Universitatea “Dimitrie Cantemir” Tîrgu- Mureş

Mobbing-ul

Masterande: Gliga (Bologa) Anamaria

Moldovan Laura-Ramona
Anul II
2013-2014
Cuprins

1. Proveniența termenului

2. Definiţii

3. Mobbing-ul un model de analiză

4. Caracteristici definitorii ale mobbing-ului

5. Tipuri de mobbing

6. Fazele mobbing-ului

7. Dinamica mobing-ului

8. Manifestări ale mobbing-ului

9. Cauzele mobbing-ului

10.Măsuri de contracarare ale mobbing-ului

11. Prevenţia şi combaterea efectelor mobbing-ului

12. Metodologia rezolvării conflictelor

13. Studii de caz

14.Concluzii
1. Proveniența termenului

Konrad Lorenz, etolog, laureat al premiului Nobel, a fost primul care a introdus

termenul mobbing, pentru a descrie comportamentul animalelor, numind astfel atacul

sau comportamentul ameninţător al unui grup de animale mai mici asupra unui animal

mai mare.

Heinemann (1972) a preluat termenul de mobbing pentru a descrie un

comportament distructiv, îndreptat de către un grup de copii către unul singur.

Aplicarea acestui termen in contextul psihologiei muncii și organizaționale se

datorează lui Leymann, psihiatru german care a conturat cea mai cunoscută definiție a

mobbing-ului: “teroarea psihologică, sau mobbing-ul la locul de muncă presupune o

comunicare ostilă și lipsită de etică, inițiată de unul/mai mulți indivizi și direcționată

într-o manieră sistematică către un individ, care datorită mobbing-ului, se află într-o

situație de neajutorare.” Din punct de vedere operațional, putem vorbi de mobbing

atunci cand sunt implicate comportamente de hărțuire cel puțin săptămânal, timp de 6

luni (Leymann ,1996).

Pentru Leymann, termenul de mobbing are două accepțiuni:

1) atenuată: vizează persecuția la locul de muncă (acesta este și subtitlul pe care îl

poartă traducerea franceză a lucrării lui Leymann, Mobbing. La persécution au travail),

2) dură, ca o psihoteroare la locul de muncă: “prin mobbing, noi înțelegem o

situație comunicativă care amenință să-i producă individului grave daune fizice și

psihice. Mobbing-ul este un proces de distrucție; el este constituit din acțiuni ostile

care, luate izolat, pot părea anodine, dar prin repetiție constantă au efecte

primejdioase” (Leymann, 1996).

Cecetările acestui fenomen au început în Scandinavia, Marea Britanie, Olanda,

Germania, interesul fiind răspândit mai nou și în restul Europei, Africa de Sud,

Australia, USA.

Psihiatrul german Harald Ege compară mobbing-ul cu “un război la locul de

muncă, unde, prin violență psihologică, fizică și/sau morală, una/mai multe victime

sunt forțate să se supună voinței unuia/mai multor agresori”.

Marie‐France Hirigoyen (1998), psihiatră franceză, subliniază caracterul

devastator al fenomenului mobbing: “prin cuvinte aparent anodine, prin aluzii, sugestii

sau tăceri, este efectiv posibil să destabilizezi pe cineva sau chiar să-l distrugi, fără ca

anturajul să intervină.”

2. Definiţii1

În încercarea de a defini mobbing-ul înglobând mai multe abordări diferite, Einarsen

sugerează ca “acest fenomen este persecuţia sistematică a unui coleg, subordonat sau superior,
care dacă e continuată, îi poate cauza victimei grave probleme sociale, psihologice,
psihosomatice”. Într-o accepţiune mai largă, mobbing-ul este deseori asociat comportamentelor
de hărţuire , luare în batjocură, terorizare psihologică a cuiva la locul de muncă. Au fost
promovate mai multe definiţii ale fenomenului:
1
Eugen Avram, Cary L. Cooper(2008), Psihologie Organizaţional ‐ Managerială, Editura Collegium Polirom,
Bucureşti, pagina 610
teroarea psihologică sau mobbing-ul la locul de muncă implică o comunicare ostilă şi neetică,
îndreptată sistematic în general asupra unui singur individ, ce , în consecinţă, este împins într-o
situaţie de neajutorare, în care nu se poate apăra; victima este ţinută în această situaţie luni
întregi, timp în care atacatorii continuă mobbing-ul(Leymann, 1996);

mobbing-ul descrie toate acele acţiuni repetate şi comportamente orientate asupra unuia sau a
mai multor angajaţi care sunt nedorite de victimă, care pot fi realizate deliberat sau nu, dar
produc umilinţă, jignire, disconfort, care pot să interfereze cu îndeplinirea muncii şi să creeze un
mediu neplăcut la locul de muncă (Einarsen,1999);

mobbing-ul este agresivitatea indirectă , înţeleasă ca agresivitate intermediată prin manipulare

socială. Elementul definitoriu rezidă în faptul că “Acest tip de comportament ostil este realizat de
obicei pentru a face rău oponentului, evitându-se în acelaşi timp să fie identificat ca
agresiv”(Osterman,1999).

Zlate (2007) apreciază că prin conceptul de mobbing ar trebui să denumim situaţiile de afronturi,
atacuri verbale- într-un cuvânt, “Teroarea psihică la locul de muncă”. Mobbing-ul nu se confundă
cu agresivitatea transferată în care actele sunt directe şi deplasate la nivelul altor ţinte decât
subiectul (Zlate, 2007)

3. Mobbing-ul un model de analiză2

Mobbing-ul este un fenomen care a intrat tot mai mult în studiile de psihologie organizaţional-
managerială, însă prin complexitatea sa necesită o abordare multi-disciplinară ( medicina muncii,
psihologie clinică, psihotraumatologie, etc.)

Specialiştii a acordat o deosebită atenţie unei categorii de comportamente nocive care afectează
sănătatea la locul de muncă, dar şi randamentul angajjaţilor şi organizaţiei. Ele au fost desemnate
prin termeni precum: mobbong, psiho-teroare, teroare psihologică, victimizare, abuz emoţional,
violenţă psihologică, hărţuire morală, etc. S-a dovedit că aceste comportamente apar atât în
condiţii de stabilitate, cât şi de schimbare organizaţională şi socială.

2
Eugen Avram, Cary L. Cooper(2008), Psihologie Organizaţional ‐ Managerială, Editura Collegium Polirom,
Bucureşti, pagina 610
Cuvântul mob derivă din latinescul mobile vulgus, care înseamnă “mulţime oscilantă, ezitantă”,
“Mulţime dezorganizată, angajată în violenţă fără reguli” (Davenport, Schwartz şi Elliott, 2002).

4. Caracteristici definitorii ale mobbing-ului 3

Din punct de vedere psihologic Harald Ege, doctor în psihologia muncii, a fost primul care a
introdus conceptul de mobbing în Italia. El a publicat prima carte pe această temă în 1996, şi a
pus bazele organizaţiei non-profit PRIMA, menită să ofere suport victimelor mobbing-ului.
El a reuşit să abordeze mobbing-ul în funcţie de implicaţiile
culturale, realizând studii comparative privind manifestarea acestui fenomen în Suedia, Germani
a şi Italia.

Conform lui Harald Ege, mobbing‐ul este un fenomen social, “o dramă agresivă ce
cuprinde două părţi: agresorul (sau mobberul) şi victima.

În multe cazuri, este vorba despre un număr variabil de persoane implicate, putem vorbi
de un grup, format din inițiator (cel care deține strategia) și
aliați, îndreptați împotriva unei alte persoane (Marina Pares, 2009).

Mobbing‐ul presupune o strategie elaborată conștient de persoana care inițiază

hărțuirea. Anumiți autori consideră că în spatele mobbing-ului se află dorința de a

realiza o fraudă sau o ilegalitate (Marina Pares, 2009). Persoana care se implică în

hărțuirea unui subordonat sau coleg dorește de fapt să dobândească o situație

privilegiată, în ciuda regulamentului și consideră că victima este o piedică în calea

acestui obiectiv.

Mobbing-ul nu este o situaţie stabilă, este vorba despre un proces în continuă

evoluţie.

3
Pitariu, H., Vîrgă, D. (2008). Stresul ocupaţional. In Z. Bogathy (coord.) Manual
de tehnici şi metode în psihologia muncii şi organizaţională. Polirom, Iaşi , pag.84
5. Tipuri de mobbing4

Vertical , cu două subcompenente:

‐ top-down mobbing (mobber‐ul este un superior care profită de poziţia sa

privilegiată pentru a agresa angajaţii; se pare că structura ierarhică a

organizaţiei are un efect semnificativ asupra emergenţei fenomenului de

mobbing (Davenport şi al.,2002); conform lui Harald Ege, prevalenţa acestui

tip este de 88%; rolul şefului se poate manifesta în mai multe moduri: şeful

poate fi cel care iniţiază mobbing-ul, implicand şi alţi angajaţi ai firmei pe

post de agresori, care nu au curajul să protesteze; şeful poate tolera sau

stimula acţiunile de tip mobbing ale angajaţilor: de cele mai multe ori,

mobberii primesc acordul, încurajarea şefului în demersurile lor,

‐ bottom-up mobbing (atunci cînd autoritatea şefului/managerului nu este

recunoscută de către angajaţi, aceştia din urmă devenind agresori; este un

tip de mobbing mai rar întalnit),

Orizontal -se manifestă atunci cînd mobber-ul şi victima se află pe poziţii similare

la locul de muncă; apare între colegi şi poate avea consecinţe mai grave la nivel

emoţional decît cel vertical;

Din punct de vedere al numărului agresorilor implicaţi în mobbing-ul orizontal, se

pare că:

‐ cei mai mulţi acţionează în grupuri de 2-4 persoane (45,5%),

4
Pitariu, H., Vîrgă, D. (2008). Stresul ocupaţional. In Z. Bogathy (coord.) Manual
de tehnici şi metode în psihologia muncii şi organizaţională. Polirom, Iaşi , pag.87
‐ sau peste 4 persoane (26,2%)

‐ se pare că în cazul mobberilor care formează un grup mai mic, de 2-4

persoane, colegii de muncă ce devin agresori se simt deranjaţi într-un anume

mod de victimă, sau unul dintre ei s-a simţit ameninţat de victimă şi

primeşte solidaritatea altor colegi care se angajează să devină co-agresori;

‐ în cazul grupurilor mai mari de mobberi (peste 4), este vorba despre o

aversiune faţă de anumite caracteristici speciale, ieşite din comun ale

victimei (o idee specială, calificare, caracter, origine);

‐ situaţia în care un agresor acţionează pe cont propriu este mai puţin

frecventă (19,9%),

‐ cea mai rară situaţie este aceea în care întregul grup de colegi de muncă

coalizează împotriva victimei, care este vazută ca un ţap ispăşitor pentru

toate problemele departamentului (8,3%).

Leymann (1996) a definit 5 tipuri acțiuni de tip mobbing, in funcție de

efectele/impactul asupra individului‐țintă. Astfel, un tip de mobbing poate afecta:

‐ posibilitatea de a comunica adecvat (este afectată comunicarea cu

managerul, apar atacuri verbale, amenințări legate de concediere),

‐ posibilitatea de a menține contacte sociale (izolare socială, împiedicarea

comunicării cu colegii sau cu managementul),

‐ posibilitatea de a‐și menține reputația (bârfe, ridiculizarea aspectului fizic

sau a atributelor personale),

‐ situația ocupațională (persoana primește sarcini fără sens, sau nu primește

deloc sarcini),

‐ sănătatea fizică (atac fizic, amenințarea cu atacul fizic, hărțuire sexuală,

delegarea unor sarcini de lucru periculoase).

Agresorii

Putem distinge trei tipuri de agresori:

1) șefi (manageri, supervizori, patroni),

2) colegi,

3) clienți.

Studiile demonstrează că puține persoane sunt victime ale subordonaților, cei mai

mulți fiind agresați psihologic de colegi sau supervizori (Einarsen și Skogstad ,1996).

Se pare ca femeile sunt predispuse să fie ținta colegilor, în timp ce bărbații tind să

fie vizați de supervizori. Ca raportare la gen, bărbații sunt hărțuiți psihologic de alți

barbați, în timp ce femeile sunt ținta ambelor sexe (Tașpinar și Sayli, 2008).

Sheehan (1999) promovează ideea că managerii recurg la mobbing tocmai pentru

că sunt vulnerabili într‐o anumită situație și nu știu cum să acționeze (perspectiva

conform căreia agresorul este el însuși o victimă). Conform lui Tim Field, “agresorul

pretinde adesea că este o victimă”. Agresorul “se auto‐victimizează pentru a căuta o

scuză si a iniția hărțuirea către adevărata victimă” (Marina Pares, 2009).

Victimele

Se pare ca țintele cele mai importante sunt oamenii care au principii foarte clare,
fiind încrezători în valorile organizaționale. Victimele sunt adesea profesioniști

exemplari sau persoane care se diferențiază puțin de norma grupului (o femeie într‐un

grup de bărbați, un lucrător în vârstă într‐un colectiv tânăr etc.).

Martorii – sunt persoane care sunt prezente la acţiunile derulate de agresori;

ei pot fi înglobaţi indirect în categoria agresorilor (Meares; Oetzel; Derkacs & Ginossar,

2004)

În cazul victimei consecințele sunt: tulburări somatice (anorexie, bulimie,

insomnie), tulburări de dispoziție (melancolie, tristețe, apatie), tulburări de relaționare

și comportament : auto si heteroagresivitate, izolare (Zlate, 2007), fobie socială

(Einarsen, 1999) sau PTSD (sindromul de stres postraumatic‐ post traumatic stress

disorder).

În consecinţă satisfacţia în muncă scade, aspect care antrenează şi scăderea

randamentului şi a performanţelor (Zlate, 2007), ceea ce poate fi folosit de agresori

împotriva victimei, ca dovadă a incompetenței. Studiile demonstrează că efectele

mobbingului au un impact semnificativ și asupra relațiilor personale ale victimei,

afectând în special membrii familiei persoanei implicate (Davenport, et al., 1999).

6. Fazele mobbing-ului5

‐ Prima fază numită ”Conflictul Ţintit” constă în alegerea unei victime,

conflictul fiind direcţionat către aceasta. Situaţia conflictuală este canalizată

într‐o anumită direcţie. Obiectivul nu mai este acela de a fi mai presus decât

5
Pitariu, H., Vîrgă, D. (2008). Stresul ocupaţional. In Z. Bogathy (coord.) Manual
de tehnici şi metode în psihologia muncii şi organizaţională. Polirom, Iaşi , pag.91
ceilalţi, ci distrugerea unui adversar. Mai mult decât atât, conflictul nu se mai

limitează la probleme legate de serviciu, înglobează şi probleme personale.

‐ A doua fază, „Începutul Mobbing‐ului”, se manifestă prin atacurile

mobber‐ului, care pot provoca neplăceri şi disconfort victimei. Aceasta din

urmă resimte o schimbare în raporturile interpersonale cu colegii, ceea ce o

face să‐şi pună întrebări despre sine.

‐ A treia fază, „Apariţia primelor simptome psihosomatice”, când apar

primele simptome ale deteriorării stării de sănătate a victimei: sentimentul

de insecuritate, probleme digestive, insomnie, ce pot dura o lungă perioadă

de timp.

‐ A patra fază, „ Erori şi abuzuri din partea administraţiei”, se manifestă

atunci când compania începe să devină suspicioasă în legătură cu

absenteismul victimei, oferind avertismente de disciplinare acesteia. Astfel,

situaţia este înrăutăţită, prin faptul că se acţionează la nivelul victimei

(văzută ca vinovată) şi nu la nivelul întregii companii.

‐ A cincea fază, „Agravarea simptomelor psihosomatice ale victimei”,

constă în manifestarea unei reale stări de disperare în cazul victimei. Apar

diferite forme de depresie, asupra cărora se poate acţiona prin

medicamentaţie sau terapie, dar care au doar un rol paliativ, de vreme ce

situaţia la locul de muncă rămîne neschimbată. Organizaţia nu

conştientizează existenţa mobbing‐ului şi astfel poate recurge la măsuri

periculoase pentru victimă. Astfel, persoana simte că ea este de vină pentru

această situaţie, ceea ce amplifică depresia şi senzaţia că trăieşte într‐o lume

nedreaptă.

‐ A şasea fază, „Excluderea victimei de la locul de muncă”, se manifestă

prin demisia victimei, concediere, pesionare pe caz de boală, manii obsesive,

suicid, omucidere, răzbunare pe mobber.

Conceptul „dublu‐mobbing” (Ege, 2000) se referă la faptul că toate aceste

consecinţe devastatoare se propagă şi în familia victimei, care deşi reprezintă o resursă

La început, poate fi supusă epuizării; astfel, cu timpul, în mod inconştient, familia îşi

poate retrage suportul; victima va fi astfel supusă ostilităţilor de la locul de muncă şi

din mediul familial.

7. Dinamica mobing-ului6

Evoluţia în timp a mobbing-ului a fost concepută de Leymann în patru faze.

Prima fază cuprinde o serie de incidente critice: divergenţe de opinie, conflicte, luptă pentru

putere etc., dintre care o parte se rezolvă de la sine, o altă parte degenerează în mobbing.

Faza a doua se carcaterizează prin creşterea frecvenţei comportamentelor ostile, existând

posibilitatea de înmulţire a practicilor şi chiar a numărului de agresori. Are loc instalarea treptată

6
Eugen Avram, Cary L. Cooper(2008), Psihologie Organizaţional ‐ Managerială, Editura Collegium Polirom,
Bucureşti, pagina 599,600
a mobbing-ului , echilibrul psihic al victimei începe să se clatine, apar simptomele stresului ,

angoasa, scade încrederea în sine.

Faza a treia presupune luarea la cunoştinţă de către conducere a evenimentelor şi apoi

manifestarea unor atitudini, care variază de la neimplicare şi lăsarea tensiunilor să se perpetueze

la atitudinea de condamnare chiar a victimei: “Trei sferturi dintre manageri văd situaţia ca pe un

tratament normal faţă de o persoană dificilă sau nevrotică”; sau intervenţia se produce mult prea

târziu când situaţia nu mai poate fi controlată. Uneori mobbing-ul poate deveni un caz juridic,

situaţie în care posibilităţile victimei de a se apăra scad şi mai mult .

Faza a patra este cea mai traumatică şi presupune stigmatizarea, izolarea socială sau chiar

înlăturarea victimei de la locul de muncă, ceea ce diminuează şansele acesteia de a se încadra în

alte organizaţii, în alte locuri de muncă. Şansele ca victima să fie diagnosticată incorect sunt

ridicate, deoarece există posibilitatea ca povestea ei să nu fie crezută sau, din cauza comodităţii,

evenimentele sociale declanşatoare să nu fie cercetate; exemple de diagnostic incorect:

“Paranoia,depresie maniacală, sau tulburarea de caracter”. Fireşte această etapă poate lipsi. În

majoritatea aczorilor, victima părăseşte organizaţia în mod discret, manageentului lipsindu-I un

feedback autentic şi necunoscând adevăratele motive ale plecării angajatului, ceea ce perpetuează

ignoranţa privind hărţuirea şi amplifică urmările sale negative.

8. Manifestări ale mobbing-ului7

Mobbing-ul poate exista de-a lungul şi de-a latul întregii organizaţii: descendent, ascendent,

orizontal, combinat, având loc între colegi, între subordonaţi şi şeful lor, între şefi şi subordonaţi,
7
Eugen Avram, Cary L. Cooper(2008), Psihologie Organizaţional ‐ Managerială, Editura Collegium Polirom,
Bucureşti, pagina 597
uneori fenomenul se derulează la nivel interpersonal , dar de obicei la nivel grupal şi chiar

organizaţional. Este deosebit de important demersul de sistematizare a comportamentelor la care

recurg acresorii în raport cu victimele lor. Din studiile lui Lezmann pot fi extrase o serie de

comportamente:

-ale colegilor faţă de un singur subiect: neinvitarea persoanei la o acţiune cu valoare de

recunoaştere a apartenenţei la componenţa echipei; remarci ostile, ironice; aluzii legate de

aspectul fizic al persoanei; neaccepatrea discuţiilor cu privie la conduitele ostile; faptul de a

vorbii despre o persoană ca şi cum ar fi de sex opus; izolarea individului din reţeaua

comunicaţională a echipei; evitarea întâlnirii şi conversării cu persoana respectivă; abţinerea şi

neluarea î seamă, ignorarea deliberată a solicitărilor sau instrucţiunilor;

-comportamentele şefilor: tirania; dorinţa de a şti totul, de a controla totul până la detaliile cele

mai nesemnificative; exprimarea deschisă a nemulţumirilor; amestecul în toate acţiunile

salariaţilor, inclusiv în viaţa lor privată; tendinţa de a decide toate acţiunile, de a evalua orice

aspect al muncii şi a folosi foarte des criterii de tipul corect sau incorect, de a aproba şi a

respinge aceeaşi activitate sau raport; nemulţumirea permanentă în legătură cu unii salariaţi;

punerea la îndoială a capacităţii subordonaţilor; faptul de a da ordine, a constrânge toate

comunicările din serviciu; neînţelegerea propriilor greşeli şi a mustrărilor superiorilor; ţipete

urlete, înjurături, bătaia de joc, uşi trântite, exprimarea deschisă şi repetată a dezacordului faţă de

acţiunile cuiva, urmărirea înlăturării persoanei; absenţa convocării la reuniuni; conflicte repetate

legate de modul de soluţionare a unor probleme; sancţiuni puţin justificate; retrogadarea fără

temei; misiuni sau sarcini imprecise, etc.

-comportamente ale subordonaţilor: refuzul participării la o acţiune propusă; comentarii

răutăcioase; lipsa de interes pentru acţiunile şi iniţiativele persoanei, etc.

9. Cauzele mobbing-ului8

Principalii factori implicați în apariția mobbing-ului sunt:

 mediul de lucru;

 personalitatea;

 factori sociali, psihosociali (Neuman și Baron, 1998).

Există diferite nivele de analiză a acestor factori:

individual, grupal, social, organizațional (Zapf și Einarsen, 2003).

Heinz Leymann susţine că există 4 factori principali în provocarea mobbin-ului:

deficienţele în organizarea muncii (work‐design), deficienţele în comportamentul de

conducere, poziţia socială a victimei, morala departamentală scăzută.

Davenport et al. (1999) afirmă că mobbin-ul este plasat la interacţiunea mai

multor factori: psihologia, personalitatea agresorilor şi victimelor, circumstanţele,

cultura şi structura organizaţională, evenimentul declanşator, conflictul subiacent şi

chiar factori exteriori organizaţiei (Bultena şi Whatcott, 2008, 655).

De asemenea, Elena şi Fernandez (2005) oferă un model descriptiv al mobbing‐

ului, care este prezentat şi în Kovacs (2008) în care există trei nivele care definesc şi au

rol în toate situaţiile psihologice la locul de muncă:

8
Pitariu, H., Vîrgă, D. (2008). Stresul ocupaţional. In Z. Bogathy (coord.) Manual
de tehnici şi metode în psihologia muncii şi organizaţională. Polirom, Iaşi , pag.85
1) nivelul organizaţional imediat (situaţional);

2) nivelul organizaţional larg (organizaţia în ansamblu);

3) nivelul extraorganizaţional.

Nivelul organizaţional imediat este de definit ca interacțiunea dintre: psihologia şi

circumstanţele agresorului, psihologia şi personalitatea victimei şi evenimentul

declanşator.

Nivelul organizaţional larg. Zlate (2007) menţionează, trei factori principali:

1) organizarea muncii, care poate genera situaţii de: supraîncarcare cantitativă a

postului; subîncărcare calitativă; lipsa regulilor, interferenţa atribuţiilor,

2) conceperea sarcinilor,

3) coordonarea şi direcţionarea angajaţilor.

Mobbig-ul are loc doar dacă agresorul simte că are încuvinţarea, este încurajat

sau cel puţin are permisiunea implicită a superiorului să se comporte în această

manieră (Einarsen, 1999).

Nivelul extraorganizaţional. Acest nivel cuprinde toate acele grupuri, colective,

entităţi şi instituţii existente în societate, de asemenea şi valorile care le susţin şi care

participă la influenţa organizaţiei respective

10.Măsuri de contracarare ale mobbing-ului9

Remediile pentru contracararea mobbing-ului vizează prevenţia, detecţia, semnalizarea şi

intervenţia în timp util. Abandonarea victimei este considerată un „eşec major de management”
(Leymann, 1996)
9
Eugen Avram, Cary L. Cooper(2008), Psihologie Organizaţional ‐ Managerială, Editura Collegium Polirom,
Bucureşti, pagina 608
Aşa cum arată critic un cercetător australian, mobbing-ul ar putea fi actualmente subdiagnosticat

întrucât există o tendinţă a practicienilor din industria „medicală” de a pune diagnosticul de stres

atunci când consultă un pacient afectat de mobbing sau maltratat la locul de muncă. Ei se

centrează deci pe „starea de boală”, iar rezultatul acestei practici constă în faptul că managerul

nu se va simţi câtuşi de puţin stimulat să reorganizeze mediul alienant.

În esenţă, mobbing-ul este atât o problemă de comportament organizaţional, cât mai ales una de

management. Este în interesul angajatorului să stabilească o politică eficientă de prevenire a

fenomenelor negative. Măsurile pot viza următoarele activităţi:

Prevenţia:

 Organizarea unor workshop-uri cu teme diverse, inclusiv despre mobbing;

 Instiuirea unor programe educaţionale adresate în special managerilor;

 Stipularea în regulamentul intern a conduitelor interzise la locul de muncă;

 Organizarea periodică a unor team building-uri, traininguri de dezvoltare a abilităţilor de

intrerelaţionare, educare emoţională, dezvoltare a mecanismelor de coping, etc;

 Reguli, norme şi procedee de prevenire a ecaladării conflictului în situaţii periculoase;

 Includerea comportamentului respectuos în evaluările performanţei;

 Inventarierea problemelor companiei, monitorizarea dinamicii lor şi formularea normelor

procedurale, etice şi comportamentale;

Diagnoză şi intervenţie timpurie:

 Existenţa unui cod de procedură pentru preluarea şi procesarea sesizărilor emise de

victime;
  Efectuarea unor cercetări periodice, atât la nivel organizaţional, cât şi grupal şi
individual;

 Desemnarea unei persoane competente şi abile care să intervină în timp în asemenea

situaţii;

 Organizarea muncii, conceperea sarcinilor, coordonarea şi controlul;

 Desemnarea unuia sau a mai multor indivizi din cadrul organizaţiei, la care angajaţii
aflaţi în pericol pot apela la un sfat;

Măsuri centrate pe caz:

 reconcilierea părţilor, de regulă prin intermediul unui specialist ce are rol de mediator în
acest proces de mobbing ;

 reabilitarea vocaţională;

 reabilitarea juridică a victimei;

 planuri de reabilitare a angajaţilor trimişi în concediu medical;

Măsuri generale, sociale:

 adoptarea unor legi cu privire la hărţuirea, abuzul şi mobbing-ul la locul de muncă;

 proiecte de protejare a bugetului naţional faţă de astfel de pierderi financiare masive

cauzate de pensionările premature sau tratamente aplicate victimelor;

11. Prevenţia şi combaterea efectelor mobbing-ului10

 Prevenţie la nivel individual

Elaborarea unei metode de prevenție la nivel individual presupune o cunoaștere

amănunțită a specificului fiecărui caz în parte, prin corelarea tuturor informațiilor și

10
Pitariu, H., Vîrgă, D. (2008). Stresul ocupaţional. In Z. Bogathy (coord.) Manual
de tehnici şi metode în psihologia muncii şi organizaţională. Polirom, Iaşi , pag.86
printr-o abordare plurinivelară.

Semnificațiile impactului mobbing‐ului la nivel individual nu sunt pe deplin

înțelese (pe de o parte, nu putem accede la toate informațiile, având în vedere că

experiența fiecărei persoane este subiectivă și percepția sa este unică).

Matthiesen, Aasen, Holst, Wie & Einarsen (2003) au analizat un studiu de caz al

unei asistente care a fost victimă a mobbingului, utilizând un model teoretic al

conflictului, pentru a explora evenimentele semnificative și comportamentele din

timpul procesului.

Cum să prevenim să fim victime ale mobbing‐ului?

1) Printr‐o atenție sporită îndreptată spre schimbările de viziune din

organizație, mai ales dacă acestea diferă foarte mult de valorile dumneavoastră.

2) Verificarea gradului de nuanțare a valorilor organizaționale (e vorba de o

atitudine rigidă de tip “alb sau negru”, sau este loc și de nuanțe de gri?), cu scopul de a

evalua în ce măsură credeți că puteți găsi o cale de reconciliere a valorilor personale cu

cele organizaționale.

3) Conectarea la opinia exterioară a unui specialist, pentru a putea analiza

lucrurile “ la rece”, prevenind astfel o reacție personală exagerată, foarte subiectivă.

4) Utilizarea unor resurse de management al conflictului.

 Prevenție la nivel organizațional

Kovacs (2008) a sistematizat o serie de acțiuni recomandate pentru prevenția

apariției mobbing‐ului: informarea despre mobbing; reducerea stresului ocupațional;

asigurarea respectării regulilor de conduită și etică la locul de muncă printr‐un

regulament intern explicit ;diagnoza și intervenția timpurie (asigurarea unui climat

optim prin organizarea eficientă a fișelor de post, a sarcinilor; efectuarea unor

diagnoze periodice; proceduri de preluare și rezolvare a sesizărilor; interviu la

plecarea din organizație).

În ceea ce privește aplicarea strategiilor de management al stresului

ocupațional, au fost conceptualizate trei nivele de intervenție (primară, secundară sau

terţiară), după scopul activităţilor de intervenţie, după nivelul de acţiune şi după

obiectivele fiecărei intervenţii (Cooper, Dewe şi O’Driscoll, 2001). Activitatea de

prevenție cuprinde intervenții primare și secundare, cele terțiare fiind potrivite

momentului în care mobbing‐ul s‐a instalat deja.

Intervențiile primare pentru reducerea stresului ocupațional au ca scop prevenția,

vizează eliminarea stresorilor prin restructurarea departamentelor și

responsabilităților, realizarea unui sistem echitabil de recompense. Din păcate, în

practică se poate observa un eșec în ceea ce privește eficiența metodelor de

management al stresului organizațional. Cercetătorii scot în evidenţă aplicarea la

întâmplare a tehnicilor de managementul stresului şi lipsa de congruenţă între

cercetările şi teoriile în domeniul stresului şi practicile organizaţionale (Pitariu &

Vîrgă, 2008).

Intervențiile secundare se centrează pe abilitarea angajaților, pentru ca aceștia să

facă față schimbărilor organizaționale prin diverse tehnici, ca de exemplu :

trainingurile de relaxare, restructurarea cognitivă, managementul timpului şi strategii

de rezolvarea conflictelor (Cooper, Dewe şi O’Driscoll, 2001).

Studiile de specialitate atestă avantajele creării unui climat suportiv, a unei echipe

eficiente, a valorificării potenţialului creativ, de dezvoltare a încrederii şi a respectului.

Un mediu de lucru centrat pe colaborare este preferabil unui mediu competițional,

centrat în special pe rezultate și mai puțin pe relaționarea eficientă. Între ajutorare și

climatul organizațional există un fenomen de construcție reciprocă. Un rol important în

acest proces îl are încrederea, care permite organizaţiilor să lucreze eficient (Bennis şi

Nanus, 1985 citat de Bruhn, 1991).

O resursă importantă este cunoaşterea nemijlocită a realităţii de pe teren, din

organizaţie (din departamente, de pe linia de producţie etc.). Acest lucru este

recomandat în special celor de la departamentele de resurse umane şi

managementului. (Kompier & Cooper, 1999)

Karpin (1995) recomandă o strategie bazată pe dezvoltarea personală a

angajaților, prin dezvoltarea unor abilități precum: comunicarea, rezolvarea

conflictelor, relații interpersonale, leadership, negociere, managementul stresului,

inteligență emoțională (Gardner, 1993; Goleman, 1996; Salovey and Mayer, 1990).

Toate aceste abilități trebuie dezvoltate într‐un cadru organizațional bazat pe susținere

emoțională și pe învățare (Sheehan & Jordan, 2003).

 Prevenție la nivel societal

În Spania a avut loc proiectul “PSICORISC” menit să vină în sprijinul organizațiilor,

astfel încât acestea să identifice și să înțeleagă riscurile psihosociale. Obiectivul general

a fost să aducă bunăstarea la locul de muncă, prin reducerea accidentelor și

absenteismului cauzate de stres, oboseală sau un mediu de lucru nesatisfăcător. Astfel,

a luat ființă “Manualul comportamentului sănătos la locul de muncă”, ce vizează

promovarea unor strategii pentru depășirea stresului, depășirea sindromului burnout,

prevenirea mobbingului, îmbunătățirea relațiilor la locul de muncă, sporirea stimei de

sine în rândul angajaților. Proiectul a inclus și o campanie la nivel social pentru

promovarea conștientizării riscurilor la locul de muncă, promovată de mass‐media.

În Danemarca a fost realizat un proiect asemănător, cu rolul de a reduce stresul

în cadrul companiilor medii (cu 50‐500 angajați), prin dezvoltarea unor metode de

diagnoză a riscurilor și prin îmbunătățirea caracteristicilor legate de sigurața și

sănătatea în muncă. Au fost realizate o serie de seminarii și interviuri în companii

implicate activ în îmbunătățirea condițiilor de muncă. În urma proiectului a fost

dezvoltat articolul “ O mare familie‐transformarea unei mici afaceri într‐un mediu de

lucru atractiv”.

Strategia Comunității Europene despre sănătatea și siguranța în muncă în 2002‐

2006 a condus la solicitarea unui inventar al riscurilor, realizat de Agenția Europeană

pentru Sănătate și Siguranță la Locul de Muncă. Acest scop a fost realizat prin două

mijloace: prin metoda Delphi și prin analiza literaturii de specialitate ( Daniels, 2004)

Riscurile identificate sunt: dezvoltarea unor noi procese, tehnologii, noi tipuri de

medii de lucru, schimbări la nivel social și organizațional; schimbări de mentalitate.

Aceste consecințe pot denatura dacă se amplifică numărul de factori de acest gen, dacă

probabilitatea expunerii la aceste riscuri crește (crește nivelul de expunere și numărul

persoanelor expuse), dacă efectul asupra sănătății angajaților este din ce în ce mai

nociv( Daniels, 2004)

Principalele riscuri au fost grupate în cinci arii principale:

1) noi forme de contracte de angajare și insecuritatea job‐ului,

2) riscuri legate de forță de muncă reprezentată de cei care înaintează în vârstă,

3) intensificarea muncii, suprasolicitare și presiune,

4) Solicitări emoționale intense la muncă, violență și hărțuire,

5) dezechilibru între viața profesională și cea personală ( Daniels, 2004)

1. Noi forme de contracte de angajare și insecuritatea job‐ului

Experții remarcă folosirea unor contracte de muncă mai precare, precum și

producerea unor bunuri și servicii cu cât mai puține resurse posibile, folosirea altor

organizații pentru anumite sarcini. Cei care au parte de contracte precare lucrează în

condiții dificile și beneficiază de mai puțin training în ceea ce privește stresul

ocupațional. Există riscul marginalizării și al discontinuității în carieră. Crește nivelul

de insecuritate în ceea ce privește job‐ul realizat, de unde rezultă și efectele negative

ale stresului. În plus, persoanele care lucrează la domiciliu și cei care au mai multe job‐

uri contribuie la creșterea numărului de forme nestandardizate de muncă. Conform

datelor Eurostat, contractele temporare sunt regăsite în special în Spania, Polonia,

Portugalia, Slovenia, Finlanda, Suedia.

Se pare că femeile acceptă ceva mai des aceste tipuri de contracte, însă diferențele

sunt date de fiecare țară în parte. Diferențe între femei și bărbăți, care atestă faptul că

femeile sunt mai predispuse la astfel de contracte apar în Cipru, Finlanda, Italia,

Letonia, Lituania.

2. Riscuri legate de forță de muncă reprezentată de cei care înaintează în vârstă

Statisticile arată că pe piața forței de muncă procentajul celor cu vârste cuprinse

între 55‐64 de ani este mai mare decât cel al persoanelor cu vârste între 15‐24 de ani.

Studiile arată că persoanele care înaintează în vârstă sunt mai predispuse riscurilor

generate de condițiile de muncă nesatisfăcătoare. Totuși, aceste concluzii trebuie să

aibă în vedere faptul că în cazul acestei categorii de vârstă apar diferențe generate de

diferențele mediului de lucru, diferențe individuale legate de creșterea și descreșterea

abilităților legate de vârstă.

3. Intensificarea muncii, suprasolicitare și presiune

Experții explică acest factor prin reducerea numărului de joburi și prin

insecuritatea de la locul de muncă. Se adaugă și numărul tot mai ridicat de informații

cu care angajații trebuie să opereze, datorită multiplicării Tehnologiilor de Comunicare

și Informare folosite la locul de muncă.

4. Solicitări emoționale intense la muncă, violență și hărțuire

Cercetările arată că atât pentru victime, cât și pentru martori, violența și hărțuirea

duc la stres, putând afecta serios sănătatea fizică și mentală. Cei mai vizați sunt

angajații care lucrează în domeniul medical și în domeniul serviciilor, caracterizate

prin competitivitate sporită. În ultimii ani, s‐a constatat o creștere a conștientizării și

preocupărilor la nivel social în legătură cu acești factori, dar este nevoie de o analiză

aprofundată a problemei, prin răspândirea informațiilor la nivelul tuturor țărilor, cu

scopul conceperii unor măsuri preventive adecvate.

5.Dezechilibru între viața profesională și cea personală

Toate aceste schimbări nefavorabile în mediul organizațional se pot repercuta asupra

vieții private a persoanelor. Cuantumul crescut de sarcini la locul de muncă, ore

suplimentare neprevăzute pot crea conflicte între viața privată a persoanei și cea

profesională. Subiecţii intervievaţi într‐o cercetare legată de cauzele mobbing‐ului

(Einarsen, 1999) au descris locul de muncă astfel: stres mult, climat competiţional, conflicte

interpersonale frecvente, comportamente de întrajutorare puţine, lider autoritar.

12. Metodologia rezolvării conflictelor 11

Metodologia rezolvării conflictelor ce duc la mobbing poate cuprinde

următoarele tipuri de mijloace specifice:

1) negocierea

• conflictul este rezolvat de părțile implicate, fără intervenția unui mediator;

2) medierea

11
Pitariu, H., Vîrgă, D. (2008). Stresul ocupaţional. In Z. Bogathy (coord.) Manual
de tehnici şi metode în psihologia muncii şi organizaţională. Polirom, Iaşi , pag.
• implicarea unui mediator care are rolul de a facilita comunicarea între părțile

implicate, fără a sugera propriile soluții;

3) concilierea

• implicarea unei terțe persoane care are un rol mai puternic decât în mediere,

propunând soluții;

• soluțiile sunt viabile doar dacă cele două părți oponente și le asumă;

• această metodă este eficientă dacă respectarea întelegerii realizate este

garantată și supervizată de o persoană care se află la un nivel ierarhic superior

(agresorului/hărțuitorului);

4) arbitrarea

• implicarea unei a treia persoane cu o influență semnificativă, care nu propune

sau sugerează, ci rezolvă conflictul;

• părțile implicate trebuie să asculte și să respecte soluțiile oferite;

• studiile confirmă că aceasta este cea mai eficientă metodă de rezolvare a

mobbingului‐ “Mobbingul poate fi stopat. Este necesar ca o persoană care deține

suficientă putere să fie cu adevărat interesată și să abordeze problema “(Leymann,

1993).

Strategiile de combatere a efectelor mobbing‐ului se bazează mai mult pe

tratament, luând forma programelor de asistenţă a angajaţilor care implică forme de

consiliere în vederea adaptării acestora la condiţiile de stres organizaţional.

Strategiile de intervenție sunt mai eficiente dacă se respectă un număr de paşi:

a) identificarea stresorilor;

b) evaluarea nivelului de stres trăit de angajaţi, folosind indicatori ;

c) implementarea unor intervenţii;

d) utilizarea unor criterii de evaluare.

13. Studii de caz12

13.1. Gertrude (desenatoare)

Tânără (se apropie de 30 de ani), frumoasă, fostă manechin pentru o vreme, se reîntoarce

la vechea sa meserie: desenatoare. A fost angajată cu acest titlu de o mare întreprindere

de construcţii. îşi desfăşoară meseria într-un birou împreună cu o altă colegă şi cu trei

bărbaţi. La început, Gertrude nu s-a neliniştit atunci când cei patru colegi plecau

împreună să ia prânzul, fără să o invite şi pe ea. Apoi, încetul cu încetul, ea a realizat

că cei trei colegi nu o plăceau, mai ales femeia care o agresa cu remarce de genul:

.Du-te mai bine şi bea un suc de morcovi. Astăzi au avut crochete cu ficat, dar astea nu

sunt bune pentru talia ta., fapt care îi făcea pe bărbaţi să râdă. Din ce în ce mai des,

Gertrude trebuia să suporte astfel de inepţii. în cele din urmă, luându-şi inima în dinţi,

ea a abordat subiectul într-o pauză de cafea. Reacţia colegei a fost următoarea: .Dar tu

ai fost aceea care ai vrut să păstrezi distanţa. Cu alura ta de manechin!.. Bărbaţii s-au

amuzat. Această tentativă de explicare nu a rămas fără urmări. într-o zi, Gertrude a

crezut că cei patru colegi vorbesc despre o altă persoană, apoi ea a realizat că, de fapt,

vorbeau despre ea şi munca ei. Colegii vorbeau despre ea în prezenţa ei ca despre o a

treia persoană de sex masculin: .şi-a terminat el desenul? Vine el să-l vadă şi să-l

12
Mielu Zlate, Romeo Zenu Creţu, Revista de psihologie organizaţională, Volumul II, nr.1/2002, pag. 13,14,15
verifice?.. Din acea zi, cei patru colegi nu s-au exprimat decât în această manieră, la

persoana a treia şi la masculin. Zi de zi, colegii o chinuiau din ce în ce mai mult, până

când, epuizată, Gertrude şi-a dat demisia (Leymann, 1993, pp. 23-24).

13.2. Pierre (arhivist)

într-o administraţie, directorul arhivelor, care urma să se pensioneze, a hotărât că

trebuie să-şi găsească un succesor. Unul dintre cei opt lucrători ai serviciului, Bernard,

asistentul directorului care urma să plece, spera să fie promovat în locul vacant. Direcţia

administraţiei a hotărât însă altfel. Serviciul trebuia modernizat, urma să fie elaborat un nou

material pentru arhivarea automatică a documentelor, care necesita cunoştinţe pe care

Bernard nu le poseda. După câteva interviuri cu salariaţii serviciului, Pierre, tânăr diplomat

al unei şcoli comerciale, a fost angajat pe post. O dată cu intrarea în funcţie a lui Pierre, sub

conducerea lui Bernard, grupul a intrat în rebeliune. Nimeni nu-i adresa nici un cuvânt

.noului venit., se abţineau să-l întâlnească, evitau să intre în conversaţie cu el, îi ignorau

deliberat instrucţiunile etc. Membrii grupului n-au putut refuza să participe la un curs de

perfecţionare, dar nu au manifestat nici un interes pentru noile procedee. Expunerile lui

Pierre erau comentate cu răutate, ceilalţi îşi băteau joc de el şi de noile tehnici. în această

situaţie dificilă, Pierre nu a cerut nici un ajutor direcţiei administrative şi a decretat că

metodele sale de conducere nu sunt bune. A urmat un curs de formare, dar în zadar.

Pierre s-a simţit închis într-o situaţie inextricabilă şi a cerut transferul. Un nou manager

i-a succedat în fruntea serviciului devenit neguvernabil (Leymann, 1993, pp. 51-52).

13.3. Frédéric (tehnician)

Superiorii îl considerau pe Frédéric un tehnician excelent. în schimb, pentru subordonaţi

el era un tiran. El dorea să ştie totul, să controleze totul, până la cele mai mici detalii.

Când performanţele subordonaţilor nu îl mulţumeau, o spunea tare şi cu forţă. Se

amesteca în toate, ţinea contabilitatea subordonaţilor, a vieţii lor private. Frédéric avea

un asistent: Jean. Situaţia lui Jean era departe de a fi confortabilă. Frédéric avea

pretenţia de a-i controla toată corespondenţa, toate faxurile primite la serviciu. Nimic nu

trebuia să-i scape, nici măcar o virgulă. Frédéric era cel care decidea ce este şi ce nu este

corect, ceea ce însemna că acelaşi document putea fi oricând aprobat sau respins.

Frédéric nu era niciodată mulţumit de adjunctul său şi îi punea la îndoială capacitatea de

a executa controlul, de aceea îi ordona să constrângă toate comunicările din serviciu.

într-o zi însă, Frédéric a comis o greşeală, sancţionată imediat de direcţie. El avea o

mină posomorâtă. Era atât de egocentric, încât nu reuşea să stabilească o paralelă între

propriile sale comportamente şi cele ale direcţiei. Continuă să ţipe, să urle, să înjure,

să-şi bată joc şi să trântească uşile (Leymann, 1993, pp. 56-57).

13.4. Ingrid (consilier în psihosociologie)

În pregătirea unei anchete, ea a fost solicitată să modifice metodele pentru a se conforma

parametrilor fixaţi de parteneri sociali. Schimbarea respectivă a antrenat-o pe Ingrid

într-un conflict cu superiorul său ierarhic şi cu un consilier exterior, până atunci

responsabil de metodologie. şeful ierarhic nu a fost de acord cu propunerea făcută de

Ingrid (de a discuta cu directorul de grup) şi, pentru că Ingrid îl deranja, a hotărât să o

înlăture. Ea nu a mai participat la reuniunile pregătitoare. A intervenit un nou conflict,

legat de modul de soluţionare a problemei alcoolicilor din întreprindere. Când Ingrid a

lipsit câteva zile pentru că a fost bolnavă, şeful său a eliberat-o din funcţia sa coordonatoare.
La reîntoarcere, alte măsuri coercitive au fost luate împotriva lui Ingrid. După

un timp, Ingrid este chemată de şeful de personal şi i se oferă un post administrativ.

Această descalificare este justificată prin raporturile lui Ingrid cu şeful şi colegii, de care

este responsabilă. Ingrid refuză. în discuţia cu delegatul întreprinderii şi cu delegatul

sindical, i se aduc noi învinuiri. O lună mai târziu, Ingrid este transferată într-un

serviciu îndepărtat de sediu, aflat într-un alt cartier al oraşului, noile ei sarcini fiind

vagi. Este izolată, fără contact cu colegii, fapt care o aduce pe Ingrid în pragul depresiei.

şi-a luat nenumărate concedii medicale. A devenit temătoare, cârcotaşă, permanent în

defensivă. în această stare de spirit şi fără sarcini precise, Ingrid avea tot timpul să se

gândească la nedreptăţile cărora le cădea victimă. Pentru ea nu existau decât două

soluţii: fie să se separe, fie să accepte sau să continue lupta, ceea ce nu se va putea face

fără grave daune pentru cariera şi sănătatea sa (Leymann, 1993, pp. 62-64).

Cazurile de mai sus par, în aparenţă, banale; ele demonstrează însă suferinţa psihică

la care sunt supuşi oamenii la locul lor de muncă, ca şi efectele nebănuit de mari, atât

în plan personal, cât şi organizaţional. Umilinţele, jignirile, disconfortul psihic şi social,

însingurarea, mediul conflictual de muncă, climatele organizaţionale tensionate sunt tot

atâtea fenomene care se asociază cel mai frecvent cu mobbing-ul. Ele devin cu atât mai

nocive, cu cât extensia din mediul organizaţional este foarte mare. După cum am văzut,

au loc între colegi (cazul Gertrude), între subordonaţi şi şeful lor (cazul Pierre), între

şefi şi subordonaţi (cazul Frédéric). Uneori, mobbing-ul este interpersonal; cel mai

adesea însă, el se localizează la nivel grupal, nu numai un individ terorizându-l pe altul

sau chiar un grup întreg, ci şi grupul . luat ca entitate de sine stătătoare, iar prin extensie

întreaga organizaţie cu tot cortegiul ei de statute şi roluri, de ierarhii . putând teroriza

indivizii (cazul Ingrid). Mobbing-ul se practică de-a lungul şi de-a latul întregii organizaţ

ii: descendent, ascendent, orizontal, combinat.

http://www.acasatv.ro/povestiri-adevarate/seful-te-poate-aduce-in-pragul-sinuciderii-video.html

14. Concluzii

Mobbing-ul nu este doar o maladie individuală, profesională, organizaţională, ci şi una socială

întrucât aceasta atinge în cele din urmă şi echilibrul social. În plan organizaţional, costurile

directe şi indirecte ale mobbing-ului se asociază cu tratamentul afecţiunilor fizice şi psihologice

ale victimelor, creşterea numărului de zile de concediu medical solicitate şi amplificarea

fluctuaţiei de personal. Costurile financiare creează frustrări organizaţiilor. În acest sens, a

crescut interesul pentru conceperea unor metodologii de calcul a costurilor cauzate de mobbing,

concluzia multor specialişti fiind că ar fi mult mai profitabil să li se ofere angajaţilor programe

de reabilitare, să se reorganizeze mediul de muncă decât să continue tratamentul în vechea

manieră.

La nivel societal efectele mobbing-ului sunt prelungiri ale efectelor organizaţionale şi

individuale, afectând tranzacţiile sociale şi economice. Pe de o parte, este alterată capaciatatea

individului de a menţine şi a desfăşura relaţii fireşti, normale cu familia, grupul social, instituţiile

sociale. Pe de altă parte, societatea , prin instituţiile sale de protecţie, are de plătit suplimentar

pentru perioade mai lungi sau mai scurte de şomaj, pentru programe de recuperare

psihosocioprofesională, pentru refacerea propriului echilibru.

Bibliografie

 Eugen Avram, Cary L. Cooper(2008), Psihologie Organizaţional - Managerială, Editura

Collegium Polirom, Bucureşti;

 Mielu Zlate, Romeo Zenu Creţu, Revista de psihologie organizaţională, Volumul II,
nr.1/2002;

 Pitariu, H., Vîrgă, D. (2008). Stresul ocupaţional. In Z. Bogathy (coord.) Manual

de tehnici şi metode în psihologia muncii şi organizaţională. Polirom, Iaşi;

 http://www.acasatv.ro/povestiri-adevarate/seful-te-poate-aduce-in-pragul-sinuciderii-
video.html