Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Managementul Proiectelor Cu Finantare Nerambursabila PDF
Managementul Proiectelor Cu Finantare Nerambursabila PDF
NERAMBURSABILA
Lector univ. drd. Alina Brgoanu
Cuprins
1. Introducere: Proiectele impun un nou mod de a gndi i de a aciona / 8
I.
II.
III.
IV.
V.
II.
III.
Tipuri de proiecte
IV.
V.
Greeli frecvente
VI.
3. Managementul riscului / 43
I.
II.
III.
II.
III.
Alina Brgoanu
II.
Managementul riscului
III.
ntocmirea bugetului
IV.
V.
VI.
VII.
Resurse
I.
II.
III.
IV.
V.
Graficul Gantt
VI.
Graficul PERT
VII.
VIII.
Exerciii de redactare
IX.
Glosar
Bibliografie
Toate drepturile asupra acestei lucrri aparin colii Naionale de Studii Politice i
Administrative, Facultatea de Comunicare i Relaii Publice David Oglivy
Strada Povernei 6-8, Bucureti
Tel./fax: (021) 313 5895
www.comunicare.ro
Alina Brgoanu
Proiect a devenit unul dintre cele mai utilizate cuvinte ale vocabularului de
afaceri n general i ale vocabularului actual al limbii romne. Acest lucru se ntmpl
deoarece ne confruntm cu o explozie real de proiecte la nivelul economiei mondiale.
Tendina exist poate chiar mai pregnant i la nivelul Uniunii Europene. Proiectele
de orice tip, mari sau mici, de anvergur sau la scar mai redus reprezint modalitatea
prin care organizaiile supravieuiesc n mediul economic actual. i n Romnia, aceast
tendin devine dominant, mai ales n contextul creat de integrarea n Uniunea
European.
Proiectele au devenit att de complicate, de diversificate i de complexe, nct sa creat i o anumit team n jurul lor, un tip de percepie potrivit creia derularea unui
proiect reprezint o performan aproape ieit din comun, care poate fi realizat doar
de un numr restrns de iniiai. Ca i n cazul altor domenii, teama provine de multe
ori din netiin. Dup cum subliniaz un autor de succes, principiile managementului
proiectelor sunt simple, iar cea mai complex tehnic necesit maxim 10 minute pentru
a fi asimilat1.
Nu mprtim n totalitate aceast perspectiv ncurajatoare, de altfel. Atunci
cnd proiectul presupune cteva zeci sau chiar sute de activiti, cnd aceste activiti
sunt dependente unele de altele unele se desfoar n paralel, altele sunt
interdependente, se intercondiioneaz, n sensul c nceputul lor depinde de
ncheierea (cu succes) a altora, atunci cnd resursele, de o varietate deosebit, trebuie
alocate n momente de timp diferite, n cantiti diferite, cnd finanarea provine din mai
multe surse, cnd banii de la o anumit surs vin n trane, cnd exist mai muli
1
Stanley E. Portny, Project Management for Dummies, Wiley Publishing, Inc. 2001, p. 2.
9
Alina Brgoanu
Un articol recent (2002) al celebrei reviste Fortune arta, pe baza unui studiu, c profesia de
manager de proiect reprezint, n acest moment, opiunea profesional cea mai atractiv.
11
Francisco Lopez Lira, Know One Thing to Know Many Things, www.gantthead.com/article,
27 octombrie 2003.
5
Eric Verzuh, The Fast Forward MBA in Project Management, John Wiley & Sons, Inc., New
York,1999.
12
Alina Brgoanu
David Pells, The Maturing of Project Management, PM Management World Today Web
Magazine, Septembrie octombrie 2003, www.pmforum.org
13
University
Wirtschaftsuniversitt
(Marea
Wien7
Britanie),
(Austria),
Projekt
Athabasca
Management
University
Group
(Canada),
Ecole
Alina Brgoanu
bare. Ele sunt punctele de stabilitate, iar organizaiile devin fluide i graviteaz n jurul
lor8.
Organizaia centrat pe proiecte nu mai este compus din departamente care lucreaz fiecare pe diferite segmente ale unui proiect. Proiectul este, de ast dat, cel
care impune structurarea pe departamente: departamentul de producie al proiectului 1,
departamentul de producie al proiectului 2, departamentul financiar al proiectului 1 etc.
Cteva dintre avantajele create ca urmare a structurrii activitii pe proiecte sunt:
exist o unitate a abordrilor i a metodologiilor aplicate;
proiectele se deruleaz potrivit unei proceduri standardizate;
standardizarea se extinde i la nivelul metodelor de raportare, de monitorizare a
evoluiei proiectelor, de diseminare a rezultatelor intermediare i finale;
derularea proiectelor capt o nalt not profesional;
metodele de atenuare i contracarare a riscului sunt, i ele, unitare;
fiecare proiect derulat ctig vizibilitate n ansamblul organizaiei;
utilizarea instrumentelor specifice pentru managementul proiectelor devine
previzibil i, prin urmare, mai eficient;
profitabilitatea proiectelor pe care le deruleaz organizaia crete;
din moment ce se aplic o procedur standard, previzibil, care s-a dovedit
viabil, posibilitile de eec se diminueaz.
Ca urmare a noii modaliti de structurare a departamentelor, organizaiile centrate
pe proiecte se pot confrunta cu fenomenul de redundan a activitilor n cadrul diferitelor proiecte. De asemenea, exist pericolul unei birocratizri excesive a activitii.
Alte probleme/ posibile dezavantaje asociate activitii prin proiecte:
-
de multe ori, proiectele sunt conduse de specialiti ntr-un anumit domeniu, deci
de persoane care au competena tehnic pentru a se ocupa de domeniul
respectiv i nu de manageri de proiect cu pregtire specific;
lansarea public a Apelurilor la candidatur (Call for proposals), prin care sunt
anunate: condiiile de eligibilitate, documentele care alctuiesc dosarul de
candidatur, termenele limit de depunere a dosarelor, modalitatea prin care sunt
depuse dosarele de candidatur etc;
16
Alina Brgoanu
proiectelor.
Accesarea
sumelor
pentru
investiii
presupune
selecia celei mai bune oferte, att din punct de vedere tehnic, ct i financiar;
17
iale :
Ce se va schimba?
De ce este necesar schimbarea?
Cnd va avea loc schimbarea?
1
A Guide to the Project Management Body of Knowledge, 2000 Edition, Project Management
Institute, p. 4.
2
Project Management Manual, Government of Romania, Department of Integration,
www.projectmanagement.ro
3
Eric Verzuh, The Portable MBA in Project Management, John Wiley & Sons, Inc., New
Jersey, 2003.
4
www.finantare.ro, seciunea Ghid privind finanarea.
18
Alina Brgoanu
proiectelor
reprezint
utilizarea
unui
set
de
cunotine,
Dup cum se poate lesne observa, aria de cuprindere a proiectelor este deosebit de vast,
proiectele nu se reduc, aa cum exist uneori percepia n Romnia, la proiecte de construcii.
20
Alina Brgoanu
21
22
Alina Brgoanu
2. Poteniale riscuri
24
Alina Brgoanu
tipul de produs:
-
tipul de activitate:
-
fizic;
intelectual.
costurile sunt relativ mici, necesare doar pentru a opera aceste modificri i
pentru a multiplica noul produs.
costurile variaz.
Aceste proiecte:
-
proiectele de tip 1. la cele de tip 4., riscurile cresc, dar la fel crete i numrul
posibilitilor, al oportunitilor care pot fi exploatate pentru a obine rezultate ct mai
performante. De asemenea, ncadrarea proiectului ntr-una dintre aceste categorii
uureaz munca de planificare i cea de execuie. O dat stabilit ncadrarea, se pot
realizea urmtoarele lucruri, n funcie de caracteristicile dominante ale proiectului:
-
26
Alina Brgoanu
Aceleai etape sunt valabile, cu modificrile de rigoare, pentru fiecare subproiect i pentru
fiecare activitate din cadrul proiectului.
9
Exist specialiti care consider c aceste etape numite i ciclurile de via ale
managementului proiectului sunt n numr de patru: conceperea, planificarea, implementarea i
ncheierea (principiile pe care se ntemeiaz sunt, ns, aceleai). n plus, unele proiecte mai
complexe necesit spargerea acestor etape n numr de ase sau de patru n subetape i mai
detaliate: studii de fezabilitate, studii de pia, subcontractare, testare, instruire etc.
27
Rezolvarea acestei probleme reprezint o prioritate i se ncadreaz planului strategic de dezvoltare a organizaiei din care fac parte/pentru care scriu propunerea
de proiect?
Proiectul trebuie neaprat derulat acum? De ce acum i nu la o dat ulterioar?
Ideea de proiect i obiectivele acestuia reprezint, ntr-adevr, cea mai bun
modalitate de a rezolva problema identificat n mod corect?
Organizaia din care fac parte/pentru care scriu proiectul are capacitatea tehnic,
managerial i financiar de a pune n practic respectiva idee de proiect?
Dac un singur rspuns la ntrebrile de mai sus este nu, nu tiu, sau nu
suntem siguri, nseamn c ideea de proiect trebuie revzut/regndit. Dac la toate
ntrebrile rspunsul este incert sau negativ, atunci ideea respectiv de proiect trebuie
pur i simplu abandonat.
n momentul n care rspundei la aceste ntrebri, ferii-v ct mai mult de
ipoteze, presupuneri i intuiii. Bazai-v pe fapte, informaii, date, experiene cu
proiecte anterioare, rapoarte, evaluri, rezultate ale monitorizrii.
Atenie! Acordai atenie maxim stabilirii obiectivelor. Nu lsai niciodat obiectivele
n form implicit, pornind de la ideea c este clar care sunt obiectivele proiectului,
toat lumea le cunoate, de ce mai trebuie s le expun n mod explicit?. De exemplu, o
organizaie de binefacere X din oraul Y i propune s sprijine o aciune de donare de
snge. Obiectivul poate fi acela de a contribui la remedierea unei nevoi n ceea ce
privete cantitatea de snge disponibil pentru bolnavii din oraul Y sau mbuntirea
imaginii organizaiei X n rndul comunitii din oraul Y. n funcie de un obiectiv sau
altul, difer aciunile, metodele de promovare a participrii, resursele i modul de alocare a acestora, metodele de monitorizare, criteriile de succes. Dac avem n vedere doar
primul obiectiv, faptul c aciunea se bucur de o relatare pozitiv n presa local nu
constituie un criteriu strict de succes. Dac obiectivul este cel de-al doilea, aciunea de
donare a mbuntit semnificativ rezervele de snge ale spitalului local, dar un sondaj
sumar arat faptul c nimeni din oraul Y nu tie c respectiva aciune a fost sprijinit
de organizaia X, atunci proiectul este un (semi) eec.
28
Alina Brgoanu
10
11
ntre faza de planificare i cea de declanare sunt prezente etapele de aprobare a proiectului i
de semnare a contractului. Nu le tratm de sine stttor, deoarece ele nu fac parte din activitatea
de management de proiect, chiar dac sunt etape n viaa proiectului (vezi i discuia referitoare
la faza de negociere).
12
Prin expresia n modul cel mai clar posibil avem n vedere faptul c ateptrile cu privire
la performana unui membru al echipei trebuie formulate preciznd: configuraia
produsului/rezultatului, perioada de timp alocat, nivelul i cantitatea de efort necesare. Spre
exemplu, dac una dintre activitile prevzute ntr-un proiect se refer la redactarea unui ghid pe
o anumit tem, cel cruia i revine responsabilitatea elaborrii primete urmtoarele informaii:
ghidul este realizat n formatul x (numr de pagini, corp de liter, anexe, trimiteri bibliografice),
raportul dintre partea teoretic i exemplele practice este de 40 vs. 60%, termenul de predare este
30
Alina Brgoanu
importante
ale
managerului
de
proiect
este
aceea
de
delega
y, iar efortul estimat pentru realizarea sa este de aproximativ z ore/zi. n nici un caz cererea de
redactare a ghidului nu poate fi formulat sub forma: va trebui s redactai un ghid interesant pe
tema , vedem noi care este termenul limit, oricum, e o treab relativ uoar, deci nu trebuie s
v facei nici o grij.
31
13
Faptul c nici un proiect nu se deruleaz n totalitate potrivit planului reprezint, ntre anumite
limite, un aspect pozitiv. Cum am artat i n alt parte, planificarea prea detaliat constituie una
dintre extremele ntlnire n managementul proiectelor. Orice plan, n momentul n care este pus
n aplicare, necesit corecii, mbuntiri, actualizri, pentru a ine, astfel, pasul cu schimbrile
care intervin n mediul real de existen al proiectului (ceea ce, n termenii utilizai de Project
Management Institute se numete elaborare progresiv). Planul reprezint, n esen, o
predicie vizavi de paii care trebuie parcuri, o predicie care este doar parial exact.
Planificarea riguroas nu exclude flexibilitatea, dinamismul, atitudinea favorabil fa de
schimbare.
32
Alina Brgoanu
ntre cei care sunt implicai n derularea proiectului exist o delimitare clar a
responsabilitilor i a atribuiilor, a zonelor de competen, relaiile ierarhice, de
autoritate, de raportare i comunicare sunt stabilite n mod limpede i neechivoc
de la bun nceput.
Factorii interni sunt mai uor de administrat, sunt previzibili, prin urmare, eventualul
eec cauzat de aceti factori poate fi evitat. Administrarea factorilor externi reprezint un
proces mult mai complicat, deoarece acetia scap de sub controlul organizaiei
promotoare, sunt mai puin previzibili, iar contracararea lor pretinde o viziune mai ampl,
aciuni concertate, care nu in doar de managementul proiectelor propriu-zis. De
asemenea, este important de precizat c eecul proiectelor poate fi identificat la cel puin
dou niveluri:
-
a) Factori interni15
evaluarea eronat a bazei de resurse disponibile pentru derularea proiectului
(resurse finaciare, resurse umane, echipamente, sedii, informaie);
14
Engl. stakeholders
Precizm c nu este vorba, n nici un fel, de o list exhaustiv, ci de o ncercare de a
sistematiza ct mai muli dintre factorii pe care am reuit s i identificm pn acum. Unii dintre
aceti factori sunt menionai i pe site-ul www.finantare.ro, la seciunea Ghid privind granturile
Uniunii Europene.
15
33
Alina Brgoanu
5. Monitorizarea/controlul proiectului
n aceast etap, sunt urmrite variaiile fa de planul iniial n ceea ce privete
cele patru dimensiuni ale oricrui proiect:
costurile/resursele;
termenele de ndeplinire a sarcinilor i de finalizare a activitilor;
aria de cuprindere a proiectului;
calitatea produselor17.
Unii autori18 consider, n bun parte ndreptit, c derularea i monitorizarea/
controlul reprezint o singur faz; mai precis, monitorizarea ar reprezenta una dintre
subactivitile derulrii, ea nsoind n permanent derularea. Menionm aceast etap
de sine stttor i facem unele precizri mai detaliate n legtur cu aceasta pentru a
atrage atenia asupra semnificaiei sale deosebite.
Obiectivele monitorizrii sunt:
de a compara planul iniial cu modul n care proiectul evolueaz n mod real;
de a actualiza i revizui planul iniial, astfel nct eventualele schimbri s fie
ncorporate;
de a oferi informaiile pe baza crora sunt iniiate aciuni de corectare, n cazul n
care variaiile fa de planul iniial sunt att de mari nct pun n pericol reuita
proiectului.
Atenie! n cazul proiectelor cu finanare nerambursabil, monitorizarea se bucur
de o atenie privilegiat din partea finanatorului, ceea ce constituie un motiv
suplimentar pentru a trata aceast etap cu toat seriozitatea. Chiar dac nu exist
16
Pentru amnunte privind paii de urmat dup ce propunerea este aprobat, vezi seciunea Ce
se ntmpl dup ce propunerea este aprobat?.
17
Process for Project Monitoring and Control, Department of Information Resources, The
State of Texas, ultima actualizare 17 aprilie 2003, http://www.dir.state.tx.us/eod/qa/monitor
18
Stanley E. Portny, op. cit.
35
Codul
Cheltuielile fcute p-
tatea
acti-
vitii
Bugetul total
alocat pentru
nchiderea proiectului
activitatea
respectiv
Cheltuieli
Cheltuieli
Cheltuieli
Cheltuieli
planificate
reale
planificate
reale
Alina Brgoanu
Activi-
Codul Relaia
Respon
tatea
acti-
cu alte
sabilul
vitii
activi-
Data de nceput
Planificat
Real
Real ii
19
ti
Poate fi vorba despre o activitate independent sau de una care nu poate fi nceput dect dup
ce s-a finalizat o alt activitate sau care condiioneaz nceperea altei activiti.
20
Monitorizarea respectrii termenelor limit are n vedere i efortul depus pentru a produce
rezultatele planificate n intervalele de timp planificate. Pentru aceasta, nu sunt suficiente doar
informaiile de natur cantitativ, care pot fi incluse n tabele i apoi prelucrate prin programe
specializate. Este necesar surprinderea, prin metode calitative, a unor fenomene precum: lipsa
motivaiei, lipsa ataamentului i a angajrii, absena mecanismelor eficiente de informare i de
comunicare, lipsa coeziunii echipei, lipsa de claritate n ceea ce privete munca propriu-zis etc.
21
Pentru a se referi la acest fenomen, autorul Stanley Pornty folosete termenul de scope creep
(op. cit., p. 227).
37
sunt consumate fondurile alocate pentru acoperirea domeniului iniial (nici aceast
opiune nu este agreat de finanator, deoarece acesta a acordat finanarea pentru un
domeniu precis).
Atenie! Modificarea ariei de cuprindere poate atrage chiar ncetarea finanrii.
38
Alina Brgoanu
V. Greeli frecvente
39
VI.
Dac ar fi s stabilim un rol esenial pentru managerul de proiect, acela ar fi, n viziunea noastr, rolul de a indica direcia, perspectiva, orientarea strategic, rolul de a
armoniza obiectivele proiectului cu obiectivele organizaiei n ansamblu.
Este adevrat c managerul de proiect trebuie s realizeze echilibrul ntre cei
patru factori constrngtori buget timp calitate domeniu, adic s s fac tot
posibilul astfel nct:
proiectul s se ncheie la termenul stabilit;
proiectul s respecte bugetul angajat;
echipa de proiect s fie motivat i n permanen stimulat;
produsul final s fie livrat la parametrii tehnici i la standardele de calitate
adjudecate iniial.
Dar, nainte de toate acestea, managerul de proiect contureaz orientarea de
ansamblu a proiectului, confer direcie strategic acestuia. Aadar, contribuia sa
esenial la derularea proiectului const n faptul c:
fixeaz obiectivele prioritare ale proiectului n concordan cu obiectivele de
dezvoltare ale organizaiei;
fixeaz prioritile n ceea ce privete utilizarea i alocarea resurselor;
concepe i impune standardele, procedurile, direciile care trebuie urmate n execuia proiectului;
se implic n activitatea de monitorizare i analizare a proiectului;
se implic n activitatea de dezvoltare i valorificare a competenelor echipei pe
care o conduce.
Managerul de proiect se confrunt cu unele provocri, derivate din caracteristicile
intrinseci ale oricrui proiect. El conduce o echip ad hoc, ai crei membri este posibil
s nu fi lucrat mpreun nainte sau chiar s nu se fi cunoscut deloc. De aceea,
managerul de proiect are puin autoritate organizaional, dar o responsabilitate
40
Alina Brgoanu
22
W. Alan Randolph, Project Success Depends on Building Passion for the Goal, PM Weekly,
22-26 septembrie 2003.
23
www.trialog.or.at
41
S fie familiarizat cu procesul de extindere i cu situaia din noile state membre (cu
accent pe situaia organizaiilor neguvernamentale i pe educaia i politicile n
domeniul dezvolrii);
Profesia de manager de proiect este una relativ nou chiar i la nivel mondial.
Exist chiar dezbateri aprinse n jurul ideii dac este sau nu o profesie, iar eforturile de
a adjudeca un corp comun de cunotine i de competene, de a stabili criterii profesionale pe baza crora cineva poate fi numit manager de proiect, de a standardiza aceste
cunotine, competene, criterii la nivel global sunt relativ recente, dar destul de substaniale25. Se poate vorbi chiar despre o proliferare a asociaiilor profesionale, a programelor de pregtire n managementul proiectelor, a publicaiilor i a institutelor de
profil, ceea ce denot o anumit efervescen a domeniului.
24
42
Alina Brgoanu
26
Project Management Institute PMI (www.pmi.org) este una dintre cele mai importante
asociaii de acreditare profesional n domeniul managementului de proiect. Institutul a fost
nfiinat n 1969 i are sediul central n Statele Unite, lng Philadelphia. n prezent, PMI numr
peste 100.000 de membri n 125 de ri, editeaz cele mai importante publicaii de profil i este o
prezen deosebit de activ n domeniul cercetrii, standardizrii i acreditrii n domeniu.
27
Ethics, Standards and Accreditation Project (ESA Project).
28
A Guide to the Project Management Body of Knowledge, 2000 Edition, Project Management
Institute.
43
3. Managementul riscului
n mod tradiional, riscul este definit mai cu seam prin intermediul aspectelor
negative, al potenialului de a influena negativ evoluia unei organizaii, mersul unui
proiect, atingerea obiectivelor. De exemplu, dicionare celebre precum Webster
definesc riscul ca fiind posibilitatea de a suferi o pierdere.
Pornind de la aceast definiie sumar, pierderea poate lua, n cazul unui
proiect, urmtoarele forme:
costurile pentru atingerea obiectivelor, pentru obinerea produselor finale sunt mai
mari dect cele prevzute iniial;
a pierde, incertitudinea care planeaz asupra unui rezultat, hazardul sau posibilitatea
de a pierde29.
Riscul poate interveni, aadar, fie ca urmare a faptului c intervine un lucru neplanificat sau c un lucru planificat nu se desfoar potrivit planificrii. Din moment ce
este imposibil s anticipm cu toat certitudinea viitorul, toate proiectele includ o not
de risc. Cu toate acestea, se apreciaz c riscul este cu att mai mare cu ct:
intervalul de timp dintre faza de planificare i faza de execuie este mai extins;
29
Alina Brgoanu
metodologia i tehnologia la care se face apel pentru derularea proiectului este mai
nou i mai puin cunoscut30.
Managementul riscului este un proces care se aseamn foarte mult cu un
30
45
faza de a nota pur i simplu riscul, ci iniiai aceste discuii pentru a v asigura c
proiectul are orientarea potrivit, se adreseaz unor nevoi stringente ale grupului int.
b. Tratamentul
Persoana care rspunde de managementul riscului trebuie s stpneasc
instrumentele prin care riscul este evitat sau transferat ctre alte zone, pentru ca
impactul s fie mai mic; n cazul n care materializarea situaiei de risc nu mai poate fi
evitat, persoana care rspunde de managementul riscului trebuie s aib capacitatea
de a diminua, de a ine sub control impactul, de a elabora i pune n aplicare planul de
management al riscului n momentul n care riscul ar deveni, din potenial, manifest.
c. Controlul i monitorizarea rezultatelor
Evoluia potenialului de risc i a situaiilor de risc este n permanen
monitorizat, innd cont de factorii din interiorul i din exteriorul organizaiei. Pe baza
acestei monitorizri permanente, planul de management al riscului este corectat,
mbuntit, adus la zi32.
Ali specialiti n managementul riscului introduc dou etape suplimentare fa de
cele trei expuse mai sus: o etap de fixare/descriere a contextului i o etap de
ierarhizare a riscurilor identificate. Includerea celor dou etape nu este gratuit, ele
atrag atenia asupra a dou aspecte deosebit de importante:
riscul nu poate fi definit dect prin raportare la obiectivele proiectului i cele ale
organizaiei n ansamblu, la criteriile de succes proiectate pentru proiectul respectiv;
nu toate riscurile pot fi tratate i n nici un caz nu toate deodat; de aceea, stabilirea prioritilor reprezint un pas important pentru canalizarea eficient a eforturilor.
Idem.
46
Alina Brgoanu
devine efectiv; a doua dimensiune surprinde impactul, consecinele pe care manifestarea riscului le-ar avea la nivelul proiectului. Evaluarea cu privire la impact34 se face n
termeni calitativi, iar probabilitatea este expus pe o scar de probabilitate35. Dup fixarea valorilor existente n ceea ce privete fiecare dimensiune, se realizeaz o matrice n
care sunt precizate combinaiile posibile ntre acestea. ncercai s stabilii cruia dintre
ciclurile de via ale proiectului36 i este asociat fiecare risc n parte. n felul acesta, avei o
imagine clar asupra importanei i asupra momentului n care riscul poate deveni
manifest.
33
Facem precizarea c prezena ultimei etape denot faptul c managementul riscului este un
proces circular, care se desfoar n permanen. Ca i n cazul activitii de management n
ansamblu, capacitatea de a nregistra feedback-ul, de a insera semnalele nregistrate astfel n
planul conceput iniial garanteaz o abordare flexibil, dinamic, iar proiectul respectiv are anse
mai mari de a reui n mediul real care este, prin fora lucrurilor imprevizibil, incert.
34
Estimarea impactului se poate realiza utiliznd o scar cu cinci valori: foarte mic, mic,
mediu, mare, foarte mare.
35
Probabilitatea poate fi exprimat ca lund valori ntre 0 i 1, unde 0 nseamn c situaia
respectiv nu va aprea niciodat, iar 1 c va aprea ntotdeauna. Probabilitatea poate fi
exprimat i sub form de procentaj, 100% nsemnnd, din nou, c situaia va aprea
ntotdeauna. De asemenea, poate fi conceput i o scar de probabilitate cu cinci valori:
niciodat , rar, uneori, frecvent, ntotdeauna..
36
Amintim faptul c, n mod clasic, ciclurile de via ale proiectului sunt concepute n numr de
patru: conceperea, planificarea, implementarea i ncheierea.
47
Risc/factor de
Impact
Probabilitate
risc
Importan/
Ciclul de via al
Semnificaie
proiectului
48
Alina Brgoanu
acceptarea riscurilor;
evitarea riscurilor;
transferul riscurilor;
39
Roger Van Scoy, Software Development Risk: Opportunity, Not Problem, Software
Engineering Institute Review, septembrie 1992.
40
Felix Kloman, Congestion versus Clarity, Risk Management Reports, octombrie 2003.
41
The Economist, 6 septembrie 2003.
50
Dintre alte metode de finanare, n afar de cele sub forma fondurilor nerambursabile (a
granturilor), amintim: creditele, investiiile, fundraising, autofinanarea, leasing, donaia,
majorarea de capital, emiterea de obligaiuni, sponsorizarea (vezi http://www.finantare.ro).
52
Alina Brgoanu
Alina Brgoanu
dumneavoastr. Dac aceast raportare este pozitiv, avei anse mult mai mari de a
ctiga un alt proiect de la agenia de finanare.
O lectur chiar i fugar a seciunii cu privire la redactarea propunerii de proiect
va atrage atenia asupra faptului c avem de-a face cu un proces de durat i extrem
de laborios. De aceea, recomandm spargerea formularului n rubrici mai mici, care s
fie completate n momente de timp diferite i chiar de ctre persoane diferite. Dar persoana care i asum responsabilitatea pentru aceast munc de elaborare trebuie s
i rezerve suficient timp pentru a asambla prile componente, pentru a le armoniza i
unifica.
Atenie! Exist situaii n care finanatorul nu ofer nici o informaie cu privire la
formatul n care dorete s fie redactat propunerea6. Ceea nu nseamn c
propunerea poate fi prezentat oricum, de la un capt la altul, fr rubrici de sine
stttoare, fr un efort consistent de sistematizare i organizare a informaiilor. ntr-o
astfel de situaie, modul n care concepei formularul ca atare transmite informaii
relevante cu privire la experiena pe care o avei n managementul proiectelor. Dac
finanatorul nu face dect precizarea c propunerea trebuie trimis pn la data de..., la
adresa..., v recomandm s concepei un formular care s includ toate elementele pe
care le vom prezenta n continuare.
n ceea ce privete redactarea propunerii, nu exist formule sau reete magice,
cum, de altfel, asemenea lucruri nu exist pentru nici o alt etap a managementului de
proiect. Exist, n schimb, un set de reguli, cerine, recomandri, sfaturi practice,
concluzii extrase pe baza experienei i care v pot ajuta n munca de redactare. Unele
cerine sunt valabile pentru munca de redactare a oric
Este cazul, de exemplu, al proiectelor de cercetare finanate de Banca Mondial prin reeaua
Global Development Network, http://www.gdnet.org.
56
Alina Brgoanu
nu sunt greu de neles sau de asimilat, recomandrile nu prezint complexitate deosebit, complexitatea i provocarea constau n a le aplica efectiv.
ntr-o organizaie care acord importan central proiectelor, activitatea de cutare a surselor
de finanare este una permanent. n mod ideal, o astfel de organizaie angajeaz o persoan care
se ocup doar de acest lucru i are n permanen o imagine clar cu privire la fondurile la care
organizaia are acces, termenele pn la care pot fi naintate propunerile. Ceea ce dorim s
subliniem prin nlnuirea propus mai sus: obiective strategice idee de proiect surs de
finanare este faptul c proiectele trebuie derulate pentru a atinge un obiectiv strategic. Fondurile
la care se poate avea acces prin ctigarea unui proiect reprezint un mijloc prin care acest
obiectiv strategic este atins. De multe ori, ordinea este alta: auzim de o surs de finanare, suntem
atrai de valoarea sumei de bani care poate fi ctigat i de abia dup aceea ne punem problema
ce s facem cu acei bani frecvent, ne propunem doar s cumprm nite echipamente.
Obiectivul strategic nu poate fi acela de a achiziiona nite echipamente, ci, spre exemplu, acela
de a crete eficiena i competitivitatea unui anumit departament, iar calculatoarele achiziionate
una dintre modalitile de a realiza acest lucru.
57
Alina Brgoanu
maii lmuritoare n acest sens. Este de preferat ca modalitatea prin care solicitai
informaii suplimentare s fie prin scris fax sau e-mail. Insistai ca rspunsul la
aceste solicitri s fie formulat tot n scris.
10
De exemplu, Fondul Coeziune economic i social 2001, lansat prin programul PHARE se
adresa urmtoarelor zone eligibile: zona industrial a Moldovei de nord-est, zona de industrie
complex a Moldovei central-vestice, zona industrial a Subcarpailor de curbur, zona
industrial i de servicii a Dunrii de Jos, zona industrial a Subcarpailor Munteniei, zona
industrial a Olteniei Centrale, zona industrial a Podiului Mehedini, zona industrial a
Banatului de Sud i a Bazinului Petroani, zona industrial-extractiv a Munilor Apusei, zona de
industrie extractiv a Maramureului i de industrie predominant uoar a Transilvaniei de Nord,
zona de industrie complex a Transilvaniei Centrale.
59
Atenie! n cazul unor competiii de proiecte, nainte de redactarea propriu-zis a propunerii, este util trimiterea unei scurte scrisori de intenie care s prezinte, n linii mari,
ideea de proiect, grupul int vizat, soluia propus, impactul anticipat, experiena instituiei promotoare. Scrisoarea are menirea de a evita situaiile n care solicitanii consum
resurse importante pentru a redacta propunerea, dar aceasta are din start anse minime
de a fi aprobat: nu ntr n aria de interes a finanatorului, instituia promotoare nu are
suficient experien pentru a derula un eventual proiect, nu prezint suficiente garanii
cu privire la capacitatea tehnic de a derula proiectul. Nu este vorba, n acest caz, de nerespectarea strict a unui criteriu de eligibilitate, ci, mai ales, de nepotrivire ntre domeniile sprijinite cu o anumit prioritate de finanator i domeniul de activitate propriu.
8. Studiai diferitele tipuri de proiecte finanate anterior n cadrul programului de
finanare vizat, n cazul n care acestea sunt depozitate n baze de date electronice11. n acest fel, v putei face o imagine cu privire la temele considerate prioritare de ctre agenia de finanare, la profilul instituiilor ctigtoare, verificai dac
nu cumva ideea dumneavoastr de proiect, chiar dac vi se pare genial i total
inovatoare, nu a mai fost pus n practic de altcineva.
9. Studiai cu atenie condiiile financiare: suma minim i maxim care poate fi solicitat, valoarea contribuiei proprii, tipurile de costuri considerate eligibile. Analiza
are n vedere rspunsul la urmtoarele ntrebri: bugetul acordat este suficient
pentru a pune n practic ideea de proiect?, avem posibilitatea de a susine
contribuia proprie, n cazul n care aceasta este solicitat sub form de bani?, la
ce alte resurse putem apela astfel nct s putem derula proiectul?, ce aciuni
pot fi finanate n cadrul acestui proiect?, cum poate continua proiectul dup ce
nceteaz finanarea?, la ce surse pot apela pentru a continua proiectul dup ce
nceteaz finanarea iniial?.
10. Consultai pachetul informativ pus la dispoziie de agenia de finanare; de obicei,
pachetul informativ conine:
11
Alina Brgoanu
12
bugetul (respect limitele n ceea ce privete suma maxim i minim, contribuia proprie, costurile administrative, rezerva pentru cheltuieli neprevzute);
declaraia de parteneriat 1 (semnat, 1 exemplar original i 3 copii);
declaraia de parteneriat 2 (semnat, 1 exemplar original i 3 copii);
Anexa 1 cu privire la ...
Anexa 2 cu privire la...
Copia dup statutul juridic al solicitantului;
Copia dup certificatul de nregistrare fiscal;
Rezumatul n limba englez13.
12. Completai documentaia solicitat de finanator cererea de finanare/
formularul standard de candidatur (vezi mai jos).
13. Completai formularele anexe.
n general, formularele anexe includ informaii care pot fi utilizate ca argumente
suplimentare n favoarea proiectului:
- studii de pia;
- date statistice;
- diagrame de tip Gantt14 sau PERT15;
- analize de tip SWOT16;
- descrierea mai detaliat a instituiei promotoare i a instituiilor partenere;
- organigrama;
- rezultatele unor activiti anterioare, de relevan pentru proiect;
- situaia financiar a instituiei n momentul depunerii proiectului;
- bugetul pentru anul fiscal n curs;
- bugetul proiectat pentru anul fiscal urmtor;
- articole de pres;
13
Alina Brgoanu
63
Exist variaii ntre diferite formate, dar informaiile solicitate i de care are nevoie evaluatorul
pentru a decide aprobarea sau respingerea propunerii sunt aceleai. n funcie de specificul
proiectului, pot aprea rubrici noi, cum ar fi, de exemplu, rubricile Fundalul teoretic,
Principalele ipoteze de cercetare i Metodologia cercetrii pentru un proiect de cercetare.
2
Tot mai multe surse de finanare cer ca proiectul s aib un acronim; acest lucru se ntmpl
deoarece sursele de finanare ncep s depoziteze din ce n ce mai mult proiectele n baze de date
electronice, iar cutarea i identificarea unui proiect ntr-o astfel de baz de date se fac pe baza
acronimului.
64
Alina Brgoanu
65
Alina Brgoanu
O scurt istorie a instituiei (accent pe informaii de natur factual: anul de nfiinare, evoluia numrului de angajai, creterea cifrei de afaceri, produsele i serviciile oferite, evoluia domeniului de activitate);
Obiectivele de ansamblu i principalele domenii de activitate (educaie, afaceri,
administraie etc);
Proiectele derulate pn n momentul respectiv;
Parteneriate;
Realizri deosebite.
Atenie! Chiar dac ai mai beneficiat de fonduri de la o surs de finanare
respectiv i plnuii naintarea unei noi candidaturi, informaiile despre instituia
promotoare trebuie s fie de fiecare dat complete. Propunerea de proiect nu este n
mod obligatoriu evaluat de ctre aceleai persoane i, chiar dac este evaluat de
aceleai persoane, acestea nu au obligaia de a reine informaiile despre
dumneavoastr, de a le cuta n documente mai vechi etc.
n cazul n care nu exist un format standard n care v sunt solicitate aceste informaii, concepei dumneavoastr un format care s poate fi parcurs uor.
Instituia promotoare (nume
complet i prescurtare):
Adresa potal:
Pagina de Internet:
Numele i poziia
reprezentantului legal:
Telefon/ Fax:
E-mail:
Aria de activitate:
67
68
Alina Brgoanu
Exist unii specialiti care recomand ntocmirea rezumatului dup ce toate celelalte rubrici ale
formularului de candidatur au fost completate. n felul acesta, persoana care redacteaz
propunerea are o imagine clar a ntregului proiect i are posibiliti mai mari de a oferi o sintez
convingtoare a ntregii munci preconizate.
5
nainte de a expune obiectivele generale, consultai, nc o dat, Ghidul solicitantului. Modul n
care finanatorul i expune obiectivele i prioritile de finanare constituie surse de inspiraie
deosebit de preioase.
70
Alina Brgoanu
Din aceste motive, exist specialiti care consider c regula numrul 1 a managementului de proiect este: obiective clare i mobilizatoare!
6. Obiectivele specifice6
Obiectivele specifice sunt rezultatul unui efort de operaionalizare a obiectivelor
generale. Obiectivele specifice trebuie s fie n mod obligatoriu msurabile.
Exemplu
Continund exemplul de mai sus cu privire la un posibil proiect de dezvoltare a
nvmntului rural din Romnia, obiectivele specifice ar putea fi astfel formulate:
- perfecionarea unui numr de X profesori din mediul rural prin sistemul
nvmntului la distan;
- crearea condiiilor legale prin care perioada de perfecionare s fie recunoscut i
acreditat la nivel naional;
- echilibrarea performanelor pe care le obin elevii din mediul rural n raport cu
elevii din mediul urban la examenul de admitere n liceu.
Obiectivele specifice enunate mai sus sunt msurabile; la sfritul proiectului, se
poate spune cu exactitate dac:
- au parcurs cursuri de perfecionare un numr de X profesori (sau dac numrul lor
a fost mai mare sau mai mic de X);
- perioada de perfecionare este recunoscut i acreditat de Ministerul Educaiei,
Cercetrii i Tineretului sub forma unei diplome;
- rezultatele pe care le obin elevii provenii din mediul rural la examenul de
admitere n liceu s-au mbuntit i se apropie mai mult de rezultatele elevilor din
mediul urban.
Pentru Centrul de pregtire n managementul proiectelor, o modalitate de a enuna
obiectivele specifice ar fi urmtoarea:
creterea cu x% a numrului de manageri din Romnia care posed cunotine
specifice managementului de proiect;
6
n limba englez, termenii pentru obiective generale i obiective specifice sunt goals,
respectiv objectives. O traducere posibil pentru obiective generale ar fi i eluri.
71
7. Justificarea propunerii
Aceast rubric mai complex este, de obicei, mprit pe urmtoarele
seciuni:
Problema/Nevoia creia i se adreseaz proiectul/Descrierea situaiei actuale;
Soluia pe care o propune proiectul pentru a rezolva aceast problem;
Rezultatele preconizate (descriere detaliat);
Caracterul inovator al propunerii de fa.
Atenie! Exist situaii n care nu exist nici un fel de indicaie cu privire la ce
informaii s fie prezentate la aceast rubric, singura precizare fiind aceea c rubrica
se intituleaz Justificarea propunerii. n acest caz, este bine s operai dumneavoastr
spargerea rubricii n seciuni mai mici, pentru a structura un material mai complex i
mai extins i pentru a facilita lectura acestuia.
Acum este momentul cnd l convingei pe finanator c problema pe care vrei s o
rezolvai este de interes vital i c avei capacitatea managerial i tehnic de a o rezolva.
Nu plecai de la premisa c finanatorul cunoate totul despre problema pe care o
semnalai. Cei mai muli dintre evaluatori nu sunt specialiti pe problema respectiv,
chiar dac sunt familiarizai, n mare, cu aceasta. Dac problema pe care o semnalai este complex i cu greu poate fi sintetizat ntr-o propunere de proiect, putei
s adugai ca anex un articol informativ, sau s indicai anumite link-uri care pot fi
consultate, sau s sugerai alte surse de unde pot fi obinute informaii
suplimentare7. Sean McCarthy8 consider, n acest sens, c redactarea rubricii tre-
Alina Brgoanu
buie ghidat de scopul de a-l educa pe evaluator, de a-l informa punndu-i la dispoziie ct mai multe date, fapte, statistici: dai-ne ct mai multe cifre i date exacte
pentru a ne educa i pentru a ne convinge c problema este ntr-adevr presant!
Evitai sau reducei la maxim:
- jargonul/vocabularul strict de specialitate9;
- expresiile colocviale;
- abrevierile;
- frazele redundante;
- exprimrile neclare10.
Explicai de ce considerai c problema este important. Pentru a oferi greutate i
soliditate propunerii, inserai rspunsul la urmtoarele ntrebri:
-
Cu cine ai vorbit?
Descriei situaia n termeni ct mai exaci cu putin. Facei apel la statistici, cer-
cetri, sondaje, studii de pia, date din recensmntul populaiei, declaraii ale experilor. Dac nu exist astfel de studii, statistici, care s ofere o fotografie exact a
problemei, este bine s precizai acest lucru i s propunei ca prim activitate tocmai
realizarea lor. Sau, tot n cazul n care lipsesc studiile care s radiografieze exact
problema, este bine s v propunei s strngei dumneavoastr astfel de date, nainte
de acordarea finanrii i de declanarea propriu-zis a proiectului.
Anunarea unei astfel de iniiative reflect preocuparea real pe care o avei
vizavi de problema identificat. Dac ai fcut deja un astfel de studiu, o astfel de anchet, menionai acest lucru i anexai o copie a lor la seciunea Anexe.
Sean McCarthy, How to Write a Competitive Proposal for the Sixth Framework Programme,
Hyperion Limited, 2002, Hyperion Ltd., 2002.
9
Nu recurgei la termeni strici de specialitate dect atunci cnd nu avei alt soluie; n acest
caz, oferii informaii minime cu privire la coninutul termenilor.
10
Recomandarea este valabil pentru ntreaga propunere. Ea este bine s fie urmat mai ales la
aceast rubric deoarece este vorba despre partea cea mai consistent a propunerii, cea mai
detaliat i mai greu de parcurs.
73
11
Formularea este preluat dintr-o propunere de proiect real, la rubrica descrierea clar a
problemei vizate de proiect. Finanatorul impunea limite de spaiu deosebit de restrictive
maxim 100 de cuvinte la fiecare rubric.
74
Alina Brgoanu
n momentul n care dorii s demonstrai caracterul inovator al propunerii, evideniai urmtoarele lucruri:
-
Situaiile n care ideea de proiect este cu totul nou sunt relativ rare. De aceea,
atunci cnd dorii s evideniai caracterul inovator al propunerii, accentul trebuie s cad
pe eforturile de a extinde, mbunti, perfeciona, inova iniiative similare. Nu v temei
s precizai faptul c ideea dumneavoastr de proiect nu este nou, c au existat proiecte (la nivel mondial sau n Romnia) care i-au propus n mare acelai lucru, sau au vizat
aceeai problem sau au intit acelai public. Dar nu v oprii la simpla enunare sau descriere a iniiativelor similare, subliniai modul n care v difereniai n raport cu acestea.
Atenie! Ideile prezente la rubrica Justificarea propunerii pot fi relativ mai uor
formulate dac avei ntotdeauna n minte ntrebarea Ce s-ar ntmpla dac proiectul
pe care l propun acum nu ar fi derulat?. Rspunsul percutant, intit, argumentat la
12
Asigurai-v c acest lucru este adevrat. Evitai o remarc din partea evaluatorului de genul:
ideea de proiect este nou de cnd lumea! Evaluatorul nu este neaprat specialistul numrul
unu n problema sau domeniul vizate de proiect, dar aceasta nu nseamn c este, totui, un
ignorant.
75
aceast ntrebare v ofer materia prim care trebuie s fie prezent n rubrica
respectiv.
8. Planul de lucru/Activitile13
La aceast rubric, explicai modul n care organizaia dumneavoastr, prin
proiectul respectiv, plnuiete s rezolve/ s remedieze problema respectiv. Planul de
lucru nu reprezint o simpl niruire a activitilor. Acesta trebuie s includ detalii cu
privire la:
succesiunea activitilor, datele de nceput i de sfrit ale activitilor i relaiile de
interdependen dintre ele;
rezervele de timp care pot fi alocate;
resursele necesare pentru derularea activitilor;
locul de desfurare;
persoana din cadrul echipei de proiect care rspunde de fiecare activitate.
De cele mai multe ori, proiectele se descompun ierarhic, cu scopul de a avea o
imagine mai clar cu privire la activitile care l compun. Una dintre cele mai utilizate
metode de descompunere ierarhic este descompunerea n funcie de activiti14.
Aceasta implic descompunerea proiectului n activiti din ce n ce mai simple, cu
scopul de a furniza o schem comun pentru:
definirea relaiilor de intercondiionare;
atribuirea responsabilitilor;
controlul i monitorizarea proiectului15.
Descompunerea se prezint ca un arbore ale crui niveluri succesive reprezint o
definire din ce n ce mai detaliat a activitilor proiectului16. Metoda de descompunere
13
76
Alina Brgoanu
ierarhic a proiectului este deosebit de util n momentul n care derularea i monitorizarea proiectului se va realiza pe cale electronic (Primavera Project Manager, Microsoft Project Manager)17.
Atenie! n mod ideal, planul de lucru prevede toate activitile necesare pentru a
atinge obiectivele generale i specifice. Depirea termenului limit apare, aproape invariabil, ca urmare a faptului c unele activiti necesare nu sunt anticipate, existena lor fiind contientizat de abia dup ce proiectul a nceput s se deruleze efectiv.
Activitile care nu au fost anticipate sunt mari consumatoare de timp, afecteaz
ansamblul, datele de nceput i de sfrit ale celorlalte activiti.
Atenie! ntrzierile n derularea unor activiti se traduc imediat n costuri suplimentare. Prin urmare, ntrzierea nseamn dubla nclcare a constrngerilor de timp i de
resurse financiare, cu posibile repercusiuni n ceea ce privete calitatea i chiar domeniul
proiectului (care, s-ar putea s fie considerabil restrns pentru a evita un eec total).
De multe ori, activitile sunt reunite n pachete de lucru (PL).
n cazul n care nu exist un format standard n care vi se solicit s descriei
activitile, v recomandm utilizarea modelului de mai jos:
PL 1
Titlu:
Descriere:
Date de nceput i de sfrit18:
Loc de desfurare:
Resurse:
Activiti:
1.1.:
1.2.:
Responsabil:
17
77
PL 2
Titlu:
Descriere:
Date de nceput i de sfrit:
Loc de desfurare:
Resurse:
Activiti:
2.1.:
2.2.:
Responsabil:
Chiar dac nu v este solicitat n mod expres acest lucru, planul de lucru trebuie
transpus n mod obligatoriu ntr-un grafic PERT, care vizualizeaz relaiile de interdependen dintre activiti, datele de nceput i de sfrit. n absena unui astfel de grafic,
planul de lucru este aproape imposibil de citit i de urmrit. Inserai graficul PERT ca
anex, dar anunai prezena lui din propunerea propriu-zis, cu precizarea paginii la
care poate fi gsit.
Activitile trebuie s aib o nlnuire logic i, evident, s reflecte obiectivele
generale i specifice, s constituie modalitatea prin care acestea sunt atinse.
19
Alina Brgoanu
simulri;
ntrebri i rspunsuri;
bibliografie;
Cantitatea/Numrul Clientul/Publicul
Modalitatea
pe scurt a
preconi-
de exemplare
de distribuie
produsului
zat de
livrare
79
int
10. Impactul
Informaiile de la aceast rubric se refer la:
a) beneficiarii direci;
b) beneficiarii indireci;
c) impactul de ansamblu;
d) modalitile de msurare a impactului.
a) Beneficiarii direci/grupul int precis identificat20; precis identificat nseamn c
trebuie oferite informaii despre:
- localizarea geografic;
- volumul numeric;
- structura demografic (grupe de vrst, categorii sociale, nivel de pregtire).
Exemplu
Beneficiarii proiectului de mobiliti n domeniul democraiei electronice realizat
ntre Facultatea X din Romnia i Facultatea Y din Spania sunt 9 studeni din anul al
III-lea ai Facultii X, nvmnt de zi.
b) Beneficiarii indireci
n acest punct, trebuie s demonstrai c rezultatele proiectului sunt transferabile i
ctre alte sectoare, pot fi multiplicate, extinse ctre un public int mai amplu, ctre o
alt regiune geografic etc.
Exemplu
Pentru ca de proiectul de mobiliti ntre cele dou faculti s beneficieze ct mai
muli studeni, beneficiarii direci vor fi solicitai pentru a organiza o serie de ateliere n
care s expun experiena pe care au acumulat-o la facultatea Y n domeniul
democraiei electronice. Atelierele pot fi frecventate de ctre toi studenii facultii X,
pe baza nscrierii prealabile. Deci, beneficiarii indireci sunt toi studenii facultii X.
c) Impactul de ansamblu
20
n unele formulare, informaiile despre grupul int sunt solicitate ntr-o rubric separat.
80
Alina Brgoanu
n cazul posibilului proiect de mobiliti despre care am vorbit mai sus, experiena
acumulat de studeni n ceea ce privete democraia electronic poate constitui
punctul de plecare pentru nfiinarea unui centru de analiz i instruire n domeniu. n
acest caz, impactul de ansamblu poate consta n faptul c:
- oferta de instruire a facultii X se nnoiete;
- apare un nou centru de expertiz, ale crui activiti sunt de interes pentru diverse
sectoare ale societii;
- centrul creat conduce la profesionalizarea activitii politice n Romnia.
d) Modaliti de msurare a impactului la cele trei niveluri; cum v propunei s
msurai impactul asupra tuturor grupurilor de beneficiari?
- la nivelul beneficiarilor direci: notele obinute la facultatea Y (facultatea gazd),
fiele de evaluare individual din partea tutorilor de la facultatea Y, interviuri cu
fiecare dintre acetia cu privire la relevana pregtirii de care au beneficiat, prestaia
n cadrul atelierelor organizate, disponibilitatea de a participa la aciuni ale facultii
prin care este popularizat proiectul;
- la nivelul beneficiarilor indireci: numrul studenilor care frecventeaz atelierele pe
tema democraiei electronice, interesul manifestat, sondaje, anchete n rndul
studenilor pentru a observa creterea nivelului de cunotine n domeniu;
- impactul de ansamblu: introducerea n planul de nvmnt a unui nou curs pe
tema democraiei electronice, crearea centrului de expertiz, activitatea acestuia
(solicitri din partea sectoarelor interesate).
81
Exemplu
n cazul proiectului prin care s fie nfiinat Centrul de instruire n relaii publice,
activitatea centrului nu trebuie s nceteze n momentul n care nceteaz finanarea.
Centrul se poate autosusine (autofinana), de exemplu, prin continuarea, contra
cost, a activitilor de instruire. n proiect trebuie precizat c, pe perioada finanrii,
instruirea are un caracter-pilot, frecventarea modulelor este gratuit, iar materialele
de instruire se obin gratuit. Dup ce nceteaz finanarea, centrul se autosusine din
taxele ncasate pentru derularea cursurilor i din vnzarea materialelor de instruire.
Alina Brgoanu
21
Mijloace de contracarare
Anvergura proiectului i
numrul mare de
participani
Dispersarea geografic a
Absena motivaiei a
privete recunoaterea
pregtirii
cursanilor
22
Alina Brgoanu
Impact
Probabilitate
risc
Importan/
Ciclul de via al
Semnificaie (valorea
proiectului
impactului x valoarea
probabilitii)
23
Estimarea impactului se poate realiza utiliznd o scar cu cinci valori: foarte mic, mic,
mediu, mare, foarte mare.
24
Probabilitatea poate fi exprimat ca lund valori ntre 0 i 1, unde 0 nseamn c situaia
respectiv nu va aprea niciodat, iar 1 c va aprea ntotdeauna. Probabilitatea poate fi
exprimat i sub form de procentaj, 100% nsemnnd, din nou, c situaia va aprea
ntotdeauna. De asemenea, poate fi conceput i o scar de probabilitate cu cinci valori:
niciodat , rar, uneori, frecvent, ntotdeauna..
25
Amintim faptul c, n mod clasic, ciclurile de via ale proiectului sunt concepute n numr de
patru: conceperea, planificarea, implementarea i ncheierea.
85
Pornind de la cele dou dimensiuni dimensiunea probabilitii i dimensiunea impactului, precum, de la matricea care fixeaz combinaiile ntre diferitele valori i de la
ierarhia riscurilor, strategiile de rspuns n faa riscurilor sunt proiectate:
14. Parteneriatul26
26
Alina Brgoanu
Avei grij cum redactai informaiile pe baza crora v nscriei n baza de date,
astfel nct prezentarea dumneavoastr s fie clar, convingtoare i s inspire
ncredere.
15. Bugetul27
Oferii informaii despre:
Suma solicitat de la finanator;
Contribuia proprie/cofinanarea.
27
88
Alina Brgoanu
17. Anexele
Rubrica de anexe cuprinde:
Anexele obligatorii, n format standard;
Anexele care nu au fost solicitate n mod expres de finanator:
- studii de pia;
- date statistice;
- diagrame de tip Gantt sau PERT;
- analize de tip SWOT;
- descrierea mai detaliat a instituiei promotoare i a instituiilor partenere;
- organigrama;
- rezultatele unor activiti anterioare, de relevan pentru proiect;
- situaia financiar a instituiei n momentul depunerii proiectului;
- bugetul pentru anul fiscal n curs;
- bugetul proiectat pentru anul fiscal urmtor;
- articole de pres;
89
28
29
90
Alina Brgoanu
30
Engl. overhead.
91
Alina Brgoanu
110.000
95.000
86,36%
Contribuia proprie
15.000
13,63%
Este posibil ca proiectul s nceap nainte ca suma oferit de finanator s soseasc n contul organizaiei promotoare. Contribuia proprie a solicitantului
93
32
Avem n vedere toate rubricile prezente n formularul de candidatur. Unele dintre aceste
recomandri este posibil s par att de simple, nct nici s nu le luai n seam sau s v mirai
c mai este nevoie s le formulm. Dar este uimitor ct de des sunt nclcate tocmai aceste reguli
simple, cte greeli de gramatic sau de tehnoredactare sunt prezente ntr-un formular etc.
94
Alina Brgoanu
33
Un proiect care i propunea drept obiectiv nfiinarea unui club pentru adolesceni avea
acronimul GASCA (scris fr diacritice). Nu era clar dac aveam de-a face cu cuvntul gac
sau gsc. Citirea n ntregime a propunerii i discuiile cu studentul care a propus proiectul au
artat faptul c era vorba despre prima variant.
95
10. Asigurai-v c tii cu exactitate dac propunerea trebuie sau nu semnat, cine
trebuie s o semneze, unde trebuie s existe aceast semntur! Dac nu suntei
sigur de ceva, ntrebai nainte! Rezervai suficient timp pentru a obine semntura
din partea directorului/reprezentantului legal, anunai din timp c avei nevoie de
aceast semntur i stabilii o ntlnire n acest sens. Persoana de la care vrei
s obinei semntura nu este obligat s renune la toate ntrunirile programate,
s ias dintr-o conferin sau dintr-un curs, s vin repede de acas sau dintr-un
alt ora pentru a v semna dumneavoastr propunerea.
11. Evitai exprimrile neglijente. Dac ai formulat un prim obiectiv sub forma
stimularea dezvoltrii durabile a ntreprinderilor mici i mijlocii, nu l formulai pe
cel de-al doilea sub forma a crete participarea ntreprinderilor mici i mijlocii la
competiiile de proiecte europene.
12. Evitai exprimrile greoaie, frazele lungi, cu multe propoziii subordonate. ncercai din cnd n cnd s citii textul pe care l redactai cu voce tare34.
13. Nu lsai frazele neterminate.
14. Stilul concis n care trebuie redactat propunerea nu este totuna cu stilul telegrafic. Nu utilizai exprimri de genul: concepere suport curs (pentru conceperea
suportului de curs), raportare finanator (n loc de raportare ctre finanator).
15. Nu pornii de la premisa c evaluatorul este specialistul numrul unu n problema
vizat, c are timp i rbdare, c se simte obligat s fac tot felul de deducii
pentru a nelege la ce v referii, c tie toate abrevierile posibile n limba romn,
c are la ndemn un dicionar cu termeni de specialitate pe care arde de nerbdare s l deschid pentru a putea citi propunerea, c nu d atenie unor simple
amnunte, c este att de pasionat de procesul de evaluare nct nu mai este
nevoie s i atragei i s i meninei atenia!
16. Rugai un coleg care nu este deloc familiarizat cu proiectul i care nu a participat
deloc la munca de elaborare s citeasc propunerea; ntrebai-l ce impresii are,
rugai-l s v expun pe scurt obiectivele proiectului, s v spun ce a neles din
34
Probabil c, dup o lectur cu glas tare, fraza urmtoare ar suferi modificri considerabile: La
nivel european, tendina este de ntrire a rolului managerului de proiect n vederea mbuntirii
coeziunii sociale i a performanelor economice n contextul dezvoltrii regionale i locale
durabile de care Romnia este interesat n vederea integrrii n Uniunea European.
96
Alina Brgoanu
97
98
Alina Brgoanu
1. Criterii administrative
a) Propunerile care ajung la finanator dup data limit de depunere sunt respinse
automat.
b) Propunerile care ajung la finanator pn la data limit de depunere sunt evaluate
pentru a se stabili dac sunt complete dac includ toate documentele obligatorii;
verificarea se face prin compararea fiecrui dosar de candidatur cu lista de documente anunat de finanator.
c) Propunerile care au trecut de cele dou faze sunt verificate din punctul de vedere
al eligibilitii solicitantului, partenerilor, activitilor sau costurilor; verificarea se face, din nou, pe baza criteriilor de eligibilitate anunate de ctre finanator la lansarea programului.
Atenie! n unele cazuri, armonizarea ntre obiectivele de finanare i obiectivele
proiectului este considerat un criteriu administrativ, deci nerespectarea lui nu atrage un
punctaj mai modest, ci conduce la respingerea automat a propunerii.
35
Vom ncerca o sintez a aspectelor care joac roluri cheie n evaluarea unei cereri
de finanare n cazul n care criteriile administrative au fost respectate:
Obiectivele i prioritile finanatorului i obiectivele promotorului se coreleaz.
Problema pe care caut s o rezolve proiectul este precis identificat.
Sunt, de asemenea, precis identificate, modalitile prin care proiectul contribuie la
dezlegarea respectivei probleme.
Proiectul include elemente de noutate, care sunt expuse n mod limpede i
convingtor.
Grupul int este ales cu viziune strategic, este identificat n mod clar i complet:
-
amplasare geografic;
volum numeric;
structur demografic.
Alina Brgoanu
int, obiective etc. n aceste cazuri, activitatea de redactare a propunerii este relativ
mai uoar sau oricum mai exact, pentru c ea va avea loc pornind de la standardele
de evaluare i de la recomandrile de redactare.
Studiai cu atenie criteriile de evaluare fcute publice sau recomandrile privind
elaborarea propunerii. Trecei la munca de completare a formularului avnd aceste materiale n fa.
n concluzie, exist unele elemente care conduc la aprobarea unei cereri de
finanare:
Respectarea strict a criteriilor administrative: termen limit, documentaie
complet, criterii de eligibilitate (tipul de instituie, tipul de obiectiv de proiect, tipul
de activiti propuse spre a fi finanate, tipuri de costuri);
Calitatea cererii (elaborat clar i logic, uor de citit); calitatea cererii de finanare
este mai important uneori dect ideea de proiect n sine, care nu trebuie s fie
neaprat inovatoare;
Planificarea atent i realist a activitilor, astfel nct aceasta s poat fi respectat la implementare;
Durabilitatea financiar i instituional, durabilitatea rezultatelor;
Bugetul clar i detaliat (cheltuieli absolut necesare); concordana ntre activiti i
costurile proiectate pentru desfurarea lor;
Competena i experiena echipei implicate n proiect;
Calitatea parteneriatului (pentru proiectele derulate n parteneriat);
Impactul social;
Capacitatea proiectului de a contribui la promovarea unor politici ale finanatorului36.
36
Alina Brgoanu
37
Alina Brgoanu
care exist, totui, modificri, acestea sunt nti adjudecate ntre beneficiar i parteneri
i dup aceea aduse la cunotina finanatorului.
3. Este semnat contractul ntre finanator i beneficiar.
Sunt operate eventualele modificri n ceea ce privete bugetul, activitile care
vor fi finanate efectiv, aria de cuprindere a proiectului (care poate fi restrns
sau extins);
Este adjudecat modalitatea de a acordare a finanrii (numrul tranelor,
valoarea fiecrei trane, condiii n care finanarea continu, respectiv
nceteaz).
Sunt stabilite standardele tehnice i de calitate ale produselor finale;
Este aprobat componena echipei de proiect.
Sunt stabilite modalitile prin care beneficiarul menine o legtur permanent
cu finanatorul, persoana de contact, calendarul ntlnirilor ntre reprezentantul
finanatorului i cel al beneficiarului.
Este stabilit calendarul raportrilor.
Sean McCarthy consider c aceast etap are o existen de sine stttoare n
viaa proiectului i o numete faza negocierii38. n aceast etap, managerul de proiect
trebuie s acorde importan urmtoarelor aspecte-cheie:
S cunoasc la perfecie modelul de contract pus la dispoziie de finanator;
S tie i s neleag toate comentariile pe care evaluatorul le-a fcut vizavi de
propunere,
S
urmeze
ndeaproape
indicaiile
finanatorului
cu
privire
la
ntocmi-
rea/completarea contractului;
S pregteasc anexa care include detaliile/specificaiile tehnice ale produselor
finale;
S actualizeze bugetul (reduceri, redistribuiri ale unor costuri de la un capitol
bugetar la altul);
S articuleze o imagine clar cu privire la punctele de reper ale proiectului (momente i evenimente-cheie, realizri care influeneaz mersul ulterior al proiectului)39.
38
Sean McCarthy, How to Negotiate, Administer, Manage and Finish an EU R&D Contract,
Hyperion Limited 1998, Hyperion Ltd., 2002.
39
Idem.
105
106
Alina Brgoanu
Glosar
Act adiional
Convenie ncheiat ntre finanator i beneficiar prin care se modific, se restrnge
sau se completeaz contractul pe care l-au semnat nainte de declanarea proiectului i
de nceperea efectiv a finanrii.
Activitate
Aciune care are un nceput, un sfrit i conduce la obinerea unui rezultat
msurabil, la realizarea unui produs. Activitatea reprezint cel mai detaliat element care
este urmrit n cadrul unui proiect.
Analiz de tip SWOT (Strengths/Weaknesses Opportunities/Threats)
Tehnic prin care sunt identificate punctele forte ale unui proiect, punctele slabe,
oportunitile pe care le poate exploata proiectul i eventualele ameninri cu care s-ar
putea confrunta.
Apel la candidatur
Anun prin care este fcut public o competiie de proiecte (vezi mai jos).
Arie de cuprindere (engl. scope)
Domeniu de activitate cruia i aparine un proiect, zon de interes vizat prin proiect
(ex. educaie, industrie, ntreprinderi mici i mijlocii).
Audit
Control periodic pe care l efectueaz finanatorul pentru a verifica stadiul de evoluie
al proiectului.
108
Alina Brgoanu
Buget
Totalitatea costurilor prevzute pentru derularea activitilor ntr-un proiect.
Caiet de sarcini
Totalitatea documentaiei pe baza creia are loc o licitaie. Caietul de sarcini
detaliaz caracteristicile i calitatea materialelor care trebuie folosite pentru a se obine
rezultatele proiectului, testele i probele care trebuie efectuate, ordinea de execuie a
lucrrilor i orice alte aspecte legate de rezultatele preconizate.
Cicluri de via al proiectului
Etapele prin care trece orice proiect: conceperea, planificarea/dezvoltarea ideii de
proiect, declanarea proiectului/formarea echipei, execuia, monitorizarea, nchiderea.
Competiie de proiecte/Licitaie de proiecte
Concurs public organizat de un finanator n cadrul unui program. Concursul este
anunat prin intermediul unui apel la candidatur, n care sunt anunate: programul i
obiectivele sale, criteriile de eligibilitate, termenul limit de depunere a candidaturii, suma
maxim i minim care poate fi solicitat, locul de unde pot fi obinute informaii
suplimentare.
Cofinanare
Contribuie pe care o are promotorul la eforturile de susinere a proiectului. Contribuia poate fi n bani i n natur, sub form de munc voluntar, echipamente i sedii
puse la dispoziie, consumabile, logistic.
Contract
Document scris, semnat de finanator i beneficiar, n care se stipuleaz obligaiile i
responsabilitile fiecreia dintre pri.
Costuri directe
Cheltuieli efectuate exclusiv n cadrul unui proiect, fr cheltuielile de personal (ex.
cheltuieli de deplasare, cheltuieli pentru tiprituri, chirii ale unor spaii dedicate exclusiv
proiectului, achiziii de echipamente).
Costuri indirecte/costuri administrative
Cheltuieli efectuate n cadrul unei organizaii independent de derularea unui proiect
(ex. cheltuieli de chirie, cheltuieli de ntreinere)
Costuri de personal
109
Cheltuieli pentru toate persoanele implicate n proiect (direct sau indirect), fie c sunt
angajai ai organizaiei sau colaboratori externi.
Criterii administrative
Criterii n virtutea crora are loc faza de preselecie a propunerilor. Aceste criterii au
n vedere: dac termenul limit pentru depunerea candidaturii este respectat, dac propunerea este complet, dac organizaia, activitile, domeniul de activitate, costurile
sunt eligibile.
Criterii de succes
Condiii necesare pentru ca un proiect s fie considerat o reuit. Criteriile de succes
pentru orice proiect sunt: respect obiectivele cheie ale proiectului, este finalizat la timp,
n limitele bugetului i n conformitate cu standardele de calitate, produsul final este
acceptat de ctre beneficiarii direci i indireci, precum i de finanator. Un proiect nu
poate fi considerat un succes dac una dintre condiii nu este ndeplinit.
Descompunere ierarhic a proiectului n funcie de activiti (engl. work
breakdown structure WBS)
Modalitate de definire din ce n ce mai detaliat a activitilor ntr-un proiect. Metoda
de descompunere ierarhic a proiectului este deosebit de necesar n momentul n care
derularea i monitorizarea proiectului se va realiza pe cale electronic.
Diseminare
Set de activiti prin care sunt promovate proiectul i rezultatele proiectului. Prin
strategia de diseminare/promovare a rezultatelor, promotorul se asigur c proiectul are
impactul ateptat, c eforturile depuse sunt cunoscute i acceptate, c produsele finale
sunt cutate.
Dosar de licitaie
Document/ ansamblu de documente pe care promotorul/ contractorul trebuie s l
pun la dispoziia celor invitai la licitaie/ potenialilor ofertani. Dosarul de licitaie
trebuie s conin toate prevederile i informaiile de care cei invitai la licitaie au
nevoie pentru a-i prezenta ofertele: procedurile care trebuie urmate; documentele care
trebuie prezentate; condiiile de eligibilitate; criteriile de selecie i punctajele lor;
prevederile referitoare la subcontractare.
110
Alina Brgoanu
Drum critic
Succesiunea de activiti critice care determin durata minim de terminare a
proiectului. Activitile critice/ aflate pe drumul critic nu pot fi decalate, deoarece acest
lucru ar conduce la ntrzieri ale ntregului proiect. Activitile care nu se afl pe drumul
critic beneficiaz de anumite marje, n sensul ca ele pot fi decalate fr ca acest lucru
s conduc la ntrzieri n terminarea proiectului.
Durabilitate
Capacitate a unui proiect, a rezultatelor i a impactului su de a rezista, de a dura
dup ce finanarea iniial nceteaz.
Eligibilitate
Calitate a unui proiect de a ndeplini criteriile specifice stabilite i anunate de finanator. n general, finanatorul impune condiii cu privire la: eligibilitatea organizaiei,
eligibilitatea partenerilor, eligibilitatea activitilor, eligibilitatea costurilor, eligibilitatea
zonei n care se poate derula proiectul.
Evaluare
Proces n urma cruia se decide aprobarea sau respingerea unui proiect. Evaluarea
se face pe baza unor criterii administrative i a unor criterii privind calitatea propunerii.
Finanare nerambursabil/Fond nerambursabil/ Grant
Sum de bani acordat de un finanator n scopul promovrii unei politici. Finanatorul nu are scopul de a i recupera aceast sum de bani sau de a obine dobnd
n urma acordrii respectivei finanri.
Finanator
Organizaie public sau privat care acord finanare pentru un proiect (alte denumiri: surs de finanare, agenie de finanare, sponsor, autoritate contractant)
Fonduri structurale
Instrumente de sprijin financiar din partea Uniunii Europene, prin acordarea cruia se
urmrete dezvoltarea economic a regiunilor defavorizate i atenuarea decalajelor
economice i sociale dintre regiuni.
Ghidul promotorului/Ghidul solicitantului
Publicaie care reunete toate informaiile pe care finanatorul le face publice n legtur cu un program, o msur, o competiie de proiecte. n general, informaiile se refer
la: istoricul programului, obiectivele programului i msurile prioritare, suma disponibil,
111
112
Alina Brgoanu
113
Alina Brgoanu
Propunere de proiect
Document scris care reflect activitatea de planificare n cadrul proiectului. De cele
mai multe ori, propunerea de proiect are un format standard, impus de finanator.
Rubricile prezente ntr-o propunere de proiect sunt, de obicei, urmtoarele: pagina de
titlu, datele generale despre instituia promotoare, datele generale despre proiect, rezumatul propunerii, obiectivele generale, obiectivele specifice, justificarea propunerii, planul de lucru, rezultatele preconizate, impactul, durabilitatea i modaliti de finanare
ulterioare, metodele de diseminare, evaluarea riscului, parteneriatul, bugetul, managementul proiectului, anexele (alte denumiri: formular de candidatur, formular standard, cerere de finanare, propunere de proiect, formular de cerere de finanare).
Raportare
Activitate prin care datele cu privire la situaia financiar, rezultatele intermediare i
finale obinute de promotor sunt aduse la cunotina finanatorului. Uneori, coninutul
documentelor prin care se face raportarea intermediar condiioneaz continuarea
finanrii.
Resurse
Condiii necesare pentru a realiza o activitate ntr-un proiect. Resursele pot fi resurse
hard i resurse soft. Resursele hard se impart n: resurse fizice (terenuri, cldiri,
echipamente), resurse financiare (bani, credite, instrumente financiare). Resursele soft
includ: resurse umane (oameni, abiliti, competene, cunotine) i resurse intangibile
(informaie, imagine de marc, reputaie).
Risc
Eveniment sau condiie nesigur care, dac apar, au un efect pozitiv sau negativ
asupra obiectivelor proiectului.
SAMTID (prescurtare de la Small and and Medium Towns Infrastructure
Development Programme)
Program de finanare din partea UE care se adreseaz oraelor mici i mijlocii.
Programul este implementat n 3 faze: faza pilot (ncepnd din 2003), la care particip 5
municipii, faza de extindere (pe baza experienei accumulate) i faza de consolidare.
SAPARD (prescurtare de la Special Pre-Accession Programme for Agriculture and
Rural Development Programul Special de Pre-Aderare pentru Agricultur i
Dezvoltare Rural)
115
116
Alina Brgoanu
Bibliografie
1. Tim Arthur, The Top 10 Myths of Project Management, 25 august, 2003,
www.gantthead.com
2. Cindy Berg, Kim Colenso, Work Breakdown Structure Practice Standard Project
WBS vs. Activities, PM Network, aprilie 2000.
3. Jeannette Cabanis, Standards: The Rallying Cry of a Growing Profession, PM
Network, mai 1999.
4. Felix Kloman, Congestion versus Clarity, Risk Management Reports, octombrie
2003.
5. Francisco
Lopez
Lira,
Know
One
Thing
to
Know
Many
Things,
Mowshowitz,
The
Switching
Principle
in
Virtual
Organization,
117
15. Roger Van Scoy, Software Development Risk: Opportunity, Not Problem,
Software Engineering Institute Review, septembrie 1992.
16. Eric Verzuh, The Fast Forward MBA in Project Management, John Wiley & Sons,
Inc., New York,1999.
17. Eric Verzuh, The Portable MBA in Project Management, John Wiley & Sons,
Inc., New Jersey, 2003.
18. R.
Max
Wideman,
Defining
PM
Knowledge
as
Basis
for
Global
The
State
of
Texas,
ultima
actualizare
17
http://www.dir.state.tx.us/eod/qa/monitor
29. http://www.gdnet.org
30. http://europa.eu.int
31. www.pmboulevard.com/knowledge_center/knowledge_center.jsp
32. www.finantare.ro
33. www.pmi.org
118
aprilie
2003,
Alina Brgoanu
34. www.echoinggreen.org
35. http://europa.eu.int/comm/enlargement/pas/phare/
36. www.infoeuropa.ro
37. www.hyperion.ie
38. http://www.fdsc.ro
39. www.trialog.or.at
119