Introducere

Trăim într-o societate în care schimbările se succed cu o mare rapiditate și în care, pentru
lumea afacerilor, provocările și obligativitatea schimbării aparțin de domeniul normalității. Ori,
fără resurse umane capabile de schimbare și adaptare, de creativitate și competențe profesionale
multiple, organizațiile de orice fel sunt sortite eșecului. Tocmai de aceea, pe plan mondial, se
duce o adevarată "bătălie" pentru atragerea "creierelor", investițiile în acest domeniu fiind foarte
rapid amortizate. Nu întâmplator, Bill Gates (Gary Johns, "Comportament organizațional",Ed.
Economica,București, 2003, p.295), președintele fondator al firmei Microsoft, declară în 1992:
"Dacă 20 dintre cei mai buni oameni cu care lucrez mă părăsesc, în câteva luni nu veți mai auzi
de Microsoft." Afirmația reprezintă o recunoaștere fără echivoc a faptului că factorul uman
reprezintă, în prezent, elementul strategic de care depinde buna desfășurare a activităților de
afaceri, la nivel planetar.
Actualitatea temei cercetate : Pornind de la considerarea resurselor umane ca element
strategic în managementul modern, economiștii de pretutindeni sunt de acord cu faptul că în anii
următori concurența nu se va mai concentra asupra produselor, ci asupra forței de muncă. Se
estimează că în viitorul apropiat selectarea și menținerea unor angajați competenți va deveni
principala preocupare a managerilor (Iulian Ceausu, Agenda managerului, vol. III, Bucuresti,
1993, p.70 ). Situația se va schimba în mod fundamental: indivizii care vor căuta un loc de
muncă vor fi într-o poziție avantajoasă pentru că ei vor fi aceia care vor alege și nu
întreprinderile. Astfel, se observă cît de importantă și actuală este tema resurselor umane – cea
mai importantă resursă a întreprinderii. Chiar și la nivel macroeconomic capitalul uman este cea
mai importantă resursă pentru creșterea economică. Astfel, este evident că la nivel
microeconomic este o funcție vitală. Resursele umane sunt implicate în toate sferele de activitate.
Pentru a obține calitate, poziționare, satisfacția clienților, și nu în cele din urmă profit, e nevoie
de o bază rigidă pe care o constituie oamenii, care vor face posibilă obținerea rezultatelor de
performanță ale organizației.
Actualitatea subiectului abordat, dar și importanța vitală a acestuia în sistemele de
management al organizațiilor, a format motivația studierii fenomenului dat și în întreprinderile
din R.Moldova, fapt care a stat la baza inițierii lucrării date.
Motivația alegerii temei date, reiese din actualitatea subiectului și importanța selectării
resurselor umane calificate. Mi-am propus să răspund la întrebarea: totuși, care este rolul
resurselor umane într-o companie și de ce este atât de importantă această funcție? și care sunt
metodele de recrutare și selectare a unui colectiv sănătos ?
- resursele umane reprezintă organizația;

3
 - resursele umane sunt unice în ceea ce privește potențialul lor de creștere și
dezvoltare, precum și capacitatea de a-și cunoaște și învinge propriile limite pentru a face
față provocărilor actuale sau de perspectivă;
- resursele umane sunt cele care exprimă cel mai sugestiv specificul managementului
ca tip de activitate umană;
- resursele umane reprezintă una din cele mai importante investiții ale cărei rezultate
devin tot mai evidente în timp;
- eficacitatea utilizării tuturor celorlalte resurse depinde în măsură de eficacitatea
reurselor umane.
Astfel, putem identifica 4 mari funcții pe care le realizează (ar trebui să le realizeze)
Departamentul Resurse Umane în cadrul oricărei organizații pentru a asigura eficiența proceselor
manageriale, acestea putând fi modelate în dependență de specificul companiei, însă păstrând
esența.

1. Asigurarea cu resurse umane (planificare, recrutare și selecție, integrare)

2. Dezvoltarea (formarea și perfecționarea angajaților, administrarea carierilor, dezvoltarea
organizațională)
3. Motivarea (evaluarea performanțelor; recompensare; analiza, proiectarea și reproiectarea
posturilor)
4. Menținerea (disciplină, securitate și sănătate; consilierea angajaților și managementul
stresului)

Toate acestea se implementează ținînd cont de influențele externe, cum ar fi piața muncii,
cadrul legislativ, conjuctura economică, contextul cultural etc.
Deci, managementul resurselor umane reprezintă utilizarea eficientă a personalului
organizației, urmărindu-se atât realizarea obiectivelor acesteia, cât și satisfacerea nevoilor
angajaților. De aceea este foarte important să valorificăm aceast domeniu, deoarece el constituie
elementul vital, inima oricărei organizații.
Lucrarea dată, cu tema „Modalități de recrutare și selectare a personalului în cadrul
întreprinderii” este structuată în trei capitole :
I. Fundamente teoretice privind sistemul de management al resurselor umane.
Primul capitol conține informații teoretice privind subiectul abordat, preluat din literatura de
specialitate, pentru a asigura baza științifică a tezei iar pe parcurs, ideile și concluziile autorilor
(teorie) să fie comparate cu cercetările autorului lucrării date, sau să ajute la formularea de
concluzii, soluții și interpretări (aspecte practice).

4
 II. Evoluția situației economico – financiare și analiza sistemului de management al
resurselor umane în cadrul SC “LINELLA” SRL
Al doilea capitol este, la rîndul lui, structurat în trei părți, conținînd informații și
caracteristica întreprinderii „Linella” SRL pe exemplul căreia, tot în acest capitol se va realiza
analiza economico-financiară, iar partea a treia din acest capitol va reprezenta analiza temei
propiru – zise în cadrul acestei companii.
III. Dezvoltarea durabila a resurselor umane - adaptabilitate și flexibilitate în cadrul
întreprinderii SC “Linella” SRL
Cel de-al treilea capitol, prezintă un proiect de perfecționare a sistemului de management al
resurselor umane și/sau a altor puncte de ordin general din cadrul firmei cercetate, luînd ca bază
inițială de analiză aspectele negative evidențiate la finalul capitolului anterior. Inovaţia cât şi
comunicarea sunt domenii noi ale comunicării strategice, dar în acelaşi timp foarte promiţătoare.
Comunicarea poate juca un rol nou în dezvoltarea managementului resurselor umane, iar acest
lucru poate fi obţinut printr-o perspectivă nouă asupra comunicării. Orice manager ar trebui să
fie responsabil pentru formarea, în cadrul relaţiei sociale cu subordonaţii săi, a sensului ideilor,
proceselor, produselor si serviciilor noi. Aptitudinile necesare pentru a informa despre inovaţii
sunt dobândite la nivel individual. Acest lucru poate constitui o sarcină comună pentru
departamentele de comunicare şi de resurse umane.
Finalizează lucrarea cu concluziile autorului, în ceea ce privește subiectul cercetat și
rezultatele obținute în urma efortului depus, iar integritatea lucrării este asigurată de legătura
dintre capitole, adică obiectivele (structurate pe baza teoriei de specialitate) se realizează datorită
cercetărilor și analizei practice în întreprindere, efectuate de către autor, mai cu seamă în
capitolul II al lucrării.

5
 Capitolul I: Fundamente teoretice privind sistemul de management al resurselor umane

1.1 Noțiunea de resurse umane și caracteristica conceptului de management al resurselor

umane

1.1.1 Definirea Managementului Resurselor Umane

Capitolul de faţă cuprinde definiţia recrutării şi selectării personalului, tipurile de recrutare,

sursele şi metodele folosite pentru a proiecta un plan eficient de recrutare a personalului,
metodele şi criteriile necesare pentru crearea unui sistem corect de selectare şi promovare a
personalului. Aceste două procese au o mare pondere în activităţile managementului resurselor
umane, deoarece de rezultatul lor depinde, în bună măsură, calitatea personalului unei
organizaţii, cunoaşterea şi aplicarea lor corectă este esenţială pentru buna funcţionare
(funcţionare eficientă) a organizaţiei respective.
Managementul resurselor umane constituie complexul de activități orientate către utilizarea
eficientă a personalului unei organizații, urmărindu-se atît realizarea obiectivelor acesteia cât și
satisfacerea nevoilor angajaților. Individul, prin structura sa, prin sentimente, mentalitate,
cultură, motivație, dorințe și în special prin conștiința de sine, reprezintă marea necunoscută a
unui sistem, putând împiedica sau, dimpotrivă, putând potenta o acțiune, un proces, o activitate.
Totodată, prin natura sa de ființă sociabilă, omul trăiește și acționează în colectivitate, face parte
din anumite grupuri de care se simte mai mult sau mai puțin atașat, grupuri care la rândul lor
interacționează cu alte grupuri, depinzând de unele și exercitând influențe asupra altora. Prin
urmare, inițierea și desfășurarea cu succes a activităților diferitelor organizații depinde într-o
masură covârșitoare de gradul în care este înțeles, motivat și coordonat factorul uman.
Resursele umane constituie elementul creator, activ și coordonator al activității din cadrul
organizațiilor, ele influențînd decisiv eficacitatea utilizării resurselor materiale, financiare și
informaționale. A descrie oamenii ca fiind "resurse" le subliniază importanța și arată faptul că
managementul lor cere nivele înalte de preocupare sinceră față de oameni, atenție și
profesionalism.
Dezvoltarea teoriei şi practicii în domeniul MRU necesită cunoaşterea şi înţelegerea cît mai deplină a
rolului şi particularităţilor RU în cadrul organizaţiei:
 RU reprezintă organizaţia. Oamenii reprezintă o resursă comună, resursă cheie, o resursă
vitală de azi şi de mâine a tuturor organizaţiilor, care asigură supravieţuirea, dezvoltarea şi
succesul competitiv al acestora.
 RU reprezintă una dintre cele mai importante investiţii ale unei organizaţii, ale cărei
rezultate devin tot mai evidente în timp. Organizaţiile cheltuiesc sume importante cu angajaţii
6
lor, iar datorită costurilor antrenate nu numai remunerarea personalului, ci şi angajarea,
menţinerea şi dezvoltarea personalului reprezintă una dintre cele mai evidente investiţii în cadrul
organizației. Investiţia în oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigură de a garanta supravieţuirea
unei organizaţii sau de a asigura competitivitatea şi viitorul acesteia.
 RU sunt unice în ceea ce priveşte potenţialul lor de creştere şi dezvoltare, precum şi
capacitatea lor de a-şi cunoaşte şi învinge propriile limite, pentru a face faţă noilor provocări sau
exigenţe actuale. RU sunt valoroase, rare, dificile de imitat şi, relativ, de neînlocuit.
 RU sunt puternic marcate de factorul - timp necesar schimbării mentalităţii, obiceiurilor,
comportamentelor, etc.
Managementul resurselor umane [Factorul uman și performanțele organizației
Prof.univ.dr. Alecxandrina DEACONU; Lect.univ.dr. Simona PODGOREANU; Prof.univ.dr.
Lavinia RASCA,] este procesul în urma căruia angajaţii obţin nivelul dorit de satisfacţie, iar
organizaţiile cărora le aparţin îşi ating scopurile propuse, prin armonizarea a patru elemente:

1. mediul;
2. organizaţia;
3. postul;
4. angajatul;
Evoluția practicii și gândirii manageriale a determinat deplasarea atenției specialiștilor de la
factorul material către resursa umană. S-a ajuns, astfel la concluzia că individul este mai mult
decât o simplă componentă a factorilor productivi, iar managementul resurselor umane depășește
principiile rigide ale gestionării activelor firmei, trebuind să țină seama de o serie de
caracteristici ce scapă calculului economic. Numai luând în considerare toate aspectele ce
definesc personalitatea umană, abilitățile, cunoștințele, aspirațiile, trăsăturile de temperament și
caracter, managementul poate reuși să conducă resursa cea mai prețioasă și unică resursă dotată
cu capacitatea de a-și cunoaște și învinge propriile limite. Accentuarea rolului resurselor umane
nu semnifică, însă o subevaluare a celorlalte resurse. Conceperea sistemică a firmei implică
abordarea interdependentă a resurselor, pornind de la obiectivele fundamentale la a căror
realizare concură împreună, de la conexiunile de esența ce există între ele. Supralicitarea
resurselor umane în detrimentul celorlalte afectează echilibrul dinamic al organizației.
Numai prin satisfacerea nevoilor angajatului se va putea obține implicarea acestuia în
realizarea obiectivelor organizației și numai contribuind la succesul organizației angajații vor
putea să-și satisfacă nevoile legate de munca pe care o desfășoară. Numai atunci când cei
implicați înteleg această relație managementul resurselor umane ocupă o poziție importantă în
cadrul organizației și poate contribui la succesului acesteia.

7
 Managementul resurselor umane este un proces care constă în exercitarea a patru funcţii:
asigurarea, dezvoltarea, motivarea şi menţinerea resurselor umane.

Fig. 1.1 Procesul de management al resurselor umane

Sursa: “Management de la teorie la practică” , autor prof. Viorel Cornescu, Ed. Universitatea
din București, 2004

1.1.2 Scopurile Managementului Resurselor Umane

Scopul general al managementului resurselor umane este de a garanta că organizația poate să

se bucure de succes prin intermediul oamenilor. Indeplinirea acestui obiectiv se realizează prin :
 Procurarea și dezvoltarea resurselor umane : Managementul resurselor umane are drept
scop să garanteze că organizația obține și păstrează forța de muncă de care are nevoie,
corespunzator calificată, loială și bine motivată. Aceasta înseamnă luarea masurilor necesare
pentru a evalua și satisface cerințele viitoare de resurse umane și pentru a extinde și dezvolta
capacități intrinseci ale oamenilor prin asigurarea unor posibilități de învățare și dezvoltare
neîntreruptă.
 Punerea în valoare a angajaților : Managementul resurselor umane are drept scop întărirea
motivației și a angajamentului asumat, prin introducerea unor politici și procese, care să

8
garanteze că oamenii sunt prețuiți și recompensați pentru ceea ce realizează, ca și pentru nivelul
de calificare și competență la care reușesc să ajungă.
 Relatiile: Managementul resurselor umane urmărește să creeze un climat apt pentru relații
productive și armonioase între conducătorii manageri și angajați, în care munca în echipa să se
poată dezvolta. Managementul resurselor umane urmărește să introducă practici manageriale
axate pe angajamentul profund asumat, care să recunoască faptul că angajații reprezintă un grup
prețuit de persoane interesate în buna funcționare a organizației și care să ajute la edificarea unui
climat de cooperare și încredere reciprocă. Managementul resurselor umane urmărește să ajute
organizația și să mențină echilibrul între cerințele grupurilor interesate de funcționarea ei:
proprietari, organizații guvernamentale, conducători manageri, angajați, clienți, furnizori și
publicul larg.

1.1.3 Activitățile de bază ale Managementului Resurselor Umane

Activitățile de bază ale managementului resurselor umane sunt :

Organizarea : Proiectarea organizatorică: conceperea unei organizații, care să asigure
resursele cerute pentru toate activitățile, care să le grupeze într-un mod favorabil integrării și
cooperării, care să reacționeze în mod flexibil la schimbare și care să permită un proces eficace
de comunicare și luare a deciziilor ; Definirea (proiectarea) posturilor : stabilirea răspunderilor
aferente posturilor sau rolurilor de muncă în vederea maximizării motivației intrinseci și a
satisfacției profesionale; Dezvoltarea organizației : stimularea, planificarea și implementarea
programelor destinate să îmbunătățească eficacitatea cu care funcționează organizația și se
adaptează la schimbare.
Raporturile de muncă : Îmbunătățirea raporturilor dintre angajator și angajați, prin crearea
unui climat de încredere și dezvoltarea unui contract psihologic în mai mare măsură pozitiv.
Procurarea resurselor umane : Planificarea resurselor umane : evaluarea cerințelor viitoare
de personal ; Recrutarea și selecția : obținerea numărului și tipului de oameni de care are nevoie
organizația.
Managementul performanței : Obținerea unor rezultate mai bune de la organizație,
identificarea și satisfacerea nevoilor de învățare și dezvoltare.
Dezvoltarea resurselor umane : Învățare organizațională și individuală: elaborarea sistematică
a proceselor de învățare organizațională și individuală, asigurarea posibilităților de învățare
pentru angajați, în ideea că aceștia să-și dezvolte capacitățile, să-și fructifice potențialul și să-și
îmbunătățească angajabilitatea ; Dezvoltarea managerială: asigurarea unor posibilități de învățare
și dezvoltare care să amplifice capacitatea managerilor de a aduce o contribuție importantă la
9
atingerea scopurilor organizației ; Managementul carierei: planificarea și dezvoltarea carierelor
pentru angajații cu potențial.
Managementul recompenselor : Sistemul de remunerare : conceperea unor structuri și
sisteme de remunerare care să fie echitabile, oneste și transparente; Remunerarea contingentă :
corelarea recompenselor financiare cu rezultatele, competența, contribuția, aptitudinile
demonstrate și efortul; Recompensele non-financiare: asigurarea unor recompense non-
financiare pentru angajați, cum ar fi recunoașterea, responsabilitatea sporită și posibilitatea de a
avea realizări și de a evolua.
Relațiile cu angajații : Relațiile colective de muncă: gestionarea și întreținerea relațiilor
formale și informale cu sindicatele și membrii acestora; Implicarea și participarea angajaților:
acordarea posibilităților de a-și exprima opiniile, partajarea informațiilor cu angajații și
consultarea lor în chestiunile de interes comun; Comunicarea: crearea și transmiterea
informațiilor de interes pentru angajați.

1.2 Definirea noțiunilor de recrutare și selecție a personalului.

Recrutarea și selecția se petrece după procesul de planificare a resurselor umane, care are
drept scop determinarea nevoilor, strategiilor si filozofiilor privind resursele umane ale
organizaţiei, inclusiv estimarea cererii și ofertei pe piaţa muncii. Întrebarea cheie pentru această
activitate este: “De câţi oameni şi cu ce caracteristici este nevoie, atât în prezent cât şi în viitor?”

Obiectivele planificării resurselor umane constau în obţinerea:

· oamenilor potriviţi

· în numărul necesar

· cu cunoştinţele, abilităţile şi experienţa necesare

· în posturile potrivite

· la locul şi timpul potrivit

· cu un cost adecvat.

10
 Fig. 1.2 Planificarea resurselor umane

Sursa: “Management de la teorie la practică” , autor prof. Viorel Cornescu, Ed. Universitatea
din București, 2004

Recrutarea se referă la acel set de activităţi pe care organizaţia le foloseşte pentru a atrage
candidaţi pentru posturile propuse spre concurs, candidaţi care au aptitudinile şi deprinderile
necesare pentru a contribui la îndeplinirea obiectivelor organizaţionale.
Selecţia reprezintă procesul prin care organizaţia alege, dintr-un grup de candidaţi, persoana
sau persoanele cele mai potrivite postului propus spre concurs, conform criteriilor stabilite şi
luând în considerare condiţiile de mediu.
Există câteva elemente care afectează succesul proceselor de recrutare şi selecţie:
 Existenţa unei forţe de muncă competente sau educabile;
 O reţea eficientă de informare care „atinge” populaţia posibililor candidaţi;
 Un mediu organizaţional atractiv;

11
  O imagine clară a priorităţilor organizaţiei;
 Mijloace/instrumente care să fie capabile să selecteze cei mai buni candidaţi.
Evident, lista ar putea continua. Este necesară o precizare: în domeniul selecţiei şi recrutării
diferenţa dintre organizaţiile profit şi cele publice este deosebit de mare. Organizaţiile de
administraţie publică nu sunt în topul celor mai atractive locuri de muncă, nici la noi în ţară şi
nici în Occident. Salariul nu este impresionant, birocraţia atotprezentă face ca mediul
organizaţional să nu fie atractiv pentru multe persoane etc. Singura şansă este reformarea sa; la
această concluzie americanii au ajuns prin 1960, iar francezii prin 1975. De atunci încoace, toate
sistemele de administraţie publică occidentale au traversat o perioadă de reformă. Această reform
atinge şi procesele de selectare şi recrutare a personalului. Este firesc: degeaba reformezi dacă nu
ştii cum să atragi oamenii necesari pentru a susţine reforma. De asemenea, dacă ai angajaţi
calificaţi organizaţia e mai eficientă, ceea ce îmbunătăţeşte imaginea ei în ochii publicului, ceea
ce înseamnă că posturile oferite de către ea vor fi mai atractive în ochii viitorilor candidaţi, ceea
ce înseamnă un nivel calitativ sporit al viitorilor angajaţi.

1.2.1 Procesul de recrutare [ http://www.scritube.com/sociologie/resurse-umane/RECRUTAREA-SI-SELECTIA-

RESURSE55973.php ]

Recrutarea-activitate de bază în cadrul funcțiunii de personal

Asigurarea cu personal a unei organizații cuprinde mai multe activități de bază:

 planificarea resurselor umane;
 recrutarea ;
 selecția personalului.
Recrutarea este o etapă firească în procesul de elaborare a strategiei și planificării resurselor
umane. Ea reprezintă o etapă de bază a asigurării personalului, etapă foarte importantă ce
necesită tehnici speciale, calitatea recrutării condiționînd performanțele viitoare ale
firmei. Succesul organizațiilor este influențat de calitatea forței de muncă. Organizațiile trebuie
să se concentreze în primul rând asupra identificării și atragerii celor mai competitivi candidați
pentru specificul organizației, care se asigură în cadrul procesului de recrutare profesională.
Procesul de asigurare cu personal din interiorul sau exteriorul organizației poate fi privit ca o
succesiune de activități specifice domeniului resurselor umane, activități absolut necesare pentru
îndeplinirea obiectivelor individuale și organizaționale. Procesul de asigurare cu personal din
exteriorul organizației cuprinde recrutarea, selecția și orientarea sau integrarea personalului, în
timp ce asigurarea cu personal din interiorul organizației presupune unele transferuri, promovări,

12
recalificări, reîncadrări, dezvoltări etc., precum și eventuale pensionări, demisii, concedieri sau
decese.
Recrutarea profesională este un proces de localizare, identificare și atragere de potențiali
candidați pentru anumite posturi. Dupa recrutare urmează selecția, prin care se încearcă
realizarea unei concordanțe între exigențele postului și caracteristicile profesionale și
personale ale candidatului și se încheie prin oferta de angajare.
De obicei, se acordă mai multă atenție selecției personalului, însă recrutarea personalului
trebuie să aibă întîietate, deoarece o selecție a personalului eficientă se poate realiza doar dacă
procesul de recrutare asigură un număr suficient de mare de candidați competitivi. Rezulta că,
obiectivul activității de recrutare constă în identificarea unui număr suficient de mare de
candidați, astfel încât cei care îndeplinesc condițiile sa poată fi selectați.
Recrutarea personalului urmează planificării resurselor umane, deoarece are drept scop
identificarea și atragerea candidaților competitivi pentru completarea necesarului net sau a
nevoilor suplimentare de personal. Recrutarea resurselor umane este legată de multe alte
activități de personal, ca de exemplu:
 evaluarea performanțelor;
 recompensele angajaților;
 pregătirea sau dezvoltarea personalului;
 relațiile cu angajații.

Candidații cu pregătire corespunzatoare au, în general, performanțe mai bune, iar existența
în cadrul firmei, a unui climat profesionist va atrage candidați mai bine pregătiți. Oferta de
resurse umane va influența nivelul salariilor, iar candidații cu pregătire înalta vor solicita
recompense pe măsură, recompense care, la rândul lor, daca au un nivel ridicat, facilitează
procesul de atragere a unui număr mai mare de candidați cu o pregătire profesională cât mai
bună.
De asemenea, activitatea de recrutare trebuie corelată cu strategia și valorile organizației, cu
piața forței de muncă și cu posibilitatea organizației de a oferi stimulente și remunerații
confortabile pentru angajați.
Principalele obiective ale recrutării sunt următoarele:
1. alegerea de pe piața muncii a unui număr cât mai mare de candidați, pentru ca să se rețină
candidați de cât mai bună calitate;
2. alegerea unor candidați cu pregătire superioară, și care se arată interesați de organizație;
3. să ocupe cât mai repede posturile noi sau vacante și bineînțeles cu costuri cât mai mici cu
putință.
13
 Metode de recrutare:
• Anunţarea persoanelor din interiorul organizaţiei.
Multe companii încurajează recrutarea internă, anunţând angajaţii imediat ce un post se
eliberează, înainte de a recurge la alte metode de recrutare. Avantajul este evident: ei cunosc
compania şi cultura acesteia. Posibilitatea de a ocupa postul respectiv îi motivează. Dezavantajul
este că va apărea un alt post vacant.
 Anunţuri în ziar.
Este costisitor, dar eficient, dacă publicaţiile alese sunt relevante pentru postul care trebuie
ocupat, sau sunt cotidiene de mare tiraj.
 Colaborarea cu agenţiile de plasare a personalului.
Acestea pot oferi servicii autorizate, competente, economisind timp. Serviciile lor sunt
scumpe şi nu întotdeauna corespunzătoare. De aceea, chiar dacă factorul uman şi performanţele
organizaţiei, bugetul permite cheltuieli mai mari de recrutare, trebuie verificată calitatea
agenţiilor cu care se va colabora: de cât timp activează, câte persoane au plasat, care este timpul
mediu în care îşi finalizează proiectele, ce garanţii oferă, ce referinţe au, ce tarife au. Trebuie
clarificat cu reprezentanţii lor obiectul proiectului de recrutare: denumirea şi fişa postului,
cunoştinţele, aptitudinile şi atitudinile pe care le doriţi. La fel şi aşteptările referitoare la durata
procesului de recrutare, frecvenţa cu care doriţi să fiţi informaţi asupra progreselor făcute, modul
cum urmează a se desfăşura şi cine va participa la interviu. Contractul trebuie să permită
sancţionarea eventualelor greşeli, şi rezilierea sa, la nevoie.
 Participarea la târgurile de joburi organizate în campusurile universitare.
Astfel de acţiuni, deşi nu-şi arată întotdeauna roadele pe termen scurt, sunt importante pe
termen lung pentru imaginea firmei şi atragerea candidaţilor.
 Solicitarea sprijinului unor persoane cunoscute pentru a recomanda candidaţi conduce la
economii şi măreşte şansele de a găsi candidaţii cei mai buni. Este vorba de angajaţi, foştii
angajaţi cu care s-a menţinut legătura, consultanţi sau formatori care cunosc ramura. Pentru a
beneficia de sprijin, trebuie cultivate relaţiile. Întâlnirile oficiale sau neoficiale sunt bine venite.
Trebuie abordaţi neapărat în mod personal. Nu trebuie jigniţi, solicitându-li-se ajutorul prin
intermediul colegilor. Nici sufocaţi cu cereri repetate. Şi, mai important decât orice, trebuie
manifestată recunoştinţa atunci când sunt de ajutor.
 Utilizarea bazei de date proprii.
Aceasta trebuie actualizată la fiecare activitate de recrutare şi selectare. Candidaţilor valoroşi,
care nu sunt angajaţi, trebuie să li se ceară permisiunea de a fi chemaţi în procese de selecţie
ulterioare.
 Utilizarea internetului.
14
 Este cea mai rapidă, comodă şi ieftină metodă de recrutare. Dar, poate deveni copleşitoare,
prin numărul mare de cereri care pot apărea după postarea anunţului pe un site. Se poate face
recrutare şi după navigare, în căutare de candidaţi.

1.2.2 Selecţia personalului: noţiune şi etapele de bază

Selecția personalului este acea componetă a managementului resurselor umane ce reprezintă

un proces de alegere pe baza unui pachet de criterii bine definit, a celui mai potrivit și competitiv
candidat pentru ocuparea unui post. Selecția urmează, în mod logic, procesului de recrutare.
Activitatea de selecție profesională, realizându-se la nivelul întreprinderilor, de către specialiștii
laboratoarelor de psihologie, pretinde o analiză atentă a profesiunilor care se practică în unitățile
respective, stabilind o concordanță între caracteristicile acestor profesiuni și posibilitățile de
ordin fizic, psihic și informațional pe care le prezintă candidații.

Strategia de selecție presupune :

 definirea riguroasa a criteriilor ;

 stabilirea tehnicilor și metodelor de colectare a informațiilor ;
 folosirea informațiilor în procesul de selecție ;
 evaluarea rezultatelor și a eficienței selecției.

Metodele de selecție se împart în metode empirice și metode științifice.

Metodele de selecție empirice, în general, nu sunt bazate pe criterii riguroase, ci pe
recomandări, impresii, modul de prezentare la interviu al candidaților , existând chiar și practici
controversate precum analiza grafologică și detectorul de minciuni.
Metodele de selecție științifice presupun :

 criterii științifice ;
 metode și tehnici adecvate ;
 se desfășoară în etape.

Principalele metode și etape corespunzator criteriilor adecvate postului respective, sunt:

 alegerea preliminară a solicitanților care vor face obiectul selecției ;

 cererea de angajare, scrisoarea de intenție;
 interviul pentru angajare : - tradițional ; - structurat ; - semistructurat ; - situațional.

15
  lista pentru angajare ;
 verificarea referințelor ;
 examen medical ;
 interviu final;
 decizia de angajare.

Comportamentul organizațiilor este foarte variat, dar respectă în general modelul teoretic,
ideal prezentat mai sus.
Selecția profesională nu reprezintă numai verificarea inițială, pe baza examenului psihologic,
a unor candidați pentru anumite posturi de munca. La început ea ajută angajarea în producție.
Dar verificarea acestui diagnostic este ulterior absolut necesară, prin studierea comportamentului
individului față de mediul fizic, real, față de climatul psihosocial, față de colectivul de muncă
unde lucrează muncitorul selecționat, reacțiile sale față de sarcinile profesionale, rezultatele
muncii, modificarea eventuală a intereselor, a aptitudinilor.
Problema selecţiei RU se pune ori de câte ori apare nevoia de a alege între două sau mai multe
persoane pentru ocuparea unui post. Ea impune o analiză obiectivă a concordanţei dintre
caracteristicile profesionale ale unui post şi posibilităţile fizice, psihice şi informaţionale pe care
le prezintă solicitantul postului.
Selecţia RU trebuie abordată de organizaţie din mai multe puncte de vedere:
 Abordarea din perspectiva economică - selecţia creează premisele pentru creşterea
calităţii forţei de muncă, se reduc accidentele de muncă.
 Abordarea de natură psihologică – interesele angajaţilor, abilităţile personale, motivaţia
angajaţilor.
 Abordarea sociologică – repartizarea corectă pe locuri de muncă şi relaţiile din cadrul
grupului de muncă.
 Abordarea medicală – contraindicaţiile pentru candidaţi de a ocupa unele posturi.
Etapele selecţiei:
Analiza CV-urilor şi scrisorilor de motivare - cuprind informaţii cu privire la: numele şi
adresa candidatului, vârsta, educaţie, calificare, experienţa, etc.
Interviu (convorbire): este convorbirea directă dintre unul sau mai mulţi reprezentanţi ai
organizaţiei şi candidat. Scopul interviului este de a permite organizaţiei să constate dacă este
cazul să-şi dezvolte interesul preliminar faţă de candidat.
Există următoarele tipuri de interviuri:
 Interviul structurat – întrebările sunt planificate în avans şi puse fiecărui candidat exact în
aceeaşi ordine

16
  Interviul nestructurat – întrebările nu sunt planificate
 Interviul semistructurat – presupune o planificare flexibilă din partea intervievatorului,
ceea ce permite acestuia adaptarea pe parcurs a întrebărilor.
În urma supunerii candidaţilor la interviu o parte din candidaţi vor fi reţinuţi fie pentru
angajare imediată fie prin prezentare la testare, iar restul vor fi eliminaţi.
Testare: candidaţilor ajunşi în această etapă li se va întocmi în urma examenului de selecţie cu
ajutorul testelor o psihogramă, care se vor corela cu datele din profesiogramă şi se vor reţine
candidaţii cei mai potriviţi.
Orice test are anumite însuşiri diagnostice privind:
 Tipul de informaţie pe care-l solicită (teste de inteligenţă, teste de personalitate, teste de
aptitudini, teste de cunoştinţe, etc.).
 Gradul de extindere şi profunzime a informaţiei pe care o solicită.
 Tipul de prelucrare a informaţiei solicitate (etalonarea – ansamblul operaţiilor şi
procedeelor prin care se realizează clasificarea subiecţilor în funcţie de performanţele obţinute la
diferite teste, mai apoi se va stabili analiza corelaţiilor şi regresiilor faţă de performanţa cerută
într-un post).
Verificarea scrisorilor de referinţă
Examenul medical
Interviul final - se anunţă decizia de angajare. Se expediază scrisori atât la persoanele
selectate, cât şi la cele refuzate.
Evaluarea recrutării şi selecţiei:
 Rata recrutării este raportul procentual între numărul de candidaţi potenţiali către
numărul de candidaţi angajaţi.
 Rata selecţiei este indicatorul invers proporţional ratei recrutării.
Cu ajutorul acestor indicatori întreprinderea analizează atractivitatea sa pe piaţa muncii.
1.3 Etica în recrutarea și selecția resurselor umane

Recrutarea şi selecţia de personal reprezintă o zonă extrem de expusă vulnerabilităţilor de

natură etică.
. Un prim motiv este reprezentat de faptul că, ambele procese jongleazăcu informaţii de natură
confidenţială, informaţii personale, date de contact, informaţii ce ţin de profilul profesional,
proiecte, clienți. În al doilea rând, în cadrul interviurilor de selecţie, de multe ori poziţia de forţă
a intervievatorului poate genera situaţii aflate la limita între etic și neetic.
De asemenea, ambele părţi din cadrul procesului de recrutare pot fi motivate să îşi prezinte
cele mai bune caracteristici şi să îşi ascundă slăbiciunile, iar acest lucru duce la tentaţia de a minţi
17
sau de a înşela prin omisiune sau angajament. Candidaţii se pot face vinovaţi de fals în CV, deşi
majoritatea companiilor îşi rezervă dreptul de a concedia angajaţii dacă descoperă informaţii false în CV
după angajare. Firmele subliniază uneori părţile cele mai plăcute ale postului fără a menţiona şi
aspectele neplăcute ale acestora. Cele mai nefericite practici în zona de recrutare şi selecţie sunt:
1. Transmiterea CV-ului unui candidat c ătre terţi, fără a avea acceptul acestuia. Este o practică
frecventă, pe care o fac atât departamentele de HR cât şi companiile de recrutare. CV-ul conține
informaţii confidenţiale, reprezintă proprietatea şi responsabilitatea individului, doar acesta având
puterea de a decide unde şi cui trebuie trimis.
2. Interviul de stres.
Interviul de stres reprezintă o metodă de selecţie folosită în special de companiile care pun accent pe
rezistenţa la stress şi toleranţa crescută la frustrări. În cadrul acestuia, atât întrebările cât şi
atmosfera generală sunt tăioase, agresive și adesea nepotrivite. Candidaţii se pot simţi hărţuiţişi umiliţi
în urma unui astfel de interviu. Nu contestăm utilitatea acestei metode de selecţie, însă
întrebările intruzive privitoare la viaţa personală, decizii personale, detalii intime, nu îşi au locul
indiferent de scopul propus.
3. Analiza recomandărilor fără a cere în prealabil acceptul candidatului. Nu rareori, recrutorii
sună actualii şefi sau colegi pentru a cere informaţii despre candidatul aflat într-un proces de
selecţie. Se generează, astfel situaţii neplăcute şi chiar stări conflictuale între angajat şi angajator,
care ar putea fi evitate.
4. Discriminarea candidaţilor , având la bază criterii legate de vârstă, aspect fizic, apartenenţa
la grupuri religioase sau politice, etc. Adesea, vedem în anunţurile de angajare limite privitoare
la vârstă, sex, aspect fizic.
5. Exagerarea unor aspecte care ţin de prezentarea companiei , oferta salarială, postul oferit. Este
clar că orice proces de recrutare se suprapune unuia de marketing al angajatorului în cauză. Însă, a promite
salarii tentante, pentru ca după angajare sumele să scadă brusc, sau a vorbi despre politici de
personal care nu exista, reprezintă minciuni sfruntate. Onestitatea este o valoare centrală în
majoritatea sistemelor etice, deci minciuna este probabil considerată inacceptabilă atât de angajator cât
şi de candidat. Totuşi, moralitatea unor tehnici de recrutare nu este tot atât de bine definită; ea
poate fi definită în mod concret, în funcţie de situaţie şi de practica obişnuită în domeniul dat.
Furtul de proprietate este considerat drept inacceptabil de majoritatea oamenilor, dar care este
reacţia în cazul furtului de angajaţi (şi, implicit,de cunoştinţe pe care aceştia le iau cu ei)? Atunci
când o organizaţie fură cei mai buni oameni ai altei organizaţii aceasta comite un act lipsit de etică? Ce
se întâmplă când aceşti angajaţi dezvăluie noului angajator informaţii interne critice despre
strategiile, clienţii sau tehnologia fostului angajator? Acordurile de ne-concurenţă semnate la angajare
sunt o metodă de a împiedica angajaţii să dezvăluie după părăsirea organizaţiei informaţii specifice în
18
dezavantajul acesteia, însă aceste acorduri nu sunt întotdeauna valabile din punct de vedere legal. În unele
industrii, furtul de angajaţi este o practică acceptată. Orice companie care angajează o firmă de
recrutare pentru posturi de conducere angajează practic un hoţ de personal, deoarece aproape toţi
candidaţii pentru posturile de conducere sunt încă angajaţi la alte organizaţii. Merg unele companii
prea departe? Responsabilii de recrutare de la Microsoft fac mari eforturi pentru aavea o relaţie de
prietenie cu talentul tehnic angajat de rivalii săi. Ei află cât mai mult posibil despre aceştia: stilul de
viaţă, nevoile personale, aspiraţiile în carieră; astfel ei pot să le facă o ofertă special creată ca să îi
atragă. Aceeaşi metodă este aplicată şi de alte firme din diferite domenii! O altă situaţie
problematică apare în cazurile în care o agenţie de recrutare intervine ca intermediar în procesul de
angajare. Organizaţia doreşte să îşi găsească cel mai calificat candidat posibil iar acesta doreşte să
îşi găsească o slujbă pe măsura cunoştinţelor sale. Agenţia doreşte să se opereze angajarea.

19
Capitolul II: Evoluția situației economico – financiare și analiza sistemului de management
al resurselor umane în cadrul SC “LINELLA” SRL

2.1 Caracteristica generală a întreprinderii

Compania Linella a fost fondată pe 17 octombrie 2001, odată cu deschiderea primului

magazin de tip deservire la tejghea, în sectorul Ciocana. Astfel, în fiecare an, la această dată se
sărbătorește Ziua Companiei.
În scurt timp afacerea a luat amploare graţie gestionării eficiente şi amplasării avantajoase a
magazinului, iar fondatorii au început să studieze posibilităţile de extindere, orientându-se spre o
nouă metodă de organizare a procesului de comerţ – autodeservirea. Drept rezultat, în anul 2004
au fost deschise 3 magazine de tip autodeservire, câte unul la fiecare 3 luni: la data de 18 martie,
18 iunie şi 18 septembrie. În acest mod, compania care avea la începutul anului de activitate doar
20 angajaţi, a ajuns la sfârşitul lui 2004 la o echipă formată din aproximativ 100 de membri. În
anul 2006 a fost deschis încă un magazin de tip autodeservire, în sectorul Buiucani, care la
moment este şi cel mai mare ca suprafaţă din reţeaua Linella. În 2008, în sectorul Botanica a fost
inaugurat cel de-al şaselea magazin Linella, iar un an mai târziu s-a deschis cel de-al şaptelea
magazin, de tip Expres, în sectorul Ciocana al capitalei. Anul 2010 a fost îndeosebi de productiv,
fiind marcat de deschiderea a 4 magazine noi: la 26 martie – 2 magazine ( unul în sectorul
Râşcani şi al doilea în sectorul Poşta Veche ), la 7 octombrie – 1 magazin ( în sectorul Botanica)
şi la 16 decembrie – 1 magazin ( în sectorul Ciocana).
Recent, în 2011, a fost inaugurat primul magazin Linella din afara Chişinăului, şi anume – la
Teleneşti. Astfel, la moment reţeaua Linella cuprinde 10 magazine în diferite regiuni ale ţării,
echipa fiind formată din peste 500 de profesionişti. Tot în acest an compania Linella a marcat 10
ani de activitate,10 ani de înţelegere, 10 ani de activitate prosperă şi evoluţie continuă. “Suntem
mândri că suntem prezenţi pe piaţa Republicii Moldova şi că suntem o reţea naţională sută la
sută!”
Scopul lor este să fie prima alegere a clienţilor în materie de produse autohtone, mâncare
tradiţională moldovenească, produse fresh şi deservire la cel mai înalt nivel, toate oferite într-un
mediu cât mai prietenos şi plăcut. Calitatea şi prospeţimea produselor reprezintă priorităţile lor,
alături de o ambianţă specifică naţională, orientată spre asigurarea confortului clienţilor şi
accesului direct la toate produsele din cadrul gamei sortimentale variate.
Prin investiţii permanente în tehnologii performante (cuptoare pentru produse de panificaţie,
noi tipuri de rafturi pentru o expunere cât mai efficientă a produselor, sistem frigorific
centralizat, noi tehnologii de iluminare, etc.) Linella continuă să se orienteze spre calitate,

20
diversitate, deservire calitativă şi preţuri avantajoase, spre deschiderea şi dezvoltarea de noi
magazine, pentru a oferi clienţilor o experienţă de cumpărături cât mai placută.
Misiunea unei companii reprezintă motivul pentru care aceasta există. Misiunea companiei
Linella este: „ Să contribuim la dezvoltarea social-economică a Republicii Moldova!” Atuul
de bază în lupta cu concurenţii este orientarea reală şi totală spre Client. În activitatea de zi cu zi
Echipa Linella se conduce de următoarele valori corporative:

 Pentru noi Clientul este Rege!

 Ne perfecţionăm în continuu pentru a depăşi aşteptările clienţilor noştri.
 Noi suntem responsabili şi contribuim la bunăstarea, stabilitatea şi credibilitatea
companiei.
 Noi creăm condiţii bune şi sigure de lucru.
 Lucrul în echipă constituie avantajul nostru competitiv şi este garanţia succesului
companiei.
 Noi ne respectăm reciproc şi tindem spre armonie.
 Noi suntem în dezvoltare continuă.
 Noi creăm parteneriate de lungă durată, orientate spre beneficii reciproce.
 Noi pledăm pentru o colaborare transparentă şi abordăm o atitudine corectă.
 Noi respectăm concurenţii. Datorită lor devenim mai eficienţi, mai puternici şi mai buni!
 Noi, prin rezultatele activităţii noastre, contribuim la bunăstarea întregii societăţi şi la
creşterea calităţii vieţii populaţiei. [site-ul oficial al Linella : www.linella.md ]

Sloganul este: “Hai să fim mai buni!”. Acesta este un îndemn atât pentru echipă, cât şi
pentru clienţi. Ei doresc să fie mai buni în toate: să se perfecţioneze în activitatea de zi cu zi, să
fie mai buni cu apropiaţii lor, să fie mai buni cu clienţii...altfel spus, să fie mai buni atât
profesional, cât şi spiritual, moral, uman.

Linella optează pentru o Lume mai Bună!

Activitatea întreprinderii este eficientă, bine orientată şi stabilă din punct de vedere
financiar graţie cunoaşterii profunde a pieţei locale, îmbinată cu un proces continuu de
dezvoltare a produselor şi acceptare a inovaţiilor în prestarea serviciilor. Segementul financiar al
economiei naționale, în anul 2009, afost afectat simțitor de criza financiară. Cu toate acestea,
„Linella” SRL a reușit să-și păstreze poziția de lider pe majoritatea produselor de asigurare,
aceasta fiind vizibil din datele figurii de mai jos:

21
 140

120

100

80
Vînzări (mln. lei)
60

40

20

0
2007 2008 2009 2010

Fig. 3 Dinamica vînzărilor Companiei pe anii 2005-2009 (mln. lei)

Sursa: Rapoartele financiare ale întreprinderii (anexele 1, 2)

Consider important, a fi menționați unii indicatori rezultativi ai anului 2010, ce corespund

Companiei, precum :

 Capital statutar achitat = 3 805 613 lei ;

 Profitul net = 12 030 995 lei;

Principalii clienţi

Una din sarcinele principale a firmei este de a maximiza cererea pentru produsele (serviciile)
pe care le oferă clienţilor, de a menţine clienţii existenţi şi de a atrage noi clienţi din rîndul
concurenţei. Succesul activităţii derivă din cunoaşterea clienţilor şi oferirea
produselor şi serviciilor dorite. Clienţii dictează strategiile de marketing, de aceea Departamentul
Marketing adaptează toate operaţiunile la aşteptările lor. Astfel, în rezultatul ultimei analize a
potofoliului clientului Linella s-au colectat informaţii relevante pentru reorientarea anumitor
strategii şi generarea altor noi. Clienţii Linella sunt persoanele care locuiesc şi lucrează în zona
apropiată marketului.
Puterea medie de cumpărare (produse alimentare, inclusiv şi produse de igienă şi strict
necesar de uz casnic) a clienţilor Linella diferă de la un magazin la altul. În ceea ce priveşte
cei mai importanţi factorii ce i-ar determina să viziteze marketele mai des, clientul Linella este
ademenit de cartelele de discount, de bonusuri şi cadouri.

22
 Clienţii rămîn a fi cointeresaţi de cîştiguri financiare, chiar şi nesemnificative. În acest caz
oportun, drept obiectiv major rămîne a fi introducerea cît mai curentă a cartelelor de discount.
Periodic ar putea fi practicate şi alte modalităţi, de exemplu oferirea cadourilor în baza
cumpărăturii. În procesul de cumpărare, clienţii se orientează spre corespunderea raportului
„calitate – preţ”. Iar un sortiment bogat ce satisface necesităţile totale ale clienţilor poate
reprezenta un atu pentru markete.

Principalii concurenţi
Mediul înconjurător competiţional defineşte vecinătatea imediată a
organizaţiei, fiind constituit din acele elemente – indivizi, grupuri sau alte organizaţii, ce o
influenţează direct şi asupra cărora poate exercita o influenţă semnificativă. Concurenţii firmei
constituie o verigă importantă ce-i permite să-şi optimizeze şi să-şi îmbunătăţească
performanţele economice, în special indicatorii profitului. În cazul unei competiţii firma poate
să-şi revizuiască performanţele întregii afaceri printr-o ofertă mai atractivă ca preţ şi calitate
pentru consumatori. Studierea concurenţei, atît din punct de vedere al prezenţei actuale pe piaţă,
dar şi a viitorilor concurenţi, reprezintă o altă caracteristică ce trebuie luată înconsiderare. În
acest caz, firma trebuie să fie receptivă la schimbările produse pe piaţă, la apariţia unor
concurenţi ce oferă produse asemănătoare aceloraşi tip de clienţi. În perspectivă, firma trebuie să
îşi diferenţieze activitatea, iar principala amenințare, privind piața Chișinăului poate să vină din
partea rețelei de supermarkete „Green Hills”, „Fourchette”. Aceste două firme s-au
extins simţitor pe piaţă în perioada curentă, şi ameninţarea principală este legată de poziţia pe
care acestea o să o ocupe în preferinţele clienţilor. Substituienţii sunt concurenţi care vin cu
produse foarte diferite ca formă şi conţinut, dar care satisfac aceleaşi nevoi, cum ar fi în acest caz
cafenelele şi pizzeriile: „Andy’s Pizza”.

Noii concurenţi reprezintă firme care pot să intre în competiţie sau încep să concureze cu
firmele deja existente într-o industrie. La moment nu se prevede construcţia şi deschiderea unor
noi centre comerciale în apropiere de „Linella”. Amplasarea marketului Linella, sec. Buiucani
este una de succes, avînd învedere gradul scăzut de concurenţă. Pericolul cel mai mare vine din
partea Pieţei locale care are o putere foarte mare de atragere, datorită flexibilităţii preţurilor
la produsele de primă necesitate ca produsele lactate, fructe şi legume. De asemenea IMC
Market.

Principalii furnizori . Asigurarea resurselor necesare desfăşurării activităţii de comerţ a firmei

S.C.Linella S.R.L. depinde de relaţiile de cumpărare cu furnizorii de mărfuri. Aceştia reprezintă
veriga centrală a întregii afaceri a firmei, iar de modul în care se asigură termenele şi condiţiile
23
de livrare depinde întregul circuit intern al mărfurilor în cadrul magazinului. Tipul şi numărul
furnizorilor firmei Linella SRL se axează în principal pe două categorii largi de produse:
alimentare şi nealimentare. În general, firmele furnizoare deţin un renume pe piaţă, iar produsele
sunt mărci cunoscute de clienţi,atît la nivel local, cît şi internaţional. În cadrul selectării sau
colaborării cu furnizorii, firma Linella SRL analizeză o serie de aspecte legate de:

 respectarea termenelor şi condiţiilor de livrare;

 nivelul de implicare al firmelor în stabilirea şi negocierea preţurilor devînzare a propriilor
produse;
 discount-urile şi alte tipuri de reduceri oferite firmei la cumpărare;
 cota de piaţă deţinută şi imaginea firmei pe piaţă, modul de promovare
al produselor (publicitate la locul vînzării, merchandising, promovaredirectă sau alte tipuri de
activităţi ce promovează produsele);

O astfel de analiză a furnizorilor reprezintă o metodă prin care firma stabileşteimportanţa şi

rolul fiecărui colaborator, fiind necesară în stabilirea unor relaţii viitoare, pe termen lung.
Puterea furnizorilor se poate manifesta prin majorarea preţurilor sau prin diminuarea calității
produselor livrate. Astfel, puterea lor de negociere poate influenţa rata profitabilităţii. Mai mult
ca atît, aceştea stabilesc preţurile pentru produsele lor indiferent de puterea de cumpărare a
consumatorilor zonei date. Odată cu întreţinerea relaţiilor de lungă durată, se pot obţine unele
avantaje,ce ţin de preţ, termeni, condiţii de livrare. Dezvoltarea reţelei de markete Linella
facilitează administrarea relaţiilor cu furnizorii, reducîndu-le totodată din puterea de negociere.
Ca urmare, negocierile rezultă cu diverse beneficii, rabaturi din partea furnizorilor precum şi
fundamentarea unor relaţii solide de parteneriat. Această cooperare poate aduce putere
suplimentară în negocierile cu partenerii, avînd ca argumente:

 volumele mai mari achiziţionate;

 un singur proces de negociere în numele mai multor magazine;
 accesul furnizorilor (mai ales a celor medii şi mici) la un mare număr de magazine, cu
acoperire teritorială importantă;
 posibilităţi de programe comune de marketing;
 oportunităţi de creare de mărci proprii sau pentru magazinele reţelei;
 transparenţa, în limitele legii şi contractelor de confidenţialitate, în privinţa datelor de
vînzări;
 planurile ambiţioase de dezvoltare ale fiecărui membru

24
 Plasament
-Zone de trafic aglomerat de pietoni;
-Loc de trai al clienţilor- sector/cartier;
-Comoditate si accesibilitate pentru clienţi (inclusiv parcare auto).

Produs
•Prezenţa permanentă a sortimentului pentru necesitățile zilnice la preţ accesibil;
•Prezenţa pe raft a produselor cu cea mai mare rotaţie şi profitabilitate;
•Comercializarea produselor celor mai renumite brănduri si producători;
•Calitatea produsului respectarea riguroasă a termenilor de valabilitate;

•Structura asortimentului – constituit din 80% produse alimentare, 20% produse nealimentare;

•Structura asortimentului pe magazine – 70% din marfă constituie nucleul de bază pentru
toate magazinele (cu excepţia celor de tipexpres), restul 30% sunt alese în dependenţă de tipul
clienţilor şisuprafaţa comercială a acestora;

•Dezvoltarea si promovarea producţiei proprii;

2.2 Analiza indicatorilor activității economico – financiare a întreprinderii

Ca activitate prctică, analiza economico – financiară are un caracter permanent și nu

constituie un scop în sine, ci un mijloc pentru atingerea unui obiectiv. Ea trebuie să ofere soluții
pentru fudamentarea corespunzătoare a deciziilor.Realizarea diagnosticului financiar are ca
obiectiv aprecierea stării de performanţă financiară a Companiei pentru anii 2008, 2009 și 2010.

Metoda utilizată pentru analiză este metoda indicatorilor, care sunt considerați unele din cele
mai bine cunoscute şi des utilizate instrumente de analiză financiară. Indicatorii permit
conducerii să studieze relațiile dintre diferite componente ale rapoartelor financiare, prin
organizarea informației într-o formă uşor de interpretat.

Pe baza acestei analize are loc elaborarea unei noi strategii de menţinere şi dezvoltare în
mediul specific economiei locale. În sens general, finalitatea diagnosticului financiar constă în
oferirea de informaţii financiare atât celor din interiorul întreprinderii, cât şi celor interesaţi din
afara acesteia.

25
În cadrul analizei economico-financiare a Companiei în cauză, vom analiza următorii indicatori:

I. Analiza potențialului tehnico-economic.

Tab. 2.1
Evoluția activelor (determinarea coerenței gestiunii activelor întreprinderii)
Indicatori 2008 Pondere 2009 Pondere 2010 Pondere
( %) (%) (%)
Active pe termen lung, 14 966 463 42,17 15 175 835 37,30 24 971 649 36,40

inclusiv: (lei)
Active nemateriale, lei 61 108 0,41 62 173 0,41 50 733 0,19
Active materiale pe 14 905 345 99,59 15 113 162 99,59 20 680 070 82,82
termen lung, lei
Active financiare pe 4 240 846 16,99

termen lung, lei

Active circulante, 20 526 138 57,83 25 503 095 62,70 43 628 874 63,60

inclusiv: (lei)
Stocuri de mărfuri și 13 080 339 63,75 18 747 615 73,52 31 269 578 71,68

materiale, lei
Creanțe pe termen 1 462 560 7,11 1 392 189 5,46 5 119 901 11,74
scurt, lei
Investiții pe termen 3 281 793 15,98 3 550 802 13,93 5 127 044 11,76
scurt, lei
Mijloace bănești , lei 2 701 446 13,16 1 808 978 7,09 2 104 135 4,82
Active totale, lei 35 492 591 100 40 678 430 100 68 600 523 100
Sursa: rapoartele financiare ale SC Linella SRL (anexele: 1, 2,3)

Conform datelor reprezentate în tabelul de mai sus, se observă o creștere destul de vizibilă a
componenței activelor pe parcursul perioadei de gestiune. Dacă în anul 2008, totalul activelor
constituia 35,49 mln. lei, păi în 2010 valoarea acestora se estima la 68,60 mln. lei – avem o
creștere de aproximativ 80 la sută. Luînd în considerare faptul că, întreprinderea “Linella” SRL se
ocupă nemijlocit cu vînzarea produselor, ponderea cea mai mare în totalul activelor revine
activelor circulante, care în anul 2010 dețin aproximativ 65 la sută din totalul activelor.

26
 Componența activelor pe termen lung se modifică din contul activelor financiare, care în 2010
dețin o cotă de 16 % din totalul activelor pe termen lung.
Tab. 2.2
Evoluția pasivelor (determinarea coerenței gestiunii pasivelor)
Indicatori 2008 Pondere 2009 Pondere 2010 Pondere
% % %
Datorii pe termen 17 686 600 49,83 18 803 146 46,22 26 797 787 39,06
scurt,inclusiv: lei
Datorii financiare 5 827 670 32,95 3 340 178 17,76 2 423 015 9,04
pe termen scurt, lei
Datorii comerciale 10 762 711 60,85 14 641 423 77,87 22 068 257 82,35
pe termen scurt, lei
Datorii pe termen 1 096 219 6,20 821 545 4,37 2 306 515 8,61
scurt calculate,lei
Datorii pe termen 6 748 006 19,01 5 966 191 14,67 13 862 648 20,21
lung, inclusiv: lei
Datorii financiare 6 322 391 93,69 5 685 858 95,30 13 666 765 98,59
pe termen lung,lei
Datorii pe termen 425 615 6,31 280 333 4,70 195 883 1,41
lung calculate, lei
Capital propriu, 11 057 985 31,16 15 909 093 39,10 27 940 088 40,72
inclusiv: lei
Capital statutar și 3 618 253 32,72 3 805 613 23,92 3 805 613 13,62
suplimentar,lei
Capital secundar.lei (787 189) (7,12) (974 549) (6,12) (974 549) (3,49)
Rezerve ,lei 0 0 0 0 0 0
Profit 8 226 921 74,40 13 078 029 82,20 25 109 024 89,87
nerepartizat,lei
Pasive total, lei 35 492 591 100 40 678 430 100 68 600 523 100
Sursa: rapoartele financiare ale SC Linella SRL (anexele: 1,2,3)

Este bine cunoscut faptul că, într-un raport financiar activele trebuie sa fie egale cu pasivele,
deci reieșind din această convingere și din datele reflectate atît în tabelul evoluției pasivelor cît și
cele a activelor, se observă o creștere ușoară a acestora pe parcursul perioadei de gestiune.

27
 Evoluția pasivelor este în creștere din contul creșterii datoriilor pe termen lung, și anume
datoriile financiare pe termen lung, care în 2010 constiuie 99 la sută din totalul datoriilor pe
termen lung și aproximativ 20 % din totalul pasivelor.
O pondere de aproximativ 32 % = 22,068 mln.lei din totalul pasivelor o dețin, în 2010,
datoriile comerciale pe termen scurt, care cresc pe parcursul perioadei de gestiune – în 2008
constituiau 10,762 mln.lei. Acestea sunt formate, în mare parte, din datoriile pe termen scurt
privind facturile comerciale.
Se observă o micșorare a indicatorilor datoriilor financiare pe termen scurt – scade suma
creditelor bancare și o micșorare a datoriilor pe termen lung calculate.

II. Indicatori ai rezultatelor economico-financiare.

Tab. 2.3

Evoluția rezultatelor economico-financiare ale Companiei

Indicatori 2008 2009 2010 Abaterea (+,-) 2010 în

raport cu :
2008 2009
Venitul din 123 313 992 123 839 189 134 899 413 11 585 421 11 060 224
vînzări, lei
Valoare medie 27 343 886 38 085 510,5 54 639 476,5 27 295 590,5 16 553 966
anuală a
activelor, lei
Valoare medie 8 005 681,5 13 483 539 21 924 590,5 13 918 909 8 441 051,5
anuală a
capitalului
propriu, lei
Profit brut, lei 26 812 025 22 625 015 29 003 475 2 191 970 6 378 460
Profit pînă la 5 989 468 4 851 108 12 030 995 6 041 527 7 179 887
impozitare, lei
Profit net, lei 5 989 468 4 851 108 12 030 995 6 041 527 7 179 887
Sursa: rapoartele financiare ale SC Linella SRL (anexele 1, 2, 3)

28
 35,000,000

30,000,000

25,000,000

20,000,000
Profitul brut
15,000,000
Profitul net

10,000,000

5,000,000

0
2008 2009 2010

Fig. 2.1: Evoluția profitului brut și a profitului net al SC Linella SRL pentru anii 2008-2010

Sursa: rapoartele financiare ale SC Linella SRL (anexele 1, 2, 3)

Urmărind evoluția rezultatelor economico-financiare ale , se observă o creștere a venitului din

vînzări, constituind în anul 2010 – 134 899 413 lei, cu 11 585 421 lei mai mult decît in anul
2008. La fel, se vede clar, majorarea profitului brut, comparînd anii analizați, ce constituie în
2010 valoare de 29 003 475 lei, adică cu 2 191 970 lei mai mult decît în 2008. Acești doi
indicatori, denotă faptul că în anul 2010 s-au realizat mai multe vînzări ceea ce indiscutabil
stimulează creșterea profitului net și a rentabilității venitului din vînzări în 2010 față de 2008. Se
vede că rezultatele obținute de întreprindre în anul 2009 au fost destul de semnificative, cu toate
că au fost urmărite de “criza financiară”. Se observă o micșorare a profitului net în 2009, pentru
ca în 2010 întrprinderea să-și ia avînt și să obțină un profit net de 12 mln.lei, cu 7,1 mln.lei mai
mult decît în 2009.
Conform datelor reflectate în tabelul de mai sus, se observă o creștere a tuturor indicatorilor
rezultatelor economic – financiare pe parcursul perioadei de gestiune, ceea ce reflectă eficiența
managementului întreprinderii SC “Linella” SRL.

29
 Tab: 2.4

Analiza rentabilității întreprinderii

Indicatori 2008 2009 2010 Abaterea (+,-) 2010 în

raport cu :
2008 2009
Rentabilitatea activelor ROA 7,05 4,04 5,52 -1,53 1,48
(%)=(Profit pînă la
impozitare/valoare medie
anuală a activelor)* 100
Rentabilitatea financiară 15,77 8,17 9,81 -5,96 1,64
ROE(%)=(profit net/valoare
medie a capitalului
propriu)*100
Rentabilitatea 15,47 16,73 19,43 3,96 2,7
comercială(%)=(profit brut
/cifra de afaceri)*100

25
20
15 ROA

10 ROE

5 Rentabilitate comerciala

0
2008 2009 2010

Fig. 2.2 Evoluția indicatorilor rentabilității SC Linella SRL pentru anii 2008-2010

Sursa: rapoartele financiare ale SC Linella SRL (anexele 1, 2, 3)

În teroria şi practica analizei economico-financiare, analiza indicatorilor rentabilităţii prezintă
o deosebită importanţă, întrucît oferă informaţii asupra situaţiei trecute şi prezente, realizînd
premise uile pentru prefigurarea viitorului afacerii care formează viitorul evaluării. Funcţionarea
întreprinderii depinde de capacitatea întreprinderii de a produce profit, care poate fi obţinut cu
ajutorul indicatorilor rentabilităţii.
Rentabilitatea activelor reflectă profitul pînă la impozitare cîştigat, în medie, la un leu de
active. Astfel, compania înregistrează rezultate mai bune în 2008, o micșorare a indicatorului în
2009 și o creștere, comparativ cu 2009, în 2010.
30
 Rentabilitatea capitalului propriu, sau financiară, exprimă eficienţa cu care este utilizat
capitalul propriu pentru obţinerea profitului net. Astfel, conform diagramei și tabelului de mai
sus, rentabilitatea financiară are un indicator mai mare în 2008, rezultate mici înregistrînd în
2009. Rentabilitatea comercială sau numită de unii specialiști rentabilitatea producţiei reflectă
profitul brut cîştigat de întreprindere la un leu venituri din vînzări. Astfel, din datele obţinute în
tabel şi reflectate în diagramă se observă foarte uşor o creștere a acestui indicator pe parcursul
perioadei de gestiune. Dacă în cazul celorlalte rentabilități indicatorii oscilează, aici se observă o
creștere continuă. Astfel, dacă în 2008 compania înregistra la un leu venit din vînzări 15 % profit
brut, păi în 2010 deja 19 la sută dintr-un leu venit din vînzări.

III. Analiza potențialului financiar: Evoluția indicatorilor de lichiditate (capacitatea de onoare

a obligațiunilor pe termen scurt)
Tab. 2.5

Calculul indicatorilor de lichiditate a Companiei.

Indicatori de lichiditate 2008 2009 2010

Lichiditatea generală = Active circulante/Datorii 1,16 1,36 1,63
curente
Lichiditate intermediară = (Active circulante - 0,42 0,36 0,46
Stocuri)/Datorii curente
Lichiditatea imediată = disponibilități bănești/Datorii 0,15 0,09 0,08
curente

1.8
1.6
1.4
1.2
1 Lichiditatea generală
0.8
Lichiditatea intermediară
0.6
Lichiditatea imediată
0.4
0.2
0
2008 2009 2010

Fig.2.3 Reprezentarea grafică a indicatorilor de lichiditate a SC Linella SRL.

Sursa: rapoartele financiare ale SC Linella SRL (anexele 1, 2, 3)

31
 Analiza indicatorilor de lichiditate a Întreprinderii permite de a aprecia capacitatea de plată
a acesteia în cazul cînd solicită credite de la bancă sau împrumuturi de la clienţi. Aceşti
indicatori cuprind lichiditatea generală, intermediară și imediată, reflectate în tabelul și diagrama
de mai sus.

În cadrul acestui sistem, coeficientul cel mai general şi frecvent utilizat este lichiditatea
generală, sau numită și curentă, care presupune compararea activelor curente cu datoriile pe
termen scurt. Sensul economic al acestui indicator este că el arată dacă întreprinderea dispune de
active curente suficiente pentru achitarea datoriilor pe termen scurt în suma deplină. Se
apreciază că situaţia lichidităţii generale este satisfăcătoare în condiţiile încadrării în intervalul
1,2 şi 1,8. Conform date lor obţinute şi reflectate atît în tabel, cît şi în diagramă se observă că
întreprinderea SC Linella SRL prezintă date satisfăcătoare referitor la acest indicator. Astfel, atît
în anul 2009 cît și în anul 2010, indicatorul lichidităţii curente se încadrează în intervalul
satisfăcător, excepție făcînd anul 2008, cu un indicator de 1,16, dar care totuși prezintă o situație
economico-financiară cît de cît stabilă. Acest indicator are un neajuns, faptul că activitatea
curentă nu ţine de structura activelor curente. Într-adevăr, ele pot să aibă o dimensiune suficientă,
dar o structură inadecvată. Este evident că mijloacele băneşti sunt mai uşor disponibile pentru
stingerea datoriilor decît stocurile de mărfuri şi materiale. În acest context, analiza lichidităţii
curente se calculează prin calcularea şi interpretarea lichidităţii intermediare şi a lichidităţii
imediate sau absolute.
Lichiditatea intermediară reprezintă un caz particular al lichidităţii curente, faptul că
exclude din componenţa activelor curente stocurile de mărfuri şi materiale. Acest coeficient
reflectă cota datoriilor pe termen scurt pe care întreprinderea este capabilă să o achite prin
mobilizarea mijloacelor băneşti, investiţiilor pe termen scurt şi creanţelor pe termen scurt. Astfel,
în tabelul de mai sus sunt redate datele obţinute după calculul raportului dintre active circulante -
stocuri şi datorii pe termen scurt. Este bine vizibilă situţia redată în diagramă. Dat fiind faptul că,
intervalul care poate fi considerat satisfăcător pentru acest indicator este cuprins între 0,65 şi 1,
este vizibil faptul că întreprinderea Linella nu îşi poate achita datoriile pe termen scurt,
moblizîndu-şi mijloacele fixe, investiţiile şi creanţele pe termen scurt, ca rezultat Linella a avut
necesitatea de a apela la credite bancare și împrumuturi.
Cel mai strict şi dur criteriu de apreciere a lichidităţii îl reprezintă coeficientul lichidităţii
imediate sau numită absolută. În cadrul calculării acestuia se compară cele mai lichide active
curente cu datorii pe termen scurt. Acest coeficient caracterizează cota datoriilor pe termen scurt
pe care întreprinderea este capabilă să le achite imediat utilizînd numai mijloace băneşti la
moment. Astfel, SC Linella SRL , pe parcusrsul perioadei cercetate este capabilă să achite

32
datoriile pe termen scurt doar din contul mijloacelor bănești disponibile în 2008 doar 15 la sută
din totalul datoriilor, în 2009 – 9 %, iar în 2010 – doar 8 la sută, se observă o scădere a acestui
indicator.

3.2 Evoluția indicatorilor de solvabilitate (măsură în care întreprinderea finanțează activele

din sursele proprii și gradul de acoperire a riscului de credit)

Tab. 2.6

Calculul indicatorilor de solvabilitate a întreprinderii.

Indicatori 2008 2009 2010

Solvabilitatea patrimonială =Capital propriu / 0,31 0,39 0,41

(Capital propriu + Datorii totale)
Solvabilitate generală = Active totale/Datorii totale 1,45 1,64 1,69

Rata autonomiei financiare = Capitalul propriu 0,45 0,64 0,69

/Datorii totale

1.8
1.6
1.4
1.2
1 Solvabilitatea patrimonială

0.8 Solvabilitatea generală

0.6 Rata autonomiei financiare
0.4
0.2
0
2008 2009 2010

Fig. 2.4 Indicatorii solvabilității Companiei.

Sursa: rapoartele financiare ale SC Linella SRL (anexele 1, 2, 3)

În urma analizei indicatorilor de solvabilitate, calculele efectuate și diagrama de mai sus

permit să afirmăm că toți trei indicatori evoluează pozitiv în decursul anilor cercetați, și anume,
solvabilitatea generală înregistrează în 2010 rezultatul de 1,69, mai mult decît în 2008 cu 0,24.
Deci acest indicator este în creștere, și depășind nivelul de 1,5 , afirmăm că Compania are
33
capacitatea de a-şi achita obligaţiunile băneşti din contul activelor ce le deţine. Solvabilitatea
patrimonială a evoluat puțin dar totuși pozitiv de la coeficientul de 0,31 în 2008 la 0,41 în 2010,
și acest nivel arată gradul în care unitățile patrimoniale pot face față obligațiilor de plată. Ea este
considerată bună cînd rezultatul obținut depășeste 30%, indicînd ponderea surselor proprii în
totalul pasivului, în cazul nostru avem 41% (0,41 *100%), și asta este desigur un avantaj al SC
Linella SRL.
Cît despre al treilea indicator, aici nu urmărim o situație favorabilă, datorită coeficientului
rezultat din raportul capitalului propriu față de datoriile totale ale întreprinderii, acesta
constituind în 2010 valoare de 0,69, cu 0,24 mai mult decît în 2008, iar asta înseamnă că
întreprinderea nu este în stare să-și acopere totalul de datorii chiar numai din capitalul propriu –
aspect nu prea pozitiv.

3.4 Evoluția fluxului de mijloace bănești.

Tab. 2.7

Analiza indicatorilor fluxului de mijloace bănești pentru anii 2008, 2009 și 2010.

Indicatorii fluxului de mijloace bănești 2008 2009 2010

1. Activitatea operațională
1.1 Încasări din vînzări 145 466 554 141 947 846 150 602 581
1.2 Plăți bănești furnizorilor 142 333 918 135 099 396 118 708 753
1.3 Plăți bănești salariaților și contribuții 3 734 689 4 082 336 4 161 055
pentru asigurările sociale
1.4 Plata dobînzilor 1 088 872 1 864 986 668 364
1.5 Plata impozitului pe venit 458 128 84 400 59 535
1.6 alte încasări ale mijloacelor bănești 15 809 75 623 6 428 442
1.7 Fluxul net din activitatea operațională (2 532 552) (130 070) 6 001 799

34
2. Activitatea de investiții
2.1 Încasări bănești din ieșirea activelor pe 0 2 622 461 739 966
termen lung
2.2 Plăți bănești pentru procurarea activelor 4 691 319 1 202 983 927 388
pe termen lung
2.3 Dobînzi încasate 0 0 0
2.4 Dividende încasate 0 0 0
2.5 Alte încasări ale mijloacelor bănești 0 3000000 (10 895 509)
2.6 Fluxul net din activitatea investițională (4 691 319) 1 419 478 (11 082 931)
3. Activitatea financiară
3.1 Încasări bănești sub formă de credite și 22 447 210 9 818 431 14 352 627
împrumuturi
3.2 Plăți bănești privind creditele și 15 386 226 12 000 307 8 976 338
împrumuturile
3.3 Plata dividendelor 0 0 0
3.4 Încasări din emisiunea de acțiuni 0 0 0
3.5 Plăți bănești la răscumpărarea acțiunilor 0 0 0
proprii
3.6 Alte încasări 120 472 0 0
3.7 Fluxul net din activitatea financiară 7 181 456 (2 181 876) 5 376 289
Fluxul net total -42 415 -892 468 295 157

Sursa: rapoartele financiare ale SC Linella SRL (anexele 1, 2, 3)

Urmărind datele din tabelul de mai sus, privind fluxul de mijloace bănești, pentru anii 2008 –
2010, se poate vedea că activitatea întreprinderii „Linella” SRL este alcătuită din activitatea
oprațională totalmente, activitatea de investiții cuprinde activitatea cu procurare și ieșire a
activelor pe termen lung, cele mai multe active pe termen lung au fost procurate în 2008 în
valoare de 4,6 mln. lei, pe parcursul anilor 2009 și 2010 valoarea acestui indicator scade.
Activitatea financiară cuprinde încasările și plățile privind creditele și împrumuturile. Din
datele prezentate în tabel, se obervă că încasările bănești sub formă de credite și împrumuturi
depășesc plățile privind creditele și împrumuturile – ceea ce reprezintă un factor pozitiv în
activitatea economico – financiară a întreprinderii, care și determină fluxul net din activitatea
financiară să fie pozitiv pe parcursul perioadei de gestiune.

35
 2.3 Analiza și descrierea managementului resurselor umane în cadrul SC “Linella” S.A.

Managementul unei afaceri studiază procesele şi relaţiile de management în vederea

descoperirii legilor, a principiilor care le guvernează, a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici
şi modalităţi de conducere, de natură să asigure obţinerea şi creşterea competitivităţii.
Managementul este acţiunea întreprinsă de una sau mai multe persoane pentru coordonarea
activităţilor altor persoane, în scopul obţinerii rezultatelor nerealizabile de nici o persoană care
acţionează singură.
Sistemul de management cuprinde, de fapt, ansamblul elementelor prin care se exercită
procesele şi relaţiile de management, de conducere pentru o eficienţă cât mai mare. El este
alcătuit din:

1. Subsistem organizatoric – subsistemul este alcătuit din elemente de natură organizatorică

ce asigură cadrul, divizarea şi funcţionarea proceselor de muncă pentru realizarea obiectivelor
sale.

Organizarea formală – când se referă la ansamblul elementelor stabilite de conducere prin

regulamentul de organizare şi funcţionare (ROF), organigrama, descriere de posturi, de funcţii şi
aici intră de fapt, funcţiunile întreprinderii;

Organizarea informală adică totalitatea elementelor şi interacţiunilor umane care se manifestă

în mod spontan şi natural între componenţii întreprinderii.

2. Subsistem informaţional – desemnează totalitatea datelor, informaţiilor, circuitelor

informaţionale şi care au scopul de a asigura suportul informaţional necesar pentru stabilirea
unor sarcini.
3. Subsistem decizional – se referă la ansamblul deciziilor adoptate şi aplicate în
întreprindere. De calitatea deciziilor adoptate depinde cursul de dezvoltare a organizației, profitul
sau pierderea acesteia. În dependență de factorii care influențează activitatea companiei și pe cît
de veridică și actuală este prezentată informația, se adoptă decizii pentru etapa următoare.
4. Subsistemul de metode şi tehnici de management - cuprinde metode şi tehnici utilizate în
activităţi de conducere a întreprinderii urmărind același obiectiv general : de a obține profit,
acestea fiind un rezultat al capacitații managementului strategic de a adopta decizii.

Însă, la baza interacțiunei subsitemelor organizației stă

36
 subsistem
decizional

subsistem subsistem
metodologic organizatoric

subsistem
informațional

Fig. 3.1 Interacțiunea subsistemelor de management al întreprinderii

Cea mai importantă resursă care stă la baza interacțiunii subsistemelor managementului
întreprinderii este resursa umană, care reprezintă factorul important în activitatea SC Linella
SRL. În prezent, resursele umane constituie elementul creator, activ si coordonator al activității
din cadrul organizației, ele influențând decisiv eficacitatea utilizării resurselor materiale,
financiare și informaționale.

Subsistemul organizatoric este o latură fermă a Companiei, deoarece toate deciziile,

obiectivele și rezultatele obținute „prind formă” datorită acestui subsistem care în fond asigură
legătura dintre stabilirea obiectivelor și sarcinilor, alocarea resurselor necesare realizării
acestora, controlul activităților și, în final, analiza rezultatelor și/sau luarea deciziilor necesare,
după cum spunea Ovidiu Nicolescu – structura organizatorică reprezintă scheletul osos al
întreprinderii. Structura organizatorică a întreprinderii este una de tip funcțională,
departamentele fiind organizate după funcțiile întreprinderii și obiectul de activitate. Pentru
realizarea obiectivelor propuse, în cadrul întreprinderii activează aproximativ 400 angajați, care
sunt repartizați în cadrul departamentelor reprezentate în organigrama întreprinderii. (anexa 4)
Relaţiile ierarhice sunt reflectate de raporturile de subordonare a tuturor departamentelor faţă de
conducere, de la care primeşte sarcini în conformitate cu atribuțiile ce le revin prin regulamentul

37
de organizare şi funcţionare a întreprinderii. În cazul Linella SRL, directorii fiecărui departament
funcţional răspund de activitatea departamentului şi sunt subordonaţi directorului general.
Acest tip de organizare structurală facilitează adaptarea întreprinderii la schimbările mediului
extern. Relaţii funcţionale apar în raporturile dintre departamente, conform cărora îşi transmit
recomandări, prevederi, prescripţii ce asigură înfăptuirea unei viziuniuni puternice în abordarea
problemelor de piaţă. Relaţiile funcţionale în cadrul Linella, sunt prezente între agajaţii tuturor
departamentelor, în limita competenţelor şi responsabilităţilor ce le îndeplinesc. Relaţii de
cooperare apar între toate departamentele Linella, în acţiunile de fundamentare a deciziilor, mai
ales în contactele directe şi permanente ce sunt întreţinute pentru obţinerea informaţiilor necesare
înfăptuirii programelor, dar şi pentru acordarea asistenţei de specialitate. Analizînd structura
organizatorică a întreprinderii „Linella” S.R.L., putem afirma că Departamentului Resurse
Umane îi revine un rol important în cadrula cesteia, fiind prezent în TOP Managementul
companiei. Departamentul Resurse Umane este format din managerul resurselor umane
( care conduce activitatea departamentuli şi este membru al TOP Managementului companiei ),
specialistul serviciului personal şi inginerul pentru protecţia şi securitatea în muncă. Politica de
resurse umane a companiei are ca scopuri principale:

- angajarea şi menţinerea în companie a personalului profesional, loial şi motivat, orientat spre

atingerea scopurilor corporative;

- dezvoltarea preponderentă a personalului de conducere din interior.

Astfel, politica de personal “Linella” S.R.L. permite companiei să clarifice cu angajaţii şi

potenţialii angajaţi următoarele aspecte:

1.Ce ar trebui să aştepte ei de la companie;

2.Ce aşteaptă compania de la ei;

3.Cum lucrează politicile şi procedurile în companie;

4.Ce comportament este acceptabil şi neacceptabil;

5.Care sînt consecinţele comportamentului neacceptabil.

Compania Linella acordă o atenţie deosebită dezvoltării echipei. În acest scop a fost creat
Centrul de Instruire Linella, unde angajaţii sunt instruiţi în cele mai diferite domenii : vânzări,
management, merceologie, deservire, time-management, stress-management, ş.a. În Centrul de
Instruire, de asemenea, are loc atestarea colaboratorilor Linella, care se desfăşoară anual pentru

38
angajaţii din magazine şi o dată la 2-3 ani pentru personalul administrativ. În rezultatul atestării
cei mai profesionişti şi loiali colaboratori ai companiei sunt incluşi în „rezerva de personal”, din
care pot fi ulterior promovaţi în funcţii superioare.

Reţeaua Linella continuă să se extindă atât în capitală, cât şi în raioanele din Republica
Moldova, creând noi şi noi locuri de muncă. Astfel, sunt în permanenţă în căutare de personal
calificat:
“ “VINO alături de NOI” şi:

 vei face parte dintr-o echipă tânără, dinamică şi competitivă;

 îţi vei desfăşura activitatea într-o ambianţă plăcută;
 vei învăţa să lucrezi alături de profesionişti;
 vei beneficia de numeroase oportunităţi de dezvoltare individuală şi profesională.”
Atuul lor principal în lupta cu concurenţa este echipa Linella. Ei tind să creeze cele mai bune
condiţii pentru cei mai buni specialişti! Formarea şi perfecţionarea continuă a membrilor echipei
Linella este cea mai sigură cale spre o dezvoltare de durată. De accea, compania investeşte în
pregătirea şi dezvoltarea profesională a echipei, prin organizarea de training-uri, instruiri,
schimburi de experienţă, etc. În condiţiile unei concurenţe acerbe, ECHIPA este cheia spre
succes!
Un exemplu de success în dezvoltarea carierei îl reprezintă “Mă numesc Aliona Sanduleac și
sunt fericită să fiu angajata în compania Linella, deja de mai mult de 6 ani. Activitatea
profesională în aceasta companie am îceput-o la 1 iulie 2005, la Linella 2, unde am activat în
calitate de operator timp de doi ani. Prin străduință și responsabilitate am ajuns să fiu numită în
anul 2007 managerul magazinului Linella 2, unde am simțit că Linella este într-adevăr o familie.
După doi ani am fost transferată la Linella 9, unde îmi continui activitatea și în prezent. Toate
etapele prin care am trecut până a ajunge la acest post m-au facut să fiu mai puternică și mai
încrezută în sine, pentru a trece peste toate greutățile, pentru a atinge noi înalțimi și pentru a
obține noi succese împreună cu întreaga companie. M-au făcut să înțeleg că doar depășind
greutăți poți cuceri înălțimi. Am fost și voi fi în continuare devotată companiei și continui să
afirm că Linella este o adevarată echipă, care se straduie să vă ofere de fiecare dată cele mai
calitative și proaspete produse, și să vă întâmpine cu căldura mereu.”
Aliona Sanduleac - Manager Magazin Linella 9

O altă istorie de succes o prezintă Parascovia Pojedanov:

“Sunt Parascovia Pojedanov şi pot spune cu mîndrie că activez în cadrul companiei “Linella”
de mai mult de 9 ani. În prezent, sunt manager al magazinului Linella 11, dar am început
39
activitatea mea profesională în calitate de vînzător, în primul magazin Linella. La început,
desigur că a fost mai greu. Magazinul lucra 24/24, cu deservire la tejghea, dar datorită echipei
tinere şi unite, precum şi conducerii, am trecut de toate greutăţile cu succes.
În anul 2004 am fost transferată în calitate de manager la Linella 3, unde am activat mai mult
de 5 ani. Într-o perioadă scurtă de timp am învăţat foarte multe lucruri, am format un colectiv
unit şi puternic, şi împreună am dat dovadă de o deservire la nivel înalt. Pe parcurs am depus
mult efort şi am dovedit că sunt o persoană responsabilă, puternică şi încrezută în sine.
În anul 2010 am fost transferată la Linella 11, unde activez pînă în prezent. Pot spune că pe
parcursul acestor ani am trecut şi prin momente dificile,dar am avut parte şi de clipe de neuitat.
Totuşi mereu am fost devotată companiei şi respectiv, am fost susţinută de conducerea, căreia îi
sunt foarte recunoscătoare.
Sunt mîndră că activez în cadrul companiei Linella, care a devenit a doua mea familie. Aici
îmi petrec majoritatea timpului, stînd la dispoziţia clienţilor, pe care mereu îi aşteptăm cu multă
căldură, cu atmosferă pozitivă şi cu produse de calitate.
Stimaţi Clienţi, vom face tot posibilul ca, vizitînd magazinele noastre, să vă simţiţi bine şi să
găsiţi produsele dorite. Vă aşteptăm cu propunerile, sugestiile şi reclamaţiile dumnevoastră,
pentru ca împreună să contribuim la dezvoltarea social-economică a ţării noastre.”
Parascovia Pojedanov - Manager Magazin Linella 11

Subsistemul informațional este cel mai frapant element al sistemului managerial prin
dinamism şi flexibilitate pronunţat. Informația circulă atît pe orizontală cît și verticală în sistemul
organizatoric al întreprinderii, datele contabile se evaluează și procesează centralizat.
Managementul administrativ al întreprinderii este loial cu colaboratorii săi, comunicarea și
transmiterea informațiilor executîndu-se prin intermediul telefoanelor și a poștei electronice.
Pentru a înțelege, cum circulă informația în cadrul companiei, se propune spre analiză
organigrama companiei (anexa 4), care reprezintă “scheletul subsitemului organizatoric” și
suportul circulației informției în cadrul organizației.
Astfel, se observă circulația informației pe orizontală – în cadrul managementului strategic,
care este format din administrația de vîrf și direcorul financiar, manager în domeniul marketing-
ului, manager pe resurse umane, conselier juridic și managerul general pe rețea. De asemenea,
analizând organigrama întreprinderii se observă o buna conlucrare pe orizontală și între
departamentele companie, nu în zadar ei spun ca sunt o echipă.
Managementul strategic primește fluxul informațonal atît din sursele din interiorul
organizației - de la managementul operațional, care este format din rețeaua de magazine ,

40
contabilii, echipa de securitate, cît și din exteriorul acesteia – furnizată de către organele
competente : biroul național de statistică, guvernul, concurenții, piața ș.a.
Informația este prelucrată la nivel de management strategic, aceștia în urma analizei adoptă
sistemul de decizii și transmit informația pe cale verticală către toți beneficiarii managementului
operațional, inclusiv și rețele companiei.

Informație

Acțiune
Decizie

Fig. 3.2 Relația dintre subsistemele: informațional, decizional și metodoogic

Figura de mai sus reprezintă relația dintre subsistemele companiei, care sunt nemijlocit
dependente de managemenul resurselor umane ale întreprinderii. În aceste condiții, SC “Linella”
SA este conștientă de faptul, că în dependență de locul pe care îl acordă resurselor umane în
cadrul întreprinderii, rezultatul va fi direct proporțional. De resursa umană depinde cît de
veritabilă, reală, rapidă și eficientă este informația furnizată despre clienți, furnizori, deficiențe
de ordin administrativ și intern s.a. De capacitățile resurselor umane epinde calitatea sistemului
de decizii și acțiune, așa că compania Linella acordă o deosebită atenție acestor factori
importanți în cursul dezvoltării sale.
Subsistemul decizional este reprezentat prin ansamblul deciziilor adoptate şi aplicate în cadrul
întreprinderii, fiind integral specifice managementului; constituie un adevărat sistem de
comandă, ce reglează ansamblul activităților implicate. Acest subsistem este puternic condiționat
de celelalte componente ale managementului, fiind partea cea mai activă a sistemului de
conducere. Prin decizie de conducere sau management - componenta esenţială a sistemului
decizional - desemnează cursul de acţiune ales în vederea îndeplinirii unui obiectiv din cadrul
întreprinderii. Orice decizie de conducere presupune interacţiunea a cel puţin doi factori,
decidentul şi mediul ambiant. În cadrul întreprinderii, subsistemul decizional îndeplineşte un rol
similar sistemului nervos din corpul omenesc, îndeplinind următoarele funcţii principale:

 direcţionează dezvoltarea de ansamblu a firmei şi a componetelor sale. Planurile pe care

se fundamentează evoluţia activităţii întreprinderii sunt practic ansambluri de decizii strategice şi

41
tactice prin care se stabilesc principalele obiective urmărite, resursele umane, materiale şi
financiare alocate; deciziile de marketing și deciziile de lărgire a segmentului de piață
 declanşarea acţiunilor personalului din cadrul firmei şi a componenţilor acesteia. Fiecare
persoană din cadrul întreprinderii, ca şi fiecare compartiment trece la realizarea sarcinilor de
serviciu în baza deciziilor conducătorilor secțiilor și magazinelor respective (15 magazine).

Între aceste două funcţii principale ale subsistemului decizional există multiple
interdependenţe împreună asigurînd ansamblul de "comenzi" indispensabile bunei funcţionări a
firmei în condiţiile tranziţiei spre economia de piaţă.

Subsistemul de metode și tehnici de management este alcătuit din ansamblul metodelor,

tehnicilor și procedurilor utilizate în managementul unei întreprinderi. Subsistemul are implicaţii
în precedentele subsisteme şi participă la exercitarea fiecăreia dintre cele 5 funcţii ale
managementului: planificare, organizare, coordonare, motivare și control – evaluare.
Metodele de management se referă numai la segmente ale procesului de conducere,
complexitatea şi dificultatea lor fiind mult mai reduse comparativ cu metodele și intensitatea cu
care acestea sunt aplicate. Subsistemul metodelor de management îndeplinește în cadrul
întreprinderii mai multe funcții. Asigurarea suportului logistic, metodologic
pentru ansamblul proceselor de management și pentru principalele subsisteme prin care acestea
se exercită. Pentru echipa Linella este de neconcepută dezvoltarea organizației fără folosirea
frecventă a metodelor şedinţei, diagnosticării, delegării, garficului de muncă al conducătorului
etc. Tehnicile folosite de către organizație în domeniul resurselor umane constau în ansamblul
activităţilor orientate către asigurarea, dezvoltarea, motivarea şi menţinerea resurselor umane în
cadrul organizaţiei în vederea realizării cu eficienţă maximă a obiectivelor acesteia şi satisfacerii
nevoilor angajaţilor:
Personal - SCOP: - angajarea şi menţinerea în companie a personalului profesional, loial şi
motivat, orientat spre atingerea scopurilor corporative; dezvoltarea preponderentă a personalului
de conducere din interior.

Politica de personal: Linella va permite companiei să concretizeze cu angajaţii / potenţialii

angajaţi următoarele puncte:

•Ce ar trebui să aştepte ei de la companie;

•Ce aşteaptă compania de la ei;

•Ce comportament este acceptabil şi neacceptabil

42
Politica de motivare a personalului:

1. Financiară :salariu = partea fixă + partea variabilă ;

- creşterea salariului conform rezultatelor atestării

- acordarea bonusului anual.

2. Nonfinanciară - sărbătorile corporative;

- diplome, menţiuni, panoul de onoare;

- cadouri, atributică corporativă;

- contracte de formare profesională cu cei mai buni (achitarea unei părţi din plată pentru studii)

Recrutarea şi selecţia sunt activităţi complementare în procesul angajării de personal.

· Recrutarea - se referă la procesul confirmării nevoii de a angaja personal nou, localizării si

atragerii celor interesaţi în a candida pentru posturile oferite;

· Selecţia – este stadiul final al luării deciziei în procesul de recrutare, ea reprezentând

ansamblul proceselor prin care se aleg persoanele ce întrunesc calităţile, cunoştinţele,
deprinderile şi aptitudinile necesare realizării obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi
responsabilităţilor circumscrise anumitor posturi.

Fazele acestei activităţi sunt următoarele:

a. Definirea postului care se concretizează într-o descriere de post în care sunt prezentate
detaliat cerinţele postului şi tipurile de abilităţi de care este nevoie pentru îndeplinirea acestor
cerinţe şi a profilului candidatului ideal.

b. Atragerea candidaţilor. Recrutarea, în dependență de post, se face atît pe cale internă cît
și pe cale externă în organizaţie. Recrutarea externă se realizează prin intermediul anunţurilor în
mass media și pe baza recomandărilor făcute de angajaţi ai firmei.

c. Selecţia. Candidaţilor li se cere să trimită un curriculum vitae (CV), o scrisoare de

motivare (de intenţie) şi scrisori de recomandare. CV-ul poate fi în format liber sau standardizat,
iar scrisoarea trebuie scrisă de mână în mod obligatoriu.

43
 Candidații care au reprezentat interes pentru companie sunt invitați la interviu, care poate fi și
structurat și nestructurat, în dependență de capacitațile managementului resurselor umane.
Interviul are loc după următoarea schemă, indifferent daca întrebările sunt structurate,
semistructurate sau nestructurate. Experiența le-a demonstrat că anagerul de resurse umane iși
aege modalitatea de a acorda interviuri care I se potrivește mai tare .

Faza Obiective Activităţi

- se salută candidatul
utilizând numele său
Deschidere Relaxarea candidatului,
stabilirea unui raport cu acesta - se prezintă intervievatorul

- se explică scopul interviului

-se pun întrebări referitoare la
biografie, competenţe
relevante pentru post,
aspecte din CV
Derulare Colectarea de informaţii
- ascultă cu atenție

- și ei la rîndul lor răspund la

întrebări
- se rezumă aspectele
discutate

Încheierea interviului şi - se verifică dacă candidatul

Încheiere mai doreşte să pună
confirmarea acţiunilor viitoare
întrebări suplimentare

- se precizează ce urmează să
se întâmple şi când

Deasemenea, ei practică destul de des recrutarea și selecția angajaților din interiorul

organizației, ceea ce permite valorificarea și promovarea persoanelor competente, care sunt la
curent cu specificul organizației și fac față cerințelor acesteia.

După ce au fost luate în calcul toate dovezile (CV, teste, scrisori de recomandare, interviuri),
este luată în final o decizie. Este făcută o ofertă de angajare candidatului selectat, pe care acesta
o poate accepta sau respinge. În procesul de angajare se încearcă armonizarea cerinţelor postului
cu abilităţile şi capacităţile candidatului pentru asigurarea succesului persoanei respective pe
noua poziţie.

44
 Capitolul III: Perfecționarea proceselor de recrutare și selectare în cadrul
SC “Linella” SA

Se vorbește din ce în ce mai mult, în clipa de față, despre criza de capital uman pe piață,
despre cît de greu este să găsești profesioniștii potriviți pentru pozițiile vacante din organizații și
despre cît de dificil este să îi mentinții în organizații. Strategiile de resurse umane de succes
încep să se concentreze semnificativ pe modele de retenție eficiente, ajungându-se cateodată la
un adevărat “razboi” al pachetelor de compensații și beneficii. Consecința este o creștere
câteodată îngrijoratoare a costurilor legate de capitalul uman. În acest context, un proces de
selecție și evaluare deficitar care se finalizează cu angajarea unei persoane și care ajunge să
părăsească organizația într-un interval de timp ce nu permite amortizarea investiției, este și el un
cost periculos într-o piață competitivă.

Cu siguranță, atunci cand este vorba de oameni, factorul imprevizibil va trebui luat mereu în
considerare. Dar, o absolutizare a acestui adevăr e riscantă. Ar însemna că în orice proces de
selecție și evaluare marja de eroare este direct dependentă de numărul de subiectivități implicate.
Dar, situațiile și cercetările arată că se poate depăși acest handicap aparent.

Transformările, la nivelul SC Linella SA, de ridicare a calității ofertei, de modernizare a

prestațiilor specifice, au indus necesitatea modificărilor și în ceea ce privește politica de resurse
umane, pentru a preîntâmpina cât mai bine cerințele tot mai crescânde și diversificate ale
clienților, iar modul de realizare al serviciului și calitatea acestuia vor continua să fie puternic
dependente de relația cu personalul.

Astfel, în urma studiului efectuat la nivel de politica de personal la SC Linella SA au rezultat

urmatoarele puncte forte :
 s-a elaborat o structură organizatorică optimă, eficientă ;
 redefinirea posturilor pornește de la noile necesitati cerute pe piața muncii, noi cerințe de
satisfacere și motivare a personalului; proiectarea posturilor se realizează ținând cont și de
strategia organizației ;
 analiza posturilor este un procedeu considerat necesar în activitatea magazinului pentru
importanța pe care o are în procesul de recrutare, selectare, angajare și promovare a personalului,
în funcție de cerințele postului ;
 evaluarea posturilor permite stabilirea importanței fiecărui post în structura internă și, pe
această bază, a salariilor cuvenite;

45
  evaluarea performanțelor este o măsură periodica de analiză a activităților îndeplinite și un
instrument de promovare și de corelare a salariilor cu performanța ;
 promovarea în cadrul firmei se face pe criterii obiective, echitabile, fara discriminări ;
 acordarea de facilități, precum și asigurarea pregătirii continue a salariaților, a dus la
creșterea motivației angajaților de a lucra în cadrul magazinelor;
 disponibilitatea managerilor de a lua în considerare și de apune în practică ideile și
sugestiile angajaților, rugați să se exprime în acest sens fără rețineri ;
Totuși, în urma acestei analize s-au constatat o serie de puncte slabe ale managementului
resurselor umane în cadrul acestei organizații, cum ar fi :
- neaplicarea unei metode de evaluare a posturilor ;
- lipsa unor programe eficiente de training, bazate pe practici bine realizate (ex. schimb de
experiență, discuții cu managerii din țările europei ș.a. )
- nu sunt elaborate organigrame pe fiecare magazin în parte, ca să fie bine determinat
necesarul de personal;
- în cadrul procesului de analiză se aplică doar o singură metodă, aceea a observării, care nu
întotdeauna este suficentă în procesul de recrutare interioară
- evaluarea performanțelor se face la perioade mari de timp (începînd cu 2 – 3 ani) ;
- lipsește un sistem informațional bine structurat și determinat, care să asigure o bună
funcționabilitate și circulație a fluxurilor informaționale, atît pe verticala structurii
organizatorice, cît și pe orizontala acesteia, care să ajute nemijlocit la recrutarea și selectarea
celui mai calificat personal.

Recomandări privind perfecționarea politicii de personal în cadrul SC Linella SA

Perfecționarea activităților de Recrutare și Selecție în cadrul SC Linella SA presupune
adoptarea unei serii de măsuri pentru îmbunătățirea rezultatelor.
Referitor la cele studiate, se propun următoarele măsuri de îmbunătățire a activității:
 elaborarea unui Regulament de Organizare și Funcționare (ROF) mai detaliat ;
 elaborarea unor documente interne cu atribuții ce revin fiecărui magazin în parte, inclusiv
elaborarea unor organigrame de magazine, care să fie clare și bine determinate ;
 în procesul de evaluarea performanțelor, pe lângă utilizarea formularului de evaluare pe
tipuri de activități, să se folosească și tehnica autoevaluarii, pentru cresterea preciziei
informațiilor obținute . Evaluarea posturilor plasează într-o ierarhie toate posturile din structura
magazinului, deci se referă la posturi, nu la oameni, ceea ce înseamnă că se ignoră calitățile
individuale și modul de îndeplinire a obligațiilor de către salariați.

46
  Recrutarea din sursele interne, în special prin promovare , nu trebuie abandonată dar,
candidații care urmează a fi promovați trebuie supuși unui examen de selecție bine pus la punct,
trebuie evaluată corect atît activitatea dinaintea promovării cît și cea în postul în care a fost
promovat. Se recomandă ca activitatea de după promovare să se evalueze periodic, mai frecvent
la început, pentru ca firma să se asigure că angajatul își justifică potențialul.
 Stabilirea, prin decizii tactice acele posturi sau domenii în care firma trebuie să apeleze la
recrutarea externă pentru a impulsiona activitatea firmei și pentru a avea acces la noi tehnici și
metode, mai ales manageriale. Prin aceasta, trebuie să se renunțe la obiectivitatea art 32 din
contractul colectiv referitoare la prioritățile în angajare, care pe termen lung poate avea
repercursiuni asupra modernizării apratului de conducere, alinierii la standardele internaționale,
reducerea eficienței, creșterea fluctuației personalului și expune firma unor acuzații de
discriminare.
 Căutarea unor surse externe care să ofere un număr cît mai mare de candidați pentru
posturile vacante. În această idee se poate apela la presa scrisa, prin publicarea unor anunțuri,
astfel concepute încît să atragă pe de o parte un număr mare de candidați, și pe de altă parte să
atragă acei candidați care să corespundă cerințelor SC Linella SA, din cadrul lor putîndu-se
realiza o selecție eficientă.
 Inființarea unui centru, care să permită pregătirea angajaților. Aceasta, este una dintre
necesitățile cele mai arzătoare ale firmei ținînd cont de faptul că muncitorii care se angajează nu
sunt obișnuiți cu munca cu clienții sau chiar absolvenți recenți ai ciclului I de studii superioare,
din aceasta cauză productivitatea lor pentru început nu este cea mai eficientă.

Ar fi un pas destul de important în perfecționarea resurselor umane, pregatirea potențialilor

angajați și testarea noilor angajați. De asemenea, în cazul înființării unui centru eficient și
efectiv, SC Linella SA ar avea prilejul de a acorda ore particulare și pentru alte centre comerciale
cu care ar putea sa încheie careva contracte de parteneriate și în urmă cărora să își recompenseze
o parte din investițiile făcute în personalul său.

Ce avem și de ce este nevoie ?

Se planifică:

1. Formarea unei echipe de specialiști compuse din :

- Specialist în vînzări: tactici de convingere, psihologia consumatorului versus
vînzătorului, metode, căi de încheiere a unei vînzări în domeniul vînzărilor;
- Cîte un specialist pentru fiecare departament : marketing, resurse umane,
legislație, planificare și management.
47
 - Un specialist în domeniul contabilității, care va fi prezent la centru numai în
perioadele cînd se vor instrui contabilii – operatori de la reprezentanțele Companiei.
2. Alegerea sălii și formării centrului de instruire.

Pentru aceasta se propune contractarea USM-ului sau ASEM-ului, cu care managementul de

vîrf să negocieze și să formeze acest centru în cadrul universității. Astfel, ținînd cont de politica
de extindere a companiei, va fi și un acces mai sigur către potențialii angajați. Va fi necesară
echiparea sălii cu calculatoare, pentru a avea acces la date actuale referitoare la piață și
concurenți, pentru a fi supuși diferitor testări și sarcini.

Puncte Forte:

 Centrul va fi amplasat mai aproape de studenți, ceea ce le va crea un nivel de

credibilitate mai ridicat;
 Preț redus la închiriere;
 Situat în centru orașului, fie USM , fie ASEM;
 Sală nouă, cu mese și scaune deja prezente, la nivel înalt din punct de vedere
ergonomic.
3. Determinarea sistemului de motivare a angajaților care deja lucrează și a potențialilor
angajați.
- Premii;
- Stagii de practică;
- Mărirea retribuirii;
- Cunoștințe noi și detaliate referitor la munca exercitată sau planificată;
- Aplicarea cunoștințelor teoretice în practică – un pas important în dezvoltarea carierei și
în dorința de a avea propria afacere;
- Oameni noi cu experiență vastă în domeniu;
- Siguranța de a fi angajat sau promovat în carieră.

Centrul va suporta careva cheltuieli, dar ținînd cont de eventualele parteneriate cu centrele
comerciale mari el va avea posibilitatea sa își recupereze o parte din venituri, pentru că un curs
de 3 săptămîni va varia de la 200 – 300 euro pentru angajații altor companii.

48
 Tab. 3.1:
Prezentarea cheltuielilor posibile suportate de organizație în cazul deschiderii
Centrului de instruire
Cheltuieli : Suma:
42 000 lei
-privind retribuirea muncii:

-pentru contribuțiile privind CAS și CAM 120 960 lei

-privind arenda 57 600 lei

-privind echiparea încăperii cu calculatoare 35 000 lei

-privind soft – urile:

Pachetul office 2500 lei
Windows 7 1800 lei
Antivirus 900 lei
Adobe reader 300 lei

-privind instalarea sistemului de operare și soft -

ware 1500 lei

-privind operațiile de marketing 3000 lei

-privind uzura mijloacelor fixe 7000 lei

Total : 230 560 lei

Deci, conform datelor din tabel, valoarea pierderilor planificate sunt 230 560 lei anual, care
în viitor vor aduce venituri considerabile:
- Consumatori și clienți noi;
- Personal calificat;
- Vînzări mai mari;
- Cultură ridicată și încredere a companiei SC Linella SA pe piața RM.

Astfel, se preconizează că vînzările vor crește cu 20 la sută, mulțumită formării culturii în

vînzări și a unei echipe profesionale, plină de energie și noi idei. De asemenea, se minimizează
riscul concurențial și riscul micșorării cotei de piață.
49
  Urmărirea eficienței activității de recrutare și stabilirea celor mai eficiente metode. Se pot
urmări următorii indicatori:

- valoarea cheltuielilor necesare pentru recrutare, pe fiecare metoda;

- numarul de candidati care se prezinta in urma unui anunt de recrutare.

 Respectarea metodologiei de selecție prin parcurgerea tuturor etapelor recomandate:

- alegerea preliminară a solicitanților;

- completarea cererii de angajare;

- intervievarea pentru angajare;

- testarea pentru angajare;

- verificarea referințelor;

- examenul medical;

- interviul final;

- decizia de angajare;

- instalarea pe post;

 Constituirea unui cabinet psihologic, subordonat managerului general, ce ar trebui să ia

parte la testarea candidaților. Psihologul firmei ar trebui să conceapă, să aplice și să evalueze
testele, în special cele legate de comportament, atitudini, inteligență - ce sunt obligatorii pentru a
realiza o selecție cu un grad ridicat de eficiență.
 Aplicarea testelor pentru măsurarea obiectivă și standartizată a însușirilor psihice, o probă
determinată implicînd o sarcină de îndeplinit, identică pentru toți candidații și, care este o tehnică
precisă pentru aprecierea succesului sau eșecului sau pentru cotarea numerică a reușitei (dupa H
Pieron- care a creat testele de atenție concentrată).

Se recomandă urmatoarele tipuri de teste ce pot fi aplicate în cadrul SC Linella SA:

1. teste de inteligență, din care se recomandă:

* teste de inteligență generală pentru toți candidații;

* teste de inteligență socială în special pentru anagjații din management sau marketing;

50
 * teste de inteligență tehnică pentru muncitorii calificați.

2. teste de personalitate: chestionare de adaptare, chestionare de interese, chestionare de

atitudini.
3. teste de aptitudini din care se recomandă:

* teste de aptitudini generale: memoria, atenția, inteligența, spiritul de observație;

* teste de aptitudini speciale: aptitudini de conducere, de organizare, tehnice.

4. teste sociometrice:
5. teste de atitudine;
6. teste de cunostinte.

Se recomandă ca aceste teste să fie folosite în funcție de caracteristicile postului, de

responsabilitatea și obiectivele ce urmează a fi incredințate ocupantului. De asemenea, se
recomandă ca testele să fie corect și științific evaluate de către specialiști.

I. Stabilirea utilității examenului de selecție prin urmărirea unor indicatori, ca de exemplu:

- eficiența selecției, ce se poate aprecia prin intermediul următorilor indicatori:

* rata de selecție ce reprezintă raportul dintre numărul de posturi libere și numărul de candidați
prezentați la selcție;

* indicatorul de bază al succesului, ce reprezintă proporția dintre numărul de candidați

selectionați și care s-au dovedit angajați performanți.

- deviația standard a performanțelor pleacă de la ipoteza că unitatea poate atribui valori

monetare cheltuielilor pe care le face pentru fiecare anagjat precum și beneficiilor pe care le
obține de pe urma fiecăruia. Valoarea în unități monetare a deviației standard se masoară prin
profitul pe care îl obține firma în urma fiecărui angajat.

- costul necesar unui proces de selecție format din:

* costul impus de recrutare;

* costul impus de interviuri;

* costul impus de testare;

* costul asociat concedierii angajaților neperfomanți.

51
 O propunere eficientă în perfecționarea proceselor de recrutare și selecție a
personalului, și a perfecționării întregului sistem de management al resurselor umane ar fi:

Implementarea unui sistem informatic de gestiune a datelor de personal, care a devenit o

necesitate pentru companie în efortul de eficientizare a managementului resurselor umane.
Sistemul informatic de management al resurselor umane asigură colectarea, administrarea,
prelucrarea şi interpretarea datelor prin emiterea de liste, rapoarte text, date statistice şi
comparative, precum şi îmbunătăţirea comunicării în cadrul organizaţiei printr-o mai bună
organizare a fluxului de informaţii dintre departamentul de Resurse Umane şi alte subdiviziuni.
Baza legală a aplicaţiei este Codul muncii al RM (Legea nr.154din 28.03.2003) precum şi alte
acte normative din domeniu.
Sistemul ar asigura o bună accesibilitate a datelor şi ar reduce semnificativ timpul necesar
activităţilor administrative privind managementul personalului.
Sistemul va pune la dispoziţia managementului organizaţiei informaţii utile şi concludente
privind:
 structura organizaţională (subdiviziunile structurale);
 registrul angajaţilor;
 statele de funcţii;
 programarea concediilor;
 dosarele personale ale angajaţilor, cu diversitatea de caracteristici din dosarul personal:
stagiu, vârstă, sex, studii, stare civilă, loc de naştere, domiciliu, cetăţenie, activitate anterioară,
transferuri în cadrul instituţiei(companiei), etc.;
 angajări, concedieri, evaluări, grade de calificare, clasificare şi militare, concedii,
deplasări, stimulări, sancţiuni, distincţii etc.;
 documentele oficiale de serviciu (ordine, dispoziţii) de reglementare şi modificare a
resurselor umane, emise de către management;
 rezerva de personal;
 analiza şi statistica caracteristicilor din dosarul personal al angajaţilor.

Funcţii ale sistemului:

 înregistrarea si evidența personalului;

 controlul şi analiza calitativă (la "data" sau pentru "perioada") a completării schemei de
personal;
 evidenţa şi analiza: forme de angajare și modalităţi de obţinere a posturilor de muncă;

52
  evidenţa şi analiza: vârstă; sex; studii şi cunoştinţe; origine şi stare socială; stagiu de
muncă etc.;
 evidenţa, control și analiza: deplasări, concedii;
 evidenţa şi analiza concedierii, inclusiv motivaţii;
 perfectarea și vizualizarea/imprimarea listelor de personal: angajări, concedieri, deplasări;
concedii; intervale de vârstă; sex; studii; titluri şi grade ştiinţifice; stare familiară; studii; etc.;
 selectarea datelor referitoare la angajaţi conform criteriilor stabilite, perfectarea
documentelor respective.

Cum să angajaţi „omul potrivit cu salariul potrivit"

- Plan de acţiune –

 Înarmaţi-vă cu date despre nivelul salariilor în domeniul dvs. de activitate.

 Pregătiţi o listă cu ceea ce sunteţi dispus să oferiţi.
 Dacă oferta de salariu a fost precizată în anunţul de recrutare, este de presupus că cei ce can-
didează acceptă suma propusă. Când aveţi de-a face cu persoane „de calibru", le puteţi câştiga
cu o mărire de câteva procente a salariului de pornire.
 Întrebaţi-1 pe candidat care ar fi salariul pe care şi-1 doreşte şi cât crede că merită, pentru a
obţine un indiciu despre aşteptările acestuia.
 Pregătiţi o listă consistentă cu beneficii (condiţii de muncă deosebite, cursuri de instruire,
decontări, cheltuieli de transport şi de hrană etc.) din care candidatul să poată alege.
 Nu încercaţi să „rezolvaţi" unele neajunsuri ale postului (condiţii de lucru precare, riscuri,
statut redus) printr-o ofertă de salariu excepţională. Banii nu sunt întotdeauna răspunsul unor
asemenea probleme. Un adevărat performer va accepta doar pentru o perioadă limitată de timp un
post extrem de bine plătit, dar neatrăgător profesional.
 Faceţi oferta rapid şi însoţiţi-o de un termen limită pentru acceptarea ei
 Menţineţi unul sau doi candidaţi ca rezerve pentru o scurtă perioadă de timp, până există certi-
tudinea acceptării postului de către cel pe care 1-aţi ales primul. Se poate întâmpla ca oferta dvs. de
angajare să fie respinsă, iar cel ales să-şi crească pretenţiile. Analizaţi cu atenţie dacă persoana în
cauză vă „încearcă" disponibilitatea de a ceda pretenţiilor sale sau într-adevăr cerinţele şi
recompensele postului oferit nu atrag. Negociaţi de fiecare dată, având grijă să nu faceţi promisiuni
pe care să nu le puteţi respecta.
 Când vă confruntaţi cu mai multe refuzuri ale aceleiaşi oferte, este util să revedeţi în totalitate
condiţiile angajării.

53
 Concluzii și Propuneri

Toate elementele legate de procesul conducerii oricărei activităţi - de natură social economică,
socială sau politică - au ca element comun factorul uman. Fie că este vorba de un proces de
concepţie sau de unul de execuţie, fie că se urmăreşte aplicarea unui proces tehnic, prezenţa
omului – asemenea firului Ariadnei – se regăseşte în toate, fiind substanţial condiţionat de
posibilităţile şi interesele acestuia.

Individul, prin structura sa, prin sentimente, mentalitate, cultură, motivaţie, dorinţe şi în
special, prin conştiinţa de sine, se constituie într-o entitate biologică, ce reprezintă – întotdeauna
– marea necunoscută a unui sistem, putînd împiedica sau, dimpotrivă potenţa o acţiune, un
proces, o activitate.

Înfăptuind această lucrare m-am aprofundat în cunoaşterea detaliată a domeniului recrutare –

selectare şi asigurării continuităţii înţelegerii proceselor de comportament în întreprindere pentru
atingerea obiectivelor concrete. Sigur că, este foarte importantă căutarea, angajarea,
administrarea şi dezvoltarea personalului şi , din păcate tot mai des, concedierea acestuia.
Activitatea de conducere a resurselor umane constituie o sarcină cuprinzătoare şi costisitoare. În
domeniul personalului se vorbeşte mult despre Human Ressourses Capital (resurse umane,
capital uman ) cu alte cuvinte despre potenţialul angajaţilor în calitate de investiţii de capital al
întreprinderii.

Linella SRL îşi concentrează atenţia asupra necesităţilor consumatorilor potenţiali, elaborînd
astfel, strategia produselor şi serviciilor de calitate, strategia preţurilor rezonabile şi a gamei largi
de produse. În markete, sunt prezente toate grupurile de produse alimentare şi de uz casnic. La
fel, Linella oferă o gamă largă de produse proprii preparate în conformitate cu standartele
internaționale și optează pentru o continuă îmbunătățir a calității, iar personalul calificat
deserveşte fiecare client în parte cu amabilitate şi profesionalism. Pentru a avea succes pe piaţa
internă, Linella îşi concentrează din ce în ce mai mult eforturile spre o orientare clară către client
şi calitate, în special prin evaluarea continuă a satisfacţiei clienţilor, dar şi prin evaluarea
constantă a performanţelor realizate, luînd în considerare atît clienţii actuali, cît şi pe cei
potenţiali. Clienţii buni reprezintă un element-cheie: atunci cînd sunt bine serviţi şi trataţi, ei
devin o sursă de profit pe termen lung pentru firmă.

În condiţiile unei concurenţe din ce în ce mai acerbe, primul obiectiv al unei firme trebuie să
fie acela de a cîştiga fidelitatea clientului şi de ai satisface acestuia cerinţele la un nivel superior.

54
Un prim pas în acest sens ar fi introducerea cît mai rapidă a cartelelor de fidelitate, mai ales că
deja firma are pe piață 15 markete, și are ca scop deschiderea de noi centre de acest gen.

O importanță majoră în activitatea acestei firme o are procesul de colaborare cu furnizorii, și

mijloacele de reducere a riscurilor comerciale. Arma de bază în acest sens este contractul de
livrare încheiat cu fiecare furnizor în parte, indiferent de mărimea sau proviniența acestuia.

Pentru eficientizarea activității întreprinderii și atingerea obiectivelor și scopurilor SC Linella

SRL, se propune:

 Eficientizarea managementului resurselor umane prin dezvoltarea departamentului de

resurse umane, care să acorde o atenție mult mai sporită colaboratorilor întreprinderii printr-un
sistem adecvat de remunerare, prin angajarea unui psiholog, care să coordoneze și să discute cu
fiecare colaborator în parte, căci conform unui studiu : în Japonia, în cadrul organizației, la 3
muncitori revine 1 psiholog care acordă o atenție deosebită bunei dispoziții a acestora; în SUA –
la 10 muncitori revine cîte 1 psiholog; iar în Europa la un număr de 50 de muncitori posibil să
revină un psiholog, posibil să nu revină nici unul.

 Eficientizarea sistemului informațional, prin includerea unei baze de date proprii a

clienților și concurenților, care să fie accesibilă pentru toate magazinele, aceasta să se efectueze
printr-o rețea intranet comună, clară, sigură și ușor de accesat de către oricare angajat de la
oricare magazin (dat fiind faptul că, se preconizează lărgirea pieței de desfacere pe întreg
teritoriul Republicii Moldova). O rețea intranet poate fi folosită și pentru centralizarea datelor
contabile, astfel ar putea fi posibilă introducerea rezultatelor direct într-o bază de date.

 Extinderea și diversificarea permanentă a produselor, la dinamica pieții și la condițiile

specifice economiei naționale;
 Stabilirea tarifelor și prețurilor accesibile pentru întreaga societate, indiferent de
potențialul financiar al fiecăruia, prin asta, facînd posibilă economisirea finanțelor publice pe
viitor și contribuția la diminuarea riscurilor cu care se confruntă societatea;
 Instituirea unui parteneriat eficient cu întreprinderile și organizațiile din sectorul
financiar-bancar, avînd drept scop creșterea accesibilității potențialilor clienți la serviciile
Companiei;
 Promovarea și menținerea unui personal calificat, capabil să contribuie la realizarea
obiectivelor Companiei;

 Promovarea continuă a produselor și mediatizarea magazinelor – care constituie

principala activitate a întreprinderii.
55
 Recrutarea şi selecţia afectează imaginea firmei

Recrutarea şi selecţia influenţează relaţiile firmei dvs. cu publicul şi, implicit, imaginea
proiectată în exterior. Multe persoane îşi vor face o impresie despre organizaţie prin intermediul
anunţurilor de oferte de muncă şi mai ales prin modul în care decurge procesul de primire şi
selectare a candidaturilor. Aceste impresii pun bazele reputaţiei firmei şi pot marca potenţialul ei
de recrutare de personal în viitor.

Candidaţii trataţi ca şi clienţii

Fiecare aspirant la un loc în firma dvs. trebuie tratat ca un client de maximă importanţă. Altfel,
veţi avea surpriza să constataţi, după o perioadă, că puţine persoane de valoare vă oferă serviciile lor.

Recrutarea – o necesitate

Recrutarea de personal nu mai este de mult timp doar o opţiune a firmei, ci este o necesitate
firească a funcţionării ei. Lipsa unui personal competent şi a unei politici eficace de selecţie vă -
împiedică să faceţi faţă solicitărilor pieţei şi afectează flexibilitatea cu care trebuie abordate
problemele acesteia. Recrutarea poate însemna un succes dacă renunţaţi la vechi şi păguboase
obiceiuri de căutare şi angajare a personalului.

56