Investete n oameni!

Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial pentru Dezvoltarea
Resurselor Umane 2007 2013
Axa prioritar 1 Educaia i formarea profesional n sprijinul creterii economice i dezvoltrii societii
bazate pe cunoatere
Domeniul major de intervenie 1.1 Acces la educaie i formare profesional iniial de calitate
Titlul proiectului: Profesioniti n managementul educaional preuniversitar
Beneficiar: Ministerul Educaiei, Cercetrii, Tineretului i Sportului
Numr de identificare al contractului: 4037
Nr. de nregistrare al AMPOSDRU: POS DRU/1/1.1/S/2

Profesor Mdlina CLINESCU

Profesor Diana MELNIC
Profesor Mihaela TEFNUC

TEMA 1
PARADIGMA CUNOATERII N ORGANIZAIA EDUCAIONAL
n anii `70 UNESCO definete conceptul de societate sau cetate educativ format din
ansamblul organizaiilor sociale (economice, politice, culturale) i al comunitilor umane (familie,
comunitate local, naiune), care n mod direct sau indirect realizeaz funciile pedagogice.
Principalul subsistem al acestei societi este sistemul de nvmnt ce cuprinde
organizaiile educaionale specializate n proiectarea i realizarea activitilor de formare
dezvoltare a personalitii.
Organizaie educaional, prin complexitatea fenomenelor din societatea modern,
solicit un bagaj de cunotine i capaciti din ce n ce mai mare, iar viteza cu care circul
informaia i volumul acesteia inhib capacitatea ei de a o interpreta n timp util. Pe de alt parte,
n cadrul organizaiei educaionale, se pune problema de a se face trecerea de la cunoatere, la
cunoatere ca un ansamblu de competene (a ti s faci / s acionezi), mutnd accentul n
educaie de la expunere la nvare prin practic, adic de la informare la formare de abiliti,
capaciti, competene.
Aceast trecere ns, nu se poate realiza dect prin stpnirea cunotinelor i realizarea
unui circuit a acestora n cadrul organizaiei educaionale, adic ntemeierea pe cunoatere a
acesteia prin:
- prezentarea transparent i integratoare a acumulrilor de cunoatere explicit i
implicit din cadrul organizaiei, situat la nivel individual, de grup sau aflate pe suporturi
artificiale;
- dezvoltarea capacitii de a transforma inteligent i oportun cunoaterea disponibil n
aciuni de succes;
- extinderea continu a bazei de cunotine prin noi procese de nvare i inovare
organizaional i capitalizarea rezultatelor obinute;
- contientizarea i gestionarea propriei ignorane;
(Zack, 1999)
n aceste condiii, celebrul dicton al lui Sir Francis Bacon KNOWLEDGE IS POWER
(1579) este mai actual ca oricnd i n momentul de fa l putem completa cu deviza proiectului
dezvoltata de fundaia EUROLINK House of Europe i Knowledge Management Institute
Romnia:
Pentru a gestiona schimbarea este nevoie de un bun manager, pentru a
anticipa schimbarea este nevoie de un Knowledge Manager
Prin toate canalele informaionale suntem bombardai de diferite tiri i ele se clasific n:
- DATE reprezint descrierea unor aciuni, procese, fapte sau fenomene prin cifre sau
letric, ce pot fi scoase dintr-un anumit context i nu au sens luate ca atare
- INFORMAII reprezint un ansamblu de date care devin utile, adic pe care le folosim
n mod util, fiind grupate n anumite modele i forme i pot fi transferate cu uurin de la
o persoan la alta i sunt date ;
Datele pot fi transformate n informaii prin urmtoarele procese:
Condensarea prin care datele primesc o form mai concis, sunt sintetizate i amnuntele
sunt eliminate;
Contextualizarea ce exprim faptul c este cunoscut de la nceput scopul sau motivul
colectrii datelor;
Calculul reprezint procesarea i agregarea datelor pentru a oferi informaii utile;
Categorizarea reprezint procesul de repartizare a datelor pe tipuri categorii;
Corectarea reprezint procesul de ndeprtare a erorilor;
- CUNOTINE sunt acte umane, rezultat al gndirii, aparin comunitilor n care circul
prin diverse moduri, cu un coninut psiho-social ce reflect intuiia, creativitatea i
experiena persoanei ce le posed, avnd un grad mai sczut de transferabilitate;

INDEPENDEN DE
CONTEXT
NELEPCIUNE
CUNOTINE
INFORMAII

DATE

n organizaii, cunotinele nu se gsesc numai n documente ci i n procesele, practicile

i normele organizaionale.
(Davenport et.al,1998)
-Trecerea de la date la informaii reprezint o nelegere a relaiilor.
-Trecerea de la informaii la cunotine reprezint o nelegere a modelelor.
-Trecerea de la cunotine la nelepciune reprezint o nelegere a principiilor.
Piramida evideniaz cum lucreaz informaiile i cum putem s le folosim cu succes i
pentru acest lucru este relevant definiia cunoaterii dat de ctre Stan Davis i Jim Botkin:
abilitatea de a nva de la cei nvai
Deasupra cunotinelor, stadiul suprem recunoscut pentru acest moment este conceptul
de nelepciune (wisdom), legat prin urmtorul algoritm de informaie:
- informaia definete un subiect (ce?, cine?, cnd?, unde?)
- cunoaterea definete strategia, practica, metoda ( cum? )
- nelepciunea (nelegerea), include aciunea, intuiia, morala (de ce? )
La toate acestea trebuie adugat construit de Neil Fleming:
- o colecie de date nu este o informaie;
- o colecie de informaii nu reprezint o cunotin;
- o colecie de cunotine nu este o nelegere;
- o colecie de nelegeri asupra unor fapte nu este adevrul;
n mediul organizaional, cunotinele provin din informaii transformate de cei ce le dein
n capacitate de aciune eficient, prin asimilare i nelegere integratoare, urmate de
operaionalizare n contexte date (Murray, f.a.).
Nu putem neglija nici punctul de vedere al japonezilor care sunt recunoscui pentru
tradiia ce o dein privind modul de a vedea i a exploata cunotinele prin urmtoarele elemente
specifice:
- cunotinele nu sunt doar simple grupuri de date sau informaii, ci presupun valori, emoii,
intuiie i de ce nu instinct reprezentat prin al aselea sim;
- organizaiile nu numai manageriaz cunotine, ci i creeaz cunotine;
- n organizaii, fiecare angajat este implicat n crearea de cunotine organizaionale,
managerii fiind proiectani cheie de cunotine;
Toate acestea sunt folosite n cadrul CUNOATERII, ce reprezint puterea de a nelege
i de a surprinde esena faptelor, valorificarea certitudinilor i a informaiei, obinut sub forma
unor experiene sau nvminte
( P. Druker 1992).
Fora numit CUNOATERE este cea care garanteaz progresul social, economic i
democratic care nu se erodeaz n timp i se bazeaz pe cei 3 I:
INOVARE crearea de noi cunotine
NVAREA asimilarea de noi cunotine
INTERACTIVITATEA PARTENERIAL mprtirea cunotinelor

Pentru a deveni cunoatere, un anumit volum de informaii trebuie s prezinte

urmtoarele caracteristici:
- s transmit un coninut informativ
- s fie de actualitate
- s prezinte un coninut neutru
- s poat fi replicate
n concluzie, cunoaterea reprezint certitudinea unor date inter-conexe care, n mod
separat, nu reprezint o valoare n sine, sau mai simplu: o experien trit i simit ce poate fi
utilizat pentru a conduce la rezultate repetate.
Clasificarea cunoaterii se poate face funcie de dou repere:
1.Dup felul observrii avem:
Cunoatere factual realizat n urma observrii directe, care poate fi totui afectat de
erori de observare, interpretri, incertitudini sau chiar iluzii optice sau imanigative;
Cunoatere inferent realizat n urma studierii altor cunotine anterioare sau prin
raionalizarea faptelor cel mai elocvent exemplu fiind teoriile care nu pot fi ntotdeauna
verificate;
2.Dup modul de percepere a acesteia. Pentru explicarea acestui reper trebuie s inem cont
de urmtoarele axiome:
- oamenii dein cunotine dar nu le distribuie pe toate n mediul lor;
- de cele mai multe ori exist o irosire a experienelor pozitive;
- noi nu cunoatem ceea ce tim,
- noi nu tim cine cu ce se ocup;
n acest caz avem:
2.1.
Cunoatere explicit (articulat) sau formalizat ce poate fi coninut n documente
i este comunicabil, reprezentnd 20% din cunoaterea unei organizaii;
2.2.
Cunoatere tacit (subtil, implicit) sau codificat format din percepii, opinii,
cunotine intuitive, depozitate la nivelul membrilor unei organizaii, profund
personalizat, difuz prezentat n context organizaional i reprezentnd 80% din
cunotinele acesteia;
Cunoaterea tacit cuprinde dou dimensiuni:
2.2.1. Dimensiunea tehnic include tipul de abiliti i aptitudini informale cuprinse
n termenul de know how, exemplificat prin realizarea de expertize avnd n
la baz muli ani de experien fr a se putea explica, a comunica principiile
tehnice sau tiinifice ce stau la baza acestei cunoateri. n aceast categorie
intr raionamentele, intuiia, inspiraia, gnduri personale subiective rezultate din
experiena personal;
2.2.2. Dimensiunea cognitiv include percepii, idealuri, emoii, valori, proprii puncte
de vedere, modele mentale nscute din propria cunoatere i care contureaz
modalitatea personal de a percepe lumea ce ne nconjoar;
i n acest caz este de remarcat diferena dintre cultura Europei vestice i cea japonez.
Dac vesticii pun accent pe cunoaterea explicit prin evaluarea cunotinelor n mod exact,
japonezii pun accent mai mare pe cunoaterea tacit ncorporat din experiena direct.
n 1994 propune atribute suplimentare Hedlund redate n tabelul urmtor :

Tipologia formelor cunoaterii organizaionale

Forme de
cunoatere
organizaional
Cunoatere
explicit
(articulat)

Nivelurile de manifestare a comportamentului organizaional

Grup

Organizaie

- proiecte
- reguli de cooperare

- structur
organizaional
- norme i proceduri
de lucru
- colecii de informaii
i cunotine

Individ
- calificri
profesionale
- memorii
permanente

Cunoatere
tacit
(implicit)

- experiene
personale
- dimensiunea
informal a
funcionrii
organizaiei

- reprezentri
comune
- hri cognitive

- valori ale culturii

organizaionale
- spiritul de corp

Toate organizaiile, inclusiv cele educaionale au propriile reprezentri despre starea lor
de cunoatere i permanent caut modaliti de a valorifica ceea ce tiu , dar nu sunt ntru totul
contiente de ceea ce tiu i nici de ceea ce nu tiu. Aceste decalaje de cunoatere au fost
surprinse n 1997 de ctre Stewart n :

Matricea decalajelor de cunoatere organizaional

Subiectul tie
Subiectul nu tie

Subiectul tie

Subiectul nu tie

Cunoatere de care
subiectul tie c dispune
(cunoatere explicit)
Cunoatere de care
subiectul nu tie c
dispune
(cunoatere implicit)

Cunoatere de care subiectul tie

c nu dispune
(decalaje cunoascute)
Cunoatere de care subiectul nu
tie c nu dispune
(decalaje ignorate)

Ca i concluzie putem folosi remarca fcut n 1975 de ctre Michael Polanyi, membru al
University of Chicago Press:
Orice ncercare de a sistematiza cunoaterea trebuie s porneasc de la faptul c noi
putem cunoate mai mult dect putem exprima

TEMA 2
ORGANIZAIA COLAR BAZAT PE CUNOATERE
Evoluia omenirii ne-a demonstrat c nu putem s ne oprim la un anumit stadiu i
parcurgem implacabil diferite trepte reprezentate prin etape de dezvoltare aranjate n scena
istorie astfel: era pietrei, a fierului, a agriculturii, a industriei, a tehnologiei i a informaiei care se
subdivide n trei faze succesive: societatea informaional, societatea cunoaterii i societatea
contiinei care se preconizeaz n viitor.
Deoarece cunoaterea reprezint informaie cu neles i informaie care acioneaz,
societatea cunoaterii nu poate exista nafara societii informaionale pe care o susine i
reprezint:
- O extindere i aprofundare a cunoaterii tiinifice i a adevrului despre existen.
- Utilizarea i managementul cunoaterii existente sub forma cunoaterii tehnologice i
organizaionale.
- Producerea de cunoatere tehnologic nou prin inovare.
- O diseminare fr precedent a cunoaterii ctre toi cetenii prin mijloace noi, folosind cu
prioritate Internetul i cartea electronic i folosirea metodelor de nvare prin procedee
electronice (e-learning).
- o nou economie n care procesul de inovare (capacitatea de a asimila i converti
cunoaterea nou pentru a crea noi servicii i produse) devine determinant (Economia nou este
economia societii informaionale si a cunoaterii)
Societatea cunoaterii este fundamental necesar pentru a se asigura o societate
sustenabil din punct de vedere ecologic, are caracter global i este un factor al globalizrii i

va reprezenta i o etap nou n cultur, pe primul plan va trece cultura cunoaterii care implic
toate formele de cunoatere, inclusiv cunoaterea artistic i literar.
Organizaia bazat pe cunoatere realizeaz legtura dintre dou fenomene definitorii
pentru natura uman: cunoatere i organizaie ntr-o construcie social ce se bazeaz pe:
- aciune inteligent
- competen colectiv
- performan durabil
n 1990, J.L. Le Moigne n La modelasion des systemes complexes indic atributele
organizaiei bazate pe cunoatere versus organizaia ierarhic, foarte elocvente i pentru
organizaia educaional :

Organizaia
educaioanal ierarhic

Organizaia
educaional
bazat pe cunoatere

Tipul dominant
de relaie organizaional
Modul
dominant
de
coordonare
intern
Efectul stimulilor provenii
din mediu

Vertical (subordonare)

Colaborare multilateral

Directiv

Comuniti
de practic profesional

Reacii
impuse
de la vrful piramidei ierarhice

Gradul de autonomie a
actorilor
organizaionali
Comportamentul
tipic
al
actorilor
organizaionali
Sinergia
sistemului
organizaional

Redus la
opiuni de
nivel tactic/ operaional
Reactiv

Autoorganizare
sistemic
bazat pe nvare
Ridicat, cu efect
de auto-dezvoltare

Criterii de comparaie

Paradigma
Organizaia educaional Organizaia
educaional
bazat pe control i bazat pe cunoatere
autoritate

Obiectul demersului

Resurse
clasice,
active
tangibile,
activiti
programate
Logica postului de lucru i a
organizrii formale

Atribute

Proactiv

Bazat pe
Bazat pe scopuri
comune ;
reguli formale ; siguran n siguran n funcionare ridicat
funcionare rigid limitat
Organizaia educaional care n esen este o organizaie ce transform datele i
informaiile n aptitudini i competene, nu poate iei nafara acestei paradigme i sufer o
continu transformare de la organizaie bazat pe control i autoritate la o organizaie bazat pe
cunoatere,care comparate din punct de vedere al demersului managerial, se observ
urmtoarele modificri:

Logica dominant
Orientarea n timp
Natura demersului

Modul de practicare
Modul de concretizare

Sisteme
i procese bazate prioritar pe
active intangibile
Logic axat pe competenele
organizaionale ca surse de
performan
i Prospectiv (angajare n proiecte)

Retrospectiv
(control
eviden)
Preponderent ameliorativ,
cu accent pe continuitate n
sisteme existente
Rutinier,
impersonal ;
centrare pe aspecte faptice
Intervenie corectoare de
abateri ;
comportamente
reactive

Preponderent constructiv, cu
accent pe conceperea i pilotarea
schimbrilor
Creativ, personalizat ; centrare pe
aspecte conceptuale i strategice
Intervenie
transformatoare
bazat
pe
proiecte ;
comportamente proactive

Cele dou paradigme total diferite din punct de vedere al procedurilor privind tehnicile de
obinere a cunotinelor determin urmtoarele aspecte:
- resursa esenial a organizaie bazate pe cunoatere cu rol decisiv pentru performana sa
strategic o reprezint depozitarea cunotinelor proprii ca un exerciiu ncetenit n
cadrul organizaiei
- pentru atingerea obiectivelor ce determin funcionarea organizaie bazate pe
cunoatere, accentul cade pe procesele intelectual intensive
- actorii individuali i colectivi primesc din partea organizaiei bazate pe cunoatere noi
roluri, responsabiliti i solicitri privind gestionarea cunoaterii i procesele legate de
aceasta
- aspectele ce in de cunoatere capt un rol esenial n afirmarea identitii organizaiei
bazate pe cunoatere n termeni de structur, strategie i aciune ce asigur coerena i
integritatea acesteia
- cultura organizaional integreaz normative pentru perenitatea valorilor legate de
creativitate, comunicare, nvare, competen.
Admind c organizaiile devin inteligibile prin explicarea modului cum sunt structurate i,
respectiv, cum funcioneaz spre a-i atinge obiectivele (Tsoukas, 1997), putem identifica
caracteristicile organizaiei bazate pe cunoatere prin succesiunea generaiilor de practic
managerial.

Atribute ale
organizaiei

Generaia I
Orientare
ctre
tehnologie

Strategia

Eforturi disparate de
cercetare dezvoltare

Forele
schimbrii
Performana

Structura
Personalul
Funcionarea
Tehnologia

Imprevizibile
Cercetarea
dezvoltarea ca activitate
auxiliar (de suport)
Ierarhie orientat
funcional
Raporturi
concureniale
Comunicare
intern anemic
Embrionar

Succesiunea generaiilor de practici manageriale

Generaia II
Generaia III
Generaia IV
Generaia V
Orientare ctre
Orientare
ctre
Orientare
ctre
Orientare
ctre
proiecte
organizare
clientel
cunoatere
Concentrat pe
activitatea de baz
Interdependenele
intra- organizaionale

Integrarea ntre
tehnologie i activitatea
de baz
Efort sistematic de
cercetare dezvoltare

Co-participarea la
cheltuieli
Matriceal
Cooperare proactiv
Bazat pe relaii
ntre proiecte
Bazat pe date

Echilibrul riscbeneficiu

Coordonare
distribuit
Colaborare
structurat
Cercetare
dezvoltare axat pe
activitatea de baz
Bazat pe informaii

Sursa :

Coordonare cu
clienii n cercetaredezvoltare
Schimbare
generalizat, rapid,
discontinu
Raportul ntre
productivitate
i investiiile pentru
informatizare
Comuniti
profesionale
Accent pe valori i
poteniale
Circuite de reacie ;
informare susinut
Informatica for
competitiv

Sisteme de inovare
interactiv
Dinamic de tip
caleidoscopic
Capacitatea
intelectual i impactul
ei
Reele de tip
simbiotic
Profesioniti care se
auto-conduc
Fluxuri de
cunotine din/spre
exterior
Procesoare
inteligente de
cunotine

www.entovation.com/assessment/fifthgen.htm

Este de la sine neles c n cazul societii bazate pe cunoatere managerului i

revine o responsabilitate conceptual mai puternic dect cea administrativ avnd noi
roluri ca cele de :
- facilitator,
- mentor,
- moderator sau promotor
i noi abiliti manageriale :
- concepia strategic,
- conducerea de proiecte,
- gestionarea schimbrilor,
relaionarea interpersonal.
Exercitarea unor asemenea roluri i abiliti
cere nzestrarea celor implicai cu
abiliti de concepie strategic, relaionare interpersonal, conducere de proiecte i
gestionare a schimbrilor. Eseniale sunt elemente ca rolul, responsabilitatea, recompensa,
recunoaterea:
- rolul: exist o parte specific din rolul managerilor care s ncurajeze cutarea i
diseminarea de cunotine?; au ei nii un comportament centrat pe inovare, nvare,
diseminare?;
- responsabilitatea: exist specificat n descrierea postului c trebuie s urmreasc
cunotinele personalului i s le mprteasc pe cele puse n eviden?; sunt responsabili
pentru a aciona n interesul cunoaterii organizaionale i nu a lor personale?
- recompensa: este un manager recompensat corespunztor (formal sau informal) pentru un
comportament centrat pe cunoatere?; exist un cost pentru comportamentele inactive n
domeniu cunoaterii (sanciuni formale sau informale)?
- recunoaterea: exist recunoatere a comportamentelor active, aceasta vine din partea
colegilor i/sau a top managementului?; este recunoaterea corespunztor fcut, vizibil i
oportun?
(http://www.scritube.com/management/INOVAREA-SI-MANAGEMENTULCUNOS33151532.php)
n 1999 Hendriks spunea Prin natura lor, organizaiile bazate pe cunoatere
presupun gestionarea competenelor colective n caliatate de surse de viabilitate
sistemic . n termeni generali prin competene nelegem ceea ce o organizaie tie i este
capabil s fac n condiiile de mediu n care se afl i n raport cu obiectivele proprii, pe
baza abilitilor individuale ale membrilor si, articulate sistemic i mobilizate strategic.
O organizaie bazat pe cunoatere, se susine pe societatea cunoaterii ce deriv
din societatea informaional i vectorii ce produc aceast transformare sunt :
Vectorii tehnologici ai societii cunoaterii sunt:
- internetul
- tehnologia crii electronice (digitale)
- agenii inteligeni (sisteme de inteligen artificial, folosite pentru data mining si chiar
knowledge discovery)
- mediul nconjurtor inteligent pentru activitatea si viata omului
- nanotehnologia si nanoelectronica (care va deveni principalul suport fizic pentru procesarea
informaiei)
Vectorii funcionali ai societii cunoaterii sunt:
- managementul cunoaterii pentru aplicat n cadrul organizaiilor locale i naionale
- managementul utilizrii morale a cunoaterii la nivel global
- cunoaterea biologica si genomica
- sistemul de ngrijire a sntii la nivel social si individual
- protejarea mediului nconjurtor si asigurarea societii durabile si sustenabile printr-un
management specific al cunoaterii
- aprofundare cunoaterii despre existenta
- generarea de cunoatere noua tehnologica
- dezvoltarea unei culturi a cunoaterii si inovrii
- un sistem de nvmnt bazat pe metodele societii informaionale si a cunoaterii (elearning).

n organizaia colar bazat pe cunoatere curriculumul nvmntului obligatoriu

este astfel proiectat, nct s contribuie la o dezvoltare individual concordant cu cerinele
unei societi a cunoaterii, ale unei societi bazate pe respectul pentru fiina uman. n
general, relaia dintre educaie i societate trebuie construit astfel nct:
- membrii societii care sunt absolveni ai unei trepte de colaritate s fie astfel formai
nct s ajung s aspire la, i s practice efectiv, nvarea continu prin: creterea
receptivitii fa de dinamica schimbrii, prospectarea aplicativitii dezvoltrilor
tiinifice i tehnologice, afirmarea gndirii critice sau divergente;
- s permit eliminarea din nvmnt a barierelor dintre educaia de tip academic i
cea de tip pragmatic, respectiv dintre a ti i a face, a cunoate i a aplica, prin
accentul pus pe formarea de competene;
- s stimuleze promovarea prin sistemul de nvmnt obligatoriu, dar i de ctre
agenii politici, economici i sociali, a valorilor asociate cunoaterii continue i
activitii eficiente;
- s asigure existena, nu numai ca prioriti ale curriculumului pentru nvmntul
obligatoriu, ci i n practica efectiv din coal, a educaiei civice, a educaiei
tehnologice i a educaiei pentru viaa privat.
Obiectivele nvmntului obligatoriu, reflectnd cerinele actuale i de perspectiv
ale societii informatizate i implicit ale societii cunoaterii , pot fi grupate n jurul a ase
mari nuclee:
- cutarea unei veritabile egaliti a anselor;
- asigurarea unui nvmnt de baz, cu un trunchi comun de cultur general, ca
ofert social destinat ntregii populaii pn la vrsta de 16 ani;
- transmiterea cunotinelor i a respectului pentru patrimoniul cultural i istoric naional
i universal;
- pregtirea copilului pentru toate aspectele existenei de adult, pentru adaptarea la o
lume care ctig n complexitate, dar i n incertitudine;
- motivarea elevilor pentru a continua s nvee n condiiile unei lumi n schimbare,
valorificnd posibilitile de formare continu existente dincolo de obligaiile colare;
- susinerea interesului pentru coal din perspectiva viitorului, dar i a prezentului.
(Teacher's corner - http://pshihopedagogie.blogspot.com/2008/07/tema-1.html)
n organizaia colar bazat pe cunoatere apare inclusiv vectorul transformator ce
se bazeaz pe promovarea practicilor carateristice societii cunoaterii pe principiul incubrii
locale a cunoaterii sau al evoluiei generalizate.
Un proiect ce are n vedere transformarea unei organizaii ntr-una centrat pe
cunoatere nu este unul de informatizare, ci unul de pilotare strategic a procesului de
maturizare organizaional. Managerii care conduc acest proces trebuie s neleag c
angajarea proactiv a actorilor n acest proces poate fi obinut numai prin crearea
unui cadru organizaional permisiv i transparent, recurgerea la stimulente i la
sisteme de valori adecvate, favorizarea inovrii, nlrii i mprtirii active a
cunotinelor. (Daniel Robey, Designing Organization, IRWIN, Homewood, Illinois,
1986)
O organizaie bazat pe cunoatere, este n primul rnd o organizaie care nva,
pentru c scopul final al cunoaterii este nsi nvarea :
O organizaie care nva este o organizaie, n care fiecare i mbuntete permanent
abilitile pentru atingerea scopurilor dorite. Ea ncurajeaz noi moduri de gndire, n
cadrul crora se declaneaz viziunea colectiv n atingerea scopului, n timp ce fiecare
nva nencetat cum s nvee mpreun.
O organizaie care nva este o organizaie, care a fcut din nvarea prin experien
cea mai important trstur a culturii sale.
ntr-o organizaie care nva se caut cooperarea n procesele de nvare. Se nva
c, indiferent de coninutul aciunii, fiecare individ i are propriul proces de dezvoltare,
care trebuie moit i dezvoltat, astfel nct s conduc la atingerea scopurilor individuale
n aciunea sa singular sau comun cu a celorlali, n mod rapid i eficient.
O organizaie care nva folosete ntreaga creativitate n beneficiul propriu i al
organizaiei, cunoaterea i nelegerea fiind calea cea mai scurt ctre atigerea acestui

10

scop. Se nva cum s fie mprtit nelegerea individual celorlalte persoane din
organizaie.
ntr-o organizaie care nva exist curiozitatea, dorina i abilitatea de a experimenta i a
provoca schimbarea lucrurilor care au fost deja fcute. Modul tipic de nvare este
ndreptat ctre nvarea prin rezolvarea problemelor aprute.
O organizaie care nva are un set de valori, referitoare la oameni i societatea
nconjurtoare, valori care o caracterizeaz ca fiind folositoare i n armonie cu societatea
nconjurtoare.
ntr-o organizaie care nva grupurile, care i acord timp pentru a nva cum s
lucreze mpreun, vor lucra mai bine mpreun, chiar fr s-i dea seama de aceasta.
ntr-o organizaie care nva toate resursele umane sunt implicate n cooperare i
rezultate. Cunotinele i experiena sunt stocate, mprtite i diseminate prin memoria
organizaiei.
O organizaie care nva caut constant oportuniti de nvare n orice situaie de
lucru. ntr-o organizaie care nva ai posibilitatea s foloseti ceea ce ai nvat.

Diferene ntre managementul clasic i cel n L.O.

Abordare
n raport
cu:

Managementul clasic

Individul

Echipa

Organizaia

Perspectiv
a social

nvarea este sporadic,

ocazional i neplanificat.
nvarea
este
altceva.
Formarea este cumprat de
la alii.
Formarea este un beneficiu
secundar.
Nimeni
nu-i
nchipuie c va folosi ceea ce
a nvat.
nvei c nu poi fi tu nsui
(neajutorarea dobndit).
Interesul cade pe rezultatele
echipei.
Creditul
este
acordat
individului.
Organizaia este mprit
conform funciilor.
nvarea
este
limitat,
nelegat de cea anterioar.
Informaia este puterea unora.
Greelile genereaz spaim.

Learning organization
nvarea
este
continu,
focalizat pe cerinele organizaiei.
nvarea are loc oricnd i
oriunde. Managerii sunt formatori.
Formarea este o condiie a
activitii: ai puterea s aplici ceea
ce ai nvat.
nvei c poi nva s faci ceva
singur (accentuarea stimei de
sine).
Interesul cade i pe procesul de
nvare.
Creditul este acordat mai ales
echipei.
Organizarea are loc n procesele
ncruciate.
nvarea este larg, conectat la
mplinirile anterioare.
Informaia e la ndemna tuturor.
Nu exist team: asumarea
riscurilor va fi recompensat.
Feed-back-ul este un principiu al
oricrei aciuni.
Controlul are loc prin folosirea
viziunilor i a nelegerii generale.

Doar greelile conduc la feedback.

Controlul are loc prin controlul
comportamentelor
i
al
documentelor.
Nu exist o baz de valori i Se confirm necesitatea unui
sistem de valori i existena
nici coerena cu societatea.
organizaiei ca parte a societii.

Este o tentativ de a crea un

Este o tentativ de control
scop n viaa fiecruia.
social.

11

Viitorul organizaiei este dictat Viitorul organizaiei este creat

de necesitate, n relaie cu prin abilitatea acesteia de a-i
formula
propriile
direcii
de
mediul social.
evoluie.

Paralel
Non learning organization

Learning organization

Nou angajaii nu au dreptul s pun * Nou angajaii sunt ncurajai s

contribuie, prin cunotinele lor, la
ntrebri n legtur cu justeea lucrurilor
nnoirea organizaiei, s pun ntrebri
ce sunt fcute. Ei trebuie s se
n legtur cu rutina i obiceiurile
conformeze lucrurilor fcute aa cum s-a
organizaiei.
mpmntenit obiceiul.
*
Oricine,
indiferent de vrst, vechime n
Formarea, instruirea i introducerea
munc sau poziie, nva de la oricare
noului au loc doar de sus n jos. Tinerii
altul. Oricine are ceva de transmis
angajai nu pot i nu au dreptul s-i nvee
celuilalt.
nimic pe cei mai vrstnici.
*
De fiecare dat cnd un angajat a
Cnd un angajat a participat la un curs de
participat la un curs / o prezentare /
formare, nu face nimic pentru a mprti
expoziie,
noile
sale
cunotine,
i celorlali noile sale cunotine. Nimeni
reprezint
un
beneficiu
pentru
nu-i pierde timpul discutnd cu cel
organizaie. Se caut i se gsete timp
participant la curs, ca s-l ntrebe ce a
spre a le mprti i celorlali. Se
nvat i cum anume noile sale
poart discuii n legtur cu unitatea
cunotine pot fi de folos organizaiei.
acestora.
Individul nu vede nimic n afar de lumea * Fiecare este ncurajat s se intereseze
de munca celorlali angajai i s ofere
limitat a propriului su loc de munc. Nu
informaii n legtur cu propria sa
se amestec n munca celorlali i nu
munc. Fiecare este pregtit s-l ajute
intereseaz nicidecum felul n care ei i-o
pe cellalt.
fac. Fiecare i vede numai de treaba sa.
Angajailor nu li se ofer, spre rezolvare, * Angajaii au posibilitatea s-i
foloseasc propriile cunotine i sunt
sarcini care s-i provoace la o utilizare
ncurajai s aib mereu iniiative i s
total a cunotinelor sau la dobndirea
dobndeasc noi cunotine.
altor cunotine.
Idei i creativitate, iat lucruri ce nu sunt * Ideile i propunerile creative ale
angajailor sunt dorite, ateptate i
nici dorite, nici ateptate i, desigur, nici
apreciate.
apreciate.
Nu se ateapt ca angajatul s-i * Toi angajaii sunt ncurajai s-i
dezvolte propriile competene, att la
dezvolte propriile competene, iar dac el
nivel profesional, ct i personal.
totui o face, nu este recompensat.
Iniiativele
privind
dezvoltarea
personal sunt recompensate.
Dac ceva merge prost, energia este * Dac ceva merge prost, se analizeaz
cauza. Greeala este corectat i
dirijat spre gsirea apilor ispitori sau
nseamn c fiecare a nvat ceva.
a cauzelor greelilor, pentru a le corecta.
Unitile de lucru opereaz cu probleme * Unitile de lucru rezolv problemele i
opereaz
cu
cazuri,
lund
n
i cazuri, fr a lua n considerare
considerare totalitatea.
totalitatea.

12

Ciclul de nvare ntr-o learning organization

Experien
l
Aciune

Reflecie

Decizie

Prelucrare

n fiecare diminea, n Africa neagr, cnd rsare soarele, se trezete o gazel. Ea

tie c va trebui s alerge mai repede dect cel mai rapid leu altfel acesta o va omor.
n fiecare diminea, n Africa neagr, cnd rsare soarele, se trezete un leu. El tie
c va trebui s alerge mai repede dect cea mai nceat gazel altfel va muri de foame.
Deci, nu conteaz dac eti leu sau gazel: de cum rsare soarele, trebuie s alergi

TEMA 3
MANAGEMENTUL CUNOATERII
n tendina actual de dezvoltare este necesar s nelegem i s controlm
schimbarea, dar mai important este s fim cu un pas naintea schimbrii. (P.Druker Managing in the Next Society, 2002).
n acest caz trebuie s apelm la managementul cunoaterii (knowledge
management) ce reprezint procesul de gestionare a cunotinelor, iar n context
organizaional - procesul de managerizare a cunoaterii organizaionale n scopul crerii
valorii n activitate i generrii de avantaj competitiv.
Creerea cunoaterii in cadrul organizaiei este esenial, aceasta fiind de fapt cea mai
mare capabilitate a unei companii, in mod special pentru c duce la inovaie. (I. Nonaka Knowledge Creation, 1996).
Karl- Erik Sveiby What is Knowledge Management, 1999, prezint dou curente
pentru noiunea de management al cunoaterii:
- managementul cunoaterii = managementul informaiilor; rspndit n general
printer cei ce au o pregtire n domeniul informaticii i pentru ei cunotina reprezint
un obiect care poate fi identificat i cu care se lucreaz n sisteme informatice - se
concentreaza pe cunotin i combinnd definiia lui Nonaka i Sveiby, s-ar defini
astfel: valoarea cunotinei iese la iveal atunci cnd sunt puse n micare diferitele
ei forme.
- managementul cunoasterii = managementul oamenilor; deoarece ei sunt
principalii implicai n evaluarea, schimbarea i mbuntirea abilitilor umane - se
focalizeaz pe informaie, valoarea cunotinei iese la iveal atunci cnd aceasta
este fcut explicit, sub forma informaiei.
Aceste doua abordri ntre modul de aplicare a conceptului de management al
cunoaterii se poate sesiza i din diferenele aprute ntre percepia asupra noiunii n
Occident i felul n care, prin contrast, acesta este utilizt n Asia.
n Europa de Vest se pune accentual pe:
(1) cunoaterea explicit
(2) msurarea i gestionarea cunotinelor existente
(3) tratarea organizaiei ca vehicul pentru procesarea informaiei
n Japonia, acest lucru este neles mai ales prin:

13

(1) sublinierea cunoaterii tacite

(2) crearea de cunotine noi
(3) participarea larg a tuturor membrilor unei organizaii (indiferent dac este vorba de
sectorul privat sau public) la cristalizarea unei culturi orientate spre nvare, din perspectiva
unui organism viu, capabil s creeze un circuit de inovare continu.
n concluzie, acest concept managerial nou conine dou importante dimensiuni:
(1) evaluarea cunotinelor
(2) gestionarea judicioas a capitalului uman.
Managementul cunoaterii se cere aplicat pentru a determina reducerea eforturilor
organizaiei att din punct de vedere economic ct mai ales din punct de vedere uman.
Organizaiile sunt n permanen pe aciunea de reinventeaz roata. Un lucru care se cere
facut azi, este de multe ori fcut n alt parte, sau pur i simplu a mai fost realizat n cadrul
organizaiei, dar acest fapt nu se tie i rencercm s-l facem. Personalul unei organizaii nu
tie ce este deja cunoscut, sau nu tie de unde s acceseze cunotinele de care are nevoie
i reinventeaz continuu roata, ntr-o activitate inefecent i costisitoare.
Managementul cunoaterii este determinat de urmtorele considerente:
- Organizaiile moderne pun accentul pe cunoatere nu pe capital (knowledge intensive, nu
capital intensive);
- Managementul cunoaterii ajut organizaia s stpneasc schimbarea i nu schimbarea
s le domine;
- Numai cei bine informai supravietuiesc;
- Activitatea devine din ce n ce mai complex, iar orientarea de lucru n proiecte este foarte
flexibil;
- Cunoaterea ajut la luarea deciziei;
- Cunoaterea este eficient dac este mprtit cu ceilali;
- Cunoaterea tacit este mobil - specialitii pleac cu experiena acumulat;
- Concurena i sufl n ceaf;
- n climatul actual al competitivitii, suntem presai s gsim mijloacele necesare pentru a
folosi la maxim potenialul uman disponibil. Nimnui nu-i este la ndemn s susin costul
nlocuirii forei de munc deja instruit i care prsete organizaia, aceasta trebuind s se
mite inteligent i continuu pentru a supravieui.
Astfel, autori celebri ai domeniului de management al cunoaterii au subliniat
importana deosebit a politicilor, instituiilor, competenei, capitalului fizic i uman i culturii
organizaionale.
Cea mai utilizat i acceptat interpretare a managementului cunoaterii este aceea
c reprezint procesul de generare a valorii adugate pentru capitalul intelectual al
organizaiei. El combin o larg varietate de practici utilizate de organizaie pentru a
identifica, crea, nmagazina i distribui cunotinele astfel nct s poat fi reutilizate
ntr-un
proces
de
nvare
continuu
n
cadrul
organizaiei
(http://www.ensight.ro/newsletter/no07/articol9.htm).

CUNOTINE

MANAGEMENTUL
CUNOATERII

PROCESE

INSTRUMENTE

Cele 3 componente ale managementului cunoaterii

Procesele managemntului cunoaterii se bazeaz pe cei 3 I:
INOVARE crearea de noi cunotine

14

NVAREA asimilarea de noi cunotine

INTERACTIVITATEA PARTENERIAL mprtirea cunotinelor
Instrumentele managementului cunoaterii nu pot genera sau gestiona
cunotinele, dar pot stimula, facilita i ajuta oamenii n identificarea, accesarea, generarea,
transferarea i obinerea de cunotine. Din categoria acestora fac parte:
Instrumentele care faciliteaz generarea cunotinelor :
- Pentru procesarea i editarea de text: MS Word i MS Excel sunt folosite pentru crearea de
documente i foi de lucru
- Editori multimedia: Macromedia Flash este utilizat pentru crearea i editarea de coninut
multimedia
- Editori de pagini web: MS Front Page permite utilizatorilor s creeze i s modifice pagini
web
- Programe de grafic: cu ajutorul Adobe Illustrator se pot crea documente printabile i
proiecta apoi unei audiene
- Editori de imagine: Adobe Photoshop
- Editori de sunet: sunt utilizai pentru a crea sunete sau pentru a se edita anumite discursuri
- Sisteme de editare video: programme ca Adobe Premiere ajut la pregtirea de videoclipuri
pentru a fi prezentate pe internet sau pe intranetul unor corporaii
Instrumente care favorizeaz procesele de stocare a cunotinelor:
- Depozitele de date reprezentat printr-un anumit numr de baze de date.
- Depozitele de cunotine includ cunotine generate de o serie larg de baze de date, cum
ar fi: depozite de date, procese de lucru, articole, baze de date externe, pagini web etc. De
fapt, depozitele de cunotine sunt depozite virtuale n care cunotinele sunt dispersate ctre
un anumit numr de servere.
- Bncile de date i bncile de cunotine pot fi difereniate prin tipul i caracteristicile datelor
stocate. Datele din cadrul bncilor de date sunt explicite, sistemele bazate pe cunotine
permit generarea de cunotine care nu exist explicit n banca de date. Din acest motiv,
datele din bncile de cunotine pot fi incomplete, neclare i incerte.

Modelul conceptual al bazei de cunotine a organizaiei:

ACIUNE

CUNOTINE APLICATIVE

BAZA DE FAPTE - sisteme

informaionale bazate pe date ale
organizaiei

BAZA DE REGULI cunotine aplicative,

euristici, proceduri programabile
CUNOTINE

CUNOATERE COMUN

Instrumente care favorizeaz procesele de transfer al cunotinelor:

- Portaluri de informaii sau Portaluri de cunotine care ofer acces ctre mai multe surse
de cunotine i informaii din interiorul i din exteriorul organizaiei
- Groupware adic software-ul care permite colaborarea n cadrul unui grup prin intermediul
unei reele. Aceste tehnologii au potenialul de a crete colaborarea la distan i n acelai
timp de a reduce att cheltuielile de transport, ct i timpul pe care l pierd salariaii pe drum
- Instrumente commune de creare, cum sunt aplicaiile MS Office (Word, Excel, etc.), care
includ programe comune de procesare a textelor, programe de grafic i faciliti de editare a
sunetului. Multe aplicaii de sine stttoare pot fi considerate groupware dac pot accesa i
modifica documente de pe internet sau de pe un server normal.
- Sistemele de e-mail cum este MS Outlook express, permit comunicaii multiple bazate pe
text, fiind cel mai des utilizat groupware.
- Forumurile online sunt sisteme n timp real, care permit postarea i rspunderea la mesaje
text. Acestea se auto-arhiveaz, oferind posibilitatea ca sute de conversaii s poat fi

15

vizionate de multe alte persoane.

- Partajarea ecranului permite utilizatorului s aib acces i s controleze un PC aflat la
distan. Se folosete cu precdere n timpul training-urilor: Cursanilor aflai la distan li se
poate arta cum s realizeze anumite operaiuni i apoi poate fi verificat cum le realizeaz
singur.
- Tabla electronic reprezint un spaiu virtual n care multipli colaboratori pot crea sau
modifica anumite grafici manuale sau pot pur i simplu posta nite slide-uri pentru a fi
prezentate.
- Video conferinele cum sunt conferinele Skype, permit difuzarea n timp real, utiliznd linii
telefonice pentru conversaii audio i internetul pentru conversaii video.
- Conferinele multimodale permit partajarea n timp real a unei table electronice, a unui forum
i a unor canale video i audio
(conform http://www.trainmor-knowmore.eu/BF99719D.ro.aspx )
Activitile pe care le determin practicarea managementului cunoaterii cele mai
relevante sunt:
- Crearea unor baze de date care s conin: practici pozitive, profiluri ale
personalului, evoluia organizaiei i a proceselor din cadrul acesteia, procese de
organizare, schimbri legislative, proceduri, etc.
- Profilarea cunotinelor (knowledge mapping) structurarea i organizarea
informaiei n funcie de o anumit logic/arbore informativ, sau baze de date specializate;
- Formarea unor echipe de colectare a cunotinelor noi, o bun echip
include ct mai multe discipline de referin, specialiti pentru intranet-uri i
pentru alte instrumente de cunoatere (management al documentelor, catalogare a
informaiei),
- Managementul activ al procesului de cunoatere colectarea, clasificarea,
depozitarea i diseminarea de cunotine;
- Dezvoltarea unor centre de cunoatere centre de resurse pentru diseminarea i
difuzarea de practici pozitive, necesare pentru creterea randamentului cunotinelor
deinute;
- Instalarea unor tehnologii colaborative: intranet sau groupware pentru
creterea accesului rapid la informaie, inclusiv prin comunicarea interpersonal;
Tehnologia joac un rol important n cadrul managementului cunoaterii,
dar accentul cade totui pe oameni i pe motivaie.
n concluzie, managementul cunoaterii d noi roluri managerului n cadrul
organizaiei, determinndul s urmreasc transformarea calitilor personalului ntr-o putere
competitiv superioar n raport cu alte organizaii i particulariznd valoarea acesteia prin
folosire intelectului profesional avut la dispoziie.
O organizaie are success dac nva, i exploateaz eficient resursele intelectuale
i folosete dou tipuri de cunoatere:
- cunoaterea existent;
- cunoaterea nou numit i inovaie adic, ameliorarea unui process sau
produs, care determin un success pe pia;
Ciclul crerii de cunoatere nou conine urmtoarele elemente:
- identificare/creeare colectarea cunoaterii prin analize interne, difuzare de
experien, cercetare, analiz a mediului extern;
- organizare filtrarea i catalogarea cunotinelor;
- distribuire ctre grupurile de beneficiari;
- utilizare obinere de noi produse;
Pentru asigurarea unui management eficient n cazul cunoaterii inovative, organizaia
trebuie s parcurg cteva etape logice:
- managementul organizaiei, pentru pstrarea coerenei acestetia
- managementul datelor, pentru a le consolida, organiza, clasifica i transforma n
informaie valid, consistent i actualizat;
- managementul cunoaterii i tehnologiile de integrare a informaiei, pentru
gestionarea informaiei structurate i nestructurate, de unde pot fi identificate practicile
positive, expertiza i informaia

16

managementul meta datelor (numite i date despre date, reprezint informaiile

despre caracteristicile unui obiect digital care permit gsirea i reconstituirea
obiectului, de exemplu, o imagine n format digital poate conine i o descriere a
acesteia, astfel nct aceasta s poat fi reconstituit sau gsit prin intermediul unui
motor de cutare) pentru capturarea, administrarea, reutilizarea i transmiterea n
reea informaii cu privire la procesul de activiti din cadrul organizaiei;
Totodat, n cadrul organizaiei trebuie s se duc de ctre corpul managerial o
politic de stimulare a inovaiei n cadrul cunoaterii care s ncurajeze angajaii s gseasc
soluii creative la problemele cu care se confrunt, prin recunoaterea public a contribuiilor
acestora, printr-o cultur organizaional prin care angajaii s vad c noile idei sunt
receptate i aplicate i de ce nu recompensate financiar.
Managementul cunoaterii definit ca ideea de capturare a cunoaterii obinute de
indivizi i diseminarea sa ctre alii n cadrul organizaiilor trebuie s in cont de faptul c nu
orice fel de cunotine pot face obiectul managementului , ci numai cunotinele folositoare,
adic, acele cunotine ce contribuie la dezvoltarea organiaiie i progresul social al acesteia.
Aceste cunotine folositoare se pot gsi n cadrul organizaiei sub dou forme:
- cunoatere propoziional care descrie diferite fenomene cu abordarea lor tiinific
i epistemologic;
- cunoaterea prescriptiv care explic cum se aplic cunotinele, adic instruciuni,
proceduri, etc.
O societate bazat pe cunoatere realizeaz un feed-back ntre aceste tipuri de
cunoatere i mai ales se bazeaz pe practica pozitiv, adic iniiative ce au fost
implementate cu succes i care aduc o contribuie durabil, de excepie i inovativ la
soluionarea unei probleme actuale ale organizaii.
Dicionarul Webster definete practica ca fiind exerciiul sistematic cu scopul de a
atinge o performan mai mare, i aciune sau proces de a face ceva sau de a desfura o
activitate, o schem.
Corporaia Chevron din SUA definete practica pozitiv coninnd urmtoarele semne
distinctive:
- Idee bun (adic,o ipotez nc neverificat): noiune ce se refer la o nelegere parial
asupra realitii, care poate conduce la rezultate pozitive pentru o organizaie, dar care
solicit analize suplimentare.
- Practic pozitiv (activitate n curs de desfurare): sintagma este definit ca o tehnic,
metod sau procedur care permite, ca urmare a implementrii sale, s mbunteasc
performanele
unei organizaii. Aceasta presupune c, n acest fel, vor fi adresate
/satisfcute un numr important de cerine exprimate de clieni sau de actori implicai ntr-un
anumit domeniu, urmnd ca aceste rezultate s fie evaluate pe baza unor informaii
suplimentare.
- Practica pozitiv verificat (practic atestat i verificat): mbinarea presupune o practic
pozitiv care i-a demonstrat rezultatele sale benefice n cadrul mai multor organizaii, fiind
ntemeiat pe analiza datelor ce descriu procesul i performanele nregistrate.
De ce o practic pozitiv i nu una negativ? Rspunsul este dat de faptul c o
concentrare prea mare pe probleme, erori i eecuri, va produce ntotdeauna mai puine lecii
de nvat sau chiar ar putea seca energia unei organizaii, ngustndu-i aciune i
paralizndu-i dinamica. Atunci cnd ne concentrm pe reuite, nvm mai uor cum s
depim problemele i este foarte util s cunoatem cum au depit alii probleme de acelai
fel i ce tehnici au fost folosite pe idea c creia succesul alimenteaz alte succese .
Utilitatea diseminrii unei practice pozitive este dat de convingerea c fiecare
practic este n esen un studiu de caz bine documentat i poate servi ca inspiraie pentru
schimbarea unei situaii organizatorice, astfel:
- n organizaiile tinere, poate s le orienteze, ajutndu-le s nvee din experienele
altora;
pot determina apariia de ideii noi i o adaptare facil la programe deja iniiate;
- sunt un sprijin n gsirea unor metode mai eficiente de rezolvare a problemelor
existente: sociale, economice, educaionale, de mediu, etc.
- pot mri contientizarea factorilor de decizie asupra unor poteniale soluii la
problemele existente
-

17

- ne permit s nvm din leciile i experienele reuite ale altora;

n realitate, orice organizaie i are propriile mecanisme intuitive sau deliberate de
utilizare a practicilor pozitive, prin identificarea, definirea, accesarea i transferul acestora.
Procesul transferului de practici pozitive reprezint un traseu aglomerat pentru c nu exist
organizaii care nu i-ar dori s devin mai bun, mai raional i mai eficient n activitile
sale.
O organizaie n care managementul cunoaterii se aplic cu succes are noi mize
strategice care o determin:
- s-i reprezinte integrator i transparent acumulrile de cunoatere explicit i implicit
existente la nivel individual, de grup sau pe suporturi artificiale;
- s-i extind continuu baza de cunotine prin stimularea proceselor de nvare i inovare
organizaional i prin capitalizarea rezultatelor acestora;
- s-i dezvolte capacitatea de a transforma inteligent i oportun cunoaterea disponibil n
aciuni de succes;
- s contientizeze i s gestioneze propria ignoran (Zack, 1999).
n concluzie, pentru aplicarea managementului cunoaterii este necesar aplicarea
concomitent a managementului schimbrii, a practicilor pozitive, managementului riscurilor
i evaluarea parametrilor de performan. Pentru mrirea performanelor organizaiilor ce
aplic managementul cunoaterii, este necesar aplicarea urmtoarelor activiti specifice:
- Instrumentele de management al cunotinelor ansamblul deciziilor necesare pentru
identificarea, pstrarea, transmiterea, structurarea, procesarea, diseminarea i desfurarea
altor operaii asupra cunotinelor i informaiei, ansamblul metodelor i deciziilor
organizatorice, care permit crearea condiiilor pentru asigurarea schimbului eficient de
cunotine i informaie.
- Diseminarea de cunoatere (Knowledge Sharing) este procesul de circulaie a
cunotinelor n cadrul unei organizaii, asigurat prin diverse mijloace, dup anumite reguli i
proceduri, cu ajutorul unor soluii tehnologice sau al unor metode organizatorice.
- Cunoaterea resurselor umane i ale proceselor: majoritatea organizaiilor tiu foarte
puin despre resursa uman cu care lucreaz i n cadru organizaie educaionale
cunoaterea personalului i mai ales a elevilor este esenial. n privina procesolor din cadrul
organizaiei, este necesar s codificm i s filtrm pri eseniale din ale cunoaterii tacite a
personalului, prin contientizarea faptului c fiecare situaie este unic n felul su. O fa
important a managementului cunoaterii o reprezint creearea unei culture favorabile
schimbului de idei i a practicilor pozitive.
- Memoria organizaiei: reprezint caturarea cunotinelor valoroase, punctual i sistematic,
elaborarea evalurilor postacionale pentru a trage concluzii pe baza urmtoarelor nterbri,
pentru o analiz ampl pe diferite subiecte de interes:
- Ce trebuia s se ntmple?
- Ce s-a ntmplat, de fapt?
- Ce a mers bine i ce a mers prost?
- Ce concluzii potfi trase pentru viitor?
- Valoarea cunotinei. n acest caz, procesul de management al cunoaterii depete
simpla adunare i manipulare a datelor pentru a obine informaii i reprezint achiziionarea,
crearea, conservarea i aplicarea sau reutilizarea cunoaterii, obiectivul su fundamental fiind
valorificarea resurselor de cunoatere i a capacitilor de cunoatere ale organizaiei pentru
a-i da acesteia din urm posibilitatea s nvee i s se adapteze mediului su n schimbare
(Thomas H. Davenport, Laurence Prusak, (1998) Successful knowledge management
projects. Sloan Management Review,).
Deseori managementul cunotinelor este privit ca o bibliotec n care pot fi regsite
totalitatea informaiei asupra unui anumit subiect, dar i cunotinele mnuite de autorii
acestor expertize. Din acest motiv, ambiia de a considera strategic domeniul cunoaterii
pentru o mai bun gestionare poate fi definit ca un demers, orientat strategic, de motivare i
facilitare a angajrii membrilor organizaiei n dezvoltarea i utilizarea capacitilor lor
cognitive, prin valorizarea, subordonat obiectivelor ei de ansamblu, a surselor de informaii,
experienei i abilitilor fiecruia dintre ei (Uit Beijerse, 1999).
Am putea spune, n acest sens, c managementul cunoterii urmrete s optimizeze
procesului de adoptare a unor decizii, s reintegreze experiene corporative, s creasc

18

numrul de procese innovative, s transforme informaiile n cunotine i s obin noi

cunotine.

FACILITATORI

LIDERI

STRUCTURI CULTURI POLITICI

VIZIUNE

INSTRUMENTE
PROCESE

MSURI

OAMENI

INFORMAIE

SPAIU

TEMELIILE
INFRASTRUCTURA HARD INTRANET,
SOFTURI MULTI FUNCIONALE,
INSTRUMENTE, TEHNICI

+ ABILITI, NVARE

Formula grafic de mai sus realizat de David Skyme, reprezint identificarea

factorilor de success pentru aplicarea managementului cunoaterii, tradus prin:
- lideri cu o viziune de promovare de management superior al organizaiei,
- un proces sistemic de colectare i codificare a cunoaterii,
- crearea unui mediu favorabil prin cristalizarea unei culturi de knowledge sharing,
prin consultani i echipe de angajai care coopereaz dincolo de responsabilitile lor
nemijlocite,
- instruire continu prin proiecte pilot i reele conexe
- crearea unei infrastructuri de informare i comunicare, inclusiv prin aplicarea de
tehnologii colaborative (intranet).

TEMA 4
INSTRUMENTE DE CAPACITARE A UNEI ORGANIZAII N DOMENIUL
CUNOATERII
O organizaie bazat pe cunoatere are ca i caracteristic important capitalizarea
bazei sale de cunoatere, iar n comportamentul su apar noi mize strategice ce o determin
s-i construiasc un acces integrat asupra ntregului proces de activiti ce se desfoar n
interiorul ei.
Astfel, n locul unor comportamente predictibile i a unei structuri rigide apar forme
structurale de tip reea i non-ierarhice, bazate pe o nou paradigm constructivist i o nou
gril de prioriti strategice, promovnd o viziune cu totul diferit cu privire la managementul
conceput i practicat n interiorul organizaiei.
Aceast societate necesit renunarea la un control dirijat din exterior de tip exogen i
trecerea la un stil managerial participativ de tip endogen pentru inovarea, comunicarea i
nvarea cunoaterii.

19

n acest mod nu mai putem vorbi de o separare dintre conducere i execuie,

managerul fiind cel ce coordoneaz o aciune ntre actori competeni i cooperani care se
auto-responsabilizeaz.
Principalele instrumente de capacitare a unei organizaii n domeniul cunoaterii
sunt:
Desfiinarea barierelor formale i a atmosferei competitive. n acest sens, pentru
obinerea cunotinelor, se va ine cont de faptul c:
- o resurs esenial pentru organizaie o reprezint ncetenirea exerciiului de depozitare a
cunotinelor proprii
- pentru atingerea obiectivelor de funcionare a organizaiei, aceasta trebuie s se bazeze pe
procese intelectual intensive
- actorii individuali i colectivi primesc solicitri i responsabiliti noi n ceea ce privete
gestionarea cunoaterii
- cultura organizaional se va baza pe repere normative consensuale pentru perenitatea
valorilor legate de creativitate, competen, nvare i comunicare
Crearea unei culturi de difuzare / diseminare a cunoaterii din vrful
organizaiei, de egalitate a anselor i respect pentru colegi, ncredere n fora
sinergiilor individuale.
Lrgirea ariei de cunoatere a oamenilor in afara propriului domeniu.
ncurajarea nvrii si a asumrii de riscuri individuale, dar i susinerea
celor care eueaz n ncercri. Intervenia se cere susinut n mod coerent pe mai multe
planuri :
1. Planul educaional :
- dezvoltarea, la membrii organizaiei, de competene de concepie, de lucru n regim
informatizat, precum i de gestionare inteligent a activelor intangibile
- profesionalizarea de roluri individuale legate de funcionarea bazat pe cunoatere a
organizaiilor (productori de coninuturi i tehnologii digitale, administratori de platforme
de lucru virtuale, formatori de competene etc).
2. Planul culturii organizaionale :
- asumarea, de ctre membrii organizaiei, a unei etici a legitimitii responsabile n
raporturile i aciunile lor referitoare la cunoatere. O asemenea etic se opune, principial,
exclusivismului individualist i este deschis interactivitii parteneriale.
- centrarea comportamentelor individuale i colective pe valorile spiritului de comunitate a
profesionitilor, ale recunoaterii dreptului la identitate intelectual i primatului pertinenei
conceptuale ca surs de influen n organizaie.
3. Planul interveniei manageriale :
- asimilarea i extinderea practicilor manageriale de generaie avansat, inclusiv a celor
specifice managementului cunoaterii ;
- adoptarea, de ctre factorii de conducere, a stilului de intervenie non-directiv, orientat
ctre facilitarea i articularea aciunii profesionitilor.
4. Planul metodelor de lucru i instrumentelor :
- angajarea unui efort proriu de cercetare-dezvoltare
- acordarea de timp de reflecie individual
- reuniuni de creativitate, grupuri i ateliere de lucru
- reele Intranet
- acces extins la baze de date i de cunotine proprii sau externe
- veghe tehnologic i concurenial, reperarea celor mai bune practici n interiorul i n afara
organizaiei
- cartografierea cunoaterii organizaionale
- stimularea crerii de echipe tematice pe principiul centrelor de competen
- reuniuni de diseminare a ideilor noi
- adoptarea sistemului de tutorat intelectual (mentoring) pentru transferul de cunoatere
interpersonal sau ntre subdiviziunile organizaiei
- monitorizarea nevoilor de formare/reciclare profesional a personalului i planificarea
carierelor
- exercitarea interactiv a conducerii, n contact direct cu personalul

20

- transparena standardelor, regulilor i procedurilor

- organizarea lucrului pe proiecte
- folosirea de manuale de recomandri i proceduri
- ncurajarea auto-responsabilizrii profesionale
- capitalizarea cunoaterii n arhive de proiecte
- favorizarea crerii de reele de comunicare profesional ntre membrii organizaiei, precum
i cu partenerii acesteia.
Capturarea, pstrarea si multiplicarea cunoaterii competitive, inclusive prin:
- pstrarea experienelor ctigate din fiecare activitate ntr-o baz de date,
- crearea unei baze de date cu cele mai bune practici,
favorizarea comunicrii prin email, video-conferine.
Msurarea proceselor de creare a cunoaterii prin efectuarea unui audit al
posesiunilor intangibile i descurajarea folosirii indicatorilor financiari
in management i, in special, n managementul cunoaterii.
Crearea de cariere bazate pe managementul cunoaterii:
- recompensarea lucrtorilor care au rezultate bune in managementul cunoaterii;
- cariere duale;
- schimb periodic de la personal la managerial si invers, pentru a cunoate mai bine
organizaia;
- angajarea in mod egal de brbai i femei, de strini, pentru diversitatea si reprezentarea
tuturor culturilor
Crearea de micro-medii pentru transferul tacit de cunoatere:
- lucrul in echip, pentru transferul de informaie, n special, de la seniori la
juniori;
- platforme pentru facilitarea schimbului de informaie;
- asigurarea redundantei:
- orientarea spre partajarea responsabilitilor, identificarea de soluii creative din surse
neateptate i acioneaz ca un mecanism de autocontrol;
- numirea de mentori n cadrul proiectelor mari, organizarea de locuri unde oamenii
s se poat ntlni n mod informal;
Organizaia educaional n condiiile de astzi ale societii cunoaterii, care se
bazeaz pe metode i tehnici moderne de investigare, planificare i organizare, pentru
armonizarea cu principiile managementului cunoaterii trebuie s determine urmtoarele
iniiative economice i educaionale:
Dezvoltarea interaciunilor umane n cadrul instituiei de nvmnt, pentru lrgirea sferei
de cunotine a tuturor angajailor;
Dezvoltarea activitilor n cadrul catedrelor si comisiilor de specialitate, astfel nct acestea
s dezvolte metode si tehnici privind managementul educaional bazat inclusive pe
managemntul cunoaterii ;
Extinderea utilizrii Internetului de ctre toate cadrele, tot personalul colii i de ctre elevii
acesteia ;
Organizarea unei baze de date proprii la nivelul instituiei colare, care s poat fi
consultat permanent de fiecare angajat ;
Cumprarea sau nchirierea de informaii de la alte instituii de nvmnt (universiti,
inspectorate colare etc. ) sau de la anumii ageni economici;
Sistematizarea informaiilor, prin selectarea pe domenii i redarea n form sintetic pentru
a putea fi uor consultate de manageri i cadre didactice sau comunitate;
Odat cu descentralizarea sistemului educaional, managementul cunoaterii
devine tot mai important pentru analiza mediului exterior i obinerea de informaii cu privire la
propria activitate iar organizaia educaional va fi perceput ca:
utilitate pentru potenialii clieni ;
competena de a realiza produse si servicii educaionale ;
asigurarea calitii serviciilor educaionale realizate ;
autoritate n domeniul educaional respectiv ;
doritoare de participare mpreun cu alte scoli la mbuntirea rezultatelor n domeniu ;

21

 deruleaz mai multe proiecte n aceeasi perioad de timp ;

autonomia n realizarea serviciilor si produselor educaionale oferite pieei ;
autenticitatea privind performanele obinute .
Aciunile ce vizeaz perfecionarea sistemului de management al colii, n
condiiile n care cunoaterea este integrat acestui sistem, vizeaz n principal :
conceperea sistemului managerial al unitii de nvmnt si reproiectarea sa pe baze
riguros stiinifice ;
remodelarea strategiilor de dezvoltare a colii, corespunztor cerinelor etapei actuale de
dezvoltare a societii romneti, caracterizat prin tranziia spre economia de pia si
restructurarea economiei naionale ;
completarea i modernizarea instrumentarului managerial ;
rolul decisiv al deciziilor strategice i tactice, de risc i incertitudine i a celor economice n
raionalizarea procesului decizional i n accelerarea profitabilitii ;
necesitatea scurtrii duratei circuitului din cadrul sistemului managerial educaional, astfel
nct s se operaionalizeze rapid strategiile i politicile concretizate n
produsele
educaionale i organizarea i comercializarea lor pe piaa serviciilor educaionale ;
pregtirea managerilor educaionali conform cerinelor unui nvmnt european ;
abordarea previzional a tuturor aspectelor cu care se confrunt organizaia educaional.

TEMA 5
BARIERE N MANAGEMENTUL CUNOATERII
Un sistem defectuos de gestionare a datelor i informaiilor n cadrul unei organizaii
determin apariia unei lipse de coeziune ntre sistemul managerial, personal, tehnologii i
rezultatele obinute. n acest caz apar urmtoarele consecine pentru sistemul de
management:
- depozitarea unor informaii incomplete, neglijente i limitate asupra activitilor proprii;
- irosirea timpului preios n cutarea informaiei necesare;
- colaborarea inadecvat ntre componente ale aceleiai organizaii;
- tabloul incomplet asupra profilului de ansamblu al organizaiei;
- meninerea unor sub-sisteme conectate insuficient la misiunea i scopurile organizaiei;
- lipsa de coeziune asupra sistemului de ansamblu;
- gestionarea improprie a valorilor, informaiilor i proprietilor deinute;
- compatibilitatea redus a organizaiei cu cadrul regulatoriu general (intern/extern).
Aplicarea managementului cunoaterii prin vectorul su transformator se determin
promovarea schimbrii, adic nu reproducerea unor reete propuse din afara organizaiei,
pentru c nicio schimbare nu seamn cu alta, ci este nevoie s se neleag motivele
nevoiei de schimbare, fr de care nu ar exista procesul schimbrii.
n susinerea acestei teze, deosebit de interesante sunt observaiile asupra schimbrii
fcute de ctre Michelle Wiginton (Change Management, Universitz of Oklahoma) :
- Agenii de schimbare trebuie s fie contieni de scopul schimbrii, dar i de
interpretarea pe care angajaii unei organizaii i-o formeaz ;
- Rezistena angajailor la schimbare este mai degrab o norm, nu o excepie, astfel
nct unii dintre ei se vor mpotrivi n orice condiii ;
- ncurajarea activ i vizibil a schimbrii este un element esenial pentru succesul
iniiativei ;
- Cultura unei organizaii i sitemul de valori n care opereaz aceasta are un impact
direct asupra felului n care reacioneaz angajaii la schimbare ;
- Angajaii unei organizaii supotr schimbarea pe etape i parcurg aceste etape ca
indivizi ;
n concluzie, pentru o schimbare veritabil la nivel organizatoric nu trebuie s se
lucreze pe baza schimbrii individuale, ci angajaii trebuie ajutai s devin o component a
procesului de schimbare crendu-se noi canale de comunicare ntre manager i angajai, prin
identificarea punctelor de rezisten i corectarea blocajelor.

22

O comunicare defectuas a schimbrii poate determina o mobilizare a angajailor

contra schimbrii n urmtoarele moduri :
- modul inert prin devalorizare : angajaii vor considera c schimbarea este o
pierdere de timp
- modul reactiv contradictoriu : angajaii se vor ntreba la ce folosete schimbarea
dac totul a mers bine pn n prezent
- modul dezaprobator reflexiv : angajaii vor dezaproba faptul c nu li se comunic
tot ce se ntmpl
- modul reaciei adverse : angajaii se vor opune schimbrii pentru c nu o
consider oportun i util
Pentru aceasta, managementul schimbrii trebuie privit ca un proces, cu
urmtoarele etape :
- I pregtirea pentru schimbare : stabilirea conceptului i a viziunii ;
- II managementul schimbrii : planificarea i implementarea elementelor de
concept, inclusiv a planurilor de comunicare, mentorat, instruire i conducere efectiv
i mai ales depirea rezistenei ;
- III finalizarea schimbrii : cristalizarea schimbrii prin intermediul unor structuri i
practici care pot fi repetate n mod sistemic ;
O comunicare a schimbrii poate reui dac exist ageni de schimbare dedicai ,
ce nu fac parte neaprat din corpul managerial, dar pot demonstra importana procesului
iniiat , crend o legtur ntre angajai i manageri n sensul aplicrii schimbrii.
Pentru aplicarea managementului cunoaterii Nick Willard n Infomation Resources
Management, vol.21, nr.5 din 1993 prezint fazele i aciunile planificate :
- diagnosticarea situaieie actuale a organizaiei, prin selectarea practicilor pozitive
i comunicarea rezultatelor acestora printr-un inventar al cunotinelor acumulate ;
- identificarea factorilor i subiecilor ca contribuie la apariia practicilor pozitive,
ei fiind cei ce doresc cu adevrat schimbrile ntr-o organizaie, investind timp i
energie, resurse i cunotine individuale ;
- antrenarea organizaiei n programe i proiecte, colaborarea cu alte organizaii
care implementeaz deja programe similare de colectare i codificare a cunotinelor ;
- determinarea prioritilor strategice ale organizaiei pentru ca managementul
cunoaterii este util numai atunci cnd exist un beneficiu maxim datorat aplicrii
rezultatelor sale ce sporesc calitatea i practicile organizaiie ;
- identificarea iniiativei comparative, deoarece fiecare nou iniiativ care distrage
atenia de la activitile de baz este receptat negativ de ctre angajai i atunci,
raional este utilizarea iniiativelor deja existente pentru a avansa abordrile sau
paradigma specific managementului cunoaterii ;
- iniierea de proiecte pilot pornite cu pai mici i cu riscuri minore, astfel nct prin
experiene i nvare corporativ s creasc pn la un efort sistemic i productiv ;
- dezvoltarea de documente strategice ( road maps) pentru procesul de
knowledge management pebaza sprijinului liderilor organizaiei, astfel nct prin
dezvoltarea unei viziuni atractive, cu scopuri i strategii bine definite, organizaia s
poat fi mobilizat mai uor i mai repede ;
Din aceste indicaii reiese faptul c iniierea procesului de management al cunoaterii
nu este un lux organizaional, ci implementarea lui poate aduce numeroase beneficii prin
sporirea calitii serviciilor oferite clienilor, reducerea timpului pentru elaborarea
documentelor necesare procesului instructiv educativ, asigurarea rapid a accesului la
informaia vital i crearea unui mediu capabil s gestioneze problemele complexe de care
se poate lovi organizaia, prin acordarea de atenie n mod egal att gestionrii cunoaterii
explicite, ct i cunoaterii tacite din cadrul organizaiie.
Totui, n aplicarea managementului cunoaterii n cadrul organizaiei, pot apare
urmtoarele bariere determinate de nsi managerii organizaiei care caut s-i ascund
ignorana prin diferite argumente birocratice :
Organizaiile nu au timp pentru managementul cunotinelor lor angajaii sunt
att de ocupai, nct nu mai au timp de experimente manageriale. n realitate, acetia pierd
foarte mult timp n cutarea informaiilor, care de multe ori sunt i nefolositoare, fr a
consulta colegii ce le dein pentru c nu le cunosc expertiza n domeniul solicitat.

23

Cunotinele aparin de domeniul tehnologic: managerii consider c inovaia i

multiplicarea cunotinelor noi sunt percepute exclusiv drept un rezultat al reutilizrii
sau retehnologizrii acestor organizaii, respectiv managementul cunoaterii este proiectat
mai ales ca o soluie pur tehnologic.
Limitarea instrumentelor de cunoatere: de multe ori managerii apeleaz la
instrumente de organizare a cunoaterii dar dac resursele sunt puse n dezordine
i nu sunt structurate, este greu s le utilizezi. Lipsa unei structuri, i nu cantitatea
informaiilor reprezint cauza major care mpiedic de a ine pasul cu creterea volumului de
informaii. Noi suntem cei ce gestionm cunotine (pstrm, structurm, ajustm)
Colectarea de date irelevante: muli manageri sunt tentai s cear tot felul de
rapoarte care sunt colectate i arhivate, dar care nu prezint nici-un fel de dat relevant i
nu este utilizat de nimeni din cadrul organizaiei, dect cel mult pentru a redactat un raport
asemntor, la fel de irelevant
Valorificarea potenialului uman: muli manageri ajung s oblige angajaii s-i
mprteasc cunotinele cu alt cineva, ceea ce este total neprofitabil schimbului de
experien. Pentru cei mai muli dintre ei este important ca opinia lor s fie ascultat de
conducerea, colegii s recunoasc autoritatea lor ntr-un anumit domeniu, iar propunerile s
reprezinte o baz pentru strategia organizaiie. Pentru foarte muli dintre noi, motivarea
intrinsec (recunoatere, autoritate, respect) conteaz mai mult dect orice. Pe de alt parte,
vor dori s investeasc n managementul cunoaterii dac aceasta nu se reflect asupra
activitilor lor profesorale? Mai degrab, nu.
Coloritul local: managerii devin de multe ori alergici, la tehnicile de mprumut.
Totodat, mult prea des, cei care nu doresc s contribuie personal la schimbare fac trimitere
la un aa-zis specific local, pretinznd c aceast practic nu are nici o ans, sau c
mentalitatea noastr nu este pregtit pentru astfel de inovaii, acestea aparinnd Europei,
firmelor comerciale i nu organizaiei educaionale. Nimic mai eronat! Sigur, nu trebuie de
aplicat mecanic orice, dar este imposibil s nu observm c definirea scopurilor i sarcinilor
managementului cunoaterii, structurarea i elaborarea unor resurse de care avem nevoie,
comunicarea i codificarea informaiei, necesare pentru executarea unei munci, utilizarea
unor instrumente tehnologice sunt vitale i de neevitat.
S nu pierdem ideile: temerea c cineva ar putea s profite de pe urma unor
practici ctigate cu eforturi mari de ctre o organizaie, cu propriile resurse. Dintr-un punct
de vedere clasic, neparticiparea colaboratorilor la crearea de practici pozitive i cunotine noi
este duntoare pentru competitivitatea organizaiei respective, dar dac opiniile lor sunt
luate n consideraie de managementul firmei, acestea pot servi ca experien util colegilor.
Cine i cum ajut la crearea de cunotine: ideea fals potrivit creia, noile
cunotine in n mod obligatoriu de cei mai competeni dintr-o organizaie, respectiv,
accentual pus pe cei mai educai / colii angajai i experi ai unei organizaii reduce efortul
de management al cunotinelor la un club select al iniiailor.
Problema schimbrii introduse de managementul cunoaterii nu ine att de
instrumentele, tehnicile i tehnologia folosit ci mai mult de factorul uman, de cultura
organizaional ce necesit dezvoltarea profesional a membrilor organizaiei,
implementarea de cunotine privind de lidership i managementul schimbrii, astfel
nct managerii s trateze indivizii ca subieci ai schimbrii planificate.

24

BIBLIOGRAFIE
Igor MUNTEANU Veaceslav IONI, MANAGEMENTUL CUNOTINELOR - Un ghid
pentru comunitile de practicieni 2005
Drucker, P. (1992) The new society of organizations. Harvard Business Review
Drucker, P. (1994) The theory of business. Harvard Business Review,
ORGANIZAII BAZATE PE CUNOATERE - Studiu tematic elaborat n cadrul proiectului
prioritar Societatea informaional societatea cunoaterii al Academiei RomneBucureti, 10 noiembrie 2001 -prof.univ.dr.Horaiu Dragomirescu, Academia de Studii
Economice Bucureti
Aspecte ale Managementului Cunostintelor in sectorul public - Conf. univ. dr. Sofia Elena
COLESCA, Catedra de Administratie si Management Public, Facultatea de Management,
Academia de Studii Economice din Bucuresti
Bhatt, G. D., KM in organisations: Examining the Interaction between Technologies,
Techniques, and People, Journal of Knowledge Management, 2001
Sarvary, M., Knowledge Management and Competition in the Consulting Industry,
Nonaka, I., Takeuchi, H., The Knowledge-Creating Company, Oxford University Press,
Oxford, 1995
Petrescu, Paloma, Pop, Viorica, Management Educational, CDRMO, Iasi, 2004 Petrescu,
Paloma, Sirinian Lucretia, Management Educational, Dacia, Cluj, 2002,
Iosifescu, Serban, Petrescu, Paloma, Sirinian, Lucretia, Management Educational pentru
scoli, 2001, sub autoritatea Ministerului Educatiei si Cercetarii,
Polanyi, M., Working Knowledge: How organisations manage what they know, Harvard
Bussiness Schiool Press, 1999
Instruirea n societatea cunoaterii- educaia viitorului, Profesor Gdiu Valeria, Colegiul
Tehnic De Comunicaii Augustin Maior Cluj-Napoca
Verna Allee ,12 Principles of Knowledge Management , American Society for Training and
Development (ASTD) 2001
Managementul Educaional Performant-Condiie esenial a armonizrii invmntului
romnesc cu cel european, Prof. Drd. Petre Ciungu, Colegiul Comercial Virgil Madgearu,
http://www.structuralfunds.ro/Atelier/Knowledge%20Management.html
http://ro.wikipedia.org/wiki/Managementul_cunoa%C8%99terii
http://www.knomacons.ro/
http://www.1000ventures.com/business_guide/im_knowledge.html
http://www.trainmor-knowmore.eu/BF99719D.ro.aspx )
Teacher's corner - http://pshihopedagogie.blogspot.com/2008/07/tema-1.html

25