivelor proprii sau numai
dorina de a le amna. O astfel de atitudine de nehotarre poste fi adoptat cnd
negociatorii sunt surprini de o refigurare brusc a subiectului negocierii, dar poate
totodat fi derivat dintr-o netiin de cauz n raport cu situaia negocierii, ceea ce-i
ofer de multe ori prii adverse posibilitatea de a ctiga. Dealtfel, singurul ctig al

21

adepilor stilului oscilant poate fi doar amnarea purtrii tratativelor, dac partea
advers o accept i dac subiectul negocierii permite acest lucru.
Avnd n vedere cele prezentate mai sus este clar c reuita unui proces de
negociere depinde ntr-o mare msur de stilurile personale ale negociatorilor, precum
i de comapatibilitatea acestora. Totodat, exist posibilitatea ca un negociator s
adopte un anumit stil, dar n acelai timp s preia unele caracteristici prezente n cadrul
altor maniere de purtare a tratativelor. Acest lucru va fi ilustrat i de capitolul urmtor,
ce nfieaz un studiu de caz care descrie o activitate de negociere.

22

Capitolul 3
Studiu de caz
Negocierea unui contract de prestri servicii
ntre companiile Mailers i Readers Digest

Dup cum se poate deduce i din titlu, studiul de caz ce urmeaz a fi

prezentat descrie procesul de negociere desfurat ntre reprezentanii companiilor
Mailers i Readers Digest, care a avut loc n Bucureti pe data de 26.11.2004, la
iniiativa companiei Mailers, obiectivul ntlnirii fiind acela de a stabili un contract de
prestri servicii.
3.1. Compania Mailers
Firma Mailers a fost nfiinat in 1998 de ctre Mihai Petroff. Sediul su este
situat in Bucureti, dar in 2006 a mai fost nfiinat o filial n Bulgaria. Mailers Serv
SRL este o firm de servicii, publicitate i marketing direct. Misiunea firmei Mailers
este: ntr-o lume a tehnologiei n schimbare rapid trebuie s v concentrai asupra
afacerii dumneavoastr si pe consumatorii votri. Cunoscnd care sunt, inelegndule nevoile, adresndu-v lor individual sunt elementele succesului de azi. Folosit
corect, marketingul direct v poate ajuta s atingei aceste scopuri. n cine ar trebui
s avei ncredere s prelucreze o baz de date sau o campanie de marketing direct a
dumneavoastr? Nu este un singur rspuns la aceast ntrebare. Dar dac vrei mai
mult dect mail direct, dac vrei s fii un nvingtor ntr-o jungl de afaceri
nseamn c ai venit la locul potrivit. Sunt dou motive importante pentru afacerea

23

noastr : clienii notri i ideile noastre. Marketingul direct pentru noi inseamn
trimiterea de mesaje, gnduri i idei ctre destinaie. Cum ne place s spunem, ne
ajutm clienii s se descurce ntr-o jungl de afaceri. mbogite cu o apropiere
personalizat, mesajele directe ale clienilor notri trebuie s ajung la destinaie.
Chiar dac direct, drumul spre destinaie este simplu. Este o linie subire ntre profit
i pierdere, ntre atingerea aurului i rn. i n aceast jungl, cel mai important
lucru pentru tine este s nu ii pierzi calea.
n anul 2007 cifra de afaceri a fost de 7.918.436 mii lei, n 2002 11.743.573
mii lei, n 2009 18.481.065 mii lei. Se observ c n anul 2008 a crescut cu 48,3% fa
de anul 2007, iar n anul 2009 a crescut cu 57,37% fa de anul precedent i cu
133,39% fa de anul 2007.
Creterea cifrei de afaceri se datoreaz veniturilor date din serviciile prestate clienilor,
care au crescut de la 2.498.145 mii lei n anul 2005 la 18.506.290 mii lei, avnd o
cretere de 640,8%. Se poate remarca i la nivelul datoriilor totale 211.560 mii lei n
2005 la 3.270.188 mii lei. Chiar daca veniturile a crescut cu 640,8%, datoriile s-au
meninut n limite normale, firma fiind una de ncredere pentru viitorii clieni, dar i
pentru cei actuali.
Clienii firmei Mailers sunt urmtorii: Unilever, Coca Cola, BRD - Societe
Generale, Dacia, Renault, ING Nederlanden, Academia Catavencu, Elvila, Elite
Romania, CN Posta Romana, Tiriac Travel, Media Service Zawada, Tuborg, Playboy,
Unica, JT International Romania, Raiffeisen, Compaq, Shell, Glaxosmithkline.
Concurentii firmei Mailers sunt urmatorii
Nume firma
Cash Group

Oras
Bucuresti

Servicii
Mailing, mail-drop, sampling,
door to door, database
management

Clarity

Bucuresti

Hit Mail

Bucuresti

Telemarketing, sampling, direct

mailing, promotions
Database management, mailing,

24

Clienti
McDonalds, IBM, BCR,
Porsche, Ogilvy & Mather,
Graffiti BBDO, La Fourmi,
Sony, Unilever, Rank
Xerox
Xerox, Scala Business
Solutions, TMI, Monsanto
British American Tabacco,

production for mailing, logistics

for consumer promotions, call
center, emailing
Open Public
Services

Otopeni

Database management, direct

mail, call center, suport logistic
campanii promotionale,
programe loializare, dezvoltare
aplicatii software pentru actiuni
de direct marketing, servicii
postale, campanii ecommerce/SMS.

Coca-Cola, Microsoft,
Mobexpert, Kraft Foods,
Hewlett Packard, Danone,
Pfizer
Microsoft Romania, Shell
Romania - Smart Card
Loyalty Program, Shell
Gas, LKW Walter Austria,
Coty Romania.

Resursele umane privesc fora de munc a organizaiei prin prisma

disponibilitii i a calitii acesteia precum i ansamblul procedeelor de identificare,
selecie, recrutare, motivare si perfecionare a angajailor organizaiei.
Numrul angajailor cu carte de munc n interiorul firmei este de: 30 i cu
contract de colaborare 80.

3.2. Compania Readers Digest

n octombrie 1918, in Frana, schija unui proiectil l rnete pe DeWitt

Wallace, un soldat american de 29 de ani. De-a lungul lunilor de convalescen din
spital, el reia o mai veche idee de-a sa: un nou format de revista. Revista este citit azi
n 50 de ediii i 21 de limbi.
Reader's Digest este una dintre cele mai citite publicaii din istoria presei,
care urmeaz nc cu fidelitate conceptul lansat de fondatorii si. Paginile ei prezint,
ntr-o manier atractiv i interesant, istorii i destine umane, iar principala ei misiune

25

rmne aceea de a le oferi cititorilor ct mai multe informaii deopotriv utile i

remarcabile.
n Romnia, Reader's Digest s-a lansat n primvara anului 2004, cnd a fost
infiinat editura din Bucureti. De atunci, au fost tiprite zeci de titluri primite cu
entuziasm de ctre public printre care: Mari enigme ale trecutului, Misterele Terrei sau
Sntate cu tratamente naturiste. Descoperii Minunile Lumii, titlul cu care Reader's
Digest s-a lansat n Romnia, s-a vndut n peste 350.000 de exemplare, o cifr record
pentru piaa romneasc.
n octombrie 2005, a fost lansat n Romnia revista Reader's Digest. Ediia
romneasc a devenit rapid una din cele mai bine vndute reviste de pe piaa
autohton, cu un tiraj mediu de peste 100.000 de exemplare, ultima cifr auditat fiind
de 113.000 exemplare per ediie conform Biroului Romn de Audit al Tirajelor.
Wallace DeWitt, fondatorul i primul editor al revistei, i-a dat seama c
oamenii, chiar dac sunt interesai de esena lucrurilor, se pierd n uvoiul de
informaii, neputnd deosebi ntre informaia important i cea nesemnificativ.
Soluia lui era un format intermediar ntre carte i ziar, care s lase suficient timp
ntelegerii esentialului, dar care s ofere i o lectur interesant. n ianuarie 1920,
apare deja exemplarul de prob din Reader's Digest, n traducere liber "culegere de
rezumate pentru cititor" - cu 31 de articole, cte unul pentru fiecare zi a lunii.
nceputul nu a fost lipsit de greuti: doi ani la rnd, experii din lumea
presei l-au respins sistematic, spunnd c ideea sa este prea naiv, iar scrierile prea
serioase i exagerat de didactice. Alturi de Lila Acheson, viitoarea sa partener de
via, Wallace decide s-i ignore pe editori i s trimit revista direct cititorilor. Se
strng astfel 1.500 de abonai, cei 3 dolari incasai de la fiecare pltitor ajungndu-i
pentru editarea primului numr.

26

n februarie 1922 apare primul numr, editat ntr-un format de buzunar.

Planul functioneaz perfect: nimeni nu renun la abonament. Scrisorile sale ctre
cititori, in care folosete un ton familiar, atrag noi i noi comenzi. Succesul, datorat n
parte i dimensiunilor de buzunar ale revistei, face ca prima aniversare a publicaiei s
fie serbat alturi de 7.000 de abonai. n urmtorii patru ani, numrul lor ajunge la
20.000, iar peste nc trei ani crete la 216.000 de abonai.
Succesul uria de care se bucura deja publicaia n anii 30 a dus la
extinderea internaional a mrcii, ncepnd cu ediia britanic din anul 1938.
Retragerea oficial a soilor Wallace din afacere a avut loc abia in 1973, pn atunci
fiind editate, pe lng revista, cri n rezumat, opere complete, discuri i casete.
Valoarea averii lor a fost evaluat, n 1980, la o jumtate de miliard de dolari. Soii
Wallace n-au uitat niciodat de unde au plecat i, prin donaiile lor, au intrat n clubul
celor mai mari filantropi americani. DeWitt a sprijinit cu generozitate att colegiul la
care a invat, ct i cariera tinerilor jurnaliti. Lila a devenit o patroan a artelor - a
donat milioane de dolari Muzeului Metropolitan din New York i a restaurat, printre
altele, atelierul i grdina lui Claude Monet din Giverny, Frana. Cu toat bogaia i
influena sa, Wallace a rmas un om simplu, cu valori clare i nesofisticate. "Uor de
citit", "de reinut" i "de folosit" - acestea au fost cuvintele-cheie din viaa lui. DeWitt
a murit la 30 martie 1981. Avea 91 de ani. Dup moartea sa, Lila n-a mai trit decat
trei ani.
n anul 2007, The Reader's Digest Association, compania care deine alturi de multe alte afaceri - i revista cu acelai nume, a fost cumprat de compania
Ripplewood Holdings Company pentru suma de 2,8 miliarde dolari.

3.3. Negocierea Mailers Readers Digest

n anul 2004 firma Mailers a contactat firma Readers Digest n vederea
contractrii unui contract de prestri servicii. Mailers dispunea de toate necesitile de

27

care avea nevoie Readers Digest, o companie abia venit n Romnia, pentru a se
dezvolta i a cstiga o gam ct mai larg de clieni. n aceste condiii, partenerii au
fost invitai n Romnia pentru o posibil negociere. Directorul general al companiei
romneti, Mihai Petroff a contactat country managerul din Romnia,

Arina

Toprceanu, comunicndu-i inteniile sale i iniiind astfel faza de prenegociere. Arina

Toprceanu l-a intiinat pe regional managerul Vladimir Saszman , care se afla n
Cehia, de aceast propunere, el fiind de acord , i astfel s-a fixat o ntrevedere ce urma
s aib loc n Bucureti pe data de 26 noiembrie 2004. Cum era de ateptat, cheltuielile
de protocol urmau a fi suportate de firma gazd.
Indubitabil se poate meniona c existau toate condiiile pentru ca o
negociere s poat fi demarat: dou pri a cror poziii i opinii erau diferite, un
obiectiv comun i de asemenea o marj de manevr pentru fiecare partener. n ceea
ce-i privete pe cei de la Readers, interesul lor exista pentru c Mailers aveau
pregtirea necesar i suportul tehnologic pentru a desfura toate activitile de care
Readers avea nevoie. n cei 7 ani de activitate, Mailers a prelucrat un volum
impresionat de date, deinnd n prezent baze de date complexe, ce acoper un numr
de peste 5 milioane persoane fizice i peste 250.000 companii.
Toate aceste date sunt prelucrate cu stricta respectare a prevederilor
cadrului legal n vigoare, i n special a Legii 677 / 12 decembrie 2001 privind
protecia persoanelor fizice cu privire la prelucrarea datelor cu caracter personal i
libera circulaie a acestor date.
Pentru persoanele fizice informaiile acoper urmtoarele categorii:

date personale / vrsta / sex / numr de telefon;

nivel educaie;

tip comportament (prietenos, indiferent, ostil);

putere de cumprare;

preferina pentru achiziionarea diverselor grupe de produse;

Pentru persoanele juridice informaiile acoper urmtoarele categorii:

numele i adresa complet a companiei

28

structura actinariatului, cifra de afaceri, profit

domeniul principal de activitate

adresa de site web, adresa de e-mail

numrul angajailor

persoana de contact, funcie (top management)

n aceste condiii, se poate explica uor interesul reprezentantului ceh de a

se deplasa n Romnia. Pe data de 25.11.2004, regional managerul Vladimir Sazsman
mpreun cu country managerul Arina Toprcean i Alina Haina, OPS manager s-au
ntlnit n Bucureti pentru a participa la negocieri. Programul vizitei fusese stabilit cu
o lun nainte i includea o ntrevedere scurt pe data de 25, urmat de purtarea
propriu-zis a negocierilor a doua zi ncepnd cu orele 9, pauza de prnz ntre orele
12- 13.30, urmat apoi de a doua rund de negocieri ce se presupunea c va fi
terminat la orele 17.00, cnd o hotrre ar fi fost deja luat. Ulterior urma s se fac
o pauz de cafea, urmat de o scurt vizit n mprejurimi, n care o persoan delegat
de firma gazd urma s-i nsoeasc pe cei de la Readers iar seara n jurul orelor 21.00
urma s aib loc o cin de protocol.
Conform programului, n seara zilei de 25 a avut loc o ntrevedere scurt
ntre parteneri, negocierile urmnd a se derula a doua zi.
n dimineaa zilei de 26.11.2004 la orele 9.00, cele dou echipe de
negociatori s-au ntlnit la sediul firmei Mailers n sala de conferine. Ele erau
formate, pe de o parte, din Regional Managerul, Vladimir Sazman,Country
Managerul, Arina Toprcean i OPS Managerul, Alina Haina , iar din partea companiei
Mailers erau prezeni Directorul General, Mihai Petroff , Directorul Adjunct, Adrian
Manea i Asistant Managerul, Elena Mihai nsrcinat cu redactarea discuiilor n
scris.
Programul ntrevederii a fost respectat n cea mai mare proporie :
tratativele au fost iniializate de reprezentanii companiei Mailers, ntruct ei fuseser

29

cei care ii manifestaser interesul pentru aceast ntlnire. Discuiile au debutat cu un

scurt istoric al fiecrei companii, cu realizrile firmei Mailers n ultimii ani,
punndu-se n evidena buna cooperare i avantajele care ar reiei din

aceast

colaborare. Totodat a fost menionat faptul c reeaua de clieni pe care Mailers o

deine n toat ara este practic cea mai mare. Altfel spus, discursul negociatorilor
romni a fost structurat dup cum urmeaz :
1.Scurt istoric al companiei;
2.Prezentarea relaiilor Mailers Readers i punerea n eviden a
beneficiilor obinute de ambele pri datorit acestei colaborri;
3.Oferta Mailers :
3.1 Direct mail
Trimiterea de scrisori ctre persoane fizice sau juridice, cu scop de
promovare. Reprezint forma cea mai rspndit de promovare prin marketing direct.
3.2 Call-center
Contactarea telefonic a persoanelor de decizie. Este considerat cea mai
scump metod de marketing direct dar are cteva avantaje speciale: se discut direct
cu o persoana, se obine un feed-back rapid i poate fi adaptat n funcie de fiecare
persoan cu care se vorbete.
3.3 Servicii de Call Center
Call Center-ul este prin definiie un serviciu pro-activ, un serviciu n care
factorul uman i tehnologia merg mpreun, urmrind acelai obiectiv: satisfacia
clienilor dumneavoastr. Pentru aceasta, Mailers pune la dispoziie o echip care
inelege importana realizrii i meninerii unui dialog eficient cu clienii, i care
dispune de cunotinele i experiena necesare realizrii n condiii profesionale a
acestui dialog, precum i un suport tehnic adecvat, capabil s fac fa diverselor
solicitri.
Servicii de Call-Center:

30

Scenarii de dialog;

Linie telefonic dedicat pentru fiecare campanie;

Recepionare / efectuare apeluri;

Introducere de date / rapoarte zilnice si sptmnale;

Analiza informaiilor obinute;

Evaluarea rezultatelor.

Prin intermediul acestor servicii se au n vedere mai multe direcii de

aciune, prin pachete complexe de servicii:

n cadrul unor campanii de vnzare, furnizarea informaiilor despre

produsele sau serviciile oferite, precum i despre compania care lanseaza oferta;

Realizarea suportului pentru campanii de promovare a vnzrilor,

linii informative care furnizeaz detalii cu privire la regulament, premii, trageri la

sori, ctigtori etc.;

Asigurarea suportului pentru programe de fidelizare a actualilor

clieni, tiind c un client fidel poate aduce mai mult valoare afacerii, n timp ce
recrutarea unui nou client este mai costisitoare.
De asemenea, Mailers ofer servicii pentru situaii speciale:
A) Grup Hunting - orict de plcut ar fi mesajul de pe hold, orict de
graioas vocea care te roag s mai atepi c vei fi preluat n scurt timp de o
operatoare, orice client dorete s i se acorde mai mult atenie. Prin intermediul
serviciului de Grup Hunting, clientul care apeleaz linia informativ este preluat
aproape instantaneu, datorit direcionrii apelului ctre un grup din care fac parte mai
multe operatoare; n acest fel, pe un singur numr telefonic pot suna mai muli
clieni/consumatori simultan. Apelurile pot fi preluate de ctre operatoarele aflate n
hunting, n trei modaliti:

31

a)

Secvenial apelul ajunge iniial la o operatoare care este denumit

cap de hunting. n cazul n care capul de hunting este ocupat, apelul va fi direcionat
automat la urmtoarea operatoare;
b)

Ciclic apelul primit va circula, prin rotaie, la toate operatoarele,

fiind preluat de oricare dintre operatoarele disponibile;

c)

Paralel apelul va fi direcionat simultan ctre toate operatoarele,

fiind preluat de cea care rspunde prima.

B)

Redirecionari prin intermediul acestui

serviciu, mesaje precum mi pare ru, nu dein astfel de informaii sau Notai un
numr de telefon pentru aceste detalii, v rog sunt ca i inexistente, fiind nlocuite
cu modaliti mult mai eficiente de rezolvare a blocajului informaional. Rspunsul la
solicitarea clientului trebuie s fie rapid, documentat i corect, iar n cazul n care o
operatoare nu deine toate detaliile necesare, ea va putea redireciona automat apelul
primit ctre un alt numr de telefon exterior (numr fix sau numrul de telefon mobil
al unei anumite persoane), asigurndu-se astfel c apelantul primete informaiile
solicitate, complete i exacte, de la cei n msur s le ofere

C)

Mesaje aceast opiune vizeaz acele cazuri

n care operatorul uman nu este disponibil, sau n care anumite informaii se repet in
mod constant (de exemplu, prezentarea promoiei). Pentru aceste cazuri, experiena a
artat c eficiena mesajelor indeplinete perfect cerinele utilizatorilor, acestea fiind
disponibile n urmatoarele variante:
a)

Mesaj informativ n cazul necesitii de a transmite clientului unele

informaii care se repeta n mod constant i care nu prezint dinamism, ntre apelant i
operatorul uman se poate nterpune un mesaj ce cuprinde toate informaiile standard
depre promoia respectiv;

32

b)

Mesaj de ntmpinare un apel sosit n afara orelor de funcionare,

atunci cnd operatorul uman nu mai este disponibil, poate fi ntmpinat de un mesaj
tip robot;
c)

Mesaj tip hold acest mesaj va fi redat n momentul n care clientul

este pus n ateptare.

D)

Interactive Voice Respond acest serviciu presupune rutarea unui apel

ctre anumite puncte (operator, robot, numr exterior, mesaj etc.), n funcie de
opiunile alese prin intermediul tastaturii telefonului apelantului. Astfel, apelantul va
fi informat prin intermediul unor mesaje asupra opiunilor disponibile, iar n cazul n
care nu dispune de un telefon compatibil, va fi direcionat ctre un operator uman.
E)

Voice Mail deoarece ntrebrile, sugestiile sau observaiile clientului

sunt importante pentru dumneavoastr, prin intermediul acestui serviciu v punem la

dispoziie urmtoarele opiuni:
a)

nregistrarea mesajelor apelanilor, inclusiv posibilitatea de a prelua

mesaje simultane de la doi sau mai muli apelani;

b)

nregistrarea de mesaje pn la totalizarea a 10 ore de convorbire;

c)

nregistrarea convorbirii la opiunea operatoarei.

F) Integrated Services Digital Network facilitatea de a ti nc de la

momentul apelului care este numrul sau chiar identitatea apelantului, ne ofer
avantaje multiple att pe parcursul dialogului cu apelantul (dac apelantul exista n
baza de date, operatorul va identifica exact cu cine vorbete, economisind astfel timpii
necesari identificrii acestuia), ct i ulterior, prin dezvoltarea unor aplicaii
utile(putem impri apelurile n funcie de zona geografic a apelului, avantajul fiind
faptul c astfel beneficiai de operatori dedicai pentru fiecare zon geografic n parte
etc.)

33

Activitile prin Call Center au un rol aparte n cadrul operaiunilor de

marketing direct. Prin intermediul lor v oferim posibilitatea de a ctiga clieni noi i
de a-i fideliza pe cei existeni, precum i de a aduna informaii valoroase despre
clienii dumneavoastr, pe baza crora vei lua cele mai bune decizii n ceea ce
privete viitorul companiei dumneavoastr.
3.4 Follow-up
3.5 Telemarketing
3.6 Tiprire i personalizare de diverse materiale;
3.7 Procesarea plicurilor (mpachetare, inserare, adresare i etichetare,
trimitere i recepionare de plicuri)
3.8 nregistrarea feedback-ului venit prin e-mail, telefon, fax sau pot i
realizarea bazei de date a campaniei;
3.9 Servicii de analiz, raportare, realizare de statistici, etc;
4. Premisele interesului companiei romneti pentru Readers: seriozitatea
i rigurozitatea partenerului , calitatea produselor, preul lor atractiv, prestigiul pe care
brandul l are peste tot n lume, precum i avantajele obinute de Mailers n urma
acestei colaborri;
Deoarece, n cadrul unui process de negociere luarea cuvntului se face pe
rnd, n tot acest timp reprezentanii Readers au ascultat propunerea celeilalte pri.
nc de la nceput au intuit c este vorba despre o negociere la nivel nalt, avnd n
vedere parile implicate, precum i faptul c se folosea tehnica pachetului, ntruct
fusese realizat o propunere de ansamblu iar strategia uzitat era cea a disponibilitii.
Mai mult dect att, cu sigutan regional managerul ,Vladimir Sazman a apreciat
formalismul i seriozitatea ntrevederii, precum i efortul depus de partea advers de a
crea aceast caracteristic, avnd n vedere originea latin i astfel influena francez
i italian a stilului romnesc de negociere.Un alt atu n aceast privin a fost
punctualitatea ntrevederii, un aspect pe care negociatorii pun, de regul, mult pre.
Deoarece s-a dorit a se menine tonul formal, cuvntul a fost luat de ctre Regional

34

Managerul, Vladimir Sazman, cel aflat i n postura de conductor al echipei, care i-a
nceput prelegerea cu o recunoatere a prolificei colaborri dintre cele dou companii
i a numeroaselor avantaje obinute de pe urma ei : beneficierea de direct mail, lucru
foarte important pentru Readers deoarece aceasta este politica lor de promovare, de
servicii de call center, pentru a ine contactul cu clienii, pentru a afla nevoile,
dorinele, si nemulumirile oamenilor, tiprirea i personalizarea diverselor materiale
pentru fiecare client n parte.
Dup regional manager, a luat cuvntul country managerul Arina
Toprcean care a vrut s specifice c sigla firmei Mailers nu va putea aprea pe
materialele promotionale trimise ctre consumatori deoarece s-ar putea ca acetia s
fie indui n eroare, aprnd doua mrci.
Replica din partea firmei romneti a venit prompt, lund cuvntul
Directorul General, Mihai Petroff apreciindu-se n primul rnd disponibilitatea firmei
Mailers pentru cooperare. n plus, s-a menionat c interesul pentru un contract de
prestri servicii exist n continuare, chiar dac nu va putea aprea sigla Mailers pe
materialele promoionale. nsa, s-a insistat asupra publicitaii prin intermediul firmei,
recomndri.etc. i dac totul va merge conform contractului, firma Mailers s devin
principalul colaborator Readers i n alte ari, nu numai in Romnia.
Dup ce le-a fost prezentat aceast ofert, ct i datorit faptului c ora
12.00 se apropia, echipa de negociatori romn a preferat continuarea discuiilor dup
pauza de mas.
O data cu ncheierea pauzei de mas, s-a revenit asupra acestui punct al
discuiei i OPS Managerul, Alina Haina a luat cuvntul preciznd c o asemenea
practic ar fi posibil, ns nu imediat ci ulterior stabilirii contractului de prestri
servicii. Regional Managerul a completat c aceast hotrre nu intr numai n
atribuia lor i c o decizie urmeaz a fi luat la nivel internaional, dar c exist toate
ansele ca ea s fie aprobat, dac toate lucrurile merg bine. Mai mult, a promis c se
va ocupa personal de aceast chestiune, ntruct apreciaz efortul i interesul
colaboratorului romnesc.

35

Totui, a adugat c pentru justificarea unei astfel de colaborri, Mailers

ar avea nevoie de cel puin un an de zile n care s lucreze pentru Readers Romnia
iar calitatea serviciilor va trebui s se ridice la un standard internaional. Totodat, le-a
sugerat c pentru un astfel de proiect va fi nevoie de lrgirea activitii din mai multe
puncte de vedere: capital, resurse umane, oameni specializai dispui s lucreze n alte
ri, etc.
Directorul adjunct, Adrian Manea, a luat cuvntul, spunnd c propunerea
este foarte realist i c realizeaz faptul c trebuie fcute eforturi mari pentru a se
dezvolta i n alte ri, ns, a argumentat c se simt pregtii pentru astfel de
provocri.
n aceste circumstane, ambele pri au fost de acord asupra semnrii
contractului de prestri servicii. Ulterior au urmat pauza de cafea i scurta vizitare a
mprejurimilor, dup cum era prevzut. n timpul cinei de protocol, s-au discututat
paii ce urmau a fi fcui n vederea implementrii contractului i s-a decis revenirea
asupra acestei discuii a doua zi de diminea, naintea plecrii reprezentanilor
Readers.
Practic, n cele din urm, aceast negociere s-a dovedit a fi una de tip
win-win: ambele pri au avut de ctigat n urma ei i s-a soldat cu ncheierea unui
contract care ulterior a reuit s aduc profituri mai mari dect se atepta iniial. n
prezent firma Mailers presteaza servicii pentru Readers , descurcndu-se excepional.
Deoarece au trecut printr-o perioad de prob de un an i totul s-a desfurat conform
contractului, Mailers a infiinat n 2006 o filial n Bulgaria, pentru a lucra pentru
Readers Digest Bulgaria.

3.4. Cele dou companii pe timp de criz

Criza economic a afectat o maree parte din firmele naionale, multinaionale existente
pe toate pieele din lume. Readers Digest este o companie multinaional care i-a

36

nceput activitatea n SUA, dezvoltndu-se i apoi extinzndu-se n diferite ri de pe

continent. Deoarece firma mam se afl n SUA , iar criza economic a nceput de
acolo, se poate spune c firma a nceput s fie ncet, ncet afect.
Acest lucru s-a manifestat prin pierderea de clieni, deoarece lumea nu mai avea bani
s cumpere cari,mai ales pe cele din categoria de lux, creterea costurilor de producie
i creterea preului la import. Nemaiexistnd profit aa de mare ca nainte, creditele
luate de ctre companie au devenit din ce n ce mai greu de achitat. Totui, chiar dac
Readers Digest a fost afectat, Readers Digest Romnia nu resimte la fel de tare criza
precum filiala mam. Totui este foarte afectat de fluctuaiile valutare, deoarece
bugetele la nceput de an fiscal sunt stabilite n dolari, majoriatea costurilor sunt
negociate n euro iar ncasrile de la clieni n roni, de scderea vnzrilor cu
aproxmativ 30%, de costurile de distribuie, marketing, etc.
Toate aceste msuri luate la nivel global i local sunt msuri de prevenire a unor
eventuale efecte grave ale crizei. Pentru a se evita aceste efecte se pune accent pe
msurile de retenie ale clienilor, pe renegocierea contractelor i a preurilor pentru
diferite servicii i a termenelor de plat.
Spre deosebire de Readers Digest care este o firm de mari dimensiuni, Mailers este o
firm romneasc , de dimensiuni mici a crei activitate depinde de ofertele pe care le
prezint altor firme. Deorece Mailers depinde foarte mult de firmele cu care lucreaz
i mai ales de contractele pe care le stabilete, putem spune c este afectat intr-o
proporie mic de criza economic. Mailers, pentru a se menine pe pia a trebuit s
reduc preurile la serviciile oferite.
Astfel, n urma renegocierii contractului cu Readers Digest, au fost nevoii s scad
preurile cu 10% la fiecare serviciu oferit.

IV. Concluzii
Aceast lucrare a intenionat s arate impactul pe care personalitatea
negociatorului l are asupra ntregului proces de negociere, precum i maniera n care

37

i poate influena etapele. Cu alte cuvinte, devine din ce n ce mai clar c reuita unei
negocieri este bazat n mare parte pe experiena i capacitile participanilor. Astfel,
calitile ce se pot nscrie ca cerine primordiale n cazul oricrui participant la un
astfel de proces sunt discernmnt, msur, toleran, creativitate, integritate, curaj,
calm, rbdare, caliti manageriale i charism.
n opinia mea, pe de alt parte, n umbra experienei pe care am avut-o n
domeniu, consider c o alt cerin sine-qua non pentru un negociator rezid ntr-un
comportament diplomat. Astfel, acesta ajut persoana n cauz se depeasc cu brio
situaiile tensionate, iminente dealtfel n cadrul oricrei ntrevederi de afaceri. Mai
mult dect att, diplomaia este cea care permite, dac nu evitarea unui conflict, atunci
rezolvarea sa cu brio, ntruct orice moment tensionat nu poate avea rezultate pozitive.
Prin diplomaie se nelege arta de comportament n relaiile internaionale,
comportamentul abil, tactul.28
Pe de alt parte, stilul de negociere uzitat n cadrul unei discuii este de
asemenea foarte important. Cu alte cuvinte, exist numeroase situaii n care o
strategie ofensiv, spre exemplu, este incapabil s produc efectele scontate, ntocmai
pentru c poate trezi suspiciune i nencredere prii adverse. Opus acestei idei, gndul
de a intra n defensiv poate de asemenea s induc nesiguran i de aici contradicia
cu necesitatea atingerii unui succes. n aceast ordine de idei, identificarea unui stil
individual de negociere, fie c este colaborativ, compromisoriu, conciliativ, autoritar,
sau evitant, trebuie fcut cu atenie, ntruct acesta trebuie s fie n acord cu
personalitatea negociatorului i de asemenea s se ncadreze n peisajul discuiilor
antrenate pe ci negociative.
Nu n ultimul rnd, bagajul cultural al unui negociator i pune amprenta pe
stilul acestuia de comportament i de negociere. Aceast viziune indic faptul c,
naintea debutului unei discuii, un negociator experimentat trebuie s afle mai multe
depre proveniena partenerilor si de discuii. Acest lucru a fost demonstrat i de
studiul de caz al acestei lucrri, atunci cnd domnul Sazman de origine ceha, a adoptat
28 FELTHAM R,G, Ghid de Diplomaie, Institutul European, Iai, 2005, 290 pagini,
pagina 32;

38

o atitudine deschis i colaborativ fa de partea romn, ntocmai pentru c inuse

cont de maniera n care se poart o discuie de afaceri n partea de Est a Europei.
Studiul de caz din ultima parte a lucrrii este menit s pun n eviden cele
enunate mai sus. Acesta prezint modul n care o rund de negociere a fost dus la
bun sfrit datorit stilului colaborativ al partenerilor de negociere, precum i a
tactului de care acetia au dat dovad. Dei preteniile companiei Mailers nu au putut
fi pe deplin satisfcute, ntrevederea s-a dovedit a fi de succes, i asta mulumit n
primul rnd domnului Sazman, care a intuit dorinele prii romne i, neputndu-le
ndeplini n totalitate, le-a oferit o alternativ .Totodat, ceea ce demonstreaz acest
studiu de caz este faptul c se poate lega o conexiune puternic ntre personalitatea
unui negociator i stilul su de negociere i, mai mult dect att, aceasta se ntrevede a
fi cheia succesului n acest domeniu al diplomaiei i al urmrii cu tenacitate a
propriilor interese. Tocmai de aceea i lucrarea de fa pune accentul pe stil individual
de negociere, care este practic rezultatul unei minuioase introspecii, coroborat cu o
analiz n detaliu a caracteristicilor comportamentale necesare domeniului de business
n care fiecare individ activeaz.

V. Bibliografie
Barsoux Jean Luis, Managing Across Cultures, Prentice Hall, 1997, 398 pagini;
BILL Scott, Arta negocierilor, trad Mihai Roman, Editura Tehnic, Bucureti, 1996,
243 pagini;

39

BONCU tefan, Negocierea i medierea: Perspective Psihologice, Institutul Eropean,

Iai, 2006, 210 pagini;
CARAIANI

Gheorghe,

GEORGESCU

Toma,

Negocierea

Tranzaciile

Internaionale, Editura Pro Universitaria, 2007, Bucureti, 302 pagini;

DEAC Ioan, Introducere n Teoria Negocierii, Paideia, Bucureti, 2002,106 pagini;
Dubois P. L., Mansillon G., Techniques, commerciales et negotiation, Paris, Les
Editions Foucher, 1984;
Dupont C., La Negotiation Conduite, Theorie, Applications, Dalloz, Paris, 1994, 422
pagini, pag. 188;
FELTHAM R,G, Ghid de Diplomaie, Institutul European, Iai, 2005, 290 pagini,
FISHER Roger URY William, Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving
In, Penguin Books, Toronto, 1991, 197 pagini;
Harell T, Managers Performance and personality, Routledge, London, 2002, 255
pagini;
Leigh L. Thompson, The Mind and Heart of the Negotiator, Prentice Hall 0ct.2000,
367 pagini;
NICOLSON Harold, Diplomacy, London, Oxford University Press, 1964, 467 pagini;
NIERENBERG Gerard, The Art of Negotiating, Pocket Books, New York, 1984, 213
pagini;
POPA Ioan: Tranzacii de Comer Ezterior: Negociere, Contractare, Derulare, Editura
Economic, 2002, 560 pagini;
PRUTIANU tefan, Manual de Comunicare i Negociere n Afaceri. Comunicarea,
Editura Polirom, Bucureti, 2000, 398 pagini;
PRUTIANU Stefan, Antrenamentul Abilitilor de negociere, Bucureti, Polirom,
2007, 347 pagini;
PUIU Alexandru, Management n Afacerile Economice Internaionale, Editura
Independena Economic, 1992, 344 pagini;
Surse:

40

Readers Digest, la http://www.erd.ro

Negotiation, http://en.wikipedia.org/wiki/Negotiation.

VI. Mulumiri
Intenionez s profit de aceast oportunitate pentru a mulumi persoanelor
care m-au sprijinit i ndrumat pe toat durata parcurgerii celor patru ani de studiu n
cadrul Academiei de Studii Economice Bucureti. Sunt contient c a fost o sarcin

41

nu tocmai uoar pentru dumnealor i tocmai de aceea le sunt profund recunosctoare

tuturor profesorilor mei.
Totodat, perindarea mea prin ntreg ciclul universitar a constituit o
experien nu lipsit de provocri i, in acelai timp, unic i definitorie, ntruct a
trezit n mine dorina de a rmne n mediul academic. Astfel, m declar mndr de
ceea ce am realizat pn acum, de continuitatea convingerilor i strdaniilor mele i de
dorina pentru mai mult. n acest sens, le mulumesc familiei i prietenilor, care mi-au
oferit sprijinul lor necondiionat.
Nu n ultimul rnd, doresc s-mi exprim aprecierea i profundul respect
pentru toi profesorii din cadrul Academiei de Studii Economice, cu deosebit
consideraie pentru cei ai Facultii de Relaii Economice Internaionale, care m-au
ghidat i ncurajat pe parcursul celor patru ani. Le sunt deplin recunosctoare pentru
atenia i rbdarea dumnealor. i mulumesc de asemenea Domnului Profesor Popa
Ioan, cel care m-a coordonat pe parcursul realizrii acestei lucrri, pentru criticile
constructive, sugestiile i sfaturile dumnealui

42