Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Notecurs PDF
Notecurs PDF
2011
Managementul
Proiectelor
Note de curs Partea I
Managementul proiectelor consta in aplicarea cunostintelor, capabilitatilor,
instrumentelor si tehnicilor specifice pentru activitatile unui proiect, care au
obiective, scopuri si cerinte definite, referitoare la timp, costuri, calitate si
parametri de performanta, activitati considerate ca importante si adecvate pentru
finantare. Timpul, costul, calitatea si performantele sunt constrangeri pentru
proiect.
Mihai HULEA
UTCN
1 2/11/2011
Managementul Proiectelor
Page 2
Managementul Proiectelor
CUPRINS
1. Introducere ................................................................................. 5
Noiuni fundamentale...................................................................................................... 5
Ce este un proiect ? ..................................................................................................... 5
Ce nseamn managementul de proiect? ..................................................................... 6
Ce este managerul de proiect? .................................................................................... 6
Factorii de succes n managementul de proiect .......................................................... 8
Fazele managementului proiectelor .......................................................................... 10
Ciclul de via al unui proiect ................................................................................... 11
Obiectivele proiectului .............................................................................................. 11
Rezultatele (scopurile) proiectului ............................................................................ 13
Entitile implicate n proiect .................................................................................... 14
Structura organizaiei ................................................................................................ 15
2. Inializarea proiectului ............................................................ 20
Referatul de necesitate .................................................................................................. 20
Propunerea de proiect ................................................................................................... 21
Matricea de alocare a responsabilitilor ...................................................................... 24
3. Planificarea proiectului ........................................................... 26
Introducere .................................................................................................................... 26
Gestionarea riscurilor .................................................................................................... 28
Noiuni generale ........................................................................................................ 28
Procesul de management al riscului .......................................................................... 29
Identificarea riscurilor ............................................................................................... 30
Analiza riscurilor ...................................................................................................... 32
Reacia la risc ............................................................................................................ 35
Structura de descompunere a activitilor ..................................................................... 37
Introducere ................................................................................................................ 37
Organizarea nivelelor WBS ...................................................................................... 38
Reguli pentru realizarea unui WBS .......................................................................... 39
Unelte pentru realizarea WBS .................................................................................. 41
Exemple de realizare WBS ....................................................................................... 41
Planificarea activitilor ................................................................................................ 43
Introducere ................................................................................................................ 43
Diagramele PERT/CPM............................................................................................ 44
Diagrama Gantt ......................................................................................................... 60
Evaluarea i optimizarea planificrii iniiale ............................................................ 66
Tehnici de estimare ....................................................................................................... 67
4. Controlul proiectului ............................................................... 68
Gestionarea echipei de proiect ...................................................................................... 68
Gestionarea comunicrii ............................................................................................... 70
Msurarea progresului .................................................................................................. 72
5. Execuia proiectului ................................................................. 73
Mobilizarea resurselor pentru activiti .................................................................... 75
6. nchiderea proiectului ............................................................. 79
Page 3
Managementul Proiectelor
Page 4
Managementul Proiectelor
1. Introducere
Noiuni fundamentale
Ce este un proiect ?
Un proiect este definit ca fiind un efort temporar depus pentru a crea, cu resurse
limitate, un produs unic sau un serviciu unic. Un proiect este compus dintr-un ansamblu
de activiti, care se deruleaz potrivit unui plan pentru a atinge un anumit set de
obiective ntr-o perioad de timp definit. Imediat ce proiectul s-a realizat, acesta i
ncheie existena.
Page 5
Managementul Proiectelor
dat cu nceputul rzboiului rece, cnd, guvernul american a nceput realizarea unor
proiecte n industria militar de mare anvergur. Datorit complexitii extraordinar de
mari a acestor proiecte a fost necesar conceperea unor metodologii care s asigure
urmrirea acestor proiecte. Metodologiile concepute n acea perioad (Program
Evaluation and Review technique - PERT i Critical Path Method - CPM) sunt folosite i
n prezent.
Page 6
Managementul Proiectelor
Page 7
Managementul Proiectelor
Obinerea unui echilibru ntre cei trei factori reprezint cheia pentru realizarea
unui proiect de succes. Disciplina managementului de proiect ofer instrumentele i
tehnicile prin care echipa de proiect i poate organiza activitatea n aa fel nct cele trei
constrngeri s fie ndeplinite.
Page 8
Managementul Proiectelor
Relevana: Un proiect trebuie s fie orientat ctre satisfacerea unor nevoi reale ale
beneficiarilor. Cu alte cuvinte, rezultatul final al unui proiect trebuie s fie neaprat
reprezentat de o schimbare pozitiv. Pentru atingerea acestui obiectiv, este necesar ca
beneficiarii s fie implicai n procesul de planificare nc din fazele iniiale ale
programrii. Planificarea este efectuat printr-un proces de analiz a problemei i definire
clar a obiectivelor n termenii beneficiilor aduse grupurilor int.
Page 9
Managementul Proiectelor
Page 10
Managementul Proiectelor
Obiectivele proiectului
n mod simplist, obiectivele reprezint specificarea rezultatelor ateptate ale
proiectului. ns experiena a demonstrat c exist cteva concepte importante pentru
stabilirea unor obiective potrivite pentru proiecte:
Oamenii trebuie s aib un beneficiu de pe urma obiectivelor proiectului;
Obiectivele proiectului trebuie s furnizeze criterii necesare pentru evaluarea
succesului n realizarea proiectului. Aceste criterii includ msuri ale timpului,
costului i resurselor.
S fie clare, astfel nct dac un alt PM trece la conducerea proiectului, acesta s
poat prelua responsabilitile i s duc proiectul la bun sfrit;
S fie realiste (mai ales din punct de vedere financiar);
S aib o component legat de timp, adic s aib data de nceput i data de
sfrit bine definite;
Page 11
Managementul Proiectelor
Obiectivele proiectului nu trebuie s fie prea multe. Trebuie eliminate cele care nu
au o legtur cu rezultatul final al proiectului.
Obiective principale:
Obiective secundare:
Page 12
Managementul Proiectelor
n cadrul unui proiect sunt vizate a se obine diferite rezultate. Rezultatele unui
proiect de dezvoltare a unei aplicaii software sunt, de exemplu, software-ul i hardware-
ul instalate, dar i personalul instruit i modificrile organizatorice.
Rezultatele vizate i relaiile dintre acestea pot fi descrise grafic, sub forma unui
arbore sau sub forma unei liste. Pentru garantarea unei priviri de ansamblu
corespunztoare rezultatele vizate trebuie s fie structurate ierarhic i s fie codificate.
ntruct rezultatele vizate sunt obiecte i nu activiti, ele trebuie desemnate prin
substantive.
Page 13
Managementul Proiectelor
Page 14
Managementul Proiectelor
Structura organizaiei
Structura sau forma unei organizaii depind de funcia sa. Organizaiile evolueaz
de la uniti funcionale singulare la uniti complexe implicate ntr-un mare numr de
Page 15
Managementul Proiectelor
activiti, motiv pentru care devine esenial mprirea sarcinilor ntre membrii
organizaiei. Apar totodat noi funcii al cror loc i rol trebuie s fie stabilite. Nevoia de
a coordona diferitele activiti dau natere unei ierarhii care este proiectat n aa fel nct
s le permit managerilor s dein controlul asupra organizaiilor, s asigure ndeplinirea
nevoilor angajailor i s ia decizii mai bune.
Page 16
Managementul Proiectelor
fi derutai, nenelegnd cruia dintre efi trebuie s i fie loial n cazul nenelegerii dintre
cei doi. Pentru ca acest tip de organizare s funcioneze, cei doi efi trebuie s fie privii
ca egali, s adopte politici i prioriti manageriale similare i s acorde recompense i
sanciuni corecte angajailor.
Page 18
Managementul Proiectelor
Uneori modul n care o organizaie a fost proiectat nu mai este adecvat, adic nu
permite rezolvarea unor probleme neprevzute, motiv pentru care sunt create uniti sau
mecanisme cu caracter temporar. Cel mai des sunt utilizate echipele dedicate unei sarcini
(task force) i comitetul, termeni confundai adesea. Echipele dedicate unei sarcini se
refer la un numr de oameni crora li se atribuie ndeplinirea unei sarcini pe o anumit
perioad de timp. Un comitet poate fi creat pe o perioad mai lung de timp pentru a se
ocupa de probleme recurente. Unele organizaii au comitete permanente a cror
responsabilitate este rezolvarea unor probleme care apar n mod obinuit.
Exist organizaii n care structurile cu caracter temporar pot deveni chiar o regul
n structurarea afacerii. Este cazul organizaiilor orientate pe proiect. Echipele de proiect
sunt constituite i funcioneaz doar pe durata realizrii proiectului. Totui, n multe
cazuri, experiena astfel dobndit conduce la utilizarea echipei i n cadrul altor proiecte
similare urmtoare. Este cazul activitii de construcii, proiectare i cercetare,
consultan etc. n care lucrul pe proiecte constituie regula.
Page 19
Managementul Proiectelor
2. Inializarea proiectului
n faza de iniializare (numit uneori i faza de definire) se desfoar activitile
necesare pentru obinerea autorizaia de nceperea a proiectului din partea factorilor de
decizie. Se elaboreaz referatul de necesitatea i propunerea de proiect. Managerul de
proiect este selectat.
Referatul de necesitate
Referatul de necesitate este ntocmit de ctre viitorul utilizator al rezultatelor
proiectului (iniiatorul proiectului). Prin acest document, iniiatorul prezint problema
aprut i fundamenteaz necesitatea i oportunitatea lansrii proiectului.
Page 20
Managementul Proiectelor
Propunerea de proiect
Dup primirea referatului de necesitate, persoana care trebuie s ia decizia
demarrii sau nu a proiectului (sponsorul proiectului) va numi un manager de proiect i o
echip de proiect. De asemenea, se va constitui un comitet de conducere al proiectului
care va evalua propunerea de proiect i va decide demararea sau nu a proiectului.
Comitetul de conducere al proiectului va putea aloca resurse suplimentare echipei de
proiect n vederea finalizrii propunerii de proiect.
Page 21
Managementul Proiectelor
Se vor prezenta :
orientri, direcii, obiective cunoscute, stadiul existent;
rezultate semnificative obinute i modaliti de aplicare;
unitai cercetare-dezvoltare cu preocupri n domeniu;
poteniali utilizatori.
Se vor prezenta :
probleme propuse spre rezolvare legate de situaia actual a domeniului i a
tematicii proiectului;
obiective msurabile;
explicarea conformitii obiectivelor propuse cu obiectivele programului i
prioritile programului.
5. JUSTIFICAREA PROIECTULUI:
Page 22
Managementul Proiectelor
9. MANAGEMENTUL PROIECTULUI
Page 23
Managementul Proiectelor
Diferitele persoane (sau roluri) apar in matrice sub forma de titluri de coloane iar
livrabilele specifice situaiei descrise mai sus sunt listate pe rnduri. Folosete csuele de
intersecie pentru a descrie responsabilitatea fiecrei persoane pentru fiecare livrabil in
parte. Iat un exemplu simplu de matrice, urmat de categoriile de responsabiliti
sugerate.
Unde:
"A" nseamn ca persoana (sau rolul) aproba livrabilul.
"R" nseamn ca persoana (sau rolul) revizuiete livrabilul.
Page 24
Managementul Proiectelor
Page 25
Managementul Proiectelor
3. Planificarea proiectului
Introducere
Una dintre cele mai importante activiti n cadrul oricrui proiect este
planificarea. Realizarea unui proiect presupune existena unor riscuri date de caracterul
unic al acestuia. Prin planificare se urmrete gestionarea i minimizarea riscurilor.
Aceast etap contribuie n mod decisiv la succesul sau eecul proiectului.
Scopul acestei etape este sa clarifice diferite aspecte ale proiectului, astfel incat sa
se poata realiza niste estimari pertinente, asumate prin intermediul Propunerea de Proiect.
Rolul etapei de planificare este tocmai acela de a defini in detaliu modalitatile concrete
prin care echipa de proiect va putea finaliza cu succes proiectul.
Nu putem demara planificarea unui proiect fara a avea elementele principale ale
definitiei sale; chiar daca o parte din acestea vor suferi modificari in urma planificarii,
trebuie sa putem intelege obiectivele proiectului si contextul general in care se va
desfasura acesta, precum si sfera sa de cuprindere (continutul proiectului).
Page 26
Managementul Proiectelor
Calitatea;
Timpul
Resursele umane;
Bugetul;
Riscurile;
Mecanismele de comunicare.
Privita in acest fel, planificarea devine o etapa extrem de complexa si care-i poate
speria pe multi. Vestea buna este ca abordarea flexibila ne permite sa ajustam
complexitatea si anvergura activitatilor de planificare in functie de complexitatea si
anvergura proiectului. Cu alte cuvinte, in proiectele de amploare redusa nu va trebui sa
recurgem la metode foarte sofisticate de planificare; in acelasi timp, proiectele de mare
anvergura necesita o abordare mult mai sistematizata, pentru care in mod cert vom avea
nevoie de tehnici si instrumente evoluate.Pe masura ce vom parcurge procesul de
planificare vom putea face ajustarile necesare in functie de conditiile specifice ale
fiecarui proiect si ne vom putea alege instrumentele adecvate.
Page 27
Managementul Proiectelor
Gestionarea riscurilor
Noiuni generale
Riscul poate interveni, fie ca urmare a faptului c intervine un lucru neplanificat
sau c un lucru planificat nu se desfoar potrivit planificrii. Din moment ce este
imposibil s anticipm cu toat certitudinea viitorul, toate proiectele includ o not de risc.
Cu toate acestea, se apreciaz c riscul este cu att mai mare cu ct:
proiectul dureaz mai mult;
intervalul de timp dintre faza de planificare i faza de execuie este mai extins;
experiena managerului de proiect, a echipei de proiect i a organizaiei este mai
restrns;
metodologia i tehnologia la care se face apel pentru derularea proiectului este
mai
nou i mai puin cunoscut.
Page 28
Managementul Proiectelor
efectul unui eveniment este cunoscut, dar apariia evenimentului este nesigur;
Element de risc este orice element care are o probabilitate msurabil de a devia
de la plan. Aceasta presupune desigur existena unui plan. Strategiile, planurile i
programele firmei constituie elemente care permit prefigurarea realitii i apoi
confruntarea realizrilor efective cu rezultatele ateptate. Pentru realizarea obiectivelor
firmei este necesar derularea unor seturi de activiti. O activitate, notat (a), poate fi
considerat element de risc dac sunt ndeplinite simultan urmtoarele dou condiii:
L(a) = 0 (2)
identificarea riscului;
analiza riscului;
Page 29
Managementul Proiectelor
reacia la risc.
Identificarea riscurilor
Page 30
Managementul Proiectelor
Analogii metoda este foarte simpl, putndu-se forma o analogie din leciile
nvate i din planul de management al riscurilor din cadrul altor proiecte asemntoare.
Prin compararea a dou sau mai multe proiecte, se pot observa caracteristici
asemntoare care vor face mai uoar identificarea riscurilor n cadrul noului proiect.
Page 31
Managementul Proiectelor
Analiza riscurilor
Cea mai simpl metod de cuantificare a riscurilor este aceea a valorii ateptate
(VA), care se calculeaz ca produs ntre probabilitile de apariie ale anumitor
evenimente i efectele acestora:
Page 32
Managementul Proiectelor
Page 33
Managementul Proiectelor
Page 34
Managementul Proiectelor
Reacia la risc
Reacia la risc este faza de aciune din cadrul ciclului managementului riscului, n
care se ncearc: s se elimine riscurile; s se reduc riscurile i / sau s se repartizeze
riscurile.
Cele mai multe dintre opiunile care elimin riscul tind s scoat organizaia din
afaceri. O organizaie cu aversiune prea mare fa de risc nu va supravieui mult timp i
ar trebui s-i investeasc capitalul n alt parte.
Page 35
Managementul Proiectelor
Page 36
Managementul Proiectelor
riscului este dat de calitatea managerilor i a personalului implicat, i anume de cea mai
slab verig din cadrul su. Managerii firmei trebuie s se asigure c echipa care
realizeaz managementul riscului este competent i a gsit o cale de mijloc ntre
tehnicizarea excesiv a procesului i aciunea pe baz de intuiie.
Introducere
Cel mai important instrument de lucru n faza de planificare se numete Work
Brakedown Structure (WBS), i poate fi tradus n romn prin: structura de
descompunere a activitilor sau structura de alocare a activitilor. WBS este utilizat ca
dat de intrare pentru toate celelalte procese din cadrul fazei de planificare a proiectului
planificarea activitilor, estimarea bugetului, identificarea riscurilor, gestionarea
resurselor umane.
Dintre toate tehnicile de management de proiect, este poate cea mai clar si auto-
explicativa: denumirea sa ne spune c trebuie sa realizam o descompunere (a ntregii
munci din cadrul proiectului), iar rezultatul obinut este o structura ordonata.
Toata munca proiectului este inclusa in WBS; activitile care nu se afla in WBS
nu exist, si in consecin, nu li se pot aloca resurse, nu pot fi bugetate si programate spre
Page 37
Managementul Proiectelor
execuie. Din acest motiv, trebuie sa fim foarte ateni atunci cnd alctuim WBS, astfel
nct sa includem toate activitile.
Exista foarte multe tehnici si recomandri pentru realizarea WBS, dar esenial este
sa pornim de la nivelul general (de exemplu livrabilele majore ale proiectului) si sa
detaliem pas cu pas, ajungand la nivelul cel mai detaliat, activitile din cadrul fiecrei
faze, sub-faze etc.
Nivelele urmtoare nu sunt altceva dect detalieri ale acestora, fiecare nivel
reprezentnd o descompunere a nivelului superior in componente mai mici, pana cnd
ajungem la activitile concrete care trebuie executate. Nivelul cel mai de jos - frunzele
arborelui - este cel al activitilor individuale (sau pachete de activiti), care pot fi
estimate din punctul de vedere al costurilor si al duratei si care pot fi atribuite unor
persoane si programate pentru execuie.
Comparaia cea mai sugestiva poate fi fcut cu organigrama unei firme, in care
pornind de la nivelul cel mai de sus, descompunem organizaia in divizii, departamente,
servicii etc., pn la nivel de poziie individuala. Exact aa stau lucrurile si cu WBS,
numai ca in loc de structuri organizaionale avem de-a face cu etape, faze si activiti,
deci pri componente ale muncii care trebuie realizata in proiect.
Page 38
Managementul Proiectelor
Regula 100%: Una dintre cele mai importante reguli n cadrul WBS este Regula
100% care spune faptul c n cadrul WBS trebuie capturate toate activitile proiectului
(activitile ce nu exist n WBS nu pot fi planificate i nu exist n proiect). Regula
100% se aplic i pe nivele astfel, activitile de pe un nivel, reprezentnd
descompunerea unei activiti de la nivelul imediat superior (activitatea printe) trebuie
s reprezinte 100% din aceasta.
Page 39
Managementul Proiectelor
divizat). In cazul n care sunt necesare mai multe elemente terminale se folosesc
subproiecte. WBS ar trebui de asemenea sa aib 3-4 nivele n adncime, fiecare nivel
avnd 5-9 elemente. Aceste sugestii deriva din faptul c:
Capacitatea memoriei umane pe termen scurt este limitata la 5-9 elemente;
Daca exista un timp fix pentru planificarea unui proiect, cu cat sunt mai multe
terminale cu att mai puin timp se acorda fiecruia in parte;
Cu cat sunt mai multe elemente terminale cu atat mai multe vor fi dependintele
dintre ele.
In alctuirea WBS, focalizarea trebuie sa fie orientata spre elementele livrabile ale
proiectului; cu alte cuvinte, trebuie sa ne punem ntrebri de genul "Ce activiti sunt
necesare pentru a realiza acest element livrabil?". Nu trebuie sa uitam nici un moment ca
Page 40
Managementul Proiectelor
proiectul nostru este definit n primul rnd prin elementele livrabile pe care le produce,
traduse apoi in activiti.
Uneltele software specializate. Firete, este varianta cea mai buna, datorita
avantajelor pe care le ofer aceste aplicaii: interfaa grafica intuitiva, vizualizarea
WBS sub forma de arbore, posibilitatea exportrii in diferite formate tabelare,
posibilitatea reutilizrii unor structuri WBS realizate anterior, etc.
Aplicatii software de uz general, de tipul MS Excel. Dei facem precizarea ca
WBS nu este o lista identat, ci un arbore, uneori putem reprezenta structura
arborescenta si cu ajutorul programelor de calcul tabelar. Exista de asemenea si
numeroase programe de tip plug-in care adugate in Excel, simuleaz destul de
bine reprezentarea grafica de tip arbore.
Metoda etichetelor auto-adezive: aceasta este de departe cea mai simpla si mai
intuitiva metoda de a organiza WBS. Iat ce trebuie fcut: persoanele din grupul care
participa la elaborarea WBS scriu pe etichete auto-adezive denumirile activitilor din
proiect, fr a ncerca sa le gseasc o relaie de ordonare. Pur si simplu, scriem pe
etichete activitile care credem ca sunt necesare in proiect, aa cum ne vin in minte.
Acestea sunt lipite apoi pe o tabla sau pe un perete si echipa ncepe sa le
organizeze in mod logic, respectnd regulile enunate in articolul anterior. Practic, aceasta
metoda este utila mai ales atunci cnd ne este dificil sa realizam de la nceput o structura
ordonata ierarhic.
Page 41
Managementul Proiectelor
Page 42
Managementul Proiectelor
Planificarea activitilor
Introducere
Pana acum ne-a interesat ce activiti trebuie sa facem, fr a ne preocupa ordinea
lor in timp si dependentele dintre activitile individuale. Cu toate acestea, nu putem
programa execuia acestor activiti fr sa precizam ce relaii de interdependenta exista
intre ele, cu alte cuvinte care sunt condiiile impuse datelor de ncepere si de finalizare
pentru fiecare activitate din cadrul proiectului. Deoarece numrul activitilor este in
general destul de mare, ar fi dificil sa avem o vedere de ansamblu a dependentelor daca
le-am lista pur si simplu. Pentru a ne simplifica efortul vom recurge la instrumente
specifice grafice cu ajutorul crora vom reprezenta vizual secvenialitatea lucrrilor din
proiect.
Vom vedea pe parcursul acestui capitol ce tehnici putem folosi pentru crearea
diagramei reelei de activiti, precum si tipurile de dependente care pot exista ntre
activitile din proiect.
Diagramele PERT/CPM
Page 44
Managementul Proiectelor
Page 45
Managementul Proiectelor
Reprezentarea grafic
n cadrul metodei PERT activitile se desfoar ntr-un singur sens de la un
eveniment iniial cu care ncepe proiectul (procesul tehnologic) spre un eveniment final
cu care se ncheie proiectul, stabilndu-se astfel un grup reea, denumit
graful (reeaua) PERT.
Graful trebuie s prezinte dou elemente: activitile i restriciile
(condiionrile). Astfel, se pot utiliza dou metode de reprezentare:
a) Graful arcactivitate care se caracterizeaz prin faptul c arcele (sgeile)
reprezint activitile, iar nodurile redau evenimentele (situaiile). Activitatea este
reprezentat printr-o sgeat orientat, care arat c prin realizarea activitii respective
se trece de la un eveniment iniial la altul final (figura 5.10).
B
dB dC C
A
1 2 dD
dA
D 4
Page 46
Managementul Proiectelor
A B
Page 47
Managementul Proiectelor
d 0 4 d pr d p
dA
6
(5.2)
Concluzii
Metoda PERT poate fi considerata pe langa un instrument de planificare si ca un
instrument de control ce se efectueaza prin stabilirea abaterilor si prin analiza cauzelor
lor.
Aceasta inseamna ca se vor obtine informatii care vor inlesni managerilor luarea
de decizii. Exista mai multe sisteme de raportare PERT dintre care amintim :
1) Raport asupra situatiei generale a respectarii termenelor si a devizului,
locurile de strangulare si alte probleme care necesita eventuale corectii
2) Raport asupra necesarului de personal
3) Rapoarte detaliate privind realizarea termenelor si costurilor pe activitati
4) Rapoarte care contin aprecieri asupra evolutiei in continuare a personalului,
aprecieri pe baza carora urmeaza sa se ia masuri menite sa asigure
respectarea mai buna a termenelor si costurilor planificate etc.
Studiu de caz 1
PROGRAM DE INFORMARE PRIN BROSURI
Page 48
Managementul Proiectelor
Cele mai importante momente pentru campanie de informare prin brosuri sunt :
planificarea continutului brosurilor, redactarea continutului, designul brosurii, tiparirea
brosurilor, stocarea brosurilor, selectarea voluntarilor pentru distribuirea brosurilor,
instruirea echipelor de distributie, difuzara brosurilor, evaluarea rezultatelor activitatii de
informare.
Redactare continut
3
D F
Planificare continut 4
0 Evaluare fictiva 1
B
2 3 Stocare brosuri
Design brosura
A E
2
C 2 G 2 H 1 I
Selectare voluntari
Instuctie echipe Difuzare brosuri Evaluare
Page 49
Managementul Proiectelor
3
D F
4
6/0/6 9/0/9
0 1
B
2/0/2
2
A E
0/0/0 5/1/6
2
2 2 1
C G H I
2/6/8 10/9/10 12/0/12 13/0/13
Page 50
Managementul Proiectelor
Durata totala a acestei campanii de informare prin brosuri este de 13 zile . Deci
aceasta activitate trebuie sa inceapa pe la jumatatea lunii noiembrie daca expozitia se va
deschide pe data de 1 decembrie. Trebuie urmarit ca toate aceste activitati sa se
desfasoare in limitele de timp stabilite pentru a nu intarzia momentul planificat
deschiderii expozitiei.
Analiza retelei activitatilor permite clcularea spatiului in care pot pluti
activitatile, respectiv marja de timp cu care poate fi intarziata o activitate fara ca acest
lucru sa duca la intarzieri ale proiectului in ansamblu.
Studiu de caz 2
a) Stabilirea evenimentelor :
A. Decizia de stabilire a oportunitatii produsului
B. Decizia de fabricare a produsului
C. Decizia de vanzare a produsului
D. Aprobarea documentatiei de executie finala
E. Omologarea spatiului suplimentar
F. Decizia de incheiere a contractelor
G. Decizia de declansare a campaniei publicitare
H. Lansarea in fabricatie a lotului optim
I. Stabilirea beneficiarilor
J. Semnarea contractului final
K. Aprobarea caietului de sarcini
L. Inceperea vanzarii produsului.
b) Lista activitatilor :
(A -B) - Cercetarea pietei
(A -X) - Studiu de fezabilitate
(A -Y) - Studiu de eficienta
Page 51
Managementul Proiectelor
17 12
X Z G
Page 52
Managementul Proiectelor
18 46 21 22
0 0
30 60 35 28 14
A B C D I L
11 0 40 25 15
Y E 30 H 70 J
21 0
13 K 28 W
d)Tabel centralizator :
Pentru evidentierea duratelor, a momentelor de inceput si terminare a activitatilor,
precum si in mod special a rezervelorde timp ale unor activitati, se va intocmi un tabel
centralizator:
Timp
Durata Incepere Incepere Terminare Terminare rezerva
Nr Simbolul activitatii cel mai cel mai cel mai cel mai penru
crt activitatii (zile) repede tarziu repede tarziu activitati sau
grupe de
activitati
1 A-B 30 0 0 30 30 0
2 A-X 18 0 12 18 30 12
3 A-Y 11 0 19 11 30 19
4 B-C 60 30 30 90 90 0
5 B-Z 46 30 44 76 90 14
Page 53
Managementul Proiectelor
7 E-H 30 130 130 160 160 0
Nr Timp ezerva
pentru
Incepere Incepere Terminare Terminare
crt Simbolul Durata
cel mai cel mai cel mai cel mai activitati sau
activitatii activitatii repede tarziu repede tarziu grupuri de
activitati
Page 54
Managementul Proiectelor
Reprezentarea grafica a rezultatelor din tabelele nr. 1 si nr. 2, se poate face sub
forma unei diagrame PERT faza finala:
F
107/74/181
17 12
X Z G
18/12/30 76/14/90 111/55/166
21 1 22
18 0 46 0
Page 55
Managementul Proiectelor
A 30 B 60 C
35 D 28 I
14 L
0/0/0 30/0/30 90/0/90 125/36/161 189/28/217 245/0/245
11 0 40 25 15
E H J
Y 130/0/130 160/0/160 230/0/230 21
11/19/30
13 K 28 W
103/46/149 167/78/245
Studiu de caz 3
a) Stabilirea evenimentelor :
A Decizia de contractare
B Aprobarea contractului de engineering
C Decizia de livrare a utilajului
D Semnarea contractului cu subfurnizirii
E Terminarea livrarii utilajelor
F Terminarea montajelor si reglarilor
G Terminarea probelor comune
H Finalizarea amenajarii depozitului
I Finalizarea contractului de engineering
b) Lista activitatilor :
Page 56
Managementul Proiectelor
( A B ) Contractare
( B C ) Studii tehnologice
( B D ) Contract cu subfurnizorii
( B E ) Experimentare in statii pilot
( C E ) Livrarea utilajelor
( D F ) Livrarea si montajul aparaturii de la subfurnizor
( E F ) - Montaj si reglare instalatie
( E G ) Instruirea personalului beneficiarului
( F G ) Probe tehnologice
( F H ) Amenajarea spatiilor de depozitare
( G I ) Verificarea finala a instalatiilor
( H I ) Alimentarea cu materii prime si semifabricate
A B E G I
D F H
Page 57
Managementul Proiectelor
ABEFGI
si necesita 42 de unitati de timp si 1300 unitati de cost, ceea ce satisface din punct de
vedere al costului, dar nu respecta termenul limita din contract.
Page 58
Managementul Proiectelor
GI (A-B-E-F-G-I)
5 (34) (1030) 1630 FG devine
37 730 EF A-B-C-E-F-G-I
BE
GI
6 34 880 1780 FG Revine
EF A-B-E-F-G-I
BE
B-C
Page 59
Managementul Proiectelor
Diagrama Gantt
Metoda Gantt prezint avantajul unei construcii simple, eficace din punct de
vedere al modului de interpretare, uor adaptabil la o serie de planuri i de proiecte,
aplicndu-se cu succes i n cazul proiectelor mai puin complexe. De aici, deriv i
limitele metodei i anume, n cazul proiectelor complexe (cu un numr de activiti mai
mare) urmrirea grafului Gantt este dificil, ceea ce conduce la nlocuirea acestuia i
utilizarea unor tehnici de calcul i metode specifice.
Activitatea
A1
A2 Page 60
A3
A
Managementul Proiectelor
Timpul 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Activitatea
A
B
C
D
E
F
Programarea activitilor
Toate acestea sunt elemente de flexibilitate care permit rearanjarea ntr-un mod
optim din punct de vedere al derulrii proiectului i al alocrii resurselor necesare.
Page 62
Managementul Proiectelor
D
E
F
G
Reprezentarea activitilor
Rezerva de timp
Studii de caz
Page 63
Managementul Proiectelor
3. C. Execuie tambur 2 A 2
4. D. Execuie tob propriu zis A 4
5. E. Execuie arbore tob A 6
6. F. Asamblare tob de manevr B, C, D 2
7. G. Asamblare tob arbore E, F 2
8. H. Control probe ncercri G 3
9. I. Livrare H 2
Timp (zile) 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34
Activitatea
A
B
C
D
E
F
G
H
I
Timp (zile) 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34
Activitatea
A
B
C
D
E
Page 64
Managementul Proiectelor
F
G
H
I
Timpul
Posturi 1 2 3 4 5 6 7 8 9
de lucru
Page 65
Managementul Proiectelor
P1
P2
P3
P4
Timpul
(ore) 1 2 3 4 5
Posturi
de lucru
P1
P2
P3
P4
Page 66
Managementul Proiectelor
Tehnici de estimare
Page 67
Managementul Proiectelor
4. Controlul proiectului
n aceast etap, sunt urmrite variaiile fa de planul iniial n ceea ce privete
cele patru dimensiuni ale oricrui proiect:
costurile/resursele;
termenele de ndeplinire a sarcinilor i de finalizare a activitilor;
aria de cuprindere a proiectului;
calitatea produselor.
Page 68
Managementul Proiectelor
Page 69
Managementul Proiectelor
Gestionarea comunicrii
Managementul comunicrii cuprinde 4 direcii: planificarea comunicrii,
distribuirea informaiei, rapoarte de performan i gestionarea realaiei cu entitile
proiectului. In cadrul acestui capitol ne v-om ocupa de aspecte ce in de planficarea
comunicrii.
Page 70
Managementul Proiectelor
Un plan bun de comunicare este o parte esenial a oricrui proiect. Este esenial
ca toi participanii la proiect s fie informai cu privire la aspectele de interes ale
proiectului.
Page 71
Managementul Proiectelor
Msurarea progresului
Page 72
Managementul Proiectelor
5. Execuia proiectului
Finalizarea planului de proiect marcheaza practic trecerea in faza de executie a
proiectului, in care dorim sa obtinem abateri cat mai mici fata de plan. Cu toate acestea,
sunt rare situatiile in care executia decurge exact cum a fost planificat; de cele mai multe
ori apar diferente care necesita atentia managerului de proiect.
O parte din diferentele aparute constituie efectul factorilor perturbatori din mediul
proiectului si bineinteles, managerul de proiect trebuie sa-si foloseasca abilitatile pentru a
le micsora. In alte cazuri insa, diferentele aparute sunt determinate de cauze obiective,
necunoscute la momentul realizarii planului de proiect. Indiferent de situatie, baza de
comparatie este furnizata de planul de proiect aprobat, acesta fiind folosit ca termen de
referinta in masurarea progresului efectuat.
Page 73
Managementul Proiectelor
Analizand in detaliu cele doua conditii putem identifica si preocuparile majore ale
managerului de proiect in faza de executie:
Coordonarea activitatilor prevazute in planul proiectului;
Monitorizarea si evaluarea continua a performantelor realizate efectiv, in raport
cu referinta constituita de planul aprobat;
Constatarea si inregistrarea abaterilor intampinate;
Analiza cauzelor care produc abaterile si rezolvarea problemelor;
Asigurarea fluxurilor de comunicare necesare pentru a integra ansamblul de
resurse, activitati si rezultate ale proiectului;
Raportarea evolutiei catre participantii la proiect;
Actualizarea planului de proiect atunci cand este necesara modificarea referintei
la care raportam performanta realizata;
Comunicarea modificarilor si initierea actiunilor care decurg din acestea.
Page 74
Managementul Proiectelor
Page 75
Managementul Proiectelor
Page 76
Managementul Proiectelor
6/ 10
2; 1
4
0/ 0 4/ 4 10/ 10 12/ 12
1 2 6; 6 5 6
4; 3 2; 2
3
2; 2 6/ 10
Resurs
e
9
8 2-3
7
2-4
6
5
4
3
2
1 1-2 2-5 5-6
Durata
(zile)
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Page 77
Managementul Proiectelor
Resurse
7
6
5
4
3 2-5
2
1-2
Durata
1 2-3 5-6
2-4 (zile)
0 1 2 9 10 11 12
3 4 5 6 7 8 13 14 15 16
Page 78
Managementul Proiectelor
6. nchiderea proiectului
n aceast etap, managerul de proiect deruleaz urmtoarele activiti:
Page 79
Managementul Proiectelor
proiectului; poate nu s-a finalizat transferul tuturor livrabilelor, sau poate exist probleme
nc nerezolvate la unele livrabile.
Managerul de proiect poate extrage ct mai multe din experiena proiectului care
se ncheie. Evaluarea, evidenierea performanelor i a punctelor slabe trebuie s aib un
aer ct mai formal: organizarea de ntlniri, seminarii, ateliere, elaborarea de documente
n acest sens.
Page 80
Managementul Proiectelor
juridice:
o drept de monopol de exploatare
tehnice
o suportul transferului de tehnic i tehnologii
economice
o transform obiectul brevetului (produs sau tehnologie) n marf
nc din faza de documentaie tehnic
informaionale
o cea mai proaspt, mai urgent i mai conlplet informaie
tehnic cu referire la un nou produs sau tehnologie.
Page 81
Managementul Proiectelor
O problem delicat apare atunci cnd licena se acord asupra unui domeniu
tehnologic sau asupra unui brevet. Diferena const n accea c, dac licena se atribuie
asupra domeniului, utilizatorului nu i este permis s aduc imbuntiri sau modificri
tehnologiei iniiale far acordul furnizorului i cu att mai puin s ias de sub licent
prin intermediul acestor modificri. n general, cel ce primete licena ar dori s poat
beneficia ,,de drept de perfecionrile pe care autorul iniial le aduce brevetului, dar, pe
de alt parte, ca propriile sale imbuntiri s i aparin, ba mai mult, s le i poat vinde
la rndul su sub form de licene.
Page 82
Managementul Proiectelor
Page 83
Managementul Proiectelor
De ce se face proiectul?
Imediat dup ce ai preluat proiectul facei-v o imagine clar i complet a
motivelor pentru care se face proiectul. Determinai urmtoarele:
- ce situaii au condus la proiect?
- cine a avut ideea original?
- cine altcineva ateapt avantaje din realizarea proiectului?
- ce se poate ntmpla dac proiectul nu se face?
Aprecierea corect a intelor proiectului ajut la o mai bun planificare, un
angajament mai bun din partea membrilor echipei, mbuntirea realizrii proiectului
(vezi capitolul 2 pentru justificarea obiectivelor n planul de realizare).
Page 84
Managementul Proiectelor
Ce ipoteze ai fcut?
Identificai toate informaiile pe care le folosii pentru planificarea proiectului i
care pot fi inexacte. Documentai i adugai la aceste ipoteze diferite pri ale planului
proiectului pe msur ce sunt dezvoltate (vezi capitolul 2 pentru detalii suplimentare
despre ipotezele proiectului).
Page 85
Managementul Proiectelor
Page 86
Managementul Proiectelor
Obinei un angajament!
Obinei un angajament specific pentru a realiza activitile promise. Evitai
platitudinile i generalitile cum ar fi:
- voi ncerca;
- voi da ce-i mai bun (voi face tot posibilul);
- tii c lucrez din greu;
- cred c proiectul este extraordinar.
Page 87
Managementul Proiectelor
Page 88
Managementul Proiectelor
Page 90
Managementul Proiectelor
Nu facei presupuneri
Facei-v timp s constatai faptele; folosii presupunerile numai ca ultim resurs.
Cu fiecare presupunere pe care o facei, v asumai un risc de a grei. Cu ct sunt mai
puine presupuneri cu atta avei mai mult ncredere n plan.
Respectai-i pe ceilali
Concentrai-v pe punctele forte ale oamenilor i mai puin pe slbiciunile lor.
Gsii cte ceva s respectai la fiecare persoan. Oamenii muncesc din greu i se bucur
mai mult cnd sunt nconjurai de alii care i apreciaz.
Gndii-v la detalii
Fii minuios. Dac nu v gndii voi la detalii, cine o va face?
Page 92
Managementul Proiectelor
Page 93