Firmă de recrutare

Plan de afaceri

Argument

Costurile încă scăzute ale forţei de muncă în România, în comparaţie cu celălalte ţări, au
făcut ca numărul investiţiilor străine directe să crească.
Faţă de celelalte ţări, piaţa românească a muncii nu este unifom dezvoltată. Investiţiile
străine sunt preponderente în Bucureşti, în zona de vest - Timiş, Arad, Bihor, datorită deschiderii
către mentalitatea occidentală a oamenilor din regiune, în Braşov, Prahova, Argeş, Sibiu şi
sporadic, în alte zone din ţară. În aceste regiuni au fost atraşi majoritatea specialiştilor.
Interesul din ce în ce mai crescut manifestat pentru resursele umane de către companiile
din România a determinat apelul crescut al managerilor la serviciile firmelor de consultanţă. Deşi
firavă, această iniţiativă, managerii solicitând în mod special servicii de recrutare şi selecţie
de personal, există totuşi companii care realizează că nu pot face faţă tuturor problemelor de
personal pe care le întâmpină. Aici intervin firmele de consultanţă în Resurse Umane, firme care
propun programe coerente de diagnoză şi intervenţie organizaţională, cu o derulare şi organizare
sistematică
Nu numai mărimea organizaţiei sau situaţia sa financiară sunt factorii care determină
alegerea unui program de dezvoltare a resurselor umane, ci şi viziunea şi deschiderea
manifestate de echipa de management pentru ceea ce înseamnă servicii de consultanţă.
Există mai multe situaţii în care firmele ajung să apeleze la consultanţa în Resurse
Umane. O primă categorie este reprezentată de companiile mari, multe dintre ele cu capital
străin, reprezentante în România ale unor firme din afara ţării noastre sau chiar firme
romaneşti bine dezvoltate. Astfel de firme dispun de o strategie globală bine formulată, în
concordanţă cu care îşi elaborează şi strategia şi politicile de Resurse Umane. De obicei ele deţin
deja un departament de Resurse Umane intern, iar legat de consultanţa în Resurse Umane,
rolul departamentului este de a selecta firma / firmele de consultanţă care să furnizeze
serviciile corespunzătoare exigenţelor lor în acest domeniu, de a le stabili rezultatele aşteptate şi
de a le monitoriza activitatea.

1
 A doua categorie este reprezentată de firme mici sau mijlocii, aflate în plină dezvoltare
care, ajungând la o etapă în care nu mai pot face faţă problemelor legate de domeniul
resurselor umane, conştientizează că este necesar să apeleze la servicii specializate.
O a treia categorie este reprezentată de firmele care apelează la consultanţă specializată
pe domenii restrânse, un exemplu frecvent fiind selecţia de personal.
O parte din succesul economiilor este datorat şi aplicării de strategii de management coerente
de către companiile multinaţionale şi locale. În timp ce companiile se îndreaptă spre o specializare
asupra a ceea ce fac, „outsourcing-ul“ de servicii devine pe zi ce trece o necesitate şi nu un lux.
În Timişoara rata şomajului se găseşte la nivelul cel mai scăzut din România. Acest fapt
stă la baza pretenţiilor salariale mai mari ale persoanelor în căutarea unui loc de muncă
(comparativ cu alte zone ale ţării). În anumite sectoare de activitate există deficit de personal
calificat - determinat de posibilitatea persoanei în cauză să presteze muncă în străinătate,
precum şi lipsa cursurilor de specializare / calificare în anumite domenii.
Ţinând cont de acestea, derularea eficientă a unui proces de recrutare şi selecţie nu
este facilă şi presupune experienţă, personal calificat şi costuri financiare. Unul din principalii
„concurenţi” este mentalitatea învechită a unor manageri care consideră că ei ştiu cel mai bine
ce nevoi au sau că procesul de recrutare îl poate face oricine nefiind necesară colaborarea
cu o firma de recrutare, chiar dacă din discuţiile purtate sesizează rulajul mare de personal în
cadrul companiei şi nu îl pune pe seama unui proces de recrutare defectuos. De multe ori nu se
ţine seama că un proces de recrutare eşuat prin angajarea unei persoane nepotrivite aduce mai
multe pierderi societăţii şi colectivului decât câştig companiei.

2
 Cadru teoretic

Încet, încet piaţa muncii în Europa începe să se uniformizeze într-un fel sau altul.
Costurile încă scăzute ale forţei de muncă în România, în comparaţie cu celălalte ţări, au făcut ca
numărul investiţiilor străine directe să crească.
În mod surprinzător, dacă analizăm ritmul de dezvoltare al reformelor în România în
ultimii 17 ani, s-ar putea să ni se pară prea lent, dar dacă luăm în calcul toată istoria noastră şi
felul în care am evoluat sau am fost încetiniţi să evoluăm, ritmul nu mai este atât de lent pe cât
pare, ci dimpotrivă. Romanii au o putere de adaptare şi de supravieţuire care este rară în
comparaţie cu ţările din jur care nu au suferit atâtea presiuni. Comparând piaţa românească a
muncii cu cea din Uniunea Europeana, constatăm că lipsa investiţiilor străine directe din multe
zone geografice din România, încetineala reformelor, lipsa tradiţiei în a face „business“,
sistemul legislativ care până în prezent s-a schimbat în funcţie de anumite interese subiective,
fac încă dificilă implementarea generalizată de norme de afaceri eficiente şi menţin încadrarea
noastră în urma altor state.
Includerea României în Uniunea Europeana şi reformele presupuse de acest proces
generează, inevitabil, mutaţii importante şi pe piaţa muncii.
Din experienţa ţărilor care s-au integrat în Uniunea Europeana, şi în România va
creşte foarte mult sectorul serviciilor. Din sectorul serviciilor, cel mai bine se vor dezvolta, după
integrare, sectorul bancar, turismul şi protecţia socială, dar şi sectorul medical. „După integrare,
se vor pune la un loc cerinţele UE, învăţământul românesc performant, calitatea oamenilor şi
rezultatul va fi o piaţă dinamică a forţei de muncă”, afirmă într-un articol Lucian-Liviu Albu,
director al Institutului de Prognoză Economică al Academiei Romane.
Domeniile care cresc şi vor creşte în continuare, atât în ceea ce priveşte numărul de locuri
de munca oferite, cât şi nivelul de salarizare (la multe dintre ele se poate vorbi despre pachete
salariale care includ şi alte beneficii), sunt: marketing, vânzări şi IT software, spun
reprezentanţii Neogen (care administrează site-ul www.bestjobs.ro). Atât salariile, cât şi
cerinţele pentru cele mai bine plătite locuri de muncă depind de domeniul de activitate al
companiei angajatoare şi de mărimea acesteia, exprimată fie în cifra de afaceri, fie în
numărul de angajaţi.
Conform studiului efectuat de către Institutului de Sondare a Opiniei Publice CURS, în
alegerea locului de muncă, românii se ghidează după salariul oferit, după siguranţa locului de
muncă şi după prestigiul social acordat locului de muncă. Concluziile studiului CURS arată
3
că, în viziunea românilor, cele mai “rentabile” meserii, conform criteriilor de mai sus, sunt
cele de avocat/magistrat/jurist, politician şi medic/farmacist. La polul opus, cele mai
“nerentabile” meserii sunt cele de muncitor, agricultor şi cadru didactic.
Ce spun firmele de recrutare despre evoluţia forţei de muncă în următorii ani?
Într-o primă fază, nivelul mediu al salariilor plătite pe piaţa muncii din România va
stagna, o creştere importantă putând avea loc abia după 2010. Firmele româneşti nu-şi vor
permite să crească substanţial salariile. Nici angajaţii companiilor internaţionale nu vor beneficia
de creşteri substanţiale (deşi forţa de muncă locală va face presiuni pentru creşterea nivelului
mediu al salariilor spre media europeana), în condiţiile în care planurile lor de afaceri se bazează
pe un nivel mai scăzut al veniturilor în Europa de Est, justificat şi de nivelul mult mai scăzut al
unor indicatori de performanţă (cum ar fi, de exemplu, productivitatea muncii).
Dacă o mai mare stabilitate economică şi legislativă ar putea aduce mai multe
companii străine, pentru cele deja existente apar costuri în plus: vor dispărea o parte din
avantajele forţei de muncă ieftine, apare legislaţia de mediu (şi, implicit, cheltuieli
suplimentare). Companiile internaţionale mari şi medii, până mai ieri neinteresate de piaţa din
România, ar putea ocupa un segment important – în special pe producţia de bunuri de larg consum
şi producţia industrială.
De câţiva ani, există tendinţa ca posturile "de vârf” din companiile internaţionale să fie
acoperite şi de profesionişti români. Totuşi, top-managerii vor rămâne străini, middle managerii
vor fi români. Din 2003 se observă o creştere accentuată a nevoii de buni directori financiari
pentru astfel de firme, iar după integrare fenomenul s-a accentuat, cuprinzând şi posturile de
director general.
În acest context, mai puţin şi mai târziu ce-i drept decât în ţările din vest, s-a
implementat şi în România externalizarea serviciilor, începând cu giganţii industriali care nu au
mai păstrat foarte multe din mijloacele de transport, „înstrăinându-le“ transportatorilor
specializaţi şi până la servicii de contabilitate, Resurse Umane ca recrutarea, trainningul, etc.
Interesul din ce în ce mai crescut manifestat pentru resursele umane de către companiile
din România a determinat apelul crescut al managerilor la serviciile firmelor de consultanţă. Deşi
firavă această iniţiativă, managerii solicitând în mod special servicii de recrutare şi selecţie
de personal, există totuşi companii care realizează că nu pot face faţă tuturor problemelor de
personal pe care le întâmpină. Aici intervin firmele de consultanţă în Resurse Umane, firme care
propun programe coerente de diagnoză şi intervenţie organizaţională, cu o derulare şi organizare
sistematică. Astfel de programe, deja o necesitate recunoscută de companiile din străinătate, au
4
ca obiective: identificarea problemelor organizaţionale, elaborarea strategiei de Resurse Umane
şi implementarea unor măsuri de intervenţie, menite să asigure eficientizarea resurselor umane
din cadrul organizaţiei. Deşi desfăşurarea unor astfel de proiecte nu este ieftină pentru o
organizaţie, lucru care ne face să credem că populaţia ţintă a unor programe de Resurse Umane
este formată din firme mari, companii care dipun de resurse financiare consistente, există şi
companii mici dispuse să investească în optimizarea resurselor umane. Nu numai mărimea
organizaţiei sau situaţia sa financiara sunt factorii care determină alegerea unui program de
dezvoltare a resurselor umane, ci şi viziunea şi deschiderea manifestate de echipa de
management pentru ceea ce înseamnă servicii de consultanţă.
Există câteva domenii mari, frecvent solicitate de către beneficiarii serviciilor de
consultanţă în Resurse Umane:
1. Recrutare şi selecţie de personal
Pentru ca acest serviciu să fie finalizat cu succes, managerii companiilor solicitante ar
trebui să furnizeze firmelor de recrutare toate informaţiile necesare legate de: profilul şi
istoricul organizaţiei, atribuţii şi responsabilităţi în baza postului ocupat, condiţii de pregătire
profesională, condiţii de experienţă, competenţe necesare ocupării postului (limbi străine,
cunoştinţe de operare PC etc.), salarizare şi venituri suplimentare (prime, bonus-uri etc.),
posibilităţi de promovare, condiţii materiale (maşină, telefon etc.).
Principalele probleme în cadrul acestui serviciu de Resurse Umane sunt legate de
câteva aspecte cum ar fi:
Mulţi dintre angajatori consideră că firma de consultanţă trebuie să decidă în locul lor
care este "omul perfect" pentru ei. Acest lucru ar putea fi oarecum realizabil daca solicitantul îi
permite consultantului să "pătrundă" în organizaţia lui şi să o cunoască suficient de bine, încât să
poată face o predicţie validă asupra modului în care se va adapta noua persoană selectată.
Pentru că acest lucru nu este realizabil întotdeauna, recomandabil este ca la interviul final, în
care firma de consultanţă prezintă mai mulţi candidaţi pentru acelaşi post, să fie prezent şi şeful
persoanei care urmează a fi selectată, nu doar top managerul. Rolul consultantului va fi de a
prezenta pentru fiecare candidat punctele tari şi punctele slabe, astfel încât decizia pe care
urmează să o adopte angajatorul să fie corectă.
Există organizaţii care, apelând la firme de recrutare, prezintă compania şi condiţiile
postului într-un mod foarte atrăgător pentru candidaţi, selectează oameni valoroşi, pentru ca mai
apoi să nu-şi onoreze promisiunile. Nu trebuie uitat că un contract de muncă între angajator şi
angajat este ca o afacere, "aşa cum tratezi partenerul de afaceri, aşa eşti tratat".
5
 Salariul oferit este o problemă pe care firma de recrutare trebuie să o clarifice încă de
la începutul colaborării cu angajatorul. Multe firme solicită oameni buni, experimentaţi, cu
diverse calificări, oferindu-le în schimb un salariu sub cel mediu oferit pe piaţă. În cazuri de genul
acesta, consultantul trebuie să atenţioneze asupra riscului de a nu găsi oameni pentru postul
respectiv.
Datorită faptului că analiza muncii nu este corect realizată, există companii care impun
criterii de selecţie foarte restrictive, deşi postul nu le implică (studii superioare, cunoaşterea
unei limbi străine, etc.). Riscurile sunt de a plasa oameni sura-calificaţi pe posturi sub
pregătirea lor, lucru care, foarte probabil, atrage după sine, părăsirea locului de muncă chiar
în perioada de probă.
Datorită prototipurilor de angajaţi, solicitanţii formulează o serie de criterii suplimentare,
legate de sexul şi vârsta candidaţilor preferaţi, elemente care vin în contradicţie cu legislaţia în
vigoare.
2. Trainning-uri.
Legat de acest serviciu pot fi făcute multe comentarii referitoare la posibile direcţii
de îmbunătăţire:
Rareori, chiar la nivelul firmelor mari de consultanţă, se investighează nevoile de formare
a populaţiei ţintă. Beneficiarul solicită un curs, firma de consultanţă face o propunere de
tematică şi preţ, ea este aprobată, după care se trece la detalii de genul: durata, locaţie pentru
desfăşurarea trainning-ului etc. Urmând acest curs al evenimentelor, se poate ajunge la situaţia
paradoxală în care participanţii la trainning ştiu tot ceea ce consultantul crede că este nou
pentru ei sau, o situaţie cu totul neplăcută pentru ambele părţi, înţeleg prea puţin, deoarece le
lipsesc cunoştinţele de bază, considerate de trainner ca fiind deja cunoscute. O soluţie în acest
sens este analiza nevoilor de formare, atât la nivel de grup, cât şi la nivel individual.
Un alt aspect, foarte important în activitatea de instruire, este evaluarea eficienţei trainning-
ului. Cele mai multe firme de consultanţă monitorizează efectul instruirii la un nivel superficial,
cel de reacţie. După terminarea trainning-ului se aplică un chestionar, considerat feedback total
al eficienţei instruirii. Sunt neglijate efectele pe termen lung, în special cele la nivel
comportamental. Firmele beneficiare ajung în acest fel să considere că au plătit trainning-ul, iar
efectele "nu prea sunt". O soluţie posibilă pentru a preîntâmpina apariţia unor astfel de reacţii din
partea organizaţiilor beneficiare ar fi ca managerul care contractează firma de consultanţă să
solicite şi sistemele prin care, împreună cu trainer-ul/consultantul, poate evalua pe termen
mediu şi lung schimbările apărute în performanţele populaţiei ţintă. Astfel de sisteme determină
6
un cost crescut pentru beneficiar, dar şi eficienţa mai mare a activităţii de instruire şi o garanţie
că firma de consultanţă a atins obiectivele pe care şi le-a propus.
3. Evaluarea psihologică a personalului deja deţinut
Acest serviciu, atunci când el este realizat de persoane competente (psihologi), este în
beneficiul organizaţiei prin faptul că oferă informaţii legate de profilul angajatului şi mai ales
despre potenţialul acestuia. Problemele care apar sunt legate de:
Utilizarea evaluării în scopuri eronate, un exemplu, folosirea evaluării psihologice drept
criteriu unic pentru restructurare şi desfacerea contractului de muncă.
Neinformarea persoanelor evaluate asupra scopului şi a utilităţii evaluării psihologice,
lucru ce atrage după sine teama şi reticenţa angajaţilor în legătură cu această activitate.
Pentru ca evaluarea să se desfăşoare eficient este necesar ca atunci când organizaţia se
restructurează să se utilizeze, pe lângă evaluarea psihologică, şi evaluarea performanţelor
profesionale ale angajaţilor, astfel încât decizia de a renunţa la unii angajaţi în favoarea altora să
fie cea optimă. În cazul în care echipa de management solicită evaluarea angajaţilor pentru a-i
cunoaşte mai bine şi în scopul de a adopta o serie de decizii cu caracter organizaţional (promovări,
recomandări pentru activităţi de instruire în vederea ocupării unui post nou etc.), este de
preferat ca cei care urmează să fie evaluaţi să cunoască din timp scopul acestei activităţi şi
modul în care ea se va desfăşura.
Un studiu realizat de Smartree România cu sprijinul IRSOP Market Research la sfârşitul
anului 2003, şi-a propus să identifice modalităţile de realizare a activităţilor din domeniul
resurselor umane şi să prezinte stadiul actual al externalizarii serviciilor de Resurse Umane.
Cercetarea a fost realizată în 145 companii iar persoanele investigate au fost directorii
generali şi directori ai departamentelor de Resurse Umane. Rezultatele cercetării sunt
reprezentative la nivel naţional pentru universul companiilor cu capital majoritar privat, cu mai
mult de 10 angajaţi, situate în mediul urban, în oraşe cu peste 90.000 locuitori.
Smartree România este filială a companiei internaţionale Smartree Ltd, care oferă o serie
de soluţii flexibile menite să optimizeze managementul proceselor de Resurse Umane şi să ajute
organizaţiile în efortul lor de a utiliza mai eficient propriul capital uman. Printre clienţii Smartree
în România se numără Romtelecom, Holcim, Rompetrol, Connex, Banca Transilvania, Nestle,
Tetra Pak, SGS, Medicover, BIC, HBO s.a.
Cele mai mari probleme de administrare a personalului, înregistrate de către aproximativ
trei sferturi dintre managerii companiilor din România, sunt legate de birocraţie, consumul de
timp cu statul la cozi şi formalităţile excesive pentru obţinerea unui certificat, identificarea
7
domeniului de activitate în care poate valorifica la maxim acest potenţial, o mai bună
informare şi orientare în piaţa de muncă şi de aici posibilitatea de a planifica evoluţia
profesională, o mai mare claritate în deciziile care privesc cariera, beneficii financiare (corelate
mai ales cu consiliere în negocierea de salariu) etc.
Dintre elementele propuse pentru a fi incluse într-un astfel de serviciu, gradul cel mai
mare de interes (4.1 pe o scală de la 1 la 5, cu 5 maxim) a fost indicat pentru consilierea în
identificarea domeniului de activitate potrivit pentru beneficiar. La foarte mică diferenţă (grad de
interes notat cu 4) se afla consilierea în planificarea carierei şi în negocierea salariului. Pe un al
treilea loc ca grad de interes (3.7) se afla consilierea referitoare la prezentarea la interviu,
precum şi informaţii privind piaţa muncii din România. Un grad mare de interes a fost
manifestat şi pentru cursuri deschise de managementul carierei (3.4), consiliere în redactarea
scrisorii de intenţie (3.3) şi informaţii privind legislaţia muncii (3.1). Dintre elementele propuse,
cel mai scăzut grad de interes a fost înregistrat pentru consilierea în privinţa redactării cv-ului.
Ceea ce a demonstrat acest studiu în primul rând este existenţa unei nevoi crescânde şi
prin urmare a cererii de acest tip de servicii. Oamenii încep să îşi dorească mai mult decât un loc
de muncă, iar factorii motivatori evoluează din ce în ce mai rapid dinspre beneficii materiale şi
siguranţă înspre dezvoltare şi performanţă profesională. Iar performanţa nu poate veni decât într-
un domeniu şi într-o activitate care utilizează optim abilităţile şi cunoştinţele persoanei
respective. Cu alte cuvinte, este necesară cunoaşterea pieţei de muncă, de la informaţii privind
angajatorii până la informaţii legislative.
Companiile cele mai în măsură să reprezinte oferta de astfel de servicii sunt companiile de
recrutare şi selecţie de personal, aici existând atât cunoştinţele legate de piaţa muncii, cât şi
experienţa criteriilor şi instrumentelor de selecţie, a intervievării, a investigării obiective a
competenţelor. Prin urmare, există cerere şi o potenţială ofertă de servicii de consiliere în
carieră. Următorul pas va fi dezvoltarea unei pieţe pe care se vor întâlni această cerere şi ofertă,
piaţă aflată acum într-un stadiu incipient, dar care va evolua probabil foarte mult în următorii ani.
Concluzionând, aspectele prezentate mai sus sunt generalităţi pe care ţările Central şi Vest
Europene le aplică de mulţi ani. O parte din succesul economiilor este datorat şi aplicării de
strategii de management coerente de către companiile multinaţionale şi locale. În timp ce
companiile se îndreaptă spre o specializare asupra a ceea ce fac, „outsourcing-ul“/externalizarea
de servicii devine pe zi ce trece o necesitate şi nu un lux.

8
 I. Sinteza planului de afaceri

Smart Employee va oferi servicii de Resurse Umane pentru multe companii indiferent de
mărimea acestora sau domeniul lor de activitate. Biroul companiei, situat în Timişoara, va fi
deschis începând cu 10 ianuarie 2008.
Scopul Smart Employee este de a oferi servicii de Resurse Umane de înaltă calitate,
permiţând clienţilor săi să se concentreze asupra principalelor lor calificări şi a altor iniţiative
strategice.
La începutul afacerii, Smart Employee ţinteşte doar clienţii care au între zece şi o sută de
angajaţi. Clienţii sunt capabili să selecteze dintre serviciile noastre, care sunt legate de nevoile
lor:
 Recrutare şi selecţie de personal / Permanent Staffing
 Recrutare de personal temporar / Temporary staffing
 Consultanţă în Resurse Umane – trainning, testări, consultanţă în Resurse Umane
 Administrare de personal

Smart Employee a fost înfiinţată ca un S.R.L. (Societate cu Răspundere Limitată). Doamna

Lazăr V. şi domnul Senco C. sunt asociaţi egali în afacere. Ei au experienţă în domeniul Resurse
Umane, managementul personalului, relaţia şi comunicarea cu angajaţii, vânzări şi negocieri.
Planul afacerii a fost pregătit să facă o estimare a tuturor declaraţiilor financiare pentru
următorul an şi jumătate înainte de sfârşitul lui 2010. Compania X a plănuit venituri de 64.000
Euro până la sfârşitul lui 2009 şi 376.000 până la sfârşitul lui 2010.

1. Obiective

Pe parcursul următorului an şi jumătate, Smart Employee speră să obţină:

 Venituri de aproximativ 64.000 Euro până la sfârşitul lui 2009; 376.000 Euro până la
sfârşitul lui 2010
 Trei clienţi / lună pentru servicii de Permanent Staffing, un client / lună pentru servicii
de Temporary Staffing şi un nou client / trimestru pentru tranning.
 Două noi ramuri în importante locaţii din ţară până la sfârşitul lui 2010

9
  Şase angajaţi până la sfârşitul lui 2009, 12 angajaţi până la sfârşitul lui 2010 pentru
toate locaţiile plus angajaţii din contractele de Temporary Staffing (80 de angajaţi până
la sfârşitul lui 2009 şi 540 de angajaţi până la sfârşitul lui 2010)

2. Misiunea

Smart Employee oferă servicii de Resurse Umane de înaltă calitate pentru companii de
orice mărime, permiţând acestora să se concentreze pe inţiativele lor strategice.

3. Chei pentru succes

Cheile de succes ale Smart Employee sunt:

 Abilităţi excelente de comunicare şi servicii calificate: oferite – confidenţialitate deplină,
informaţii şi expertiză corecte
 Cunoaşterea profundă a domeniului resurselor umane

II. Sumarul Companiei

Smart Employee a fost înfiinţată ca un S.R.L. (Societate cu Răspundere Limitată). Doamna

Lazăr V. şi domnul Senco C. sunt asociaţi egali în afacere. Biroul este situat pe strada Gheorghe
Lazăr, nr. 26, Timişoara. Am ales această locaţie deoarece este aproape de oraş şi foarte aproape
de toate instituţiile importante (Agenţia de Muncă, Oficiul de Inspecţia Muncii, Camera de
Comerţ, Oficiul Registrul Comerţului).

1. Proprietatea Companiei

Acţionarii principali ai Smart Employee îşi împart egal atribuţiile. Fiecare partener are
diferite sarcini – Lazăr V se ocupă de fiecare aspect ar marketingului, vânzărilor şi coordonării
afacerii şi Senco C. se ocupă de sarcinile din Resurse Umane – recrutare şi selecţie, interviuri,
testare, consultanţă în Resurse Umane, relaţii cu angajaţii şi angajatorii. Cross trainning
(trainningul încrucişat) este o parte importantă din planul nostru managerial.

10
. Am decis să înfiinţăm Smart Employee ca un S.R.L. – Societate cu Răspundere Limitată,
bazându-ne pe investigaţiile făcute asupra răspunderii şi a modului de impozitare.

2. Activităţi preliminare

Înainte de deschiderea afacerii, s-a încercat estimarea potenţialilor factori de risc şi am decis
deschiderea pentru data de 10 ianuarie 2008.
Primele investiţii vor fi folosite pentru achiziţionarea unui telefon, fax, taxele legale, broşuri
publicitare, cărţi de vizită, designul unei pagini web şi cumpărarea unui domeniu de adrese şi
diferite alte costuri de început.
În condiţiile în care, în primul an s-ar înregistra chiar o pierdere totală, compania are în
vedere obţinerea unui împrumut de 2900 euro. Acest împrumut ar fi folosit pentru achiziţionarea
unui calculator, a unei imprimante şi pentru alte îmbunătăţiri la birou.

3. Locaţia firmei şi facilităţile

Ca punct de lucru pentru biroul central al firmei, am ales oraşul Timişoara. Am optat
pentru acest oraş din două motive foarte importante: atât pentru că acest oraş este locul nostru de
rezidenţă dar mai ales pentru că este un oraş în plină dezvoltare, fiind localizat în Vestul ţării, o
zonă cu potenţial crescut .
Smart Employee va semna un contract de închiriere pentru un spaţiu de birou cu
suprafaţa de 120 mp. Chiria lunară pentru acest spaţiu va fi de 345 Euro. Biroul este situat într-un
imobil unde nu există şi alte birouri, iar accesul în clădire se face printr-o curte interioară.
Pentru acest sediu, încă de la început vor fi achiziţionate: un calculator cu acces la
internet, o imprimantă şi un telefon cu fax.

11
CHELTUIELI DE ÎNCEPUT
Broşuri publicitare (1000 bucăţi) 200 Euro
Anunţ in ziar (anunţul)/lună 20 Euro
Cărţi de vizită (100 buc) 30 Euro
Sponsorizarea întâlnirilor ASPER (întâlnirea) 100 Euro
Telefon / Fax 60 Euro
Internet Acces / lună 10 Euro
Taxe legale + semnături 750 Euro
Cheltuieli de birou 180 Euro
Utilităţi 120 Euro
Contractul de webdesign şi domeniul 500 Euro
Plasarea bannerelor publicitare (banner) 50 Euro

ÎMPRUMUT
Computer 500 Euro
Imprimanta 300 Euro
Mobilă 350 Euro
Îmbunătăţirea biroului 1,700 Euro
Schimbarea telefonului 50 Euro
TOTAL CHELTUIELI + ÎMPRUMUT 4,900 Euro

INVESTIŢII
Lazăr V. 2,400 Euro
Senco C. 2,400 Euro
Ceilalţi 0 Euro
TOTAL INVESTIŢII 4,800 Euro

OBLIGAŢII CURENTE
Publicitate 520 Euro
Întreţinerea şi găzduirea site-ului (lunar) 150 Euro
Chirie (lunar) 350 Euro
Telefon (lunar) 230 Euro
Utilităţi 120 Euro
Alte obligaţii curente 0 Euro

Obligaţii curente 1,370 Euro

Obligaţii pe termen lung–împrumut bancar 2,900 Euro
TOTAL OBLIGAŢII 4,270 Euro

II. Servicii oferite

12
 Smart Employee va oferi servicii de Resurse Umane încercând să acopere o paletă cât
mai variată de cerinţe, prin servicii personalizate pentru nevoile fiecărui client.
Smart Employee se va concentra pe:
 Personal permanent
 Personal temporar
 Consultanţă în Resurse Umane
 Administrare de personal
 Un pachet de servicii care le include pe toate celălalte.

1. Descrierea serviciilor

A. Personal permanent
 O companie poate decide în orice moment să angajeze personal nou, acest lucru fiind o
consecinţă, fie a dezvoltării companiei, fie a fluctuaţiei de personal.
 Scopul serviciului nostru este de a recruta viitori angajaţi, bine pregătiţi şi motivaţi.
 Ţinta noastră va fi să angajăm la timpul oportun, cea mai potrivită persoană în funcţie de
standardele impuse de angajator. Datoria noastră va fi aceea de a testa şi selecta persoane
care coincid cu cerinţele angajatorului. Aceste persoane vor fi prezentate angajatorului,
pentru ca acesta să poată face singur alegerea persoanei despre care crede că este cea mai
potrivită pentru a ocupa postul vacant.
B. Personal temporar
 În anul 2004 a fost implementată legea care reglementează aspecte legate de personalul
temporar. Aceste reglementari se referă la condiţiile legale ce trebuiesc îndeplinite atât de
firmele ce intermediază astfel de contracte cât şi la clienţii lor.
 Aceste servicii de personal temporar s-au dezvoltat în urma cererii mari existente pe piaţă,
cererea fiind făcută cu precădere de marile companii multinaţionale.
 Scopul nostru este de a oferi angajaţi temporari potriviţi cu cerinţele şi pretenţiile
clientului. Aceşti angajaţi temporari vor semna un contract cu firma recrutoare, vor figura
ca angajaţi ai acelei firme şi de asemenea vor fi plătiţi tot de firma recrutoare.
 În unele cazuri, după expirarea contractului cu firma recrutoare, angajaţii temporari pot
trece ca angajaţi permanenţi ai firmei cliente, fără să existe alte costuri suplimentare.

13
 C. Consultanţă în Resurse Umane
 Suntem convinşi că fără un personal bine pregătit şi motivat, fără exigenţă în strategia
implementată coerent în Resurse Umane, compania nu poate aduce niciun profit. Prin
serviciile noastre diversificate, prin consultanţa specializată în Resurse Umane şi prin
profesionalismul nostru, ghidat de experienţă, vom oferi ajutor clienţilor noştri în a găsi
cea mai eficientă soluţie care să ducă la dezvoltarea companiei lor.

D. Administrarea personalului
 Una dintre cele mai serioase dificultăţi în administrarea personalului intervine datorită
permanentei schimbări de legislaţie şi birocraţie. Acest lucru poate produce serioase
dezechilibre în gestionarea personalului şi poate consuma nemeroase resurse de timp.
 Prin Administrarea Personalului noi: concepem şi înregistram contractele de muncă;
stocăm fişierele personale; concepem fişa postului sau descrierea postului, organigramele
şi regulile pentru personalul companiei; concepem şi înregistrăm unele documente şi
rapoarte: clauze interne, fluturaşelor de salarii, cereri de concediu, bonuri de masă;
păstrarea contactului cu instituţiile locale (Inspectoratul Teritorial de Munca, Agenţia de
Amplasare a Forţei de Munca) şi instituţiile administrative locale.

E. Un pachet de servicii care le include pe toate

 Unii clienţi pot să îşi dorească unificarea tuturor serviciilor de mai sus şi astfel vor alege
pachetul complet, de care vor beneficia la un preţ promoţional.

2. Firme concurente

Companiile care oferă deja servicii de Resurse Umane în aceasta regiune – partea de vest a
României sunt:
 Lugera&Makler, Manpower, Adecco - pe partea de muncă temporară şi recrutare de
personal calificat şi necalificat
 AIMS, BIA, Adecco, Barnett McCall Recruitment, KPMG România, TBS - pe partea
de recrutare midle, top management şi consultanţă
 European Standard Consulting, Casablanca Servicies, Camiline Consulting, EOS,

14
 Hill International - pe recrutare de personal
 Open Minds, Psiho Profil, Profimark, Market Plus Consulting pe studii de
piaţă, consultanţă psihologică, evaluare profesională

3. Realizări
Odată ce un client semnează un contract pentru servicii de Resurse Umane, Smart
Employee va completa un formular de client.
Formularul de client conţine:
a. O scurtă descriere a companiei cliente
b. Datele de contact ale clientului
c. Lista cu locaţiile şi birourile sau diviziunile clientului
d. Descrierea nevoilor de Resurse Umane ale clientului şi planul de intervenţie.

Programul şi tipul de servicii în Ru oferite clientului

În funcţie de serviciile pe care clientul le-a ales, Smart Employee va fi responsabilă
pentru:
Furnizare de personal permanent
Ca urmare a procedurilor de recrutare şi a interviurilor preliminare, selectam 2-5 candidaţi
– în conformitate cu criteriile stabilite la începutul contractului . Aceste persoane vor fi prezentate
clientul nostru la data pe care o vom stabili împreună. Vom gestiona toate procedurile şi datele
necesare pentru interviurile candidaţilor cu reprezentanţi ai clientului. În continuare, vom stabili o
dată şi o oră pentru cunoaşterea candidaţilor. Dacă se va dori, vom fi şi noi prezenţi la acea
întâlnire pentru a susţine selecţia lor. Decizia finală de angajarea a personalului depinde numai de
angajatori.

Administrarea personalului implică

 Scrierea şi înregistrarea acordurilor de muncă
 Păstrarea dosarelor personalului
 Descrierea postului, fluturaşelor de salariu şi a regulilor pentru personalul
companiei.
 Întocmirea şi înregistrarea unor documente şi rapoarte: resurse interne, formularele
de

15
salariu, bonurile de masă
 Asigurarea contactului cu bursa locală de angajare (institutul de inspecţia muncii
Agenţia de muncă)

Consultanţa în RU implică:
- Dezvoltarea programelor de trainning.
- Testare pentru a evalua abilităţile, competenţele şi potenţialul angajaţilor solicitaţi
de un client.

Furnizarea de personal temporar implică:

- Personal temporar angajat de compania noastră
- Asumarea riscurilor de angajator
- Recrutare de personal la standardele cerute.

Aşa cum este stabilit în contract, Smart Employee va deveni departamentul de RU al

clientului.

4 .Tehnologie
Cei doi directori vor avea birouri dotate cu calculatoare care vor fi legate în reţea.
Accesul la internet va fi asigurat de o firmă ale cărei servicii sunt transmise prin fibră
optică.
Compania îşi va crea propria ei bază de date unde vor fi incluse date despre clienţi,
despre angajaţi şi despre candidaţi.
 Baza de date cu clienţi va conţine informaţii despre companiile locale şi naţionale
incluzând: numele companiei, detalii de identificare, adresele filialelor şi birourilor,
coordonate, numele şi datele de contact ale managerului, Responsabilul RU (dacă
compania are propriul departament de RU), informaţii despre reclame, publicate în
media sau pe internet, sursa anunţului, data, informaţia despre job şi cerinţe). Vom
include şi alte informaţii referitoare la nevoile companiilor de RU, ofertele fiind
trimise prin fax sau email, se va nota data când compania a fost contactată prin
telefon, o scurtă descrire a conversaţiei de la telefon, data de întâlnire şi paşii care
vor fi urmaţi.

16
  Baza de date a candidaţilor care conţine informaţii despre: date personale, calificări,
informaţii menţionate în CV, informaţii despre dorinţa lui de a se muta de la locul
de muncă actual, interese, informaţii despre interviurile preliminarii la compania
noastră şi următorii paşi, informaţii despre interviurile finale la care a fost selectat,
numele companiilor la care a candidat pentru un job, descrirea posturilor pentru
care a optat, decizia finală – daca a fost angajat de compania client sau nu,
informaţii ulterioare, după selecţia finală.

5. Servicii viitoare
Directorii companiei vor continua să urmărească dezvoltarea în RU şi drumurile care duc
la oportunităţi de afaceri şi idei noi ce pot fi aducătoare de profit.
Compania va achiziţiona software-ul pentru RU pe măsură ce ne dezvoltăm în furnizarea
de personal temporar şi administrare RU. Softul va urmări toate informaţiile necesare ale
angajaţilor şi va oferi un modul de raport şi de asemnea un modul de plată. Acest soft ar trebui să
fie setat să gestioneze mai multe locaţii, dacă este necesar – mai ales când vom stabili noi filiale.
Pe măsură ce compania şi piaţa de servicii externe cresc, internetul va deveni un
instrument foarte valoros.
Aşa cum am mai spus, noi filiale ale companiei vor fi stabilite în 2 locaţii importante până
la sfârşitul lui 2009. Comunicarea dintre biroul principal şi filialele sale va fi făcută în principal
prin internet, astfel încât accesul la internet de mare viteza va fi indispensabil.
Smart Employee se va dezvolta pe piaţa naţională prin deschiderea a două noi filiale în
ţară, filiale prin care vom încerca acapararea şi acoperirea unor zone cât mai extinse.

IV. Strategia de marketing

1. P lanul de Marketing

1.1 Rezumat
Compania noastră apare ca un răspuns la nevoile celorlalte companii care urmează
tendinţele, externalizându-şi serviciile de RU. Noi asigurăm servicii eficiente de recrutare de
personal şi de consultanţă în domeniul resurselor umane. Companiile care doresc să angajeze
personal îşi pot continua activităţile fără a fi îngrijorate ca nu vor găsi persoanele potrivite. Noi
respectăm cu stricteţe nevoile clienţilor noştri, oferindu-le servicii de cea mai bună calitate.
17
 1.2 Analiza mediului
Externalizarea serviciilor de RU este în continuă expansiune în România. Firmele de
recrutare şi consultanţă apar ca urmare a acestui fenomen. Timişoara este un oraş mare, iar
firmele deja existente nu acoperă nevoile tuturor companiilor, luând în considerare apariţia
continuă a firmelor multinaţionale, cu un număr mare de angajaţi. Firmele de recrutare deja
existente pe piaţa timişoreană sunt:
- Lugera&Makler, Manpower, Adecco - pe partea de muncă temporară şi recrutare de
personal calificat şi necalificat
- AIMS, BIA, Adecco, Barnett McCall Recruitment, KPMG Romania, TBS - pe partea de
recrutare midle, top management şi consultanţă
- European Standard Consulting, Casablanca Servicies, Camiline Consulting, EOS, Hill
International - pe recrutare de personal
- Open Minds, Psiho Profil, Profimark, Market Plus Consulting pe studii de piaţă,
consultanţă psihologică, evaluare profesională.
Publicul ţintă sunt toate companiile care doresc servicii de recrutare sau de consultanţă în
RU. Nu luăm în considerare doar firmele mari, ci dorim să-i ajutăm pe toţi managerii care
consideră ca au nevoie de serviciile noastre.
Se constată că tendinţa de azi este ca profesioniştii în RU să îşi asiste companiile cliente
în dezvoltare. Deoarece rata şomajului în această zonă a ţării este destul de scăzută există pe piaţă
o nevoie continuă de recrutare şi angajare de personal potrivit. Este foarte importantă de
asemenea şi gestionarea corectă a pensionarilor, lucru ce duce la o bună funcţionare a acestui
proces ciclic. După ce procesul de recrutare a fost finalizat, firma de RU are responsabilitatea de
a păstra firma clientă într-o poziţie competitivă, de a susţine forţa de muncă în acea companie şi
de a oferi consultaţă permanentă la cele mai înalte standarde. Angajaţii caută mai mult decât un
salariu de bază pentru a rămâne la un loc de muncă, astfel că e important să urmărim nevoile
angajaţilor pentru a putea fi reactualizate beneficiile ce se oferă acestora. Ele trebuie să vină în
întâmpinarea nevoilor angajaţilor, spre a le satisface.

1.3 Analiza SWOT

Principalele atuuri ale companiei:
18
  Oferirea de servicii tuturor companiilor doritoare
 Promovarea pe piaţa timişoareană şi naţională a serviciilor externalizate
de RU
 Servicii de calitate
 Acoperirea tuturor nevoilor legate de RU dintr-o companie
 Trainninguri pliate pe nevoile clienţilor

Slăbiciuni:
 Suntem companie nouă pe piaţă
 Nu facem cursuri de specilizare şi calificare
Ameninţări:
 Companiile concurente care sunt deja cunoscute pe piaţă
 Riscul de a nu avea profit în prima perioadă de activitate

Oportunităţi:
 Creşterea continuă a cererii de personal ca urmare a deschiderii
filiale ale companiilor multinaţionale
 Clienţii care vor fi mulţumiţi de serviciile noastre, vor da referinţe
pozitive şi altor potenţiali clienţi.

1.4 Obiective
În primul an, compania doreşte să îşi consolideze imaginea pe piaţă, să îşi promoveze
intens serviciile şi externalizarea serviciilor de RU, în general şi să câştige clienţi fideli.

2. Strategia de marketing
Firma noastră va face prezentări ale serviciilor oferite în diferite contexte unde apar
potenţiali clienţi. Aceste contexte pot fi târguri de locuri de muncă, Zilele Carierei, Zilele Porţilor
Deschise organizate de diferite companii sau la solicitarea directă a firmelor. Atunci când se
încheie un contract cu un client, vom trimite bilete de mulţumire ulterior.
De asemenea, vom folosi ca instrument principal de promovare, internetul. Înainte de
toate, vom contracta o firmă care ne va crea un site de calitate care să fie interfaţa pentru
serviciile noastre. Vom punere bannere cu trimitere la siteul nostru, pe situri destinate locurilor de

19
muncă şi pe siteuri cu informaţii referitoare la Resursele Umane. Acest lucru se va face încheind
un contract cu fiecare proprietar de site în parte. În acelaşi timp, vom trimite e-mailuri direct
firmelor care pot fi potenţiali clienţi iar ulterior vor fi contactaţi telefonic pentru a stabili o
eventuală întâlnire. Companiile vor putea vizita site-ul nostru pentru a se informa cu privire la
serviciile noastre şi vor putea trimite e-mailuri sau da telefoane la care noi vom răspunde într-un
timp foarte scurt.
Pentru a promova externalizarea serviciilor de RU şi implicit, compania noastră, vom
distribui la diferte firme, broşuri care vor conţine avantajele deciziei de a apela la o firmă din
exterior pentru recrutare şi o scurta prezentare a noastră şi a serviciilor noastre. Siteul va fi şi el o
sursa de informare binevenită care va fi menţionată în broşură.
Un alt aspect al strategiei de marketing este sponsorizarea la intervale stabilite a
întâlnirilor organizaţiei ASPER, din care domnul Senco C. face parte. Această alianţă strategică
cu asociaţia ne va da ocazia de a ne prezenta serviciile în faţa altor companii.

3. Programe de marketing
Cel mai important program de marketing este legat de prezentările orale, prezentări ce vor
fi făcute de cei doi manageri. Ne propunem ca o astfel de prezentare sa fie susţinută pentru un
grup de aproximativ 15 persoane.
Smart Employee va suporta cheltuielile necesare pentru astfel de întâlniri. Doamna
Lazăr V. va vorbi despre piaţa de RU din afara companiilor şi va oferi o scurta istorie a Smart
Employee iar domnul Senco C. va vorbi despre serviciile companiei sale. La aceste întâlniri va
fi înfiinţat şi un stand unde vor fi expuse materiale promoţionale care cuprind toate informaţiile
necesare despre companie în cazul încheierii unui contract, vom trimite bilete de mulţumire
pentru managerii firmelor cliente.
Alt instrument important de marketing este e-mailul direct urmat de telefoane şi mai apoi
întâlniri directe cu potenţialii clienţi. Responsabilă de această activitate va fi doamna Lazăr V.
prin gestionarea mailurilor directe şi a prezentărilor din momentul în care firma va fi pusă în
funcţionare.

4. Programul de acţiune
20
 Activităţile planificate sunt următoarele:
 Planificarea prezentărilor la târgurile de locuri de muncă,
Zilele Carierei, Zilele Porţilor Deschise
 Contractarea şi încheierea unui contract de webdesign care
să includă găzduirea site-ului şi întreţinerea lui.
 Negocierea contractelor cu fiecare site care ne interesează
pentru a plasa un banner publicitar
 Conceperea, imprimarea şi plasarea broşurilor în locaţii
strategice
Bannerele publicitare şi broşurile vor fi plasate cu 1 săptămână înainte de deschiderea
propriu-zisă a firmei şi vor fi plasate în continuare pe termen nelimitat, ţinând cont de apariţia
continuă de noi potenţiali clienţi.
Conceperea, imprimarea şi distribuirea broşurilor se va face de o firma specializată.

5. Buget
Bugetul din aceasta etapă se referă doar la cel care derivă din strategia de marketing

Contractul de webdesign 500 euro

Întreţinerea şi găzduirea website 150 euro / lună
Plasarea bannerelor publicitare 50 euro / banner
Conceperea, imprimarea şi distribuirea broşurilor 200 euro / 1000 bucăţi
Sponsorizarea întâlnirilor organizaţiei ASPER – 100 euro / întâlnire
Anunţ în ziar 20 euro / anunţ

6. Strategia publicităţii
Prin toţi paşii de mai sus, urmărim atragerea cât mai multor clienţi şi încheierea de
contracte avantajoase pentru ambele părţi.
Strategia publicităţii are în vedere plasarea de bannere publicitare, de trimitere de e-
mailuri directe la companii, de plasarea de broşuri informative în puncte relevante pentru
activitatea pe care o desfăşurăm, anunţuri săptămânale în ziar, prezentări informative despre
companie.

21
 7. Tehnica şi mijloacele adecvate strategiei

Bannerele vor fi plasate strategic pe site-urile vizate de noi, având ca text sloganul nostru
„ Personal pentru voi”.
Emailurile vor conţine o scurtă prezentare a serviciilor noastre, o listă de preţuri şi datele
noastre de contact.
Broşura va fi una cu un design plăcut, color, imprimată pe hârtie de calitate deoarece ea
va fi cartea noastră de vizită în locurile unde va fi plasată. Ea va cuprinde o scurtă prezentare a
serviciilor externalizate de RU, avantajele principale ale alegerii acestei soluţii şi bineînţeles,
prezentarea companiei noastre şi a serviciilor oferite. Vom mai scrie şi datele de contact împreună
cu sloganul „Personal pentru voi”. Sloganul nostru cuprinde esenţa serviciilor noastre de calitate
superioară în recrutare.
De asemenea, vom pune săptămânal un anunţ în ziar care cuprinde o rubrică extinsă
dedicată ofertelor şi cererilor de locuri de muncă. Anunţul va cuprinde o scurtă descriere a
serviciilor noastre şi date de contact.

8. Strategia de vânzare
Prin oferirea unor servicii de calitate dorim fidelizarea clienţilor noştri pentru a ne deveni
clienţi permanenţi şi astfel sperăm să obţinem şi referinţe din partea acestora. Fiecare dintre cei
doi directori doreşte să păstreze clienţii mulţumiţi de serviciile oferite astfel că toate eforturile lor
se vor centra pe aceste activităţi. Pentru a fi siguri că acest lucru se va întâmpla, compania X va
avea o legătură strânsă cu clienţii, va manifesta o deosebită flexibilitate şi va încerca să acopere
cât mai multe nevoi ale acestora.

9. Strategia de stabilire a preţurilor

Fiecare dintre serviciile oferite va avea un preţ propriu excepţie făcând acel pachet
promoţional. Acest pachet cuprinde serviciile noastre complete şi clienţii vor putea beneficia de
el la un preţ redus.

22
 10. Costuri aproximative

1. Personal permanent – recrutare şi selecţie : publicitate pentru firma client

identificarea potenţialilor candidaţi, interviuri preliminarii, selecţie, perioadă
garantată. Taxa pentru acest serviciu va fi în legătură directă cu complexitatea
procedurii şi garanţia oferită apoi. Costul minim pentru acest serviciu va fi de

345 euro (care include 5 persoane angajate) . Vom percepe o taxă de 50 de euro
pentru fiecare persoană solicitată în plus pentru recrutare;
2. Personal temporar – recrutare şi selecţie, angajare, plata salariului şi a altor
taxe. Un cost minim pentru fiecare angajat temporar este de 4 euro/oră, pentru
un salariu brut de 230 euro;
3. Pentru consultanţa în RU, trainning, sau testare costurile sunt de 11,5 euro/oră;
4. Pachetul care include toate cele trei servicii anterioare;
Principalul efort de concentrare al companiei referitor la promovare va consta în
prezentările orale făcute la asociaţiile de afaceri şi de asemenea prin menţinerea comunicării
cu membrii acestora. Iniţial, aceste întâlniri vor avea un caracter educativ şi informativ,
pentru a explica serviciile de RU şi utilitatea lor într-o companie.

11. Previziuni de vânzare

Smart Employee oferă 5 servicii diferite:
1. Furnizare de personal permanent
2. Furnizare de personal temporar
3. Consultanţă în RU
4. Administrarea personalului
5. Un serviciu care le include pe primele 4
Previziunea vânzărilor se bazează pe obţinerea a:
 trei clienţi pe lună pentru recrutare de personal permanent;
 unui client nou pe lună pentru furnizare temporară de personal (un client presupune 10
angajaţi temporari)
 un client pentru consultantă RU în fiecare trimestru

23
  un client pentru serviciul complet în fiecare trimestru
Se prevede pentru Smart Employee cumpărarea unui pachet de software avansat pentru a
avea o evidenţă permanentă a dosarelor de personal.

Previziuni de vânzare
Unităţi vândute 2009 2010
Permanent Staffing 33 90
Temporary Staffing 8 54
Consultanţă RU 2 15
TOTAL UNITĂŢI VÂNDUTE 43 159

Unităţi cost 2009 2010

Permanent Staffing 480 Euro 480 Euro
Temporary Staffing 7100 Euro 7100 Euro
Consultanţă RU 430 Euro 430 Euro
TOTAL UNITĂŢI COST 8010 Euro 8010 Euro

Vânzări 2009 2010

Permanent Staffing 15,840 Euro 43,200 Euro
Temporary Staffing 56,800 Euro 383,400 Euro
Consultanta Ru 860 Euro 6,450 Euro
TOTAL VÂNZĂRI 73,500 Euro 433,050 Euro

Unităţi de cost directe 2009 2010

Permanent Staffing 425 Euro 425 Euro
Temporary Staffing 4,570 Euro 4,570 Euro
Consultanţă RU 172 Euro 172 Euro
TOTAL UNITĂŢI DE COST
5167 Euro 5167 Euro
DIRECTE

Costul vânzărilor directe 2009 2010

Permanent Staffing 14,042 Euro 38,295 Euro
Temporary Staffing 36,542 Euro 246,661Euro
Consultanţă RU 345 Euro 2,587 Euro
TOTAL COST VÂNZĂRI
36,887 Euro 287,543 Euro
DIRECTE

24
 12. Colaborări / alianţe strategice

Smart Employee va semna colaborări / alianţe cu:

 Furnizorul de aplicaţii pentru aplicaţii software, acest fiind un
furnizor extern
 Camera de comerţ şi alte asociaţii de afaceri - aceste companii
lucrează în general cu companii care intră şi în grupul nostru ţintă.
Alianţele strategice de mai sus vor funcţiona în dublu sens: atât dinspre acele companii
către noi, cât şi în sens invers.

V. Pregătirea managerilor
Asociaţii companiei au acumulat experienţă în managementul personalului, relaţiilor dintre
angajaţi şi comunicare, vânzări şi negocieri şi cunosc sarcinile care apar în fiecare zi la
profesioniştii în RU. Reuşita în afacere constă nu numai în cunoaşterea serviciilor de RU ci şi a
legilor şi a tehnicilor de comunicare eficientă cu angajaţii / candidaţii şi cu managerii.
Senco C. este implicat în RU de peste 5 ani. În ultimii 5 ani a avut posturi de coordonator de
RU şi sociolog în câteva proiecte. A condus dezvoltarea departamentului de RU şi a fost
responsabil pentru multe activităţi, inclusiv recrutare şi selecţie, trainning, relaţii între angajaţi şi
activităţi de managementul personalului.
Este membru a societăţii pentru managementul resurselor umane - ASPER. Are o diplomă de
ofiţer de personal care este importantă pentru a obţine certificatul pentru a administra
„înregistrările de muncă” pentru fiecare angajator cu mai mult de 10 angajaţi.
Lazăr V. a avut diverse poziţii în vânzare de când şi-a început cariera în 1990. A fost
responsabilă pentru vânzări, negocieri, recrutare şi selecţie de echipe de vânzare, trainninguri pe
vânzări şi promovarea pe piaţă.
Un atu îl reprezintă faptul că Lazăr V. şi Senco C. aduc în această afacere cunoştinţe nu numai
din domeniul RU ci şi din alte domenii complementare, lucru foarte important în relaţia cu
clienţii. Aceasta este un factor de bază nu numai pentru clienţii noştri ci şi pentru angajaţii
clienţilor, lucru ce ne face sa înţelegem importanţa unor servicii complexe şi de calitate.

1. Locuri libere în echipa de management

Pentru formarea unei echipe manageriale pe lângă cei doi asociaţi este nevoie de suport
profesional în funcţiile administrative, cu predilecţie în secretariat şi în serviciul de recrutare.
25
 2. Planul de personal
Pentru anul 2009 ne propunem să angajam un asistent administrativ. De asemena se vor face
angajări şi pentru fiecare dintre cele două locaţii: câte un director general şi câte un specialist în
RU .
Cei doi asociaţi vor aduce în echipă oameni calificaţi care au experienţă în RU şi/sau vânzări
pentru a reuşi să răspundem cât mai bine la solicitările clienţilor noştri.
Personalul temporar va fi angajat în funcţie de cererile în acest sens şi vor fi recrutaţi oameni
care să corespundă exigenţelor impuse de client.

3. Nevoile de trainning ale Smart Employee în 2008:

 Cursuri de management şi administrarea afacerilor pentru Lazăr V.
 Managementul resurselor umane pentru Senco C.
 Cursuri de engleza aplicată în afaceri pentru Lazăr V. şi Senco C.

4. Nevoi de trainning în 2009:

 Trainning de vânzări şi de marketing – fiecare şef de birou
 Trainning de Resurse Umane pentru fiecare specialist din departamentul RU
 Trainninguri continue pentru tot personalul intern: team building, business travel etc.

VI. Planul financiar

Cei doi asociaţi investesc pentru deschiderea afacerii resurse financiare proprii. Investiţia
a fost folosită pentru înfiinţarea firmei.
Predicţia asupra cheltuielilor din primul an, pentru dezvoltarea afacerii arată că este
nevoie de încă 2900 euro, sumă ce va fi împrumutată.
Compania speră să-şi vândă serviciile acelor firme care se află în sectorul lor ţintă de
activitate.

VII. Presupuneri importante

Finanţele sunt bazate pe următoarele presupuneri:

26
 1. Presupuneri asupra vânzărilor
Proiectul de vânzări se bazează pe cele 5 servicii diferite pe care compania le promovează:
1) recrutare de personal permanent
2) recrutare de personal temporar
3) consultanţă în RU
4) administrarea de personal
5) un pachet care include toate cele 4 servicii anterioare

2. Vânzări aşteptate:
1) trei clienţi pe lună pentru recrutare permanentă;
2) un client nou pe lună pentru angajare temporara (10 angajaţi - un contract)
3) un client pentru consultare în RU

3. Cheltuieli prevăzute
Este prevăzut în Smart Employee să fie cumpărat un pachet software care va ţine
evidenţa personalului. Toate cele 2 locaţii şi biroul central cu sediul în Timişoara vor fi
conectate la aceeaşi bază de date şi va exista o reţea de legătură între ele prin internet

4. Cheltuieli anticipate pentru fiecare locaţie:

 publicitate;
 mobilier de birou
 acces la internet
 licenţe pentru programe
 telefon, linie telefonică, instalarea liniei
 onorarii
 chirie

Onorariu legal - compania plăteşte taxe legale pentru autorizaţii şi certificate de

funcţionare.
Împrumuturi – se reduc la 2900 euro, pe 2 ani cu 8% dobândă.
Chirie – compania închiriază 120 mp în Timişoara, chiria lunară fiind de 350 euro. Pentru
celelalte două locaţii chiria va fi similară.

27
Taxe – compania este un S.R.L. şi nu este plătitoare de TVA
Cheltuielile la utilităţi – cheltuiala lunară pentru curent şi gaz pentru fiecare locaţie se
încadrează în 115 euro. Telefoanele pentru fiecare locaţie se încadrează în 230 euro.

28