Sunteți pe pagina 1din 89

UNIVERSITATEA TEHNICĂ A MOLDOVEI

FACULTATEA DE ENERGETICĂ
CATEDRA
TERMOTEHNICĂ ŞI MANAGEMENT ÎN ENERGETICĂ

Note de curs

Chişinău
U.T.M.
2008

1
Lucrarea se adresează studenţilor cu profil energetic din cadrul
Facultăţii de Energetică. Lucrarea va sublinia abilităţile şi deprinderile
pe care studenţii, viitori manageri vor trebui să le aplice pentru a atinge
scopurile şi standardele de performanţă ale organizaţiei. Această imagine
nu va pune la dispoziţie răspunsuri perfecte pentru orice situaţie sau
problemă managerială, totuşi lucrarea va arăta că managerul într-o
organizaţie este o combinaţie de raţionamente pentru adoptări de decizii
bazate pe artă şi ştiinţă, o aplicare a priceperilor şi o interpretare a
diferitelor roluri.

Autori: Ing. O. Luchian, ing. C. Gherman

Referent ştiinţific: prof. univ., dr. hab. V. Arion

––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
Bun de tipar 09.01.08. Formatul hârtiei 60x84 1/16.
Hârtie ofset. Tipar Riso. Tirajul 150 ex.
Coli de tipar 5,5 Comanda nr.2
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
U.T.M., 2004, Chişinău, bd. Ştefan cel Mare, 168.
Secţia Redactare şi Editare a U.T.M.
2068,Chişinău, str. Studenţilor, 9/9.

© U.T.M., 2008

2
1. MANAGEMENTUL ŞI MANAGERII
1.1.Natura şi importanţa managementului
Ce este managementul, o ştiinţă sau o artă?
În majoritatea lucrărilor de management, cele mai răspândite
definiţii ale managementului sunt de ordin pragmatic, adică de pe
poziţia managerului. Managementul este definit ca fiind „procesul
de coordonare a resurselor umane, informaţionale, fizice şi
financiare în vederea realizării scopurilor organizaţiei”, sau ca fiind
„procesul de obţinere şi combinare a resurselor umane, financiare şi
fizice în vederea îndeplinirii scopului primar al organizaţiei –
obţinerea de produse şi servicii dorite de un anumit segment al
societăţii”.
Ca ştiinţă, managementul este un ansamblu de cunoştinţe, principii,
metode şi tehnici prin care se explică în mod sistematic modul în
care trebuie să acţioneze un manager în diferite situaţii pentru
realizarea obiectivelor organizaţiei.
Ca artă, managementul este arta de a utiliza ştiinţa în antrenarea
unui grup specific pentru realizarea obiectivelor organizaţiei, este
arta de a planifica, organiza, motiva, antrena şi controla grupul
pentru realizarea unui obiectiv indiferent de natura sa.
Obiectul de activitate al managementului îl prezintă organizaţia.
Organizaţia poate fi definită ca un grup format din doi sau mai mulţi
oameni, care muncesc împreună într-un mod structurat, pentru
atingerea anumitor obiective.
Organizaţiile se pot clasifica în:
• organizaţii de afaceri, ce au ca obiectiv principal profitul;
• organizaţii non-profit (fundaţii, asociaţii);
• instituţii.
Exemple de organizaţii şi obiectivele acestora:
• fabricile de autoturisme, firme comerciale – obţinerea de profit;
• armata: apărarea naţională;
• spital: redarea sănătăţii;
• universitatea: descoperirea de cunoştinţe şi formarea

3
profesională.
Din punct de vedere al teoriei sistemice organizaţiile utilizează 4
tipuri de resurse din mediul înconjurător:
• Umane :talentul managerial şi forţa de muncă;
• Financiare :capital financiar;
• Fizice :materii prime, clădiri, echipamente, etc.
• Informaţionale :date utilizabile pentru luarea deciziei.
1.2. Funcţiile managementului
Procesul şi tipul de management se poate structura, în funcţie de
modul în care sunt concepute şi exercitate atributele sale, în trei
etape principale:
1. Faza previzională, planificare, caracterizată preponderent prin
previziune şi luarea deciziei;
2. Faza operaţională; caracterizată preponderent, prin organizarea,
asigurarea şi antrenarea personalului şi a celorlalte resurse pentru
realizarea obiectivelor cuprinse în planurile şi prognozele
organizaţiei;
3. Faza finală de comensurare şi interpretare a rezultatelor procesului
de conducere caracterizată preponderent prin exercitarea funcţiei de
evaluare – control, având în vedere obiectivele şi criteriile stabilite în
prima fază.În strânsă legătură cu aceste trei faze ale procesului
de management, se poate vorbi de funcţiile pe care le
îndeplineşte managementul într-o organizaţie (fig.1):
- funcţia de previziune;
- funcţia de organizare;
- funcţia de staffing funcţia de leading;
- funcţia de control.

Previziune Organizare Staffing Leading Control

Fig.1. Funcţiile managementului şi relaţiile dintre ele


a. Funcţia de previziune (planificare)
Prima dintre funcţiile managementului, previziunea, este definită ca

4
fiind procesul stabilirii obiectivelor şi al alegerii căilor de atingere a
lor.
Punctele cheie ale previziunii sunt:
• Definirea obiectivelor;
• Evaluarea situaţiei prezente în raport cu obiectivele definite;
• Crearea de sarcini alternative în ceea ce priveşte viitorul;
• Identificarea căilor de atingere a obiectivelor;
• Luarea deciziei.
Previziunea, finalizată cu luarea deciziei, identifică obiectivele
importante şi tot ceea ce este necesar a fi făcut pentru atingerea lor.
Astfel, se descrie cadrul necesar pentru celelalte eforturi
manageriale. Previziunea cuprinde legătura de fond dintre
incertitudinile şi posibilităţile de mâine şi exploatarea realităţilor de
azi şi de ieri cu scopul de a le pune de acord sau pentru a determina
condiţiile viitorului.
b. Funcţia de organizare
Organizarea este procesul prin care se delimitează aria de acţiune şi
se realizează alocarea resurselor şi responsabilităţilor, odată cu
delegarea autorităţii necesare realizării în cele mai bune condiţii a
obiectivelor adoptate.
Punctele cheie ale funcţiei de organizare sunt:
• Diviziunea muncii;
• Desemnarea sarcinilor de muncă;
• Alocarea de resurse;
• Coordonarea eforturilor;
• Departamentizarea.
Organizarea este a doua funcţie a managementului şi ea derivă
direct din fundamentele stabilite printr-o bună previziune. Când
estre bine realizată, organizarea clarifică:
• cine anume şi ce trebuie să facă;
• cine răspunde şi de cine răspunde;
• care sunt canalele de comunicare;
• gruparea concretă a activităţilor omogene şi specializate.

5
Modalitatea în care variatele părţi ale unei organizaţii sunt
combinate, aranjate, este cunoscută uzual sub denumirea de
structura organizaţiei. Definită formal, structura unei organizaţii
este un sistem sau o reţea de sarcini, relaţii de rapoarte şi
comunicare care leagă munca membrilor şi grupurilor organizaţiei.
Realizarea funcţiei de organizare este condiţionată de 2 aspecte
principale:
1. Stabilirea structurii organizatorice, atribut ce revine echipei
manageriale de nivel superior prin:
- stabilirea componentelor sale (posturi, compartimente, niveluri org.);
- stabilirea documentelor de exprimare a acestor structuri;
- stabilirea tipului de structură.
2. Stabilirea şi organizarea principalelor compartimente ale
organizaţiei (cercetare-dezvoltare, comercial-marketing,
financiar-contabil, resurse umane) atribut ce revine echipei
manageriale de nivel mediu.
c. Funcţia de staffing
Staffing-ul este procesul prin care se analizează posturile de muncă
şi se planifică resursele umane, se realizează recrutarea şi selecţia
forţei de muncă, se obţine perfecţionarea şi dezvoltarea
profesională. Planificarea resurselor umane constă în stabilirea
necesarului de personal prin luarea în considerare a raportului dintre
cerere şi ofertă. Planificarea resurselor umane presupune
parcurgerea următoarelor etape:
1. Colectarea informaţiilor referitoare la piaţa externă a forţei de muncă,
la forţa de muncă din interiorul firmei, la volumul vânzărilor
prognozate şi la planurile de afaceri;
2. Stabilirea ofertei de muncă din interiorul firmei, a cererii de forţă din
firmă şi compararea ofertei din firmă cu cererea internă.
3. Previziuni privind oferta de forţe de muncă din exteriorul firmei;
4. Întocmirea planului de ocupare a forţei de muncă interne şi /sau de
suplimentare cu forţă de muncă din exterior
Punctele cheie ale funcţiei de staffing sunt:
• Determinarea necesităţilor privind resursele umane;
• Recrutarea;

6
• Selecţia;
• Perfecţionarea şi dezvoltarea resurselor umane;
• Revizuirea şi ajustarea cantitativă şi calitativă a resurselor umane.
Recrutarea este procesul de identificare şi atragere a persoanelor de
a ocupa un post de muncă liber, obiectivul principal fiind acela de a
atrage candidaţi calificaţi.
Selecţia este procesul care constă în alegerea, ţinând cont de
anumite criterii, a celui mai bun candidat pentru desfăşurarea
muncii la un anumit loc de muncă.
Perfecţionarea profesională constă în instruirea tehnică şi
operaţională a angajaţilor pentru ca aceştia să-şi realizeze cât mai
bine sarcinile de muncă pentru care au fost angajaţi.
Dezvoltarea profesională se referă la manageri şi la specialişti, în
sensul dobândirii prin învăţare, însuşiri şi deprinderi necesare atât
pentru activitatea prezentă cât şi pentru cea viitoare.
d. Funcţia de leading
Funcţia de leading deţine funcţia cea mai ridicată în realizarea cu
succes a obiectivelor individuale, de grup sau organizaţionale.
Punctele cheie ale funcţiei de leading sunt:
• Comunică obiectivele subordonaţilor;
• Este factor „inspiraţional” pentru ceilalţi;
• Recompensează angajaţii pe baza performanţelor;
• Direcţionează eforturile spre un scop comun.
Esenţa funcţiei de leading constă în încercarea de a influenţa
comportamentul subordonaţilor şi se bazează pe:
• Orientarea pe sarcini – realizarea prin specificarea activităţilor şi
obiectivelor ce trebuie realizate de grup ca un întreg şi de fiecare
membru în parte (coordonare).
• Orientare pe persoane – solicită managerului menţinerea proceselor
grupului ca întreg şi susţine nevoile şi aspiraţiile individuale ale
subordonaţilor (antrenare).
• Orientare pe rezultate (motivare).

7
e. Funcţia de control
Controlul este procesul de măsurare, de monitorizare a
performanţelor şi de luare a măsurilor corective necesare pentru
asigurarea obţinerii rezultatelor dorite. Scopul său principal constă
în menţinerea preocupării pentru monitorizarea performanţei şi
luarea acţiunilor corective care se impun, pentru atingerea sau chiar
depăşirea obiectivelor propuse de organizaţie.
Punctele cheie ale funcţiei de control sunt:
• Stabilirea standardelor de performanţă;
• Monitorizarea rezultatelor şi compararea lor cu standardele;
• Luarea măsurilor necesare obţinerii rezultatelor dorite.
Rolul primordial al funcţiei de control îl reprezintă realizarea
obiectivelor organizaţiei în condiţiile schimbărilor continue din
mediul intern, dar mai ales din cel extern în care aceasta acţionează.
Controlul completează celelalte funcţii ale managementului,
analizate până acum.
Atunci când este bine realizat, controlul asigură ca toate acţiunile
membrilor grupurilor din organizaţie să se desfăşoare în
conformitate cu planurile pe termen scurt şi lung ale organizaţiei.
1.3. Managerul şi nivelele de management
Managerul. Calitatea procesului de management şi rezultatele
obţinute de o firmă depind de managerii care conduc aceste procese.
Managerul este acea persoană care exercită funcţiile
managementului ţinând cont de obiectivele, sarcinile, competenţele
şi responsabilităţile specifice funcţiei pe care o ocupă într-o firmă.
Managerul general este definit ca „un specialist de înaltă pregătire,
care, pe baza hotărârilor Consiliului de Administraţie, ale
proprietarului sau întreprinzătorului şi în interesul firmei ia decizii
privind activitatea economică a firmei, folosind în acest scop
metode şi tehnici manageriale. Managerul exercită atribuţii şi
sarcini care privesc întregul ciclu de conducere, deciziile sale
influenţând direct acţiunile şi comportamentul subordonaţilor”.

8
Nivele manageriale. Performanţa într-o firmă nu este un lucru care
se întâmplă de la sine. Managerii sunt cei care îndeplinindu-şi rolul
lor specific, fac în aşa fel ca performanţa să poată fi obţinută.
Dezvoltarea diferitelor tipuri de manageri a avut loc ca rezultat al
evoluţiei prin care managementul a crescut de la un manager cu mai
mulţi subordonaţi la o echipă de mai mulţi manageri cu şi mai mulţi
subordonaţi.
Într-o firmă se disting trei nivele de conducere: conducerea de nivel
superior, conducerea de nivel mediu şi conducerea de nivel inferior.
Celor trei nivele de management le corespund trei tipuri de
manageri: managerii de la nivelul superior, mediu şi inferior de
management.

Managementul
superior
Managementul
mediu
Managementul
inferior

Fig.2. Nivelele manageriale


Managerii de nivel superior sunt constituiţi dintr-un grup relativ
mic de persoane care sunt responsabili pentru activitatea
organizaţiei. Ei sunt cei care trebuie să anticipeze viitorul şi au
următoarele atribuţii:
- Stabilesc obiectivele organizaţiei;
- Stabilesc strategia globală;
- Stabilesc tacticele de operare;
- Controlează activitatea organizaţiei;
- Reprezintă organizaţia în mediul extern;
- Întâlniri cu oficialii şi cu alte organizaţii;
- Achiziţionări sau alianţe cu alte organizaţii;

9
- Intrarea şi ieşirea pe alte pieţe;
- Investiţii în cercetare-dezvoltare.
Managerii de nivel mediu sunt un grup mai mare care include
conducătorii de departamente, secţii, divizii, etc. Atribuţiile lor sunt
următoarele:
- Sunt primii responsabili pentru realizarea politicilor de operare;
- Răspund de realizarea planurilor de dezvoltare;
- Răspund de coordonarea şi controlul activităţilor managerilor de la
nivelul inferior:
- Răspund de managementul stocurilor, controlul calităţii,
funcţionarea echipamentului.
În prezent, numeroase organizaţii încearcă să micşoreze numărul
acestor manageri pentru a reduce costurile, a limita numărul de
persoane implicate în procesul decizional şi pentru a facilita
comunicarea.
În viitor se va pune din ce în ce mai puţin acces pe nivelul ierarhic,
în schimb se va acorda o mai mare importanţă relaţiilor dintre
managerii aflaţi pe acelaşi nivel ierarhic, va creşte accesibilitatea
informaţiilor, se va exercita un control mai riguros al sarcini
aferente nivelelor inferioare şi numeroase atribuţii ale managerilor
de nivel mediu vor fi distribuite nivelelor inferioare.
Managerii de nivel inferior (operaţionali) care pot constitui un grup
mai mare sau mai mic de persoane, în funcţie de mărimea
organizaţiei, au următoarele atribuţii:
- Supervizează şi coordonează activităţile angajaţilor operativi;
- Sunt de tipul: şef de atelier, maistru, şef de birou, şef de echipă.
Managerii de tip inferior prezintă o importanţă deosebită pentru
organizaţie, având responsabilitatea de a urmări conformitatea
activităţilor zilnice cu obiectivele propuse. Ei prezintă legătura
dintre management şi forţa de muncă. În viitor, activitatea
managerilor de tip inferior se va concentra pe relaţiile inter-umane
şi pe reprezentarea compartimentului pe care îl conduc.

1.4. Preocupările principale ale managementului în organizaţii


Principalele preocupări ale managementului în organizaţie sunt:

10
• Performanţa managerială;
• Satisfacţia muncii;
• Productivitatea
• Calitatea.
Performanţa managerială are 2 componente de bază: eficacitatea şi
eficienţa.
Eficacitatea este definită ca abilitatea de a stabili obiective potrivite
şi de a le realiza.
Eficienţa este definită ca abilitatea de a utiliza optim resursele
disponibile în vederea realizării obiectivelor. Eficienţa poate fi
considerată o categorie economică complexă care reflectă un efect
dat, ca urmare a unui efort sau a unei rezultante de eforturi, făcută în
cadrul unei activităţi economice sau de altă natură.
Căile de creştere a eficienţei managementului firmei sunt:
• Proiectarea şi re-proiectarea pe baze ştiinţifice a sistemului de
management al firmei;
• Pregătirea la un nivel superior al managerilor;
• Raţionalizarea procesului decizional;
• Re-modelarea strategiilor şi politicilor firmelor;
• Intensificarea componenţei operaţionale a muncii de management
• Completarea şi modernizarea instrumentului de management.
Satisfacţia muncii reprezintă sentimentul de plăcere şi mulţumire
faţă de munca pe care o desfăşori. O satisfacţie înaltă a muncii este
asociată cu acei manageri care au deprinderi de ascultare, îşi menţin
controlul emoţional şi acceptă critica. Scăderea eficienţei muncii şi
pierderea interesului pentru muncă al subordonaţilor sunt
determinate de neacordarea recompenselor, nerecunoaşterea de
către manager a eforturilor depuse de angajat.
Productivitatea. Factorul global de productivitate este definit de
următoarea formulă:
1. Productivitatea = Rezultat / (Munca + Capital + Materiale + Intrări de
energie)

11
Factorul global de producţie este acel indicator care indică cât de
bine sunt folosite resursele dintr-o organizaţie pentru a crea tot felul
de produse şi servicii. Dezavantaj: părţile componente trebuie
exprimate în aceeaşi unitate de măsură.
2. Productivitatea =Ieşiri / (Munca directă)
Această metodă generează managerilor idei asupra modului de a
schimba diferite mărimi de intrare care afectează productivitatea.
Organizaţia îşi poate spori productivitatea prin 2 căi:
• Creşterea nivelului de operare;
• Sporirea implicării angajaţilor.
Calitatea reprezintă totalitatea trăsăturilor şi caracteristicilor unui
produs sau serviciu care are abilitatea de a satisface nevoile actuale
sau potenţiale ale consumatorului. Calitatea pentru manageri este un
concept important bazat pe trei elemente majore: competitivitatea,
productivitatea şi costuri.
Competitivitatea. Calitatea a devenit unul dintre cele mai
competitive puncte ale afacerilor din zilele noastre. Multe companii
susţin şi argumentează că produsele lor sunt mai bune calitativ decât
ale celorlalţi. Asta înseamnă că fiecare om de afaceri a început să
adopte calitatea ca pe un punct de importanţă majoră într-o
competiţie.
Productivitatea. Managerii au trebuit să recunoască faptul că
productivitatea şi calitatea sunt intercondiţionate. La început s-a
crezut că productivitatea şi calitatea sunt invers proporţionale, aşa
încât managerul poate creşte productivitatea numai prin descreşterea
calităţii. Managerii au învăţat că tot ce presupuneau ei înainte, azi
poate fi virtual greşit.
Costurile. Ideea de bază este creşterea calităţii la costuri scăzute.
Rezultatele calităţii scăzute sunt numărul mare de cazuri de
returnare a produselor de la clienţi, costuri înalte de garanţie şi
reclamaţiile clienţilor referitoare la calitatea slabă a produselor.
Vânzările viitoare sunt nesigure deoarece clienţii au fost dezamăgiţi.

12
2. MEDIUL ACTIVITĂŢILOR DE MANAGEMENT
2.1. Organizaţiile – sisteme complexe
Organizaţia este o colectivitate de oameni care lucrează împreună
într-un proces, ce are la bază diviziunea muncii, pentru realizarea
unor scopuri comune.
Organizaţiile economice de tip firme sau întreprinderi reprezintă o
verigă organizatorică unde se realizează fuziunea factorilor de
producţie (resursele materiale şi umane cu cele tehnologice) cu
scopul producţiei şi desfacerii de rezultate (bunuri servicii,
informaţii) economice, în structura, calitatea, cantitatea impuse de
cererea de pe piaţă şi de nevoia obţinerii de profit.
Organizaţiile sunt sisteme deschise, care transformă resurse umane
şi fizice primite din exterior în bunuri şi servicii, care mai apoi sunt
înapoiate, redate mediului extern pentru a fi consumate

MEDIUL ORGANIZAŢIEI
Intrare resurse Rezultate
(Imput) Ieşiri (output)
Transformări

• Materiale
• Bunuri
• Echipamente
• Servicii
• Abilităţi şi informaţii Organizaţia
• Informaţii
• Oameni
• Resurse financiare

Fig.3. Mediul unei organizaţii

Activitatea unei organizaţii generează 2 grupe de fluxuri:


• Ieşiri de bunuri, servicii, produse puse la dispoziţia celorlalţi
participanţi la activitatea economică, care generează un flux de
venituri adresate întreprinderii emitente.
• Intrări de factori de producţie, al căror cost determină cheltuielile
întreprinderii emitente.

13
Abordată în maniera sistemică, organizaţia are anumite
caracteristici definitorii, după cum urmează:
• Ea este un sistem deschis, manifestându-se ca o componentă a
numeroase alte sisteme, cu care ţine relaţii în continuu prin
intrări şi ieşiri;
• Ea este un sistem socio-economic, în care calitatea resurselor
umane, ca principalele producătoare de valori, se află în poziţie
centrală şi este esenţială pentru eficienţa cu care acţionează
ansamblul sistemului organizaţional;
• Este sistem tehnico-material, în cadrul organizaţiilor de tip
industrial, unde secţiile şi atelierele sunt specializate după
principiile tehnologice;
• Organizaţia este un sistem adaptabil, care se schimbă
permanent, sub influenţa factorilor endogeni sau exogeni;
• Organizaţia este un sistem complex, deoarece include resurse
umane, materiale, financiare şi informaţionale, fiecare dintre
aceştia fiind, la rândul lor un sub-sistem, alcătuit dintr-o
multitudine de componente.
Organizaţia ce se manifestă ca întreprindere constituie sistemul de
bază al economiei naţionale, în care îşi desfăşoară activitatea, sub
formă de muncă, marea parte a populaţiei, fiind principala
generatoare de venit naţional.
2.2. Mediul exterior al organizaţiei
Mediul ambiant include toate elementele exogene firmei, de natură
economică, tehnică, juridică, politică, demografică, culturală,
ştiinţifică, organizatorică, psiho-socială, educaţională şi ecologică,
ce marchează stabilirea obiectivelor acestei, obţinerea resurselor
necesare, adoptarea şi aplicarea deciziilor de realizare a lor (fig.4).

14
DECIZII

MEDIU Organizaţia INFORMAŢII

Fig.4. Mediul interior al organizaţiei


Analiza mediului ambiant şi a interdependenţei dintre acesta şi
întreprindere, în contextul economiei de piaţă, constituie o problemă
de maximă importanţă pentru abordarea ştiinţifică a
managementului. Unele componente ale mediului extern (fig.5)
influenţează direct organizaţia, altele acţionează indirect, prin
intermediul factorilor direcţi. Factorii cu acţiune directă asupra
organizaţiei alcătuiesc mediul direct, iar cei cu acţiune indirectă,
mediul numit indirect sau general al acesteia.

FIRMA

Mediul Direct Mediul General


Clienţii Macroeconomic
Furnizării Tehnologic
Concurenţii MEDIUL Social
Instituţii extern al Politic
guvernamentale FIRMEI Internaţional

Fig.5. Mediul exterior al organizaţiei


Componentele specifice ale mediului extern variază de la o
organizaţie la alta, cu toate acestea, se pot desprinde câţiva factori

15
comuni:
• Clienţii, sunt cei cărora le sunt adresate produsele organizaţiei
• Furnizorii; sunt diverşi agenţi economici, care în baza
relaţiilor contractuale, de vânzare-cumpărare, asigură
organizaţiei mijloacele necesare pentru realizarea obiectivelor
sale specifice (materii prime, materiale, echipamente, resurse
băneşti)
• Concurenţii. Constituie o componentă importantă a
complexului de factori direcţi în cadrul căruia operează
organizaţia, componentă a cărei cunoaştere perfectă şi analiză
sunt esenţiale pentru firmă.
• Organismele publice constituie o categorie de forţe directe
care include asociaţiile profesionale ale consumatorilor,
mediile de informare în masă, publicul consumator, organele
judiciare, financiare, vamale, faţă de care organizaţia are de
îndeplinit o serie de obligaţii legale.
La care se adaugă factorii specifici:
• Instituţii guvernamentale;
• Sindicate de profil;
• Factorii economici;
• Factorii manageriali.

2.3. Mediul intern al organizaţiei


Capacitatea de răspuns a întreprinderii la forţele externe este
condiţionată de ansamblul forţelor interne, ce includ toate
variabilele controlabile de către organizaţie şi cu ajutorul cărora
aceasta îşi poate atinge obiectivele fixate. Lista forţelor interne este
foarte complexă, ea în general include:
• Resurse materiale (utilaje, instalaţii, clădiri, mijloace de transport,
materiale, materii prime), factor de care depinde garanţia
productivităţii sporite şi a calităţii superioare a produselor şi
serviciilor oferite pieţei;
• Informaţia şi tehnologia de care dispune organizaţia sau la care

16
poate avea acces;
• Disponibilităţile financiare – lichidităţile la dispoziţia întreprinderii,
dar şi fondurile mobilizabile în scurt timp:
• Resursele umane, care constituie una din cele mai active componente
ale mediului intern;
• Organizarea întreprinderii, care permite adaptarea rapidă a
întreprinderii la mutaţiile mediului extern;
• Calitatea managementului, care poate avea afect doar în
afaceri de tradiţii, cu paşi mărunţi, cu parteneri fideli, cu
management modern.
O analiză a factorilor interni relevă diferenţierea lor în funcţie de:
- Gradul de divizibilitate, adică de măsura în care resursele sunt
disponibile în cantităţile dorite;
- Gradul lor de supleţe, adică capacitatea cu care pot fi modificate în
timpul cel mai oportun.
Fiecare compartiment sau subdiviziune a întreprinderii are
responsabilităţi specifice, astfel, compartimentele de personal se
implică în activităţi de recrutare, de întocmire a documentelor de
muncă şi în administrarea programelor de dezvoltare personală;
compartimentele de marketing se concentrează asupra activităţilor
promoţionale şi de publicitate, în timp ce compartimentele
comerciale se ocupă cu aprovizionarea de materii prime şi
materiale.

3. PREVIZIUNEA FUNCŢIE A MANAGEMENTULUI

3.1. Natura previziunii


În linii mari, previziunea reprezintă alegerea misiunilor şi
obiectivelor, a strategiilor, politicilor, programelor şi procedurilor
pentru realizarea lor; adoptarea deciziilor, alegerea unei direcţii de
acţiune dintre mai multe direcţii alternative. Esenţa naturii
previziunii poate fi pusă în evidenţă prin 4 principii majore:
• Contribuţia la scop şi obiective;

17
• Superioritatea previziunii faţă de celelalte funcţii manageriale;
• Prezenţa la orice nivel managerial;
• Eficienţa previziunilor.
Contribuţia la scop şi obiective: Ţelul fiecărui plan şi al tuturor
formelor derivate este de a facilita realizarea scopului şi obiectivelor
întreprinderii. Acest principiu derivă din natura întreprinderii
organizate care există pentru a îndeplini scopul grupului.
Superioritatea previziunii. Funcţiile manageriale de organizare,
constituirea şi dezvoltarea colectivului, conducerea oamenilor şi
controlul, sunt exercitate pentru a susţine realizarea obiectivelor
întreprinderii şi deci previziunea precede în mod logic execuţia
tuturor celorlalte funcţii manageriale.
Previziunea este unică pentru că stabileşte obiectivele necesare
pentru întregul efort al grupului. Previziunea trebuie făcută pentru
îndeplinirea acestor obiective înainte ca managerul să cunoască ce
gen de relaţii organizaţionale şi ce calificări ale personalului sunt
necesare pentru cei ce vor ocupa funcţiile, înainte de a cunoaşte pe
ce direcţii de acţiune urmează să fie îndrumaţi şi conduşi
subordonaţii şi înainte de a şti ce gen de control se va aplica.
Previziunea şi controlul sunt două funcţii inseparabile. O acţiune
neprevăzută nu poate fi controlabilă. Previziunea furnizează deci
standardele sau normele de control.
Prezenţa la orice nivel managerial. Previziunea este o funcţie a
tuturor managerilor, deşi caracterul şi amploarea ei vor fi diferite în
funcţie de autoritatea lor şi de natura politicilor şi planurilor
conturate de superiorii lor. Este virtual imposibil să se delimiteze în
aşa fel domeniul de acţiune al subordonaţilor încât ei să nu aibă nici
un grad de libertate. Fără ca subordonaţii să aibă unele
responsabilităţi de previziune este discutabil dacă ei sunt realmente
manageri.
Eficienţa previziunilor. Eficienţa previziunii se măsoară prin
nivelul contribuţiei la realizarea scopului şi obiectivelor după
scăderea costurilor şi a altor consecinţe impuse de formularea şi

18
aplicarea previziunii. O previziune poate contribui la atingerea
obiectivelor însă cu un cost prea ridicat sau nejustificat. Acest
concept de eficienţă implică raportul normal între efecte şi efort, dar
merge dincolo de înţelegerea uzuală a efectului şi efortului în
expresie monetară, ore de muncă sau ore de producţie, pentru a
include chiar şi alte valori cum ar fi satisfacţia individuală şi de
grup.

3.2. Importanţa previziunii


Într-o organizaţie, previziunea poate apărea la toate nivelele. Un
manager de producţie, care stabileşte normele de producţie şi
îndrumă subordonaţii pentru a folosi proceduri standard este
implicat în previziune. Faptul că cei mai mulţi manageri fac
previziune sub anumite forme este pe deplin justificat de importanţa
previziunii în management, concretizată în următoarele beneficii:
• coordonarea eforturilor. Managementul există pentru că munca
indivizilor şi grupurilor în organizaţie trebuie coordonată, iar
previziunea este una din modalităţile importante de realizare a
coordonării eforturilor. O previziune eficace stabileşte obiectivele
atât pentru întreaga organizaţie, cât şi pentru fiecare din părţile ei
componente. Prin munca îndreptată în direcţia obiectivelor
prevăzute, comportarea fiecărei părţi contribuie şi este compatibilă
cu scopurile întregii organizaţii.
• pregătirea pentru schimbare. Un program de acţiune eficace
lasă loc şi pentru schimbare. Cu cât perioada de timp dintre
definitivarea unui program şi realizarea unui obiectiv este mai
lungă, cu atât este mai mare necesitatea de a prevedea variante de
schimbari în funcţie de situaţiile probabile. Dacă managementul a
luat în consideraţie efectul potenţial al schimbării, el poate fi mai
bine pregătit să trateze schimbarea.
• elaborarea standardelor de performanţă. Previziunile definesc
departamentele prevăzute, iar în termeni manageriali,
compartimentele prevăzute sunt standarde de performanţă.
Performanţa managerului pate fi apreciată prin apropierea realizării
unităţii din subordine de obiectivul ei.
19
• dezvoltarea managerilor.

3.3. Forme de previziune


Deoarece previziunea se referă la orice direcţie de acţiune viitoare,
se va putea constata că formele de previziune sunt variate. Formele
date sunt prezentate într-o ordonare piramidală.

Scop
sau
Misiune
Obiective
Strategii
Politici Majore
sau Minore
Proceduri şi Reguli
Programe majore sau minore
şi programe de sprijin
Bugete: Programe cuantificate
Fig.6. Formele previziunii
Scop sau Misiune. Orice gen de grup organizat de acţiune, are sau
cel puţin trebuie să aibă un scop sau o misiune. În orice sistem
social, întreprinderile au o funcţie sau o sarcină de bază care este
acceptată de societate. Scopul activităţii economice este în general,
producţia şi distribuţia de bunuri şi servicii economice. Ex. Scopul
universităţii este de a presta servicii de învăţământ şi de a
întreprinde cercetarea, scopul departamentului pentru drumuri este
proiectarea, construcţia şi exploatarea drumurilor naţionale.
Obiectivele. Obiectivele sau ţintele sunt punctele finale către care
sunt îndreptate activităţile. Ele nu reprezintă numai punctele finale
ale previziunii, ci şi finalitatea către care se îndreaptă organizarea,

20
staffing-ul, conducerea oamenilor şi controlul.
Strategiile. Strategiile reprezintă un program general de acţiune şi o
distribuire implicată a accentelor şi resurselor pentru atingerea
obiectivelor cuprinzătoare. Strategia organizaţiei reprezintă procesul
adoptării deciziilor cu privire la obiectivele organizaţiei asupra
schimbării acestor obiective, asupra resurselor utilizate, asupra
politicilor care urmează să ghideze achiziţia, utilizarea şi dispunerea
acestor resurse. Strategia mai este şi determinarea ţintelor şi
obiectivelor unei întreprinderi pe termen lung, adoptarea direcţiilor
de acţiune şi alocarea resurselor necesare pentru a îndeplini aceste
obiective.
Politicile. Sunt formulări sau înţelegeri generale care ghidează sau
canalizează gândirea şi acţiunea în adoptarea deciziilor. Toate
politicile se pot numi drept „declaraţii” deoarece ele sunt cel mai
adesea implicate de acţiunile managerilor. Politicile determină un
anumit domeniu în limitele căruia urmează să se ia decizii şi asigură
ca deciziile să coincidă cu şi să contribuie la realizarea obiectivelor.
Ele există la toate nivelele organizaţiei şi variază de la politici
majore de companie, la politici minore sau derivate aplicabile celui
mai mic segment al firmei.
Proceduri şi Reguli. Procedurile stabilesc o metodă anumită
pentru desfăşurarea activităţilor viitoare. Ele sunt adevărate
instrucţiuni de acţiune, ele detaliază maniera exactă în care o
anumită activitate trebuie desfăşurată. Esenţa lor este secvenţa
cronologică a acţiunilor cerute. Procedurile există pe tot cuprinsul
organizaţiei, însă mai mult pentru nivele inferioare, pentru că la
acest nivel este necesar un control mai riguros. Regulile reprezintă
nişte acţiuni impuse şi sunt alese în mai multe alternative. Ele sunt
cele mai simple forme de previziune. Regulile sunt des confundate
cu politicile sau procedurile. O regulă impune ca o acţiune specifică
şi bine definită sa aibă sau să nu aibă loc în raport cu o anumită
situaţie. Ea este legată de o procedură prin ceea că ghidează
acţiunea dar nu specifică nici o secvenţă de momente.

21
Programele. Reprezintă un ansamblu de ţinte, politici, proceduri,
reguli, atribuiri de sarcini, etape de parcurs, resurse de utilizat şi alte
elemente necesare ducerii la îndeplinire a unei anumite acţiuni. Ele
sunt de obicei susţinute prin bugete pentru capitalul necesar şi
bugete de exploatare. Programul poate fi major, cum ar fi
privatizarea unei întreprinderi, sau minor – îmbunătăţirea moralului
muncitorilor dintr-o anumită secţie de producere.
Bugetele. Buget ca formă de previziune este o situaţie a rezultatelor
scontate exprimate prin indicatori cantitativi. Bugetul se poate
exprima prin indicatori monetari, indicatori de muncă, indicatori
fizici, sau orice alţi indicatori exprimaţi numeric. Bugetele sunt
printre cele mai importante instrumente de control ale
managementului. Elaborarea unui buget este o formă de previziune
şi este chiar forma fundamentală de previziune în multe
întreprinderi.

3.4. Procesul previziunii


Previziunea este procesul de stabilire a obiectivelor întreprinderii şi
de selecţie a cursului acţiunilor viitoare de realizare a lor. Procesul
previziunii se bazează pe următoarele etape:
1. Conştientizarea oportunităţilor. – reprezintă punctul real al
demarării previziunii, ceea ce include o privire preliminară asupra
oportunităţilor viitoare posibile şi capacitatea de a le vedea cu
claritate şi complet, o cunoaştere a situaţiei în care se află firma din
perspectiva punctelor ei forte şi a punctelor ei slabe, o înţelegere a
modalităţilor de soluţionare a incertitudinilor şi o viziune cu privire
la ce se doreşte să se câştige.
2. Stabilirea obiectivelor. Obiectivele indică punctele finale cu
privire la ceea ce urmează a fi făcut, indică pe ce se vor pune în
primul rând accentele şi ce se va realiza prin reţeaua de strategii,
politici, reguli, programe şi bugete. Obiectivele trebuie să dea
orientare cu privire la toate planurile majore, care trebuie să reflecte
aceste obiective. Obiectivele majore controlează obiectivele
compartimentelor subordonate şi aşa mai departe pa linia în jos.
22
Obiectivele inferioare vor fi mai bine conturate dacă managerii
subunităţilor înţeleg obiectivele globale ale întreprinderii.
3. Conturarea premiselor. Premisele sunt presupuneri şi ipoteze
de previziune, adică mediul scontat de derulare a previziunilor.
Previziunile constau din: date de prognoză de natură actuală,
politici fundamentale aplicabile, planurile deja existente ale
organizaţiei. Prognozele reprezintă cele mai importante premise şi
se referă la: genul pieţelor viitoare, produsele ce urmează a fi
vândute, cantităţile ce se programează a fi vândute, preţurile de
vânzare, genul dezvoltării tehnice preconizate, costurile realizabile,
nivelele câştigurilor, ratele şi politicile de impozitare, politici cu
privire la dividende, modul de dezvoltare a finanţării, evoluţii în
mediul politic şi social.
4. Determinarea direcţiilor alternative de acţiune. Căutarea şi
examinarea direcţiilor alternative de acţiune este o etapă
importantă. Rar există un plan pentru care nu există un număr
rezonabil de alternative, şi cel mai des, o alternativă care nu este
evidentă se dovedeşte a fi cea mai bună.
5. Evaluarea direcţiilor alternative de acţiune. Având deja
concepute direcţiile alternative de acţiune şi analizate avantajele şi
dezavantajele acestora, se poate trece la evaluarea lor prin
cântărirea diferiţilor factori în lumina premiselor şi ţelurilor. O
direcţie de acţiune poate să apară ca cea mai profitabilă dar să
necesite fonduri importante şi o lungă perioadă de recuperare. Altă
direcţie poate fi mai puţin profitabilă dar să implice un risc mai
redus, a treia se poate potrivi mai bine cu obiectivele firmei pe
termen lung.
6. Alegerea direcţiei de acţiune. Alegerea direcţiei de acţiune este
momentul în care un plan este adoptat, momentul adoptării propriu
zise a deciziei.
7. Elaborarea programelor derivate. În momentul adoptării
deciziei de previziune, rareori previziunea este încheiată şi se
recomandă continuarea altei etape. De exemplu, dacă o companie

23
aeriană decide să achiziţioneze noi aparate de zbor, aceste decizii
reprezintă semnale pentru elaborarea programelor derivate
referitoare la angajarea şi instruirea diferitelor categorii de personal,
achiziţionarea şi stocarea pieselor de schimb, dezvoltarea
facilităţilor de mentenanţă, programarea calendaristică, finanţarea,
asigurarea etc.
8. Cuantificarea previziunii prin bugete. După luarea deciziilor şi
alegerea programelor, etapa finală este cuantificarea lor în bugete.
Bugetele globale ale unei întreprinderi reprezintă suma totală a
veniturilor şi cheltuielilor de capital. Fiecare compartiment sau
program al unei afaceri sau al altui gen de întreprindere pot avea
propriile lor bugete, de regulă cele de cheltuieli de exploatare şi
cheltuielile de capital care sunt corelate cu bugetul global.
3.5. Obiectivele în procesul previziunii
Obiectivele sunt finalităţile către care sunt orientate activităţile
întreprinderii sau indivizilor. În general, accentul se pune pe
obiectivele verificabile, adică la sfârşitul unei perioade date, trebuie
sa se poată determina dacă obiectivele au fost realizate sau nu.
Ţelul fiecărui manager este de a crea „surplus” şi din acest motiv
obiectivele clare şi verificabile facilitează cuantificarea eficacităţii
şi eficienţei acţiunilor manageriale. Două caracteristici esenţiale ale
obiectivelor susţin această necesitate şi anume:
• Sunt prestabilite;
• Descriu rezultate viitoare dorite spre care eforturile prezente sunt
orientate.
Obiectivele oferă câteva beneficii importante managementului, în
funcţie de timp şi circumstanţe, şi anume, orientează acţiunile,
limitează aria de acţiune, sunt o sursă de legitimitate, constituie
standarde de performanţă şi sursă de motivare.
Orientarea acţiunilor. Obiectivele oferă repere planificate,
strategice, alocării resurselor şi identificării de noi oportunităţi
pentru interesele organizaţiei Obiectivele direcţionează şi trasează
eforturile personalului organizaţiei, determină concentrarea asupra
ceea ce trebuie de făcut. Obiectivele comunică angajaţilor unde şi

24
cum să-şi orienteze eforturile.
Limitarea acţiunilor. În măsura în care obiectivele prescriu ceea ce
trebuie de făcut, ele servesc ca recomandări a ceea ce nu trebuie de
făcut. Obţinea pentru anumite obiective limitează libertatea de a
urmări alte obiective. De exemplu – obiectivul sporirii imediate a
dividendelor pentru acţionarii unei firme va reduce volumul
resurselor pentru investiţii în dezvoltarea capacităţilor de producţie.
Sursă de legitimitate. Obiectivele pe care organizaţia le defineşte şi
le comunică servesc, alături de declaraţia de misiune, legitimării
acţiunilor ei pentru diferite entităţi şi grupuri interesate. Clienţii,
guvernanţii, acţionarii, salariaţii etc., pot percepe şi forma
convingerea că „această organizaţie este bună” sau că „această
firmă are dreptul legitim de a-şi confirma activitatea”. Dacă ne
referim la spitale, principalul obiectiv al cărora este îngrijirea
sănătăţii oamenilor, găsim legitimitate şi, implicit, oferim susţinere
activităţilor de tratament medical, ameliorare şi prevenire a bolilor.
Standarde de performanţă. Odată ce obiectivele au fost stabilite, în
deosebi în expresie cantitativă, gradul îndeplinirii lor poate fi
verificat cu uşurinţă. Volumul vânzărilor, al profitului, costurile sau
productivitatea, de exemplu, ca obiective, sunt în acelaşi timp
standarde directe de performanţă pentru organizaţie, unităţi, grupuri
şi angajaţi ai acesteia.
Sursă pentru motivare. Obiectivele îi motivează pe oameni la
realizarea lor. Motivaţia este cu atât mai puternică, cu cât
obiectivele se identifică cu nevoile lor, în deosebi cele de realizare şi
împlinire a potenţialului lor.

4. PROCESUL DECIZIONAL
4.1. Conceptul şi importanţa deciziilor în management
Decizia reprezintă una din principalele trăsături care deosebesc
fiinţele umane de restul fiinţelor. Omul ia decizii în permanenţă, în
legătură cu aspectele vieţii. Decizia este în acelaşi timp o măsură a
libertăţii omului, de a proceda într-un mod sau în altul cu viaţa sa.

25
Atâta timp cât deciziile luate de om nu-i afectează pe cei din jur,
avem de a face cu decizii personale. În momentul în care o decizie
se referă la activitatea unei colectivităţi, a unei organizaţii, avem de
a face cu decizia managerială.
Decizia managerială reprezintă principalul rezultat al procesului de
management. Ea poate fi asimilată cu produsul finit, ca rezultat al
procesului de producţie. În figura 7, se prezintă o paralelă între cele
două tipuri de procese din cadrul unei organizaţii.

RESURSE PRODUSE
PRIMARE PROCES DE SERVICII
PRODUCŢIE

INFORMAŢII PROCES DE DECIZII


MANAGEMENT

Fig.7. Asemănarea dintre procesul de producţie şi


procesul de management

Decizia managerială este rezultatul procesului raţional, în urma


căruia se alege din mai multe alternative, variante, sau soluţii
posibile, acea soluţie care corespunde cel mai bine scopului sau
obiectivului propus.
Importanţa deciziilor manageriale decurge din faptul că întregul
sistem condus execută comenzile primite de la sistemul de
management; dacă acestea sunt bune, rezultatul acţiunii sistemului
în ansamblu va fi bun; dacă acestea sunt greşite, rezultatul va fi
prost.
Evident, importanţa deciziilor manageriale este mai mare sau mai
mică, şi depinde de natura şi tipul deciziei luate, de nivelul de
management, de sfera de aplicare, de dimensiunile sistemului
26
influenţat, de implicaţiile pe care le are asupra sistemului.
4.2. Tipuri de decizii
În activitatea managerială se întâlnesc numeroase tipuri de decizii.
Tipurile de decizii se clasifică în raport cu anumite criterii.
I. Orizontul de timp
1. Decizii curente (operaţionale)
• se referă la perioade scurte de timp
• se referă la aspecte minore ale activităţii ce ţin de sarcini şi
atribuţii
• se iau la toate nivelele ierarhice
Ex: repartizarea zilnică a sarcinilor de producţie de către maistru
2. Decizii tactice
• se iau pentru acţiuni concrete imediate
• au un oarecare caracter de repetitivitate
• orizontul de timp variază între 1 an şi 1 lună
• se iau în condiţii de certitudine şi risc
• se adoptă la nivelul conducerii medii şi superioare
Ex: repartizarea planului de producţie pe subunităţi de producţie
3. Decizii strategice
• se referă la probleme noi, strategice, pentru a căror rezolvare sunt
necesare, cel puţin cu caracter parţial, soluţii originale
• orizont decizional mai mare de un an
• se iau la nivelul top managementului
Ex: lansarea unor produse noi.
II. Cunoaşterea mediului decizional
1. Decizii certe
• decidentul cunoaşte toate alternativele posibile şi toate
consecinţele asociate acestora
• variabilele implicate sunt controlabile
• se întâlnesc la nivelul conducerii medii şi operaţionale.
2. Decizii incerte
• decidentul nu cunoaşte toate alternativele, nu poate stabili toate
probabilităţile asociate alternativelor pe care le cunoaşte şi nu
poate şti consecinţele alternativelor cunoscute
• evoluţia variabilelor este anticipată cu aproximaţie

27
• nu avem informaţii privind probabilităţile de realizare a stării
naturii
3. Decizii de risc
• decidentul cunoaşte toate alternativele decizionale
• evoluţia variabilelor este dificil de anticipat
• consecinţelor alternativelor se asociază cu probabilităţile de
realizare cuprinse între 0 şi 1.
III. Numărul de decidenţi
1. Decizii individuale
• Deciziile sunt elaborate de o singură persoană, care poartă
întreaga răspundere asupra consecinţelor.
2. decizii de grup
• deciziile sunt luate în echipă

După alte surse din literatura de specialitate, clasificarea deciziilor mai


poate fi făcută în felul următor (fig.8):

Certe
În funcţie de
Incerte
certitudinea De risc
atingerii obiectivelor
Curente
După orizontul Tactice
de timp strategice
Clasificarea Unice
După frecvenţa Periodice
deciziilor
elaborării Aleatorii
manageriale
Programate
După gradul de Neprogramate
programare Semiprogramate

După numărul de Unicriteriale


criterii de apreciere Multicriteriale

Fig.8. Clasificarea deciziilor manageriale


4. 3. Procesul luării deciziilor
Procesul de elaborare a deciziilor poate fi definit ca un ansamblu
de acţiuni raţionale prin care se ordonează, se ierarhizează soluţiile
posibile, pentru a se alege soluţia sau soluţiile care corespund cel
mai bine intereselor organizaţiei (soluţia optimă), se implementează
soluţia aleasă şi se evaluează măsura în care soluţia a corespuns şi a

28
îndeplinit scopul propus.
Procesul decizional reprezintă principala activitate desfăşurată de
managementul unei organizaţii, succesiunea etapelor acestui proces
sugerând în mare măsură, însuşi procesul de management, cu
funcţiile acestuia.
A. Elementele procesului decizional
Elementele componente ale unui proces decizional sunt
următoarele:
Decidentul, care este reprezentat de individul /indivizii care
selectează una din variantele posibile. Pentru a putea elabora decizii
de calitate este necesar ca decidentul să satisfacă un minim de
condiţii:
- să dispună de autoritate în domeniul în care urmează să ia decizii;
- să aibă abilităţi de comunicare;
- să ştie să lucreze cu oamenii;
- să practice un stil de conducere democrat.
Obiectivul /obiectivele deciziei – reprezintă nivelul propus a fi
realizat pentru un anumit criteriu. De ex. Dacă un criteriu se referă
la gradul de poluare a atmosferei, obiectivul este o poluare prin
tehnologia adoptată sub 1%.
Mulţimea variantelor alternative. Variantele posibile se pot referi la
produse noi ce pot fi asimilate, alegerea unui amplasament pentru o
investiţie etc. Stabilirea corectă a variantelor decizionale constituie
o etapă importantă în fundamentarea deciziei. Omiterea unor
variante posibile sau includerea în lista acestora a unor variante
nerealizabile afectează calitatea deciziei finale.
Mulţimea criteriilor de decizie – este reprezentată de punctele de
vedere ale decidentului, referitoare la aspectele necesare rezolvării
situaţiei decizionale create. Criteriile de apreciere a variantelor
posibile pot fi:
- tehnice: consumul de materii prime, randament, durata ciclului de
producţie, etc.;
- economice: profit, productivitatea muncii, etc.;

29
- sociale: forţa de muncă, integrarea profesională.
Stările naturii. Mediul ambiant este reprezentat de ansamblul
condiţiilor interne şi externe care influenţează şi sunt influenţate de
decizia de conducere. Aceste condiţii se numesc stări ale naturii.
Mulţimea consecinţelor. Prin analiza fiecărei variante posibile în
raport cu fiecare criteriu de apreciere, se obţine un anumit nivel al
criteriului pentru fiecare variantă. Acest nivel în teoria deciziei se
numeşte consecinţă. Mulţimea consecinţelor este dependentă de
mulţimea criteriilor, existând tot atâtea consecinţe pentru o variantă
câte criterii de apreciere sunt luate în considerare.
B. Etapele procesului decizional
Decizia este rezultatul unui proces marcat uneori de discuţii
contradictorii şi în foarte multe cazuri de incertitudine. Pentru a lua
o decizie fundamentală ştiinţific este necesar să parcurgem
următoarele etape:

Decizia:
- Sesizarea necesităţii deciziei. Decidentul trebuie să identifice stările
disfuncţionale din sistem, care impun decizii;
- Culegerea şi prelucrarea informaţiei. Orice decizie, indiferent de
domeniul în care se referă, trebuie să se bazeze pe informaţii cât mai
bogate. În general, informaţiile necesare unei decizii de conducere se
referă la resursele umane, materiale, financiare, aspecte tehnico-
economice etc.
- Constituirea variabilelor. Pe baza informaţiilor obţinute se vor
construi mai multe variante de decizie. Aceasta se va face aplicând
principiul individualizării şi fundamentării variantelor.
- Compararea variantelor şi alegerea variantei optime. Sarcina
decidentului constă în a alege din mulţimea variantelor pe acea care
în practică se numeşte optimă (cele mai bune rezultate cu cheltuieli
cele mai mici).
Execuţia

30
În această etapă se stabileşte un program de acţiune concret care
transformă decizia în dispoziţii, ordine, pe baza cărora capătă
forţa unui act normativ obligatoriu.
Controlul
Controlul aplicării constă în colectarea informaţiilor referitoare
la realizarea obiectivelor stabilite. Se identifică eventualele
deficienţe şi abateri şi se iau măsuri pentru înlăturarea acestora.
Dacă abaterile sunt importante se trece la replanificarea întregii
acţiuni ceea ce constituie de fapt un nou proces de decizie.
Succesul unei organizaţii depinde de oportunitatea şi calitatea
deciziilor luate în cadrul acesteia. Rezolvarea oricărei probleme
presupune un anumit risc. Prin luarea deciziei, conducătorul acceptă
acest risc. Practica arată că sunt preferaţi managerii care ştiu să
adopte la momentul oportun decizii optime.
Un rol important în procesul decizional îl are comunicarea deciziei.
Aceasta se face sub forme diverse, de la un semn de până şi o scurtă
interpelare, la discuţii „faţă în faţă”, până la transmiterea unor
documente scrise. Pentru fiecare caz în parte trebuie ales modul cel
mai eficient de comunicare
În comunicarea deciziei trebuie să ţinem seama de principiul
economiei informaţionale, care presupune:
• Formularea concisă şi clară;
• Selectarea traseelor scurte pentru transmitere;
• Folosirea mijloacelor mecanizate şi automatizate de comunicare.
Deciziile trebuie transmise la momentul oportun, la locul potrivit,
pe cât posibil când cel implicat este receptiv. Acestea se vor
comunica, în principiu, pe cale ierarhică.
Indiferent dacă decizia se comunică verbal sau scris trebuie să se
aibă în vedere că formularea acesteia să fie:
• Clară, logică (să nu contrazică alte decizii) şi uşor de reţinut de
către cei care o primesc;
• Precisă (în ceea ce priveşte obiectul, importanţa, urgenţa,
termenul etc.);
• Completă (în ceea ce priveşte esenţialul);
31
• Concisă (fără detalii şi explicaţii inutile);
• Comunicată calm, pe un ton natural şi amiabil, dar convingător,
cu siguranţă şi fermitate, ţinând seama de context.
Conducătorul trebuie să se asigure că decizia receptată a fost
înţeleasă corect, folosind în acest scop feedback-ul /conexiunea
inversă.
Adresarea unor întrebări de genul „Ai înţeles?” şi primirea unui
răspuns de genul „Da” nu constituie o dovadă sigură că receptorul
a înţeles decizia comunicată. Se recomandă ca cel ce va executa
decizia, să fie întrebat cum şi când gândeşte să treacă la acţiune sau
să rezolve un detaliu oarecare. În principiu, nu se va „ordona”, ci se
vor „încredinţa sarcini”.

5. PLANIFICAREA STRATEGICĂ
5.1. Procesul de management strategic
Planificarea strategică reprezintă luarea deciziei referitoare la
obiectivele strategice, care sunt obiective pe termen lung.
Planificarea strategică are o puternică orientare către exteriorul
firmei şi acoperă părţi mari ale organizaţiei.
Managementul strategic presupune implicarea managerilor din toată
organizaţia în formularea şi implementarea obiectivelor strategice şi
a strategiilor. Managementul strategic integrează planificarea
strategică şi managementul într-un singur proces.
Procesul de management strategic începe cu analiza intrărilor
strategice, atât cele din mediul intern, cât şi cele din mediul extern,
iar etapele parcurse în acest proces sunt:
• Evaluarea internă;
• Analiza mediului extern;
• Formularea strategiei;
• Implementarea strategiei;
• Controlul strategic.
I. Evaluarea internă: Strategia trebuie să fie în concordanţă cu

32
activităţile şi resursele organizaţiei, precum şi cu cerinţele reale şi
potenţiale provenite din mediul extern. Strategiştii trebuie să
înceapă procesul de management strategic cu înţelegerea clară a
situaţiei interne şi cu activităţile curente ale organizaţiei. Acest
lucru se realizează în două faze:
1. Analiza strategiei actuale – strategiştii identifică obiectivele
organizaţiei şi stabilesc în ce măsură organizaţia se mişcă în direcţia
potrivită.
2. Analiza resurselor interne – evaluarea punctelor tari şi slabe ale
domeniilor funcţionale principale. Analiza oferă strategiştilor un set
de resurse şi de abilităţi, precum şi nivelurile de performanţă
funcţionale ale firmei.
II. Analiza mediului extern. Procesul de analiză a mediului trebuie
efectuat cu mare atenţie deoarece el include multe elemente de
natură subiectivă, ca de exemplu: raţionalitatea limitată, înclinaţiile
şi însuşirile celor ce efectuează studiul, precum şi caracteristicile
firmei. Pentru a reduce erorile datorate elementelor de natură
subiectivă, analiştii trebuie să caute informaţii de ultimă oră şi din
mai multe surse de informare. Analiza mediului extern are 2
componente:
1. Mediul extern general – este compus din elemente generale ale
societăţii şi care pot influenţa un anumit tip de industrie şi/sau o anumită
firmă. Firmele nu pot controla direct aceste elemente.
2. Mediul extern specific – se referă la o anumită ramură industrială în
care activează firma, ca de exemplu: industria auto, industria frigiderelor,
ind. produselor din carne etc.
III. Formularea şi implementarea strategiei. Formularea strategiei
începe cu un rezumat al factorilor cei mai importanţi şi al
previziunii rezultate din evaluarea internă şi externă. Acest rezumat
conduce la o serie de concluzii care identifică problemele strategice
principale şi secundare cu care se confruntă firma. Aceste probleme
pot fi definite sub forma de oportunităţi, pericole, puncte tari şi
puncte slabe care impun anumite acţiuni strategice.

33
Între formularea şi implementarea unei strategii trebuie să existe o
strânsă legătură. Strategiile de succes sunt bine formulate dar şi bine
implementate. Din diferite motive, există posibilitatea ca o strategie
bună să fie implementată inadecvat şi, ca urmare, nu se vor obţine
rezultate propuse prin formulare.
IV. Monitorizarea strategiei implementate. Monitorizarea –
denumită şi control strategic – este destinată să ajute managerii în
evaluarea rezultatelor strategiei implementate şi luarea măsurilor
concrete atunci când apar abateri între plan şi realizările strategice.
Sistemul de control trebuie să încurajeze realizarea eficientă a
activităţilor care sunt în concordanţă cu planul, dar în acelaşi timp
să fie suficient de flexibil pentru adaptarea la condiţiile de
schimbare. În cadrul sistemului de control trebuie stabiliţi
indicatorii de performanţă, sistemul informaţional necesar, precum
şi mecanismele specifice de monitorizare a progreselor realizate.

5.2. Analiza POST (SWOT)


Analiza POST (pericole, oportunităţi, puncte tari şi puncte slabe; în
engleză SWOT – strengths, weaknesses, opportunities, treats),
reprezintă un instrument necesar în formularea strategiei şi constă în
punerea de acord a punctelor tari şi slabe ale organizaţiei – rezultate
din evaluarea internă – cu oportunităţile şi pericolele din mediu
extern al organizaţiei – rezultate din analiza acestuia. Această
punere de acord constă în a prelua avantajele date de oportunităţile
din mediu şi de a evita pericolele din aceasta, ţinând cont de
punctele tari şi de cele slabe ale organizaţiei.
Analiza POST permite managerilor să evalueze poziţia competitivă
firmei. Punctele tari sunt acele capabilităţi ale firmei percepute ca
avantaje puternice. Punctele slabe sunt acelea care au un impact
negativ asupra posibilităţilor de atingere a rezultatelor dorite,
Oportunităţile se identifică cu domeniile în care poate fi câştigată o
piaţă sau pot creşte profiturile sau se pot realiza alte obiective.
Pericolele reprezintă obstacole potenţiale care pot reduce
competitivitatea firmei, ca de exemplu, climatul economic

34
nefavorabil sau schimbări în preferinţele consumatorilor.

Identificarea punctelor tari (T) şi slabe (S)


Activitatea de identificare trebuie să se concentreze pe cinci
domenii funcţionale cheie: marketing, producţie/operaţii, financiar-
contabile, cercetare-dezvoltare şi resurse umane. O bună înţelegere
a punctelor tari şi slabe oferă posibilitatea managerilor să obţină
avantaje prin implementarea unei strategii de succes. Este foarte
important ca managerii să aibă o perspectivă echilibrată a punctelor
tari şi slabe, deoarece punctele tari nu garantează întotdeauna
succesul, iar punctele slabe nu înseamnă neapărat un eşec al
strategiei. De exemplu, o fabrică de bere care dispune de lichidităţi
(T) şi le investeşte pentru fabricarea unui nou sortiment de bere fără
alcool, nu are garanţia că noul produs va fi agreat de consumatorii
dintr-o anumită arie geografică. Sau, o firmă care doreşte să
pătrundă pe piaţa bunurilor de consum din mase plastice şi care nu
dispune de o reţea de distribuţie proprie (S).
Identificarea oportunităţilor (O) şi pericolelor (P)
Identificarea oportunităţilor şi pericolelor se realizează pe baza
analizei mediului extern organizaţional. Pentru a implementa cu
succes o strategie la nivel de afacere, managementul firmei trebuie
să înţeleagă factorii care influenţează operaţiunile ei: economici,
politico-legali, demografici şi social-culturali, tehnologici,
intensitatea competiţiei, pericolul de noi intrări şi al produselor de
substituţie, puterea furnizorilor şi cumpărătorilor.
În perioadele favorabile din punct de vedere economic, când are loc
o creştere a veniturilor populaţiei dar şi cele bugetare, consumatorii
tind să cheltuiască mai mult (O). Preocupările guvernamentale
sporite pentru problemele sociale, ca de exemplu sănătatea sau
educaţia, pot avea un impact pozitiv asupra unor organizaţii (O), sau
un impact negativ asupra altora (P). Condiţiile climatice joacă un rol
major pentru succesul sau insuccesul unei afaceri agricole (P).

35
5.3. Metode şi tehnici utilizate în managementul strategic
În procesul de management se utilizează o serie de metode şi tehnici
specifice. Dintre numeroasele metode, cele mai principale sunt:
I. Auditul opiniilor. Nenumărate sunt exemplele care arată că rar
se realizează schimbările rezultate dintr-o strategie propusă şi care
să corespundă cu opiniile şi gândirea existentă. Ca urmare,
schimbarea trebuie să înceapă cu modificarea opiniilor şi
mentalităţilor oamenilor şi a tuturor factorilor care determină
succesul unei organizaţii. Acest audit poate fi realizat pentru:
a) a testa valabilitatea unui set de opinii, mentalităţi, concepţii şi
credinţe faţă de realităţile curente, precum şi de a proteja strategia
curentă faţă de anumite pericole posibile;
b) a construi un nou set de opinii, mentalităţi şi credinţe în concordanţă
cu schimbările de mediu – realizate sau previzibile a se realiza – în
scopul iniţierii de noi strategii.
Opiniile pot fi solicitate de la angajaţi, furnizori şi consumatori,
deduse din acţiunile organizaţiei sau prin testare. În timpul acestui
audit trebuie să se răspundă la o serie de întrebări:
a) Ce a contribuit la succesul afacerii?
b) Vom mai deţine şi peste 5 ani avantajele de astăzi?
c) Cum putem transforma modalităţile de obţinere a avantajelor
competitive în afacerea noastră?
II. Schema cu deţinătorii de interese ai unei organizaţii de
afaceri. Deţinătorii de interese sunt acele persoane sau grupuri de
persoane – fizice sau juridice – care pot afecta sau sunt afectate de
rezultatele strategiei şi care au drepturi şi obligaţii legate de
performanţele unei firme. Deţinătorii de interese ai unei organizaţii
de afaceri se împart în trei categorii care urmează:
a) deţinătorii de interese legaţi de piaţa de capital sunt: acţionarii sau
proprietarii şi furnizori principali de capital (băncile şi alţi creditori).
b) deţinătorii de interese legaţi de piaţa produsului sunt: distribuitorii,
consumatorii şi clienţii, competitorii, furnizorii, administraţia
centrală şi locală şi sursele de noi tehnologii (organizaţii şi
laboratoare de cercetare).

36
c) deţinătorii de interese legaţi de forţa de muncă sunt reprezentaţi de
angajaţi, de managerii organizaţiei, de organizaţiile patronale şi
sindicale, de cercetătorii din universităţi, de personalul care se ocupă
de educaţie şi formare, de persoanele din Media.
III. Analiza vulnerabilităţii. Managerii de vârf, de obicei prea
optimişti, au tendinţa de a pune un accent pe oportunităţile oferite
de mediu şi pe punctele tari ale organizaţiei şi de a neglija, total sau
parţial, pericolele şi punctele slabe. Analiza vulnerabilităţii obligă
managerii să joace rolul de avocat – acela de a critica o strategie sau
un plan strategic. Metoda determină metodele care ar distruge
afacerea (pericolele şi punctele slabe). Aceste elemente sunt factorii
importanţi de care poate depinde existenţa organizaţiei. Analiza
vulnerabilităţii ajută managerii să identifice:
• Factorii de care depinde existenţa firmei;
• Forţele care pot distruge elementele de bază ale firmei;
• Factorii care au impact asupra unui punct slab;
• Cât de slabă este firma la fiecare punct slab;
• Abilitatea generală a firmei de a concura cu eficienţă într-un anumit
domeniu.

6. ORGANIZAREA MANAGERIALĂ
6.1. Conceptul de organizare
Conceptul de organizare este folosit cel mai adesea pentru a
exprima activitatea de ordonare, dispunere sau aranjare a unor
elemente într-un scop bine definit. Ca urmare, organizarea
„creează” sisteme prin ordonarea, dispunerea sau aranjarea
elementelor şi a relaţiilor dintre acestea.
Funcţia de organizare a managementului ilustrează ansamblul
proceselor prin intermediul cărora se stabilesc şi se determină
procesele de muncă fizică şi intelectuală şi componentele lor, se
grupează aceste componente pe posturi, formaţii sau compartimente
şi se atribuie personalului pentru realizarea în bune condiţii a
obiectivelor planificate.
Procesul de organizare are drept punct de plecare obiectivele ce
37
trebuie îndeplinite iar ca rezultat final structura organizaţională
formală. Între aceste două repere, procesul de organizare presupune:
• Stabilirea proceselor de muncă necesare pentru realizarea obiectivelor
previzionale şi componentele acestor procese de muncă;
• Stabilirea cantităţilor de muncă şi a timpului de muncă necesar pentru
aceste componente;
• Gruparea componentelor de muncă pentru a constitui posturi de
muncă care pot fi ocupate de persoane cu anumite calificări;
• Gruparea posturilor de muncă în compartimente de la cele mai simple
până la ansamblul firmei;
• Atribuirea acestor compartimente, spre a fi coordonate, unor
manageri.
Procesul de organizare astfel detailat are două componente
principale. Prima dintre acestea este componenta procesuală, care
este analitică şi presupune divizarea proceselor de muncă până la
nivelul de detaliere necesar pentru realizarea obiectivelor
previzionale. A doua este componenta compartimentală, care este
de sinteză şi presupune gruparea componentelor de muncă pentru a
constitui posturi şi compartimente.
Prima şi cea mai profundă caracteristică a procesului de organizare
este acea că introduce anumite constrângeri (limitări, restricţii),
chiar dacă oferă în schimb unele satisfacţii personale imposibil de
obţinut pe cont propriu. Organizarea presupune în acelaşi timp
introducerea unor limitări personale, cât şi disciplinarea în sensul
respectării acestor limitări sau restricţii. În acest mod se creează
mijlocul prin care managerii reduc substanţial, dacă nu chiar total
incertitudinea în comportamentul subordonaţilor în procesul de
muncă. Acest mijloc se poate crea prin autoritate, cu îngrădirea
aproape totală a libertăţii personale a angajaţilor (metoda veche),
sau prin acordarea aproape totală a libertăţii personale maxime în
condiţiile atingerii obiectivelor previzionate (metodă nouă şi de
succes).
Rezultatul final al procesului de organizare îl reprezintă structura
organizaţională formală a firmei care se prezintă prin intermediul
unor documente stabilite.
38
În realitate în toate firmele, pe lângă structura organizaţională
formală există şi o structură organizaţională informală. Dacă prima
dintre acestea este creată ca mijloc utilizat de manageri şi este
servită ca un sistem formal de comunicare atât pe verticală cât şi pe
orizontală, cea de-a doua se referă la relaţiile de parteneriat
dezvoltate ca rezultat al intereselor şi activităţilor neformale ale
angajaţilor. Structura organizaţională informală se dezvoltă ca ceva
natural într-o organizaţie şi nu este impusă de managementul
acesteia. Practica a demonstrat că managerii de succes sunt aceia
care sunt buni organizatori şi acceptă abordări inovatoare în
organizare care în cele mai multe situaţii nu ignoră, ci valorifică
organizarea informală.
În concluzie se poate afirma că prin organizare se construieşte
„mecanismul” prin care fiecare angajat devine o parte componentă a
„sistemului” care duce organizaţia spre obiectivele previziunii.

6.2. Organizarea procesuală


Pentru îndeplinirea obiectivelor generale stabilite pentru ansamblul
firmei, pentru perioade lungi de timp, trebuie antrenat întreg
personalul firmei să desfăşoare procese complexe de muncă şi să
utilizeze raţional celelalte resurse disponibile. Rezultă că, la nivelul
firmei, se poate stabili o corespondenţă între obiectivele generale
ale acesteia şi procesele complexe de muncă necesare pentru
atingerea acestor obiective generale. Aşa cum, prin analiză,
obiectivele generale ale firmei sunt divizate succesiv în obiective
mai puţin cuprinzătore (derivate, specifice, individuale) şi
procesele complexe de muncă se divizează în componente din ce în
ce mai simple.
Componentele proceselor complexe de muncă cu care operează
organizarea procesuală sunt:
1. Funcţiunea este dată de ansamblul proceselor de muncă omogene,
asemănătoare sau complementare care se realizează pentru realizarea
aceloraşi obiective de gradul I.
2. Activitatea cuprinde categorii de muncă mai omogene decât

39
funcţiunea şi este constituită din ansamblul de atribuţii care conduc la
realizarea obiectivelor derivate de gradul II.
3. Atribuţia este componenta activităţii care impune responsabilitate,
necesită competenţă şi este dată de ansamblul de sarcini identice sau
omogene ce permit realizarea unor obiective specifice.
4. Sarcina este o unitate de muncă individuală care reprezintă o acţiune
clar formulată şi desfăşurată după o procedură stabilită pentru realizarea
unui obiectiv individual bine precizat.
5. Operaţia este componenta unei sarcini de muncă care din perspectiva
organizării procesuale este indivizibilă, ea putând fi realizată în acelaşi
timp şi în cadrul aceluiaşi loc de muncă de un singur executant.
6. Responsabilitatea concretizează latura atitudinală şi reprezintă
obligaţia de a îndeplini anumite sarcini de muncă, implicând totodată şi
răspunderea pentru rezultatele obţinute în urma îndeplinirii lor.
7. Competenţa concretizează latura formală a atribuţiei şi este dată de
capacitatea unui angajat de a îndeplini corespunzător o sarcină.

6.3. Organizarea compartimentală


Componenta compartimentală a organizaţiei este cea care
analizează (sintetizează) componentele de muncă pentru a constitui
posturi, formaţii, compartimente, ateliere, secţii şi în final firme ca
unităţi desinestătătoare. Obiectivul organizaţie compartimentale îl
constituie gruparea, după anumite criterii, a funcţiunilor,
activităţilor, atribuţiilor şi sarcinilor şi repartizarea unor persoane
sau grupuri de persoane ce participă la îndeplinirea obiectivelor
firmei.
Structura organizaţională formală a unei firme, privită ca ansamblul
de posturi şi compartimente şi relaţiile relativ stabile între ele,
reprezintă de fapt „anatomia” care stă la baza funcţionării firmei.
Structura organizaţională formală reprezintă mijlocul pe care
managerii îl folosesc pentru a reduce sau chiar a înlătura
incertitudinea în comportarea angajaţilor luaţi individual şi în
comportarea subdiviziunilor organizaţionale. Acest mijloc nu există
ca atare şi el trebuie conceput de către managerii specializaţi care
40
trebuie să decidă cu privire la:
• Conţinutul posturilor de muncă;
• Modul de grupare al posturilor în compartimente;
• Stabilirea relaţiilor între posturi şi compartimente -
organizaţionale;
• Distribuirea autorităţii.
Pornind de la cele 4 decizii fundamentale, care trebuie adoptate
pentru conceperea structurii organizaţionale formale, se subliniază
faptul că pentru fiecare situaţie decizională în parte, există soluţii
„extreme”, dar se recomandă ca soluţiile practice să se situeze între
aceste extreme şi să fie corelate între ele.
Astfel, în privinţa conceperii posturilor de muncă există pe de o
parte soluţia posturilor supraspecializate, care cuprind un număr
redus de sarcini care au repetitivitate mare, se aduc la îndeplinire
după proceduri reglementate şi permit obţinerea unor performanţe
înalte şi, pe de altă soluţia posturilor „îmbogăţite” cu sarcini
multiple, repetitivitate scăzută şi libertate în alegerea procedurilor şi
metodelor de lucru. În consecinţă managerul trebuie să decidă
asupra nivelului optim de specializare al fiecărui post de muncă, cu
precizarea clară a funcţiilor ocupantul postului respectiv.
Decizia privitoare la modul de grupare a posturilor de muncă după
anumite criterii se adoptă pentru a putea realiza coordonarea şi
controlul posturilor grupate într-un compartiment.
Stabilirea relaţiilor organizaţionale presupune stabilirea atât a
lanţului de comandă sau a liniei de autoritate, cât şi a ariei de
cuprindere sau a ponderii ierarhice. La adoptarea lanţului de
comandă trebuie să se respecte atât principiul unităţii de comandă,
conform căruia fiecare post este subordonat numai unui singur şef,
cât şi principiul scalar conform căruia autoritatea se întinde pe
verticală de la nivelele de vârf ale organizaţiei până la cele mai de
jos. Prin decizia privitoare la aria de cuprindere se stabileşte
numărul de posturi care se grupează la un loc şi se subordonează
unui manager.

41
Autoritatea sau puterea unui manager reprezintă mijlocul prin care
se asigură supunerea unei voinţe subordonaţilor faţă de voinţa
managerului.
Distribuirea autorităţii pe verticala unei structuri organizaţionale se
poate realiza prin descentralizare sau prin delegare. Atât
descentralizarea, cât şi delegarea presupun „coborârea” puterii şi
autorităţii către managerii de la nivelul de mijloc sau cel inferior, al
unei structuri organizaţionale.

7. PROIECTAREA STRUCTURII ORGANIZAŢIONALE

7.1. Analiza şi proiectarea posturilor.


La baza oricărei structuri organizatorice stau posturile. Principala
îndatorire organizatorică a managerilor este analiza şi proiectarea de
posturi astfel încât să permită fiecărui angajat să îndeplinească cu
succes cele mai potrivite sarcini.
Analiza posturilor
Scopul analizei postului este determinarea caracteristicilor sale.
Procesul de analiză a acestora presupune colectarea şi studierea
informaţilor referitoare la posturile respective, desfăşurându-se prin
intermediul interviurilor, chestionarelor şi a observării directe.
Informaţiile referitoare la post sunt:
• Denumirea postului şi locul său în organizaţie;
• Descrierea succintă a acestuia;
• Lista detaliată a sarcinilor;
• Analiza subordonării;
• Analiza standardelor de performanţă;
• Analiza gradului de supraveghere şi de coordonare existente
pentru postul respectiv;
• Lista echipamentelor necesare postului;
• Lista cerinţelor fizice pe care le presupune postul;
• Lista condiţiilor de muncă ale acestuia.
Printre posturile analizate se găsesc şi posturi manageriale, al căror
specific este diferit de cel al celor de execuţie. În acest caz, analiza

42
va fi completată cu informaţii care vor aborda şi elemente ca.
• Interacţiunile cu subordonaţii;
• Organizarea muncii subordonaţilor;
• Planificarea şi programarea muncii;
• Asigurarea unei producţii eficiente şi de calitate;
• Menţinerea siguranţei şi curăţeniei locului de muncă;
• Întocmirea de rapoarte şi situaţii.
Analiza posturilor este necesară din mai multe motive. În primul
rând, serveşte procesului de recrutare şi selecţie a personalului.
Apoi, poate fi folosit de către manageri pentru proiectarea
sistemului de salarizare a personalului. În fine, ajută managerii să
stabilească programe de pregătire şi calificare pentru angajaţi.
Procesul de analiză a posturilor necesită parcurgerea următoarelor
şase etape:
1. Identificarea necesităţii realizării unei analize a posturilor în
organizaţie;
2. Colectarea şi studierea materialelor informative existente
3. Selectarea posturilor considerate reprezentative şi care urmează a fi
analizate;
4. Colectarea informaţiilor relevante privind posturile analizate;
5. Studierea informaţiilor colectate, inclusiv cu persoanele care ocupă
aceste posturi;
6. Utilizarea informaţiilor colectate în vederea îndeplinirii scopului
pentru care s-a realizat analiza posturilor.

43
Proiectarea posturilor
Proiectarea posturilor succede etapa de analiză a acestora. Luând în
considerare un anumit post, nu trebuie să fie scăpate din vedere trei
caracteristici de bază ale sale: aria de cuprindere, libertatea de
acţiune şi relaţiile postului.
Prin aria de cuprindere se înţelege numărul de sarcini sau activităţi
pe care le desfăşoară ocupantul postului respectiv. Cu cât acest
număr este mai mare, cu atât el are o complexitate mai mare şi
ocupantul său are nevoie de mai mult timp pentru a le îndeplini.
Libertatea de acţiune a postului se referă la posibilitatea
angajatului de a lua decizii asupra sarcinilor acestuia şi rezultatele
obţinute. În general, la libertatea de acţiune contribuie şi influenţa
personală deţinută şi autoritatea delegată. Aceasta face posibil ca 2
posturi identice în structura organizatorică să dispune de libertăţi de
acţiune diferite.
Relaţiile postului cuprind interacţiunile pe care acesta le are cu alte
posturi. Cum acesta este inclus în cadrul unui compartiment
subordonat unui manager, iar performanţa grupului este dată şi de
coeziunea sa, rezultă că relaţiile interpersonale dintre diferite posturi
sunt foarte importante. Cu cât compartimentul este mai mare, cu
atât este mai dificil pentru membri să comunice şi să stabilească
relaţii de prietenie şi interese comune.

7.2. Organigrama şi structura organizatorică


Structura organizatorică este considerată ca fiind „anatomia unei
organizaţii”, oferind un cadru în teritoriul căruia să funcţioneze
organizaţia. Tocmai de aceea, atenţia este concentrată asupra
diferenţierii posturilor şi compartimentelor, formulării unor reguli şi
proceduri, distribuirii autorităţii.
Structura organizatorică pe care o aplică în practică managerii este
de fapt organizaţia formală. Ea poate fi prezentată prin intermediul
unei diagrame – numită organigramă, care prezintă diferitele

44
componente ale acesteia (posturi şi compartimente) împreună cu
relaţiile formale care se stabilesc între ele.
Cu ajutorul acesteia se pot distinge următoarele caracteristici:
1. Diviziunea muncii – modul în care activităţile din cadrul organizaţiei
sunt distribuite între membrii săi individuali şi între grupuri de
personal.
2. Relaţiile de subordonare între posturi şi compartimente sunt
evidenţiate prin liniile organigramei. Astfel, se formează canalele de
comunicare, adică traseele pe care circulă ordine şi dispoziţii de la cei
care le emit, la cei care trebuie să le pună în practică şi semnalele
inverse.
3. Lanţul de autoritate cuprinde straturile succesive de posturi şi
compartimente, legate prin relaţii de comandă-subordonare.
De-a lungul activităţilor lor zilnice, angajaţii utilizează şi metode de
muncă necuprinse în proceduri formale şi stabilesc reţele de relaţii
cu persoane care nu aparţin lanţului lor ierarhic. Această reţea pe
care circulă informaţii, este organizaţia informală. Ea are o „viaţă”
proprie, putând avea un efect constructiv sau distructiv. Managerii
trebuie să ţină sub control permanent organizaţia informală pentru a
se putea asigura că efectele sale vor fi pozitive.
Cele mai utilizate tipuri de structuri organizatorice sunt:
1. Structura funcţională. Cea mai veche şi mai răspândită
structură organizatorică. Ea apare într-un mod firesc, după ce firma
depăşeşte stadiul incipient (primar) de dezvoltare şi trece spre o
mărime mijlocie sau chiar mare. Organizarea compartimentelor se
face în concordanţă cu funcţiunile (domeniile specializate)
întreprinderii pe care le desfăşoară.
2. Structura divizională. Este un tip de structură organizatorică în
care firma este împărţită în mai multe unităţi numite divizii care
operează semiautonom. Aceasta se înfiinţează ţinând cont de
asemănarea produselor, pieţelor sau clienţilor.
3. Structura pe unităţi de afacere. O unitate strategică de afaceri
este o unitate distinctă în cadrul firmei (formată adesea din mai

45
multe divizii, linii de produse, compartimente administrative etc.)
care are propria misiune, proprii concurenţi şi o strategie proprie,
diferită de cea a celorlalte unităţi strategice de afaceri.
4. Structura matriceală. O structură organizatorică de tip matriceal
provine dintr-o structură funcţională peste care se suprapune un set
de relaţii de subordonare de tip divizionar. Deci, este o structură atât
funcţională, cât şi divizională. Principala caracteristică este
existenţa a două lanţuri de comandă, unul vertical şi altul orizontal.
Astfel, fiecare angajat are doi şefi cărora li se subordonează.

8. CONSTITUIREA ŞI DEZVOLTAREA COLECTIVULUI


8.1.Natura şi scopul funcţiei de staffing
Funcţia managerială numită staffing este definită prin ocuparea
poziţiilor din structura organizatorică a unei firme, folosind
operaţiunile de identificare a nevoilor de personal, analizarea
situaţiei efectivului disponibil, recrutarea, selectarea, plasarea,
promovarea angajaţilor, dezvoltarea, recompensarea şi
disponibilizarea personalului. Funcţia de staffing este strâns legată
de cea de organizare a firmei, în special de proiectarea structurii şi
conţinutului postului de muncă. Din punct de vedere metodologic,
separarea staffing-ului, ca funcţie managerială distinctă se datorează
mai multor motivaţii:
• această activitate include cunoştinţe şi abordări incomplet
recunoscute de către manageri,
• este o funcţie distinctă deoarece permite o concentrare mai puternică
a atenţiei asupra elementului uman din firmă;
• în ultimele decenii s-a dezvoltat un flux puternic de informaţii,
cunoştinţe şi experienţă în acest domeniu;
• managerii uită adesea că staffing-ul este responsabilitatea lor directă
şi nu a compartimentelor de personal, care îndeplinesc numai un rol
de asistent, de furnizor de servicii şi informaţii, pe când deciziile de
asigurare cu personal a firmei aparţin managerilor.
Funcţiile de staffing şi leading se referă, în mod exclusiv, la oameni,

46
ceea ce antrenează anumite caracteristici de natură subiectivă.
Factorul uman este vital pentru activitatea unei organizaţii. Chiar
dacă resursa umană nu este evidenţiată încă, în bilanţul unei firme
sunt alocate sume importante pentru recrutarea, selecţia,
perfecţionarea personalului, conducând la „contabilizarea valorii
resurselor umane”. Este important ca managerii să recunoască
faptul că staffing-ul este o funcţie de prim rang, ce poate asigura
succesul sau eşecul unei organizaţii. De aceea, nu este
surprinzătoare preocuparea recentă a firmelor de a face faţă cu
succes uneia dintre provocările cele mai dure ale funcţionării lor:
managementul resurselor umane.

8.2. Recrutarea şi selecţia


Recrutarea este procesul de identificare a acelor persoane care
dispun de caracteristicile solicitate prin descrierea posturilor vacante
şi atragerea acestora în organizaţie. Numărul persoanelor atrase în
organizaţie depinde de mai mulţi factori, din care cei mai
importanţi: metodele de recrutare şi cerinţele posturilor vacante. În
mod practic, orice angajator caută noi angajaţi, care să rămână în
cadrul firmei, cât mai mult tip posibil.
Recrutarea este o activitate specifică compartimentului de resurse
umane, dar ea se poate extinde către toate tipurile de manageri sau
de angajaţi, ce se pot transforma, la nevoie, în recrutori, prin
aprecierile pe care le pot face la adresa organizaţiei unde lucrează.
În acelaşi timp, recrutarea este o formă a competiţiei dintre firme.
Firmele trebuie să concureze cu altele pentru a identifica, atrage şi
angaja cei mai capabili indivizi, recrutarea constituie o afacere
importantă, care diferă de la o organizaţie la alta.
Organizaţiile ce operează pe pieţele internaţionale angajează,
adesea, personal capabil să interacţioneze cu o clientelă diversă, din
punct de vedere cultural sau al suportului lingvistic, cu toate că nu
sunt neglijate nici abilităţile generale de comunicare sau
cunoştinţele în domeniul afacerilor. Adesea firmele ce sunt recrutori
cunoscuţi în afara graniţelor ţării lor, apelează la avantajul adus de

47
activitatea de staffing, desfăşurată la nivelul filialelor sau
sucursalelor din teritoriu, astfel, scurtând timpul afectat acestor
operaţiuni.
Potenţialii noi angajaţi trebuie să-şi creeze o imagine realistă asupra
condiţiilor oferite de un loc de muncă. Grăbiţi să realizeze ocuparea
unui post, manageri responsabili de angajări pot suprasolicita
obligaţiile ce revin postului respectiv. Ei pot atribui mai multă
importanţă unei poziţii din schema de personal, decât există în
realitate, sau pot supra-dimensiona viitoarele posibilităţi de
promovare. Asemenea acţiuni nu duc decât la crearea unei imagini
greşite şi a unor speranţe false, în legătură cu postul respectiv,
aspecte ce, până la urmă, vor conduce la absenteism, la o stare de
delăsare, la părăsirea locului de muncă de către angajaţi, aceste
lucruri fiind însoţite de costuri greu de estimat.
Selecţia este procesul prin care se alege, potrivit unor criterii, cel
mai competitiv sau cel mai adecvat candidat, pentru ocuparea unui
anumit port. În perspectiva condiţiilor socio-economice actuale,
obţinerea unui loc de muncă necesită o strategie bine precizată:
fiecare va putea să obţină o slujbă, numai dacă va putea demonstra
că dispune de calităţile, de pregătirea şi abilităţile necesare.
Organizaţiile sunt preocupate de selecţia personalului, deoarece
această activitate poate deveni foarte costisitoare atunci când se
angajează persoane necorespunzătoare cerinţelor posturilor. Prin
selecţie se realizează o alegere a angajaţilor pe baza unei examinări
care ţine de cont de pregătirea, aptitudinile şi capacitatea de muncă
a fiecărui candidat, dar şi de cerinţele postului, pentru care se
execută selecţia. Oamenii diferă unul de celălalt printr-o serie de
calităţi, iar posturile diferă printr-o serie de cerinţe, care se impun
candidaţilor. Selecţia se poate efectua pe două căi: empiric – atunci
când se bazează doar pe factori subiectivi (recomandări, impresii,
aspect fizic, analiza grafologică, astrologia, testele genetice sau
detectorul de minciuni); ştiinţific – pe baza de criterii şi metode
complexe. Astăzi, selecţia este o activitate de bază a
managementului resurselor umane şi nu se bazează doar pe intuiţie,

48
dar se ia în considerare nivelul de evoluţie atât al organizaţiei, cât şi
al indivizilor.
Selecţia resurselor umane se efectuează, de regulă, în cadrul
compartimentului de personal al unei organizaţii, dar poate constitui
o responsabilitate a uneia sau mai multor persoane din conducerea
acestea. Atribuirea responsabilităţii diferă de la ţară la alta sau de la
o organizaţie la alta. Sunt firme în care fiecare compartiment îşi
recrutează personalul propriu, susţinând că nimeni altcineva n-ar
pute-o face mai bine, practică ce este frecventă în organizaţiile mici,
dar obiectivitatea acestei selecţii poate fi pusă sub semnul întrebării.
Alte organizaţii menţin practica organizaţională, în care
compartimentul se resurse umane face selecţia iniţială a
candidaţilor, iar conducerea de vârf face selecţia finală.

8.3. Instruirea şi dezvoltarea personalului


În perioada actuală formarea şi perfecţionarea personalului trebuie
să devină un proces continuu şi organizat, care să ţină cont de
transformările existente, dar şi de cele ce pot fi anticipate. Existenţa
unor angajaţi care nu mai reuşesc să ţină pasul, în plan profesional,
cu noutăţile din tehnologia din economia modernă, reprezintă o
problemă, ce preocupă tot mai multe firme. Sunt destul de frecvente
cazurile când un angajat, considerat ani de-a rândul eficient pe
postul său, îşi îndeplineşte cu dificultăţi tot mai mari obligaţiile ce-i
revin. De aceea, orice organizaţie trebuie să menţină o stare de
preocupare continuă, atât la nivelul executanţilor, cât şi la nivelul
managerilor, pentru a-i motiva în vederea auto-perfecţionării,
evitându-se astfel uzura cunoştinţelor.
Performanţa unei organizaţii este direct proporţională cu
performanţele înregistrate de personalul său. Alături de sistemul
naţional de educaţie, de activitatea de recrutare / selecţie,
organizaţia trebuie să se preocupe, ea însăşi, de dezvoltarea
resurselor sale umane. Pentru aceasta sunt necesare o serie de
acţiuni, ca: depistarea, cât mai exactă a cererii de pregătire
profesională; informarea persoanelor interesate asupra

49
posibilităţilor, în general şi asupra canalelor oferite de către firmă,
pentru pregătirea profesională; motivarea angajaţilor şi acordarea de
sprijin, logistic şi financiar, celor care intenţionează să urmeze
programe de perfecţionare; realizarea unui control al operaţiunilor
de perfecţionare; asigurarea condiţiilor de eliminare a afectului de
„capsulare a cunoştinţelor”; asigurarea unei coordonări a
programelor de pregătire profesională a executanţilor şi
managerilor.
Literatura de specialitate se concentrează pe aplicarea unor
programe individuale de pregătire profesională şi de urmărire a
carierei, dar se fac referiri şi la strategiile specifice de instruire şi
dezvoltare, ce fac obiectul preocupărilor unei organizaţii. Orice
acţiune de pregătire (instruire, perfecţionare) a personalului
porneşte de la criteriul fundamental al acoperirii decalajului de
performanţă, între cea efectivă, pe post, a individului şi cea
reclamată de nevoile organizaţiei. Astfel, strategiile pot fi: 1.
corectivă sau „reactivă”, care urmăreşte să elimine problemele
semnalate în trecut; 2. proactivă, bazată pe planificarea sistematică
a dezvoltării viitoare a firmei, pe nevoile viitoare a pregătirii
personalului.
Locul în organizaţie, în care se concentrează responsabilitatea
asupra perfecţionării angajaţilor determină o altă grupare a
strategiilor:
1. laissez-faire – lasă responsabilitatea pregătirii şi dezvoltării în seama
fiecărui individ interesat.
2. funcţională – plasează responsabilitatea la nivelul compartimentului
de resurse umane.
3. integrativă – duce responsabilitatea pregătirii la nivelul managerului
de vârf, sau al celorlalţi membri ai managementului în organizaţie.
În funcţie de mărimea cheltuielilor pe care le programează
organizaţia şi frecvenţa cu care sunt făcute aceste cheltuieli:
1. de conciliere – presupune cheltuieli reduse şi realizarea lor în mod
sporadic, justificat prin lipsa de resurse financiare.
2. de supravieţuire – cheltuieli mici, apelul la specialişti de

50
perfecţionare din cadrul întreprinderii, dar şi constituirea unui fond
special pentru respectiva activitate.
3. hei-rup – caracterizată prin alocarea ocazională a unor sume
considerabile pentru activităţile de pregătire şi dezvoltare, în
instituţiile de criză acutizată.
4. investiţională – porneşte de la convingerea că banii investiţi pentru
pregătire şi dezvoltare sunt o investiţie pentru asigurarea viitorului
organizaţiei.
Se pot diferenţia strategiile şi în funcţie de stadiul carierei, în care
se află subiecţii acţiunilor întreprinse:
1. strategia de socializare - având ca scop familiarizarea noilor angajaţi
cu misiunea, strategia, obiectivele, cultura firmei.
2. strategia de specializare - ce doreşte să realizeze dezvoltarea acelor
compartimente care sunt specifice postului ocupat.
3. strategia dezvoltării - vizează dezvoltarea pe orizontală a angajaţilor
sau dezvoltarea lor pe verticală, în vederea promovării lor.
4. strategia de valorizare - principalul obiectiv este utilizarea maximă a
competenţelor şi a experienţei de care dispun unii angajaţi ai formei
8.4. Evaluarea managerilor
Evaluarea managerilor este considerată, adesea, de către specialiştii
în domeniul resurselor umane, ca fiind esenţială în dezvoltarea
managerială, dar acest proces ar trebui să fie parte integrantă a
sistemului managerial. Cunoaşterea modului în care un manager îşi
planifică activitatea, cât de bine organizează, coordonează
întreprinderea sau conduce resursele umane, este singura cale de a
depista dacă ocupanţii posturilor de conducere sunt, într-adevăr
eficienţi.
Dacă o firmă, o instituţie guvernamentală, o organizaţie de caritate
sau chiar o universitate urmăresc să-şi realizeze obiectivele şi să
lucreze eficient, atunci trebuie să găsească şi să implementeze
sisteme corespunzătoare de evaluare a performanţelor manageriale.
De asemenea, importanţa evaluării, în funcţie de gradul de
îndeplinire a obiectivelor pentru care managerii sunt responsabili,
este indiscutabilă.
51
Determinarea performanţelor manageriale măsoară atât realizarea
scopurilor organizaţionale, cât şi activitatea propriu-zisă de
manager. Prezenţa unei persoane într-o poziţie decizională, care îşi
îndeplineşte toate sarcinile de manager, la nivel optim, dar care nu
dă rezultate în ceea ce priveşte obţinerea profitului, în activitatea de
marketing, de control sau în oricare alt domeniu al responsabilităţii
sale, nu este benefică pentru organizaţie. În acelaşi timp, rezultatele
strălucitoare din domeniul profesional nu pot acoperi şi slaba
eficienţă a activităţii practice manageriale.
În activitatea de evaluare o importanţă deosebită o are stabilirea
unor obiective verificabile, la care se va raporta performanţa
managerilor. Având la dispoziţie obiective generale consistente,
integrate şi complet asumate, evaluarea managerilor se va axa nu
numai pe realizarea acestor obiective, ci şi pe abilitatea alegerii
obiectivelor respective, elaborarea programelor de punere în
practică a acestora, dar şi modalitatea de alocare a resurselor,
inclusiv a celor umane, pentru fiecare din obiectivele adoptate.
Experienţa celora care au operat în sistemul de evaluare certifică
eficienţa sa, mai ales că factorii de influenţă conjunctuali (norocul)
ce nu pot fi controlaţi de către manager, sunt luaţi în calcul, ca
posibile abateri de la rezultatele dorite. Deşi un important set de
obiective, stabilite şi îndeplinite, constituie o carte de vizită
sugestivă pentru capacitatea de a fi lider, el trebuie să fie
suplimentat cu evaluarea managerului ca manager, în ciuda unor
păreri care susţin că orice manager îşi asumă sarcini, ce nu aparţin
domeniului managerial şi care nu pot fi trecute cu vederea, în cadrul
evaluării.
Scopul esenţial pentru care managerii sunt angajaţi este acela de a-şi
exercita calităţile de manager, de aceea, ponderea cea mai
importantă în evaluare trebuie să se axeze pe această componentă,
ceea ce înseamnă că aprecierea trebuie să fie făcută pe baza
nivelului la care se realizează înţelegerea şi asumarea funcţiilor de
previziune, organizare, staffing, leading şi control. Pentru a crea
standarde, în domeniul managementului şi funcţiilor sale, sistemul
de apreciere pus în practică, într-o organizaţie, are la bază
52
conceptele fundamentale ale acestei ştiinţe.

9. FUNCŢIA DE LIDER – FUNCŢIE A MANAGEMENTULUI


9.1. Definiţia funcţiei de lider
Funcţia de comandă - leading-ul presupune acţiunile prin care
managementul influenţează personalul pentru realizarea obiectivelor
propuse. În cadrul acestei funcţii îşi găsesc locul problemele
motivaţiei, comunicării, managementului grupurilor şi conflictelor,
conducerea.
Conducerea este arta şi ştiinţa de a-i face pe alţii să execute ceea ce
tu doreşti. Este procesul prin care managerii influenţează
comportamentul oamenilor în vederea atingerii scopurilor propuse.
În acelaşi timp funcţia de lider presupune şi însuşirile speciale ale
unor oameni de a reuşi să-i influenţeze pe alţii, fără a folosi metode
constrânse.
În general, oamenii au nevoie de conducători pentru a se simţi în
siguranţă şi pentru a-şi putea îndeplini propriile ţeluri. În orie fiinţă
umană se regăseşte dualismul şef-subordonat, într-o proporţie sau
alta. Astăzi se acceptă că oricine poate fi lider în circumstanţele
favorabile. Se consideră că o conducere eficace depinde de alegerea
corectă a stilului de management pentru o situaţie particulară mai
mult decât existenţa unor trăsături de personalitate.
Autoritatea liderului reprezintă dreptul şi posibilitatea managerului
de a da dispoziţii persoanelor din subordine, corelat cu asumarea
responsabilităţii pentru aceste dispoziţii. Autoritatea sau puterea
poate fi formală sau autentică.
Autoritatea formală este reprezentată de poziţia oficială de şef,
obţinută prin numirea în funcţie a acestei, în timp ce autoritatea
autentică este recunoaşterea de către membrii colectivului a calităţii
de lider.
Sursele de putere sau autoritate sunt următoarele:
1. Puterea legitimă – este conferită de actul de numire în funcţie şi
reprezintă forma legală prin care organizaţia îşi poate desfăşura

53
activitatea;
2. Puterea de specialist – rezultă ca urmare a cunoştinţelor de
specialitate pe care le deţine liderul, a aptitudinilor şi competenţelor
acestuia, care îi permit să conducă grupul, să ofere acestuia
informaţiile şi deciziile de care are nevoie pentru desfăşurarea
optimă a procesului;
3. Puterea de stimă (respect) – rezultă din capacităţile liderului de a se
impune în faţa grupului, în problemele importante pe care le are de
rezolvat, din calităţile umane a lui;
4. Puterea charismatică – reprezintă capacitatea liderului de a induce
subalternilor admiraţie, dorinţă de imitare sau de identificare,
generând loialitate, entuziasm;
5. Puterea de constrângere – este o sursă de motivare a subalternilor,
reprezentând dreptul conducătorului de a sancţiona, de a pedepsi
abaterile de la normal ale subordonaţilor;
6. Puterea de recompensare – reprezintă capacitatea conducătorului de
a-i recompensa în mod diferit pe membrii colectivului, în raport cu
contribuţia fiecăruia la rezultatele organizaţiei;
7. Puterea de informare – rezultă din faptul că liderul are acces la
informaţii referitoare la organizaţie, la membrii ei, la mediu, cu
ajutorul cărora poate stăpâni organizaţia.
Calităţile, caracteristicile şi structura psihică a managerilor conţin:
personalitatea, gradul de instruire, experienţa, voinţa.
Motivaţia reprezintă unul din cele mai importante mijloace prin care
un manager îşi poate exercita eficient funcţia de lider.

9.2. Tipurile de lider şi stilurile de conducere


Tipurile şi stilurile de lider sunt analizate din mai mult puncte de
vedere.
I. Prin prisma relaţiei dintre manager şi subordonaţi se deosebesc
trei tipuri caracteristice:
1. Tipul autoritar
- refuză orice sugestie din partea subalternilor;
- este preocupat de realizarea atribuţiilor;

54
- crede în organizare;
- reduce posibilitatea de perfecţionare a subalternilor;
- în absenţa managerului randamentul grupului scade.
2. Tipul democrat
- Asigură participarea subalternilor la proces;
- Randamentul grupului nu depinde de prezenţa sau absenţa sa.
3. Tipul permisiv
- Evită orice intervenţie în organizarea şi funcţionarea grupului;
- Pune accent pe organizarea şi conducerea spontană.

II. Din punctul de vedere al atitudinii faţă de responsabilitate se


deosebesc mai multe stiluri manageriale:
1. Stilul repulsiv
- refuzul de a fi promovat în funcţie de management
- respectul exagerat faţă de independenţa celorlalţi;
- complexe de inferioritate şi neîncredere în sine;
- evitarea responsabilităţilor;
- adoptarea rapidă a deciziilor, reducerea rapidă a stării de
nesiguranţă.
2. Stilul dominant
- dorinţa puternică de avansare;
- dinamism, energie;
- climat de tensiune şi conflicte;
- părere foarte bună despre ei;
- impunerea părerii în luarea deciziei;
- învinuirea altora pentru eşecuri;
- şanse mici de se corecta sau a se perfecţiona prin învăţare.
3. Stilul indiferent
- lipsa interesului în promovare;
- şanse reale de succes;
- ponderare;
- conştiinciozitate;
- realism.
III. Din punctul de vedere al interesului faţă de oameni, rezultate,
randament se deosebesc următoarele caracteristice:

55
1. Altruistul prezintă interes doar pentru oameni, creează relaţii cordiale,
este incapabil, nu este exigent, nu rezolvă conflictele, doar le calmează,
este ineficient.
2. Evazivul (delăsătorul) nu manifestă interes pentru nici una din cele trei
direcţii, influenţează în mod negativ grupul, este comod, nu vrea să aibă
neplăceri, este ineficient.
3. Autocratul prezintă interes pentru rezultate, îndeplineşte sarcinile, nu
are încredere în oameni, nu se consultă, înăbuşă conflictele, impune o
disciplină strictă, nu este eficient.
4. Ezitantul prezintă interes pentru rezultate şi relaţii umane, ia decizii
sub presiune, evită soluţionarea problemelor pe termen lung, face
compromisuri, creează un climat de incertitudine, este ineficient.
5. Promotorul este preocupat de relaţiile cu oamenii şi de randament, are
încredere în toată lumea, stimulează relaţiile inter-umane şi calităţile
subalternilor, este cooperant, consideră munca subalternilor ca ceva firesc,
are orizont redus, este eficient.
6. Birocratul este preocupat de randament, respectă ordinele,
regulamentele, normele, considerându-le dogme, nu are idei, nu
influenţează aplicarea deciziilor, nu are încredere în proiecte pe termen
lung, este eficient, da dificil.
7. Autocratul consecvent este preocupat de rezultate si de randament, are
încredere în sine şi în metodele sale, îi face pe oameni să-l asculte, este la
curent cu noutăţile, nu ştie să obţină maximul de la subordonaţi, este
eficient.
8. Realizatorul este preocupat de toate aspectele de mai sus, organizează
activitatea colaboratorilor, stabileşte standarde, realizează un climat
favorabil, stabileşte responsabilitatea subalternilor, care sunt responsabili
atât pentru succese, cât şi pentru eşecuri.

9.3. Exercitarea eficace a funcţiei de lider


În exercitarea concretă a funcţiei de lider nu se pot stabili reţete cu
caracter riguros, totuşi, specialiştii oferă seturi de norme, care să
ajute la obţinerea de rezultate cît mai bune.
Factorii cheie ai talentului managerial sunt următorii:

56
1. Înzestrarea cu un sens clar al direcţiei şi scopului. Gândirea strategică
este un element esenţial al liderului eficace. Liderii care gândesc de azi pe
mâine pot obţine rezultate în timp dar cu siguranţă vor fi depăşiţi într-un
viitor apropiat.
2. Dezvoltarea şi aprecierea talentului. Oamenii au un bagaj nativ de
calităţi, dar aceste calităţi pot rămâne ne-utilizate dacă nu sunt utilizate la
valoarea organizaţiei.
3. Înţelegerea culturii sale. Un lider eficace trebuie să facă o legătură
clară între acţiunile sale pe de o parte, şi filozofia, cultura individuală şi a
organizaţiei pe de altă parte.
4. Identificarea cerinţelor viitoare a talentului. Talentul managerial
trebuie cultivat, întreţinut, corelat cu contextul în care se manifestă, cu
schimbările permanente ale acesteia.
5. Dezvoltarea cerinţelor şi selectarea strategiilor. Abilităţile de elaborare
a strategiilor şi de alegere a celor mai potrivite cu situaţia dată reprezintă
calităţi indispensabile unui bun manager.
6. Identificarea potenţialelor înalte. Cunoaşterea omului cu capacităţi şi
posibilităţi de obţinere a performanţei reprezintă o caracteristică a
liderului eficace. Acesta trebuie să ştie să deosebească oamenii şi să-i
utilizeze la adevărata lor valoare.
7. Reţinerea talentului. Liderul eficace se cunoaşte foarte bine pe sine, îşi
cunoaşte calităţile şi defectele şi le utilizează în scopul obţinerii
rezultatului optim.
8. Claritatea şi garantarea obiectivelor. Formularea clară a problemelor,
dar şi asigurarea realizării lor trebuie să îi preocupe în permanenţă pe
conducători. Formulările confuze , insuficient precizate , precum şi ne-
asigurarea îndeplinirii obiectivelor sunt defecte care conduc la rezultate
slabe în munca de conducere.
9. Motivarea şi dezvoltarea talentelor. Oamenii talentaţi care sunt trataţi
la fel ca cei mediocri (cărora nu li se cere recunoaşterea sau nu li se cere
performanţă) vor avea un randament scăzut şi vor reduce implicit
performanţa organizaţiei
10. Evaluarea talentelor. Evaluarea performanţei reprezintă o problemă
actuală în cadrul managementului firmelor, preocuparea crescută în aceşti
domeniu fiind justificată de relaţia intrinsecă dintre motivaţie,
performanţă, recompensă.

57
Recomandări pentru exercitarea eficace a funcţiei de lider:
1. Învinge prin decizii. Dacă ai promis un lucru, ţine-te de cuvânt.
Managerii care nu se ţin de cuvânt pierd respectul angajaţilor
2. Instruieşte-ţi angajaţii. Angajaţii slab instruiţi nu sunt capabili de a
realiza performanţă. Un bun manager este acela care se înconjoară de
colaboratori foarte bine instruiţi.
3. Respectă-ţi angajaţii. Pentru a-ţi atrage respectul şi loialitatea
angajaţilor trebuie să-i respecţi la rândul său, să le creezi sentimentul că
sunt importanţi pentru organizaţie şi pentru realizarea sarcinilor acesteia.
4. Furnizează resurse angajaţilor. Fără resursele necesare, lucrătorii nu
pot obţine rezultatele dorite, dar, în plus, aceştia lucrează sub tensiune,
stresul reducând şi mai mult performanţele.
5. Arată-le angajaţilor că ai încredere în ei. Un manager care arată că
crede în abilităţile şi calităţile angajaţilor îi încurajează pe aceştia pentru a
obţine performanţă.
6. Fii un bun exemplu. Un manager care cere de la angajaţii săi efort şi
rezultate, dar el însuşi nu depune efort susţinut poate obţine unele
rezultate, dar nu la nivelul potenţialului şi al scopurilor propuse. Angajaţii
văd în liderul lor un model de conduită şi sunt tentaţi să se comporte ca
acesta.
7. Vino cu obiective realiste, dar provocatoare. Când obiectivele propuse
sunt nerealiste, angajaţii se descurajează şi climatul de muncă are mult de
suferit. Dacă aceste obiective sunt sub capacitatea organizaţiei şi a
angajaţilor există pericolul ca liderul să scadă în ochii angajaţilor şi chiar
să-şi piardă autoritatea.
8. Fii cinstit şi convingător. Un manager cinstit aduce în rândul
salariaţilor loialitate şi angajament de a depune eforturi susţinute pentru
atingerea scopurilor propuse.
9. Monitorizează progresul sarcinilor importante. Managerul are
obligaţia de a urmări modul în care se realizează sarcinile de către
angajaţi. El trebuie să aprecieze diferenţiat pe lucrători, atât în raport cu
potenţialul cât şi cu performanţele obţinute.

58
10. COMUNICAREA ŞI ETICA MANAGERIALĂ

10.1. Definiţia şi rolul comunicării. Procesul comunicării

Definiţia şi rolul comunicării


Comunicarea reprezintă un transfer de mesaje de la un emiţător la
un receptor cu scopul de a provoca asupra ultimului un anumit efect
(informare, acţiune, convingere, etc.).Noţiunea de comunicare este
înţeleasă în mod diferit de către oameni:
• fie sub forma unor mesaje scrise (scrisori, rapoarte, memorii);
• fie sub forma unor schimburi de mesaje verbale (dialog, şedinţă,
conferinţă);
• fie sub forma unor echipamente de comunicare (telefon, fax, e-
mail, etc.).
Comunicarea este privită ca un proces în cadrul căruia
interacţionează următoarele elemente: emiţătorul, receptorul,
mesajul, limbajul, mijlocul de comunicare şi contextul (fig.9).
Mesajul
Emiţător Receptor Efect
Canal de comunicare

Feedback

Fig.9. Procesul comunicării


Comunicarea este procesul prin care emiţătorul transmite un mesaj
prin intermediul unui canal cu scopul de a produce asupra
receptorului anumite efecte. Pentru ca emiţătorul să controleze dacă
mesajul a fost receptat şi corect înţeles apelează la feed-back. Feed-
bacul poate fi verbal sau nonverbal.Feed-backul în comunicare
reprezintă reacţia receptorului faţă de informaţia emiţătorului, adică
clarifică dacă receptorul a înţeles mesajul ce s-a transmis, dacă are
nelămuriri, poziţia care va fi adoptată.
Comunicarea se caracterizează prin aceea că:
• Are întotdeauna un obiectiv concretizat în cerinţa de a influenţa
gândirea, sentimentele şi comportamentul interlocutorului;

59
• Obiectivul este îndeplinit dacă mesajul este receptat şi înţeles corect
de către receptor;
• Este un proces dinamic;
• Este un proces ireversibil;
• Mesajul odată emis şi transmis nu mai poate fi retras;
• Fiecare participant la comunicare îndeplineşte un anumit rol (emiţător
şi receptor), aceste roluri se schimbă de la un moment la altul;
• Mesajul transmis nu este întotdeauna identic cu cel receptat;
• Feed-backul are un rol esenţial în realizarea eficienţei comunicării;
• Are loc într-un anumit context;
• Este diferită de formare
• Este un dialog în ambele sensuri între emiţător şi receptor cuprinzând
înţelegerea de ambele părţi a problemelor. Această înţelegere se
realizează prin schimbul de informaţii şi răspuns
Procesul comunicării
Comunicarea este un proces bidirecţional care implică exprimarea
gândurilor emiţătorului sub forma de mesaj şi înţelegerea acestuia
de către receptor. Desfăşurarea comunicării parcurge următoarele
etape:
• Codificarea mesajului;
• Transmiterea mesajului;
• Decodificarea.
Comunicarea este eficace numai dacă mesajul primit de către
receptor este înţeles aşa cum a fost conceput de emiţător. Acest
lucru este influenţat şi de mijlocul de comunicare utilizat, de
zgomotul care influenţează mediul comunicării, de educaţia
receptorului. Este important să se verifice dacă mesajul trimis este
receptat corect, adică este acelaşi cu mesajul primit şi invers.
Elementele procesului de comunicare
Procesul de comunicare implică următoarele elemente
caracteristice:
1. Emiţătorul; comunicare;
2. Receptorul; 5. Limbajul;
3. Mesajul; 6. Contextul.
4. Mijlocul de
60
Tipurile de mesaje
În funcţie de modul de exprimare, mesajele se pot clasifica în
verbale, scrise şi nonverbale.
Mesajul verbal se caracterizează prin ceea că:
• Se poate modifica în funcţie de reacţiile receptorului
• Oferă posibilitatea de a accentua anumite părţi ale mesajului
• Permite clasificarea unor idei şi exprimarea unor aptitudini;
• Facilitează comunicările delicate (critica, concedierea);
• Permite folosirea mai multor moduri de a exprima un mesaj
(expunere, dialog)
Mesajul scris reprezintă o modalitate mai pretenţioasă de
comunicare. Pentru a fi înţeles corect trebuie formulat clar şi concis,
iar normele gramaticale şi de punctuaţie trebuie aplicate corect. În
comunicarea managerială mesajele scrise sunt concepute sub forma
de scrisori, rapoarte, cereri, oferte, broşuri, cataloage, pliante.
Mesajul nonverbal deţine o pondere de 65% din totalul mesajelor
folosite în comunicare. Expresia feţei, gesturile, privirea reprezintă
mesaje nonverbale ce însoţesc comunicarea verbală. În cazul
întâlnirilor de afaceri – punctualitatea, durata întâlnirii sunt mesaje
nonverbale. Într-un text scris mesajele nonverbale se referă la
calitatea hârtiei, estetica aranjării în pagină, alegerea cuvintelor,
claritatea şi concizia exprimării.

10.2. Comunicarea în organizaţii


Comunicarea managerială este o relaţie complexă între angajaţii
unei organizaţii care are scopul realizării unui schimb bidirecţional
de mesaje, informaţii, opinii în scopul realizării obiectivelor
stabilite (fig.10).

61
Comunicarea Managerială
- manager – subordonat
- între angajaţi
- manager – mediu extern
- manager – mass-media

Transmiterea Mesajului
Emiterea Mesajului Recepţionarea Mesajului
Verbal: - Dialog
- Pregătire - Şedinţă - Ascultare
- Planificare - Telefon - Citire
- Organizare - Interviu - Nonverbal
- Discurs
Scris: - Documente
- Rapoarte
- Note
- Scrisori
Nonverbal

Fig.10. Comunicarea managerială în organizaţii


Comunicarea managerială este:
• un instrument de conducere cu ajutorul căruia angajatul îşi poate
exercita funcţiile specifice: previziune, organizare, staffing, antrenare,
control-reglare;
• reţea cauzală în care personalul interacţionează apelând la feed-back
dacă este necesar;
• activitate prin care managerul înţelege pe subordonaţi şi se face
înţeles de către aceştia;
• un proces asemănător luării deciziilor deoarece are loc obţinerea,
prelucrarea şi transmiterea informaţiilor;
• o reţea de fluxuri informaţionale.
Funcţiile comunicării manageriale:

1. Informarea 6. Motivarea angajaţilor


2. Transmiterea deciziilor 7. Promovarea culturii
3. Influenţa receptorului organizaţionale
4. Instruire 8. Integrarea angajaţilor
5. Crearea de imagine

62
Managementul organizaţiei dispune de mijloace care îi permit să
primească şi să selecteze informaţii de la surse diferite, să le
interpreteze şi să le transmită mai departe. Comunicarea are loc pe
diverse canale. Managerul trebuie să controleze calitatea acestor
canale şi să verifice răspunsurile şi reacţiile la mesajele transmise
iar în caz de necesitate să corecteze conţinutul acestora.
Tipurile de comunicări organizaţionale
În orice organizaţie se folosesc diferite tipuri de comunicare.
I. În funcţie de direcţia de transmitere se deosebesc: comunicare se
sus în jos, comunicare de jos în sus, orizontale, diagonale:
• Comunicarea de sus în jos este iniţiată de managementul de vârf
către nivelele de execuţie. Se foloseşte pentru transmiterea
deciziilor, explicarea regulamentelor, influenţarea opiniilor şi
comportamentului, motivarea, soluţionarea conflictelor.
• Comunicarea de jos în sus - se transmit mesaje de la subordonaţi
către şefii direcţi şi nivelurile superioare organizaţionale. Ei
transmit: rapoarte, informaţii, cereri, opinii, nemulţumiri.
• Comunicarea orizontală constă în transmiterea de mesaje între
persoane aflate pe acelaşi nivel ierarhic.
• Comunicarea diagonală se stabileşte între persoane aflate pe
nivele ierarhice diferite care din motive justificate evită calea
ierarhică.
II. După gradul de oficializare, comunicarea poate fi formală sau
neformală:
• Comunicarea formală se realizează prin canale proiectate şi
stabilite de către managementul organizaţiei.
• Comunicarea neformală foloseşte canale neoficiale create în
mod spontan în funcţie de necesităţi. Cauza practicării acestei
comunicări reprezintă lipsa de informaţie, zvonurile, bârfa.
III. În funcţie de tehnica folosită există comunicare directă şi
indirectă
63
• Comunicarea directă – schimbul de mesaje se face în cadrul
contactului personal direct. Este apreciată ca cel mai eficient mod
de comunicare.
• Comunicarea indirectă – schimbul de mesaje prin telefon,
internet, scrisori, televiziune, radio.

10.3 Etica managerială şi responsabilitatea socială


Etica managerială reprezintă în această perioadă subiectul cel mai
fierbinte al oricărui tip de mass-media: posturile de televiziune ne
prezintă zilnic scandaluri în care sunt implicaţi patroni sau directori
de societăţi comerciale, iar ziarele sunt pline cu ştiri în care
ignoranţa sau neglijenţa unor manageri sunt elemente care duc la
prejudiciu indivizilor şi societăţii. Fiecare decizie în afaceri are şi o
componentă etică pentru că ea stabileşte şi impune o conduită care
trebuie să fie conformă cu anumite valori fundamentale, reguli,
principii sau legi şi norme adoptate de legiuitori şi comunităţi. În
aceste condiţii, esenţială în management ar fi atitudinea favorabilă
faţă de comportamentele, conceptele, ideile şi modelele pe care le-a
stabilit etica, ştiinţa normativă care oferă coordonatele morale ale
existenţei şi activităţii omului.
Etica managerială poate fi definită drept studiul modului în care
deciziile afectează persoanele şi grupurile sociale, domeniu în care
se definesc drepturile şi obligaţiile, precum şi regulile pe care
trebuie să le respecte persoanele care decid.
Etica managerială trebuie să identifice elementele fundamentale de
comportare şi să găsească atitudinile corespunzătoare în patru
categorii prioritare:
1. Societatea – categoria cea mai generală faţă de care etica
managerială trebuie să-şi definească comportamentul.
2. Grupurile interesate – ocupă un palier special şi cuprinzător în
problemele eticii manageriale, definind căile concrete în
demersurile iniţiate pentru rezolvarea problemelor sociale ale

64
grupurilor interesate, precum şi modul în care sunt afectaţi de
deciziile manageriale.
3. Problemele interne – generează atitudini manageriale care
trebuie să definească natura relaţiilor dintre firmă şi angajaţi,
inclusiv managerii.
4. Problemele personale – sunt cele legate de relaţiile unei
persoane faţă de o altă persoană din organizaţie.
Există factori care determină nivelul şi acurateţea eticii
manageriale: reglementări legale, normele şi regulamentele
comunităţii locale, codurile etice la nivel sectorial, regulamentele
firmei, caracteristicile individuale, starea firmei şi presiunea socială.
Reglementările legale stabilesc cadrul limitativ în care se poate
desfăşura o activitate industrială
Normele şi regulamentele comunităţii locale. Comunitatea locală
impune anumite conduite restrictive, prin hotărâri care caută să-şi
protejeze cetăţenii şi mediul înconjurător. Aceste reglementări
vizează protecţia şi gestionarea corectă a apei, reducerea nivelului
de zgomot, salubrizarea localităţilor, limitarea orelor de funcţionare
a firmei, etc.
Codurile etice reprezintă declaraţiile formale ale unor grupuri de
specialişti, sau a unor firme care reglementează relaţiile dintre
proprii membri şi celelalte categorii de indivizi c care se realizează
un contact, o afacere.
Caracteristicile individuale. În comportament se spune că „cei
şapte ani de acasă” contează foarte mult. Educaţia din familie,
deprinderile din şcoală, mediul apropiat format din rude şi prieteni,
experienţa acumulată în relaţiile umane, conduc la o viziune
personală a ceea ce este bine, cinstit, onest.
Starea firmei poate să diminueze angajamentul social al acesteia, în
condiţiile unor rezultate economice nefavorabile problemele sociale
sunt neglijate sau chiar abandonate.
Presiunea socială are rezultate contradictorii: de multe ori

65
manifestările sociale dure ale unor minorităţi au condus la
rezolvarea unor probleme considerate majore, dar care cu timpul, au
generat alte probleme poate şi mai grave.

11. CONTROLUL MANAGERIAL

11.1. Definirea, importanţa şi rolul controlului


Controlul a evoluat în timp devenind o funcţie complexă şi de bază
a managementului modern.
Prin control se înţelege un set de acţiuni de colectare, prelucrare şi
monitorizare de informaţii care asigură managerii că activităţile
desfăşurate se realizează conform previziunii, măsurând progresul
către obiectivele propuse şi detectând abaterile de la planul propus,
pentru a lua măsuri corective.
Controlul unei întreprinderi nu înseamnă doar controlul financiar
sau controlul tehnic de calitate. Controlul financiar scoate în
evidenţă o serie de limite de dezvoltare şi operare, bazându-se pe un
şir de informaţii referitoare la buget, resurse, profituri, pierderi sau
alţi indicatori financiari. Controlul tehnic de calitate, prin verificări
după metode statistice, inspecţii periodice şi teste, scoate în evidenţă
abaterile de la normele tehnice impuse prin prescripţii realizabile în
condiţiile respectării procesului tehnologic adoptat. La fel de
importante sunt şi activităţile de control ale resurselor umane, care
trebuie să evidenţieze modul în care persoană sau grupul se
integrează în obiectivele şi standardele întreprinderii, gradul de
absenţă, rotaţia angajaţilor.

Necesitatea controlului organizaţiei constă în multitudinea de factori


care au un comportament variabil şi de multe ori imprevizibil, intre
care:
1. Schimbarea. Reprezintă o caracteristică inevitabilă a mediului

66
întreprinderii: modificarea pieţei, produse, tehnologii sau servicii noi,
materii prime mai bune şi mai ieftine. Chiar şi în industriile stabile, în
condiţii ideale când piaţa este constantă sunt necesare verificări şi
previziuni care să programeze acţiunile viitoare.
2. Complexitatea. Întreprinderile se dezvoltă şi această tendinţă impune o
mai mare capacitate de sinteză. Din aspectele legate de diversificarea
producţiei, mărirea complexităţii tehnologice, lărgirea pieţelor de
desfacere, diversificarea sistemului concurenţial, permanent trebuie
colectate informaţii rapide şi corecte care să releve tendinţele cu care vor
fi dimensionate activităţile întreprinderii.
3. Greşelile. Dacă ar fi respectată previziunea şi standardele stabilite iar
managerii şi subordonaţii nu ar greşi, n-ar trebui să existe abateri. Însă
membrii organizaţiei greşesc, astfel încât rezultatele analizate devin
parţial incorecte. Sistemul de control corespunzător proiectat şi
implementat ajută managerii să depisteze greşelile înainte ca acestea să
creeze situaţii critice.
4. Delegarea. Deseori managerii deleagă autoritatea pentru anumite
acţiuni şi activităţi subordonaţilor, transferând şi responsabilitatea tehnică,
economică sau socială pe care acestea le generează. Singura cale care
poate determina subordonatul să-şi îndeplinească sarcinile delegate este de
a stabili un sistem de control care să verifice evaluarea subordonaţilor în
problemele respective.
Extremele de control vor conduce la situaţii nefavorabile pentru
întreprindere. Un control excesiv şi restrictiv al personalului angajat
poate scădea motivarea, inhiba creativitatea, conducând la sisteme
productive rigide ale căror performanţă se diminuează continuu. În
cazul controlului insuficient, acţiunile devin haotice, ineficiente şi
incapabile de a-şi atinge obiectivele propuse. De asemenea, un
sistem de control inadecvat poate conduce la rezultate nefavorabile
în gestionarea resurselor, în dezvoltarea de viitor a întreprinderii şi
din această cauză, odată cu schimbările structurale din întreprindere:
produse, tehnologii sau metode de organizare noi – şi sistemul de
control trebui modificat şi readaptat corespunzător.

11.2. Sistemul de control


Sistemul de control este compus din etape succesive de proceduri
67
care se pot aplica în variate tipuri de control al activităţilor.
Etapele controlului: Sunt identificate cinci etape de bază care pot
fi aplicate tuturor tipurilor de control al activităţilor.
1. Definirea rezultatelor dorite. Rezultatele previzionate a se obţine
trebuie definite foarte clar. Rezultatele dorite trebuie să fie trecute în
responsabilitatea unui manager capabil să coordoneze activităţile rezultate
dintr-un asemenea demers.
2. Stabilirea anticipatorilor de rezultate. Anticipatorii sau predicatorii de
rezultate indică necesitatea luării unor măsuri corective, dacă este posibil
înainte ca setul de activităţi controlate să fie finalizate. În aceste condiţii,
este de preferat ca managerii să identifice pentru fiecare scop propus câte
un predictor de rezultate.
3. Determinarea standardelor pentru predictori şi rezultate. Stabilirea
nivelelor sau standardelor pentru predictori şi rezultate finale este o etapă
importantă în proiectarea procesului de control şi are 2 scopuri principale:
să motiveze, să servească ca reper pentru performanţa propriu zisă.
4. Stabilirea reţelei de informaţii şi de feed-back. În proiectarea
sistemului de control o etapă dificilă o reprezintă construcţia reţelei de
informaţii despre anticipatori şi a mijloacelor de comparare a acestora cu
standardele prestabilite. Reţeaua de informaţii trebuie să conţină şi un
canal direcţionat de la conducător spre operatori, astfel încât cei care
execută să acţioneze corect, cunoscând implicaţiile şi consecinţele
acţiunilor corective pe care le realizează.
5. Evaluarea informaţiei şi adoptarea de măsuri corective. Constă în
compararea rezultatelor cu standardele şi adoptarea deciziei de a se
întreprinde o acţiune prin care se corectează abaterile constatate. Mai întâi
informaţia se evaluează, sunt cazuri în care deviaţiile nu afectează
rezultatul final, în alte cazuri, însă, trebuie determinate, evaluate şi
implementate acţiuni corective.

Tipuri de control. Literatura de specialitate grupează tipurile de


control în 4 categorii de bază:

68
1. Controlul înainte de acţiune. Este iniţiat pentru a se asigura ca
înainte de a efectua activităţile planificate să existe toate resursele
umane, tehnice, materiale şi financiare. Se analizează dacă bugetul
prevăzut este asigurat la timp şi în structura solicitată, dacă
materialele sunt în cantitatea şi calitatea solicitată, precum şi în
localizarea dorită, se analizează pregătirea şi specializarea noilor
angajaţi, achiziţionarea de echipamente şi utilaje tehnologice,
integrarea de noi produse în producţie, achiziţionarea de materii
prime mai bune şi mai ieftine, etc.
2. Controlul de pilotaj (control de revenire, cibernetic). Este
destinat să detecteze devierile la anumite stadii ale derulării
activităţilor generând anumite acţiuni corective înainte ca secvenţa
particulară de activităţi să fie complet realizată.
3. Sita de control sau controlul DA/NU. Prevede o filtrare a
parametrilor procesului în etapele sale specifice, esenţiale, mergând
la aprobarea sau respingerea unor activităţi pe baza comparării
rezultatelor obţinute cu prescripţiile şi standardele stabilite iniţial.
4. Controlul post-acţiune. Monitorizează rezultatele finale ale
activităţilor, ele fiind importante pentru a corecta evenimentele
nefavorabile prezente în procesele ciclice, pe baza presupunerii că
devierile din situaţiile similare în viitor sunt generate de aceleaşi
cauze.
Dintre toate tipurile de control, controlul de pilotaj are o importanţă
particulară prin faptul că ajută managerii să adopte decizii oportune,
deviaţiile de la standardele stabilite putând fi corectate „din mers”
prin redistribuirea resurselor disponibile.

69
11.3. Procesul de control
Procesul de control se desfăşoară în mai multe etape stabilite
(fig.11):

Stabilirea
Compararea Măsuri
standardelor şi Măsurarea performanţelor cu corective
a metodelor de performanţelor
standardele
măsurare

Procesul poate
continua

Fig.11. Etapele de bază ale procesului de control


1. Stabilirea standardelor şi a metodelor de măsurare. Rezultatele
pe care managerii doresc să le obţină trebuie definite, determinate şi
specificate în termeni clari, concişi şi însuşite de către persoanele
implicate în procesul respectiv. Obiectivele exprimate vag sau în
termeni generali nu sunt constructive, de exemplu „creşterea
productivităţii muncii” reprezintă un obiectiv general, „creşterea
productivităţii muncii cu 12% în 12 luni” reprezintă un obiectiv
bine definit.
2. Măsurarea performanţelor. Controlul este, de cele mai multe
ori, un proces repetitiv, cu o anumită frecvenţă de măsurare care
depinde de tipul activităţii controlate, iar adevăraţii manageri, pe
baza experienţei acumulate stabilesc exact metoda şi modul de
control. Elementele definitorii ale măsurării performanţei sunt:
a. Luarea în considerare a standardelor stabilite pe baza de
informaţii, experienţa anterioară, evoluări.
b. Numărul măsurărilor
c. Autoritatea pentru stabilirea standardelor şi a măsurărilor
d. Flexibilitatea măsurărilor
e. Frecvenţa măsurărilor.
3. Compararea performanţelor cu standardele. Reprezintă de multe

70
ori, cea mai uşoară etapă din procesul de control, dar ea conduce la
declanşarea procesului decizional cu cele două variante:
a. Totul este sub control conform previziunilor
b. Trebuie luate măsuri corective.

11.4. Metode de control managerial


a) Bugetul este o formă e previziune realizat de agenţi economici
pe parcursul unei perioade, indicând veniturile, cheltuielile şi
profitul previzionat, fiind utilizat în planificarea şi controlul
activităţilor la orice nivel al întreprinderii. Bugetul se exprimă în
unităţi monetare şi de altă natură şi poate defini toate activităţile
firmei: achiziţii, producţie, vânzare, reclamă, oferind informaţii şi
despre alte acţiuni care au influenţă asupra nivelului sau consumului
de resurse financiare ale firmei.
b) Bilanţul financiar evidenţiază starea economică a firmei la o
dată calendaristică, determinând venitul net pe care l-a realizat
întreprinderea în urma activităţilor prestate. Bilanţul financiar
realizat de contabili reprezintă o analiză în termeni monetari a
fluxului de bunuri şi servicii de la şi către întreprindere şi conţine
performanţele financiare ale întreprinderii
c) Analiza profitului se efectuează pentru a evidenţia cât a câştigat
firma într-o perioadă determinată. Această analiză nu este la fel de
riguroasă la bilanţul financiar. Modul de calcul:
1. Se determină veniturile totale VT din vânzări şi alte venituri.
2. Se determină cheltuielile totale CT (producţie, aprovizionare, desfacere)
3. Se calculează profitul brut Pb = VT – CT
4. Se determină impozitul pe profit (statului) Impozitul pe profit = % din
Pb
5. Se determină profitul net Pn = Pb - Ip

d) Analiza financiară pe bază de rate. Reprezintă o cale prin care


se poate evidenţia evoluţia în timp a întreprinderii prin raportarea
anumitor parametri la o serie de valori etalon: rentabilitate,

71
solvabilitate sau gestiune.
1. Indicii de rentabilitate cei mai utilizaţi sunt:
- Rentabilitatea economică (eficienţa utilizării mijloacelor materiale şi
financiare alocate de întreprindere pentru desfăşurarea activităţii ei)
Rata rentabilităţii economice = (profit net / Total active) x 100%
- Rentabilitatea financiară (capacitatea capitalurilor proprii de a
produce profit)
Rata rentabilităţii financiare = (profit net / Capitaluri financiare) x
100%
- Rentabilitatea comercială (rentabilitatea vânzărilor sau a profitului
profit)
Rata rentabilităţii comerciale = (profit net / Vânzări) x 100%
2. Indici de solvabilitate relevă capacitatea firmei de a face faţă
cerinţelor creditorilor cu mijloace din patrimoniul său
- Rata datoriilor (măsura în care întreprinderea este finanţată din alte
surse decât fondurile proprii)
Rata datoriilor = (Total datorii / Total active) x 100%
- Rata de solvabilitate (măsura în care întreprinderea poate face faţă
obligaţiilor de plată)
Rata de solvabilitate = (Total datorii / Capital propriu) x 100%
3. Indicii de lichiditate determină disponibilitatea firmei de a achita
datoriile pe termen scurt din activele curente
- Rata lichidităţii generale = (active circulante / Pasive curente) x
100% (Valoarea între 2-2,5)
- Rata lichidităţii imediate = (active curente –Stocuri)/(Pasive curente)
x 100% (Valoarea → 1)
4. Indicatorii de gestiune reflectă modul în care întreprinderea
gestionează sursele puse la dispoziţie: eficienţa utilizării activelor,
productivitatea muncii, potenţialul de dezvoltare a întreprinderii,
rata capitalului de lucru, rata stocurilor, eficienţa stocurilor,
securitatea financiară.

72
Profit

Aria profitului

Volum de
- activitate

Aria pierderilor
Pierderi

Fig.12. Reprezentarea punctului critic în activitatea unei


întreprinderi

4. Pragul de rentabilitate reprezintă punctul (fig.12) în care


veniturile din vânzări acoperă complet costurile adică firma începe
să devină rentabilă.

11.5. Legătura între previziune şi control


Principala preocupare a unui manager o constituie rezolvarea
problemelor manageriale. Activităţile specifice acestui demers se
regăsesc în funcţia managerială de previziune, structurate într-un
proces decizional cu etape clar precizate, având ca scop stabilirea
obiectivelor pe care şi le propune să le îndeplinească organizaţia
prin activităţile pe care le prestează. Previziunea fiind realizată,
obiectivele devenind ţintă şi nivele de performanţă, ca o consecinţă
logică se impune efectuarea activităţilor precum şi adoptarea unor
măsuri care să verifice modul în care se realizează standardele
previzionate. Obiectivul controlului constă în examinarea nivelului
de conformitate a realizărilor cu performanţele impuse şi elaborarea
concluziilor care vor demara acţiuni corective pentru a regla
permanent procesele. Se poate afirma că fazele de control încep din
momentul formulării obiectivelor, a strategiilor şi a planurilor de

73
acţiune şi se termină cu adoptarea măsurilor care corectează
abaterile care s-au constatat la verificarea rezultatelor.
Este evident că fiecărui tip de previziune managerială îi corespunde
un control specific cu metode şi proceduri de lucru bine definite şi
adaptate nivelului managerial care realizează previziunea (fig. 13).
Ciclul previziunii şi controlului

Previziunea strategică

Control strategic

Decizii strategice
Previziunea tactică

Control tactic
Măsuri corective

Previziunea operaţională

Execuţie Control

Evaluări

Reconsiderări

Fig.13. Ciclul previziunii şi controlului

Controlul asemănător previziunii nu încetează niciodată, acţiunile sale


sunt integrate într-un proces continuu şi ciclic, monitorizând permanent
activităţile derulate pentru a le asigura eficienţa propusă.

74
12. ÎNTREPRINDEREA CA OBIECT DE STUDIU AL
MANAGEMENTULUI INDUSTRIAL
12.1. Noţiune de agent economic. Clasificarea agenţilor
economici
Activitatea economică, la nivel macroeconomic, implică existenţa
unui număr mare de unităţi economice, care îşi desfăşoară
activitatea într-un cadru economic, juridic, geografic foarte bine
definit. Aceste unităţi sunt cunoscute sub numele de agenţi
economici, care sunt de două tipuri: persoane fizice şi persoane
juridice.
Agenţii economici sunt persoane sau grupuri de persoane fizice sau
juridice care în calitate de participanţi la viaţa economică,
îndeplinesc roluri şi au comportamente economice similare.
Gruparea agenţilor economici se poate face pe baza mai multor
criterii, şi anume: forma de proprietate, forma de organizare şi
folosirea factorilor de producţie.
După criteriul instituţional, agenţii economici se grupează astfel:
• întreprinderi (firme) – acestea reprezintă sectorul de afaceri unde se
efectuează producerea şi distribuirea bunurilor şi prestarea serviciilor.
Veniturile acestor agenţi economici provin din vânzarea bunurilor sau
serviciilor, scopul fiind obţinerea de profit;
• societăţi de credit şi asigurare – ele exercită funcţia de intermediar
financiar între alţi agenţi economici, la această categorie se referă
băncile;
• administraţii publice – reprezintă acel agent economic care exercită
funcţia de redistribuire a veniturilor pe baza serviciilor prestate.
Veniturile acestora provin din vărsămintele obligatorii efectuate de
unităţi care aparţin celorlalte categorii de agenţi economici. La
această categorie se referă agenţii economici din sectorul public
(fundaţii şi organizaţii cu servicii nonmarfare) (spital, grădiniţe, licee,
universităţi, armata etc.);
• administraţii private – reprezentate de acei agenţi economici care
grupează organismele private, cum ar fi; organizaţii, asociaţii sau

75
fundaţii. Veniturile provin în principal din contribuţii voluntare,
cotizaţii, venituri din proprietăţi;
• administraţii străine – reprezintă acei agenţi economici aflaţi pe
teritoriul ţării cu care agenţii economici autohtoni efectuează
tranzacţii economice;
• gospodăriile sau menajele - reprezintă familiile fermiere, care trebuie
să cuprindă nu mai puţin de 2 persoane, diferite comunităţi
consumatoare. Veniturile acestor agenţi economici provin din
salarizarea persoanelor, din titlurile de proprietate, precum şi din
defalcările efectuate din alte sectoare.

12.2. Întreprinderea: Definiţii, caracteristici


Termenul de întreprindere provine din cuvântul francez
"entreprise" şi poate fi definit ca o organizaţie autonomă care îşi
asigură existenţa şi dezvoltarea prin folosirea şi comercializarea
unor produse cu scopul de a obţine profit.
În literatura de specialitate există o mulţime importantă de definiţii
care încearcă să descrie scopul şi componentele unei întreprinderi.
Dintre acestea cele mai complete par a fi cele care subliniază cele
două aspecte fundamentale ale unei întreprinderi:
- aspectul economic cu sublinierea noţiunilor de profit, de răspuns la o
necesitate, de participare la un ansamblu economic mai vast;
- aspectul social caracterizat prin redistribuirea veniturilor prin acţiunea
de grupare a unor oameni într-o structură organizată, prin dependenţa
sa de oamenii care o compun.
Întreprinderea presupune existenţa a patru elemente: materie primă,
utilaje, forţă de muncă şi clienţi. Există şi întreprinderi care au ca
obiectiv comerţul şi serviciile. Problemele prezentate în continuare,
se referă în principal la întreprinderile industriale, adică la cele
producătoare de bunuri materiale industriale.
Întreprinderea constituie componenta fundamentală a economiei.
Ea reprezintă veriga de bază cu cele trei funcţii şi anume: producţia,
vânzarea şi gestiunea. Cuvântul gestiune semnifică activitatea de
gospodărire şi administrare.

76
În sens economic, întreprinderea, ca agent economic, indiferent de
dimensiune, formă de proprietate şi organizare are ca funcţie
principală producerea de bunuri şi servicii destinate pieţei, scopul
fiind obţinerea de profit. Ea alcătuieşte sectorul productiv al
economiei.
Întreprinderea este veriga organizatorică unde are loc fuziunea între
factorii de producţie cu scopul de a obţine bunuri economice în
structura, cantitatea şi calitatea care sunt impuse de cererea de pe
piaţă şi obţinerii unui profit.
Întreprinderea suportă costuri (cheltuieli) datorită remunerării
factorilor de producţie utilizaţi care trebuie recompensaţi prin
rezultatele producţiei sale. Reiese deci, că întreprinderea trebuie să
producă o valoare superioară costurilor sale.
Întreprinderea este o unitate economică care se caracterizează prin
genul său specific de activitate prin aceea că îşi manifestă
funcţionalitatea prin organizarea tehnologică specifică, prin
capacitatea sa de a produce bunuri şi prin unitatea financiară. Fiind
o unitate multifuncţională şi desfăşurându-şi activitatea într-un
mediu destul de complex, întreprinderea are obligaţia să asigure
competenţa deciziilor sale referitoare la piaţa bunurilor materiale şi
a serviciilor de consum de personal, la piaţa capitalurilor, la piaţa
muncii, cât şi la organizarea internă. Luarea unei decizii la nivelul
întreprinderii des este condiţionată de concurenţa altor întreprinderi.
O uniune de întreprinderi constituită sub o singură conducere şi
gestiune financiară se numeşte firmă comercială. Ea poate cuprinde
mai multe unităţi care efectuează activităţi identice localizate în mai
multe zone geografice sau filiale care fac afaceri de genuri diferite
în aceeaşi zonă.
Orice întreprindere se conduce de unele reguli:
• pentru a produce, întreprinderea trebuie să utilizeze factorii de
producţie;
• factorii de producţie trebuie utilizaţi cât mai bine;

77
• pentru a supravieţui şi a se dezvolta, întreprinderea trebuie să fie
rentabilă;
• activitatea economico-financiară trebuie bine condusă.

Abordată ca un sistem, întreprinderea reprezintă mai multe


caracteristici:
• întreprinderea este un sistem complex, deoarece reuneşte toate
resursele (umane, materiale, financiare, informaţionale) între care se
formează legături multiple şi profunde;
• întreprinderea este un sistem socio-economic, care se
caracterizează prin desfăşurarea propriilor programe, prin
întocmirea propriului bilanţ, prin gospodărirea eficientă a
capitalului fix şi circulant;
• întreprinderea este un sistem tehnico-material, care se manifestă
prin dependenţa tehnologică dintre subdiviziunile întreprinderii
între care există anumite legături dintre factorii de producţie,
materia primă, etc.
• întreprinderea este un sistem organizatorico-administrativ;
• întreprinderea este un sistem organic adaptiv, fiind influenţată de
factori interni şi externi se adaptează permanent la evoluţia macro-
sistemelor şi micro-sistemelor.

12.3. Rolul întreprinderii în cadrul economiei


Deoarece, întreprinderea este un agent economic, ea joacă un rol
hotărâtor în dezvoltarea economică a oricărei ţări. Ea contribuie la
determinarea potenţialului economic, determină costurile cu care se
obţin bunurile şi serviciile, asigură calitatea acestora şi capacitatea
de comercializare profitabilă.
Rolul întreprinderii în circuitul economic este caracterizat de două
funcţii:
• de creare de valori adăugate;
• de participare la distribuirea veniturilor.
În postura de creatoare a valorii adăugate întreprinderea se găseşte
în relaţii cu alte întreprinderi cu care face schimb de produse şi

78
servicii. Valoarea adăugată pe care o creează o întreprindere se
măsoară prin diferenţa între valoarea bunurilor pe care le vinde şi
valoarea celor pe care ar trebui să le cumpere pentru a putea
produce.
Valoarea adăugată creată de întreprindere este distribuită:
- furnizorilor de bunuri şi servicii;
- personalului;
- proprietarului;
- statului;
- sumele rămase la dispoziţia întreprinderii.
Suma valorii adăugate realizate de ansamblul întreprinderilor
constituie bogăţia naturală sau produsul intern brut. Se poate spune
că întreprinderea, creând valoare adăugată şi redistribuind sub
diferite forme către alţi agenţi constituie un rol esenţial în activitatea
unei ţări.
Trebuie precizat că această funcţie de natură economică trebuie
atribuită întreprinderii.
Din ce în ce mai frecvent, datorită importanţei sale în cadrul
societăţii actuale, întreprinderii îi sunt atribuite şi alte misiuni de
natură socială, umană sau culturală.

12.4. Funcţiile întreprinderii


Funcţia întreprinderii poate fi definită ca ansamblul activităţilor
omogene şi /sau complementare desfăşurate de un personal cu
anumită specialitate prin folosirea unor metode şi tehnici specifice
cu scopul realizării obiectivelor întreprinderii.
Orice întreprindere îndeplineşte următoarele funcţii:
- funcţia tehnică, ea prevede producerea şi prelucrarea bunurilor;
- funcţia comercială, ea prevede aprovizionarea cu materiale,
echipament, comercializarea şi schimbul bunurilor;
- funcţia financiară, ea prevede atragerea resurselor financiare şi
utilizarea lor. Sursele financiare sunt atât interne, cât şi externe;
- funcţia de asigurare, prevede asigurarea proprietăţii şi
patrimoniului întreprinderii, protecţia lui şi a personalului;

79
- funcţia administrativă, prevede funcţiile managementului
întreprinderii.
Dar în literatura de specialitate s-au stabilit următoarele 5 funcţii ale
unei întreprinderi:
- funcţia de cercetare-dezvoltare, care reprezintă ansamblul
activităţilor desfăşurate în cadrul întreprinderii, în scopul producerii
de idei noi şi transformarea lor în noutăţi utile.
Această funcţiune are un caracter complex, se manifestă în toate
domeniile şi rezidă în necesitatea adaptării permanente a
întreprinderilor la noile cuceriri tehnico-ştiinţifice.
Principalele activităţi ale acestei funcţii sunt cercetarea ştiinţifică,
ingineria tehnologică şi introducerea progresului tehnic, investiţii
precum şi organizarea producţiei şi a muncii.
- funcţia de producţie, reprezintă ansamblul activităţilor de bază,
auxiliare şi de servire prin care se realizează obiectivele din
domeniul fabricării produselor, elaborării lucrărilor şi prestării
serviciilor în cadrul întreprinderii.
Principalele activităţi ale acestei funcţii sunt: fabricarea sau
exploatarea, întreţinerea şi repararea utilajelor, producţia auxiliară,
controlul tehnic de calitate.
- funcţia comercială, cuprinde activitatea de realizare a obiectivelor
ce se referă la stabilirea legăturilor întreprinderii cu mediul ambiant
în vederea procurării mijloacelor necesare desfăşurării activităţii şi
desfacerii produselor, serviciilor şi lucrărilor care fac obiectul
activităţii de bază a unităţii.
Această funcţiune cuprinde 3 activităţi: aprovizionarea tehnico-
materială, desfacerea şi marketingul.
- funcţia financiar-contabilă, reprezintă activitatea legată de
obţinerea şi folosirea mijloacelor financiare necesare întreprinderii,
precum şi înregistrarea şi evidenţa în expresie valorică a
activităţilor economice din întreprindere.
Rolul acestei funcţiuni este static, pasiv, uneori chiar un obstacol în
introducerea noului.
- funcţia resurselor umane, cuprinde activităţi de realizare a
obiectivelor din domeniul asigurării şi dezvoltării potenţialului uman
necesar. Principalele activităţi ale acestei funcţii sunt: planificarea,

80
recrutarea, formarea, perfecţionarea, motivarea, promovarea,
retribuirea şi protecţia personalului.
Interdependenţele dintre funcţii sunt determinate de
interdependenţele ce se manifestă între activităţile desfăşurate în
cadrul întreprinderii. Acestea se manifestă în contextul în care
producerea unei dereglări în cadrul unei funcţii determină dereglări
şi în cadrul celorlalte, putându-se vorbi chiar de o auto-agravare a
dereglărilor şi de un proces de reglare în lanţ.
Se impune astfel ca managerii de pe diferite niveluri ierarhice să
acţioneze pentru manifestarea corespunzătoare a tuturor
funcţiunilor.
Conducerea firmei are un rol deosebit în coordonarea funcţiilor,
cunoscând decalajul ce apare între gradul de manifestare a unei
funcţii şi nivelul rezultatelor obţinute în domeniul respectiv.
Rezultatele bune obţinute în urma manifestării unei funcţii apar
după momentele de maxim în manifestarea acesteia, astfel că
obiectivul principal al managerilor trebuie să reprezintă o bună
corelare între funcţii.

12.5. Tipologia întreprinderilor


Pentru ca întreprinderile să se adapteze la problemele pe care
trebuie să le rezolve şi pentru a atinge obiectivele pe care şi le-au
fixat, ele iau forme diverse şi anume:
- în funcţie de forma de proprietate, se cunosc:
• întreprinderi private,
• întreprinderi publice sau de stat,
• întreprinderi mixte.
- în funcţie de domeniul de activitate, se cunosc:
• întreprinderi agricole,
• întreprinderi industriale,
• întreprinderi prestatoare de servicii.
- în funcţie de caracterul obiectului muncii supus prelucrării, se
cunosc:

81
• extractive,
• prelucrătoare.
- după destinaţia economică a produselor finite, se cunosc:
• producătoare a mijloacelor de producţie,
• producătoare a bunurilor de consum.
- în raport cu continuitatea procesului tehnologic, se cunosc:
• ce activează în flux continuu,
• ce activează în flux discontinuu.
- în raport cu nivelul de specializare, se cunosc:
• întreprinderi universale,
• întreprinderi specializate,
• întreprinderi mixte.
- în funcţie de numărul personalului angajat la întreprindere, se
cunosc:
• microîntreprinderi (1-19 persoane),
• întreprinderi mici (20-75 persoane),
• întreprinderi mari (mai mult de 75 persoane).
- în funcţie de forma organizatorico-juridică, se cunosc:
• întreprinderi individuale,
• societăţi în nume colectiv,
• societăţi în comandită,
• societăţi pe acţiuni,
• societăţi cu răspundere limitată,
• cooperative de producţie,
• întreprinderi de arendă,
• întreprinderi de stat şi întreprinderi municipale.
Întreprinderea individuală este întreprinderea care aparţine unei
persoane, cu drept de proprietate privată, sau membrilor familiei
acestuia, cu drept de proprietate comună. Este persoană fizică şi
răspunde cu întreaga avere pentru obligaţiile asumate de
întreprindere.
Avantajele:
• este forma cea mai puţin costisitoare pentru început;
• investiţiile se recuperează într-un timp relativ scurt, ceea ce permite
o adaptare uşoară la cerinţele pieţei;
• contractul cu clientul este direct;

82
• câştigurile sunt impozitate o singură dată;
• afacerea poate fi pornită relativ simplu;
• proprietarul are autoritate de decizie totală, ceea ce oferă
operativitate procesului decizional.
Dezavantajele:
• răspundere nelimitată pentru daune şi datorii;
• datorită faptului că capitalul este redus, întreprinderea este
incapabilă de a satisface un segment mai mare al cererii;
• posibilităţi reduse de introducere a progresului tehnic;
• imposibilitatea stăpânirii de către un singur om (unicul
întreprinzător) a unor cunoştinţe în toate domeniile de activitate
(marketing, finanţe, comerţ),
• acumularea redusă de capital.
Societatea în nume colectiv reprezintă o întreprindere fondată din
două sau mai multe persoane fizice şi /sau juridice care şi-au asociat
bunurile în scopul desfăşurării în comun a unei afaceri, sub aceeaşi
firmă, în baza contractului de constituire încheiat între acestea. Este
persoană fizică şi asociaţii, pentru obligaţiile societăţii, poartă
răspundere solidară şi nelimitată atât prin cotele de participare, cât
şi prin toată averea lor personală. La baza asocierii partenerilor stă
încrederea şi interesul pe care aceştia îl reprezintă unul pentru
celălalt.
Această formă de organizare dispune de avantajele întreprinderii
individuale, dar poate fi menţionat unul specific acestei forme şi
anume: în cazul când o parte din societate trebuie transmisă altei
părţi, atunci ea este supusă aprobării tuturor asociaţilor.
Dezavantajele:
orice asociat nu se poate retrage fără acordul celorlalţi,
un membru al societăţii, fără a avea personal vreo vină, poate fi obligat la
plata unor potenţiale datorii pe care un partener a contractat-o în numele
societăţii, fără să-l consulte,
necesită o consulare reciprocă continuă între parteneri, mai ales dacă între
aceştia nu există o încredere deplină.

83
Societatea în comandită este o societate de persoane ca şi
societatea în nume colectiv, care se deosebeşte prin existenţa a două
categorii de asociaţi: comanditari şi comanditaţi. Este persoană
fizică.
Comanditarii sunt fondatorii care execută servicii în activitatea
societăţii, dar nu au dreptul la conducere şi răspund pentru datoriile
societăţii în comandită numai în limita cotelor de participare.
Comanditaţii sunt fondatorii care conduc societatea şi răspund cu
tot patrimoniul său unanim faţă de obligaţiile societăţii.
Avantajele: permite celor care nu dispun de capital să intre într-o
afacere.
Dezavantajele: imposibilitatea participării comanditarilor la
conducerea societăţii.
Societatea pe acţiuni reprezintă societatea comercială a cărui
capital social este împărţit în acţiuni. Este persoană juridică şi se
caracterizează prin faptul că există o singură categorie de asociaţi,
numiţi acţionari. Societatea pe acţiuni poate fi de tip deschis şi de
tip închis.
- Societatea pe acţiuni de tip deschis este acea societate în care
acţionarii au dreptul nelimitat să-şi vândă acţiunile sale unui cerc
nelimitat de persoane. Numărul acţionarilor este nelimitat.
- Societatea pe acţiuni de tip închis este societatea în care acţionarii
au dreptul să-şi vândă acţiunile sale numai în cadrul societăţii
acţionarilor ei sau însuşi societăţii. Ea nu poate avea mai mulţi de
50 de acţionari.
Avantajele: acţiunile sunt transmisibile şi negociabile; răspunderea
acţionarilor este proporţională cu valoarea acţiunilor; se pot mări pe
seama economiilor de capital; oferă garanţii mai mari pentru
creditori, dacă profitul se investeşte nu se impozitează.

84
Dezavantajele: veniturile se supun dublei impozitări; datorită
dimensiunilor mari se adaptează mai greu la cerinţele pieţei; apar
contradicţii între acţionari şi manageri.
Societate cu răspundere limitată este societatea comercială al cărui
capital social este divizat în părţi sociale conform actului de
constituire şi ale cărui obligaţii sunt garantate cu patrimoniul
societăţii. Se caracterizează prin faptul că asociaţii sunt responsabili
numai pentru aportul pe care îl aduc; nu presupune dezvoltarea în
caz de deces sau incapacitate a persoanelor asociate.
Avantajele: responsabilitatea se limitează la aportul fiecărui asociat.
Dezavantajele: se impune un capital social minim, iar numărul
asociaţilor poate fi mai mic de 50 de persoane.
Cooperativa de producţie este o întreprindere fondată de trei sau
mai mulţi cetăţeni asociaţi benevol în calitate de membri care au
drept scop desfăşurarea în comun a unei activităţi în baza bunurilor
ce le aparţin cu drept de proprietate, a bunurilor arendate sau
primite în folosinţă.
Este persoană juridică şi cooperatorii poartă răspundere pentru
obligaţiile cooperativei de producţie în limitele cotelor ce le aparţin
din patrimoniul cooperativei, în cazul că valoarea cotei este
insuficientă, atunci poartă răspundere suplimentară cu averea
personală.
Întreprinderea de arendă este o întreprindere înfiinţată de membrii
colectivului de muncă în scopul desfăşurării în comun a unei
activităţi sub o firmă comună în baza statutului şi contractului de
arendă a bunurilor. Ea poartă răspundere pentru obligaţiile sale cu
toată averea pe care o deţine în proprietate.
Întreprinderea de stat sau municipală este întreprinderea în care
statul este unicul fondator şi întreg patrimoniu îi aparţine lui. Este o
persoană juridică, dispune de o balanţă proprie, poate încheia
contracte în numele său şi dispune de ştampilă cu stema ţării.

85
BIBLIOGRAFIE

1. A. Simionescu. Manual de inginerie economică. Management


general. Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2002.
2. A. Simionescu. Manual de inginerie economică. Ingineria şi
managementul sistemelor de producţie. Editura Dacia, Cluj-
Napoca, 2002.
3. I. Ursachi. Management. Editura ASE, Bucureşti, 2001.
4. M. Ţuţure ş.a. Bazele managementului. Ediţia a 2-a. Editura
Universităţii „Lucian Blaga”, Sibiu, 1999.
5. A. Leca. Principii de management energetic. Editura Tehnică,
Bucureşti, 1997.
6. A. Carabulea. Managementul sistemelor industriale.
Universitatea Politehnică Bucureşti, 1994.
7. V. Dan. Management industrial. Editura Economică,
Bucureşti,1994.
8. Gabriel-Petru Luca. Management general. Editura Fundaţiei
„Chemarea”, Iaşi, 1993.
9. O. Nicolescu. Noutăţi în managementul internaţional. Editura
„Tehnică”, Bucureşti, 1993.
10. C. Rusu. Manual de inginerie economică. Bazele
managementului calităţii. Editura „Dacia”, Cluj-Napoca, 2002.

86
Cuprins:

1. Managementul şi managerii........................................................... 5
1.1. Natura şi importanţa managementului.................................................... 5
1.2. Funcţiile managementului firmei.....................................................6
1.3. Managerul şi nivelele de management...... .............................................. 10
1.4. Preocupările principale ale managementului în
12
organizaţii...........................................
2. Mediul activităţilor de management.................................................... 15
2.1. Organizaţiile – sisteme complexe...................................................... 15
2.2. Mediul exterior al organizaţiei.............................................................. 16
2.3. Mediul intern.....................................................................................
18
3. Previziunea funcţie a managementului.................................................... 19
3.1. Natura previziunii..................................................................................
19
3.2. Importanţa previziunii...........................................................................
21
3.3. Forme de previziuni...............................................................................
21
3.4. Procesul previziunii.............................................................................
24
3.5. Obiectivele în procesul previziunii.................................................... 26
4. Procesul decizional............................................................................
27
4.1. Conceptul şi importanţa deciziilor în management....................................................
27
4.2. Tipuri de decizii.................................................................................
28
4.3. Procesul luării deciziilor..........................................................................
30
5. Planificarea strategică.........................................................................
34
5.1. Procesul de management strategic.................................................... 34
5.2. Analiza POST (SWOT) ...................................................................... 36
5.3. Metode şi tehnici utilizate în managementul
37
strategic....................................................
6. Organizarea managerială.................................................................... 39
6.1. Conceptul de organizare...................................................................... 39
6.2. Organizarea procesuală..................................................................... 40
6.3. Organizarea compartimentală............................................................. 41
7. Proiectarea structurii organizaţionale.................................................... 43
7.1. Analiza şi proiectarea posturilor....................................................43
7.2. Organigrama şi structura organizatorică.................................................... 45
8. Constituirea şi dezvoltarea colectivului (staffing)
47
....................................................
8.1. Natura şi scopul funcţiei staffing....................................................... 47
8.2. Recrutarea şi selecţia..........................................................................
48
8.3. Instruirea şi dezvoltarea personalului.......................................................................
50
8.4. Evaluarea managerilor.........................................................................52

87
9. Funcţia de lider – funcţie a 53
managementului................................................
9.1. Definirea funcţiei de lider...................................................................
53
9.2. Tipurile de lideri şi stilurile de 55
conducere....................................................
9.3. Exercitarea eficace a funcţiei de lider....................................................
57
10. Comunicarea şi etica managerială.................................................... 59
10.1. Definiţia şi rolul comunicării. Procesul 59
comunicării.........................................
10.2. Comunicarea în organizaţii................................................................
62
10.3. Etica managerială şi responsabilitatea 64
socială....................................................
11. Controlul managerial.......................................................................
66
11.1. Definirea, importanţa şi rolul 66
controlului....................................................
11.2. Sistemul de control.............................................................................
68
11.3. Procesul de control............................................................................
70
11.4. Metode de control managerial...............................................................
71
11.5. Legătura între previziune şi control......................................................
73
12. Întreprinderea ca obiect de studiu al managementului industrial 75
12.1. Noţiune de agent economic. Clasificarea agenţilor economici............. 75
12.2. Întreprinderea: Definiţii, caracteristici...................................................
76
12.3. Rolul întreprinderii în cadrul economiei............................................... 78
12.4. Funcţiile întreprinderii...........................................................................
79
12.5. Tipologia întreprinderilor......................................................................
81
BIBLIOGRAFIE............................................................................... 86
..........

88
UNIVERSITATEA TEHNICĂ A MOLDOVEI

Note de curs

Chişinău
2008

89