Sunteți pe pagina 1din 33

Dezvoltare profesional a angajailor, femei i brbai - prin traininguri, promovare i evaluare a performanelor

Ghid pentru organizaiile sindicale

Trainer: Alina Popescu Proiect Parteneriat social pentru locuri de munc mai bune Centrul Parteneriat pentru Egalitate 2007

Structura ghidului: I. Ce v propune acest ghid II. De ce dezvoltarea profesional este un punct de negociere sindicat-patronat
III. Ce nseamn un proces eficient de dezvoltare profesional
III. 1. Ce nseamn sistem de training eficient. Despre analiza nevoilor de training, planul de training, organizarea trainingului, evaluarea trainingului III.2. Ce nseamn sistem de evaluare a performanei care susine productivitatea i motivarea angajailor. Ce rol are managementul performanei III.3. Ce nseamn sistem de promovare echitabil III.4 Ce asigur echitate i corectitudine angajailor din punct de vedere al dezvoltrii profesionale

IV. Ce exist n activitatea sindicatelor referitor la dezvoltarea profesional. Aspecte legislative legate de dezvoltarea profesional V. Activiti concrete pe care le poate realiza sindicatul pentru susinerea dezvoltrii profesionale a angajailor

I. Ce v propune acest ghid


Acest ghid este o introducere n procesele de dezvoltare profesional a angajailor. El este pentru organizaiile sindicale pe care le susine astfel n activitatea lor de sprijinire a nevoilor i drepturilor angajailor. Ceea ce i propune materialul este s fac mai clar relaia dintre diferite procese de resurse umane, astfel nct s avei o imagine de ansamblu asupra ofertei practice de resurse umane pe care o organizaie o poate avea. Dezvoltarea profesional este condiia necesar pentru ca angajaii s fie performani. Este att responsabilitatea angajatului ct i a companiei s se asigure c acest lucru se ntmpl. De ambele pri sunt necesare eforturi de timp, bani, informaie. Ca investiia aceasta s fie cu adevrat una profitabil, exist principii foarte clare de abordare a procesului de dezvoltare profesional, pe care vi le prezentm, pe scurt, n acest ghid. Unul din cele mai importante principii este s abordai procesul de dezvoltare a angajailor prin prisma nevoilor la care rspunde i beneficiilor pe care le ofer. Este un principiu pe care l poate respecta o organizaie sindical care dorete s susin angajaii dar n acelai timp s dezvolte o relaie de colaborare cu managementul. Acest ghid v ofer instrumente care v vor ajuta s negociai eficient pentru ceea ce au cu adevrat nevoie angajaii. Mai specific, o particularitate a acestui material se refer la integrarea aspectelor de gen n procesul de dezvoltare profesional, ceea ce v sprijin s identificai i s susinei dezvoltarea nevoilor diferite ale femeilor i ale brbailor din organizaia dvs. Ghidul ofer principii de ultim or de psihologie aplicat n managementul resurselor umane, care i-au dovedit eficacitatea n numeroase companii romneti. V dorim succes n negocierile cu managementul i n susinerea angajailor n procesul de dezvoltare a lor!

II.

De ce dezvoltarea profesional este un punct de negociere sindicat-patronat?

Despre satisfacie n munc, motivare i performan. Nevoi ale angajailor referitoare la dezvoltarea profesional, ateptri ale patronatului/ managementului referitoare la dezvoltarea profesional a angajailor.

Pentru c dezvoltarea profesional a angajailor este un element cheie care susine profitabilitatea companiei.
Prin dezvoltare nelegem orice tip de experien sau proces care contribuie la dezvoltarea potenialului unei persoane. Orice experien din viaa unei persoane contribuie la dezvoltarea sa, ns aici ne intereseaz ce poate face organizaia n acest sens. De multe ori, termenul de dezvoltare profesional se confund cu cel de training sau instruire. Realitatea practic i studiile tiinifice ne arat ns c orice proces de management al resurselor umane are (sau ar trebui s aib) acest scop, de dezvoltare a potenialului angajailor. O organizaie dezvolt procese de integrare a noilor angajai, de evaluare a performanei, de management al carierei, de dezvoltare managerial, pentru a oferi angajailor contextul favorabil pentru manifestarea i mbuntirea abilitilor lor. Acest mod de a privi lucrurile ne va ajuta s decidem dac sistemele pe care le are deja organizaia noastr sau pe care dorete s le implementeze rspund cu adevrat ateptrilor i nevoilor angajailor i ale managementului.

Pentru c dezvoltarea profesional a angajailor este un aspect important/o nevoie a angajailor


Angajaii au nevoi i ateptri diferite referitoare la viaa profesional i la calitatea acesteia. Cu toate acestea, exist studii care arat statistic cele mai importante ateptri ale angajailor, cu alte cuvinte, ce i atrage pe acetia s rmn ntr-un loc de munc i s dea performana de care sunt n stare. Conform unui astfel de studiu, iat care este ierarhia nevoilor angajailor la locul de munc (Graham S Lowe, Grant Schellenberg, Employee Basic Value Proposition: Strong HR Strategies Must Adress Work Values) A fi tratat cu respect

73.8%
71.4% 70.5%

Munc interesant Sentimentul de realizare, mplinire Comunicare bun cu colegii

70.2% Echilibrul via personal via profesional 69.8% Colegi prietenoi, care i ajut 64.5%

Securitate i siguran Dezvoltarea abilitilor 64.3%

64.5%

Salariu bun 62.5%

Dac privim dezvoltarea profesional prin prisma nevoilor angajailor, care, dac sunt mplinite, duc la creterea performanelor lor, la motivare i satisfacie n munc, ne dm seama c dezvoltarea profesional este un instrument de management al resurselor umane. O astfel de perspectiv ajut att angajaii, ct i managementul s abordeze ntr-o manier mai eficient cerinele i oferta acestui proces. Dezvoltarea profesional nu este deci: o recompens pentru angajat, pentru performana ridicat; o metod de a reine angajaii n companie, prin contractul de training semnat de angajat. Dezvoltarea angajailor poate fi privit ns ca un instrument de motivare i de management al performanei angajailor. Privit astfel, ea aduce beneficii att pentru angajat ct i pentru manager.

Pentru c dezvoltarea profesional este un factor care determin motivaia angajailor


De cele mai multe ori motivaia este considerat ca ceva anterior realizrii unei sarcini, o stare care i d impulsul s iniiezi sau s menii o activitate. Studiile de psihologie aplicat ofer o alt perspectiv asupra motivaiei: Un angajat este motivat atunci cnd se simte n stare (= are abilitile necesare) s fac un anumit lucru i obine beneficii fcndu-l. Aceast abordare ne ajut prin faptul c ne arat metodele pe care le putem folosi pentru a mbunti motivaia. Nu mai este de ajuns s folosim acest concept ca explicaie pentru probleme (avem probleme de performan pentru c angajaii nu sunt motivai). Avem o definiie practic i specific, de la care putem porni intervenia. Dac motivaia depinde de: abilitile angajatului; context de exemplu obiectivele pe care le are de ndeplinit angajatul; sarcina pe care o are de fcut angajatul; condiiile n care trebuie realizat sarcina, atunci putem observa cu uurin c dezvoltarea profesional a angajailor contribuie mult n acest sens.

Pentru c legislaia ofer un context n care sindicatele au un rol important n procesul de dezvoltare a angajailor

Ce ateapt de obicei managementul de la angajai

performan motivaie, automotivare loialitate fa de organizaie return on investment

n ce mod poate dezvoltarea profesional a angajailor s rspund acestor ateptri?

Angajaii tiu s realizeze sarcinile, au abiliti ridicate, fac mai puine erori, comunic mai bine etc

Angajaii se simt n stare, sunt capabili s realizeze bine sarcinile i vd utilitatea lor

performan motivaie, automotivare loialitate fa de organizaie return on investment

Angajatul investete (inclusiv emoional) ntr-o companie care i ofer oportuniti de dezvoltare

Folosindu-i abilitile, angajatul crete productivitatea companiei, fcnd investiia n dezvoltarea sa una profitabil

III.

Ce nseamn un proces eficient de dezvoltare profesional

Criterii de elaborare a sistemelor de training, evaluare a performanei i promovare, care s aduc beneficii n termeni de performan i satisfacie n munc

III. 1. Ce nseamn sistem de training eficient


Despre analiza nevoilor de training, planul de training, organizarea trainingului, evaluarea trainingului
Ce nseamn investiie n training?
Interesul unei organizaii este s aduc angajaii la nivelul de cunotine, abiliti i atitudini necesar unei performane ridicate. Tot mai mult, accentul trece de pe gsirea acelor persoane potrivite posturilor vacante, pe dezvoltarea profesional a persoanelor deja existente n organizaie. Cu alte cuvinte, accentul trece de pe rafinarea procesului de recrutare i selecie de personal pe dezvoltarea potenialului deja existent, i meninerea acestuia ct mai mult timp n organizaie. Drept urmare, costurile pe care organizaiile sunt dispuse s le plteasc pentru training sunt n cretere. Se contientizeaz tot mai mult faptul c trainingul poate contribui la realizarea obiectivelor generale ale companiei, deoarece reprezint investiia cea mai vizibil n oameni i una din cele mai apreciate de acetia. Tendina general n lume este de a se forma profesioniti nalt calificai, avnd n vedere c informaia i abilitile profesionale devin valoarea cea mai important pe care organizaiile ncearc s o achiziioneze i s o pstreze. Care sunt beneficiile implicrii angajailor n programe de training? Un program de training bine gndit ntr-o companie aduce beneficii att pentru organizaie ct i pentru angajai. La angajare, tot mai muli profesioniti solicit informaii despre pachetul de training oferit de companie pentru poziia respectiv i pentru evoluia ulterioar n carier. De cealalt parte, compania solicit implicarea angajailor n programele de training i aplicarea n practic a abilitilor i cunotinelor nvate. La rndul lor, organizaiile sindicale recunosc valoarea acestui proces pentru activitatea proprie de negociere a drepturilor angajailor. Beneficii pentru angajator mbuntirea serviciilor oferite clienilor mbuntirea calitii muncii Reducerea erorilor Productivitate ridicat nelegerea sarcinilor de munc Valorizarea procesului de nvare Beneficii pentru sindicat mbuntirea calitii muncii mbuntirea atitudinii angajailor i managerilor fa de sindicat Comunicare mai bun ntre membri de sindicat Aplicarea abilitilor i a cunotinelor n activitile sindicale nelegere mai bun a activitilor sindicale Beneficii pentru angajat mbuntirea calitii muncii Erori i accidente mai puine Performan ridicat Comunicare mai bun cu colegii i managerii nelegerea sarcinilor de munc Valorizarea procesului de nvare

Eroarea pe care o fac ns de multe ori managerii cnd iau decizii referitoare la traininguri este c nu le coreleaz cu strategia organizaiei nevoile angajailor. Cele mai multe decizii privind programele de training necesare n organizaie se iau mai degrab pentru c: unele tipuri de training sunt la mod; aa face i concurena;

asta ne cer angajaii; rspundem unor probleme urgente din organizaie, avem nevoie de soluii urgente etc.

Dac efectele pe termen scurt ale acestor decizii nu sunt foarte dureroase, pe termen lung se poate observa c ncrederea managerilor, patronatului i a angajailor n eficiena trainingului scade. O investiie de bani, timp i efort, care nu aduce rezultate, va fi privit foarte curnd ca un cost care trebuie nlturat. Pentru ca trainingul s fie o investiie i nu un cost, att pentru organizaie ct i pentru angajat, el trebuie s respecte cteva principii de baz: 1. S porneasc de la o analiz a nevoilor angajailor; 2. S ofere tipul de nvare cel mai potrivit; 3. S utilizeze metode practice eficiente pentru obiectivele alese; 4. S fie evaluat eficiena trainingului.

a. Cnd trainingul pornete de la o analiz a nevoilor angajailor i este planificat n funcie de acestea, el are ansa s ofere soluiile reale de care angajatul/ echipa/ departamentul au nevoie ntr-o anumit etap. Semnale c este nevoie de training pot veni din multe direcii: existena unui numr mare de plngeri din partea clienilor, neatingerea cteva luni la rnd a obiectivelor stabilite, demotivarea angajailor sau amnri frecvente ale sarcinilor. Aceasta nu nseamn c trainingul este rspunsul la orice problem de performan, ci c astfel de semnale trebuie s constituie puncte de plecare pentru analiz. Pentru a ne asigura c trainingul propus angajailor vine la timp i rspunde prioritilor lor, este important s abordm analiza nevoilor de training n mod sistematic, utiliznd mai multe surse de informaii: Analiza nevoilor de training: 1. La nivelul organizaiei; 2. La nivelul sarcinilor de lucru; 3. La nivelul angajatului. Analiza la nivelul organizaiei Analiza mediului socio-economic, a pieei, a strategiilor, a resurselor disponibile, a condiiilor psihosociale din organizaie

Analiza la nivelul sarcinilor de lucru

Analiza activitilor pe care angajaii trebuie s le realizeze, pentru a determina ce cunotine, abiliti sau atitudini le sunt acestora necesare

Analiza la nivelul angajatului Analiza performanei angajailor, a cunotinelor i abilitilor solicitate/ folosite, a dificultilor ntmpinate etc.

1. Analiza nevoilor de training realizat la nivelul organizaiei Acesta este un nivel general de analiz, care se refer la forele care ar putea influena evoluia organizaiei i implicit succesul ei. Aceste fore pot fi exterioare organizaiei (schimbri la nivelul pieei, intrarea unui concurent important n pia, schimbri legislative etc.) sau pot ine de schimbri la nivel strategic n organizaie (un nou brand, un nou acionar, o nou conducere, un nou regulament, deschiderea unei noi filiale, introducerea unei noi tehnologii etc.). Astfel de schimbri presupun ca angajaii s i asume noi roluri i responsabiliti, s se adapteze altor cerine i valori ale companiei - iar aceste abiliti trebuie nvate.

Pe lng analiza forelor care afecteaz organizaia, analiza la acest nivel se focalizeaz i pe resursele care pot fi puse la btaie pentru a dezvolta angajaii. Aceste resurse sunt de ordin tehnologic, financiar, uman i de timp, necesare n procesul de dezvoltare a angajailor. 2. Analiza nevoilor de training realizat la nivelul sarcinilor de munc Acest nivel mai specific de analiz intete cerinele posturilor, n termeni de activiti dar i de abiliti i cunotine solicitate. La acest nivel, regula cea mai important este identificarea i definirea ct mai specific a acestora. Este important s se ajung la identificarea comportamentelor pe care angajatul trebuie s le realizeze ntr-o anumit sarcin, astfel nct, prin training, s le poat nva. De exemplu, angajaii unei bnci nva la training-urile de comunicare cu clienii comportamentul foarte specific de a spune pe nume clientului, de cel puin 3 ori n convorbire, deoarece acest simplu comportament poate crete fidelitatea clienilor fa de banca respectiv. 3. Analiza nevoilor de training realizat la nivelul angajatului Analiza la nivelul angajatului rspunde la ntrebarea: ce cunotine sau abiliti l-ar face pe acest angajat s performeze mai bine? Nu toi angajaii de pe un post trebuie s treac printr-un anumit program de training, ci doar aceia care au nevoie n mod real de abilitile respective. Analiza la nivelul persoanei poate porni de la analiza performanei acesteia, dar o depete deoarece arat n plus de ce performana acesteia este sub potenial. n multe situaii, performana sub ateptri se datoreaz unui deficit de abiliti i n acest caz trainingul este o soluie, devenind un instrument de management al performanei. n cazul n care performana sczut este ns datorat unui deficit de motivaie sau unor factori care nu sunt n controlul angajatului, trainingul nu va rezolva problema. De cele mai multe ori, seriozitatea cu care este realizat analiza nevoilor de training face diferena ntre un training-investiie i un training-cost. A oferi angajailor exact ceea ce au nevoie i doar ceea ce au nevoie este un semn de respect fa de resursele organizaiei, dar i fa de potenialul i ateptrile angajailor. b. Pentru a valorifica informaiile legate de nevoile de training obinute prin analiz, trainingul trebuie s ofere tipul de nvare cel mai potrivit. Design-ul unui program de training ia n considerare cel puin 4 factori: Obiectivele de training ce se ateapt s tie/ s fac angajaii n urma participrii la programul de training, ce rezultate n termeni de performan se vor putea observa/ msura; Motivaia angajailor de a participa la training presupune ca angajaii s aib prerechizitele necesare participrii la respectivul program de training, n termeni de experien practic, cunotine, dar i s perceap utilitatea trainingului pentru activitatea lor. Atunci cnd angajaii neleg cum vor putea aplica n practic ceea ce nva la training, este mai probabil s se implice n programul propus; Principiile nvrii la vrsta adult trainingul pentru persoane adulte pornete de la premisa c informaia transmis trebuie s aib sens pentru persoana care o primete, astfel nct aceasta s o asimileze la cunotinele, abilitile i experiena deja existente i s fac transferul ei n practic. Ne putem asigura c oferim training care respect principiile educaiei adulilor dac: - implicm participanii n definirea obiectivelor trainingului; - stabilim obiective realiste care s se poat regsi uor n practic; - artm utilitatea informaiilor pentru activitatea concret a participanilor; - oferim exemple din practic; - exersm abilitile mpreun cu grupul, n timpul trainigului, folosim metode interactive de training; - apreciem i dm feedback la rspunsurile participanilor.

Caracteristicile trainerului ce face diferena ntre un trainer foarte bun de unul mediocru? expertiza pe subiectul trainingului; adaptabilitatea la caracteristicile grupului de participani; sinceritatea; simul umorului; interesul fa de subiect/ fa de training; instruciuni clare oferite participanilor; asisten individual oferite participanilor n timpul trainingului; entuziasm. c.

Metodele practice cele mai eficiente folosite n training difer n funcie de tipul de coninut propus
angajailor. Pentru unele traininguri, sunt eficiente metodele bazate mai degrab pe expunere, pe cand pentru alte tipuri de coninut, mai practic, metoda cea mai eficient este nvarea on-the-job. Iat cteva dintre metodele cele mai frecvente de training, i coninuturile la care se preteaz cel mai bine. Metoda Training on-the-job Internship Training clasic, n sala de curs Metode audiovizuale E-learning Ce implic aceast metod Coninut foarte practic, abiliti de lucru Stagii de practic realizate de studeni Cunotine, abiliti, mai ales care presupun interaciunea de grup Abiliti care este bine s fie exemplificate, modelate, dar nu este posibil n sala de curs Informaii, date factuale, proceduri, reguli, care nu necesit o relaie fa n fa cu trainerul sau interaciunea cu grupul Crearea unei situaii similare celei practice pentru a exersa abiliti Prezentri mai degrab teoretice, care presupun interaciuni cu persoane din alte organizaii Metode practice care se pot realiza flexibil, nu numaidect n cadrul unui program de training

Simularea Seminarii i conferine Studii de caz, jocuri de rol

d. Evaluarea programelor de training poate s arate dac programul n care s-a investit a mbuntit nvarea, a schimbat comportamentele oamenilor sau are un impact asupra performanei la nivel de departament/ organizaie. Este important s evalum opiniile participanilor referitoare la training, cunotinele dobndite, ct din acestea se traduc n comportamente dorite de organizaie i ct din aceste comportamente aduc rezultate. O combinaie ntre aceste criterii de evaluare ofer o imagine de ansamblu asupra eficienei unui program de training, astfel nct s se poat decide pe mai departe continuarea, modificarea sau ncheierea lui. Criteriul 1. Reacia participanilor (ce cred despre acest training?)

- Care au fost obiectivele tale de nvare, n acest program de training? - n ce msur ele au fost atinse? - Ce i-a plcut / ai apreciat la acest program? - L-ai recomanda altor angajai? - Ce sugestii ai pentru mbuntirea acestui program? - Recomanzi continuarea acestui program n organizaia noastr?

Avantaje ale acestui tip de evaluare: Uurina cu care se poate face msurarea O reacie favorabil a participanilor face mai probabil aplicarea n practic a cunotinelor Participanii pot oferi sugestii i recomandri foarte utile pentru desfurarea programului sau pentru nevoile lor de training ulterioare.

10

Dezavantaje ale acestui tip de evaluare: O reacie favorabil a participanilor nu nsemn n mod implicit c acel program a fost unul util, c a adus ceva nou, c angajaii vor aplica ceva De prea multe ori organizaiile se rezum la acest tip de evaluare, drept pentru care muli furnizori de training au ca obiectiv doar obinerea entuziasmului participanilor.

Criteriul 2: Cunotine (ce am nvat la acest training?)


Ce cunotine i abiliti avea angajatul nainte de curs i ce a achiziionat nou? Ce cunotine i abiliti are n plus angajatul care a participat la training fa de ceilali angajai? Ce poate transmite angajatul colegilor si despre ceea ce s-a discutat la curs? Ce cunotine va cuta n plus angajatul?

Avantaje ale acestui tip de evaluare: A ti ce i cum s fac o sarcin este pentru angajat un context favorabil pentru a realiza acea sarcin. Dezavantaje ale acestui tip de evaluare: Faptul c tiu s fac o sarcin nu nseamn automat c o voi realiza. Multe din cunotinele vehiculate la un training rmn la stadiul de cunotine, fr a fi transpuse n practic.

Criteriul 3: Comportamente (ce sunt capabil s fac n urma acestui training?)


Ce aplic angajatul n activitatea lui din ceea ce a nvat la training? Ce face altfel dect nainte? Ce comportamente noi pot observa la angajat, pe care nu le avea nainte de training? Ce comportamente s-au diminuat/ eliminat ca urmare a trainingului? Ce s-a modificat n performana angajatului? n ce situaii angajatul exerseaz comportamentele nvate? Are angajatul condiiile necesare s aplice ceea ce a nvat la training?

Avantaje ale acestui tip de evaluare: Comportamentele sunt observabile i msurabile, deci putem msura cu claritate evoluia angajatului n urma trainingului; Comportamentele se nva; Apariia comportamentelor arat c angajatul face transferul achiziiilor n practic; Comportamentele se pot ncuraja, menine, aprecia de ctre manager i colegi. Dezavantaje ale acestui tip de evaluare: Este dificil uneori pentru angajai s fac transferul nvrii, mai ales dac situaia de training nu a reprodus fidel contextul practic pe care l are angajatul la locul de munc; Este dificil ca angajatul s pstreze un comportament nou, n lipsa unor beneficii imediate precum utilitatea respectivului comportament (acel comportament i uureaz munca, i reduce timpul de lucru, l ajut s ia o decizie etc), aprecierea din partea celorlali, plcerea de a-l face; Unele comportamente vechi sunt meninute de factori care nu sunt n controlul angajatului.

11

Criteriul 4: Rezultate (ce s-a mbuntit ca urmare a trainingului?)


A crescut productivitatea echipei/ departamentului? A sczut numrul de plngeri din partea clienilor? A crescut fidelitatea acestora? A crescut cifra de vnzri? S-a redus numrul erorilor sau accidentelor? Este rezultatul obinut mai mare dect costul programului de training? Ne intereseaz rezultate pe termen scurt sau lung? Sunt rezultatele oferite de training realmente utile companiei i n acord cu strategia sa?

Avantaje ale acestui tip de evaluare: Este cea mai relevant msur a eficienei unui program de training Este argumentul cel mai convingtor pentru manageri pentru a continua un program de training Este argumentul cel mai convingtor pentru angajat s continue dezvoltarea profesional Dezavantaje ale acestui tip de evaluare: Foarte puine programe de training pot oferi garania rezultatelor Rezultatele depind n mare msur de alti factori organizaionali Rezultatele se pot msura pe termen lung, dup o perioad n care angajatul a avut posibilitatea de a exersa.

12

Cum s valorificm diferenele dintre femei i brbai n training?


Femeile i brbaii i dezvolta in special acele abilitati incurajate social, orientandu-se mai degrab spre acele profesii considerate adecvate genului lor. Pentru a performa mai bine si a-si valorifica intregul potential, nu doar cel incurajat social, organizatia trebuie sa identifice nevoile specifice de formare si sa le integreze in programele de formare si dezvoltare profesionala pe care le ofera angajatilor sai. Atitudinile, convingerile, abilitile, comportamantele angajailor din organizaie, femei sau brbai, care influeneaz performana acestora, trebuie identificate i integrate n procesele i aciunile de formare i dezvoltare a angajailor, pe care organizaia le realizeaz. Cateva dintre avantajele pe care organizaia le-ar avea prin identificarea acestor caracteristici i integrarea lor n aciunile de formare se refer la faptul c angajaii i vor dezvolta noi abiliti i astfel vor deveni mai eficieni, i vor schimba anumite convingeri sau atitudini care acioneaz ca bariere, va crete motivaia i performana lor.

Cum putem s integrm nevoile diferite ale femeilor i brbailor n programele de training?
1. Observati diferentele in modul in care sunt perceputi barbatii si femeile in organizatie (care sunt opiniile i convingerile angajailor privind abilitile, aptitudinile, comportamentele femeilor i brbailor n situaii de munc). 2. Identificai cum sunt transpuse aceste diferente in situatii specifice de vanzare, negociere, comunicare, promovare, recrutare, managementul conflictului etc. 3. Luati in considerare modalitatile diferite prin care barbatii si femeile reactioneaza la fiecare din aceste situatii specifice. 4. Identificai aspectele positive si cele negative ale acestor reactii, percepii, opinii. 5. Analizati punctele tari si punctele slabe ale barbatilor si femeilor in diferitele situatii specifice amintite. 6. Luati in considerare indicatorii comportamentali si verbali (tonul, intensitatea vocii, claritatea si expresivitatea exprimarii, alegerea cuvintelor, modalitatea de adresare) pentru fiecare angajat. 7. n elaborarea planului de training si dezvoltare, luati in considerare: contextul specific al situatiei de vanzare, negociere, comunicare, managementul conflictului; nevoile de dezvoltare ale barbatilor si ale femeilor in astfel de situatii, pornind de la punctele tari si cele slabe ale fiecrui angajat in situatii specifice; aspectele comune atat barbatilor, cat si femeilor; intelegerea de ctre angajai a comportamentelor si reactiilor celorlali angajai; prezentarea de modele pozitive atat pentru femei, cat si pentru barbati. 8. n evaluarea trainingului dupa livrare, precum si dupa o perioada de punere in practica a abilitatilor invatate, integrai n chestionarul folosit ntrebri referitoare la: - luarea in considerare a nevoilor de dezvoltare specifice ale fiecrui angajat, femeie sau brbat; - intelegerea diferentelor de perceptie si de comportament in situatii specifice ale angajailor; - gradul de crestere a comportamentelor invatate in cadrul trainingului si factorii care au contribuit la aceasta; - gradul de crestere a performantei femeilor i brbailor in situatiile specifice atinse prin training;

gradul de modificare a perceptiei asupra angajailor de acelai gen sau de gen diferit.

n momentul n care v gandii s analizai, din perspectiv de gen, programele de formare, v recomandm s facei acest lucru cu ajutorul ntrebrilor de mai jos. Acestea v ajut s identificai eventualele neajunsuri/ lipsuri ale programelor de training.

13

ntrebri specifice: 1. Brbaii i femeile intampina bariere in a participa la un astfel de program? Dac da, care sunt acestea? (particip un numr mai mic de femei sau brbai pentru c: pe poziiile targetate pentru curs se afl n special femei/brbai, cursul este promovat n cercuri mai restrnse, cursul este organizat ntr-o perioad neadecvat pentru anumii angajai etc.) 2. Exista traininguri care s dezvolte acele competene/abiliti pe care fie brbaii, fie femeile i le-au dezvoltat n mai mic msur (pentru femei: cursuri pentru dezvoltarea abilitatilor de leadership, antreprenoriat; pentru brbai: cursuri de dezvoltare a abilitilor de ordonare i arhivare a propriilor documente etc.)? 3. Aceste programe iau in considerare experientele specifice (ex.: de vanzare, negociere, comunicare, management al conflictului, leadership) ale femeilor si barbatilor? 4. Au integrate aceste cursuri n coninutul lor aspecte privind egalitatea de anse pentru femei i brbai? 5. Au aceste programe scopul de a creste capacitatea femeilor si barbatilor de a identifica i combate discriminrile de gen de la locul de munca? 6. Au aceste programe scopul de a creste participarea si de a dezvolta abilitatile femeilor-manager?

14

Ce nseamn training care rspunde nevoilor angajailor i aduce beneficii att managementului ct i angajailor?
sau

Ce s apar/ ce s nu apar pe agenda de negociere a sindicatelor n privina trainingului?

Nu este necesar i util s punem n agend solicitri ca:

Este eficient s punem n agenda de training socilitri de genul:

S se organizeze training pentru angajai frecvent. S se organizeze training pentru toi angajaii. S se organizeze trainingul pe care l cer angajaii. S se organizeze trainingul x, deoarece este un training bun.

S se organizeze training dac i cnd rspunde unor probleme care in de lipsa unor abiliti sau cunotine. S se organizeze traininguri care respect nevoile, ateptrile, nivelul, potenialul angajailor. S se organizeze traininguri care ofer rezultate sustenabile n termeni de cunotine, abiliti, comportamente i rezultate. S se organizeze traininguri care dezvolt angajaii, femei i brbai, care le valorific potenialul diferit.

III.2. Ce nseamn sistem de evaluare a performanei care susine productivitatea i motivarea angajailor. Ce rol are managementul performanei
A. Introducerea unui sistem de evaluare a performanei n companie Implementarea unui sistem de evaluare ntr-o organizaie se poate lovi de diverse forme de rezisten att din partea angajailor care sunt evaluai ct i din partea managerilor evaluatori. Cnd managerii i subordonaii privesc cu reticen evaluarea, dou lucruri sunt sigure: procesul este ineficient i percepiile negative ale managerilor determin ca acest lucru s rmn astfel. Dac managerii i angajaii gsesc procesul inconfortabil, trebuie gsite modaliti de a schimba i de a da valoare sistemului. Iat cteva dintre percepiile angajailor i managerilor despre evaluare, precum i cteva dintre ipotezele de lucru de la care s porneasc implementarea sistemului: 1. Cost sau investiie? Procesul de evaluare este privit de multe ori mai degrab ca un cost dect ca o investiie, iar aceast percepie diminueaz valoarea activitii. n funcie de modul n care privesc evaluarea (cost sau investiie) managerii acord mai mult sau mai puin importan acestui proces, i ajung la rezultate diferite. Evaluarea este un instrument important care contribuie la succesul angajailor, managerilor, organizaiei. Dac ns acest instrument (evaluarea) nu este utilizat ca o oportunitate de mbuntire a performanei, se pierd beneficiile pe care le-ar putea avea pentru ntreaga organizaie procesul de evaluare devine doar un cost i nu se transform ntr-o bun investiie.

15

Beneficiile care se pierd n acest caz sunt: - identificarea problemelor de performan nainte ca acestea s se transforme n mari probleme; - mbuntirea relaiei dintre manager i subordonai i crearea unui climat de ncredere; - poziionarea managerilor de aceeai parte cu angajaii i diminuarea eventualelor stri conflictuale; - identificarea angajailor care s beneficieze de formare profesional, dezvoltare, promovare; - contientizarea angajailor asupra modului n care job-ul lor i performana lor contribuie la succesul companiei; - centralizarea unor documente pentru a lua, dac este necesar, msuri disciplinare i pentru a proteja organizaia de eventuale acuzaii n justiie. Implementarea defectuoas a sistemului de evaluare determin ca timpul i resursele utilizate s fie pierdute (costuri care nu se rentorc n beneficii pentru organizaie). De aceea, o dat luat decizia de a derula un astfel de sistem acest lucru trebuie s se realizeze foarte bine pentru ca investiia fcut s adauge valoare organizaiei. 2. Scopuri clare i nu doar ambiioase Evaluarea performanei este de calitate dac juctorii (manageri, angajai, compania) neleg care sunt scopurile evalurii de personal i ce s fac pentru buna implementarea a acesteia. Scopul principal al sistemului de evaluare este mbuntirea performanei angajailor. Privit din acest unghi, implementarea sistemului de evaluare solicit ca managerii i subordonaii s lucreze mpreun, s coopereze ca parteneri egali n acest proces, i nu s concureze n semnalarea problemelor de performan. Posibilele obiective specifice pe care le poate urmri procesul de evaluare i modalitile de realizare a acestora, sunt prezentate n urmtorul tabel: Obiective ale ntlnirii de evaluare 1. Sa se identifice ce a mers bine/ care sunt rezultatele de succes si de ce?/ ce a fost facut pentru aceasta (atat de catre angajat, ca si de manager, colegi) ntrebri pentru evaluator Care este cel mai important succes al departament/ al tau din perioada la care ne raportam? Ce a determinat acest succes? Ce putem invata din ce am facut bine? Cum putem repeta acest succes? Care sunt comportamentele critice care au dus la rezultatul de succes? De ce crezi c lucrul x merge prost? Ce putem face? Exista constrangeri sau probleme care afecteaza in mod negativ ceea ce tu faci/rezultatele tale?

2. Sa se identifice cauzele problemelor de performanta si solutii pentru acestea (cauze care pot tine de obiective ale departamentului, mod in care au fost stabilite si impartite sarcinile, mod in care au fost comunicate informatiile, comportamante ale angajatilor comportamente care se fac prea mult/ care nu se fac indeajuns etc.) 3. Sa se identifice resurse necesare angajatului/ managerului/ colegilor, inclusiv nevoile de dezvoltare, formare, informare 4. Sa se identifice/ comunice obiective viitoare pentru companie, departament, angajat;

De ce traininguri, informatii, sprijin ai nevoie?

5. Sa se imbunatateasca relatia dintre manager si angajat bazata pe incredere intre acestia (accentul in evaluare cade pe activitati, comportamente, rezultate si nu pe atitudini personale);

Spre ce sa ne indreptam? Ce obiective sa ne propunem? Care crezi ca ar trebui sa fie sarcina ta prioritara pentru urmatorul an? Cum vezi in continuare evolutia proiectului tau? De ce sprijin ai nevoie din partea mea, ca manager?

16

6. Sa creeze managerului si angajatului o intelegere similara cu privire la responsabilitati, indatoriri si mod in care sarcinile contribuie la indeplinirea obiectivelor departamentului; 7. Sa identifice asteptarile managerului si angajatului legate de performanta, post, sarcini, rezultate

Consideri ca sarcinile actuale te solicita? Pe care dintre ele le faci cu mai mare placere si pe care nu? Care sunt activitatile pe care le-ai putea desfasura, ca alternative la cele prezente? Ce ateptri ai referitor la ceea ce urmeaz s facem n companie? Cum i propui s evoluezi profesional?

3. Definiie clar Managerul trebuie s se asigure c subordonaii au o nelegere comun a evalurii de personal. E nevoie s se transmit o evaluare clar care s explice att procesul ct i scopul principal al evalurii. Procesul propriu-zis de evaluare este neles de obicei ca o ntlnire fa n fa ntre manager i angajat, pentru a discuta despre performanele acestuia, cu scopul de a ndeprta barierele din calea performanei. 4. Orientarea spre aspecte de viitor Evaluarea de personal eueaz mai ales atunci cnd este orientat spre ceea ce a fost. Asta pentru c nimic din trecut nu mai poate fi schimbat. Dac dorim ca evaluarea s aib succes trebuie s ne uitm la trecut, s nvm de la el i s aplicm n prezent pentru a influena viitorul. Cnd managerii i angajaii analizeaz trecutul doar pentru a identifica factori care reduc performana i lucreaz mpreun pentru a-i diminua, performana angajailor se mbuntete. 5. Rezolvare de probleme Accentul n evaluarea de personal trebuie s cad pe identificarea elementelor legate de cauzele pentru care unele lucruri merg prost i nu neaparat pe cine a cauzat problema. Este important s evitm blamarea dac dorim s gsim soluii ca lucrurile s mearg mai bine. 6. Cooperarea manager angajat Sunt foarte muli manageri care neleg rolul de evaluator ca persoan care decide ct de bine i-au facut treaba subordonaii. Aceast abordare nu este reuit pentru c angajaii au contact direct cu sarcinile lor, timp de 8 ore n fiecare zi i ar putea aduce informaii utile despre problemele asociate job-ului lor i cum pot fi ele rezolvate. Angajatul i managerul au, prin evaluare, oportunitatea de a discuta despre performan i de a identifica soluii pentru ndeprtarea eventualelor bariere. Dac acest lucru nu se ntmpl, un foarte important beneficiu al evalurii se pierde. 7. Perspectiv lrgit asupra performanei Rezultatele i performanele angajailor sunt afectate de diveri factori, iar muli dintre acetia nu sunt sub controlul direct al angajailor. Dac scopul nostru este s mbuntim performana trebuie s ne uitm mai departe - la cauze i nu doar la angajai. Chiar i cel mai talentat angajat poate avea dificulti n performan dac el sau ea nu dispune de suficiente instrumente, este mpiedicat de o proast planificare a produciei/ afacerii, nu are suficiente resurse sau este afectat/ de mediul de lucru. 8. Abiliti de management Managerii au abiliti diferite n ceea ce privete planificarea i desfurarea activitilor de evaluare. A implemeta un sistem de evaluare ntr-o manier pozitiv i a mbunti performana solicit din partea managerilor abiliti de comunicare, rezolvare de probleme, realaionare. 9. Despre atitudini i rezultate Cnd ne uitm la performan, ne uitm la lucruri care privesc rezultatele observabile, contribuiile cuantificabile, personalitatea, atitudinile i credinele angajatului. n general, aciunile oamenilor sunt n mare parte generate de personalitatea i atitudinile angajatului. n procesul de evaluare ns, dac se face referire la personalitatea angajatului, managerul trebuie s evite s fac judeci. Asta pentru c nimnui nu-i face plcere s fie judecat. Angajatul se simte mai confortabil dac analiza pornete de la ce a fcut, pentru c, n acest caz, evaluarea este mai puin personal. De asemenea, o evaluare n termeni de cum a fost angajatul nu l ajut pe acesta s mbunteasc ceea ce face.

17

Cum s diminum costurile i s sporim beneficiile sistemului de evaluare a performaelor angajatilor


Sistemele clasice de apreciere/ evaluare a performanei implic 3 etape: 1. Stabilirea obiectivelor (la ce rezultate trebuie s ajung angajatul); 2. Feedback (sprijinirea angajailor pentru a atinge obiectivele, printr-un proces zilnic de comunicare cu supervizorul/ managerul); 3. Evaluare (supervizorul face o evaluare a performanei angajatului pe toat perioada de evaluare, utiliznd formulare cu scale numerice). 1. Stabilirea obiectivelor de performan Valoarea sistemului de evaluare se construiete nc din aceast prim etap a procesului. Pentru ca obiectivele care se stabilesc s motiveze angajaii s i mbunteasc performana acestea trebuie s fie: specifice (angajatul s tie ce are de fcut pentru a le ndeplini, i nu doar s ndemne angajaii s fac cum pot mai bine); provocatoare; posibil de ndeplinit. Obiectivele care nu motiveaz angajaii s-i mbunteasc performana sunt cele care: sunt impuse de supervizor subordonailor fr a ine cont de complexitatea postului/sarcinii sau a aspectelor care nu sunt sub controlul acestora; sunt prea multe/ prea mari, iar angajaii se simt suprasolicitai sunt prea ambiioase, dificil de atins; depesc competenele i responsabilitile angajatului; sunt prea generale sau prea vagi, nu dau informaii despre ce trebuie angajatul s fac pentru a le ndeplini. De aceea este important ca: - Obiectivele s fie specifice, provocatoare i posibil de ndeplinit. - Angajaii s fie implicai n stabilirea obiectivelor lor de performan. Aceasta pentru c participarea n stabilirea propriilor obiective: este asociat cu motivaia de a ndeplini aceste obiective, cu percepia c va fi un proces de evaluare corect, cu satisfacia privind acest proces, cu sporirea gradului de acceptare i a ncrederii n proces; faciliteaz stabilirea unor obiective i target-uri realiste; determin angajailor un sentiment de control asupra mediului organizaional, care asigur un nivel de stres sczut. 2. Feedback Monitorizarea procesului de atingere a obiectivelor de performan stabilite n etapa 1 se realizeaz n etapa 2 printr-o comunicare ntre angajat i managerul su. n mod obinuit, schema de evaluare a performanei implic o sesiune formal de feedback (denumit i interviu de evaluare) i feedback informal regulat (zilnic). Feedbackul dat n mod regulat de manager angajatului, cu privire la performana lui, este foarte important pentru c: - arat angajailor cum trebuie s munceasc (clarific obiectivele stabilite); - clarific ateptrile angajailor i ale managerilor si; - angajaii nu vor fi surprini de evaluarea primit la finalul perioadei; - sporete atitudinea pozitiv a angajailor fa de evaluare; - d angajailor i managerilor sentimentul de control asupra rezultatelor muncii; - diminueaz sentimentul de fric pe care unii angajai l au cu privire la evaluarea propriei lor performane; - conduce la dezvoltarea unei relaii de ncredere ntre manager i angajat; - ajut angajatul s rezolve problemele de performan ct mai aproape de momentul n care acestea sau ntmplat, i nu dup o perioad, n momentul evalurii. 3. Evaluarea performanei

18

Pentru angajai cel mai important rezultat al evalurii performanei este scorul obinut. Scorul arat valoarea angajatului pentru organizaie. Este important n meninerea ncrederii n sine, dar i ca element pentru anumite decizii de HR (acordarea de bonusuri, promovarea etc.). De aceea este important ca evaluarea s fie perceput de angajai ca fiind de ncredere. Aceast percepie ine de convingerea angajatului c evaluarea fcut de manager a fost una corect i exact. Ori o evaluare corect i exact se realizeaz atunci cnd obiectivele sunt bine stabilite, iar comunicarea despre performan dintre angajat i managerul su se realizeaz n mod regulat (zi de zi pe parcursul perioadei evaluate). Riscul este ca, atunci cnd angajatul percepe evaluarea fcut de managerul su ca injust, acesta s trag concluzia c managerul are o atitudine negativ despre el, fapt care determin o depreciere a relaiei i o scdere a performanei. Acest lucru este mai probabil atunci cnd criteriile de evaluare sunt definite general i ar putea lsa loc de subiectivism, att din partea managerului ct i a angajatului (de ex. implicarea angajatului, lucrul n echip etc). Pentru organizaie rezultatul evalurii performanei este identificarea, prin proces, a aspectelor care pot fi mbuntite, a nevoilor pe care angajaii le au, a proiectelor de succes care pot fi extinse. Aceste date pot fi obinute nu prin formularele numerice completate, ci n cadrul interviurilor de evaluare/apreciere a performanei dintre angajat i manager.

De ce managementul performanei?
Interviul de evaluare poate fi, pentru multi angajati si chiar si pentru manageri, un moment neplacut. El este de obicei asociat cu feedbackul negativ pe care cineva il primeste sau il da. Uneori cel evaluat considera ca variabilele apreciate nu sunt relevante, ca procesul nu este corect sau ca persoanele care fac evaluarea nu sunt in masura sa aprecieze performanta lui. De multe ori, evaluarile sunt mai mult o reflectare a perceptiilor si atitudinilor evaluatorului privind performanta. Sistemul de evaluare isi pierde astfel treptat functia de a imbunatati performanta. Daca ar fi privit ca un moment de analiza si masurare obiectiva a rezultatelor, bazate pe descriere si mai putin pe interpretare subiectiva, sistemul ar deveni mai eficient. Analiza performantei ar putea fi un moment prielnic identificarii comportamentelor de succes i a celor neperformante, care apoi sa fie gestionate. Procesul de management al performanei vine s completeze analiza, prin gestionarea zi de zi a acestor comportamente. Cele 2 procese sunt complementare:

Analiza performantelor se face periodic, la sfarsitul unui ciclu masoara rezultate feedback despre rezultat

Managementul performantelor - se face zi de zi - masoara comportamente - feedback despre comportament

Analiza performantei poate fi privita ca punctul de pornire in coachingul privind performanta. O actiune distincta in timp se continua cu un proces continuu in care managerul foloseste informatia obtinuta prin analiza in gestionarea performantei. Rolul unui coach este sa ajute angajatul sa identifice legatura dintre ceea ce face si rezultatul pe care il asteapta, intr-un anumit context.

Opinii care influeneaz negativ evaluarea i managementul performanelor


Performana angajailor este recompensat/sancionat n funcie de convingerile managerilor privind cauzele respectivei performane, deci de atribuirile pe care acetia le fac. Studiile arat c unul din factorii care influeneaz atribuirile pe care le facem este genul. Legtura dintre aceste dou perspective ne poate ajuta s nelegem mai bine barierele cu care se confrunt femeile sau brbaii n evoluia lor profesional. Studiile referitoare la modul cum sunt percepute cauzele performanei pornesc de la teoria atribuirilor. Baznduse pe fundamentele puse de teoria lui Weiner nc din anii 70, cercetrile tind s se focalizeze pe 4 cauze principale ale performanei, care pot fi privite din punctul de vedere al locusului (intern/extern) i al stabilitii (stabil/instabil):

19

Abilitatea cauz intern i relativ stabil; Efortul cauz intern instabil; Condiiile externe cauz extern instabil; Dificultatea sarcinii cauz extern stabil. Managerii iau decizii n funcie de cauza pe care o atribuie performanei. Atenia acordat acestui domeniu se datoreaz faptului c procesul atribuirii afecteaz n mare msur modul cum se iau cele mai importante decizii manageriale: privind acordarea recompenselor; privind angajarea i promovarea; privind sancionarea performanei slabe etc. Chiar i n cazul unei performane de succes, efii fac recomandri pentru activitatea ulterioar a angajatului n funcie de cauza pe care o atribuie respectivei performane. Dac performana ridicat a angajatului este considerat ca fiind datorat abilitilor lui profesionale, managerul va decide mai degrab acordarea unei creteri salariale sau promovarea acelui angajat, dect dac performana s-a datorat altor factori (sau mai bine zis a fost perceput astfel). Succesul atribuit efortului susinut al angajatului se soldeaz mai degrab cu o cretere salarial dect cu o promovare. n cazul n care managerul percepe performana ridicat a unui angajat ca rezultat al unor condiii exterioare favorabile sau al dificultii sczute a sarcinii o recompens este foarte puin probabil s apar. Cu alte cuvinte, pentru ca un angajat s poat fi promovat, trebuie ca succesul lui s fie pus pe seama abilitilor lui profesionale i nu pe efortul depus. Dac managerul consider c angajatul are rezultate foarte bune pentru c el muncete din greu, acesta va primi cel mult o cretere salarial. Dac nici abilitile pe care le are, nici efortul depus, nu sunt considerate cauze ale performanei de succes, ci mai degrab ali factori externi sunt percepui ca fiind decisivi, angajatul nu va fi recompensat. De asemenea, reaciile managerilor la performana sczut a angajailor este influenat de convingerile lor despre cauzele acesteia. Aciunile punitive consecutive unei performane sczute a unui angajat sunt considerate mai ndreptite dac insuccesul este atribuit unor cauze interne (abilitate sau efort) dect celor externe (dificultatea sarcinii sau ghinion).

i n cazul succesului i n cel al insuccesului, efii au tendina de a considera propria lor implicare ca factor care influeneaz performana subordonatului (mai puin important ns dect cauzele interne). ns pentru performana de succes, creditul acordat implicrii personale de ctre manager este mult mai ridicat dect n cazul insuccesului.

Managerii gsesc explicaii diferite pentru performana ridicat a femeilor i a brbailor.


Aceste consideraii privind atribuirile pe baza crora se iau cele mai importante decizii manageriale duc la chestionarea factorilor care influeneaz interpretarea cauzal pe care o fac managerii. Genul este considerat unul din aceti factori. Astfel, performane similare n munc sunt atribuite n mod diferit n cazul femeilor/al brbailor, iar aceste diferene tind s favorizeze n general brbaii. Cercetrile arat c o performan de succes a unui brbat este atribuit mai degrab abilitilor lui profesionale, pe cnd o performan de acelai nivel la o femeie este vzut mai degrab ca rezultat al efortului depus de aceasta, al dificultii reduse a sarcinii sau al norocului. ns n cazul insuccesului, lucrurile se schimb: performana sczut a unei femei este pus pe seama lipsei de abiliti profesionale.

Brbaii au mai multe anse s fie promovai. Femeile primesc o mrire de salariu.
Spuneam anterior c tipul de atribuire asociat unui comportament (performanei n munc n cazul nostru) determin i tipul de decizie consecvent. Avnd deci n vedere ce atribuiri sunt realizate n privina succesului/insuccesului unei femei/unui brbat, putem uor face predicii despre deciziile care vor urma. tim deci c succesul unei femei este atribuit efortului sau unor cauze externe, iar decizia potrivit unui astfel de succes este cel mult o mrire salarial, i nu o promovare. Putem spune c am gsit rspunsul la ntrebarea de ce femeile au mai puine anse de ascensiune n carier! De ce gsim n echipele de top management mult mai puine femei dect brbai. Ascensiunea unui brbat n cariera profesional este, pe de alt parte, favorizat de atribuirea performanelor de succes abilitilor lui personale. Putem deci vorbi de existena unei erori de gen n procesul atribuional. Aceste erori au la baz existena stereotipurilor de gen, potrivit crora femeile sunt

20

percepute ca fiind mai puin eficiente n contexte competiionale (performana n munc fiind un astfel de context). Aceste stereotipuri au reuit, n ciuda evoluiei societii, s navigheze din sfera social i n cea profesional. Ele sunt adnc nrdcinate, foarte rspndite i extrem de rezistente la schimbare. Erorile de atribuire nu fac dect s confirme de fapt ateptrile privind competena diferit a femeilor i brbailor, favorabile brbailor. Apariia erorii de gen n atribuirea performanelor nu depinde de sexul persoanei care face evaluarea (cu alte cuvinte, i femeile evaluatori fac aceleai erori cnd i evalueaz subordonaii). Dei studiile realizate pn acum n aceast arie vizeaz preponderent performana n sarcini destul de simple, de laborator, eroarea de gen este confirmat i n studiile de teren, care urmresc comportamentul n mediul organizaional real, n care performana msurat este mult mai complex. Elementul de noutate adus de studiile centrate pe mediul organizaional real este influena relativ semnificativ a cunotinelor anterioare despre persoana evaluat (cu alte cuvinte, n situaiile n care evaluatorul a avut suficiente ocazii anterioare n care s observe comportamentul persoanei evaluate i dispune de mai multe informaii despre contextul n care a aprut performana de succes/insucces, erorile n atribuire sunt mai puin pervasive). ns sub presiunea timpului ns, sau cnd nu avem suficient disponibilitate de a analiza toate informaiile referitoare la respectivul comportament (cum se ntmpl de multe ori n context organizaional), avem tendina de a face evaluri eronate i de a lua decizii pe msur. n cazul autoevalurii performanei manageriale, rezultatele studiilor sunt i mai interesante. Teoria atribuirii ne spune c avem tendina de a pune succesul propriu pe seama cauzelor interne, iar insuccesul pe seama condiiilor negative n care am fost nevoii s acionm sau dificultii sarcinii (cauze externe). Mecanismele noastre de aprare intr n aciune, ferindu-ne s ne asumm responsabilitatea unei greeli. Diferenele ntre femei i brbai nu lipsesc ns. Dei n situaia autoevalurii managerilor intervin semnificativ factori ca expectanele de rol n atribuirea performanelor, eroarea de gen apare i de aceast dat. Chiar femeile n funcii de conducere atribuie propriul succes mult mai puin abilitilor proprii dect o fac brbaii.

Cum ne putem asigura c sistemul de evaluare a performanei este corect i ofer beneficii angajailor/ companiei. Recomandri:
Formarea/ instruirea managerilor pentru a evalua performana angajailor; Implicarea angajailor n stabilirea propriilor obiective de performan; Feedback din partea managerilor pe parcursul anului acordat n mod regulat angajailor privind propria lor performan; Promovarea feedbackului despre performan ca etap n procesul de evaluare; Stabilirea unui moment potrivit in care se realizeaz evaluarea; pentru o eficien mai mare, evaluarea trebuie s se realizeze la finalul unui ciclu (finalizarea unui proiect, produs sau faze, n cazul n care proiectul/ produsul se realizeaz pe o perioad mai mare - 4-6 luni) i nu numaidect la sfrit de an/ semestru cum se ntmpl n mod clasic. Promovarea importanei interviului de evaluare/apreciere a performanei ca modalitate de a gsi soluii de ctre manager mpreun cu angajatul privind sarcinile de mbuntit. Oferirea de exemple concrete de aciuni sau comportamante care, recomandate angajatului, l pot ajuta pe acesta, i nu recomandri generale, greu de transpus n practic (ex. trebuie sa te implici mai mult n gestiunea departamentului i s te intereseze mai mult finalitatea deciziilor tale; angajatul nu are de unde s tie cum s fac toate acestea); Rezultatele evalurii n termeni de meets expectations/ exceeds expectations presupun ca angajatul i managerul s tie care sunt expectanele i s aib o nelegere comun a acestora. Oferirea de coaching, follow-up angajatului, dup momentul evalurii, pentru a-l susine n imbuntirea performanei Renuntarea la corelarea procesului de evaluare cu acordarea de bonusuri. Corelarea procesului de evaluare cu acordarea de bonusuri altereaza eficienta acestui proces de evaluare/revizuire a performantei din mai multe posibile motive: angajatul poate fi tentat sa-si infatiseze munca in special in termeni pozitivi, asta pentru a primi bonusul sperat, pot exista si situatii in care managerul nu doreste ca evaluarea sa afecteze in mod negativ bonusul primit de angajat, deci ar fi tentat sa dea aprecieri mai favorabile, care nu imbunatatesc performanta si care scad valoarea procesului de evaluare. De asemenea daca bonusul nu surprinde diferente proportionale cu diferenta in performanta a doi angajati, scade valoarea procesului de evaluare. Bonusul nu este doar in functie de performanta angajatilor ci de performanta financiara a firmei care depinde de multi alti factori

21

Cum putem evita subiectivitatea:


Realiznd o evaluare la mai multe niveluri: comportamente, rezultate, atitudini; evitnd evaluarea personalitii cuiva, n general, i judecile de valoare asupra ei. Stim ca nu putem pune semn de egalitate intre performanta si comportamente/atitudini ale angajatilor. Performanta este determinata si de alti factori decat de ceea ce face efectiv angajatul. (Anexa - Ce este i ce determin performana unui angajat) Prin urmare accentul in evaluare trebuie schimbat dinspre cum este si ce face angajatul (cum este =variabila subiectiva, ce face=variabila care trebuie gestionata zi de zi si nu doar prin intalniri de evaluare) spre care sunt rezultatele de succes din perioada evaluata si care au fost activitatile/comportamentele care au determinat aceste rezultate si de asemenea, care au fost problemele si ce solutii exista pentru acestea. Un astfel de sistem determina ca intalnirea de evaluare sa fie eficienta pentru angajat, manager, departament, companie, pentru ca identifica ce a mers, ce nu a mers si care sunt solutiile posibile la problemele de performan. Observnd n mod constant ceea ce face angajatul, pentru a crea o baz de date folositoare n momentul acordrii unui scor, astfel nct s evitm eroarea recenei. Cernd evaluri din partea mai multor persoane, cu condiia ca acestea s fi avut suficiente ocazii s observe performana/ s interacioneze cu angajatul i s dispun de instrumente adecvate de monitorizare. Folosind un limbaj foarte specific n evauare i asigurndu-ne c este neles de cel evaluat.

22

III.3. Ce nseamn sistem de promovare echitabil


Dorina de a avansa ntr-un post ierarhic superior este comun multor angajai, i muli dintre acetia fac eforturi de auto-dezvoltare pentru a fi promovai. Foarte uor ns, un instrument de management cum este promovarea se poate transforma n surs de insatisfacii. Spre deosebire de alte decizii legate de personal, promovarea presupune de obicei un nvingtor i mai muli nvini. Probleme ca nerecunoaterea autoritii efului, neimplicarea, amnarea sarcinilor, demotivarea, suspiciunea, orgoliile i brfa n organizaii pot fi legate de modul cum sunt promovai oamenii n organizai (sau cum percep ceilali c se fac aceste promovri). Pentru a pstra beneficiile pe care le poate oferi un sistem de promovare, este bine s se respecte, ca principii: Promovarea pe baz de competen i performan Promovarea printr-un sistem clar, specific i transparent pentru angajai Promovarea pregtit i nu decizii ad-hoc, existena unui program de succession planning, prin care sunt selectai i pregtii viitorii candidai la poziiile de conducere Promovarea bazat pe evaluarea potenialului managerial Aciuni de susinere a angajatului promovat, pe noul post.

Un exemplu elocvent de erori care pot aprea n privina promovrilor este oferirea de anse diferite femeilor i brbailor n accesarea posturilor ierarhic superioare. Mai jos sunt prezentate posibilele explicaii pentru diferenele de gen n procesul de promovare, care s ne ajute s nelegem necesitatea unui sistem ct mai puin subiectiv de decizie n privina promovrii.

De ce sunt promovai mai muli brbai dect femei n funcii de conducere?


- Datorit atitudinilor unor femei fa de leadership. Femeile consider masculinitatea un predictor al succesului ca leader mai mult dect o fac brbaii! Atitudinea fa de leadership joac un rol i mai important, s-a demonstrat c este un predictor al succesului ca leader mai puternic dect masculinitatea sau ali factori. Impresia mai docil pe care femeile au nvat s o lase celorlali poate fi asociat cu incompetena. Femeile au fost ncurajate s adopte de multe ori o atitudine mai rezervat, pe cnd ca s fii leader trebuie s te afirmi i s-i promovezi imaginea. Cnd i asumi rolul de leader, oamenii te percep ca un leader. - Datorit ncrederii n sine a unora dintre femei. Internalizarea atitudinii pe locul doi la femei duce la scderea ncrederii n sine i consecvent a ncrederii celorlali c femeia poate juca rolul de leader. Astfel, se poate explica i de ce femei care sunt pe acelai nivel ierarhic cu brbaii accept venituri mai mici dect acetia. Cercul vicios al profeiilor care se automplinesc face ca scderea ncrederii organizaiei n competena femeii s duc efectiv la scderea performanelor acesteia. - Datorit experienei profesionale limitate a femeilor. Pentru a ctiga credibilitatea necesar pentru rolul de leader, femeile au nevoie de o experien corporatist considerabil. Multe femei nu au ns aceast experien. - Datorit influenei negative a unor aspecte din mediul organizaional. Organizaiile favorizeaz mai mult valorile tipic masculine i recompenseaz practicile conforme acestora. Atribute considerate masculine ca dominana, determinarea sau fora sunt protejate, raionalitatea este considerat superioar intuiiei, orientarea spre sarcin este considerat mai eficient dect orientarea spre

23

relaii interpersonale. n condiiile n care majoritatea celor care decid regulile sunt brbai, ne putem atepta ca solidaritatea brbailor (old boys network) s perpetueze aceast stare de fapt.

Perspectiva propus
Studiile privind genul n organizaii relev faptul c, dei femeile pot adopta stiluri diferite de leadership dect brbaii, ele sunt cel puin la fel de eficiente n poziiile de conducere. Femeile tind s fie mai degrab 1 democratice n stilul de conducere fa de brbai care, n general, adopt un stil mai autocrat , acest lucru fiind apreciat de angajai. Cum se explic atunci c femeile sunt n continuare n urma brbailor ca acces la poziii manageriale de top? Diferena de gen n aceast situaie nu se refer la procesul de a conduce propriu-zis, ci la autoritatea pe care o persoan, numit ntr-o poziie de conducere, o solicit i o negociaz pentru a-i putea exercita funcia. Diferene nu apar n eficiena cu care brbaii sau femeile folosesc autoritatea acordat n procesul de conducere. Diferenele apar n procesul de negociere a autoritii. Studiile au propus mai multe explicaii pentru aceste diferene n modul de solicitare a autoritii la femei i brbai. Important este s gsim, pentru fiecare din mecanismele propuse, modaliti de a le transforma n oportuniti, prin negociere.

Tipurile de negociere, implicate n solicitarea autoritii, sunt mai degrab metode de negociere tipic masculine.
De ce totui, cu toate oportunitile de a negocia normele de gen, experienele de munc, oportunitile sau rolurile pe care i le asum, femeile se angajeaz totui att de puin n negocierea propriei autoriti? Studiile 2 despre gen n negociere arat c influena genului este contingent cu factorii situaionali . Mai exact, diferenele de gen n negociere apar cu precdere n situaii de ambiguitate n privina ariei de negociere i a standardelor pe care trebuie s le ndeplineasc nelegerea final. n privina autoritii, femeile trebuie s negocieze pentru lucruri pe care brbaii le primesc de la sine, o dat cu noua funcie. Cnd negociaz pentru ele nsele sau n situaii ambigue, femeile sunt mai puin eficiente ca negociatori. Stereotipurile de gen sunt mult mai pervazive n aceste contexte. Aspectele de gen de a doua generaie se disting de discriminarea explicit prin aceea c opereaz implicit prin structurile organizaionale, culturile i normele de funcionare din organizaie, care la prima vedere par naturale i neutre. Modul n care organizaiile funcioneaz la aceste niveluri poate avea efecte diferite pentru femei i brbai sau chiar poate plasa persoanele de un anumit gen n dezavantaj. Aspectele de gen de a doua generaie se refer la faptul c femeile trebuie s cear i s negocieze lucruri pe care brbaii le primesc n mod firesc: proiecte i sarcini importante, funcii comparabile, credit pentru munca depus etc. Modul sau scopul n care femeile negociaz difer. n unele situaii femeile sunt mai reinute n a iniia negocieri pentru aspecte de genul compensaiilor, alteori negocierile depind mult de situaie: diferenele de gen se observ mai pregnant n situaii n care femeile negociaz pentru ele nsele, cnd criteriile sunt ambigui sau cnd exist stereotipuri de gen. Femeile sunt dezavantajate n ocuparea i gestionarea funciilor de management dac nu cer/negociaz condiiile i resursele asociate funciei. Femeile care negociaz: sunt apreciate ca avnd o performan mai ridicat; beneficiaz de mai multe oportuniti de dezvoltare a potenialului de leadership; au un grad mai mare de satisfacie fa de post i organizaie; iau mai puin n considerare alternativele de a prsi compania;
1 2

Eagly & Johnson, 1990 Bowles, Babcock, McGinn, 2003.

24

anticipeaz c vor primi oferte de leadership n viitorul apropiat.

Beneficiile negocierii autoritii de ctre femei are deci implicaii nu doar la nivel personal pentru persoana n cauz care i valorific potenialul, dar i pentru organizaie n termeni de performan, motivaie i turnover.

Ce negociaz femeile?
n cadrul unui studiu s-au analizat cei mai importani factori considerai ca favorizani pentru succesul unei femei 4 ntr-o poziie de leadership . Rezultatele au artat c aspectele pe care o femeie trebuie s le negocieze pentru a obine autoritatea in de: (procentele din parantez arat ci respondeni consider negocierea respectivului factor ca fiind important) Suprapunerea pe rol i suportul din partea celorlali (52%): negocierea titlului official, job description, relaiile de raportare, ateptrile din partea efilor ierarhici i ateptrile proprii. Acest factor ine de modul cum persoana ncearc s clarifice structura rolului su, astfel nct acesta s se suprapun pe abilitile, cunotinele i experiena sa, i de asemenea, pe constrngerile care in de obligaiile familiale ale acesteia. Funciile cheie (47%): negocierea ariilor de responsabilitate, controlul asupra instrumentelor de motivare, compensaii, beneficii, decizii privind personalul. Acest factor se refer la aspectele care favorizeaz exercitarea noului job i afirmarea autoritii n organizaie. Poziionarea strategic (62%): introducerea n echip i organizaie, suportul din partea acestora, reeaua pe care persoana o cultiv. Negocierea acestor factori ajut la crearea unor percepii pozitive n organizaie despre persoan, n noul rol. Resursele pe care se poate baza (84%): negocierea resurselor, a legturii dintre resurse i rezultatele ateptate/obinute, implicarea altor persoane ca sprijin pentru obinerea acestor resurse. Evitarea negocierii pentru resurse, pornind de la asumpia c un lider trebuie s obin oricum rezultate pentru c acesta este jobul lui, este o capcan n care cad multe femei din dorina de a le fi recunoscut valoarea ca leader.

Ce pot face angajatul(a)/ managerul/ managerul de resurse umane/ organizaia Puncte de plecare pentru liderii de sindicat
Strategiile propuse se bazeaz pe reducerea ambiguitii la diferite niveluri al abilitilor personale, al sarcinilor de job/responsabilitilor, al informaiilor care au stat le baza unei decizii legate de performan (promovare, salariu etc.), al criteriilor folosite n diferite sisteme i procese de resurse umane sau la nivelul valorilor promovate de organizaie. Ambiguitatea este un context favorabil pentru ca atitudinile distorsionate s influeneze mai puternic. Cnd nu ne putem baza pe repere externe obiective, de interpretare a unei situaii, umplem golul cu informaii extrase din experienele proprii anterioare sau cu preconcepii. Cu ct mai multe inferene proprii trebuie s facem, cu att mai de impact sunt stereotipurile de gen pentru deciziile pe care le lum. a. Ce poate face angajatul/ angajata: Identificai i afirmai-v propriile abiliti i competene care v recomand pentru o poziie superioar ierarhic i modalitile prin care v putei valorifica aceste abiliti i competene; de asemenea identificai resursele suplimentare de care avei nevoie n momentul intrrii pe o astfel de poziie; Verificai-v propriile atitudini legate de diferenele de gen i gsii modaliti alternative de a gndi; Identificai propriile ateptri distorsionate i gsii ct mai multe informaii care confirm/infirm aceste ateptri pentru a testa validitatea lor; Oferii ct mai des managementului informaii concrete privind performana proprie; deciziile luate de acesta vor fi mai degrab bazate pe date obiective nu pe judeci nelegate de performan.
3 4

Kolb, Kickul, 2006. Kolb, Kickul, 2006.

25

Solicitai feedback permanent din partea managerului; Solicitai asigurarea condiiilor necesare ndeplinirii unui job de management, n termeni de resurse, suport, structur a jobului, program de munc i deplasri, ct mai aproape de momentul intrrii pe o astfel de poziie etc.

b. Ce poate face managerul: Verificai propriile atitudini legate de diferenele de gen n diferite domenii de activitate i gsii modaliti alternative de a gndi n aceste situaii; Sprijinii persoanele din subordine care ocup o poziie de management, mai ales n perioada iniial de la numirea pe postul respectiv. Sprijinul dvs. se refer la specificarea clar a ateptrilor, alocarea resurselor, a autoritii de luare a deciziilor, la feedback continuu oferit acestor persoane, disponibilitatea de a negocia cerinele postului; ncurajai negocierea termenilor i a ateptrilor la numirea unei persoane ntr-o funcie de management; ncurajai n practica de zi cu zi acele comportamente care valorific diferenele de gen n cadrul echipei; Colectai ct mai multe informaii legate de performana managerului din subordine, brbat sau femeie, pe care s v bazai deciziile legate de performana acestuia. Creai ct mai multe situaii de observare a comportamentelor acestuia i feedback permanent despre performana lui. c. Ce poate face managerul de resurse umane: Stabilii criterii clare de recrutare, promovare pe posturi de conducere, care s fie transmise/cunoscute de angajai; Stabilii standarde comparative obiective pentru evaluarea posturilor, astfel nct comparaia s nu apar implicit (cu exemple din experiena proprie a angajatului); Formulai o procedur de promovare care s porneasc de la criterii obiective bazate pe performan; Construii planuri de carier care pornesc de la potenialul i experiena angajailor, care s vizeze alocarea de proiecte pe direcia acestor planuri; Folosii instrumente de identificare a abilitilor fiecrei persoane pe care s se bazeze aciunile de alocare a resurselor umane n organizaie; Instruii managerii cu privire la metode de luare a deciziilor privind performana; Introducerea unui program de echilibrare a vieii profesionale cu cea personal care s permit accesul femeilor n poziii de top management. d. Ce poate face organizaia la nivel de politici: Proiecte cu vizibilitate mare n organizaie alocate managerilor noi, astfel nct s ofere posibilitatea ca att abilitile femeilor ct i ale brbailor s fie puse n valoare i cunoscute n organizaie; Valorile pe care organizaia le promoveaz sunt mai mult dect ceea ce se declar, mai degrab sunt ceea ce se ncurajeaz.

26

Ce asigur echitate i corectitudine angajailor din punct de vedere al dezvoltrii profesionale


Identificarea i valorificarea nevoilor diferite ale angajailor (inclusiv femei/ brbai) Cnd privim atent o organizaie, observm c angajaii din cadrul ei sunt diferii. Vedem diferee n modul n care acetia comunic cu managerii, n modul n care i ndeplinesc sarcinile i rspund solicitrilor, n modul n care finalizeaz anumite activiti i i sprijin colegii sau se integreaz n echipe de lucru, n modul n care i negociaz poziia n organizaie sau reacioneaz n momente de tensiune etc. Din ce n ce mai multe studii i specialiti n managementul resurselor umane susin c aceste diferene sunt benefice pentru organizaie i pentru performana echipelor de lucru i c pot fi transformate cu uurin n avantaje i puncte tari. ns, care sunt metodele concrete prin care putem gestiona profitabil diferenele? i, n special, din paleta larg a diferenelor dintre oameni, care sunt acele diferene critice pentru organizaie, ctre gestionarea crora este indicat s i concentreze eforturile? Diferene semnificative pentru organizaii sunt i diferenele de gen (dintre femei i brbai). n primul rnd, pentru c femeile i brbaii difer la nivel de comportamente, atitudini, interse i nevoi. i, n al doilea rnd, pentru c atitudinile, ateptrile, opiniile noastre i ale celor din jur despre femei i brbai sunt diferite i pot influena deciziile de recrutare, promovare, evaluare, salarizare i, nu n ultimul rnd, performana la locul de munc. Contexte ct mai puin ambigui sisteme, proceduri, rezultate, criterii clare i specifice, formulate n termeni observabili i msurabili i nelese de ctre toi angajaii Strategiile pe care le putei adopta se bazeaz pe reducerea ambiguitii la diferite niveluri al abilitilor personale, al sarcinilor de job/ responsabilitilor, al informaiilor care au stat le baza unei decizii legate de performan (promovare, salarizare etc.), al criteriilor folosite n diferite sisteme i procese de resurse umane sau la nivelul valorilor promovate de organizaie. Ambiguitatea unor msuri de gestionare a resurselor umane favorizeaz influenarea aciunilor din organizaie de atitudini distorsionate. Cnd nu ne putem baza pe repere externe obiective de interpretare a unei situaii, umplem golul cu informaii extrase din experienele proprii anterioare sau cu preconcepii. Cu ct mai multe inferene proprii trebuie s facem, cu att mai de impact sunt stereotipurile de gen pentru deciziile pe care le lum. Transparena proceselor i implicarea angajailor n stabilirea criteriilor/ obiectivelor Este important, n dezvoltarea profesional a angajailor, s ctigm capitalul de ncredere din partea angajailor, asigurat de transparena deciziilor i a criteriilor pe baza crora le lum. Noi ne dorim nu doar s justificm astfel de decizii, ci s facem cunoscut ce trebuie s mbunteasc angajaii pentru a obine o promovare, un premiu, un scor ridicat la evaluarea performanei. Putem s ne asigurm de transparena proceselor de resurse umane cnd: - Stabilim obiective specifice, provocatoare i posibil de ndeplinit. - Implicm angajaii n stabilirea obiectivelor lor de performan. Aceasta pentru c participarea n stabilirea propriilor obiectivelor: este asociat cu motivaia de a ndeplini aceste obiective, cu percepia c va fi un proces de evaluare corect, cu satisfacia privind acest proces, cu sporirea gradului de acceptare i a ncrederii n proces; faciliteaz stabilirea unor obiective i target-uri realiste; determin angajailor un sentiment de control asupra mediului organizaional, care asigur un nivel de stres sczut.

27

Beneficiile unui proces de dezvoltare profesional bine construit pentru angajat i pentru patron/ manager
A trata diferit fiecare persoan cu scopul de a-i crea contextul favorabil dezvoltrii profesionale aduce beneficii att la nivelul persoanei dar i al organizaiei: Beneficiai, ca organizaie, de talentul i perspectiva diferite pe care o femeie/un brbat le are; aceste perspective diferite se reflect inclusiv n diversitatea produselor/ serviciilor oferite pentru clieni; Promovai cunoaterea potenialului fiecrui angajat i a modului cum poate fi valorificat cel mai bine n companie; Motivai angajaii prin oferirea de beneficii sociale i materiale importante pentru fiecare dintre ei; Motivai angajaii prin oferirea ansei de a presta o munc gratifiant n sine, potrivit competenelor i intereselor proprii; Angajatul/a are obiective de performan specifice realiste, stabilite n funcie de diferenele individuale; Angajatului/ angajatei i se ofer sprijin difereniat, n funcie de abiliti i competene, n termeni de training, oportuniti de carier, plan de carier, feedback etc.; Deciziile manageriale privind performana (decizii privind promovarea, compensaii i beneficii, responsabiliti etc.) sunt luate n cunotint de cauz, depind posibilele erori privind cauzele performanei (inclusive erori de gen); Compania i promoveaz o imagine pozitiv bazat pe calitate, transparen i orientare ctre persoane; transmite mesajul c fiecare angajat este valoros pentru companie; Grupurile diverse (incluznd diversitatea de gen) care sunt gestionate eficient, iau decizii mai inovative 5 dect grupurile omogene ; Climat de munc flexibil. Un sistem eficient de dezvoltare profesional se focalizeaz pe succesul fiecrui angajat/ fiecrei angajate. i ofer suficient sprijin astfel nct acesta/aceasta s tie ce ateapt organizaia de la el/ea n termeni de performan. Ofer suficient flexibilitate astfel nct abilitile i potenialul angajatului/ei sunt valorificate. n acelai timp ofer suficient control, astfel nct angajatul/a s neleag scopurile organizaiei, ce ncearc aceasta s realizeze i cum munca lui/ei contribuie la aceste scopuri. Bifai afirmaiile cu care suntei de acord dintre cele de mai jos, referitoare la beneficiile dezvoltrii profesionale, gndindu-v la ceea ce ai observat n practica dv.: Performana individual se mbuntete Performana echipei se mbuntete Personalul devine mai inventiv Personalul este pregtit s fac fa schimbrilor i urgenelor Delegarea devine realizabil i mai eficace Este permis o mai mare flexibilitate Managerul poate s foloseasc mai mult timpul su pentru activitile de conducere Prestigiul managerului crete Munca poate fi mai uor programat Satisfacia n munc crete Moralul echipei este mbuntit Viitorul poate fi abordat cu mai mult ncredere Adugai alte aspecte pe care le considerai importante: ................................................................................ ...................................................................................... X

Bantel, Jackson, 1989.

28

5. Ce exist n activitatea sindicatelor referitor la dezvoltarea profesional. Aspecte legislative legate de dezvoltarea profesional
Influena sindicatelor, federaiilor i confederaiilor asupra condiiilor de munc din Romnia devine din ce n ce mai mare. Ele ajut mii de lucrtori n fiecare zi s aib condiii de munc mai bune i o plat mai bun pentru munca lor. Aceast influen a sindicatelor se manifest i asupra unor domenii care au fost n mai mic msur adresate pn acum. Aceste domenii privesc politicile de resurse umane i anume: - programele de training i promovare; - sistemele de salarizare; - metodele de evaluare a performanelor; - sntatea angajailor; - egalitatea de anse; - balana ntre viaa de familie i cea profesional. Angajaii devin din ce n ce mai interesai de aceste domenii ale vieii lor profesionale, iar ca urmare a acestui fapt atenia membrilor de sindicat pentru adresarea acestor domenii a crescut.

Formarea profesional
Competitivitatea i performana economic a unei companii sunt influenate de viteza cu care se realizeaz mbuntiri n nivelul de eficien al trainingurilor. Unii angajai consider trainingul ca avnd un rol central n atingerea obiectivelor strategice ale companiei, iar alii, n numr mult mai mare dect primii, nu vd trainingul ca o component major. n legislaia muncii din Romnia au fost integrate reglementri care stimuleaz formarea profesional a angajailor. Aceste reglementri se refer la obligativitatea formrii profesionale a tuturor angajailor, la intervale regulate de timp i elaborarea unor planuri anuale de formare. n designul acivitilor de formare profesional sindicatele au un rol important, i din acest motiv este necesar formarea lor privind nelegerea legturii dintre training/activiti de formare profesional i strategia companiei, privind metodele de training, bugetul de training, nevoile de training, realizarea i evaluarea trainingurilor, privind relaia cu departamentul de training.

Legi n domeniul dezvoltrii profesionale


Domeniul formrii profesionale este reglementat de urmtoarele legi: - Contractul colectiv de munc unic la nivel naional pe anii 2007-2011; - Codul Muncii din 24 ianuarie 2003 (LEGEA nr. 53 din 24 ianuarie 2003) i Ordonan de Urgen nr. 65 din 29 iunie 2005 privind modificarea i completarea Legii nr. 53/2003 - Codul muncii. Contractul colectiv de munc unic la nivel naional pe anii 2007-2011 prevede: - prin termenul de formare profesional contractul nelege orice procedura prin care o persoana dobandeste o calificare atestata printr-un certificat sau o diploma, eliberate conform legii; prin termenul de formare profesionala continua se nelege procedura prin care o persoana avand deja o calificare ori o profesie, dobandeste noi competente cognitive si functionale (deprinderi); n contract se menioneaz despre Comitete Sectoriale de Formare Profesionala care sunt structuri de dialog social autonom care dezvolta, actualizeaza si valideaza calificarile din ramura respectiva de activitate;

29

n contract se menioneaz despre un Plan de formare profesional convenit ntre patronat i sindicat; la incheierea contractelor colective de munca la nivel de unitati, pentru partea privind formarea profesionala se va tine seama identificarea posturilor pentru care este necesara formarea profesionala, a cailor de realizare; adoptarea programului anual si controlul aplicarii acestuia se vor face de comun acord de catre sindicat si angajator; la stabilirea programelor de formare profesionala, angajatorii si sindicatele vor adopta masurile necesare pentru incurajarea si inlesnirea participarii femeilor la acestea.

n Codul Muncii din 24 ianuarie 2003 (LEGEA nr. 53 din 24 ianuarie 2003) se prevede c: - formarea profesional i evaluarea cunotinelor se fac pe baza standardelor ocupaionale; angajatorul persoan juridic elaboreaz anual planuri de formare profesional, cu consultarea sindicatului sau, dup caz, a reprezentanilor salariailor; planul de formare profesional face parte integrant din contractul colectiv de munc aplicabil; salariaii au dreptul s fie informai cu privire la coninutul planului de formare profesional; n cazul n care salariatul este cel care are iniiativa participrii la o form de pregtire profesional cu scoatere din activitate, angajatorul va analiza solicitarea salariatului, mpreun cu sindicatul sau, dup caz, cu reprezentanii salariailor; angajatorii au obligaia de a asigura participarea la programe de formare profesional pentru toi salariaii, dup cum urmeaz: a) cel puin o dat la 2 ani, dac au cel puin 21 de salariai; b) cel puin o dat la 3 ani, dac au sub 21 de salariai.

Ordonana Guvernului nr. 129/2000*) privind formarea profesional a adulilor prevede c: - Pentru realizarea formrii profesionale a propriilor salariai angajatorii vor consulta organizaiile sindicale sau, dup caz, reprezentanii salariailor n vederea elaborrii planurilor de formare profesional n concordan cu programele de dezvoltare i cu strategiile sectoriale i teritoriale. - Programele de formare profesional asigur dobndirea unor competene profesionale n conformitate cu standardele ocupaionale recunoscute la nivel naional, aprobate n condiiile reglementrilor legale n vigoare. - Din comisiile de autorizare a furnizorilor de formare profesional face parte un expert sau specialist al organizaiilor sindicale reprezentative la nivel judeean, propus prin consens.

30

6. Activiti concrete pe care le poate realiza sindicatul pentru susinerea dezvoltrii profesionale a angajailor
Analiza programelor existente de dezvoltare profesional/ evaluare a performanei/ promovare etc. O astfel de analiz este necesar pentru a ne asigura c ndeplinesc principiile enunate i c ofer angajailor i managerilor beneficii n termeni de performan, productivitate i satisfacie n munc. Identificarea nevoilor de training pentru grupe diferite de angajai angajai noi, angajai cu mult experien etc. Respectnd principiul drepturilor egale sau al nevoilor diferite a angajailor, sistemul de training i poate pstra valoarea de investiie n oameni. Fiecare grup specific de angajai poate necesita formarea de abiliti diferite. Analiza nevoilor de training la nivel de organizaie, sarcini de lucru sau angajat poate inti i acest criteriu specific. Identificarea atitudinilor angajailor privind trainingul Este posibil ca angajaii s prefere mai degrab mrirea salariului dect msuri de formare profesional. Acest lucru arat ns c trainingul este vzut ca beneficiu/ recompens pentru angajai i nu ca metod de management al performanei acestora. O atitudine pozitiv a angajailor fa de dezvoltare profesional este primul pas ctre creterea performanei. Dezvoltarea relaiei de colaborare cu departamentul de HR O relaie de colaborare este garania unui rezultat de tip ctig-ctig n negociere. Patronatul poate observa interesul sindicatului fa de procese eficiente de resurse umane, i solicitri care pornesc de la cunoterea condiiilor (organizaionale dar i tiinifice) pe care se bazeaz procesele HR. Relaia dintre cele dou entiti se bazeaz pe scopul comun pe care l deservesc: susinerea angajailor. Recomandri de mbuntire a practicilor i sistemelor, adresate departamentului HR Pe baza unei relaii de ncredere cu departamentul resurse umane, o organizaie sindical poate face recomandri de mbuntire a practicilor HR, astfel nct acestea s rspund ntr-adevr nevoilor angajailor. Aciuni de informare a angajailor De multe ori atitudinea fa de dezvoltarea profesional sau fa de alte aspecte orgnizaionale sau unele cerine nerealiste ale angajailor vin din necunoaterea acelor aspecte. Un real sprijin pe care sindicatul l poate oferi angajailor este s-i informeze. Negocierea sistemelor/ a criteriilor/ a instrumentelor de dezvoltare profesional a angajailor Sindicatele pot cere criterii clare i specifice pentru fiecare decizie de dezvoltare a angajailor, argumentnd beneficiile acestora pentru management i pentru angajat. Evaluarea rezultatelor programelor existente de dezvoltare profesional (n special training) Pentru a putea convinge managementul de necesitatea programelor de dezvoltare a angajailor, este important ca sindicatul s vin la negocieri cu argumente referitoare la rezultate obinute n urma unor programe concrete de training. Evaluarea satisfaciei angajailor privind oportunitile de dezvoltare profesional Din partea angajailor sindicatul poate primi sugestii foarte utile privind nevoile viitoare de dezvoltare profesional. Identificarea i evaluarea situaiilor de discriminare de gen care intervin n procesul de dezvoltare profesional, cu ajutorul instrumentelor puse la dispoziie prin acest ghid. Oferirea de instrumente alternative patronatului/ managementului organizaiei n cazul identificrii unor erori semnificative n sistemele existente sau lipsa unor astfel de sisteme, sindicatul poate propune managementului realizarea acestora. O astfel de propunere crete considerabil credibilitatea unei organizaii sindicale.

31

Formarea de traineri interni i mentori care s preia o parte din procesul de dezvoltare profesional Training privind relaiile de munc, oferit membrilor de sindicat. Formarea de traineri interni selectai dintre membrii de sindicat, care s susin traininguri privind relaiile de munc Aciuni de educaie a membrilor de sindicat privind relaiile de munc exist deja pe agenda unor organizaii sindicale. Acestea se pot realiza cu resurse proprii persoane formate ca traineri interni. Susinerea noilor angajai n procesul de integrare profesional Cu toii tim importana unui program de orientare a noilor angajai n companie, a introducerii acestuia n regulile scrise i nescrise ale organizaiei, a integrrii n echip. n cazul n care nu exist n organizaie un program care s ofere acest sprijin noilor angajai, sindicatul poate prelua aceast responsabilitate. Insituia care ofer astfel de servicii noilor angajai este investit cu mult ncredere i apreciere. Integrarea n contractele colective de munc pe unitate a aspectelor legate de evaluare i promovare, astfel nct ele s fie reglementate prin sisteme i practici foarte bine puse la punct.

32

Titlul programului: Programul Phare Societatea Civil, Componenta 2 - Adaptarea i implementarea acquisului comunitar Editorul materialului: Centrul Parteneriat pentru Egalitate Data publicrii: Martie 2007 Coninutul acestui material nu reprezint n mod necesar poziia oficial a Uniunii Europene.

33