Florin Nicolae – Managementul riscului

CAPITOLUL 2
IDENTIFICAREA RISCULUI

2.1 METODE CLASICE DE IDENTIFICARE A RISCULUI

Pentru înțelegerea problemelor legate de identificarea riscului vă

propunem să dați puțină atenție unui eveniment intens mediatizat în urmă cu
câțiva ani, escrocheria Madoff, numită în presa vremii și escrocheria
secolului. În mod legitim ne punem întrebarea de ce au pierdut atâţia oameni
sume mari de bani pe mâna „marelui finanţist” şi în acelaşi timp un escroc
celebru, Bernard (Bernie) Lawrence Madoff? Escrocheria este imensă: 65
de miliarde de dolari în 48 de ani de carieră.
Firma sa de brokeraj, investiții și consiliere financiară Bernard L.
Madoff Investment Securities LLC de pe Wall Street (New York) număra
printre clienţii săi instituții și organizații de renume. Amintim doar câteva:
bănci, ca „HSBC”, „Fortis Bank” - olandeză, „UBS” - elvețiană, „Standard”
- spaniolă, „BNP” - franceză, „Barkley's” - britanică, „Azura” - japoneză
sau universități ca „N.Y. University”, „Columbia”, „Yeshiva University”,
„Tehnion”-ul din Haifa.
Răspunsul este simplu: nu au identificat riscurile investiţiilor făcute!
Păgubiţii ar fi trebuit să conştientizeze faptul că un profit cu mult
peste ceea ce se obţine pe piaţă, nu se poate realiza decât prin asumarea unui
risc pe măsură.
Prin urmare, primul pas în demersul activităţii de management al
riscului este identificarea acestuia. Obiectivul procesului de identificare a
riscului este descoperirea tuturor surselor posibile de risc cu scopul
eliminării sau diminuării efectelor, pe care acestea le pot produce. După
identificarea riscurilor urmează etapa de evaluare (cuantificare) şi apoi
ierarhizarea lor în sensul de a asigura modul de gestionare pentru a evita
situaţiile în care managerul sau organizaţia este surprins(ă) de evenimente
necunoscute.
Identificarea riscurilor se poate realiza prin mai multe metode cum ar
fi: chestionare, brainstorming, jurnale, modele comportamentale, diagrame,
diagramele de flux, şedinţe periodice cu personalul implicat.

Metoda chestionarului
Conţinutul concret al unui chestionar depinde de natura informaţiilor,
care urmează a fi culese prin intermediul lui. Chestionarul este fundamentat
pe un set de reguli de construcţie şi de utilizare fiind prezentat sub forma unui
şir de întrebări adresate unui anumit număr de respondenţi. Chiar dacă nu

47
există tipare general valabile, în conceperea chestionarelor se impun
respectate anumite reguli.

Care este viteza

maximă şi unghiul
maxim de impact la
cheu?

Există un cod de
semne/semnale care se
va utiliza in timpul
manevrei?

Există la cheu
indicatoare ale vitezei
CE TREBUIE SĂ
ȘTIE de apropiere?
COMANDANTUL
ÎNAINTE DE
Care sunt cerinţele
MANEVRĂ ?
impuse de terminal în
cazul COW?

Tancurile sunt gas free

sau inertate?

Există posibilitatea de
recepționare a slopului?

Mai există și alte restricţii?

Fig. 2.1 Lista de verificări a informațiilor care sunt necesare a fi cunoscute de

comandantul navei înaintea sosirii

48
Florin Nicolae – Managementul riscului

În funcție de situația analizată, proiectarea şi elaborarea unui

chestionar impun luarea unor decizii cu privire la natura, forma şi structura sa,
la întrebările pe care le conţine, la modul de redactare şi de testare, la
validarea întrebărilor etc. Să considerăm intrarea unei nave de tip tanc
petrolier la operare în terminal, care nu este posibilă decât după completarea
și evaluarea unei liste de verificare, care cuprinde o serie de elemente
referitoare la siguranța și securitatea operațiilor desfășurate. Există un plan
de măsuri de siguranță și de rezolvare a problemelor depistate, care este pus
în practică în cazul oricărei abateri de la această listă. Acest mod de acțiune
asigură un cadru organizatoric al cărui scop este eliminarea cauzelor care
pot conduce la materializarea evenimentelor de risc cunoscute, nava putând
intra la operare doar în condiţii de maximă siguranţă. În acest sens înaintea
sosirii, comandantul trebuie să parcurgă lista din figura 2.1.
În concluzie, lista de verificare este realizată pe baza unui set de
întrebări constituite într-un chestionar. Clarificarea semnelor de întrebare și
formularea răspunsurilor asigură conturarea unei situații reale, care permite
luarea unei decizii.
Practica ne arată că în activități din cele mai diverse, cum ar fi cele
asociate sectoarelor economice, în administrație, în acțiunile militare, în
gestionarea unor fluxuri tehnologice sau în politică unul din elementele de
bază îl reprezintă rezolvarea problemelor de luare a deciziilor. În acest mod,
chestionarul este rezultatul unei abordări de specialitate, specifice unui
domeniu, care are drept scop evitarea situaţiilor riscante.
Chestionarele sunt utilizate în multe domenii de activitate, fiind
întâlnite atât în cazuri de complexitate ridicată (lansarea unei navete
spațiale, ranfluarea unei nave scufundate, misiuni de salvare a marinarilor
sechestrați de pirați etc.) dar și în cazuri cu o complexitate mai mică
(organizarea unui eveniment monden, planificarea unei activități de
promovare a unui produs). În procesul de management al riscului
chestionarele sunt instrumente utile, care facilitează procesul de identificare
a riscurilor, înainte de inițierea unui proces.

Metoda Brainstorming
Metoda chestionarului, precizată mai sus, are propriile limite în
demersul asociat de gestionare a riscurilor. Chestionarul nu furnizează
informații despre sursa riscului și despre modul în care această sursă
afectează activităţile. Totodată, chestionarul nu furnizează informaţii
precise, într-un interval rezonabil, în cazul în care condițiile de desfășurare a
evenimentului se modifică. În aceste condiții, tehnica brainstorming
stimulează creativitatea în grup, putând să genereze un număr mare de idei
pentru soluționarea unei probleme. Spre exemplu, în cazul utilizării acestei
tehnici pentru managementul riscului în cazul transportului aerian,

49
participanţii la această activitate îşi pun întrebarea „Ce crezi că se poate
întâmpla pe parcursul derulării procedurii X?” iar fiecare participant vine cu
idei dintre cele mai diverse.
În cazul acestei tehnici, există patru reguli menite să reducă
inhibițiile care apar în grupuri și prin urmare să stimuleze generarea de noi
idei. În primul rând, focalizarea pe cantitate, în sensul că din cantitate poate
rezulta calitate. Explicația este foarte simplă, această abordare favorizează
creativitatea divergentă, adică odată cu creșterea numărului de idei, crește și
probabilitatea unei soluții eficiente pentru problema existentă.
O a doua regulă exclude critica. Critica în această etapă trebuie
descurajată în sensul că membrii echipei trebuie încurajați să creeze o
atmosferă constructivă, care să încurajeze fluxul continuu de contribuţii. Pe
măsură ce o idee nouă apare, ea este scrisă pe hârtie, urmând ca la sfârşitul
furtunii să fie citite, analizate şi criticate toate.
În practică, oamenii au avut succes în utilizarea sesiunilor
brainstorming bazate pe tehnica SWOT, care provine dintr-o cercetare
efectuată între anii 1960 și 1970 la Stanford Research Institute din SUA
(Strenghts, Weaknesses, Opportunities and Threats – Puncte tari, Puncte
slabe, Oportunităţi şi Ameninţări). Metoda funcționează ca o radiografie a
firmei, a ideii de afaceri, a activității desfășurate. Metoda evaluează
simultan factorii de influență interni și externi ai unei organizații, precum și
poziția acesteia pe piață sau în raport cu ceilalți competitori cu scopul de a
pune în lumină punctele tari și slabe ale unei companii, în relație cu
oportunitățile și amenințările existente la un moment dat pe piață.
 O sesiune de tip SWOT începe prin a cere participanţilor
identificare punctelor tari ale proiectului analizat. Spre exemplu o societate
X din domeniul echipamentelor navale face o analiză a lansării unui produs
nou pe piaţă. Punctele tari ale produsului sunt: caracterul eco-inovativ al
produsului, mult mai puțin poluant decât produsele similare existente pe
piață, costuri de fabricaţie reduse etc.
 După identificarea punctelor tari se identifică punctele slabe ale
proiectului, care în situația de față poate însemna declinul existent în
domeniul construcțiilor de nave și implicit lipsa cererii de către piață,
promovarea produsului pe piețele internaționale, lipsa canalelor de
distribuţie etc.
 A treia etapă a acestei metode se referă la identificarea
oportunităţilor proiectului. De exemplu, produsul trebuie lansat la
evenimentele organizate de către IMO, cu ocazia promovării noilor politici
în domeniul tehnologiilor maritime prietenoase cu mediul.
 Identificarea oportunităţilor trebuie însoţită de identificarea
eventualelor ameninţări care pot afecta buna derulare a proiectului analizat.

50
Florin Nicolae – Managementul riscului

De exemplu, o companie concurentă, care a identificat și ea oportunităţile

momentului, are în proiect lansarea pe piaţă a unui produs similar.
Un comentariu pe wikipedia (ro.wikipedia.org/wiki/Analiza_SWOT)
ne arată că în cadrul analizei SWOT punctele tari și punctele slabe sunt
concepte „statice”, bazate pe parametrii descriptivi ai unei zone, într-o
perioadă determinată de timp. Ele reprezintă ceea ce există. Pe de altă parte,
oportunitățile și amenințările au în vedere viitorul și se referă la alegerile pe
care le au de făcut persoanele implicate în procesul de planificare. Ele
reprezintă ceea ce va fi.
Aceeași sursă sugerează un set de întrebări la care ar trebui să
răspundă managementul unei societăți când efectuează analiza SWOT.
În cazul punctelor tari: La ce suntem cei mai buni?; Ce aptitudini
specifice are forța de muncă de care dispunem?; De ce avantaje dispunem
pentru a atrage personal de calitate?; Ce experiență deține echipa de proiect
din proiecte similare?; Ce resurse unice deținem?; De ce resurse financiare
dispunem?; Ce tehnologie folosim?; Care este gradul de optimizare al
proceselor interne?
În cazul punctelor slabe: La ce suntem cei mai slabi? Ce fel de
instruire le lipsește angajaților noștri? Care este nivelul de atașament al
angajaților noștri? Care e poziția noastră financiară? Este disponibilă o
estimare solidă a costurilor? A alocat compania un buget suficient pentru a
acoperi anumite cheltuieli neprevăzute? E nevoie ca anumite părți din
proiect să fie externalizate? Ce nu facem bine? Ce ar trebui sa fie
îmbunătățit? Ce ar trebui evitat pentru a nu repeta greșelile din trecut? Care
sunt dezavantajele proiectului?
Oportunitățile pot fi evidențiate prin întrebări de genul: Ce schimbări
ale mediului extern putem exploata? La ce tehnologie nouă am putea avea
acces? Ce piețe noi ni s-ar putea deschide? Cum s-a modificat
comportamentul de consum al potențialilor clienți? Care sunt direcțiile
strategice majore ale afacerii (consolidare/diversificare?; specializare/
generalizare?); Care sunt punctele slabe ale competitorilor, dacă acestea
există? Unde se poate identifica sau cum se poate crea un avantaj
concurențial?
Amenințările pot fi relevate prin întrebările: Există deja pe piață o
competiție bine închegată?; Ce ar putea face concurența în detrimentul
nostru?; Ce legislație nouă ne-ar putea lovi interesele?; Ce schimbări ale
normelor sociale, ale profilurilor populației și ale stilurilor de viață ar putea
fi o amenințare pentru noi (schimbările tehnologice, schimbări ale cererii
pentru anumite tipuri de servicii, probabil legate de influența deosebită a
Internetului)?; E dificilă înlocuirea personalului cu experiență?; A fost noua
tehnologie testată corespunzător?; Cum ne va afecta ciclicitatea economică?

51
 În procesul de gestionare a riscurilor se poate spune că rezultatele
şedinţelor de tip brainstorming ajută decidenţii în identificarea riscurilor şi a
surselor acestora. Acest demers este deosebit de util pentru etapele de
analiză şi de stabilire a modalităţilor de abordare a riscurilor. În multe
situații tehnica brainstorming este utlizată pentru completarea și corijarea
tehnicii chestionarului, utilizată în etapa de identificare a unui proiect.

Metoda jurnalelor de activități

În numeroase cazuri, companiile vulnerabile în problematica
riscurilor utilizează jurnalele de activităţi. Este cunoscut că activitățile
desfășurate la bordul navelor sunt consemnate în Jurnalul de bord. Utilitatea
acestora este evidentă, conformarea cu cadrul de reglementare putând fi
verificată permanent. Spre exemplu, în cazul Jurnalului de înregistrare a
hidrocarburilor, partea a II-a, sunt consemnate toate operațiunile cu marfa
și balastul (navele tanc petrolier).

Jurnalul de înregistrare a hidrocarburilor (Oil Record Book)

1. Jurnalul de înregistrare hidrocarburi are un format special şi face parte din
jurnalul de bord al navei sau este constituit separat. Jurnalul de înregistrare a
hidrocarburilor se completează astfel:
a) pe principiul „tanc cu tanc” când este cazul.
b) în condiţiile efectuării unor operaţiuni specifice în compartimentul maşini:
balastarea sau curăţirea tancurilor de combustibil lichid; descărcarea balastului murdar sau
a apei de spălare din tancurile amintite mai sus; evacuarea reziduurilor de hidrocarburi sub
formă de sedimente (slop); operaţiunile specifice instalaţiei de santină (descăracrea sau
evacuarea în alt mod).
c) în cazul navelor petroliere, operaţiunile specifice mărfii sau balastului:
operaţiunile de încărcare a hidrocarburilor marfă; operaţiunile de transfer al mărfii la bord
în timpul voiajului; operaţiunile de descărcare a hidrocarburilor marfă; operaţiunile de
balastare (pentru tancurile de marfă sau de balast curat); operaţiunile de curăţare a
tancurilor de marfă inclusiv spălarea cu ţiţei (Crude Oil Washing, COW); operaţiunile de
descărcare a balastului (mai puţin cel care provine din tancurile de balast separat);
operaţiunile de descărcare a apei din tancurile de reziduri; închiderea valvulelor sau a
dispozitivelor care deţin un rol în timpul operaţiunilor de descărcare a tancurilor de
reziduri; închiderea valvulelor necesare izolării tancurilor de balast curat de tubulaturile de
marfă şi de golire după efectuarea descărcării tancurilor de reziduri; evacuarea rezidurilor.
2. În jurnalul de inregistrare a hidrocarburilor se vor menţiona împrejurările şi
motivul descărcării în următoarele situaţii: descărcări de hidrocarburi sau amestecuri de
hidrocarburi; descărcări accidentale de hidrocarburi (în caz de avarie a navei sau a
echipamentelor).
3. Referitor la completarea Jurnalului de înregistare a hidrocarburilor este
necesar să se respecte următoarele reguli: fiecare operaţiune se va consemna în detaliu;
ofiţerul (ofiţerii) care au în responsabilitate această operaţiune sunt obligaţi să semneze iar
fiecare pagină completată este ştampilată şi semnată de către comandant; înregistrările se
fac în limba statului sub al cărui pavilion este nava, în cazul în care nava posedă un
certificat internaţional de prevenire a poluării cu hidrocarburi din 1973 (IOPPC)

52
Florin Nicolae – Managementul riscului

completarea se face în limbile engleză sau franceză; în caz de divergenţă sau de diferend
sunt valabile doar înregistrările în limba oficială a statului sub pavilionul căruia este nava.
4. Jurnalul de înregistare a hidrocarburilor (ORB) constituie un act juridic şi în
aceste condiţii: se păstrează într-un loc bine precizat astfel încât să poată fi prezentat în
orice moment pentru inspecţie; se păstrează la bord timp de 3 ani de la data ultimei
înregistrări.

Fig. 2.2 Jurnalul de înregistrare a hidrocarburilor (Oil Record Book)

5. În timp ce nava se află în port autoritatea competentă a guvernului unei părţi la

convenţie poate inspecta ORB. În acest sens, se pot întâlni situaţiile: la cererea autorităţii

53
competente comandantul navei este obligat să elibereze o copie după orice înregistrare în
acest jurnal certificând fidelitatea acestuia; o astfel de copie poate fi admisă în orice
proceduri juridice ca dovadă a faptelor specificate în înregistrare; inspecţia unui ORB şi
preluarea unei copii certificate se va executa cât mai rapid fără a cauza navei întârzieri
excesive.
Jurnalele reprezintă o sursă importantă de informare pentru
identificarea riscurilor în cazul unor activități similare. Acestea pot fi
utilizate pentru determinarea frecvenței (probabilităţii) de materializare a
unui risc (în cazul de față risc de poluare, risc de incendiu, risc de descărcare
accidentală, etc.), pentru analiza cantitativă şi calitativă a riscurilor, pentru
stabilirea modalităţilor de abordare etc.

Metoda modelelor comportamentale generatoare de risc

Apariţia riscurilor şi consecinţele acestora, mai ales în cazul
activităților desfășurate în industria navală sunt strâns legate de
comportamentul uman. În cazul transportului maritim, spre exemplu,
stabilirea modelelor comportamentale este asociată anticipării
comportamentului uman în anumite condiţii, în speţă în condiţii de stres.
În lucrarea sa Critical Chain, Elizahu Goldratt precizează că omul,
în situațiile în care are de efectuat o sarcină până la un termen stabilit, va
face acest lucru în apropierea termenului de finalizare. În sprijinul afirmaţiei
sale, el prezintă trei modele comportamentale: sindromul studentului, legea
lui Parkinson și modelul multi-tasking.
Sindromul studentului se referă la obișnuinta majorității studenților
de a începe să se implice în îndeplinirea unor sarcini sau lucrări numai cu
puțin timp înainte de termenul limită. Sindromul studentului nu este valabil
doar la studenți ci și în cazul altor “actori” care desfășoară diverse tipuri de
activități. Atenție! Dacă în jobul pe care îl vei avea după studenție rămâi cu
încrederea că poți să îndeplinești task-urile pe o săptămână, într-o zi, să nu
fii surprins că mereu rămâi în urmă cu rezultatele.
Pornind de la această caracterizare se distinge un comportament,
care generează un risc de neîncadrare în termenii stabiliţi, conform căruia
dacă dai o sarcină unei persoane cu încărcare profesională mai mare (o
persoană ocupată), există riscul ca sarcina respectivă să nu fie terminată la
termenul stabilit.
Legea lui Parkinson ne arată că în condiții de birocrație, volumul de
muncă acordat unei activități va crește astfel încât să ocupe timpul maxim
alocat pentru finalizarea sa. Legea a fost formulată de analistul englez
Northcote Parkinson (1957) fiind considerată ca legea creșterii birocrației
endemice. Această lege este argumentată de două principii:

54
Florin Nicolae – Managementul riscului

- principiul multiplicării subordonaților conform căruia orice

funcționar va acționa pentru creșterea numărului persoanelor din
subordine;
- principiul multiplicării activităților inutile, care arată că în multe
situații se generează artificial sarcini inutile, distribuite ierarhic
pentru a ține ocupate cât mai multe persoane asupra cărora șefii
să își satisfacă nevoia de „a controla”.
Din perspectiva expusă managerii pot observa că varianta aplicată a
acestei legi se întâlnește destul de frecvent în viața de zi cu zi. În acest sens
există o tendință naturală a oamenilor de a încerca îndeplinirea obiectivelor
unei organizații cu maximum de resurse alocate (materiale, finaciare, de
timp, umane).
Modelul multi-tasking corespunde situației în care în același timp
realizăm mai multe lucruri. Situația trebuie evitată întrucât unitatea de timp
de lucru este ziua de muncă. Sarcinile multi-rol conduc de multe ori la
supra-aglomerare aspect care mărește riscul de neîndeplinire a obiectivelor.
Cu siguranță că mai există şi alte modele de comportament, care
facilitează planificarea activităţilor dar și identificarea riscurilor generate de
acestea. Utilizarea modelelor comportamentale în procesul de identificare a
riscului are rezultate notabile mai ales în domeniul riscului legat de resursele
umane.

Metoda diagramelor de identificare a riscului

Diagramele reprezintă o tehnică de reprezentare grafică a diferitelor
realităţi, ele fiind astfel de un real folos analiştilor în activitatea lor de
identificare a riscurilor. În practică se poate identifica o serie întreagă de
diagrame, dar dintre acestea cele mai des utilizate în identificarea riscului
sunt: diagrama cauză-efect (diagrama schelet de pește, diagram Ishikawa,
Fishbone diagram) şi diagrama activitate/mediu.
Diagrama cauză-efect
Prin configuraţia sa diagrama concepută de japonezul Kaouru
Ishikawa în 1986 permite evidenţierea şi ierarhizarea cauzelor care
generează un anumit efect. Diagrama poate fi utilizată doar atunci când
există o singură problemă, iar cauzele posibile pot fi ierarhizate. Diagrama
permite determinarea şi evidențierea principalelor cauze ale unei probleme
date, fiind structurată în două părți: o primă parte care corespunde efectului
și a doua parte care corespunde cauzelor.
Scopul pentru care este realizată această diagramă este ilustrarea
grafică a legăturii dintre un rezultat și factorii care au condus la apariția
acestuia. În alți termeni, diagrama este o imagine de ansamblu a cauzelor

55
potențiale care au condus la materializarea unui efect. Diagrama clasifică
diversele cauze care se crede că afectează rezultatele unei activităţi, ramurile
diagramei sunt săgeţi care indică relaţiile dintre efect şi factorii cauzali.
Efectul, plasat în „capul peştelui” este definit prin caracteristici, prin
probleme de muncă, prin costuri, concretizate în evoluţia nivelului
parametrilor care caracterizează procesul supus analizei.
În această secțiune vom alege, bineînțeles, ca exemple de efecte, pe
cele din industria de marină: coliziunea a două nave, eșuarea, incendiu la
bord, poluarea cu hidrocarburi, defectarea motorului principal, întârzierea
operațiunilor de încărcare/descărcare a mărfurilor în terminal etc.
Cauzele sunt dependente de specificul factorilor care o determină,
structura scheletului peștelui fiind constituită din cauzele şi sub-cauzele,
care determină apariţia unei situaţii date (efectul). Până în acest moment
sunt dezvoltate mai multe tipuri de diagrame cauză-efect (Dale):
a) Diagrama cauză-efect 5M. Scheletul peștelui este determinat de:
maşinile (echipamente), mâna de lucru, metodele utilizate, materii prime și
materiale, mentenanţa. În alte situații analiștii omit mentenanţa iar diagrama
rezultată este de tipul 4M. În alte cazuri analiștii nu neglijează nici cauzele
ce țin de mediul natural, situație în care rezultă o diagramă 6M. Pentru
domeniile care nu se încadrează în domeniul strict productiv, diagramele
schelet de pește sunt întâlnite sub forma diagramelor de tipul 4P: Politici,
Proceduri, Personal, Poziţie (locația amplasa entului).
b) Diagrama cauză-efect de proces. În situația în care problema, care
trebuie rezolvată, nu poate fi localizată în cadrul unei singure entități
(reprezentate de department, secţie sau divizie) se utilizează diagrama
cauză-efect de proces. În prima parte se va descompune întregul proces în
etape. Pentru fiecare etapă se aplică algoritmul de la primul punct și se
realizează câte o diagramă 4M /5M/ 6M sau 4P, după care se identifică
cauzele cheie care vor fi supuse unei analize ulterioare.
c) Diagrama cauză-efect pentru analiză dispersională
Cauzele majore, identificate pentru o situație dată (ca la punctual a)
sunt tratate ulterior ca ramuri separate, recurgându-se la o analiză în detaliu.
Etapele de realizare a diagramei cauză-efect sunt:
1. Definirea problemei. Pentru aceasta vom formula întrebări sub
forma De ce...?
De ce a avut loc accidentul navei Costa Concordia? Efectul este
plasat în ,,capul” peștelui fiind identificat cu o anumită problemă sau o
caracteristică/condiţie de calitate (caracteristici sau probleme de muncă,
costuri, cantitatea producţiei sau standardele de performanță ale serviciului
furnizat, livrarea, securitatea locurilor de muncă etc.). Efectele sunt

56
Florin Nicolae – Managementul riscului

concretizate în evoluţia nivelului parametrilor ce caracterizează procesul

supus analizei. Pentru operaționalizarea exercițiului este necesar ca toți
membrii echipei să agreeze formularea problemei.
2. Pentru construcția „scheletului” vom identifica cauzele potențiale
care reprezintă factorii care determină efectele. Cauzele vor fi grupate în
maxim 5-6 categorii principale cum ar fi: echipamente, proceduri, personal,
management etc. Astfel, diagrama va ilustra într-o manieră clară relaţiile
dintre un anumit efect identificat şi cauzele potenţiale ale acestuia, care pot
fi diferite în funcţie de specificul bunului analizat. În continuare, fiecare
cauză principală va fi detaliată, iar subcauzele identificate vor fi poziționate
pe “oasele” principale. Echipa poate continua exercițiul în sensul că fiecare
subcauză mai poate fi detaliată pe baza întrebărilor de tipul „de ce s-a
întâmplat acest lucru?”

Fig. 2.3 Diagrama cauză-efect pentru cazul Costa Concordia

3. În cadrul analizei informațiilor se evaluează fiecare din cauzele

majore și apoi potențialele subcauze detaliate, asociate cu aceasta.
4. Planul de acțiune urmărește rezolvarea cauzei identificate. În
cazul analizei trebuie să reținem că pot fi mai multe cauze potențiale care
interacționează în crearea problemei.
Pentru a exemplifica modul în care se construiește diagrama cauză
efect, particularizăm analiza pentru cazul Costa Concordia (prezentat în
cadrul punctului 1.5, surse generatoare de risc) în figura 2.3.

Diagrama activitate/mediu
Această diagramă se concentrează asupra modului în care o
activitate interacţionează cu mediul în care aceasta se desfăşoară. Premisa

57
de la care se pleacă în această abordare este aceea că orice proces
interacţionează continuu cu mediul în care se desfăşoară.
Pentru exemplificarea acestei interacțiuni vom utiliza figura 2.4, care
oferă o versiune simplificată a “actorilor” principali din domeniul siguranţei
maritime. Acestea sunt organizaţiile care au creat cadrul legal (UN, IMO,
ILO, EU), societăţile de clasificare, autorităţile portuare (organisme care
exercită controlul autorităţii portuare de stat) şi proprietarul navei/
operatorul/ managerul. Alţi participanţi care sunt parte, de asemenea, a
sistemului dar nu sunt incluşi în această analiză sunt constructorii de nave,
companiile de asigurare şi instituţiile financiare.

Fig. 2.4 Utilizarea diagramei activitate/ mediu

Proprietarul navei are responsabilitatea finală de a se conforma

cadrului juridic naţional respectând în acelaşi timp cerinţele stabilite de
convenţiile maritime internaţionale. La rândul, său statul de pavilion are
responsabilitatea finală în ceea ce priveşte crearea şi aplicarea acestuia în
concordanţă cu cel internaţional. Proprietarul navei (sau orice altă
organizaţie sau persoană, cum ar fi administratorul sau navlositorul navei
nude, bare boat) şi-a asumat responsabilitatea faţă de proprietar pentru
operarea navei. Odată cu asumarea acestei responsabilităţi, a fost de acord
să preia toate sarcinile şi obligaţiile impuse de Codul Internaţional de
Management pentru exploatarea în siguranţă a navelor şi pentru prevenirea
poluării („codul ISM”).

Metoda diagramele de flux

Identificarea dinamicii unui proces poate fi simplificată prin
intermediul diagramelor de flux. Dacă procesul este bine proiectat, aceste
diagrame sunt uşor de întocmit şi de interpretat, deoarece ele descriu
procesul şi funcţiunile sale de la iniţiere până la faza finală a acestuia.

58
Florin Nicolae – Managementul riscului

Detalierea procesului pe faze/operații/acțiuni permite o identificare facilă a

surselor de risc şi evită pierderea din vedere a unora dintre ele.
În continuare, ne propunem să realizăm diagrama de flux pentru
procesul de încărcare al unei nave tanc petrolier. În faza de identificare a
riscurilor sunt analizate operaţiile care, în prealabil, în urma unei analize a
datelor accidentelor înregistrate la acest tip de navă, au fost determinate ca
fiind relevante. Pentru a accentua rolul şi importanţa procesului de
identificare a riscului, pentru acest process, este necesar ca sistemele şi
subprocesele analizate să fie investigate în combinaţie cu locaţia unde
acestea se manifestă. Figura 2.5 evidenţiază zonele periculoase pentru o
navă tanc petrolier.

Fig. 2.5 Zone periculoase la un petrolier: 0, 1 - zona periculoasă

(conținut ridicat de vapori); 2 - zonă cu risc scăzut

Specificaţia şi descrierea acestor zone s-a realizat în Tabelul 2.1.

Tabelul 2.1 Caracterizarea zonelor periculoase existente pe un tanc petrolier

Zona 0 Prezenţa continuă a vaporilor de hidrocarburi pe perioade lungi, ex. interiorul
tancurilor de marfă, tubulatură interioară etc.
Zona 1 Prezenţa ocazională a vaporilor de hidrocarburi, ex. imediata apropiere a zonei
0 cum ar fi camera pompelor, coferdamurile, puntea deschisă de deasupra
tancului plus 3 metri înainte şi înapoia acestuia până la înălţimea de 2.4 metri,
precum şi 3 metri în jurul drenajului de gaz şi 6 metri în jurul unui cilindru
vertical de înălţime nelimitată deasupra drenajelor înalte de gaz.
Zona 2 Vaporii de hidrocarburi sunt prezenţi rar şi numai pentru perioade scurte de
timp, ex. în jurul zonei 1, zonele în care amestecuri explozive ar putea să apară
pentru scurt timp în eventualitatea unei erori sau condiţii speciale de muncă.

Zona caracterizată de un pericol potenţial maxim este zona 0, iar

zona cu pericol cu potenţial minim este zona 2. Procesul de reglementare a
exploatării navelor petroliere impune cerinţe diferenţiate din punctul de
vedere al proiectării, dotării cu echipamente şi al procedurilor de operare în
mod diferenţiat pentru fiecare din cele 3 zone. Pornind de la considerentele
descrise mai sus, în urma consultării punctelor de vedere exprimate atât de
personalul de exploatare, cât și de responsabilii în domeniul siguranței
maritime, de constructorii navali, în figura 2.6 este prezentată diagrama
procesului de încărcare la o navă tanc petrolier.

59
 Fig. 2.6 Diagrama de flux aferentă procesului de încărcare la o navă tanc petrolier

Metoda ședinţelor periodice cu personalul

Şedinţele periodice cu personalul sunt forme de comunicare în grup,
practicate în procesul de management al riscurilor ca posibilitate de
valorificare a expertizei participanților, în luarea deciziilor. În acest context,
nivelul de pregătire al participanţilor, gradul de specializare diferit dar şi
nivelul de experienţă pot reprezenta punctele slabe ale acestui proces. De
multe ori, riscurile înregistrate în jurnalele de activităţi constitui baza
acestor discuții. Gradul ridicat de specializare a participanților și mai ales
experiența lor favorizează procesul de identificare, analiză şi abordare a
riscurilor specifice. Activitatea de la bordul navelor comerciale în etapa de
trecere prin zone de risc de atac terorist (pirați), activitatea de la bordul unei
platforme offshore sau cea dintr-un terminal portuar petrolier este
caracterizată de astfel de întâlniri periodice. În cadrul acestora are loc
discutarea riscurilor determinate pe parcursul derulării activităţii, precum şi
a celor care se pot anticipa. În finalul ședinței sunt adoptate decizii în
privința abordării riscurilor identificate.
Analiza aspectelor expuse mai sus, în cadrul fiecărei metode
analizate în acest capitol, demonstrează că prima etapă a activității de
management al riscului este cea de identificarea surselor de risc. Apoi,
fiecare risc în parte este analizat din perspectiva probabilității de
materializare și a impacturilor asociate.

60
Florin Nicolae – Managementul riscului

2.2 TEHNICI INTEGRATE DE IDENTIFICARE A RISCULUI

O serie de lucrări consacrate acestei problematici arată că obiectivele

acestei etape sunt: identificarea tuturor scenariilor care ar putea produce
consecinţe semnificative; clasificarea acestora în funcţie de nivelul de risc.
Primul obiectiv se poate realiza printr-o combinaţie de tehnici analitice şi
creative care au ca scop indentificarea tuturor pericolelor relevante. Al
doilea obiectiv este acela de clasificare a pericolelor şi de eliminare a celor
ce nu prezintă un interes deosebit, ierarhizarea realizându-se cu ajutorul
informaţiilor disponibile şi a opiniilor experţilor din domeniu, figura 2.7.

Fig. 2.7 Procesul integrat de identificare a riscurilor

61
 a) Identificara riscului (Hazard Identification, HAZID) este un
proces sistematic de identificare a pericolelor şi a evenimetelor asociate ce
pot genera consecinţe semnificative (factorului uman, mediului) şi este etapa
esenţială în procesul de evaluare a riscului. HAZID, este în mare parte un
exerciţiu calitativ, bazat în special pe judecata experţilor. Există o mulţime
de metode folosite pentru identificarea riscului, unele dintre acestea
devenind standard pentru anumite aplicaţii. Experienţa a demostrat că nu
este necesar ca în anumite cazuri să se specifice tehnica ce ar trebui folosită.
De obicei, sistemul evaluat este împărţit, iar coordonatorul de echipă
alege metologia folosită care poate fi o tehnică standard, o derivată a
acesteia, dar de cele mai multe ori se apelează la folosirea combinată a mai
multor metode. Cu alte cuvinte, nu alegerea metodei este importantă din
moment ce fiecare grup poate urma o metodologie de tehnici combinate. Cel
mai important lucrul este faptul că procesul HAZID trebuie sa fie creativ
pentru a lua în considerare o gamă variată de pericole.
De asemenea, este foarte important ca rezultatele obținute,
materializate prin concluzii și recomandări, să fie discutate şi documentate
pentru a reda viziunea unui grup şi nu a unui singur individ.
b) Operabilitatea pericolelor (Hazard and Operability Study,
HAZOP) este o metodă de identificare a pericolelor care ar putea afecta
siguranţa şi operabilitatea sistemului.
O echipă de experţi din diferite domenii, sub îndrumarea unui
coordonator independent, analizează sistematic fiecare sub-sistem al
procesului. Experţii folosesc o listă standard de instrucţiuni care îi ajută să
identifice abaterile de la proiect, iar pentru fiecare abatere înregistrată se
determină cauzele şi consecinţele şi eventualele măsuri de siguranţă,
concluziile acestei analize fiind raportate într-un format standard, tabelul
2.2.
Avantajele HAZOP rezultă din faptul că această metodă este
utilizată pe scară largă, iar avantajele şi dezavantajele sunt bine înţelese.
Metoda foloseşte experienţa personalului de exploatare (ca parte a echipei
de identificare a riscului) fiind sistematică şi cuprinzătoare, identificând
toate abaterile importante ale procesului.
HAZOP este eficientă atât pentru identificarea defecţiunilor tehnice
cât și a erorilor umane, recunoscând măsurile de protecţie existente şi
acceptând recomandări pentru cele suplimentare. Din aceste cauze
abordarea HAZOP este adecvată pericolelor caracteristice activităţilor din
transportul naval sau din cele al activităților offshore, necesitând
interacţiunea mai multor organizaţii. Dezavantajele metodei HAZOP rezultă
din faptul că succesul acesteia depinde de experienţa liderului şi a echipei.

62
Florin Nicolae – Managementul riscului

Tabel 2.2 HAZOP - Analiza sistemului de aer comprimat la navă

Măsuri de Clasificarea
Nr. Abateri Cauze Consecinţe Recomandări
protecţie riscului
1. Compresorul
1.1 Presiune Nu sunt con-
ridicată secinţe majore
1.2 Presiune Conectare Exploatarea Măsurarea Risc mediu Verificarea
scăzută filtrelor sau defectuoasă a nivelului Consecinţe: constantă a
pompelor compresorului, de presiune medii presiunii cu
consum ridicat între Frecvenţa: aparatelor de
de energie compresor medie măsură
şi filtrul de
admisie

Acumularea Lipsa de Schimbarea Inlocuirea

apei de presiune sau periodică a aparatelor de
ploaie pe presiune mică filtrelor măsură cu un
rețeaua de conduce la în- comutator de
tubulatură treruperi frec- Căciulă de joasă
şi îngheţa- vente în ex- protecţie presiune
rea acesteia ploatare contra ploii
şi
protejarea
zonei de
admisie a
aerului

Într-o primă fază metoda este concepută pentru o catergorie de

pericole şi are nevoie de modificări pentru a putea fi adaptată pentru alte
categorii, necesită dezvoltarea unor descrieri procedurale care de multe ori
nu sunt disponibile în detaliu iar procesul de documentare este stufos şi de
durată (pentru înregistrare completă).
c) Tehnica What-If Analysis (Ce se întâmplă dacă?)
Analiza What-If este o abordare de tip brainstorming, care utilizează
un interogatoriu structurat, care generează descrieri calitative ale posibilelor
probleme (= răspuns la întrebare) precum şi liste cu recomandări pentru
prevenirea acestora. Este utilizată pe scară largă, în special pentru scenarii
simple, dar de cele mai multe ori este folosită pentru a suplimenta alte
tehnici cum ar fi Analiza Checklist sau SWIFT (Structured What-If
checklist Technique).
d) Checklist Analysis (Analiza listelor de verificare)
Analiza Checklist foloseşte liste de verificare a pericolelor (hazard
checklist) care conţin întrebări destinate să verifice o serie de aspecte cu
privire la o anumită structură, sistem sau scenariu. Listele de verificare pot fi
realizate foarte uşor, dar sunt limitate de informaţiile obţinute din cadrul
evenimentelor anterioare şi nu încurajează gândirea brainstorming.

63
 e) SWIFT (Tehnica structurată What-If Checklist)
Metoda SWIFT este o tehnică de tip brainstorming, o formă mai
structurată a „What-If Analysis‟. SWIFT este o alternativă mai rapidă a
HAZOP.

f) Utilizarea informaţiilor şi a bazelor de date privind accidentele

Literatura de specialitate se evidențiază prin numeroase studii care
folosesc informaţii culese din experienţele anterioare, care utilizează, în
marea lor majoritate bazele de date internaţionale: Lloyd Maritime Services
(LMIS); Reports on Marine Casualties and Incidents, baza de date IMO;
Marine Accident Investigation Branch (MAIB); Marine Accident Reporting
Scheme (IMO-MARS); Australian Marine Incident Investigation Unit
(MIIU); MINMOD USA; DAMA - Scandinavia.

64
Florin Nicolae – Managementul riscului

Tabelul 2.3 Analiza tehnicilor consacrate de identificare a riscurilor

Metoda Descrierea metodei Utilizare
Analiza What-if?/ What-if este o abordare brainstorming Se poate aplica oricărui tip
Verificarea care utilizează întrebări sructurate cu de sistem, proces sau
listelor (checklist) scopul de a determina posibilele activitate (în special când
pericole care pot apare în vederea există liste de control
adoptării măsurilor cele mai adecvate pertinente cu privire la
de prevenire. Checklist este o evaluare cerinţele şi practicile
sistematică a uneia sau mai multor referitoare la prevenirea
liste de verificare. pierderilor).
Probabilitatea FMEA este o abordare care se bazează Se foloseşte în procesul de
apariţiei erorilor pe un raţionament inductiv pentru revizie a sistemelor
şi analiza efica- revizia sistemelor mecanice şi mecanice şi electrice pentru
cităţii (FMEA) electrice. FMEA utilizează modele de dezvoltarea şi optimizarea
defectare pt. fiecare componentă a proceselor de întreţinere şi
sistemului care conduce la scăderea verificare a echipamentelor.
performanţei, implică adoptarea unor
măsuri adecvate de rezolvare.
Analiza HAZOP Abordare inductivă pe baza unui Identificarea problemelor
proces sistematic (se folosesc cuvinte referitoate la siguranţa şi
cheie) cu scopul de a determina operabilitatea sistemelor
abaterile părților unui sistem de la exploatate în regim
funcționarea normală. Preîntâmpină continuu (sisteme termice
scăderea performanţelor unui sistem. şi lichide).
Analiza riscului CRA foloseşte operaţiuni/evaluări şi Analizează o gamă largă de
brut (Coarse risk funcţii asociate pentru a descrie operaţiuni/evaluări asociate
analisys, CRA) activităţile caracteristice unei nave sau unei categorii speciale de
unei facilităţi portuare. Abaterile nave sau facilităţi portuare.
potențiale cuantifică riscul asociat în Utilă atunci se încearcă
vederea adoptării măsurilor necesare optimizarea inspecţiilor pe
de diminuare. anumite domenii.
Analiza Pareto Tehnică de prioritizare care se bazează Se aplică tuturor tipurilor
pe date istorice şi ajută la identificarea de sisteme, procese sau
elementelor cele mai importante. Se activităţi (când există baze
utilizează regula conform căreia 80% de date). Oferă o analiză
din probleme (efecte) sunt generate de detaliată a factorilor de risc.
20% din cauze.
Analiza cauzei Analiza cauzelor utilizează intrumente - Investigarea unui incident
principale ( Root de analiză (avarierea unui echipament, sau deficienţă de sistem de
cause analisys): eroarea umană, factori externi) complexitate mare care
- Diagrama unui combinată pentru a afla sistematic implică un lanţ important
eveniment modul în care a avut loc un accident. de evenimente
-Tehnica celor 5 Analiza continuă cu identificarea - Identificarea scenariilor
intrebări cauzelor care au stat la baza problemei simple de accident.
- Reprezentarea şi pentru a propune măsuri pentru - Se foloseşte în combinaţie
cauzei principale corectarea acestora. cu orice altă analiză de risc.
Analiza schim- Analiza schimbărilor caută să Aplicată oricărei situaţii în
bărilor (Change identifice în mod sistematic riscurile care apar modificări ale
analisys) care pot apărea şi strategiile adecvate modului de operare, cu un
pentru gestionarea acestora. impact semnificativ.

65
 2.3 MATRICILE DE RISC

În cele prezentate mai sus pericolele sunt identificate prin

intermediul unor tehnici specializate. Scenariile reprezintă, de obicei,
succesiunea de evenimente care rezultă după producerea evenimentului
principal, până la materializarea consecinţelor, cu ajutorul scenariilor
dezvoltate pentru fiecare etapă intermediară. În aceste condiții, riscurile
trebuie să fie prioritizate, iar scenariile trebuie clasificate în funcţie de
importanţa lor. Matricele de risc oferă un cadru de lucru care ne permite
urmărirea frecvenţei de apariţie a pericolelor şi consecinţele acestora, iar
acest lucru poate fi util pentru a ierarhiza pericolele în funcţie de importanţa
lor. Această tehnică propune ierarhizarea riscurilor în funcție de valorile
frecvenţei (probabilitatea) şi consecinţelor (severitatea). Matricea de risc
este cel mai important instrument de lucru utilizat de grupurile de experţi
întrucât fiecărui pericol îi este alocată o frecvenţă şi severitate/consecinţă,
care reflectă nivelul de risc asociat acelui pericol.

Matricea de risc US Defence Standard

Matricea este utilizată de US Defence Standard “Safety Management
Requirements For Defence System Part I: Requirements”. Aceasta utilizează
o matrice de risc 6 x 4 care defineşte frecvenţa şi consecinţele astfel:
Tabel 2.4 Clasificarea riscurilor - US Defence Standard
Tipul de risc Caracteristici
Catastrofic Decese multiple
Critic Un singur deces şi/sau multiple leziuni severe sau boli profesionale
grave
Marginal O singura leziune gravă sau boală profesională şi/sau multiple leziuni
sau boli profesionale minore.
Neglijabil Cel mult o singură leziune sau o boală profesionala minoră.

Tabel 2.5 Frecvența riscurilor - US Defence Standard

Momentul apariţiei
Frecvenţa accidentului
(pe toată durata operaţională a sistemului)
Frecvent Probabil să apară în permanenţă
Probabil Probabil să apară frecvent
Ocazional Probabil să apară de multe ori
Izolat Probabil să apară câteodată
Puţin probabil Puţin probabil, dar poate apărea în mod excepţional
Greu de crezut Foarte puţin probabil ca evenimentul să se producă, având în
vedere ipotezele înregistrate caracteristice sistemului.

66
Florin Nicolae – Managementul riscului

Tabel 2.6 Clase de risc - US Defence Standard

Clase de risc Interpretare
A Intolerabil
B Nedorit şi va fi acceptat numai atunci când este posibilă reducerea riscului
C Tolerabil cu avizul Comitetului de Revizuire a Proiectului de Siguranţă
D Tolerabil doar cu avizul privind revizuirea proiectului

Astfel matricea de risc este cea prezentată în tabelul 2.7:

Tabel 2.7 Matricea de risc - US Defence Standard
Catastrofal Critic Marginal Neglijabil
Frecvent A A A B
Probabil A A B C
Ocazional A B C C
Izolat B C C D
Puţin probabil C C D D
Greu de crezut C D D D

Matricea de risc NASA (National Aeronautics and Space Administration)

În prezent, NASA foloseşte pentru misiunile spaţiale studii de
siguranţă în care utilizează analiza probabilistică a riscurilor (datorate în
principal dezastrelor înregistrate în acest domeniu). Calitativ, probabilitatea
producerii unor pericole și consecinţele acestora pot fi descrise după cum
urmează:
Tabel 2.8 Frecvența riscurilor – NASA
Nivel Descriere Descriere detaliată
A Frecvent Probabil să apară în mod frecvent
B Probabil Va apărea de multe ori pe toată durata de funcţionare a
sistemului
C Ocazional Probabil să apară uneori pe toată durata de funcţionare a
sistemului
D Izolat Puţin probabil dar posibil să apară
E Puţin probabil Aşa de puţin probabil încât se poate presupune că nu va
avea loc niciodata

Consecinţele descrise în tabelul 2.9 se determină cel mai corect

utilizând opiniile experţilor.
Tabel 2.9 Matricea consecinţelor - NASA
Nivel Descriere Caracterisiticile incidentului
I Catastrofă Decesul sau pierderea sistemului
II Critic Leziuni severe, boli profesionale grave sau avarii majore ale
sistemului
III Marginal Leziuni minore, boli profesionale minore şi avarii minore ale
sistemului
IV Neglijabil Mai putin decat o leziune minoră, o boală profesională sau o
avarie a sistemului

67
 Cum riscul este o combinație dintre probabilitatea de apariţie şi
consecinţe, matricea de risc se obține prin combinarea tabelelor 2.8 și 2.9.

Tabelul 2.10 Matricea NASA de evaluare a riscului

Nivelul de Nivelul consecinţelor
apariţie I II III IV
Catastrofic Critic Marginal Neglijabil
A: Frecvent 1 3 7 13
B: Probabil 2 5 9 16
C: Ocazional 4 6 11 18
D: Izolat 8 10 14 19
E: Puţin probabil 12 15 17 20
Indexul riscului Criterii propuse
1–5 Inacceptabil
6–9 Nedorit (este nevoie de o decizie privind managementul
proiectului)
10 – 17 Acceptabil prin revizuirea managementului proiectului
18 - 20 Acceptabil fără revizuire

Matricea de risc US Coast Guard (USCG)

USCG a dezvoltat un instrumente pentru managementului riscului
(Loss Exposure and Risk Analysis Methodology, LERAM), tabel 2.11.

Tabel 2.11 Matricea consecinţelor USCG

Tipuri de efect
Nivel Siguranţă/ Echipament/ Întreruperea Efecte asupra
Sănătate Proprietate sarcinilor mediului
A Leziune sau boală Costul daunelor Nava nu răspunde Impact semnifi-
care conduc la (C) este eficient în situații cativ extins în
moarte/invaliditate C˃1.000.000$. de urgență. afara zonei prin-
totală permanentă. cipale de acțiune.
B Leziune şi/sau Costul daunelor Impact major asu- Impact major
boală care conduc (C) este pra capacităţii na- asupra zonei de
la invaliditate par- 200.000≤C≤ vei de a răspunde acțiune și zonelor
ţială (≥ de 5 1.000.000$. eficient în situații limitrofe.
spitalizări). de urgență.
C Leziune/ boală Costul daunelor Impact mediu, Impact semnifi-
ușoară → pierderea (C) este 10.000 capacitatea limita- cativ.
unui timp de lucru ≤C≤200.000$. tă a navei de a
≥ de 4 ore sau la răspunde eficient
neîndeplinirea în situații de
sarcinilor zilnice. urgență.
D O leziune sau boală Costul daunelor Impact minor, ca- Deversarea subs-
ușoară care nu (C) este C˂ pacitatea op. a na- tanțelor cu efect
îndeplineşte 10.000$. vei de a răspunde minor asuspra
criteriile de mai sus. rapid în sit. de ur- omului și mediu-
gență neafectată. lui.

68
Florin Nicolae – Managementul riscului

2.4 MATRICEA DE RISC IMO

Industria maritimă a adoptat o formă simplificată a matricei standard

utilizată în domeniul apărării (Defence Standard Matrix). IMO a introdus o
matrice de risc de tip 7x4 care reflectă variaţia frecvenţei şi a consecinţelor.
Pentru a facilita clasificarea şi validarea nivelului de risc se recomandă
definirea indicelui asociat consecinţelor şi probabilităţii folosind scara
logaritmică. Nivelul de risc se poate determina pe baza cuplului
probabilitate (frecvenţă)/ consecinţe. Dacă utilizăm scara logaritmică,
nivelul (indexul) de risc (RI) asociat unui eveniment cu şanse minime de
apariţie (FI=3) şi cu o severitate (SI=2) va fi RI=5.
Riscul  Frecventa  Severitate
log( Risc )  log( Frecventa )  log( Severitate )

Tabel 2.12 Indexul Frecvenţei

Indexul frecvenţei
FI Frecvenţa Definiţie F (pe an)
7 Frecvent Posibil să apară la o navă o dată pe lună 10
5 Probabil Posibil să apară o data pe an pentru o flotă de 10 0.1
nave sau de cateva ori pe durată de functionare a
navei
3 Izolat Posibil să apară o dată pe an pentru o flota de 1000 10-3
de nave sau să apară pe durata de funcţionare a
câtorva nave similare
1 Foarte Posibil să apară odată în viaţă (20 de ani) pentru o 10-5
izolat flotă mondială de 5000 de nave

Tabel 2.13 Indexul severității

Indexul severităţii
SI Severitate Efecte asupra Efecte aduse navei S
sănătăţii umane (echivalentul
deceselor)
1 Minoră Leziune singulară sau Avarierea locală a unor 0.01
leziuni minore echipamente.
2 Semnificativă Leziuni multiple sau Pagube nesemnificative 0.1
severe aduse navei.
3 Severă Deces/ leziuni severe Pagube importante 1
multiple
4 Catastrofală Decese multiple Pierderea totala a navei 10

Astfel, matricea de risc se construiește cu ajutorul ecuației:

Nivelul _ de _ risc  Indexul _ frecventei  Indexul _ severitatii
Nivelul de risc (RI) poate fi folosit pentru ierarhizarea pericolelor cu
scopul de a prioritiza efortul depus pentru reducerea riscului.

69
 În general, se preferă opţiunile de reducere a riscului pentru
pericolele care au un RI mare.

Tabel 2.14 Nivelul de risc.

Indexul riscului (RI)
Severitatea (SI)
FI Frecvenţă 1 2 3 4
Minor Semnificativ Sever Catastrofal
7 Frecvent 8 9 10 11
6 7 8 9 10
5 Probabil 6 7 8 9
4 5 6 7 8
3 Izolat 4 5 6 7
2 3 4 5 6
1 Foarte izolat 2 3 4 5

Se poate observa că această formă de matrice de risc este foarte

atractivă deoarece poate fi aplicată foarte uşor şi necesită cunoştinţe de
specialitate minime. Cu toate acestea, trebuie amintite şi punctele slabe ale
acestei metode.

Punctele slabe ale matricei de risc

Matricele de risc se bazează aproape în totalitate pe opiniile
experţilor. În aceste condiții, apar o serie de probleme:
- Pentru stabilirea probabilităţii şi a consecinţelor asociate sunt
necesare mai multe păreri, aspect care reclamă înregistrarea informaţiilor.
- Punctele de vedere exprimate de către experți trebuie sa fie
compatibile. Acest aspect este greu de gestionat, datorită folosirii simultane
a metodelor de tip cantitativ/ calitativ. Cumularea acestor opinii se poate
realiza cu ajutorul metodelor statistice.
- În situațiile în care pot exista mai multe variante (ex: alunecarea
pe o punte umedă - consecinţa poate varia de la una minoră până la un
incident grav cum ar fi decesul), este dificil de stabilit care va fi consecinţa
„corectă” pentru respectiva categorie de risc. Practica sugerează luarea în
considerare a variantei pesimiste (în cazul de faţă decesul) şi evitarea
cazurilor rar întâlnite sau lipsite de importanţă
- Matricea de risc analizează pericolele “unul câte unul”, în timp ce
procesul de management al riscurilor și de luare a deciziilor trebuie să
“înlănțuiască”, pe baza unor scenarii riscurile asociate unei activităţi.
Însumând mai multe pericole, aparent insignifiante, pentru care nu se
justifică măsuri de reducere a riscului, poate rezulta un risc important.
Mai mult decât atât, se pot observa mai multe puncte slabe evidente.
De exemplu, indicele de severitate (Severity Index), nu arată nici o

70
Florin Nicolae – Managementul riscului

deosebire între pericolele care au ca şi consecinţă decesul a mai mult de 10

persoane. Să analizăm scenariile următoare!

Frecvență Risc ridicat

Frecvent
Probabil
Izolat
Foarte izolat Risc scăzut
Minor Semnificativ Sever Catastrofal
Consecințe
Fig. 2.15 Matricea de risc
Scenariul 1
Să presupunem că, o dată pe lună (FI=7), există un pericol care
produce un prejudiciu unic (SI=1), nivelul de risc fiind suma acestor doi
indici, ceea ce înseamnă RI=8. Într-o altă situaţie, un accident care se
soldează cu o victimă (SI=3), se înregistrează o dată pe an (FI=5) şi prin
urmare RI=8, la fel ca în situația anterioară. Care din cele două situaţii este
mai gravă? În acest caz se poate spune că un pericol care cauzează un
prejudiciu pe lună atrage mai mult atenţia publicului.

Scenariul 2
Să considerăm un alt exemplu. Flota unei țări deține un număr de
1.453 de nave comerciale. Un incident posibil să se producă o dată pe an
într-o flotă formată din 1.000 de nave este FI=3. Să presupunem că, o dată
pe an, un pericol conduce la o catastrofă din care rezultă peste 10 decese
(SI=4) cu un indice de risc RI=7. Nu există nicio explicaţie care să
argumenteze de ce acest caz este considerat mai puţin important decât acela
cu indice de risc RI=8. Prin urmare, utilizarea matricelor de risc propuse de
către IMO poate fi considerată o variantă pentru ierarhizarea pericolelor cu
observația că situațiile limită pot fi rezolvate prin ierarhizarea mai atentă a
riscului şi a consecinţelor.

2.5 OPINIA EXPERŢILOR ÎN IERARHIZAREA SCENARIILOR

Aşa cum am observat, cele mai multe tehnici HAZID se bazează pe

experiența echipelor formate din experţi. Aceştia sunt specialişti în
ierarhizarea riscurilor asociate unor accidente sau clasificarea acestora în
funcţie de frecvenţă sau de severitate. Astfel, la sfârşitul pasului 1 experţii
realizează o listă ierarhică a acestor riscuri.
În acest paragraf vom discuta detaliat cum se formează grupul de
experţi, care sunt punctele slabe privind opiniile acestora, cum să
„interpretăm” opiniile experţilor şi cum să sporim transparenţa rezultatelor.

71
 Trebuie subliniat faptul că rolul experţilor este esenţial atât în cadrul
acestei etape, cât şi în cadrul întregului proces de evaluare a
riscului/siguranţei.

Stabilirea grupului de experți. Condiții de desfășurarea expertizei.

Documentul IMO “Consideration of the establishmnet of a group of
experts on Formal Safety Assessment (FSA)” propune câteva principii
pentru procesul de evaluare formală a siguranţei (FSA). O problemă
importantă o constituie numărul de experţi, care vor forma grupul de
evaluare. Nu există un număr standard de participanţi, el poate varia de la 5
până la 10 experţi. Acest document nu reprezintă un ghid în stabilirea
grupurilor necesare aplicaţiilor FSA dar conţine informaţii utile care pot
forma o bază în selectarea acestora.

Comentarii privind opiniile experţilor

Pentru a înţelege mai bine avantajele şi dezavantajele cu privire la
opiniile experţilor, acestea trebuie analizate atent prin intermediul
abordărilor comportamentale sau matematice. În ultimii ani, abordările
comportamentale au fost mult mai utilizate decât cele matematice. De
regulă, procesul de formare a opiniilor presupune parcurgerea a trei paşi.
Primul pas constă în alegerea grupului de experţi, urmat de inițierea
discuțiilor şi cumularea opiniilor acestora.
Inițierea discuțiilor este procesul de obţinere a opiniilor cu ajutorul
unor metode specifice, cea mai indicată fiind cea a formalismului întrebării.
În această fază cel mai important aspect este legat de faptul dacă întrebarea
a fost formulată și adresată într-o formă optimă. Abordările matematice
utilizează mai multe modele sau procese care combină valorile individuale
într-una singură. Pe de altă parte, abordările comportamentale precum
metoda Delphi şi metoda Grupului nominal folosesc o interacţiune
structurată (în rândul experţilor) pentru a se ajunge la o opinie unanim
acceptată.

Coeficientul de concordanţă
Pentru transparenţa rezultatului vom presupune că un grup de experţi
trebuie să ordoneze o mulțime de scenarii în funcţie de o anumită
caracteristică, folosind numere naturale de la I la J (exemplu: ierarhizarea
pericolelor). Rezultatul final al clasării se realizează pe baza coeficientului
de concordanţă, care indică nivelul de înţelegere dintre membrii grupului
sau mai exact „distanța” dintre opiniile a doi experți în raport cu același
scenariu. Să presupunem că un număr de J experţi trebuie să clasifice un
număr I de posibile scenarii de accident folosind numere de la 1 la I.

72
Florin Nicolae – Managementul riscului

Expertul de pe poziția J a clasat scenariul I pe locul xij. Astfel, coeficientul

de concordanţă W poate fi calculat cu ajutorul formulei:
2
iI  jJ 1 
12    xij   J ( I  1)
i 1  j 1 2 
W
J  ( I  1)
2 3

Coeficientul W variază între 0 şi 1, unde W=0 indică faptul că

experţii nu au aceeași opinie despre același eveniment, iar W=1 corespunde
situației în care acordul este total. Nivelul de înţelegere este concretizat în
următorul tabel:

Tabel 2.16 Nivel de înţelegere

0<W<0.5 Nu este acceptat
0.5<W<0.7 Minim acceptabil
0.7<W<1 Acceptabil, înţelegere bună

Tabel 2.17 Matricea de concordanță

Grup de experţi cu un anumit grad de concordanță
Pericole 1* 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Experţi
1 1 3 4 2 5 6 8 10 7 9
2 2 3 1 5 4 6 7 8 9 10
3 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
4 2 1 4 3 6 5 7 8 10 9
5 2 3 1 4 5 6 8 10 9 7
6 1 2 4 3 5 7 6 8 9 10
∑ xij 9 14 17 21 30 36 43 52 53 55
* Numerele corespunzatoare listei iniţiale de pericole

Algoritm pentru calculul coeficientului de concordanță

Să exemplificăm calculul coeficientului de concordanţă pentru 6
experţi (J=6), care ordonează 10 scenarii (I=10).
Tabel 2.18 Matricea de concordanță pentru W=0,727
Pericole 1* 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Experţi
1 10 2 3 4 5 6 7 8 9 1
2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
3 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
4 1 2 3 4 5 5 7 8 9 10
5 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
6 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
jJ 15 12 18 24 30 36 42 48 54 51
x
j 1
ij

W=0,727

73
 1. În cazul în care toţi experţii ajung la consens (aceeaşi ierarhizare a
pericolelor) atunci W=1.
2. Dacă primul expert ierarhizează primul pericol ca fiind cel mai
dezastruos (10), iar ceilalţi îl consideră insignificant (1) atunci W=0.727,
tabel 2.18.
3. Dacă primul expert ierarhizează primul pericol pe poziția 9 iar
ceilalţi îl consideră insignificant (1) atunci W=0.785, tabel 2.19.

Tabel 2.19 Matricea de concordanță pentru W=0,785

Pericole 1* 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Experţi
1 9 2 3 4 5 6 7 8 1 10
2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
3 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
4 1 2 3 4 5 5 7 8 9 10
5 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
6 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
jJ 14 12 18 24 30 36 42 48 46 60
x
j 1
ij

W=0,785

Tabel 2.20 Matricea de concordanță pentru W=0,997

Pericole 1* 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Experţi
1 2 1 3 4 5 6 7 8 9 10
2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
3 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
4 1 2 3 4 5 5 7 8 9 10
5 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
6 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
jJ 7 11 18 24 30 36 42 48 54 60
x
j 1
ij

W=0,997

4. Pentru situația descrisă în tabelul 2.20 factorul de concordanță

este W=0.997.
Studiile de caz analizate mai sus evidențiază faptul că neconcordanța
cea mai mare corespunde tabelului 2.18 iar concordanța cea mai mare
corespunde tabelului 2.20. În aceste condiții numim efect de comutare
extrem (swap extreme), alocat unui expert, valoarea cea mai mare rezultată
în urma comutării a două pericole.

74
Florin Nicolae – Managementul riscului

BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ

[1] Kontovas, C.A., Formal Safety Assessment, 2005

[2] Lancaster, J., Engineering catastrophes. Causes and effects of major
accidents, Abington Publishing, Cambridge, Second Edition, 2010
[3] Moraru, R., Băbuţ, G., Analiză de risc, Editura Universitas, Petroşani,
2000
[4] Moraru, R., Băbuţ, G., Managementul riscurilor: abordare globală -
concepte, principii şi structură, Editura Universitas, Petroşani, 2009
[5] Nicolae, F., Managementul riscului în industria navală, Curs Masterat
IMNP, platforma adl_anmb, Academia Navală ,,Mircea cel Bătrân”,
Constanța 2014
[6] Nielsen, D., Occupational Accidents among Seafarers, The Royal
Institute of Naval Architects, London, 2008
[7] http://www.projectperfect.com.au/info_risk_mgmt.php.

75