CAPITOLUL 2

MANAGEMENT
1. Esenial pentru faza de operaionalizare a procesului de management este:
a) preponderena activitilor de adoptare i implementare a deciziilor curente;
b) manifestarea funciilor de previziune, organizare i coordonare;
c) dominana funciei de control-evaluare;
d) existena unui puternic caracter constatativ;
e) anticiparea de soluii organizatorice, motivaionale i de evaluare a resurselor umane.

2. Procesele de management, spre deosebire de procesele de execuie, se caracterizeaz

prin faptul c: activitile exercitate de elementul uman sunt orientate n direcia producerii
de bunuri materiale sau prestri de servicii; o minoritate a elementului uman acioneaz
asupra celeilalte pri n vederea realizrii obiectivelor ntreprinderii. Analizai cele dou
afirmaii i menionai care din opiunile de rspuns sunt corecte:
a) prima afirmaie este adevrat, a doua este fals;
b) prima afirmaie este fals, a doua este adevrat;
c) ambele afirmaii sunt adevrate cu valoare cauz-efect;
d) ambele afirmaii sunt adevrate fr valoare cauz-efect;
e) ambele afirmaii sunt false.

3. n procesul de manifestare a funciei de previziune, reconsiderarea reprezint etapa

prin care:
a) se stabilete o reea de obiective specifice i individuale;
b) ntreprinderea este orientat n direcia iniierii unui program de cercetare, de reorganizare
intern etc.;
c) se face legtura dintre orientrile generale oferite de strategie i operaiunile curente;
d) obiectivele ntreprinderii sunt defalcate n spaiu (compartimente de munc, persoane) i pe
perioade scurte de timp (lun, decad, sptmn, zi);
e) se realizeaz un ir de verificri i evaluri asupra programelor, bugetelor, planurilor i
prognozelor.

4. Care este natura organizrii dac se concretizeaz n stabilirea structurii

organizatorice, sistemului informaional, delegarea autoritii i descentralizarea activitilor
ntreprinderii?
a) organizare procesual;
b) organizare structural;
c) organizare geografic;
d) organizare pe produs;
e) organizare de ansamblu.

5. Care dintre opiunile de rspuns se constituie n schema de reducere a tensiunii?

a) necesiti nesatisfcute, comportament de satisfacere a necesitilor, tensiune, motivaie,
reducerea tensiunii;
b) necesiti nesatisfcute, tensiune, comportamente de satisfacere a necesitilor, motivaie,
reducerea tensiunii;
c) necesiti nesatisfcute, motivaie, tensiune, comportament de satisfacere a necesitilor,
reducerea tensiunii;
d) necesiti nesatisfcute, tensiune, reducerea tensiunii, motivaie, comportament de
satisfacere a necesitilor;
e) necesiti nesatisfcute, tensiune, motivaie, comportament de satisfacere a necesitilor,
reducerea tensiunii.
1
 6. Caracterul corectiv al funciei de control-evaluare const, ntre altele, n:
a) compararea rezultatelor cu abaterile stabilite iniial;
b) adaptarea operaiilor de control la specificul ntreprinderii;
c) iniierea msurilor pentru prentmpinarea deficienelor;
d) realizarea operaiilor de control cu regularitate;
e) integrarea abaterilor pozitive n procesul de execuie i de management.

7. Domnul Gore Slabu, eful seciei Motoare, a fost caracterizat de domnul Ion Ion,
Managerul de producie al ntreprinderii, astfel: Consider c eforturile dvs. de a ordona
sarcinile i activitile seciei au fost notabile i, de asemenea, apreciez modul cum ai
armonizat i sincronizat obiectivele coninute de programele de fabricaie ale atelierelor. n
care atribute ale procesului de management a excelat eful seciei Motoare?
a) previziune i organizare;
b) organizare i coordonare;
c) coordonare i antrenare;
d) antrenare i control-evaluare;
e) control-evaluare i previziune.

8. ,,Stabilirea obiectivelor de ndeplinit i a resurselor necesare este un element de

coninut al funciei de:
a) previziune;
b) organizare;
c) coordonare;
d) antrenare;
e) control-evaluare.

9. Organizarea este:
a) funcie a procesului de management i funciune a ntreprinderii;
b) activitate distinct i funciune a ntreprinderii;
c) compartiment subordonat directorului executiv i activitate distinct;
d) compartiment subordonat directorului executiv i funcie a procesului de management;
e) funcie a procesului de management i activitate distinct.

10. Definitoriu pentru procesele de management este:

a) aciunea unei pri a elementului uman (o minoritate) asupra celeilalte pri (majoritate);
b) sfera mai restrns de competene;
c) sfera mai larg de aciune;
d) sfera mai restrns de responsabiliti;
e) volumul mai mic de munc.

11. Coninutul unui proces tipic de management este dat de:

a) ansamblul funciilor (atributelor) procesului de management;
b) specificul proceselor de execuie;
c) gradul de realizare a obiectivelor;
d) eficiena proceselor de execuie;
e) metodele i tehnicile de management utilizate.

12. Rezultatul concret al unei prognoze este reprezentat de:

a) o strategie oferit ntreprinderii;
b) o soluie alternativ situaiei actuale, cu caracter imperativ;
c) iniierea unui program de cercetare;
d) o cunoatere aprofundat a concurenei;

2
 e) extinderea activitii i pe plan internaional.

13. Instrumentele programrii sunt:

a) programele pe termen mediu i lung;
b) programele operative i bugetele;
c) bugetele ntreprinderii pe termen lung;
d) obiectivele generale ale ntreprinderii;
e) metodele moderne de management.

14. Funcia de coordonare cuprinde un ansamblu de activiti prin care se asigur:

a) armonizarea i sincronizarea aciunilor individuale i colective din cadrul ntreprinderii;
b) extrapolarea tendinelor prezente;
c) reconsiderarea factorilor care i motiveaz pe oameni;
d) mprirea raional a sarcinilor i responsabilitilor n cadrul aceluiai compartiment;
e) eliminarea cauzelor care au condus la performane sub standardele stabilite iniial.

15. Principalele modaliti de realizare a funciei de coordonare sunt:

a) planificarea i organizarea;
b) comunicarea i delegarea de autoritate;
c) controlul i analiza permanent a sarcinilor i operaiilor de lucru;
d) activitile intens formalizate;
e) restrngerea la minim a comunicaiilor orizontale i oblice..

16. Care dintre opiunile de rspuns se constituie n factori intriseci de motivare a

personalului?
a) relaiile interpersonale;
b) realizarea proprie;
c) stilul de supraveghere;
d) salariul;
e) condiiile de munc.

17. Relaiile formale (reglementate) sunt legturi:

a) care se manifest n cazul fenomenului de pasarel;
b) de informare;
c) prevzute n regulamente sau acte normative;
d) care apar spontan ntre compartimentele de munc;
e) care se manifest n cazul fenomenului de scurtcircuitare.

18. Autoritatea conductorului de compartiment de munc se exercit mediat asupra

subordonailor n cazul:
a) compartimentelor de stat-major;
b) compartimentelor ierarhice;
c) compartimentelor funcionale;
d) compartimentelor elementare;
e) compartimentelor de ansamblu.

19. ntr-una dintre pauze, ntre cinci studeni s-a produs o disput de opinii cu privire
la definirea competenei element al postului de munc. Opiniile individuale au fost:
a) constituie o caracteristic sintetic a postului de munc;
b) precizeaz obligaia ce revine titularului postului de munc pe linia ndeplinirii obiectivelor
individuale;
c) definete limitele n cadrul crora acioneaz titularul postului de munc;

3
 d) reprezint un criteriu de evaluare a muncii personalului;
e) este un instrument de realizare a obiectivelor individuale.
Analizai cele cinci opiuni i alegei rspunsul corect.

20. n condiiile ntreprinderilor cu o structur ierarhic-funcional (mixt), gruparea

compartimentelor de munc n ierarhice i funcionale se realizeaz n raport de:
a) mrimea compartimentelor de munc;
b) natura activitilor coninute;
c) gradul de ncrcare a personalului cu funcii de conducere;
d) mijloacele materiale din dotare;
e) modul de ataare a compartimentelor de munc la funciile de conducere de nivel superior.

21. Linia de consultan este specific ntreprinderilor cu structur:

a) ierarhic, pentru a permite dezvoltarea funcional pe competene distincte;
b) funcional, cu scopul de a asigura unitatea de conducere la oricare nivel ierarhic;
c) mixt, pentru a facilita integrarea unor activiti eterogene ntr-un compartiment de munc;
d) mixt, i ndeplinete rolul de a furniza propuneri i sugestii necesare pregtirii deciziilor;
e) mixt, pentru ca fiecrei persoane s-i fie precizate cu claritate responsabilitile.

22. Structura de management a unui compartiment de munc de ansamblu este

urmtoarea:

Legend:
A, B, C manageri;
E1 E24 executani.
Folosind organigrama compartimentului de munc, precizai care este sfera de
autoritate a managerului A n funcie de saturarea cu sarcini (include ncrcarea cu sarcini).
a) 12,28 echivalent persoane de execuie;
b) 27,28 echivalent persoane de execuie;
c) 26,68 echivalent persoane de execuie;
d) 57 echivalent persoane de execuie;
e) 127 echivalent persoane de execuie.

23. Organigrama S.C. ELCO-S.A. este urmtoarea:

Director
executiv

Director de Director
producie comercial

C1 C2 C3 S1 C4 C5

A1 A2 A3

4
 Legend:
C1 C5 - compartimente funcionale;
A1, A2, A3 - ateliere de producie;
S1 - secie de producie.
Folosind organigrama, artai care este mrimea sferei de autoritate pentru directorul
executiv, directorul de producie i directorul comercial - chiar n aceast ordine ?
a) 3 - 1 - 2;
b) 5 - 4 - 2;
c) 3 - 3 - 2;
d) 5 - 3 - 2;
e) 3 - 4 - 2.

24. Competenele se refer la:

a) limitele n cadrul crora titularii posturilor de munc pot aciona;
b) cunotinele de care dispun salariaii;
c) caracteristicile specifice numai funciilor de conducere;
d) capacitatea persoanelor de a-i etala cunotinele;
e) capacitatea sau incapacitatea unor salariai de ,,a face fa sarcinilor de lucru.

25. Totalitatea posturilor de munc ce prezint aceleai caracteristici principale

alctuiesc:
a) o linie ierarhic;
b) o funcie;
c) un nivel ierarhic;
d) o filial;
e) un grup informal.

26. Sfera de autoritate reprezint:

a) gradul de ndeplinire a sarcinilor de ctre manager;
b) numrul de persoane sau de compartimente subordonate nemijlocit de ctre un manager;
c) cantitatea de munc pe care trebuie s o depun un manager;
d) numrul de sarcini incluse ntr-o fi de post;
e) limitele n care titularii de posturi de munc pot aciona pentru ndeplinirea obiectivelor
individuale.

27. Gradul sporit de delegare a autoritii este specific:

a) piramidelor ierarhice nalte;
b) piramidelor ierarhice aplatisate;
c) ambelor tipuri de piramide ierarhice;
d) relaiilor de autoritate funcional;
e) relaiilor informale.

28. Relaiile de cooperare se stabilesc ntre:

a) compartimentele de munc situate pe o linie ierarhic;
b) compartimentele de munc cu acelai profil;
c) numai ntre compartimentele de munc situate pe niveluri ierarhice diferite;
d) compartimentele de munc diferite ca profil, situate de regul la acelai nivel ierarhic;
e) ntre persoanele care compun un compartiment elementar.

29. Ordonarea compartimentelor i funciilor de conducere fa de vrful piramidei

ierarhice a ntreprinderii definete:
a) nivelul ierarhic;

5
 b) piramida ierarhic;
c) linia ierarhic;
d) filiera ierarhic;
e) organigrama.

30. ,,Linia de consultan sau de ,,staff este o:

a) relaie informal;
b) relaie special ca form particular a relaiilor funcionale;
c) prestaie a unui consultant extern;
d) propunere, sugestie, cu caracter permanent;
e) activitate auxiliar.

31. Linia de decizie (line) reprezint:

a) o cale ierarhic;
b) un traseu informaional;
c) calea cea mai scurt de ajungere a deciziei de la conductor la subordonat;
d) o grupare de compartimente funcionale n cadrul structurii ierarhice;
e) totalitatea compartimentelor ierarhice din cadrul structurii mixte.

32. Gruparea deciziilor n decizii tactice (programate), decizii strategice (neprogramate)

i decizii curente (semiprogramate) se realizeaz n funcie de:
a) fazele procesului de management;
b) frecvena cu care sunt luate;
c) orizontul de timp pentru care se adopt;
d) posibilitatea de prevedere;
e) numrul de persoane care particip la elaborarea i fundamentarea lor.

33. Domnul Krath Biro, Directorul economic al S.C. PROMOB-S.A., n reuniunea avut
cu subordonaii si, a fost de prere c decizia deja abordat a fost posibil deoarece am tiut
s nlturm improvizaia i rutina, dar i datorit ncadrrii n perioada optim de
operaionalizare. Analizai opinia directorului economic i recunoatei la care cerine de
raionalitate a deciziei s-a referit directorul economic:
a) fundamentarea tiinific i oportunitatea;
b) oportunitatea i coninutul complet;
c) claritatea, concizia i caracterul necontradictoriu;
d) mputernicirea i fundamentarea tiinific;
e) coninut complet.

34. Directorul general al S.C. ROMAN- S.A., n reuniunea cu ali patru manageri
specialiti recunoscui n domeniul lor de activitate aprecia: Decizia privind elaborarea
direciilor strategice de dezvoltare a societii ne-a adus satisfacii profesionale. n plus,
constat c am luat decizia prin consens. Analizai opiunile de rspuns i recunoatei
cerinele impuse de abordarea deciziilor n grup:
a) legitimitatea i calitatea deciziei;
b) calitatea deciziei i oportunitatea;
c) noutatea i oportunitatea deciziei;
d) capacitatea de informare i legitimitatea;
e) problema moralului i legitimitatea.

35. La nivelul managementului unei ntreprinderi, necesitatea unei decizii apare atunci
cnd:
a) au fost pregtite variantele de soluii;

6
 b) s-a realizat o informare complet asupra factorilor care influeneaz decizia;
c) exist cel puin o motivaie din partea decidentului;
d) n subsistemul condus se identific o problem care ateapt o soluie;
e) a fost recunoscut cauza principal care determin problema de rezolvat.

36. Gruparea deciziilor n: decizii anticipate i decizii imprevizibile se efectueaz n

raport de:
a) frecvena cu care sunt luate;
b) fazele procesului de management;
c) orizontul de timp pentru care se adopt;
d) gradul de cunoatere a mediului ambiant;
e) posibilitatea de prevedere.

37. Relaia dintre decident i mediu reprezint:

a) un element al deciziei;
b) un element al structurii organizatorice;
c) gradul de pregtire al decidentului n domeniul managementului;
d) contactele decidentului cu mediul de afaceri i natura relaiilor existente;
e) compatibilitatea ntre deciziile ntreprinderii i modul de manifestare al concurenei.

38.Cerina ca o decizie s fie fundamentat tiinific se refer la:

a) adoptarea ei de ctre un colectiv de specialiti;
b) apelarea la consultani externi, specialiti n domeniul respectiv;
c) ncadrarea n perioada optim de elaborare i operaionalizare;
d) utilizarea unui instrumentar tiinific adecvat, n conformitate cu realitile din
ntreprindere;
e) necesitatea unei informri complete.

39.Cerina ca o decizie s fie mputernicit se refer la faptul c:

a) este adoptat de cel n ale crui sarcini este nscris n mod expres;
b) este nsoit de un act scris;
c) este rezultat n urma delegrii de autoritate;
d) urmeaz o anumit cale ierarhic;
e) este adoptat la nivelul managementului de vrf.

40. Compartimentul C D al S.C. ROMAN S.A. trebuie s decid asupra asimilrii n

fabricaie a unui nou produs. n acest sens, seful compartimentului C D va analiza trei
proiecte caracterizate prin cinci criterii de apreciere: C1 (Active imobilizate), C2 (Active
circulante), C3 (Costuri totale), C4 (Vnzri), C5 (Rata profitului) i consider urmtoarea
ierarhizare: C5, C4, C2, C1, C3.
eful compartimentului C D utilizeaz matricea de selecie i stabilete coeficienii
relativi de importan astfel:
a) kc1 = 0,27;
b) kc2 = 0,20;
c) kc3 = 0,33;
d) kc4 = 0,07;
e) kc5 = 0,13.
Analizai cele cinci opiuni i alegei rspunsul corect.

41. Compartimentul C&D al MOCHETA S.R.L. trebuie s decid asupra asimilrii n

fabricaie a unui nou produs. n acest sens, un grup decizional constituit din trei persoane (D1,
D2 i D3), va analiza trei proiecte caracterizate prin cinci criterii de apreciere. Decidenii, pe

7
baza matricei de selecie, au stabilit criteriilor de apreciere urmtoarele niveluri de
importan:

Decidentul
D1 D2 D3
Criteriul de apreciere
C1 Active imobilizate 2 1 2
C2 active circulante 3 5 3
C3 Costuri totale 1 2 1
C4 - Vnzri 4 4 4
C5 Rata profitului 5 3 5

n aceste condiii, ierarhizarea criteriilor de apreciere la nivelul grupului decizional este:

a) C1, C2, C3, C4, C5;
b) C2, C3, C5, C1, C4;
c) C3, C1, C4, C5, C2;
d) C5, C4, C2, C1, C3;
e) C5, C2, C4, C1, C3.

42. Dezvoltarea capacitii de producie a unei ntreprinderii este caracterizat prin

trei criterii de apreciere : C1 - nivelul produciei anuale (tone); C2 costul investiiei (mild. lei)
i C3 termenul de recuperare a investiiei (luni). Decizia de dezvoltare a capacitii de
producie se bazeaz pe analiza a trei proiecte (P1, P2 i P3), caracterizate prin urmtoarele
consecine economice i niveluri de importan ale criteriilor de apreciere:

Criteriul de apreciere
Proiect de dezv. C1 C2 C3
a capacitii de producie
P1 9.500 125 18
P2 11.000 120 16
P3 10.500 110 20
Nivelul de importan al criteriului
2 3 1
de apreciere

Aplicnd metoda utilitii globale rezult c proiectul optim i ordinea de preferin a

proiectelor de dezvoltare a capacitii de producie sunt:
a) proiect optim P1 i ordinea de preferin P1, P2, P3;
b) proiect optim P2 i ordinea de preferin P2, P1, P3;
c) proiect optim P3 i ordinea de preferin P3, P1, P2;
d) proiect optim P3 i ordinea de preferin P3, P2, P1;
e) proiect optim P1 i ordinea de preferin P1, P3, P2.

43. O ntreprindere productoare de ambalaje din carton cerceteaz posibilitatea de a

investi n noi instalaii complexe. n acest caz, abordarea decizional se refer la analiza
disponibilitii instalaiilor complexe I1, I2 i I3. Disponibilitatea este estimat probabilistic
prin dou stri ale condiiilor obiective: S1 fiabilitatea cu o probabilitate de 70% i S2
mentenabilitatea cu o probabilitate de 30%. Fiabilitatea este caracterizat prin dou criterii:
C1 media timpului de bun funcionare i C2 rata cderilor. Mentenabilitatea este
caracterizat prin trei criterii: C3 accesibilitatea, C4 asigurarea pieselor de schimb i C5
activitatea de service. Manifestarea disponibilitii este redat prin consecinele economice
din urmtoarea matrice:

8
 Strile condiiilor obiective i S1 S2
probabilit. de apariie p1 = 70% p2 = 30%
C1 C2 C3 C4 C5
Tipul instalaiilor complexe
I1 2600 12 85 95 10
I2 2450 10 80 95 9
I3 2550 15 90 90 8

Aplicnd metoda speranei matematice, rezult c varianta optim de investiie i

ordinea de preferin a variantelor decizionale sunt:
a) varianta optim I1 i ordinea de preferin I1, I2, I3;
b) varianta optim I2 i ordinea de preferin I2, I1, I3;
c) varianta optim I3 i ordinea de preferin I3, I1, I2;
d) varianta optim I1 i ordinea de preferin I1, I3, I2;
e) varianta optim I2 i ordinea de preferin I2, I3, I1.

44. O ntreprindere productoare de ambalaje din carton cerceteaz posibilitatea de a

investi n noi instalaii complexe. n acest caz, abordarea decizional se refer la analiza
disponibilitii instalaiilor complexe I1, I2 i I3. Disponibilitatea este estimat probabilistic
prin dou stri ale condiiilor obiective: S1 fiabilitatea cu o probabilitate de 70% i S2
mentenabilitatea cu o probabilitate de 30%. Fiabilitatea este caracterizat printr-un criteriu:
C1 media timpului de bun funcionare i mentenabilitatea este caracterizat prin dou
criterii: C2 accesibilitatea i C3 activitatea de service. Manifestarea disponibilitii este
redat prin consecinele economice din urmtoarea matrice:

Strile condiiilor obiective i S1 S2

probabilitile de apariie p1 = 70% p2 = 30%
C1 C2 C3
Tipul instalaiilor complexe
I1 2400 85 10
I2 2800 80 9
I3 2550 90 8

Folosind metoda speranei matematice rezult c varianta optim de investiie i ordinea

de preferin a variantelor decizionale sunt:
a) varianta optim I1 i ordinea de preferin I1, I2, I3;
b) varianta optim I2 i ordinea de preferin I2, I1, I3;
c) varianta optim I3 i ordinea de preferin I3, I1, I2;
d) varianta optim I1 i ordinea de preferin I1, I3, I2;
e) varianta optim I2 i ordinea de preferin I2, I3, I1.

45. Departamentul de vnzri al unei ntreprinderi analizeaz cererea de produse i

elaboreaz patru strategii de vnzare (V1 V4), n strns dependen de trei stri ale
condiiilor obiective (S1, S2 i S3). Vnzrile anuale (mii tone), estimate a se realiza n cadrul
fiecrei strategii sunt:

Strategia de vnzare
Starea V1 V2 V3 V4
condiiilor obiective
S1 12 3 12,5 9,5
S2 13 11 12 11
S3 10 12 11 10,5

9
 Aplicnd regula optimalitii i apreciind optimismul decidentului cu un coeficient egal
cu 0,65, ierarhizarea strategiilor de vnzare este:
a) V1, V2, V3, V4;
b) V2, V1, V3, V4;
c) V3, V1, V4, V2;
d) V4, V1, V2, V3;
e) V1, V4, V3, V2.

46. O ntreprindere productoare de ambalaje din carton cerceteaz posibilitatea de a

investi n noi instalaii complexe. n acest caz, abordarea decizional se refer la analiza
siguranei n funcionare a instalaiilor complexe I1, I2 i I3. Apariia avariilor la cele trei
instalaii, estimat probabilistic prin trei stri ale condiiilor obiective, este dependent de
media timpului de funcionare continu. Strile condiiilor obiective sunt estimate cu
probabilitile: p1 =25%, p2=35% i p3=40%. Manifestarea avariilor, dup un numr de ore
de funcionare continu, este redat prin consecinele economice din urmtoarea matrice:

Strile condiiilor obiective i

probabilitile de apariie S1 S2 S3
p1 = 25% p2 = 35% p3 = 40%
Tipul instalaiilor complexe
I1 2000 2400 2600
I2 2100 2200 2450
I3 2600 2500 2550

Folosind metoda speranei matematice rezult c varianta optim i ordinea de

preferin a variantelor decizionale sunt:
a) varianta optim I1 i ordinea de preferin I1, I2, I3;
b) varianta optim I1 i ordinea de preferin I1, I3, I2;
c) varianta optim I2 i ordinea de preferin I2, I1, I3;
d) varianta optim I2 i ordinea de preferin I2, I3, I1;
e) varianta optim I3 i ordinea de preferin I3, I1, I2.

47. Departamentul de vnzri al unei ntreprinderi folosete, pentru adoptarea deciziei

optime de vnzare, regulile: pesimist, optimist i a proporionalitii. Pentru vnzarea
produselor, ntreprinderea a elaborat patru strategii considernd trei stri ale condiiilor
obiective. Vnzrile anuale (tone), estimate a se realiza n cadrul fiecrei strategii, sunt:

Strategie de vnzare
V1 V2 V3 V4
Starea
condiiilor obiective
S1 9 500 12 500 12 000 9 000
S2 11 000 12 000 10 000 11 000
S3 10 500 11 000 13 000 12 000

Efectund calculele conform celor trei reguli, precizai care afirmaie este corect:
a) prin aplicarea celor trei reguli decizia este identic;
b) prin aplicarea celor trei reguli deciziile vor corespunde unor strategii de vnzare complet
diferite;
c) varianta decizional optim este aceeai n cazul regulilor pesimist i optimist;
d) varianta decizional optim este aceeai n cazul regulilor optimist i proporionalitii;

10
 e) varianta decizional optim este aceeai n cazul regulilor pesimist i proporionalitii.

48. O ntreprindere productoare de cherestea cerceteaz posibilitatea de dezvoltare a

capacitii de producie prin retehnologizare. n acest sens, analizeaz patru proiecte de
cercetare (P1, P2, P3 i P4). Condiiile de desfurare a cercetrii sunt: favorabile (F), medii
(M) i nefavorabile (N). Nivelul previzionat al produciei anuale (m3), n cazul strilor
condiiilor obiective este:

Proiectul de
cercetare
P1 P2 P3 P4
Starea
condiiilor obiective
F 9 500 12 500 12 000 9 000
M 11 000 12 000 13 000 11 000
N 10 500 11 500 10 000 12 000

Aplicnd regula minimizrii regretelor, ierarhizarea proiectelor de cercetare este:

a) P1, P2, P3, P4;
b) P2, P3, P1, P4;
c) P3, P4, P2, P1;
d) P4, P1, P3, P2;
e) P1, P3, P4, P2.

49. Compartimentul C & D al S.C. ROMAN-S.A., trebuie s decid asupra asimilrii

n fabricaie a unui nou produs. n acest sens, vor fi analizate trei proiecte caracterizate prin
urmtoarele date:

Criterii de Costul unei

Rata
apreciere Investiii defeciuni
profitului
Denumirea (mild. lei) majore
(%)
proiectului (mild. lei)
P1 200 20 5
P2 220 30 8,7
P3 210 28 9
Coeficienii relativi de
importan ai criterii- 0,50 0,33 0,17
lor de apreciere

Aplicnd metoda utilitii globale rezult c proiectul optim i ordinea de preferin a

proiectelor de asimilare sunt:
a) proiect optim P1 i ordinea de preferin P1, P2, P3;
b) proiect optim P2 i ordinea de preferin P2, P1, P3;
c) proiect optim P3 i ordinea de preferin P3, P1, P2;
d) proiect optim P2 i ordinea de preferin P2, P3, P1;
e) proiect optim P1 i ordinea de preferin P1, P3, P2.

50. O societate comercial apreciaz, n urma studiului de pia, c dac ar asimila n

fabricaie unul din produsele P1, P2, P3, P4 sau P5 ar putea vinde ntr-un an oricare produs n
cantitile 100, 200 i 300 buci. Profitul anual (miliarde lei) este cel din tabel:

11
 Planul vnzrilor
(buc.) 100 200 300
Produsul
P1 15 60 120
P2 20 50 170
P3 35 45 114
P4 40 55 100
P5 25 70 90

Conducndu-se dup regula Bayes-Laplace, conducerea societii a stabilit c varianta

optim este s asimileze n fabricaie:
a) produsul P1;
b) produsul P2;
c) produsul P3;
d) produsul P4;
e) produsul P5.

51. Esenial pentru faza de operaionalizare a procesului de management este:

a) preponderena activitilor de adoptare i implementare a deciziilor curente;
b) manifestarea funciilor de previziune, organizare i coordonare;
c) dominana deciziilor referitoare la activitatea de producie;
d) existena unui puternic caracter constatativ;
e) anticiparea de soluii organizatorice, motivaionale i de evaluare a resurselor umane.

52. Caracterul corectiv al funciei de control-evaluare const, ntre altele, n:

a) compararea rezultatelor cu abaterile stabilite iniial;
b) analiza abaterilor i precizarea cauzelor care le-au generat;
c) iniierea msurilor pentru prentmpinarea deficienelor;
d) indicarea msurilor necesare eliminrii deficienelor;
e) integrarea abaterilor pozitive n procesul de execuie i de management.

53. Scopul i rezultatele organizrii procesuale constau n:

a) identificarea tendinelor, prefigurarea fenomenelor viitoare i stabilirea obiectivelor i resurselor
necesare;
b) analiza proceselor de producie n interdependena lor;
c) asigurarea condiiilor care s permit ndeplinirea obiectivelor;
d) analiza i regruparea proceselor de munc n funcie de nivelul obiectivelor la realizarea crora
particip;
e) delimitarea i definirea funciunilor ntreprinderii.

54. ndeplinirea corespunztoare a funciei de antrenare presupune, n principal:

a) nelegerea de ctre manageri a rolului i particularitilor factorului uman din ntreprindere;
b) manageri polivaleni, cu o pregtire profesional divers;
c) asigurarea condiiilor de munc eficient;
d) practicarea unui stil corespunztor de management;
e) o puternic autoritate decizional.

55. Funcia de control-evaluare, pentru a fi eficient, trebuie s aib un caracter:

a) continuu;
b) corectiv;
c) inopinat;
d) previzional;
e) rigid.

12
 56. Elementele comune structurii organizatorice oricrei ntreprinderi vizeaz:
a) modul de aplicare a principiului delegrii de autoritate;
b) postul de munc, funcia, sfera de autoritate;
c) forma de reprezentare grafic a structurii organizatorice;
d) competenele persoanelor cu funcii de conducere;
e) compartimentele de munc, relaiile dintre acestea, nivelurile ierarhice i filierele ierarhice.

57. Relaiile formale (reglementate) sunt legturi:

a) care se manifest n cazul fenomenului de pasarel;
b) de informare;
c) prevzute n regulamente sau acte normative;
d) care apar spontan ntre compartimentele de munc;
e) pe baza crora i desfoar activitatea un compartiment de munc n raport cu celelalte
compartimente de munc.

58. Pentru o structur organizatoric de tip ierarhic esenial este:

a) asigur centralizarea controlului strategic al rezultatelor;
b) confer coeren n toate activitile desfurate;
c) conine compartimente de munc de tip staff care ajut liniile ierarhice sub diferite forme;
d) deciziile adoptate se fundamenteaz pe elemente tiinifice;
e) comunicaiile se realizeaz prin contacte directe ntre conductori i executani.

59. Sfera de autoritate reprezint:

a) gradul de ndeplinire a sarcinilor de ctre manager;
b) numrul de persoane sau de compartimente subordonate nemijlocit de ctre un manager;
c) cantitatea de munc pe care trebuie s o depun un manager;
d) un element al structurii organizatorice;
e) limitele n care titularii de posturi de munc pot aciona pentru ndeplinirea obiectivelor
individuale.

60. Domnul Krath Biro, Directorul economic al S.C. PROMOB-S.A., n reuniunea avut cu
subordonaii si, a fost de prere c decizia deja abordat a fost posibil deoarece am tiut s
nlturm improvizaia i rutina, dar noi trebuie s acord o mare atenie pentru a fi ncadrat n perioada
optim de operaionalizare. Analizai opinia directorului economic i recunoatei la care cerine de
raionalitate a deciziei s-a referit directorul economic:
a) fundamentarea tiinific;
b) oportunitatea;
c) claritatea, concizia i caracterul necontradictoriu;
d) mputernicirea;
e) coninut complet.

ntrebare Rspuns ntrebare Rspuns ntrebare Rspuns

1 A 11 A 21 D
2 B 12 A 22 C
3 E 13 B 23 B
4 E 14 A 24 A
5 E 15 A 25 B
6 E 16 B 26 B
7 B 17 C 27 A
8 A 18 E 28 D
9 E 19 C 29 A
10 A 20 B 30 B

13
ntrebare Rspuns ntrebare Rspuns ntrebare Rspuns
31 E 41 D 51 A,C
32 C 42 D 52 D,E
33 A 43 A 53 D,E
34 E 44 E 54 A,D
35 D 45 C 55 A,B
36 E 46 E 56 B,E
37 A 47 E 57 C,E
38 D 48 B 58 B,E
39 A 49 E 59 B,D
40 B 50 B 60 A,B

14