4.

METODE I TEHNICI DE MANAGEMENT

1. Metode generale de management
2. Metode specifice de management

Metoda, n general, constituie procedeul folosit pentru atingerea unui obiectiv, a unui
scop.
Metoda de management reprezint ansamblul de principii, procedee, reguli i instrumente
prin care se realizeaz funciile managementului, n scopul obinerii unor rezultate ct mai bune,
prin utilizarea raional a resurselor de care dispune organizaia.
METODE GENERALE DE MANAGEMENT
1. MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE (MPO)
Aceast metod sa conturat i dezvoltat treptat ncepnd cu anii !". #nii specialiti
atribuie conceptul de M$% americanului de origine european $eter &ruc'er. Metoda se bazeaz
pe anumite principii(
- se subordoneaz obiectivele individuale celui principal al organizaiei)
- s se asigure n cadrul organizaiei un climat psi*osocial bazat pe motivare intern
astfel nct rapoartele de colaborare ntre compartimente, ntre manageri, ntre anga+ai
s predomine n cadrul firmei.
MPO poate fi definit ca un proces n care managerii mpreun cu subordonaii lor
identific i determin riguros obiectivele pn la nivelul executanilor, proces bazat pe
corelarea strns a recompenselor i respectiv a sanciunilor cu nivelul realizat al obiectivelor
prestabilite.
,ezult astfel c M$% este o metod de management cu un pronunat caracter
participativ. %biectivele, ca eluri ma+ore ale organizaiei, se stabilesc pe cale participativ i
prin consens. $articiparea const n aceea c toi conductorii compartimentelor implicate n
atingerea unor obiective particip la stabilirea lor, obiectivele nefiind impuse de cineva. -n acest
fel creste motiva ia i implicarea personalului. &e asemenea, oamenii simt nevoia s li se
recunoasc munca lor i s gseasc n aceasta o cale proprie de dezvoltarea i realizarea
personal. Acest lucru n cadrul M$% se soluioneaz prin recompensarea personalului potrivit
rezultatelor obinute de fiecare n parte.
$entru a putea aplica M$% este foarte important dobndirea unor cunotine privind
obiectivele.
n sens larg prin obiective se neleg eluri, scopuri sau deziderate cuantificabile pe care
un colectiv, grup sau un individ i le propune s le realizeze ntr!un termen stabilit i cu mi"loace
predeterminate.
Caracteristicie !e"erae ae #$iecti%e#r &#r'(ate )" ca*r( MPO
$entru a deveni eficiente toate obiectivele trebuie s prezinte urmtoarele caracteristici(
1. . fie e/primate i formulate clar, concis i inteligibil)
2. . fie consecvente fa de politica i strategia general a firmei i compatibile n raport
cu statutul i ,%0 1ul ei.
2. 0iecare obiectiv de baz s fie pus sub competena decizional a unui singur manager i
numai a aceluia care este rspunztor de realizarea obiectivului respectiv.
Managerii de la orice nivel ierar*ic trebuie s dispun de libertate decizional n a alege
sau a modifica metodele i cile de realizare a obiectivelor ce le revin. 3ibertarea decizional a
managerilor este cea care ncura+eaz manifestarea iniiativei, a creativitii i inventivitii
acestora.
4. . fie msurabile i comparabile.
5valuarea performanelor obinute de managerii titulari de obiective se face prin
comparaia dintre nivelul obiectivelor acceptate ca sarcin de acetia i nivelul realizat al
acestora. $entru a putea fi comparabile obiectivele trebuie s fie msurabile prin intermediul unei
uniti de msur adecvate sau dac aceast unitate de msur nu poate fi gsit, cu a+utorul unui
sistem de calificative, de puncta+, care s reduc la minim subiectivismul aprecierilor.
.tandardul 6nivelul7 de performan al obiectivului constituie o convenie ntre manager
i subordonat i se stabilete cu a+utorul ambelor pri.
!. %biectivele individuale, ca elemente din cadrul obiectivelor de baz, trebuie s
cointereseze, s motiveze i s mobilizeze pe titularii acestora. %biectivele cointereseaz cnd
rspund n acelai timp i intereselor personale ale titularilor respectivi. %biectivele motiveaz
cnd rspund preferinelor i nclinaiilor titularilor respectivi.%biectivele sunt mobilizatoare
cnd i solicit titularului toate calitile personale i n general cele ale personalitii sale, care i
ofer prile+ul s arate ce poate.
Eta+ee *e a+icare a MPO
M$% are un caracter dinamic 6n concordan cu dezvoltarea organizaiei7 i un caracter
ciclic 6etapele de aplicare ale metodei repetnduse la intervale de timp7.
.e disting astfel, trei categorii de cicluri(
- un ciclu iniial care are un coninut legat de introducerea metodei)
- mai multe cicluri obinuite care conin etape comune tuturor ciclurilor)
- un ciclu n care se face evaluarea potenialului de conducere.
," cic( i"i-ia. atunci cnd M$% este aplicat pentru prima dat este necesar ca ntro
prim etap s se realizeze analiza diagnostic a organizaiei respective, prin care s se asigure
evaluarea ntregului potenial al ei.
$rin mi+loace diverse de evaluare(
se estimeaz toate resursele de care dispune firma)
se analizeaz situaia domeniilor c*eie, identificnduse punctele forte i cele slabe
precum i posibilitile de dezvoltare)
se elaboreaz propuneri privind rezultatele c*eie.
$eter &ruc'er identific opt domenii c*eie(
rentabilitatea)
situarea i competitivitatea n cadrul pieei)
inovaia)
productivitatea muncii)
performanele i atitudinea lucrtorilor)
performanele i pregtirea managerilor)
resursele manageriale)
relaiile cu publicul.
&up analiza diagnostic ca etap specific ciclului iniial aplicarea M$% presupune
parcurgerea n cadrul fiecrui ciclu a urmtoarelor trei etape(
1. /ta$iirea #$iecti%e#r. -n aceast etap se disting dou faze(
a).-stabilirea propriu-zis a obiectivelor. -n aceast faz se stabilesc toate categoriile de
obiective, pentru toate nivelele ierar*ice ale organizaiei, obiective ce trebuie s
ndeplineasc caracteristicile prezentate. $entru realizarea aceste faze se poate utiliza ca
instrument 80ia obiectivelor c*eie9
Fia obiectivelor cheie
0irma :ume
;ompartimentul $renume
1.Activitatea principal
a titularului
2. 0uncia actual 2.,esurse disponibile
a7 #mane
b7 Materiale
c7 fonduri fi/e
4.Alte activiti
realizate
!.;ompe
tene
decizion
ale
:r
crt
&escrierea obiectivelor :ivelul performanelor &ata de control %bserva
ii
-nscrierea obiectivelor pentru fiecare titular de obiective nc*eie prima faz a etapei <a.
b).-determinarea factorilor care pot ngreuna atingerea obiectivelor i stabilirea msurilor
pentru eliminarea influenelor negative ale acestor factori.
$entru acesta se poate utiliza ca instrument 8$lanul de aciune9
Pa"( *e ac-i("e
0irma :ume
;ompartimentul $renume
1. Activitatea
principal a
titularului
2. 0uncia actual 2.,esurse disponibile
d7 #mane
e7 Materiale
f7 fonduri fi/e
4.Alte activiti
realizate
!.;ompetene
decizionale
:r
crt
%biectiv 0actori de influen Msuri de
contracarare
,ezultate previzibile %bservaiile
superiorului asupra
aciunilor ntreprinse.
% dat cu stabilirea planurilor de aciune pentru toate posturile se nc*eie prima etap a
M$%.
0. Ac-i("ea 'a"a!eri#r 1i a s($#r*#"a-i#r +e"tr( reai2area #$iecti%e#r.
&up stabilirea obiectivelor, care se reprezint grafic sub forma unei organigrame n care
locul funciilor l iau obiectivele, sarcina principal a fiecrui manager este de ai mobiliza
subordonaii n realizarea obiectivelor.
,ealizarea acestei etape este mult uurat de faptul c obiectivele sunt cunoscute, nelese
i acceptate de ctre ntregul personal implicat n aplicarea M$%.
3. C#"tr#( 1i e%a(area re2(tate#r.
-n cadrul acestei etape, pe baza 80iei obiectivelor c*eie9 i a 8$lanului de aciune9 se
evalueaz nivelul 6standardul7 performanelor realizate. .e realizeaz n form specific n
funcie de nivelul ierar*ic la care se manifest, n funcie de modul de cuantificare a obiectivelor
i rezultatelor.
3a sfritul fiecrui ciclu de realizare a obiectivelor se impune o evaluare complet a
rezultatelor, att pentru cunoaterea cauzelor care au influenat negativ nivelul rezultatelor, ct i
pentru cunoaterea unor noi factori cu influen pozitiv i care nu au fost luai n considerare la
stabilirea obiectivelor.
<nstrumentul cu a+utorul cruia se realizeaz evaluarea rezultatelor este 80ia de urmrire
a obiectivelor9
45i1a *e (r'6rire a #$iecti%e#r7
0irma :ume
;ompartimentul $renume
:r.
crt.
&escrierea
obiectivelor
.tandardul de
performan
:ivel realizat al
performanelor
Abateri %bservaii
6cauzele abaterilor7 + +
&up evaluarea rezultatelor se face o revizuire a obiectivelor i se ncepe un nou ciclu.
5valuarea rezultatelor obinute n cadrul unui ciclu de activitate se nc*eie cu stabilirea de
noi obiective, ce pot rezulta din cele anterioare sau s constituie obiective total noi.
A%a"ta8ee MPO 9
- contribuie la formarea unui stil de management participativ deoarece antreneaz
ntregul personal al firmei n stabilirea i realizarea obiectivelor)
- permite nvarea, formarea i obinuirea managerilor cu metode i stiluri dinamice,
fle/ibile)
- asigur dezvoltarea procesului creativ inovativ la nivelul managerilor i e/ecutanilor)
- crete motivaia prin crearea posibilitilor de apreciere prin prisma rezultatelor
obinute.
De2a%a"ta8ee MPO9
- este greu de aplicat n domeniul prestrilor de servicii.
2. MANAGEMENTUL PRIN EXCEPIE
Aceast metod a fost elaborat i utilizat n practica managerial n vederea eliminrii
fenomenului de cretere a volumului de informaii ce urc de la nivelurile ierar*ice inferioare
spre vrful piramidei organizaionale. 3ipsa unor sisteme de triere fac ca informaiile ve*iculate
spre nivelele ierar*ice superioare s fie ntrun volum prea mare n raport cu posturile de la
aceste nivele.
$entru eliminarea acestui nea+uns, managementul prin e/cepie propune aplicarea
principiului managerial al e/cepiilor, ce se transform ntrun filtru al informaiilor indiferent de
domeniul de activitate n care iau natere i de liniile ierar*ice pe care circul.
;onform acestui principiu informaiile sunt(
: i"&#r'a-ii ce re+re2i"t6 ca2(ri "#r'ae. Acestea se refer la probleme decizionale ce
pot fi rezolvate de managerii de la nivelul ierar*ic la care ele apar)
i"&#r'a-ii ce re+re2i"t6 ca2(ri e;ce+-i#"ae. Acestea se refer la probleme decizionale
ce depesc competena managerului de la un anumit nivel ierar*ic i necesit tratarea la
nivelul ierar*ic urmtor.
<ndicatorul care asigur gruparea informaiilor n normale sau de e/cepie este :<=53#3
$,53<M<:A> 6:pr7.
Analiza
diagnostic
1..tabilirea
obiectivelor
2.;ontrolul
i evaluarea
rezultatelor
2.Aciunea ma
nagerilor i a
subordonailor
1.
2.
2.
5valuarea
potenialului
managerilor
4. ,eevaluarea
obiectivelor
?t

:p
t
:pr @ :p ? t
:p @ nivel planificat)
t @ nivel de toleran
&ac evoluia valorii efective se abate de la valoarea planificat, depind tolerana
admis rezult un caz e/cepional. -n situaia apariiei unui caz e/cepional se impune ca
necesar intervenia managerilor de la nivelul ierar*ic superior.
&ac evoluia valorii efective nu se abate de la valoarea planificat sau nu depete
toleranele admise, rezult un caz normal 6interveniile ce se impun rmn n sarcina managerului
care urmrete procesul7 nivelele ierar*ice superioare nu sunt informate.
5tapele metodei(
1. /ta$iirea "i%e(ri#r +a"i&icate.
$entru stabilirea nivelurilor planificate se impune identificarea de criterii specifice
fiecrui domeniu de activitate, nivel ierar*ic sau gen de informaie. ;riteriile se vor selecta dintre
parametrii specifici ai activitii desfurate i trebuie s fie cuantificabile, s poat fi urmrite n
mod operativ i s fie pe nelesul managerilor i a anga+ailor.
$rin stabilirea nivelurilor planificate nu se face altceva dect s se identifice pentru
fiecare criteriu selecionat nivelul considerat normal al acestuia.
2. /ta$iirea t#era"-e#r a*'ise. se realizeaz prin instrumente specifice pe fiecare
domeniu de activitate, gen de informaii, nivel ierar*ic.
&ac abaterile admise sunt strnse se a+unge la un numr mare de e/cepii, aceasta
nlturnd avanta+ele metodei. ;nd abaterile sunt largi acestea pot conduce la situaii de
nesesizare a managerilor de la nivelurile ierar*ice superioare atunci cnd intervenia lor este
necesar.
.tabilirea abaterilor 6toleranelor7 admise nu se poate face dup reguli general valabile,
dar se poate ine seama de urmtoarele recomandri(
- cu ct activitatea este mai important toleranele admise trebuie fi/ate cu mai mult
atenie)
- toleranele care se refer la domenii c*eie trebuie s fie relativ strnse, datorit faptului
c i unele abateri mici pot avea o influen decisiv asupra realizrii obiectivelor
firmei)
- toleranele pot fi mai largi n cazul domeniilor de activitate care au mai puine legturi
cu celelalte sectoare din cadrul firmei.
&e regul toleranele sunt bilaterale 6att pentru abateri negative ct i pentru abaterile
pozitive7.
2. /ta$iirea a$ateri#r &a-6 *e "i%e(rie +rei'i"ate. -n cadrul acestei etape distingem
urmtoarele faze(
- stabilirea valorilor efectiv realizate#
- confruntarea valorilor planificate cu cele realizate i stabilirea abaterilor
inadmisibile#
- analiza abaterilor semnificative.
;ompararea realizrilor efective cu cele previzionate poate fi realizat cu mai multe
instrumente(
- cu a+utorul tabelelor)
- descriptiv)
- cu a+utorul graficelor.
<nstrumentul care stabilete grafic, nivelul ierar*ic care este necesar s intervin n
remedierea situaiei obinute este cunoscut sub denumirea de 8sc*ema cerinei de
intervenie decizional9
c $erturbaii grave
b Alarm
a Atenie
.ituaie An A2 A1 A"
normal
a1 Atenie

b1 Alarm

c1 $erturbaii grave
0ig. .c*ema cerinei de intervenie decizional
An A2 A1 A"

A @ nivelul informaiei
0ig. .c*ema de principiu a M$5
4. A"ai2a sit(a-iei 1i i"ter%e"-ia 'a"a!eri#r.
Managerul n cauz va stabili pe baza informaiilor referitoare la e/cepiile de la
desfurarea normal a activitii i a cauzelor care le genereaz msurile ce se impun pentru a
intra ntro situaie normal.
Avanta+e(
- poate fi utilizat cu orice metod general de management)
- prote+eaz managerul de un flu/ de informaii supradimensionat, unele inutile, altele ce
nu sunt necesare innd cont de gradul de delegare a autoritii)
M"
M1
M2
Mn
A
- permite cre terea eficien ei muncii manageriale)
- asigur creterea mai mare a responsabilitii managerilor fa de sarcinile i atribuiile
delegate.
&ezavanta+e(
volum mare de munc implicat n vederea stabilirii gradului de informaii ce trebuie
urmrite, realizarea calculelor necesare pentru determinarea nivelului abaterilor,
compararea nivelelor efective cu cele preliminate, stabilirea abaterilor pe fiecare nivel i a
cauzelor ce au determinat abaterile.
Acest dezavanta+ poate fi nlturat prin prelucrarea automat a datelor i informaiilor.
3. MANGEMENTUL PRIN PROIECTE
Modalitile specifice de adaptare a managementului unei firme la amploarea i ritmul
actual de manifestare a progresului tiinificote*nic l reprezint M$$.
$roiectul este un ansamblul de procese de munc n mare parte cu caracter de noutate, de
natur foarte diferit, a cror realizare urmrete ndeplinirea unui obiectiv specific, de mare
comple/itate.
;aracteristicile unui proiect(
rezultatul final al unui proiect este o unitate sau un numr mic de uniti, n opoziie cu
producia de mas)
n general e/ist un singur cumprtor, un singur beneficiar al proiectului, situaie
diferit de cea e/istent n cazul produciei de mas)
activit ile realizate sunt de o mare diversitate)
comple/itatea problemelor face ca un numr mare de specialiti din domenii diverse s
colaboreze la desfurarea lucrrilor)
datorit faptului c n realizarea proiectului sunt implicate importante resurse umane,
materiale i financiare se impune stabilirea n avans a ordinii de succesiune a operaiilor, a
termenelor de e/ecuie a acestora, precum i estimarea necesitilor de resurse)
proiectul are un caracter temporar. $erioada de aplicare a M$$ se nc*eie n momentul
finalizrii proiectului, a acceptrii obiectului proiectului de ctre beneficiar.
&atorit caracterului temporar al proiectului, metoda M$$ presupune crearea unei
structuri organizatorice temporare ce funcioneaz n paralel cu structura organizatoric de baz a
firmei.
3a nivelul unei organizaii, metoda poate fi aplicat n trei variante(
1. managementul prin proiecte cu responsabilitate individual)
2. managementul prin proiecte cu stat ma+or)
2. managementul prin proiecte mi/t.
1. Ma"a!e'e"t( +ri" +r#iecte c( res+#"sa$iitate i"*i%i*(a6
-ntreaga responsabilitate pentru derularea proiectului este atribuit de managerul general
al firmei unei singure persoane numite 8manager de proiect9. 5l coordoneaz ntregul proiect.
:u are subordonai direci permaneni.
Managerii de la diferitele compartimente ale organizaiei colaboreaz cu managerul de
proiect. Astfel, cnd este nevoie n e/ecutarea unei anumite faze a proiectului, managerul de
proiect cere efilor de compartimente si pun la dispoziie personal din respectivele
compartimente. Acetia rmn subordonai ierar*ic efilor din compartimentele unde i
desfoar activitatea permanent. 5i particip doar temporar la activitatea legat de proiect.
.ingura persoan care parcurge ntregul proiect este managerul de proiect.
&ezavanta+ele managementul prin proiecte cu responsabilitate individual(
- anga+aii care lucreaz temporar pentru proiect sunt nclinai s negli+eze activitile
suplimentare i temporare legate de proiectul respectiv, pentru c, n aceeai perioad ei
sunt subordonai ierar*ic efilor de compartimente i ei trebuie s si e/ecute
sarcinile normale de serviciu)
- efii de compartimente desemneaz, de obicei, persoane care nu sunt ntotdeauna cei
mai competeni n domeniu)
Avanta+e(
- se reduc la minim c*eltuielile cu personalul)
- se folosete e/periena muncitorilor i a specialitilor din firm.
0. Ma"a!e'e"t( +ri" +r#iecte c( stat 'a8#r
Managerul de proiect conduce direct toate activitile legate de proiect. 5l are ns n
subordine direct un colectiv 6stat ma+or7 format din specialiti din diferite domenii necesari n
realizarea proiectului. -n colectiv pot fi inclui i specialiti din afara firmei.
Managerul de proiect are autoritate ierar*ic asupra acestor specialiti.
Membrii colectivului sunt desemnai de managerul general i se ocup n e/clusivitate de
proiectul respectiv.
3. Ma"a!e'e"t( +ri" +r#iecte 'i;t
5ste o combinare a variantelor anterioare, prezentnd avanta+e i dezavanta+e ale
acestora.
Aceast variant presupune organizarea unei ec*ipe de stat ma+or dar permite
managerului de proiect s solicite pentru e/ecuia unor activiti precise participarea temporar a
unor specialiti din cadrul compartimentelor firmei.
$unerea n practic a managementului prin proiecte 6M$$7 presupune parcurgerea
urmtoarelor etape(
1. De&i"irea !e"era6 a +r#iect((i
Acest lucru se realizeaz prin(
- stabilirea obiectivelor urmrite 6tema proiectului7)
- se ncearc identificarea problemelor ce ar putea s apar n e/ecuia proiectului)
- se stabilesc compartimentele implicate n realizarea proiectului)
- se stabilesc criteriile de evaluare a rezultatelor proiectului, nivelele de performan ce
trebuiesc realizate.
0. De&i"irea #r!a"i2at#ric6 a +r#iect((i
-n cadrul acestei etape se stabilete(
- tipul de organizare)
- sarcinile, competenele i responsabilitile managerului de proiect i pentru membrii
ec*ipei)
- mrimea ec*ipei.
3. Dese'"area 'a"a!er((i *e +r#iect 1i a +ers#a"e#r care %#r +artici+a a
reai2area +r#iect((i<
4. Pre!6tirea ci'at((i +e"tr( a+icarea MPP
Managerul de vrf al firmei trebuie s e/plice managerilor de la nivelele ierar*ice
inferioare coninutul metodei, avanta+ele ce decurg pentru firm din aplicarea ei, convingndui
de necesitatea spri+inirii acesteia.
=. I'+e'e"tarea MPP
.e realizeaz prin trecerea la realizarea obiectivelor stabilite.
>. C#"tr#( i e%a(area re2(tate#r +r#iect((i
-n cadrul acestei etape se urmrete verificarea nscrierii n termenele stabilite i n
criteriile de performan pentru fiecare faz a proiectului. .copul este luarea unor msuri de
corecie care s permit respectarea termenelor de e/ecuie i ncadrarea n nivelul estimat al
necesitilor de resurse.
.uccesul M$$ depinde n mare msur de managerul de proiect. Acesta trebuie s fie un
bun specialist n domeniul proiectului 6s aib competen profesional7 ct i un bun manager
6s aib o capacitate decizional deosebit i abilitate de a ntreine relaii umane bune i de a
lucra eficient n ec*ip7.
Aceste caliti i sunt necesare managerului de proiect deoarece acesta se confrunt pe
parcursul desfurrii M$$ cu situaii speciale 6delicate7 crora trebuie s le fac fa(
structura pe care o coordoneaz este temporar)
frecvena mai mare a deciziilor neprogramate fa de activitatea normal)
gradul de incertitudine i risc este mai mare dect cel cu care se confrunt managerii din
structura permanent)
stri tensionale mai frecvente dect n activitatea normal, datorate i diversitii de
personalitate a celor reunii n ec*ipe ce particip la realizarea proiectului.
Avanta+ele metodei(
- este cea mai bun soluie de organizare i managerizare a proiectelor inovaionale
pentru c e mai rapid i mai practic dect metodele tradiionale)
- pe termen lung are un efect benefic asupra firmei crend legturi informale ntre
diversele compartimente, pentru c la terminarea proiectului membrii ec*ipei se
rentorc la compartimentele lor, dar relaiile dintre ei rmn.
&ezavanta+ele metodei(
- este dificil de armonizat structura temporar cu structura permanent)
- este dificil de gsit un manager de proiect bine pregtit i dispun s accepte funcia)
- M$$ determin creterea strilor conflictuale n interiorul firmei.
Aceste dezavanta+e 6limite7 ale M$$ pot fi eliminate printro pregtire adecvat a metodei
de managerul de vrf al firmei i prin desemnarea unui manager de proiect competent.
Met#*e 1i te?"ici s+eci&ice *e 'a"a!e'e"t
Met#*e *e sti'(are a creati%it6-ii +ers#"a((i
Brai"st#r'i"!(
Arainstormingul este o metod care pe calea discuiei n grup urmrete obinerea a ct
mai multe idei, soluii privind modul de rezolvare a unor probleme, n sperana c n rndul lor se
va gsi i soluia optim cutat.
$orninduse de la premisa c orice lucru se poate realiza mai bine i de la faptul c idei n
acest sens se gsesc n stare latent n oricare colectiv, aceast metod i propune s creeze
climatul psi*osocial potrivit pentru e/primarea ideilor i apoi valorificarea celor mai bune.
$entru aplicarea metodei este necesar respectarea unor reguli(
- crearea unui climat care s accepte orice idee, orict de nerealizabil ar prea)
- eliminarea evalurii ideilor n timpul edinei)
- propunerile 6ideile, soluiile7 prezentate s fie scurte)
- ncura+area participanilor s emit noi idei privind ideile de+a emise)
- programarea edinei la o or la care participanii sunt odi*nii 6la nceputul
programului7)
- meninerea unei atmosfere destinse i desfurarea edinei ntrun loc cu aspect plcut)
- nregistrarea e/act i complet a ideilor emise.
Aplicarea practic a metodei presupune parcurgerea a trei etape i anume(
1. Pre!6tirea *isc(-iei 6edina7
-n cadrul acestei etape se desfoar urmtoarele aciuni (
- se stabilete i se delimiteaz problema care va fi pus n discuie)
- se aleg participanii la discuii 6ntre ! i 12 persoane7 i conductorul grupului. .e
recomand ca acetia s fie specialiti n domenii diferite i de la acelai nivel ierar*ic)
- se pregtesc condiiile pentru desfurarea discuiei.
2. Disc(-ia 6edina propriuzis7
Aceast etap cuprinde o faz introductiv i o faz a discuiilor.
a7. -n faza introductiv conductorul grupului e/pune succint i clar problema pentru care
se caut soluii de rezolvare precum i modul de desfurare a edinei)
b7. -n faza discuiilor fiecare participant i prezint soluiile n rezolvarea problemei. .e
recomand ca preedintele grupului s nu participe cu idei pentru a nu in*iba membrii
grupului. &urata edinei este recomandat s se ncadreze ntre 2" minute i 1 or.
>oate ideile i soluiile prezentate se nregistreaz.
2. /eec-ia i*ei#r
Aceast etap se realizeaz de specialiti care grupeaz ansamblul ideilor nregistrate n
etapa anterioar n urmtoarele grupe(
- idei neutilizabile)
- idei ce se pot utiliza imediat)
- idei ce se pot utiliza n viitor.
3a prima vedere sar prea c numai ideile ce se pot utiliza imediat prezint importan,
dar o analiz mai atent arat c i cunoaterea celorlalte idei are o importan deosebit.
% baz pentru evaluarea ideilor de ctre specialiti o poate constitui i ierar*izarea
ideilor, aciune care este recomandabil s o fac participanii la edin. -n special pentru
identificarea primelor cinci idei, soluii, apreciate de participani ca fiind cele mai importante.
Met#*a PHILIP/ >> (REUNIUNEA PHILIP/ >>)
;onform acestei metode se organizeaz o reuniune cu participarea unui numr mare de
persoane 6pn la 2"7 iar specificitatea metodei const n faptul c aceste persoane sunt mprite
n grupuri de cte B iar durata discuiilor este limitat la B minute. &e aici denumirea de BB.
$*ilips provine de la numele celui care a descriso &onald $*ilips de la #niversitatea Mic*igan.
Crupurile se constituie pe principiul eterogenitii iar reprezentantul grupului ales din cei
ase participani noteaz toate prerile e/primate n cadrul discuiilor.
%piniile fiecrui grup sunt prezentate n cadrul unei reuniuni generale de reprezentantul
grupului respectiv, dup care au loc dezbateri asupra acestora. -n final se trece la alegerea soluiei
de rezolvare a problemei, care este nsuit de toi participanii.