1

Curs 6

To move the world we must first move ourselves- Socrates

Un nou model de soluționare a conflictelor (cercul conflictului, triunghiul

intereselor, exprimarea asertivă) este modelul:

DINAMICA ÎNCREDERII ÎN GESTIONAREA CONFLICTELOR

Idee principală: deseori, în soluționarea conflictelor, refacem încrederea

păriților într-însele; Resursa folosită: încrederea

 Origini

 Daryl Landau, mediator și formator în gestionarea conflictelor,

Toronto, Canada (http://common-ground.ca/bio/ , despre autorul
acestui model)

 Modelul se fundamentează pe teoria atribuirii

 Utilitate

 Modelul analizează unul dintre elementele cheie în conflictele umane

– încrederea părților

 Frază clasică

 ”Nu am încredere în tine / ei”

Despre încredere: acordăm încredere diferit, funcție de situație. De exemplu, dacă

conducem pe o stradă unde nu există o linie de marcaj separatoare dar vedem
mașini în față, facem același lucru, având încredere în necunoscuți. Nu vom avea
însă încredere în acești oameni pentru alte situații, mai personale,

Încrederea are o dinamică variată în cadrul relațiilor umane. Deseori, lipsa

încrederii este o barieră importantă în calea identificării unei soluții. Uneori lipsa
âncrederii este o limită, putând împiedica părțile să discute/negocieze problema.

Așadar, încrederea
 2

 Poate reprezenta o resursă

 Pe măsură ce este folosită se extinde: cu cât este mai accesată, cu atât

devine mai utilă în identificarea unei soluții

 Are o dinamică complexă și variată în relațiile umane

Elemente cheie ale încrederii:

 Definiție funcțională: Încrederea presupune să ai așteptări pozitive în

legătură cu motivele și intențiile cuiva față de propria persoană în momente
care implică un potențial risc

 Elementele cheie ale acestei definiții: Riscul; Motivele și intențiile

Riscul

Este un element cheie pentru că deseori trebuie să ne asumăm riscuri (mai mari sau
mai mici) pentru a explora, testa și clădi încrederea. Nu putem afla dacă putem
avea încredere în cineva, decât dacă ne încredem în acel cineva, decât dacă ne
asumăm un risc în ceea ce îl/o privește. Nivelul încrederii pe care o avem într-o
anumită situație este direct proporțional cu gradul/nivelul riscului pe care suntem
pregătiți să ni-l asumăm.

 Întrebare importantă

 Ținând cont că putem opta, de ce și-ar asuma oamenii riscuri?

 Răspuns: este modalitatea prin careputem obține ceea ce ne dorim

 Suntem interdependenți unii de alții, ceea ce presupune că ne asumăm

riscuri

 Exemple (a pleca la studii în alt oraș, a locui cu un coleg de liceu, a te

căsători, a călători cu necunoscuți, etc)

Motivele și intențiile:
 3

 Caracterisctici

 Sunt în general ascunse percepțiilor directe, nu ne dăm seama rapid

care sunt adevăratele motive însă alegelm să atribuim motive pe baza
interpretării pe care o dăm comportamentelor celorlalți

 Evaluarea încrederii: are intenții bune sau rele? Analiza

comportamentelor ne duce spre o concluzie.

 Atribuirea motivației determină de asemenea cum atribuim greșelile și

vina. În momentul în care se naște un conflict, felul în care decidem
cine a greșit / este vinovat determină nivelul de încredere în aceștia.

Analiza modelului presupune două arii de diagnoză și

 Evaluarea nivelului părților de toleranță a riscului

 Evaluarea cauzelor și atribuirea vinei

Riscul și toleranța riscului

 Nivelul de toleranță a riscului

 Echilibru complex între personalitate (tendința personală de a ne

place sau nu riscul) și experiența trecută (percepțiile) în legătură cu
situații similare. De exemplu, cei care preferă să meargă cu cortul se
gândesc frecvent la riscul de a se întâlni cu un urs, risc care statistic
este mai redus decât riscul de a fi lovit de fulger. Pentru a găsi un loc
frumos de camping, cei care merg cu cortul conduc deseori sute de km
fără a se gândi că riscul de a face accident este mai ridicat decât riscul
de a se întâlni cu un urs.:)

 Riscul se mai bazează și pe relația dintre ceea ce se poate pierde

(riscul) și ceea ce se poate câștiga (premiul, recompensa). Dacă riscul
este ai mare decât recompensa, părțile nu și-l vor asuma decât dacă
nivelul încrederii este ridicat.

Cauzele și atribuirea vinovăției

 4

 Teoria atribuirii: Când are loc un eveniment negativ și suntem afectați de

acesta, atribuim în general cauza unei persoane sau unui lucru, pentru a
găsi sensul evenimentului.

 Diferențe în atribuire:

 Bias-ul de complezență: Tendința individului de a-și atribui succesul

cauzelor interne și eșecul cauzelor externe (de exemplu dacă suntem
implicați într-un eveniment negativ există o tendință puternică să atribuim
cauzele evenimentului situației- nu am avut informații, lipsa formării, etc).
Dacă în evenimentul negativ sunt implicați mai mulți, există o tendință
majoră de a se ignora situația existentă, cauza atribuirii fiind celelalte
persoane implicate; ne dăm nouă șansa de a ne îndoi/greși dar cu alții suntem
stricți.

 Eroarea fundamentală: Tendința individului să supraestimeze importanța

factorilor interni în detrimentul cauzelor externe atunci când explică
acțiunile sau comportamentul altora.

EFECTELE DIFERENȚELOR DE ATRIBUIRE

 Accentuează răul produs

 Inventează intenții rele

 Blamează cealaltă parte

 Conflictul este dus în spectrul personal (atenție!)

 Riscul este supraestimat în detrimentul câștigului

 Pierderea încrederii

REALIZAREA DIAGNOZEI
 5

 Puncte focale

 Există o paletă largă de atribuiri pe care le pot face oamenii în situații

date – tendința este de a blama pe ceilalți și nu pe sine

 Modelul D.Î. subliniază acele atribuiri care perpetuează conflictul.

Prin diagnoză, acest model a identificat trei tipuri fundamentale de
atribuiri în diferite situații conflictuale:

 Atribuiri situaționale

 Atribuiri intrinseci

 Atribuiri intenționale

ATRIBUIRI SITUAȚIONALE:

 Când au loc?

 Atunci când atribuim cauza unui conflict situației sau circumstanțelor

 Cauza stă în factori care sunt în afara controlului sau competențelor

persoanei

 Intențiile au fost bune, rezultatul nu a fost pozitiv

 Credințe care sunt generate

 Circumstanțe aflate în afara controlului persoanei au cauzat problema,

au forțat persoana să facă ce a făcut

 Lipsa de abilități sau cunoaștere ...

 Nu e vina lui / lor, în asemenea circumstanțe ...

 A făcut tot ce a putut, în ciuda ...

 Efectele acestor atribuiri

 Nivel scăzut de vinovăție

 6

 Mențin un nivel relativ înalt al încrederii

 Dau sentimentul că problema poate fi evitată în viitor, dacă se depune

un efort pentru soluționare

Exemple: un mic accident cauzat de ghiață, o concediere din lipsa

fondurilor, o greșeală făcută din lipsa unor cunoștințe tehnice, etc.

ATRIBUIRI INTRINSECI

 Când au loc?

 Atunci când atribuim cauza naturii intrinseci a unei persoane

 Comportamentul nu este conștientizat / intenționat

 Credințe care sunt generate

 Așa îi stă în fire ...

 A fost crescut într-o anumită cultură ...

 A trecut prin anumite experiențe și a fost afectat ...

 Este și nu este vina persoanei, răul nu a fost neapărat intenționat, este

mai degrabă rezultatul felului său de a fi

 Efectele acestor atribuiri

 Sunt la un nivel mai personal. Permit menținerea unui nivel relativ de

încredere, în special în părți ale relației care nu au legătură cu
conflictul

Exemplu: un manager care calcă pe oameni doar pentru că e workaholic, un copil

cu handicat înjură în public, un angajat cu prea mult bun simț, părinții care își
împing copiii spre facultate doar pentru că ei nu au avut această șansă, etc.

ATRIBUIRI INTENȚIONALE:
 7

 Cea mai destructivă formă de atribuire

 Când au loc?

 Când atribuim întreaga vină persoanei

 Acțiunile acesteia sunt văzute ca fiind intenționate, fie pentru că ne

sunt ostili, fie pentru că au ceva de câștigat prin răul provocat

 Pesupun că cealaltă persoană știa care ar fi efectele acțiunilor sale, dar

a continuat

 Credințe care sunt generate

 A făcut-o intenționat ...

 Avea de ales ... (adică avea control)

 Este o persoană rea ...

 Efectele acestor atribuiri

 Nivel ridicat al vinovăției

 Pierderea totală a încrederii

 Sentimentul că orice relație cu celălalt este riscantă

Exemple: un asigurat care își cere dreptul, un manager care concediază doar pentru
a sublinia că are dreptate, o persoană care încalcă un contract în mod deliberat doar
pentru că a găsit o ofertă mai ieftină, etc.

CORELAȚIA ATRIBURI, VINOVĂȚIE, ÎNCREDERE (Furlog,2005, p.136):

 8

FORMAREA ATRIBUIRILOR

 Cum atribuim motivele și intențiile?

 Plecând de la interpretarea comportamentului celuilalt (ceea ce se

vede) și percepțiile noastre

 Atribuirile sunt deci percepții, nu realitatea

 Percepțiile sunt influențate de cel puțin doi factori

 Informația

 Dezinformarea, lipsa informației, interpretări diferite ale aceleiași

informații, prea multă informație  pot duce la dificultăți de evaluare
a situației

 Preconcepțiile

 Valori, credințe, experiențe trecute, stereotipuri

 9

 ”Cred ceea ce văd” vs. ”Văd ceea ce cred”  a doua este mai des
întâlnită în realitatea cotidiană

 Exemplu: cred că o persoană este puturoasă; mai degrabă atribui cele

30 minute întârziate acestei credințe, decât faptului că este blocat
traficul

 Atribuirile se pot schimba prin contestarea celor doi factori

TIPURI DE ÎNCREDERE

 Încrederea interpersonală

 Un set de sentimente care definesc cât de confortabil ne simțim cu

asumarea unui risc legat de o anumită persoană

 Evaluarea caracterului, integrității, valorilor persoanei

 ”Cât de mult pot să am încredere în X?”

 Caracteristici

 Cea mai puternică formă de încredere

 Bazată pe credință în persoană, și mai puțin pe informația care există

 Pur și simplu știm că persoana este de încredere

 Motivele / intențiile sunt văzute ca fiind bune

 Dificil de atins și ușor de pierdut

 Se construiește prin experiență, nu prin acord

 Încrederea procedurală

 Reprezintă încrederea pe care o punem într-o structură sau un proces,

nu într-o persoană

 ”Cât de mult pot să am încredere în proces, indiferent de persoanele

implicate?”
 10

 Caracteristici

 Limitată la situații specifice

 Mai fragilă decât încrederea interpersonală

 Se bazează pe încrederea în structurile care înconjoară persoanele

implicate (cine îi licențiază?), pe monitorizare (părți terțe), pe
descurajarea potențialului rău (plătesc la final)

 Poate fi negociată și realizată prin acord

DIRECȚII STRATEGIGE

 1. Focalizare pe încrederea procedurală

 2. Re-formarea atribuțiilor

FOCALIZARE PE ÎNCREDEREA PROCEDURALĂ

 De ce?

 În conflictele extreme, părțile nu vor să participe la procese de

rezolvare a problemei pentru că nu au încredere

 Mutarea focalizării de pe încrederea interpersonală pe cea

procedurală, adică pe un proces care poate proteja interesele ambelor
părți

 Cum?

 Măsuri de construire a încrederii, adică ...

 Mutarea atenției pe felul în care decurge procesul de soluționare: cine

participă la proces, care este agenda discuțiilor, ce date sunt
confidențiale, cum este procesul monitorizat, cum este verificată
implementarea acordului
 11

 Demonstrații unilaterale prin care se arată buna credință, prin care se

asumă un risc  se creează presiune pozitivă de reciprocitate

RE-FORMAREA ATRIBUIRILOR

 Când se folosește?

 Când părțile au în general atribuții intrinseci sau intenționale

 De ce?

 Pentru că atribuțiile sunt în general exagerate și eronate, existând

tendința de minimizare a circumstanțelor situaționale

 Cum?

 Prin confruntarea directă a atribuțiilor negative pe care fiecare parte o

are față de cealaltă

 Părțile sunt ajutate să vadă imaginea de ansamblu, să identifice erorile

fundamentale de atribuire și bias-urile de complezență

 Problemele legate de informații sunt corectate și preconcepțiile sunt

conștientizate

 Se folosesc întrebările deschise, cele de verificare și confruntarea

Bibliografie

 Furlog, G.T. (2005) The conflict resolution toolbox. Models & maps for
analysing, diagnosing and resolving conflict. Mississauga, Ontario: John
Wiley & Sons Canada, Ltd. 127-166.
 12

ABORDAREA COGNITIV COMPORTAMENTALĂ

 Origini

 Bernard Mayer, The dynamics of conflict resolution (CDR Associates,

http://www.mediate.com/people/personprofile.cfm?auid=37 )

 Utilitate în gestionarea conflictelor

 Înțelegerea naturii conflictului și a dinamicii acestuia

 Diagnosticarea conflictului, folosind trei dimensiuni:

 Cognitivă

 Emoțională

 Comportamentală

DIMENSIUNEA COGNITIVĂ

 Gândurile, percepțiile părților aflate în conflict

 Pot conduce la concluzii sau pot mențile pre-concepții care contribuie

la escaladarea conflictului

 Pot fi atât obiective, cât și subiective, consolidându-se reciproc

 Percepțiile obiective includ fapte, evenimente, etc

 Percepțiile subiective includ credințe, presupuneri conștiente sau

inconștiente, interpretări ale faptelor, atribuiri de motive privind
intențiile / reacțiile celorlalți, amintiri selective, evenimente rescrise

DIMENSIUNEA EMOȚIONALĂ

 Trăirile, sentimentele părților aflate în conflict

 Sunt în general independente de percepțiile obiective

 Se nasc plecând de la percepțiile subiective, adică de la interpretări ale

realității
 13

 Chiar și atunci când s-a ajuns la o înțelegere privind soluționarea

conflictului, trăirile pot să rămână

 Emoțiile pot afecta procesul de rezolvare a problemei

DIMENSIUNEA COMPORTAMENTALĂ

 Reacțiile, acțiunile părților aflate în conflict

 Persoanele iau decizii, fac alegeri în legătură cu propriile acțiuni, cu

felul în care să reacționeze

 Dimeniunea observabilă

 În același timp în relație și independente de gânduri și de trăiri

 Exemplu: trăiri puternice pot rezulta într-un comportament defensiv,

agresiv sau de evitare, în funcție de persoana implicată sau situație

RELAŢIA COGNIŢIE-EMOŢIE-COMPORTAMENT

 Exemplu

 Un om se întoarce seara de la muncă. Pe drum spre casă are impresia

că este urmărit de cineva. Devine temător, se uită peste umăr și decide
că ar fi mai bine să meargă pe partea cealaltă a drumului, mai bine
luminată, și traversează.

Gânduri Trăiri Acțiuni

 14

RELAŢIA COGNIŢIE-EMOŢIE-COMPORTAMENT

Cogniție

Emoție

Comportament

IDENTIFICARE ȘI DEOSEBIRE:

 Cum se face?

 Solicitând descrieri detaliate ale comportamentelor

 Identificând stările emoţionale asociate anumitor situaţii

 15

 Identificând explicaţiile / percepţiile privind propria persoană, alte

persoane, evenimente – adică gândurile

DIRECȚII STRATEGICE:

 Pași:

 Evaluarea separată a dimensiunilor

 Identificarea dimensiunilor care afectează cel mai mult procesul de

soluționare a conflictului

 Identificarea intervențiilor cele mai potrivite

STRATEGII- DIMENSIUNEA COGNITIVĂ

 Focalizare pe

 Colectarea de date

 Contestarea interpretărilor de fapte

 Înțelegerea definițiilor părților privind conflictul

 Identificarea presupozițiilor fiecărei părți

 Identificarea informațiilor care nu se potrivesc cu felul în care părțile

interpretează situația

 Întrebări cheie

 Ce cred părțile despre conflict?

 Pe ce informații se focalizează? Ce concluzii au tras?

 Cum definesc ei conflictul în care se află?

 Ce motive atribuie comportamentelor celorlalți?

 Ce informații contrazic percepțiile?

 16

 Cum sunt afectate gândurile, sentimentele și comportamentele de

percepțiile eronate?

 Ce ar putea să schimbe felul în care părțile percep problema?

STRATEGII- DIMENSIUNEA EMOȚIONALĂ

 Focalizare pe

 Ascultare, recunoaștere, validare, legitimizare a trăirilor

 Permiterea ventilării emoțiilor

 Construirea încrederii

 Împuternicire

 Întrebări cheie

 Ce simt despre conflict?

 Cum fac față acestor trăiri?

 Cât de semnificative sunt trăirile ca bariere?

 Care sunt trăirile declanșatoare de conflict?

 De ce au nevoie părțile pentru a depăși emoțiile?

 Cum sunt afectate celelalte persoane de aceste trăiri?

 Ce ar putea să schimbe felul în care se simt părțile?

STRATEGII- DIMENSIUNEA COMPORTAMENTALĂ

 Focalizare pe

 Identificarea reacțiilor de tipul: agresivitate, evitare, gesturi

conciliante, declanșatoare

 Identificarea comportamentelor care duc la escaladarea sau de-

escaladarea conflictului

 Construirea regulilor de bază

 17

 Operaționalizarea înțelegerilor, acordurilor

 Întrebări cheie

 Cum au acționat părțile pentru a rezolva conflictul?

 Ce comportamente duc la escaladare / de-escaladare?

 Ce comportamentele declanșează reacțiile celorlalți?

 Există risc pentru agresiuni sau violență?

 Există risc pentru retragere sau evitare?

 Cum sunt ceilalți afectați de aceste comportamente?

 Ce ar putea schimba felul în care părțile se comportă?

BIBLIOGRAFIE

Furlog, G.T. (2005) The conflict resolution toolbox. Models & maps for analysing,
diagnosing and resolving conflict. Mississauga, Ontario: John Wiley & Sons
Canada, Ltd. 167-216.