Managementul calitii

- note de curs

- CUPRINS
Creterea n continuu a calitii produciei este o necesitate obiectiv. Exist unele premise care determin aceast necesitate i anume:..............................................................................................................................................................4 Caracteristici comparative calitate total fa de calitate.................................................................................................7 Se ocup numai de produse..........................................................................................................................................7 6. Managementul resurselor.......................................................................................................................................17 Tabelul 3..........................................................................................................................................17 8. Masurare, analiza i mbunatatire ..........................................................................................................................20 Tabelul 4........................................................................................................................................................20 Analiza pe baza gradului de rennoire a produciei........................................................................................................33

1. CALITATEA FACTOR DETERMINANT AL COMPETITIVITII NTREPRINDERII

1.1 Definirea calitii 1.2 Evoluia conceptului calitate 1.3 Importana ridicrii calitii n economia de pia

1.1 Definirea calitii

n prezent n literatura de specialitate exist diverse definiii ale calitii: Satisfacerea unei necesiti; Conformitatea fa de specificaie; Gradul de satisfacere al consumatorului; Un cost mic pentru o utilizare dat; Capacitatea de a ndeplini o trebuin; Ansamblul mijloacelor pentru realizarea unui produs viabil; Atractivitatea unui produs de pe pia i care determin consumatorul s-l cumpere; Conformitatea cu un model dat, etc. Juran, printele managementului calitii, pornind de la utilizarea produsului definete calitatea aptitudine pentru utilizare. Deming: preul nu i are rostul fr calitate, iar calitatea este la rndul ei lipsit de sens dac ea nu reflect cerinele consumatorilor. Conform ISO 9000:2000 calitatea este gradul n care totalitatea caracteristicilor definite ndeplinesc cerinele fa de produs, proces sau sistem. n vederea msurrii i aprecierii calitii unui produs se folosesc caracteristicile de calitate, care reprezint acele nsuiri ce confer calitatea acestuia: Funcionale legate de folosirea produsului i la aspectele tehnice i economice Psihosenzoriale i sociale concretizeaz unele aspect cu caracter estetic al produselor, organoleptice sau de exploatare Ergonomice produsele trebuie astfel concepute ca n procesul de utilizare s permit uurarea muncii, confort i ambian la locul de munc. De disponibilitate exprim proprietile de a fi apt de folosire la diferite solicitri.

1.2 Evoluia conceptului calitate

De la nceputul secolului al 20-lea conceptul calitate a cunoscut patru etape eseniale, mbogindu-i progresiv coninutul: 1. Inspecie controlul pe parcursul procesului de producie 2. Control calitii msurarea conformitii unui produs n raport cu specificaia sau instruciunea 3. Asigurarea calitii generarea ncrederii clienilor i a conducerii n capacitatea organizaional i tehnic a ntreprinderii de a introduce i menine sub control procesele

4. Calitatea total abordare sistemic ce implic ansamblul resurselor umane din organizaie n scopul satisfacerii cerinelor clienilor i ameliorrii rezultatelor economice ale ntreprinderii.

1.3 Importana ridicrii calitii n economia de pia

Importana creterii calitii produciei n economia naional const n faptul c n orice condiii identice producia de o calitate mai nalt n primul rnd mai bine satisface cerinele cantitative i n al doilea rnd mai bine satisface i cerinele care nu pot fi msurate i apreciate cantitativ. Creterea n continuu a calitii produciei este o necesitate obiectiv. Exist unele premise care determin aceast necesitate i anume: 1. Creterea volumului produciei ce duce la creterea satisfacerii cerinelor sociale de prima necesitate 2. Obiectivizarea procesului de producie, care se asigur prin nivelul tehnic i organizatoric mai superior 3. Mrirea numrului de proprieti, care se cuvine necesare n produsul fabricat. 4. Procesul de adncire a diviziunii internaionale a muncii, dezvoltarea comerului exterior cu toate cerinele lui de calitate. Pentru o organizaie asigurarea calitii nalte este foarte important, deoarece n acest caz obinem costuri minime ale calitii, pierderi i defecte mai puine i ca consecin i o eficien economic mai nalt. Deci, n asigurarea calitii nalte a produciei sunt interesate att ntreprinderile, ct i clienii, investitorii poteniali, alte organizaii, cu care conlucreaz organizaiea.

2. MANAGEMENTULUI CALITII
2.1 Definirea managementului calitii 2.2 Funciile managementului calitii 2.3 Principiile managementului calitii 2.4 Strategiile calitii

2.1 Definirea managementului calitii

Conform standardului ISO 9000:2000 managementul calitii coordoneaz activitile pentru a direciona i controla o organizaie cu privire la calitate. Coordonare i control cu privire la calitate include n general stabilirea politicii n domeniul calitii i a obiectivelor calitii, planificarea calitii, controlul calitii, asigurarea calitii i mbuntirea calitii. n literatura de specialitate sunt formulate mai multe definiii ale managementului calitii. Juran definete managementul calitii prin funciile acestuia n termenii triologiei calitii. n opinia sa managementul calitii cuprinde trei procese principale de management: planificarea calitii, inerea sub control a calitii (quality control) i mbuntire calitii. n opinia lui Kelada, managementul calitii reprezint un ansamblu de activiti avnd ca scop realizarea unor obiective, prin utilizarea optim a resurselor. Acest ansamblu cuprinde activiti de planificare, coordonare, organizare, control i asigurare a calitii.
4

Deci, managementul calitii reprezint n general procesul de identificare i administrare a activitii necesare pentru realizarea obiectului de calitate ale unei organizaii. ncercri de definire a conceptului de managementul calitii au evideniat urmtoarele aspecte: Este o politic sau o strategie a organizaiei n domeniul calitii Este o filosofie care descrie obiectivele organizaiei n domeniul calitii Reprezint o strategie global a calitii Reprezint politica organizaiei prin care aceasta tinde s-i mobilizeze toi membrii pentru mbuntirea calitii produselor Reprezint satisfacerea nevoilor clienilor n ceea ce privete calitatea produsului.

2.2 Funciile managementului calitii

n literatura de specialitate sunt exprimate puncte de vedere diferite n ceea ce privete funciile managementului calitii. Lund n consideraie conceptul de triologie a calitii, definit de Juran, rezult trei funcii principale ale managementului calitii: planificarea, inerea sub control i mbuntirea calitii. innd seama de succesiunea etapelor corespunztoare procesului managerial n general i de specificul managementului calitii, se consider c funciile acestuia sunt: planificarea, organizarea, coordonarea, antrenarea personalului, inerea sub control, asigurarea i mbuntirea calitii. Planificarea calitii const din ansamblul proceselor prin intermediul crora se determin principalele obiective ale firmei n domeniul calitii, precum i resursele i mijloacele necesare realizrii lor. Organizarea i coordonarea activitilor referitoare la calitate - definete ansamblul activitilor desfurate n organizaie pentru realizarea obiectivelor stabilite n domeniul calitii. O form specific de organizare n domeniul calitii sunt cercurile calitii. Funcia de coordonare const din ansamblul proceselor prin care se armonizeaz deciziile i aciunile firmei referitoare la calitate n scopul realizrii obiectivelor definite n cadrul sistemului calitii stabilit anterior. Asigurarea unei coordonri eficiente este condiionat de existena unei comunicri adecvate n toate procesele managementului calitii. Antrenarea personalului pentru realizarea obiectivelor calitii se refer la totalitatea proceselor prin care personalul ntreprinderii este atras i determinat s participe la realizarea obiectivelor planificate n domeniul calitii, lund n consideraie factorii motivaionali. inerea sub control a calitii se refer la ansamblul activitilor de supraveghere a desfurrii proceselor i de evaluare a rezultatelor n domeniul calitii n fiecare din etapele traiectoriei produsului, n raport cu obiectivele i standardele prestabilite, n scopul eliminrii deficienelor i prevenirii apariiei lor n procesele ulterioare. Aici un rol important i revine auditului calitii i analizei sistemului efectuat de conducere. Unul dintre cei mai importani indicatori de inere sub control a calitii l reprezint costurile referitoare la calitate (v. tema respectiv). Asigurarea calitii se refer la ansamblul activitilor preventive prin care se urmrete n mod sistematic s se asigure corectitudinea i eficacitatea activitilor de planificare, organizarea, coordonare , antrenare i inere sub control n scopul de a garanta obinerea rezultatelor la nivelul
5

calitativ dorit. Aceste activiti se desfoar n paralel cu activitile corespunztoare celorlalte funcii ale managementului calitii i n mod continuu. mbuntirea calitii se refer la activitile desfurate n fiecare din etapele traiectoriei produsului n vederea mbuntirii performanelor tuturor proceselor i rezultatelor acestor procese pentru a asigura satisfacerea mai bun a nevoilor clienilor n condiii de eficien. Aceast funcie a managementului calitii este considerat, tot mai mult, ca fiind cea mai important. O dovad n acest sens o reprezint i faptul c standardele ISO seria 9000 pun un accent deosebit pe mbuntirea calitii. Se recomand ca organizaiea s implementeze un asemenea sistem al calitii, care s favorizeze mbuntirea continu a calitii proceselor i rezultatelor acestora.

2.3 Principiile managementului calitii

Managementul Calitii se bazeaz pe urmtoarele principii: Orientarea la consumatori organizaia depinde de consumatorii si, de aceea trebuie s in cont de necesitile lor curente i viitoare, s se conforme cerinelor lor i s tind la ntrecerea ateptrilor consumatorilor; Leaderschip capacitatea de a conduce liderii stabilesc unitatea scopului i direciei organizaiei. Ei creeaz i susin un mediu intern, n care angajaii ar fi implicai n atingerea obiectivelor organizaiei; Implicarea personalului angajaii de toate nivelele constituie baza organizaiei i implicarea lor complet permite utilizarea capacitilor lor spre beneficiul organizaiei; Orientarea la procese rezultatul dorit se atinge mai eficient atunci cnd activitatea i resursele corespunztoare sunt tratate ca procese. Procesul este o serie de activiti logic dependente, care produc un rezultat final concret pentru consumatorii interni i externi; Abordarea managementului ca sistem identificarea, nelegerea i managementul sistemului de procese interdependente pentru un scop bine definit contribuie la creterea productivitii i eficienei organizaiei n atingerea scopurilor sale; mbuntire continu mbuntirea continu a activitii organizaiei trebui s devin un scop permanent; Decizii bazate pe date deciziile eficiente se bazeaz pe analiza datelor i informaiei; Relaii reciproc avantajoase cu furnizorii organizaia i furnizorii ei sunt interdependeni, iar relaiile reciproc avantajoase contribuie la capacitatea ambelor pri de a crea valori.

2.4 Strategiile calitii

n cadrul unei ntreprinderi se pot elabora i aplica o mare varietate de strategii i politici de dezvoltare avnd n vedere cerinele de calitate ce trebuie ndeplinite. Strategia calitii este considerat o strategie concurenial, deoarece misiunea calitii este astzi n general aceea de a face fa concurenei. Ea depinde de celelalte strategii concureniale, adoptate de organizaie i anume de strategiile de proiectare-dezvoltare de produse, marketing, producie. Dac se fac referiri la strategia de produs, se face distincia ntre strategia mbuntirii calitii pe cale intensiv i extensiv.

Strategia mbuntirii calitii pe cale intensiv presupune modificarea favorabil a caracteristicilor de calitate a produsului. Strategia mbuntirii calitii pe cale extensiv presupune creterea numrului caracteristicilor de calitate a produselor n scopul asigurrii, de exemplu, a unui confort sporit n utilizare. O atenie deosebit se acord n prezent strategiei mbuntirii continue. Aceast strategie are n vedere mbuntirea treptat, continu a calitii produselor i serviciilor, ca i a productivitii i competitivitii, cu participarea ntregului personal. n Japonia se numete Kaizen.(kai-schimbare, zen-pentru mai bine). Strategia Kaizen se bazeaz pe o serie de metode, tehnici i instrumente: planuri de aciuni PDCA (Ciclul lui Deming), cercurile calitii, grupe mici de lucru, sistemul de sugestii. Kanban, mentenan, productivitate total, metoda celor 3S i 5S, etc.

3. CONCEPTUL DE MANAGEMENTUL CALITII TOTALE (TQM)

3.1 Conceptul de calitate total 3.2 Definirea Managementului Calitii Totale (TQM) 3.3 Etapele de implementare a TQM 3.4 Metodele de evaluare a TQM

3.1 Conceptul de calitate total

n ultimii ani conceptul de calitate total a cptat o larg extindere. Definiiile calitii totale sunt relativ recente. Lund n consideraie opiniile exprimate n literatura de specialitate se poate de pus n eviden urmtoarele orientri principale n definirea calitii totale: Calitatea total este o politic sau o strategie a ntreprinderii n domeniul calitii Calitatea total este o filosofie Conceptul de calitate total i managementul total sunt echivalente Calitatea total reprezint scopul, iar managementul total al calitii mijlocul pentru realizarea ei. n literatura de specialitate se definete relaia dintre calitate, calitate total i TQM n urmtorii termeni: Calitate nseamn satisfacerea continu a cerinelor clienilor Calitate total - nseamn satisfacerea continu a cerinelor clienilor n condiiile unor costuri minime Prin TQM se asigur satisfacerea acestor cerine n condiiile unor costuri minime cu implicarea ntregului personal al ntreprinderii. Caracteristici comparative calitate total fa de calitate Calitate Calitate total Se ocup numai de produse Se ocup de toate activitile din organizaie Defectele sunt constatate dup producerea lor Defectele sunt prevenite Se definete un nivel de calitate acceptabil Zero defecte
7

Controlul calitii este atribuit persoanei speciale Clientul pltete costurile suplimentare implicate de controlul calitii Calitatea este scump Calitatea rezult din produs

Controlul calitii este problema fiecrui salariat Costurile calitii sunt inute sub control Calitatea este rentabil Calitatea se concepe i se fabric odat cu produsul

3.2 Definirea Managementului Calitii Totale (TQM)

Managementul calitii totale reprezint un mod de management/conducere a unei organizaii axat pe calitate, bazat pe participarea tuturor membrilor si i viznd succesul pe termen lung prin satisfacerea clientului, precum i avantaje pentru toi membrii organizaiei i pentru societate. Marea majoritate autorilor sunt de acord c TQM este, nainte de toate, o nou filosofie, un nou model de cultur a ntreprinderii, avnd scopul de a orienta spre client toate activitile i procesele acesteia i de ale optimiza, astfel nct s-i aduc beneficii pe termen lung; Se consider c succesul acestui sistem de management este condiionat de implicarea puternic i permanent a conducerii de vrf i de formarea i educarea permanent a ntregului personal din organizaie. Deci, TQM este un sistem de mbuntire continu orientat spre necesitile clientului care include: Implicarea angajailor i instruire; Lucrul n echip pentru soluionarea problemelor; Scopuri pe termen lung; Recunoaterea c sistemul i nu oamenii cauzeaz ineficiena.

3.3 Etapele de implementare a TQM

Exist dou faze distincte n implementarea TQM n organizaie: Contientizarea importanei calitii; Implementarea tehnicilor de mbuntire a calitii la locurile de munc; Faza 1 Contientizarea importanei calitii: Evaluarea iniial a nivelului de contientizare a importanei Calitii; Cercetri n vederea determinrii tipului de cultur a ntreprinderii, documentarea cu exemple i materiale pentru estimarea activitilor necesare i planificarea proiectului Elaborarea unui Manual al mbuntirii calitii specific pentru Companie care ar conine exemple concrete, studii de caz i referine necesare; Instruirea responsabililor de asigurarea calitii din subdiviziunile ntreprinderii privind principiile calitii, practicile i instrumentele de asigurare a Calitii i Strategiile de implementare a mbuntirilor continue. Faza 2 Implementarea tehnicilor de mbuntire a calitii la locurile de munc. Crearea cercurilor calitii i determinarea locurilor nguste i a necesitilor imediate de mbuntire; Selectarea i lansarea proiectelor pilot de implementare a TQM care urmeaz a fi realizate de ctre Cercurile Calitii;
8

Instruirea membrilor Cercurilor Calitii n paralel cu realizarea proiectelor pilot; Asisten i suport n implementarea i managementul proiectelor; Analize periodice bazate pe costurile calitii.

3.4 Metodele de evaluare a TQM

Pentru a recompensa activitatea agenilor economici care demonstreaz excelena n managementul calitii i pentru a stimula dezvoltarea activitilor de mbuntire a calitii produselor s-au instituit premii pentru calitate. n principal, un premiu rspltete activitatea unei ntreprinderi n domeniul asigurrii calitii, reprezentnd i o recunoatere a unor realizri deosebite n construirea Sistemului Calitii. Premiul Deming, nfiinat n anul 1951 de ctre Uniunea Oamenilor de tiin i inginerilor japonezi. Acordarea acestui premiu nseamn recunoaterea succeselor n implementarea controlului calitii n ntreaga companie. Premiul Naional Malcolm Baldrige a fost instituit n 1987 n SUA i se acord companiilor cu rezultate deosebite n promovarea, implementarea i mbuntirea calitii n trei domenii: producie, servicii i mici afaceri. Premiul European al Calitii (EQA) a fost lansat n 1991 de ctre Fundaia European pentru Managementul Calitii (EFQM) i urmrete promovarea industriei i comerului european prin ntrirea rolului strategic pe care l joac mbuntirea calitii. Principalele obiective ale acestui premiu sunt urmtoarele: Orientarea angajailor asupra activitilor implicate de managementul calitii totale i efectelor acestuia Stimularea companiilor i angajailor pentru mbuntirea continu a calitii Demonstrarea rezultatelor benefice ce pot fi obinute de companie prin implementarea TQM Companiile nscrise pentru obinerea premiului sunt analizate i evaluate prin chestionare i inspecii. Rezultatul analizei se concretizeaz n puncte acordate pentru 9 criterii cuprinse n aanumitul model european al TQM.

4. DEFINIREA I CARACTERISTICA STANDARDELOR SERIEI ISO 9000

4.1 Istoricul dezvoltrii standardelor ISO 4.2 Definirea i structura standardelor seriei ISO 9000 4.3 Cerinelor standardului ISO 9001:2000

4.1 Istoricul dezvoltrii standardelor ISO

Pentru a nelege ce este ISO 9000, de ce este att de important n lumea afacerilor de azi i de ce exist n forma actual, este necesar ca mai nti s trecem n revist istoria lui. ntre anii 1950 i nceputul anilor 1960 Ministerul Aprrii din Marea Britanie a avut mai multe probleme legate de defectarea echipamentelor livrate de fabricani i furnizori. De aceea, Ministerul Aprrii a introdus ceea ce este cunoscut sub denumirea de Standardele Aprrii, adic
9

proceduri de calitate care trebuie s fie documentate i implementate de proiectanii, productorii i furnizorii de echipamente militare. n 1970 Standardele Aprrii au fost incluse n standardele AQAP, care sunt nc folosite i azi de rile din Organizaia Tratatului Atlanticului de Nord (NATO) pentru furnizarea de echipamente destinate aprrii. Necesitatea introducerii sistemelor calitii i a unui standard prin care furnizorii ar fi putut s fie controlai a fost simit i n alte industrii productoare. Aceasta a fcut ca n 1979 s fie lansat standardul BS 5750, ca o msur de recunoatere a sistemelor calitii pentru industrii neasociate cu furnizarea echipamentelor de aprare. Datorit cererii la nivel internaional, n 1987 a fost elaborat standardul internaional pentru sistemele calitii ISO 9000. Acesta a fost echivalent cu versiunea veche a standardului BS 5750 (1987) i a ctigat rapid teren prin acceptarea sa ca standard mondial unanim recunoscut pentru sistemele calitii. La nceputul anilor 90 ISO 9000 a trecut printr-un proces de revizuire, prin care s-a dorit s se corecteze unele discrepane i erori ce au fost puse n eviden n cursul aplicrii sale n ntreaga lume, s se mbunteasc limbajul standardului i s-l fac aplicabil i altor firme dect cele angajate n domeniul produciei. Standardul revizuit a fost adoptat oficial n 1994 de Organizaia Internaional de Standardizare ISO i de BSI (Institutul Britanic de Standardizare) i a fost redunumit (n Marea Britanie) BS EN ISO 9000. Pn in anul 2000 erau n vigoare standardele reviziei 2 adoptate n 1994. Standardele acestei familii cuprindeau 4 standarde de baz: ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003 i ISO 9004. Standardele ISO 9000:1994 aveau unele neajunsuri: erau orientate spre fabricaie erau orientate funcional i nu spre procese erau incompatibile cu alte sisteme de management erau neadecvate pentru intreprinderile mici Pentru a elimina aceste neajunsuri, n anul 2000 ISO a revizuit aceast familia de standarde i a aprobat o noua versiune a acestor standarde la 15 decembrie 2000. Trebuie reinut c terminologia "ISO 9000:2000" se refer la familia de standarde ISO 9000, ediia specific anului 2000. n Romnia, acest standard a fost publicat n anul 2001, fiind cunoscut sub titulatura SR EN ISO 9000:2001. La elaborarea actualei ediii s-a inut cont de recomandrile venite din partea companiilor. Noua versiune a standardului va fi mai uor de aplicat de ctre toate companiile, inclusiv cele mici i organizaii prestatoare de servicii. Noua versiune pune accentul pe mbuntirea continu a performanelor companiei. Noul standard prevede o implicare mult mai activ, mai energic a top-managementului n dezvoltarea sistemului calitii, fapt ce necesit n multe companii o schimbare considerabil a mentalitii. Conform noii versiuni, companiile urmeaz s devin mai orientate la consumator i s determine modul de mbuntire continu ce ar asigura obinerea unui nivel nalt de satisfacere a clienilor si. Organizaia internaional de Standardizare ISO (din limba greac egal) a fost fondat n anul 1947 n calitate de organizaie neguvernamental cu sediul n Geneva, misiunea ei fiind unificarea standardelor la nivel internaional. La aceast organizaie au aderat 135 ri. Deja au fost elaborate peste 12500 standarde internaionale n diferite domenii.
10

4.2 Definirea i structura standardelor seriei ISO 9000

Standardele seriei ISO 9000 prezint familia de standarde internaionale ce conin recomandri pentru implementarea i asigurarea funcionrii unor Sisteme eficiente de Management al Calitii la ntreprinderi indiferent de tipul i mrimea lor. Seria ISO 9000 cuprinde standardele: - ISO 9000:2000 Sisteme de Management al Calitii. Principii fundamentale i vocabular prezint ndrumri referitor la principiile i conceptele de management al calitii, care stau la baza standardelor ISO 9001 i ISO 9004; - ISO 9001:2000 Sisteme de Management al Calitii. Cerine - o reunire a standardelor ISO 9001, ISO 9002 i ISO 9003 (versiunea anului 1994) n unul singur cu o structur bazat pe procese. Acest standard are un caracter mai cuprinztor dect vechea structur i adopt conceptul de managementul proceselor; - ISO 9004:2000 Sisteme de Management al Calitii. Linii directoare pentru mbuntirea performanei ofer ndrumri cu privire la dezvoltarea sub toate aspectele a unui sistem de management al calitii, care are ca scop mbuntirea performanelor de ansamblu ale unei organizaii n domeniul calitii i deschide o cale eficient spre managementul calitii; - ISO 19011:2000 Linii directoare pentru auditarea Sistemelor de management al Calitii i al mediului prevede principii de baz privind auditul, criterii, practici i linii directoare pentru stabilirea, planificarea, executarea i documentarea auditurilor SMC i al mediului. Standardele ISO 9000 pot fi utilizate n urmtoarele 4 situaii: 1. n scopul asigurrii interne a calitii: organizaiea urmrete satisfacerea cerinelor referitoare la calitate, n condiii de rentabilitate; 2. n situaii contractuale, ntre furnizor i client: clientul prevede prin contract anumite cerine privind sistemul calitii furnizorului, specificnd un model de asigurare al calitii; 3. Pentru obinerea unei aprobri sau n scopul nregistrrii de ctre o secund parte: Sistemul Caliti furnizorului este evaluat de ctre client, n scopul recunoaterii conformitii acestuia cu standardul de referin; 4. n scopul certificrii sau nregistrrii de ctre o ter parte: Sistemul Calitii este evaluat de ctre organismele de certificare, furnizorul meninnd acest sistem pentru toi clienii si, cu excepia situaiilor n care, prin contract, se stabilesc alte cerine. Adoptarea unei asemenea soluii este avantajoas, pentru c permite reducerea numrului evalurilor Sistemului Calitii ntreprinderii, efectuate de clieni.

4.3 Cerinelor standardului ISO 9001:2000

Structura standardului este urmtoarea[75]: 1. Domeniu de aplicare 2. Referine normative 3. Termene i definiii 4. Sistem de management al calitii 4.1 Cerine generale
11

4.2 Cerine referitoare la documentaie 4.2.1 Generaliti 4.2.2 Manualul calitii 4.2.3 Controlul documentelor 4.2.4 Controlul nregistrrilor 5. Responsabilitatea managementului 5.1 Angajamentul managementului 5.2 Orientarea ctre client 5.3 Politica n domeniul calitii 5.4 Planificare 5.4.1 Obiectivele calitii 5.4.2 Planificarea sistemului de management al calitii 5.5 Responsabilitate, autoritate i comunicare 5.5.1 Responsabilitate i autoritate 5.5.2 Reprezentantul managementului 5.5.3 Comunicare intern 5.6 Analiza efectuat de management 5.6.1 Generaliti 5.6.2 Datele de intrare ale analizei 5.6.3 Datele de iesire ale analizei 6. Managementul resurselor 6.1 Asigurarea resurselor 6.2 Resurse umane 6.2.1 Generaliti 6.2.2 Competen, contientizare i instruire 6.3 Infrastructur 6.4 Mediu de lucru 7. Realizarea produsului 7.1 Planificarea realizrii produsului 7.2 Procese referitoare la relaia cu clientul 7.2.1 Determinarea cerinelor referitoare la produs 7.2.2 Analiza cerinelor referitoare la produs 7.2.3 Comunicarea cu clientul 7.3 Proiectare i dezvoltare 7.3.1 Planificarea proiectrii i dezvoltrii 7.3.2 Datele de intrare ale proiectrii i dezvoltrii 7.3.3 Datele de iesire ale proiectrii i dezvoltrii 7.3.4 Analiza proiectrii i dezvoltrii 7.3.5 Verificarea proiectrii i dezvoltrii 7.3.6 Validarea proiectrii i dezvoltrii 7.3.7 Controlul modificrilor n proiectare i dezvoltare 7.4 Aprovizionare 7.4.1 Procesul de aprovizionare
12

7.4.2 Informaii referitoare la aprovizionare 7.4.3 Verificarea produsului aprovizionat 7.5 Producie i furnizarea de servicii 7.5.1 Controlul produciei i al furnizrii serviciului 7.5.2 Validarea proceselor de producie i de furnizare de servicii 7.5.3 Identificare i trasabilitate 7.5.4 Proprietatea clientului 7.5.5 Pstrarea produsului 7.6 Controlul dispozitivelor de msurare i monitorizare 8. Msurare, analiza i mbuntire 8.1 Generaliti 8.2 Monitorizare i msurare 8.2.1 Satisfacia clientului 8.2.2 Audit intern 8.2.3 Monitorizarea i msurarea proceselor 8.2.4 Monitorizarea i msurarea produsului 8.3 Controlul produsului neconform 8.4 Analiza datelor 8.5 mbuntire 8.5.1 mbuntire continu 8.5.2 Aciuni corective 8.5.3 Actiuni preventive n continuare sunt prezentate principale cerinele ale standardului. 1. Domeniu de aplicare 1.1 Generaliti Prezentul standard stabilete cerinele pentru un sistem de management al calitii atunci cnd: a) o organizaie are nevoie s demonstreze abilitatea sa de a furniz produse care s satisfac cerinele clientului i cerinele reglementrilor aplicabile b) o organizaie dorete s mreasc satisfacia clientului prin aplicarea eficace a sistemului, inclusiv a proceselor de mbuntire continu a sistemului i prein asigurarea conformitii cu cerinele clientului i a celor de reglementare aplicabile 1.2 Aplicare Toate cerinele prezentului Standard sunt generice i sunt destinate aplicrii de ctre toate organizaiile, indiferent de tipul, mrimea i produsul furnizat.Atunci cnd una sau mai multe cerine ale prezentului nu pot fi aplicate datorit naturii organizaiei sau datorit produsului su, aceasta poate fi luat n calcul pentru excludere. Atunci cnd sunt fcute excluderi, declararea conformitii cu prezentul standard nu este acceptat dect dac aceste excluderi sunt limitate la cerinele din capitolul 7. Aceste excluderi nu trebuie s afecteze abilitatea sau responsabilitatea organizaiei de a furniza un produs care s satisfac cerinele clientului i ale reglementrilor aplicabile.

13

2. Referine normative Standardul ISO 9000:2000 Sisteme de Management al Calitii. Principii fundamentale i vocabular cuprinde prevederi care, prin referire n acest text, constituie prevederi ale prezentului standard. 3. Termene i definiii Pentru scopul prezentului standard se aplic termenii i definiiile din standardul ISO 9000. 4. Sistem de management al calitii Tabelul 1 Clauza Comentarii Dezvoltarea, implementarea i mbuntirea continu a sistemului de management al calitii: - identificarea proceselor necesare ndeplinirii activitilor sistemului calitii - determinarea succesiunii, interaciunii i a modului n care aceste activiti sunt aplicate n organizaie - determinarea metodelor prin care se asigur funcionarea i controlul acestor procese - asigurarea resurselor (materiale, echipamente, personal, cunotine) necesare desfurrii i monitorizrii acestor procese - monitorizarea, msurarea i analiza acestor procese -mbuntirea continu a acestor procese Dezvoltarea documentelor sitemului calitii: - declaraii ale politicii i obiectivelor calitii - manual al calitii - proceduri documentate, cerute de standard - documente necesare pentru planificarea, operarea i controlul eficace al proceselor organizaiei - nregistrri cerute de standard Pregtirea manualului calitii: - definirea scopului sistemului de management al calitii, manualulul calitii trebuind s conin toate cerinele standardului. Unde este cazul, manualul trebuie s precizeze motivele pentru care anumite clauze nu sunt aplicate organizaiei. - includerea sau referire n cadrul manualului calitii a procedurilor documentate stabilite pentru sistemul de management al calitii sau o referire la acestea - descrierea interaciunii dintre procesele sistemului de management al calitii

4.1 Cerine generale

4.2.1 Generaliti

4.2.2 Manualul calitii 4.2 Cerine referitoare la documentaie

14

Clauza 4.2.3 Controlul documentelor

4.2.4 Controlul nregistrrilor

Comentarii Documentelor sistemului de management al calitii trebuie controlate: - aprobarea documentelor nainte de distribuirea i folosirea lor - revizia i reaprobarea documentelor ori de cte ori sunt reactualizate - specificarea versiunii documentelor care trebuie folosit - prevenirea folosirii accidentale a documentelor nvechite - monitorizarea documentelor care provin din surse externe Controlul nregistrrilor sistemului calitii: - definirea nregistrrilor necesare - identificarea, depozitarea i protejarea nregistrrilor - regsirea nregistrrilor - stabilirea duratei de funcionare i eliminare

5. Responsabilitatea managementului Tabelul 2 Clauza Comentarii Suportul managementului de vrf pentru dezvoltarea i mbuntirea sistemului calitii: - comunicarea n organizaie a importanei satisfacerii clientului, a cerinelor legale i a celor de reglementare - stabilirea unei politici a calitii - stabilirea obiectivelor calitii - efectuarea analizelor de management - furnizarea resurselor adecvate Satisfacerea clienilor prin: - identificarea, nelegerea i ndeplinirea cerinelor clientului - mbuntirea satisfaciei clientului Definirea politicii referitoare la calitate: - corespunztoare scopului organizaiei: - includere angajamentului de satisfacere a cerinelor clientului i de mbuntire continu - asiguare cadrului pentru stabilirea i analizarea obiectivelor calitii - comunicarea i nelegerea politicii de ctre ntreaga organizaie - analizarea politicii pentru adecvarea ei continu Stabilirea obiectivelor calitii: - obiectivele trebuie stabilite n concordan cu politica calitii, s faciliteze realizarea produsului i s poat fi msurate - obiectivele trebuie stabilite pentru toate funciile i nivelele relevante

5.1 Angajamentul managementului

5.2 Orientarea ctre client

5.3 Politica referitoare la calitate

5.4.1 Obiectivele calitii 5.4 Planificare

15

Clauza 5.4.2 Planificarea sistemului de management al calitii 5.5.1 Responsabilitate i autoritate

5.5 Responsabilitate autoritate i comunicare

5.5.2 Reprezentantul managementului

5.5.3 Comunicare intern 5.6.1 Generaliti

Comentarii Planificarea sistemului de maangement al calitii: - includerea tuturor cerinelor pentru sistemul de management al calitii - asigurarea continuitii funcionrii sistemului de management al calitii n momentul efecturii unor schimbri de sistem Definirea responsabilitilor i autoritii: - definirea responsabilitilor i autoritii n cadrul organizaiei - comunicarea responsabilitilor i autoritii n ntreaga organizaie Este numit de ctre managementul de vrf, avnd urmtoarele responsabiliti i autoriti: - asigurarea c procesele de management al calitii sunt stabilite, implementate i meninute - prezentarea managementul de vrf a performanelor sistemului - identificarea i raportarea ctre managementul de vrf a oricrei necesiti de mbuntire a sistemului de management al calitii - contienzizarea n cadrul organizaiei, a cerinelor clientului Suport pentru o comunicare corespunztoare n ntreaga organizaie Analiza de ctre managementul de vrf , la intervale planificate, a sistemului de management al calitii, pentru: - a asigura c sistemul este corespunztor, adecvat i eficient - a evalua posibilitile de mbuntire Definirea i examinarea informailor de intrare ale analizei: - rezultate ale audit-urilor - funcionarea proceselor i conformitatea produselor - performanele produselor - feedback de la clieni - stadiul aciunilor corective i preventive - aciuni de urmrire de la analizele anterioare - schimbri care ar putea influena sistemul de management al calitii - recomandri pentru mbuntire Definirea ieirilor analizelor efectuate, pentru: - mbuntirea eficienei sistemului de management al calitii - mbuntirea produsului pentru o mai bun satisfacere a cerinelor clientului - stabilirea resurselor necesare

5.6 Analiza efectuata de management

5.6.2 Datele de intrare ale analizei

5.6.3 Datele de iesire ale analizei

16

6. Managementul resurselor Tabelul 3 Clauza 6.1 Asigurarea resurselor Comentarii Identificarea i furnizarea resurselor necesare pentru: - implementarea, meninerea i mbuntirea continu a eficacitii sistemului de management al calitii - mbuntirea satisfaciei cilientului Folosirea unui personal cu competent din punct de vedere al studiilor, al instruire, abilitii i experienei adecvate Suport pentru compenten: - identificarea nivelelor de competen cerute pentru fiecare activitate care influeneaz calitatea produsului - furnizarea instruirii necesare - evaluarea eficienei instruirilor efectuate - contientizarea personalului de relevana i importana activitilor sale i de modul n care el contribuie la realizarea obiectivelor calitii - meninerea unor nregistrri ale cunotinelor i experienei instruirii Identificarea, furnizarea i ntreinerea infrastructurii necesare: cldiri, spaii de lucru, echipamente necesare (hardware i software), servicii suport Identificarea i furnizarea mediului de lucru necesar obinerii conformitii cu cerinelor specificate ale produsului

6.2.1 Generaliti 6.2.2 Competen, contientizare i instruire

6.2 Resurse umane

6.3 Infrastructur

6.4 Mediu de lucru

7. Realizarea produsului Tabelul 4 Clauza 7.1 Planificarea realizrii produsului Comentarii Planificarea proceselor de realizare a produsului, prin: - identificarea necesitilor i cerinelor realizrii produsului - stabilirea proceselor, documentelor i alocarea resurselor specifice produsului - planificarea metodelor de verificare, validare, monitorizare, inspecie i testare - dezvoltarea unui sistem de pstrare a nregistrrilor, care s dovedeasc c produsul a fost realizat corespunztor Identificarea cerinelor clientului referitor la produs: - cerine specificate de ctre client - cerine nespecificate - cerine legale i garanii - alte cerine adiionale
17

7.2.1 Determinarea cerinelor referitoare la produs

7.2 Procese referitoare la relaia cu clientul

Clauza 7.2.2 Analiza cerinelor referitoare la produs

7.2.3 Comunicarea cu clientul

7.3.1 Planificarea proiectrii i dezvoltrii 7.3.2 Date de intrare ale proiectrii i dezvoltrii

7.3 Proiectare i dezvoltare

7.3.3 Date de ieire ale proiectrii i dezvoltrii

7.3.4 Analiza proiectrii i dezvoltrii

7.3.5 Verificarea proiectrii i dezvoltrii

Comentarii Organizaia trebuie s analize cerinelor clientului referitor la produs : - definirea clar a cerinelor clientului - cerinele din contract sau comand care difer de cele exprimate anterior sunt documentate i rezolvate - organizaia dispune de resursele necesare realizrii produsului Stabilirea comunicrii cu clientul, referitor la: - informaii despre produs - cereri de ofert, contracte sau comenzi - feedback al clientului Planificarea proceselor de proiectare i dezvoltare: - definirea etapelor de proiectare i dezvoltare - managementul interaciunilor dintre echipele de proiectare i dezvoltare - stabilirea responsabilitilor i autoritii pentru proiectare i dezvoltare Definirea elementelor de intrare ale proiectrii i dezvoltrii crearea unor elemente de intrare clare, care s includ: - orice cerin funcional i de performan - cerine legale - informaii derivate din proiecte anterioare(unde este aplicabil) - alte cerine eseniale pentru proiectare i dezvoltare Crearea cerinelor de ieire ale proiectrii (planuri, scheme, desene etc.) care trebuie: - s ndeplineasc cerinele cuprinse n datele de intrare ale proiectului i dezvoltrii - s furnizeze informaii referitoare la aprovizionare, producie i service - s conin sau s fac referiri la criteriile de acceptare ale produsului - s defineasc caracteristicile produsului eseniale pentru utilizarea i funcionarea sigur a acestuia Analiza activitilor de proiectare la diferite momente ale proiectrii pentru: - evaluarea capabilitilor rezultatelor proiectrii i dezvoltrii de a satisface cerinele - identificarea problemelor i propunerea aciunilor necesare Este necesar pstrarea unor nregistrri ale acestor analize Verificarea proiectrii i dezvoltrii, pentru a se asigura c datele de ieire ale proiectrii i dezvoltrii au satisfcut cerinele cuprinse n datele de intrare. Este necesar pstrarea unor nregistrri ale verificrilor

18

Clauza 7.3.6 Validarea proiectrii i dezvoltrii 7.3.7 Controlul modificrilor n proiectare i dezvoltare

Comentarii Realizarea validrii proiectrii i dezvoltrii, pentru asigurarea c produsul funcioneaz corect. Este necesar pstrarea unor nregistrri ale acestor validri Orice modificare a proiectului este analizat, verificat, aprobat i nregistrat. Trebuie meninute nregistrrile rezultatelor analizei modificrilor i ale oricror aciuni necesare

7.4 Aprovizionare

7.5 Producie i furnizare de servicii

Controlul procesului de aprovizionare: 7.4.1 Procesul - stabilirea criteriilor de selectare a furnizorilor, pe baza capacitii de acestora de a satisface cerinele aprovizionare - stabilirea criteriilor de evaluare i reevaluare a furnizorilor Documentarea aprovizionrii, informaiile pentru aprovizionare 7.4.2 (comenzi, contracte), trebuie s descrie clar ceea ce se dorete a se Informaii achiziiona, inclusiv: referitoare la - cerine pentru aprobarea produsului, procedurilor, proceselor i aprovizionare echipamentelor - cerine pentru calificarea personalului - cerine pentru sistemul de management al calitii Organizaia trebuie s asigure verificarea corectitudinii acestor documente nainte de transmiterea lor spre furnizor 7.4.3 Verificarea produselor achiziionate: Verificarea - verificarea corectitudinii livrrii produselor comandate produsului - verificarea produsului la sediul furnizorului, nainte de livrarea aprovizionat acestuia. Controlul modului de realizare al produselor sau serviciilor: 7.5.1 Controlul - informaii care s specifice caracteristicile produsului produciei i al - instruciuni de lucru documentate furnizrii - echipamente de lucru, punere n funciune i service serviciului corespunztoare - dispozitive de monitorizare i msurare corespunztoare - disponibilitatea procedurilor de eliberare, livrare i post-livrare Validarea proceselor care produc bunuri ce nu pot fi testate direct, pentru care deficienele devin evidente numai dup ce produsul se 7.5.2 Validarea afl n exploatare: proceselor de - identificarea, analiza i validarea acestor procese speciale de producie i producie furnizare de - aprobarea echipamentelor i a personalului implicat n aceste servicii procese - indicarea metodelor i procedurilor specifice care trebuiesc folosite n cadrul acestor procese - stabilirea nregistrrilor care se pstreaz - revalidarea

19

Clauza 7.5.3 Identificare i trasabilitate 7.5.4 Proprietatea clientului

7.5.5 Pstrarea produsului

7.6 Controlul dispozitivelor de msurare i monitorizare

Comentarii Identificarea i trasabilitatea produselor: - utilizarea unor metode corespunztoare de identificare a stadiului prodului n raport cu cerinele de msurare i monitorizare - stabilirea trasabilitii produsului Protejarea produsului primit de la client: - identificarea, verificarea, protejarea i asigurarea siguranei produsului furnizat de client - nregistrarea i raportarea ctre client a oricrei deteriorri a produsului primit Pstrarea produsului: - prevenirea deteriorrii produsului n timpul ambalrii, depozitrii i manipulrii acestuia - protajarea produsului n timpul trasportrii ctre client Controlul dispozitivelor de monitorizare i msurare: - identificarea i calibrarea dispozitivelor de monitorizare i msurare la intervale regulate - ajustarea sau reajustarea acestora dup cum este necesar - identificarea lor, pt. determinarea stadiului de etalonare - protejarea dispozitivelor de monitorizare i msurare - pstrarea nregistrrilor de calibrare

8. Masurare, analiza i mbunatatire Tabelul 4 Clauza 8.1 Generaliti Comentarii Identificarea i planificarea aciunilor de inspecie, testare, monitorizare i msurare pentru: - a demonstra conformitatea produsului - a asigura conformitatea i mbuntirea continu a sistemului de management al calitii Aceasta trebuie s includ determinarea tehnicilor aplicative, inclusiv a tehnicilor statistice Msurarea satisfaciei clientului: - determinarea modului n care sunt monitorizate, msurate i utilizate informaiile referitoare la satisfacia clientului

8.2.1 Satisfacia clientului

20

Comentarii Efectuarea auditului intern: 8.2.2 Audit - planificarea i efectuarea auditului intern, pentru a se asigura intern c sistemul calitii satisface cerinele standardului, respectiv 8.2 dac este implementat i meninut eficace Monitorizare i Trebuie planificat un program de audit, precum i criteriile masurare auditului, domeniul de aplicare, frecvena i metodele Responsabilitile i cerinele pentru planificarea i efectuarea auditurilor, pentru raportarea rezultatelor i meninerea nregistrrilor trebuie definite ntr-o procedur documentat 8.2.3 Existena metodelor corespunztoare validrii proceselor: Monitorizarea i - demostrarea capacitii de a obine rezultatele prevzute msurarea - aciuni corective i preventive cnd aceste rezultate lipsesc proceselor 8.2.4 Planificarea i efectuarea inspecilor, testelor i msurtorilor Monitorizarea i produsului, la toate momentele adecvate a realizrii produsului: msurarea - indicarea autoritii care a eliberat produsul produsului - completarea tuturor documentelor monitorizrii i msurrii, nainte de transferul produsului la urmtoarea faz Dovezile conformitii cu criteriile de acceptabilitate trebuie meninute Controlul produsului neconform: - definirea modului n care produsul neconform poate fi 8.3 Controlul produsului identificat neconform - repararea sau eliminarea produsului neconform - reverificarea produsului neconform care a fost reparat sau recondiionat - controlul neconformitii produsului dup livrare - nregistrarea aciunilor pentru ndeprtarea neconformitilor Metodele de control, responsabilitile i autoritile asociate pentru tratarea produsului neconform trebuie definite printr-o procedur documentat Colectarea i analiza datelor care s asigure funcionarea corespunztoare a sistemului calitii: 8.4 Analiza datelor - colectarea datelor, care ar trebui s provin de la msurarea satisfaciei clientului, conformitatea cu cerinele clientului, caracteristicile i tendinele proceselor i produselor (inclusiv oprtuniti pentru aciuni preventive), furnizori, etc. - evalua unde se poate aplica mbuntirea sistemului calitii

Clauza

21

Clauza 8.5.1 mbuntire continu

8.5 mbuntire

8.5.2 Aciuni corective

8.5.3 Actiuni preventive

Comentarii mbuntirea continu a eficacitii sistemului de management al calitii: - politicii i obiectivelor calitii, utilizarea auditurilor, analiza datelor de calitate, aciunilor corective i preventive, a analizei efectuate de management Trebuie stabilit o procedur documentat pentru: - identificarea, nregistrarea, analiza i stabilirea cauzelor neconformitilor - evaluarea necesitii aciunilor corective, planificarea i efectuarea acestor aciuni - nregistrarea rezultatele aciunii ntreprins - examinarea efectelor aciunilor corective Trebuie stabilit o procedur documentat pentru prevenirea apariiei neconformitilor: - detectarea i identificarea cauzelor posibilelor neconformiti - evaluarea necesitilor aciunilor preventive - planificarea i efectuarea aciunilor preventive - nregistrarea rezultatele aciunii ntreprins - examinarea eficacitii acestor aciuni

5. DOCUMENTAIA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITII

5.1 Cerinele standardului ISO 9001:2000 referitor la documentaia Sistemului Calitii 5.2 Elaborarea Manualului Calitii 5.3 Elaborarea procedurilor SMC i a instruciunilor de lucru 5.4 nregistrrile calitii

5.1 Cerinele standardului ISO 9001:2000 referitor la documentaia Sistemului Calitii

Cerinele fa de documentaia SMC sunt specificate n capitolul 4 al standardului ISO 9001:2000. Conform punctului 4.2 Cerine generale fa de documentaie al standardului ISO 9001:2000 documentaia Sistemului de management al Calitii include declaraia documentat despre politica i obiectivele n domeniul calitii, manualul calitii, proceduri i nregistrri prevzute de standard, documente pentru asigurarea planificrii, producerii i controlului. Gradul de documentare depinde de: Mrimea i tipul organizaiei Complexitatea i interaciunea proceselor Competena personalului. Punctul 4.2.3 Controlul documentelor al standardului ne spune c este necesar o procedur documentat pentru controlul:
22

Aprobrii documentelor Revizuirii, actualizrii i reaprobrii n caz de necesitate Identificrii statutului de revizuire Asigurrii accesibilitii Asigurrii lizibilitii Identificrii i controlului documentelor externe Utilizrii neintenaionate a documentelor nvechite. Punctul 4.2.4 Controlul nregistrrilor calitii al standardului ne spune c este necesar o procedur documentat pentru modul de meninere a nregistrrilor calitii: Identificarea - Pstrarea - Arhivarea - Protecia - Valabilitatea - Accesul. Exist 4 tipuri de documente ale Sistemului de Management al Calitii: - Manualul Calitii (document extern); - Procedurile SMC (documente interne); - Instruciuni de lucru (documente interne); - nregistrrile Calitii (documente interne).

5.2 Elaborarea Manualului Calitii

Manualul calitii este un document extern, care poate fi utilizat n scopuri de reclam sau prezentat clienilor ntreprinderii. Manualul calitii descrie n linii generale structura i modul de funcionare al Sistemului de Management al Calitii la organizaie. Structura manualului calitii: - Titlul, scopul i domeniul de aplicare; - Introducere i scurt istoric al ntreprinderii; - Politica i obiectivele n domeniul calitii; - Descrierea structurii organizatorice a SMC, responsabilitilor i autoritilor; - Descrierea Sistemului Calitii cu referire la procedurile documentate; - Anexe.

5.3 Elaborarea procedurilor SMC i a instruciunilor de lucru

Procedurile Sistemului Calitii sunt modaliti specificate de executare a unei activiti sau proces. Procedura poate fi elaborat conform urmtoarei scheme: - Ce: activitatea executat; - Cine: responsabilitile i autoritile; - Cnd: frecvena realizrii activitii;
23

- Unde: n ce compartimente se execut activitatea; - Cu cine: cine sunt furnizorii / consumatorii interni i externi. Standardul ISO 9001:2000 prevede elaborarea urmtoarelor proceduri documentate: - 4.2.3 Controlul documentelor; - 4.2.4 Controlul nregistrrilor calitii; - 8.2.2 Auditul intern; - 8.3 Controlul produsului neconform; - 8.5.2 Aciuni corective; - 8.5.3 Aciuni preventive. Structura procedurii documentate: - Obiect scopurile procedurii - Domeniu de aplicare domeniul n care se aplic procedura - Responsabiliti persoana responsabil pentru derularea procedurii descrise - Referine enumr sursele de informaie utilizate la elaborarea procedurii - Descrierea procesului descrie detaliat etapele procesului n ordinea executrii lor i cu indicarea angajailor implicai. Instruciunile de lucru Structura: - Obiect i domenii de aplicare la ce se refer instruciunea, ce activitate descrie - Modaliti se descrie consecutivitatea operaiilor ct mai apropiat de realitile din teren, de operaiile ce se execut. - Unde - se fac referine la actele normative, standarde etc. Instruciunile de lucru, de obicei, se afieaz la locurile de munc. Exemple: Instruciune pentru ambalarea i marcarea produciei, splarea recipienilor, mentenana utilajului, etc.

5.4 nregistrrile calitii

nregistrarea calitii este un document ce furnizeaz o dovad tangibil a activitilor efectuate sau a rezultatelor obinute. Exemple ale nregistrrilor calitii: - Analiza efectuat de management - Evaluarea competenei personalului - Planurile Calitii - Cartele de identificare - Rapoartele auditului intern - Actele de neconformitate - Solicitare de aciuni corective i preventive etc.. La efectuarea auditului o mare importan se acord completrii corecte i evidenei nregistrrilor calitii.

6. STRUCTURA ORGANIZATORIC A SISTEMULUI DE

24

MANAGEMENT AL CALITII
6.1 Elaborarea structurii organizatorice a Sistemului de Management al Calitii 6.2 Personalul responsabil de SMC din organizaie 6.3 Organizarea seciei de control a calitii i rolul acesteia

6.1 Elaborarea structurii organizatorice a Sistemului de Management al Calitii

Una din etapele de baz n implementarea SMC ntr-o organizaie este formarea structurii organizatorice a Sistemului de Management al Calitii. n structura organizatoric de conducere a SMC sunt implicate toate subdiviziunile ntreprinderii cu un responsabil nominalizat n fiecare din ele.

6.2 Personalul responsabil de SMC din organizaie

Personalul responsabil pentru SMC din cadrul ntreprinderii este: 1. Reprezentantul managementului care trebuie: - S fie membru al top-managementului; - S asigure identificarea i meninerea proceselor SMC; - S raporteze top-managementului despre performanele sistemului; - S promoveze cunoaterea cerinelor consumatorilor. 2. Managerul calitii are responsabilitatea exclusiv n faa conducerii pentru implementarea i meninerea SMC. Managerul calitii este direct subordonat Directorului General. n plus, dat fiind importana asigurrii calitii este esenial ca Managerul calitii s aib o bun pregtire profesional i s poat s-i exercite poziia i autoritatea. n sarcina Managerului calitii intr: - S asigure funcionarea eficient a sistemului de management al calitii al ntreprinderii; - S asigure conformitatea SMC al ntreprinderii cu cerinele seriei standardelor ISO 9000; - S asigure c mesajul calitii este transmis tuturor i neles de fiecare angajat. - S organizeze auditurile calitii pe subdiviziuni. - S acioneze n cadrul ntreprinderii ca un punct de concentrare pentru toate problemele de calitate ale ntreprinderii - S asigure protejarea intereselor clientului. 3. Auditori interni (8-15 persoane n dependen de mrimea i complexitatea ntreprinderii) - sarcina acestora este de a urmri i monitoriza eficiena funcionrii Sistemului de Management al Calitii n organizaie i, n caz de necesitate, organizaiea anumitor aciuni corective i preventive. n afar de control prevzut de ctre grupul de auditori interni al ntreprinderii, organul ce a emis Certificatul ISO 9001 practic i el audituri externe periodice n scopul confirmrii Certificatului i controlului funcionrii Sistemului Calitii n organizaie.

25

6.3 Organizarea seciei de control a calitii i rolul acesteia

Pentru asigurarea calitii este important ca toate categoriile de angajai ai ntreprinderii s fie responsabili de calitatea produciei. Pentru a se putea organiza activitile compartimentului de control tehnic de calitate, este necesar s se identifice funciile acestui compartiment, respectiv: 1. Funcia de control propriu-zis: aplicarea planurilor tehnologice de control, depistarea cauzelor defectelor i rebuturilor 2. Funcia de ridicare a nivelului calitativ al produselor: cercetarea i analiza reclamaiilor, realizarea ncercrilor. 3. Funcia de dezvoltare a unei atitudini corespunztoare pentru calitate la tot personalul din organizaie: efectuarea instructajelor, stimularea interesului, standuri de calitate Structura organizatoric a compartimentului de control tehnic de calitate este determinat de necesitile ntreprinderii, de specificul produciei i volumul de lucrri. Personalul din cadrul controlului tehnic de calitate se recruteaz din rndul specialitilor n domeniul cu competen profesional i o bogat experien n producie. Deci, rolul seciei de control a calitii este asigurarea controlului total al calitii produsului respectiv pe faze de la proiectare pn la utilizarea lui de cumprtor.

7. IMPLEMENTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITII N NTREPRINDERE

7.1 Evoluia implementrii Sistemelor de Management ale Calitii n rile Uniunii Europene i n lume 7.2 Etapele de implementare a Sistemului de Management al Calitii n ntreprindere 7.3 Auditul calitii i certificarea SMC

7.1 Evoluia implementrii Sistemelor de Management ale Calitii

Pe parcursul ultimului deceniu evoluia calitii pe arena mondial a cunoscut un salt considerabil. O dovad elocvent o constituie numrul de ntreprinderi care i certific Sistemele Calitii n conformitate cu standardele internaionale seria ISO 9000. Fiind publicate pentru prima dat n 1987, standardele seriei ISO 9000 au un impact considerabil asupra businessului mondial. Cea mai recent trecere n revist a Organizaiei Internaionale de Standardizare (ISO) a constatat c n 2002 circa 300000 Sisteme ale Calitii din 129 ri ale lumii au fost certificate drept fiind conforme standardelor ISO 9000. Astzi certificatul Sistemului Calitii este, n sens direct, paaportul de intrare al oricrui produs sau serviciu pe pieele europene. Mai mult ca att, certificarea SMC de ctre un organ de certificare recunoscut n Europa deschide pieele ei i pentru productorii din alte ri. De cele mai multe ori clienii europeni sunt cei care pun condiia certificrii sistemului calitii n scopul obinerii garaniei unui nivel stabil al calitii produsului sau serviciului achiziionat. Rezultatele sondajului a 2000 de ntreprinderi europene au artat c certificarea majoritii ntreprinderilor a avut loc sub presiunea clienilor, care, de obicei, pun un accent prea mare pe

26

reflectarea documentat a prevederilor standardelor n documentele Sistemului Calitii, n detrimentul preocuprii de mbuntirea continu a proceselor: - Politica conducerii de vrf 7% - Motive diverse 20% - mbuntirea controlului intern 17% - mbuntirea calitii 14% - Presiunea clienilor 30% - Obinerea de noi piee de desfacere 12%. n rile Uniunii Europene au fost iniiate mai multe programe, orientate la mbuntirea competitivitii firmelor, motivarea i instruirea personalului, satisfacerea clienilor. Printre ele Programul European de mbuntire a calitii, Premiul European pentru Calitate, Fundaia European pentru Managementul Calitii. O alt dimensiune a politicii de promovare a calitii n Europa de Vest este orientarea spre dezvoltarea sistemelor de management al mediului conform seriei de standarde internaionale ISO 14000, ca mijloc de control, msurare i comunicare a propriilor performane n domeniul mediului. Scopul eforturilor menionate i a politicii europene n domeniul calitii n general, este de a crea o imagine nou a culturii calitii n Europa, bazat pe cooperare i conlucrare ntre rile europene.

7.2 Etapele de implementare a Sistemului de Management al Calitii n ntreprindere

Motivele pentru care majoritatea ntreprinderilor au o atitudine reinut fa de elaborarea i certificarea Sistemelor Calitii sunt: 1. Lipsa sau neajunsul de cunotine despre avantajele conducerii ntreprinderii n condiiile de funcionare a Sistemului Calitii, avantajele concureniale a produciei lansate pe pia cu un Certificat al SC; 2. Lipsa sau pierderea tradiiilor, cunotinelor i deprinderilor n domeniul conducerii calitii; 3. Lipsa seciilor i chiar specialitilor n domeniul calitii n cadrul ntreprinderilor, iar uneori i ideii despre existena cerinelor internaionale ctre calitatea produciei; 4. Limitarea resurselor pentru elaborarea, implementarea i meninerea Sistemului Calitii ntr-o stare de lucru eficient, certificarea SC, pregtirea i instruirea personalului; 5. Lipsa controlului i analizei cheltuielilor legate de asigurarea calitii. Pentru un proiect de implementare a Sistemului de Management al Calitii sunt recomandabile urmtoarele etape de parcurs: I. Evaluare. 1. Stabilirea scopului proiectului; 2. Compararea practicilor curente ale ntreprinderii cu seciunile corespunztoare ale standardului ISO 9001, stabilirea volumului de lucru necesar i a documentului de referin. 3. Pregtirea unui Raport ctre Directorul General al ntreprinderii referitor la constatrile fcute, obinerea angajamentului managementului pentru implementarea Sistemului Calitii. II. Planificare.
27

1.Dezvoltarea i implementarea strategiei (obiectivele, resursele, termenii de realizare). Politica i obiectivele n domeniul calitii determin direcia dezvoltrii organizaiei, definesc rezultatele dorite i contribuie la identificarea resurselor necesare pentru atingerea acestora. Politic n domeniul calitii trebuie: - S corespund scopului organizaiei; - S includ angajamentul de a respecta cerinele i a perfeciona continuu eficiena Sistemului de Management al Calitii; - S asigure baza pentru definirea i analiza obiectivelor calitii; - S fie comunicat i cunoscut n cadrul organizaiei; - S fie periodic revzut i actualizat. Obiectivele calitii trebuie: - S fie stabilite pentru diferite funcii i nivele ale organizaiei; - S fie msurabile i s corespund cu politica n domeniul calitii; - S includ prevederi pentru ndeplinirea cerinelor fa de produs. 2. Formarea structurii organizatorice de conducere a Sistemului de Management al Calitii. Top managementul trebuie s defineasc responsabilitile, autoritile i interaciunile lor i s le promoveze n cadrul organizaiei . III. Instruirea personalului este foarte important n transpunerea n practic a strategiei. Instruirea va purta un caracter ciclic i se va aplica la toate nivelele ierarhice din toate compartimentele ntreprinderii. Se vor avea n vedere urmtoarele aspecte n instruirea personalului: contientizarea calitii, cunoaterea activitilor n vederea dezvoltrii Sistemului Calitii, instruirea auditorilor i a personalului n vederea efecturii auditurilor interne. Instruirea se va organiza dup etape anumite: - Definirea obiectivelor instruire; - Pregtirea programelor i materialelor de instruire; - Livrarea; - Evaluarea rezultatelor instruirii. IV. Elaborarea documentaiei Sistemului de Management al Calitii Etapa va cuprinde urmtorii pai: - Elaborarea i difuzarea procedurilor SMC; - Elaborarea i difuzarea Manualului Calitii; - Dezvoltarea de noi proceduri i actualizarea lor permanent. V. Implementarea operaional a Sistemului de Management al Calitii se suprapune cu etapa anterioar i prevede: - Implicarea tuturor angajailor n procesul de implementare; - Aplicarea documentelor SMC n practica de fiecare zi; - Actualizarea i mbuntirea permanent a documentelor SMC. Succesul n aceast faz depinde n mare msur de implicarea Directorului General i a echipei de manageri. Factorii-cheie ai unui Sistem al Calitii sunt: - Necesitatea implicrii totale a conducerii i angajarea personalului la toate nivelele ierarhice;
28

Concentrarea asupra satisfacerii clienilor interni i externi; Implicarea ntregului lan client / furnizor / subcontractant n mbuntirea calitii; Promovarea lucrului n echip, respectul fa de individ i recunoaterea meritelor, stimularea entuziasmului, competiiei; motivarea personalului; - Utilizarea metodelor i tehnicilor referitoare la calitate n luarea deciziilor; - Generarea i meninerea unui sistem de mbuntiri continue ce ar asigura dezvoltarea. Dac ntreprinderea d dovad de flexibilitate pentru a rspunde la cerinele pieei, atunci implementarea Sistemului Calitii nu ntlnete obstacole serioase. n caz contrar este necesar o schimbare radical a atitudinii, a comportamentului managementului i a motivrii personalului. Avantajele SMC: - Perfecionarea sistemului de conducere; - Reducerea numrului de reclamaii - mbuntirea imaginii ntreprinderii pe pieele de desfacere interne i externe; - O nelegere mai bun a calitii din partea angajailor; - Reducerea defectelor i eliminarea pierderilor; - O folosire mai raional a resurselor; - Implementarea culturii de mbuntire continu. -

7.3 Auditul calitii i certificarea SMC

Odat ce Sistemul Calitii a fost implementat, se efectueaz auditul intern al SMC pentru verificarea, examinarea i evaluarea dovezilor obiective i c elementele aplicabile ale Sistemului Calitii au fost proiectate, documentate i puse efectiv n aplicare n conformitate cu referinele specificate Auditurile sunt implicate n sistemele calitii conforme ISO 9000 pentru anumite scopuri: - Pentru stabilirea unui punct iniial de dezvoltare a sistemelor calitii - Pentru monitorizarea progresului n dezvoltarea sistemelor calitii - Pentru c sunt o modalitate de evaluare extern a competenei sistemelor de certificare ISO 9000 - Pentru c asigur o monitorizare intern statutar a competenei, performanei i eficienei sistemelor Un audit al sistemului calitii va urmri: - Competena sistemului dac procedurile sunt realiste i adecvate pentru organizaie - Conformitatea sistemului dac procedurile sunt urmate corect, n fiecare ocazie, de ctre ntregul personal - Performana sistemului dac operarea procedurilor sistemului aduce rezultatele dorite. Metodologia auditului Sistemului Calitii presupune etapele: - Declanarea auditului: stabilirea obiectului auditului i examinarea preliminar, - Pregtirea auditului: elaborarea planului de audit, organizarea echipei de audit, stabilirea documentelor de lucru;

29

Efectuarea auditului: reuniunea de deschidere, examinarea Sistemului Calitii i reuniunea de nchidere; - Elaborarea i gestionarea documentelor auditului: elaborarea raportului de audit, difuzarea raportului de audit i pstrarea documentelor de audit; - Urmrirea aciunilor corective. Calitile unui bun auditor: Capacitatea de a dobndi rapid cunotinele i nelegerea funciei i sistemelor asociate ce sunt auditate Independen Capacitatea de a stabili bune relaii cu oamenii Lipsa prejudecilor i obiectivitatea Discreie. Dac Sistemul de Management al Calitii a fost elaborat i implementat n cadrul ntreprinderii, acesta poate fi certificat. Certificarea Sistemului Calitii este procedura de atestare a conformitii unui produs, serviciu sau sistem de organizare a ntreprinderii n raport cu un document de referin. Dovada conformitii cu standardul (documentul normativ) stabilit o reprezint Certificatul Sistemului Calitii. Obinerea certificatului este posibil doar n cazul funcionrii la ntreprindere a unui Sistem real i eficient de Management al Calitii. Un asemenea certificat demonstreaz c desfurarea proceselor din ntreprindere, ncepnd cu cercetarea pieei i pn la supravegherea produselor n utilizare, ndeplinete condiiile certificrii nu mai puin de 75% (cele prevzute n standardul sau documentul normativ stabilit ca referin). Certificarea Sistemului Calitii unei ntreprinderi se realizeaz att n scopuri externe (publicitar, aliniere la diferite reglementri, la directivele comunitare, etc.), ct i n scopuri interne (realizarea obiectivelor stabilite potrivit politicii ntreprinderii n domeniul calitii, motivarea personalului pentru mbuntirea calitii, asigurarea capabilitii proceselor privind realizarea anumitor performane). Certificarea Sistemului Calitii de ctre organisme tere, independente, avnd un prestigiu recunoscut, poate s reprezinte o dovad a superioritii ntreprinderii fa de concureni, prin existena unui Sistem al Calitii eficient, capabil s asigure, n mod constant, obinerea unor produse corespunztoare pentru satisfacerea cerinelor clienilor. Pe de alt parte, un Sistem al Calitii certificat d mai mult ncredere conducerii ntreprinderii c toate procesele i activitile sunt inute sub control, permind obinerea unor rezultate prestabilite. El poate determina personalul s se preocupe mai mult de mbuntirea calitii propriei activiti, n favoarea rezultatelor de ansamblu ale ntreprinderii. Cheltuielile pentru certificarea i meninerea Sistemului Calitii sunt relativ mari, de aceea ntreprinderile mici manifest, de multe ori, reinerea fa de acest tip de certificare. n Frana i Germania, de exemplu, se consider c certificarea Sistemelor Calitii este eficient n cazul ntreprinderilor mari, n timp ce n Marea Britanie se manifest tendina de a certifica ntreprinderi din ce n ce mai mici.

30

Cele mai cunoscute organizaii de certificare: Lloyd s Register (Marea Britanie), Bureau Veritas (Frana), Human Dynamics (Austria), TUV (Germania), IRCA (Italia) etc.

8. COSTURILE CALITII I DETERMINAREA EFICIENEI ECONOMICE DE LA CRETEREA CALITII PRODUCIEI

8.1 Definirea i categoriile de costuri ale calitii 8.2 Evaluarea eficienei economice de la creterea calitii produciei n ntreprindere

8.1 Definirea i categoriile de costuri ale calitii

Costul calitii este costul neatingerii nivelului cerut de calitate din prima ncercare sau n orice ncercare. Este sinonim cu costul neconformitii. Calitatea influeneaz aspectele economice ale unei ntreprinderi n 2 moduri i anume: Efectul asupra cifrei de afaceri; Efectul asupra costurilor de producie. tiind c o parte din costurile totale ale unei afaceri sunt alocate pentru realizarea obiectivelor calitii este necesar ca eficiena Sistemului de Calitate al firmei s fie msurat n termeni economici. Aceast evaluare economic a calitii este necesar i datorit impactului pe termen lung a calitii asupra profitului i a pierderilor unei firme. Costurile calitii produciei ntreprinderii se stabilesc prin urmtoarele elemente de cheltuieli: Costul prevenirii defectelor i asigurrii calitii toate cheltuielile efectuate cu msurile luate n toate etapele de realizare a unui produs, ncepnd de la tema de proiectare i pn la livrare, precum i n exploatare pentru a preveni apariia defectelor, a rebuturilor i a urmririi fiabilitii produselor/serviciilor. Includ: controlul procesului, verificarea echipamentului de msurare, instruirea angajailor, planificarea proceselor pentru mbuntirea calitii, lucrul cu furnizorii. Costurile controlului (evalurii) calitii produselor/serviciilor cuprind toate cheltuielile efectuate cu activitile de control dup efectuarea operaiilor pentru determinarea conformitii acestora cu specificaiile prevzute. Includ: inspectarea la toate etapele de producie, controlul documentaiei tehnice Costurile pierderilor datorate non-calitii produselor/serviciilor cuprinde toate cheltuielile efectuate cu activitile de punere n stare de funcionare a produselor aflate la client i cheltuielile datorate rebuturilor i eliminrii defectelor constatate pe fluxul de fabricaie. Includ: reparaii de garanie, deservire post-vnzare, deeuri, reprocesare, reclamaii.

8.2 Evaluarea eficienei economice de la creterea calitii produciei n ntreprindere

Pentru determinarea eficienei economice de la ridicarea calitii produciei trebuie de luat n consideraie urmtoarele: Pentru mbuntirea calitii ntreprinderea are cheltuieli capitale i curente suplimentare;

31

 Efectul economic de la ridicarea calitii produciei o simte consumatorul i nu productorul; Economia de la reducerea rebutului se va lua n consideraie La ridicarea nivelului calitii ntreprinderea va profita de la mrirea volumului de producie, creterea preurilor, ridicarea exportului, reducerea rebutului. Cile principale de ridicare a calitii produciei: Ridicarea nivelului tehnic al produciei; Ridicarea nivelului de calificare a personalului; Motivarea personalului; Organizarea controalelor la toate etapele de producie.

8.3 Indicatorii calitii: determinarea i interpretarea economic

Pentru msurarea i caracterizarea calitii produselor poate fi folosit un sistem de indicatori din care cei mai importani sunt: Indicatorii unici sau difereniai, ce caracterizeaz numai unele particulariti ale produsului Indicatorii complexi ce caracterizeaz calitatea produsului unic, dar n ntregime (sistema de puncte, atribuia produsului pe sorturi, marc etc.) Indicatorii generalizatori ce caracterizeaz calitatea produsului total al ntreprinderii (% produciei de calitate superioar n volumul total al produciei, % produsului ambalat n volumul total, etc.). n continuare vom expune fiecare indicator mai detaliat. Indicatori care exprim ponderea produselor de calitate superioar n totalul produselor de acelai fel. Se exprim n procente, prin raportul dintre valoarea produselor de calitate superioar i valoarea produciei ce se realizeaz n mai multe caliti. Pentru producia omogen se calculeaz coeficientul mediu de calitate.
c =

c q q

n care: reprezint coeficientul mediu de calitate c cifra care exprim clasa de calitate q cantitatea de produse Pentru a compara situaia calitii efective a produselor cu situai planificat se calculeaz indicele coeficientului mediu (Ic) c Ic = 1 c0 Indicatorii rebutului caracterizeaz n mod indirect calitatea produsului i reflect nivelul de organizare i desfurare al procesului de producie. Folosirea acestui grup de indicatori are la baz mprirea produciei fabricate de ctre ntreprindere n producie bun i rebuturi. Rebutul poate fi recuperabil atunci cnd defectele contante pot fi nlturate, i nerecuperabil cnd

32

remedierea este imposibil. Rebutul poate fi intern cnd este descoperit la ntreprindere i extern cnd e descoperit de consumatori. Pentru msurarea rebuturilor i a pierderilor nregistrate se calculeaz indicatorii: 1. Valoarea produciei rebutate Rv
Rv = q rd c + q rm C m

n care: qrd cantitatea de producie rebutat definitiv c cost unitar al produsului qrm cantitatea de rebuturi remaniat Cm cost unitar al remanierii 2. procentul produciei rebutate, rp:
rp = Rv 100% qc

q cantitatea de produse bine fabricate 3. Pierderile valorice nregistrate din rebutarea produciei, Pr:
Pr = Rv Srec

Srec sume recuperate din valoarea rebuturilor. 4. Procentul de pierderi din producia rebutat, Cpr:
Cpr = Pr 100% q c

Indicatorii reclamaiilor consumatorilor: a) cantitatea produselor refuzate la recepie sau reclamate n perioada de valabilitate; b) ponderea produselor refuzate din total producie; c) cheltuielile pentru remedierea produselor refuzate. Analiza pe baza ratei defectelor: ponderea rebutului la total produse, care se compar cu % admisibil. Pot fi defecte critice, principale, secundare, minore. Analiza pe baza gradului de rennoire a produciei Rata reclamaiilor, refuzurilor, penalizrilor. Se analizeaz n dinamic. Coeficienii medii de calitate. Se compar n dinamic.

9. INSTRUMENTE ALE MANAGEMENTULUI CALITII

9.1 Instrumente clasice ale managementului calitii 9.2 Instrumente noi ale managementului calitii

9.1 Instrumente clasice ale managementului calitii

Instrumentele clasice ame managementului calitii sunt: - Grafice; - Analiza Pareto;
33

Diagrama Isikawa; Fiele de evaluare; Histogramele; Diagramele de dispersie; Graficele de control.

9.2 Instrumente noi ale managementului calitii

Instrumentele noi ale calitii sunt: Diagrama de afinitate (metoda KJ) se bazeaz pe colectarea de date (idei, opiuni, etc.) i apoi organizarea i gruparea lor pe baza unor relaii naturale. Pe baza datelor gsite se traseaz o diagram care s stabileasc relaiile i similitudinile ntre date. Etapele: selectarea temei, colectarea datelor, transformarea datelor n fiiere, etichetarea fiierelor, trasarea diagramei. Diagrama de relaii stabilete n mod logic legtura prin sgei ntre problemele care apar i factorii de care depind. Diagrama arbore sistematizeaz cauzele care influeneaz un anume obiectiv i identific i ali factori care influeneaz obiectivul. Diagrama matrice este cea mai reprezentativ metod. Scopul ei este de a sublinia relaiile i corelaiile ntre funcii i caracteristici i s arte importana lor. Matricea pentru analiza datelor se ntocmete sub forma unui grafic n rnduri i coloane, stabilindu-se n zona de intersecie a aspectelor urmrite fie un simbol, fie o anumit valoare (care poate s reprezinte coeficient de ierarhizare, procent de influen, etc.). Metoda PDPC (Process Decision Program Chart) se folosete pentru stabilirea cilor de urmat n vederea obinerii rezultatelor dorite. Metoda se bazeaz pe ntocmirea unei diagrame de tip arbore din care se alege partea care se dorete a fi studiat, punndu-se pentru fiecare aciune cuprins anumite ntrebri. Diagrama sgeat este folosit pentru a planifica o anumit activitate.

34