PROIECT

FLUCTUATIA DE PERSONAL IN ORGANIZATIA

S.C. PAZA SI PROTECTIE SRL

Mobilitatea forei de munc constituie forma de adaptare a forei de munc existente

- privit sub aspectul cantitativ-numeric i calitativ-structural - la particularitile i dinamica
nevoilor sociale, respectiv la particularitile sistemului productiv din economia naional, la
volumul, structura i repartizarea acestor nevoi sociale.1
n limitele mobilitii factorului uman se ncadreaz i fluctuaia forei de munc.
Introducere
Prin fluctuaie nelegem rotaia personalului ntr-o anumita perioad, respectiv
numrul de angajai care i schimb locul de munc prin plecarea din organizatie (indiferent
de cauze). Unele organizaii urmresc, pe lng plecri, i micarea intern a angajailor de
pe un post pe altul, caz n care fluctuaia total va reflecta dou fenomene (plecrile din
organizatie i schimbarea postului ocupat). Fluctuaia este, pentru majoritatea organizatiilor,
semnalul unor disfuncionaliti la nivelul sistemului social i o dereglare care angreneaz
costuri importante. Totui, o fluctuaie cu o rat nalt nu constituie, n mod necesar, o
disfuncionalitate, un fenomen negativ. n aceste condiii, spre deosebire de absenteism,
atitudinea conducerii resurselor umane, a conducerii organizaiei n general, fa de fluctuaie
este nuanat, ea trebuie s fie totdeauna rezultatul unei opiuni strategice. Fluctuaia fiind
tratat ca o disfuncionalitate social, trebuie rezolvate mai multe aspecte.
n primul rnd, trebuie identificate cauzele care au determinat angajaii s plece din
organizatie. De regul, acestea sunt grupate n:
a) plecri ce pot fi imputate organizatiei (datorate, de exemplu, sanciunilor, activitii
sezoniere, reducerii produciei etc.);
b) plecri ce pot fi imputate angajailor; acestea la rndul lor, pot fi:
"controlate" de conducere (de exemplu, plecrile datorate salariilor
necorespunztoare, orarului de munc neconvenabil, condiiilor de munc etc.);
necontrolabile de conducere (de exemplu, plecrile datorit bolilor, accidentelor,
cstoriei, pensionrii, deceselor etc.) i
din motive necunoscute, care nu se ncadreaz n nici una din categoriile de mai sus.
Sunt organizatii pentru care fluctuaia prezint una sau mai multe din urmtoarele
avantaje:
- d posibilitatea conducerii s adapteze rapid i fr costuri deosebite numrul i
structura personalului (din punct de vedere al calificrilor), la nevoile n "continu"
schimbare ale ntreprinderii;
- asigur un flux de noi angajai care dinamizeaz activitatea;
- "exteriorizeaz" promovrile, trecndu-le n sarcina organizatiei unde se pleac;
- limiteaz creterea masei salariate ca o consecin a creterii vrstei (experienei)
angajailor.
Cunoaterea cauzelor plecrilor din organizatie este util efecturii unor analize
pertinente. n ceea ce privete identificarea cauzelor prsirii organizaiilor, soluiile adoptate
de majoritatea conducerilor serviciilor de resurse umane sunt: utilizarea unui chestionar

1 Gh. Raboaca, S. Pert, Mobilitatea fortei de munca, Editura Academiei Romne,

Bucuresti 1977
"permanent" la care sunt invitai s rspund toi cei care pleac din organizatie sau
efectuarea unor nregistrri sporadice, caz n care, ntr-o perioad determinat de timp, toi cei
care pleac din organizatie sunt intervievai cu privire la cauzele care i-au determinat s o
fac.
n al doilea rnd, trebuie alei indicatorii care reflect cel mai elocvent fenomenul
analizat i, pe de alt parte, asigur compatibilitatea, dar i comparabilitatea datelor care
reflect diferite momente n timp, ceea ce presupune "conservarea" procedurilor de evaluare a
datelor.
Literatura de specialitate atrage atenia asupra faptului c o simpl analiz a diferiilor
indicatori menionai ne poate servi pentru evidenierea unor aspecte delicate aprute n
sistemul social, care ulterior trebuie aprofundat prin studii detaliate. Astfel, o rat a
fluctuaiei ridicat n rndul noilor angajai atrage atenia asupra posibilitii existenei unor
probleme de integrare a acestora; valori semnificativ diferite ale indicatorilor ntre uniti
operative de acelai tip i categorie reflect posibile disfuncionaliti ale sistemelor sociale
respective sau influena unor condiii de mediu local etc. n al treilea rnd, trebuie analizat
costul fluctuaiei innd cont de soluiile existente pentru nlocuirea celui plecat respectiv;
cnd are loc o plecare dintr-un colectiv, conducerea acestuia poate s nu-l nlocuiasc sau s-l
nlocuiasc, modificnd sau nu coninutul postului pe care l-a ocupat cel care a plecat. Dac
cel care a plecat este nlocuit (indiferent de soluia aleas privind coninutul postului), atunci
organizatia suport, n principal, urmtoarele costuri pariale care, nsumate, se constituie n
costul fluctuaiei: costul de angajare i formare a noului angajat. Acest cost este, la rndul lui,
compus din mai multe componente, cum ar fi:
cheltuieli directe i indirecte de recrutare i selecie (msurate i distribuite pe angajat
n funcie de soluia adoptat compartiment propriu, consultani externi etc.);
costuri de integrare care au n vedere mai ales timpul colegilor, superiorilor i al altor
persoane, "pierdut" cu noul angajat, dar i diferite alte cheltuieli directe cu instalarea,
din punct de vedere al integrrii, evident;
costurile de formare, contabilizate n funcie de soluia de formare aleas (ca i n
cazul recrutrii i seleciei, conducerea are mai multe soluii la dispoziie efort
propriu, consultan, instituii de nvmnt etc.), la care se adaug salariile n
perioada de formare;
costul micrilor interne antrenate de nlocuire. Micrile interne pot genera inclusiv
deplasri dintr-o localitate n alta a angajailor care-i nlocuiesc pe cei care au plecat.
Acestea, de regul, antreneaz pe lng cheltuieli de mutare, suportarea de ctre
organizatie i a unei indemnizaii de mutare; ambele sunt trecute, firesc, pe seama
costului fluctuaiei;
costul curbei de nvare, numit i costul de familiarizare cu postul ocupat de noul
angajat. Firesc, noul salariat atinge nivelul de productivitate normal dup o perioad
cu att mai scurt, cu ct postul solicit o pregtire mai modest, n acest caz, costul
curbei de nvare se poate determina plecnd de la producia pierdut exprimat, de
regul, n uniti de timp, nmulit cu veniturile medii pe ntreprindere (sau doar ale
postului ocupat);
costul de plecare. De regul, ca o consecin a legislaiei sociale sau a unor reguli
interne stipulate n contractele colective i/sau individuale de munc, la plecarea din
organizatie angajatul poate primi o indemnizaie (evident, n funcie de cauza
plecrii). Aceasta face parte din costul fluctuaiei; - ctigurile (+) sau pierderile (-) la
salariu. Plecrile din organizatie vor modifica totalul masei salariale fie n sensul
creterii (+) atunci cnd plecrile "oblig" conducerea ntreprinderii s fac promovri
de personal, fie n sensul scderii (-), atunci cnd nlocuitorii celor plecai au o
experien mai mic, de altfel i o vechime n ntreprindere, ceea ce nseamn salarii
i avantaje sociale mai mici oferite de conducere. Aceste creteri sau scderi se
adaug (cu semnul + sau -) la costul fluctuaiei;
 costul pierderilor n preajma plecrii. De regul, plecarea unui angajat este marcat de
o scdere a productivitii muncii;
costurile implicate pot fi msurate determinnd diferena de ritm de munc
(productivitate) fa de normal - un aa-numit "coeficient de subproductivitate", cu
care se pondereaz venitul celui care pleac (salariu plus cheltuieli sociale) pentru a
calcula aceast component a costului fluctuaiei. Costul fluctuaiei n condiiile
menionate trebuie neles drept o estimare pertinent a pierderilor pe care le suport
organizatia datorit plecrilor de personal atunci cnd acetia sunt nlocuii, estimrile
fiind dependente de soluiile de calcul adoptate, de aproximrile fcute. n acelai
timp, trebuie s semnalm faptul c sunt costuri care "scap" msurrii, de exemplu,
la plecarea unui angajat din compartimentul comercial el poate s ia cu el o parte din
partenerii de afaceri i s fac concuren vechii organizatii. Aceste pierderi sunt greu,
dac nu imposibil de cuantificat. Trebuie s subliniem ns c i n aceste condiii
ordinul de mrime al costului constituie un extrem de preios instrument de decizie,
att pentru o rat acceptabil a fluctuaiei, ct i pentru structura economic a costului
fluctuaiei.
Studiu de caz
Prezentare organizaiei
S.C. PAZ I PROTECIE S.R.L. a fost nfiin at n anul 2006, cu sediul n
Bucuresti, pentru a presta activiti de investigare i supraveghere, de gard i alte activiti
de protecie pentru indivizi sau proprieti, cum sunt:
- activitatea de paz a apartamentelor, birourilor, fabricilor, hotelurilor, teatrelor etc.;
- activitatea de supraveghere, inspecie i control la distan a echipamentelor tehnice;
- analiza alarmelor in vederea apelarii politiei, pompierilor sau ambulantei;
- consultan pentru servicii de securizare a instituiilor, locuinelor i obiectivelor
industriale, inclusiv evaluarea sistemului de securitate.
S.C. Paza i Protecie SRL are ca obiect principal de activitate, conform Actului
constitutiv i Certificatului de nmatriculare eliberat de Camera de Comer i Industrie,
executarea serviciilor de paza a obiectivelor, bunurilor, valorilor i protecia persoanelor
cod CAEN 7460 , ce conine :
a) servicii de paz a obiectivelor, bunurilor i valorilor, precum i servicii de consultan
n domeniu;
b) servicii de paz a transporturilor de bunuri i valori importante, precum i servicii de
consultan n domeniu;
c) servicii de protectie personala specializata, denumita garda de corp, si servicii de
consultanta in domeniu.
S.C. Paza i Protecie i desfoar activitatea n conformitate cu prevederile Legii
nr. 333/2003, HG nr.1010/2004, HG nr.519/2004, Legii nr. 17/1996, H.G. nr. 679/1997,
precum i n baza contractelor de prestri servicii, planurilor de paz, de transport bunuri i
valori i de protecie a persoanelor.
S.C. Paza i Protecie funcioneaz permanent i pe termen nelimitat, cu sediul social
n Bucuresti i sediul administrativ la aceasi adresa i desfoar activiti specifice de paz
i protecie conform licenei pe ntreg teritoriul Romniei.
S.C. Paz i Protecie are urmtoarea structur:
1. ADMINISTRATOR - Director General
2. Serviciul RESURSE UMANE , selectie i formare profesional
3. Serviciul OPERATIV - paz, protecie, transport bunuri/valori, monitorizare i
intervenie rapida i pregtire a personalului
5. Serviciul FINANCIAR CONTABILITATE
6. Oficiul JURIDIC

S.C. Paza i Protecie S.R.L. i ndeplinete misiunea folosind angajai permaneni.

Structura organizatoric a societii S.C. Paza i Protecie SRL

DIRECTOR
GENERAL

SEF SERVICIU SEF SERVICU INSTRUCTOR GESTIONAR

CONSILIER PAZA SEF ZONA
CONTABILITATE RESURSE JURIDIC ARMURIER
UMANE

RESPONSABIL
CONTABIL ECONOMIST INSPECTOR PROTECTIA SEF OBIECTIV SEF OBIECTIV
PERSONAL MUNCII INARMAT

SEF TURA
FUNCTIONAR PROGRAMATOR SEF TURA INARMAT
ADMINISTRATIV

AGENT PAZA
AGENT PAZA INARMAT

Fig. 1 Organigrama S.C. Paz i Protecie SRL

Organigrama prezint ntreag organizaie precum i departamentele acesteia. Avnd

n vedere structura organigramei putem meniona att relaii pe vertical ct i pe orizontal.
Relaiile pe linie ierarhic sunt relaii de autoritate sau subordonare care exist ntre superior
i subordonatul su la orice nivel al organizaiei. Relaiile funcionale sunt rela ii care exist
ntre posturile de specialitate i care au responsabilitate executiv direct. Rela iile laterale
sunt relaii ntre anagajai care lucreaz pe acelai nivel ierarhic, adic nici unul nu este
superiorul sau subordonatul celuilalt.
Funcionalitatea structurii organizatorice este condiionat att de factori endogeni ct
i exogeni firmei, analiza acestora constituind o rezerv nelimitat n cre terea eficien ei
managementului firmei. Alturi de aceast form de organizare mai exist i o organizare
informal alcatuit din ansamblul gruprilor i al relaiilor interumane stabilite spre
satisfacerea unor interese personale.
Aceasta organizare informal, desi nsoete organizarea formal acioneaz, de cele
mai multe ori, independent de aceasta. Cauzele apariiei organizrii informale in de
afectivitate, satisfacii, interese, aspiraii, nivel de pregtire i origine social.

Piaa muncii. Proveniena forei de munc. Concurena.

n ultimii 20 de ani a existat o cretere considerabil n activitatea sectorului privat de
securitate la nivel european. Piaa serviciilor din acest sector se bucur de o perioad de
dezvoltare susinut ceea ce conduce la ntrirea sectorului de securitate privat, privit ca un
domeniu economic.
Exist cteva motive pentru aceast dezvoltare remarcabil n domeniul securitii
private.
n primul rnd, preocuprile asupra securitii au determinat creterea cererii pentru
servicii de securitate, fapt care a determinat mrirea volumului de servicii furnizate. Creterea
numeric a serviciilor de acest tip reprezint o parte a vastei tendine a nevoii de securitate din
partea companiilor, instituiilor private si a persoanelor particulare. Dezvoltarea unor noi spaii
publice dar care sunt proprietate privat, ca de pild hypermarketurile demonstreaz n mod
clar aceast nevoie pentru servicii de securitate, precum i alte locuri unde oamenii
interacioneaz : de exemplu aeroporturile, grile, spitalele, staiile de metrou si chiar colile
pot fi incluse.
Apoi, datorit restriciilor bugetare i a reducerii finanelor publice, serviciile de
securitate public i-au concentrat operaiunile asupra altor prioriti i au inceput treptat s
delege sarcini din domeniul public spre cel privat. Aceasta a contribuit i mai mult la
expansiunea i lrgirea desfurrii forelor de securitate privat.
n final, folosirea subcontractrii i tendina de externalizare a operaiunilor de
securitate de ctre un numr nsemnat de firme att publice ct i private, care aveau n trecut
propriile sisteme de securitate a condus la mrirea numrului de personal n firmele de
securitate privat. innd cont de perspectiva de control a bugetului, reducerea costurilor i
redefinirea obiectivelor eseniale n interiorul companiilor, n ultimii 10 ani a avut loc o mutare
a operaiunilor de securitate ctre domeniul privat. Dezvoltarea n acest sector a fost nsoit de
un proces rapid de cretere a nivelului profesional i mbunttiri imaginii serviciului privat de
securitate, fapt ce are o importan crucial n stabilirea bazei pentru dezvoltarea ulterioar a
acestui sector.
Aceste creteri, precum i modernizarea activitii la nivel de organizatie, reprezint
puncte cheie de schimbare a conditiilor de lucru, stabilirea normei de munc, legtura dintre
instruirea profesional i calificri, nivelul salariilor i dificultile de recrutare.2

Competiia dificil precum i influena mecanismului cerere - ofert, conduc inevitabil la o

tensiune asupra salariilor i preurilor practicate. Aceste presiuni, n legatur cu msurile de
restricionare ale bugetului, conduc adesea la contracte acordate licitatorului cu cel mai sczut
pre, care aduce n discuie relaia pre calitate servicii prestate.

2 http://www.gbysecurity.ro
 Majoritatea viitorilor ageni de paza au o calificare i au ajuns n postura de candidat
de la o alta firm de paz, n urma unor disponibilizri sau concedieri. Dar sunt si cazuri de
studenti care si cauta un loc de munca temporar, programul fiind relativ flexibil.

Obiectivele generale ale organizaiei

Obiectivul strategic al firmei, este acela de a fi capabil n orice moment s asigure

servicii de paz i transport valori n cadrul unui nou contract i de a asigura instruirea i
atestarea noilor ageni de paz necesari ncadrrii la un nou obiectiv ct i un nivel de
instruire superior agenilor angajai in societate.
s devenim una dintre cele mai bune firme de paz de pe pia
atragerea de ct mai multi clieni prin oferirea de servicii care s le satisfac nevoile
ct mai bine
creare de noi sedii, mrirea numaului de angajai.

Managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane este o abordare strategic i coerent a managementului
celui mai valoros activ al unei firme, i anume oamenii care lucreaz n cadrul acesteia i
care individual sau colectiv contribuie la realizarea obiectivelor firmei orientate spre
dobndirea unui avantaj concurenial susinut.
Ansamblul activitilor referitoare la asigurarea utilizrii optime a resurselor umane, n
beneficiul organizaiei, al fiecrui individ i al comunitii, n general, a fost integrat n
conceptul de management al resurselor umane3.
Managementul resurselor umane este n principiu o filozofie orientat spre afaceri,
preocupat de managementul angajailor, cu scopul obinerii unor valori adugate, respectiv a
dobndirii unui avantaj concurenial. Este o filozofie care prezint interes pentru managerii
preocupai de a face fa concurenei crescnde i care apreciaz c pentru a realiza aceasta
trebuie s investeasc deopotriv n resursele umane i n tehnologiile noi.

Structura organizatoric-organigrama departamentului de resurse umane

SEF SERVICIU RESURSE

UMANE

INSPECTO INSPECTO FUNCTIONAR RESPONSABIL

R R
ADMINISTRAT PROTECTIA
PERSONAL PERSONA MUNCII
L IV

3 T. Zorlenan, E. Burdu, G. Cprrescu, Managementul Organizaiei, Ed. Holding

Reporter, Buc., p.108;
Fig.2 Organigrama resurse umane

Responsabiliti - obiective manageriale n domeniul pregtirii personalului

Managementul Resurselor Umane

In domeniul prestarilor de servicii de paza si protectie, resursele umane reprezinta o
veriga foarte importanta. Noi consideram ca angajatii nostri si modul de lucru al acestora
sunt oglinda activitati noastre si deasemenea sunt imaginea societatii. Din aceste motive,
procedeul de recrutare a personalului este deosebit de strict, admise fiind doar persoanele
atestate profesional, cu un trecut profesional si judiciar curat si nu in ultimul rand acestea
trebuie sa aiba o conditie fizica si psihica foarte buna.
Cunoscand faptul ca un angajat multumit da dovada la locul de munca de sarguinta,
profesionalism si implicare, societatea nostra este implicata activ in protectia sociala a
angajatiilor, motivand si promovand performanta.
eful serviciului resurse umane, selectare i formare profesional :
a) asigur i rspunde de ncadrarea n munc numai a agenilor de paz avizai, atestai i
calificai profesional;
b) organizeaz i verific pregtirea tactic n diferite situaii;
c) asigur ntocmirea tematicii de pregtire profesional anual i o prezint spre avizare;
d) organizeaz i conduce procesul de pregtire, ine evidena rezultatelor obinute de agenii
de paz, precum i prezena acestora la astfel de activiti;
e) efectueaz instructaj periodic cu personalul care conduce colectivele de pregtire specific
privind desfurarea procesului de pregtire n condiii optime i de eficien maxim;
f) face propuneri de mbuntire a bazei materiale necesare programului de pregtire;
g) verific i selecioneaz personalul care urmeaz s fie ncadrat n serviciul de paz ;
h) organizeaz cursuri pentru calificarea agenilor sau i trimite la alte centre de pregtire
autorizate.
Managementul Departamentului Operativ
Departamentul operativ este structura principala a societatii, locul unde experienta,
procedurile de operare si resursa umana sunt contopite si puse in practica.
Structura departamentului este formata din: Seful de zona, Instructorul paza,
Gestionar armurier, Sefii de obiective, Sefii de tura si Agentii de paza.
Seful de zona
a) rspunde de toate obiectivele contractate i este eful tuturor agenilor din obiective
(ef obiectiv, ef tur);
b) este obligat s cunoasc dispunerea sistemului de securitate instituit la obiectivele
luate n paz precum i modurile de intervenie n diverse situaii pentru fiecare caz n parte,
att ziua ct i noaptea;
c) asigur nentrerupt legtura radio i telefonic cu dispeceratul, efii de tura i agenii
din dispozitivele de paz;
d) ine evidena tuturor situaiilor i evenimentelor care se produc n dispozitivele din
subordinea lui i le prezint Directorului care va lua msurile ce se impun, urmrind
consemnarea n scris n registrul de evenimente al obiectivului;
e) se informeaz, clarific i se deplaseaz pentru constatare la locul faptei n situaii
deosebite, prezentnd directorului aciunile ntreprinse i propune noi msuri pentru
rezolvarea cazurilor ivite;
f) conduce ntreaga activitate de paz, desfurnd permanent controlul, ndrumarea ct
i pregtirea la locul de serviciu a efilor de tura i a agenilor de paz;
g) asigur, verific cunoaterea consemnelor generale i particulare, specifice fiecrui
post n parte;
h) aplic msuri administrative, mergnd pn la propunerea de desfacere a contractului
de munc, n condiiile legii, pentru efii de tura i agenii care nu au ndeplinit ndatoririle de
serviciu, ncalc consemnul, manifest indiferen la pregtire sau compromit onoarea de
agent de paz sau pe cea a societii;
i) ntocmete graficul de lucru sptmnal i lunar, ia msuri pentru nlocuirea agenilor
bolnavi, nvoii sau care absenteaz nemotivat;
k) rspunde de integritatea i pstrarea materialelor i mijloacelor din dotare ndrumnd
agenii pentru folosirea lor raional i optim;
l) se preocup pentru pregtirea profesional a agenilor de paz.
Seful de obiectiv
a) s organizeze, s conduc i s controleze activitatea de paz, precum i modul de
executare a serviciului de ctre personalul din subordine;
b) s informeze de ndat conducerea unitii i poliia despre evenimentele produse pe
timpul activitii de paz i s in evidena acestora n registrele special constituite
c) s propun conducerii unitii msuri pentru perfecionarea activitii de paz;
eful de tur :
a) coordoneaz i rspunde nemijlocit de activitatea agenilor de paz i protecie din
subordine;
b) n lipsa efului de obiectiv, preia sarcinile ce-i revin acestuia pe linie de serviciu,
informnd pe cale ierarhic despre msurile ntreprinse n diferite situaii;
c) raporteaz efilor ierarhici, sosii n control, situaia operativ din obiectivul n care i
desfoar activitatea;
d) raporteaz ierarhic toate aspectele pozitive i negative aprute pe timpul executrii
serviciului;
e) rspunde de primirea sau predarea situaiei informative i operative, la intrarea sau
ieirea din schimb, informnd n cel mai scurt timp dispeceratul despre problemele aprute;
f) propune metode i msuri pentru mbuntirea activitii de paz.
Instructorul paz
a) s execute programul de pregtire profesional specific a personalului de paz din
subordine
 b) s execute procesul de instruire a agentilor de paza : instruirea introductiv generala de
minimum 16 ore, instruirea la locul de munca de minimum 36 ore si instruirea
periodica de 2 ore saptamanal.
c) este obligat s cunoasc dispunerea sistemului de securitate instituit la obiectivele
luate n paz precum i modurile de intervenie n diverse situaii pentru fiecare caz n
parte, att ziua ct i noaptea;
Gestionarul armurier
a) s in evidena armamentului i a muniiei din dotarea personalului de paz, s
asigure pstrarea, ntreinerea, depozitarea i folosirea acestora, potrivit legii
b) s in evidena echipamentelor agentilor de paza si anume : uniforma autorizata de
catre IGPR (bocanci, pantaloni, tricou, camasa, veston, boneta si haina matlasata
pentru sezonul rece), vesta tactica, spray iritant-lacrimogen, baston tip tonfa, lantern,
statie emisie-receptie, telefon mobil.

Agentii de paz :
Personalul de paz este obligat s cunoasc i s respecte ndatoririle ce-i revin, fiind direct
rspunztor pentru paza i integritatea obiectivelor, bunurilor i valorilor ncredinate.
a) s cunoasc locurile i punctele vulnerabile din perimetrul obiectivului, pentru a
preveni producerea oricror fapte de natur s aduc prejudicii unitilor pzite;
b) s pzeasc obiectivul, bunurile i valorile nominalizate n planul de paz i s asigure
integritatea acestora;
c) s permit accesul n obiectiv numai n conformitate cu reglementrile legale i cu
dispoziiile interne;
d) s opreasc i s legitimeze persoanele despre care exist date sau indicii c au
svrit infraciuni sau alte fapte ilicite n obiectivul pzit, pe cele care ncalc
normele interne stabilite prin regulamentele proprii, iar n cazul infraciunilor
flagrante, s opreasc i s predea poliiei pe fptuitor, bunurile sau valorile care fac
obiectul infraciunii sau al altor fapte ilicite, lund msuri pentru conservarea ori paza
lor, ntocmind totodat un proces-verbal pentru luarea acestor msuri;
e) s ncunotineze de ndat eful su ierarhic i conducerea unitii beneficiare despre
producerea oricrui eveniment n timpul executrii serviciului i despre msurile
luate;
f) s ia primele msuri pentru salvarea persoanelor i de evacuare a bunurilor i a
valorilor n caz de dezastre;
g) s sesizeze poliia n legtur cu orice fapt de natur a prejudicia patrimoniul unitii
i s-i dea concursul pentru ndeplinirea misiunilor ce revin poliiei pentru prinderea
infractorilor;
h) s poarte numai n timpul serviciului mijloacele de aprare, de protecie i
armamentul cu care este dotat i s fac uz de arm numai n cazurile i n condiiile
prevzute de lege;
i) s poarte uniforma i nsemnele distinctive numai n timpul serviciului, cu excepia
locurilor de munc unde se impune o alt inut;
j) s execute ntocmai dispoziiile efilor ierarhici, cu excepia celor vdit nelegale, i s
fie respectuos n raporturile de serviciu;
k) s execute, n raport de specificul obiectivului, bunurile sau valorile pzite, precum i
orice alte sarcini care i-au fost ncredinate, potrivit planului de paz;
l) s respecte consemnul general i particular al postului.

Recrutarea i selecia personalului

 Ca un aspect preliminar, viitorii ageni de paz trebuie s ndeplineasca o serie de condi ii,
care s fie n acord cu specificul activitii de paz i protec ie. Astfel, selecionarea acestora
se va face n conformitate cu legislaia muncii i a prevederilor art. 39 i art. 41 din Legea
nr.333/2003 avnd n vedere urmtoarele criterii :
s fie cetean romn i s aib vrsta de cel puin 18 ani;
s fie apt medical pentru exercitarea funciei;
s nu aib antecedente penale pentru infraciuni svrite cu intenie;
s fie atestat profesional dac a absolvit cursurile de calificare.

Sunt utilizate urmtoarele metode de recrutare:

anunuri n ziarele locale i regionale, acest lucru dovedind un interes din partea
persoanelor care fac parte din aria de operare n recrutarea angajailor;
recrutarea familial i stimularea cerinelor interne (bonusuri obinute pentru
angajarea membrilor familiei sau a cunotinelor);
pe baza aplicaiilor spontane, nesolicitate;
exist o cooperare cu ageniile forelor de munc. Aceste agenii pot organiza de
asemenea program obligatoriu de instruire a posibililor ageni de paz;
Internet;
Radio i/ sau campanii TV.

Candidaii pentru postul de agent de paz se prezint la firm, l contacteaz pe

inspectorul de personal n vederea demarrii demersurilor pentru selecie i angajare.

Primul pas este intervievarea candidatului de ctre directorul serviciului operativ.

Interviul este de tip structurat i urmrete interesul solicitantului pentru postul de agent de
paz, salariul, disponibilitatea de munca n schimburi, n condiii variate de temperatur i
mediu precum i eventualele aspecte speciale. Acum sunt eliminai cei ce nu au aptitudini
concorde cu statutul de agent de paz.

Urmtorul pas l constituie susinerea testelor psihologice. Scopul testelor e de a oferi

o baza obiectiva n sensul masurarii abilitatilor si caracteristicilor personale, implicnd o
sarcina unica de executat pentru toti candidatii.
Testele psihologice la care sunt supusi verifica cele trei laturi ale personalitatii:
temperamentul, aptitudinile, caracterul. Acestora li se alatura atentia ca proces reglator si
reprezentarea. n ceea ce priveste latura dinamico-energetica a personalitatii
temperamentului, acesta e de preferat sa fie sangvinic puternic echilibrat, sociabil, u or
adaptabil. Caracterul, constructia relational-valorica a personalitatii e un indicator extrem de
important care trebuie cunoscut la un viitor agent de paza. Cunoscndu-i candidatului
complexul atitudinal, ne putem facem o idee cu privire la atitudinile acestuia fata de viitorul
loc de munca, fata de superiori, colegi, societate n general. Aceste informatii se pot extrage
din interviul preliminar precum si din recomandarea de la ultimul loc de munca.Un bun
indicator l reprezinta inteligenta luata ca aptitudine generala, componenta operational-
instrumentala a personalitatii. Semantic, inteligenta e un proces de asimilare si prelucrare a
informatiilor variabile n scopul unor adoptari optime. Coeficientul de inteligenta al agentilor
de paza trebuie sa fie cel putin mediu. Atentia, ca proces reglator, e foarte importanta n
desfasurarea acestei activitati. Starea de vigilenta, ca element structural al atentiei, presupune
exploatarea generala a mediului, asteptarea si cautarea nca a ceva nedefinit. Vigilenta trebuie
sa fie un atribut indispensabil al agentului. Ceea ce se testeaza la candidati, este
concentrarea, distributivitatea si mobilitatea atentiei. Un ultim aspect, dar nu cel din urma, l
constituie reprezentarea. Acesta este un proces cognitiv-senzorial de semnalizare n forma
unor imagini unitare a nsusirilor concrete si caracteristici ale obiectelor si fenomenelor, n
absenta actiunii directe asupra analizatorilor. Cu alte cuvinte, viitorul agent de paza trebuie sa
aiba o buna capacitate de reprezentare tridimensionala, fapt util mai ales noaptea atunci cnd
executa patrularea n cadrul obiectivului atribuit prin consemn de catre seful de obiectiv.

Cei care promoveaz testarea psihologica ntocmesc un dosar ce trebuie s conin

urmtoarele acte: fi medical, cerere de angajare, CV, aviz psihologic, xerocopii dup acte
de studiu, C.I. (buletin), livret militar, certificat de natere, certificat de cstorie, certificat
de natere copii.

Dupa ntocmirea dosarului, acesta este trimis la Politie, alturi de o cerere tip prin care
se solicita eliberarea avizului necesar " urmarii cursului de formare profesionala pentru agent
de paza", pentru respectivul candidat. La politie, dosarul e verificat amanuntit, timp de
aproximativ 30-40 de zile, dupa care este trimis la societatea de paza, cu aviz pozitiv sau
negativ. Cei care au avizul negativ sunt chemati la firma pentru a-si ridica dosarul, iar agentii
cu avizul pozitiv, li se completeaza oferta de loc de munca n doua exemplare, pentru
angajator si Agentia Judeteana de Ocupare si Formare Profesionala, si cererea de angajare la
S.C. Paza i Protecie.

Selecia pentru posturile de conducere din departamentele Resurse umane, Financiar

contabil, Juridic se face urmnd anumite etape:
depunerea dosarelor candidailor (CV, scrisoare de intenie, scrisoare de
recomandare) i analiza acestora de ctre recruter;
interviul de selecie cu recruterul i directorul de resurse umane;
testarea psihologic i testarea inteligenei;
interviul final cu directorul general;
decizia de angajare aparine directorului general i directorului de resurse umane.
Selecia pentru posturile de execuie din departamentele Resurse umane, Financiar contabil,
Tesa se face astfel:
analiza dosarului;
interviul de selecie cu recruterul i directorul de departament;
testarea cunotinelor i aptitudinilor;
testarea psihologic;
interviu final cu directorul general;
decizia finala apartine directorului de departament pentru ca un criteriu important in
acest departament este echipa si de accea fiecare persoana nou angajata trebuie sa
poata fi usor intregrata in echipa.
Evaluarea personalului
Evaluarea periodic, anual, ca o component a managementului resurselor umane din
cadrul societilor specializate de paz, se desfoar n vederea cuantificrii performanelor
profesionale ale angajailor, n raport cu standardele i cerinele posturilor pe care sunt
ncadrai, precum i a potenialului lor de dezvoltare i utilizare n carier.
Aa cum rezult, scopul acestei activiti l constituie:
a) identificarea celor mai buni angajai n vederea promovrii, dezvoltrii profesionale i
recompensrii acestora, n condiiile prevzute de actele normative n vigoare;
b) utilizarea lor eficient n posturi potrivit cerinelor postului, competenei i performanei
profesionale i potenialului individual;
c) contientizarea personalului evaluat asupra modului de ndeplinire a atribuiilor funcionale
i a modalitilor de mbuntire a performanei i potenialului.
n acest sens, documentele care se ntocmesc n cadrul activitii de evaluare sunt
hotrtoare pentru activitatea comisiilor de selecie i a structurilor responsabile cu
managementul carierei individuale. Pe baza acestora se fundamenteaz deciziile i se
selecioneaz angajaii din societile specializate de paz n vederea: promovrii, ncadrrii
n funcii, trimiterii la cursuri.
n raport de perioada de timp analizat, evaluarea periodic este de trei tipuri:
a) Evaluare anual, n vederea aprecierii performanei i potenialului fiecrui angajat, pe
baza activitii desfurate n anul respectiv;
b) Evaluare special, n vederea aprecierii performanei i potenialului fiecrui angajat, pe
baza activitii desfurate n anumite situaii i pe perioade de timp mai mici de un an de
zile;
c) Evaluarea pregtirii profesionale, n vederea aprecierii rezultatelor obinute, a modului de
ndeplinire a obiectivelor i a comportamentului unui angajat pe timpul perfecionrii
pregtirii.
n cadrul activitii de evaluare se ntocmesc urmtoarele documente:
1. fi de evaluare ajuttoare ;
2. fi de evaluare anual/special a celor ncadrai n funcii pentru care se cer studii
superioare;
3. fi de evaluare anual/special a celor ncadrai n funcii pentru care se cer studii
superioare n cazul evaluatorului unic;
4. fi de evaluare anual/special a celor ncadrai n funcii pentru care se cer studii
medii;
5. fi de evaluare a pregtirii profesionale.
Documentele de evaluare ajuttoare, de evaluare special i de evaluare a pregtirii
profesionale stau la baza ntocmirii fiei de evaluare anual a angajailor. Evaluarea
anual/special are dou componente principale: evaluarea performanei i evaluarea
potenialului.
Evaluarea performanei vizeaz evidenierea modului n care un angajat i ndeplinete
atribuiile postului i sarcinile de serviciu n raport cu standardele profesionale. n acest sens,
la evaluarea performanei se iau n considerare:
rezultatele obinute n ndeplinirea atribuiilor specifice postului n care este ncadrat i a
altor atribuii/sarcini cumulate, precum i rezultatele pregtirii profesionale n perioada
analizat;
modul n care a obinut rezultatele respective, n condiiile asigurrii timpului i resurselor
necesare;
performana obinut, n comparaie cu obiectivele individuale de performan i cu
standardele de performan aplicabile tuturor angajailor evaluai.
De asemenea, vor fi identificate realizrile i contribuia fiecruia la ndeplinirea obiectivelor
generale ale instituiei, precum i nerealizrile, deficienele n activitatea individual i
nevoile de mbuntire a performanei n funcie.
Evaluarea potenialului are drept scop distingerea unor caracteristici intrinseci ale angajatului
evaluat n vederea utilizrii i dezvoltrii profesionale eficiente a acestuia n carier.
La evaluarea potenialului se identific:
prioritatea de promovare;
posibilitatea de a ndeplini, n condiii de eficien, sarcini i responsabiliti de nivel
mai mare dect cele deinute la momentul evalurii;
n acelai timp, se determin nevoile de dezvoltare profesional ale persoanei evaluate.
Evaluarea fiecrui angajat este efectuat, de regul, de ctre doi evaluatori, unul iniiator
i altul decident, care trebuie s fie efii ierarhici i s supervizeze activitatea celui evaluat.
Evaluatorul decident este cel care hotrte calificativul final al angajatului evaluat.
Evaluarea periodic anual (special) se exprim prin unul din urmtoarele calificative:
excepional (E), foarte bun (FB), bun (B), corespunztor (C), mediocru (M) sau
necorespunztor (N).
Calificativul se acord pentru activitatea desfurat n vederea ndeplinirii atribuiilor
funcionale i obiectivelor de performan, corespunztoare postului pe care este ncadrat
angajatul apreciat, la seciunea evaluarea performanelor.
Potenialul nu este luat n considerare la stabilirea calificativului general de apreciere.
Aceast component este o parte separat a evalurii periodice, fiind apreciat pe baza unor
indicatori care arat nivelul potenialului, capacitatea concurenial de promovare i
posibilitile de utilizare n carier ale angajatului apreciat.
La evaluarea pregtirii profesionale se acord note pentru nivelul pregtirii i calificative
pariale, pentru modul de ndeplinire a obiectivelor didactice i pentru modul de comportare
pe durata pregtirii.
Evaluarea periodic este o activitate continu de apreciere, monitorizare, consiliere i
ndrumare a personalului n procesul ndeplinirii atribuiunilor funcionale i/sau al pregtirii
profesionale, pe ntreaga perioad de desfurare a acestei activiti.
Etapele caracteristice n desfurarea acestei activiti sunt:
a) stabilirea, la nceputul perioadei de evaluare, de ctre efii care au responsabiliti pe linia
evalurii angajailor, a obiectivelor i prioritilor organizaionale i individuale pentru noua
perioad de apreciere;
b) monitorizarea performanei n funcii i a pregtirii profesionale a resurselor umane,
precum i asigurarea consilierii i ndrumrii acestora n ndeplinirea atribuiilor funcionale
i a dezvoltrii lor profesionale, pe tot parcursul perioadei respective;
c) evaluarea, la sfritul perioadei de apreciere, a performanelor i potenialului resurselor
umane pe timpul ndeplinirii atribuiilor funcionale i/sau a obiectivelor activitii de
pregtire, ntocmirea documentelor de evaluare corespunztoare, precum i
elaborarea/actualizarea planurilor individuale de dezvoltare profesional n carier.
Criteriile de apreciere pentru personalul de conducere sunt urmtoarele:
1) Cunotinele necesare postului - apreciaz nivelul pregtirii profesionale i
experiena de lucru;
2) Capacitate de conducere - apreciaz flexibilitatea stilului de conducere n funcie de
oameni i situaie, astfel ca rezultatele s fie eficiente, performante;
3) Capacitate organizatoric - apreciaz planificarea, ierarhizarea i punerea n
practic a obiectivelor;
 4) Capacitate decizional - apreciaz deciziile corecte, rapide i eficiente;
5) Capacitate de comunicare i relaionare apreciaz tactul i diplomaia n relaiile
de colaborare;
6) Capacitate de rezisten la stres apreciaz capacitatea de adaptare i depire a
strilor de tensiune, ncordare i disconfort.
Criteriile de apreciere pentru personalul de execuie sunt urmtoarele:
1) Cunotine necesare postului - apreciaz nivelul pregtirii profesionale;
2) Experiena apreciaz deprinderile de lucru;
3) Calitatea lucrrilor apreciaz deprinderile de lucru;
4) Operativitatea apreciaz timpul de rezolvare al lucrrilor;
5) Capacitate de comunicare i relaionare apreciaz preocuparea pentru o bun
colaborare;
6) Capacitate de rezisten la stres apreciaz capacitatea de adaptare i depire a
strilor de tensiune, ncordare i disconfort.
Angajaii au dreptul s conteste documentele de evaluare periodic anual, special sau a
pregtirii profesionale, atunci cnd consider c au fost prejudiciai printr-o evaluare
incorect.
Documentele de evaluare pot fi revizuite n cazurile n care exist neconcordane ntre
coninut i calificativele/nivelurile acordate sau n-au fost respectate prevederile
instruciunilor.
Contestarea i revizuirea documentelor de evaluare se efectueaz potrivit unor proceduri
foarte strict definite.
Rezultatele controalelor se materializeaz ntr-o not sintetic cu principalele concluzii
asupra activitii de evaluare n anul respectiv.

Instruirea profesional (traininguri)

Calificarea, instruirea si perfecionarea continu a propriilor angajai sunt priorit i n
strategia companiei S.C. Protecie i Paz. Astfel, firma a ncheiat un parteneriat cu
formatorul ALD TOTAL SERVICE. Cursurile concepute n parteneriat, metodele
profesioniste de formare i perfecionare, asigur permanent un efectiv de ageni de securitate
cu solide cunotine teoretice i bune abiliti practice. Aceste metode au permis s poat
pregti ageni de securitate specializati pe diferite posturi: agent interventie, agent transport
de valori, agent paz incinta, agent control acces, ef de tura, ef obiectiv, etc.
Planul de pregtire conine urmtoarele tematici: pregtirea profesional specific,
pregtire juridic general, pregtire tehnic specific, pregtire fizic, practic, instructaje pe
linie de armament i muniie, instructaje securitate i sntate n munc, instructaje
prevenirea i stingerea incendiilor, instructaje situaii de urgen.

Angajatorul are obligaia de a trimite la cursurile de calificare toi agenii de paz

ncadrai. Dup absolvirea cursurilor de calificare i obinerea atestatului, agenii de paz pot
fi angajai definitiv n cadrul societii. La preluarea unui obiectiv, se vor desfura
instructaje cu toi agenii de paz care vor presta servicii n cadrul acestuia, ocazie cu care li
se va aduce la cunotin planul de paz, elementele specifice de dispozitiv i modul de
ndeplinire a consemnelor i li se vor pune la dispoziie documentele specifice serviciului.
Analiza fluctuaiei de personal
Fluctuaia personalului se realizeaz n funcie de numrul de intrri i ieiri din
organizatie. Astfel,vom analiza grupuri care intr i care ies din organizaie pe o perioada de
trei ani. Angajaii sunt distribuii n cele 7 sucursale ale societii asa cum reiese din tabelul
urmtor.
Tabel nr.1 Distribuia numrului de angajai pe obiective
An Total Bucuresti Buzau Leordeni Sinca Craiov Teleajen Videle
angajati a

2007 195 93 16 11 18 10 37 10
2008 135 91 16 12 16 0 0 0
2009 167 96 15 14 16 0 26 0

Structura pe gen i vrst

Aa cum se poate observA i n tabel, numrul brbailor angajai este net superior
numrului de femei. Acest lucru se datoreaz mai ales existenei unui numr mare de posturi
de ageni de paz. Aceste posturi sunt ocupate cu predilecie de ctre brbai n firmele de
profil. Pe de alt parte, posturile ocupate de persoane de gen feminin se regsesc n
departamentele financiar-contabil i resurse umane. Media de vrst este de aproximativ 39
de ani. Persoanele care lucreaz n firm sunt n general persoane tinere, dinamice, capabile
s fac fa provocrilor i unui program ncrcat.
Tabel nr. 2: Structura pe gen a angajailor si media de vrst

ANUL FEMININ MASCULIN MEDIA

AN/VARSTA
2007 9 186 39,86
2008 11 124 40,26
2009 12 155 39,86
 Structura pe gen a angajatilor si media de varsta
200 186
180
160 155

140
124
120
2007 2008 2009
100
80
60
39.8640.2639.86
40
20 9 11 12

0
Feminin Masculin Media an/varsta

Grafic nr. 1: Structura pe gen a angajailor si media de vrst

Starea civila si numarul de copii

Dup cum se poate observa n tabelul nr.3, realizat n conformitate cu datele nscrise
n registrul de eviden a personalului procentul persoanelor necstorite este de 23,63%, iar
angajaii care au copii nu depesc numrul de 3 maxim.
Tabel nr. 3: Starea civil i numrul de copii

ANUL CASATORITI NECASATORITI NUMAR

COPII
2007 165 30 92
2008 102 33 60
2009 135 32 65
Nivelul educational
Nivelul educaional se refer la nivelul superior ierarhic la care a ajuns un om dup
absolvirea diferitelor forme de nvmnt. Observm c n aceast societate cele mai multe
persoane au doar 8 clase, fiind angajate ca personal de paz. Persoanele cu studii medii dar i
absolveni de facultate sau studii masterale dein posturi n departamentul financiar-contabil
si resurse umane. Aa cum reiese din tabel, ponderea cea mai mare a angajailor se regsete
n clasa cu studii gimnaziale (8 clase), acetia fiind n anul 2007- 67% din totalul de angaja i,
n anul 2008- 76% din totalul de angajai, iar n anul 2009- 52% din totalul de angajai.
Tabel nr. 4: Situatia angajailor pe categorii profesionale de studii

Pregtirea personalului 2007 2008 2009

Studii superioare 8 8 9
Studii medii (liceu) 50 21 72
Studii gimnaziale (8 clase) 122 97 86
 P re g a tire a pe rs o na lului

86
122
97
Opt clase
Numar de persoane Studii medii
Studii superioare
72
50
21
8 8 9
(2007 2008 2009)

Anul

Grafic 2: Situatia angajailor pe categorii profesionale de studii

Calificarea
Angajaii pe posturile de ageni de paz au de obicei un nivel sczut de calificare.
P.Simula afirma c aceast profesie,care a creat multe locuri de munca, n special dup 1990,
este destinat n special brbailor tineri, chiar din momentul nceperii carierei . Fiind n mare
msur deschis pentru persoanele necalificate sau cei care au efectuat perioade scurte de
educaie tehnic, personalul recrutat nu depete aproape niciodat un nivel mai ridicat de 12
clase. In momentul n care agenii de paz sunt angajai n aceast firm, calificarea deinut
de acetia este pentru alt domeniu.
Angajatorul are obligaia de a trimite la cursurile de calificare toi agenii de paz
ncadrai. Dup absolvirea cursurilor de calificare i obinerea atestatului, agenii de paz pot
fi angajai definitiv n cadrul societii. La preluarea unui obiectiv, se vor desfura
instructaje cu toi agenii de paz care vor presta servicii n cadrul acestuia, ocazie cu care li
se va aduce la cunotin planul de paz, elementele specifice de dispozitiv i modul de
ndeplinire a consemnelor i li se vor pune la dispoziie documentele specifice serviciului.
Lunar, n baza tematicii specifice pe categorii de personal (ageni paz, transport
valori, gard de corp, intervenii) se va realiza pregtirea profesional a acestora (conform
art.1 3 din Anexa nr.5 a HG nr.1010/2004), consemnndu-se n procese verbale cu
semntura celor prezeni.
Nivelul ierarhic ocupat
Din tabelul urmtor reiese numrul mediu de angaja i la finele fiecrui an, astfel n anul 2007
firma are 196 angajai, n anul 2008 firma pierde un obiectiv i astfel, numrul de angajai se
reduce la 135. n 2009 firma angajeaz personal n urma ncheierii de noi contracte, iar la
finele anului are un numr de 167 de angajai.
Tabel nr. 5: Numr mediu de angajai pe post i posturile
Functie 2007 2008 2009 Department
Director general 1 1 1 Tesa
Sef serviciu resurse umane 1 1 1 Tesa
Sef serviciu contabilitate 1 1 1 Tesa
inspector personal 2 2 1 Tesa
contabil 1 1 1 Tesa
economist 1 1 1 Tesa
consilier juridic 1 1 1 Tesa
programator 1 1 1 Tesa
functionar administrativ 1 1 1 Tesa
responsabil pr. muncii 1 1 1 Tesa
gestionar armurier 1 1 1 Tesa
instructor paza 1 1 1 Tesa
sef zona 3 2 2 Operativ
sef obiectiv 4 3 5 Operativ
Sef obiectiv inarmat 3 2 2 Operativ
Sef tura narmat 5 1 2 Operativ
agent paza 99 89 108 Operativ
agent paza narmat 68 25 35 Operativ
Total angajai 196 135 167

n tabelele care urmeaz se pot vedea foarte clar toate ie irile i intrrile de personal din
perioada 2007-2009. Se pot observa coeficienii intensitii intrrilor pe fiecare an, (calculat
ca raport ntre numrul de salariai intrai n organizatie ntr-un an i numrul total de salariai
n acel an) ; coeficientul intensitii ieirilor (calculat ca raport ntre numrul de salariai ieii
din organizatie ntr-un an i numrul total de salariai din anul respectiv); coeficientul
circulaiei totale (raportul dintre suma intrrilor i ieirilor de salariai i numrul total al
acestora).
Formulele dup care am realizat aceste calcule sunt urmtoarele :
pentru a calcula indicele de ieiri pe lun, formula este
nr . ieiri/lun
indice ieiri pe total lun= X 100
nr . locuri fixefirm

pentru a calcula indicele de intrri pe lun, formula este

nr .intrri/lun
indice intrri pe total lun= X 100
nr . locuri fixe firm

pentru a calcula indicele de ieiri pe post, formula este

n r .iesiri post /luna
indice ieiri pe post= X 100
nr . post fix

pentru a calcula indicele de intrri pe post, formula este

 n r .intrri post/luna
indice intrri pe post= X 100
nr . post fix

Tabelul nr 6: Flux intrri personal/ post/ lun/ an 2007

Total
Postul/luna I II III IV V VI VII VIII IX X XI XII
intrari/an
director general 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
ef serviciu resurse
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
umane
ef serviciu
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
contabilitate
inspector personal 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
programator 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1
contabil 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
economist 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
consilier juridic 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
functionar
0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1
administrativ
gestionar armurier 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
instructor paza 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
ef zona 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
ef obiectiv 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
ef obiectiv
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1
narmat
ef tur 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
agent paz 1 4 2 4 2 1 1 3 0 0 1 3 22
agent paz narmat 0 0 0 5 3 0 0 1 0 0 0 0 9

Total intrri / lun 1 5 2 9 5 1 1 4 1 0 2 3 34

Tabel nr. 7: Flux ieiri personal/ post/ lun/ an 2007

Total
Postul/luna I II III IV V VI VII VIII IX X XI XII
ieiri/ an
Director
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
general
Sef serviciu
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
resurse umane
Sef serviciu
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
contabilitate
inspector
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
personal
contabil 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

economist 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
consilier
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
juridic
functionar
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
administrativ
gestionar
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
armurier
instructor paza 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

ef zona 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1

ef obiectiv 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1
ef obiectiv
1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1
narmat
ef tura
0 0 0 1 0 0 0 0 0 4 0 0 5
narmat
agent paz
16 0 0 4 0 0 1 0 0 24 0 1 46
narmat
agent paza 4 1 1 4 0 0 3 2 3 5 0 3 21
Total ieiri /
22 1 1 9 0 0 4 2 3 34 0 4 75
lun

Tabel nr. 8: Flux intrri personal/ post/ lun/ an 2008

Total
Postul/luna I II III IV V VI VII VIII IX X XI XII
intrri/ an
director
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
general
ef serviciu
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
resurse umane
ef serviciu
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
contabilitate
inspector
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
personal
contabil 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

economist 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
consilier
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
juridic
functionar
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
administrativ
gestionar
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
armurier
instructor paza 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

ef zona 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

ef obiectiv 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
ef obiectiv
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
narmat
ef tur 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

agent paz 1 2 2 4 1 2 6 2 3 2 6 0 31
agent paz
1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1
narmat
Total
2 2 2 4 1 2 6 2 3 2 6 0 32
intrri/lun

Tabel nr. 9: Flux ieiri personal/ post/ lun/ an 2008

Total
Postul/luna I II III IV V VI VII VIII IX X XI XII
iesiri/ an
director
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
general
ef serviciu
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
resurse umane
ef serviciu
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
contabilitate
inspector
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
personal
contabil 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

economist 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
consilier
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
juridic
functionar
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
administrativ
gestionar
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
armurier
instructor paza 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

ef zona 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

ef obiectiv 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
ef obiectiv
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
narmat
ef tur 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1

agent paz 3 1 0 3 1 3 3 7 1 2 0 1 25
agent paz
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1
narmat
Total ieiri /
3 1 0 3 1 3 3 7 1 2 2 1 27
luna

Tabel nr. 10: Flux intrri personal/ post/ lun/ an 2009

Total
Postul/luna I II III IV V VI VII VIII IX X XI XII intrari
per an
director
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
general
ef serviciu
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
resurse umane
ef serviciu
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
contabilitate
inspector
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
personal
contabil 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

economist 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
consilier
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
juridic
functionar
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
administrativ
gestionar
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
armurier
instructor paza 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

ef zona 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

ef obiectiv 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1
ef obiectiv
0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1
inarmat
ef tura 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 2

agent paza 3 1 0 0 2 3 4 1 3 0 8 0 25
agent paza
0 0 0 13 0 0 0 0 0 0 0 0 13
narmat
Total intrri
3 1 0 17 2 3 4 1 3 0 8 0 42
/lun

Tabel nr. 11: Flux ieiri personal/ post/ lun/ an 2009

Total
Postul/luna I II III IV V VI VII VIII IX X XI XII
iesiri/ an
Director
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
general
Sef serviciu
0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1
resurse umane
Sef serviciu
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
contabilitate
inspector
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
personal
contabil 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

economist 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

consilier juridic 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
functionar
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
administrativ
gestionar
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
armurier
instructor paza 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

ef zona 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

ef obiectiv 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
ef obiectiv
0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1
narmat
ef tur 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

agent paza 1 0 8 5 2 3 5 0 2 9 2 1 38
agent paza
0 2 1 0 0 1 2 0 0 0 0 0 6
narmat
Total ieiri /
1 2 10 5 2 4 7 0 3 9 2 1 46
luna

Indicatori de intrare i ieire personal n organizaie/an

34
I intrari 2007 = x 100= 17,43%
195

75
I iesiri 2007 = 195 x 100= 38,46 %

32
I intrari 2008 = 135 x 100= 23,70%

27
I iesiri 2008 = 135 x 100= 20%
 42
I intrari 2009 = 167 x 100= 25,14%

46
I iesiri 2009 = 167 x 100= 27,54%

Tabel nr.12: Coeficient fluctuaie de personal 2007-2009 (ieiri)

Anul Numr de ieiri Numr posturi fixe Coeficient fluctuaie

personal
2007 75 195 38,46%
2008 27 135 20%
2009 46 167 27,54%

Coeficient iesiri de personal

250 195
200 167
135
150
100 75
27 46 38.46 20 27.54
50
0

2007 2008 2009

Grafic nr. 2 Coeficient iesiri personal 2007-2009

Tabel nr.13: Coeficient fluctuaie de personal 2007-2009 (intrri)

Coeficient fluctuaie
Anul Numr de intrri Numr posturi fixe
personal
2007 34 195 17,43%
2008 32 135 23,7%
2009 42 167 25,14%
 Coeficient de intrari de personal
250 195
200 167
135
150
100 42
34 32 17.43 23.7 25.14
50
0

2007 2008 2009

Grafic nr. 3 Coeficient intrri personal 2007-2009

n urma efecturii calcului coeficientului de fluctuaie pe cei trei ani, reiese c n anul
2007, firma a nregistrat cea mai mare cot a indicelui intensit ii ieirilor. Faptul acesta se
ntmpl din cauz c firma a pierdut un client important, datorit concuren ei de pe pia a
forei de munc.

Tabel nr.14 Posturi fixe

Posturi fixe
2007 2008 2009
organizatie
Tesa 5 5 5
Bucuresti 9 9 9
Buzau 1 1 1
Leordeni 2 2 2
Sinca 3 3 3
Craiova 2 0 0
Teleajen 4 0 4
Videle 1 0 0
Total 27 20 24

Calcul indice intrri /lun /an 2007/firm:

I intrari ianuarie 2007 1

x 100=
ari IANUARIE 200 27
3,70
I intrari februarie 2007 5
x 100=
27
18,51
I intrari martie 2007 2
x 100=
27
7,40
Iintrari aprilie 2007 9
x 100= 33,
27
3
I intrari mai 2007 5
x 100= 18,
27
51
I intrari iunie 2007 1
x 100=
27
3,70
I intrari iulie 2007 1
x 100= 3,7
27
0
I intrari august 2007 8
x 100=
27
29,62
I intrari septembrie 1
x 100=
2007 27
3,70
I intrari octombrie 0
x 100= 0
2007 27

I intrari noiembrie 2
x 100=
2007 27
7,40
I intrari decembrie 3
x 100= 11,
2007 27
11

Calcul indice ieiri /lun /an 2007/firm:

22
I iesiri ianuarie 2007 x 100=
27
ari IANUARIE 200
81,48
1
x 100= 3,7
I iesiri februarie 2007 27
0
 1
x 100= 3,7
I iesiri martie 2007 27
0
9
x 100=
I iesiri aprilie 2007 27
33,3
0
I iesiri mai 2007 x 100= 0
27

0
I iesiri iunie 2007 x 100= 0
27

4
x 100= 14,
I iesiri iulie 2007 27
81
2
x 100=
I iesiri august 2007 27
7,40
3
x 100= 11,
I iesiri septembrie 2007 27
11
34
x 100=
I iesiri octombrie 2007 27
125,92
0
I iesiri noiembrie 2007 x 100= 0
27

4
x 100= 14,
I iesiri decembrie 2007 27
81

Calcul indice intrri /lun /an 2008/firm:

I intrari ianuarie 2008 2

x 100=10
ari IANUARIE 200 20

2
I intrari februarie 2008 x 100=10
20

2
I intrari martie 2008 x 100=10
20

4
I intrari aprilie 2008 x 100=20
20

1
I intrari mai 2008 x 100= 5
20
 2
x 100=
I intrari iunie 2008 20
10
6
x 100=
I intrari iulie 2008 20
30

I intrari august 2008 2

x 100=10
20

I intrari septembrie 3
x 100=15
2008 20

2
x 100=
I intrari octombrie 2008 20
10
6
I intrari noiembrie 2008 x 100=30
20

0
I intrari decembrie 2008 x 100=0
20

Calcul indice ieiri /lun /an 2008/firm:

I iesiri ianuarie 2008 3

x 100=15
ari IANUARIE 200 20

1
I iesiri februarie 2008 x 100= 5
20

0
I iesiri martie 2008 x 100=0
20

I iesiri aprilie 2008 3

x 100=15
20

1
I iesiri mai 2008 x 100=5
20

I iesiri iunie 2008 3

x 100=15
20

3
x 100=
I iesiri iulie 2008 20
15

I iesiri august 2008 7

x 100=35
20
 1
I iesiri septembrie 2008 x 100=5
20

I iesiri octombrie 2008 2

x 100=10
20

2
x 100=
I iesiri noiembrie 2008 20
10
1
I iesiri decembrie 2008 x 100=10
20

Calcul indice intrri /lun /an 2009/firm:

5
I intrari ianuarie 2009 x 100=
24
ari IANUARIE 200
20,83
1
x 100=
I intrari februarie 2009 24
4,16
0
I intrari martie 2009 x 100=0
24

17
x 100=
I intrari aprilie 2009 24
78,83

I intrari mai 2009 2

x 100=8,33
24

3
x 100=
I intrari iunie2009 24
12,5

I intrari iulie 2009 4

x 100=16,66
24

I intrari august 2009 1

x 100=4,16
24

I intrari septembrie 3
2009 x 100=12,5
24
I intrari octombrie 0
x 100=0
2009 24

I intrari noiembrie 8
2009 x 100=33,3
24

I intrari decembrie 0
x 100=0
2009 24

Calcul indice ieiri /lun /an 2009/firm:

1
I iesiri ianuarie2009 x 100=
24
ari IANUARIE 200
4,16
2
I iesiri februarie 2009 x 100=8,33
24

I iesiri martie 2009 10

x 100=41,66
24

5
x 100= 20,8
I iesiri aprilie 2009 24
3
2
I iesiri mai 2009 x 100=8,33
24

I iesiri iunie 2009 4

x 100=16,66
24

7
x 100=
I iesiri iulie 2009 24
29,16
0
Iiesiri august 2009 x 100=0
24

3
I iesiri septembrie 2009 x 100=12,5
24

9
I iesiri octombrie 2009 x 100= 37,5
24

2
I iesiri noiembrie 2009 x 100=8,33
24

1
x 100=
I iesiri decembrie 2009 24
4,16
 Tabel nr.15 Indicele intensitii intrrilor/ lun/2007-2009

An/lun I II III IV V VI VII VIII IX X XI XII

2007 3,70 18,51 7,40 33,40 18,51 3,70 3,70 29,62 3,70 0 7,40 11,11

2008 10 10 10 20 5 10 30 10 15 10 30 0

2009 21 4,16 0 78,83 8,33 12,5 16,6 4,16 12,5 0 33,30 0

Chart Title
90.00
80.00
70.00
60.00
50.00
40.00
30.00
20.00
10.00
0.00
I II III IV V VI VII VIII IX X XI XII
2007 2008 2009

Graficul Nr.4 Indicele intensitii intrrilor/ lun/2007-2009

Tabel nr.15 Indicele intensitii ieirilor/ 2007-2009

An/lun I II III IV V VI VII VIII IX X XI XII

2007 81,48 3,70 3,70 33,30 0 0 14,81 7,40 11,11 125 0 14,81

2008 15 5 0 15 5 15 15 35 5 10 10 10

2009 4,16 8,33 41,66 20,83 8,33 16,66 29,16 0 12,5 37,5 8,33 4,16
 Indicele intensitatii iesirilor
140.00
120.00

100.00 2007
80.00 2008
2009
60.00
40.00

20.00

0.00
I II III IV V VI VII VIII IX X XI XII

Grafic nr. 5 Intrri vs ieiri de personal 2007 / 2009

Calcul fluctuaie de personal pe posturi:

Rata fluctuaiei se poate determina pe fiecare post n parte. Astfel pe ansamblul
organizaiei rata fluctuaiei poate fi mic, dar ntr-un anumit domeniu de activitatea se poate
remarca o rat ngrijortoare a fluctuaiei. In tabelele de mai jos voi calcula coeficientul de
fluctuaie pe posturile de agent de paz, agent de paz narmat, ef obiectiv i ef zon,
posturi unde am observat cea mai mare micare de personal n fiecare lun.

An 2007 An 2008 An 2009

Posturi agent paza: 99 Posturi agent paza: 89 Posturi agent paza: 108
Intrari 22 Intrari 31 Intrari 25
Iesiri 21 Iesiri 25 Iesiri 38
22 31 25
Iintrari = x 100 = Iintrari = x 100 = Iintrari = x 100 =
99 89 108
22,22% 34,83% 23,14%
21 25 38
Iiesiri = x 100 = Iiesiri = x 100 = Iiesiri = x 100 =
99 89 108
21,21% 28% 35,18%
Posturi agent paza narmat: 68 Posturi agent paz Agent paza inarmat: 35
narmat:25
Intrari 9 Intrari 13
Intrari 1
Iesiri 5 Iesiri 6
Iesiri 1
9 13
Iintrari = x 100 Iintrari = x 100 =
68 1 35
Iintrari = x 100 =
25
=13,23% 37,14%
4%
5 6
Iiesiri = x 100 = 7,35% Iiesiri = x 100 =
68 1 35
Iiesiri = x 100 =
25
17,14%
4%
Posturi ef obiectiv: 4 Posturi ef obiectiv: 3 Posturi ef obiectiv: 5
Intrari 0 Intrari 0 Intrari 1
Iesiri 1 Iesiri 0 Iesiri 0
0 0 1
I intrari = x 100 = 0 I intrari = x 100 = Iintrari = x 100 = 20%
4 3 5
0
1 0
I iesiri = x 100 = 25% Iiesiri = x 100 =0
4 0 5
Iiesiri = x 100 = 0
3

Posturi ef obiectiv inarmat: 3 Posturi ef obiectiv inarmat:2 Posturi ef obiectiv inarmat: 2

Intrari 1 Intrari 0 Intrari 1
Iesiri 1 Iesiri 0 Iesiri 1
1 0 1
Iintrari = x 100 = Iintrari = x 100 =0 Iintrari = x 100 = 50%
3 2 2
33,33%
0 1
Iiesiri = x 100=0 Iiesiri = x 100 = 50%
1 2 2
Iiesiri = x 100 =
3
33,33%
Posturi ef zona:3 Posturi ef zona:2 Posturi ef zona:2
Intrari 0 Intrari 0 Intrari 0
Iesiri 1 Iesiri 0 Iesiri 0
0 0 0
Iintrari = x 100 =0 Iintrari = x 100 = 0 Iintrari = x 100 = 0
3 2 2

1 0 0
Iiesiri = x 100 = Iiesiri = x 100 = 0 Iiesiri = x 100 = 0
3 2 2
33,33%
n urma calculrii coeficientului de fluctuaie pe post am realizat tabelele de mai jos (tabel
nr.16), din care reiese c rata cea mai mare a fluctua iei s-a nregistrat pe posturile de agent
de paz i agent de paz narmat. Pe postul de ef obiectiv, coeficientul fluctuaiei este de
50% deoarece a plecat un angajat dintr-un numr total de 2 posturi.

Tabel nr. 16: Fluctuaie /posturi/2007-2009

Agent Agent paz ef ef obiectiv ef

Posturi
paz narmat obiectiv narmat zon
Intrri 2007 22,22% 13,23% 0% 33,33% 0%
Ieiri 2007 21,21% 7,35% 25% 33,33% 33,33%
Intrri 2008 34,83% 4% 0% 0% 0%
Ieiri 2008 28% 4% 0% 0% 0%
Intrri 2009 23,14% 37,14% 20% 50% 0%
Ieiri 2009 35,18% 17,14% 0% 50% 0%

Motivele nregistrrii unei fluctuaii crescute pe postul de agent de paz sunt:

oportunuitile sczute de avansare
salariile neatractive i lipsa altor beneficii
condiiile de munc: program de noapte, izolare, siguran sczut
dificultatea de a mbina viaa profesional cu cea de familie
reducerea personalului prin pierderea de contracte
absenteismul, care ncurajeaz managerul s recurg la concediere dincolo de
coeficientul de siguran a clientului.

Concluzii
n urma desfurrii studiului fluctuaiei de personal n cadrul S.C. Paz i Protec ie SRL
am remarcat faptul c posturile n care nivelul de fluctuaie este ridicat, rmn acelea i n to i
cei trei ani n care am derulat analiza. Posturile de ageni de paz au nregistrat lunar indici
de fluctuaie cu cote mari, comparativ cu personalul din celelalte departamente
(administrative, resurse umane, judiciar) care a rmas pe post nc de la nfiin area firmei i
unde fluctuaia este inexistent.
Nivele ridicate ale fluctuaiei se nregistreaz pentru acele posturi care nu necesit abilit i
deosebite, lucrrile solicitate fiind de rutin.
Aceste posturi sunt n general ocupate de biei tineri care i doresc s progreseze, s aib o
carier ascendent, iar acest lucru este practic imposibil n aceast firm de pe acest post.
Salariile neatractive, mai ales salariul de la nceputul contractului de munc sunt un factor
determinant al satisfaciei i motivaiei reduse. Salariile constituie o problem sensibil n
negocierile dintre angajator i angajat. Pitariu (2003) consider c cele mai multe conflicte
de munc sunt generate de problema complex a salariilor, i c majoritatea
revendicrilor sindicale, implicit ale personalului muncitor, sunt centrate pe problematica
spinoas a salarizrii.
Presiunea de a lucra n picioare, de a face fa rutinei, munca de noapte, izolarea, sigurana
sczut, dificultile n mbinarea vieii profesionale cu cea familial, i pun amprenta asupra
personalului de gen feminin, acesta pstrndu-i locul de munca aproximativ un an sau chiar
mai puin.
Pe de alta parte, fluctuaia poate fi influenat de deciziile companiei cu privire la
reducerea personalului n situaia restrngerii activitii din diferite motive, cum ar fi
ncheierea unui numr mai mic de contracte sau pierderea anumitor clieni din cauza
concurenei de pe piaa muncii.
n felul cum evolueaz fenomenul de fluctuaie i spun cuvntul i condiiile existente pe
piaa muncii, gradul de dezvoltare al sectorului de activitate, mentalitatea i disponibilitatea
oamenilor de a lucra n sectorul respectiv, existente la un moment dat, care aduga ca
monitorizarea ratei de fluctuaie i aciunile menite s o reduc fac parte din lista de
preocupri permanente ale departamentelor de resurse umane
Fluctuaia de personal poate fi controlat pe multe ci, cum ar fi: sporirea aten iei la
angajarea personalului, precum i la concedierea sa, acordarea personalului posibiliti de
instruire i perfecionare, plasarea angajatiilor n posturi potrivit pregtirii i competen elor
lor, posibilitatea de avansare, acordarea de stimulente bneti conforme cu performana
admis de fiecare post, ergonomia n munc, respectarea contractului de munc, feedback-ul
muncii sale acolo unde este cazul, echilibrul ntre calitatea muncii prestate i beneficiile
angajatului.

Bibliografie
Pitariu, H.D. , Chraif, M., Radu, I. (2009). Selectia personalului i evaluarea psihologic
periodic, Bucureti
Manolescu A. (2003). Managementul resurselor umane, Ediia a IV-a, Editura Economic,
Bucureti
Aniei, M. , Chraif, M. (2011). Metoda interviului n psihologia organizaional i a
resurselor umane, Editura Polirom, Iai
Cazacu, H. (1979). Fluctuaia forei de munc : teorie, metod, cercetare, Editura tiinific
i Enciclopedic, Bucureti
T. Zorlenan, E. Burdu, G. Cprrescu, Managementul Organizaiei, Ed. Holding Reporter,
Bucureti

Raboaca, Gh.,Pert, S. Mobilitatea forei de munc, Editura Academiei Romne, Bucureti

1977

http://www.gbysecurity.ro