Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Suport de Curs MP 2014-2015 PDF
Suport de Curs MP 2014-2015 PDF
PROIECTELOR
- suport de curs -
2014-2015
1
Introducere
n perioada contemporan orice activitate este privit ca un proiect modern, care impune o
viziune nou ncepnd cu analiza necesitilor proiectului i terminnd cu reutilizarea eficient a
rezultatelor acestuia. Drept urmare, a aprut n literatura de specialitate termenul de management de
proiect ca un istrument de planificare, coordonare, realizare i control al activitilor din cadrul
proiectelor derulate n diferite sectoare ale societii. Apariia unui proiect este asociat cu existena
unei nevoi n cadrul organizaiei sau a societii, putem spune c acesta este un rspuns la o problem
aprut, de aceea, una din caracteristicile cele mai pregnante ale proiectului este noutatea sa. Orice
proiect aduce un element de noutate, o schimbare fa de situaia existent. Necesitatea studierii
tiinifice a proiectelor a aprut n urma eecurilor nregistrate la implementare. n cazul mai multor
proiecte s-a observat o discrepan ntre obiectivele stabilite i rezultatele obinute.
Dac ar fi s definim acest fenomen am spune c: Managementul proiectelor este un proces de
realizare a obiectivelor asumate, pentru realizarea crora sunt folosite resurse necesare1.
Un proiect care dispune de termene precise, de obiective, de un responsabil i de mijloace
alocate, permite introducerea progresiv a unei culturi orientate spre atingerea rezultatelor ntr-o
perioad dat. Prin urmare, managementul de proiect a devenit o tematic de baz n mai toate
modulele de pregtire adresate funcionarilor publici.
Aplicabilitatea conceptului de management de proiect este extrem de diversificat n perioada
actual. Domeniile n care pot fi elaborate proiectele sunt foarte variate i se refer att la proiecte
generale, care vizeaz dezvoltarea (a unei organizaii, comuniti sau persoane), ct i la proiecte care
vizeaz schimbul de experien, organizarea de seminarii etc. n general, nainte de orice aciune,
remunerat sau benevol, n cadrul unei societi comerciale, al unei organizaii neguvernamentale, al
administraiei publice, al unei familii etc., trebuie analizate posibilitile aplicrii managementului de
proiect.
Proiectele apar la toate nivelele de organizare. Ele pot implica o persoan sau echipe de
persoane. Necesitatea elaborrii i gestionrii proiectelor n cadrul administraiilor publice locale s-a
nscut din nevoia de a adapta tehnici moderne de lucru i de a atrage noi resurse financiare pentru
rezolvarea unor probleme aprute la nivelul comunitilor locale. Introducerea unei culturi
organizaionale orientat spre atingerea de rezultate pozitive are nevoie de un proiect cu termene i
obiective precise, cu mijloace exacte alocate.
Recurgerea la managementul proiectelor n administraia public poate prezenta avantaje
considerabile:
depirea funcionrii ierarhice rutiniere a administraiei;
apropierea unitilor/serviciilor, care colaborez de obicei prea puin.
n cadrul implementrii diferitelor programe i proiecte o important surs de adaptare a
administraiilor publice se refer la interaciunea existent ntre forele interne ale organizaiei i mediul
1
Opran (coord.), Constantin, Stan, Sergiu, Nstas, Stelua, Abaza, Bogdan Managementul proiectelor, Editura
Comunicare.ro, Bucureti, 2002.
2
extern. Abordarea proceselor de implementare nu poate fi static datorit fluctuaiei continue a
factorilor de influen interni i externi.
Funcia public cunoate de mult timp, ca toate organizaiile profesionale, ideea
managementului proiectelor, fapt probat de cteva elemente specifice:
conducerea reorganizrii unui serviciu este vorba de o problem care trebuie rezolvat, de o
serie de misiuni de realizat, de o activitate consumatoare de timp, de deinerea unor cunotine
i a unor mijloace specifice;
punerea n practic a unui plan de dotare cu noi echipamente i birotic;
adaptarea n profunzime a unei proceduri administrative presupune precauie, reflecie i
mobilizeaz numeroi actori, traducndu-se prin instruciuni, documente, informare public.
Administraia public din Romnia trebuie sa ia n considerare impactul pe care un mediu in
continu schimbare l poate avea asupra ei. Identificarea misiunilor, scopurilor i obiectivelor
organizaionale reprezint nu doar o strategie managerial, ci i o modalitate de supravieuire.
Nimeni nu mai pune astzi la ndoial faptul c una din cheile integrrii cu succes a rii noastre
n Uniunea European este oferit de ctigarea i derularea proiectelor, prin accesarea fondurilor
europene substaniale.
3
I. Clarificri conceptuale
nainte de a vorbi despre elaborarea proiectelor, despre managementul de proiect, este necesar
definirea termenilor de specialitate care vor fi folosii n cadrul materialului de fa. Pentru nceput se
vor defini cei doi termeni care compun expresia de management de proiecte.
Astfel, cuvntul proiect provine din latinescul projectus i conform Dicionarului Explicativ al
Limbii Romne are mai multe nelesuri, fiind interesante urmtoarele:
plan sau intenie de a ntreprinde ceva, de a organiza, de a face un lucru;
prima form a unui plan (economic, social, financiar, etc.) care urmeaz s fie discutat i
aprobat pentru a primi un caracter oficial i a fi pus n aplicare.
lucrare tehnic executat pe baza unei teme date i care cuprinde cadrul tehnic, desenele,
justificarea utilitii obiectului proiectat, amplasarea lui.
n materialul editat de Fundaia pentru Dezvoltarea Societii Civile- Centrul pentru
Dezvoltarea Organizaiilor Neguvernamentale - pentru conceptul de proiect sunt date urmtoarele
nelesuri:
1. Gndire anticipativ orientat ctre un scop, avnd n vedere producerea unei schimbri,
perceput ca favorabil pentru cel ce intenioneaz s o produc.
2. Documentaie tehnic i financiar, riguros alctuit, pe baza creia se poate realiza un sistem
oarecare cu caracteristici i niveluri de performan predeterminate i cu riscuri limitate.
3. Activitate care are un nceput i un sfrit, este planificat i controlat i are drept scop o
schimbare.
Exist n literatura de specialitate mai multe definiii pentru un proiect, majoritatea au ca
element comun faptul c un proiect se caracterizeaz prin unicitate, prin obiective specifice care trebuie
atinse conform unui plan in limita resurselor si a unui buget disponibil. Pe baza acestor elemente,
putem defini proiectul ca fiind o serie de activitati organizate, desfasurate in vederea atingerii unor
obiective predefinite, care necesita resurse si efort si care reprezinta o intreprindere unica si, prin
urmare, riscanta -, pe baza unui buget si a unui program. De cele mai multe ori, caracteristicile
specifice ale unui proiect ies in evidenta prin compararea acestuia cu caracteristicile activitatilor
curente. Cteva dintre diferene se regsesc mai jos:
4
Caracterizate de risc i incertitudine Caracterizate printr-un sentiment de
stabilitate
Sursa: Brgoanu, 2004
Exist ase aspecte importante care fac diferenta intre activitati si proiecte:
1. Proiectul are un inceput si un sfarsit clar definite: parcurgerea unui proiect de la inceput
pana la sfarsit implica o secventa bine definita de pasi sau activitati
2. Proiectele folosesc resurse (umane, timp si bani) care au fost alocate in mod special in
vederea realizarii activitatilor pe proiect.
3. Fiecare proiect produce un rezultat unic. Aceste rezultate au obiective specifice de
calitate si performanta. Atunci cand proiectul s-a finalizat, ceva nou a fost creat, ceva ce
nu a existat inainte.
4. Proiectele urmaresc un plan, au o abordare organizata pentru a satisface obiectivele
stabilite.
5. Un proiect implica in mod normal o echipa care sa-l duca la final.
6. Proiectele au intotdeauna un set unic de stakeholderi care include: echipa de proiect,
clientii, managerul de proiect, managerii executivi, reprezentati ai guvernului, alte
persoane interesate de proiect. Stakeholderii au intotdeauna asteptari diferite asupra
rezultatelor proiectului. Aceste asteptari trebuie urmarite, canalizate si modelate astfel
incat, in final, proiectul sa fie considerat un succes.
Definiiile mai noi ale proiectelor evideniaz faptul c acestea sunt eseniale pentru atingerea
obiectivelor strategice/de dezvoltare ale unei organizaii/instituii. Proiectele reprezint, de fapt,
modalitatea prin care este implementat strategia de dezvoltare a unei organizaii, iar managementul
proiectelor ofer un marcant avantaj strategic.
Proiectul se definete ca un proces nerepetitiv care realizeaz o cantitate nou, unicat, bine
definit, n cadrul unor organizaii specializate. Proiectul are drept caracteristic, o aciune unic,
specific i nou, compus dintr-o succesiune logic de activiti componente cu caracter inovaional
de natur diferit, realizate ntr-o manier organizat metodic i progresiv, avnd puncte de plecare i
puncte de finalizare bine definite, destinate pentru obinerea cu succes de noi rezultate complexe,
necesare pentru satisfacerea de obiective clar definite.
Orict de ciudat ar putea prea, dar aproape orice activitate ntreprins de ctre o persoan sau
organizaie poate fi gndit n termenii unui proiect. Exemple de proiecte pot fi imaginate n orice sfer
de aciune i orice domeniu de activitate, pornind de la construcia unei navete spaiale, sau a unui pod
peste un ru i terminnd cu formarea profesional a unor de studeni ntr-un centru universitar sau
promovarea imaginii unui lider. Cum ne dm seama dac o aciune este sau nu un proiect?
n general tipologia testrii unui proiect este suficient de simpl, dei la prima vedere poate c
nu pare chiar aa. Cel mai convenabil este de a lua cteva exemple din sfere de activitate diferite i de a
demonstra c aceste aciuni mbrac de fapt tipologia unor proiecte:
Orice aciune ce are ca baz obiective bine definite, se realizeaz prin intermediul activitilor i
beneficiaz de rezultate comensurabile ntr-un orizont de timp determinat, consumnd diferite categorii
de resurse, constituie de fapt un proiect.
5
CE ESTE UN PROIECT?
Un grup de activiti interdependente,
ntreprinse ntr-o succesiune logic, ntr-un interval
limitat de timp, pentru obinerea unor rezultate bine
precizate, necesare pentru a satisface obiective clare.
2
Hinea, Clin Emilian, Ghiolan, Clin Management public I, Editura Gewalt, Cluj-Napoca 2000.
3
Simona Iovnu - Curs de specializare pentru lucrtorii sociali din mediul rural, Editura Waldpress, Timioara, 2001.
6
Managementul proiectelor este procesul prin care
managerul proiectului planific i controleaz etapele i
activitile proiectului i resursele pe care organizaia le
pune la dispoziia proiectului.
4
Mariana Mocanu, Carmen Schuster, - Managementul proiectelor - cale spre creterea competitivitii, Ed. ALL BECK,
Bucureti, 2001
7
Toate aceste obiective implic riscuri riscul de a nu ndeplini sarcinile proiectului la termen,
de a depi costurile, de a nu atinge un anumit nivel de calitate, de a nu folosi n mod eficient resursele
alocate sau de a nu obine acceptana utilizatorului deci de a pierde bani, imagine, timp etc.
Managementul proiectelor este n acelai timp i un concept integrat de conducere. Este vorba de
procesele de planificare, organizare, conducere i controlling ale resurselor organizaiei. Aceste procese,
care se desfoar n cadrul diferitelor faze de proiect trebuie corelate n vederea obinerii de rezultate
optime.
Managementul proiectelor reprezint utilizarea unui set de cunotine, competene, deprinderi,
instrumente, metode i tehnici specifice n vederea ndeplinirii obiectivelor generale i specifice ale
unui proiect anume. Scopul managementului proiectelor l reprezint obinerea unui anumit rezultat,
respectnd constrngerile financiare, de timp, de calitate i cele de natur tehnic impuse proiectului.
nc de la nceput trebuie realizat o distincie clar ntre managementul de proiect i
managementul prin proiect. n cazul primului termen (management de proiect) considerm c este
vorba de activitatea de coordonare a realizrii unui proiect, n timp ce n cazul celui de-al doilea termen
(management prin proiect), se are n vedere un management organizaional bazat pe proiecte. Astfel, n
cazul organizaiei respective sunt identificate mai multe proiecte/programe o asemeanea structurare a
problemelor ajutnd activitatea de conducere. n materialul de fa ne vom concentra mai ales pe
managementul de proiect.
Managementul prin proiecte este un sistem de management cu o durata de utilizare limitata,
prin intermediul caruia se faciliteaza rezolvarea unor probleme complexe, cu caracter inovational, de
catre specialisti cu pregatire eterogena, constituiti temporar intr-o retea organizatorica paralela cu
structura organizatorica formala .
Managementul prin proiecte reprezinta o competenta strategica ce defineste din ce in ce mai
mult managerii si organizatiile de succes pe plan mondial, transformandu-se dintr-o functie traditionala
cu rol de suport, in mecanismul conducator al dezvoltarii organizatiilor moderne. Un proiect reprezinta
o serie de activitati interconectate, avand o data clar stabilita de inceput si de sfarsit, precum si un buget
alocat pentru indeplinirea unui obiectiv bine definit, care va inceta in momentul atingerii obiectivului.
Managementul prin proiecte reprezinta, in esenta, procesul dinamic de definire si indeplinire a
unui set de obiective vitale organizatiei, prin optimizarea utilizarii resurselor alocate timp, bani, forta
umana, tehnologie, spatiu, etc. Acest proces include planificarea, programarea in timp si sustinerea
derularii activitatilor, monitorizarea, evaluarea si luarea masurilor corective necesare atingerii
obiectivelor proiectului.
Managementul prin proiecte este o materie pluridisciplinara, orientata spre indeplinirea
obiectivelor si schimbarea prin ac-tiuni inovative si flexibile, derulate in mod controlat pentru atingerea
performantelor stabilite. Etapele managementului prin proiecte:
Definirea proiectului;
Desemnarea conducatorului de proiect;
Stabilirea echipei de proiect;
Alegerea variantei organizatorice;
Elaborarea bugetului proiectului;
Precizarea modalitatilor de control;
Realizarea proiectului;
8
Finalizarea proiectului;
Dizolvarea echipei de proiect.
Utilizarea managementului prin proiecte se recomanda:
Cand organizatiile sunt confruntate cu probleme extrem de complexe, avand un caracter
strategic si inovational marcat;
Cand se urmareste fundamentarea variata a solutiilor de rezolvare a unor proiecte, prin
implicarea de specialisti cu pregatire eterogena, recrutati atat din compartimentele functionale si
operationale ale firmei, cat si din afara acesteia;
Cand se urmareste scurtarea perioadei de realizare a unor proiecte ce constituie locul comun al
unor provocari complexe, de amploare;
Specialistii in managementul prin proiecte ocupa in prezent pozitii din ce in ce mai importante
in toate marile industrii mondiale: industria constructiilor aerospatiale, industria de automobile,
constructii navale, constructii civile si instalatii militare, telecomunicatii si tehnologia informatiei,
servicii financiare, industria farmaceutica si a serviciilor de sanatate, cercetare-dezvoltare, invatamant,
administratie publica etc.
Avantajele utilizarii managementului prin proiecte:
posibilitatea rezolvarii unor probleme complexe, in intervale de timp mult reduse comparativ cu
versiunea clasica si cu rezultate economice superioare;
promovarea unei structuri organizatorice de tip matriceal, care favorizeaza schimbarea si
eficienta organizationala;
facilitarea contactelor de specialitate intre componentii echipei de proiect si ceilalti specialisti ai
organizatiei;
crearea unor premise favorabile formarii managerilor profesionisti.
Dezavantajele utilizarii managementului prin proiecte
aparitia si manifestarea unor duble subordonari la nivelul specialistilor implicati in realizarea
proiectului;
aparitia unor fenomene de nesincronizare a componentelor organizatorice formale si
componentelor organizatorice specifice managementului prin proiecte;
aparitia unor situatii conflictuale intre compartimentele implicate in realizarea proiectului si
componentii echipei de proiect sau managerul de proiect.
9
s fie un activist, n sensul n care cineva este capabil de a-i organiza i susine ideile n aciuni
sociale utile;
s fie vizionar, capabil de inovaie social i de schimbare;
cunosctor al valorilor comunitii, cu o grij special pentru problemele comunitii sau ale
organizaiei n care este implicat;
asistent social, capabil de a-i nelege pe oameni, de a pstra motivaia i ncrederea acestora n
ansele de reuit ale proiectului;
profesor i elev, capabil de a nva din experiena altora sau a unor proiecte similare i de a-i
asista pe alii n procesul de management de proiect.
Conform literaturii de specialitate managerii de proiecte precum i ali profesioniti trebuie s
ndeplineasc patru cerine:
tiina, nelegerea teoriei de management de proiecte, a conceptelor i practicilor;
iscusina, capacitatea de a utiliza tehnicile i metodele acestei profesiuni pentru a obine
rezultatele scontate;
abilitatea, capacitatea de a integra i folosi tiina i iscusina n diferite maniere;
motivaia, capacitatea de a menine la nivele dorite valorile, atitudinile i aspiraiile care ajut
toi participanii la proiect s lucreze mpreun la finalizarea proiectului5.
Un rol-cheie in succesul unui proiect il are managerul de proiect, amploarea deosebita a
dezvoltarii acestei profesii pe plan mondial explicandu-se prin competenta esentiala pe care acesta
trebuie sa o detina si anume, arta medierii eficiente intre cei trei parametri in conflict care definesc un
proiect timpul, bugetul si calitatea.
Managerul de proiect este persoana care asigura sau participa nemijlocit la:
planificarea proiectului (stabilirea obiectivelor; stabilirea regulilor jocului in relatiile cu
componentele structurale formale; fundamentarea modalitatilor de realizare a proiectului;
dimensionarea resurselor ce urmeaza a fi angajate; precizarea termenelor intermediare si finale).
organizarea proiectului (stabilirea dimensiunii si configuratiei echipei de proiect; precizarea
rolurilor acesteia si ale fiecarui component; stabilirea sarcinilor, competentelor si
responsabilitatilor prin fisa de post pentru specialistii echipei de proiect; alegerea celei mai
favorabile formule organizatorice pentru realizarea cantitativa si calitativa a proiectului;
elaborarea bugetului proiectului).
coordonarea colectivului de proiect, in sensul asigurarii comunicarii bi si multilaterale cu
componentii acestuia; organizarea si desfasurarea de reuniuni (sedinte) de lansare a proiectului,
pe parcursul realizarii sale, si la finalizarea acestuia.
antrenarea participantilor in realizarea proiectului (crearea de conditii materiale si
organizatorice adecvate unei participari reale si active a componentilor echipei de proiect la
realizarea obiectivelor sale; motivarea optima a echipei de proiect).
controlul si evaluarea proiectului (efectuarea controlului incadrarii in costuri si in termenele de
realizare; a controlului de calitate; evaluarea pe parcursul derularii proiectului si evaluarea
finala; generarea corectiilor).
5
Opran (coord.), Constantin, Stan, Sergiu, Nstas, Stelua, Abaza, Bogdan Managementul proiectelor, Editura
Comunicare.ro, Bucureti, 2002.
10
Programul - este un grup de proiecte conduse coordonat, pentru a obine beneficii ce nu ar
rezulta dac ele ar fi conduse separate, avnd un cadru instituional care sprijin proiecte ce converg
spre un obiectiv general. n concluzie se poate spune c mai multe proiecte formeaz un program.
Potrivit lui Stanley E. Portny programul reprezint un efort de atingere a unui obiectiv strategic de
anvergur, cu raz lung de aciune. Spre deosebire de proiect, programul nu i atinge niciodat n
ntregime obiectivele, iar pentru atingerea unui obiectiv complex a unui program pot fi derulate mai
multe proiecte, fiecare producnd un rezultat de sine stttor.
Departamentul pentru Integrare European n lucrarea Introducere n managementul
proiectelor subliniaz c un program este o msur decis de Comisia European n favoarea unei ri
sau a unui grup de ri beneficiare, ce va fi transpus ntr-un numr de activiti ce vor fi susinute
printr-un angajament financiar din bugetul Comisiei Europene. Fiecare program constituie subiectul
unui memorandum de finanare distinct i are ca scop implementarea ajutorului din partea Comisiei
Europene ntr-un anumit domeniu.
Institutul European din Romnia n lucrarea Managementului ciclului de proiect definete
programul ca fiind o serie de proiecte care au un obiectiv comun.
n mod frecvent proiectele sunt mprite n componente -subproiecte- pentru a putea fi mai uor
administrate. Subproiectele sunt, de multe ori, subcontractate ctre teri fie c este vorba despre o
entitate exterioar organizaiei sau despre un departament al organizaiei respective care iniial nu era
planificat s participe la proiect.
Un alt termen des folosit n acest domeniu este fundraising, un echivalent al su n limba
romn ar fi atragere de fonduri, nelegndu-se prin aceasta activitatea de strngere de fonduri
necesar pentru a implementa un proiect. n perioada actual activitile de fundraising au luat o
deosebit amploare i chiar se poate spune c este una dintre cele mai importante activiti desfurate
de un manager de proiect.
Cererea de finanare este formularul care trebuie completat pentru a obine o finanare
nerambursabil. Nu exist un document standard de acest fel acesta difer n funcie de fiecare
finanator n parte. De obicei, cererea de finanare este unul dintre documentele din pachetul informativ
ce se acord celor care sunt interesai de finanri.
Finanator/-ul persoana sau organizaia care acord finanare proiectului elaborat de ctre o
organizaie sau o comunitate.
Contribuie local reprezint aportul persoanei/organizaiei sau al comunitii care
elaboreaz i gestioneaz proiectul. Aceast contribuie poate fi n bani i atunci spunem c este o
contribuie local/proprie financiar sau poate consta din folosina bunurilor i aportul n munc al
solicitantului proiectului i atunci vorbim de contribuie n natur.
11
altele unele se desfoar n paralel, altele sunt interdependente, se intercondiioneaz, n sensul c
nceputul lor depinde de ncheierea (cu succes) a altora, atunci cnd resursele, de o varietate deosebit,
trebuie alocate n momente de timp diferite, n cantiti diferite, cnd finanarea provine din mai multe
surse, cnd banii de la o anumit surs vin n trane, cnd exist mai muli parteneri cu diverse grade de
implicare n proiect, cnd echipa de proiect este asamblat din diferite departamente ale organizaiei,
cnd o parte din activiti este subcontractat ctre teri, managementul proiectelor ncepe s devin o
activitate ct se poate de complex i de riguroas, n nici un caz uoar sau care poate fi abordat
superficial. Astfel c, preocuparea de a concepe o serie de principii fundamentale, care s fie agreate
de ctre ntreaga comunitate a specialitilor n managementul proiectelor pornete de la o serie de
premise:
persoanele implicate n activitile specifice proiectului urmresc aceleai obiective;
obiectivele proiectului sunt cele declarate, nu exist obiective ascunse sau care nu au fost declarate
n mod explicit;
persoanele implicate n activitile specifice proiectului sunt oneste unele fa de altele;
toi membrii echipei au un bagaj minim de cunotine i de expertiz n managementul proiectelor,
precum i cunotine legate de domeniul propriu-zis al proiectului;
exist o motivaie puternic a membrilor echipei cu privire la ncheierea cu succes a proiectului;
toi membrii echipei cunosc foarte bine cine este finanatorul i care sunt obiectivele acestuia, ct i
cui se adreseaz proiectul (cine este clientul/grupul int/grupul de beneficiari).
Pornind de la aceste premise, se pot proiecta apte principii fundamentale ale managementului
proiectelor (Wideman, 1999).
Principiul angajamentului
Acest prim principiu subliniaz faptul c, ntre finanator (sponsor, furnizor de resurse, agenie de
finanare) i instituia/organizaia care i propune s deruleze un proiect trebuie s existe un tip de
angajament echitabil nainte de nceperea oricrei activiti. Acest angajament nseamn c ambele
pri implicate cunosc foarte bine ce efort trebuie depus pentru a se realiza proiectul, cunosc, cel puin
n mare, procesele i riscurile asociate proiectului, sunt dispuse s i mpart i s i asume
responsabilitile, riscurile i un eventual eec.
Al doilea principiu are n vedere faptul c normele pe baza crora proiectul este considerat un succes,
att n ceea ce privete derularea, ct i produsul final, trebuie s fie definite de la bun nceput, nainte
de declanarea oricrei activiti. Astfel, criteriile de succes convenite pot s constituie baza procesului
de luare a deciziei i a evalurii finale. n acest sens, exist dou tipuri de criterii de succes, cele
referitoare la derularea proiectului, care au n vedere respectarea limitelor de timp, a bugetului,
exploatarea eficient a tuturor celorlalte resurse (oameni, echipamente, sedii) i o percepie creat n
jurul proiectului i cele referitoare la produsul final, care au n vedere calitatea, standardele tehnice,
relevana proiectului, eficiena sa, domeniul de aciune, precum i percepia creat n jurul
produsului/rezultatului final.
12
Principiul eficienei/consistenei interne/interdependenei
Cel de-al treilea principiu se refer la relaia de interdependen care exist ntre aria de cuprindere a
proiectului, timpul alocat, bugetul stabilit i calitatea proiectat a produsului final. Cele patru elemente
sunt interrelaionate, trebuie s fie realizabile i s se reflecte unul pe cellalt. Cu alte cuvinte, bugetul,
spre exemplu, trebuie s fie n concordan cu toate celelalte elemente nu se poate solicita o sum
foarte mare de bani pentru rezolvarea unei probleme minore, cu o arie de cuprindere foarte ngust.
Orice modificare a unuia dintre aceste elemente antreneaz modificri ale celorlalte. Modificarea ariei
de cuprindere a proiectului antreneaz modificri n ceea ce privete calitatea, timpul i resursele
necesare proiectului.
Principiul strategiei
n accepiunea acestui principiu orice proiect trebuie s aib la baz o strategie. n cazul domeniului pe
care l avem n vedere managementul proiectelor planificarea precede ntotdeauna execuia. n
termeni simpli, acest principiu stabilete ce trebuie fcut i cnd trebuie fcut.
Principiul controlului
Conform acestui principiu toate proiectele trebuie s beneficieze de politici i proceduri riguroase i
eficiente de control i monitorizare. Spre deosebire de principiul anterior, acest principiu stabilete cum
trebuie fcut un anumit lucru i de ctre cine.
Potrivit acestui principiu, ntre finanator i managerul de proiect trebuie s existe un singur canal prin
care sunt comunicate deciziile de importan vital pentru proiect Totodat acest principiu nu l exclude
pe cel al transparenei sau pe cel al accesului nengrdit la informaie. Important este ca, n procesul de
luare a deciziilor i de comunicare a acestora n cadrul unui proiect, att finanatorul, ct i promotorul
proiectului s comunice prin intermediul unui singur reprezentant. Altfel, deciziile ajung la unitatea de
execuie n mod eronat, devin contradictorii, afectnd substanial bunul mers al proiectului.
13
II. Managementul proiectelor
14
secolul al XI-lea i provine de la latinestul ingeniator, nsemnnd ingenios, sau fcut cu
ingeniozitate. Cuvntul inginer, folosit pentru a desemna constructorii de fortificaii inedite i
autorii de invenii, a fost strns legat de noiunea de ingeniozitate, care a fost ncadrat astfel din
vechiul sens al cuvntului engine (n romn desemnnd motor). Maestrul Leonardo da Vinci a
purtat titlul oficial de Inginer General, Ingegnere Generale. Manuscrisele sale relev faptul ca muli
dintre inginerii Renaterii ncepuser s se ntrebe cum funcioneaz anumite lucruri i de ce. Primii
ingineri au fost cei care s-au ocupat de sistemele de irigaii, arhitecii, precum i inginerii militari.
Deseori, aceeai persoan putea s fie expert n toate cele trei domenii, fapt confirmat mii de ani dup,
n timpul Renaterii, cnd Leonardo, Michelangelo i Durer erau nu doar nite ingineri multilateral
dezvoltai, dar i nite artiti de excepie. Specializarea propriu-zis n cadrul profesiei de inginer s-a
dezvoltat doar pe parcursul ultimelor dou sau trei secole.
Aadar, primii manageri de proiecte au fost tehnicienii sau inginerii cu diferite abiliti
dezvoltate, care puteau sa controleze orice situaie. n afar de construcii, preponderent cele din
domeniul ingineriei civile, o multitudine de alte proiecte au contribuit la marea dezvoltare tehnologic
i la descoperirile tiinifice. De asemenea, lungile cltorii pe mare i pe uscat, sau expediiile
efectuate n cele mai ndeprtate coluri ale lumii pot fi considerate tipuri de proiecte.
Revoluia tiinific
Prima etap a ingineriei moderne se datoreaz n cea mai mare parte Revoluiei tiinifice. Cele
dou tiine ale lui Galileo Galilei, care caut explicaii sistematice i abordeaz din punct de vedere
tiinific problemele practice, reprezint punctul de reper, conform opiniei multor ingineri, n nceputul
analizei structurale, a reprezentrii matematice, precum i n designul structurile arhitectonice.
15
Sistemul fabricilor a fost un sistem de manufacturare aprut ca rezultat al Revoluiei Industriale
n secolele XVII i XIX. Bunurile erau fcute de muncitorii adunai ntr-o fabric i nu de ctre
meteugari, n atelierele lor amenajate acas. Principiul de baz al sistemului a constat n divizarea
ntregului proces n activiti mai mici i crearea unor compartimente n cadrul crora sarcinile vor fi
aceleai, se vor repeta. Primele fabrici produceau scripei pentru corbii, hornuri, arme de foc
(muschete), precum i diferite materiale textile.
Revoluia industrial a fcut necesar existena unei sistem avansat de transport i distribuie. n
secolul al XVII-lea acest lucru s-a realizat prin reelele de canale, iar n secolul al XIX-lea prin cile
feroviare. Odat cu extinderea la nivel global a comerului s-au dezvoltat i cile maritime de transport.
Acea perioad s-a caracterizat prin susinerea financiar a celor mai de amploare proiecte, precum au
fost cile ferate transcontinentale din SUA (1869), Canada (1870), Rusia (1917), dar i superlinerul i
navele de mare tonaj, aprute n secolul XX.
16
Partenerul lui Taylor, Henry Gantt (1861-1919) a studiat minuios ordinea operaiunilor n
procesul muncii. Cercetrile acestuia s-au concentrat asupra construciei navelor maritime n timpul
celui de al doilea Rzboi Mondial. Diagramele sale, intitulate Gantt, completate cu activiti i marcate
cu jaloane de timp (milestone), evideniaz succesiunea i durata tuturor sarcinilor din cadrul unui
proces. Diagramele Gantt s-au dovedit a fi un instrument analitic att de util pentru manageri, nct
acestea au rmas aproape neschimbate pe parcursul ultimilor o sut de ani. Doar la nceputul secolului
XX, acestui model i-au fost adugate liniile de legtur, astfel ilustrndu-se relaiile de dependen ntre
sarcini i activiti.
Taylor i Gantt au contribuit la dezvoltarea managementului i la transformarea acestuia ntr-o
funcie distinct. n deceniile ce au urmat, dup al doilea Rzboi Mondial, abordrile de marketing,
psihologia industrial, i abordarea relaiilor umane, au reprezentat pri integrate ale managementului
general.
6
Rzboiul care ilumineaz, Tactic militar folosit de nemi n cel de al doilea Rzboi Mondial care a constat n atacuri-
fulger, caracterizate prin vitez i suprinderea inamicului, fiind susinute de forele aeriene i infanterie.
17
proiecte chiar pe cmpul de lupt. De exemplu, sistemul adaptiv creat pentru Battle of Britain 7 (1940),
calculatorul Collossus din Betcheley Park (1943), Invazia din Normandia (1944), Proiectul Manhattan
(1945). Ultimul dintre acestea a fost o dovad clar a managementului modern de proiecte, manifestnd
pricipii de organizare i planificare; n cadrul acestuia au fost separai managerul de proiect (General
Groves) de liderul technic (Robert Oppenheimer).
Anii 1950-1960
Dezvoltarea CPM (Critical Path Method sau Metoda Drumului Critic) i PERT (Program
Evaluation and Review Technique sau Tehnic de Evaluare i Revizuire a Pogramului sau pe scurt
Metoda PERT) au oferit managerilor de proiect nite prghii de control asupra proiectelor complexe i
avansate din punct de vedere ingineresc. PERT a aprut la sfrsitul anilor 1950, cnd amiralul Raborn
din cadrul fortelor navale ale Statele Unite ale Americii s-a confruntat cu necesitatea ca rachetele din
cadrul programului Polaris sa fie gata de lansare ntr-un timp foarte scurt, datorita unei amenintari
iminente existente ntre Statele Unite ale Americii si Rusia. Managementul de proiect traditional nu a
fost suficient pentru a garanta siguranta natiunii si problema a fost rezolvata cu ajutorul acestei
tehnici a lui Willard Fazar. De atunci, PERT a devenit o cerinta obligatorie pentru toate proiectele
fortelor navale ale Statelor Unite ale Americii. Dupa acest eveniment nu s-a mai ntmplat nimic
semnificativ n urmatorii 45 de ani. Sistemul PERT a fost dezvoltat n SUA de ctre armat,
concomitent cu CPM, ns n comparaie cu CMP, sistemul PERT putea s fie mai scurt sau s ntrzie
cu 6 pn la 12 luni (aceasta n pofida faptului c termenul critical path8 a fost inventat de echipa
PERT). Mai trziu metoda Precedence (PDM) (precedentei) a fost publicat de Dr. John Fondahl n
1961 ca o alternativ ne-computerizat a CPM. n mod cert, evoluia managementului modern de
proiecte a fost o consecin direct a necesitii de utilizare eficient a informaiilor i datelor furnizate
de cei care planificau n timp un proiect, n ncercarea de a controla i de a gestiona drumul critic.
Acest lucru a fost vital pentru sistemul de arme nucleare care evolua, precum i pentru
competiia pentru ntietatea din domeniul spaiului cosmic care a nceput n 1957. Proiectul de
7
Luftschlacht um England
8
Drumul Critic
18
cucerire a spaiului cosmic a fost unul dintre cele mai dificile i complexe proiecte puse vreodat n
aplicare de oameni.
n acest perioad au avut loc numeroase progrese tehnologice semnificative, cum ar fi, de
pild, primul copiator automatizat al companiei Xerox din 1959. ntre anii 1956-1958 au fost create
instrumentele de management CPM i PERT. Cu toate acestea, perioada a fost caracterizat de o
dezvoltare ultrarapid n industria calculatoarele. Exemple de proiecte realizate n perioada respectiv:
(a) proiectul Polaris Missile iniiat n 1956 care avea misiunea de livrare a proiectilelor de pe navele
submarine, fiind cunoscut de asemenea ca proiectul Fleet Ballistic Missile al Flotei Maritime a SUA.
Proiectul a lansat cu succes primul proiectil n 1961; (b) proiectul Apollo iniiat n 1960 care i
propunea s trimit omul pe Lun; (c) proiectul E.I. du Pont de Nemours Company din 1958 care i
propunea s construiasc nite uzine chimice n SUA.
Anii 1970-1980
Trecerea de la imensele centre de calcul i date, la minicalculatoare n 1970 au fcut posibil
achiziionarea calculatoarelor de companiile medii. n 1975, Bill Gates i Paul Allen au fondat
Microsoft. n plus, evoluia calculatoarelor a facilitat apariia unor companii de sofware project
management, cum ar fi Artemis (1977), Oracle (1977), Scitor Corporation (1979). n anii 1970 s-au
dezvoltat alte instrumente de managementul proiectelor cum ar fi Material Requirements Planning
(MRP). Unele proiecte ale SUA n domeniul aprrii au introdus nite instrumente importante n cadrul
managementului de proiecte, cum ar fi valoarea acumulat, i WBS (Work Breakdown Structures)
mprirea pe pachete de lucru. De asemenea, n aceast perioad apare un interes individual sporit fa
de managementul de proiecte. Industria construciilor ncepe s foloseasc tot mai des instrumentele i
metodele moderne ale managementului de proiecte.
Companiile bazate pe proiecte utilizeaz n permanen managementul de proiecte. Institutul de
Management de Proiect (PMI, Project Management Institute) i Institutul de Management de Proiect
Internet (IPMA) sunt nfiinate ca s se focuseze pe tehnicile de proiect. Managementul de proiecte
ncepe s ncorporeze timpul, costurile i calitatea (TCQ-Time, Cost, Quality), i stabilete o relaie
ntre acestea n raport cu valoarea estimat a fi obinut din outputul de proiect. De asemenea, se pune
accent pe importana factorilor externi.
Anii 1980-1994
Aceast perioad a fost marcat de dezvoltarea revoluionar a sectorului informaional, odat
cu apariia calculatoarelor personale (PC) i a facilitilor de comunicare asociate acestora. Aceasta
evoluie permitea accesarea calculatoarele ce permiteau implementarea sarcinilor multiple, cu un grad
sporit de eficien n ceea ce privete managementul i controlul proiectelor complexe. n aceast
perioad, au aprut programe software de project management accesibile, care au permis punerea n
aplicare fr dificulti a instrumentelor de managementul proiectelor. Exemplele de proiecte puse n
aplicare n acest perioad vorbesc despre avantajele aplicrii tehnologiilor i a instrumentelor de
project management: (a) proiectul Canalului Anglo-Francez, n anii 1989-1991, a fost un proiect
internaional care a implicat dou guverne, instituii finanatoare numeroase, companii de contrucii etc.
Aspecte precum limba utilizat, standardele metrice i alte probleme de comunicare trebuiau sa fie
atent coordonate; (b) eecul proiectului Space Shuttle Challenger (Naveta Spaial Challenger),
19
implementat ntre anii 1983-1986, a adus n atenie managementul riscurilor i a calitii; (c) Olimpida
de Iarna XV Calgary din 1988, n cadrul creia managementulu de proiecte a fost aplicat cu succes n
cazul unui eveniment.
Disciplina se dezvolt i se extinde asupra managementului riscurilor, Managementului Calitii
Totale (TQM, Total Quality Management), dezvoltarea de parteneriate i definirea proiectelor de
succes. Este publicat PMBOK (The Project Management Book of Knowledge), iar sectorul privat
ncepe s adopte abordarea cu privire la managementul prin proiecte.
Disciplina atrage mai mult atenia asupra benefiiciilor aduse de proiecte i nu doar obinerii de
output-uri (n cazul sectorului privat), se standardizeaz metodologiile de proiect i se introduce
certificarea n domeniul managementului de proiecte. De asemenea, perioada se caracterizeaz prin
accentul pus pe managementul proiectelor corporatiste. Se impune necesitatea gestionrii reelelor de
proiecte, dar i necesitatea mbuntirii managementului de proiecte din organizaii prin intermediul
unui model de maturitate.
Perioada 1995-prezent
Aceast perioad este dominat de dezvoltarea Internetului, care a schimbat n mod dramatic
practicile din mediul de afaceri, de la mijlocul anii 1990. Internetul a oferit modaliti rapide,
interactive i individualizate de accesare, cutare i achiziionare a produselor i serviciilor, disponibile
online. Acest lucru a fcut ca firmele s fie mai productive, mai eficiente, i mai orientate ctre clieni.
n plus, multe dintre programele de sofware din domeniul managementului de proiecte includ funcia
comunicrii pe Internet. Acest lucru permite uploadarea automat de date pentru ca orice participant la
proiect s se poat informa asupra (a) stadiului de implementare a sarcinilor ce i-au fost atribuite; (b)
stadiului general de implementare a proiectului; (c) oricror ntrzieri sau progrese efectuate n cadrul
proiectului; (d) statutului su, ceea ce nseamn c membrii pot s participe att n cadrul proiectului,
ct i n cadrul activitilor individuale, n afara proiectului. Un exemplu de proiect caracteristic acestei
perioade este Year 2000 (Y2K). Proiectul Y2K, cunoscut ca virusul mileniului, adresa problema
referitoare la schimbarea calendaristic: exista temerea conform creia cele mai multe dintre
calculatoare nu vor funciona n momentul trecerii ntr-un alt mileniu, odat cu 1 Ianuarie 2000, la orele
24.00. Aceast problem a avut un caracter global, i soluionarea ei de ctre o singur companie, luat
separat, nu ar fi eliminat problema definitiv, iar blocajul la nivel internaional ar fi afectat oricum
activitatea acesteia. n acest sens multe dintre companii au nfiinat un project office care a fost
responsabil de controlul i comunicarea cu stakeholderii n ceea ce privete Y2K. n plus, utilizarea
permanent a Internetului a dus la ntemeiera unui project office virtual. Scopul acestui project
office virtual a constat n (a) garantarea unei treceri nentrerupte spre un alt mileniu; (b) monitorizarea
eforturilor Y2K; (c) coordonare; (d) dezvoltarea unui plan de managementul riscului; (e) comunicarea
ctre diferii stakeholderi a eforturilor depuse n cadrul Y2K. Aadar, dezvoltarea unui project office
virtual a reprezentat un punct de pornire pentru toate activitile de proiect, sporind importana
practicilor de managementul riscurilor pentru numeroase organizaii.
n prezent este vizibil maturizarea domeniului n ciuda faptului c ntrebarea dac se poate
vorbi despre profesia de manager de proiect nu a primit un rspuns definitiv. Maturitatea este atestat
de explozia de teorii, modele, instrumente, tehnologii, forumuri de dezbatere ntre practicieni,
20
conferine, congrese, publicaii, organizaii i asociaii profesionale, universiti care ofer o astfel de
specializare.
Universitile (mai ales cele americane), dar i celelalte au rspuns prompt noilor realiti i
tendine i au dezvoltat programe academice de managementul proiectelor, iniial sub form de ateliere,
module, secii, ajungnd cu timpul pn la studii universitare complete, programe de masterat sau chiar
doctorate.
Unii spun c orice munc este un proiect. Exist dou tipuri de munc: munca de rutin i munca de
proiect. Munca de rutin const din lucrurile pe care le efectuezi ca parte continu a muncii tale. Pe de
alt parte proiectele nu constituie o rutin. Diferena cea mai mare o constituie faptul ca proiectele, prin
definiie, au un punct de nceput i de sfrit bine determinate. Exist un moment n timp cnd proiectul
nu a existat (nainte de proiect), cnd exist (proiectul), i cnd nu mai exist (dup proiect). Acetia
sunt factorii pe baza crora se determin dac o munc este sau nu una de proiect.
22
Exist o foarte mare varietate de proiecte. Orice ncercare de epuizare a subiectului va avea ntotdeauna
dezavantajul limitrii. O prim clasificare a proiectelor ia n considerare o serie de caracteristici ale lor
cum ar fi amploarea, domeniul de activitate i mrimea lor (Scarlat&Galoiu, 2002):
1. Dup amploarea lor:
organizaionale;
locale (localitate, jude, grup de judee);
naionale;
regionale (proiectul este de interes pentru mai multe judee din regiunea geografic respectiv);
internaionale.
2. Dup domeniul obiectivului i activitilor proiectului:
proiecte industriale;
proiecte sociale;
proiecte comerciale;
proiecte culturale;
proiecte de protecie a mediului;
proiecte tiinifice (de cercetare);
proiecte educaionale;
proiecte de management.
O alt tipologie a proiectelor poate fi conceput pornind de la dou elemente: tipul de produs
(tangibil, entitate fizic, i intangibil, cu valoare abstract, intelectual) i tipul de activitate (fizic sau
intelectual). Prin combinarea acestor criterii se pot obine patru tipuri de proiecte (Wideman, 1998):
1. Produs tangibil i munc fizic (exemplul standard fiind dat de proiectele de construcii). Astfel de
proiecte prezint urmtoarele caracteristici:
activitile presupuse de proiect sunt n mare aceleai, eforturile sunt repetate;
sursele de variaie sunt reduse;
resursele sunt previzibile;
costurile implicate sunt relativ mari;
2. Produs intangibil i munc fizic (exemplu standard: revizuirea unor politici sau proceduri).
Caracteristicile de baz ale acestui tip de proiect sunt:
se bazeaz pe un model anterior;
23
modelului anterior i se aduc doar modificri, corecii sau mbuntiri;
resursele sunt previzibile;
costurile sunt relativ mici, necesare doar pentru a opera aceste modificri i pentru a multiplica
noul produs;
3. Produs tangibil i munc intelectual (exemplu standard: proiecte de dezvoltare a unor noi produse,
proiecte de investiii). Ca i caracteristici pot fi menionate:
nu se bazeaz pe un model sau pe un lucru deja existent;
eforturile nu se repet, abordrile sunt multiple;
resursele nu sunt att de previzibile, nu pot fi anticipate n mod riguros;
costurile variaz;
S-a pus accentul pe prezentarea acestei tipologii pentru a se evidenia n primul rnd faptul c,
de la proiectele de tip unu i pn la cele de tip patru riscurile cunosc o cretere considerabil, dar la fel
crete i numrul posibilitilor, al oportunitilor care pot fi exploatate pentru a obine rezultate ct mai
performante. De altfel, ncadrarea proiectului ntr-una din aceste categorii uureaz munca de
planificare i cea de execuie. Odat stabilit ncadrarea, se pot realiza urmtoarele lucruri n funcie de
caracteristicile dominante ale proiectului:
o planificare adecvat a activitilor;
o alocare a resurselor ct mai judicioas (n cazul unui proiect de tip patru analiza i
managementul riscului comport o cu totul alt proeminen dect n cazul unui proiect de
revizuire a unor politici, prin urmare resursele de timp, de bani i umane alocate n aceast
direcie difer);
Gradul de complexitate a unui proiect este dat de numrul sarcinilor presupuse a fi ndeplinite, de
numrul i intensitatea constrngerilor care apar pe parcursul desfurrii sale.
Teoreticianul Dennis Lock clasific proiectele n patru mari categorii (Lock, 2000):
proiecte de construcii, petrochimice, miniere, extractive acest tip de proiecte sunt dintre cele
cunoscute, cu un grad mare de vizibilitate. Ele implic riscuri i probleme speciale de
organizare i comunicare, necesit adesea investiii masive de capital i un management riguros
al activitilor, resurselor i al calitii.
24
proiecte industriale au ca scop producerea de echipamente i utilaje specializate, produsul finit
fiind construit special pentru un anumit client. De regul acest tip de proiecte se desfoar ntr-
una din fabricile companiei ceea ce permite exercitarea activitii de management direct la faa
locului i crearea unui mediu propice de lucru.
proiecte de management aceste proiecte au n vedere managementul i coordonarea
activitilor necesare pentru realizarea unui produs finit care difer n principiu de produsele
industriale sau de construcii.
proiecte de cercetare presupun cel mai mare grad de risc, obiectivele lor finale sunt, de obicei,
dificil sau imposibil de definit i pot s nu se preteze la metodele de management de proiect
aplicabile n cazul proiectelor industriale sau de management.
O alt clasificare a proiectelor are n vedere mprirea lor n trei mari grupe (Mocanu&Schuster,
2004):
proiecte de investiii (construcia unei cldiri noi, restaurarea unui monument istoric,
retehnologizarea unei bnci),
proiecte de cercetare i dezvoltare (dezvoltarea unui produs nou, a unei noi tehnologii,
elaborarea unui nou software),
proiecte de organizare (introducerea unui nou concept de marketing, introducerea
managementului proiectelor ca form alternativ de conducere, lrgirea segmentului de pia).
O ultim clasificare a proiectelor pe care o oferim ia n considerare o serie de aspecte ale proiectelor
cum ar fi gradul de complexitate, sursa de finanare, durata finanrii, obiectul proiectului i domeniul
economic sau utilizatorul final. Avem astfel urmtoarele tipuri de proiecte (McCollum&Bnacu, 2005):
dup gradul de complexitate: proiecte complexe integrate sau independente i proiecte simple;
dup sursa de finanare: proiecte finanate din fonduri publice, proiecte finanate din fonduri
private, proiecte finanate din fonduri mixte;
dup durata finanrii: proiecte pe termen lung, mediu i scurt;
dup obiectul proiectului: proiecte de construcii, proiecte de produs, proiecte informatice, proiecte
de dezvoltare a resursei umane, etc;
dup domeniul economic sau utilizatorul final: proiecte pentru nvmnt, proiecte pentru sntate,
proiecte pentru agricultur, proiecte pentru administraia public, proiecte pentru protecia
mediului, etc.
25
Orice proiect depinde de trei factori:9
a) Timp - necesarul de timp aa cum este el reflectat de planificarea iniial a proiectului,
b) Bani - bugetul proiectului, bazat pe costul resurselor necesare,
c) Obiectivele proiectului,
Timp
Bani Obiective
Profesia de manager de proiect este una relativ nou, chiar i la nivel mondial. Exist
dezbateri aprinse n jurul ideii dac este sau nu o profesie, iar eforturile de a adjudeca un corp comun
de cunotine i de competene, de a stabili criterii profesionale pe baza crora cineva poate fi numit
manager de proiect, de a standardiza aceste cunotine, competene, criterii la nivel global sunt relativ
recente, dar destul de substaniale. Se poate vorbi chiar despre o proliferare a asociaiilor profesionale,
a programelor de pregtire n managementul proiectelor, a publicaiilor i a institutelor de profil, ceea
ce denot o anumit efervescen a domeniului. Primele preocupri sistematice de a concepe i
consolida un set de standarde de performan pentru profesia de manager de proiect dateaz din anul
1983, cnd Project Management Institute (PMI) lanseaz proiectul Etic, standarde, i acreditare.
Raportul redactat n urma acestui proiect stabilea ase zone de expertiz:
managementul resurselor umane;
managementul costului;
managementul timpului;
9
Look, Dennis, - Project Management (sixt edition), A Gover, University Press, Cambridge, Great Britain, 2001.
26
managementul comunicrii;
managementul ariei de cuprindere a proiectului;
managementul calitii.
Este adevrat c, astzi, managementul proiectelor include i o pregnant not legat de mod.
Titlul de manager de proiect este n vog, sun bine, impune, atrage un tip de respect amestecat cu
admiraie, dar utilizarea obositoare, excesiv a termenilor de proiect, managementul proiectelor,
activitatea prin proiecte, managementul prin proiecte, manager de proiect poate conduce la
erodarea prestigiului, a statutului activitilor i profesiei respective. Un articol recent (2002) al celebrei
reviste Fortune arta, pe baza unui studiu, c profesia de manager de proiect reprezint, n acest
moment, opiunea profesional cea mai atractiv.
La suprafa, rolul unui manager de proiect pare a fi uor de descris. De fapt din punct de
vedere teoretic probabil este, dar provocarea privind nelegerea rolului i responsabilitilor const din
faptul c acestea difer de la o organizaie la alta. Munca de manager de proiect presupune definirea
obiectivelor, scopului, riscurilor, a bugetului etc, include, de asemenea, definirea sau adoptarea
procedurilor specifice managementului proiectelor care vor fi utilizate. Odat proiectul nceput,
managerul de proiect trebuie s gestioneze i s controleze cu succes munca, care presupune:
Identificarea, urmrirea, gestionarea i rezolvarea problemelor legate de proiect;
Diseminarea proactiv a informaiilor referitoare la proiect;
Identificarea, gestionarea i contracararea riscurilor de proiect;
Asigurarea calitii soluiei;
Urmrirea ndeaproape a scopului proiectului;
Definirea, coordonarea i monitorizarea matricelor de lucru pentru a monitoriza evoluia
proiectului i pentru a asigura c rezultatele obinute sunt calitative;
Gestionarea planului de lucru pentru a asigura mprirea i ncadrarea muncii ntr-un interval
de timp i un buget stabilite anterior;
Un manager de proiect trebuie s aib abiliti excelente de gestiune a resurselor umane, acestea
incluznd:
Aptitudini de management general pentru a stabili procesele i asigurarea urmrii lor de ctre
oamenii din echip.
Aptitudini de lider pentru a determina echipa s urmeze direcia stabilit. Leadership-ul
nseamn comunicarea unei idei, determinarea echipei s o accepte i s se straduiasc pentru
realizarea acesteia.
Stabilirea unor ateptri rezonabile, provocatoare i clare fa de membrii echipei, i acordarea
responsabilitii pentru ndeplinirea acestora..
Capacitatea de a acorda feedback-uri echipei n ceea ce privete calitatea performanelor.
Competene "clasice"
1. Managementul termenelor (mult lume numete asta, cu un zmbet, "arta de a mpiedica ct mai
mult decalarea termenelor"). Este o competen care mbin capacitatea de previziune cu spiritul
practic i abilitile interpersonale.
27
2. Competenele de management al resurselor umane. Pentru proiecte de amploare, se poate ajunge la
un numr nsemnat de colaboratori, de nivelul unei firme mari. Managerul de proiect trebuie s fie
atunci mai mult dect un administrator, ci i un adevrat lider.
3. O competen obligatorie este managementul costurilor. Managerul de proiect este responsabil
pentru un buget, la fel ca orice manager al unei firme.
4. Expertiza n domeniul de referin al proiectului. Aceast competen nu trebuie ns s fie
dezvoltat la nivel de expert. n majoritatea cazurilor, competenele enumerate mai sus, dublate de
noiuni de baz n domeniul de referin al proiectului pot fi suficiente.
Competene noi
Printre acestea se afl: stpnirea de instrumente informatice ale managementului de proiect;
urmeaz abilitile de comunicare, necesare n special n proiectele de interes public (de exemplu,
proiectele din domeniul turismului anunate recent n Romnia); managementul riscului i al calitii.
Caliti
Rezistena la stres, putere mare de munc, capacitatea de a motiva i conduce oamenii,
capacitate de control i corecie a planului de execuie, educaie solid n cunoaterea mecanismelor
financiar - contabile, diplomaie, putere de convingere, fermitate i flexibilitate.
Abiliti
Abilitatea de avea o viziune de ansamblu asupra proiectului, de a corobora i intercala
informaii care vin din domenii de activitate principial diferite i, nu n ultimul rnd, de a menine
cursul proiectului permanent ctre obiectivul final.
Dac ar fi s stabilim un rol esenial pentru managerul de proiect, acela ar fi, n viziunea
noastr, rolul de a indica direcia, perspectiva, orientarea strategic, rolul de a armoniza obiectivele
proiectului cu obiectivele organizaiei n ansamblu. Este adevrat c managerul de proiect trebuie s
realizeze echilibrul ntre cei patru factori constrngtori buget timp calitate domeniu, adic s s
fac tot posibilul astfel nct:
proiectul s se ncheie la termenul stabilit;
proiectul s respecte bugetul angajat;
echipa de proiect s fie motivat i n permanen stimulat;
produsul final s fie livrat la parametrii tehnici i la standardele de calitate stabilite iniial.
Comunicarea
Este foarte clar c aceasta este principala calitate necesar unui manager de proiect eficient.
Date fiind varietatea intereselor implicate n proiecte i mediul n rapid schimbare al acestora,
posibilitatea apariiei erorilor de comunicare crete. O sensibilitate deosebit i o capacitate de a realiza
28
procesul de comunicare n toate aspectele lui faciliteaz transmiterea la timp a informaiilor n
interiorul proiectului, influennd prin aceasta tot ceea ce se face n proiect. Aceasta implic o atenie
sporit acordat aspectelor structurate ale fluxului informaional i, n acelai timp, crearea unor
legturi de comunicare adecvate ntre persoane i instituii care trebuie s tie cum evolueaz lucrurile.
Comunicarea are n vedere i ascultatul, activitate de o importan critic, capacitatea de a
discerne semnalele slabe emise de evenimentele i persoanele cu relevan pentru schimbare.
Negocierea
Negocierea este procesul prin care sunt ndeplinite cerinele unui proiect (ale unei echipe sau ale
unui departament) pe calea obinerii unei nelegeri ori a unui compromis cu alte pri interesate. n
cazul unui proiect, negocierea are loc atunci cnd, pentru a obine toate datele i informaiile necesare
realizrii proiectului, managerul trebuie s se bazeze pe oamenii asupra crora nu are o autoritate
direct - i care, la rndul lor, nu au autoritate asupra managerului de proiect. Negocierea se petrece
ntotdeauna ntre dou sau mai multe pri. Cnd particip la negociere, fiecare parte are o anumit
poziie de plecare (cu privire la un rezultat pe care l consider ideal) i o poziie de rezerv (care,
pentru cei care dein controlul resurselor, reprezint concesia maxim pe care o pot face, iar pentru
echipa de proiect, este minimum necesar de la care mai pot porni lucrarile). Un manager de proiect
trebuie s negocieze o ntreag gam de elemente necesare n proiect: resurse, programe sau grafice de
lucrri, prioriti, standarde i condiii de calitate, proceduri, costuri i aspecte legate de fora de munc.
Influenarea
Managementul de proiect cuprinde i o latur de influenare a aciunilor celorlali, chiar fr
exercitarea unei autoriti directe. Puterea de convingere, de influenare i ceea ce am putea numi "un
bun marketing" reprezint toate, aspecte ale aptitudinilor interpersonale i de conducere care i impun
managerului de proiect o bun (dac nu chiar excelent) capacitate de comunicare.
Adesea, un manager de proiect are prea puin autoritate formal. De multe ori, el trebuie s-i
ctige autoritatea pe baza respectului impus de experiena sa, de realizrile cunoscute de ceilali, de
capacitatea sa de convingere sau chiar de determinarea sau ndrjirea de care poate da dovad - pe
scurt, el trebuie s-i foloseasc puterea de influen.
Influentarea organizatiei implica abilitatea de a face ca lucrurile sa se miste in sensul dorit.
Influentarea la nivel de organizatie implica intelegerea mecanismelor puterii si politica (in sensul lor
pozitiv).
In afara acestor abilitati de management general, un bun manager de proiect mai trebuie sa aiba:
Entuziasm fata de proiect
29
Abilitatea de a raspunde la schimbari
Atitudine toleranta fata de situatiile ambigue
Abilitati de team building
Orientarea spre client
Cunoasterea industriei sau a tehnologiei din proiect
Delegarea
Ca i capacitatea de influenare, delegarea reprezint, pentru un manager de proiect, o aptitudine
esenial. Managerul unui proiect trebuie s-i clarifice i s-i scoat n eviden elurile, s fac uz de
capacitatea sa de influen pentru a-i atrage sprijinul echipei n realizarea acestora. Prin delegare, sunt
clarificate astfel rolurile membrilor echipei. Delegarea unui subproiect, faz, etap sau activitate trebuie
s fie neaprat nsoit de atribuirea, ctre persoana respectiv, a autoritii asupra resurselor necesare
acelui subproiect, faz, etap sau activitate.
Rezolvarea problemelor
Implic aptitudini de identificare i definire a problemelor i capacitatea de a lua decizii.
Definirea problemelor se refer la capacitatea de a face distincie ntre cauze i simptome, pe cnd
capacitatea de a lua decizii include analizarea soluiilor posibile pentru rezolvarea problemei
identificate i alegerea uneia dintre ele. Odat luate, deciziile trebuie implementate.
Elementele care trebuie s se afle la baza formrii profesionale a unui manager de proiect sunt:
specializare ntr-un anumit domeniu, urmarea unor cursuri de profil post-universitare i experiena.
Experii n domeniu apreciaz c un specialist se formeaz n minimum doi ani, iar unul experimentat
n 4-5 ani. Aceast perioad nseamn practic permanent i specializare n metodele i fundamentele
acestei funcii. Latura teoretic a pregtirii unui manager de proiect este absolut necesar, dar nu i
suficient, fr o practic direct n proiecte care pornesc i sfresc n timp real nu exist nici o ans
de a spune c o persoan poate fi un manager de proiect. n ceea ce privete programele de formare
specializat, prin ele managerii pot s-i sintetizeze mai bine i s utilizeze cu mai mult siguran
factorii critici care pot transforma proiectul ntr-un succes - nelegerea i complementaritatea sarcinilor
n cadrul echipei de proiect, comunicarea eficient, un plan care s configureze calea de urmat. Este util
i necesar a se puncta cteva din lucrurile importante de care un manager specializat n aceasta zon
trebuie s in cont: etica, disciplina de a-i lsa pe oameni s munceasc (i nu de a-i controla mereu),
auto-disciplina i competena. Lista caracteristicilor este lung, dar ea trebuie s conin cteva trsturi
sine-qua-non.
30
III. Fazele i ciclul de via al proiectelor
31
O planificare i o urmrire riguroas a obiectivelor planificate, care permit i o anumit
flexibilitate, asigur succesul proiectelor. Trebuie avut n vedere ins ca bugetul de timp consumat cu
planificarea s rmn n limite rezonabile n raport cu bugetul total de timp al proiectului.
n fiecare faz a unui proiect are loc un proces de planificare (ciclul sau bucla de planificare). El
este identic pentru fiecare faz n parte.
Prelevarea informaiilor/analiza
Diagnoz
Elaborarea soluiei
Evaluarea soluiei
Luarea deciziei
32
limitele experienei, de a gndi viitorul) i de talentul de moderator i motivator al conductorului de
proiect.
Scopul evalurii este alegerea soluiei care corespunde cel mai bine obiectivelor propuse i
scopului urmrit. Orice evaluare depinde ns de sistemul de valori al celor implicai. Se utilizeaz
tehnici cum sunt: analiza cost-utilitate, analiza valorii de ntrebuinare, analiza utilitii.
Pe lng aspectele prezentate anterior, procesul de planificare cuprinde i aspecte de coninut:
planificarea obiectivelor, a sarcinilor, a termenelor, a timpilor de lucru, a cadrului organizatoric, a
resurselor, a derulrii proiectului a calitii rezultatelor precum i planificarea informaional.
Procesele de controlling se deruleaz n paralel cu procesele de planificare, execuie i
ncheiere. Intrrile acestora sunt reprezentate de documente i informaii livrate de procesele de
execuie. n urma analizei acestora, procesele de controlling arat dac planul ntocmit este valid sau
trebuie ajustat, comand procesele de execuie i cele de ncheiere. Controlling-ul vizeaz deci toate
aspectele legate de obinerea performanelor dorite, de respectarea termenelor, i a costurilor, deci de
luarea acelor msuri care permit punerea n practic a planului de proiect. In cadrul controlling-ului se
acord atenie i altor aspecte, cum ar fi controlul rspunsului la risc, controlul calitii, controlul
ajustrii obiectivelor.
Prin realizarea sistematic a evalurii se ajunge la o nelegere mai profund a problemelor
existente n proiect i se evit abordarea exclusiv a unei situaii negative, de criz.
Este foarte important s se instaureze un sistem de prevenire a riscurilor care s le identifice din
timp, s le evalueze, s gseasc motivele care conduc la apariia acestora, s se ia msuri preventive i
s se elaboreze msuri alternative. Conductorul de proiect trebuie s fie sensibil la evoluiile negative
i s le previn.
Procesele de execuie reprezint realizarea obiectivelor din punct de vedere funcional, deci
execuia n cadrul proiectului, punerea n practic a tuturor msurilor planificate. Pentru aceasta se
deruleaz mai multe subprocese ajuttoare: distribuia informaiei, dezvoltarea echipei de proiect,
stabilirea necesitilor, selecia resurselor, administrarea contractului, asigurarea calitii, acoperirea
integral a obiectivelor.
Procesele de execuie se deruleaz prin intermediul personalului de proiect. Uneori se apeleaz
i la specialiti externi. n cazul proiectelor mari, coordonatorul de proiect nu este implicat n realizarea
proiectelor. El ndeplinete funcia de coordonator de proiect.
Procesele de ncheiere vizeaz att predarea rezultatelor beneficiarului ct i ncheierea
administrativ a proiectului. Postanaliza derulrii proiectului este o component care capt o
importan din ce n ce mai mare. Ea asigur atingerea unui standard ridicat de calitate cu costuri
reduse n proiectele care vor fi abordate n viitor. Experiena acumulat n cadrul unui proiect conduce
la evitarea unor greeli sau disfuncionaliti din trecut n proiectele viitoare.
Exist i posibilitatea unui eec n derularea proiectului, dar indiferent de modul n care se
ncheie un proiect i de cauzele care duc la terminarea proiectului, managerul de proiect trebuie s
clarifice situaia, s reorienteze echipa spre alte activiti i s asigure documentaia adecvat a
ntregului proiect.
Toate proiectele, indiferent de domeniu, parcurg un ciclu de via similar - deci faze de proiect
similare:
faza de elaborare a conceptului,
33
faza de realizare a conceptului/ sistemului;
faza de implementare, respectiv utilizarea propriu-zis,
Exist un consens larg printre specialiti potrivit cruia managementul proiectelor se realizeaz
prin parcurgerea urmtoarelor etape/faze:
concepia
planificarea
implementarea
ncheierea/evaluarea.
Unii specialiti consider c aceste etape numite i ciclurile de via ale proiectului (project
cycle) sunt n numr de ase: conceperea, planificare/dezvoltarea ideii de proiect, declanarea
proiectului/formarea echipei, implementarea, monitorizarea i ncheierea proiectului. n plus, unele
proiecte mai complexe necesit divizarea acestor etape n subetape i mai detaliate.
Pentru a putea fi mai usor controlate, proiectele sunt mprite n faze mai uor de urmrit i
care pot fi legate de activitile uzuale desfurate de organizaie. Totalitatea acestor faze este
cunoscut sub numele de ciclu de via al unui proiect. Realizarea fiecrei faze a unui proiect este
marcat prin finalizarea unuia sau a mai multor livrabile. Un livrabil este un produs tangibil al
proiectului: livrabil poate fi un studiu de fezabilitate, un proiect de ansamblu, sau chiar un prototip. La
finalul fiecrei faze se analizeaz performanele obinute, se ia decizia de continuare sau stopare a
proiectului, se identific eventualele erori i se iau aciunile corective ce se impun. Sunt multe discuii
referitoare la existena unui singur model "adevrat" al ciclului de via al unui proiect. Numai c, de
cele mai multe ori, realitatea este mult mai complex i mai haotic dect modelele prin care ncercm
s o definim, i acest lucru este valabil i n cazul proiectelor. De fapt, nici nu este necesar s ne
propunem gsirea unui model universal valabil, ci doar a unuia care s descrie cu acuratee rezonabil
diferitele ci prin care un proiect trece de la stadiul de nceput ctre cel de sfrit, precum i fazele mari
n care activitile desfurate se schimb de la un tip la altul. Nu exist un singur ciclu de via care s
se poate aplica tuturor proiectelor. n cele ce urmeaz, v propunem spre analiz trei tipuri diferite de
cicluri de via a proiectelor, care pot constitui modele ale unei situaii concrete, n funcie de modul de
abordare necesar.
Aceste trei tipuri de cicluri de via sunt:
ciclul de via elementar al unui proiect, adaptat dup modelul n cinci faze descris de Weiss i
Wysocki (1994);
ciclul de via bazat pe faze de dezvoltare (o niruire de mini-proiecte), dup Jordan i
Machesky (1990);
ciclul de via pe baz de prototip;
Ciclul de via elementar al unui proiect poate fi defalcat n 5 faze: definire, planificare,
organizare, execuie i ncheiere. Reinei c unele activiti din cadrul celor cinci faze pot varia n
funcie de tipul proiectului i de domeniul n care se desfoar sau conform metodologiei ce se aplic
n proiectul respectiv. Un ciclu de via elementar este ilustrat mai jos:
DEFINIRE - Analiza cerinelor, Studiul de fezabilitate, Specificaiile funcionale, Dezvoltarea de
scenarii, Analiza cost-beneficiu, Fixarea obiectivelor, Compararea alternativelor;
34
PLANIFICARE Identificarea sarcinilor, Planificarea succesiunii sarcinilor, Identificarea activitilor
critice, Recrutarea personalului, Estimarea timpului i a costurilor, Determinarea necesarului de
personal;
ORGANIZARE Organizarea echipei, Stabilirea instrumentelor de control, Repartizarea lucrrilor;
EXECUIE Emiterea ordinelor de schimbare, Analiza situaiei proiectului, Instalarea produsului la
client, Rapoarte asupra proiectului, Revizuiri asupra bugetelor i calendarelor de lucrri;
NCHEIERE Obinerea acordului clientului, ntocmirea documentaiei, Semntura de recepie,
Audit postimplementare, Mentenana lessons learned;
Ciclul de via bazat pe faze de dezvoltare - dezvoltarea n faze este o strategie prin care
activitile de determinare a cerinelor, de evaluare a alternativelor, de stabilire a specificaiilor i de
implementare a proiectului sunt repetate de mai multe ori. Prin urmare, fazele sunt o succesiune de
"mini-proiecte" (chiar dac fiecare dintre ele poate avea dimensiuni considerabile), strns legate ntre
ele, astfel nct, la sfritul fiecruia, utilizatorul implementeaz i evalueaz o anumit parte a
proiectului. Feedback-ul obinut n urma evalurii este utilizat n sprijinul determinrii cerinelor
corespunztoare urmtorului mini-proiect.
Ciclul de via pe baz de prototip - realizarea de prototipuri este o form a dezvoltrii n
faze. Acest tip de proiect presupune construirea rapid a unui model sau prototip al sistemului propus i
prezentarea acestuia utilizatorilor cu scopul de a obine un feed-back rapid. Modelul poate deveni sau
nu parte integrant a sistemului final oferit utilizatorilor. Avantajul folosirii prototipurilor este
posibilitatea de a renuna la un model care are mai puin succes, de a construi unul sau mai multe
modele potrivite i de a perfeciona modelul cel mai bun.
Adoptarea unui model sau a altuia este util pentru planificarea proiectului, pentru stabilirea
fazelor i a rezultatelor msurabile ce trebuie obinute la finalul fiecreia.
Fiind vorba de un curs introductiv n domeniul Managementului Proiectelor vom folosi
abordarea tradiional care stabilete patru etape n ciclul vieii proiectelor.
n cele ce urmeaz se va prezenta fiecare pas n parte pentru a vedea care sunt activitile
derulate n cadrul acestor faze/etape.
Concepia
ncheiere/evaluare Planificarea
Implementarea
35
3.2. Concepia
Prima etap n cadrul activitii de management de proiect const din clarificarea ideii care va
sta la baza propunerii de proiect. Aici, la acest punct, trebuie definit:
Ce vrem s facem?
Cu cine vrem s lucrm?
Cum vrem s facem?
De ce resurse avem nevoie?
Se tie c orice proiect vine n ntmpinarea unei probleme identificate la nivelul
instituiei/organizaiei/comunitii. Prin problem se nelege o situaie nedorit, negativ, duntoare,
care genereaz iniiativa de a lansa proiectul. Conform cu aceast definiie o situaie devine problem
doar n momentul n care cineva o consider negativ, duntoare, iar problema trebuie vzut ca o
nevoie care apare la acel grup int. O greeal frecvent n cadrul etapei de concepie este confundarea
problemei cu lipsa de resurse.
IDENTIFICAREA PROBLEMEI
Dac problema este bine identificat ea trebuie s corespund unei serii de cinci caracteristici:
este o problem care exprim o nevoie clar, concret, urgent, adaptat cerinelor grupului int iar
rezolvarea ei implic principiul parteneriatului.
Este necesar ca n aceast etap s se acioneze n concordan cu strategia
organizaiei/instituiei sau a comunitii, n caz contrar se poate vorbi despre un proiect punctual care
nu se ncadreaz n strategia organizaional, ci vine n ntmpinarea unei nevoi/probleme de moment
identificate la nivelul organizaiei sau a comunitii sau ca rspuns la o posibilitate de finanare. Dei
orice proiect reprezint un pas nainte, totui ar fi mai bine dac i aceast activitate s-ar desfura cu o
component strategic foarte pronunat. Trebuie remarcat c majoritatea proiectelor elaborate sunt pe
baz punctual i fr a avea o component strategic. Acest lucru se datoreaz i finanrilor care se
acord prin proiecte, dat fiind faptul c nu se bazeaz de fiecare dat pe evaluri ale situaiilor concrete
sau pe necesitile locale. Proiectele nu trebuie derulate de dragul proiectelor pentru a ctiga nite
bani, pentru c exist fonduri europene (aici avem n vedere cazul concret al Romniei care beneficiaz
n perioada actual de fonduri considerabile de la Uniunea European), ntre proiect i strategia de
dezvoltare a organizaiei trebuie s existe o armonizare, ceea ce nseamn c stabilirea ideii i a
obiectivului proiectului trebuie s precead cutarea/identificarea sursei/surselor de finanare.
De multe ori, lucrurile stau cu totul invers n mediul real, angajaii unei organizaii aud de
existena unei surse de finanare, de lansarea unui nou program i de abia atunci se gndesc la un
36
proiect care s se potriveasc, mcar n linii mari obiectivelor respectivei surse de finanare. n acest
caz, obiectivele proiectului nu sunt concepute n funcie de necesitile de dezvoltare ale organizaiei, ci
organizaia respectiv se strduiete s i ajusteze obiectivele pentru ca acestea s coincid cu cele ale
ageniei finanatoare. Ordinea generatoare de performan este: obiective strategice sursa de finanare
ale crei obiective coincide cu cele ale organizaiei, n felul acesta, unitatea de msur a performanei
este capacitatea organizaiei de a stabili o legtur durabil ntre proiectele pe care le deruleaz i
obiectivele sale operaionale i strategice.
Proiectele trebuie s in seama nc din faza de concepie de strategia global a
organizaiei/comunitii i chiar de strategia regional i naional, urmrindu-se cu prioritate corelarea
activitii de elaborare i management de proiecte cu activitile de planificare strategic:
Orice proiect trebuie s urmreasc de la bun nceput s vin n ntmpinarea necesitilor
strategice ale organizaiei/comunitii.
Obiectivele proiectului trebuie, de asemenea, s fie n concordan cu obiectivele
strategice i operaionale ale organizaiei, cu prioritile comunitii, cu scopurile i valorile
asumate, cu misiunea i viziunea organizaiei.
Elaborarea proiectului trebuie s aib la baz analiza mediului intern i extern, a punctelor
tari i slabe, a oportunitilor i riscurilor (analiza SWOT).
Strategia urmrit prin proiect trebuie s se ncadreze n strategia general adoptat de
organizaie n funcie de resursele interne i factorii externi, n condiiile prezente i viitoare.
ntregul proces de management al proiectelor, ncepnd cu concepia i planificarea, dar i
pe parcursul celorlalte etape, de implementare i evaluare/ncheiere, trebuie s urmreasc la toate
nivelele i prin toate componentele (managementul activitilor, managementul financiar,
managementul resurselor umane etc.) firul rou al strategiei organizaionale.
n esen, rolul managerului de proiect este de a indica clar i de a menine direcia de
aciune, din perspectiva orientrii strategice, de a armoniza obiectivele proiectului cu obiectivele
organizaiei n ansamblu.
Compatibilitatea cu prioritile locale, regionale i naionale trebuie s in seama de
obiectivele cheie din sectorul respectiv, de politica guvernamental declarat pentru acel sector i
de obiectivele declarate de guvern.
Cele dou laturi ale componentei strategice a managementului proiectelor de perspectiv
i de ansamblu trebuie avute n vedere la estimarea impactului n spaiu i timp a proiectelor
asupra organizaiei/comunitii n ansamblul ei.
Din punctul de vedere al managementului proiectelor, unitatea de msur a performanei trebuie
s fie capacitatea organizaiei de a stabili o legtur durabil ntre proiectele pe care le deruleaz i
obiectivele sale strategice i operaionale. Corelarea activitii de elaborare i management de proiecte
cu activitile de planificare strategic la nivelul organizaiei/comunitii este un deziderat foarte
important. n cazul n care nu exist un plan strategic de dezvoltare al organizaiei/comunitii
reprezentate, pentru determinarea prioritilor strategice din care decurge planul operaional i, mai
37
apoi, proiectele de dezvoltare, este nevoie s utilizm analiza SWOT10. Analiza SWOT este un
instrument de analiz strategic, flexibil i uor de aplicat pe care o organizaie sau o echip de proiect
l folosete pentru a identifica cele mai potrivite direcii de aciune. Orice proiect nou ar trebui s aib
la baz o astfel de analiz, pentru a i se stabili gradul de oportunitate i de fezabilitate. Scopul analizei
SWOT este de a realiza un plan strategic sau de a gsi o soluie la o problem, lund n considerare
factorii interni i externi ai unei echipe sau ai unei organizaii. Principalul avantaj al acestei analize l
constituie consensul ntre membrii echipei. Dup ce au czut de acord asupra punctelor tari
(Strenghts), a punctelor slabe (Weaknesses), a oportunitilor (Opportunities) i a ameninrilor
(Threats) care afecteaz echipa, este mult mai uor s se identifice soluiile necesare.
Echipa care realizeaz analiza trebuie s fie pregtit pentru un proces laborios, n care nu vor
lipsi conflictele de idei. Este recomandabil s existe un coordonator al ntlnirii (care este din afara
organizaiei), o ordine de zi i s se foloseasc de cte ori este posibil tehnica brainstorming-ului.
Pentru ca soluiile identificate la sfrit s fie nsuite i aplicate de ctre toi membrii echipei,
responsabilul trebuie s ncerce s-i implice pe fiecare, pe parcursul analizei.
Analiza SWOT permite determinarea situaiei actuale existente la nivelul organizaiei pentru
care se desfoar proiectul. Factorii interni punctele tari i punctele slabe definesc situaia intern,
iar cei externi oportunitile i riscurile - se refer la situaia extern.
Efectuarea unei analize SWOT n faza de concepie a proiectelor este o activitate care ajut la
identificarea exact a problemelor ivite i ajut la stabilirea unor puncte de aciune. Acest tip de analiz
se folosete pentru structurarea opiniilor, ea nu ofer nici o rezolvare, dar poate s clarifice ideile
pentru rezolvare, constituind astfel o baz pentru aprofundarea discuiilor.
Analiza SWOT arat n felul urmtor:
Pozitiv Negativ
Puncte tari Puncte slabe
(Strenghts) (Weaknesses)
Intern
Intern
Extern
Aceast analiz, dup cum reiese i din figura de mai sus, va fi realizat la dou nivele:
intern
extern
Analiza intern. La acest nivel se examineaz capacitatea echipei sau a instituiei/comunitii.
Rezultatul la care se va ajunge este reprezentat de listarea punctelor tari i a punctelor slabe. n aceast
10
Acronimul provine din cuvintele englezeti Strenghts (puncte forte), Weaknesses (puncte slabe), Opportunities
(oportuniti) i Threats (pericole/ameninri).
38
etap trebuie s fie implicai ct mai muli membrii ai organizaiei, preferabil fiind lipsa de la aceast
analiz a echipei de conducere, deoarece prezena lor ar putea cauza scderea gradului de sinceritate al
participanilor vis-a-vis de problemele existente.
Analiza extern: Aceast parte a analizei SWOT se realizeaz lund n considerare principalele
elemente din mediul extern (ex. cultura, economia, sntatea, sursele de finanare, demografia, etc.)
identificndu-se acele puncte care pot fi oportuniti (O) sau ameninri (T) pentru echip.
Dup completarea ferestrelor se trece la interpretarea rezultatelor analizei. n urma interpretrii
analizei pot fi prezentate patru tipuri de strategii n elaborarea proiectului:
Oportuniti
Pericole
Aceast schi este folosit mai ales la elaborarea strategiilor de dezvoltare, dar
operaionalizarea strategiilor nseamn elaborarea de programe i mai apoi de proiecte necesare pentru
dezvoltarea organizaiei/comunitii. Astfel, conform unui prim scenariu avem o strategie ofensiv care
se bazeaz pe ntreinerea i dezvoltarea punctelor tari, n aa fel nct oportunitile ivite s fie folosite
imediat i maximal. Un al doilea scenariu, cel orientat spre schimbare, are n vedere evitarea situaiilor
care presupun punctele slabe prin folosirea ct mai eficient a posibilitilor ivite. Al treilea scenariu
denumit, defensiv, presupune combinarea punctelor slabe cu pericolele care se ivesc la adresa
instituiei/comunitii. n aceast situaie trebuie evitat ca i punctele slabe i pericolele s-i fac
simite efectele cumulat. Ultimul scenariu pe care l putem deduce n urma elaborrii analizei SWOT
este cel n care se abordeaz o strategie orientat spre scopuri specifice. Aici se are n vedere reducerea
impactului avut de producerea eventualelor pericole i, mai ales, reducerea influenei acestora asupra
39
punctelor tari. Efectuarea unei analize SWOT n faza de concepie a proiectelor este o activitate care
ajut la identificarea exact a problemelor ivite i ajut la creionarea unor puncte de aciune.
Din experien se poate afirma c adesea, problema cu care se confrunt o organizaie, un
beneficiar, const n numrul mare de proiecte poteniale, i nu n insuficiena acestora.
Ideile i schiele proiectelor pot veni din numeroase surse, printre care:
sponsorii proiectului (caz n care se pune ntrebarea cine va avea de ctigat: sponsorul sau
beneficiarii finali?)
guvernul i ministerele (n acest caz, proiectul are o importan real sau este doar o necesitate,
pentru a crea impresia c se face ceva?),
experi strini (n acest caz, proiectul este adecvat necesitilor i situaiei din ara de origine sau
numai n contextul altor ri?),
analiza necesitilor dintr-un anumit sector, care poate constitui ea nsi un ntreg proiect.
Dup ce au fost identificate proiectele poteniale i a avut ctig de cauz un anumit proiect,
acesta trebuie analizat n profunzime nainte de a fi adoptat. ntruct ar fi imposibil s se ntreprind
cercetri adecvate i consultri n legtur cu toate problemele posibile i toate proiectele aprute, este
necesar o stabilire a prioritilor dar inndu-se cont de urmtoarele criterii:
msura n care proiectele corespund unor obiective extinse ale organizaiei,
eficiena proiectelor la prima vedere,
mrimea bugetului comparativ cu resursele disponibile.
3.3. Planificarea
A doua faz a activitilor din cadrul managementului de proiect este planificarea. n cadrul
acestei etape se ia decizia privind abordarea organizaional ce va fi adoptat i se trece la elaborarea
proiectului.
Dup ce n etapa precedent s-au identificat proiectele necesare se deruleaz activitatea de
planificare a proiectului care include i atragerea de fonduri (tem discutat n detaliu ntr-un alt capitol
al prezentei lucrri). Exist situaii n care proiectul este finanat din resurse interne ale organizaiei,
dup cum exist i situaii cnd poate fi finanat din resurse atrase de la alte organizaii sau indivizi. n
Romnia, managementul de proiect a devenit o tem de actualitate, mai ales datorit programelor de
asisten financiar acordate de diferite organisme internaionale. Datorit acestui fapt una dintre cele
mai rspndite metode de acordare a unui sprijin pentru proiecte este tehnica acordrii de finanare pe
baza cererii de finanare. Pentru a evita confuziile ulterioare trebuie specificat nc de la nceput faptul
c aceasta este o modalitate de a obine o finanare pentru un proiect deja existent. Cererea de finanare
nu este un proiect n sine, ci pentru a corespunde rigorilor cerute de finanator, proiectul trebuie
transpus pe formularul de finanare. Pentru a veni n sprijinul celor care completeaz aceste formulare
se vor trece n revist att activitile i cerinele legate de planificarea proiectului, ct i cele cerute cu
ocazia completrii unei cereri de finanare.
40
n cadrul etapei de planificare este foarte important activitatea de documentare referitoare la
alte proiecte asemntoare, derulate n ar sau strintate. De regul, un proiect este necesar pentru:
a testa ceva nou (o idee, un mecanism, un serviciu),
a promova ceva nou,
a rezolva o problem concret (instruirea unui anumit numr de persoane,
privatizarea/restructurarea unei companii, construirea unui drum).
n aceast etap din ciclul unui proiect se realizeaz n principal urmtoarele activiti:
definirea obiectivelor i rezultatelor,
stabilirea punctual a activitilor proiectului,
identificarea resurselor necesare pentru proiect,
conceperea formei finale i planificarea proiectului,
11
Curs Managementul proiectelor i programelor, Institutul Naional de Administraie, 2003.
41
unui proiect trebuie ca toi cei implicai s neleag i s accepte att obiectivele organizaiei, ct i
cele concrete ale proiectului. Obiectivele organizaiei i cele de dezvoltare se stabilesc de ctre
conducerea instituiei, ele constituind baza tuturor activitilor i aciunilor organizaiei. Formularea
obiectivelor proiectului se face mpreun cu managerul de proiect i eventual cu membrii din echipa de
proiect, pe baza specificaiei proiectului. n cazul n care proiectul se execut pentru un beneficiar, deci
nu este un proiect intern, obiectivele trebuie s fie formulate de ctre beneficiar sau, cel puin,
mpreun cu acesta.
Problemele tipice care apar n definirea obiectivelor sunt:
Obiectivele nu convin tuturor prilor implicate;
Obiectivele proiectului sunt prea rigide i nu se pot adapta prioritilor de schimbare;
Nu exist suficient timp pentru a defini clar, n totalitate, obiectivele;
Obiectivele nu sunt cuantificate corespunztor,
Obiectivele nu sunt suficient de bine documentate;
Eforturile clientului i ale personalului de proiect nu sunt coordonate;
Costul cu personalul este ridicat;
Cnd se elaboreaz obiectivele proiectului trebuie avut n vedere analiza SMART. Acest tip de
analiz prevede ca obiectivul/obiectivele proiectului s fie:
Specifice (engl. - specific),
Msurabile (engl.-measurable),
Tangibile (engl. - achievable),
Relevante (engl. relevant),
Delimitate n timp (engl. time-based)
Rezultatele reprezint finalitatea pentru care este elaborat i implementat proiectul. Atingerea
lor reprezint ndeplinirea obiectivului/-lor urmrite. Din acest motiv este important ca, nc de la
nceput, s stabilim rezultatele la care se ajunge n urma implementrii proiectului.
43
SFATURI UTILE PENTRU ELABORAREA PROIECTELOR
Metoda Cadrului Logic sau LFA (logical framework approach) este un instrument de
planificare i management folosit pentru proiectele de dezvoltare. Aceast metod a fost adoptat
pentru prima oar ca instrument de planificare pentru activitile de dezvoltare desfurate peste ocean
de ctre USAID, la nceputul anilor 70. Originile sale pot fi identificate n teoriile de management ale
sectorului privat, cum ar fi metoda managementului prin obiective, care a cunoscut o mare
popularitate n anii 60. De atunci LFA a fost adoptat de un numr important de finanatori, n special
de ageniile implicate n acordarea de asisten prin programe de dezvoltare. Pot fi incluse aici agenia
britanic DFID, agenia canadian CIDA, agenia australian AUSAID, agenia germana GTZ, etc.
Toate liniile de finanare PHARE folosesc aceast metodologie n analiza proiectelor.
Metoda Cadrului Logic sintetizeaz ntr-un format standard:
ce ncearc s realizeze proiectul,
cum i propune s fac asta,
ce elemente sunt necesare pentru ca succesul proiectului s fie asigurat,
metodele prin care se poate msura evoluia proiectului,
eventualele probleme care pot s apar,
Dei mult mai ntlnit n cererile de finanare este termenul de Matrice Logic (Logical
Framework Matrix), trebuie fcut distincia ntre acesta i Metoda Cadrului Logic sau LFA (Logical
Framework Approach). LFA, ca abordare managerial, presupune un sistem de analiz a problemelor
i a nevoilor, realizarea unei ierarhii mijloace-scopuri i selectarea celei mai potrivite strategii de
implementare. Rezultatul acestei abordri analitice l reprezint matricea (sau cadrul logic
Logframe ), care nsumeaz ceea ce urmrete s realizeze respectivul proiect, care sunt ipotezele
cheie, cum vor fi monitorizate i evaluate out-put-urile i impactul. Matricea cadru logic constituie
punctul de plecare n dezvoltarea altor instrumente ca:
bugetul detaliat;
alocarea responsabilitilor;
planul de implementare;
planul de monitorizare.
44
Matricea Logic este deci principalul element de lucru care sumarizeaz aspectele eseniale din
design-ul proiectului, cu ajutorul a 4 coloane i 4 sau mai multe linii. Este o matrice de 4 x 4 care leag
i sintetizeaz elementele cheie ale proiectului i relaiile dintre ele:
Definirea termenilor:12
Obiectivul general explic de ce este proiectul important pentru societate, n beneficii pe termen lung
pentru beneficiarii finali i mai larg, beneficii pentru alte grupuri. Obiectivele generale ajut s arate
cum se ncadreaz proiectul n politicile regionale /sectoriale, ale guvernului/organizaiilor implicate i
ale CE.
Scopul proiectului este obiectivul care trebuie atins prin implementarea proiectului. Scopul trebuie s
fie rezolvarea unei probleme centrale care trebuie definit n termeni de beneficii sustenabile pentru
grupurile int. Trebuie s existe un singur scop al proiectului.
Rezultatele sunt produse obinute ca urmare a desfurrii activitilor, a cror combinaie va conduce
la realizarea scopului proiectului.
Activiti aciunile (i mijloacele) specifice care trebuie ntreprinse pentru a produce rezultate.
Mijloace resurse (intrri) materiale i nemateriale necesare pentru a desfura activitile (cum ar fi:
personal, echipament i materiale).
Costuri costurile reprezint traducerea n termeni financiari a resurselor identificate (mijloacelor).
Indicatori verificabili n mod obiectiv descrierea operaional a obiectivelor generale, scopului
proiectului i rezultatelor.
Surse i mijloace de verificare arat unde i n ce form pot fi gsite informaiile privind realizarea
obiectivelor generale, a ascopului proiectului i a rezultatelor.
Ipoteze sunt acei factori externi (condiii) care nu sunt influenai de proiect, dar care pot afecta
implementarea sa i sustenabilitatea pe termen lung. Aceste condiii trebuie ndeplinite pentru ca
proiectul s poat reui.
Precondiii condiii care trebuie ndeplinite nainte ca proiectul s nceap.
Cum funcioneaz?
Elementele din tabel sunt corelate pe dou direcii logice:
Logica vertical (relaia dintre coloanele I i IV) se verific cu testul Daca/Atunci sau Cauz/Efect:
identific ce intenioneaz proiectul s fac obiectivele (coloana I)
12
Curs Managementul proiectelor i programelor, Institutul Naional de Administraie, 2003.
45
clarific relaia cauzal ntre diferite niveluri ale obiectivelor (activiti rezultate scop
obiectiv) logica interveniei proiectului (coloana I)
specific ipotezele importante i incertitudinile dincolo de controlul managerului de proiect
(coloana IV)
Logica orizontal se refer la msurarea efectelor proiectului i resursele folosite de proiect prin:
specificarea indicatorilor cheie (coloana II)
sursele de informare prin care acetia vor fi verificai (coloana iii).
Verificarea final a calitii matricei cadru logic
Dup ce matricea cadru logic este completat trebuie verificat din nou dac:
logica interveniei este complet i corect;
indicatorii i sursele de verificare sunt accesibile i credibile;
precondiiile sunt realiste;
ipotezele sunt realiste i complete;
riscurile sunt acceptabile;
probabilitatea succesului este suficient de mare;
beneficiile justific costurile.
Matricea cadru logic este o metod de prezentare a coninutului unui proiect ntr-un mod n care
este posibil stabilirea logic i sistematic a obiectivelor proiectului. Matricea cadru logic se
elaboreaz n faza de pregtire a proiectului (chiar naintea conceperii lui), dar este utilizat i joac un
rol important i n toate celelalte faze ale proiectului (inclusiv n implementare i evaluare).
46
3.4. Implementarea proiectelor
A treia etap n evoluia oricrui proiect const n implementarea proiectului, dup ce s-a definit
problema i s-a stabilit modalitatea de intervenie pentru rezolvarea ei, iar n faza a doua s-a elaborat
planul de aciune prin stabilirea resurselor necesare, a caracterului i apartenenei acestora
implementarea este acea etap din ciclul de via al unui proiect n care se execut efectiv lucrrile, se
ndeplinesc obiectivele i se realizeaz rezultatele, n msura n care este posibil. Aceste lucrri includ
marketingul proiectului, monitorizarea continu i demersurile pentru raportare, identificarea
problememlor, remedierea neajunsurilor i modificarea obiectivelor proiectului n funcie de situaie.
Criteriile pe baza crora proiectul este considerat un succes att n ceea ce privete derularea,
ct i produsul final sunt definite de la bun nceput, nainte de declanarea oricrei activiti. Criteriile
de succes convenite constituie baza procesului de luare a deciziei i a evalurii finale. Criteriile de
succes referitoare la derularea proiectului au n vedere:
respectarea limitelor de timp;
respectarea bugetului;
exploatarea eficient a tuturor celorlalte resurse (oameni, echipamente, sedii);
percepia creat n jurul proiectului.
La proiectele simple, faza de implementare se rezum la implementarea propriu-zis a noii
soluii. n cazul proiectelor complexe trebuie elaborat un concept de implementare, utilizatorii noilor
soluii trebuie informai i calificai, trebuie elaborat un plan care s susin soluia practic, iar
documentaia trebuie s fie la ndemna i pe nelesul utilizatorului. 13
Activitile manageriale corespunztoare celei de-a treia etape din existena unui proiect
constau din utilizarea resurselor materiale, financiare i umane n conformitate cu planul de activiti
stabilit pentru ndeplinirea dezideratelor propuse n etapele anterioare. Prin urmare, se poate afirma c
n aceast etap putem identifica cinci mari tipuri de activiti manageriale:
managementul activitilor,
managementul financiar,
managementul resurselor umane,
relaia cu finanatorul/finanatorii,
relaia cu beneficiarii.
Dup cum se observ, primele trei activiti manageriale in mai ales de activitile manageriale
propriu-zise, n timp ce celelalte dou activiti manageriale in mai ales de activitile de marketing din
cadrul proiectului.
Dac folosim definiia de mai sus a termenului de management este necesar realizarea unei
distincii ntre:
13
Mocanu, Maria, Schuster, Carmen Managementul proiectelor Calea spre creterea competivitii, Editura ALL
BECK, Bucureti, 2001.
47
responsabilitatea individual a persoanelor n conducerea propriei activiti;
responsabilitatea n conducerea instituiei/organizaiei (stabilirea i monitorizarea pe termen
mediu i lung a obiectivelor instituionale/organizaionale i dezvoltarea politicilor)
responsabilitatea fa de activitatea curent (ce face organizaia, cum face i ct de eficient este
munca depus)
responsabilitatea conducerii unei echipe i a unui proiect.
Managementul activitilor
Una dintre primele reguli pentru managerul de proiect const din cunoaterea cu exactitate a
proiectului pe care l conduce. Chiar mai mult, se poate presupune c acesta a avut un rol important n
elaborarea planului de activiti, rolul principal pe care l are managerul de proiect este acela de
coordonare a echipei de proiect n vederea realizrii activitilor prevzute, printr-o implicare direct i
o evaluare continu.
Managementul financiar
O alt component a activitii managerului de proiect const din managementul financiar
folosit n perioada implementrii. i aici activitatea ncepe din momentul elaborrii proiectului cnd se
stabilete necesarul i disponibilul de resurse. Prin resurse necesare se nelege att cele care vor fi
atrase prin proiect, ct i contribuia proprie a solicitantului n vreme ce prin disponibil de resurse
nelegem contribuia local a solicitantului, adic acele resurse pe care acesta le poate pune la
dispoziia proiectului. Este obligatoriu ca managerul de proiect s cunoasc modul de alocare al
resurselor. De exemplu, este tiut c, n cazul finanrilor primite de la organisme internaionale din
fondurile nerambursabile, finanarea primit este disponibil n mai multe trane. Este posibil ca ultima
tran de finanare care reprezint aproximativ 10-15% din cea acordat s devin disponibil abia
dup decontarea integral a proiectului. n cazul unei asemenea situaii managerul de proiect trebuie s
cunoasc situaia de la nceput i s tie modalitile prin care poate avansa aceast sum.
Un alt exemplu este plata TVA14-lui din finanrile obinute. Foarte muli finanatori, de fapt,
majoritatea acestora, nu accept TVA-ul ca i o cheltuial eligibil. n acest caz managerului de proiect
i rmn dou posibiliti:
prima este obinerea cotei 0 de TVA.
a doua este pltirea n avans a acestei taxe i recuperarea ulterioar.
Fr o previziune exact a acestor costuri se pot ntmpla situaii neplcute cum ar fi
imposibilitatea de a finaliza proiectul. Primul pas n asigurarea managementului financiar de succes
este participarea coordonatorului de proiect la elaborarea bugetului sau cunoaterea foarte bine a
acestuia. Urmtorul pas este reprezentat de cunoaterea cu exactitate a procedurilor financiare aplicate
de ctre finanator. Un alt aspect pe care coordonatorii de proiect trebuie s l trateze cu seriozitate este
cointeresarea financiar a echipei de proiect, beneficiile materiale ale echipei de proiect trebuie
adaptate n funcie de resursele avute n cadrul proiectului.
14
TVA - prescurtare de la Taxa pe Valoare Adugat
48
Elaborarea bugetului este un exerciiu de estimare a costurilor unor activiti i de stabilire
implicit a acelor activiti ce urmeaz a fi executate n limitele resurselor disponibile. Este de remarcat
c o cale eficient de evaluare i control a planului operaional include bugetele; acestea ns nu
trebuie s domine luarea deciziilor, bugetele fiind utilizate ca un instrument de conducere, nu ca un
mod de a conduce. Stabilirea unor modele financiare viabile, trebuie s in cont de variabile, de
politica general, variabile externe i variabile de control; un mare impact asupra bugetelor au:
ciclul de via al proiectului;
condiiile financiare ale activitii;
condiiile economice generale;
situaia competiiei;
tendinele tehnologice;
accesul la resurse,
Un buget realist se impune s coreleze n mod echilibrat sursele de venituri cu cheltuielile;
principalele tipuri de costuri ce se regsesc n eleborarea unui buget sunt:15
de producie;
materiale;
de personal;
indirecte de personal;
utiliti;
depreciere;
reparaii;
asigurri;
impozite;
marketing;
administrative.
De multe ori, un management financiar defectuos al proiectului poate compromite realizarea lui,
n schimb planificarea i controlul financiar riguros pot permite obinerea rezultatelor scontate de pe
urma proiectului. Stabilirea unor modele financiare viabile, trebuie s in cont de variabile, de politica
general, variabile externe i variabile de control; un mare impact asupra bugetelor au:
ciclul de via al proiectului;
condiiile financiare ale activitii;
condiiile economice generale;
situaia competiiei;
tendinele tehnologice;
accesul la resurse,
Menionm aici cteva tipuri de probleme ce apar frecvent n procesul de bugetare:
consum mare de timp pentru pregtirea bugetului;
nu sprijin atingerea scopului i a obiectivelor;
nu mai este de actualitate;
15
Adrian Bdila, - Managementul de proiect i elaborarea cererilor de finanare
49
conine prea multe date;
se fac prea multe repetiii n cadrul procesului;
bugetele rmn ncremenite n proiect n cadrul unui proces general n schimbare;
se implic prea muli oameni n procesul de bugetare;
se pot controla foarte greu alocrile bugetare;
cnd bugetul e complet, dar nu sunt corelate cifrele
50
planificate, i uneori exist tendina normal ca membrii echipei s urmeze mai degrab instruciunile
managerilor funcionali dect pe cele ale managerului de proiect.
Echipa implicat ntr-un proiect trebuie s fie capabil s ia decizii de ordin organizaional i
financiar i, n acelai timp, s insufle un sentiment de energie i ncredere n cadrul proiectului, fiind
astfel extrem de important n dezvoltarea proiectului. Unul dintre elementele cheie ale muncii n
echip este cooperarea eficient. Marea majoritate a problemelor aprute n cadrul procesului de
cooperare se refer la aspectele de ordin relaional i pragmatic (practic).
Cei patru poli ai cooperrii:
INDIVID STRUCTUR
MUNC
COLABORARE
OBIECTIVE ECHIP
51
Probleme comune Probleme legate de activiti
Probleme la nivel individual Obiectivele
Aceste probleme se refer la trei Probleme sau conflicte pot aprea
nevoi sociale de baz: nevoia atunci cnd obiectivele nu sunt clar
apartenenei la o echip, nevoia de a definite. Obiectivele clar definite fac
avea influen n cadrul unei echipe i posibil msurarea i evaluarea
nevoia de afeciune. Importana lor progresului unei echipe. n cazul n
pentru fiecare individ depinde de care obiectivele sunt prea vagi sau nu
timpul n care echipa coopereaz i sunt clar identificate este
ct de profund este aceast recomandabil a se opri munca i a se
cooperare. ncerca redefinirea obiectivelor.
Cooperarea devine mai puternic
dac membrii echipei lucreaz
mpreun pentru identificarea
obiectivelor.
Probleme la nivelul echipei Structura
Faptul c o echip nu este capabil s Pentru a atinge obiectivele stabilite o
creeze o coeziune de grup se echip are nevoie de o anumit
datoreaz unei prea mari eterogeniti structur. Este vorba aici despre
i unei lipse de comunicare ntre regulile, metodele i strategiile
membrii ei. O discuie deschis i folosite n cadrul unui proiect. Pentru
sincer poate duce la rezolvarea o echip, a lucra eficient nseamn ca
problemelor din cadrul echipei aceast structur s fie acceptat de
ctre toi membrii ei.
Pentru ca o echip s aib succes i s fie eficient trebuie ca aceti patru poli s fie n echilibru.
Un model de succes de munc n echip presupune existena urmtorului triunghi:
Produs
Procedeu Oameni
52
Acest triunghi simbolizeaz faptul c o echip, pentru a fi eficient, are nevoie de existena unui
echilibru ntre produse, procedee i oamenii din cadrul ei. O prea mare atenie acordat procedeelor sau
existena unor reguli prea stricte vor ngrdi creativitatea i spontaneitatea membrilor, fcndu-i s se
simt inutili, cu repercusiuni asupra rezultatelor proiectului. Pe de alt parte, o prea mare atenie
acordat membrilor echipei prin implicarea n discuii prelungite poate distrage atenia periclitnd
ansele de reuit ale proiectului. Concentrarea pe produs (pe rezultat) ntrzie echipa n gsirea unor
procedee eficiente de lucru avnd un efect asupra fiecrui membru n parte. Multe echipe sunt focusate
pe rezultate. Ele nu au timpul necesar s se cunoasc, s se gndeasc la modul cum ar trebui s lucreze
mpreun i cum ar trebui s evalueze implicarea fiecruia din echip. Un echilibru dinamic n cadrul
triunghiului va duce la o mai buna funcionare a echipei pe termen lung. Ca toate grupurile, echipele se
dezvolt pe parcursul muncii n echip. Este nevoie de timp i efort pentru a deveni efectiv o echip.
Orientarea, contientizarea membrilor echipei i statutul ei sunt ntr-un proces continuu de
transformare. Pentru a fi eficient, grupul trebuie s treac prin acest proces.
Dezvoltarea unei munci n echip are nevoie de ncurajri. Unele persoane sunt alergice la
reguli stricte i vor s lucreze flexibil i informal, dar respectarea unor reguli clare asigur pe de alt
parte reuita proiectului.
Managerul de proiect trebuie s insufle membrilor echipelor lor i s le menin sentimentul de
motivare i de implicare, indiferent dac acetia lucreaz la proiect cu norm ntreag sau parial.
Caracterul temporar al echipelor de acest fel, nivelul total diferit de cunotinte i diferenele ntre
interesele membrilor lor, precum i loialitatea lor mparit transform conducerea unui astfel de grup
ntr-o sarcin foarte dificil. Managerii trebuie nu numai s coordoneze cu abilitate reuniunile grupului,
ei trebuie s gestioneze procesele de comunicare i s asigure calitatea, att n interiorul echipei, ct i
ntre aceasta i departamentele care i susin activitatea.
Este de la sine neles c un manager de proiect performant i o echip motivat sunt factorii de
succes n realizarea unui proiect. De aceea motivarea membrilor echipei este foarte important.
Autorealizare
Apreciere/
Necesitti ale EU-lui
Necesiti sociale
Necesiti de siguran
Necesiti fiziologice
53
Fig. 1 Piramida lui Maslow16
Teoria motivaional cunoate o gam larg de factori care stau la baza motivaiei. Cunoaterea
necesitilor i motivaiilor generale ale personalului de proiect orienteaz munca de conducere a
managerului de proiect. Piramida necesitilor dup Maslow ierarhizeaz necesitile omului la nivel
general, ns la nivelul individual acestea sunt diferite i depind n mare parte de personalitatea
individului i de contextul cultural i social. Necesitile fiecrui membru al echipei sunt foarte diferite.
Pentru managerul de proiect este important s cunoasc att necesitile generale ct i pe cele
particulare, individuale ale membrilor echipei de proiect i ateptrile acestora n scopul influenrii i
organizrii cadrului motivaional adecvat pentru a-i desfura activitatea.
Secretariatul proiectului
Secretariatul proiectului ocup o parte central n organizarea unui proiect. Secretariatul este
subordonat direct managerului de proiect sau, n cazul n care acesta nu exist, compartimentului de
urmrire a derulrii proiectului. Prin secretariat se nelege att spaiul fizic ocupat, dotarea tehnic
PC, telefon, fax, copiator etc. ct i personal de secretariat. De multe ori, activitatea de secretariat n
cadrul unui proiect este subestimat. O activitate de secretariat eficient poate ridica eficiena ntregului
proiect. Secretariatul reprezint centrul de comunicaii al proiectului. De aceea, organizarea spaiului i
dotarea acestuia precum i calitatea personalului au o importan deosebit.
Existena unui secretariat eficient degreveaz membri echipei de proiect de aceste activiti,
permindu-le s se concentreze asupra activitilor de specialitate. Secretariatul de proiect trebuie s
ndeplineasc un rol de service pentru toi membri echipei de proiect i rolul de asisten pentru
conductorul de proiect.
Sarcinile generale ale secretariatului sunt:
- administrarea centralizat a documentelor;
- urmrirea centralizat a costurilor;
- elaborarea rapoartelor;
Secretariatul ns are i sarcini specifice:
- managementul comunicaiei i al documentelor de proiect stabilirea i organizarea
ntlnirilor, pstrarea i arhivarea documentelor, organizarea de ntruniri i prezentri;
- managementul bugetelor urmrirea i evidena cheltuielilor;
- activitatea de birotic dactilografie, copiere de documente, etc.;
- asigurarea asistenei tehnice pentru conductorul i echipa de proiect - asisten la
elaborarea i pregtirea materialelor pentru edine, pregtirea de rapoarte;
- alte activiti de secretariat curente;
n funcie de mrimea proiectului i de numrul proiectelor n derulare ntr-o organizaie,
secretariatul poate funciona n mod diferit. Astfel, pentru proiectele mici, activitatea poate fi
desfurat n cadrul unui secretariat deja existent. n cazul n care se desfoar mai multe proiecte
intr-o organizaie, se recomand un secretariat comun, care s asigure asistena pentru toate acestea. n
cazul proiectelor mari se impune ns organizarea unui secretariat propriu pentru fiecare proiect.
16
Abraham Maslow, " A theory of human motivation ", Psychological Review, 1943, vol. 50, pag. 370-396, citat n David
A. Buchanan & Andrej Huczynzk, Organizational Behaviour, Prentice Hall International, U.K.1985, pag. 53.
54
Managementul personalului
Managerul de proiect trebuie sa conving personalul afectat de proiect s se implice n
activitile acestuia, deoarece numai o abordare de genul acesta poate determina succesul proiectului.
Unii trebuie convini s-i schimbe modul de lucru, alii trebuie mobilizai s ajute echipa de proiect s
gseasc diverse soluii sau trebuie convini s depun o munc suplimentar pentru adaptarea la
schimbare. Toate aceste activiti necesit ntreinerea unui grad ridicat de implicare i motivare n
rndul utilizatorilor, adic a acelora care urmeaz s fie afectai de planificarea i implementarea
schimbrilor implicate de proiect.
Relaia cu finanatorii
Reprezint una dintre prioritile avute de ctre managerul de proiect. Existena unei bune relaii
de colaborare cu finanatorul poate ajuta la rezolvarea multora dintre problemele care se ivesc pe
parcursul implementrii. Stabilirea de relaii personale ntre staff-ul propriu i cel al finanatorului este
o iniiativ necesar. Numele i sigla organizaiei care finaneaz proiectul trebuie s se regseasc pe
toat documentaia oficial a proiectului. Tot aa i pe rezultatele implementrii acesteia (firete dac
este posibil).
Este indicat ca reprezentaii finanatorului s fie invitai s participe la evenimentele importante
din cadrul proiectului cum ar fi: inaugurarea unui sediu, organizarea unui seminar, conferine de pres,
etc. Tot aa n eventualitatea primirii unei invitaii de a participa la un eveniment important organizat
de ctre finanator prezena unui membru al organizaiei este de bun augur. Elementul care trebuie avut
n vedere pe parcursul implementrii proiectului este c organizaia finanatoare ne ajut n rezolvarea
unei probleme. n cazul unei colaborri reuite aceasta poate continua i cu ocazia unor alte proiecte.
Relaia cu beneficiarii
Beneficiarii proiectelor reprezint un punct central n activitatea managerilor de proiect. Dup
cum s-a spus i n capitolele precedente orice proiect este implementat pentru a rezolva o problem
ivit la nivelul grupului int. Beneficiarii, sau n limbaj de managementul proiectelor - grupul int,
trebuie consultai despre utilitatea proiectului pe tot parcursul derulrii. Este posibil ca pe parcursul
implementrii din cauza unor schimbri produse n cadrul comunitii unde activm sau n societate, n
general, nevoile grupului int s se schimbe. Dac continum implementarea proiectului dup planul
iniial riscm s nu mai rspundem noilor necesiti aprute.
Ultimele dou activiti manageriale din cadrul implementrii proiectelor au o legtur foarte
strns cu strategia de marketing adoptat. Cele dou componente n activitatea de implementare sunt
vizibile pentru mediul extern al proiectului, mai precis pentru dou categorii de actori foarte importani
pentru proiect: beneficiarii i finanatorii.
Problemele tipice ce apar n cazul implementrii pot fi mprite n mai multe categorii:
probleme legate de performane. Nu se pot atinge performanele necesare, care au fost stabilite
cu ocazia implementrii. Cauzele acestor probleme pot fi gsite n aspecte: de ordin intern (ce
in mai ales de resursele umane de competenele/calificrile acestora), de ordin extern (ce in
mai ales de schimbrile din mediu, ex. schimbri la nivelul politicilor guvernamentale dintr-un
55
domeniu dat) i aspecte ce in de obiectivele urmrite (se poate ntmpla c ndeplinirea lor s
fie o misiune imposibil).
probleme legate de cinste i corectitudine. Lipsa de onestitate trebuie s conduc la anularea
proiectului, cu excepia cazului n care poate fi localizat la nivelul unui individ, iar
contractantul a luat msurile adecvate pentru a evita repetarea situaiei. Din fericire,
necorectitudinea la nivel instituional este relativ rar.
conflicte de personalitate. Pot avea loc ntre consultani i beneficiari sau chiar n rndul
consultanilor, soluia pentru rezolvarea problemei este reprezentat de ndeprtarea uneia dintre
persoane.
decalaje temporare. Acestea se ntmpl destul de des n cazul implementrii unor proiecte i in
de schimbrile provenite n mediu, n structura organizaional sau de greeli de planificare. n
asemenea situaii trebuie s existe un dialog ntre beneficiar/-i i echipa de proiect pentru a
minimiza pierderile i complicaiile pe care astfel de situaii le au asupra atingerii obiectivelor
propuse.
schimbri ale mediului. Schimbrile de guvern sau de structur i competen instituional pot
afecta viabilitatea premiselor iniiale.
managementul activitilor,
managementul financiar,
managementul resurselor umane,
relaia cu finanatorul/finanatorii,
relaia cu beneficiarii
56
obiectivele proiectului s fie clar definite de la nceput,
monitorizarea trebuie s se efectueze pe parcursul ntregului proiect, iar informaiile trebuie
culese i prelucrate cu grij,
rezultatele evalurii trebuie s produc schimbri la nivelul abordrii organizaionale,
Evaluarea poate fi fcut att de persoane care aparin organizaiei ce implementeaz proiectul
sau poate fi realizat i de ctre externi. Este bine ca detaliile privind efectuarea acestei activiti s fie
stabilite nc de la nceputul proiectului. Activitatea propriu-zis de evaluare este realizat n trei etape
distincte:
pre-evaluare
implementarea evalurii
post-evaluare
n prima etap este realizat planificarea activitii de evaluare. Se stabilete: De ce se face?
Pentru cine se face? Ce se evalueaz? De ctre cine este realizat evaluarea? i Planul de aciune al
evalurii. n a doua etap se colecteaz informaiile pe baza crora se face evaluarea, se analizeaz
acestea i se prezint rezultatele. n cea de-a treia etap din activitatea de evaluare se obine acordul
asupra recomandrilor care reies din evaluare.
57
Greeli frecvente
La sfritul acestei seciuni v prezentm cteva recomandri vis-a-vis de etapele
managementului proiectelor, formulate n urma observrii faptului c presiunea sub care se lucreaz, de
obicei, n timpul proiectelor, constituie terenul favorabil pentru greeli. Nu v lsai sedui de soluii
care par c ofer scurtturi confortabile pentru reuita proiectului.
1. Nu srii de la faza de concepie (nchegarea ideii de proiect) direct la faza de execuie! Ai putea fi
tentat s facei acest lucru motivndu-v alegerea cu unul dintre urmtoarele raionamente:
a) Proiectele de acest tip au mai fost derulate de cteva ori, de ce trebuie s mai pierdem timpul cu
planificarea? Cum am relevat n partea dedicat definiiilor, fiecare proiect este unic, sau are o not de
inovaie: poate fi vorba despre oameni noi n echip, de o echip n totalitate nou, de un context
diferit, de tehnologii noi care sunt utilizate, de o arie de aciune a proiectului mai ampl etc.
b) Proiectul de acum este diferit de tot ceea ce s-a ntmplat pn acum, aa c ce nevoie avem de
planificare? Planificarea se impune ca o etap absolut necesar ntr-o astfel de situaie. Este posibil ca
noutatea proiectului s impun revizuiri succesive ale planului iniial, dar revizuirile trebuie aduse unui
plan existent, nu exist revizuirea a nimic.
2. Nu srii n totalitate peste faza de concepie, orict experien ai deine n ceea ce privete
proiectele!
3. Nu srii peste faza de evaluare i corectare a planului propus iniial!
4. Nu trecei brusc de la un proiect la altul, nu tratai cu superficialitate ultima faz, cea a nchiderii
proiectului. Resursele limitate i termenele limite strnse v ncurajeaz s procedai astfel, dar, dac
nu facei acest lucru, nu tii exact dac proiectul a reprezentat un succes sau un eec, nu apreciai
performana oamenilor cu care ai lucrat, nu valorificai experiena acumulat astfel nct s nu
repetaigreelile pe viitor.
58
IV. Atragere de fonduri
n literatura de specialitate s-au identificat zece pai necesari pentru a putea asigura succesul unei
campanii de atragere de fonduri. Aceti pai sunt urmtorii:
1. Cunoaterea principiilor de baz ale marketing-ului
2. Cunoaterea climatului general n care se desfoar atragerea de fonduri
3. Elaborarea proiectului pentru care se solicit finanarea
4. Implicarea ntregii echipe n cadrul activitii
5. Efectuarea unui studiu de pia
6. Alegerea planului de lucru
7. Studierea potenialilor finanatori
8. Comunicarea i implementarea planului de lucru
9. Solicitarea finanrii
10. Rennoirea solicitrii
59
ntr-o activitate de atragere de fonduri este bine s se porneasc de la o cunoatere n detaliu
att a factorilor interni care aparin de organizaia reprezentat, ct i a factorilor externi acesteia.
Printre factorii interni menionm disponibilitatea organizaiei de a atrage fonduri, echipa care ne st la
dispoziie, sistemul de management aplicat, planificarea strategic la nivel organizaional. Printre
factorii externi care influeneaz activitatea de atragere de fonduri putem aminti: cadrul legal, fiscal,
indici demografici. Dac nu se ine cont de toate aceste elemente interne sau externe organizaiei
riscm s periclitm ansele strategiei de atragere de fonduri adoptate.
Nici un finanator nu va accepta s acorde sprijin pentru o organizaie dac inteniile acesteia nu
vor fi prezentate n detaliu. Modul cel mai indicat de prezentare a conceptului pentru care solicitm
finanare este proiectul ale crui elemente au fost tratate distinct n prima parte a acestui material.
Elementele care trebuie s se regseasc obligatoriu sunt scopul, obiectivul/le i activitile pentru care
se solicit finanarea.
Prin studiu de pia nu nelegem efectuarea unei cercetri economice ci, ne referim la faptul c
posibilii finanatori pentru proiectele pe care le elaborm pot proveni din medii diferite. n aceast
etap se trec n revist aceti posibili finanatori care pot fi: agenii guvernamentale, organizaii
interstatale, firme private, regii autonome, fundaii, asociaii, cultele religioase i chiar persoane fizice.
n aceast etap se stabilesc modalitile de abordare ale fiecrui finanator n parte i se decide
dac se vor solicita bani pentru ntregul proiect/program sau numai o co-finanare pentru o activitate
distinct. Printre strategiile de abordare se numr solicitrile directe, cererile de finanare,
evenimentele speciale i cererile de sponsorizare.
Pentru identificarea finanatorilor poteniali este nevoie de un studiu de pia care s identifice
cei mai interesani finanatori. Se poate chiar propune celor care desfoar asemenea activiti
60
alctuirea unei baze de date cu finanatorii care ofer sprijin n domeniile de interes. Pentru reuita unui
proiect/program se sugereaz stabilirea unor relaii personalizate ntre membrii celor dou echipe
(solicitant finanator).
9. Solicitarea finanrii
Toate etapele menionate mai sus fiind parcurse nu rmne altceva de fcut dect solicitarea
finanrii. Trebuie s se aib n vedere ca documentaia care va fi pus la dispoziia finanatorului s
conin toate informaiile necesare i s corespund cerinelor formulate de acesta.
n momentul n care iniiem o nou campanie de atragere de fonduri trebuie acordat o atenie
deosebit finanatorilor care au mai sprijinit organizaia pe care o reprezentm. ansele de a obine o
nou finanare sunt foarte mari, firete n condiiile n care precedentele colaborri s-au desfurat fr
a ntmpina probleme (ne gndim aici la incapacitatea de a derula proiectul sau, i mai ru la deturnare
de fonduri). i din punctul de vedere al finanatorului este mult mai comod i sigur colaborarea cu un
solicitant cu care s-au stabilit deja contacte.
structura de conducere
managementul financiar
sistemele de management al informaiei
resursele umane
61
a. Structura de conducere
Chiar dac nu este implicat n mod direct n activitatea de strngere a fondurilor, rolul
personalului de conducere este esenial: implicarea n elaborarea planului de atragere a fondurilor
(mpreun cu angajaii organizaiei i eventualii consultani). Printr-o implicare activ structura de
conducere legitimeaz orice solicitare de fonduri eliminnd de la bun nceput semnele de ntrebare
legate de posibilele deturnri de fonduri (deloc de neglijat ntr-o societate marcat de suspiciune i
scindare). Este, de asemenea, foarte util dac o cerere de finanare (de orice tip) este nsoit de o
scrisoare de recomandare din partea unui membru marcant al consiliului de conducere.
Cazul ideal l ntlnim atunci cnd membrii structurii de conducere pot i doresc s se implice n
atragerea fondurilor. Ei pot folosi propriile lor contacte, autoritatea i prestigiul lor adugnd un
element critic pentru oricare solicitare: credibilitatea.
b. Managementul financiar
Alturi de relaiile externe, managementul financiar reprezint componenta cea mai puternic
legat de activitatea de atragere a fondurilor ajutnd organizaia n atingerea misiunilor ei. Respectarea
legilor n vigoare, planificarea i controlul resurselor financiare duc la eficientizarea activitii
organizaiei. Un management financiar bun indic de cele mai multe ori o organizaie solid. O
organizaie cu un management financiar eficient i poate estima cu uurin costurile pentru diferite
activiti, poate elabora un buget anual care reprezint punctul de plecare pentru activitile de atragere
a fondurilor. n acelai timp, procedurile punctuale de raportare financiar (rapoarte anuale, rapoarte ale
comisiei de cenzori, auditri externe) contribuie la creterea credibilitii organizaiei i implicit la
creterea anselor de finanare.
Activitile de atragere a fondurilor implic luarea deciziilor pe baza existenei unor informaii
complete i complexe:
bugete anuale precedente
bugete pe diferite categorii de cheltuieli sau proiecte
rapoarte ctre diferii finanatori
informaii diverse despre finanatori
liste de coresponden,
baze de date cu finanatori, etc.
Pentru ca volumul de informaie s nu devin copleitor este necesar utilizarea unor metode ct
mai eficiente de gestiune a informaiilor. Crearea unui sistem de gestionare ordonat i uor de folosit al
diferitelor fiiere pe calculator i a unui sistem de clasificare a documentelor reprezint punctul de
plecare al acestui efort, continund cu utilizarea listelor de coresponden pe calculator (address lists)
pentru crearea rapid a corespondenei (mail merge).
n final, utilizarea bazelor de date pentru stocarea diferitelor informaii cu privire la: membri,
finanatori existeni, finanatori poteniali, sponsori, stadiul n care se afl o cerere de finanare,
62
reprezint un instrument extrem de util care poate combina multe tipuri de informaii, le poate organiza
i furniza diferite rapoarte atunci cnd sunt necesare.
n mod ideal toi cei implicai ntr-o organizaie sunt implicai i n atragerea fondurilor. Cu
toate acestea, necesitatea coordonrii ntregului proces este esenial. Dac n organizaiile dezvoltate
exista un fundraiser sau development officer n cele mici sau aflate la nceput coordonarea acestui
efort este preluat de ceilali componeni ai organizaiei.
Aceast necesitate a fost recunoscut i n Romnia nu doar n cazul sectorului
neguvernamental, ci i n cadrul administraiei publice locale. Astfel, mai multe organizaii
neguvernamentale au elaborat i implementat proiecte care aveau drept scop crearea la nivelul
primriilor a unor funcii de ageni de dezvoltare local. Din aceste considerente au fost pregtii aceti
agenti de dezvoltare local ale cror principale atribuii sunt:
gestionarea problemelor privind dezvoltarea socio-economic a comunitii unde triesc,
elaborarea de proiecte pentru administraia local din care fac parte,
gestionarea proiectelor ctigate,
elaborarea strategiilor de dezvoltare local,
Indiferent cine este aceast persoan este important ca atribuiile ei s fie bine definite i s i se
acorde sprijinul necesar, n final, de efortul ei depinznd posibilitatea realizrii proiectelor.
63
public evident, dat fiind faptul c o parte din bani vin practic de la contribuabili. Exemple: National
Science Foundation (Statele Unite), International Research Exchange Network, German Marshall Fund
of the United States, Centrul Regional pentru Protectia Mediului (REC).
Ageniile guvernamentale utilizeaz fonduri provenite de la bugetele de stat, deci n final de la
contribuabil. Dezavantajul const n faptul c modul de accesare poate fi uneori dificil i birocratic,
scopurile lor avnd uneori i un determinism politic. ntreg procesul, de la naintarea cererii i pn la
finanare, poate dura mai mult de un an. Printre avantaje se numr faptul c fondurile de care dispun
sunt foarte mari i au n vedere finanarea unor domenii destul de diverse. Exemple: British Know How
Fund, Programul PHARE, Agenia Statelor Unite pentru Dezvoltare Internaional (USAID).
Programele internaionale sunt orientate spre finanarea unui anumit domeniu la nivel
internaional. n general au aceleai avantaje i dezavantaje ca i cele ale ageniilor guvernamentale,
avnd n vedere c sursa banilor este guvernamental (de la guvernele naionale). Exemple: Danube
Environmental Program, Black Sea Environmental Program, Center for Development and Population
Activities.
Programele guvernamentale se adreseaz unor probleme deosebite la nivel naional. Astfel,
poate fi abordat reintegrarea omerilor, situaia copiilor, probleme de mediu, tineretul, etc. n general
aceste programe sunt gndite pentru a putea fi uor accesate de ctre organizaiile neguvernamentale.
Exist cazuri n care ele sunt orientate spre probleme locale, astfel fondurile putnd fi administrate de
Consiliile Locale sau de ctre Prefecturi. Exemple: Programele pentru tineret finanate de Ministerul
Educaiei i Cercetrii, Fondurile de Dezvoltare Social.
Asociaiile religioase pot i ele finana diferite tipuri de proiecte. Fie c este vorba de asociaii
ale unor culte, fie c este vorba de o anumit biseric ele pot fi surse de finanare importante n domenii
ca serviciile sociale, protecia mediului, grupuri defavorizate, minoriti. Fondurile sunt n general uor
de accesat, procedura fiind facil i puin birocratizat. Sumele acordate sunt ns relativ mici,
nedepind dect rareori cteva mii de dolari. Exemple: AIDROM, Biserica Luteran.
Alte instituii pot pune i ele la dispoziie diferite programe de finanare. Aici poate fi vorba de
instituii de nvmnt sau cercetare, instituii din domeniul culturii sau artei. Exemplu: Granturile
Academiei Romne.
Organizaiile neguvernamentale reprezint uneori un sponsor deloc de neglijat. Exist ONG-
uri dezvoltate care colecteaz fonduri pe care apoi le doneaz pentru proiecte mai mici. Finanarea se
face de cele mai multe ori n aceleai domenii de activitate cu al organizaiei donatoare, sumele putnd
varia de la civa dolari pn la zeci de mii de dolari. Exemple: World Wide Fund for Nature, Friends
of the Earth, International Womens Association.
Firmele constituie un finanator deosebit de important. Ele pot asigura fondurile necesare
pentru bugetul de baz, pentru investiii sau echipamente. Este mult mai uor s se obin sponsorizri
de la firme ca fonduri nerestricionate, dect obinerea lor de la o fundaie sau un program de finanare
naional sau internaional. n plus nu trebuie neglijate nici donaiile n bunuri sau servicii pe care le pot
face diferite firme.
64
Tipuri de finanatori
O abordare profesional pentru colectarea de fonduri implic o bun pregtire, pentru aceasta
fiind esenial:
existena unui plan strategic al solicitantului
existena unui buget detaliat al solicitantului
n crearea unei strategii de obinere a fondurilor trebuie luate n calcul urmtoarele cinci elemente:
Posibilitatea de aciune pe termen lung
Existena unor surse de finanare variate care asigur stabilitate proiectelor derulate
Cunoaterea ciclul financiar al instituiilor finanatoare
Alocarea optim a fondurilor
Modalitate eficient de atragere a fondurilor
Comunicarea cu finanatorul
Setul de activiti care poate duce la succesul unei campanii de atragere a fondurilor poate fi
numit modelul relaional. Secretul const n stabilirea i meninerea unei bune relaii cu finanatorul.
Cei care au succes consider procesul solicitrii de fonduri ca fiind puternic personalizat, aa cum
trebuie s fie orice proces bazat pe o relaie. Cu toate c persoanele cu mai puin experien consider
c obinerea unei finanri trebuie s fie impersonal, bazat doar pe calitile proiectului de finanare
sau ale solicitrii, majoritatea fundraiserilor de succes susin contrariul. Un bun proiect de finanare sau
o scrisoare de solicitare este necesar, dar nu suficient pentru obinerea sprijinului.
Procesul de atragere a fondurilor trebuie considerat ca un proces continuu i nu o serie
discontinu de evenimente. Relaia cu finanatorul este una continu, meninnd un dialog i o
comunicare regulat despre mai multe subiecte, finanarea fiind numai unul dintre ele. Pentru a
dezvolta o bun relaie cu finanatorul sunt eseniale urmtoarele lucruri: atitudine respectuoas,
recunoaterea importanei acestuia, identificarea problemelor i stabilirea exact a prioritilor.
65
Adoptarea unei atitudini respectuoase se reflect n diferite moduri. n programarea unor
ntlniri att locul, ct i timpul trebuie lsate la latitudinea finanatorului, solicitantul fiind cel care va
cltori sau va reprograma alte ntlniri.
Subiectele de discuie trebuie, de asemenea, determinate n linii mari de finanator. Pentru o
utilizare eficient a timpului acordat unei ntrevederi cu un finanator se poate realiza un program al
ntlnirii, dar inndu-se cont de preferinele finanatorului.
Momentul n care este acordat sprijinul financiar depinde de asemenea de finanator, putnd
exista diferene de multe ori ntre momentul solicitrii i obinerea banilor. Ca i n relaiile cu clienii
trebuie avute mereu disponibilitate i dorin de a anticipa cererile i nevoile finanatorilor. Pentru
dezvoltarea unor relaii viabile cu finanatorul este bine ca acestea s se bazeze pe realism i spirit
practic. n obinerea unei finanri este bine s se porneasc de la ideea c acest proces este unul
trector, fundraiser-ul trebuind s se gndeasc mereu la viitor. La fel cum orice finanare este
temporar, ea este i parial. Dependena total poate funciona ntr-o relaie personal, dar este total
neproductiv n relaia cu finanatorul. n majoritatea cazurilor acesta va prefera s mpart riscul cu un
altul. Cea mai frecvent combinaie de surse de finanare este reprezentat de fundaii sponsorizri -
contribuii ale organizaiei.
Se pot identifica trei metode principale de atragere a fondurilor, din care va fi dezvoltat doar
metoda cererilor de finanare n cadrul acestui curs:
prin intermediul cererilor de finanare
prin metoda direct mail (solicitare direct),
prin organizarea de evenimente speciale.
n prezent aceast metod este cea mai utilizat de organizaiile (organizaii publice sau private)
din Romnia. Cererile sau propunerile de finanare sunt adresate unei organizaii finanatoare care
poate fi o fundaie, o asociaie, un program guvernamental sau internaional. De cele mai multe ori o
cerere de finanare este destinat finanrii unui program/proiect/activitate, pentru achiziionarea unor
bunuri, operaiunilor curente sau dezvoltrii unei organizaii/comuniti. Principalii pai care trebuie
parcuri n elaborarea unei cereri de finanare sunt:
identificarea subiectului pentru care se cere finanarea
planificarea activitilor i a bugetului
identificarea surselor de finanare
scrierea propunerii de finanare
Foarte important este ca n acest punct s se parcurg cu atenie pachetul informativ, elaborat de
ctre finanator, care va conine formularele necesare spre a fi completate i anexele care vor fi ataate
proiectului. Complexitatea formularelor i numrul anexelor sunt variabile i depind de fiecare
finanator n parte. Unul dintre cele mai complexe pachete informative aparine Uniunii Europene prin
programul de finanare nerambursabil PHARE (Poland and Hungary Assistance for Restructuring the
66
Economy). De exemplu, Pachetul informativ pentru Programul PHARE Dezvoltarea Societii Civile
2003 Componenta 1.1. nfiinare de birouri, are 15 documente cum ar fi:
1. Ghidul Solicitantului,
2. Cererea de finanare,
3. Formularul de buget,
4. Matricea logic a proiectului,
5. Prezentarea ratelor privind diurnele,
6. Modelul de contract ce va fi completat ntre finanator i beneficiar,
7. Model de CV,
8. Declaraia de imparialitate,
9. Rolul asociaiei naionale a BCC17,
10. Lista oraelor unde exist BCC,
11. Condiii generale,
12. Proceduri pentru contractare,
13. Cererea de plat,
14. Identificare financiar,
15. Manual de identitate vizual.
Unele dintre aceste documente sunt specifice acestei componente, n timp ce altele sunt
documente generale ce se regsesc n fiecare pachet informativ. Se poate spune cu certitudine c pentru
programul PHARE pachetul informativ este unul dintre cele mai complexe, spre deosebire de ali
finanatori pentru care pachetul informativ conine doar un singur document de o pagin maxim dou.
(The Charles Stuart Mott Foundation, etc.).
Dup consultarea citirea cu atenie - a pachetului informativ pasul urmtor const din
completarea formularului de finanare. Din nou nu exist o regul ferm, sunt finanatori care au un
formular de finanare i sunt finanatori care recomand o anumit structur a acestor cereri.
Considerm c fiecare formular trebuie s conin nite informaii cum ar fi: titlul, scopul, obiectivul/-
le, grupul int, activitile, planul de activitate, metodologia de implementare, continuitatea, bugetul
proiectului i o scurt prezentare a solicitantului.
Este posibil ca anumii finanatori s prefere nainte de elaborarea unei cereri de finanare
trimiterea unei scrisori de intenie. Prin intermediul acestui document se poate evita ca organizaia s
depun un efort considerabil pentru elaborarea cererii de finanare. Scopul scrisorii de intenie este s
furnizeze (ntr-un document ct mai scurt i concis, de obicei nu mai mare de trei pagini) informaii
eseniale despre proiectul propus spre finanare. Structura scrisorii de intenie trebuie s cuprind
urmtoarele elemente: prezentarea instituiei/organizaiei, scopul, justificarea, obiectivele, planul de
implementare i bugetul proiectului. n cazul n care finanatorul are solicitri speciale n ceea ce
privete scrisoarea de intenie ele trebuie luate n considerare.
n cele ce urmeaz vom prezenta pe scurt modul de elaborare al fiecrui element al unei cereri
de finanare. Primul element ce trebuie s se regseasc n orice cerere de finanare este titlul
proiectului i denumirea beneficiarului proiectului. Alegerea titlului potrivit este un lucru care
influeneaz decisiv succesul unei cereri de finanare. n alegerea titlului trebuie avut grij ca el s fie
sugestiv pentru proiect. Trebuie evitate titlurile foarte lungi i evazive unul scurt, ct mai uor de
17
BCC- Birou de consiliere pentru ceteni
67
reinut i care sugereaz deja obiectivul urmrit cu aceast propunere de finanare, fiind de preferat.
Scopul proiectului trebuie s fie unul general n care s se regseasc elemente din obiectivele urmrite
de finanator prin programul de finanare de aici trebuie s reias c exist o corelaie ntre
obiectivele urmrite de finanator, programul de finanare i propunerea de proiect naintat.
Un alt element care se regsete n cererile de finanare n mod obligatoriu este/sunt
obiectivul/obiectivele proiectului. Avnd n vedere c despre acest element s-a mai discutat n alt capitol
al prezentului suport de curs nu se va mai insista asupra lui. Trebuie doar avut n vedere corelarea
acestuia/acestora cu obiectivele programului de finanare prin intermediul cruia se solicit asisten
financiar.
Pentru a vorbi de grupul int trebuie fcut o delimitare n sensul de grup int direct i grup int
indirect. Din grupul int direct al unui proiect fac parte cei care beneficiaz n mod direct de pe urma
proiectului. Prin grup int indirect se neleg beneficiarii proiectului care vor profita de rezultatele
acestuia, dar nu n mod direct. Este bine ca n cazul elaborrii proiectului s se realizeze o aproximare
prin cifre a numrului concret att al grupului int direct, ct i al celui indirect. Urmtorul element ce
trebuie s se regseasc n orice proiect este un plan de activiti n care se specific durata derulrii
proiectului i se descrie fiecare activitate n parte. Planificarea activitilor este o etap important din
orice proiect. n aceast parte se descriu activitile derulate, ordinea i durata acestora. Este bine ca
activitile s fie prezentate ct mai n detaliu pentru a putea aproxima necesitatea cheltuielilor prevzute
n buget, dar i sarcinile avute de ctre echipa de proiect. Metodologia este un proces social, educaional
i organizaional prin care obiectivele vor fi urmrite ntr-o manier coerent, n aa fel nct activitile
desfurate s ajute la ndeplinirea obiectivelor proiectului. De multe ori metodologia i metodele de
lucru sunt confundate. Este necesar diferenierea lor, metodologia avnd legtur mai ales cu abordarea
global a proiectului i cu concepia, iar metodele de lucru fiind specifice anumitor activiti.
Metodologia se refer la tipurile de activiti care vor fi desfurate i la succesiunea acestora iar
metodele de lucru se refer la modalitile/modalitatea de derulare a acestor activiti.
De obicei metodologia este determinat de urmtorii factori:
mijloacele avute la dispoziie;
experiena i expertiza organizaional;
valorile i filosofia promovate de organizaie i de program;
calendarul i timpul avut la dispoziie;
tipul de actori sociali crora li se adreseaz proiectul;
Metodologia este important deoarece pe baza acesteia este planificat implementarea proiectului.
Este de asemenea important ca metodologia proiectului s fie cunoscut i neleas att de echipa de
proiect, ct i de eventualii parteneri. Oamenii trebuie s neleag procesul la care sunt invitai s
participe n calitate de beneficiari sau de organizatori. Cele mai importante elemente care trebuie avute n
vedere cnd vorbim despre metodologie sunt:
coerena
consistena
eficiena
n ultima parte a cererii de finanare trebuie demonstrat modalitatea de continuare a proiectului
dup terminarea finanrii solicitate. Trebuie accentuat n ce msur nevoile pentru care a fost elaborat
proiectul dispar dup implementare sau n ce msur solicitantul va reui continuarea acestuia. Este o
68
parte important a proiectului fiindc de aici se poate determina, firete n funcie de specificul
proiectului, dac n urma implementrii se rezolv problema pentru care a fost creat sau nu.
De regul, n anexele care se regsesc la fiecare propunere de proiect una este bugetul, iar
cealalt o scurt prezentare a solicitantului. La elaborarea bugetului trebuie s se aib n vedere, pe de o
parte, cerinele formulate de ctre finanator, ct i necesitile concrete ale proiectului. Astfel, trebuie
realizat o corelare ntre proiect, planul de activiti i buget. Una dintre greelile frecvente care se face
la elaborarea bugetului const din faptul c anumite activiti nu se regsesc ulterior ca i capitole
bugetare sau invers, i anumite cheltuieli prevzute n buget nu se regsesc n planul de activiti.
Se poate afirma c bugetul reflect n plan financiar activitile proiectului. Un buget poate s
conin trei seciuni: veniturile, cheltuielile i bugetul narativ. n marea majoritate a cazurilor bugetul
unei cereri de finanare va conine numai cheltuielile i bugetul narativ. Un alt element important l
poate reprezenta sumarul, care este scris dup elaborarea bugetului, dar este prezentat naintea lui n
cadrul cererii de finanare. n cadrul unui buget avem dou categorii principale de cheltuieli: directe i
administrative. Unii dintre finanatori mai accept i o a treia categorie de cheltuieli reprezentat de
fondurile de dezvoltare pentru solicitant aa-numitul overhead, adic o tax de succes. Prin cheltuieli
directe nelegem acele costuri bugetare care sunt necesare i deriv n mod direct din proiect.
Cheltuielile administrative se refer la acele costuri care sunt necesare pentru administrarea proiectului
(chirie, infrastructur de lucru, personal auxiliar, etc.). A nu se confunda cheltuielile administrative ale
proiectului cu cheltuielile administrative ale instituiei/organizaiei solicitante.
Bugetul de cheltuieli al unui proiect va fi elaborat pe mai multe coloane din care s reias
unitatea de msur folosit, numrul acestor uniti, costul cu aceste uniti, costul total i, n final,
defalcat contribuia solicitantului i contribuia solicitat prin aceast cerere. Contribuia solicitantului
poate consta din contribuia n natur i contribuia financiar.
Principalele capitole din orice buget sunt urmtoarele:
a) resurse umane aici intr costurile privind salariile, diurnele att cele ale personalului implicat n
proiect (coordonator de proiect, asistent/asisteni de proiect), ct i ale personalului auxiliar (secretar,
contabil) sau ale specialitilor (lectori, consultani).
b) transport la aceast categorie sunt incluse cheltuielile de transport necesare pentru buna desfurare a
proiectului.
c) echipamente aici se introduc costurile necesare cu achiziionarea sau nchirierea echipamentelor
necesare n derularea proiectului. n cazul unui proiect care are drept scop efectuarea unei analize,
probabil c echipamentele folosite vor fi mai ales calculatoare, copiator, imprimant, dar n cazul unui
proiect care are drept scop reabilitarea unei poriuni de drum avem nevoie de utilaje speciale cu care se
pot efectua aceste lucrri.
d) costurile de birou se refer n principal la cheltuielile necesare cu ntreinerea biroului. Se pot include
cheltuieli ce vizeaz chiria birourilor, ntreinerea acestora, costuri cu asigurarea serviciilor (internet,
telefon, fax), consumabile.
e) alte cheltuieli pot fi introduse la aceast categorie i se refer la cheltuielile privind publicaiile,
evaluarea proiectului, organizarea unor evenimente (conferine, seminarii).
Trebuie s se acorde atenie faptului c, att cererea de finanare, ct i bugetul sunt pri ale
unei propuneri de proiect. Acest proiect este definitivat doar dup implementarea i derularea activitii
de evaluare.
69
n mod aproape invariabil, proiectele se deruleaz cu costuri mai mari dect cele planificate.
Acest lucru se ntmpl din cel puin trei motive:
- bugetul propus spre aprobare a fost proiectat ntr-un mod mult prea optimist (este adevrat c
aceasta poate fi i o tehnic prin care s fie asigurat aprobarea ca atare; nu recomandm
adoptarea sa din moment ce, aa cum am artat i n alt parte, un proiect trebuie aprobat i
derulat);
- ntrzierile, depirile termenului limit, variaiile fa de planul de activiti iniial, modificrile
operate n mijlocul proiectului se traduc n mod automat n costuri suplimentare;
- riscurile fie nu au fost anticipate, fie au fost subevaluate; contracararea riscului, atenuarea
impactului se realizeaz cu costuri suplimentare.
inei cont de aceste lucruri n momentul n care proiectai bugetul i alocai o sum aparte pentru
cheltuieli neprevzute.
O alt anex care este solicitat la cererile de finanare este prezentarea solicitantului,
nelegndu-se prin aceasta prezentarea datelor de contact (adres potal, e-mail, pagin webb), a
structurii de conducere i a echipei de proiect. Este bine ca cel puin coordonatorul proiectului s
anexeze la cererea de finanare un Curriculum vitae. Alte date ce trebuie s apar n acest document se
refer la experiena solicitantului din domeniu. Trebuie trecute toate finanrile ce au fost obinute n
ultimii 3-5 ani prin intermediul cererilor de finanare. n acest document mai pot fi adugate datele de
contact ale finanatorilor.
70
V. Tipuri de programe de finanare europene
71
sprijin instituional direct
Fonduri. Aceste fonduri sunt oferite pe baza unui proces transparent prin intermedul licitaiilor
de proiecte. Beneficiarii acestor fonduri sunt actori diveri din ara noastr: societi comerciale,
organizaii neguvernamentale, instituii publice.
Investiii publice. n general sunt prevzute aici investiii cu o amploare deosebit n
infrastructur i n protecia mediului nconjurtor.
Sprijin instituional direct. Asisten tehnic i echipamente oferite de ctre Uniunea
European instituiilor publice din Romnia.
Programele prin intermediul crora asistena financiar a ajuns la beneficiarii din Romnia au
fost:
PHARE
SAPARD
ISPA
Consiliul European de la Copengaha din iunie 1993 a decis c rile din Europa Central i de
Est vor putea deveni membre ale Uniunii Europene, odat ce o serie de condiii sunt ndeplinite. Prin
Strategia coninut n documentul Agenda 2000, Uniunea European i lua angajamentul s ofere
rilor candidate trei instrumente financiare de preaderare, pentru o perioad de 7 ani (2000 2007):
- PHARE (pentru construcie instituional, dezvoltare social i regional, restructurarea
industriei, dezvoltarea sectorului privat) 1,560 milioane pe an;
- ISPA (pentru proiecte de infrastructur n domeniul mediului nconjurtor i al transportului)
1,040 pe an, cu o alocaie egal ntre proiectele de mediu i proiectele de transporturi;
- SAPARD pentru modernizarea agriculturii i pentru dezvoltare rural 520 de milioane pe
an.
Pentru Romnia, valoarea finanrii acordate prin cele 3 instrumente de preaderare este:
- PHARE aproximativ 250 de milioane pe an;
- ISPA aproximativ 240 de milioane pe an (cu o alocare egal ntre sectorul de mediu i cel
de transporturi);
- SAPARD aproximativ 156 de milioane pe an.
72
dezvoltarea insituional prin sprijinirea administraiilor rilor candidate n implementarea
legislaiei comunitare,
investiii sprijinirea rilor candidate n efortul lor de a-i alinia industria i infrastructura la
standardele Uniunii Europene.
PHARE s-a concentrat n ara noastr pe trei mari domenii: dezvoltare regional, dezvoltare
insituional i sprijinirea investiiilor n vederea implementrii legislaiei comunitare. ntre 1990-2000,
Romnia a beneficiat de peste 1,5 miliarde Euro prin programul PHARE. Pentru perioada 2000-2006,
Romnia a primit prin PHARE aproximativ 250 milioane Euro anual.
Standardele Phare cu privire la fazele care compun proiectul stipuleaz, n general, aceleai
lucruri, existnd unele variaii generate de specificul acestui program. Astfel, fazele pe care le parcurge
un proiect sunt:
1. Identificarea, analiza i formularea (ideii de proiect)
se analizeaz situaia existen;
se identific problema/nevoia;
se ierarhizez problemele (se stabilesc prioritile);
se formuleaz ideea de proiect;
se ia decizia dac ideea de proiect este adecvat;
se elaboreaz ideea de proiect;
se ia legtura cu grupurile de interes;
se stabilesc obiectivele;
2. Planificarea, evaluarea i contractarea (engl. committment)
se delimiteaz exact obiectivele i rezultatele preconizate;
se identific resursele care pot fi utilizate pentru obinerea rezultatelor preconizate;
se redacteaz propunerea de proiect;
se nainteaz propunerea ctre forul cruia i revine sarcina evalurii;
se semneaz contractul, n cazul aprobrii;
3. Implementarea, monitorizarea i raportarea
sunt mobilizate resursele pentru atingerea fiecrui obiectiv;
sunt derulate aciuni de marketing pentru promovarea proiectului i a rezultatelor
obinute;
este monitorizat n permanen mersul proiectului;
sunt ntocmite rapoartele cu privire la diversele stadii ale proiectului sau cu privire la
rezultatul final;
sunt naintate rapoartele;
se identific eventualele probleme;
se corecteaz eventualele greeli, erori de programare, derapaje de la planul iniial;
este modificat planul iniial, dar numai dac este absolut necesar, n sensul c, dac nu s-
ar opera respectiva modificare proiectul ar fi un eec sigur;
4. Evaluarea
se identific i se promoveaz exemplele de bun practic proiectele care au nregistrat
un succes;
73
sunt formulate concluzii cu privire la resursele necesare pentru eforturi similare;
se rein/noteaz toate ideile care ar putea constitui un punct de plecare pentru viitoare
proiecte;
sunt nregistrate toate ideile de proiecte viitoare;
PHARE elemente-cheie
Programul PHARE (Poland Hungary Aid for the Reconstruction of the Economy) a fost lansat
n anul 1989 i s-a implementat pe baza a dou principii:
a) Descentralizare: din momentul n care programul este convenit ntre cele dou pri
Comisia European i statul beneficiar, prin intermediul unui Memorandum de
Finanare, - responsabilitatea implementrii revine statului beneficiar. Statului candidat
i revine responsabilitatea pentru: organizarea licitaiilor, contractarea, managementul
tehnic i financiar al proiectelor. Cu toate acestea, repsonsabilitatea final pentru fiecare
euro cheltuit revine Comisiei, care se asigur de corectitudinea derulrii fondurilor prin
controlul ex ante (sistemul DIS)
b) Deconcentrare: nseamn transferul de competen de la Bruxelles ctre Delegaiile
Comisiei Europene create n statele beneficiare, ceea ce, ntr-o a doua etap, reprezint
transferul de competen de la Delegaii ctre autoritile statului beneficiar).
Iniial, PHARE a fost creat pentru a finana urmtoarele domenii:
sectorul finanelor publice;
agricultura;
mediul nconjurtor;
privatizarea (dezvoltarea IMM-urilor fiind de prim importan);
dezvoltarea regional, nsoit de cooperarea transfrontalier.
Treptat, acest tip de asisten ad hoc (demand-driven) a fost nlocuit de asistena acordat n
vederea aderrii la Uniunea European (accession-driven). Ca urmare a acestei schimbri majore,
fondurile PHARE sunt ndreptate, n momentul actual, n urmtoarele direcii:
construcie i consolidare instituional (aproximativ 30% din totalul fondurilor alocate)
prin intermediul schemelor de nfrire instituional (twinning i twinning light) i a
schemelor de asisten tehnic;
sprijin pentru investiii care s conduc la mbuntirea cadrului legislativ, la creterea
coeziunii economice i sociale, la adoptarea acquis-ului comunitar.
Din anul 2000 programul PHARE a inclus o linie de finanare special, numit Special
Preparatory Programme (SPP), care este acordat pentru ca statele candidate s i consolideze
structura instituional i capacitatea administrativ n vederea implementrii Fondurilor Structurale.
B. SAPARD (Asisten de Pre-Aderare pentru Agricultur i Dezvoltare Rural) a reprezentat cel de-al
doilea instrument financiar nerambursabil care pune accent pe sprijinirea rilor candidate n reforma
structural din sectorul agricol i al dezvoltrii rurale, precum i pe implementarea legislaiei
comunitare n domeniile menionate. ara noastr a identificat patru domenii care au fost finanate cu
prioritate n cadrul acestui program:
74
mbuntirea activitilor de prelucrare i comercializare a produselor agricole i piscicole;
dezvoltarea i mbuntirea infrastructurii rurale;
dezvoltarea economiei rurale;
dezvoltarea resurselor umane;
SAPARD elemente-cheie
ISPA elemente-cheie
ISPA (Instrument for Structural Policies for Pre-Accession) a fost lansat din anul 2000. Prin
acest program, sunt finanate proiecte complexe n domeniul mediului nconjuttor i al transporturilor.
n domeniul mediului, ISPA se concentreaz asupra aplicrii directivelor europene de mediu n
urmtoarele subdomenii:
rezerva de ap potabil;
tratarea apelor reziduale;
administrarea deeurilor solide i a deeurilor toxice;
75
poluarea aerului.
n domeniul transportului, ISPA ncurajeaz finanarea proiectelor care sprijin rile candidate
s ntruneasc obiectivele Parteneriatelor de Aderare:
extinderea reelelor de tranport transeuropene n vederea asigurrii unor legturi bune ntre
rile Uniunii Europene i rile candidate, de interconexiuni ntre reelele naionale i
reelele de transport transeuropene;
crearea unui sistem durabil care s asigure circulaia persoanelor i a bunurilor.
ISPA se deruleaz n conformitate cu urmtoarele principii:
b) Principiul catalizatorului: finanarea ISPA reprezint un adevrat catalizator care s ncurajeze
demararea i implementarea cu succes a altor activiti din domeniile direct vizate sau din cele
conexe;
c) Principiul cofinanrii: toate proiectele de investiii trebuie s beneficieze de o contribuie
naional de cel puin 25%. Contribuia poate fi asigurat i prin mprumuturi de la Instituiile
Financiare Internaionale.
d) Principiul non-nlocuirii: finanarea ISPA nu trebuie s se substituie altor surse posibile de
finanare din societate, ci, dimpotriv, s pun n micare alte fonduri, din mediul privat sau de
la instituiile financiare internaionale (vezi i principiul catalizator);
e) Principiul durabilitii: toate proiectele trebuie s respecte normele i standardele europene n
vigoare, s fie durabile din punct de vedere tehnic i financiar; finanarea ISPA trebuie s
acopere i costurile de operare i de mentenan la sfritul proiectului;
f) Principiul complexitii: proiectele ISPA trebuie s fie de o asemenea complexitate astfel nct
s asigure un impact considerabil n domeniul mediului nconjurtor i al transportului.
Alocarea fondurilor ISPA se realizeaz n funcie de urmtorii indicatori:
volumul populaiei;
PNB pe cap de locuitor;
suprafaa statului,
rezultatele obinute n anul anterior,
76
4. Pentru PHARE i ISPA, Comisia verific n prealabil documentele de licitaie i de contractare,
prin controlul ex ante (sistemul DIS Decentralized Implementation System). n cazul
SAPARD, Comisia confer managementul tehnic i financiar Ageniilor naionale create n
fiecare stat beneficiar, iar implementarea proiectelor este supus controlului ex post (sistemul
EDIS Extended Decentralized Implementation System).
5. Beneficiarii finanrilor PHARE pot fi: administraia public (att la nivel central, ct i local),
ct i sectorul privat, ONG-urile i alte instituii publice, altele dect instituiile administraiei
de stat (cum ar fi universitile). Asistena ISPA este acordat doar la nivel guvernamental i
este canalizat n direcia instituiilor administraiei de stat (att la nivel naional, ct i la nivel
descentralizat regii autonome). Finanarea SAPARD este accesibil att pentru primriile din
mediul rural, ct i pentru ntreprinztorii privai. n consecin, mrimea proiectelor ISPA este
mult mai mare dect a proiectelor att SAPARD, ct i PHARE.
Pe scurt:
PHARE este precursorul Fondurilor Structurale;
ISPA este precursorul Fondului de Coeziune;
SAPARD este precursorul Fondurilor Agricole (Politica Agricol Comun CAP).
77
C. Cooperarea teritoriala europeana este obiectivul finantat cu doar 5% din bugetul destinat
fondurilor structurale si de coeziune se refera la cooperarea transnationala, cooperarea
transfrontaliera si cea interregionala.
In noua arhitectura, Romania va fi eligibila sub doua obiective: Convergenta si Cooperare
Teritoriala Europeana.
Conform articolului 159, Comunitatea actioneaza prin Fondurile Structurale, Fondul de
Coeziune si alte instrumente financiare, pentru sprijinirea atingerii acestor obiective generale. Sarcinile,
obiectivele prioritare si organizarea Fondurilor Structurale sunt definite de Consiliu, la propunerea
Comisiei Europene si cu asentimentul Parlamentului European. Astfel, Tratatul contine prevederi
pentru coordonarea politicilor economice, implementarea politicilor Comunitare, in particular a Pietei
Unice, precum si pentru utilizarea Fondurilor Structurale existente si a Fondului de Coeziune.
Versiunea originala a Tratatului de la Roma - care a intrat in vigoare in anul 1958 - nu face nici
o mentiune explicita despre Fonduri Structurale sau despre politici regionale comunitare. Abia dupa ce
Comunitatea s-a confruntat cu prima extindere si cu crizele economice din anii '70, in care atentia sa a
fost orientata serios catre problemele regiunilor, au fost inaintate propuneri pentru dezvoltarea unei
politici in acest domeniu. De atunci, Fondurile Structurale au suferit diferite reforme care au facut ca
politicile regoinale sa ocupe o pozitie din ce in ce mai importanta printre activitatile Uniunii Europene.
78
social, de mediu, in concordanta cu practicile si reglementarile nationale, avand in vedere
necesitatea promovarii egalitatii de gen si a dezvoltarii durabile prin integrarea noilor normative
de protectie a mediului. Parteneriatul va trebui sa trebui sa fie operational la nivele de pregatire,
implementare, monitorizare si control ale programelor operationale.
4. Nivel teritorial de implementare. Implementarea Programelor Operationale va fi in
responsabilitatea Statelor Membre si va fi realizata la cel mai potrivit nivel teritorial, in
concordanta cu sistemul institutional specific acestora.
5. Interventia proportionala. Resursele financiare si administrative utilizate de Comisie si statele
membre pentru aplicarea Fondurilor in ceea ce priveste - Alegerea indicatorilor prevazuti la
articolul 37 alineatul (1) litera (c) (obiectivele axelor prioritare ale programelor operationale se
cuantifica cu ajutorul unui numar limitat de indicatori ai realizarii si ai rezultatelor, tinand
seama de principiul proportionalitatii. Indicatorii respectivi permit masurarea progreselor in
comparatie cu situatia initiala si realizarea obiectivelor care aplica axele prioritare); Evaluarea
mentionata la articolele 47 si 48; Principiile generale ale sistemelor de gestiune si de control; si
Intocmirea de rapoarte - sunt proportionale cu suma totala a cheltuielilor aferente unui program
operational.
6. Gestiunea impartita. Bugetul Uniunii Europene alocat Fondurilor este executat in cadrul
gestiunii impartite intre Statele Membre si Comisie. Comisia isi asuma responsabilitatile de
executie a bugetului general al Uniunii Europene in conformitate cu urmatoarele dispozitii: a) Se
asigura de existenta si buna functionare a sistemelor de gestiune si de control in statele membre; b)
Intrerupe sau suspenda total sau partial platile in cazul unor nereguli in cadrul sistemelor nationale
de gestiune si control si aplica orice alta corectie financiara ceruta; c) Se asigura cu privire la
rambursarea aconturilor si procedeaza la degajarea din oficiu a angajamentelor bugetare;
7. Aditionalitatea. a) Contributia Fondurilor structurale nu se substituie cheltuielilor structurale
publice sau asimilabile dintr-un Stat Membru; b) Pentru regiunile incluse in obiectivul de
convergenta, Comisia si statul membru stabilesc nivelul cheltuielilor publice sau asimilabile pe care
statul membru le efectueaza in toate regiunile in cauza pe parcursul perioadei de programare.
Nivelul cheltuielilor efectuate de statul membru este unul dintre elementele incluse in decizia
Comisiei privind cadrul strategic national de referinta; c) Nivelul cheltuielilor mentionate la
alineatul b) este cel putin egal cu suma cheltuielilor medii anuale in termene reale atinsa pe
parcursul perioadei precedente de programare. In afara de aceasta, nivelul cheltuielilor se determina
in functie de conditiile macroeconomice generale in care se efectueaza finantarea si tinand seama
de anumite situatii economice specifice sau exceptionale, cum este privatizarea sau un nivel
extraordinar de cheltuieli structurale publice sau asimilabile ale statului membru pe parcursul
perioadei precedente de programare.
8. Egalitatea de gen si nediscriminarea. Statele membre si Comisia asigura promovarea
egalitatii intre barbati si femei si integrarea principiului de egalitate de sanse in domeniul respectiv
in fiecare dintre diferitele etape ale aplicarii Fondurilor. Statele membre si Comisia iau masurile
adecvate pentru prevenirea oricarei discriminari bazate pe sex, rasa sau origine etnica, religie sau
convingeri, handicap, varsta sau orientare sexuala in fiecare dintre diferitele etape ale aplicarii
Fondurilor si, in special, in ceea ce priveste accesul la Fonduri.
79
9. Dezvoltarea durabila. Obiectivele Fondurilor sunt urmarite in cadrul dezvoltarii durabile si a
promovarii, de catre Comunitate, a obiectivului de protejare si imbunatatire a mediului inconjurator
in conformitate cu articolul 6 din Tratat.
Fondurile Structurale sunt instrumente financiare prin care Uniunea Europeana actioneaza
pentru eliminarea disparitatilor economice si sociale intre regiuni, in scopul realizarii coeziunii
economice si sociale. Pentru programarea 2007-2013 exista trei instrumente financiare cunoscute ca
Fonduri structurale, respectiv:
Pentru a simplifica lucrurile, fondurile pentru agricultura si pescuit au fost transferate catre
politicile aferente, respectiv Politica Agricola Comuna si Politica in domeniul Pescuitului. Totodata,
Fondului de Coeziune i vor fi aplicate aceleasi reguli ca si Fondurilor Structurale (ex. programare
multianuala, aprobarea proiectelor etc.). n acest sens s-a instituit o noua regula destinata sa simplifice
gestionarea financiara a fondurilor, adic un program = un fond. Datorita acestui principiu, Fondul
European de Dezvoltare Regionala (FEDER) si Fondul Social European (FSE) pot sa finanteze, fiecare,
in mod complementar si limitat, actiunile care tin de aria de interventie a celuilalt fond (in limita a 10%
din creditele alocate de Comunitate fiecarei axe prioritare a unui program operational). Exista totui o
exceptie de la aceasta regula: Fondul European de Dezvoltare Regionala (FEDER) si Fondul de
Coeziune intervin impreuna pentru programele in materie de infrastructuri si de mediu.
80
Obiective i instrumente financiare pentru 2007-2013
Instrumente F.E.D.E.R. F.S.E. F.C.
Obiective Convergenta Convergenta Convergenta
Cooperare teritoriala
europeana
Prioriti Accent pe Strategia Lisabona Accent pe Strategia Lisabona Infrastructura de mediu
si transport (TEN)
Infrastructura Training
Transport in afara TEN
Investitii Ocupare
Transport Urban
Cercetare si Dezvoltare Capacitate institutionala si
eficienta administrativa Energie
IMM-uri
Cota
maxim de
85% 85% 85%
finanare de
la UE
81
Investitiilor productive care contribuie la crearea si salvgardarea locurilor de munca
durabile, in special prin intermediul unor ajutoare directe pentru investitiile efectuate
indeosebi in IMM-uri;
Investitiilor in infrastructuri;
Dezvoltarii potentialului endogen prin masuri de sustinere a dezvoltarii regionale si locale.
Aceste masuri cuprind asistenta si serviciile pentru intreprinderi, in special pentru IMM-uri,
crearea si dezvoltarea instrumentelor de finantare precum capitalul de risc, fondurile de
imprumut si de garantie, fondurile de dezvoltare locala, subventiile la dobanda, conectarea
la retea, cooperarea si schimbul de experienta intre regiuni, orase si factorii sociali,
economici si de mediu relevanti;
Asistentei tehnice.
82
economice, turism durabil si imbunatatirea atractivitatii regionale, sprijin pentru
imbunatatirea serviciilor culturale prin noi servicii de inalta calitate.
8. Investitii in transport, inclusiv imbunatatirea retelelor transeuropene si a legaturilor
cu retelele TEN-T, strategii integrate pentru transport curat care va contribui la
imbunatatirea accesului pasagerilor la servicii de calitate, obtinerea unui transport
modal mai balansat, promovarea sistemelor intermodale si reducerea impactului
asupra mediului.
9. Investitii in energie, inclusiv imbunatatirea retelelor transeuropene care contribuie la
imbunatatirea securitatii furnizarii, integrarea aspectelor legate de mediu,
imbunatatirea eficientei energetice si dezvoltarea surselor de energie regenerabile.
10. Investitii in educatie inclusiv training vocational care contribuie la cresterea
atractivitatii si calitatii vietii.
11. Investitii in infrastructura de sanatate si sociala care vor contribui la dezvoltarea
regionala si locala si cresterea calitatii vietii.
1. Inovatia si economia cunoasterii, in special prin crearea si consolidarea unor economii regionale
eficiente ale inovatiei si a unor relatii generalizate intre sectoarele privat si public, universitatile
si centrele tehnologice, tinand seama de necesitatile locale, in special;
2. Imbunatatirea capacitatilor regionale de CDT si de inovatie, in legatura directa cu obiectivele
regionale de dezvoltare economica, printr-o sustinere in favoarea centrelor de competenta
industriale sau axate pe o tehnologie specifica; prin promovarea CDT industriale, a IMM-urilor
si a transferului de tehnologie; prin dezvoltarea previziunii tehnologice si a evaluarii
comparative la nivel international a politicilor de promovare a inovatiei; si printr-o sustinere in
favoarea colaborarii intre intreprinderile si politicile comune in materie de CDT si de inovatie;
3. Stimularea inovatiei si a spiritului de intreprindere in toate sectoarele economiei regionale si
locale printr-o sustinere in favoarea comercializarii de produse, de procese si de servicii noi sau
imbunatatite de IMM-uri; printr-o sustinere in favoarea retelelor si grupurilor de intreprinderi;
prin imbunatatirea accesului IMM-urilor la finantari; prin promovarea retelelor de cooperare
intre intreprinderi si institutiile de invatamant superior si de cercetare corespunzatoare; printr-un
acces mai usor pentru IMM-uri la serviciile de asistenta pentru intreprinderi, precum si printr-o
sustinere in favoarea integrarii de tehnologii mai adecvate si inovatoare in IMM-uri;
4. Promovarea spiritului de intreprindere, in special prin facilitarea exploatarii economice a noilor
idei si incurajarea crearii de noi intreprinderi prin intermediul institutiilor de invatamant
superior si de cercetare in cauza si al intreprinderilor existente;
5. Crearea de instrumente de inginerie financiara si de pepiniere propice capacitatii de dezvoltare
tehnologica si de cercetare a IMM-urilor si incurajarii spiritului de intreprindere si a formarii de
noi intreprinderi, in special IMM-uri care utilizeaza intensiv informatiile disponibile;
6. Mediul si prevenirea riscurilor, si in special;
83
7. Incurajarea investitiilor pentru reabilitarea mediului fizic, inclusiv siturile si terenurile
contaminate, desertificate si zonele brownfield;
8. Promovarea dezvoltarii infrastructurilor legate de biodiversitate si a investitiilor in siturile
Natura 2000, in cazul in care aceasta abordare contribuie la dezvoltarea economica durabila
si/sau la diversificarea zonelor rurale;
9. Stimularea eficientei energetice si a productiei de energii regenerabile si dezvoltarea de sisteme
eficiente de gestiune a energiei;
10. Promovarea transporturilor publice adecvate si durabile, in special in zonele urbane;
11. Elaborarea de planuri si de masuri de prevenire si de gestiune a riscurilor naturale (de exemplu
desertificarea, secetele, incendiile si inundatiile) si tehnologice;
12. Protectia si valorificarea patrimoniului natural si cultural in sprijinul dezvoltarii socio-
economice si promovarea resurselor naturale si culturale in calitate de potential pentru
dezvoltarea turismului durabil;
13. Accesul la serviciile de transport si de telecomunicatii de interes economic general, in special:
14. Consolidarea resurselor secundare de transport prin imbunatatirea legaturilor cu retelele
transeuropene de transport (RTE-T), cu centrele feroviare, aeroporturi si porturi regionale sau
cu platforme multimodale; prin asigurarea unor legaturi transversale cu principalele linii
feroviare si prin promovarea cailor navigabile interne regionale si locale, precum si a
transportului maritim pe distante scurte;
15. Incurajarea accesului la TIC prin intermediul IMM-urilor, a adoptarii acestor tehnologii si a
utilizarii lor eficiente, prin sustinerea accesului la retele; a stabilirii de puncte de acces publice
la Internet; a echiparii si a dezvoltarii de servicii si de aplicatii, in special cu realizarea de
planuri de actiune pentru intreprinderile foarte mici si intreprinderile artizanale.
Actiuni care vor fi finantate prin FEDER din obiectivul Cooperare europeana teritoriala
1. Dezvoltarea activitatilor economice si sociale trans-frontaliere prin elaborarea de strategii comune
pentru dezvoltare teritoriala durabila. n plus, pot fi finantate masuri legate de promovarea integrarii
pietelor de munca trans-frontaliere, a initiativelor de angajare locala, sanse egale, formare si incluziune
sociala, utilizarea comuna a resurselor umane si utilitatilor pentru cercetare-dezvoltare.
2. Dezvoltarea cooperarii transnationale, inclusiv cooperare bilaterala intre regiunile maritime prin
finantarea retelelor si a actiunilor care sa conduca la dezvoltarea teritoriala integrata.
In afara de aceasta, FEDER poate contribui la incurajarea cooperarii administrative si juridice, a
integrarii pietelor de munca transfrontaliere, a initiativelor locale pentru ocuparea fortelor de munca, a
egalitatii intre barbati si femei si a egalitatii sanselor, a formarii si a insertiei sociale, precum si la
partajarea resurselor umane si a infrastructurilor pentru CDT.
Din sfera activitatilor eligibile nu vor face parte TVA, dobanzi la credite, achizitionarea de
terenuri intr-un cuantum mai mare de 10% din cheltuiala totala eligibila pentru activitatea respectiva,
constructii de locuinte si dezactivarea statiilor de energie nucleara.
Rata maxima de finantare prin Fondul de Coeziune este de 85% din cheltuiala publica pe
proiect. Fondul de Coeziune intervine pe ansamblul teritoriului national pentru a co-finanta mari
proiecte in materie de mediu si retele de transport trans-europene si a permite astfel ca aceste costuri
ale lucrarilor sa nu perturbe eforturile bugetare interne necesare satisfacerii exigentelor uniunii
85
economice si monetare. Mai mult, Fondul ajuta aceste tari sa se conformeze normelor europene in
aceste domenii. Prin intermediul acestui fond pot fi finantate si proiectele majore, prin proiect major
intelegandu-se proiectul care include un ansamblu de lucrari, activitati sau servicii destinate sa
indeplineasca o functie indivizibila cu caracter economic sau tehnic clar, care urmareste obiective
identificate clar si al carui cost total depaseste 25 de milioane EUR pentru mediul inconjurator si 50 de
milioane EUR pentru alte domenii.
Parteneriat - Ajutorul FEADR este pus in aplicare in cadrul unei stranse colaborari (denumita in
continuare "parteneriat") dintre Comisie si statul membru in cauza, precum si cu autoritatile si
86
organismele desemnate de acest stat membru in sensul normelor nationale si al practicilor in vigoare,
inclusiv:
Statul membru desemneaza partenerii cei mai reprezentativi la nivel national, regional si local si
din domeniul economic, social, ecologic sau din alte domenii (denumiti in continuare "parteneri").
Acesta creeaza conditiile necesare pentru o participare larga si eficienta a tuturor organismelor
adecvate, in conformitate cu normele si practicile nationale si luand in considerare necesitatea de a
promova egalitatea intre barbati si femei, precum si dezvoltarea durabila prin integrarea cerintelor de
protectie si de ameliorare a mediului. Parteneriatul se desfasoara cu deplina respectare a competentelor
institutionale, juridice si financiare respective ale fiecarei categorii de parteneri si are ca obiect
elaborarea si monitorizarea planului strategic national, precum si intocmirea, punerea in aplicare,
monitorizarea si evaluarea programelor de dezvoltare rurala. Statele membre asociaza fiecare dintre
partenerii in cauza diverselor faze ale programarii, tinand seama in mod adecvat de termenul stabilit
pentru fiecare etapa.
Egalitate intre barbati si femei si nediscriminare - Statele membre si Comisia asigura, in diversele
faze ale punerii in aplicare a programelor, promovarea egalitatii intre barbati si femei si prevenirea
oricarei forme de discriminare pe baza de sex, rasa, origine etnica, religie sau convingeri, handicap,
varsta sau orientare sexuala. Sunt incluse fazele de conceptie, de punere in aplicare, de monitorizare si
de evaluare.
87
Atingerea obiectivelor mentionate mai sus va fi realizata prin implementarea diferitelor axe,
prin "axa" intelegand un grup coerent de masuri cu obiective specifice care rezulta direct din punerea in
aplicare a acestora. Fondul European pentru Agricultura si Dezvoltare Rurala urmareste patru axe de
dezvoltare:
Alocarea de 45% din totalul fondurilor pentru Axa 1 este justificata de continuarea procesului
de restructurare si modernizare a sectorului agroalimentar si a celui forestier pentru imbunatatirea
performantelor intreprinderii si obtinerea de noi tehnologii, precum si de prioritatile nationale in
domeniul agriculturii care urmaresc reparcelarea terenurilor agricole, dezvoltarea infrastructurii
agricole, sprijinirea transformarii fermelor de semi-subzistenta in exploatatii viabile din punct de
vedere comercial, precum si stimularea dezvoltarii unui sector agricol si forestier competitiv care sa
faca fata cerintelor unei piete internationale. In cadrul Axei 1 sunt incluse si masurile care au ca
obiective specifice sprijinul pentru investitii in exploatatii agricole si silvice, procesarea produselor
agricole si silvice, infiintarea grupurilor de producatori, suport pentru stabilirea tinerilor in mediul
rural, pensionarea timpurie, mentinerea si dezvoltarea functiilor economice, ecologice si sociale ale
padurilor in zonele rurale, si activitati pentru formare si consultanta.
Pentru Axa 2 alocarea de 25% din totalul fondurilor include masurile de sprijin pentru fermierii
care isi desfasoara activitatea in zonele muntoase cu handicap natural, impaduriri ale terenurilor
agricole si non-agricole si in acelasi timp platile compensatorii pentru agromediu in zonele cu inalta
valoare naturala si in siturile Natura 2000.
Axa 3 are o pondere de 27,5 % din alocarile financiare, avand in vedere ca pe langa masurile de
diversificare a activitatilor neagricole si turismului rural sunt prevazute si masuri pentru renovarea
satelor, infrastructura rurala si pregatirea formatorilor.
Axa 4 Leader cu o pondere de 2,5% din totalul alocarilor financiare este o axa noua care in
perioada 2007-2009 sprijina formarea si sustinerea parteneriatelor publice-private la nivel local,
elaborarea si promovarea strategiilor locale de dezvoltare.
88
afara de finantarea innoirii flotei si investitiilor industriale, fondul finanteaza masurile avand ca scop
cautarea de noi piete si de sectoare alternative de activitate.
Ajutorul de stat - Articolele 87, 88 si 89 din tratat se aplica ajutorului acordat de catre statele membre
intreprinderilor din sectorul pescuitului si nu se aplica in cazul contributiilor financiare ale statelor
membre pentru operatiunile cofinantate de FEP si prevazute in cadrul unui program operational.
Parteneriat - Obiectivele FEP sunt urmarite in cadrul unei cooperari stranse (denumita in continuare
"parteneriat") intre Comisie si statul membru. Statele membre organizeaza, in conformitate cu normele
si practicile nationale curente, un parteneriat cu autoritatile si organismele pe care le desemneaza,
precum:
89
Gestiune partajata - Bugetul comunitar alocat FEP se executa in cadrul gestiunii partajate intre statele
membre si Comisie. Comisia isi exercita competenta de executie a bugetului general al Uniunii
Europene in urmatoarele moduri:
Comisia verifica existenta si buna functionare a sistemelor de management si control din statele
membre;
Comisia intrerupe termenul de plata sau suspenda o parte sau toate platile in conformitate cu
articolele 88 si 89, in caz de insuficienta a sistemelor nationale de management si control, si
aplica orice alta corectie financiara necesara, in conformitate cu procedurile descrise la
articolele 98 si 99;
Comisia verifica rambursarea prefinantarii si efectueaza automat dezangajari bugetare in
conformitate cu articolul 81 alineatul (2) si articolele 90-94. Asistentei de la FEP i se aplica
dispozitiile titlului II din partea a doua a Regulamentului (CE, Euratom) nr. 1605/2002.
Egalitatea intre barbati si femei - Statele membre si Comisia asigura promovarea egalitatii intre
barbati si femei, precum si a integrarii principiului egalitatii sanselor, in cursul diverselor etape ale
punerii in aplicare a FEP, inclusiv elaborarea, punerea in aplicare, monitorizarea si evaluarea. Statele
membre asigura promovarea operatiunilor de crestere a rolului femeilor in sectorul pescuitului.
90
5.2.3. Programele operaionale sectoriale
91
Cadrul Strategic National de Referinta descrie strategia care sprijina Programele Operationale,
care vor fi co-finantate de Fondul European pentru Dezvoltare Regionala, Fondul European Social si
Fondul de Coeziune. Intregul teritoriu al Romaniei va fi eligibil pentru finantare in cadrul Obiectivului
de Convergenta. Aceasta sectiune include o prezentare generala a programelor operationale din cadrul
acestui obiectiv. Romania va beneficia, de asemenea, de finantare in cadrul Obiectivului de Coop
Teritoriala Europeana. CSNR se implementeaza prin Programele Operationale, conform obiectivului
"Convergenta" si "Cooperare Teritoriala Europeana". Tabelul de mai jos prezinta lista Programelor
Operationale elaborate de Romania, prin CSNR, inclusiv institutiile care au primit atributii de
management al Programelor Operationale conform HG nr. 497/2004, modificata si completata de HG
nr. 1179/2004 si HG nr. 128/2006:
92
Program Operational Autoritate de Organism Intermediar Fond
management
PO Dezvoltarea Ministerul Internelor si FSE
Capacitatii Reformei Administrative
Administrative
-
93
Programul Operational Sectorial - Cresterea Competitivitatii Economice (POS-CCE)
Obiective
Competitivitatea se defineste ca acel set de institutii, politici si factori care determina nivelul
prezent de productivitate al unei tari. Productivitatea determina atat nivelul de bunastare al unei
economii la un moment dat cat si potentialul de crestere al acesteia in viitor. Analiza situatiei actuale
precum si concluziile analizei SWOT au evidentiat faptul ca economia Romaniei are un nivel de
competitivitate mult sub media UE-25, avand de recuperat decalaje semnificative in ceea ce priveste
societatea bazata pe cunoastere.
94
Obiective specifice:
Axe Prioritare
95
Piata Unica Europeana, cat si eligibilitatea Romaniei pentru finantarea din FEDR, in cadrul POS-CCE
au fost identificate urmatoarele axe prioritare:
Planul Financiar
Contributia FEDR la POS-CCE este de 2,554 milioane euro, reprezentand aproximativ 65.19% din
bugetul total. Contributia estimata a UE la POS CCE 2007-2013/ milioane euro este:
Fond 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2007 - 2013
FEDR 170,4 194,8 364,9 485,6 507,2 435,8 395,2 2.554,2
Rata
Contributie UE Contributie nationala Total PO Alte
cofinantarii
(mil euro) (mil euro) (mil euro) finantari
UE
Axa Prioritara 1. 928,6 151,1 (unu) 1,079,8 477,1 86,00%
Axa Prioritara 2. 536.3 109.8 646,2 179.5 83,00%
Axa Prioritara 3. 383,1 86,2 (doi) 469,4 89,9 81,62%
Axa Prioritara 4. 638,4 87,1 (unu) 725,5 502,5 88,00%
Axa Prioritara 5. 67,5 22,5 (cinci) 90,0 - 75,00%
TOTAL 2.554,2 456,8 (opt) 3.011,1 1.249,0
Programul Operational Sectorial - Transport este unul dintre cele sapte programe operationale
din cadrul Obiectivului "Convergenta". Prin cresterea si imbunatatirea calitativa a investitiilor in capital
fizic, se urmareste accelerarea convergentei Romaniei prin imbunatatirea conditiilor favorabile cresterii
si ocuparii fortei de munca. POS-T este instrumentul care dezvolta obiectivele Cadrului National
Strategic de Referinta, stabilind prioritati, deziderate si alocarea de fonduri pentru dezvoltarea
sectorului transporturilor in Romania. In paralel cu SOP pentru Infrastructura de Transport, a fost
96
dezvoltat PO pentru Dezvoltare Regionala. Ambele programe se integreaza intr-o strategie comuna de
dezvoltare pentru realizarea unui sistem de transport coerent care sa asigure coeziunea spatiala si
interoperabilitatea cu sistemele de transport ale Uniunii Europene.
Obiective
Obiectivul global al programului este de a promova un sistem sustenabil de transport in Romania, care
va facilita transportul in siguranta, rapid si eficient al persoanelor si bunurilor, la un nivel adecvat al
serviciilor la standarde europene, atat la nivel national cat si European si international.
Obiective specifice:
97
Axe Prioritare
In vederea realizarii obiectivului POST se propune alocarea fondurilor din sursele UE si
Bugetul de Stat relevante pentru transporturi pentru implementarea urmatoarelor axe prioritare:
Axa prioritara 3: Dezvoltarea durabila a sectorului de Transport, la un nivel mai inalt de protectie
a mediului, a sanatatii oamenilor si a sigurantei pasagerilor;
Fiecare axa prioritara a POST poate fi finantata fie din FC fie din FEDR, dar nu din amandoua,
si va fi sustinuta de una sau mai multe operatiuni. La randul ei, fiecare operatiune va consta dintr-un
proiect sau dintr-un grup de proiecte.
Planul Financiar
Contributia FEDR la POS Transport este de 4,565 milioane euro, aproximativ 1,289 milioane
de euro fiind fonduri allocate prin intermediul Fondului European de Dezvoltare Regionala, iar 3,276
milioane de euro prin intermediul Fondului de Coeziune. Contributia estimata a UE la POS Transport
2007-2013/ milioane euro este:
Fond 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2007 - 2013
FEDR 28,8 122,2 185,3 214,0 230,8 245,4 262,5 1.289,3
FC 223,1 319,1 (unu) 429,0 515,5 554,6 596,2 638,9 3.276,6
Total 251,9 441,3 (trei) 614,3 729,6 785,5 841,6 901,4 4.565,9
Rata
Contributie UE Contributie nationala Total PO Alte
cofinantarii
(mil euro) (mil euro) (mil euro) finantari
UE
Axa Prioritara 1. 3.276,6 (sase) 578,2 (doi) 3.854,8 - 85,00%
Axa Prioritara 2. 967,6 (sase) 429,6 (sase) 1.397,3 - 69,25%
Axa Prioritara 3. 229,6 (sase) 93,2 (doi) 322,8 - 71,12%
Axa Prioritara 4. 92,0 30,5 (cinci) 122,5 - 75,07%
Total 4.565,9 (noua) 1.131,7 (sapte) 5.697,6 -
98
Programul Operational Sectorial de Mediu (POS-Mediu)
Programul Operational Sectorial de Mediu este strans corelat cu obiectivele nationale strategice
prevazute in Planul National de Dezvoltare (PND) si se bazeaza pe principiile si practicile Uniunii
Europene. POS Mediu este astfel conceput incat sa reprezinte un catalizator pentru o economie mai
competitiva, un mediu mai bun si o dezvoltare regionala mai echilibrata. POS Mediu continua
programele de dezvoltare a infrastructurii de mediu si ia in considerare programele de dezvoltare
initiate in cadrul asistentei de preaderare (Phare si ISPA). POS Mediu se bazeaza pe obiectivele si
prioritatile politicilor de mediu ale Uniunii Europene, reflectand atat obligatiile internationale ale
Romaniei cat si interesele specifice nationale. POS Mediu dezvolta prioritatea 3 a Planului National de
Dezvoltare 2007 - 2013, "Protejarea si imbunatatirea calitatii mediului". Prioritatile POS Mediu tin
seama de necesitatile de dezvoltare ale Romaniei si se bazeaza pe experienta acumulata in dezvoltarea
programelor de pre-aderare in sectorul de mediu. Din perspectiva internationala, acestea au la baza
Strategia Europeana de Dezvoltare Durabila si al 6-lea Program de Actiune pentru Mediu.
Obiective
99
Axe Prioritare
Planul Financiar
Planul financiar al POS Mediu a fost elaborat in stransa corelare cu planul financiar al Cadrului
National Strategic de Referinta al Romaniei pentru perioada 2007 - 2013. in conformitate cu articolul
34, para 3 al Regulamentului Consiliului nr. 1083/2006, pentru finantarea POS Mediu se va utiliza atat
Fondul de Coeziune, cat si Fondul European de Dezvoltare Regionala. Luand in considerare axele
prioritare ale Programului Operational Sectorial de Mediu, alocarea financiara combina doua abordari:
Abordarea de sus in jos rezultata din evaluarea obiectivelor nationale de mediu conform
Tratatului de Aderare la UE, evaluare realizata de catre MMDD cu spijin extern;
Abordarea de jos in sus rezultata din propunerile de proiecte fezabile primite de Autoritatea de
Management pentru POS Mediu de la nivel regional si local, cat si a proiectelor care au fost
pregatite din fonduri ISPA.
POS Mediu este unul dintre cele mai mari programe operationale dezvoltate in cadrul CNSR.
Contributia UE la POS mediu reprezinta cca 23,5% din totalul fondurilor structurale alocate Romaniei
in cadrul Obiectivului "Convergenta" si fondul de coeziune pentru 2007-2013, atingand cca
4,512miliarde Euro. impreuna cu POS Transport, POS Mediu beneficiaza de o alocare din FEDR si FC.
Dupa cum este prezentat in tabelul de mai jos, FEDR va contribui la atingerea obiectivelor de mediu cu
1,236 miliarde Euro (27,4% din totalul contributiei comunitare la POS Mediu), iar FC cu aproximativ
3,275 miliarde Euro (72,6%). Se adauga o contributie nationala de cca 1,098 miliarde Euro. Contributia
estimata a UE la POS-Mediu 2007-2013 / milioane euro este:
Fond 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2007 - 2013
100
FEDR 50,5 117,9 149,0 168,6 206,3 252,4 291,6 1.236,6
FC 221,7 319,3 429,4 514,6 554,8 596,3 639,3 3.275,8
Finantare Rata
Contributie UE Contributie nationala
Totala cofinantarii
(mil euro) (mil euro)
(mil euro) UE
Axa Prioritara 1. 2.776,5 489,9 (noua) 3.266,5 85,00%
Axa Prioritara 2. 934,2 233,5 (cinci) 1.167,7 80,00%
Axa Prioritara 3. 229,2 229,2 (doi) 458,5 (cinci) 50,00%
Axa Prioritara 4. 171,9 42,9 (noua) 214,9 (noua) 80,00%
Axa Prioritara 5. 270,0 59,1 (unu) 329,1 (unu) 82,04%
Axa Prioritara 6. 130,4 43,4 (patru) 173,9 (noua) 75,00%
Total 4.512,4 1.098,4 (patru) 5.610,8
Programul Operational Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane (POS DRU) stabileste axele
prioritare si domeniile majore de interventie ale Romaniei in domeniul resurselor umane in vederea
implementarii asistentei financiare a Uniunii Europene prin intermediul Fondului Social European, in
cadrul Obiectivului Convergenta, pentru perioada de programare 2007 - 2013. Elaborat in contextul
Planului National de Dezvoltare 2007-2013 si in acord cu Prioritatile Cadrului National Strategic de
Referinta, POS DRU este un instrument important in sprijinirea dezvoltarii economice si a schimbarilor
structurale. Mai mult, investitiile in capitalul uman vor completa si vor conferi sustenabilitate cresterii
productivitatii pe termen lung. O forta de munca inalt calificata, cu un nivel de educatie ridicat, avand
capacitatea de a se adapta noilor tehnologii si nevoilor in schimbare ale pietelor, este esentiala pentru o
economie competitiva si dinamica. Romania va promova politici active pe piata muncii pentru cresterea
adaptabilitatii si flexibilitatii fortei de munca. Se preconizeaza obtinerea unui nivel mai inalt de
participare pe piata muncii, ca fundament al unei economii competitive bazate pe cunoastere.
Obiective
Obiectivul general al POS DRU este dezvoltarea capitalului uman si cresterea competitivitatii,
prin conectarea educatiei si invatarii pe tot parcursul vietii cu piata muncii si asigurarea de oportunitati
sporite pentru participarea viitoare a 1.650.000 de persoane pe o piata a muncii moderna, flexibila si
inclusiva.
101
1. Promovarea calitatii sistemului de educatie si formare profesionala initiala si continua,
inclusiv a invatamantului superior si a cercetarii;
2. Promovarea culturii antreprenoriale si imbunatatirea calitatii si productivitatii muncii;
3. Facilitarea insertiei tinerilor si a somerilor de lunga durata pe piata muncii;
4. Dezvoltarea unei piete a muncii moderne, flexibile, inclusive;
5. Promovarea (re)insertiei pe piata muncii a persoanelor inactive, inclusiv in zonele
rurale;
6. Imbunatatirea serviciilor publice de ocupare;
7. Facilitarea accesului la educatie si pe piata muncii a grupurilor vulnerabile.
Axe prioritare
Planul Financiar
Alocarea FSE pentru POS DRU este 3.476 milioane euro, reprezentand 85% din valoarea totala
a Programului. Contributia nationala este estimata la 613 milioane euro. Axele prioritare stabilite
pentru dezvoltarea resurselor umane in Romania sunt sustinute de alocarile financiare propuse, ceea ce
indica importanta acordata fiecaruia dintre cele trei mari domenii de interventie ale FSE in POS DRU
al Romaniei:
102
2. Promovarea masurilor active de ocupare pentru populatia inactiva, in special pentru persoanele
care traiesc din agricultura de subzistenta, tinerii someri si somerii de lunga durata, precum si
integrarea pe piata muncii si incluziunea sociala a grupurilor vulnerabile (AP 4, 5 si 6): 34,21%;
3. Educatia si formarea profesionala in sprijinul cresterii economice si dezvoltarii societatii bazate
pe cunoastere, avand ca obiectiv modernizarea sistemului educational si de formare
profesionala initiala si continua, inclusiv sprijinirea educatiei universitare si cercetarii (AP 1):
23,55%.
Fond 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2007 - 2013
FSE 221,9 330,1 452,5 538,4 595,5 666,5 679,8 3.476,1 (unu)
Finantare Rata
Contributie UE Contributie nationala
Totala cofinantarii
(mil euro) (mil euro)
(mil euro) UE
Axa Prioritara 1. 797,8 193,9 (noua) 991,7 80,44%
Axa Prioritara 2. 911,7 79,6 (sase) 991,3 91,97%
Axa Prioritara 3. 450,1 69,4 (patru) 519,6 86,63%
Axa Prioritara 4. 176,6 58,8 (opt) 235,5 75,00%
Axa Prioritara 5. 476,4 66,9 (noua) 543,3 87,68%
Axa Prioritara 6. 540,6 103,3 (trei) 644,0 83,94%
Axa Prioritara 7. 122,7 40,9 (noua) 163,6 75,00%
Total 3.476,1 613,1 (unu) 4.137,2
PO-DCA contribuie la implementarea celei de-a patra prioritati de dezvoltare nationala din
PND 2007-2013 "Dezvoltarea resurselor umane, promovarea ocuparii si incluziunii sociale si intarirea
capacitatii administrative" pentru a avea un impact pozitiv asupra administratie publice, pentru a
stimula dezvoltarea economica. Necesitatea existentei unui PO DCA rezida in urmatoarele:
103
Institutiile administratiei publice care functioneaza bine sunt o preconditie pentru formularea si
implementarea eficienta a politicilor, pentru a promova dezvoltarea socio-economica si a
contribui la cresterea economica si crearea de locuri de munca;
Capacitatea institutionala si administrativa eficienta este factorul cheie pentru buna guvernare -
un element esential al Strategiei Lisabona.
Obiective
Obiectiv general este acela de Crestere a eficientei administratiei publice in beneficiul socio-economic
al societatii romanesti.
Obiective specifice :
O definitie imporatanta este necesara in acest context, cea a capacitatii administrative ca ansamblul
resurselor materiale, institutionale si umane de care dispune o unitate administrativ-teritoriala, precum
si actiunile pe care le desfasoara aceasta pentru exercitarea competentelor stabilite prin lege
(L195/2006).
Axe Prioritare
Axa prioritara 2: Imbunatatirea calitatii si eficientei furnizarii serviciilor publice, cu accentul pus
pe descentralizare.
Planul Financiar
PO DCA a fost elaborat in baza unei alocari de aproximativ 208,002,622 euro din finantarea
totala a FSE. Se estimeaza ca majoritatea beneficiarilor asistentei financiare vor fi institutiile publice
(ministerele si autoritatile publice locale) astfel incat co-finantarea nationala va proveni din surse
publice. Alocarea propusa, prin FSE, este de repartizata pe axele prioritare, dupa cum urmeaza :
104
Axa Prioritara 1: 56%
Axa Prioritara 2: 40%
Axa Prioritara 3: 4%
Fond 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2007 - 2013
FSE 20,1 (unu) 28,1 40,8 41,6 29,8 24,6 22,7 208,0
Finantare Rata
Contributie UE Contributie nationala
Totala cofinantarii
(mil euro) (mil euro)
(mil euro) UE
Axa Prioritara 1. 116,4 20,5 (cinci) 137,0 85,00%
Axa Prioritara 2. 83,2 14,6 (sase) 97,8 (opt) 85,00%
Axa Prioritara 3. 8,3 2,7 (sapte) 11,0 75,00%
Total 208,0 38,0 246,0
Programul Operational de Asistenta Tehnica (PO AT) are drept obiectiv general asigurarea unui
proces de implementare a instrumentelor structurale in Romania in conformitate cu principiile si
regulile de parteneriat, programare, evaluare, management, inclusiv management financiar,
monitorizare si control pe baza responsabilitatilor impartite intre Statele Membre si Comisia
Europeana, in concordanta cu prevederile stipulate in Regulamentele Generale privind Fondul
European de Dezvoltare Regionala, Fondul Social European si Fondul de Coeziune. La nivel national,
obiectivul Programului Operational de Asistenta Tehnica (PO AT) este de a asigura sprijin pentru
coordonarea si implementarea instrumentelor structurale in Romania, de a asigura un sistem fiabil de
management si de monitorizare pentru aceste instrumente si de a asigura o comunicare corespunzatoare
la adresa publicului general cu privire la interventiile finantate prin fondurile europene nerambursabile.
Obiective
105
2. Asigurarea unei cunoasteri la nivel general in randul publicului a rolului sprijinului comunitar si
a intelegerii interventiilor instrumentelor structurale in randul potentialilor aplicanti.
Axe Prioritare
Programul Operational de Asistenta Tehnica este structurat pe 3 axe prioritare dupa cum urmeaza:
Axa prioritara 2: Dezvoltari viitoare si sprijin pentru functionarea Sistemului Informatic Unic de
Management;
Planul Financiar
Axele prioritare si interventiile din cadrul Programului Operational de Asistenta Tehnica vor fi
cofinantate in intregime din Fondul European de Dezvoltare Regionala. Contributia din FEDR pentru
Program pe perioada 2007-2013 este de 170.24 milioane Euro, ceea ce reprezinta 80% din finantarea
Programului Operational de Asistenta Tehnica. Fondurile nationale ce co-finanteaza Programul pe
perioada 2007-2013 vor fi de 20%, si anume aproximativ 42.56 milioane de euro.
Fond 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2007 - 2013
FEDR 16,9 18,4 20,9 24,7 27,5 30,4 31,0 170,2
Finantare Rata
Contributie UE Contributie nationala
Totala cofinantarii
(mil euro) (mil euro)
(mil euro) UE
Axa Prioritara 1. 82,7 20,6 (sase) 103,4 80,00%
Axa Prioritara 2. 53,3 13,3 (trei) 66,7 80,00%
Axa Prioritara 3. 34,0 8,5 (cinci) 42,5 80,00%
Total 170,2 42,5 (cinci) 212,7
106
Programul Operational Regional (POR)
107
11. Calitate scazuta a infrastructurii publice (drumuri, sanatate, infrastructura sociala si de
educatie), utilitati publice urbane degradate, precum si esecul conservarii bunurilor istorice si
culturale;
12. Experienta limitata a autoritatilor romane locale in managementul de programelor de dezvoltare
regionala/locala;
Obiective
Obiectivul strategic al POR consta in sprijinirea unei dezvoltari economice, sociale, echilibrate
teritorial si durabile a Regiunilor Romaniei, corespunzator nevoilor lor si resurselor specifice, prin
concentrarea asupra polilor urbani de crestere, prin imbunatatirea conditiilor infrastructurale si ale
mediului de afaceri pentru a face din regiunile Romaniei, in special cele ramase in urma, locuri mai
atractive pentru a locui, a le vizita, a investi si a munci. Obiectivul strategic al POR este orientat spre:
Obiective specifice:
Scopul POR este de a atinge obiectivul strategic si obiectivele specifice prin completarea
interventiilor national sectoriale cu actiuni cu specific regional si subregional, in vederea sprijinirii si
promovarii cresterii economice durabile. Printr-o mai buna coordonare se va realiza
complementaritatea actiunilor regionale cu cele sectoriale si se va realiza un efect sinergic. POR va
sustine promovarea actiunilor care vor contribui la imbunatatirea standardelor de siguranta, reducerea
efectelor ngative asupra mediului, diminuarea schimbarilor climatice, protectia infrastructurii de
transport fata de calamitatile naturale, precum si eliminarea punctelor periculoase de trafic. Spre
deosebire de actiunile individuale (imbunatatirea drumurilor) care provoaca cresterea cantitatii gazelor
ce produc "efect de sera", alte interventii (imbunatatirea transportului public, modernizarea facilitatilor
de productie, eliminarea blocajelor din trafic) pot contribui la reducerea acestora, iar impactul POR va
fi de a reduce consumul de energie si emisia de gaze ce provoaca schimbari climatice, prin utilizarea
celor mai bune metode existente.
108
Axe Prioritare
Aceste axe prioritare sunt in concordanta cu politicile comunitare asupra coeziunii economice si
sociale promovate de Uniunea Europeana.
Planul Financiar
Fond 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2007 - 2013
FEDR 330,1 404,1 441,1 523,7 556,7 663,8 806,2 3.726,0
Contributia FEDR la finantarea Programului Operational Regional poate fi de maxim 85% din
totalul cheltuielilor eligibile. Conform estimarilor, resursele FEDR vor acoperi 85% din totalul
cheltuielilor eligibile ale POR, cofinantarea publica nationala va fi de 15%. Distributia fondurilor din
FEDR intre prioritatile individuale ale POR/milioane euro
Finantare Rata
Contributie UE Contributie nationala
Totala cofinantarii
(mil euro) (mil euro)
(mil euro) UE
Axa Prioritara 1. 1.117,8 273,3 (trei) 1.391,1 80,35%
Axa Prioritara 2. 758,3 118,3 (trei) 876,7 (sapte) 86,50%
Axa Prioritara 3. 558,9 98,6 (sase) 657,5 (cinci) 85,00%
Axa Prioritara 4. 633,4 76,4 (patru) 709,8 (opt) 89,23%
Axa Prioritara 5. 558,9 57,8 (opt) 616,7 (sapte) 90,62%
109
Axa Prioritara 6. 98,6 (sase) 32,8 (opt) 131,5 (cinci) 75,00%
Total 3.726,0 657,5 (cinci) 4.383,5
110
identificarea unor proiecte de realizat i a expertizei implicate n implementarea respectivelor
proiecte.
3. Activiti caracteristice Centrelor de Cercetare Reunite (Joint Research Center JRC) ale Comisiei
Europene.
4. Realizarea unei zone de cercetare european (European Research Area - ERA) cu scopul de a crea o
structur i condiii mai bune pentru desfurarea cercetrii n Europa. Aceast activitate reprezint o
prioritate a Comisiei Europene avnd urmtoarele aspecte:
crearea unei reele de centre de cercetare folosind tehnologia informaiei prin realizarea de
structuri virtuale,
apropierea de necesitile i metodele de finanare a structurilor lrgite europene,
mai bun legtur ntre centrele de cercetare naionale, necesitile naionale, necesitile
europene i cooperarea tehnologic european,
utilizarea optim a instrumentelor de cercetare n cadrul structurii U.E.,
politici de cercetare avnd drept baz structuri comune,
utilizarea optim a resurselor umane,
coeziune european i regional-european,
atragerea n ERA a structurilor de cercetare din alte zone ale lumii,
111
promovarea principiilor de conduit i etic profesional, moral i social n activitatea de
cercetare
5. Cercetarea i perfecionarea n domeniul tehnologiei nucleare, avnd n vedere prioritile tematice
de fusiune nuclear, ecologie i siguran nuclear. Instrumentele prioritare care stau la baza realizrii
obiectivelor i activitilor menionate mai sus sunt urmtoarele:
proiecte integrate, avnd 10 pn la 20 de parteneri care s cuprind structuri de cercetare i
specialiti n domeniile de cercetare necesare U.E.
reele de excelen, avnd 15 pn la 20 de parteneri, care s cuprind structuri de cercetare de
performan pe domeniile de cercetare prioritare ale U.E.
Programul Cadru FP7 pentru Cercetare i Dezvoltare Tehnologic al Uniunii Europene 2006-
2013
FP7 este programul european de cercetare care va incepe la sfarsitul anului 2006 si va dispune
de o finantare de 70 miliarde de euro pe sapte ani. In viziunea Comisiei Europene, el reprezinta o
investitie in viitorul Europei. El constituie, alaturi de alte reforme prevazute a se petrece la nivel
national si european, una dintre initiativele menite sa transpuna in viata obiectivul stabilit de sefii de
stat in anul 2000 la Lisabona, de transformare a UE in 2010 in cea mai dinamica si competitiva
economie bazata pe cunoastere. Pentru a intelege spiritul si continutul FP7 e recomandabil sa se se
descrie pe scurt contextul european actual. In primul rand, trebuie remarcat ca initiativele europene
pornesc de la constientizarea preocuparilor si aspiratiilor cetatenilor UE (locuri de munca, crestere
economica si o retea adecvata de institutii si relatii sociale) precum si de la constatarea ca lipsa actuala
a unei cresteri economice corespunzatoare afecteaza intreaga societate, cetatenii si intreprinderile. FP7
apare intr-un moment de evaluare in care se constata ca rezultatele nu sunt cele asteptate si ca pachetul
de reforme, care e caracterizat de 28 obiective principale, 120 de subobiective si 117 de indicatori, nu e
insotit de o angajare in masura dorita a celor 25 de state membre. In consecinta, Strategia de la
Lisabona a fost actualizata punandu-se accentul pe cresterea economica si folosirea fortei de munca
(http://europa.eu.int/growthandjobs). Cei care au proiectat FP7 au tinut cont atat de constatarile
pozitive cat si de cele negative legate de derularea programelor de cercetare anterioare. Astfel, exista
numeroase exemple de proiecte care au primit finantare si au obtinut rezultate importante din punct de
vedere al necesitatilor societatii europene ca: identificarea functiilor genelor in rezistenta la
imbolnaviri, proiectarea unor panouri solare parabolice pentru obtinerea energiei viitorului, realizarea
unor roboti avansati cu aplicatii in ingrijirea sanatatii. In acelasi timp, se poate observa ca bugetul
limitat al programului anterior (FP6) a facut ca numai 15% din propunerile de proiecte sa poata fi
finantate si, in consecinta, o serie de proiecte excelente nu au fost acceptate. In prezent se apreciaza ca
aceasta situatie a condus la ratarea de catre cercetarea europeana a unor oportunitati importante in
domenii ca de exemplu: siguranta nucleara, contaminarea alimentelor, protectia biosferei terestre,
siguranta tunelelor rutiere etc. Plecand de la invatamintele trase din analiza desfasurarii programelor
anterioare, Comisia Europeana are in vedere dublarea bugetului. Prin aceasta se urmareste:
imbunatatirea mai multor indicatori ca: a) numarul de posturi noi de cercetatori finantate (220.000 in
FP7 fata de 70.000 in FP6), b) numarul de contacte (20.000 in FP7 fata de 7.500-8.000 in FP6), c)
numarul de participanti la proiectele de cercetare finantate (200.000 in FP7 fata de 75.000 83.000 in
FP6), d) finantarea anuala suplimentara a 500 de IMM (intreprinderi mici si mijlocii).In realizarea
112
obiectivelor FP7 vor fi folosite mai multe instrumente noi ca: a) fondul de risc acordat Bancii
Europene pentru Investitii, astfel incat aceasta sa acorde pentru fiecare euro primit, imprumuturi de 6
Euro pentru proiectele mari, b) Consiliul European al Cercetarii care va aborda cercetarea
fundamentala; c) initiativele tehnologice comune pentru realizarea unor parteneriate de tip public-
privat paneuropene. In cateva domenii ca: nanoelectronica, cercetarea medicala, controlul traficului
aerian, monitorizarea globala a mediului ambiant, sisteme de calcul de tip embedded. Cele patru
programe specifice mari ale FP7 sunt: Cooperarea intre diverse organizatii (universitati, institute,
industrie, administratie publica) pe noua tematici (tehnologii informatice si de comunicatii; energie;
sanatate; productia de alimente, agricultura si biotehnologii; nanostiinte, nanotehnologii, materiale si
noi tehnologii de productie; energie si mediu inclusiv schimbarile climei; transport; stiinte socio-
umane; securitate si spatiu). Idei, care urmareste sprijinirea creativitatii in cercetare sub coordonarea
Consiliului European al Cercetarii. Oameni, care vizeaza cresterea cantitativa si calitativa a
resurselor umane antrenate in cercetarea europeana. Capacitati, care se refera la intarirea
infrastructurilor de cercetare, sprijinirea IMM, dezvoltarea unor regiuni bazate pe cunoastere.
Intarirea Institutelor de cercetare comune (Joint Research Centers JRC), care au ca scop furnizarea
de servicii stiintifice statelor membre si Comisiei Europene. Cele prezentate mai sus au adus numai
un set limitat de informatii menit sa stimuleze interesul cititorului. Acesta poate gasi mai multe
elemente pe portalul proiectului ROINTERA (www.rointera.ro) de unde pot fi descarcate suporturile
prezentarilor facute la evenimentul evocat la inceputul acestui material. De asemenea o sursa de
informatii importanta si la zi este situl dedicat al FP7 (http://www.cordis.lu/fp7/).
Socrates II
Programul SocratesMinerva-Grundwig urmrete ntrirea sistemului educaional la toate
nivelele, facilitarea accesului la resursele educaionale n Europa, promovarea cooperrii i mobilitii
prin schimburi ntre instituii, dezvoltarea schimbului de informaie, ncurajarea nvmntului deschis
i la distan, precum i favorizarea recunoaterii diplomelor i a duratei studiilor n strintate.
Aciunile din cadrul programului Socrates pot fi difereniate n dou mari categorii:
aciuni centralizate pentru care procedurile de depunere a cererilor, de selecie i de
contractare sunt efectuate de ctre comisie,
aciuni descentralizate pentru care procedurile de depunere a cererilor, de selecie i de
contractare sunt efectuate de autoritile naionale din rile participante, asistate de Ageniile
Naionale.
Tineret (Youth)
113
Leonardo da Vinci II
Programul promoveaz dezvoltarea abilitilor i competenelor tinerilor angajai n procesul de
pregtire i instruire profesional, mbuntirea calitii i acces sporit la instruire permanent pentru a
dezvolta capacitatea de adaptare i a face fa schimbrilor tehnologice i organizaionale, precum i
mrirea contribuiei pe care o are instruirea profesional la inovaie, mbuntind astfel nivelul de
competitivitate i spiritul antreprenorial n scopul crerii de noi locuri de munc.
Life III
Obiectivul principal al acestui program este reprezentat de sprijinirea implementrii i
dezvoltrii politicilor de mediu i legislaie U.E. precum i integrarea politicii de protecie a mediului n
cadrul altor politici de dezvoltare durabil existente n U.E. Prin cele dou componente ale sale, Life
Mediu i Life Natur, programul finaeaz msuri de protecie a mediului i de conservare a habitatelor
naturale i a faunei i florei slbatice.
Cultura 2000
Programul ofer sprijin pentru proiectele de cooperare cultural n toate sectoarele artistice i
culturale (art dramatic, arte vizuale i plastice, literatur, patrimoniu, istorie cultural). Acest
program este principalul mecanism de sprijinire a sectorului cultural lansat de U.E., propunndu-i s
ncurajeze creativitatea i mobilitatea, accesul public la cultur, diseminarea artei i culturii, dialogul
intercultural i cunotinele referitoare la istoria popoarelor europene.
Programul pune accent pe rolul culturii n integrarea social. n cadrul programului sunt
implicate 30 de ri europene, state membre ale Uniunii Europene i state candidate sau n curs de
negociere pentru aderarea la U.E.
114
Bibliografie general
1. Abrigani, Bernard, Gomes, Rui, De Vilder, Dirk Project management T-kit, Council of Europe
publishing, Strausbourg, Cedex, 2000
2. Bouvier, Alain Management et projet, Hachette Livre, Paris, 1994.
3. Burke, Robert - Project management Planning and Control, Wiley, 1993.
4. Covrig, Mircea; Opran, Constantin; - Managementul proiectelor, Agenia Managerial pentru
Cercetare tiinific Inovare i Transfer tehnologic Politehnica; Editura Pritech, Bucureti,
2000.
5. Hinea, Clin Emilian, Ghiolan, Clin Management strategic n administraia public,
Editura Gewalt, Cluj-Napoca 2000
6. Hinea, Clin Emilian, Mora, Cristina - Management operaional n administraia public,
Gewalt, Cluj-Napoca, 2000
7. Iovnu, Simona - Curs de specializare pentru lucrtorii sociali din mediul rural, Editura
Waldpress, 2001, Timioara
8. Kernzer, Harold - Project Management: A system approach to planning, scheduling and
controlling, Seventh edition; John Wiley & Sons, New York, 2001.
9. Kotler, Philip, Dubois, B. Marketing management, Public Union, 1994.
10. Look, Dennis, - Project Management (sixt edition), A Gover, University Press, Cambridge,
Great Britain, 2001.
11. Mocanu, Mariana, Schuster, Carmen Managementul proiectelor Cale spre creterea
competivitii, Editura ALL BECK, Bucureti, 2001.
12. Nicolescu, O. Verboncu I., - Metodologii manageriale de firma, Editura Tribuna Economica,
Bucuresti, 2001.
13. Opran (coord.), Constantin, Stan, Sergiu, Nstas, Stelua, Abaza, Bogdan Managementul
proiectelor, Editura Comunicare.ro, Bucureti, 2002.
14. Portny, Stanley, E - Project Management for Dummies,Wiley Publishing, Inc.2001.
15. Raynal, Serge Le management par projet, Editions dOrganisation, Paris 2000.
16. Sandgrove, Kit - Managementul Calitii Totale n aciune, Editura Rentrop&Straton,
Bucureti, 1999.
17. Scarlat, C, Galoiu, H. - Manual de instruire avansat n managementul proiectelor (PCM),
Bucureti, 2002.
18. Verzuh, Eric - The Fast Forward MBA in Project Management, John Wiley & Sons, Inc., New
York, 1999.
19. Vincze, Maria Dezvoltare regional i rural, Presa Universitar Clujean, Cluj-Napoca,
2000.
20. Wysocki, Robert, Beck, Robert Jr, Crane, David Effective Project Management, Second
Edition, John Wiley & Sons, New York, 2000.
21. Young, Thomas - How to be a Better Project Manager, Kogan Page, 1996.
22. Young, Thomas - The Handbook of Project Management, Kogan Page, 1996.
115