Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
26
În stabilirea strategiei de marketing se au în vedere: evaluarea competenţelor
organizaţionale, acţiunile din cadrul micromediului - concurenţi, furnizori, clienţi, etc.,
tendinţele şi modificările din cadrul macromediului firmei. Deoarece strategiile firmei de
servicii sunt influenţate de oportunităţile şi riscurile existente în mediul extern, de punctele
tari şi slabe, provenind din mediul intern al acesteia, elaborarea realistă a lor, trebuie să
pornească de la detectarea tuturor elementelor care definesc existenţa firmei pe piaţa de
referinţă. Un posibil model de planificare strategică a activităţii firmei de servicii a fost
elaborat de economiştii J.Nollet şi J.Haywood-Farmer (fig.1).
Gestiunea strategică a firmei de servicii este un proces continuu, orientat spre viitor,
care vizează creşterea, rentabilitatea, etc. Ea trebuie să protejeze firma în faţa
schimbărilor intervenite pe piaţă, să le “filtreze, pentru ca operaţiile specifice să aibă de
suferit cât mai puţin posibil”. “Din punct de vedere al exploatării, acest filtru strategic
serveşte la identificarea a trei grupe de factori care influenţează productivitatea sistemelor:
-nivelul cererii,
-varietatea serviciilor,
-variaţia în timp a nivelului şi a tipului cererii”.
În funcţie de starea şi dinamica mediului extern al firmei, aceasta adoptă strategii
generale şi specifice, operaţionalizate prin măsuri concrete fiecărei componente a mixului
în parte. Atât strategiile generale cât şi cele specifice sunt determinate de sfera de
produse şi pieţe, vectorul de creştere şi avantajul diferenţial.
Luând în considerare matricea piaţă-servicii, variantele strategice ale firmei de
servicii, sunt:
a) Penetrarea pieţei - exprimată prin acţiuni la nivelul pieţei existente, cu serviciile actuale.
Se realizează prin atragerea de noi clienţi, sporirea vânzărilor/consumator, fidelizarea
consumatorului (transformarea lui în client), etc.;
b) Dezvoltarea serviciilor, semnificând introducerea de servicii noi, pe pieţe actuale (prin
mărirea ratei de înnoire şi diversificare);
c) Dezvoltarea pieţei, reprezentând prestarea serviciilor existente în cadrul pieţelor noi,
prin identificarea şi atragerea segmentelor noi de consumatori, abordarea de noi zone
geografice, etc.;
27
d) Diversificarea activităţii întreprinderii de servicii prin oferirea de produse noi pe pieţe
noi (combinarea celor două variante anterioare).
Alternativele strategice generale ale firmei de servicii se delimitează astfel:
În funcţie de raportul cerere-ofertă:
diferenţiere temporală (acţionându-se concomitent asupra cererii şi ofertei, prin
suplimentarea capacităţii ofertei şi descurajarea cererii sau prin stimularea cererii şi
orientarea corespunzătoare a ofertei, etc.);
nediferenţiată sau insuficient diferenţiată.
Din punct de vedere al tipului relaţiilor firmei cu mediul extern se disting
alternativele strategice:
• relaţii de parteneriat (preferenţiale – cu clienţii şi de cooperare – cu partenerii
care contribuie la constituirea input-urilor întreprinderii);
• relaţii concurenţiale.
Având în vedere relaţia strategie-clienţi-angajaţi-structură a firmei, se
delimitează:
strategii operaţionale, asociată calităţii interne, presupunând input-uri – transformare –
out-put-uri,
strategii concurenţiale, asociată calităţii externe, presupune out-put-uri-clienţi.
Strategiile operaţionale ale firmei de servicii sunt determinate de factori interni,
cum ar fi: experienţa şi competenţa personalului, procedurile aplicate, controlul, etc., şi de
factori externi: ciclul de viaţă al serviciilor, partea de piaţă, condiţiile de mediu,
rentabilitatea, capacitatea de investiţie, cercetările de piaţă.
Strategiile concurenţiale comportă probleme cu mult mai complexe. O problemă
de o deosebită importanţă în servicii o reprezintă poziţionarea serviciilor firmei în raport
cu serviciile concurenţilor.
Poziţionarea a fost definită ca act al proiectării ofertei şi imaginii unei firme astfel
încât aceasta să ocupe un loc distinct şi apreciabil în atenţia cumpărătorilor vizaţi. În
viziunea lui Philip Kotler (făcând apel la autorii Al Ries şi Jack Trout) “poziţionarea nu se
referă la ceea ce faceţi dvs. cu acel produs. Poziţionarea se referă la modul în care dvs.
acţionaţi asupra concepţiei unui cumpărător potenţial. Adică dvs. poziţionaţi produsul în
concepţia cumpărătorului”.
Etapele parcurse în procesul poziţionării sunt: identificarea diferenţelor existente
între serviciile firmei şi cele ale concurenţilor; selectarea criteriilor de analizare a
diferenţelor; comunicarea diferenţelor constate în raport cu concurenţa, pieţei-ţintă.
Alternativele strategice folosite de firmele concurente în privinţa poziţionării sunt:
consolidarea poziţiei deţinute în mentalitatea consumatorilor; identificarea unei poziţii noi
neocupate şi cucerirea ei; repoziţionarea concurenţei; strategia “clubului închis“ –
promovarea ideii că firma este una din primele trei, cinci, opt, etc.
Poziţionarea psihologică sau repoziţionarea mărcii în mentalitatea consumatorului
trebuie însoţită în concepţia lui Kotler de o poziţionare reală. Firmele de servicii la fel ca şi
cele de bunuri se pot orienta spre poziţionarea unui singur avantaj pe care-l prezintă faţă
de firmele concurente, a două sau chiar trei avantaje. Un număr prea mare de avantaje
scos în evidenţă diluează imaginea consumatorilor cu privire la serviciile firmei şi o poate
chiar decredibiliza în ochii consumatorilor.
Variantele strategiilor de poziţionare sunt: în funcţie de atribute; avantaje; utilizare
sau aplicaţie; utilizator; concurenţă; tipul produsului /serviciului; calitate sau preţ.
Pentru cunoaşterea modului în care sunt percepute de consumatori serviciile firmei,
se elaborează hărţi de poziţionare, având de obicei 2 variante (atribute, avantaje, etc.).
Deoarece o analiză în profil static nu este cea mai bună soluţie, firmele recurg la analiza în
profil dinamic, concepând un număr de 3-4 hărţi de poziţionare cu câte 2 caracteristici
(fig.2).
28
De exemplu, în cazul activităţii de transport rutier persoane prin intermediul firmelor
de taxi dintr-o anumită zonă, având în vedere caracteristicile: gradul de confort şi
rapiditatea transportului, situaţia se prezintă ca în figura 2.
Gradul de confort
ridicat
Maxim
ABC
Speed
slabă
bună Rapiditatea
Proxim Allegro transportului
Garant
scăzut
29
Una dintre erorile comise de firmele de servicii constau în convingerea că “ele vând
produse, când în realitate vând relaţii şi experienţă“.
Un exemplu concret este cel al firmei Avis din Quebec, aflată în concurenţă cu firma
Hertz. Managerii firmei Avis au înţeles faptul că clienţii nu doreau neaparat să facă afaceri
cât mai mari, ci, cu cel care se străduieşte să-i servească cât mai bine, să instituie o
relaţie. Un alt exemplu este cel al companiei Total din Franţa (staţii service), care datorită
sloganului “Nu vă opriţi la noi niciodată din întâmplare”, şi-a mărit considerabil cifra de
afaceri. Aşadar, dimensiunea relaţională măreşte avantajul concurenţial, contracarează
concurenţa şi fidelizează consumatorii.
Acţionând într-un mediu puternic concurenţial, firma de servicii are la dispoziţie
după unele opinii, 3 tipuri de strategii fundamentale pentru a putea obţine rezultate
superioare concurenţilor: dominaţie prin costuri; concentrare; diferenţiere. Chiar în
condiţiile în care apelează la una din aceste alternative strategice, există riscul nereuşitei.
Astfel, posibilitatea imitării preţului diminuează efectele primei variante propuse pentru
firma care nu instituie o mai bună relaţie cu clientela. Această variantă nu poate fi aplicată
pe termen lung dacă nu este asociată cu un context relaţional favorabil. De exemplu, în
Canada, la Quebec, reţeaua de farmacii Jean Coutu a realizat o bună poziţionare prin preţ
dar şi prin dimensiunea relaţională, certificată prin sloganul “La Jean Coutu găsim orice,
chiar şi un prieten”, ceea ce înseamnă că firma a acentuat latura afectivă, emoţională, a
comunicării cu clienţii. La fel se prezintă situaţia şi în cazul aplicării celorlalte alternative
strategice.
Cea mai adecvată formulă strategică pentru servicii a fost considerată cea care
integrează relaţia cu clientela şi costurile. Problema costurilor are două faţete: una
obiectivă şi alta subiectivă derivată din percepţia preţului de către client.
Pentru ca strategia selectată, considerată viabilă pentru firmă să îndeplinească
condiţiile de funcţionalitate, trebuie să existe o bună concordanţă între aceasta şi trei
funcţii de bază: marketingul, resursele umane, funcţia de producţie. De asemenea se
impune necesitatea integrării acestor funcţii, la nivelul top - managementului dar şi la locul
de realizare a tranzacţiei, lucru realizabil numai prin probarea competenţelor
organizaţionale ale managerilor.
Un exemplu de eşec al transpunerii în practică a strategiei, fără a avea în vedere
aspectele de concordanţă menţionate, a fost pus în evidenţă în Franţa în anul 1991, cu
ocazia unei anchete, ale cărei rezultate indicau faptul că în privinţa unei bănci naţionale,
clienţii erau nesatisfăcuţi de timpul de aşteptare la ghişee şi de atitudinea personalului,
ceea ce confirma necorelarea celor trei funcţii ale întreprinderii. Ulterior, situaţia s-a
îmbunătăţit prin suplimentarea bugetului destinat formării, perfecţionării personalului.
Problemele de acest gen sunt mai complicate însă la nivelul realizării tranzacţiei,
adică acolo unde are loc servducţia şi consumul concomitent. În acest punct, sarcina
managerilor este cea de a arbitra, concilia interesele de multe ori divergente ale celor trei
funcţii. Mai mult, încă din anii ‘80 s-a impus cu acuitate rolul marketingului şi a funcţiei
specifice, dezvoltarea misiunii acestuia în cadrul firmei şi recunoaşterea faptului că
“dimensiunea tranzacţională (contactul client - personal) este o operaţiune de marketing,
fiind o premisă a definirii avantajului concurenţial“.
În ceea ce priveşte strategiile specifice ale firmei de servicii, acestea pot fi:
în funcţie de poziţia întreprinderii faţă de structurile pieţei: diferenţiate, nediferenţiate,
concentrate;
în funcţie de poziţia întreprinderii faţă de furnizorii forţei de muncă: pregătire în sistem
propriu; pregătire în unităţi de învăţământ specifice.
30
- selectarea pieţei (pieţelor) ţintă pe care va opera firma,
- dezvoltarea mixului de marketing pentru fiecare ţintă selectată.
Specificitatea serviciilor determină conceperea şi operaţionalizarea mixului de
marketing, ca instrument de bază al promovării politicii de marketing.
Mixul de marketing conceput în firma de servicii este utilizat la fel ca şi în domeniul
bunurilor materiale pentru “concretizarea strategiilor întreprinderii“. El este setul de
elemente controlabile pe care organizaţia îl poate utiliza pentru a influenţa reacţia
consumatorilor.
Managementul marketingului realizează combinarea acestor elemente în direcţia
satisfacerii nevoilor pieţei ţintă selectate, având în vedere variabilele necontrolabile, parţial
sau total de către firmă, cum ar fi: resursele şi obiectivele ei, mediul politic, legal-
instituţional, social, cultural, economic, concurenţial.
Procesul de formulare şi echilibrare a mixului de marketing este unic, distinct pentru
fiecare organizaţie şi produs. Datorită specificităţii serviciilor, mulţi dintre autori acreditează
ideea unei noi abordări a mixului de marketing.
Descris de către Neil Borden, în 1948, ca “o combinaţie de ingrediente“, angajată
permanent în crearea unui mix de proceduri şi politici având ca scop rentabilizarea
întreprinderii, mixul de marketing a suportat sub raport conceptual un proces de
simplificare, ajungând graţie contribuţiei lui J.Mc Carthy la cele 4 variabile tradiţionale:
produs, preţ, promovare, distribuţie.
Influenţa forţelor pieţei asupra unicităţii mixului de marketing la nivelul fiecărei
organizaţii a căpătat de-a lungul timpului validare practică, indiferent de domeniul de
activitate, mărimea firmei, forma de proprietate, etc.
În anii ’80 s-a constatat că mixul de marketing dezvoltat pe plan teoretic şi aplicat în
practică nu corespunde domeniului serviciilor, datorită naturii şi caracteristicilor lor. De
aceea, autorii B.H.Booms şi M.J.Bitner au susţinut, mai întâi intuitiv, că în componenţa
mixului de marketing în servicii s-ar regăsi şapte variabile, şi anume: produsul, preţul,
plasamentul, promovarea, oamenii (implicarea umană), dovezile fizice, procesul. Pornind
de la Booms şi Bitner, J.Donnelly şi W.R.George apoi Donald Cowell, au subscris la
opiniile argumentate ştiinţific de primii doi. Mai mult chiar, mixtura a fost explicitată astfel:
- produsul – gama, calitatea, nivelul, numele de marcă, linia de serviciu,
garanţiile, serviciile post-vânzare.
- preţul – nivelul, reducerile, comisioanele, termenele de plată, valoarea
percepută de consumatori, raportul preţ-calitate, diferenţierea.
- plasamentul – poziţia, accesibilitatea, canalele de distribuţie, aria de
distribuţie.
- promovarea – publicitatea, personalul de vânzare, promovarea vânzărilor,
relaţiile publice, reclama.
- oamenii (implicarea umană)
• personalul: pregătirea, discreţia, angajarea, motivarea, înfăţişarea,
comportamentul interpersonal;
• atitudinile;
• alţi consumatori: comportamentul, gradul de implicare, contactul consumator-
consumator.
- dovezile fizice – mediul: mobilierul, culoarea, aranjamentul, zgomotul,
suportul fizic (bunurile), indiciile tangibile.
- procesul – politicile, procedurile, mecanizarea, discreţia angajaţilor,
implicarea consumatorilor, îndrumarea consumatorilor, fluxul de activităţi.
Această abordare extinsă conţine în plus faţă de mixul tradiţional, trei variabile:
implicarea umană, dovezile fizice, procesul. Formularea mixului de marketing în domeniul
serviciilor presupune mai întâi, separarea, delimitarea componentelor sau sub-mixurilor şi
apoi coordonarea acestor sub-mixuri în cadrul mixului.
31
Mixul de marketing adoptat pentru un serviciu anume variază faţă de celelalte în
funcţie de nivelul cererii, vârsta serviciului, etc. La elaborarea lui trebuie avute în vedere
modificările survenite în comportamentul consumatorilor şi în exprimarea necesităţilor de
consum sau utilizare. De asemenea trebuie luate în considerare interacţiunile între
componentele mixului şi faptul că deciziile asupra unei variabile nu pot fi luate fără a se
anticipa repercusiunile asupra celorlalte.
Un alt aspect este cel al importanţei variabilelor mixului, ştiut fiind că fiecare
domeniu al serviciilor prezintă note distinctive, deci grade diferite de implicare a
componentelor mixului.
32
Astfel de servicii sunt cele de înregistrare, rezervare, cum ar fi, serviciul de recepţie al
hotelului, cele prestate de casele de bilete ale teatrelor, cinematografelor, muzeelor,
stadioanelor, firmelor de transport, etc. Chiar dacă ele sunt obligatorii, nu constituie
motivaţia principală a apelării consumatorului la serviciul respectiv. În ţările occidentale,
unele dintre firme au renunţat la sistemul de rezervare, deci acest serviciu poate fi
considerat o opţiune, un serviciu suplimentar; altele dimpotrivă, au transformat caracterul
suplimentar al serviciului de rezervare, în complementar, deci obligatoriu.
Serviciile suplimentare fac parte de asemenea din cadrul celor periferice dar
acestea nu mai sunt considerate obligatorii, firma având posibilitatea de a realiza serviciul
de bază şi fără ele. Totuşi, aceste servicii contribuie la ameliorarea, îmbunătăţirea calităţii
serviciului global, la diferenţiere în raport cu concurenţa şi la contracararea acesteia,
adăugând valoare serviciului total. Ele sunt preferate de consumatori şi primite cu mult
interes atunci când corespund nevoilor reale ale acestora.
Se impune însă precizarea că, între serviciile complementare şi cele suplimentare,
de multe ori, diferenţele sunt insesizabile. Aceasta pentru că, în unele situaţii, ele pot fi
complementare, în altele suplimentare.
Un alt aspect derivă din imitarea de către concurenţă a facilităţilor oferite de firma
de servicii, a serviciilor suplimentare oferite: pe o piaţă aflată în faza de maturitate, multe
dintre serviciile considerate până la un moment dat suplimentare, se transformă în
complementare.
Între serviciul de bază şi cele periferice există intercondiţionări, calitatea totală a
serviciului global oferit fiind determinată de calitatea fiecăruia în parte.
P.Eiglier şi E.Langeard apreciază că fiecare serviciu elementar, de bază sau
periferic este “un out-put al propriei servducţii“, deci, numărul servducţiilor este egal cu cel
al serviciilor sau fiecare serviciu în parte dispune de o servducţie unică. Două aspecte
trebuie însă subliniate:
-existenţa concomitentă şi a servducţiilor “tradiţionale“ în care interacţionează
clientul, personalul de contact şi suportul fizic, şi a servducţiilor “automatizate“ în care
clientul suplineşte prezenţa personalului de contact, ajutat fiind de suportul fizic.
-indiferent de natura servducţiei, elementul principal, care nu lipseşte niciodată,
este clientul. “Clientul constituie piesa centrală“ în servducţie.
În concluzie, serviciul global reprezintă ansamblul de servicii elementare (de bază
şi periferice), aflate în intercondiţionare şi interinfluenţă. Serviciul global trebuie analizat în
viziune sistemică, îndeplinind toate condiţiile necesare unei astfel de abordări, astfel:
componentele sistemului sunt serviciile elementare şi servducţia, legate între ele şi
acţionând ca un singur element, având un element comun - clientul şi un obiectiv comun
-serviciul global (fig.1).
Pornind de la reprezentările teoretice, în practică se pune problema delimitării
corecte a serviciului de bază, de serviciile periferice şi identificarea exactă a acestora din
urmă. După stabilirea serviciului de bază şi a celor periferice, managerii trebuie să aibă în
vedere relaţiile stabilite între componentele serviciului global. S-a recurs la alcătuirea unei
matrici care cuprinde pe orizontală şi pe verticală serviciul de bază şi cele periferice,
considerându-se că între toate există interacţiuni.
33
S
E
P1 R
V
I
P2 C
Serv.de I
baza U
P3 SEGMENT
G
L
O
P4 B
A
L
34
Definirea elementelor sistemului este importantă deoarece ea condiţionează
calitatea fiecărui serviciu elementar şi implicarea, participarea clientului la realizarea
prestaţiei.
35
De exemplu, una dintre achiziţiile firmei de contabilitate Touche Ross de la
începutul anilor ‘80, a antrenat în mai puţin de 18 luni, o pierdere de aproximativ 40% din
angajaţi şi clienţi.
Diversificarea verticală se realizează prin integrarea unor activităţi desfăşurate în
amonte sau în aval de serviciile existente în cadrul ofertei de servicii.
De exemplu, pentru serviciile de restaurare, dezvoltarea unei gospodării anexe sau
a unei sere, constituie extinderea activităţii de bază pe verticală, în amonte.
Diversificarea laterală reprezintă dezvoltarea ofertei de servicii în direcţii conexe
serviciului de bază, formă de diversificare larg utilizată pentru contracararea concurenţei în
ţările dezvoltate cu economie de piaţă.
De exemplu, în cazul serviciilor medicale desfăşurate de un spital, deschiderea unei
farmacii; pe un stadion dezvoltarea unei reţele comerciale de produse alimentare sau un
restaurant fast - food, etc.
În sfera distribuţiei, formele de diversificare se întrepătrund, fiind greu de delimitat.
În această zonă, un exemplu de diversificare verticală este considerat pentru activitatea de
comerţ, integrarea funcţiei de gros cu cea de detail.
Calitatea serviciului este considerată de managerii servducţiei, primă armă de
apărare împotriva concurenţei, funcţie esenţială a gestiunii firmei. Se spune că “un serviciu
de bună calitate este cel care, în situaţia dată satisface clientul“.
Mult discutată şi disputată, calitatea serviciilor se evaluează într-o manieră diferită
de cea a tangibilelor, atât de către firma prestatoare cât şi de către client. Caracteristicile şi
modalităţile specifice de producere a serviciului, determină imposibilitatea controlului
calităţii înaintea lansării lui pe piaţă, aşa cum se întâmplă în cazul bunurilor materiale.
Intangibilitatea, dificultatea sau chiar imposibilitatea de a fi standardizate, încadrate în
anumite norme, coeficienţi de consum, variabilitatea în ceea ce priveşte prestarea lor atât
de la un prestator la altul dar chiar şi pentru acelaşi prestator de la un moment la altul, fac
serviciile dificil de apreciat din punct de vedere calitativ înaintea producţiei deci consumului
lor.
În servicii, problema calităţii poate fi privită din două perspective: una obiectivă,
care se referă la aspectele suportului fizic, alta subiectivă, conferită de satisfacţia
consumatorului faţă de serviciile percepute, de aşteptările lui şi atributele ataşate
serviciului.
Concomitenţa producţiei cu cea a consumului în servicii implică preponderenţa
calităţii subiective, calitatea serviciului fiind în principal cea a rezultatului. Calitatea
serviciului poate fi şi trebuie măsurată în mod obiectiv dar ea nu poate fi controlată înainte
ca serviciul să fie vândut.
Caracterul subiectiv al aprecierii calităţii unui serviciu este dat atât de
intangibilitatea şi eterogenitatea serviciilor cât şi de diversitatea subiecţilor care îl
apreciază. Astfel, doi clienţi care beneficiază de acelaşi serviciu, în aceleaşi condiţii
percep calitatea lui în mod diferit datorită stilurilor de viaţă, aşteptărilor diferite, etc.
Percepţia serviciului este diferită chiar pentru aceeaşi persoană de la un moment la altul.
Abordând procesul de prestare a serviciilor într-o optică sistemică, ca
intercondiţionare şi interinfluenţare a personalului de contact, suportului fizic (ambianţă,
spaţiu, timp) şi clientului, calitatea serviciilor poate fi evaluată sub raportul a trei
dimensiuni: componentele sistemului, procesul propriu-zis, rezultatul acestuia.
În ceea ce priveşte componentele sistemului: personalul de contact, suportul fizic,
clientul, este evidentă directa proporţionalitate între calitatea fiecăreia dintre aceste
elemente în parte şi calitatea sistemului în ansamblul său. Disfuncţionalităţile şi/sau slaba
gestionare a uneia dintre componente nu poate fi suplinită de buna administrare a
celorlalte două.
De exemplu, chiar dacă personalul de contact îşi îndeplineşte corect atât rolul
operaţional cât şi cel relaţional având concomitent în vedere interesele firmei şi cele ale
36
consumatorilor, chiar dacă aceştia din urmă beneficiază de o ambianţă plăcută,
echipamente moderne, rapiditate în execuţie, neparticiparea clientului la prestarea
serviciului poate avea ca repercusiuni principale realizarea unei slabe comunicări,
necunoaşterea suficientă a serviciului dorit, nerealizarea lui ca atare, puţine sau chiar
inexistente posibilităţi de fidelizare atât de necesare în domeniul serviciilor.
Pentru ca firma să poată beneficia efectiv de participarea clientului la prestarea
serviciului, trebuie îndeplinite două condiţii esenţiale: să cunoască foarte bine piaţa căreia i
se adresează (segmentul sau segmentele vizate) şi să eficientizeze relaţiile cu aceasta.
Un alt aspect important în optimizarea calităţii componentelor servducţiei îl
reprezintă asigurarea unui mare grad de coerenţă între ele şi de adaptabilitate la
aşteptările segmentului, segmentelor vizate.
În ceea ce priveşte cea de a doua dimensiune - procesul propriu-zis - , notabil este
faptul că firma trebuie să promoveze un management modern, flexibil, facilitând
interacţiunile necesare realizării serviciului, fluidizând succesiunea lor şi adecvând
calitatea serviciului la preferinţele manifeste ale clientului. În acest sens, se impune
identificarea şi programarea activităţilor atât din punct de vedere al conţinutului cât şi al
termenelor de realizare, responsabilităţilor, etc. De asemenea sunt necesare, controlul
procesului, anticiparea, prognozarea efectelor, ţinând cont de mutaţiile care au loc în toate
variabilele mediului extern al firmei.
Evaluarea calităţii serviciului luând în considerare rezultatul procesului este de o
importanţă şi complexitate aparte, datorită faptului că etalonul folosit în aprecierea calităţii
serviciului este intitulat “aşteptările consumatorului“.
Se consideră că serviciul este de bună calitate dacă satisface corespunzător
nevoile şi aşteptările consumatorului. Pentru a putea ajunge la acest obiectiv, implicită
este buna cunoaştere de către firmă a nivelului şi conţinutului acestor aşteptări.
Aşteptările cu privire la serviciu sunt determinate de nevoile individului, experienţa
personală, comunicarea externă, “publicitatea din gură în gură“, statutul socio-profesional,
etc. În literatura de specialitate calitatea serviciilor a fost definită, ca fiind “ecartul dintre
aşteptările clientului cu privire la serviciu şi percepţia calităţii după consumarea lui“. Mai
exact, raportul dintre avantajele reale obţinute prin utilizarea serviciului şi beneficiile
sperate. Calitatea poate fi pusă în discuţie numai în situaţia în care serviciul este conform
aşteptărilor clientului sau excede acestora.
Percepţia calităţii serviciului de către consumatori se bazează pe câteva aspecte
corelate între ele cum ar fi: cunoaşterea consumatorului, comunicarea, accesibilitatea
serviciului, credibilitatea întreprinderii prestatoare, amabilitatea personalului, competenţa,
operativitatea, fiabilitatea, siguranţa. G.Tocquer şi M.Langlois au preluat în lucrarea
“Marketing des services. Le defi relationnel”, un model de evaluare a calităţii serviciilor
după V.Zeithaml, A.Parasuraman, L.Berry, care cuprinde elementele:
tangibilitate - aparenţa de suport material, personal, suporturi de comunicare;
fiabilitate - capacitatea de a realiza serviciul corect încă de prima dată;
rapiditate - capacitatea de a realiza serviciul în limite acceptabile pentru client;
competenţă - personalul prestator posedă informaţii şi capacitatea necesară realizării
serviciului;
curtoazie - politeţe, amabilitate, respectul personalului în raporturile cu clientul;
credibilitate - credibilitatea şi onestitatea firmei de servicii;
securitate - absenţa pericolului, a riscului, îndoielilor în momentul utilizării serviciului;
accesibilitate - uşurinţa cu care consumatorul poate utiliza serviciul în momentul în care
doreşte;
comunicare - consumatorul este informat într-o limbă pe care o înţelege, pe de o parte
şi disponibilitatea firmei de a asculta cererea consumatorilor pe de altă parte;
cunoaşterea consumatorilor - manifestarea eforturilor firmei de a înţelege consumatorul
şi nevoile lui.
37
Firma trebuie să facă eforturi pentru a putea cunoaşte cât mai bine nevoile
consumatorilor, pentru a le putea înţelege comportamentul în stadiile de pre-cumpărare,
cumpărare dar şi post-cumpărare. În acest sens, cercetarea directă prin observare,
anchetă, sondaj, se pare că sunt cele mai uzitate şi mai facile căi de obţinere a
informaţiilor despre consumatori.
La realizarea acestor condiţii, firma participă prin întreg potenţialul de marketing,
resurse umane, producţie, în proporţii şi cu intensităţi diferite, în funcţie de natura
serviciului, caracteristicile şi specificul acestora, situaţiile conjuncturale, etc.
Nerealizarea sau slaba realizare a obiectivelor calităţii conduce la non-calitate,
determinată de ignorarea aşteptărilor clienţilor, a normelor privind timpul optim de
aşteptare, a rapidităţii în prestarea serviciului, lipsa promisiunilor faţă de clientelă, derivată
la rândul ei din insuficienta comunicare a firmei atât cu mediul intern cât şi cu cel extern.
În ceea ce priveşte aşteptările clienţilor, distanţa, ecartul între aşteptări şi percepţia
serviciului este determinat de:
• gradul de utilizare a cercetării de marketing în activitatea de culegere şi
comunicare a informaţiilor privitoare la consumatori şi nevoile lor,
• lipsa comunicării verticale, cauzată fie de atitudinea necorespunzătoare a
managerilor, concretizată în nesolicitare a informaţiilor despre clienţi fie de atitudinea
personalului de contact care întreţine slabe legături cu clientela,
• numărul mare de eşaloane ierarhice aflate între postul cel mai înalt şi ultimul,
deci o structură piramidală excesiv de alungită, care conduce la deficienţe în ceea ce
priveşte comunicarea corectă între aceste eşaloane.
Chiar dacă în domeniul serviciilor nu se poate vorbi despre standardizare ca în
domeniul bunurilor materiale, stabilirea anumitor norme în ceea ce priveşte calitatea este
necesară. “Normele de serviciu sunt norme de randament care răspund aşteptărilor
clienţilor (timpul de aşteptare, amânare în rezolvarea reclamaţiilor, rapiditate în prestarea
serviciului)”. Orientarea activităţii managerilor spre stabilirea sau nu a normelor de serviciu
este influenţată de:
stabilirea bugetelor destinate controlului calităţii serviciilor prestate,
fixarea corectă a obiectivelor de realizat în direcţia certificării calităţii,
folosirea mijloacelor tehnice adecvate pentru măsurarea, controlul calităţii,
îmbunătăţirea calităţii resurselor umane ca principală cale de ameliorare a calităţii
totale a serviciului şi a satisfacţiei clientului.
O altă deficienţă cauzatoare de non-calitate este discordanţa între serviciul oferit şi
norme. Motivele acestei discordanţe sunt :
♦ inadecvarea angajatului cu postul ocupat, lipsa sau slaba calificare în domeniul
respectiv,
♦ lipsa mijloacelor tehnice corespunzătoare postului şi serviciului,
♦ nivelul slab al delegării, de unde imposibilitatea de a lua decizii în scopul satisfacerii
clientului,
♦ aprecierea randamentului personalului fără a lua în considerare rezultatul final pentru
client,
♦ ambiguitatea rolului angajaţilor, care nu cunosc aşteptările superiorilor lor,
♦ situaţii conflictuale între angajaţi,
♦ absenţa spiritului de echipă.
Lipsa promisiunilor faţă de clienţi este o altă cauză a non-calităţii serviciilor. Nivelul
promisiunilor făcute de firmă trebuie să aibă în vedere insatisfacţia consumatorilor în cazul
unor promisiuni prea mari, neonorate de multe ori de întreprinderi dar şi situaţia în care
promisiunile sunt modeste şi consumatorul se poate orienta de la început spre firmele
concurente. Dintre aceste două variante, periculoasă este cea de exagerare a
38
promisiunilor, caz în care zona de toleranţă a consumatorului se va diminua, aşteptările
vor fi mari, insatisfacţia mare, de unde, nerepetarea experienţei.
Modelul prezentat de Zeithaml, Parasuraman, Berry pune în evidenţă relaţiile
existente între cele 4 deficienţe şi percepţia calităţii serviciilor (fig.2).
Consumatorul
Serviciul asteptat
Perceptia
calitatii
Serviciul perceput
Def.4
Serviciul oferit Comunicare
Def.3 externa
Firma.de Norme de serviciu
servicii
Def.2
Perceptia asteptarilor fig.2 - Modelul calitatii
clientilor serviciilor
Deficienta 1
39
Dată fiind importanţa calităţii în domeniul intangibilului, ea reprezintă o alternativă
strategică pentru firmele care vizează consolidarea poziţiei lor pe piaţă, creşterea cifrei de
afaceri şi a profitului, sporirea cotei de piaţă, etc.
Înnoirea, ca alternativă strategică a firmei de servicii este impusă de noile
coordonate ale concurenţei globale din domeniul serviciilor.
Multe dintre firmele de prestigiu de pe plan mondial au mers pe linia consolidării
poziţiei câştigate în timp şi dezvoltării în plan calitativ a serviciilor existente. Transformările
în viaţa economică şi socială din ultimii ani au impus însă tranziţia de la o astfel de optică
exclusiv, la cea de inovare şi înnoire a serviciilor oferite consumatorilor. Reticenţa faţă de
nou, decurge în principal din riscurile pe care le presupune o astfel de variantă.
Managementul noului serviciu se bazează pe câteva aspecte conceptuale
complementare: studiul cuplului produs - serviciu, distincţia între noua activitate de servicii
şi extinderea ofertei existente, înnoirea ca secvenţă a variantelor strategice.
Dintr-o perspectivă managerială, serviciul nou este o activitate considerată nouă
pentru firmă, chiar dacă ea există deja pe piaţa respectivă. Serviciile noi sunt numeroase
(ele nu sunt inovaţii), nefiind însă necunoscute pe piaţa respectivă sau de către
consumatori.
Firma trebuie să-şi dozeze cu grijă potenţialul pentru a administra acest segment
important al ofertei, cu atât mai mult cu cât “caracterul interactiv al serviciului conferă
clientului, rolul de diferenţiere şi transformare a imitării în înnoire nu atât din punct de
vedere al firmei cât al pieţei“. Impactul înnoirii asupra activităţii firmei este pozitiv: sporirea
productivităţii, ameliorarea calităţii şi a performanţei. Cercetătorii adaugă la acestea,
timpul, considerat indispensabil în aprecierea efectelor înnoirii.
În gestiunea procesului de înnoire trebuie să se ţină seama de caracteristicile
firmei, dimensiunile pieţei şi faza din ciclul de viaţă al serviciului.
Unii dintre autorii care au studiat înnoirea industrială, consideră că aceasta nu
presupune în exclusivitate produsul ci şi procesul de fabricaţie. Alţi autori, au extins
noţiunea de înnoire, cuprinzând aici acea parte a firmei cu putere de decizie asupra
produsului, fabricaţiei şi marketingului.
Pentru a studia un nou serviciu se impune analizarea ofertei, a sistemului de
servducţie şi a imaginii sale.
Un exemplu de inovare este cel al companiei Carrefour, care în anul 1963 a lansat
hipermarketul. Ulterior, exemplul său a fost imitat de multe alte firme, care au aplicat o
strategie de înnoire.
Distincţia între activitatea nouă şi extinderea unei activităţi existente trebuie să
pornească de la serviciul nou, caracterizat prin apariţia pe piaţă a unei oferte care are un
serviciu de bază nou, implicit o nouă servducţie şi o nouă marcă. Crearea unui nou
serviciu nu implică în mod necesar o nouă reţea de distribuţie sau prezenţa unui nou
segment de piaţă. “Dificultăţile şi riscurile implantării unei servducţii noi asociate cu o nouă
ofertă, pe o reţea de distribuţie existentă sunt asemănătoare celor pentru crearea unei noi
reţele. A te adresa unui nou segment prezintă aceleaşi riscuri cu cele ale unui segment
cunoscut “.
Extinderea ofertei de servicii existente se caracterizează prin înglobarea unui
serviciu periferic nou şi a servducţiei sale la o ofertă existentă, pentru un segment existent
şi prin utilizarea unei reţele de distribuţie existente.
Pentru a releva formula completă a serviciului nou, E.Langeard şi P.Eiglier au
apelat la 5 factori cheie, aflaţi în interacţiune.
Aceştia sunt: conceptul, segmentul de piaţă, servducţia, oferta de servicii, imaginea.
Indiferent de dimensiune, firmele trebuie să-şi desfăşoare activitatea pe baza
conceptului de produs nou. Acesta implică un efort de creativitate şi de mobilizare a tuturor
energiilor pentru operaţionalizare lor. Creativitatea trebuie să aibă în vedere
comportamentele consumatorilor, disponibilităţile de tehnologii, situaţiile de conjunctură.
40
Conceptul de serviciu este deci un ansamblu coerent de activităţi existente, funcţii
cunoscute, culturi diferite. Mobilizarea energiilor întreprinderii este o necesitate, facilitând
comunicarea şi realizarea misiunii ei.
În ceea ce priveşte diferenţierea, aceasta se impune datorită scopului recunoscut al
marketingului, ”de a căuta o diferenţiere pozitivă în raport cu concurenţa“. Diferenţierea şi
comunicarea cu clientela presupune formularea unui concept solid. Se spune că
activitatea de servicii se banalizează în timp dar conceptul diferenţiază şi rezistă.
Un exemplu îl constituie compania Club Mediterranee care are o activitate de
hotelărie de sejur de vacanţă. Datorită conceptului propriu, clientela ei o distinge de alte
firme, găsindu-i caracteristicile şi specificul, spunând “este altceva“. În acest fel, nici
concurenţa nu o poate imita cu adevărat.
Conceptul de serviciu vizează originalitatea şi unicitatea. “Dacă originalitatea îi
conferă conceptului forţă de atracţie, unicitatea – forţă de penetrare în raport cu nevoile
omogene ale unei părţi de piaţă“.
Segmentul de piaţă - un alt factor cheie al formulei serviciului nou. Pentru a putea
pune în practică un serviciu nou, o alternativă optimă o constituie un segment de piaţă
unic şi identificabil. Strategia de segmentare se impune pentru firma de servicii datorită
constrângerilor operaţionale, a localizării reţelei, ambianţei serviciului.
Pornind de la caracteristica fundamentală a segmentelor de piaţă - omogenitatea,
trebuie avute în vedere: variabilele socio-demografice şi psihografice specifice
componenţilor unui segment pentru a putea evalua înclinaţia acestora spre participare la
realizarea serviciului; sensibilitatea la preţ în raport cu perioadele din urmă; proximitatea în
raport cu exclusivitatea prestaţiei. Se încearcă detectarea răspunsurilor la întrebări ca:
Ce beneficiu îşi doreşte consumatorul?
Ce atribute ale serviciului ar satisface cel mai bine dorinţele lui?
Ca urmare, este necesară dimensionarea precisă a raporturilor atribute -
performanţe şi atribute - proces, pentru a putea da o definiţie corectă conceptului de
serviciu şi a măsura un segment.
Servducţia este cea care materializează conceptul de serviciu nou. Testarea noilor
servducţii este indispensabilă pentru observarea atitudinii consumatorului faţă de serviciul
nou, a implicării, participării lui la proces.
Oferta de servicii structurată este necesară din următoarele motive: pune în valoare
prestaţia şi serviciul de bază în ochii consumatorului, limitează numărul de servicii
periferice în vederea simplificării servducţiei. În cazul dezvoltării unui serviciu nou, se pune
problema cunoaşterii comportamentului viitor al consumatorilor şi a incertitudinilor privind
rezultatul servducţiei.
La gestionarea unei oferte noi trebuie avută în vedere testarea servducţiei şi
observarea reacţiilor primilor clienţi. Lynn Shostack menţiona că această analiză trebuie
să aibă la bază un caiet de sarcini, planuri de execuţie, cronometrări şi studii ergonomice.
Motivaţia constă în necesitatea precizării a ceea ce este vizibil într-un serviciu, a timpilor
de realizare, a gradului de toleranţă a consumatorului.
Imaginea serviciului semnifică modul în care publicul decodifică ansamblul
semnalelor referitoare la acel serviciu şi ale comunicaţiilor emise de marca lui. În literatura
de specialitate se face distincţia între identitate şi imagine.
Identitatea exprimă dorinţa întreprinderii de a da un sens mărcii sale. Identitatea
răspunde dorinţei întreprinderii de a fi unică şi aceasta creează premisele formării imaginii.
Imaginea bună promovează fidelitatea faţă de identitate şi permite consumatorilor
recunoaşterea firmei. Pentru firma de servicii, utilizarea eficientă a comunicării prin mass-
media nu este suficientă pentru construirea propriei imagini. Implicarea şi participarea
clienţilor la procesul de realizare a serviciului conduce la difuzarea imaginii prin intermediul
lor. Deci, imaginea trebuie să fie clară pentru segmentul căreia i se adresează.
41
Formarea imaginii se bazează în opinia lui L.Shostack pe dovezi principale care
pun în valoare esenţa serviciului şi secundare - de reamintire. Imaginea este considerată
decizie-cheie, dependentă de: unicitatea conceptului, simplitatea servducţiei, tipul, natura
serviciului.
Obiectivul creării unei bune imagini este dezvoltarea şi consolidarea sentimentelor
de apartenenţă şi mândrie ale personalului şi consumatorilor faţă de performanţele firmei.
C.Gronroos accentuează opinia cu privire la imagine, sesizând o interdependenţă,
intercondiţionare între calitatea serviciului, mândria personalului şi cea a clienţilor.
Fazele procesului de elaborare a formulei noului serviciu sunt:
• cuplarea conceptului de serviciu cu un segment de piaţă;
• experimentarea servducţiei specifice, permiţând aplicarea conceptului,
satisfacerea segmentului ales cu ajutorul unei oferte a cărei diversitate nu implică
complicarea servducţiei. Această fază urmăreşte dezvoltarea unei imagini uşor de
comunicat, fidelă conceptului de serviciu, semnificativă din punct de vedere al clientului.
Cuplurile produs - serviciu sunt obişnuite pe piaţa internaţională. Multe dintre
firmele industriale au dezvoltat activităţi de servicii pentru comercializarea produselor lor.
În acelaşi timp, numeroase firme de servicii (în special cele în reţea), gestionează cuplajul
produs - serviciu.
Noţiunea de cuplu produs - serviciu presupune oferte care implică cumpărarea
produsului de către consumator, care devine proprietarul lui. Variantele posibile sunt:
-odată cu cumpărarea se realizează şi consumul produsului (cazul activităţii de
restaurare),
-cumpărarea şi posesia produsului tangibil (distribuţia de bunuri de folosinţă prin
comerţul en detail).
Pentru a identifica oferta în care este prezent cuplul produs -serviciu, trebuie să
avem în vedere:
-elementul material, tangibil, să aparţină ofertei. Este necesară distincţia între
elementul tangibil care aparţine servducţiei şi elementul tangibil care aparţine ofertei ca
variabilă a mixului. De exemplu, în cazul unui hotel, mobilierul unei camere este un
ansamblu de produse care fac parte din suportul fizic, componentă a servducţiei, dar un fel
anume din meniul restaurantului face parte din oferta acestuia.
-elementul tangibil să fie reprezentativ şi din punct de vedere al preţului ofertei. De
exemplu, săpunul face parte din oferta firmei hoteliere dar nu din servducţie, preţul lui
nefiind reprezentativ pentru valoarea totală a prestaţiei. Oferta de cazare a unui hotel se
bazează pe un ansamblu de servicii şi nu pe cuplul produs - serviciu.
-oferta care cuprinde cuplul produs - serviciu se regăseşte mai ales în serviciile de
restaurare, de distribuţie sau servicii profesionale de întreţinere şi mentenanţă, fiind rare
sau inexistente în activităţi hoteliere, bancare, asigurări.
Conducerea simultană a activităţilor care aparţin celor două categorii este dificil de
realizat, impunând strategii distincte. Ofertele care cuprind cuplul produs - serviciu sunt
mai greu de conceput, dezvoltat, administrat decât celelalte, datorită mixului produs -
serviciu şi necesităţii de identificare şi înţelegere corectă a celui care deţine primatul în
relaţia produs - serviciu.
În situaţia în care produsul domină, există pericolul banalizării serviciului.
Acceptarea acestei situaţii pe o perioadă mai lungă de timp, conduce la îndepărtarea
firmei de politica de excelenţă şi deci de poziţia de lider.
Diferenţierea şi rentabilizarea activităţii firmei sunt posibile în celelalte situaţii, şi
anume, atunci când domină serviciul sau când relaţia este de echilibru.
Dacă serviciul domină, incertitudinea şi riscurile sunt numeroase şi de dimensiuni
mari. Ambianţa, estetica pot beneficia de efectul modei dar pot înregistra şi eşecuri.
În concluzie, situaţia a treia, cea de echilibru produs - serviciu este de dorit datorită
posibilităţilor de cucerire şi menţinere a unei bune poziţii concurenţiale pe piaţă.
42
Managementul serviciilor noi este considerat parte integrantă a strategiei de
dezvoltare a firmei. Din această perspectivă, înnoirea se poate realiza în următoarele
etape:
-o nouă organizare a serviciului,
-selectarea pachetului de servicii, stabilirea ofertei de servicii, testarea elementelor
componente ale interfaţei cu clienţii,
-penetrarea rapidă a pieţei, organizarea pe termen lung,
-diversificarea concentrică a ofertei de servicii, dezvoltarea noilor servicii pentru
segmentul de piaţă cunoscut de firmă şi internaţionalizarea afacerilor firmei. Se consideră
că această etapă este supusă unui înalt nivel de risc deoarece firma îşi supraestimează
sinergia.
43
Adâncimea canalului de distribuţie, ca măsură a apropierii distribuitorului de servicii
de punctele efective de consum, reprezentând de fapt, distanţa fizică între prestator şi
consumator, poate varia de la:
-adânc sau chiar foarte adânc (caz în care prestatorul se deplasează la domiciliul
consumatorului pentru a presta serviciul) - în foarte multe servicii cu caracter local
(reparaţii, întreţinere, furnizare a apei, energiei, învăţământ pre-universitar, asistenţă
medicală, transport, servicii culturale cu caracter local, etc.), la
-superficial (turism, spitale specializate, învăţământ liceal, universitar, diferite
activităţi sportive, culturale, etc.).
Fiecare serviciu are un canal specific de distribuţie dar acelaşi serviciu poate fi
întâlnit în canale de dimensiuni diferite.
Reţeaua de distribuţie este formată dintr-un mare număr de canale, de o largă
diversitate. În formarea unei reţele de distribuţie, firmele trebuie să aibă în vedere,
mărimea ofertei de servicii, lărgimea reţelei de distribuţie, echilibrarea acestor variabile,
impactul politicii de distribuţie, ca variabilă modificată în raport cu mixul tradiţional, asupra
mixului de marketing în servicii.
Firmele de servicii care vizează acoperirea unei părţi cât mai mari de piaţă din
punct de vedere geografic trebuie să-şi multiplice şi numărul de unităţi prestatoare.
Cercetările de marketing efectuate au evidenţiat că pentru a-şi atinge obiectivele, firma
prestatoare trebuie să multiplice numărul serviciilor periferice sau să lanseze pe piaţă
servicii noi.
Practica arată că situaţiile concrete în care se pot afla firmele de servicii din aceste
două puncte de vedere sunt:
• reţea de distribuţie largă – ofertă de servicii limitată;
• reţea de distribuţie limitată - ofertă de servicii diversificată;
• reţea de distribuţie largă – ofertă de servicii diversificată.
Reţeaua de distribuţie largă – oferta de servicii limitată este varianta la care
apelează firmele de servicii ce urmăresc creşterea cifrei de afaceri şi a rentabilităţii, în
general, cele care aplică strategii de dezvoltare.
Astfel de situaţii sunt specifice restaurantelor de tip fast-food, Mc Donald‘s, fiind cel
mai tipic exemplu. Această variantă permite realizarea unor servducţii relativ simple
(ofertele de servicii fiind limitate), extinderea geo-spaţială a unităţilor, aplicarea sistemului
franciză, un mai bun control al activităţii de prestare. De asemenea este posibilă o
oarecare standardizare şi specializare a servducţiei, permiţând segmentarea pieţei. Un
dezavantaj al aplicării acestei variante îl constituie rigiditatea sistemului de servducţie în
general, a ofertei de servicii, în particular.
Reţeaua de distribuţie limitată - oferta de servicii diversificată este adoptată de
firmele care vizează segmente de piaţă diferite. Firmele care practică astfel de strategii
sunt orientate spre excelenţă, spre creşterea prestigiului. De exemplu, parcurile de
distracţii Disneyworld sau Disneyland acţionează în această manieră.
Datorită diversităţii ofertei, sistemele de servducţie sunt complicate dar dată fiind
extinderea limitată în spaţiu, posibilităţile de control al activităţii sunt ridicate. Dacă se
ajunge la o recunoaştere naţională sau chiar internaţională a firmei prestatoare,
profitabilitatea ridicată este asigurată, fiind posibilă astfel şi lansarea unor noi servicii.
Reţeaua de distribuţie largă – ofertă de servicii diversificată este oportun de aplicat
de către firmele care se află în faza de maturitate sau chiar de declin. Orientându-se iniţial
la alternativa, reţea de distribuţie largă – ofertă limitată, ele sunt puse în situaţia de a se
ajunge la saturarea pieţelor. Condiţia de relansare este cea de a introduce noi servicii, de
a-şi diversifica oferta.
Faţă de firmele concurente specializate, aceste firme au dezavantajul de a ocupa o
“poziţie de generalist“, nereuşind să realizeze cifre de afaceri ridicate.
44
Extinderea în spaţiu, determină o mare eterogenitate a sucursalelor, filialelor,
obligate să se adapteze la condiţiile specifice mediului local. Posibilităţile de gestionare a
factorilor de producţie utilizaţi sunt dificile, controlul se realizează greoi, etc. Totuşi, în
multe dintre ţările occidentale dezvoltate, acest sistem de acţiune se aplică cu succes în
activitatea bancară, super-marketuri, lanţuri de magazine, etc., pătrunzând în ultimul
deceniu şi pe piaţa românească.
Se apreciază că aceste trei tipuri de situaţii formează un aşa -numit triunghi al
Bermudelor, delimitând o zonă periculoasă pentru firme, datorită dificultăţilor de a conduce
o reţea extinsă geografic şi o ofertă de servicii diversificată. Cu toate acestea, multe dintre
firme “migrează“ spre acea zonă periculoasă.
45
Cu toate acestea, în S.U.A., acest tip de strategie a fost considerat benefic, datorită
mărimii pieţei americane şi managementului practicat. Aici au fost create reţele de
distribuţie compuse din circa 1000 şi chiar 5000 unităţi.
Alte exemple de întreprinderi organizate astfel sunt: pentru călătorii de plăcere –
Rotel Tours (Germania), pentru restaurante rapide - Courte Paille (Franţa), pentru curierat
– Federal Express (S.U.A.), pentru hotelărie de tranzit - La Quinta (Franţa), etc.
Strategia limitării reţelei şi dezvoltării ofertei de servicii este utilizată de firmele
care aplică în domeniul politicii de produs strategia calităţii. Pentru domeniile în care
activează, aceste firme se situează prin serviciile lor, în poziţia superioară a gamei de
servicii.
Managementul flexibil pe care-l promovează aceste firme, contribuie la formarea
unei imagini favorabile în mentalitatea consumatorilor potenţiali iar calitatea înaltă a
serviciilor, la fidelizarea lor. “Imaginea de marcă este mai importantă decât reţeaua de
distribuţie“. Elementul esenţial în formarea imaginii de marcă este realizarea “unui caracter
unic al firmei şi serviciului ei“ şi mai departe, convingerea segmentului de piaţă vizat de
caracterul unic al ofertei firmei. Acest din urmă aspect este observat prin numărul
consumatorilor fideli firmei.
Pentru aceste firme, politica de preţ este foarte importantă iar cea de distribuţie
joacă un rol secundar.
Un exemplu de firmă care acţionează în acest fel este Disneyworld (parcurile de
distracţii din S.U.A.). Aici sunt oferite numeroase servicii elementare pentru a satisface
consumatorii cu ocazia unei singure vizite. Imaginea de excelenţă profesională este
consolidată de oferta de servicii care trebuie să fie “aparte, originală, exclusivă” din punct
de vedere al realizării prestaţiei.
Cerinţele înaltei calităţi impun realizarea unor servducţii diferite pentru fiecare
serviciu în parte. Implicarea umană este vitală în această strategie, deoarece personalul
trebuie să probeze competenţa, profesionalismul şi să nu abdice de la principiile firmei.
Acest tip de strategii este complex din punct de vedere al gestiunii ofertei de servicii
şi nu permite realizarea imediată a unei cifre de afaceri spectaculoase.
Funcţia de marketing este axată pe realizarea şi stimularea marketingului intern
presupunând înţelegerea de către personalul firmei a imaginii de marcă pe care trebuie să
o transmită consumatorilor, precum şi pe gestionarea ofertei de servicii în funcţie de
disponibilităţile interne şi comportamentul consumatorilor.
Cercetările realizate au pus în evidenţă faptul că această strategie poate fi aplicată
permanent, oferind o dezvoltare moderată sau chiar lentă a cifrei de afaceri dar un raport
preţ -calitate excelent, o competitivitate asigurată de câştigarea unei bune imagini de
marcă.
Exemple de firme de servicii care au prosperat aplicând această strategie sunt:
Disneyland şi Disneyworld (S.U.A.), consultanţă managerială – A.D.L. (S.U.A.), hotelărie
de lux – Four Seasons (S.U.A.), etc.
Strategia dezvoltării reţelei şi a diversificării ofertei de servicii sub o marcă
unică este adoptată de firmele cu experienţă în dezvoltarea internă sau în fuziuni de reţele
eterogene, care oferă numeroase servicii precum şi de cele care au ajuns la saturare
geografică. Notabil este exemplul companiei Mc Donald’s din a doua generaţie, al unor
bănci europene mari, al companiei de hoteluri Club Mediterranee din Franţa, al companiei
de călătorii American Express din S.U.A., al grupului internaţional integrat de agenţii de
publicitate din toate ţările, etc.
Este o strategie complexă care beneficiază de notorietatea mărcii unice. Fiecare
dintre unităţile componente reprezintă o investiţie importantă având o structură funcţională
compatibilă realizării unui mare număr de servicii de bază.
46
Servducţia este adaptată la condiţiile locale ale mediului unde este amplasată
unitatea de prestaţie. Odată ce au fost stabilite elementele comune ale diferitelor servducţii
se pot realiza grupări relativ omogene fie după ţări, fie la nivelul continentului.
Conducerea de marketing se realizează la nivelul acestor grupări dar conceptul de
serviciu – la nivel local. Politicile de produs şi de comunicare sunt pe primul plan în cadrul
mixului de marketing al unei firme de acest gen.
Funcţia de marketing presupune competenţă, spirit de iniţiativă a managerilor de la
toate nivelurile iar durata aplicării este condiţionată de nivelul cererii, al ofertei concurenţei,
mărimii pieţei, etc.
Caracteristicile acestei strategii sunt pe scurt următoarele: “pune în valoare o ofertă
diferenţiată, se sprijină pe o servducţie adaptată şi pe o marcă unică “.
Strategia dezvoltării reţelei şi a diversificării ofertei de servicii sub mărci
diferite presupune ca unităţile componente ale reţelei să fie conduse autonom, având
marcă proprie.
Oferta este multiplă, bazându-se pe servducţii diferite, nemaifiind adaptate după un
model general. Pieţele ţintă ale unităţilor componente pot fi diferite, putând fi compuse din
segmente sau un segment care nu întruneşte caracteristicile segmentelor vizate de alte
unităţi.
Pentru fiecare unitate se elaborează şi operaţionalizează distinct un mix de
marketing specific. Politica de produs este centrală în cadrul acestui mix, cea de preţ fiind
complementară. Politica de comunicare poate fi eloborată la nivelul central al reţelei.
Funcţia de marketing este dispersată la nivelul unităţilor şi urmăreşte asigurarea
asistenţei tehnice a managerilor unităţii şi menţinerea unui marketing intern de nivel înalt.
Apelând la astfel de strategii, firmele beneficiază de consolidarea unor domenii sau
servicii din structura organizatorică internă, cum ar fi: contabilitate, servicii de
aprovizionare, tehnice, de recrutare şi formare a personalului.
Pe scurt, caracteristicile acestei strategii sunt: diversitate, servducţii diferenţiate,
“ofertă multiplă oferind prioritate savoir -faire-ului local”, mărci multiple prin “juxtapunerea
mărcilor specifice şi o marcă umbrelă“.
Durata pentru care se poate aplica acest tip de strategie este incertă. Avantajul este
cel al menţinerii independenţei juridice şi identităţii de marcă a fiecărei unităţi componente.
În concluzie, indiferent care ar fi varianta strategică de distribuţie în reţea, rolul
marketingului este fundamental.
Organizarea reţelei de distribuţie influenţează decizia de marketing. Pentru ca
aceasta să fie optimă este nevoie pe de o parte de un marketing participativ în care
colective de experţi competenţi care acţionează ca un tot relativ omogen, să
operaţionalizeze conceptele şi metodele specifice marketingului serviciilor, iar pe de altă
parte, de dezvoltarea marketingului intern, deci consultarea şi informarea personalului
asupra opţiunilor strategice ale firmei.
Strategiile de distribuţie în funcţie de tipul de canal, structura cererii şi gama
de servicii prestate se delimitează în:
un serviciu unitar - un intermediar – un segment de piaţă. O astfel de variantă
poate fi aplicată de firmele a căror activitate este transportul aerian, destinat oamenilor de
afaceri, care achiziţionează biletul de la agenţia de import.
un serviciu unitar - mai mulţi intermediari - un segment de piaţă. Această
variantă strategică este destul de dificil de gestionat datorită diversităţii intermediarilor, a
imaginii lor, a capacităţii acestora de a promova eficient serviciul. Un exemplu îl poate
constitui serviciul de transmitere a unui film de către diferite posturi de televiziune, prin
intermediul casetelor, discurilor, compact - discurilor, etc., adresat fiind unui singur
segment de piaţă.
un serviciu unitar – mai multe canale de distribuţie - mai multe segmente de
piaţă. În situaţia în care pentru transmiterea unui film se apelează şi la cinematograf,
47
numărul de canale de distribuţie se multiplică, de asemenea şi numărul de segmente care
pot accede la serviciul respectiv.
Firmele care recurg la această alternativă, urmăresc fie atragerea unor noi
segmente de consumatori, fie pătrunderea pe noi pieţe. Cercetările de marketing orientate
spre cunoaşterea tuturor particularităţilor comportamentale ale consumatorilor, sunt
necesare şi benefice indiferent care ar fi opţiunea firmei.
Acţionând pe pieţele internaţionale, firmele de servicii trebuie să selecteze acele
segmente sau ţări în care serviciile lor să aibă şanse de reuşită. Procesul de selecţie este
riguros şi presupune un grad înalt de cunoaştere a elementelor de specific naţional. După
finalizarea acestei etape de alegere a intermediarilor, importantă este familiarizarea lor cu
serviciile firmei căreia i le distribuie.
Această strategie este aplicată de firmele cu disponibilităţi materiale, financiare şi
umane suficiente pentru a o susţine, operaţionaliza, extinderea pe plan geografic, nefiind
lipsită de riscuri inerente.
mai multe servicii - mai multe canale de distribuţie - un segment de piaţă. Această
variantă poate fi aplicată de exemplu, de o casă de discuri care produce video - clipuri,
înregistrează muzică, vinde casete, etc. Segmentul căruia i se adresează este compus
din tineri de o anumită factură socio - profesională. Se spune că acestui tip de strategie îi
corepunde formula clasică a diversificării.
48
costurile psihice, fiind adesea ataşate prestării serviciului, mai ales cele care
necesită efort mental, sentimente de nemulţumire, teamă, nesiguranţă, etc.
costuri senzoriale, care implică suportarea mirosurilor neplăcute, a temperaturilor
inadecvate, vizibilitate redusă, gust neplăcut, etc.
În concluzie, beneficiile percepute de client în urma consumării serviciului sunt
dependente de totalul costurilor asociate prestării sau “ceea ce ei primesc în schimbul a
ceea ce oferă “.
Poziţia importantă pe care o deţine această variabilă în cadrul mixului de marketing
este datorată următoarelor:
- rol strategic conferit de aportul său la câştigarea sau dimpotrivă pierderea
avantajului concurenţial. În situaţia în care firma de servicii exercită o dominaţie prin
costuri, rolul strategic este evident. Totuşi, o astfel de alternativă strategică nu este
benefică pe termen lung, datorită imposibilităţii preţului de a fi protejat, de unde, imitarea
de către concurenţi.
-rol de determinant al gestiunii cererii, datorită posibilităţilor de a modifica nivelul şi
intensitatea cererii în general, a unei cereri sezoniere în particular. Firmele de servicii au
în vedere gradul de mobilitate a preţului în perioadele cu cerere redusă sau dimpotrivă în
cele cu cerere ridicată, folosindu-l ca o armă strategică. Au fost concepute şi puse în
practică, modele econometrice de determinare a nivelurilor de preţ în funcţie de
previziunile cererii şi capacităţile disponibile.
-recompensă pentru clienţii buni şi încurajare a fidelizării consumatorilor - prin
posibilităţile de personalizare, oferirea unor reduceri clienţilor fideli, care apelează
frecvent la serviciile firmei.
-favorizant al vânzărilor grupate - prin ofertele-pachet de servicii al căror preţ, de
regulă este inferior preţului individual al fiecărui serviciu. În ţările occidentale, această
variantă de vânzare a serviciilor este considerată optimă pentru serviciile bancare,
hoteliere, de asigurări.
-element de delimitare a segmentelor de piaţă – dată de nivelul preţului, corelat cu
puterea de cumpărare a consumatorilor. Considerat un “element de discriminare între
segmentele de piaţă“, preţul se aplică diferenţiat nivelurilor de serviciu diferite. Atfel, în
Canada, staţiile de benzină oferă 2 tipuri de servicii: în unul din ele clientul îşi face singur
alimentarea, beneficiind de tarif redus, în cel de-al doilea, clientul nu părăseşte maşina
dar plăteşte mai mult.
-rol de comunicare a calităţii serviciului. Datorită absenţei indiciilor tangibile,
consumatorii asociază preţul înalt unui nivel ridicat al atributelor şi performanţei
serviciului.
Pe lângă aspectele menţionate, preţul a fost definit de Gerard Tocquer, ca
“expresia financiară a valorii atribuite de consumator în cadrul schimbului…care pe lângă
bani, mai implică şi timp, energie, atenţie, emoţie şi inconveniente“.
50
preţului, mobilitatea preţurilor. Luând în considerare criteriul - modul de formare a
preţurilor, alternativele strategice corespunzătoare sunt:
Orientarea după costuri este motivată în principal de necesitatea realizării
obiectivului esenţial al firmei - rentabilitatea, deci capacitatea de a obţine profit. Costul de
producţie constituie baza calculării preţului de producţie care contribuie la realizarea
serviciului ca marfă. Pentru a putea obţine profituri ridicate, firma de servicii trebuie să-şi
acopere integral cheltuielile ocazionate de procesul de servducţie, precum şi cele de
vânzare a serviciului.
Având în vedere tipologia costurilor de producţie, ne oprim la costul global specific
unei capacităţi a servducţiei, şi delimităm:
-costuri fixe, independente de capacitatea de servducţie, fiind costurile ocazionate
de utilizarea capitalului fix (cheltuieli de întreţinere, amortisment, asigurări, administrative,
etc.),
-costuri variabile, a căror mărime se modifică în raport cu dimensiunea servducţiei
(cheltuieli cu salariile personalului prestator, cu materii prime, materiale, energie, etc.),
-costul total - suma costurilor fixe şi a celor variabile.
Dat fiind faptul că în servicii factorul de producţie – munca, joacă rolul esenţial în
realizarea prestaţiei, rezultă că elementul – costuri variabile şi anume cheltuieli cu
salarizarea şi cele aferente ei, impozit pe salarii, C.A.S., somaj, deţin o pondere
importantă în structura costului de producţie. Pe de altă parte, dotarea cu echipamente,
clădirile, construcţiile, preponderente în unele servicii, determină ca cheltuielile cu
amortizarea capitalului fix să deţină în aceste cazuri poziţia principală în totalul
cheltuielilor. În toate cazurile însă, trebuie cunoscută structura costului de producţie pe
elemente de cheltuială sau articole de calculaţie, ponderea fiecăruia şi posibilităţile de
reducere a cheltuielilor inutile.
Costul marginal reprezentând suplimentul de cost necesar obţinerii unei unităţi
suplimentare de produs, reflectă creşterea antrenată în costul variabil de servducţia unei
unităţi suplimentare.
Pentru a avea o imagine corectă asupra posibilităţilor reale de a obţine profit,
managerii servducţiei trebuie să dimensioneze capacitatea firmei şi să cunoască costurile
medii pe unitate de serviciu realizat. Costurile scăzute pe unitate de serviciu conferă firmei
de servicii avantaj concurenţial şi obţinerea unor profituri mari comparabil cu firmele
concurente.
Multe dintre firmele de servicii occidentale au adoptat şi adoptă strategia unor
costuri scăzute în vederea atragerii unor noi segmente de piaţă având la bază criteriile
venitului, vârstei, mediului de rezidenţă, etc.
În situaţia în care se optează spre o asemenea alternativă, trebuie cunoscut cu
precizie cum sunt asociate pe plan mental de către consumatori, diferitele niveluri ale
preţului unui serviciu.
Cercetarea de marketing trebuie orientată, deci, spre testarea impactului psihologic
al preţului asupra consumatorilor.
Orientarea în funcţie de cerere – alternativă strategică care urmăreşte
sincronizarea cererii cu oferta de servicii. Firmele care decid să acţioneze astfel, au în
vedere utilizarea eficientă a capacităţii de servducţie, deci a resurselor organizaţiei
respective.
Sensibilitatea cererii la modificările preţului este pusă în evidenţă de conceptul de
elasticitate a cererii în funcţie de preţ. Se ştie că unele dintre servicii sunt indispensabile
vieţii şi activităţii omului deci cererea este slab elastică sau rigidă la variaţiile preţului. În
alte cazuri (servicii culturale, sportive, turistice, etc.), coeficientul care desemnează
corelaţia cerere - preţ, indică o puternică elasticitate.
Elasticitatea cerere - preţ este diferită însă, chiar pentru acelaşi serviciu de la o
perioadă la alta (oră, zi, săptămână, lună, an), cât şi de la un consumator la altul. Deci
51
elasticitatea este dependentă de variaţiile cererii în timp, sezonalitate, comportamentul
consumatorilor, motivaţia cererii.
De exemplu, pentru un serviciu de transport, variaţiile curbei cererii în funcţie de
preţ şi timp (momentul în care are loc prestaţia), se prezintă astfel (fig.2 ), iar în funcţie de
segmentele de piaţă, pentru două perioade diferite, curbele cererii în funcţie de preţ au
configuraţia din fig.3. În fig.2 se observă că elasticitatea cerere-preţ scade de la situaţia t 4
– sfârşit de săptămână – sfârşit de sezon – orice oră, până la situaţia t1 - oră de vârf – zi
de lucru – vârf de sezon. În fig.3, elasticitatea cerere-preţ este mai puternică în cazul
călătoriilor de plăcere (cu varianta extremă – oră de vârf – zi de lucru – vârf de sezon) şi
slabă, apropiindu-se chiar de inelasticitate, pentru călătoriile de afaceri (cu varianta
extremă - oră de vârf – zi de lucru – vârf de sezon).
Pretul Capacitate
pe loc disponibila
t1
t2 t1 = ora de varf, zi de lucru,varf de sezon
t3 t2 = ora de varf, zi de lucru, capat de sezon
t3 = ora de varf, sfarsit de sapt., varf de sezon
t4
t4 = sfarsit de sapt.,sfarsit de sezon, orice ora
Pretul Pt2
pe loc B = calatorie de afaceri
P = calatorie de placere
Pt1 t1= ora de varf, zi de lucru, varf de sezon
t2= ora de varf,sfarsit de sapt.,varf de sezon
54
• separat - pentru fiecare serviciu elementar prestat,
• tarifare unică a serviciului global sau
• varianta combinată.
Prima variantă este preferată de consumatori deoarece au o imagine clară asupra a
ceea ce au consumat efectiv dar şi de către firme, care-şi vor putea gestiona corect
costurile făcute.
Cea de-a doua variantă, numită şi stategia preţului forfetar, întâlnită în special, în
turism, este indicată în situaţia în care serviciul oferit, deşi alcătuit din componente
distincte, este consumat, de regulă, în totalitate sau atunci când firma obţine efecte
pozitive printr-un astfel de consum, stimulându-l.
Varianta combinată sau mixtă presupune oferirea concomitentă atât a unui preţ
global cât şi a unor preţuri individualizate pe componente, fiind eficientă în situaţia în care,
preţul forfetar < preţul obţinut prin însumarea preţurilor componentelor produsului global.
Această alternativă mai poate îmbrăca şi forma în care preţul global se aplică serviciilor de
bază (transport, cazare, mic dejun) şi preţuri distincte, individualizate, aplicate serviciilor
suplimentare. Fiecare dintre cele trei alternative prezintă şi avantaje dar şi inconveniente.
De exemplu, compania Club Mediterranee s-a distins de concurenţii săi prin
practica “totul inclus (tout compris)” (formă a preţului forfetar), cu excepţia consumului de
la bar. Tot prin inovare în acest sens, s-a remarcat şi compania de închirieri auto Budget,
care a trecut în anii ‘70 de la tarifarea în funcţie de timpul de închiriere al maşinii, tipul
acesteia şi distanţa parcursă, la tarifarea după kilometraj nelimitat, încercând să stimuleze
clientela care parcurge distanţe mai lungi. Această inovare i-a permis câştigarea rapidă a
unei părţi mari de piaţă şi plasarea în eşalonul de vârf al firmelor cu asemenea activitate.
Din punct de vedere al gestionării cererii, alternativele de acţiune pot fi:
• preţuri diferenţiate temporal (în funcţie de sezon, zi din săptămână, oră din zi –
de exemplu, în turism – preţuri diferenţiate în funcţie de sezon, capăt de sezon, vârf de
sezon, extrasezon; în servicii de telefonie – tarife diferenţiate la nivel de zi sau oră din zi;
în activitatea cinematografelor – preţuri diferite pentru vizionări dimineaţa/după-amiaza,
etc.)
• nediferenţiate – de exemplu, serviciile medicale, de învăţământ, de asigurare a
utilităţilor – apă, electricitate, etc.
Din punct de vedere a nivelului preţului, ca şi în domeniul bunurilor, variantele
strategice sunt:
• preţuri înalte
• preţuri moderate
• preţuri joase.
Strategia preţului înalt în servicii poate fi aplicată de firmele care fructifică
avantajele ce decurg din unicitatea unor servicii sau firme prestatoare, pentru cazurile în
care elasticitatea cerere-preţ este foarte mică (chiar inelasticitate), în situaţiile în care firma
prestatoare beneficiază de imagine, nume de marcă, notorietate având semnificaţii
speciale pentru consumatori, în cazul în care serviciul este nou sau modernizat, etc.
Preţurile de penetrare pot fi aplicate de firmele care doresc pătrunderea rapidă pe
piaţă (pe segmentele vizate), indiferent de faza din ciclul de viaţă a serviciului, pentru
situaţia în care elasticitatea cerere-preţ este puternică şi în general, pe o piaţă marcată de
fenomene de instabilitate, regres economic, putere de cumpărare redusă. Punctul forte al
strategiei este ca segmentul /segmentele vizate să manifeste receptivitate la nivelul redus
al preţului. De exemplu, pentru piaţa românească, serviciile medicale, de transport, de
asigurare a utilităţilor, etc., ar trebui promovate prin aplicarea acestui tip de strategie.
Din punct de vedere al mobilităţii preţurilor se disting:
• Preţuri relativ stabile
• Preţuri modificate frecvent.
55
În servicii, managerii servducţiei trebuie să adopte şi operaţionalizeze servducţii
simplificate, oferte de servicii înţelese de consumatori, un sistem de preţuri simplu,
comunicabil clientului. Preţul contribuie la “poziţionarea a priori a firmei în mentalitatea
clientului”.
56
Dacă restaurantul a fost uşor reperat, localizat de către consumatori, mesajul firmei a fost
pozitiv receptat.
- firma, numele restaurantului. Ajungând la restaurant, consumatorii iau contact în primul
rând, cu numele firmei (“Ambasador”, “Trei sarmale”, etc.), sugerând de regulă un anume
tip de bucătărie, stil, calitate, diversitate a meniurilor. De asemenea menţiunea
“restaurant”, ”bar”, ”berărie”, etc. şi specificarea categoriei, aspectul fizic al firmei,
mărimea, poziţionarea ei, coloritul, elementele de atractivitate, materialul utilizat, toate
acestea constituie informaţii calitative, pozitive sau negative pentru consumator.
- aspectul exterior al restaurantului, respectiv ansamblul arhitectural sau decorativ vizibil
de pe stradă, stilul, calitatea faţadei, culoarea (culorile) predominante, etc.
Aceste elemente constituie prin estetica arhitecturală şi decorativă, un ansamblu de
semnificaţii, mesaje percepute de către clienţi înaintea intrării lor în restaurant. La acestea,
se adaugă ambianţa, stilul, diversitatea şi calitatea meniului, comportamentul personalului
de servire, pe care consumatorii le regăsesc în interiorul restaurantului.
Elementele exterioare şi cele interioare cu care consumatorii intră în contact,
formează impresii care credibilizează sau nu prestaţia. Ele contribuie la definirea în
mentalitatea consumatorului a nivelului aşteptărilor sale în raport cu prestaţia şi determină
a priori nivelul său de satisfacţie. Cuplul analizat decodifică impresiile sale de la intrarea în
restaurant, observă personalul, meniul, decorul până la prezentarea notei de plată.
Concluzia este următoarea: în firma de servicii totul este un mesaj pentru
consumator, ”totul vorbeşte”. Managerul servducţiei trebuie să conceapă şi să adapteze
sistemul elaborat, la natura, caracteristicile serviciului ce va fi oferit precum şi la
caracteristicile segmentului de piaţă căruia i se adresează.
Necunoaşterea suficientă a particularităţilor, cerinţelor, preferinţelor, segmentului
(segmentelor) vizate sau inadecvarea politicii promoţionale la aceste segmente, pot
conduce la pierderea consumatorilor actuali şi/sau atragerea altor segmente posibil
nedorite de către firmă.
O problemă esenţială care se pune în politica comunicaţională o reprezintă
dificultatea comunicării a ceea ce este un serviciu. Deşi consumatorul se află în faţa unei
multitudini de mesaje cu privire la serviciul dorit, imaterialitatea acestuia, imposibilitatea de
a fi atins, pipăit, auzit, prezentat prin fotografii, desene, etc. face dificilă comunicarea
serviciului ca atare. Bineînţeles că pentru a face posibilă transmiterea comunicaţiilor
privitoare la serviciu, se recurge la elementele tangibile şi anume, suportul fizic, personalul
de contact sau consumatorul. Dar comunicarea prestării însăşi a serviciului este
imposibilă.
Activitatea de comunicare în domeniul serviciilor, adaptată fiind particularităţilor şi
specificului acestora, are ca principale obiective de realizat următoarele: a fideliza
clientela actuală, a atrage noi clienţi, a sincroniza cererea cu oferta firmei prestatoare, a
facilita rolul şi misiunea clientului în procesul de prestare.
A fideliza clientela este un obiectiv de bază în servicii. Ţinta o constituie clienţii
actuali, fiind o primă sarcină a comunicării interne a servducţiei.
Ce înseamnă client fidel?
În literatura de specialitate dar şi în viaţa economică a firmei, un client fidel este cel
care având la dispoziţie mai multe mărci ca alternative de cumpărare, recumpără aceeaşi
marcă, într-o perioadă de timp determinată. Fidelitate de 100% este aproape imposibil de
obţinut dar un procent ridicat de până la 75-80% este necesar şi benefic pentru firmă.
Politica comunicaţională adecvată, acoperită de o bună calitate a serviciilor promovate
este calea sigură spre fidelizarea clientului.
Pornind de la cunoaştere corectă a pieţei ţintă, operaţionalizarea politicii de
comunicare are în vedere, în primul rând, calificarea corespunzătoare a personalului de
contact şi instruirea acestuia pentru a putea transmite în exterior imaginea reală a firmei şi
serviciilor ei şi a o convinge de superioritatea evidentă comparativ cu concurenţa.
57
A atrage noi clienţi este un alt obiectiv important al firmei de servicii. Piaţa
potenţială a acesteia este compusă din: clienţii firmei, clienţii firmelor concurente, non-
consumatorii relativi (care resimt nevoia pentru serviciul respectiv, dar care nu au apelat la
serviciile firmei, datorită lipsei de informaţii, unor cauze de natură psiho-sociologică,
problemelor financiare), non-consumatorii absoluţi (care resimt nevoia dar care din
considerente fizice, financiare, ale proximităţii geografice faţă de firma prestatoare, etc. nu
vor apela la serviciile ei nici în viitor).
Atragerea noilor consumatori se realizează îndeosebi prin cea de a treia categorie,
considerată mai permeabilă la nou, apoi pe seama celei de a doua categorii, când piaţa
intră în faza de maturitate şi piaţa actuală = piaţa potenţială. Atragerea se va efectua în
special prin intermediul publicităţii, forţelor de vânzare (a căror misiune în servicii este
apropiată relaţiilor publice), etc.
Acţiunile principale desfăşurate în acest sens sunt:
- de notorietate, vizând cunoaşterea mărcii şi prestaţiei firmei, în maniera de a plasa
întreprinderea în aşa-numita “top of mind”, adică pe planul mental al consumatorului, în
ansamblul de servicii sau mărci existente pe piaţa respectivă despre care acesta are
informaţii.
- de poziţionare, insistând asupra a câteva atribute ale prestaţiei specific dezvoltate
pentru câteva segmente de piaţă, acţiuni al căror obiectiv principal îl reprezintă
diferenţierea în raport cu concurenţa şi deci atragerea unei părţi a clientelei.
- de demistificare, numite astfel pentru că vizează diminuarea sau chiar eliminarea
interdicţiilor de natură psiho-sociologică ale non-consumatorilor relativi. Se realizează prin
acţiuni publicitare, mailing, relaţii publice, etc., mânuite cu multă precauţie de către firmă.
Sincronizarea cererii cu oferta este obiectivul fundamental al politicii de marketing a
firmei de servicii în ansamblu şi bineînţeles şi a politicii comunicaţionale, aceasta punând
la dispoziţie, mijloace şi metode specifice, concrete de acţiune. Având în vedere natura
serviciilor, caracterul variabil în timp al cererii, precum şi relativa rigiditate a ofertei,
conferită de capacitatea de servducţie, managerii firmei trebuie să urmărească deplasarea
unei părţi a cererii manifestate spontan în perioadele de vârf spre perioadele de deficit.
Aceasta se realizează în special prin intermediul acţiunilor publicitare asociate cu cele de
reduceri de tarife.
Facilitarea rolului şi misiunii clientului în desfăşurarea procesului de servducţie este
indispensabilă pentru asigurarea unei bune participări, implicări a acestuia în proces. O
comunicare eficientă în interiorul servducţiei are rolul de ”semnalizare internă a
servducţiei”.
În opinia lui P.Eiglier şi a lui E.Langeard, semnalizarea internă a servducţiei trebuie
să fie clară, simplă, suportul folosit să fie adecvat, numărul de informaţii oferite să fie mic
dar suficient, deoarece un număr mare este slab receptat de client, grafica folosită să fie
lizibilă, elegantă, atrăgând atenţia fără a fi provocatoare, informaţiile să fie coerente,
dispuse în cel mai vizibil loc posibil, etc. Un aspect notabil este că pentru a consolida
poziţia profesională a prestatorului, comunicarea trebuie să urmărească o aceeaşi linie de
acţiune în toate servducţiile ofertei de servicii. Informarea trebuie făcută cu mult
profesionalism ţinând cont în acelaşi timp de optica clientului. Consumatorul venit pentru
prima dată în firma de servicii trebuie să evalueze uşor oferta de servicii şi servducţii şi să
aibă de la început un comportament de participare normal.
Conceperea, elaborarea şi operaţionalizarea strategiei de comunicare în firma de
servicii, trebuie aibă la bază câteva principii general - valabile şi în cazul firmei
industriale. Deşi au fost considerate mai curând corespunzătoare publicităţii decât
comunicării în general de către unii autori, cum ar fi B.Brochard, J.Lendrevie, respectarea
lor este necesară pentru punerea în practică a alternativelor strategice compatibile
resurselor firmei şi obiectivelor propuse. Aceste principii sunt:
58
a) existenţa - semnificând că, o strategie de comunicare trebuie să fie scrisă,
difuzată, acceptată de cei implicaţi, atât din cadrul firmei cât şi din exteriorul ei;
b) continuitatea - continuitatea şi durabilitatea strategiei fiind văzute ca esenţiale în
“dezvoltarea unei imagini clare a unui concept de serviciu şi deci a unei mărci, pentru
construirea personalităţii…”;
c) diferenţierea - mijloacele de comunicare utilizate de firmă trebuie să diferenţieze
pozitiv marca firmei, să contribuie la afirmarea identităţii, a personalităţii, conferindu-i în
ochii consumatorului o poziţie distinctă;
d) claritatea - o strategie comunicaţională bună trebuie să fie clară, suplă,
compatibilă procesului de prestare a serviciului, ofertei, preţurilor practicate. Strategiile
foarte complicate, subtile, sunt greu de realizat, de adaptat modificărilor comportamentale
ale consumatorilor, de condus de către firmă;
e) realitatea - trebuie să urmărească concordanţa dintre mijloacele comunicaţionale
folosite şi obiectivele de atins;
f) declinarea. Strategia de comunicare trebuie adaptată fără a periclita forţa
formelor de comunicare în funcţie de diferitele medii utilizate.
g) coerenţa - principiu important pentru asigurarea realismului strategiei.
h) acceptabilitatea internă a strategiei, semnificând faptul că, odată strategia
elaborată, ea trebuie înţeleasă mai întâi de publicul intern, de personalul de contact,
pentru că acesta este cel care operaţionalizează strategia, vine în contact cu
consumatorul, comunică cu clientul, promovează imaginea mărcii şi a firmei.
Principiile citate, despre care Lendrevie şi Brochard menţionează că “ţin de bunul
simţ şi experienţă”, trebuie respectate în strategia de comunicare a firmei de servicii, fiind
necesare dar nu suficiente în asigurarea succesului strategiei. Sunt importante în luarea
deciziei de comunicare, având în vedere natura serviciului şi obiectivele strategice.
59
Publicitatea. Folosirea publicităţii în comunicarea externă a firmei este
indispensabilă pentru domeniul serviciilor. Importantă este aici, concordanţa între nivelul
promisiunilor firmei şi ceea ce firma poate oferi efectiv. În situaţia în care promisiunile nu
sunt onorate, diferenţa între nivelul aşteptărilor consumatorului şi oferta reală este foarte
mare, consumatorul percepe negativ realizarea serviciului şi poate deveni din consumator
efectiv, nonconsumator absolut.
Un aspect esenţial în servicii în general, în comunicare prin intermediul publicităţii în
special, îl reprezintă motivarea morală a personalului firmei, transmisă prin mesajul
publicitar. Firmele care concep mesaje publicitare, având în vedere stimularea propriului
personal, crearea sentimentului de mândrie şi ataşament la realizările firmei, vor
determina înţelegerea de către acesta, a nivelului aşteptărilor conducerii în legătură cu
prestarea serviciilor.
Intangibilitatea serviciilor îi determină pe consumatori să caute cunoaşterea
serviciului, apelând la elementele tangibile, vizibile. De exemplu, în învăţământ, gradul de
dotare a cabinetelor de specialitate, echipamentele ştiinţifice, tehnice utilizate, ambianţa
din sălile de curs, sunt elemente care reduc natura abstractă a serviciului şi pot oferi
consumatorului potenţial, prin mesajul publicitar difuzat, argumente favorabile pentru
apelarea la serviciile instituţiei respective. Simbolurile, cifrele, etc. sunt adesea utilizate
pentru a vizualiza serviciul respectiv.
Panourile publicitare, amplasate în locuri cu mare afluenţă de populaţie, vizibile,
atractive, sunt binevenite pentru toate tipurile de servicii. De ex., amplasarea unui panou
publicitar pe marginea unei şosele naţionale sau europene, la intrarea într-un oraş, prin
care să fii informat şi determinat să apelezi la serviciile unui hotel, complex muzeal, etc.
Notabilă este localizarea, lizibilitatea, puterea explicativă pe care o pot avea aceste
panouri pentru marca firmei. Ele trebuie să corespundă atât intereselor firmei dar şi
reglementărilor locale sau naţionale.
Însemnele luminoase se amplasează, de regulă, la sediul firmei prestatoare de
servicii. Ele trebuie să fie atractive, să reflecte concepţia ei, să fie conforme cu stilul unităţii
prestatoare. Prin formă, culori, semnificaţie, ele identifică firma, servind la localizarea ei.
Relaţiile publice. Definite ca “efort programat de influenţare a opiniei privind
realizări responsabile, acceptate social, pe baza unei comunicări reciproce satisfăcătoare“
de către Scott Cutlip şi Allen Center, sau ca o funcţie a conducerii, bazată pe o activitate
continuă şi sistematică, cu ajutorul căreia firmele vizează înţelegerea, simpatia, sprijinul
celor cu care au relaţii în prezent sau vor avea în viitor (A.R.P.I.), relaţiile publice în
domeniul serviciilor au ca obiectiv principal - a face ca firma să fie prezentă în spiritul
clienţilor potenţiali ca una dintre primele posibilităţi – top of mind. Date fiind natura şi
caracteristicile serviciilor, sistemul de relaţii publice al firmei se concentrează pe
asigurarea unei imagini cât mai bune, reale în ceea ce priveşte firma, menţinerea unor
bune relaţii cu publicul, cu alte instituţii, organisme, etc., întreţinerea comunicării interne şi
externe.
Cuvântul “cheie“ în realizarea relaţiilor publice ale firmei, îl reprezintă încrederea.
Dacă firma prestatoare şi-a câştigat încrederea şi simpatia publicului, atunci imaginea
despre acea organizaţie este foarte bună şi performanţa este asigurată.
Utilizarea mărcilor. Politica de marcă a firmei de servicii vizează identificarea şi
diferenţierea serviciilor sale în raport cu cele ale concurenţei, luând în considerare
particularităţile segmentelor de piaţă cărora li se adresează. Forţa promoţională a mărcii în
servicii este cu atât mai mare, cu cât spre deosebire de domeniul bunurilor, unde
consumatorul se întâlneşte, de regulă, într-un loc, cu o ofertă bogată, compusă din mai
multe mărci, ale mai multor firme, în servicii acesta se deplasează la locul de prestare a
serviciului şi nu întâlneşte decât marca firmei prestatoare.
Marca trebuie să posede atributele de perceptibilitate ridicată, conferită de
caracterul lizibil, estetic, caracter unitar în raport cu celelalte variabile ale mixului
60
promoţional şi ale mixului de marketing, originalitate, personalitate, putere de evocare,
notorietate, etc.
În firmele de servicii, numele este cel care distinge serviciul de cel al concurenţilor.
Numele, în exclusivitate, nu poate asigura reuşita serviciului, dar poate juca un rol
primordial în cadrul strategiei de marketing. Se impune însă o precizare: numele firmei
este cel care prezintă importanţă ridicată în servicii şi realizează poziţionarea. Un grup de
specialişti printre care L.Berry, relevă în lucrarea “Services: l’ importance du nom”- 1989,
că numele poate accelera înţelegerea şi difuzarea serviciului către consumatori, dacă
posedă patru caracteristici: originalitate, pertinenţă, facilitate de memorare, supleţe. În
ceea ce priveşte originalitatea, firma trebuie să recurgă la un nume care să o distingă de
concurenţi, semnificativ pentru obiectul de activitate al firmei, fondatorii ei, etc. Pertinenţa
numelui face ca acesta să evoce clar serviciul şi să-l situeze distinct în optica clientelei. De
exemplu, Speedy evocă rapiditatea serviciului şi Savour Club – degustarea. Altele, precum
KIWI de la SNCF nu evocă natura serviciului oferit.
Semnificativ este faptul că numele serviciului este considerat un semnal care pune
în lumină câteva caracteristici ale serviciului şi ajută consumatorul să se regăsească pe
sine însuşi, să se identifice cu serviciul. Originalitatea, pertinenţa, simplitatea numelui
uşurează memorarea. La alegerea numelui trebuie să se aibă în vedere evoluţia strategiei
firmei. În situaţia în care firma îşi diversifică portofoliul de servicii, se extinde, numele ales
iniţial trebuie să corespundă şi noului profil.
Utilizarea mărcilor de către firmele de servicii a permis dezvoltarea alternativelor de
acţiune, cum ar fi folosirea franchisei şi a drepturilor derivate (cedarea de către firmă a
unor drepturi în vederea exploatării mărcii într-un alt domeniu decât în cel al acesteia).
Eficienţa utilizării mărcii este condiţionată deci de aspectele estetice ale acesteia,
de natura, caracteristicile serviciului pentru care este concepută, însă şi de calitatea
realizării serviciului. O marcă utilizată eficient poate transforma un serviciu bun în unul
foarte bun, atrăgând noi consumatori sau fidelizându-i pe cei actuali, dar nu poate suplini
deficienţele sau modul defectuos de prestare al serviciului.
”Marca este un instrument care ajută în primul rând firmele care prestează servicii
de calitate“.
Firma de servicii pune în practică strategii ale mărcii, în special în situaţiile în care
consumatorii percep destul de slab diferenţele dintre servicii, deci acestea sunt relativ
similare, dacă au o experienţă redusă sau inexistentă în legătură cu serviciul şi
reacţionează la cea mai cunoscută marcă, dacă firma îşi diversifică gama de produse sau
dacă îşi schimbă strategia de marketing.
Folosirea mărcii trebuie precedată de cercetări de marketing efectuate asupra
publicului intern al firmei cât şi al celui extern. Calea cea mai uzitată de cercetare o
reprezintă cercetarea directă, realizată prin anchetă, sondaj sau observare, tehnicile
proiective de cercetare, încercându-se descoperirea celei mai adecvate mărci pentru a
reprezenta serviciul sau firma în cauză, fidelitatea faţă de marcă, identificarea imaginii
actuale şi poziţionarea ei în mentalitatea consumatorului. În cazul în care firma are un
nume cunoscut, o marcă de prestigiu, schimbarea nu este de dorit, chiar dacă alegerea ei
nu este cea mai potrivită. Consumatorii şi-au format deja o impresie pozitivă, favorabilă,
marca este cunoscută şi recunoscută.
Promovarea vânzărilor, prin efectele pe termen scurt, scontate de firma de
servicii, vizează sporirea vânzărilor pe anumite pieţe sau segmente de piaţă, stimularea
încercării unui serviciu nou, (ştiut fiind faptul că în domeniul serviciilor un serviciu nou este
mai greu adoptat de consumatori, în virtutea unor obişnuinte, tradiţii de consum conturate
în timp), impulsionarea participării consumatorului la actul de prestaţie a serviciului,
creşterea prestigiului firmei, stimularea sau descurajarea cererii în anumite perioade ale
zilei, săptămânii, anului, în care se observă nesincronizarea cererii cu oferta, etc.
61
Din gama variată a tehnicilor utilizate în promovarea vânzărilor în servicii, se
remarcă în special, reducerile de preţ (tarife).
Reducerile de preţ vizează atragerea de noi segmente de consumatori, creşterea
frecvenţei de cumpărare a serviciului pentru cumpărătorii actuali, creşterea vânzărilor în
extrasezon, etc. Ele pot fi făcute fie prin oferta specială, la un preţ mai mic, o perioadă
determinată de timp, fie prin oferta-pachet, utilizată mai ales în turism, constând în
vânzarea grupată a mai multor servicii, de regulă, la un preţ inferior preţului pentru fiecare
serviciu în parte.
Comunicarea “mouth-to-mouth” sau “le bouche a oreille” “comunicarea din
gură în gură“ formă de comunicare specifică serviciilor. Fenomen explicat de sociologi,
comunicarea din gură în gură, constă în transmiterea informaţiilor pozitive sau negative
asupra serviciului oferit de firmă.
În urma experimentării serviciului, clientul firmei comunică impresiile sale - familiei,
prietenilor, cercului de relaţii, persoanelor A şi B (receptoare). Comunicarea cu privire la
serviciu nu intervine decât în situaţiile unui serviciu nou sau original, a unui serviciu prestat
excepţional (după opinia lui), sau dimpotrivă, nesatisfăcător. Prin descrierea serviciului,
clientul va realiza o poziţionare a acestuia comparativ cu altele similare sau prestate de
alte firme. Descrierea se va realiza simplificat, având la bază subiectivitatea
consumatorului cu privire la realitatea transmisă, de unde, două consecinţe principale,
creşterea notorietăţii şi dorinţa persoanelor A şi B de a încerca sau nu, serviciul.
În continuare, persoana B va transmite la rândul ei aceste informaţii cu privire la
serviciul respectiv, persoanelor C şi D, după un mecanism asemănător, dar simplificarea
în cazul de faţă va fi accentuată (în sens pozitiv sau negativ).
Procesul “din gură în gură“ se poate desfăşura şi în sens invers, persoanele
A,B,C,D, etc., căutând informaţii cu privire la serviciul respectiv, în cercul de cunoştinte,
prieteni, etc.
Procesul de comunicare în modalităţile descrise poate avea repercusiuni pozitive
sau negative în termeni de marketing, dezvoltând asupra clienţilor, impresii dificil de
schimbat.
Specialiştii sunt de părere că o astfel de comunicare specifică serviciilor este foarte
asemănătoare conceptului de lider de opinie. Forţa de persuasiune şi de influenţă este
considerabilă, datorită credibilităţii emiţătorului care, în mentalitatea receptorului, este
obiectiv, neputând fi suspectat de nici un fel de legături cu prestatorul de serviciu.
Comunicarea “din gură în gură” este citată de aproximativ 60% din persoanele
intervievate, ca prim mijloc de informare cu privire la un serviciu. Se afirmă “cei mai buni
vânzători sunt clienţii noştri” şi se demonstrează că singurul mod de a obţine un efect
pozitiv este satisfacerea clientului. Clientul apreciază calitatea serviciului prin excelenţa sa.
Notorietatea serviciului şi a firmei prestatoare sunt câştigate prin comunicarea “din gură în
gură”, susţinută de o calitate bună, grad de noutate mare, corespondenţă cu nevoia
manifestă a consumatorului. Unele firme realizează campanii publicitare abile, relaţii
publice puternice, destinate consolidării fenomenului “din gură în gură” pozitiv.
Comunicarea “din gură în gură” se realizează de client, participant la procesul de
servducţie, în timp ce toate celelalte activităţi promoţionale implică preponderent
participarea firmei. Importanţa şi locul aparte pe care-l ocupă în comunicarea imaginii
firmei, a produselor ei, determină atenţie din partea managerilor servducţiei, în gestionarea
corectă a procesului în ansamblu şi a participării clientului îndeosebi.
62
Natura intangibilă a serviciului determină nevoia de evidenţiere a simbolurilor
tangibile. Th.Levitt afirma că, “dacă produsele tangibile trebuie să fie intangibilizate pentru
a avea un plus de atracţie faţă de clienţi, produsele intangibile (serviciile) trabuie să fie
tangibilizate”. Tangibilizarea presupune organizarea în aşa manieră a suportului fizic, încât
acesta să credibilizeze serviciul, să ofere un plus de semnificaţii în ochii clientului.
L.Berry denumeşte procesul de tangibilizare a serviciului “gestionarea, conducerea
evidenţelor“, trebuind să fie realizat în opinia lui, în mod permanent, sistematic, deci
industrializat. Acţiunile întreprinse în vederea tangibilizării serviciului, presupun pregătirea
corespunzătoare a suportului fizic deci a “evidenţelor” în vederea creării “unui ansamblu
de informaţii, semnale, pozitive, simboluri, care formează ele însele o adevărată politică de
comunicare destinată să amelioreze percepţia serviciului de către client“. Acelaşi autor,
împreună cu W.R.George, formulează o serie de recomandări necesare a fi respectate în
elaborarea unei bune strategii de comunicare în servicii, recomandări pe care P.Eiglier şi
E.Langeard le preiau şi le prezintă succint astfel:
- capitalizarea publicităţii “din gură în gură“;
- găsirea simbolurilor tangibile;
- a face ca serviciul să fie înţeles;
- a avea continuitate;
- a promite ceea ce este posibil.
Politica de comunicare a firmei de servicii trebuie să realizeze echilibrul a două
planuri: al mijloacelor şi al nivelurilor de decizie.
Echilibrul mijloacelor are la bază în primul rând abordarea de ansamblu, globală, a
politicii de comunicare, având în vedere toate mijloacele de care dispune firma, deci
crearea unui mix comunicaţional adecvat naturii serviciilor şi în al doilea rând, respectarea
întocmai a principiului declinării. Mai trebuie specificate importanţa coerenţei, a unicităţii
concepţiei şi deciziei, continuitatea în timp a aceleiaşi politici de comunicare.
Echilibrul nivelurilor presupune asumarea şi îndeplinirea responsabilităţilor de la
nivel naţional (a sediului firmei) şi local (a firmei însăşi), problemă care se pune în situaţia
în care firma este organizată ca atare. În acest sens, notabilă este abordarea de marketing
a departamentului de la nivel central, compatibilă cu cea a fiecărei entităţi în parte din
teritoriu, tratarea unică, omogenă, unitară a politicii comunicaţionale.
Direcţiei de marketing de la nivel central îi revine misiunea construirii unei imagini
pozitive şi diferenţiate, a firmei şi mărcii sale. Ea trebuie să impună în mentalitatea
publicului o poziţionare clară a acestei mărci. De asemenea, atragerea noilor clienţi, ca
obiectiv important în servicii, este indicat să fie realizat de către direcţia centrală. Motivaţia
principală o constituie atât costurile mari, care nu pot fi întotdeauna suportate de fiecare
entitate în parte cât şi necesitatea unicităţii mesajului publicitar, a omogenităţii acţiunilor de
promovare, relaţii publice, etc.
În acelaşi timp, decurg şi o serie de responsabilităţi ale managerului de la nivelul
fiecărei unităţi în parte, în funcţie de dimensiunea acesteia şi de tipul prestaţiei. Evident
este faptul că managerul firmei nu trebuie să facă notă discordantă între acţiunile
întreprinse, faţă de sediul central al firmei. De exemplu, nu ar fi justificată o politică
comunicaţională distinctă, delimitată de cea a centralei, în cazul B.A.S.A. de la nivel local
(sucursale, filiale, agenţii). Managerul sucursalei este responsabil de comunicarea la nivel
local, articulată însă la cerinţa de dezvoltare a unei imagini pozitive care reflectă unitatea
în ansamblu.
Luând în considerare aceste elemente definitorii în stabilirea unei strategii
compatibile obiectivelor firmei, alternativele de acţiune în politica promoţională pot fi în
opinia lui V.Olteanu:
Din punct de vedere al ofertei: promovarea produsului global (incluzând în optica
autorului – promovarea serviciului, a suportului fizic, a personalului de contact);
63
promovarea unor componente distincte (de exemplu, pentru o firmă bancară, promovarea
amabilităţii, operativităţii, corectitudinii personalului de contact).
Din perspectiva cererii, se disting: strategia diferenţierii temporale şi strategia
nediferenţierii temporale. Se au în vedere particularităţile diferitelor tipuri de servicii (de
exemplu, sezonalitatea – în turism).
La fel ca în domeniul bunurilor, din punct de vedere al strcturilor pieţei, alternativele
pot fi: strategie concentrată, diferenţiată, nediferenţiată. De exemplu, pentru serviciile
medicale de chirurgie estetică, mijloacele promoţionale sunt adresate concentrat,
segmentului vizat.
Din punct de vedere al numărului şi eficienţei mediilor de promovare utilizate:
• promovarea intensivă, caz în care sunt folosite toate canalele, suporturile
posibile, pentru a promova firmele care dispun de o gamă de servicii diversificată,
acţionând pe o piaţă puternic segmentată.
• promovarea exclusivă indică utilizarea unui singur canal promoţional, proprie fiind
firmelor mici, cu activitate restrânsă spaţial
• promovare selectivă utilizată de firmele cu activitate diversificată, pe pieţe
segmentate, pe criteriul selectării acelor mijloace promoţionale optime din punct de vedere
comunicaţional.
Indiferent de combinaţia de alternative strategice la care se recurge, firma de
servicii trebuie să urmărescă obiectivele fundamentale de marketing şi caracteristicile
pieţei de referinţă.
64
clientul, are o importanţă esenţială în realizarea serviciului, beneficiind atât de o calitate
bună cât şi de o parte a profitului aşteptat.
În schimb, unii dintre specialişti au avut o cu totul altă optică: implicarea puternică a
consumatorului în procesul de prestaţie reduce calitatea serviciului obţinut. Acesta este
motivul pentru care managerii servducţiei acţionează cu multă prudenţă, având în vedere,
natura serviciului, nivelul şi intensitatea concurenţei, segmentele de piaţă vizate şi
apartenenţa lor la această decizie, posibilităţile firmei de a recurge şi gestiona corect o
astfel de alternativă.
De exemplu, magazinul cu autoservire a concretizat şi pus în valoare în mod
eficient această variantă de acţiune.
Motivaţia de marketing îşi are izvorul în necesitatea asigurării satisfacţiei
consumatorilor. Ori, consumatorii simt adesea nevoia de fi activi atunci când
achiziţionează un serviciu. S-a constatat că circulaţia liberă, nedirijată prin magazine,
publicarea preţurilor, incită consumatorii în a căuta, a se informa cât mai bine asupra
ofertei puse la dispoziţie. Aceştia participă la realizarea serviciilor, necondiţionat, datorită
nivelului de educaţie, experienţei, stilului de viaţă, etc. O altă justificare a implicării lor, o
reprezintă nevoia de siguranţă, de reducere a riscurilor care le pot influenţa negativ
întreaga existenţă.
Participarea consumatorului este condiţionată de factori ca:
• variabilele culturale ale consumatorului;
• mărimea pieţei căreia i se adresează firma;
• calitatea suportului fizic;
• caracteristici ale comportamentului de consum al fiecărui individ participant:
fidelitatea, gradul de utilizare a serviciului, atitudinea faţă de inovarea serviciilor;
• natura relaţiei instituită între el şi firma prestatoare.
Consumul de servicii este o funcţie de multe variabile culturale. Cercetătorii au
observat că, chiar pentru niveluri de venit egale, consumatorii se comportă diferit în faţa
ofertei de bunuri sau servicii. Diferenţele culturale (factori personali) - stil de viaţă,
personalitate, imagine de sine, etc., influenţează atât comportamentul consumatorilor cât
şi participarea lor la realizarea servducţiei. Pentru că participarea consumatorului implică
interacţiunea acestuia cu personalul de contact, trebuie luate în considerare şi elementele
culturale (forţe, mesaje) specifice acestuia.
De obicei, participarea la un nivel mai înalt a personalului de contact determină un
nivel mai redus din partea consumatorilor şi invers. În situaţia în care cooperarea este
foarte bună şi atât personalul de contact dar şi consumatorul participă şi sprijină
realizarea serviciului, succesul firmei este garantat şi satisfacţia consumatorului maximă
(cu condiţia ca acesta să fie de acord cu implicarea în proces). O participare de ambele
părţi conduce, de altfel, la competiţie între consumator şi personalul de contact. Implicarea
consumatorului în servducţie i-a determinat pe unii specialişti să afirme că clientul este co-
producător al serviciului.
O problemă care se pune în activitatea firmelor de servicii o reprezintă adaptarea la
condiţiile de mediu cu care intră în contact; firma care acţionează pe plan internaţional
trebuie să aibă în vedere specificul elementelor de cultură, limbaj, estetică, educaţie,
religie, atitudini, valori, organizare socială, din fiecare ţară în parte şi nivelul impactului
asupra tipului de serviciu, pentru că acesta se reflectă în comportamentul consumatorului
în actul de consum şi în atitudinea lui de a participa sau nu la servducţie.
Un alt aspect îl constituie transformările de ordin psihologic, petrecute în
mentalitatea consumatorilor, determinate la rândul lor de progresele din ştiinţă, tehnologie,
modă, pe plan social, politic, etc.
Pentru consumatorul român, un exemplu îl poate constitui, serviciul de consultanţă
managerială, serviciu nou pentru piaţa românească (la nivelul anului ‘90). Acest serviciu
65
(prin natura lui) presupune implicare puternică, atât din partea personalului de contact cât
şi a clientului.
La un nivel înalt al implicării consumatorului în procesul de prestare se situează
activitatea magazinelor cu autoservire, serviciile de învăţământ, apoi cele culturale,
sportive.
Nivelul implicării consumatorului în prestarea serviciului este determinat şi de
mărimea pieţei căreia i se adresează firma; în cazul unei pieţe naţionale sau
internaţionale, gestiunea participării clientului se realizează în condiţii dificile şi trebuie
avute în vedere aspectele culturale. De asemenea, trebuie cunoscute: frecvenţa cu care
se apelează la acel serviciu, perioada şi durata prestării lui.
Calitatea şi modernitatea suportului fizic utilizat în realizarea prestaţiei este un alt
determinant al gradului de implicare a consumatorului. Cu cât echipamentele folosite sunt
conforme principiilor ergonomice, uşor de manevrat, fără riscuri, cu atât dorinţa
consumatorului de a participa este mai mare. În unele cazuri trebuie avut grijă ca
echipamentele respective să nu contravină unor obişnuinţe ale consumatorului.
Toate acestea conduc la ideea că mediul în care se prestează serviciul poate fi, şi
este necesar să fie, continuu îmbunătăţit, pentru a facilita contactul cu consumatorii.
Managerii au misiunea de a perfecţiona calitatea personalului de contact şi a suportului
fizic şi de a urmări permanent modificările care survin în comportamentul consumatorilor
atât faţă de serviciile vechi dar şi faţă de cele noi. Trebuie descoperit gradul de
acceptabilitate a consumatorului faţă de modul cum se realizează procesul de prestare a
serviciului.
Pentru a studia nivelul participării consumatorului la actul de prestaţie trebuie să
avem în vedere câteva caracteristici ale comportamentului de consum, şi anume:
- fidelitatea,
- gradul de utilizare a serviciului
- atitudinea în raport cu inovarea serviciilor.
În ceea ce priveşte fidelitatea, s-a contatat că, gradul de fidelitate a consumatorilor
faţă de serviciile unei firme este determinant în instituirea unor contacte bune şi stabile.
Clienţii fideli unei singure mărci de serviciu sunt indicatorul valorii mărcii respective.
Fidelitatea consumatorului poate duce chiar până la refuzul de a apela la serviciile altei
firme, în condiţiile în care nevoia pentru acel serviciu este manifestă.
În Franţa s-a făcut un clasament al fidelităţii faţă de marca serviciilor hoteliere şi s-a
ajuns la concluzia că 31% din consumatori sunt fideli unei singure mărci (mono-fideli),
48% - multi-fideli, 21% - indiferenţi.
Gestiunea participării clienţilor multi-fideli este dificil de realizat, deoarece aceştia
apelează la serviciile mai multor firme, concurente de obicei, recurg la comparaţii în ceea
ce priveşte toate componentele prestării serviciului, iar în momentul în care serviciul uneia
prezintă puncte slabe, renunţă cu uşurinţă, întrucât au şi alte alternative la dispoziţie.
Asupra consumatorilor indiferenţi trebuie acţionat cu precauţie, urmărind în primul rând
scoaterea lor din starea de indiferenţă şi apoi fidelizarea lor. Un mix de marketing adaptat
acestui segment trebuie manevrat cu abilitate de managerii servducţiei şi de personalul de
contact.
Gradul de utilizare a serviciului este marcant pentru încercările firmei de a-şi
determina clienţii să participe la realizarea serviciului. Pentru clienţii ocazionali, această
problemă se pune mai greu, în timp ce pentru marii utilizatori, care cunosc în cele mai mici
detalii funcţionarea servducţiilor, se impune o politică distinctă, un tratament aparte. Se
spune că, de multe ori, în aceste cazuri consumatorul este mai “profesional“ decât
personalul de contact.
Pentru a putea vorbi însă de un mare grad de utilizare a serviciului, condiţia
esenţială este recunoaşterea prestigiului mărcii respective.
66
Atitudinea consumatorului faţă de inovarea serviciilor, este cunoscută de firmă prin
cercetările de marketing care urmăresc acceptabilitatea noilor servicii de către
consumatori, cine sunt inovatorii şi adoptanţii timpurii (ca volum şi structură) şi care ar fi
posibilităţile de implicare a lor în servducţie. De asemenea, este necesară şi cunoaşterea
atitudinii consumatorilor faţă de modernizarea, perfecţionarea serviciilor existente.
Tipul relaţiei dintre consumator şi firma prestatoare – este un alt element luat în
discuţie atunci când se pune problema implicării active a acestuia în prestaţie. În acest
sens, trebuie cunoscute efectele de dominaţie, cine domină pe cine?, care sunt limitele
admise?, etc.
În situaţia în care participarea clientului la realizarea serviciului este permanentă, ea
poate fi activă sau pasivă - clientul se implică în realizarea serviciului dar ascultă toate
indicaţiile personalului de contact şi le urmează ca atare.
Pentru explicarea relaţiei participare - dominare s-a recurs la poziţionarea serviciilor
în funcţie de aceste două atribute. De exemplu, un caz concret al situaţiei client dominant
– client pasiv, îl constituie serviciile hoteliere. Aici clientul formulează cerinţe care sunt
întâmpinate de cele mai multe ori cu multă amabilitate sau chiar servilism de către
personalul de contact. În acelaşi timp însă, clientul este pasiv şi se complace în situaţia de
neantrenare activă în realizarea prestaţiei, în special în cazul segmentelor cu venituri
ridicate şi cu un statut socio-profesional de elită.
În alte servicii, cum ar fi cele medicale, dominaţia este de partea personalului de
contact datorită competenţei profesionale a acestuia şi lipsei de experienţă a
consumatorului, urgenţei realizării serviciului, etc. Consumatorul trebuie să se implice însă
prin furnizarea informaţiilor necesare, după care, modalităţile efective de realizare a
prestaţiei sunt exclusivitatea personalului de contact, a medicului. Situaţia este deci, de
client dominat – client pasiv. Acest tip de dominaţie este rezultatul unor cauze obiective,
independente de voinţa uneia dintre părţile în discuţie.
Efectul de dominaţie se poate instala şi datorită unor cauze subiective, legate de
comportamentul personalului de contact, puţin amabil, necomunicativ, interesat în mod
evident în realizarea prestaţiei ca atare şi mult mai puţin în comunicarea cu consumatorul,
în antrenarea şi implicarea lui.
Dominaţia personalului de contact poate apărea de asemenea în situaţia
economiilor cu oferte limitate din punct de vedere numeric, slab diferenţiate, slabe sub
raport calitativ, caz în care, cei care prestează anumite servicii, pe o piaţă puţin exigentă,
impun propriile condiţii şi domină clientul.
Natura serviciului şi raportul cerere – ofertă de pe o piaţă pot determina efectul de
dominaţie. De exemplu, în cazul serviciilor de radio şi televiziune, clientul este în mod
evident dominat. La fel, pentru serviciile telefonice, de difuzare a energiei electrice, apei,
căldurii, etc.
Din perspectiva relaţiilor personalului de contact cu clientela, semnificativ este
faptul că, managerii trebuie să realizeze o echilibrare a dominaţiei. Dat fiind faptul că firma
de servicii se orientează de multe ori spre segmente diferite de consumatori, inevitabil,
apar situaţii de dominaţi şi dominanţi. Aceasta înseamnă că, firma trebuie să aibă în
vedere efectele respective în elaborarea politicii de marketing.
În ceea ce priveşte participarea, optimă este încurajarea consumatorului spre o
atitudine activă, atât din raţiuni economice cât şi de marketing. Existenţa unor personalităţi
variate chiar în cadrul aceluiaşi segment de piaţă, presupune însă manifestări diferite ale
consumatorilor în faţa actului de prestaţie; unii nu doresc să se implice, adoptă un
comportament pasiv, acceptă dominaţia.
Natura participării consumatorului la prestaţie are implicaţii profunde asupra
desfăşurării servducţiei. Conducerea prestaţiei este dificilă în condiţiile în care clienţii se
manifestă activ sau pasiv, dominant sau dominat. De aceea, managerii trebuie să
elaboreze şi să pună în practică servducţii diferite din acest punct de vedere.
67
De exemplu, vizitatorul unui muzeu este întrebat dacă doreşte ghid sau nu. Cel
care va dori libertate de mişcare şi deplasare nedirijată în spaţiul muzeului, nu va opta
pentru ghid.
Managerul servducţiei va trebui să observe atât comportamentele individuale ale
participanţilor la proces dar şi interacţiunea dintre ele. Se constată că o coabitare între
dominaţi şi activi nu este de dorit pentru firmă. Astfel, clienţii care participă activ la
realizarea unui serviciu, nu vor accepta mult timp dominaţia pe care le-o impune firma, din
anumite motive. Ca urmare a implicării active, ei aşteaptă o răsplată adecvată,
concretizată şi în puterea de a decide în privinţa serviciului, de a domina prestarea. Este
vorba deci despre impactul psihologic pe care-l are efectul de dominaţie asupra clientului
activ. Firma trebuie deci să concilieze manifestările indivizilor implicaţi în realizarea
serviciului şi să optimizeze mixul de marketing în funcţie de aceste comportamente.
68
Problematica participării afective a consumatorului la servducţie a fost obiectul
studiilor sociologice; astfel, în anii ’60, sociologul Talcott Parsons, a pus problema
integrării clienţilor în firma de servicii, propunând conceptul de angajare reciprocă: ”clientul
aderă la modul de funcţionare a firmei, explicat în prealabil, angajându-se la servirea
acesteia conform programului anunţat “.
Aplicarea Auto-control
Participare procedurilor permanent
afectiva Promptitudine conform bazat pe un
motivatiei lor sentiment de
apartenenta
Tabel.1.
Forme,faze si modalitati de participare a consumatorului la
prestatie
70
Sarcina managerilor constă în detectarea disfuncţionalităţilor servducţiei care-l
implică pe consumator. Aceasta se poate realiza printr-un audit al servducţiei în ansamblul
ei cât şi pe componentele endogene firmei: personalul de contact şi suportul fizic şi
exogene - clientul. Auditul trebuie să cuprindă următoarele elemente:
-inventarul situaţiilor în care apar probleme şi
-identificarea sarcinilor cu caracter repetitiv asigurate de personalul de contact care
ar putea fi prestate de client - sunt momente în care clienţii aşteaptă fără a avea nimic de
făcut? demonstrează ei un înalt nivel de cunoaştere în raport cu sarcinile realizate de
personalul firmei?, există contacte între personalul firmei şi clienţi, nenecesare realizării
serviciului?
Avantajele participării clientului trebuie să fie evidente. Ei trebuie să cunoască
foarte clar care sunt beneficiile implicării lor.
O experienţă nereuşită a implicării consumatorilor în prestarea serviciului de
transport aerian de curierat a fost cea a companiei franceze Air France, care, în anul 1982,
a propus ca fiecare pasager să aibă asupra lui un pachet de mâncare, la intrarea în avion.
Era însă interzis să mănânci conţinutul pachetului înainte ca stewardesa să-ţi permită
acest lucru, datorită procedurilor de zbor. De asemenea, trebuia menţinut temporar
bagajul la picioarele pasagerului. După consumarea conţinutului pachetului, resturile
trebuiau debarasate de stewardesă, deci un alt timp de aşteptare, inutil. Experienţa
nereuşită a companiei Air France a determinat renunţarea la această idee.
Pentru a reuşi în înţelegerea de către consumator a serviciului şi a rolului jucat de el
în prestare, firma trebuie să recurgă la educarea lui. Cu toate acestea, nu este suficient să
educi clientul, dacă anterior nu ai procedat similar cu personalul de contact.
Gestiunea resurselor umane în optică de marketing reprezintă principalul element
de la care managerii servducţiei trebuie să pornească în conducerea participării clientului.
Perfecţionarea calităţii personalului firmei, care va şti să explice amabil, politicos, serviciul
oferit, facilităţile lui, necesitatea colaborării cu clientul şi încurajarea lui în acest sens,
schimbul de informaţii cu acesta, ajutarea lui, vor duce la credibilizarea serviciilor şi
îmbunătăţirea imaginii firmei.
Un concept relevat de specialiştii francezi în sensul educării clientului, este cel al
asistării, supravegherii lui în timpul prestaţiei. Un exemplu de acest fel, îl poate constitui
ajutarea consumatorilor în folosirea cartelelor telefonice, a cărţii de credit la ghişeul
automat, etc. După ce li s-a arătat modul de folosire a diferitelor echipamente,
consumatorii trebuie supravegheaţi în continuare, ajutaţi, astfel încât să simtă atenţia
acordată, tratarea individualizată, personalizată şi să apeleze cu plăcere în continuare la
serviciile firmei. Între personalul firmei şi clienţi se instituie o relaţie afectivă. Firma este
interesată în crearea aşa-numitului “feeling“, între personalul ei şi segmentele cu care
colaborează şi a unui comportament colectiv activ (firmă + clienţi).
În concluzie, gestiunea participării clientului este necesară funcţionării servducţiei,
fiind o etapă esenţială în dezvoltarea managementului calităţii procesului relaţional.
71
realizeze cu mult profesionalism, respectându-se reguli precise pentru a nu influenţa
negativ elementele de ambianţă, decor, vestimentaţie şi, nu în ultimul rând, de
comportament al consumatorului.
Personalul de contact ocupă o poziţie specială în firmă, “personificând-o în ochii
clientului“. Relaţiile experimentate de client cu suportul fizic şi cu personalul de contact
sunt considerate a fi latura tangibilă a serviciului. Persoanele aflate în contact cu clienţii
sunt mesagerii activităţii firmei, a calităţii serviciilor ei, spunându-se chiar că, ei sunt firma
însăşi. Această consideraţie implică atât aspectele pozitive ale activităţii firmei şi, atunci ei
sunt creatorii prestigiului ei, dar şi aspectele negative, repercusiunile putând fi dintre cele
mai grave.
Poziţia specială ocupată de persoana de contact îi creează posibilitatea de a fi
singura în faţa căreia clientul se poate exprima, căreia îi poate furniza informaţii, formula
cerinţe. Dimensiune a imaginii firmei de servicii, personalul de contact constituie alături de
celelalte elemente tangibile ale servducţiei, baza procesului. Componenţii acestui element
al servducţiei, prin profesionalismul pe care-l demonstrează, pot determina sentimente de
simpatie, apartenenţă a consumatorilor la realizările firmei şi creşte credibilitatea firmei pe
piaţă.
Interesele Interesele
întreprinderii clientului
73
Personal de
contact Client
s Impresia de confort,
Stabilirea empatiei
absenta pericolului
74
analiza operaţiilor şi transcrierea lor pe o diagramă, permite o mare rigoare în definirea
calităţii serviciului (fig.3).
Această diagramă oferă posibilitatea identificării riguroase a diferitelor operaţiuni în
cele mai mici detalii şi analizarea procesului, sesizarea punctelor slabe, etc. Se pune în
evidenţă interacţiunea dintre personalul de contact şi consumator şi rolul operaţionalului şi
al relaţionalului.
Rolul relaţional constă în efectuarea sarcinilor de către personalul de contact într-un
mod cât mai corect şi eficient pentru client. Se spune că relaţionalul este “ambalajul
operaţionalului”. Elementele componente ale relaţionalului sunt:
a) vizibilul, adică ceea ce vede clientul - curăţenia, ordinea, calitatea suportului fizic,
precum şi aparenţa personalului, coafura, calitatea vestimentaţiei, modul de a se farda,
etc. În ceea ce priveşte vestimentaţia, majoritatea firmelor prestatoare de servicii impun o
uniformă care să confere purtătorului posibilitatea de a fi recunoscut, apreciat ca
profesionist în ochii consumatorilor. Ea trebuie să fie proprie, armonioasă, potrivită, de bun
gust, în concordanţă cu segmentul de clienţi care beneficiază de serviciile firmei, să
reflecte profesionalismul celui care o poartă şi al firmei pe care o reprezintă.
Client Receptioner
Da Camera libera ?
Numele ? Da Nu
Verificarea
rezervarii
Cautarea altui hotel
Repartizarea
camerei
Câte nopti ?
Înscrierea în
documente
Oferirea cheii
Indicarea locului
unde se afla
camera
77
decât pe plan mental, având o influenţă notabilă asupra dorinţei de a “încerca serviciul”, de
a lua decizia de cumpărare a acestuia sau de a repeta experienţa la aceeaşi firmă. Mai
mult chiar, fiind în posesia informaţiilor de această natură cu privire la firmă şi serviciile ei,
dovada fizică este “suportul” comunicării “din gură în gură” şi a tuturor mesajelor
promoţionale furnizate de firmă.
Exemple de dovezi fizice esenţiale sunt: pentru activitatea bancară - aspectul
exterior al clădirii, atmosfera şi aspectul interior, gradul de noutate a echipamentelor
utilizate în realizarea prestaţiei, calitatea mobilierului, aspectul fizic şi vestimentar al
personalului de contact, etc., pentru serviciile învăţământ - gradul de dotare a cabinetelor,
laboratoarelor, modernitatea şi funcţionalitatea echipamentelor, dotarea bibliotecilor,
noutatea şi disponibilitatea materialelor de informare, etc.
Dovezile fizice periferice sunt elemente tangibile care “rămân în posesia clientului
după cumpărarea serviciului, care nu au valoare în sine sau valoarea lor este extrem de
redusă, dar care pot adăuga valoare în ochii clientului, în măsura în care se constituie în
simboluri“. De fapt, dovezile periferice nu au valoare intrinsecă sau aceasta este foarte
mică, dar atestă într-un fel sau altul, prestarea serviciului de către firmă şi pot fi percepute
ca beneficii realizate de consumator cu ocazia apelării la serviciile firmei.
Ca exemple de dovezi fizice periferice se pot da, pentru activitatea bancară, cecul
folosit pentru diferite operaţiuni, pentru serviciile de învăţământ, diploma de absolvire a
cursurilor, pentru serviciile de restaurare, nota de plată care atestă consumaţia efectuată,
etc.
La dovezile fizice periferice cu valoare intrinsecă foarte mică, se pot adăuga cele cu
valoare relativ mai mare, adică, în cazul hotelurilor, pliantele pe care le poate oferi
recepţionerul turistului venit să se cazeze, plicuri, foi de scris, cutii de chibrituri, diferite
suveniruri, oferite gratuit, majoritatea având caracter promoţional, de natură să motiveze
consumatorul de a apela la serviciile prestatorului şi să-l fidelizeze.
În afară de dovezile fizice esenţiale şi cele periferice, autorii menţionaţi adaugă şi o
categorie de dovezi plasate la limita dintre cele două. Această categorie de tranziţie a fost
denumită reprezentări ale unor avantaje auxiliare. Se porneşte de la acele avantaje
auxiliare, suplimentare pe care firmele de servicii le pot acorda consumatorilor, cum ar fi:
în transporturi, compartimente speciale pentru mama şi copilul, pentru fumători; în
serviciile de restaurare, saloane pentru fumători şi pentru nefumători; în hotelărie, piscine
amenajate pentru copii sau pentru adulţi, etc. Toate aceste avantaje suplimentare trebuie
semnalizate, reprezentate corespunzător. Reprezentările se constituie în afişe, panouri,
indicatoare, care nu rămân în posesia clientului decât pe plan mental. Ele se regăsesc în
categoria de mijloc şi nu în cea a dovezilor esenţiale, deoarece nu reprezintă motivantul
esenţial al apelării la serviciul respectiv dar nici periferice nu pot fi întrucât nu rămân în
posesia consumatorului şi au valoare în sine atât pentru firmă cât şi pentru client.
O altă clasificare a dovezilor fizice care sintetizează opiniile autorilor menţionaţi mai
sus, are următoarea configuraţie:
-dovezi fizice esenţiale transmise consumatorului, care atestă cumpărarea
serviciului de bază, cum ar fi: biletele care certifică cumpărarea serviciului de transport,
diplomele eliberate de instituţia de învăţământ, etc.
-dovezi fizice esenţiale netransmise consumatorului, ca de exemplu, aspectul
interioarelor unor saloane de coafură, calitatea şi aspectul scaunelor unui mijloc de
transport, etc.
-dovezi fizice periferice transmise consumatorului, cum ar fi: hărţile, pliantele, oferite
de recepţionerul hotelului turistului, etc.
-dovezi fizice periferice netransmise consumatorului, în care intră reprezentările
unor avantaje auxiliare.
Indiferent de clasificarea care stă la baza analizei dovezilor fizice, importantă este
luarea în considerare a acestei variabile, întrucât spre deosebire de domeniul bunurilor,
78
unde astfel de dovezi nu sunt puse la dispoziţia consumatorului decât prin intermediul
reţelei de comercializare şi nu prin cel de producţie, în domeniul serviciilor ele fac parte
integrantă din procesul de servducţie, determinând finalitatea şi continuitatea acestuia.
80
-sisteme cu grad ridicat de implicare a consumatorului în servducţie;
-sisteme cu grad scăzut de implicare.
Gestionarea procesului prezintă dificultăţi în special în prima situaţie, întrucât
managerii trebuie să aibă în vedere atât gestiunea resurselor umane ale firmei, în viziune
de marketing dar şi a consumatorilor şi adecvarea acestora la particularităţile procesului.
Analizând problema gestionării la nivel global, în ansamblu, logica sistemului de servducţie
este satisfacerea aşteptărilor consumatorilor şi facilitarea rolului acestora.
Concepţia şi realizarea servducţiei impune imaginaţie, rigoare, precizie din partea
managerului, pe de o parte dar şi elementele materiale şi umane care o compun.
Complexitatea sistemului derivă în principal din importanţa şi rolul componentei umane
exogene fimei: consumatorii. Aceştia participă la proces, la administrarea lui, materiile
prime ocupă un mic procent iar out-put-ul este intangibil. În buna administrare a operaţiilor
trebuie avute în atenţie delimitarea precisă a operaţiunilor, identificarea punctelor slabe şi
a lipsurilor, suprimarea sau ameliorarea lor.
Un alt aspect care ţine de proces ca variabilă a mixului de marketing este
gestionarea fluxurilor de clienţi, văzută ca una dintre responsabilităţile majore ale
managerului servducţiei. Din acest punct de vedere se menţionează că sosirea clienţilor
nu este etalată în timp, ci comportă cicluri orare, zilnice, săptămânale, lunare, anuale
(implicaţiile fenomenului de sezonalitate) faţă de care servducţia are o capacitate
determinată. În acest sens, managerii trebuie să acţioneze atât asupra cererii, deci a
fluxurilor de clienţi dar şi asupra ofertei, deci a fluxului intern al servducţiei.
Acţiunile managerilor orientate asupra fluxurilor de clienţi constau în determinarea
punctelor spaţiale şi temporale de cerere şi reportarea ei la momentele de gol. Pentru a
putea realiza aceasta este nevoie de o fină analiză a clientelei, a înţelegerii motivaţiilor,
situaţiilor şi comportamentului de cumpărare al segmentelor de piaţă, pe de o parte,
precum şi de acţiuni de marketing specifice, având în vedere caracteristicile serviciilor,
tarifele practicate, comunicarea, pe de altă parte.
Acţiunile orientate asupra fluxului intern al servducţiei constau în organizarea şi
aranjarea suportului fizic, al stabilirii regulilor de funcţionare a servducţiei. În prim-planul
atenţiei managerilor stă gestionarea şi minimizarea firelor de aşteptare. Acţiunile converg
în direcţia menţinerii sau ridicării calităţii serviciilor prestate, indiferent de perioada în care
are loc prestaţia (perioadă de vârf sau de gol) având în vedere relaţiile negative dezvoltate
între clienţi.
O altă problemă centrală în activitatea de administrare a sistemului de servducţie
este cea de dezvoltare a reţelei. Datorită prezenţei active a clientului în cadrul sistemului,
firma trebuie să realizeze fizic unitatea de servducţie în apropierea locului în care se
găseşte clientul. În acest fel se vorbeşte despre dezvoltarea pieţei locale a serviciului. Dar
firma poate viza creşterea volumului de afaceri, dezvoltarea capacităţii servducţiei şi
aceasta impune implicit realizarea unor noi unităţi de servducţie în apropierea bazinelor
cererii. În ţările dezvoltate această problemă a fost soluţionată prin crearea reţelelor sau
lanţurilor de magazine, hoteluri, restaurante, etc., purtând o aceeaşi marcă.
Concluzia este că, în timp ce în domeniul bunurilor se poate realiza concentrarea
producţiei, în servicii acest lucru este dificil sau chiar imposibil. Dispersarea servducţiei în
spaţiu presupune tehnici şi metode speciale de gestionare a potenţialului tehnic, financiar
şi uman.
Implementarea optimă a tehnicilor şi operaţiilor manageriale noi este posibilă prin
parcurgerea următoarelor trepte:
dezvoltarea încrederii consumatorului, primirea asentimentului acestuia în ceea ce
priveşte acceptarea schimbării,
înţelegerea obiceiurilor de consum ale consumatorilor,
pretestarea noilor proceduri sau a echipamentului şi detectarea reacţiilor pieţei la
aceste teste,
81
înţelegerea determinanţilor, factorilor comportamentului consumatorului,
învăţarea consumatorului în a folosi, utiliza serviciile noi,
promovarea beneficiilor şi stimularea experienţei având în vedere că ”acceptarea este
adesea în funcţie de beneficiile percepute de consumator” în legătură cu
experimentarea serviciului,
monitorizarea şi evaluarea performanţei.
Toate aspectele relevate, implică din partea managerilor elaborarea şi
operaţionalizarea unor politici şi strategii compatibile mediului intern şi a celui extern firmei.
82